a resistência à mudança - Blog da Newton

OS DESAFIOS NA CONSULTORIA: a resistência à mudança
Sheyla Rosane de Almeida Santos
Karina Paes Rabbi
RESUMO: O presente trabalho constitui-se em um estudo de caso a partir do estágio curricular em Consultoria Organizacional do curso de Psicologia do Centro Universitário Newton Paiva. Para tanto, foi imprescindível conhecer o conceito de consultoria e de resistência à mudança, para enfim, ser feita a discussão
do caso. O artigo apresentado parte de um diagnóstico de clima organizacional realizado na empresa LX, atuante no ramo topográfico, onde foram assinalados
os pontos essenciais de mudança. Logo são apresentadas as sugestões de intervenção, para enfim, apontar os resultados da consultoria na referida empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Consultoria; Resistência à mudança; Mudança Organizacional.
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
Nesse contexto, em que consultor diagnostica e orienta,
No atual contexto de competitividade organizacional, o
cabe à alta gestão da empresa, implementar ou não as suges-
sucesso de qualquer empreendimento depende de compe-
tões de mudança organizacional. Block (2004, p.1) observa
tências essenciais e clareza de objetivos por parte da gestão.
que “quando você não tem controle direto sobre as pessoas e
Toda organização, em algum momento de seu ciclo produtivo,
mesmo assim quer que elas ouçam o que você diz e prestem
enfrentará alguma dificuldade interna ou externa, que poderá
atenção às suas orientações, você está diante de um dilema do
oferecer risco ou oportunidade implicando, contudo, em algum
consultor.” O autor pontua que quando uma pessoa solicita uma
tipo de mudança.
orientação e o outro lhe fala o que precisa ser feito, já há, neste
Para que tais mudanças ocorram de maneira planejada se
faz necessário que a alta gestão esteja bem assessorada tecni-
contexto, uma ação de consultor e consequentemente os entraves e possibilidades.
camente e segura quanto às decisões estratégicas a serem to-
Os serviços de consultoria são oferecidos por meio de uma
madas. Neste caso, a consultoria especializada se mostra uma
metodologia, o qual o consultor, a partir de ferramentas de diag-
estratégia eficaz para que tais mudanças ocorram de maneira
nóstico organizacional, leva seus clientes ao entendimento de
assertiva para a empresa, seus gestores e colaboradores.
questões necessárias sobre um assunto definido. Oliveira (2011)
Segundo Leite et al. (2011) a palavra consultoria vem do
aponta que:
latim consultore, sendo aquele que oferece ou solicita conse-
embora o consultor não tenha o controle direto da situa-
lhos. Antes, o papel do consultor era realizado por religiosos
ção, ele não deve colocar-se como profissional que não
ou ocupantes de cargos de atividades especificas, sejam eles
tem responsabilidade pelos resultados da implementa-
médicos, contadores ou advogados. Para os autores, com o
ção do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido
tempo e como solução às necessidades emergidas pelo de-
sob sua responsabilidade (OLIVEIRA, 2011, p. 7).
senvolvimento da administração, a consultoria passou a ser
a forma encontrada pelas organizações para o alcance do
sucesso organizacional.
A consultoria organizacional possui as modalidades interna e externa. A consultoria interna é realizada por funcionários
da própria empresa. Já a consultoria aqui retratada será do
tipo externa. Oliveira (2011) assinala que a consultoria é um
método interativo de uma pessoa externa à organização que
se encarrega de ajudar os gestores e funcionários da empresa
nas tomadas de decisões. Logo, o consultor é contratado pelas empresas para auxiliar a organização a identificar, avaliar,
Apesar dos consultores não serem chamados para tomar
decisões no lugar dos gestores, nem para dirigir as organizações, os mesmos possuem a responsabilidade pelos resultados de seus projetos. De acordo com Oliveira (2011, p. 178)
“o consultor empresarial, como resultado de sua atuação e
influência na empresa-cliente, tem responsabilidade profissional e social”. Tais responsabilidades se estendem à gestão da
mudança organizacional na implementação das propostas levantadas na consultoria.
recomendar soluções para os problemas e orientá-la na implantação das soluções.
