RH Turbo - EKO Educação Corporativa

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A nossa família e a todas as pessoas que nos cercam de amor, atenção e nos impulsionam para um
despertar diário de prosperidade.
Aos nossos mestres, professores e orientadora por ter nos dedicado tempo e
experiência de forma tão genuína, o que nos conduziu a reflexões incríveis.
Aos nossos colegas de profissão de Recursos Humanos, os quais temos a oportunidade
de sensibilizar neste desafio diário que nos faz transpirar, inspirar e transformar!
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SUMÁRIO
Apresentação
Profa. Ms. Heloisa Lucas ................................................................................................................ 3
Capítulo 1: Coaching: causas e efeitos
Mônica Reis Tomaz ......................................................................................................................... 4
Capítulo 2: Atrair e conectar – Recrutamento e Seleção
Dayana Mori Pereira .................................................................................................................... 22
Capítulo 3: Quanto nós valemos?
Thatiane Barbosa ......................................................................................................................... 47
Capítulo 4: Gestão do conhecimento – Por que desejamos sabedoria?
Patricia Holanda .......................................................................................................................... 66
Capítulo 5: Aceleração da aprendizagem – Como promover o aprendizado eficaz e eficiente
nas organizações
Pablo Pereira ............................................................................................................................... 83
Capítulo 6: A atuação do RH no varejo
Iara Santana ............................................................................................................................... 105
Capítulo 7: Gerenciamento de projetos em Recursos Humanos
Kevin Salvo ................................................................................................................................. 122
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APRESENTAÇÃO
A discussão em torno das competências do setor de Recursos Humanos está longe de
ser encerrada. Isso é bom porque demonstra que esta é uma área em constante evolução. Os
profissionais de RH não querem parar no tempo, querem se aproximar cada vez mais das outras
áreas de negócios das empresas.
Partindo do Departamento Pessoal, preocupado apenas em como fechar a folha de
pagamento no final do mês ou distribuir as folhas impressas de vale-refeição aos empregados,
hoje já não dá para não pensar no RH estratégico e alinhado a quem tem o poder de decisão.
Afinal, são os profissionais de Recursos Humanos que vivenciam nas organizações as
aspirações de ambas as partes – empregador e empregado.
Organizar este e-book foi gratificante. Foi conhecer a realidade atual, não só a
discutida e questionada, mas a aplicada pelos profissionais que acreditam que a atuação da área
de Recursos Humanos é ampla, independente do tamanho da organização, do número de
colaboradores, da sua cultura e valores, entre outras tantas atribuições.
São profissionais que saíram do mundo das ideias e ideais e definitivamente
transferiram o CHA (competência, habilidade e atitude) pessoal para os seus departamentos e
empresas.
Sugiro que você, leitor, também passe a ter esse novo olhar para Recursos Humanos,
que, além de ter Competência e Habilidade no trato com pessoas e processos, é a área que
precisa ter Atitude para cada vez mais chegar perto da estratégia da empresa e dos desafios da
atualidade.
Boa leitura.
Profa. Ms. Heloisa Lucas
Especialista em Educação Corporativa
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Capítulo 1
COACHING: CAUSAS E EFEITOS
MÔNICA REIS TOMAZ
Desmistificando o coaching
Dúvidas sempre são levantadas quando o tema é coaching, ainda que seja um recurso
altamente considerado para o cenário atual.
Essas dúvidas podem estar relacionadas com as possibilidades de desenvolvimento e o
alcance que o processo proporciona.
Para o coaching, não há limitações, nem para o processo em si, nem para o indivíduo,
desde que fatos e evidências proporcionem a guinada inicial. Através dele é possível trabalhar
metas, objetivos e desenvolvimento pessoal, ligados às mais diversas áreas.
O coaching propicia técnicas que podem ser utilizadas de imediato, que impulsionam a
busca pela mudança, a conquista dos mais variados desejos, mesmo os de âmbito pessoal, ou
aqueles que se julgam como pontos a ser trabalhados.
O ponto de partida desse habilidoso processo conta com o engajamento do indivíduo.
É imprescindível que esteja disposto a se envolver, comprometendo-se com seu alvo. O coaching é
para aqueles que querem colher os frutos de uma entrega anterior, causadora do alcance de seus
principais objetivos.
Quais ações causariam impacto naquilo que pretendo mudar em minha vida? O que
seria necessário desenvolver para o alcance de metas? Sou protagonista ou estou na plateia
quando o assunto é a busca por minhas conquistas? Sou líder de meus anseios e desejos?
Se você se faz esse tipo de pergunta, ao invés de tentar contornar e camuflar seus
pontos fracos, o que adia suas conquistas e mudanças, o coaching é para você!
