CARVALHO, Kelly Cristina da Silva Foureaux. COMPETÊNCIAS

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
KELLY CRISTINA DA SILVA FOUREAUX CARVALHO
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DOS GESTORES PARA A
EFETIVAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO
ÂMBITO DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Belo Horizonte
2015
KELLY CRISTINA DA SILVA FOUREAUX CARVALHO
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DOS GESTORES PARA A
EFETIVAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO
ÂMBITO DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Dissertação apresentada ao Programa de Pósgraduação
em
Administração
do
Centro
Universitário UNA, como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre.
Área
de
concentração:
Inovação,
dinâmica
organizacional e sociedade.
Linha de Pesquisa - Dinâmica Organizacional,
Inovação e Sociedade
Orientadora - Profª Dra. Cristiana Trindade
Ituassu
Belo Horizonte
2015
C331c
Carvalho, Kelly Cristina da Silva Foureaux
Competências requeridas dos gestores para a efetivação do Planejamento
estratégico no âmbito de uma instituição Financeira. / Kelly Cristina da Silva
Foureaux Carvalho. – 2015.
104f.
Orientador: Profa. Dra. Cristiana Trindade Ituassu
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2015. Programa de PósGraduação em Administração.
Inclui bibliografia.
1. Instituições financeiras. 2. Planejamento estratégico. I. Ituassu, Cristiana
Trindade. II. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU:
658
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus
Guajajaras
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras
À minha família, em especial, aos meus pais,
pelo esforço contínuo que possibilitou minha
caminhada na vida profissional e acadêmica.
Ao meu esposo, Leonard, pelo amor,
incentivo e apoio irrestritos, sem os quais eu
jamais teria chegado até aqui.
AGRADECIMENTOS
Por várias circunstâncias, é fato ter sido bastante difícil chegar até aqui.. E, neste
momento, não há como desconsiderá-lo. Para finalizar mais essa etapa, conciliando a vida
profissional com a entrega desta produção acadêmica, foi necessário transcender alguns
limites que eu nem imaginava existirem..
Contudo, pude contar com o precioso auxílio de algumas pessoas, com quem tenho
o privilégio de conviver. Mãe, você me repassa há muitos anos e não foi diferente, nesta
etapa, o melhor ensinamento que todo o Ser Humano deveria receber: ‘Querer é poder e
conseguir!’. Ou seja, é preciso acreditar... crer em uma força superior que, em havendo o
nosso empenho, nos conduzirá ao caminho desejado, com um significado e propósito maiores
para as nossas vidas. Portanto, à você, minha eterna gratidão por esse apoio, sem o qual eu
jamais teria chegado até aqui..
Bem, sem dúvida, o conhecimento é o que há de mais valioso que um homem
possa transmitir ao outro. É algo que disciplina, valoriza e transforma as nossas vidas. Pai,
obrigada por incentivar e demonstrar, desde sempre, a importância do saber como o único
caminho para modificar o hoje, para se ter um amanhã melhor sob todos os aspectos... Assim,
oportuno lembrar aqui a referência que você nos traz de Antoine de Saint-Exupéry, que não se
“deves esquecer. “Tu te tornas eternamente responsável por aquilo que cativas.”
Léo, a você, o meu amor e a minha eterna gratidão por ter me conduzido até aqui,
sempre acreditando que eu seria capaz, em que pese todas as adversidades encontradas, com
um apoio incondicional e uma paciência irrestrita, repassando tamanho conhecimento, o que
se tornou fundamental para o alcance de todos os objetivos pretendidos.
Mi, obrigada também pela sincera amizade que nos fortalece, tendo-se tornando
imprescindível nos momentos de dificuldade encontrados para a conclusão de mais esta etapa
tão almejada.
E, como já dizia Elbert Hubbard, “[...] a nenhum homem que se tenha empenhado
em levar avante uma empresa, em que a ajuda de muitos se torne precisa, têm sido poupados
momentos de verdadeiro desespero [...] ante a inabilidade ou falta de disposição [...]. Por
tudo isso, assim como feito pelo referido autor, [...] quero lançar uma palavra de simpatia ao
homem que imprime êxito a um empreendimento, ao homem que, a despeito de uma porção
de empecilhos, sabe dirigir e coordenar os esforços de outros [...]”. Esse homem, a quem aqui
me refiro, foi aquele que me concedeu a preciosa oportunidade de conhecer o dinamismo do
mundo organizacional, pelo que me encantei, além de ter sido, desde sempre, a minha melhor
referência de liderança dentro de uma empresa, considerando todos os desafios profissionais
que essa missão traz. Dessa forma, registro o meu agradecimento ao Gerente de Filial com
quem tenho o privilégio de aprender diariamente, tamanha a habilidade de que dispõe, o que
lhe permite o exercício de uma gestão admirável.
Aos colegas entrevistados na agência bancária selecionada, não poderia deixar de
reconhecer tamanha gentileza na recepção, toda a disponibilidade dispensada na prestação das
informações que foram imprescindíveis ao desenvolvimento desta pesquisa e, ainda, a
credibilidade depositada no trabalho que se desenvolvia e nos resultados que se pretendia
alcançar a fim de agregar valor à Empresa e aos empregados.
Ao gerente geral daquela agência, por ter se mostrado tão receptivo, permitindo
total acesso aos entrevistados, tendo sido, portanto, um precioso facilitador nessa tão
importante etapa de coleta de dados.
À diretora executiva de gestão de pessoas da Organização, jamais encerraria esta
etapa sem antes registrar ter sido uma oportunidade magnífica ouvir a direção da Empresa,
sem quaisquer restrições, acerca de algo tão importante no contexto corporativo
contemporâneo. Tendo tido uma acolhida tão especial, só me resta agora o propósito maior de
me valer desta pesquisa para agregar valor à Instituição visto que o valor individual que me
foi incorporado é mesmo imensurável.
Ao gerente nacional entrevistado, da mesma forma deixo aqui o meu grande
agradecimento pela preciosa possibilidade de acesso a quem esteja diretamente envolvido ao
tema, dentro da Organização, o que me propiciou, sem dúvida, a melhor compreensão
possível acerca do Modelo de Competências vigente na Empresa.
À professora Cristiana Ituassu, agradeço por ter envidado esforços, durante toda
essa jornada, sempre em prol de conduzir uma pesquisa científica que pudesse ser dotada da
maior confiabilidade possível e, portanto, de reconhecimento. Devo registrar que,
indubitavelmente, tamanho empenho foi fundamental para que o trabalho obtivesse o formato
desejado.
Ao professor Poueri, preciso mencionar o meu agradecimento por toda a
compreensão e apoio manifestados, principalmente na fase final desta caminhada, em que já
estava tomada pela exaustão, mas ao mesmo tempo, reconhecia a necessidade do
comprometimento.
À professora Iris, que, na qualidade de docente e coorientadora, também não
poupou esforços para transmitir tanto conhecimento e preciosa experiência acadêmica, sempre
com muito respeito aos dificultadores encontrados. Serei eternamente grata por esse auxílio.
A todos os demais professores da Una, visto que, cada um, à sua maneira,
contribuiu de forma imensurável para agregar conhecimento e experiência à minha vida
profissional e acadêmica.
Sem dúvida alguma, chego até aqui muito mais consciente quanto ao valor da
pesquisa científica, bem como certa dos novos desafios que me disponho agora a enfrentar, no
âmbito organizacional, com o intuito de me tornar uma profissional ainda melhor, capaz de
somar valor maior à Empresa.
Se é a razão que faz o homem, é o sentimento que o conduz
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)
RESUMO
O estudo que ora se apresenta desenvolveu-se em uma instituição financeira de grande porte,
constituída sob a natureza jurídica de empresa pública de direito privado e com abrangência
nacional. A pesquisa propôs-se a analisar os maiores desafios enfrentados pelos gestores da
Organização para o efetivo exercício das competências que lhes são requeridas, em
alinhamento ao Planejamento Estratégico da Empresa objeto da investigação. No que se refere
à metodologia, o presente trabalho valeu-se de uma abordagem de cunho qualitativo e de
caráter descritivo. Quanto aos meios, optou-se pelo estudo de caso. Foi definida, como
unidade de análise, a maior agência bancária da Instituição no País. Como sujeitos de
pesquisa, selecionaram-se cinco gerentes daquela agência, todos responsáveis pelas mesmas
atribuições e vinculados ao mesmo superior imediato. Foram ouvidos, também, a diretora
executiva de Gestão de Pessoas e o gerente nacional de Competências da Organização,
representando a direção da Empresa. A análise realizada demonstrou que os gestores
entrevistados associam a competência ao comportamento esperado deles pela Instituição. Por
sua vez, os membros da direção da Empresa relacionam o tema a uma modelagem desse
comportamento aos objetivos organizacionais estratégicos, remetendo-o a um verdadeiro
comportamento de entrega. A pesquisa sinalizou, ainda, que aqueles gestores reconhecem que
todas as competências fundamentais de liderança que lhes são exigidas, pela Empresa, são
dotadas de significância e que, inclusive, se completam a fim de viabilizar o exercício de uma
‘gestão completa’. Aquela diretora e aquele gerente nacional também ratificaram que as
referidas competências são todas importantes. Contudo, destacaram que devam ser exercidas
em graus diferenciados, conforme cargo e atribuições exercidos por cada gestor. Dentre os
problemas enfrentados pelos gerentes entrevistados para o exercício das competências que
lhes são requeridas, foram apontados, com maior relevo, a insuficiência de capacitação, a
indisponibilidade de tempo e a complexidade dos manuais normativos adotados pela
Empresa.
Palavras-chave: competência, gestores e modelo de gestão de competências
ABSTRACT
The herein presented study was developed in a large financial institution legally organized as
a public company under private law at national level. The research was aimed at analyzing the
major challenges faced by the Company managers for the effective exercise of their required
competences in alignment with the Strategic Planning of the Company under study. With
regard to methodology, this study adopted a qualitative and descriptive approach. As for the
means, a case study was conducted. The unit of analysis was defined as the largest bank
agency managed by the Institution in the country. As research subjects, five managers of that
agency were selected, all of them having the same attributions and reporting to the same
supervisor. Also, the Human Resources Executive Management and the Manager responsible
for Competences in the Organization were interviewed as representing the Company Board. It
was found through the conducted analysis that the surveyed managers associate competence
to the behavior expected from them by the Institution. Members of the Company
management, in turn, relate the theme to an adjustment of such behavior to the organizational
strategic goals, thus turning it into a real delivery behavior. The survey also showed that those
managers recognize that all key leadership competences that the Company requires from them
are endowed with significance and even complement each other in order to facilitate the
exercise of 'effective management'. Both the Human Resources Executive Management and
the Manager responsible for Competences stated that all the referred competences are
important, while highlighting that they must be applied at differentiated degrees based on the
positions and attributions taken by each manager. Among the problems faced by the
interviewed managers in the exercise of their required competences, the following were
pointed out with more emphasis: training deficiency, unavailability, and the complexity of the
regulatory manuals adopted by the Company.
Keywords: Competence; Managers; Competence Management Model.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1. Lista de figuras
Figura 1 - As dimensões da competência .................................................................................31
Figura 2 - Competências...........................................................................................................41
Figura 3 - Categorização da pesquisa e suas respectivas sub-categorias .................................58
2. Lista de quadros
Quadro 1 – Identificação dos entrevistados conforme o cargo exercido na organização e o
gênero .....................................................................................................................56
Quadro 2 - Síntese da interpretação dos dados.........................................................................80
LISTA DE SIGLAS
CHA
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
PE
Planejamento Estratégico
UC
Universidade Corporativa
PSIC
Processo Seletivo Interno por Competência
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 15
1.1 Problema de pesquisa ........................................................................................................ 17
1.2 Objetivos da pesquisa ........................................................................................................ 18
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 18
1.2.2 Objetivos específicos....................................................................................................... 18
1.3 Justificativa........................................................................................................................ 19
1.4 Estrutura da dissertação ..................................................................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................. 22
2.1 A organização da forma de trabalho................................................................................... 22
2.1.1 As concepções taylorista, fordista e toyotista.................................................................. 22
2.2 Competência ....................................................................................................................... 25
2.2.1 A abordagem da competência sob a perspectiva francesa............................................... 27
2.2.2 A abordagem da competência sob a perspectiva norte-americana .................................. 33
2.2.3 Competência e qualificação: uma compreensão em torno das distinções conceituais.....37
2.3 Modelo de gestão de competências e o alinhamento com a estratégia competitiva da
Organização .............................................................................................................................. 39
3 METODOLOGIA.................................................................................................................. 48
3.1 Abordagem metodológica .................................................................................................. 48
3.2 Método de coleta e análise de dados .................................................................................. 49
3.3 Delimitação do universo: sujeitos de pesquisa e unidade de análise.................................. 50
4 CONTEXTO DE ESTUDO: O MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E O
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO EM ANÁLISE ................... 52
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ................................................................. 55
5.1 Análise de documentos...................................................................................................... 55
5.2 Análise de conteúdo das entrevistas .................................................................................. 56
5.3 Síntese da interpretação dos dados .................................................................................... 79
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 81
6.1 Implicações gerenciais.......................................................................................................83
6.2 Sugestões para estudos futuros ..........................................................................................84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 86
APÊNDICES A - ROTEIRO DE ENTREVISTA (GERENTES) ........................................... 90
APÊNDICES B - ROTEIRO DE ENTREVISTA (DIRETORIA).......................................... 91
APÊNDICES C - PRODUTO TÉCNICO (MANUAL)........................................................... 93
APÊNDICES D - PRODUTO TÉCNICO (PLANO DE CURSO) ........................................ 101
15
1 INTRODUÇÃO
Diferente do século XX, em que predominou o paradigma industrial, caracterizado
pela previsibilidade e estabilidade, requisição de mão de obra especializada e manutenção do
status quo, assiste-se, hoje, à vigência de um outro cenário. Nesse novo panorama, emergente
na década de 1990 e caracterizado pela globalização mundial dos mercados, verificam-se a
aceleração do progresso tecnológico e a intensificação das mudanças econômicas e sociais.
As mudanças que se impuseram no âmbito da organização do trabalho, a partir de
meados dos anos 1980, configuraram um mercado produtivo com algumas tendências, quais
sejam, a flexibilização da produção com a integração de alguns setores, a reestruturação das
ocupações profissionais, a polivalência e multifuncionalidade dos colaboradores, bem como a
valorização do saber sem vinculação a tarefas prescritas ou a qualquer certificação (RAMOS,
2006).
Diante dessas circunstâncias, face às várias transformações emergentes que
contribuíram para um contexto de acirrada competitividade e instabilidade, as organizações
foram desafiadas a subsistir com vantagem competitiva sustentável. Em decorrência desse
novo desafio, as corporações se viram forçadas a envidar esforços em diversas estratégias,
dentre as quais a de customização ou personalização dos serviços, na relação com mercados e
clientes. Essa é uma tendência que se manifestou, inclusive, nas instituições financeiras, como
aquela que este estudo se prestou a investigar (RUAS, ANTONELLO e BOFF, 2005). Nesse
sentido, tem-se a interpretação de Miranda (2010, p.37).
Nos últimos anos, os contornos cada vez menos previsíveis (porém, mais
surpreendentes) das actuais paisagens competitivas colocaram imperativos de
mudança e desafiaram as organizações e os seus activos a trabalhar sob a
égide de flexibilidade, adaptabilidade, criatividade e inovação de uma forma
sistemática.
Quanto maior a customização na fabricação de produtos e prestação de serviços,
maior a tendência à imprevisibilidade de eventos nos negócios e atividades. Portanto, esse
cenário exige a capacidade de adequada combinação de recursos para o enfrentamento, com
êxito, de uma situação inesperada no ambiente de trabalho (RUAS, ANTONELLO e BOFF,
2005).
Nesse contexto, em que lidar com o imprevisto se torna um imperativo, emerge a
construção da lógica da competência. Perrenoud (1999, p. 20) assim retrata esse novo cenário.
A competência [...] seria essa capacidade de continuamente improvisar e
inventar algo novo, sem lançar mão de uma lista preestabelecida. Nessa
perspectiva, a competência seria uma característica da espécie humana,
constituindo-se na capacidade de criar respostas sem tirá-las de um
repertório. [...] (grifos da autora da dissertação).
16
Nessa seara, a competência é apreendida como a tomada de iniciativa e a aquisição de
responsabilidade face a eventos, situações imprevistas com as quais se depara o profissional.
Representa, ainda, uma compreensão acerca dos acontecimentos a enfrentar, pressupondo a
existência de conhecimentos prévios que os transformam na proporção do surgimento de
situações diversas (ZARIFIAN, 2012).
Contudo, destaca-se que o conceito de competência é polissêmico havendo, portanto,
definições distintas da escola francesa, que se vê apresentada acima. Outro conceito de
competência adotado com grande amplitude é aquele oriundo da escola americana, em que a
competência é definida, em linhas gerais, como um conjunto de características que possibilita
ao indivíduo apresentar um desempenho superior, tendo como principais estudiosos Boyatzis
(1982) e McClelland (1973). Essa mesma perspectiva anglo-saxônica foi apropriada pela
literatura brasileira, fazendo-se referência ao conhecido CHA, tripé que reúne as capacidades
relacionadas ao conhecimento, habilidades e atitudes do indivíduo que, uma vez dominadas,
propiciam melhor resultado à organização.
Sobre esse aspecto, Bahry e Tolfo (2004) registram a postura adotada pelas
instituições financeiras.
Os bancos passaram a propor estratégias de gestão favoráveis ao
desenvolvimento, à validação e à mobilização das competências de seus
funcionários, com vistas a obter respostas mais rápidas e precisas para as
frequentes transformações econômicas, sociais, políticas e tecnológicas do
ambiente em que estão inseridas. (BAHRY e TOLFO, 2004, p.41)
Nesse modelo de gestão de competências que se passa a adotar, verifica-se nítida
preponderância do papel dos gestores, responsáveis pelo alinhamento dos objetivos
individuais dos empregados às estratégias organizacionais, bem como pela promoção da
adequada mobilização das competências dos colaboradores face a cada evento ou situação
específica (CUNHA , 2010). Em torno disso, manifestam-se Prahalad e Hamel (1990, p.57).
“As reais fontes de vantagem devem ser encontradas na capacidade da gerência (...) nas
habilidades de produzir competências que possibilitem negócios individuais que possam se
adaptar rapidamente às oportunidades em mutação.”
Contudo, em diversas organizações, vê-se que, não raro, o exercício da gestão se
restringe à operacionalização de processos e simples administração das funções individuais,
sendo que o papel do gestor deveria contar com maior amplitude, voltando-se, inclusive, para
as questões estratégicas. O contexto que se impõe, face ao cenário mundial de constantes
17
mudanças, exige muito mais dessa figura, tornando-se fundamental a análise da posição
situacional da empresa no mercado, a verificação das necessidades dos clientes, bem como a
promoção do contínuo desenvolvimento das competências individuais dos colaboradores em
conformidade com as estratégias da organização (PORTER, 1996).
Dessa forma, nota-se o desenvolvimento e a potencialização dos conhecimentos,
habilidades e atitudes dos trabalhadores como um grande desafio que se impõe às
organizações e aos gestores atuais. Como afirma Cunha (2010), o desafio reside em criar
condições propícias para que colaboradores e parceiros desenvolvam competências para
atingir o desenvolvimento almejado a partir do alinhamento dos objetivos pessoais, de cada
um, aos objetivos organizacionais.
A Instituição financeira ora em análise adota o modelo de gestão de competências, em
consonância com o planejamento estratégico desenvolvido pela empresa. Contudo, assim
como a revisão de literatura realizada nesta pesquisa demonstrou ocorrer, uma série de
dificuldades também se apresenta face a essa mobilização de capacidades, bem como ao
exercício de demais competências pela figura do gestor.
Sob esse aspecto, assim se manifesta Borges e Mourão:
Talvez um dos grandes desafios da gestão de pessoas seja fazer da aplicação
uma oportunidade de corrigir rumos e aprimorar processos, deixando de ser
restrita a uma mera aplicação irrefletida, sustentada na crença ingênua de que
a experiência profissional é suficiente para assegurar a competência.
(BORGES, Lívia de Oliveira e MOURÃO, Luciana, 2013, p.345).
Dessa forma, revela-se a importância de o gestor conduzir os esforços individuais na
direção dos objetivos organizacionais estratégicos.
1.1 Problema de pesquisa
Assim, assume-se como pergunta de pesquisa a indagação que ora se apresenta:
─ Quais os maiores desafios enfrentados por uma instituição financeira para o efetivo
exercício das competências necessárias à efetivação do Planejamento Estratégico
Organizacional?
18
1.2 Objetivos da pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
Como objetivo geral, este estudo se propõe a analisar o modelo de gestão de
competências proposto pela organização estudada, identificando sua relação com o Plano
Estratégico e os desafios encontrados em sua implementação.
1.2.2– Objetivos específicos
Como objetivos específicos, adotam-se:
1.
descrever os principais aspectos do planejamento estratégico da organização em
estudo no que se refere às competências exigidas dos gestores da empresa;
2.
caracterizar as competências exercidas pelos gestores e relacioná-las àquelas
requeridas pela organização, em alinhamento ao planejamento estratégico da
instituição analisada;
3.
identificar os maiores desafios encontrados nesse comparativo;
4.
apresentar, como produto técnico, dois materiais, quais sejam: um manual
administrativo indicativo dos gap’s apurados na pesquisa, em relação às
competências exigidas dos gestores e aquelas efetivamente exercidas, com o
apontamento de sugestões visando minimizar essas lacunas. O segundo material é
uma proposta de um plano de curso, a ser disponibilizado posteriormente na
Universidade Corporativa da instituição, destinado aos gestores em geral,
contemplando informações e orientações que possam contribuir para a superação
desses desafios, em prol da potencialização das competências individuais e
alcance dos objetivos estratégicos da organização.
19
1.3 Justificativa
O presente trabalho justifica-se em decorrência do cenário contemporâneo vivenciado
pelas organizações, em que o acirramento da concorrência e a instabilidade constante exigem
profissionais polivalentes, capazes de mobilizar adequadamente as suas competências visando
à devida tomada de iniciativa face a cada situação singular que se apresenta (RAMOS, 2006).
Nessa mobilização de competências para o enfrentamento com êxito de cada evento que se
coloca dentro da organização, o papel do gestor assume função de extrema relevância.
Assim, tem-se a manifestação de Lívia et al ,
O setor bancário, que saiu de uma estratégia de aquisição de clientes para
uma de cultivo de clientes, faz uma retomada e se utiliza das duas estratégias:
tanto busca atrair novos clientes quanto cultivá-los. Para isso, o setor tem
lançado mão, desde o final do século passado, da segmentação da clientela e
dos produtos. A exploração de todos os nichos de mercado (por exemplo,
universitários e pessoas de baixa renda) tem sido uma das formas que o setor
encontrou para ampliar seu número de clientes. (LÍVIA et al, , 2012, p.116).
A presente análise foi realizada de forma alinhada ao planejamento estratégico da
empresa em estudo que visa, dentre outras metas, à excelência na gestão de pessoas e à
formação de uma equipe de alta performance. Nesse contexto, uma pesquisa que viabilize a
identificação dos aspectos desafiadores ao exercício , pelos gestores, das competências
estratégicas requeridas pela instituição pode subsidiar a tomada de decisões organizacionais,
visando aprimorar o alcance daqueles objetivos estratégicos.
Percebe-se, também, que “[...] a noção de competência aparece como uma das
referências mais importantes das atuais práticas empresariais” (RUAS et al., 2005, p.22).
Em pesquisa realizada em 2008 com o objetivo de identificar as práticas utilizadas
para a gestão de competências no sistema bancário da região do Vale do Paranhana (RS)
Vieira et al. (2008), constataram a importância do tema para o contexto organizacional.
