RELATO DE EXPERIÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DE PROJETOS TÉCNICOS NUMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL

RELATO DE EXPERIÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DE
PROJETOS TÉCNICOS NUMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Áurea Araujo Bruel, Msc candidate
Engenheira Civil, Mestranda do PPGCC/UFPR
e-mail [email protected]
RESUMO
Este relato descreve o trabalho realizado numa empresa de construção civil de grande porte na
cidade de Curitiba. Em cinco anos foram gerenciados pela regional desta construtora cerca de 60
projetos de edifícios altos residenciais e comerciais, construídos em seis cidades de dois estados
brasileiros. Alguns projetistas e arquitetos eram de empresas sediadas noutras cidades. Para
desenvolver a coordenação e compatibilização de todos os 60 projetos arquitetônicos e dos outros
480 projetos complementares gerados, desenvolveu-se uma metodologia própria. Baseou-se em
conceitos de sistemas de produção e tecnologia da informação, definindo para todos os
envolvidos quais suas responsabilidades dentro do processo de integração, as informações que
deveriam circular, em que tempo, para quais pessoas. Esta metodologia proporcionou o
alinhamento dos envolvidos, aumento da velocidade de concepção de projetos e de sua
exeqüibilidade.
Palavras Chave: Gerenciamento de projetos, integração, comunicação.
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Áurea Araujo Bruel
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1. INTRODUÇÃO
A empresa em questão era uma empresa de grande porte, com larga experiência na edificação de
obras de construção civil e atuação em todo o território nacional. A regional de Curitiba, objeto
deste relato, era responsável pelos empreendimentos do Paraná e Santa Catarina, envolvendo
duas cidades do Paraná e quatro cidades de Santa Catarina.
Os projetos arquitetônicos e complementares eram executados por empresas terceirizadas e
gerenciados pela Área de Produto da empresa.
Até o final do ano de 1993 a Área de Produto da empresa desenvolveu seu trabalho com sucesso,
utilizando diversas ferramentas de coordenação e compatibilização de projetos. A estrutura
organizacional era enxuta: um gerente, um coordenador e estagiários. Todos os envolvidos na
coordenação dos projetos reportavam-se ao coordenador, que centralizava todas as informações.
O aumento significativo de volume de novos empreendimentos lançados pela construtora e
ampliação da sua região de atuação gerou também um aumento do número de projetos, e a
contratação de mais escritórios projetistas. O método construtivo foi alterado, exigindo revisão de
projetos prontos e a implantação do projeto tecnológico de paginação da alvenaria de blocos de
concreto. Enfim, o volume de informações e de pessoas envolvidas nos empreendimentos
cresceu consideravelmente. A empresa reduziu seu prazo de execução do pacote de projetos,
para atender a estratégia de vendas. O desafio era coordenar todas estas questões, para que os
projetos fossem adequadamente compatibilizados e integrados, num prazo reduzido.
2. A METODOLOGIA DESENVOLVIDA
2.1.
Como fazer?
A solução foi criar uma forma de difundir rapidamente, e de forma eficaz, os objetivos, técnicas e
ferramentas em uso pela Área de Produto, bem como os produtos esperados de cada tipo de
projeto nas diversas fases de desenvolvimento dos projetos. Incluindo ainda as responsabilidades
dos envolvidos. Apostou-se neste método como uma forma de melhorar a comunicação entre
estes envolvidos e aumentar o seu comprometimento. A idéia era evitar desgastes entre as
pessoas e desperdício de tempo devido à falta de entendimento dos objetivos da empresa, e da
forma de trabalho que se pretendia.
2.2.
Considerações
A Área de Produto de Curitiba foi composta de arquitetos e engenheiros, com cargos e funções
definidos e formalizados, facilitando o entendimento das responsabilidades de atuação de cada
profissional. A estrutura organizacional da empresa era funcional, ou seja, cada área ou setor
tinha uma função definida, por exemplo, técnica, financeira, comercial, suprimentos, produto, etc.