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Coaching
Habilidades
Eu
Relações
comigo
interpessoais
Eu
Talentos
Estratégias
Ações
e
Carreira
os outros
e
reações
O resultado do desenvolvimento proporcionado pelo coaching é consideravelmente
positivo, produz eficiência e evolução ímpar, o que traz à tona as mais variadas capacidades, sejam
essas ligadas a um indivíduo, seja a uma equipe, time ou empresa, em um curto espaço de tempo.
Dentro do processo de coaching, é primordial que o profissional qualificado e
certificado para esse trabalho (coach), que assessora seu cliente (coachee) em direção às suas
metas e objetivos, leve-o a refletir, buscar alternativas, alavancar os passos em busca de seus
desejos.
Coach
Coachee
Coaching
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O coaching é um processo extremamente sigiloso e sério, com foco no presente,
documentado através de contrato de trabalho, com cláusulas específicas, acordadas entre coach e
coachee. É composto geralmente por doze sessões, divididas semanalmente, com duração
aproximada de uma hora e trinta minutos e que, além de ferramentas e técnicas, também faz uso
de diversas ciências, como neurociência, psicologia, administração, dentre outras. Tem ponto de
partida no EA (estado atual) com foco no ED (estado desejado).
Algumas premissas desse poderoso processo são:
 Sigilo total
 Crença negativa x pensamento positivo
 Ausência total de julgamento
 Quebra de crenças limitantes
 Ressignificação
 Empoderamento
 Desconstrução e construção
 Levantamento de pontos positivos em toda situação
 Foco em resultados.
Devido às mais diversas situações e objetivos das mais variadas áreas, o coaching
divide-se em diversos nichos de atuação. Alguns deles são:
 Coaching de vida
 Coaching de carreira
 Coaching de negócios
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 Coaching executivo
 Coaching esportivo
 Coaching financeiro.
Sendo assim, seja qual for seu objetivo, seu sonho, sua meta, desde que existam fatos
e evidências que comprovem que poderão ser alcançados, e se você acreditar de fato em si
mesmo e naquilo que deseja alcançar, o coaching é a ponte que liga você ao seu desejo.
José Luís de Medeiros Nogueira, um profissional da área financeira, acreditou no
processo e permitiu-se.
A seguir, através da sigla JL, nos revela como foi sua participação.
 Descreva brevemente sua atuação profissional.
JL – Profissional com mais de 25 anos de experiência. Carreira desenvolvida na área
financeira (tesouraria, contabilidade geral e de custos, contabilidade fiscal e controladoria).
Atualmente como prestador de serviços (em parceria com profissionais de auditoria e consultoria).
Experiência em gestão de equipes multidisciplinares. De fácil relacionamento interpessoal,
aprendizado. Visão global do negócio (missão e valores) e maturidade para solução de conflitos e
situações diversas. Ético e com senso crítico.
 Como definiria coaching?
JL – Como um processo de desenvolvimento pessoal e profissional. De
autoconhecimento e amadurecimento.
 O que o motivou a buscar o processo? E o que acredita que motive outras pessoas a
realizar a mesma busca? Indicaria o coaching?
JL – Na época eu participava de processos de seleção e não obtinha sucesso nisso. Fui
buscar entender quais eram os motivos.
Acredito que de alguma forma todas as pessoas tenham que atingir objetivos e
busquem um algo a mais em suas vidas.
Sim, indicaria e incentivaria se soubesse de alguém que estivesse disposto a
experimentar esse processo.
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 A partir de sua entrega no processo, quais benefícios pôde vivenciar? Quais outros
acredita que o processo pode trazer à tona? Você acredita de fato nos benefícios do coaching?
JL – Um dos principais benefícios que pude vivenciar foi a quebra de certas crenças que
eu tinha a respeito da situação que vivenciava, conforme resposta anterior.
Acredito que um dos principais benefícios que o processo traz à tona é a forma como
nossa percepção das coisas passa a ser mais apurada. Conseguimos entender que as coisas e as
pessoas são diferentes e agem de forma própria.
Sim, acredito totalmente, principalmente quando existe uma entrega total ao
processo, pois dessa forma conseguimos despertar qualidades até então adormecidas em nós.
 Relate como foi a experiência em relação ao profissional contratado e as causas e
efeitos do processo como um todo.
JL – Tive a grata satisfação de passar por um processo de coaching com uma
profissional experiente que, ao mesmo tempo que aplicou as ferramentas técnicas, conduziu o
processo na essência das reflexões necessárias que eu deveria ter para aquele momento, fazendo
com que eu conseguisse enxergar que não havia um problema, mas sim um comportamento
inadequado em situações específicas. As causas e efeitos foram uma nova maneira de lidar com
determinadas situações, sem a necessidade de utilizar mecanismos de autodefesa ou de ação e
reação, passando a interagir melhor, dispensando o julgamento e analisando sob critérios
objetivos.