Foram contempladas sete instituições bancárias, dentre elas, bancos nacionais públicos e
privados. O referido estudo destacou que os objetivos estratégicos organizacionais têm sido
voltados para o capital humano, com uma ênfase para o modelo de gestão de competências,
visando assegurar a vantagem competitiva pretendida no planejamento da empresa. A análise
feita apontou considerações interessantes: todos os gestores entrevistados consideraram o
processo de gestão de competências muito importante; alguns o têm como uma importante
ferramenta para a melhoria dos resultados financeiros; outros, como instrumento necessário
ao alinhamento das competências funcionais às decisões estratégicas e administrativas do
banco.
20
Em outro estudo, desenvolvido em 2009 com o intuito de avaliar de que forma a
gestão de pessoas, baseada na teoria das competências, pode auxiliar na estratégia de uma
instituição bancária, constataram, da mesma forma, questões relevantes. O trabalho
demonstrou que o ponto de partida para o alcance dos resultados é o alinhamento do
planejamento estratégico da organização ao de recursos humanos. A avaliação das
competências individuais, conforme apurado, permite a obtenção dos objetivos estratégicos
por meio do desenvolvimento das pessoas (BONA PORTON et al., 2009).
Não obstante, trata-se de tema que não tem uma uniformidade conceitual,
apresentando ainda uma série de divergências e impasses (ZARIFIAN, 2012). Assim
esclarecem Ruas et al. (2005):
Nesse sentido, uma das expressões mais usadas tanto no meio acadêmico
quanto empresarial é que a abordagem das competências encontra-se “em
fase de construção” na maior parte das organizações. Não há dúvida disso,
mas, em nosso entender, não se trata apenas de uma dificuldade originada do
estágio ainda inicial de implantação dos “projetos de competências”. O
significado da expressão “em construção” está mais associado à relativa
confusão e heterogeneidade no uso dessa noção e de suas referências
principais, do que na pouca idade desses projetos (RUAS et al., 2005, p.23).
Em outra pesquisa, realizada em 2008 com o objetivo de investigar até que ponto
práticas de gestão de pessoas adotadas por uma grande instituição brasileira do setor
financeiro se revela suficientes para viabilizar o modelo de competências implementado,
também se verificaram aspectos importantes. Por meio da referida, notou-se que os
empregados não dispunham, com clareza, de orientações acerca da forma como poderiam
colaborar para o alcance dos objetivos estratégicos organizacionais. Percebeu-se, ainda, certa
exclusão de determinados segmentos funcionais no processo de elaboração das estratégias
corporativas da empresa (CASTRO et al., 2008).
Em mais uma pesquisa, realizada em 2012, visando avaliar em que medida a
implantação dos sistemas de gestão de competências tem sido objeto de ação sindical,
considerando sua adoção por boa parte das grandes organizações e o fato de ser considerada
uma ferramenta moderna de gestão organizacional e pessoal, verificaram, de maneira
semelhante, questões significativas. Foi percebido, paradoxalmente, que se divulga
amplamente que o trabalhador deve ser capaz de lidar com eventos definidos essencialmente
por seu caráter de imprevisibilidade e, no entanto, as organizações investem no controle e
padronização das ocorrências de trabalho (GONÇALVES DA CRUZ et al., 2012).
Dessa forma, visto tratar-se de tema que ainda carece de certa homogeneidade de
interpretação, alvo de polêmicas e divergências conceituais, cuja implementação prática
21
envolve tantos desafios, a análise que se almeja com este trabalho pode contribuir, tanto para
agregar saberes ao acervo que existe hoje sobre o assunto, contribuindo para construção do
conhecimento sobre o tópico, quanto para fornecer algumas orientações de ordem prática,
para que se efetivem, concretamente, as intenções da gestão por competências nas empresas.
Por todo o exposto, reputa-se de significância o exame que se propõe a desenvolver.
1.4 Estrutura da dissertação
A dissertação que ora se apresenta encontra-se estruturada em seis capítulos, quais
sejam: a presente introdução, o referencial teórico, a metodologia, o contexto de estudo, a
análise de dados, bem como a interpretação dos resultados e as considerações finais.
O segundo capítulo, que apresenta o referencial, conta com uma reflexão em torno dos
temas relevantes para o desenvolvimento da pesquisa, a saber: a organização da forma de
trabalho; a abordagem da competência sob as perspectivas francesa e americana; o modelo de
gestão de competências e o alinhamento com a estratégia competitiva da organização.
O terceiro capítulo, onde se encontra a abordagem metodológica, apresenta detalhes
como a estratégia de pesquisa adotada, a unidade de análise e os sujeitos de pesquisa
definidos, as respectivas justificativas que embasaram essas escolhas, assim como as
informações sobre os instrumentos de coleta e as técnicas de análise dos dados. Além disso, é
mostrado o produto técnico da dissertação, esclarecendo-se em que consiste, como foi
desenvolvido e para qual finalidade foi criado.
O quarto capítulo traz o contexto de estudo, incluindo informações a respeito da
natureza jurídica da Organização, seu âmbito de atuação e principais atribuições
desenvolvidas por ela, respeitando, contudo, o sigilo da sua identificação e a restrição em
relação a divulgação de algumas informações internas, conforme restou acordado, junto à
empresa, para a realização desta pesquisa.
O quinto capítulo apresenta a coleta, análise e a interpretação dos resultados.
Do sexto capítulo constam as considerações finais, incluindo as implicações
gerenciais, limitações da pesquisa e sugestões para trabalhos futuros.
A seguir, são elencadas as referências adotadas, além dos apêndices do trabalho, quais
sejam: roteiros de entrevista e produtos técnicos.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O presente capítulo traz uma abordagem em torno da temática principal deste estudo,
qual seja, a competência. Para tanto, faz-se uma contextualização acerca do assunto,
descrevendo mudanças ocorridas na organização da forma de trabalho. A seguir, trata-se da
competência segundo as duas maiores perspectivas que abordam o tema: a francesa e a norteamericana. Posteriormente, tem-se a diferenciação entre competência e qualificação, visando,
principalmente, esclarecer equívocos frequentes em torno da abordagem conceitual dos dois
tópicos. Finaliza-se com uma discussão acerca do alinhamento do modelo de gestão de
competências adotado pela instituição em relação à estratégia competitiva da organização.
2.1 A organização da forma de trabalho
2.1.1 As concepções taylorista, fordista e toyotista
Uma discussão mais estrita em torno da temática da competência não pode prescindir
de uma breve abordagem acerca das perspectivas taylorista, fordista e toyotista. Esses foram
movimentos que contribuíram diretamente para a transformação do processo de organização
da força de trabalho sob a égide do sistema capitalista. E essa evolução é um precedente
fundamental para a compreensão da emergência da lógica da competência, como reforçam,
por exemplo, Leite e Goulart (2006).
Antes de qualquer inferência, contudo, mostra-se necessária a apresentação de uma
questão inerente ao modo de produção capitalista – a submissão do trabalho às imposições do
capital – e é sob essa perspectiva que Taylor realizou o desenvolvimento da denominada
gerencia científica.
Taylor objetivava obter o máximo de rendimento de seus empregados com as
ferramentas de que dispunha e, para tanto, passou a controlar os tempos e movimentos dos
trabalhadores, separou o planejamento da execução, retirando qualquer autonomia que o
trabalhador pudesse ter.
Rago e Moreira (1985) assim concebem o taylorismo.
Método de racionalizar a produção, logo, se possibilitar o aumento da
produtividade do trabalho “economizando tempo”, suprimindo gestos
desnecessários e comportamentos supérfluos no interior do processo
produtivo, o sistema Taylor aperfeiçoou a divisão social do trabalho
introduzida pelo sistema de fábrica, assegurando definitivamente o controle
23
do tempo do trabalhador pela classe dominante (RAGO e MOREIRA,
1985, p. 10).
Asseverava Taylor, mas já em um momento de maior desenvolvimento do sistema
capitalista, que o entrave do progresso da produção residia mesmo naquela dependência do
capital em relação ao trabalho vivo (MORAES NETO, 1986).
Moraes Neto (1986) salienta, ainda, um dos princípios indicados por Taylor para a
ruptura daquela submissão do capital em relação à força de trabalho, qual seja, a gerência
científica, que consiste principalmente na separação dos atos de concepção e execução das
tarefas no processo de organização do trabalho.
Segundo Braverman (2011), que parte de uma perspectiva crítica, Taylor trouxe a
definição de controle a um nível superior completamente novo, na medida em que preconizou
a rígida determinação junto ao trabalhador, em relação à forma como as tarefas deveriam ser
executadas como uma necessidade absoluta para uma gerência devida. Ele ainda ressalta que,
antes da emergência do taylorismo, existia o controle do trabalho pela gerência. Contudo,
restringia-se à indicação de tarefas, sem muita influência direta na maneira como eram
executadas pelo operário. O autor esclarece que o resultado do que preconizava Taylor, por
sua vez, foi o controle direto e concreto, por parte da gerência, de todas as tarefas executadas,
das mais simples às mais complexas. Sob esse aspecto, portanto, Taylor “[...] foi o pioneiro de
uma revolução muito maior na divisão do trabalho que qualquer outra havida”
(BRAVERMAN, 2011, p. 86).
O fordismo, por sua vez, deve ser interpretado como um aprimoramento do
movimento taylorista, tendo em vista a premissa de organização do processo de trabalho
baseada em uma linha de montagem. Moraes Neto (1986) esclarece que a evolução, em
relação à proposta de Taylor, residiu em trazer elementos objetivos do processo, ou o
chamado trabalho morto, que ele identifica como aquela referida esteira, para objetivar o
elemento subjetivo da organização da produção, ou seja, o trabalho vivo, a força humana.
Conforme Antunes (1997), o movimento fordista é compreendido como um processo
de organização do trabalho que se consolida no curso do século XX, tendo a produção em
massa como principal fator constitutivo, por meio da linha de montagem. No entendimento do
autor, a proposta de Ford preservou as premissas tayloristas de controle dos tempos e
movimentos e de dissociação das tarefas de elaboração e execução do processo de trabalho,
intensificando-as ainda mais.
Portanto, sob uma análise de maior amplitude em relação às ideias de Taylor e Ford,
pode-se perceber que
24
[...] menos do que um modelo de organização societal, que abrangeria
igualmente esferas ampliadas da sociedade, compreendemos o fordismo
como o processo de trabalho que, junto com o taylorismo, predominou na
grande indústria ao logo deste século (ANTUNES, 1997, p.17).
Verifica-se, dessa forma, que, como o taylorismo e o fordismo retiram a autonomia do
trabalhador, a iniciativa e o trabalho em equipe eram, portanto, posturas inesperadas do
colaborador, visto que o que se esperava era a sua submissão ao trabalho prescrito.
Apesar de ter prevalecido ao longo de boa parte do século XX, esse modelo começou a
dar sinais de esgotamento. Harvey (1993) aponta que a recuperação do Japão e da Europa, na
década de 60, iniciou uma saturação do mercado interno nesses países, bem como apontou a
necessidade de exportação das suas indústrias, o que já dava indícios de que o sistema de
produção fordista apresentava sérios problemas. Com o aprofundamento da crise mundial na
década de 70, incluindo o aumento do preço do petróleo, essas dificuldades são agravadas,
criando-se um ambiente favorável ao surgimento de outras formas de organização, a exemplo
do toyotismo. A realidade que se impunha prejudicou a capacidade de consumo em massa,
condição essencial à subsistência do modelo taylorista/fordista. (ALVES, 2005)
Harvey (1993) destaca que esses obstáculos que passaram a desafiar o sistema fordista
são oriundos de sua rigidez de investimentos, altos e de longo prazo, em sistemas de produção
e consumo em massa em massa, inviabilizando uma flexibilidade de planejamento ou
produção. As novas condições de mercado favoreciam a propagação do que o autor
denominou acumulação flexível.
Ela se apóia na flexibilidade dos processos de trabalho, dos mercados de
trabalho, dos produtos e padrões de consumo. Caracteriza-se pelo surgimento
de setores de produção inteiramente novos, novas maneiras de fornecimento
de serviços financeiros, novos mercados e, sobretudo, taxas altamente
intensificadas de inovação comercial, tecnológica e organizacional
(HARVEY, 1993, p. 140).
Dentre os múltiplos sistemas de produção flexível oriundos da crise, o sistema japonês
de produção, que ficou mundialmente conhecido como toyotismo ou onhismo, foi o que se
impôs. O toyotismo vinha sendo desenvolvido nas fábricas da Toyota desde o final da
Segunda Grande Guerra Mundial. Segundo Wood Jr (1992), em uma visita de Eiji Toyoda1 à
fábrica da Ford, em Detroit, em 1950, e, posteriormente, em uma análise conjunta com o
Engenheiro Taiichi Ohno, percebeu-se que o sistema fordista não seria viável na realidade
japonesa que, àquela época, era composta por um mercado interno pequeno, que necessitava
de uma gama de produtos em menores quantidades, não havendo a possibilidade de exportá1
O nome Toyota é derivado do sobrenome da família fundadora da empresa. O nome original da família era
Toyoda, mas, por uma questão numerológica, foi adotado o nome Toyota para a empresa.
25
los. Esse cenário propiciou as condições para o desenvolvimento do sistema japonês de
produção. Inicialmente, a Toyota, fundada em 1918 por Sakichi Toyoda, era uma indústria
têxtil. A produção de automóveis seria iniciada somente na década de 30, sendo alguns dos
elementos adotados na fábrica de automóveis oriundos do período de atuação na área têxtil.
Segundo Coriat (1993, p. 19), o toyotismo foi desenvolvido a partir de dois princípios
norteadores, a saber: “(1) a produção just-in-time e (2) a autoativação da produção”.
A autoativação permitia ao indivíduo interromper a linha de produção se detectada
alguma falha, evitando a correção apenas quando da avaliação final do produto. Tal
procedimento evitava o desperdício de insumos. Segundo Wood Jr (1992), essa autoativação
coibiria procedimentos observados na Ford que geravam grandes retrabalhos e aumentavam
os custos. O just-in-time, por sua vez, partia do princípio da utilização de estoques mínimos
para a produção, evitando-se gastos com grandes volumes de produtos, bem como demanda
por espaços extensos necessários ao armazenamento (CORIAT, 1993).
Dessa forma, pode-se verificar que, na estruturação do sistema toyota de produção, as
atribuições do trabalhador foram expandidas, passando-se a requerer indivíduos com
características polivalentes, no sentido de executar diversas operações distintas e com um grau
de responsabilidade maior do que o anteriormente observado. Enquanto no sistema
taylorista/fordista as tarefas do indivíduo eram rotineiras e prescritas, prescindindo de um
comportamento proativo ou da capacidade de trabalho em grupo, o toyotismo já passa a exigir
essas características, propiciando de um ambiente que começa a demandar novas formas de
gestão dos trabalhadores.
Da mesma forma que o taylorismo/fordismo perde espaço, a qualificação, conceito
que tem como base o referido modelo e sobre o qual este estudo se debruça posteriormente,
também abre espaço para novas formas de gestão, em especial, os modelos baseados no
conceito de competência.
2.2 - Competência
A apresentação da abordagem conceitual de competência não se traduz em tarefa
simples, visto ter sido traçada uma série de definições para o tema, sob perspectivas diversas,
além de existirem vários questionamentos em torno do assunto. Como afirma Le Boterf,
citado por Fleury e Fleury (2000), trata-se de um conceito em construção. Da mesma forma,
tem-se a posição de Perrenoud (1999), que afirma não existir uma definição objetiva acerca da
26
competência, visto que se trata de um termo polissêmico, sem que se possa pretender definilo.
Há quem credite essa ausência de unanimidade na conceituação da noção de
competência ao caráter dinâmico relacionado ao tema. A heterogeneidade dessa definição não
decorreria exclusivamente da dificuldade de compreensão do assunto, mas, sobretudo, do
dinamismo dos contextos organizacional e socioeconômico em que a lógica da competência
se apóia. (DIAS et al., 2012)
Fleury e Fleury (2000) ressaltam esse mesmo dinamismo segundo os autores: a
conceituação de competência só demonstra seu poder heurístico quando apreendida no
cenário de transformações relacionadas à organização do trabalho, seja no âmbito
organizacional ou social. Assim, discorrer acerca da lógica da competência e, principalmente,
compreender os fatores que levaram à emergência desse modelo exige, uma análise em torno
das mutações ocorridas especificamente nas relações de trabalho, no decorrer do contexto
histórico.
É de se considerar que, no século XVIII, ocorre a transição do trabalho artesanal para
o industrial, em que se assiste à emergência do capitalismo, resultando em profundas
transformações sociais. Face a essas modificações, a relação de trabalho passa, então, a ser
concebida por meio de algumas particularidades, dentre elas, a implementação de total
segregação entre trabalho e trabalhador, bem como a definição do trabalho como uma série
de operações elementares passíveis de prévia prescrição, conforme já foi dito. Nesse contexto,
não se confere importância à capacidade de iniciativa do trabalhador, mas, sim, ao conjunto
de habilidades para a execução daquelas operações. (ZARIFIAN, 2012)
Uma observação em torno das circunstâncias sob as quais emergiram as noções de
competência permite verificar que, tanto a ênfase conferida ao desempenho superior, premissa
maior da perspectiva americana, quanto a importância depositada na formação profissional,
diretriz principal da perspectiva francesa, retomam os reflexos decorrentes da relação criada
pelo conhecimento, tecnologia e trabalho (LEITE e GOULART, 2006), nesse novo ambiente
em que a capacidade criativa do trabalhador passa a ser demandada.
Essas inferências vêm ratificar a importância de se ter uma prévia análise em torno da
evolução ocorrida na forma de organização do trabalho e seus impactos, principalmente no
que se refere à lógica da competência, razão pela qual foi feita uma abordagem anterior acerca
das perspectivas taylorista, fordista e toyotista, e motivo por que, a partir de agora, é que se
passa a expor as circunstâncias em que a lógica da competência emergiu.
27
Antes de fazê-lo, cabe esclarecer apenas que este estudo aborda a temática da
competência sob as perspectivas francesa e norte-americana, que são dois expoentes
importantes nessa área, mas que emergiram de formas bastante distintas, gerando correntes
que tratam o tema de forma também diferenciada. Nesse debate, a corrente anglo-saxônica
traz uma perspectiva mais pragmática, inclusive no que se refere à categorização das tarefas, e
uma interferência mais nítida do conceito de qualificação do que a escola francesa, em que se
vê uma ampliação das perspectivas conceituais, trazendo uma das maiores contribuições à
noção de competência individual. Essa última não se limitaria à formação educacional e/ou
profissional, nem mesmo a conhecimentos e capacidades adquiridos, mas reconheceria a
necessidade de mobilização de todas as capacidades existentes para aplicação em uma
situação singular (RUAS, ANTONELLO e BOFF, 2005). A seguir as duas perspectivas são
detalhadas.
2.2.1 A abordagem da competência sob a perspectiva francesa
Face ao novo contexto, que enfatiza outros atributos da relação de trabalho,
relacionados, principalmente, à produtividade decorrente do momento histórico pós-revolução
industrial, Zarifian (2012) pondera se não seria, essa a origem indireta da problemática da
competência. Afinal, esse modelo industrial de trabalho que se manifesta no século XVIII, no
auge do capitalismo, passa a apresentar sinais de decadência. Dentre os fatores
desencadeadores desse processo de desestabilização, encontram-se a globalização dos
mercados, avanços tecnológicos e a mudança no perfil do consumidor. Outros autores
apontam, ainda, a intensificação da concorrência, uma nova dinâmica de atividades e serviços,
uma progressiva instabilidade econômica com baixa previsibilidade dos negócios no contexto
dos mercados, bem como a demanda por estratégias de customização visando ao atendimento
a clientes com os mais variados perfis. Nessas circunstâncias, o fator evento tem lugar
privilegiado, visto que passa a preponderar, tornando-se cada vez mais frequente. (RUAS,
ANTONELLO e BOFF, 2005)
Entende-se, aqui, por evento, o que ocorre de maneira parcialmente
imprevista, inesperada, vindo perturbar o desenrolar normal do sistema de
produção, superando a capacidade da máquina de assegurar sua
autoregulagem. [...] São as panes, os desvios de qualidade, os materiais que
faltam, as mudanças imprevistas na programação de fabricação, uma
encomenda repentina de um cliente etc. Em resumo, tudo o que chamamos de
acaso (ZARIFIAN, 2012, p.41, grifos da autora da dissertação).
28
Essas circunstâncias emergem em decorrência da necessidade de envolvimento do
trabalhador com novos modelos relacionados à gestão do trabalho, o que exigirá dele a
capacidade de mobilizar recursos disponíveis face a situações imprevistas. Percebe-se, dessa
forma, a emergência da noção de competência sob a perspectiva dos autores franceses (LEITE
e GOULART, 2006), em que se tem uma definição sobre a qual cabe criteriosa análise, até
pela sua completude, trazida por Zarifian (2012, p. 68):
A competência é o ‘tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do
indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara. A
competência é um entendimento prático de situações que se apoia em
conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a
diversidade das situações. A competência é a faculdade de mobilizar redes
de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que
esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir
áreas de co-responsabilidade (grifos da autora da dissertação).
Cumpre avaliar cada uma das três abordagens trazidas pelo autor. Na primeira delas,
Zarifian (2012) sustenta ser a competência o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do
indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara, denotando uma evolução
importante, qual seja, o distanciamento da prescrição de tarefas, bem como a aceitação de
certa autonomia do indivíduo.
No que se refere à tomada de iniciativa, o autor informa existirem duas possibilidades
de maior importância. Uma delas envolveria uma vasta opção de regras de conduta a serem
aplicadas, devendo-se optar por aquela de maior adequação, face à circunstância prática que
se apresenta. A iniciativa, nesse contexto, manifestar-se-ia na definição da norma a ser
adotada. A segunda possibilidade configuraria a tomada de iniciativa frente a eventos que,
pelo seu caráter peculiar e imprevisível, extrapolariam aquele rol de normas existentes. Nessa
situação, tomar iniciativa representaria a criação de solução para o enfrentamento do evento
satisfatoriamente. Todavia, ressalta Zarifian (2012) que a referida criação não seria absoluta,
visto que mobilizaria conhecimentos preexistentes. Salienta ele, ainda, que a postura de tomar
iniciativa pressupõe que o ser humano seja dotado de condições de inovação, que lhe
propiciem tratar situações peculiares e improváveis.
Cabe, ainda, observar a análise do autor em torno do fator situação. É reconhecida a
possibilidade de se anteverem situações categorizadas, relacionadas às respectivas
competências. Contudo, também se admite a inviabilidade de previsão de toda a gama de
eventos com essa categorização. Sob esse aspecto, verifica-se a ênfase conferida, por Zarifian
(2012), ao diferencial que a aprendizagem representa para o desenvolvimento das
29
competências, devendo ser um processo contínuo relacionado ao conhecimento, à habilidade,
à atitude e ao comportamento de entrega (LEITE e GOULART, 2006).
O ato de assumir responsabilidade, por sua vez, ainda sob a concepção de Zarifian,
denota que o indivíduo responde pela análise da situação, bem como pelas atitudes adotadas e
suas respectivas consequências.
Zarifian (2012, p. 72) afirma, ainda, ser a competência “[...] um entendimento prático
de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que
aumenta a diversidade das situações.” Nessa definição, salienta-se a ênfase conferida à
dinâmica de aprendizagem que, segundo o autor, é elemento primordial na seara da
competência. Percebe-se que, nessa interpretação, o entendimento prático não se limita apenas
à utilização de conhecimento preexistente, mas se estende à capacidade de mobilizá-lo
acertadamente, face a cada evento enfrentado. No que se refere aos conhecimentos adquiridos,
poderão ser aproveitados conforme o grau de analogia que possuírem em relação à nova
situação de trabalho que se impõe. Quanto à transformação desses conhecimentos, Zarifian
(2012) reconhece uma verdadeira dialética entre a competência e os conhecimentos, de forma
que esses sofram modificação frente aos vários eventos práticos, na mesma proporção da sua
diversidade, em função da análise da situação, tomada de iniciativas e responsabilidades
assumidas.