A Área de Produto também foi estruturada por função, e a elaboração dos projetos seguia uma
linha de produção; eles passavam pelas mãos de todos os profissionais de coordenadores de
projetos. O organograma da Área de Produto, com a indicação das principais responsabilidades
dos seus profissionais pode ser verificada na figura 1. O significado das siglas, adotadas por toda
a empresa era:
•
GEPRO - gerente de produto
•
ASPRO - assessor de produto
•
COPRO - coordenador de produto de Santa Catarina ou de Curitiba
•
COTEC - coordenador técnico
•
COARQ – coordenador de arquitetura
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Figura 1 – Organograma da Área de Produto
2.2.1. As principais técnicas utilizadas para Coordenação e Compatibilização dos projetos
eram:
•
Reuniões de compatibilização: realizadas para cada empreendimento três grandes
reuniões de compatibilização de informações e idéias com os diversos envolvidos:
a) Primeira reunião ou primeira análise do projeto, com os estudos preliminares do
empreendimento prontos.
b) Segunda reunião ou Comitê de projetos e especificações, com o anteprojeto
arquitetônico pronto.
c) Terceira reunião ou Comitê de projetos e especificações técnicas, realizada antes
de finalizar os projetos arquitetônico e complementares executivos.
•
Parceria: a relação do ganha-ganha. Os parceiros projetistas e arquitetos tinham uma
garantia de continuidade dos serviços, apoio no desenvolvimento de melhoria em seu
trabalho, além de treinamento de técnicas modernas de gerenciamento de projetos. A
empresa tinha a estrutura externa dos escritórios à disposição, podendo manter uma
estrutura enxuta em seu quadro de pessoal, apoio para desenvolvimento de novas idéias e
produtos, além da velocidade de definição da equipe que iria trabalhar no novo projeto.
•
Diretório de stakeholders: definição de envolvidos em cada um dos empreendimentos,
seus papéis e responsabilidades.
•
Avaliação de fornecedores projetistas: os projetistas parceiros eram avaliados antes de
sua contratação, segundo critérios estabelecidos pela empresa, para garantia de que
poderiam atender aos requisitos.
•
Treinamento: os projetistas parceiros, antes de iniciar sua atuação nos projetos, recebiam
treinamento, realizado tanto pela Área de Produto como por consultor interno da empresa,
especialista na área. Fazia parte da capacitação, receber um conjunto de cadernos com
informações técnicas e de funcionamento dos processos de projeto adotados na empresa.
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Era realizado o alinhamento de todos quanto aos objetivos da empresa, da área de
produto, de cada empreendimento.
2.2.2. Instrumentos utilizados pelos profissionais da empresa e pelos projetistas
parceiros:
•
“Caderno de projetos” do empreendimento, contendo todo o histórico do desenvolvimento
dos trabalhos.
•
Cadernos de especificações técnicas para cada tipo de projeto a ser contratado pela área
de produto.
•
Check list para cada tipo de projeto, contemplando cada uma das fases do ciclo de vida do
projeto, de concepção, legalização, executivo, fase de obra.
•
Check list de documentos necessários na fase de legalização do imóvel.
•
Modelos de formulários para: estudo de viabilidade do empreendimento, briefing
empresarial para a fase de concepção do empreendimento, briefing para projetos de
arquitetura e instalações, carta de observações para as reuniões.
•
Softwares: de cronograma, de controle desembolso de projetos, Autocad para troca de
informações entre projetistas, com definição de cores e layers, para cada tipo de
projeto/elemento construtivo e software de especificação de materiais de acabamento.
2.2.3. Para cada um dos empreendimentos eram executados os seguintes projetos:
•
Projeto legal de arquitetura, projeto executivo de obra, caderno de detalhes de execução
de acabamento de obra, fachada.
•
Projeto estrutural
•
Projeto hidro-sanitário
•
Projeto de prevenção contra incêndios
•
Projeto elétrico
•
Projeto telefônico
•
Projeto de impermeabilização
•
Projeto de paginação de alvenaria
2.2.4. Os projetistas parceiros envolvidos no processo de produção de projeto:
•
Quatro escritórios de arquitetura de Curitiba
•
Um escritório de arquitetura de Porto Alegre – Rio Grande do Sul
•
Um projetista de projetos hidro-sanitários, prevenção contra incêndios, alvenaria e
impermeabilização.
•
Dois escritórios de projetos estruturais
•
Um arquiteto paisagista de São Paulo
•
Um arquiteto de paginação de fachadas de Salvador – Bahia
2.2.5. Principais envolvidos no desenvolvimento do projeto de produto:
•
Da empresa: Gerência de Produto (Coordenador de Projeto), Presidência, Gerência de
Suprimentos, Técnico, Financeiro, Atendimento ao cliente, Comercial.
•
Arquitetos parceiros
•
Projetistas parceiros
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Construção Civil
2.3.
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O Documento
Foram reunidas todas as informações referentes a esta questão num documento único, chamado
“Sistema de Produção de Projetos”. A intenção foi fazer funcionar o processo de elaboração dos
projetos como uma linha de produção industrial. Realizou-se um Workshop com a presença de
todos os envolvidos, onde este documento foi divulgado e debatido. As pessoas que começavam
a participar do processo depois do evento eram capacitadas por engenheiros e arquitetos da Área
de Produto, recebendo o documento como registro das principais questões abordadas.