 Como foi para você lidar com os conteúdos que estavam ocultos?
JL – No início com uma certa surpresa e até perplexidade. Mas no instante seguinte,
percebendo que tais conteúdos ocultos estavam na verdade me auxiliando a obter o
autoconhecimento, passei a lidar com mais tranquilidade e aceitação.
 Em seu ponto de vista, conseguiu evoluir praticando o coaching?
JL – Sim, consegui evoluir de forma satisfatória e madura, a ponto de receber
feedbacks positivos das pessoas mais próximas, que relataram apreciar meu estado atual.
 De acordo com sua vivência, o que seria primordial para alcançar sucesso nesta
tríade: Coachee – Meta – Coach?
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JL – Entendo que deva ser primordial que haja um compromisso e comprometimento
sincero e total de ambos. O coachee deve estar aberto ao processo e a todas as novas descobertas
e conquistas possíveis de serem alcançadas/descobertas; afinal, o processo é dele. O coach deve
portar-se como parceiro ético, comprometido e fiel à meta do coachee, utilizando as ferramentas
adequadas e as perguntas poderosas, e atuar como um parceiro, orientando, direcionando, mas
sem a pretensão de ser o dono da verdade, pois, novamente, a meta é do coachee. Em relação à
meta, faz-se necessário ser clara e tangível, capaz de ser obtida no seu todo ou muito próximo
dele, pois do contrário o processo será frustrante e arrastado.
 Qual seu conhecimento e opinião em relação à programação neurolinguística
(PNL)? Já ouviu falar no uso da PNL como potencializadora do processo de coaching?
JL – Ainda não tive oportunidade de ter conhecimento ou experiência com a PNL e
todas as possibilidades que esse processo pode oferecer.
 O que recomendaria para um melhor aproveitamento do coaching?
JL – Clareza da meta (estado desejado), comprometimento, disciplina e vontade de
desenvolvimento como ser humano.
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Permita-se o autoconhecimento
Recursos
estratégicos
Interiorizar
modificações
comportamentais
Clarificar
comportamentos
Aderir a novos
comportamentos
Interação e
feedback
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Cada vez mais as pessoas têm feito do coaching uma ferramenta para potencializar
suas capacidades.
Érica Belon, neurocientista, nos conta a seguir, através da sigla EB, como foi sua
caminhada para se tornar coach e como emprega essa ferramenta valiosa em seus trabalhos.
 Descreva sua trajetória profissional.
EB – Iniciei minha carreira profissional aos 14 anos, com carteira assinada, mas a
minha primeira experiência como funcionária foi aos 12 anos, como secretária num consultório
médico. Sempre trabalhei na área administrativa, entre autarquias, software house, hotelaria e
instituições de ensino. Com o passar do tempo fui conquistando meus títulos: Doutoranda em
Administração pela UNIMEP – Piracicaba; Mestre em Educação pela UNISAL – Universidade
Salesiana (Campus Maria Auxiliadora – Americana/SP); Professional Coach Certification –
Sociedade Latino-Americana de Coaching (SLAC); Professional DISC Certification – SLAC; Estudante
de Psicanálise pela UPLA; Pós-Graduanda em Neuroeducação pela Universidade Estácio de Sá;
Pós-Graduada MBA – Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas; Pós-Graduada
Especialista em Turismo com ênfase em Projetos Turísticos pela Universidade Gama Filho; PósGraduada Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pela Universidade Gama Filho; PósGraduada em Gestão da Psicologia Organizacional pela Universidade Integrada Grande Fortaleza;
Bacharel em Análise de Sistemas pelo Centro Universitário Nossa Senhora do Patrocínio (CEUNSP).
Atualmente sou professora especialista do CEUNSP, atuando principalmente nos seguintes temas:
Hotelaria, Gastronomia, Eventos, Turismo, Administração de Empresas, Sistemas de Informação,
Ciências Contábeis, Gestão Financeira, Gestão da Qualidade e Segurança do Trabalho. Desenvolvi
trabalhos de consultoria e treinamento voltados à área administrativa e financeira e de gestão de
pessoas. Atuei e atuo como palestrante e possuo fluência na língua inglesa. Gerenciei
empreendimentos hoteleiros, assim como desenvolvi e desenvolvo trabalhos de consultoria.
 Poderia definir e explanar sobre a neurociência e seus principais objetivos?
EB – A neurociência, ciência que nos revela como o cérebro produz o nosso
comportamento, vem invadindo as organizações nos treinamentos corporativos para apresentar à
sua cúpula gestora os benefícios que ela – neurociência – pode trazer ao ambiente organizacional,
que vai desde a melhoria dos relacionamentos à tomada de decisões, eliminando os conflitos
negativos desnecessários e contribuindo até no aumento da produtividade.