Quanto a essa nova forma de aprendizado, Zarifian (2012) destaca, ainda, que a
experiência do indivíduo está relacionada à variedade de situações singulares enfrentadas e
que aumentam o repertório de recursos a serem mobilizados em um próximo acontecimento.
Nessa perspectiva, a progressão da carreira está vinculada a situações-problema enfrentadas e,
não somente, ao tempo de permanência em determinado posto de trabalho.
No que se refere ao processo de aprendizagem, no contexto da lógica da competência,
Isambert-Jamati (2003) também discute a questão da mobilização de recursos previamente
existentes. Compreende o autor que o exercício da competência pressupõe a existência dos
saberes, inclusive a utilização de técnicas conhecidas. Contudo, prevalece a possibilidade de
alteração de elementos, dentre os previamente disponíveis, de forma a adequar as decisões à
situação singular que se impõe.
Como terceira abordagem conceitual, Zarifian (2012, p. 74) interpreta a competência
como “[...] a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, é a
faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazêlos assumir áreas de corresponsabilidade.” Esse trecho de sua definição, por sua vez, traz a
importância da corroboração de experiências e tomada de iniciativas, tendo em vista a
30
insuficiência das competências individuais de um funcionário para tratar as situações mais
complexas. Assim, salienta a necessidade de os trabalhadores compartilharem objetivos
comuns, sentindo-se igualmente responsáveis face a cada situação, visto que, somente nesse
contexto, disponibilizarão suas competências visando exercer um trabalho compartilhado.
Zarifian (2012) apresenta ainda a importância do homem, face ao evento, o que a
permite a emergência das intervenções humanas mais complexas e importantes. O
enfrentamento do evento consiste na análise das soluções disponíveis e no teste das melhores
opções aventadas sem, porém, engessá-las em respostas previamente formuladas. Resta,
assim, demonstrado que o trabalho humano apresenta um diferencial imensurável em relação
ao desempenhado das máquinas, vez que permite a criação de respostas para um contexto
social marcado pela complexidade e pela instabilidade.
Face ao exposto, vê-se que aquele típico cenário do modelo clássico industrial, em que
se segregava o trabalho do trabalhador, preponderava a importância do alto fluxo nas linhas
de operações e ainda se exigia a presença conjunta dos operários, com todas as tarefas
previamente determinadas, passa a demonstrar sinais de desgaste e superação. Na nova
realidade que se impõe, o conceito de trabalho retorna ao trabalhador. Não cabe mais separálos. O trabalho é a ação competente do indivíduo diante de uma situação de evento. Trata-se
da emergência de um novo panorama, caracterizado pela instabilidade, em que essas
ambivalências enfatizam, ainda mais, a lógica da competência (ZARIFIAN, 2012).
De maneira semelhante, Le Boterf (2006) ressalta que o indivíduo deve ser capaz de
associar e mobilizar seus recursos de forma pertinente numa situação de trabalho, de modo a
solucioná-la e, a partir de tal, refletir sobre os acontecimentos, aumentando a sua variedade de
recursos a mobilizar em uma próxima situação problema, conforme demonstrado pela figura
1.
31
Figura 1- As dimensões da competência
Fonte - LE BOTERF, 2006, p. 61.
No que tange à relação entre os saberes e a competência, verifica-se, sob essa ótica
francesa, certa similaridade entre esse novo perfil requerido do trabalhador e o papel
anteriormente desempenhado pelo artesão. Tendo em vista a necessidade de mobilização das
capacidades para o exercício das competências, nota-se a referida semelhança em relação ao
local de trabalho como ambiente de aprendizagem (LEITE e GOULART, 2006).
Outra abordagem conceitual acerca da competência, ainda no âmbito da escola
francesa, é trazida por Perrenoud (1999). Na concepção do autor, a competência representaria
uma permanente capacidade de improviso e inovação, não sendo observadas, nessas
circunstâncias, portanto, as tarefas prescritas. Percebe-se, nesse contexto, uma dinâmica
segundo a qual o aumento de tarefas propicia a efetiva mobilização dos conhecimentos de
forma que, em sendo eventual o crescimento dessas atividades, haverá apenas uma
probabilidade de mobilização desse saber e um comprometimento da formação de
competências. Registra-se, ainda, curiosa observação de que o exercício da competência
promoveria um resgate de vivências anteriores, de forma concomitante ao afastamento dessas
lembranças, visando inibir a repetição de atos anteriormente praticados e viabilizar a criação
de soluções inovadoras face à peculiaridade de cada situação.
32
Isambert-Jamati (2003), por sua vez, enfatiza a importância da formação profissional
na temática da competência, sob a égide do mesmo entendimento, no que se refere à
prescrição de tarefas. A autora esclarece que, no cenário organizacional, as competências
solicitadas para a designação de certo cargo ou função já não se relacionam mais à formação
inicial do profissional. As referidas competências podem advir de experiências profissionais
anteriores ou, até mesmo, de atividades desenvolvidas fora do ambiente de trabalho. Dessa
forma, destaca-se que a posse dessas competências refere-se a um atributo individual, não
sendo inerente, portanto, ao posto de trabalho.
De maneira semelhante, Stroobants (2003) afasta a definição de competência dos
métodos prescritos pelo taylorismo para o posto de trabalho, esclarecendo que o savoir-faire
refere-se a saberes empíricos, relacionados à prática do ofício.
Ropé e Tanguy (1997, p. 16) ressaltam importante questão no âmbito dessa discussão.
Segundo os autores, “[...] uma das características essenciais da noção de competências: a
competência é inseparável da ação.” Entendem eles que a competência representa uma gama
de saberes, qualificações e capacidades que permitem traçar as decisões necessárias inerentes
à função ou cargo exercido. Salientam, contudo, que o exercício da competência torna-se
inviabilizado se aos conhecimentos não forem agregadas as aptidões necessárias à deliberação
daquelas decisões. Os autores defendem que essa abordagem conceitual ratifica o fato de a
competência depender, inevitavelmente, de uma dada situação para que possa ser apreciada.
No entendimento de Stroobants (2003, p.142), “[...] a forma sistemática das
‘competências mobilizadas’ [...] nada mais é do que o trio ‘saberes, savoir-faire, saber-ser’. A
rubrica ‘savoir-faire’ designa, antes, as noções adquiridas na prática. [...]. Quanto ao ‘saberser’, engloba uma série de qualidades pessoais (...).”
Sob esse aspecto, assim se manifesta Le Boterf (2006, p. 61).
Os modelos que não entendem a competência como uma súmula de
saberes, de saber-fazer e de saber-estar são insuficientes, até inoperativos,
para responder a uma exigência de confiança: valorizam as condições
necessárias (os recursos a possuir), mas que se revelam insuficientes (ser
detentor dos recursos não garante a pertinência ou eficácia da acção)
(grifos da autora da dissertação).
Nessa perspectiva, fica ressaltada a importância do agir e saber agir do individuo em
uma dada situação singular que, por sua vez, será realizada com base nos conhecimentos ou
recursos a serem mobilizados.
33
2.2.2 A abordagem da competência sob a perspectiva norte-americana
Sob a perspectiva norte-americana, pode-se considerar que a definição precursora de
competência emergiu, de forma mais sedimentada, em 1973, por meio de David McClelland.
Conforme previamente exposto, essa é uma abordagem cuja essência visa ao desempenho
superior.
Buscava-se, à época, uma ferramenta de seleção de pessoal que fosse mais eficiente,
dentro das empresas, do que os testes de intelecto. D. McClelland, um dos maiores
responsáveis pela introdução do conceito de competências na área de gestão de pessoas,
propõe a categorização de inventários de competências, a fim de identificar conhecimentos,
habilidades e atitudes típicos de profissionais bem-sucedidos (FERNANDES e HIPÓLITO,
2012). Isso permitiria a utilização desses aspectos como parâmetros de avaliação, embasando
decisões de seleção e treinamento.
Segundo defendia McClelland (1973), a questão principal residia, obviamente, em
torno da validade dos chamados testes de inteligência. Segundo o autor, a utilização dos
referidos testes não poderia se justificar, salvo se fossem validados. Sustentava ele, como seus
objetivos, a revisão das linhas principais de evidências referentes à validação dos testes de
inteligência e atitude. Visava, ainda, levantar inferências dessa revisão que pudessem
contribuir para os atributos que os testes de seleção viessem a requerer no futuro. Dessa
forma, iniciou-se o debate sobre competência por meio do renomado artigo Testing for
competence rather than intelligence, publicado por McClelland, em 1973.
McClelland (1973) foi, portanto, responsável por rever os questionamentos
primordiais relacionados às evidências dos testes de inteligência utilizados para os processos
seletivos. O autor trouxe apontamentos relativos a fatores que pudessem prejudicar a dinâmica
daquela testagem, bem como sugeriu propostas para uma avaliação por competência. Diversos
impactos prejudiciais foram elencados, quais sejam: que as notas obtidas na escola e o
desempenho acadêmico não representassem prognóstico de sucesso profissional; que os testes
de inteligência e atitude não prenunciassem êxito na profissão ou em outras questões da vida
em geral; que as competências trouxessem melhores indícios relativos a atitudes importantes
do que a aplicação dos testes tradicionais. Como sugestão de construção de uma avaliação por
competências, McClelland (1973) também trouxe várias propostas, a saber: que o teste ideal
fosse a identificação de uma situação-padrão, a que denominava criterion sampling; que
devesse ser clara a forma pretendida para o desenvolvimento da característica a ser avaliada;
34
que os testes devessem envolver competências relacionadas a questões da vida em geral e não
aquelas pretendidas profissionalmente (LEITE e GOULART; 2006).
Essa abordagem propagou-se, em curto prazo, no fomento aos processos avaliativos e
programas de desenvolvimento profissional. Na sequência, outro expoente em relação à lógica
de competência foi Boyatzis (1982) que, na década de 1980, passou a categorizar as funções
existentes na organização em relação às ações ou posturas almejadas para cada um daqueles
respectivos cargos. Nesse momento, já se manifesta uma preocupação quanto à qualidade da
interação do indivíduo com o meio de trabalho (FISCHER, FLEURY e URBAN., 2012).
Fleury e Fleury (2001) interpretam que, sob a concepção de McClelland (1973), a
competência é reconhecida como um atributo inerente à pessoa que, eventualmente, se
relaciona a um desempenho superior na execução de determinada atribuição. Ainda segundo
os autores, já na década de 1980, Boyatzis (1982), revendo estudos relativos às competências
gerenciais, elencou uma série de características que configurariam um desempenho superior.
Fleury e Fleury (2001) destacam a grande contribuição trazida por McClelland (1973) e
Boyatzis(1982) para a literatura americana no que se refere à competência. E é sob a mesma
concepção que definem o tema, a saber:
[...] nesta perspectiva, o conceito de competência é pensado como conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades
humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade
das pessoas. Em outras palavras, a competência é percebida como estoque de
recursos que o indivíduo detém.(FLEURY; FLEURY, 2001, p.185,
grifos da autora da dissertação).
No que se refere a essa abordagem conceitual adotada pela concepção norteamericana, Leme (2005) reconhece haver definições diversas. Empreende, contudo, que
contemplam uma essência única. Esclarece o autor que se pode extrair dos vários conceitos os
chamados “pilares das competências”, que compõem a reconhecida composição (CHA) de
três capacidades, quais sejam: conhecimento, habilidade e atitude.
Ainda segundo o autor, o conhecimento representaria o saber, que consistiria no
aprendizado agregado nas escolas, nas universidades e no trabalho; a habilidade configuraria
o saber fazer, que nada mais seria do que a utilização, na prática diária, dos conhecimentos
adquiridos. A atitude seria a representação do querer fazer, podendo ser interpretada como o
impulso que conduz ao exercício da habilidade por meio da utilização de conhecimento
adquirido (LEME, 2005).
Ruas (2003), por sua vez, no que tange a essa abordagem conceitual de competência,
salienta existir, tanto uma corrente anglo-saxônica, em que se tem um caráter mais
35
pragmático, quanto uma vertente originária da escola francesa, em que se verifica uma
perspectiva que busca uma integração de elementos da sociologia e da economia do trabalho.
O autor é incisivo ao mencionar mais de uma concepção no que se refere à composição das
competências individuais
“[...] os recursos que vão ser mobilizados para que ela possa ser expressa por
uma capacidade de ação [mas, da mesma forma que Leme (2005), entende
que] mesmo essa variação não impede que os recursos se concentrem em
torno do conhecido CHA: conhecimentos, habilidades e atitudes” (RUAS,
2003, p. 9)
Contudo, em que pese a inexistência de uma uniformidade conceitual acerca da lógica
da competência, nessa abordagem norte-americana, verificam-se elementos comuns em torno
dessa definição. A competência é identificada, via de regra, como um compêndio de
requisitos – saberes, aptidões, habilidades - passíveis de gerar ações. (SANT’ANNA,
MORAES e KILIMNIK, 2005)
Apresentada essa reflexão em torno da definição referente à temática da competência,
no âmbito da perspectiva norte-americana, cumpre destacar as críticas e restrições a que a
literatura lhe dirige.
Fleury e Fleury (2001) ressaltam que, embora a ênfase da análise seja o indivíduo, a
maior parte dos autores norte-americanos demonstra a necessidade de alinhamento das
competências ao que lhe é requerido pelo cargo ou função no ambiente organizacional. Dessa
forma, eles compreendem que, tanto na academia, quanto na organização, a definição de
competência volta-se para o conjunto de atribuições exigido pelo cargo. Os autores entendem
que, no que tange a esse aspecto, a gestão por competência nada mais é do que uma versão
moderna para gerir um cenário organizacional ainda consolidado princípios tayloristas e
fordistas, que não teriam, portanto, sido superados.
Da mesma forma, Leme (2005) empreende que, no que se refere à gestão por
competências, o que tem sido relevante é a identificação das competências organizacionais
demandadas, em detrimento das individuais, e a verificação das capacidades de que o
colaborador dispõe, de forma que o gap existente nesse comparativo possa ser mitigado por
meio de investimentos em desenvolvimento. O autor ainda classifica o conhecimento e a
habilidade como competências técnicas e a atitude como competência comportamental,
pontuando a grande necessidade, mas também dificuldade, de se desenvolverem aquelas
comportamentais. Ele esclarece que as competências técnicas envolvem a transmissão de
conhecimentos, o que se mostra mais simples. Todavia, o aprimoramento das competências
36
comportamentais exige uma alteração de culturas, crenças e princípios, o que se revela mais
custoso e demanda maior prazo.
Parcela significativa dos autores brasileiros identifica-se com a escola norte-americana
e, portanto, é nessa linha que têm conduzido a discussão acerca da temática da competência
dentro das organizações. Fleury e Fleury (2001, p. 186) assim interpretam a influência das
correntes anglo-saxônica e francesa no Brasil.
No caso brasileiro, este debate emerge na discussão acadêmica fundamentado
inicialmente na literatura americana, pensando-se competência como algo
input, algo que o indivíduo tem. A introdução de autores franceses como Le
Boterf, Zarifian, [...] contribuem para o enriquecimento conceitual e
empírico, gerando novas perspectivas e enfoques.
Os autores entendem que a lógica da competência permanece relacionada à definição
de qualificação, geralmente associada aos atributos demandados pela posição ou pelo cargo e
que essa interpretação já não mais atende à realidade de uma organização complexa, instável,
inserida em um cenário de globalização. Ou seja, aqueles recursos individuais voltados ao
exercício de cada posto de trabalho não são mais suficientes face ao panorama de mudanças e
flexibilidade que se apresenta às empresas. Segundo eles, a abordagem conceitual em torno da
temática da competência que emerge da literatura francesa, na década de 1990, em especial o
posicionamento de Philippe Zarifian, buscava um avanço além daquela definição de
qualificação (Fleury e Fleury, 2004).
Ruas (2003) destaca, da mesma maneira, que a categorização das competências
observa o modelo clássico referente aos recursos individuais, quais sejam, conhecimentos,
habilidades e atitudes. Na concepção do autor, o grande desafio consiste justamente na
dificuldade de se basear em uma perspectiva voltada para as competências coletivas. E
esclarece que, em que pese ser nítida a demanda por uma estratégia que identifique as
capacidades necessárias para sustentar os posicionamentos competitivos das empresas,
verifica-se que ainda não se adotam, de forma incisiva, os conceitos e diretrizes associados à
competência organizacional.
37
2.2.3 Competência e qualificação: uma compreensão em torno das distinções conceituais
Um estudo que visa analisar o exercício das competências, no âmbito de uma
organização, não pode prescindir também de uma breve ponderação em torno da temática da
qualificação, bem como do estabelecimento das suas dimensões em relação à seara da
competência.
Segundo Manfredi (2006), qualificação e competência são termos que configuram
conceitos polissêmicos. A autora salienta, ainda, que são constructos passíveis de serem
percebidos em manifestações específicas, emergentes em contextos diferentes, seja no âmbito
histórico ou político. De qualquer maneira, esclarece que representam definições distintas e
que decorrem de matrizes diversas. Sob esse entendimento, a noção de qualificação estaria
relacionada ao acervo teórico das ciências sociais, enquanto a lógica da competência
encontraria amparo histórico nas definições de capacidades e habilidades decorrentes das
ciências humanas.
Zarifian (2003, p. 35) assim apresenta os dois temas: “[...] chamamos de ‘qualificação’
o que sobressai dos recursos (em conhecimento, habilidade, comportamento...) adquiridos por
um indivíduo, seja por formação ou por exercício de diversas atividades profissionais. E de
‘competência’, a utilização desses recursos na prática”.
Esclarece o autor, ainda, que a qualificação é um constructo que visa posicionar o
assalariado tanto quanto à expectativa do seu desempenho no cenário da organização do
trabalho, bem como em relação à determinação de níveis salariais, e que a competência seria
uma nova vertente da qualificação. Segundo essa concepção, o assalariado sofre uma dupla
classificação, qual seja: quanto ao seu posicionamento na hierarquia de salário existente e no
que se refere à produção de resultado no contexto da relação de trabalho (ZARIFIAN, 2003).
Há também a interpretação de que a competência tenha sido apreendida, em um
primeiro momento, como um constructo que viria a substituir a qualificação, tendo sido
posteriormente interpretada como algo novo. Essa percepção decorre das circunstâncias sob
as quais o conceito de qualificação foi construído, bastante associadas às diretrizes e
requisitos técnicos do posto de trabalho, aspectos esses que poderiam ser validados por uma
certificação gerada por uma instituição (LEITE e GOULART, 2006).
Em relação aos dois conceitos, Fleury e Fleury (2000) entendem a qualificação como
uma definição relacionada aos requisitos referentes ao posto ou cargo, ou ao acervo de
conhecimentos do indivíduo, que podem ser, nas duas situações, categorizados e registrados
em diploma ou certificação. Segundo os autores, a competência, por sua vez, não se restringe
38
aos conhecimentos teóricos ou práticos adquiridos pela pessoa, tão pouco pode ser
identificada no contexto de um trabalho prescrito. A competência configura-se como uma
espécie de inteligência prática para o enfrentamento dos eventos, balizando-se em
conhecimentos adquiridos e os modificando na mesma proporção em que se aumenta a
complexidade das situações com as quais se depara.
Ramos (2006), por sua vez, compreende que, sob a égide dos modelos taylorista e
fordista de organização do trabalho, a definição de qualificação restringiu-se à formação, com
os respectivos certificados, bem como aos códigos das profissões. Ainda segundo a autora,
essas dimensões da qualificação são, hoje, objeto de severas críticas face ao cenário de
instabilidade de oferta de emprego, bem como à emergência de uma gestão flexível no
contexto da organização do trabalho. Isso se deve ao fato de a qualificação estar diretamente
associada a parâmetros de certa forma estáveis, que seriam os postos de trabalho estáticos,
relacionados a profissões bem definidas, bem como aos diplomas, que não são suscetíveis de
questionamentos. (RAMOS, 2006)
A mesma autora converge no que se refere ao estabelecimento da relação entre as
temáticas da qualificação e da competência, se comparada à interpretação de P. Zarifian. Ela
esclarece que a lógica da competência, relacionada ao panorama de instabilidade, contribui
para a desestabilização do equilíbrio referente ao cenário taylorista-fordista. Dessa forma, sob
esse aspecto, os dois tópicos - competência e qualificação - assumem conotações diversas.
(RAMOS, 2006)
Outra referência importante, nesse comparativo entre qualificação e competência, são
os conceitos construídos por Laudares e Tomasi (2003). O entendimento dos autores acerca
da abordagem conceitual de qualificação apresenta-se como um tema em contínuo processo
de construção, até pelo fato de se constituir em torno das noções de trabalho e de educação,
dois constructos polissêmicos e que estão em constante evolução. No que se refere à definição
de competência, a interpretação daqueles autores em torno do tema refere-se à execução de
atribuições de alta complexidade e organização, relacionadas a uma atividade intelectual,
sendo que o indivíduo competente não se refere àquele que cria as técnicas, mas que as sabe
mobilizar devidamente, estando preparado para eventos imprevisíveis no contexto de
trabalho.
Laudares e Tomasi (2003) esclarecem, ainda, que a análise relativa ao tema da
qualificação manifesta-se, de forma mais evidente, na França, principalmente no pósSegunda Grande Guerra mundial, tendo tido como principal expoente inicial a obra de
Friedmann (1946), construída sobre uma base eminentemente sociológica. No que tange à
39
apreciação em torno da competência, aqueles autores informam que o termo surgiu na década
de 1970. Contudo, caracterizado por uma heterogeneidade conceitual, sendo que, somente a
partir da década de 1980, construiu-se o significado que se tem hoje.
Mello e Silva (2002) ponderam que um dos questionamentos mais recorrentes, em
torno da abordagem da competência, refere-se àquele constructo como um fator que propicia
o enfraquecimento de negociações coletivas, na medida em que se propõe a uma avaliação
individual do empregado. Eles entendem que aquela corrente que estabelece um contraponto
da temática da competência em prol da qualificação aponta, via de regra, o referido
questionamento como justificativa para tanto. Ressaltam, ainda, que essa manifestação
decorre mesmo de autores que não associam a qualificação diretamente a um posto de
trabalho prescrito.
2.3 Modelo de gestão de competências e o alinhamento com a estratégia competitiva da
organização
Compreendida a competência como o exercício da devida mobilização de capacidades
para o enfrentamento com êxito de dada situação no contexto de trabalho, a gestão por
competências torna-se relevante ferramenta de gestão organizacional.
“Gestão por Competências é o processo de conduzir os colaboradores para atingirem
as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e
comportamentais” (LEME, 2005, p.2). Sob essa concepção, o autor ressalta a importância de
a organização ter a sua visão, ou a sua pretensão para o futuro, muito bem definida a fim de
que possa viabilizar a existência de um modelo de gestão de competências.
Bressan et. al. (2007) esclarecem que as transformações ocorridas no mercado têm
desafiado as organizações a criar produtos e serviços dotados de um potencial de
distinbilidade. E, dentre os vários esforços dispensados nesse sentido, pelas empresas, está a
adoção do modelo de gestão de competências visto promover um alinhamento entre missão,
visão, valores e estratégia do negócio.
Segundo Tadeu (2006), a gestão por competências constitui-se por algumas etapas,
quais sejam, a identificação das competências demandadas por uma função; o levantamento
das competências de que o colaborador dispõe e a verificação do gap existente, no
comparativo dessas competências, visando ao aprimoramento dos funcionários. Esclarece ele
que, dessa maneira, a gestão por competências permite que seja conferida ênfase à ação, bem
40
como propicia o desenvolvimento da organização por intermédio dos empregados (LEME,
2005).