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RESISTÊNCIA À MUDANÇA ORGANIZACIONAL
considerada como um fenômeno natural, porém, sendo um dos
As constantes mudanças organizacionais pretendem fazer
principais obstáculos na implementação de procedimentos de
face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regula-
mudanças. Contudo, os autores assinalam que esta argumen-
mentações, introduzir novas tecnologias ou atender a variações
tação tem sido interrogada, já que a resistência à mudança não
nas preferências de consumidores ou de parceiros (HERNAN-
seria um fenômeno que sucederia sempre. Quando a mesma
DEZ; CALDAS, 2001).
ocorre, ela habita na imaginação do indivíduo e a barreira pode
Por isso, todo processo de mudança organizacional precisa
estar na estrutura organizacional da empresa.
ser amplamente discutido e planejado para que não haja impre-
Do ponto de vista da organização, a literatura gerencial tende
vistos e entraves do ponto de vista processual e tecnológico,
a enfatizar o lado negativo da resistência, sendo frequentemente
mas também, entraves no que tange às pessoas envolvidas. De
apontada como uma das maiores barreiras aos processos bem-
acordo com Silva e Vergara (2003), a mudança organizacional,
-sucedidos de transformação organizacional (HERNANDEZ;
não deve ser apreendida apenas com a visão de estratégias,
CALDAS, 2001). Já do ponto de vista dos sujeitos implicados no
processos ou tecnologias. É necessário que se veja a mudança
processo, há de se observar que pouca ou nenhuma atenção
organizacional ao mesmo tempo como uma modificação de re-
tem sido dedicada aos processos internos e inconscientes na
lações. A conciliação de interesses divergentes, a alteração do
análise do processo de resistência à mudança (SILVA E VERGA-
status quo, a administração de conflitos, a negociação de im-
RA, 2003), tais como os sentimentos dos indivíduos, aos signifi-
passes, faz parte de um processo de gestão da mudança orga-
cados que eles atribuem às mudanças e às chances de que eles
nizacional gerado na implementação das mudanças propostas
se constituam como sujeitos ativos nesse processo.
na consultoria.
Analisar a resistência à mudança sob a ótica individual é
Tais mudanças não são consideradas fáceis, mas precisam
significar demais fatores, tais como: a personalidade dos indi-
ser gerenciadas para que não haja foco de resistência negativa.
víduos; as diferentes histórias pessoais e profissionais dentro
Hernandez e Caldas (2001, p.32) pontuam que a resistência à
e fora da organização; as diferenças de posições ocupadas e
mudança “é, qualquer conduta que objetiva manter o status quo
de oportunidades percebidas pelos indivíduos no contexto; os
em face da pressão para modificá-lo”. Os autores observam que
diferentes tempos com os quais cada um evolui no processo de
ainda não sabemos muita coisa sobre o que é a resistência à
reconstrução de suas identidades; e o momento pessoal, até
mudança, sua causa, quando é mais provável que aconteça, o
mesmo as variações de estado de espírito, de um mesmo indiví-
efeito que pode (ou não) produzir em esforços de transformação
duo. (SILVA; VERGARA, 2003).
ou os métodos que podem existir para lidar com ela.
Há uma convergência de autores ao considerar a resis-
A mudança organizacional mobiliza as emoções dos indi-
tência individual motivada por características emocionais,
víduos, tais como: ansiedade, medo, angústia, raiva, nostalgia.
comportamentais e de personalidade. Robbins (2004) nos for-
Então, as manifestações de resistência são, antes de tudo, ma-
nece cinco motivações individuais de resistência à mudança
nifestações de emoções. A formação de mecanismos de defe-
no plano individual:
sa se dá ao procurarem anular a possibilidade de os indivíduos
manifestarem seus reais sentimentos (SILVA; VERGARA, 2003).
Caso a mudança proposta tenha sido percebida como
oportunidade, as emoções resultantes são positivas e
podem incluir amor, carinho, orgulho, paz, etc. A resistência emocional, por sua vez, é o resultado da formação de emoções negativas, tais como medo, angústia,
tristeza, raiva, culpa, vergonha, etc. (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 41).
l
os hábitos como forma de responder à mudança de
acordo com respostas programadas;
l
a busca pela segurança quando o indivíduo se sente
ameaçado pelas novidades;
l
a preocupação da mudança implicar na redução de
rendimentos financeiros;
l a ambigüidade e incerteza pelo medo do desconhecido;
l o processo seletivo de informações que os sujeitos processam, ignorando informações que podem desconstruir seu
mundo.
Segundo Hernandez e Caldas (2001), a frase “resistência à
Mesmo que os funcionários de uma organização tenham
mudança” é conferida a Kurt Lewin que assinalava que as orga-
percepções coincidentes em um processo de mudança, não há
nizações seriam um sistema formado por um agrupamento de
como afirmar que o modo como cada um interpreta o significado
forças contrárias, que possuem mesma intensidade e que se
desses eventos seja, realmente, comum. São variados os tipos de
conservam em equilíbrio. Assim, a resistência à mudança era
sentimentos, as interpretações, as implicações percebidas, sejam
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no nível individual ou no coletivo. (SILVA; VERGARA, 2003).
so de mudança em que haja pleno engajamento de todas as
Laplanche e Pontalis (1992) define a resistência como uma
pessoas da organização, é preciso que cada uma delas, preser-
atitude de oposição, que corresponde a uma função defensi-
vando sua condição de sujeito, esteja engajada como um ator
va do ego (eu). Na visão Psicanalítica, os sujeitos necessitam
que se apropria do sentido de coletividade (SILVA; VERGARA,
dos mecanismos de defesa como uma forma de não desestru-
2003), com empowerment e ação participativa no processo de
turação do ego (eu) diante de uma ameaça (externa ou interna).
mudança organizacional.