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 O que a motivou a iniciar o trabalho como coach? Qual seu olhar neurocientífico a
respeito das causas e efeitos do coaching? Como alia a neurociência ao coaching?
EB – Considerando a minha experiência na área de RH, assim como o trabalho que
desenvolvo nas organizações com treinamentos corporativos, ficava evidente que os
colaboradores perdiam o foco com frequência durante a sua carreira profissional, além da falta de
competência com habilidades socioemocionais, o que os levava quase sempre para atendimentos
com psicólogo, mas que nem sempre obtinham sucesso com a rapidez desejada. Após conhecer a
metodologia do processo de coaching e identificar a necessidade do mercado, pode-se dizer que
estas foram a principal motivação para iniciar o trabalho como coach.
Como efeito, o processo de coaching auxilia o sujeito a atingir uma meta, lembrando
que para atingir a meta não é o que você tem de fazer, mas o que você deve deixar de fazer. Abrir
mão de velhos hábitos e costumes é muito difícil. Portanto, é nesse momento que o coaching
entra em ação.
A neurociência vem para agregar nesse processo de transformação, ou seja, nessa
mudança drástica de comportamento que ocorre com o coachee (cliente), haja vista que se
desperta nele uma nova forma de ver o mundo para, assim, revolucionar os relacionamentos
interpessoais. Dessa forma, o conhecimento em neurociência interage com o processo de
coaching.
 Na sua opinião, qual o fator predominante desse processo?
EB – O fator fundamental num processo de coaching é o comprometimento por parte
do coachee (cliente) em realizar todas as metas traçadas.
 Como definiria os papéis e responsabilidades do coach e coachee acerca do objetivo
proposto?
EB – O coach é um profissional que irá auxiliar o coachee a atingir suas metas, haja
vista que o coach não é amigo do cliente, e sim “amigo” da meta do cliente. Com esse olhar, a
responsabilidade do coach é auxiliar o coachee na mudança de comportamento necessária para
que isso seja realizado com sucesso.
Quanto ao coachee, sua responsabilidade está em realmente querer mudar de vida.
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 Quando lançamos uma flecha, ou seja, quando “miramos o alvo” em busca de
resultados e conquistas, geralmente esperamos que contextos externos sejam mais
influenciadores e relevantes que os internos. E quando o eu, o consigo mesmo, é na realidade esse
alvo?
EB – Durante todo o processo, o “eu” sempre será o alvo, pois o que precisa ser
mudado não é a situação externa, mas a interna.
 Para você, quais os principais motivadores e sabotadores do processo de coaching?
EB – O principal motivador é quando o coachee percebe que, se ele continuar no
caminho que está, será um fracasso. Quanto aos sabotadores, é tudo aquilo (pessoas, eventos,
situações) que faz com que o cliente desvie a sua atenção do foco e passe a dar maior
importância, em detrimento da meta pré-estabelecida.
 Você acredita que realmente é possível trabalhar a busca por qualquer meta, seja
ela de qualquer área da vida? Existe algum tipo de restrição para o estabelecimento da mesma?
EB – Desde que o cliente prove que a meta pode ser atingida, qualquer meta pode ser
trabalhada num processo de coaching. Por exemplo, um cliente que recebe em torno de R$ 3 mil
por mês e busca um processo de coaching querendo em seis meses ter em sua conta bancária R$
1 milhão, há a necessidade de apresentar “fatos e argumentos” que provem que isso será possível.
Se sim, então estamos prontos para iniciar o processo. A meta sempre deve ser realista.
 Baseada em sua experiência profissional, descreva o case que julga como principal
em que atuou como coach?
EB – Tive a oportunidade de trabalhar com vários casos de sucesso, mas o que mais
levo como experiência foi o de uma cliente que estava com sobrepeso. Ela lidava com a obesidade
desde a infância, o que resultou em sua baixa autoestima. Atualmente, tendo emagrecido mais de
20 kg, faz parte de uma equipe de lutadoras de Muay Thai e disputa campeonatos. Com a
autoestima alta, assumiu cargo de gestão, finalizou uma pós-graduação e passou a ter uma vida
extremamente saudável. O sucesso disso tudo ela mesma atribui ao processo de coaching.
 Defina coaching e PNL. Qual o principal objetivo de ambos? É realmente possível
equilibrar as emoções, empregando a união entre coaching e PNL? Quais suas considerações?