Da mesma maneira, Ruas (2003) reconhece que a lógica da competência tem sido um
forte referencial na aplicação das práticas de gestão dentro das organizações brasileiras.
Coadunando ainda com a interpretação de Leme (2005), o autor entende que, no âmbito
organizacional, as competências estão relacionadas à visão, missão e intenção da empresa,
que configuram elementos de estratégia competitiva da organização.
Fleury e Fleury (2004), nesse sentido, entendem que a empresa apresenta diversos
níveis de competências, sendo em maior âmbito as competências organizacionais, dentre as
quais, algumas são consideradas essenciais (aquelas que diferenciam a organização por lhe
assegurar vantagem competitiva sustentável no mercado). Segundo os autores, essas
competências organizacionais são constituídas por uma combinação dos recursos de que a
empresa disponha com as competências individuais que se encontram em outro nível. Eles
destacam, ainda, a importância da correlação entre esses diferentes níveis de competência.
Esclarecem que as competências organizacionais são construídas tendo em vista o
mapeamento dos recursos da empresa e das competências individuais, bem como a partir da
avaliação dos fatores externos. Dessa maneira, emerge um sistema de aprendizagem que
configura novas competências individuais por meio de um processo virtuoso, como se verifica
pela figura 2.
41
Figura 2 - Competências
Fonte - FLEURY e FLEURY, 2004, p.50.
Ainda que de forma similar, Ruas (2003) percebe aquele mesmo processo virtuoso
mencionado por Fleury e Fleury (2004) quando empreende que, no âmbito das competências
individuais, surge a possibilidade de aprimoramento das competências em todos os níveis,
visto ser a partir daquelas competências que se alcança a dimensão das competências
organizacionais.
No que tange à questão das competências essenciais, Prahalad e Hamel (1990) já
destacavam a importância, no âmbito organizacional, de se identificarem, conservarem e
desenvolverem essas competências, entendidas como aquelas que propiciam um diferencial
que seja notado pelo cliente, no produto final, como forma de obtenção de vantagem
competitiva sustentável para a empresa.
As reais fontes de vantagem devem ser encontradas na capacidade da
gerência em consolidar tecnologias no âmbito corporativo e nas habilidades
de produzir competências que possibilitem negócios individuais que
possam se adaptar rapidamente às oportunidades em mutação. (PRAHALAD
E HAMEL, 1.990, p.57, grifos da autora da dissertação).
42
Ainda conforme os autores, pode-se apreender como competências corporativas ou
essenciais todos os recursos coordenados e priorizados de que a organização dispõe, todo o
aprendizado coletivo da empresa, principalmente no que se refere à orientação das diversas
habilidades de produção. Essas habilidades que, juntas, compõem a competência essencial,
devem emergir em torno dos indivíduos de forma que eles não tenham o seu empenho
reduzido ou o seu foco estreitado, mas que, antes disso, tenham condições de perceber as
oportunidades de combinação de suas capacidades com as dos demais (PRAHALAD e
HAMEL, 1990).
Assim, da mesma forma que Ruas (2003), os autores percebem que a estratégia
articulada de gestão das competências individuais dos empregados com a mobilização das
competências corporativas também se mostra fundamental no âmbito organizacional.
De forma semelhante, Tadeu (2006) salienta a importância de a organização identificar
previamente a sua core competence, analisando a razão da existência da empresa, bem como o
seu público-alvo, a fim de verificar a partir de qual tipo de estratégia a organização pretende
ser reconhecida.
Verifica-se, ainda, que o emprego da lógica da competência, em que as atitudes face à
situação concreta passam a ter maior valor em relação aos conhecimentos e experiências
específicas certificadas pelo currículo, pode ser notado em vários processos de gestão. Essa
nova postura tem prestado uma contribuição significativa para a revisão dos princípios e
procedimentos de avaliação de desempenho. E essa nova dinâmica tem representado uma
revolução considerável nas práticas de gestão (RUAS, 2003).
Nesse sentido, Bahry e Tolfo (2004) destacam que, por meio da gestão de pessoas por
competências, a demanda organizacional passa a ser, cada vez mais, por colaboradores
dotados de iniciativa, com um perfil polivalente, multifuncional, capazes de atuar de forma
cooperativa e corresponsável, bem como avançar além das atividades prescritas, manifestando
domínio pelas novas formas de trabalho. As autoras salientam que a gestão de competências
tem propiciado a subsistência de muitas organizações, no mercado, com vantagem
competitiva sustentável, visto voltar-se para o desenvolvimento das competências individuais
dos profissionais, com o intuito de mobilizar conhecimentos, habilidades e criatividade ao
invés de apenas gerir saberes, o que pode trazer melhores resultados para a empresa.
Ainda sob esse aspecto, quanto à utilização da noção de competência, no meio
organizacional, Sant’anna, Moraes e Kilimnik (2005) a entendem como um conceito que
sofreu uma valorização em decorrência de processos de reestruturação da produção,
intensificação das mudanças econômicas, bem como da situação de imprevisibilidade do
43
mercado, consequências, principalmente, do processo de globalização. Os autores fizeram um
estudo, junto a 654 profissionais da área da administração, visando, dentre outros objetivos,
investigar o construto relacionado às “competências individuais requeridas”. Como resultado,
foi selecionado um elenco de quinze competências reiteradamente apontadas, a saber:
[...] domínio de novos conhecimentos técnicos associados ao exercício do
cargo ou função ocupada; capacidade de aprender rapidamente novos
conceitos e tecnologias; criatividade; capacidade de inovação; capacidade de
comunicação; capacidade de relacionamento interpessoal, capacidade de
trabalhar em equipes; autocontrole emocional; visão de mundo ampla e
global; capacidade de lidar com situações novas e inusitadas; capacidade de
lidar com incertezas e ambiguidades; iniciativa de ação e decisão; capacidade
de comprometer-se com os objetivos da organização; capacidade de gerar
resultados efetivos e capacidade empreendedora (SANT’ANNA, MORAES e
KILIMNIK , 2005, p. 4.
Assim, verifica-se tratar de um elenco que denota a demanda pela polivalência e
multifuncionalidade do empregado, bem como pela capacidade de iniciativa para lidar com
situações novas, sem prévia prescrição de tarefas.
Ruas e Comini (2007), por sua vez, entrevistaram trezentos alunos e desenvolveram
uma análise em programas de pós-graduação com formação gerencial, visando à avaliação de
adequabilidade do conteúdo desses cursos em relação às competências gerenciais cuja
mobilização e desenvolvimento são requeridos no ambiente de trabalho. Nesse estudo, autores
destacam, como fatores de maior visibilidade no ambiente organizacional, a instabilidade e a
baixa previsibilidade. Salientam, ainda, que, sob essas circunstâncias, em que há uma
contínua demanda por novas tecnologias, novos produtos, outras expectativas dos clientes, as
empresas não conseguem subsistir da forma como faziam em um passado relativamente
recente. E ressaltam que, em um cenário tão competitivo e suscetível a mudanças, a figura do
gestor acaba por sofrer um grande reflexo. Os autores esclarecem que as funções gerenciais
como análise de cenários, de situações e de problemas, o relacionamento e a negociação com
clientes e colaboradores, além dos processos de tomada de decisões, tornam-se mais
complexos face ao contexto de grande instabilidade e competitividade. E, dessa situação,
decorre uma grande expectativa da organização em torno do desempenho dos gestores.
As organizações bancárias, em especial, têm se manifestado acerca desse panorama de
acirrada competitividade por meio de grandes modificações, em seus processos, desde o final
do século XX. As instituições financeiras passaram a adotar estratégias de gestão em direção à
mobilização e ao desenvolvimento das competências dos seus empregados, visando obter
soluções mais adequadas face a tantas mudanças no âmbito econômico e sociopolítico em que
estão inseridas, conforme se demonstra a seguir.
44
Bahry e Tolfo (2004, p. 50) trazem um clássico exemplo desse cenário, a saber:
[...] o novo profissional bancário deverá ter novas qualificações e um perfil
profissional caracterizado pela polivalência e pela capacidade de criar e inovar no
trabalho. Exemplo dessa demanda por profissionais com perfis diferenciados já pode
ser observado na Caixa Econômica Federal. Por meio do Programa Gestão por
Competências Caixa, são definidas as competências requeridas dos gestores da
organização: orientação ao cliente, orientação aos resultados, negociação, gestão de
pessoas e especialização. Essas competências demonstram que habilidades para
negociação e para lidar com pessoas, que no passado não eram consideradas
relevantes, atualmente são imprescindíveis.
As autoras mencionam, ainda, a criação de universidade corporativa como um reflexo
do interesse das organizações bancárias no desenvolvimento do conhecimento, bem como das
atitudes e habilidades dos empregados que compõem o seu quadro funcional. “A criação de
Universidades Corporativas representa o investimento das organizações bancárias para
alcançar vantagem competitiva sustentável por meio dos talentos que fazem parte de seus
quadros funcionais” (BAHRY e TOLFO, 2004, p.51).
Por outro lado, em que pese ser reconhecidamente necessária uma perspectiva
estratégica em relação às capacidades importantes para o alcance dos diferenciais
competitivos, grande parte das organizações não fazem o devido emprego dos conceitos
associados à competência organizacional. E, quando o fazem, a base conceitual utilizada é
muito mais voltada para as definições em torno da competência individual do que da coletiva.
Portanto, um desafio inerente às organizações no emprego da lógica de competência, como
um dos princípios norteadores da gestão, é o tratamento da questão de maneira
estrategicamente articulada, voltada para o desenvolvimento da empresa, bem como das
pessoas. Apesar disso, verifica-se, ainda, nas organizações, a predominância de uma ênfase na
competência individual (RUAS, 2003).
Prahalad e Hamel (1990) ressaltam, também, que a alta gerência das empresas, via de
regra, verifica, continuamente, a qualidade e os preços dos produtos ofertados pelas
organizações concorrentes. Contudo, não compreende devidamente as competências a serem
implantadas pela organização que dirigem a fim de viabilizar o alcance da liderança no
mercado. Salientam, ainda, que o desenvolvimento de competências essenciais não significa
dispensar maior custo, em relação aos concorrentes, com pesquisa e desenvolvimento. E
ponderam que não há como uma organização firmar uma estratégia inteligente se não feita
antes a definição em torno de qual competência pretende desenvolver ou privilegiar, a fim de
obter a liderança.
Assim, as empresas devem se valer de um diagnóstico estratégico, em que se
verificam as circunstâncias atuais da organização, a qualidade do produto e/ou serviço
45
entregue, bem como seus recursos financeiros, tendo em vista a visão da instituição, a fim de
propiciar a avaliação quanto às ferramentas a serem implementadas para a garantia da
competitividade (TADEU, 2006). Para o autor, essa análise exige uma clara compreensão
acerca da política de mercado referente à oferta e demanda de produtos e/ou serviços, sendo
uma atribuição da direção da empresa tornar o processo estratégico inovador, a fim de se
obter vantagem competitiva.
Contudo, Sant’anna, Moraes e Kilimnik (2005) ponderam que, em que pese as
organizações manifestarem-se favoráveis ao processo de aprendizagem contínuo, trabalho em
equipe e tomada de iniciativa, ainda se verifica um ambiente organizacional com a
predominância de um caráter autoritário e hierarquizado, o que evidencia a necessidade de
uma mudança comportamental, que permita estruturas mais horizontais e descentralizadas e
conceda maior autonomia e envolvimento dos trabalhadores.
Porter (1996) também comenta a importância da tomada de decisões estratégicas. Face
ao dinamismo do mercado, à grande mutabilidade das tecnologias e à acirrada competência
que se instala, a eficácia operacional e o posicionamento estratégico passam a ser diferenciais
para um desempenho organizacional superior. A eficácia operacional consiste na execução de
tarefas de mesma natureza, porém com melhor desempenho. O posicionamento estratégico,
por sua vez, pressupõe o desenvolvimento de atividades distintas daquelas desempenhadas
pelos concorrentes ou, ainda, a execução de atividades similares, mas de maneira diversa.
Essa estruturação estratégica da organização é uma formulação que há muito está sob
o comando da alta gerência das empresas. Nas circunstâncias atuais, vê-se que, via de regra,
grande parte das pessoas desconhece a missão das organizações a que pertencem. Nesse
contexto, a figura do gestor é de crucial importância, na medida em que detém controle sobre
os processos que sustentam as bases estratégicas das organizações e que propicia a formação
de fortes relações vinculadas a um propósito organizacional maior. Trata-se, pois, de
compreender a gestão com um papel fundamental de conversão dos membros de uma entidade
econômica em colaboradores de uma instituição comprometidos com um propósito superior,
aproximando-se do perfil de liderança que se pretende ter dentro das empresas (BARLETT e
GOSHALL, 1994).
Vê-se, hoje, portanto, que um dos grandes desafios da organização é tornar-se apta à
disputa competitiva de mercado por meio das suas capacidades. Para tanto, os gerentes - aqui
entendidos como líderes - desempenham função primordial no intuito de perceber as
capacidades estratégicas das empresas, identificar os processos fundamentais ao atendimento
das demandas dos clientes, bem como implementar as modificações que se fizerem
46
necessárias para assegurar o desenvolvimento competitivo sustentável da empresa baseado
nas capacidades de que ela disponha (STALK, EVANS e SHULMAN, 1992).
Pode-se concluir, assim, que cabe principalmente à figura do gestor atuar nessa
atribuição de conhecer as competências individuais que são estratégicas para a organização,
identificar aquelas de que os empregados disponham e desenvolvê-las, de forma a aproximálas às expectativas da empresa. “Um dos grandes desafios atuais para as organizações e para
os seus gestores é o desenvolvimento e a potencialização dos conhecimentos, habilidades e
atitudes de seus funcionários” (BAHRY, TOLFO, 2004).
Face ao exposto, torna-se necessário, ainda que de forma breve, recorrer à literatura no
que se refere à temática da liderança. Isso porque a Academia destaca a importância da figura
do líder, no processo de influência do grupo, no alcance das metas traçadas pela organização.
Contudo, analisar a liderança, principalmente no contexto organizacional, exige, antes de
qualquer inferência, compreender os elementos que a definem. E, nesse aspecto, tem-se o
entendimento de Bryman (2012, p.257, grifos da autora da dissertação).
Em primeiro lugar, a liderança é vista com um processo de influência pelo
qual o líder tem impacto sobre outros ao induzi-los a se comportar de certo
modo. Em segundo lugar, o processo de influência é conceituado com base
em seu surgimento no contexto de um grupo. [...] Em terceiro lugar, o líder
influencia o comportamento dos membros do grupo na direção das metas
estabelecidas para o grupo. A liderança efetiva [...] será aquela que
alcance as metas do grupo.
Nessa seara, as pesquisas em torno da temática da liderança desenvolvidas no decorrer
dos anos contribuíram para a emergência de várias abordagens, dentre as quais, duas contam
com maior destaque, hoje, na literatura da administração, quais sejam: a perspectiva
transacional e a perspectiva transformacional. Essa distinção não trata de algo sutil ou de
pouca relevância. Muito antes ao contrário, têm-se, nessa situação, duas perspectivas bastante
diferentes, tanto no meio corporativo, quanto no ambiente acadêmico, e que têm sido as mais
frequentes nas últimas décadas (BERGAMINI, 1994; FONSECA, PORTO e BARROSO,
2012).
Diversas pesquisas vêm sendo desenvolvidas, demonstrando a importância da referida
distinção. Bryman (2012) menciona que, em que pese a existência de várias ideologias
relacionadas à abordagem da liderança, a sua maior referência decorre, em geral, das
pesquisas realizadas por James McGregor Burns, em 1978, mentor da liderança política, que
traz duas manifestações clássicas e distintas acerca da Liderança, quais sejam: a transacional e
a transformacional. O estilo transacional de liderança visa assegurar o atendimento imediato
das necessidades particulares apresentadas pelos colaboradores, sob uma lógica utilitarista de
47
recompensa e punição. A perspectiva transformacional, por seu turno, promove o
desenvolvimento moral dos liderados fomentando o envolvimento com valores e interesses da
coletividade em que se encontram inseridos, em um processo de transcendência dos objetivos
individuais em prol dos objetivos organizacionais (VIZEU, 2011).
A abordagem transacional pressupõe uma transação simplória que envolve benefícios
e sanções de caráter notadamente extrínseco. Nesse sentido, o líder transacional terá a sua
legitimidade sobre os seguidores prejudicada na medida em que não puder contar com o
permissivo de concessão de vantagens e imposição de sanções (BERGAMINI, 1994).
A perspectiva transformacional, por sua vez, é apontada como uma liderança de
desempenho superior. É reconhecida quando os líderes elevam os interesses dos seus
seguidores, enfatizam os objetivos e missão da coletividade, bem como quando estimulam os
liderados a convergir seus interesses individuais aos interesses da organização (BASS, 1985).
Corroborando o autor, nota-se, na literatura, o entendimento de que “[...] o estilo
transformacional refere-se aos comportamentos gerenciais que transformam os liderados e os
inspiram a ir além das expectativas, transcendendo o interesse pessoal pelo bem da
organização” (FONSECA, PORTO e BARROSO, (2012, p. 128).
Mudanças no mercado de trabalho, bem como na força produtiva, têm apontado para a
necessidade de os líderes adotarem posturas cada vez mais transformacionais, em detrimento
da liderança transacional, sob pena de perda da efícácia na atuação profissional (BASS,
1999). A liderança transformacional tem sido, assim, uma referência para as organizações na
medida em que tem contribuído para um desenvolvimento superior dos liderados (VIZEU,
2011).
Gallon et al(2013) ressalta que os líderes transformacionais são capazes de propiciar
um ambiente mais adequado ao processo de aprendizagem dos empregados do que aqueles
com características transacionais.
Por todo o exposto acerca das perspectivas transacional e transformacional, essas
foram as abordagens adotadas neste trabalho para subsidiar uma melhor compreensão em
torno dos desafios enfrentados pelos gestores da instituição objeto da pesquisa, frente às
competências que lhes são requeridas pela empresa.
48
3 METODOLOGIA
A metodologia é a etapa fundamental da pesquisa e destina-se a descrever os passos a
serem percorridos para o alcance dos objetivos delineados. Segundo Mazzotti e
Gewandsznajder (1998, p.159), os procedimentos metodológicos são importantes para o
planejamento do estudo, bem como para a identificação de possíveis dificuldades a serem
vencidas e, para tanto, devem contemplar “[...] as etapas de desenvolvimento da pesquisa, a
descrição do contexto, o processo de seleção dos participantes, os procedimentos e o
instrumental de coleta e análise de dados”.
3.1 Abordagem metodológica
No que se refere à abordagem, o presente estudo valeu-se de uma análise de cunho
qualitativo. Minayo (1996, p.24) destaca que a pesquisa qualitativa “[...] é aquela que não se
preocupa em quantificar, mas sim em compreender e explicar a dinâmica das relações sociais
que, por sua vez, são depositárias de crenças, valores, atitudes e hábitos”. Nos termos de
Godoy (1995), a pesquisa qualitativa foca, fundamentalmente, a análise do mundo empírico
em situação prática. Dessa forma, verifica-se a importância da abordagem qualitativa para o
estudo aqui proposto, tendo em vista que a pesquisa visou, principalmente, à compreensão das
complexas interações sociais cotidianas firmadas pelos gestores, bem como à análise das
competências que lhes são requeridas e das dificuldades para que sejam exercidas, face aos
objetivos estratégicos definidos pela instituição financeira que foi objeto dessa análise.
Quanto aos fins, a pesquisa descritiva revelou-se como a mais adequada para este
trabalho, visto que “[...] observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos
(variáveis) sem manipulá-los. Procura descobrir, com a maior precisão possível, a frequência
com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e suas
características” (CERVO, BERVIAN e SILVA, 2007, p.61).
Em relação aos meios, a estratégia de pesquisa que se mostrou mais acertada para esta
análise foi o estudo de caso. Pretendeu-se analisar eventuais dificuldades, encontradas pelos
gestores, na mobilização de competências em alinhamento ao planejamento estratégico de
uma instituição financeira de grande abrangência, onde se desenvolve uma complexa rede de
relações sociais.
O estudo de caso mostra-se adequado a uma pesquisa em que se pretende investigar
um fenômeno contemporâneo em seu contexto real. Verifica-se a adoção recorrente do estudo
49
de caso nas pesquisas organizacionais, visto trazer grandes contribuições para a compreensão
das circunstâncias relacionadas ao indivíduo e à organização. Essa estratégia caracteriza-se
por investigar uma unidade específica, situada em seu contexto, escolhida conforme critérios
predeterminados e usando múltiplas fontes de dados, para se atingir uma visão holística do
fenômeno estudado (MAZZOTTI, 2006).
3.2 – Métodos de coleta e análise de dados
Relativamente ao método de coleta de dados, optou-se por uma análise documental de
todo o material atinente à gestão de competências que foi disponibilizado pela empresa, para a
realização da pesquisa, incluindo manuais, cartilhas e planejamentos.
Foram realizadas, ainda, entrevistas semiestruturadas junto aos gestores. Definiu-se
pelo referido método visando o acesso à real percepção dos sujeitos de pesquisa em relação
aos assuntos que seriam analisados, visto que, se inquiridos por meio de questionários, talvez
não se obtivesse o grau de riqueza de informações que se pretendia obter quanto aos desafios
enfrentados por eles para o exercício das competências que lhes são requeridas pela
organização. Verificou-se que as entrevistas permitiram que os sujeitos se expressassem com
maior liberdade sob esse aspecto. No contato com a diretoria e gerência nacional consultadas,
recorreu-se, de forma semelhante, às entrevistas semiestruturadas pela mesma razão.
De acordo com Triviños (1987, p.146), “[...] entrevista semiestruturada, em geral, é
aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que
interessam à pesquisa”. As entrevistas foram realizadas com base nos roteiros que constam
dos Apêndices A e B. Esses foram elaborados a partir dos objetivos do estudo, da análise do
referido acervo documental, bem como do levantamento bibliográfico sobre o assunto.
Aqueles roteiros visaram estabelecer uma diretiva a ser seguida, permitindo ao entrevistador
alterar a ordem das perguntas ou incluir questionamentos, a fim de melhor esclarecer ou se
aprofundar em determinado tema.
Nesse aspecto, um dos grandes diferenciais empíricos do estudo de caso como
estratégia de pesquisa é justamente a possibilidade de contar com uma grande variedade de
evidências, sejam os documentos disponíveis ou mesmo as entrevistas que, em tal situação,
foram realizadas junto aos gestores, bem como à diretoria e gerência nacional responsáveis
pelo assunto na empresa. Nesta análise, a consulta aos documentos e a realização de
entrevistas mostraram-se suficientes nesse sentido.
50
As entrevistas ocorreram em datas diversas, tendo sido realizadas em dezembro de
2014, pela própria pesquisadora, nas dependências da Empresa, durante o horário de
expediente dos empregados selecionados, conforme a manifestação de disponibilidade de
cada um deles.
No que se refere ao método de análise dos dados, as respostas às entrevistas foram
gravadas, transcritas e objeto de posterior análise de conteúdo. Segundo Bardin (1977, p.38),
“[...] a análise de conteúdo aparece como um conjunto de técnicas de análise das
comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e objectivos de descrição do conteúdo
das mensagens”.
A intenção, com a adoção da técnica de análise de conteúdo, é deduzir, de forma
lógica, informações acerca do emissor da mensagem ou do meio que o cerca. Essa é uma
técnica, portanto, que, por meio de um processo dedutivo ou inferencial, permite que o
analista possa identificar outras realidades por meio das mensagens no sentido do texto
(BARDIN, 1977).