O documento continha:
•
Objetivo
•
Estratégia da empresa e relação à Área de Produto
•
Principais informações geradas e atividades da Área de Produto, funções e papéis dos
envolvidos, organograma da Área de Produto.
•
Fluxograma do processo
•
Ciclo de vida do Processo de Produção de Projeto
•
Critérios para execução dos projetos
•
Prazos e cronogramas de produção de projetos
•
Instrumentos de planejamento e controle – formulários padronizados
2.3.1. Objetivo
Os principais objetivos do trabalho realizado pela Área de Produto da empresa: aumento da velocidade de
concepção e produção dos projetos, tornando-os efetivamente uma ferramenta para a produção, garantia
da qualidade e do custo dentro dos padrões estabelecidos pela empresa, e aumentar o grau de
exeqüibilidade dos projetos. Gerenciar de forma integrada todos os envolvidos e as inúmeras informações.
2.3.2. Estratégia da empresa e relação à Área de Produto:
A estratégia da empresa foi idealizada como um ciclo. A idéia era conceber o produto usando a
padronização, e conseqüentemente construir com menor custo, oferecer o produto para o cliente a
um melhor preço e condições de pagamento. Com estas condições de pagamento, aumentar a
velocidade de vendas dos imóveis, obter uma carteira de cobrança de valores crescente, lançar
novos empreendimentos e aumentar o volume. Com o maior volume, conseguir a padronização e
assim por diante.
Figura 2 – Ciclo Estratégico da Empresa
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2.3.3. Papéis e Funções
Definiram-se formalmente os papéis e funções dos principais envolvidos no processo: os
arquitetos e engenheiros da Área de Produto e os projetistas parceiros.
2.3.4. Fluxograma do Processo de Execução de Projeto
BRIEFING PROJETO DE
ARQUITETURA
GEPRO
LANÇAMENTO
ESTRUTURA
ESTUDO
PRELIMINAR
PARCEIRO
PARCEIRO
1ª REUNIÃO E ANÁLISE
GEPRO
LANÇAMENTO
INSTALAÇÕES
PARCEIRO
PAVIMENTO DE USO
COMUM
PAISAGISTA
ANTE PROJETO
MATERIAL PUBLICITÁRIO
ESPECIFICAÇÃO VENDAS
PARCEIRO
ASPRO
PERSPECTIVA/
PLANTAS HUMANIZADAS
BRIEFING DE
PUBLICIDADE
ASPRO
2A REUNIÃO – COMPE REGIONAL
GEPRO
PROJETO PRÉEXECUT. ESTRUTURA
PLANTA
PILOTO
PROJETO LEGAL
LEGALIZAÇÃO
PARCEIRO
PARCEIRO
PARCEIRO
COPRO
PROJETO
INSTALAÇÕES
APROVAÇÃO
PROJETO LEGAL
PARCEIRO
PARCEIRO
3a
REUNIÃO
COMPE
TÉCNICO
PROJETO
EXECUTIVO
PARCEIRO
PROJETO EXECUTIVO
ESTRUTURA
PARCEIRO
PROJETO EXECUTIVO
INSTALAÇÕES
PROJETOS
TECNOLÓGICOS
PARCEIRO
PARCEIROS/COPRO
Figura 3 – Fluxograma de produção de Projetos
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2.3.5. Ciclo de vida do Processo de Produção de Projeto
Acrescentou-se a este documento, a descrição do ciclo de vida do produto, a partir da aquisição
do terreno, para ilustrar as fases de execução do projeto de produto e da obra.
fase 1
Concepção
fase 2
Legalização
fase 3
Executivo
fase 4
Obra
Aquisição
terreno
90 dias
Projeto
legal
Lançamento
Início
Obra
810 dias
90 dias
da Data
de Data
Montagem
término
de
2.3.6. Principais informações geradas e atividades da Área de Produto, funções e papéis
dos envolvidos, organograma da Área de Produto.
Foram listadas as principais informações geradas e atividades realizadas pela área de produto, dentre elas:
•
Coordenação da produção de projetos arquitetônicos e complementares;
•
Elaboração e controle de cronograma físico/financeiro de projetos;
•
Elaboração de Memorial descritivo do produto;
•
Orçamentação e análise do custo de obra fina;
•
Capacitação Técnica de projetistas e contratação destes profissionais;
•
Acompanhamento de qualidade de execução de obra;
•
Coordenação de produção de material publicitário e material de corretagem;
•
Treinamento técnico para a Área Comercial;
•
Coordenação da implantação de novas tecnologias construtivas.