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EB – Temos que ser muito cautelosos com o “modismo”. Coaching é um processo
sério, que exige conhecimento do ser humano, visto que o coachee entrega nas mãos do coach
aquilo que ele tem de mais precioso: a sua vida, seja profissional, seja pessoal. Hoje em dia temos
muito marketing em cima da PNL, mas esta é apenas uma das linhas da neurociência. Assim como
a PNL, temos a neuroliderança, a neuroarquitetura, o neuromarketing – enfim, são disciplinas que
se aportam à neurociência. Dentro do processo de coaching pode-se trabalhar com a PNL, mas
apenas se “aventurar” em PNL e não conhecer “ser humano” (comportamento, emoções etc.)
dificilmente trará sucesso às sessões de coaching. Não basta fazer um único “curso” de PNL, é
preciso “estudar” neurociência, ou seja, ser um eterno estudante na área de humanas.
 Devido a situações intensas de pressão, estresse e necessidade de alta performance
vivenciadas na atualidade, muitas pessoas tendem a iniciar uma busca por desenvolvimento
pessoal. Nessa busca, muitas vezes, dúvidas surgem em relação a que tipo de ajuda realmente
será eficaz, e algumas pessoas tendem a confundir coaching com terapia. Como descreveria a
diferença entre essas duas vertentes? O que julga importante, para quem busca ajuda, saber para
identificar qual sua necessidade no momento: coaching ou terapia?
EB – A terapia lida com o passado, ou seja, “com o que fizeram com você”. O processo
de coaching lida com o presente e futuro, ou seja, “o que vamos fazer com o que fizeram com
você”. Cabe ao coach essa competência em avaliar se o cliente precisa de terapia ou de coaching,
por isso não podemos nos aventurar com qualquer “coach”, é extremamente necessário conhecer
quem é o profissional, quais são as suas experiências, não apenas profissionais, mas também
“intelectuais”, ou seja, formação acadêmica, instituição em que se especializou como coach, para
então ter o know-how necessário no primeiro diagnóstico.
 Quais suas dicas para o alcance do sucesso no processo de coaching?
EB – De um lado, o cliente deve conhecer o profissional, investigar a sua formação e
competência para a aplicabilidade do método. De outro, o coach deve ter uma aliança com o
cliente quanto à conquista das metas.
 Algo mais que eu deveria ter perguntado para uma neurocientista e coach?
EB – É muito importante dizer que, quando um coach é contratado pela empresa, todo
o trabalho a ser desenvolvido deve alicerçar-se na missão, visão e valores da organização; caso
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contrário, o cliente será preparado para o mercado, correndo o risco de sair da organização. Hoje
em dia os profissionais de RH não têm esse conhecimento, desconhecem o processo e o que é
necessário para contratar o profissional. Outro erro que o RH comete é apenas visualizar a
experiência de trabalhos anteriores que o coach tem, por exemplo, pois isso não quer dizer que
uma pessoa com 30 anos de experiência como gestor poderá aplicar um processo de coaching.
Aliás, temos muitos desses profissionais no mercado intitulando-se coaches e trabalhando com
aconselhamento. O coach não aconselha o cliente, quem aconselha é o mentor. Então, é preciso
tomar muito cuidado com quem se está contratando e o que a empresa realmente está
precisando.
A partir do resultado obtido com as entrevistas realizadas com dois profissionais de
áreas diferentes, com objetivos e propósitos também distintos, concluímos que o coaching é um
agente causador de efeitos positivos, independente da profissão, busca ou posição hierárquica.
Coaching e RH
Cada vez mais os profissionais de RH ocupam papel fundamental nas organizações.
Eles são responsáveis por áreas de extrema importância em se tratando de capital humano, além
de outras, pois o RH da atualidade ocupa-se e preocupa-se com o negócio como um todo; no
entanto, o prisma é a gestão de pessoas.
Gerir pessoas não é uma tarefa simples, seja qual for o segmento ou porte da
organização, principalmente considerando-se o cenário atual, onde a valorização das
competências comportamentais tem tomado força consideravelmente, pois estas levam um
tempo maior para se lapidar, uma vez que são conquistadas com o autodesenvolvimento; já as
competências técnicas são treináveis e, de certa forma, conquistadas com maior naturalidade,
pois os conhecimentos podem ser adquiridos em treinamentos, palestras, cursos ou através de
livros.
Ao citarmos competências comportamentais, automaticamente deduzimos que a
aposta do RH faz referência ao desejo de alcançar um ambiente corporativo de positividade nos
relacionamentos.
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Essa busca por relacionamentos saudáveis e ambientes de trabalho favoráveis tem
ligação direta com a qualidade de vida em um ambiente corporativo, que influencia diretamente
nos resultados gerados pelas equipes, mesmo porque projetos multíplices e rentáveis necessitam
de equipes engajadas que interajam na busca por um objetivo comum. É por esse e outros
inúmeros motivos que o RH tem utilizado o coaching como uma das ferramentas primordiais no
processo de gestão de pessoas.