Dessa forma, a utilização da análise de conteúdo, nesta pesquisa, permitiu a captação
das percepções dos gestores acessados em relação aos desafios enfrentados para o exercício
das competências que lhes são requeridas, visando à efetivação do planejamento estratégico
da organização, assim como o entendimento da interpretação feita pela direção da empresa em
torno do mesmo assunto.
3.3 Delimitação do universo: sujeitos de pesquisa e unidade de análise
Quanto aos sujeitos de pesquisa, mostrou-se adequado, no estudo proposto, considerar
os empregados da própria instituição que figurem como gestores, a fim de propiciar uma
análise em torno dos desafios enfrentados por eles para o exercício das competências
requeridas segundo o planejamento estratégico da organização. Optou-se por abordar cinco
empregados que ocupassem cargos de gerência, que se encontrassem sob as mesmas
circunstâncias, ou seja, que estivessem na mesma posição hierárquica, no mesmo segmento de
atendimento de uma agência, e que atuassem sob a vinculação de um mesmo imediato
superior, no caso, o gerente geral daquela unidade bancária. Dessa forma, foram verificadas
percepções de gestores que estavam submetidos a condições semelhantes em termos de
atribuições e subordinação, evitando-se que aspectos peculiares relacionados ao contexto
organizacional particular de cada empregado interferissem no resultado que se pretendia
alcançar.
51
Como unidade de análise, definiu-se pela maior agência bancária da Instituição no
País, situada em Belo Horizonte, selecionada em função do seu grande porte, visto que, nesse
contexto, a expectativa era de se contar com uma ampla rede de interações sociais, firmada
entre empregados e clientes, bem como entre gestores e sua equipe. Com isso, pretendeu-se
propiciar a an[alise das mais variadas demandas diárias por produtos e serviços e os prováveis
desafios daí emergentes.
De forma complementar, o trabalho envolveu entrevistas à diretoria executiva de
gestão de pessoas e à gerência nacional de competências da organização em análise, lotadas
fisicamente na matriz da Empresa, em Brasília. A diretoria executiva de gestão de pessoas
esteve responsável pela elaboração da Cartilha do Modelo de Competências da Organização,
editada em 2014, em parceria com a vice-presidência da Instituição, com o intuito de melhor
orientar todos os empregados, principalmente, os gestores. A gerência nacional de
competências, por sua vez, tem se manifestado favorável à potencialização das competências
fundamentais de liderança como forma de melhor alcançar os objetivos estratégicos
organizacionais. As referidas diretoria executiva e gerência nacional são, hoje, diretamente
responsáveis pela elaboração e divulgação das diretrizes em torno da mobilização de
competências exigidas dos gestores, em âmbito nacional, dentro da Empresa. Portanto, a
expectativa era de que, por meio dessas entrevistas, fosse viável obter-se acesso à visão da
direção da Empresa em relação aos temas que são abordados nesta pesquisa.
52
4
UMA AVALIAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
ADOTADO PELA ORGANIZAÇÃO EM ANÁLISE EM RELAÇÃO AO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA
Alguns conhecimentos sobre a organização pesquisada, com muitas das suas
peculiaridades, tornam-se de grande relevância para este estudo. Trata-se de uma instituição
financeira constituída sob a natureza jurídica de empresa pública de direito privado, atuante
em todos os municípios brasileiros, seja diretamente, com a presença de unidade bancária, ou
indiretamente, por meio de correspondente bancário. Foi escolhida, em especial, pela posição
relevante que ocupa no cenário contemporâneo brasileiro, liderando, no mercado, grande
parcela dos serviços prestados no seu âmbito de atuação, além de se tratar de organização que
se encontra em franco processo de expansão com o intuito de estar, a médio prazo, entre os
três maiores bancos do País.
Aliado a esses fatores, contribuiu para essa escolha o fato de competências ligadas ao
trabalho dos gestores, mais diretamente aquelas relacionadas à liderança, estarem sendo
reconhecidas pela diretoria executiva de gestão de pessoas e gerência nacional de
competências da Instituição como um fator relevante para a aproximação das potencialidades
das pessoas às possibilidades da Empresa, em alinhamento ao planejamento estratégico da
Organização, visando o alcance dos resultados pretendidos.
Nesse sentido, a compreensão acerca das competências exigidas dos gestores, assim
como as maiores dificuldades para o seu exercício, torna-se especialmente importante para a
empresa, o que faz deste estudo, também, uma contribuição interessante para a Organização.
No curso desta pesquisa, foi possível compreender a abordagem conceitual acerca do
modelo de competências na concepção da instituição financeira analisada. Contudo, visando
assegurar o sigilo de informações da Empresa, será apresentado um detalhamento desse
modelo tão somente com dados imprescindíveis ao desenvolvimento da análise que, aqui, se
empreendeu.
Conforme os documentos consultados, a organização objeto desta investigação
informa conceber o modelo de competências como um instrumento de gestão e
desenvolvimento das pessoas, em estreito alinhamento às estratégias organizacionais. Afirma
considerar, ainda, que o domínio de determinas competências conduz a Empresa a um
desempenho superior em relação aos concorrentes de mercado, uma vez que é capaz de
potencializar os resultados sustentáveis da organização.
A Instituição manifesta ter criado o referido modelo visando ao alcance da missão,
visão e objetivos da Organização, além de fomentar ações relacionadas à gestão de pessoas.
53
Divulga, também, que considerou a missão e a visão, bem como o plano estratégico, para a
definição das competências corporativas. Menciona reconhecer que se faz necessária a adoção
do modelo nos diferentes níveis da Organização, assim considerados o individual, o coletivo e
o organizacional.
Pode-se perceber que a Instituição Financeira que este trabalho se propôs a investigar
distingue, com clareza, as competências corporativas das competências pessoais. Aquelas são
identificadas, pela Empresa, como um complexo de elementos dos quais a organização dispõe
ou necessita desenvolver e cuja utilização deve ser feita de forma coordenada e direcionada a
fim de se obterem, com êxito, os seus objetivos estratégicos. As competências pessoais, por
sua vez, são interpretadas, pela Instituição, como resultado da combinação de três elementos,
quais sejam, o Conhecimento, a Habilidade e a Atitude (CHA) que, uma vez reunidos, seriam
capazes de gerar desempenho, comportamento de entrega e produzir resultados no âmbito
organizacional, agregando valor ao empregado e à Instituição. A Empresa empreende o
conhecimento como a apreensão, armazenagem e resgate de dados e informações recebidos; a
habilidade como uma proficiência para a realização de ações motoras e/ou mentais e, a
atitude, como uma predisposição para a realização daquelas ações.
Essa concepção acerca das competências individuais demonstra uma grande
proximidade com a perspectiva anglo-saxônica de competência que, da mesma forma, visa à
categorização de competências com o intuito de identificar conhecimentos, habilidades e
atitudes que conduzam a um desempenho superior, no que McClelland (1973) e Boyatzis
(1982) foram precursores. A Instituição Financeira ora em estudo também denota estreita
relação com a literatura brasileira que, por sua vez, está alinhada a essa perspectiva
americana. A fundamentação desses modelos encontra-se no marco teórico desta dissertação.
De maneira similar à abordagem adotada pela Organização, Fleury e Fleury (2001) propõem a
identificação de um conjunto de capacidades, composto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que justifiquem um alto desempenho. De forma semelhante, Leme (2005) ressalta
que, dos diversos conceitos, pode-se extrair o que ele intitula como os pilares da competência
compostos, também, pelo mencionado CHA. Ruas (2003) informa haver inúmeras concepções
referentes aos elementos que compõem as competências individuais. Contudo, ressalta,
também, que essa variação não impede que esses recursos se concentrem em torno do referido
CHA.
A Organização evidencia, ainda, que as competências pessoais sustentam as
competências corporativas e, também, que as competências das pessoas desdobram-se em
competências fundamentais de liderança, fundamentais de equipe e competências específicas.
54
A Organização demonstra que as competências fundamentais de liderança, que se
encontram diretamente relacionadas ao objeto deste trabalho, visto serem exigidas dos
empregados detentores de atribuições com características de gestão, configuram uma
expectativa da Empresa visando à efetivação do plano estratégico da Instituição. E, como tal,
são divulgadas as referidas competências, quais sejam: a liderança pelo exemplo, que se
traduz em influenciar e inspirar as pessoas de forma favorável; o domínio dos assuntos
necessários ao desempenho das atividades pelas quais responde, que visa propiciar a análise
da situação e proposição da devida ação pelo gestor, pressupondo um largo conhecimento
negocial e mercadológico; o desenvolvimento próprio e da equipe, identificando as
necessidades de desenvolvimento, a fim de viabilizar o contínuo aprimoramento dos
empregados, visando direcionar esforços para o alcance dos objetivos estratégicos
organizacionais; o foco no cliente, criando soluções para assegurar um atendimento
qualificado e tempestivo, conferindo absoluta prioridade ao cliente; e o incentivo e prática à
inovação, que configuram a promoção de um ambiente cooperativo, que propicie novas
soluções, sempre voltadas a resultados positivos para os produtos, serviços e processos da
Empresa.
Faz-se importante, também, para o trabalho que ora se apresenta, conhecer os
objetivos que constam do Plano Estratégico (PE) da Organização, no que se refere,
especialmente, às competências relacionadas às atribuições de liderança requeridas de seus
gestores. Dentre esses objetivos do referido PE, a Instituição elenca o reconhecimento como
uma das empresas em excelência nas práticas de gestão de pessoas, a existência de uma
cultura organizacional voltada para o resultado estratégico, a existência de competências
demandadas pela estratégia e a construção de uma equipe de alta performance, dentre outros.
Visando ao alcance desses propósitos, torna-se relevante o desempenho satisfatório de
cada empregado, para o que é fundamental o efetivo exercício e desenvolvimento das
competências que dele são esperadas.
55
5- ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Conforme mencionado, a análise dos resultados fez-se por meio de dois
procedimentos, quais sejam: a análise documental e a análise de conteúdo das entrevistas.
5.1 Análise de documentos
Foram submetidos à análise os seguintes documentos fornecidos pela Instituição
bancária estudada: manual normativo da empresa; PE da Organização, que compreende o
período de 2012 a 2022; cartilha referente ao modelo de competências adotado pela Empresa,
elaborada em 2014, sob a organização da diretoria executiva de gestão de pessoas e vicepresidência de gestão de pessoas.
A análise dos referidos documentos permitiu compreender a abordagem conceitual da
Organização em relação ao tema deste estudo, mostrando-se suficiente para esclarecer o
modelo de competências que adota. Visando assegurar o sigilo das informações da Instituição,
a apresentação desse modelo restringiu-se aos dados imprescindíveis ao desenvolvimento da
análise pretendida, tendo-se adotado a denominação de Banco Alpha para a Empresa, em
respeito ao acordo de confidencialidade por ela estabelecido para a pesquisa.
Os documentos consultados permitiram descrever o contexto deste estudo, ou seja,
características e objetivos que guiaram as decisões do Banco na determinação de seu modelo
de competências. Maiores detalhes acerca das informações obtidas a partir da análise
documental realizada constam da seção deste trabalho intitulada contexto de estudo.
Em linhas gerais, por meio dessa análise documental, pôde-se perceber uma série de
aspectos significativos. São eles: que a Instituição, em tese, confere importância ao tema ao
considerar que o domínio de determinadas competências leva o Banco a uma performance
superior; que concebe o modelo de competências como instrumento de desenvolvimento de
pessoas; que o elaborou focando a missão, visão e planejamento estratégico da Empresa; que
distingue competências corporativas e individuais; que compreende essas últimas como a
combinação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) do sujeito, em coerência com a
perspectiva norte-americana de competências; que essas competências individuais se
desdobram em competências específicas, de equipe e de liderança; que essas últimas, mais
diretamente relacionadas ao presente estudo, incluem liderança pelo exemplo, domínio dos
assuntos necessários ao desempenho de suas atividades, desenvolvimento próprio e da equipe,
foco no cliente e incentivo à inovação.
56
A análise documental realizada também permitiu identificar, dentre os objetivos
estratégicos da Organização, em especial, a intenção de ser reconhecida como uma das
empresas em excelência na prática de gestão de pessoas, além da construção de uma equipe
de alta performance. Para tanto, é importante que os funcionários desempenhem
satisfatoriamente as competências que lhes são requeridas – aspecto para o qual esta pesquisa
visa trazer algumas contribuições.
5.2 Análise de conteúdo das entrevistas
Nesta etapa da análise, os entrevistados receberam denominações compatíveis com os
cargos que exercem, a fim de se manter o sigilo de suas identidades. Os gestores, que são
lotados em Belo Horizonte, foram identificados por G1, G2, G3, G4 e G5, enquanto os
membros da direção da Empresa receberam as designações D1 e D2, conforme discriminado a
seguir no quadro 1.
Quadro 1 – Identificação dos entrevistados conforme o cargo exercido na organização e o
gênero
Sujeito
Cargo
Gênero
G1
Gerente Pessoa Física
Feminino
G2
Gerente Pessoa Física
Feminino
G3
Gerente Pessoa Física
Masculino
G4
Gerente Pessoa Física
Feminino
G5
Gerente Pessoa Física
Feminino
D1
Gerente Nacional
Masculino
D2
Diretora Executiva
Feminino
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Para a elaboração de cada uma das categorias de análise, consideraram-se, a priori, os
objetivos da pesquisa, os dados coletados por meio de fonte documental, bem como os
próprios roteiros que conduziram os questionamentos junto aos entrevistados.
A partir disso, foram definidas quatro categorias, quais sejam: a abordagem conceitual
de competência, as competências prioritárias para o alcance de objetivos do PE da
Organização, as competências efetivamente exercidas pelos gestores e os dificultadores que se
impõem para o exercício das competências exigidas dos gestores conforme aquele P.E.
57
A primeira categorização feita, que foi a definição em torno do conceito de
competência, justificou-se pela necessidade de se identificar a concepção dos funcionários da
Empresa em relação ao tema, bem como de se investigar a existência, ou não, de um
alinhamento conceitual, dentro da Organização, no que se refere a essa temática, objeto
principal do estudo. No que diz respeito à verificação de uniformidade desse conceito, surgiu,
inclusive, o interesse de se averiguar, por meio da pesquisa, a existência de posicionamentos
coincidentes ou divergentes dos gestores, dos quais as competências analisadas são exigidas,
em relação aos membros da direção da Instituição, que foram responsáveis pela definição
daquelas competências.
A segunda categoria criada, que se refere às competências prioritárias para o alcance
do PE, foi definida pela importância de se verificar se as competências fundamentais de
liderança, determinadas pela direção da Organização analisada, são efetivamente conhecidas
pelos gestores da empresa e com que grau de valoração são por eles consideradas.
A terceira categoria, que envolve as competências efetivamente exercidas pelos
gestores, foi concebida com a pretensão de se investigar se as capacidades dos gestores da
Organização convergiam ao encontro das competências fundamentais de liderança definidas
pela direção da empresa e cujo exercício lhes é exigido. A importância dessa categorização
residiu na oportunidade de se apurar, por meio da pesquisa, lacunas existentes entre as
competências requeridas dos gestores e aquelas que vêm sendo hoje, de fato, por eles
exercidas. Esse é um levantamento que talvez possa contribuir, de alguma forma, para o
incremento das ações de gestão por competências da Instituição Financeira analisada.
A quarta categoria selecionada, que diz respeito aos dificultadores existentes para o
exercício daquelas competências fundamentais de liderança exigidas dos gestores da
Organização, visou identificar a existência de eventuais desafios, sob esse aspecto, que
possam prejudicar o alcance dos objetivos correlatos que constam do PE do Banco Alpha.
A figura 3 representa, visualmente, a categorização ora descrita, com cada uma de suas
subcategorias criadas e que serão mais bem esclarecidas em seguida.
58
Figura 3 - Categorização e subcategorização da pesquisa
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Uma vez realizada a leitura das entrevistas e a internalização das respostas pela
pesquisadora, foram selecionados os trechos das mesmas que respondiam as questões
propostas e se enquadravam nas categorias predefinidas.
Categoria 1 – Conceito de competência
A primeira questão dizia respeito ao conceito de competência e as respostas dos
entrevistados se mostraram diferenciadas, algumas delas correspondendo diretamente ao
conceito enunciado pelos autores citados no referencial teórico e outras resultantes de
inferências feitas pelos sujeitos de pesquisa.
“Competência é primeiramente você estar apto a exercer uma
atividade e se aprimorar aquilo, estudar, entender como aquilo
funciona para que você tenha noções de exercer aquilo que te é
demandado da melhor maneira possível. O meu conceito de
competência é mais ou menos isso.”Entrevistado G1 (grifos da
autora da dissertação)
59
A conceituação do entrevistado G3 tende a se aproximar da anterior
“Competência é saber executar alguma atividade, seja ela qual
for .... Enfim, você tem que ter aquela capacidade de executar
uma determinada tarefa . Eu vejo dessa maneira, competência
é isso, para o nosso trabalho aqui a gente tem que ter diversas
competências em níveis bons, elevados.” Entrevistado G3
(grifos da autora da dissertação)
Analisando esses conceitos emitidos por dois gerentes, verifica-se uma ênfase em
torno da execução das tarefas, do saber-fazer ou do estado de aptidão para a realização de uma
atividade. O primeiro entrevistado acaba por se estender um pouco mais ao mencionar a
necessidade de entender como aquilo funciona, o que pode caracterizar o conhecimento
necessário. Os componentes da competência individual – conhecimentos, habilidades e
atitudes -, entretanto, não chegam a ser todos explicitados nos dois relatos mencionados,
como propõem Fleury (2006), Ruas (2007) e outros autores. Contudo, para a execução de uma
tarefa, o empregado deve apresentar habilidades sem, porém, prescindir de conhecimentos e
atitudes definidas, como destaca a corrente anglo-saxônica; ou deve contar com o savoirfaire, mas sem desconsiderar os atributos do saber e do saber-ser, conforme menciona a
corrente francesa.
O entrevistado G4 elabora uma abordagem conceitual também em estreito
alinhamento com a concepção dos gestores já mencionados, apresentando, de forma ainda
mais incisiva, a habilidade como elemento central diretamente relacionado à competência.
“Eu entendo competência como uma questão relacionada
com as habilidades que o profissional deve ter. E a meu ver
muito relacionada com a parte das habilidades que a gente
pode construir a partir do estudo, a partir do desejo das
pessoas. A competência, na minha perspectiva, ela tem a ver
com isso, com as habilidades esperadas. Por exemplo, no
contexto do Banco Alpha, com o exercício de uma atividade.
Para mim competência é habilidade.” Entrevistado G4 (grifos da
autora da dissertação)
Pode-se perceber, todavia, que, apesar de a fala do entrevistado também relaciona a
competência com as habilidades, denota uma nítida preocupação em relação às atitudes, visto
que identifica o conceito com a construção de habilidades esperadas, decorrentes do desejo
das pessoas. Vê-se, ainda, que essa é uma manifestação que vai ao encontro da definição
traçada, pela Organização investigada, de atitude como uma predisposição para a realização
60
das ações, o que está muito claro na Cartilha de Competências elaborada pela Empresa,
conforme já mencionado.
“Eu entendo por competência aquilo que faz parte do meu dia a
dia, o que me compete: me compete fazer o que na empresa? O
que que a empresa espera de mim e o que que eu me preparo,
o que que eu me moldo, o que eu leio, o que eu aprendo”.
Entrevistado G2 (grifos da autora da dissertação)
O entrevistado G2, confirmando essa tendência de valorizar a competência
organizacional, também leva em conta a expectativa da Empresa sobre o que lhe compete
fazer, indo ao encontro, portanto, dessa modelagem de comportamento esperado pela
Organização. Essa conceituação, contudo, de certa forma, desconsidera o indivíduo, no que
compõe seu quadro de conhecimentos, habilidades e atitudes, supervalorizando a expectativa
da Empresa.
“Competência ... é conhecimento, ... não só conhecimento, é
um conjunto, assim cultura, está envolvida habilidade das
pessoas, atitude também eu acho que está bem inserida no
conjunto de competências. Não adianta um só
então”.Entrevistado G5 (grifos da autora da dissertação)
Nota-se, pelo relato, portanto, que o gestor constrói uma abordagem conceitual acerca
da competência bem mais completa do que a dos demais entrevistados, demonstrando ter
clara noção de se tratar de um conjunto de capacidades composto pelos elementos
conhecimento, habilidade e atitude, que não se bastam por si só. De forma distinta, os outros
gestores, cujos depoimentos foram expostos, restringiram o conceito de competência à tão
somente uma capacidade, qual seja, a habilidade ou a atitude. Dessa maneira, no relato obtido
junto ao entrevistado G5 restou evidenciado total alinhamento com a concepção em torno do
tema adotada pela Instituição bancária analisada, em que se prima pelo CHA, conforme
expresso naquela cartilha de competências elaborada pela diretoria executiva e pela vicepresidência de gestão de pessoas da Empresa.
Tomando-se, por seu turno, o depoimento dos entrevistados D1 e D2, verifica-se uma
aproximação conceitual em relação à abordagem de competência organizacional, o que,
certamente, condiz com o cargo que ocupam na diretoria e gerência nacional da Empresa.
“Competência nesse sentido que a gente usa na empresa tem a
ver com espécie de modelagem de comportamento esperado
por parte da empresa em relação aos empregados,
colaboradores, tendo em vista o objetivo empresarial a ser
61
atingido, a missão, a visão do banco Alpha. Então, o banco
Alpha parte sempre do Planejamento Estratégico”. Entrevistado
D1 (grifos da autora da dissertação)
“A gente está trabalhando um pouco mais focado no objetivo de
sintetizar
competência
como
entrega
mesmo,
comportamentos de entrega .
A gente estabeleceu o estilo de liderança que tem que agregar ...
competências que a gente identificou como as prioritárias para o
nosso momento, para o alcance dos objetivos estratégicos da
empresa “.Entrevistado D2 (grifos da autora da dissertação)
Analisando a produção científica relativa aos principais resultados do debate sobre
competências, Ruas (2005) avaliou doze artigos orientados para os temas organizacionais,
revelando que a articulação das competências com a estratégia compreende duas grandes
interações.
A interação estratégica, que trata da adaptação e definição do portfolio de
competências organizacionais à estratégia a fim de sustentá-la, e a interação operacional
entre as competências organizacionais definidas como estratégicas e as competências de
grupos e pessoas nas atividades operacionais da empresa. Ou, se quisermos, a interação com
o dia a dia a partir da qual se desenvolve o projeto de gestão de pessoas por competência.
(RUAS et al., 2008, p.19)
Percebe-se, na fala dos entrevistados D1 e D2, a busca dessas modalidades de
interação e nota-se que eles falam do lugar que ocupam na organização – diretoria executiva
de gestão de pessoas e gerência nacional de gestão de competências. Considerando esse
contexto, é possível compreender por que os gerentes falam em comportamento esperado,
enquanto D1 e D2 prefiram se referir aos termos modelagem de comportamento ou
comportamento de entrega. Ao que se imagina, o comportamento esperado remete, a
princípio, a algo mais superficial, talvez relacionado apenas ao desempenho de tarefas e
atividades prescritas para uma determinada função. A ideia do comportamento de entrega, por
sua vez, parece pressupor um envolvimento maior, uma dedicação e um comprometimento
mais amplos, que resultem no fato de o funcionário doar-se inteiramente, confiar e comportarse, nas palavras do próprio Banco, como dono do negócio.
Dessa forma, face a todos os relatos, pôde-se perceber que os gerentes fizeram
referência aos componentes do CHA, mesmo que sem mencionar todos os seus elementos,
como abordagem conceitual da competência, ao mesmo tempo em que associaram o conceito
ao que a empresa espera deles. Contudo, verifica-se que essa associação foi feita sem maiores
62
inferências em torno da questão. Por esse motivo, os depoimentos desses gestores foram
enquadrados na subcategoria criada sob a identificação de CHA/Comportamentos esperados.