Hernandez e Caldas (2001, p.38) concordam ao afirmarem que:
Silva e Vergara (2003) observam que o aspecto que mais
Como os indivíduos estão constantemente expostos a
parece contribuir para a autodescoberta como sujeito é a possi-
uma grande quantidade de estímulos provenientes do
bilidade de fazer uso da palavra, a chance de compartilhar com
ambiente, eles acabam por desenvolver mecanismos
as pessoas à sua volta – sejam os colegas ou mesmo o supe-
de defesa para não ficarem completamente desorienta-
rior imediato – suas dúvidas, sentimentos, expectativas, medos,
dos. Esse mecanismo de defesa é representado pelos
concordâncias e discordâncias, para minimizar e elaborar os
estímulos interiores, que emergem na forma de pre-
processos de mudança.
disposições, tais como expectativas, motivos e lições
Nesse pressuposto a resistência à mudança pode cons-
aprendidas, todas baseadas em experiências anteriores.
tituir um fenômeno saudável e positivo enquanto neces-
A combinação desses dois tipos de estímulos, interiores
sária à estrutura do ego. Voltando para a organização, a
e exteriores, proporciona aos indivíduos representações
resistência à mudança será salutar quando pressionar
distintas e individuais da realidade.
os agentes da mudança a serem mais cuidadosos ou
a modificarem a natureza da mudança a fim de torná-la
Também Silva e Vergara (2003) consideram a resistência
como um dentre os vários mecanismos de defesa contra a ansiedade que as pessoas usam inconscientemente, no contexto
mais compatível com o ambiente ou mesmo quando os
indivíduos resistirem às situações opressivas (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p.35).
da organização, com o objetivo de lidar com a mudança. Dentre
os outros mecanismos de defesa se enquadram:
l
a repressão – ou o bloqueio das experiências desagra-
dáveis da memória;
l a regressão – ou o retorno a ações que tenham fornecido alguma segurança anteriormente;
l a projeção – ou a transferência das falhas pessoais para
os outros;
l
a formação de reação – ou a manifestação excessiva
O ajustamento do indivíduo às situações de mudança requer a construção de uma nova visão sobre si mesmo, de novas identidades, de uma nova relação com o mundo. E essas
construções não se tornam possíveis se o indivíduo não tiver
a oportunidade de compreender e manifestar seus sentimentos, de elaborar os medos e angústias gerados pela mudança,
de passar, necessariamente, por um processo de subjetivação
(SILVA; VERGARA, 2003).
de sentimentos opostos àqueles sentimentos que são ameaçadores;
l a negação – ou a recusa em aceitar uma realidade incômoda ou desagradável.
No modo de conceber psicanalítico, a resistência possui uma
função estruturante do sujeito, daí a necessidade de se pensar a
resistência não só como algo negativo, mas como se refere Hernandez e Caldas (2001) em repensar a abordagem que considera
a resistência como um problema em si mesmo. Robbins (2004)
considera a resistência à mudança como algo positivo, que pode
oferecer estabilidade e previsibilidade ao comportamento. Para
ele, se não houvesse resistência, o comportamento organizacional se revestiria de uma aleatoriedade caótica.
O palco da resistência à mudança nos leva a repensar esse
conjunto de definições que, para ser possível criar um proces-
METODOLOGIA
O presente artigo foi desenvolvido a partir de uma revisão
bibliográfica e estudo de caso, investigados por métodos quantitativos e qualitativos.
O caso estudado foi realizado na empresa LX de equipamentos topográficos, em Belo Horizonte, no período de agosto
de 2011 a julho de 2012, durante o estágio curricular de Psicologia na área de consultoria organizacional.
Para a concretização do estudo, foram desempenhadas
visitas iniciais para o reconhecimento da estrutura física da empresa, entrevistas individuais e aplicação de questionários nos
funcionários e gestores da empresa. Como abordagem geral,
adotou-se a pesquisa-ação, como método investigativo para o
diagnóstico organizacional, que pode ser explicada como:
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Um tipo de pesquisa com base empírica que é concebi-
menta 5W1H, o consultor colocou-se à disposição para orien-
da e realizada em estreita associação com uma ação ou
tar a implementação das sugestões citadas. Contudo, não foi
com a resolução de um problema coletivo e no qual os
possível colocar em prática e nem acompanhar nenhuma das
pesquisadores e participantes representativos da situa-
sugestões, pois a gestão da empresa mostrou-se bastante re-
ção ou do problema estão envolvidos de modo coope-
sistente às mudanças propostas.
rativo ou participativo. (GIL, 2002, p. 55).