As técnicas e metodologias desse processo fortalecem o desenvolvimento do potencial
humano, levando-se em consideração diversas variáveis; podem ser utilizadas como apoio em
treinamentos, para moldar e intensificar capacidades de liderança, correção de determinados
comportamentos, desenvolvimento de competências, reduzir GAPs, focar no alcance de objetivos
de executivos de alto nível, onde heads são treinados através do coaching executivo, e outra série
de possibilidades.
O coaching é um recurso multidisciplinar sem restrições e deve ser utilizado sempre
que se busca o êxito, o aprimoramento de alguma característica, como objetividade,
adaptabilidade, persuasão, oratória, flexibilidade, relacionamento interpessoal, tolerância.
O alinhamento entre o coach e o profissional de RH promove crescimento profissional
e consequentemente resulta no desenvolvimento da organização. De acordo com a revista
Recursos Humanos para Executivos, há 90% de aceitação pelos colaboradores que passam pelo
processo, sendo que estes recebem promoção com maior regularidade quando comparados com
os que não apostaram no processo.
O processo de coaching possui grande importância na gestão de pessoas e impacta
diretamente na estratégia e nos componentes de busca por resultados, sejam qualitativos, sejam
quantitativos, o que afeta todos os setores ao longo do processo. Sendo assim, a tomada de
decisão pela meta a ser trabalhada deve ser analisada com cautela, de forma que se assegurem
tão somente impactos positivos para o coachee, o RH, os demais setores e a organização como um
todo.
Analogia do arbusto
Há aproximadamente um ano eu e minha família nos mudamos para um novo
endereço. Em toda a extensão da rua havia arbustos nas calçadas que limitavam uma residência
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da outra e, desde a primeira vez que os avistei, a primeira reação que tive foi me perguntar se eles
não atrapalhariam a entrada dos veículos na garagem...
O pensamento de meu esposo não foi diferente, chegou a verbalizar que tomaria
providências para retirar o arbusto dali, uma vez que não se tratava de uma árvore e não entendia
a necessidade da plantinha, que só atrapalhava.
O arbusto de poucos galhos, alguns deles ressecados, não possuía flores, e a impressão
que sempre tive ao olhar para ele foi de o quanto era frágil, miudinho... Qual seria sua verdadeira
finalidade, utilidade?
O tempo foi passando, e o pequeno arbusto caiu no esquecimento até que, certo dia,
notei que seus frágeis galhos haviam escurecido consideravelmente e de certa forma aparentavam
mais grossos. Resolvi chegar mais perto para entender o que ocorria e me deparei com um
enxame de abelhas. Eram milhares de abelhas pretas em busca de novas instalações.
Imediatamente liguei para o síndico e expliquei o que estava acontecendo. Pensei em
meus filhos, no perigo que eles corriam, caso aquelas abelhas, por algum motivo, invadissem a
casa. Mal desliguei o telefone, os jardineiros tocaram a campainha da residência para explicar
como seria a execução do serviço. Disseram que a única maneira de solucionar o problema seria
colocar fogo no arbusto, pois, nesse caso, somente a fumaça não ajudaria, pois não possuíam
ferramentas específicas para retirar as abelhas e transportá-las para outro local, e que realmente
corríamos perigo. Cheguei a pensar nas abelhas, na maneira como o serviço seria executado, mas
o instinto materno falou mais alto e aceitei as instruções; deveríamos entrar, fechar todas as
janelas e portas e aguardar a liberação deles para sair do imóvel. Colocaram roupas especiais e
iniciaram o serviço.
Alguns minutos depois, estávamos livres do perigo, mas, ao mesmo tempo, senti certa
culpa quando me deparei com o arbusto todo carbonizado, estava ainda mais miudinho, as poucas
folhas se transformaram em cinzas, e os pequenos galhos, em carvão. Logo deduzi que, se até
aquele momento o pequenino não havia ainda produzido flores, agora então seria impossível. Fui
mais além e tive certeza de que morreria, que não resistiria ao tão sofrido e doloroso
procedimento.
Realmente fiquei penalizada, pensei por mais alguns dias no que havia acontecido e,
depois, o assunto caiu no esquecimento.
As atividades diárias são inúmeras, nem sei quanto tempo passei sem ao menos olhar
para aquele arbusto, que sempre esteve ali, em frente à minha casa.
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Certo dia, em uma das saídas diárias, algo me chamou atenção, olhei na direção da tão
frágil plantinha e mal pude acreditar... flores? Sim, eram flores, flores na cor rosa, com alguns
pontinhos vermelhos. Os galhos não eram mais carvão, as folhas não eram mais cinza... Os galhos
estavam saudáveis, as folhas estavam verdinhas e as flores eram vistosas, muitas flores no
arbusto, que ainda era pequenino, mas que para mim nada mais tinha de frágil...