2.3.7. Critérios para execução dos projetos
Pode-se visualizar nas tabelas 1 e 2 os critérios dos projetos estruturais em ficha resumo
contendo as seguintes informações: os subsídios necessários para executar cada fase, os
responsáveis, coordenadores e envolvidos, o produto final gerado e o prazo máximo de execução
desta fase em dias corridos.
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Áurea Araujo Bruel
EVENTO
SUBSÍDIOS
E-1 LANÇAMENTO
DA ESTRUTURA
•
•
•
E-2 CROQUIS DAS
FORMAS
•
•
ESTUDO PRELIMINAR
DE ARQUITETURA
NORMAS/ DIRETRI ZES
RESPONSÁVEL
COORDENADOR PRODUTO FINAL
ARQUITETO
COTEC
BRIEFING DE
ESTRUTURA
LAUDO DE
SONDAGEM
ESTRUTURA
PROJETO
ARQUITETÔNICO
•
MEDIDAS DE PILARES
E VIGAS
•
PLANILHA COM
ÍNDICES
•
CROQUIS DE TODOS
OS PAVIMENTOS ESC.
1:50
•
LEVANTAMENTO
PLANIALTIMÉTRICO
•
PLANTA PILOTO
IMPLANTAÇÃO
E-4 ARMAÇÃO
PLANTA BAIXA DO
TIPO NA ESC. 1:50
COTEC
•
E-3 FORMAS
DEFINITIVAS
•
•
•
•
•
IDEM AO ANTERIOR
FURAÇÃO
•
PONTOS DE LUZ NO
TETO
•
FORMAS DEFINITIVAS PARCEIRO DE
ESTRUTURA
PARCEIRO DE
ESTRUTURA
COTEC
•
•
COTEC
PRAZO
03
DIAS
10
DIAS
MEDIDAS DE PILARES
E VIGAS
DETALHES
CORTE ESQUEMÁTICO
FORMAS DE TODOS OS
PAVIMENTOS
CORTES DAS FORMAS
COTADOS
•
ARMAÇÃO DA LAJE,
VIGAS E PILARES
•
QUANTITATIVO AÇO,
CONCRETO E FORMA
20
DIAS
30
DIAS
Tabela 1 – Exemplo de Critérios para Execução de Projetos Estruturais
Os critérios para execução dos diversos projetos foram compilados de uma maneira simples, para
que todos os envolvidos compreendessem facilmente os requisitos necessários para execução de
cada um dos projetos arquitetônico, complementares e tecnológicos.
2.3.8. Cronograma Padrão
Foi elaborado um cronograma de barras padrão válido para todos os projetos, com a duração
máxima permitida para as tarefas e sua interdependência. Elaborou-se ainda um mapa
esquemático, para controle de prazos, com as atividades previstas e realizadas ligadas ao
cronograma.
3. CONCLUSÃO
A adoção desta metodologia, um sistema de produção de projetos, proporcionou agilidade na
elaboração dos projetos, pois os envolvidos ficaram conhecendo mais profundamente os anseios
da empresa cliente, e sua forma de atuação no processo. Ficou mais fácil e rápido integrar
pessoas novas ao processo e dirimir dúvidas quanto ao papel de cada um.
Foi possível alcançar os objetivos de gerenciamento integrado, coordenação e compatibilização
do enorme número de projetos executados pela equipe parceira. E os objetivos de custo,
velocidade e grau de exeqüibilidade dos projetos.
A comunicação entre os envolvidos, principalmente entre os profissionais da Área de Produto e os
projetistas parceiros melhorou, pois as diretrizes para execução dos trabalhos estavam sempre
definidas e claras desde o início dos serviços. Os coordenadores dos projetos ainda centralizavam
um grande número de informações, mas as decisões eram tomadas com maior velocidade e
qualidade, permitindo à Área de Produto gerenciar maior número de projetos.
O próximo passo para um melhor gerenciamento integrado de todas pessoas e informações
poderia ser a análise das ferramentas de tecnologia da informação e outras disponíveis no
mercado, que pudessem incrementar o processo de produção de projetos.
É importante observar que a implantação da metodologia descrita aqui só foi possível com a
participação e comprometimento de todos, que estavam altamente motivados para contribuir no
processo.
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BIBLIOGRAFIA
HOEFEL, S.; THÁ, M. L. S.; GOTCHILD, C.; MOREAL, M.; VELLO, E.; BRUEL,A. A,
Sistema de Produção de Projetos, Curitiba, 1994.
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