As poucas intervenções da consultoria constituíram-se em
elaborar a declaração de missão, visão e valores da empresa
O questionário fechado com perguntas estruturadas foi a
ferramenta utilizada para o diagnóstico de clima organizacional
com o intuito de coletar dados que norteassem a atuação do
consultor em gestão de pessoas e dessa forma, propor intervenções necessárias.
e seu organograma institucional. Criou-se ainda, um processo
seletivo por competências, mas a empresa não a incorporou em
suas práticas, por considerar “desnecessário”.
A gestora incumbida de acompanhar o processo de consultoria não tinha formação na área de Gestão, e em alguns
momentos, confundia o papel da Psicóloga Organizacional, a
invocando para um atendimento clínico aos funcionários: “se
você tiver com problema, a psicóloga está aqui, ela pode conversar com você”. Portanto, a gestora possuía uma visão restrita da Psicologia voltada apenas para a clínica, demonstrando
seu desconhecimento sobre a atuação do Psicólogo Consultor
Organizacional na área de Gestão de Pessoas, apesar de bem
acordado na reunião de negociação da consultoria, assim como
durante todo o processo.
Muitas vezes, ao sugerir uma intervenção, a gestora colocava: “tudo bem, se você quiser fazer”. O fato de a gestora
concordar com o que o consultor desejava fazer ou agir, já era
uma forma de resistência. A gestora que precisaria estar envolvida no processo de mudança organizacional e impedir focos de
resistência, acabou, por ser ela mesma, o foco de resistência,
Os colaboradores revelaram um índice alto no que se refere
a sua postura profissional no ambiente de trabalho; aos mecanismos e aos relacionamentos dentro do ambiente de trabalho.
Contudo, os colaboradores revelaram um índice mediano
em relação à sua satisfação a respeito das recompensas (salários, benefícios, entre outros) na empresa; à liderança no ambiente de trabalho; às estruturas do ambiente de trabalho e aos
objetivos da organização. E ainda um resultado satisfatório em
relação à abertura da empresa para mudanças.
A partir do diagnóstico realizado, foi proposto para a empresa:
l Desenvolvimento de um planejamento estratégico;
l Elaboração do organograma institucional;
l Revisão e descrição dos cargos;
l Criação de um processo seletivo por competências;
l
Realização de treinamentos e capacitações de forma a in-
tegrar as equipe de trabalhos e os setores da empresa além de prepará-los para a gestão das mudanças propostas pela consultoria.
Após a apresentação do plano de ação por meio da ferra332 | PÓS EM REVISTA
evitando que o processo de mudança na empresa ocorresse.
Ao considerarmos a resistência como um dentre os vários
mecanismos de defesa usados inconscientemente, a conduta
da gestora nos faz indagar se outro mecanismo utilizado tenha
sido a negação - recusa em aceitar uma realidade incômoda ou
desagradável – sobre a realidade diagnosticada.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O levantamento descritivo da prática de estágio supervisionado acabou por significar os limites e impasses acerca da
consultoria organizacional quando deve lidar com a resistência
à mudança.
O estudo realizado permitiu concluir que, embora o diagnóstico organizacional identifique os fatores que precisam de
mudanças, este não é o único determinante para que a empresa
as implemente para o alcance de melhorias.
Os consultores têm a responsabilidade de diagnosticar e
orientar os gestores nas tomadas de decisões frente às mudanças propostas, contudo somente o gestor possui o controle
desse processo. Cabe ao consultor identificar os focos de resistência e por meio de estratégias tentar dizimá-los, na gestão
da mudança organizacional. Porém, nem sempre são focos facilmente solúveis, dependendo principalmente, do personagem
em jogo.
Além disso, cabe ao consultor a habilidade de lidar com
suas próprias angústias e frustrações ao se deparar com as resistências às mudanças frente às suas sugestões de melhoria.
REFERÊNCIAS
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2ª ed São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2004.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. Ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
HERNANDEZ, José Mauro da Costa; CALDAS, Miguel P. Resistência à
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LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa et al. Consultoria em gestão de
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Sentimentos, subjetividade e supostas resistências à mudança organizacional. RAE – Revista de Administração de Empresas, v.43, n.3, jul/
set. 2003. p.10-21.
NOTAS DE RODAPÉ
Sheyla Rosane de Almeida Santos: Psicóloga, Especialista em Gestão de Pessoas, Mestre em Administração.
Professora do Centro Universitário Newton Paiva.
Karina Paes Rabbi: Psicóloga graduada pelo Centro Universitário
Newton Paiva.
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