Iniciei minhas reflexões sobre o que havia acontecido, o processo por que ele havia
passado, galhos em carvão, folhas em cinza... e agora flores? O pequenino nunca havia produzido
flores antes... e agora flores? De onde veio tanta resistência? Superação?
Realmente iniciei alguns questionamentos em meu pensamento. Não entendia como
aquilo era possível, até que comecei a comparar o que havia acontecido com a plantinha com o
que de fato acontece em nossas vidas. Tudo tem um propósito!
O que houve com a plantinha é que o acontece muitas vezes em nossas vidas, temos
tudo para produzir flores: raiz, galhos fortes, folhas verdinhas, e ainda assim nos sabotamos por
um motivo ou por outro, por uma situação, por uma tentativa que não deu certo – enfim,
fechamo-nos para as possibilidades e imaginamos que não somos capazes de produzir o que de
fato podemos produzir.
Passamos a maior parte de nossas vidas nos deixando levar por crenças limitantes e
pensamentos negativos que impedem o sucesso, o crescimento. Passamos a maior parte do
tempo julgando comportamentos alheios, preocupando-nos com pormenores. Mergulhamos em
uma imensidão egocêntrica desequilibrada e esquecemos que devemos nos amar e corrigir nossos
GAPs, antes que “alguém, ou alguma situação, em algum momento da vida, nos coloque fogo”,
para que, enfim, possamos nos dar conta de que somos capazes de produzir flores.
Em nenhum momento fui em busca de saber que tipo de planta era aquela, levantava
apenas julgamentos a respeito dela. Somente depois do episódio doloroso pelo qual ela passou
resolvi pesquisar a seu respeito e foi aí que descobri que se tratava de uma caliandra, muito
utilizada como cerca viva, que tem a função de limitar os terrenos, as residências, e ao mesmo
tempo embelezar e compor o paisagismo da rua. E assim somos, na maior parte do tempo,
indiferentes ao que acontece dentro de nós mesmos, indiferentes às nossas capacidades; na
maioria das vezes, somente buscamos ajuda, alternativas, depois de passar por situações
dolorosas.
De todas as reflexões que pude levantar com esse fato, o que mais impactou foi que
muitas vezes precisamos literalmente “queimar” tudo aquilo que nos impede de ser felizes, que
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existem procedimentos dolorosos pelo qual passamos em nossas vidas, sejam eles inesperados,
sejam provocados, momentos em que chegamos a imaginar que não iremos resistir, da mesma
maneira que tive a certeza de que a plantinha não resistiria, mas que muitas vezes são necessários
para que a transformação positiva seja possível: de um arbusto que passa despercebido para um
que produz flores!!!
Ao mesmo tempo que certas situações nos fazem sentir dor, elas também nos levam a
buscar novos caminhos, alternativas, que talvez não buscássemos se estivéssemos em nossa zona
de conforto.
Somos capazes de vencer obstáculos, superar dificuldades, vencer a dor, começar de
novo, resgatar aquilo que nos faz feliz!
E assim é o processo de coaching, um forte aliado que nos proporciona descobertas e
nos impulsiona rumo a novas conquistas, desde que estejamos dispostos a nos “molhar”
verdadeiramente na chuva de possibilidades que ele proporciona.
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“O primeiro passo para a mudança é a aceitação interior de que ela só será possível
quando se estiver inteiro, aberto e disposto a vivenciar um conjunto de possibilidades e
transformações” (Mônica dos Reis Tomaz).
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Sobre a autora
Psicóloga, profissional de Recursos Humanos, Life e Executive Coach, aprovada e
reconhecida internacionalmente pela SLAC Hereby and IAC, Analista Assessment DISC, com quinze
anos de vivência em desenvolvimento do potencial humano, políticas de Recrutamento e Seleção,
talentos, consultoria em RH. MBA Internacional em Gestão de RH com ênfase em DO, pósgraduada em Gestão Empresarial, extensão em Psicologia do Trânsito, cursando atualmente
especialização em Psicologia do Esporte.
Contato: [email protected]
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Capítulo 2
ATRAIR E CONECTAR
Recrutamento e Seleção
DAYANA MORI PEREIRA
O trabalho de recrutar e selecionar é bem antigo, remota à época do exército romano,
que procuravam recrutar os melhores guerreiros para suas batalhas. Desde então, ao longo da
história, ter os melhores talentos ao lado tornou-se uma das questões mais importantes para as
empresas e para o mundo coorporativo, mas e o candidato?