A alta direção da Empresa, por sua vez, que inclusive esteve responsável pela
elaboração da cartilha de competências da Organização, em que o tema se encontra
expressamente definido sob os pilares do CHA, demonstra, por meio dos depoimentos já
mencionados, uma nítida associação da temática da competência a uma modelagem desse
comportamento esperado dos empregados tendo em vista os objetivos organizacionais a serem
alcançados, com um efetivo comportamento de entrega dos colaboradores para alcance das
estratégias da Empresa. Dessa forma, as manifestações dos membros da direção foram
reunidas na subcategoria criada sob a denominação de CHA/Comportamentos de entrega.
É importante realçar que o planejamento estratégico leva em consideração o que a
Empresa espera realizar, identificando de forma bem clara qual o plano da organização para
um determinado período. Entretanto, não se pode perder de vista que esse plano depende das
pessoas e das competências desenvolvidas por elas. Por esse motivo, deve-se dar relevo aos
conhecimentos, habilidades e atitudes que os sujeitos precisam desenvolver para que os
objetivos da empresa sejam atingidos sem prejuízo dos objetivos pessoais.
Categoria 2 - Competências prioritárias para o exercício do PE
A categoria 2 detém-se nas respostas dadas pelos entrevistados em torno de quais
seriam as competências prioritárias para o exercício do PE da Empresa.
No que se refere a essa categorização, cumpre salientar, antes de qualquer inferência,
conforme já exposto, que a cartilha correspondente ao modelo de competências do Banco
Alpha definiu quais são as competências fundamentais de liderança adotadas pela
Organização, assim entendidas como aquelas que serão esperadas dos empregados detentores
de função gratificada com característica de gestão, quais sejam: liderança pelo exemplo,
domínio dos seus assuntos, desenvolvimento próprio e da equipe, foco no cliente, bem como o
incentivo e prática à inovação.
Ainda nessa categorização, devido à percepção de respostas bem destoantes, julgou-se
necessária a criação de duas subcategorias, quais sejam: aquela subcategoria que contempla
relatos que mencionam não existirem prioridades dentro do âmbito de competências
analisado, visto entenderem os entrevistados que todas elas compartilham de significância,
não havendo uma competência de maior importância que as demais, e que, inclusive, se
completam; e aquela subcategoria que considera relatos que destacam algumas competências
63
como prioritárias naquele mesmo âmbito de avaliação. Na primeira situação, enquadram-se as
falas dos entrevistados G1, G3, G4, D1 e D2, que não apontam prioridade alguma. Na
segunda, enquadram-se os relatos dos entrevistados G2 e G5, sendo que aquele prioriza o foco
no cliente e este, o foco no cliente, a liderança pelo exemplo e o desenvolvimento próprio e da
equipe.
Sob esse aspecto, cabe observar o relato de um dos diretores da empresa.
“Então para ter sustentabilidade nesse nosso ramo tem que
desenvolver essas. Eu daria conta de decorar até seis, sete, cinco,
mais que isso não. Tinha quinze, né!? É muita coisa. Cada uma
tinha não sei quantos desdobramentos. Era muita coisa para ser
observada e aí eu acho que pode se perder. Acho que a gente tem
que simplificar. Parece que para a estratégia que a gente vem
fazendo, a estratégia que foi colocada, do jeito que está, está de
bom tamanho”. Entrevistado D1 (grifos da autora da dissertação)
O esclarecimento do diretor evidencia ter havido uma evolução no modelo de
competências da Empresa, bem como denota que isso se deu em função da percepção da
Organização quanto à dificuldade de se exigir um grande número de competências dos
gestores.
Dessa forma, ao serem indagados acerca do eventual reconhecimento de competências
prioritárias, os entrevistados foram investigados no âmbito de exercício daquelas cinco já
referidas, que constam da cartilha da Organização e são exigidas dos gestores da Empresa.
Uma das respostas dadas pelos gerentes inquiridos foi a seguinte: “Todas são muito
importantes. Na verdade, o conjunto que compõe a Gestão Completa.” (G1) (grifo da autora)
Essa manifestação nega o reconhecimento de prioridade de uma ou algumas das
competências e, ao referir-se ao conjunto que compõe a ‘gestão completa’, o relato demonstra
que esse gestor está voltado para as competências organizacionais e não chega a mencionar as
competências individuais dos trabalhadores da Organização estudada.
Outro posicionamento que indica não ser admitida, pelo profissional, a existência de
competências que a organização trate com mais relevância que as demais foi dado pelo
entrevistado G3: “para o nosso trabalho aqui a gente tem que ter diversas competências em
níveis bons, elevados.” (grifo da autora) Essa resposta não evidencia a priorização de uma
competência, não esclarece se faz referência à competência organizacional ou individual, nem
mesmo identifica quais seriam aquelas requeridas, tão pouco em que níveis seriam desejáveis.
Em uma linha de compreensão similar àquela manifestada pelos gestores G1 e G3,
tem-se a posição do entrevistado G4.
64
“Se você fizer uma leitura do modelo como um todo você vai
ver que cada competência dessa tem a sua importância, e
diante de uma deficiência dessas competências você vai ter
algum prejuízo no seu trabalho”. Entrevistado G4 (grifos da autora
da dissertação)
Da mesma forma que o relato dos entrevistados G1 e G3, a fala do gerente G4 não
aponta existir uma competência de maior importância dentre aquelas que foram objeto da
entrevista. De maneira semelhante ao que também salientou G1, a mesma fala faz referência
ao caráter de completude de cada uma das mencionadas competências que, se não observado,
prejudicará o resultado em âmbito profissional. Contudo, diferentemente da interpretação
trazida pela manifestação do entrevistado G3, que se limita a mencionar a necessidade de
diversas competências, a fala do gerente G4 destaca que cada competência tem a sua
relevância particular, a sua parcela de significância.
De forma similar, assim se manifesta o entrevistado D1.
“São essas competências atreladas uma a outra. O líder, ele
tem o estilo, então ele tem que ter todas. E aí eu vou avaliar o
ponto geral do estilo dele. O que importa é o desenvolvimento
do conjunto da obra. . Então, eu vou agregar outra palavra que
é assim, para que haja sustentabilidade o gestor tem que atuar
nesse conjunto de competências. Então, não é para ter uma
competência mais importante, não existe isso. Entrevistado
D1 (grifos da autora da dissertação)
Ainda em relação à essa categoria, tem-se a posição do entrevistado D2.
“A gente estabeleceu o estilo de liderança que tem que
agregar no mínimo as competências que a gente identificou
como as prioritárias para o nosso momento, para o alcance dos
objetivos estratégicos da empresa. A gente está trabalhando no
sentido de, estabelecendo o que a gente está chamando de estilo
de liderança , desenvolver em todos os nossos gestores essas
competências,
cada uma delas se abrem alguns
comportamentos, como uma graduação, com complexidades
diferentes. Toda liderança tem que ter esses elementos
evidenciados, mas em níveis diferenciados de acordo com as
suas atribuições, a sua função, o seu papel na organização”.
Entrevistado D2 (grifos da autora da dissertação)
A resposta desse membro da direção da Empresa evidencia sua identificação com o
PE, bem como com as competências que o líder deve apresentar. Esse tipo de identificação se
torna muito relevante, nesse caso, visto que a expectativa é de que um diretor de uma
65
organização tenha clareza sobre o que ela define como estilo de liderança e sobre as
competências que esse estilo requer.
Verifica-se, pelos relatos, que todos os gerentes acima referidos compreendem não
existir uma competência, em especial, de maior relevância que as demais e, ainda,
reconhecem que se completam em um conjunto imprescindível ao exercício da gestão. Da
mesma maneira, esse é o entendimento dos entrevistados D1 e D2, o que denota um
alinhamento sob esse aspecto, de uma forma geral, dos gestores em relação à direção da
organização.
Esse conjunto de manifestações, portanto, veio a formar a subcategoria identificada
sob a designação de Todas as competências, que traz a noção de que todas as cinco
competências são igualmente importantes para o exercício da gestão, quais sejam: o foco no
cliente, a liderança pelo exemplo, o desenvolvimento próprio e da equipe, o domínio dos
conhecimentos, bem como o incentivo à prática da inovação.
Já o entrevistado G2 emite a seguinte resposta.
“Eu entendo que esses cinco temas, esses cinco assuntos, eles
estão alinhavados. Então eles se completam. Eu acho assim,
que de todos eles, se eu tivesse que definir um mais
importante seria o foco no cliente. Quando você tem o foco no
cliente, o resto vem naturalmente. Quando eu sento com o
cliente, ouço o que ele tem para me falar, ouço qual que é a
perspectiva dele, qual que é a expectativa dele do produto, se eu
presto o atendimento completo de entender o que o cliente quer,
oferecer o produto é um segundo passo. Então eu preciso
entender qual que é a necessidade, é ouvir o cliente, é ver o que
ele está esperando da empresa”.Entrevistado G2 (grifos da autora
da dissertação)
O entrevistado G5, por sua vez, ao ser questionado acerca de eventuais competências
prioritárias, assim se manifestou.
“Eu acho que desenvolvimento próprio e da equipe seja uma
prioridade, isso é constante né, então a gente tem que passar
isso para a equipe, não só eles tem que aprender, a gente
também. De tão dinâmico que é o processo, a gente está
sempre aprendendo né, tem que estimular nesse
desenvolvimento da equipe também; Liderança pelo
exemplo hoje também é indispensável, que se você não
conseguir passar confiança, credibilidade, comprometimento
com a equipe, como vai atingir as metas, sair o resultado... E
foco no cliente, hoje a própria política da empresa está
voltada para isso e não no produto, que já foi uma época que
66
era no produto. E atualmente, assim, a gente está trabalhando
com foco no cliente, conhecer o cliente para oferecer os
produtos certos, trazer o cliente mais para cá, para aumentar o
relacionamento, a reciprocidade. Então, vou conhecendo o
cliente, tenho um relacionamento com ele e naturalmente as
coisas veem, porque o banco Alpha, com certeza, tem os
melhores produtos”. Entrevistado G1 (grifos da autora da
dissertação)
Retomando a cartilha elaborada pela Organização, verifica-se que as cinco
competências requeridas para o exercício da gerência são apresentadas em bloco, sem a
valorização maior de uma delas. Esses últimos dois gestores, ao priorizarem o foco no cliente,
em especial, bem como a liderança pelo exemplo e o desenvolvimento próprio e da equipe (no
caso do entrevistado G5), tornam evidente uma visão particular de gerência, segundo a qual o
cliente merece um tratamento especial que leve à sua satisfação em relação à Empresa, além
da preocupação com o aprimoramento da equipe.
Tomando-se os depoimentos dos gestores G2 e G5 e relacionando-os ao estilo de
liderança, pode-se afirmar que esses posicionamentos aproximam-se da perspectiva de
liderança transacional, aquela que leva o sujeito a buscar os objetivos a partir da valorização
das normas da empresa.
Esses dois últimos depoimentos, que levam ao entendimento de que algumas
competências podem se mostrar, ainda que circunstancialmente, mais relevantes que as
demais, contribuíram para gerar a subcategoria intitulada Seleção de algumas competências,
em oposição àquela que envolve os relatos segundo os quais as cinco competências
prioritárias seriam igualmente importantes, ao que se designou Todas as competências.
Pode-se perceber, ainda, pelos relatos de D1 e D2, gerente nacional e diretora
executiva da Empresa, respectivamente, que a direção da Organização converge para o
mesmo entendimento levantado junto a maior parte dos gerentes entrevistados de que, dentre
as cinco competências requeridas, não há que se considerar uma com maior importância que
as demais. Contudo, verifica-se que a fala daquela direção esclarece que todos os gestores
devem desenvolver as cinco competências priorizadas pela Empresa, mas em níveis de
graduação diferenciados conforme as atribuições exercidas e o cargo ocupado pelo gestor, o
que é definido hoje, pela Organização, por meio de estilos de liderança.
Em que pese o esclarecimento da direção da Empresa ser bastante coerente, nenhum
dos entrevistados demonstrou, porém, conhecer esses diferentes graus de prioridade sob o
qual devam ser exercidas, por eles, aquelas cinco competências analisadas, conforme as
funções desempenhadas, tão pouco manifestaram compreensão acerca do empenho da
67
Organização pela definição daqueles estilos de liderança. Assim, essa talvez possa ser uma
lacuna importante a ser trabalhada, pelo Banco Alpha, visando o incremento da
implementação do modelo de gestão de competências.
Categoria 3 - Competências exercidas conforme o PE
Ressalte-se que, para essa categorização, considerou-se o rol das cinco competências
requeridas dos gestores, pelo Banco Alpha, e que constam do modelo de gestão de
competências da Empresa, conforme já referido.
Nessa categoria, devido à obtenção de respostas bastante divergentes, novamente
julgou-se oportuna a criação de subcategorias, quais sejam: uma subcategoria que reúne os
relatos que identificam o foco no cliente como competência prioritária, nomeada foco no
cliente; uma segunda, cujos depoimentos consideram a liderança pelo exemplo como uma
prioridade, identificada como liderança pelo exemplo; uma terceira, cujas falas manifestam a
interpretação de ser o auto-desenvolvimento e o da equipe a competência de maior relevância;
aqui denominada desenvolvimento próprio e da equipe; uma quarta subcategoria, chamada
graduações de competência/estilos de liderança, em que estão contempladas falas em que se
mostra nítido o entendimento quanto à imprescindibilidade do exercício daquelas cinco
competências por todos os gestores, mas sendo ressaltada a necessidade de haver níveis de
graduações para cada uma delas, o que configuram os estilos de liderança. Por fim, tem-se a
subcategoria intitulada outros, em que foram consideradas respostas que diferiam do acima
exposto, visto tratarem de questões ligadas ao domínio dos assuntos, bem como à inovação.
Na primeira situação, enquadram-se falas dos entrevistados G1 e G2. Na segunda e na
terceira subcategorias, enquadram-se relatos dos entrevistados G1 e G3. Na quarta
subcategoria, foram considerados relatos dos entrevistados D1 e D2, que compõem a alta
direção da Empresa. Na quinta, foram contempladas respostas apenas do gerente G1.
Questionado acerca da eventual necessidade de desenvolvimento pela Organização,
em especial, de uma ou mais daquelas cinco competências fundamentais de liderança, o
entrevistado D1, responsável por gerir, em âmbito nacional, o modelo de competências da
Instituição analisada, assim se manifestou.
“Eu não tenho esse panorama. Daqui a seis meses
provavelmente, nós vamos saber qual a competência, qual o
estilo em que o empregado está mais desenvolvido e outros
nem tanto. A gente vai conseguir ter essa visão. É o que vai ser
68
tratado como uma das consequências da avaliação de
desempenho” Entrevistado D1 (grifos da autora da dissertação)
Assim esclareceu melhor aquele gerente nacional.
“Ah, ele tem muito estilo e tem pouco resultado, então precisa
ser desenvolvido algo que remete mais ao resultado. Ah ele tem
muito resultado e baixo estilo, então ele precisa de um
desenvolvimento que remeta mais à melhoria do estilo porque
esse resultado bom alcançado por ele não será sustentado”.
Entrevistado D1
Pelo relato exposto, nota-se que há uma pretensão, por parte da direção da
Organização, de apurar as competências que estão sendo adequadamente exercidas pelos
gestores da Empresa, bem como aquelas que carecem de um aprimoramento. Vê-se, ainda,
que já se definiu que esse levantamento se dará em decorrência de procedimento de avaliação
de desempenho e por meio da apreciação dos estilos de liderança apresentados pelos
empregados, visando assegurar os resultados sustentáveis do Banco Alpha.
De forma similar, a entrevistada D2, que também está na alta direção, ocupando uma
diretoria executiva da Empresa, informou existir a mesma preocupação em torno do exercício
das competências requeridas dos gestores e mencionou, também, aquele referido trabalho
voltado para o desenvolvimento dos empregados, relacionado a desempenho e estilos de
liderança.
“A gente agora está trabalhando um pouco mais focado no
objetivo de sintetizar competência como comportamento de
entrega. E a liderança requer alguns comportamentos de
entrega, algumas competências. Então, a gente estabeleceu o
estilo de liderança que tem que agregar no mínimo as
competências que a gente identificou como prioritárias para
o nosso momento, para o alcance dos objetivos estratégicos da
empresa. Então, a gente está trabalhando no sentido de,
estabelecendo o que a gente está chamando de estilo de
liderança do Banco Alpha, desenvolver em todos os nossos
gestores essas competências e cada uma delas se abre em
alguns comportamentos, como uma graduação com
complexidades diferentes”. Entrevistado D2(grifos da autora
da dissertação)
A diretora esclareceu, ainda, a necessidade de se tratar as mesmas competências com
graduações diferenciadas.
“Porque eu exijo de um gerente, um gestor de unidade, por
exemplo um gerente geral de agência, essas competências mas
69
em um grau X e eu exijo de um gerente de relacionamento as
mesmas competências em um grau Y. Então, ela tem uma
graduação que varia de acordo com a função exercida. Toda
liderança tem que ter esses comportamentos evidenciados, mas
em níveis diferenciados, de acordo com as suas atribuições, a
sua função, o seu papel na organização”. Entrevistado D2 (grifos
da autora da dissertação)
Ao ser indagada, no curso da entrevista, acerca de todos os questionamentos que
constam do roteiro previamente elaborado, pôde-se perceber que a gestora G1 tem uma
clareza muito grande quanto à demanda da Instituição pelo desenvolvimento de todas aquelas
cinco competências fundamentais de liderança, objeto desta pesquisa.
“Eu sou uma gestora, digamos assim, que eu bato muito no
princípio da capacitação da minha equipe, então eu estou sempre
incentivando os meninos a estudar, procurar o conhecimento,
porque eu acho que, a partir disso, a gente tem uma boa gestão
de pessoas e consegue dar ao cliente o foco necessário,
atendendo a necessidade dele. Então talvez essa questão da
equipe, o desenvolvimento e o nosso autoconhecimento para
estar passando para eles também”. Entrevistado G1 (grifos da
autora da dissertação)
Percebe-se que, no mesmo relato, a gerente menciona o domínio do conhecimento, o
foco no cliente, bem como o autodesenvolvimento e o da equipe como competências
necessárias e interligadas.
Em um outro momento, a mesma gestora comenta acerca de mais uma competência
definida como fundamental pela Empresa:
“Então liderar pelo exemplo eu sempre falo com os meus
colegas aqui dentro do meu segmento que eu espero deles o
que eu espero de mim mesma, então eu tento ser o que eu seria
se eu tivesse ali onde eles estão.” Entrevistado G1 (grifos da autora
da dissertação)
Pela fala extraída, nota-se que a gerente declara o cuidado de tornar a liderança pelo
exemplo uma prática constante, o que vai ao encontro das premissas da Organização, que
define, também essa, como uma competência fundamental.
No que se refere ao incentivo à prática da inovação, ela assim se manifesta.
“Tudo que a gente vê de novidade a gente está compartilhando,
teve uma ideia traz.” Entrevistado G1 (grifos da autora da
dissertação)
70
Por todo o exposto, percebe-se um alinhamento da postura da gerente, em relação ao
posicionamento da direção da Empresa, no que se refere à necessidade de os gestores
desenvolverem todas aquelas cinco competências fundamentais de liderança objeto deste
estudo. Contudo, por tudo o que foi falado pela entrevistada, não restou evidenciado que a
gerente tenha a noção necessária de que aquelas competências devam ser exercidas pelos
gestores em graus diferenciados, conforme a sua função desempenhada na Instituição. Tão
pouco foi demonstrado, por essa gestora, alinhamento com a política de desenvolvimento de
estilos de liderança definida pela Organização, que visa exatamente aprimorar o
desenvolvimento das referidas competências na medida certa.
No momento da coleta de dados, o entrevistado G2, por sua vez, demonstrou encontrar
bastante dificuldade para o exercício de praticamente todas aquelas competências
fundamentais de liderança.
Em relação ao foco no cliente, assim se manifestou.
“O foco no cliente é o que desencadeia tudo isso. Se eu não
tenho cliente, para que eu vou liderar? Se eu não tenho cliente,
para que que eu tenho equipe? O sentido da existência da
empresa, da nossa atividade, é o cliente”. Entrevistado G2 (grifos
da autora da dissertação)
Pelo exposto, é nítida a noção da gerente quanto à importância conferida, pela
Empresa, para a competência relacionada ao foco no cliente. No que se refere às demais
competências, esse foi o posicionamento daquela gestora.
“Não adianta também eu me informar, ler, saber o que é o
produto tecnicamente, entender todo o normativo, saber de cor
e salteado, se quando o cliente está na minha mesa eu não sei
ouvir e não sei entender que é aquele produto que ele quer. A
liderança pelo exemplo eu acho que envolve até um pouco de
caráter. Eu acho que está mais ligado ao perfil, porque não
adianta falar, adianta mostrar. Vai da pessoa. Eu posso falar
para você o tempo inteiro o que que é certo, mas se você não
fizer não adianta. Mudança nunca é fácil. Ninguém fala assim:
‘Nós vamos mudar”. Entrevistado G2 (grifos da autora da
dissertação)
É notório que, diferentemente da outra gestora, a competência relacionada ao domínio
dos conhecimentos necessários não é percebida com a mesma importância por essa gerente
G2. Da mesma forma, neste relato, fica evidenciada a compreensão da liderança pelo exemplo
como algo que ultrapassa as questões técnicas, envolvendo traços de caráter do indivíduo.
71
Pode-se perceber, ainda, uma resistência da própria gerente em relação às inovações, cujo
incentivo lhe é exigido pela Organização. Essa análise denota um distanciamento maior da
gestora em relação à premissa da direção da Empresa, quanto à imprescindibilidade de
desenvolvimento das cinco competências fundamentais de liderança por todos os gestores da
organização, mesmo que em graus diferenciados. Trata-se de um diagnóstico que talvez possa
contribuir para que o Banco Alpha desperte o interesse de averiguar se, em âmbito global, as
competências fundamentais de liderança estão bem disseminadas dentro da Instituição.
No curso da conversa realizada com o entrevistado G3, ao se questionar a respeito do
domínio dos conhecimentos necessários, essa foi a manifestação do gerente.
“Se chegar uma pessoa aqui querendo saber sobre um monte de
coisas, no atendimento comercial a gente não necessariamente
tem que saber tudo, mas a gente tem que ter também a
capacidade e o discernimento de direcionar. Isso tem a ver
com a competência da pessoa também, resolver todos os
problemas até aquele nosso limite de conhecimento e, em um
segundo momento, direcionar a demanda para quem possa
atender a pessoa”. Entrevistado G3 (grifos da autora da dissertação)
Esse relato denota uma consciência quanto à importância das informações, mas, mais
que isso, sugere atitude, definida como um elemento do CHA, dentro da perspectiva norteamericana, ou saber-ser, como elemento da concepção francesa de competência. Dessa forma,
no que se refere à competência relacionada ao domínio dos conhecimentos, a compreensão do
gestor demonstra alinhamento com as premissas da Organização analisada, que se aproxima
daquela primeira perspectiva.
Em outro questionamento, assim se posiciona o mesmo gerente.
“Às vezes, a pessoa acha que não tem capacidade porque não
tem a função, aí você tem que fazer os meninos desapegarem
disso. Se você tenta resolver e não conseguiu, aí fala que você
vai passar para o seu superior, mas não fala que você vai passar
para o seu gerente porque você não sabe. A não ser que seja uma
coisa de outro mundo, que você vai pegar a demanda e depois a
gente resolve junto. Nunca diga ‘aquele ali é o gerente’
porque se não você vai perder toda a confiabilidade do
cliente, você vai perder todo o respeito que os outros clientes
tem e dos seus colegas, uma vez que eu já te dei toda a
prerrogativa”. Entrevistado G3 (grifos da autora da dissertação)
72
Essa manifestação evidencia a prática do desenvolvimento da equipe, por sua vez
também competência fundamental de liderança exigida de todos os gestores da Empresa, o
que denuncia um estreitamento em relação às diretrizes organizacionais.
Ao ser indagado em torno da competência relacionada à liderança pelo exemplo, essa
foi a manifestação do gestor.
“A melhor maneira de a pessoa aprender é se espelhando no
gestor dele. (...) a gente tenta orientar, tenta mostrar o caminho
correto das coisas e a pessoa vai pegar o que realmente for de
melhor. Eu, pelo menos, faço questão de deixar bem claro o que
eu estou fazendo e falo o que eu não faço”. Entrevistado G3.
Essa interpretação demonstra clara percepção do gerente em relação à importância da
liderança pelo exemplo nas práticas ordinárias da Instituição, convergindo, portanto, para a
concepção do Banco Alpha.
No que se refere à competência relacionada ao incentivo à inovação, assim esclareceu
o entrevistado.
“Inovação mesmo a gente vai vendo no mercado, lendo em
revista e tal e a gente tenta aplicar dentro do Banco Alpha na
medida do nosso normativo.” Entrevistado G3
O relato demonstra observância, por esse gerente, de mais uma competência
fundamental de liderança exigida pela Organização.
De uma forma geral, o gerente acima referenciado mostrou-se em bastante
consonância com as premissas da empresa, em que pese também não ter demonstrado
reconhecimento de graduações diferenciadas, no âmbito de uma mesma competência, para
gestores que ocupam posições distintas no Banco. Da mesma maneira, também não
demonstrou conhecer a política da empresa no que se refere à definição de estilos de
liderança.
Ao ser indagado em torno do exercício da competência relacionada ao foco no cliente,
o entrevistado G4 ponderou certo desafio.
“Na perspectiva da empresa, esse foco no cliente está
direcionado para aquilo que você consegue tirar de melhor
em termos de lucro, em termos de rentabilidade, e, às vezes,
na perspectiva do cliente, aquele que está querendo o serviço,
está querendo o serviço, procurando um atendimento, a
perspectiva dele é outra, a perspectiva dele não é dar lucro para
a empresa. Esse relacionamento tem que ser balanceado. Tem
uma tensão nisso aí, nesse relacionamento com o
73
cliente.Você não pode deixar de atender àquelas demandas do
cliente, mas ao mesmo tempo não pode deixar de alcançar os
resultados que a empresa se propõe a alcançar.” Entrevistado G4
(grifos da autora da dissertação)
Verifica-se, pelo relato, que a gerente G4 demonstra o aspecto desafiador em se priorizar o
foco no atendimento, na perspectiva do cliente, sem, contudo, deixar de alcançar os resultados
almejados pela Organização, voltados para a obtenção de lucro e rentabilidade.
No que se refere ao desenvolvimento próprio e de equipe, assim se manifestou o gestor G4.
“Eu até acho que por ser empresa pública, ela tem criado
oportunidades tanto de graduação, de incentivo à graduação,
incentivo à pós-graduação, de incentivo a curso de idiomas,
inclusive uma quantidade muito maior do que alguns anos trás, e
isso permite, sim, o desenvolvimento próprio, o
desenvolvimento de equipe. A minha leitura do ambiente
empresarial atual é de que esse desenvolvimento ele fica muito
a cargo do sujeito. É claro que a empresa, ela oferece as
questões todas que eu não deixei de mencionar, só que acho que
ela restringe um pouco nesse sentido. Ainda que o empregado
tenha interesse de fazer uma atividade que vai exigir um
pouco mais dele em relação ao horário, eu entendo que a
empresa não tem essa flexibilidade.” Entrevistado G4 (grifos da
autora da dissertação)
Vê-se, por essa manifestação, que, na concepção da gerente, o exercício das
competências relativas ao desenvolvimento próprio e da equipe encontra restrições no meio
organizacional.
Ao ser questionado em relação ao foco no cliente, o entrevistado G5 denotou certa
familiaridade em torno dessa competência.
“Hoje a própria política da empresa tá voltada para isso... foco
no cliente... e não no produto. Conhecer o cliente... pra
oferecer os produtos certos... e trazer o cliente mais pra cá...
para aumentar o relacionamento... a reciprocidade. Então
vou conhecendo o cliente.. tenho um relacionamento com ele e
naturalmente as coisas veem porque o Banco Alpha com certeza
tem os melhores produtos.. Entrevistado G5 (grifos da autora da
dissertação)
Nota-se, portanto, pelos depoimentos expostos, não ter havido a manifestação de uma
subcategoria de forma mais incisiva, em detrimento das demais, tendo cada uma delas reunido
o posicionamento dos gestores ou diretores de forma relativamente uniforme.
74
Categoria 4 - Desafios para o exercício das competências conforme o planejamento
Nesta categorização, tendo em vista também terem-se apurado manifestações bastante
divergentes, definiu-se pela criação de cinco subcategorias, quais sejam: aquela que aponta o
insuficiência de capacitação como dificultador, nomeada capacitação; a que considera as
questões normativas da organização bem como o enorme volume de mensagens recebidas
como desafio, intitulada por meios de comunicação/informação; a que indica a
indisponibilidade de tempo como outro entrave, denominada tempo; a que trata da submissão
dos procedimentos do Banco Alpha às normas do direito público, nomeada legislação; e, por
fim, uma subcategoria reconhecida por outros, dentro da qual consideraram-se demais fatores.
Na primeira subcategoria, relacionada à capacitação, enquadraram-se falas dos
entrevistados G1, G2 e G3. Na segunda, referente aos meios de informação e comunicação,
em que se trataram questões relacionadas aos manuais normativos da Organização, bem como
aquelas referentes ao volume de mensagens eletrônicas recebidas, enquadraram-se
depoimentos dos gestores G1 e G5. Na terceira, correspondente à questão do tempo,
enquadraram-se relatos dos empregados G1, G4 e G5. Na quarta, que diz respeito à natureza
de empresa pública sob a qual a organização é constituída, sujeita a entraves diversos
inerentes à legislação do direito administrativo, enquadraram-se manifestações dos
entrevistados D2 e G4. Na quinta subcategoria, que se refere a fatores diversos, intitulados
como outros, foi enquadrada a resposta do empregado D2, que se manifesta, em especial,
quanto ao grande corpo de gerentes novos, decorrente da expansão da rede de agências e
consequente necessidade de contratação de pessoal.
Ao responderem sobre os desafios inerentes ao exercício das competências gerenciais,
a referência a esses entraves pode ser compreendida, de uma forma mais ampla, a partir do
comentário feito pelo diretor 2, que atua em nível hierarquicamente mais elevado na Empresa.
“A gente tem um caminho longo, porque hoje nós estamos
trabalhando com uma equipe grande e uma equipe jovem, e com
a nossa expansão de agências e o próprio quadro de empregados,
nós temos hoje uma situação que a gente está com gerentes
muito jovens, novos de gerência. Tem valores corporativos que
têm que ser seguidos e que têm na sua base a questão do ente
público. Tem restrições inclusive de fazer negócios. A gente é
submetido à Lei 8.666, a gente tem um monte de restrições,
de limitadores da nossa atuação. Eu acho que esse é o grande
desafio que eu vejo”. Entrevistado D2 (grifos da autora da
dissertação)
75
O primeiro desafio apontado por esse diretor diz respeito à expansão da Instituição
bancária, atualmente composta por muitas agências, o que exigiu um aumento significativo no
quadro de empregados e levou a Organização à tendência atual de um grande corpo de
gerentes mais jovens. Esse desafio requer investimentos no processo de socialização, por
meio do qual os valores corporativos sejam repassados, de modo a preservar a cultura da
empresa e garantir a unidade do comportamento de todos os funcionários, incluindo o
comportamento relacionado diretamente às competências que o Banco Alpha estabeleceu para
os empregados como fundamentais visando o alcance de seus objetivos.
Trata-se de uma necessidade que deve integrar o PE, uma vez que a definição de
objetivos e metas exige esse processo de formação e desenvolvimento dos componentes do
grupo, sejam quais forem os níveis em que se encontrem. Mas essa é uma questão para a qual
a Organização em análise aponta estar voltada. “Conforme já mencionado no referencial desta
pesquisa, constam do PE do Banco Alpha objetivos como Ter cultura organizacional voltada
para o resultado estratégico, Ter empregados conscientes da estratégia, Ter as competências
demandadas pela estratégia”, “Ser equipe de alta performance”, dentre outros.
Um segundo desafio realçado é a submissão à Lei n. 8.666/93, que estabelece normas
gerais sobre licitações e contratos administrativos, no âmbito dos poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos municípios. A referida legislação traz uma série de
exigências a serem observadas que, certamente, impõem alguns entraves à Instituição em
estudo. Exemplo disso é a exigência inequívoca prévia para a licitação de serviços e obras, de
projeto básico aprovado pela autoridade competente, orçamento detalhado, previsão de
recursos orçamentários que assegurem o pagamento das obrigações assumidas para aquele
exercício financeiro, bem como que o produto decorrente da contratação esteja contemplado
nas metas estabelecidas no Plano Plurianual, quando for o caso, entre outros. Firmados os
contratos administrativos de que trata a mencionada lei, esses serão regulados pelas cláusulas
e preceitos de direito público, aplicando-lhes, apenas de forma supletiva, as disposições do
direito privado. Essa é uma situação que impõe ao Banco Alpha uma série de restrições,
especialmente em relação aos limites dos valores de contratação e alterações contratuais,
mesmo que necessariamente comprovadas.
O entrevistado G4 também percebe a submissão da Organização ao direito público
como um fator que traz limitações.
“E a gente vai fazendo as coisas de um determinado modo,
seguindo determinado estilo, e chega num ponto que aquilo para
de funcionar e você tem que experimentar outras saídas. Isso é
76
fácil. Agora, o incentivo à inovação no sentido de você gerar
novas ideias, novos processos numa empresa que é pública,
isso não é muito criativo, você tem ali a necessidade de criar,
no seu cotidiano, saídas diferentes para os problemas que você
enfrenta, mas eu não acho que a inovação seja uma coisa
irrestrita. A melhor palavra seria essa inovação exercida com
certa restrição”. Entrevistado G4 (grifos da autora da dissertação)
Nota-se, pelo relato do entrevistado, que o fato de a organização constituir-se,
legalmente, em empresa pública acaba por gerar uma restrição ao exercício da competência
relativa ao incentivo e à prática da inovação. Dessa forma, sendo essa uma das competências
fundamentais requeridas dos gestores, talvez seja interessante uma apuração criteriosa da
Organização em torno da questão, a fim de levantar os entraves existentes e tentar minimizálos assegurando, assim, maior eficácia no exercício da referida competência.
Os desafios percebidos pelos gerentes foram expressos em relação às ações necessárias
ao preparo dos colaboradores para o exercício das funções previstas nas competências
organizacionais. Nesse contexto, o entrevistado G1 mencionou a insuficiência de devida
capacitação como um dos grandes dificultadores.
“Então o que eu sinto é que a gente aprende muito mais na
prática do que na teoria. E aqui a gente chegou a desenvolver,
digamos assim, um projetinho educacional porque chegaram
muitos técnicos bancários novos e eles já entram sendo
engolidos pelo processo. Tem os cursos básicos na
universidade que eles têm que concluir num prazo tal, mas às
vezes são cursos mais abrangentes, que não estão voltados
para aquela área que eles estão hoje. Às vezes, a gente faz
curso de coisa que não tem nada a ver, então é fazer cursos
mais direcionados, um curso presencial”
Entrevistado G4 (grifos da autora da dissertação)
Da mesma maneira, o entrevistado G2 aponta certa inadequação na capacitação como
um desafio significativo para o exercício das competências que lhes são requeridas pela
Organização.
“Porque aqui tudo é autoformação. É assim: você é gerente a
partir de amanhã. Você vai assumir na agência tal. Está aqui
o seu carimbo. Vai com Deus. E quando você senta e vai ver
com o cliente... aí você vai pegar o normativo, vai ler para poder
atender aquele cliente. (...) “Porque às vezes a gente não sabe
onde começa e a gente vai aprender com um colega ..., ou vai
ler o normativo, levar para casa, estudar e contar com o
auxílio de alguém. Eu acho que a gente ainda não está no
primeiro lugar entre os maiores bancos acho que por causa
77
disso, porque você fica vendo o subsídio de outros bancos, eles
vão duas, três vezes para a Matriz fazer treinamento, alinhar o
crescimento”. Entrevistado G2 (grifos da autora da dissertação)
Vê-se que, em especial, a passagem de um funcionário que ocupe cargo inicial à
situação de função gerencial foi mencionada como um fator que determina estresse, o que
impede as pessoas de se preparem adequadamente para o exercício da nova função devido,
sobretudo, à carência por treinamento. O entrevistado G3 é outro exemplo disso, quando
também menciona a insuficiência de capacitação como desafio:
“Tem muitos colegas que tem certas dificuldades mesmo. Eu
acho que às vezes a pessoa tem dificuldades de lidar com certas
situações, aqui tem muita situação de estresse e as pessoas
não estão preparadas. Não existe um treinamento para isso.
Tem aquela questão, às vezes a pessoa acha que não tem
capacidade porque não tem a função, aí você tem que fazer
os meninos desapegarem disso. Se você tenta resolver e não
conseguiu, aí fala que você vai passar para o seu superior, mas
não fala que você vai passar para o seu gerente porque você não
sabe”. Entrevistado G3 (grifos da autora da dissertação)
Outro fator que se impõe ao exercício das competências, pelos gestores, encontra-se
relacionado à linguagem dos manuais normativos da Empresa. Nesse sentido, tem-se a
declaração do entrevistado G1.
“A linguagem normativa, ela podia ser um pouco mais
simplificada, termos normativos mais claros para que entenda
melhor a rotina nossa aqui. Porque às vezes a pessoa que faz o
normativo, ela não tem ideia do que acontece na agência, e a
gente se preparou por um módulo que está travando um
pouco sobre o negócio.”
Entrevistado G1 (grifos da autora da dissertação)
Em alinhamento com a interpretação acima, manifestou-se o entrevistado G5 “os
Manuais mudam constantemente... então o ideal é olhar mesmo... olhar junto”.
Outro fator que se apresentou como obstáculo foi a quantidade excessiva de
mensagens eletrônicas recebidas e a gestão inadequada em torno da distribuição desses emails. Quanto a isso, esclareceu o entrevistado G1. “
“Agora, outra coisa que eu acho que dificulta a Gestão também
é caixa meio, a má gestão do caixa meio. Às vezes, a gente
recebe milhares de mensagens desnecessárias enviadas de
vários locais”.
Entrevistado G1 (grifos da autora da dissertação)
78
A questão da disponibilidade de tempo também foi mencionada como um desafio.
Dessa forma, manifesta-se o entrevistado G1.
“Porque a falta de tempo estava sendo um entrave, essa
questão da gestão de hora extra. Porque antigamente a gente
ficava 15, 20 minutinhos depois do horário, isso era permitido.
Hoje em dia não pode mais”. Entrevistado G1 (grifos da autora da
dissertação)
O entrevistado G4 aborda maiores detalhes acerca desse problema, já mais relacionado
à questão do desenvolvimento das pessoas.
“Essa questão do desenvolvimento próprio, às vezes a pessoa até
deseja esse desenvolvimento. É a mesma coisa para um
trabalhador que exerce oito horas de serviço com mais uma hora
de almoço. Se você for pensar, nove horas do seu dia está aqui
no ambiente empresarial. Então esse desenvolvimento próprio,
esse desenvolvimento da equipe, às vezes você até estimula,
mas tem uma série de condições que vão determinar esse
desenvolvimento próprio que tem a ver com o tempo, tem a
ver com a disponibilidade, tem a ver com o cansaço”.
Entrevistado G4 (grifos da autora da dissertação)
O entrevistado G5 também comenta a respeito.
“São todos muito comprometidos, mas a dificuldade é para
todos, eu acho que é porque é muita informação que a gente
tem, então, às vezes, a gente não vê tudo que deveria, não tem
a oportunidade”. Entrevistado G5 (grifos da autora da
dissertação)
O entrevistado D1, por sua vez, não se posicionou em relação à dificultadores.
Dessa forma, verifica-se, pelos relatos apresentados, ter havido a manifestação mais
recorrente das subcategorias relacionadas à deficiência de capacitação e indisponibilidade de
tempo. Esse é um resultado que pode contribuir para que a Organização invista no sentido de
minimizar os fatores que estão sendo considerados como desafios, pelos gestores, para o
exercício das competências que lhes estão sendo requeridas.
79
5.3 Síntese da Interpretação dos Dados
Feito o exposto e visando elucidar, de forma sintética, o resultado da interpretação a
que se chegou por meio desta pesquisa, tem-se os apontamentos que ora se apresentam.
No que se refere ao modelo de competências adotado pela Organização em análise,
verificou-se que a Empresa menciona, expressamente, o referido CHA, salientando, portanto,
as capacidades relacionadas ao conhecimento, habilidades e atitudes, no que se aproxima
bastante do modelo norte-americano, bem como de autores brasileiros.
Quanto à categoria de análise relacionada à abordagem conceitual de competência, a
subcategoria CHA/comportamentos esperados mostrou-se mais relevante, envolvendo um
maior número de depoimentos e sinalizando que os entrevistados definem a competência de
forma balizada aos pilares do CHA, em que se reconhece a necessidade das capacidades de
conhecimento, habilidade e atitude para o exercício das competências. Pelos depoimentos,
pode-se verificar, ainda, que os gestores associam o conceito de competência aos
comportamentos que a empresa espera deles, sem, contudo, fazer maiores inferências em
torno disso. A diretora e o gerente nacional entrevistados, por sua vez, associam a definição
do CHA a uma espécie de modelagem daqueles comportamentos, uma atitude mesmo de
entrega, sempre em prol dos objetivos estratégicos da Empresa.
De forma geral, no que se refere à categoria relativa às “competências prioritárias, a
subcategoria todas foi a que se mostrou mais frequente nas respostas. Essa verificação indicou
que os gerentes entrevistados denotam reconhecer a importância do exercício concomitante
das cinco competências fundamentais de liderança, definidas pela Organização para o modelo
de gestão de competências e expressas por meio da cartilha de competências, elaborada sob a
organização da diretoria executiva e vice-presidência de gestão de pessoas da Empresa.
Esse resultado denota estreito alinhamento dos gestores com a política organizacional.
Contudo, ao mesmo tempo, a análise realizada deixou evidente que a necessidade de
atribuição de graus diferenciados de importância para cada uma daquelas competências,
conforme a função gerencial ocupada e as suas respectivas atribuições, ao que a direção da
empresa nomeia estilos de liderança, não se mostrou muito familiar aos gerentes
entrevistados. Talvez esse seja um diagnóstico que possa sugerir à Organização a importância
de um trabalho mais incisivo sob esse aspecto.
Quanto à categoria competências exercidas, a análise permitiu perceber uma referência
de todos os gestores entrevistados em torno do foco ao cliente, resultado esperado de uma
instituição financeira que, em que pese a sua natureza jurídica pública, que lhe impõe alguns
80
entraves legais, tem como visão estar entre os três maiores bancos do País, para o que o
atendimento qualificado se torna uma importante estratégia. Foco no cliente foi, portanto, a
subcategoria cuja presença se mostrou mais forte nos relatos dos gerentes.
Em relação à última categoria, intitulada dificultadores, as subcategorias capacitação
e insuficiência de tempo foram as que envolveram o maior número de depoimentos: os
gestores apontaram, em sua maioria, a insuficiência de capacitação como um desafio para o
exercício das competências que lhes são requeridas. Outro problema apurado de forma
bastante incisiva foi a indisponibilidade de tempo. Dois outros fatores significativos
apresentaram-se, mas com menor relevo dentro desta categoria: a alta complexidade dos
manuais normativos e o distanciamento desses documentos em relação às situações práticas
ordinárias que se impõem, diariamente, nas agências, além dos diversos entraves legais a que
se sujeita a Empresa pela natureza pública de sua constituição jurídica. Essas, também, talvez
possam ser manifestações que também venham a contribuir para o aprimoramento da
implementação do modelo de gestão de competências da Empresa.
O quadro 2 retrata cada categoria utilizada nessa análise, assim como as subcategorias
que se mostraram mais importantes, no processo de interpretação dos dados.
Quadro 2 - Síntese da Interpretação dos Dados
CHA / Competências esperadas
CHA / Comportamentos de entrega
Todas
Competências prioritárias
Seleção de algumas
Foco no cliente
Liderança pelo exemplo
Competências exercidas
Desenvolvimento próprio e da equipe
Graduação de competências/estilo de liderança
Outros (conhecimento/inovação)
Capacitação
Meios de informação/comunicação
Dificultadores
Tempo
Legislação
Outros
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Abordagem conceitual
Nessa representação visual, as subcategorias de maior relevo aparecem em cores mais
fortes, facilitando a identificação dos aspectos que, segundo os relatos apurados, respondem
de forma mais efetiva às questões da pesquisa.
81
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo contou com uma abordagem introdutória, em que se situou o
contexto temporal ao qual se referiu a pesquisa, bem como as circunstâncias econômicas e
sociais envolvidas.
Sob esse aspecto, mencionou-se que, em divergência ao século XX, quando se assistiu
à predominância de um paradigma industrial, identificado pela previsibilidade e estabilidade
em geral, bem como pela requisição de mão de obra especializada, nota-se,
contemporaneamente, um cenário diferenciado. Nesse novo panorama, que surge a partir da
década de 1980, verifica-se a globalização mundial dos mercados, bem como uma aceleração
do progresso tecnológico e a intensificação de mudanças econômicas e sociais. Impuseram-se,
também, modificações em torno da forma de organização do trabalho, de modo que algumas
práticas tornaram-se recorrentes, a exemplo da flexibilização da produção, da reestruturação
das ocupações profissionais, da exigência de empregados polivalentes e multifuncionais, bem
como da valorização do conhecimento de forma desvinculada da prescrição de tarefas e/ou de
qualquer certificação. Face à emergência dessas várias transformações, as organizações
viram-se desafiadas a subsistir em um mercado de acirrada competitividade e instabilidade.
Nessa perspectiva, tornou-se imperativa a adoção de estratégias voltadas para a customização
ou personalização dos serviços prestados, para o que se atentaram, também, as instituições
financeiras.
Nesse contexto, a introdução da pesquisa destacou a emergência da lógica da
competência no meio organizacional, como forma de lidar com o imprevisto, com a situação
inesperada no ambiente de trabalho. Ressaltou-se, também, a adoção do Modelo de Gestão de
Competências, principalmente pelos bancos, em que se nota nítida preponderância do papel
da liderança, inclusive no alinhamento dos objetivos individuais às metas da Empresa. Essa
abordagem inicial é finalizada com a observação de que a potencialização das competências
individuais torna-se, na atualidade, um dos grandes desafios que se impõe às organizações e
suas lideranças, inclusive ao Banco Alpha, objeto deste trabalho.
Ainda nessa fase introdutória, foi apresentado o objetivo geral do estudo que se
pretendia realizar: analisar o modelo de gestão de competências proposto pela organização
estudada, identificando sua relação com o Plano Estratégico e os desafios encontrados em sua
implementação.
82
Em seguida, o desenvolvimento do trabalho foi contemplado com o referencial
teórico, detalhes acerca da metodologia adotada, bem como a apresentação e a interpretação
dos dados coletados.
No referencial, foram abordadas as formas de organização de trabalho nas concepções
taylorista, fordista e toyotista, em que se apresentou a transformação de um modelo de trabalho
prescrito e sem qualquer autonomia para uma outra concepção na qual se tornaram necessárias
a polivalência e a capacidade de iniciativa do profissional. Mencionou-se, também, a temática
da competência sob as perspectivas francesa e norte-americana, além de se ter sido feita
referência aos autores brasileiros que tratam do assunto. Naquela primeira abordagem,
conferiu-se destaque à lógica da competência, em que se evidencia a capacidade de lidar com a
situação singular, imprevista, no que Philippe Zarifian e G. Le Boterf foram os autores de
relevo apresentados. No que se refere à corrente anglo-saxônica, por sua vez, em que se tem a
competência composta pelo tripé dos elementos conhecimento, habilidade e atitude, o
referenciado CHA, ressaltou-se a possibilidade de um desempenho superior do indivíduo.
Nessa perspectiva, D. C. McClelland e R.E. Boyatzis foram os expoentes mencionados. Ainda
no âmbito do desenvolvimento da pesquisa, apresentou-se o entendimento da literatura acerca
do modelo de gestão de competências, com as suas respectivas dimensões, bem como se
demonstrou sua estreita relação com o alcance dos objetivos estratégicos organizacionais.
Na metodologia, explicitou-se que a pesquisa consiste num estudo de caso de cunho
qualitativo, descritivo e que se debruçou sobre uma instituição bancária, aqui denominada
Alpha. Como método de coleta de dados, foram realizadas uma análise documental em
manuais, normativos e cartilha da Instituição, assim como entrevistas semiestruturadas com
cinco gestores da maior agência da Empresa, no País, bem como com uma diretora executiva e
um gerente nacional da Organização. As razões que embasaram cada uma dessas decisões
encontram-se devidamente detalhadas ao longo do trabalho.
Após a abordagem dos aspectos metodológicos adotados, descreveu-se o contexto de
estudo da pesquisa, em que foi esclarecida, respeitando-se o acordo de confidencialidade
firmado com a Organização, a forma como o modelo de competências é adotado pelo Banco,
em alinhamento com as estratégias que constam do PE da Empresa. A partir daí, apresentou-se
a interpretação dos dados coletados, gerada por meio da análise de conteúdo realizada,
conforme prescreve Bardin (1977). Por meio dela, pôde-se inferir uma série de aspectos
relevantes em cada uma das categorias avaliadas.
No que se refere à categoria relacionada à abordagem conceitual de competências,
verificou-se, pelos documentos analisados, que a empresa menciona, expressamente, o
83
referido CHA, salientando as, portanto, as capacidades relacionadas ao conhecimento,
habilidades e atitudes, no que se aproxima bastante do modelo norte-americano, bem como
daquele de autores brasileiros. Notou-se, ainda, pelos depoimentos, que a direção da Empresa
associa essa definição a uma efetiva atitude de entrega dos colaboradores junto ao Banco, em
consonância com os objetivos estratégicos organizacionais. Os gestores entrevistados, por seu
turno, relacionam o conceito aos comportamentos que a Empresa espera deles, sem, contudo,
fazerem maiores inferências em torno disso, voltados também para os elementos do tripé do
CHA.
Quanto à categoria relativa às competências prioritárias, os relatos coletados
demonstraram maior tendência dos gerentes entrevistados, assim como interpreta a direção da
Empresa, por reconhecer a importância do exercício concomitante das cinco competências
fundamentais de liderança, definidas para o modelo de gestão de competências adotado pela
Organização, sem, contudo, detalhar essas questões. Esse resultado evidencia um alinhamento
dos gestores com a política organizacional. Todavia, a análise realizada deixou notório que a
direção da Empresa atribui graus de diferente relevância para cada uma daquelas competências
conforme a função gerencial ocupada, o que não se mostrou muito claro para os gerentes
entrevistados.
Em relação à categoria competências exercidas, a análise permitiu perceber uma
ênfase dos gestores entrevistados em torno do foco ao cliente, enquanto, no que tange à
categoria dificultadores, os gestores apontaram, em sua maioria, a insuficiência de
capacitação e a indisponibilidade de tempo, como barreiras ao efetivo exercício das
competências que lhes são requeridas. Além disso, a alta complexidade dos manuais
normativos e o distanciamento desses documentos em relação às situações práticas ordinárias
que se impõem, nas agências, foram vistos como desafios adicionais a esse exercício.
6.1 Implicações gerenciais
Os resultados levantados sugerem algumas inferências que podem contribuir, junto
ao Banco Alpha, no intuito de minimizar os desafios apurados para o exercício das
competências fundamentais de liderança, pelos gestores, consideradas imprescindíveis ao
alcance dos objetivos que constam do PE da Empresa.
Os gerentes entrevistados demonstraram reconhecer a importância do exercício
concomitante das cinco competências fundamentais de liderança definidas pela Organização,
resultado esse que evidenciou uma conformidade com a política organizacional. Todavia, a
84
análise feita permitiu identificar que a direção da Empresa vislumbra a necessidade de
atribuição de graus diferenciados de importância para cada uma daquelas competências,
conforme a função gerencial ocupada e as suas respectivas atribuições, mas os gestores
interrogados não demonstraram conhecimento em torno dessa interpretação. Talvez, esse seja
um diagnóstico que possa sugerir à Instituição a importância de se fazer uma divulgação e um
esclarecimento mais incisivos no intuito de disseminar a concepção da Empresa acerca desse
aspecto.
Outra percepção interessante se deu em relação aos dificultadores apresentados, nos
relatos dos gerentes entrevistados, para o exercício das competências fundamentais de
liderança. Os gestores destacaram a insuficiência de capacitação como um grande desafio para
o exercício das competências que lhes são requeridas. Salientaram dificuldade para a
prestação de um atendimento qualificado ao cliente se não recebido, pelo empregado, um
treinamento adequado, na medida em que, nessa situação, o aprendizado surge com a prática,
o que expõe o gestor a um maior risco de incorreções. Essa manifestação pode contribuir para
demonstrar a importância de um investimento da Organização nesse sentido.
Pôde-se apurar, ainda, a alta complexidade dos manuais normativos da empresa, bem
como o distanciamento desses documentos em relação as situações práticas ordinárias que se
impõem, diariamente, nas agências, como outro desafio significativo para o exercício
daquelas competências requeridas dos gestores. Esses apontamentos sugerem a necessidade
de uma avaliação da Empresa em torno da possibilidade de uma efetiva alteração desses
manuais, de forma a torná-los mais claros e mais alinhados à prática das ações que regulam.
Vislumbera-se que todas as contribuições possam agregar, de alguma forma, no
aprimoramento da implementação do modelo de gestão de competências da Organização
bancária objeto do estudo.
6.2 Sugestões para estudos futuros
Finalizado o estudo, notou-se que uma análise com o intuito de verificar se os modelos
de gestão de competências adotados pelas empresas propiciam um efetivo desenvolvimento
das capacidades dos empregados, nos níveis necessários à subsistência da Organização com
vantagem competitiva sustentável, possa ser uma contribuição interessante nos âmbitos
acadêmico e organizacional. Ou seja, a intenção seria avaliar se o modelo adotado estaria
compatível com os objetivos estratégicos da Empresa.
85
Estudos futuros que estabeleçam um comparativo entre a realidade de diferentes
organizações, no que compete aos problemas enfrentados, na prática, para a concretização de
seus objetivos estratégicos por meio do desenvolvimento das competências dos funcionários
podem, também, vir a agregar o acervo de conhecimento sobre o assunto, permitindo que se
identifiquem desafios comuns a serem transpostos e, portanto, que se vislumbrem, em
conjunto, soluções para demandas complexas como a que esta pesquisa se propôs a analisar.
Outra sugestão envolva estender os resultados deste trabalho, desenvolvendo uma
pesquisa que contemple uma gama maior de funcionários, para verificar se as questões que
aqui se mostraram relevantes valem, também, para todo o universo de empregados do Banco.
Ressalta-se, contudo, que isso só se faz possível a partir dos resultados descritos nesta
pesquisa, de modo que um esforço como o que este trabalho empreendeu, visando ao
entendimento dos desafios enfrentados pelos gestores para o exercício das competências que
lhes são requeridas, mostra-se passo fundamental na construção do conhecimento sobre esse
assunto.
Acredita-se que o desenvolvimento concomitante dessas pesquisas vá consolidando o
saber sobre esse tema tão relevante no cenário contemporâneo organizacional. Assumindo
isso como propósito é que foram envidados os esforços que permitiram a realização desta
pesquisa.
86
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RAMOS, M. N. A pedagogia das competências: autonomia ou adaptação? 3. ed. São Paulo:
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ROPÉ, F., TANGUY, L. (organização). Saberes e competências: o uso de tais noções na
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RUAS, Roberto. Gestão por competências: uma contribuição à perspectiva estratégica da
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RUAS, Roberto; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique. Aprendizagem
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RUAS, Roberto; COMINI, Graziella Maria. Aprendizagem e desenvolvimento de
competências: articulando teoria e prática em programas de pós-graduação em
formação gerencial. Disponível em www.ebape.fgv.br/cadernosebape, volume V – Edição
Especial – Janeiro 2007, acessado em 19/06/14.
SANT’ANNA, Anderson de Souza; MORAES, Lúcio Flávio Renault de; KILIMNIK, Zélia
Miranda. Competências Individuais, Modernidade Organizacional e Satisfação no Trabalho:
Um Estudo Diagnóstico Comparativo. Disponível em www.rae.com.br/eletrônica, RAEeletrônica, v.4, n.1, Art.1, jan./jul.2005, acessado em 19/06/14.
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1992. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid= S003475901992000400002&lng =pt&nrm=iso>. Acesso em: 19 dez. 2014.
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ZARIFIAN, Philippe. Objetivo: Competência. Por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,
2012.
90
APÊNDICE A –
ROTEIRO DE ENTREVISTA
A-)
Gerentes Agência Bancária
.
1) Descreva o que você entende por competência.
2) Dentre as competências indicadas pelo modelo de gestão de competências da
Organização, indique aquelas que você considera prioritárias. Esclareça o motivo dessa
indicação.
3) Você, como gestor de equipe que é, encontra alguma dificuldade para o domínio de
todos os assuntos necessários ao cumprimento das suas atribuições? Cite e explique.
4) No contexto da Empresa, você percebe fatores que dificultam o exercício das
atribuições de desenvolver-se a si mesmo e à sua equipe? Esclareça.
5) Você verifica algum complicador para liderar pelo exemplo, representando uma
referência positiva para os demais empregados da sua equipe? Qual seria?
6) Você encontra, no ambiente organizacional, condições desfavoráveis para a prática e o
incentivo da inovação junto à equipe? Comente essas condições.
7) Percebe qualquer dificultador para manter o foco no cliente? Se sim, dê algum exemplo.
8) A Empresa oferece facilitadores que contribuam para o alcance dos objetivos
estratégicos da Organização?
9) Você consegue identificar aspectos/condições que a Empresa poderia agregar para
facilitar o exercício dessas competências (domínio dos assuntos necessários,
desenvolvimento próprio e da equipe, liderança pelo exemplo, incentivo à inovação e
foco no cliente)? Descreva suas sugestões nesse sentido, se for o caso.
91
APÊNDICE B ROTEIRO DE ENTREVISTA
A-)
Diretoria executiva de gestão de pessoas
1) O que você entende por competência?
2) Na sua percepção, no que consiste o exercício da liderança?
3) Quais foram as maiores evoluções sofridas pelo modelo de competências, dentro da
Instituição, desde a sua implementação em 2000?
4) Em que consiste esse modelo hoje vigente na Empresa e quais as suas maiores
contribuições para a Organização?
5) Explique qual a relação que você identifica entre a gestão de competências e o PE da
Organização.
6) Você verifica divergências entre as competências hoje requeridas pelo PE da
instituição e aquelas exercidas pelos empregados que atuam nos cargos de liderança?
Poderia identificá-las?
7) Você percebe qualquer dificultador, em especial para o pleno exercício, pelos líderes,
das competências fundamentais referentes ao domínio dos assuntos necessários, à
capacidade de desenvolvimento próprio e da equipe, à habilidade de liderar pelo
exemplo, a iniciativa de praticar e incentivar a inovação, bem como à atitude de
manter o foco no cliente?
8) Quais seriam os maiores desafios identificados para a correção daquelas divergências
e desses dificultadores?
9) Há alguma proposta da Organização para a capacitação dos líderes visando transpor
esses desafios específicos? Há algum trabalho sendo desenvolvido por esta diretoria,
em parceria com a diretoria de organização estratégica, nesse aspecto?
92
B-)
Gerência nacional de competências
1) O que você entende por competência?
2) Na sua percepção, no que consiste o exercício da liderança?
3) Em que consiste o modelo de gestão de competências hoje vigente na Empresa e quais
as suas maiores contribuições para a Organização?
4) Explique qual a relação que você identifica entre a gestão de competências e o PE da
Instituição.
5) Dentre as competências indicadas pelo PE da Organização, indique as que você
considera prioritárias para o pleno exercício da liderança em conformidade com os
objetivos estratégicos da Empresa. Explique o motivo dessa indicação.
6) Você verifica divergências entre as competências hoje requeridas pelo PE da
Instituição e aquelas exercidas pelos empregados que atuam nos cargos de liderança?
Poderia identificá-las?
7) Você percebe qualquer dificultador, em especial para o pleno exercício, pelos líderes,
das competências fundamentais referentes ao domínio dos assuntos necessários à
capacidade de desenvolvimento próprio e da equipe, à habilidade de liderar pelo
exemplo, à iniciativa de praticar e incentivar a inovação, bem como à atitude de
manter o foco no cliente?
8) Quais seriam os maiores desafios identificados para a correção daquelas divergências
e desses dificultadores?
9) Há alguma proposta da Organização para a capacitação dos líderes visando transpor
esses desafios específicos? Há algum trabalho sendo desenvolvido por esta diretoria,
em parceria com a diretoria de gestão de pessoas nesse aspecto?
93
APÊNDICE C –
PRODUTO TÉCNICO
Um dos objetivos a que esta pesquisa se propôs residiu na intenção de propiciar a
aplicação empírica, no âmbito organizacional, dos resultados da análise realizada. Afinal,
trata-se de um estudo empreendido no escopo de um Mestrado Profissional em
Administração, caracterizado, dentre outras coisas, pelo maior compromisso e proximidade
com a realidade cotidiana das organizações.
A Instituição Financeira objeto deste estudo dispõe de uma Universidade Corporativa
(UC), em que é ofertada uma série de cursos, visando ao aprimoramento do desempenho do
empregado, em diversas áreas de atuação, com a indicação, inclusive, do público-alvo.
Ressalte-se, ainda, que a realização desses cursos, pelos empregados, é valorada, por meio de
horas de capacitação, principalmente nos Processo Seletivo Interno por Competências(PSIC).
Tendo em vista o posicionamento da literatura no que se refere à importância da
Universidade Corporativa, identificando-a como “[...] uma estrutura capaz de gerar resultados
sustentáveis e percebendo que o investimento no desenvolvimento das competências dos
funcionários transformou-se em prioridade para muitas organizações bancárias” (BAHRY e
TOLFO, 2004, p. 52), torna-se extremamente interessante o aproveitamento, por meio da
referida ferramenta, dos resultados do estudo ora apresentado.
Dessa forma, foi elaborado um material instrucional que pode vir a compor um curso
daquela UC e que contempla um direcionamento aos gestores da empresa, visando mitigar as
dificuldades encontradas, nesta pesquisa, para o exercício das competências que lhes são
requeridas a fim de alcançarem os objetivos previstos no PE da Instituição. E, com o
propósito de melhor contribuir para a composição daquele curso, foi criado o referido manual
que compilou dados como os objetivos que constam do PE da Organização, no que se refere
ao exercício das competências relacionadas à liderança, inclusive aquelas definidas para
alcançá-los, além da apresentação dos resultados da pesquisa com a indicação dos gap’s
verificados entre as capacidades requeridas, pela empresa, e aquelas efetivamente realizadas
pelos gestores. O mesmo documento traz sugestões de ações a fim de que se minimizem ou se
suprimam essas lacunas.
94
MANUAL ADMINISTRATIVO: O EXERCÍCIO DAS COMPETÊNCIAS
FUNDAMENTAIS DE LIDERANÇA EM ALINHAMENTO AO PE DA EMPRESA
Maio/2015
95
FOLHA DE ROSTO
(ficha catalográfica no verso)
96
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PE – Plano Estratégico
UC – Universidade Corporativa
PSIC – Processo Seletivo Interno por Competência
97
SUMÁRIO
1
APRESENTAÇÃO DO MANUAL.......................................................................98
2
CONTEÚDO .........................................................................................................98
2.1 Atividades prioritárias desenvolvidas pela organização........................................98
2.2 Objetivos principais do PE da empresa .................................................................98
2.3 Competências requeridas dos gestores para alcance do PE ..................................99
2.4 Desafios para o exercício das competências requeridas dos gestores ...................99
2.5 Ações sugeridas .................................................................................................. 100
98
APRESENTAÇÃO DO MANUAL
O Manual Administrativo que ora se apresenta traz uma contextualização em torno da
natureza jurídica, bem como das atividades prioritárias desempenhadas pela organização a
que se destina. O material também se presta à indicação dos principais objetivos estratégicos
pretendidos pela Instituição Financeira visada, no que se refere ao âmbito da gestão de
pessoas. Sob esse aspecto elenca, ainda, as competências requeridas dos gestores para o
alcance do PE organizacional.
Com o intuito de se ter a melhor aplicação prática possível desse Manual, são
abordados os desafios mais significativos, apurados para o exercício das referidas
competências. E, visando trazer efetiva contribuição por meio deste produto técnico, são
sugeridas ações que venham a mininizar os dificultadores em torno do exercício daquelas
competências pelos gestores.
Visando compor esse material, reúnem-se, a seguir, os dados pretendidos, a saber:
1
CONTEÚDO DO MANUAL:
2.1 Atividades prioritárias desenvolvidas pela organização
Trata-se de Instituição Financeira constituída sob a natureza de empresa pública de direito
privado atuante em todos os municípios, seja por meio de agência bancária ou correspondente
bancário. Dentre as atribuições prioritárias da Organização, encontram-se o fomento ao
saneamento básico, as políticas públicas e aos programas sociais, além de forte atuação no
Sistema Financeiro Habitacional, na gestão do FGTS(Fundo de Garantia por Tempo de
Serviço) e no Financiamento Estudantil. Além de todo o papel social, a Empresa zela por
disputar a posição de ser um dos três maiores bancos do Pais, o que lhe exige um desempenho
sempre focado nas metas que constam do Plano Estratégico da Instituição.
2.2 Objetivos principais do PE da empresa, no que se refere ao exercício das competências
relacionadas à liderança:
• ser reconhecida com uma das empresas em excelência nas práticas de gestão de
pessoas;
• ter cultura organizacional voltada para o resultado estratégico;
99
• contar com empregados conscientes da estratégia;
• garantir que tenham as competências demandadas pela estratégia, no que tange a
conhecimentos, habilidades e atitudes;
• constituir equipes de alta performance, no que tange a esses conhecimentos,
habilidades e atitudes.
2.3 Competências fundamentais de liderança requeridas, dos gestores, para o alcance do PE:
• domínio dos assuntos necessários;
• desenvolvimento próprio e da equipe;
• liderança pelo exemplo;
• foco no cliente;
• incentivo às práticas de inovação.
2.4 Desafios para o exercício das competências requeridas dos gestores.
• Sinalizada,
pelos
gestores
entrevistados,
a
necessidade de otimização
de
procedimentos de capacitação para o alinhamento de todas as informações
fundamentais ao domínio dos assuntos necessários.
• Demonstrada, também pelos gerentes selecionados, certa dificuldade imposta pelos
manuais normativos que trazem informações e/ou diretrizes essenciais da Empresa, a
serem observadas nas mais variadas práticas diárias das agências. Salientada a
complexidade da linguagem desses manuais, bem como um distanciamento das
orientações trazidas por esses documentos em relação às ocorrências vivenciadas pelas
unidades bancárias.
• Manifestada, pela direção da Empresa, uma preocupação em torno do fato de o corpo
gerencial da organização ser hoje constituído, em sua maioria, por empregados novos,
com menor experiência.
• Relatada, pela direção da Empresa, a necessidade de cada uma das competências
fundamentais de liderança serem exercidas de forma concomitante, mas em graus
diferenciados, conforme o cargo ocupado pelo gestor e as respectivas atribuições
desempenhadas por ele.
• Percebida que essa graduação pretendida no exercício das competências, em coerência
com a função exercida pelo empregado, não parece internalizada pelos gestores.
100
2.5 Ações sugeridas
• Investir, de forma mais incisiva, na capacitação dos empregados, tanto por meio de
cursos presenciais, quanto por meio daqueles disponibilizados pela UC.
• Na hipótese dos cursos presenciais, uma sugestão interessante talvez seja ministrá-los
por empregados com a maior experiência possíveis, em cada um dos assuntos objeto
do treinamento, de forma a poder subsidiar os treinandos até mesmo naquelas
situações mais peculiares que se apresentam nas agências bancárias.
• No caso dos cursos disponibilizados pela UC, o ideal é que cada um sejam o mais
completo possível, de forma a alcançar o objetivo de efetivamente dotar os gestores
dos conhecimentos necessários.
A seguir apresenta-se o plano de curso proposto com o intuito de mitigar as
dificuldades encontradas, nesta pesquisa, para o exercício das competências que são
requeridas aos gestores a fim de alcançar os objetivos previstos no PE da Instituição. A seguir,
apresenta-se o plano proposto.
101
APÊNDICE – D
PLANO DE CURSO
• Tema/Disciplina: o exercício das competências fundamentais de liderança
• Público-alvo: gestores em geral
• Carga-horária: 20 horas-aula
• Período de realização: 20 dias
Ementa:
• Descrição e esclarecimento acerca de cada uma das competências fundamentais de
liderança;
• consolidação da compreensão em torno da necessidade do exercício de todas as
competências fundamentais de liderança pelos gestores;
• esclarecimento da importância do exercício das competências fundamentais de
liderança em graus diferenciados, conforme as atribuições e funções desempenhadas
por cada gestor;
• estabelecimento da relação entre o desenvolvimento das competências fundamentais
de liderança e o alcance dos objetivos estratégicos organizacionais.
Objetivos:
Despertar a capacidade crítica do gestor, estimulando-o a refletir acerca da
importância do exercício das competências fundamentais de liderança por todos os
gestores. Problematizar a atuação do líder, dentro do contexto organizacional, de
forma a gerar uma reflexão em torno da relevância do seu papel dentro da equipe;
Provocar uma análise em relação à eficácia do exercício das competências
fundamentais de liderança para a implementação do plano estratégico da empresa.
102
Critérios de avaliação:
• Presença e participação em sala de aula ...................................................................08
• Trabalhos em grupo/equipe ......................................................................................60
• Avaliação final ..........................................................................................................22
• Resenha crítica...........................................................................................................10
• Total .........................................................................................................................100
Metodologia de ensino:
Aulas expositivas, bem como práticas de grupo contando com reflexões e discussões acerca
de situações ordinárias recorrentes, na empresa, de forma a melhor elucidar todas as questões
objeto da ementa.
Resultados esperados:
Ao final da disciplina, o aluno deve ser capaz de compreender a importância do exercício das
competências fundamentais de liderança com consciência, em especial, da relevância do papel
do gestor para o desenvolvimento da equipe. Deve, ainda, ter condições de entender a
necessidade de desenvolvimento dessas competências para a efetivação dos objetivos
estratégicos organizacionais.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de
Administração Contempornâea, Curitiba, v. 5, n. spe, mês 2001.
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PERRENOUD, P. Construir as competências desde a escola. Porto Alegre: Artmed, 1999.
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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
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vantagem competitiva sustentável em organizações bancárias. Revista de Administração
Mackenzie, São Paulo, v. 5, n. 2, mês, 2004.
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Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto. Competências. Conceitos, métodos e
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FERNANDES, B. H. R.; HIPÓLITO, J. A. M.. Dimensões de avaliação de pessoas e conceito
de competências. In: DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto.
Competências. Conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2012.
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In: DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto. Competências.
Conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2012.
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