Ao contrário dos anos anteriores, as duas últimas décadas mudaram a maneira de
entendimento entre empresas e colaboradores. Atualmente os candidatos não acreditam mais nas
promessas das companhias de recompensar e reconhecer o seu trabalho ao longo do tempo. Ou
seja, o colaborador pode até amar a empresa em que se encontra, mas mantém o seu currículo
atualizado através de ferramentas online e sempre está com “um olho no peixe e o outro no gato”.
Sendo assim, as empresas não estão mais no comando, o candidato passou a ser um
cliente e, como tal, exige respeito pelo seu tempo, transparência nas informações concedidas,
atenção em todo o seu processo de contratação, entrevistadores preparados, anúncios de vagas
que o inspirem a trabalhar nelas, feedback em todo o processo e benefícios justos que respeitem
seus esforços e seus talentos.
Pensando nisso, o que o futuro aponta para as novas técnicas e ferramentas dessa
missão tão importante de Recursos Humanos, que de fato é a porta de conexão entre empresa e
colaborador, além de visar muito mais que apenas os melhores talentos?
Em 2014 e 2015, a Deloitte conduziu uma pesquisa que foi considerada uma das
investigações mais amplas sobre as tendências e desafios globais de Recursos Humanos, da qual
participaram mais de 2.500 respondentes (entre líderes de negócios e executivos de Recursos
22
Humanos) de mais de 90 países. Foram seis meses de trabalho com uma equipe global, com o que
foi possível cobrir todas as geografias e a maioria das indústrias.
No quesito Recrutamento e Seleção eles apontam como principais tendências os
seguintes pontos:
 Necessidade de revisitar os processos de aquisição de talentos;
 adoção de ferramentas analíticas (megadados e big data);
 em diversidade, ir além do cumprimento da exigência;
 ir além da retenção.
Vamos falar um pouco sobre cada um deles e entender como os profissionais de
Recursos Humanos podem contribuir com essas mudanças e se preparar para elas, além de
abordar também o perfil do recrutador moderno.
Necessidade de revisitar os processos de aquisição de talentos
Os processos de recrutamento e aquisição de talentos estão passando por uma rápida
interrupção em decorrência das ações das mídias sociais, marca dos empregadores e uma nova
visão de carreira. Com essa guerra por talentos cada dia ganhando mais força, as empresas estão
muito preocupadas em cuidar de sua reputação e do marketing da empresa e em seguida fazer o
marketing das vagas.
Redes e mídias sociais – As mídias sociais estão cada vez mais interativas e a cada ano
somos apresentados a novos aplicativos e novas ferramentas.
Na pesquisa da consultoria Michael Page em abril de 2011, as mídias sociais são a
preferência dos jovens executivos, mas também são usadas por 48% dos profissionais com mais de
40 anos para procurar um novo emprego. Segundo o levantamento, 65% dos profissionais com
idade entre 26 e 30 anos preferem as redes sociais e os sites para procurar informações sobre
oportunidades de carreira. Como podemos ver a seguir:
23
Observamos neste estudo que grande parte dos indivíduos que estão em busca de
oportunidades se encontram presentes nas redes sociais (Twitter, Facebook etc.). Em segundo
lugar, ainda dentro do universo online, as buscas acontecem através dos sites de emprego
(LinkedIn, Vagas.com, Monster, InfoJobs, sites da empresa e outros).
Esses sites de empregos precisam ser fáceis e simples, envolvendo novas tecnologias e
dispositivos móveis. O candidato não precisa ter computador ou ir a uma lan house; ele pode
fazer o cadastro do seu currículo ou a pesquisa de vagas em seu tablet ou smartphone. Se o site de
carreira da empresa não for otimizado, poderá perder talentos.
É o que comprovamos neste estudo da Cisco Internet Business Solutions Group (2012),
que mostra que as pessoas estão cada vez mais conectadas através de seus aparelhos eletrônicos
e os utilizam para interagir:
A caminho de um mundo cada vez mais conectado
Fonte: Cisco Internet Business Solutions Group e PNAD, 2012.
24
Aqui notamos que as pessoas buscam por recursos que atendam à demanda no
mundo online e, como candidatos, necessitam de sites de empregos e de busca que estejam
preparados e disponíveis em seus aparelhos eletrônicos. Além disso, não basta estar disponível, é
necessário ser otimizado, simples e interativo para que o profissional coloque todas as suas
informações sem desistir de completá-las.
E se falamos de agilidade e interatividade não podemos deixar de falar dos grupos
sociais que a cada dia estão ganhando mais força e são uma ótima maneira de pulverizar a vaga e
atrair rapidamente o perfil do candidato buscado. Atualmente existem grupos específicos de todas
as áreas e segmentos, e a postagem de uma vaga leva minutos para ser compartilhada.
Estar conectado/antenado com as oportunidades que o mercado oferece faz com que
os profissionais que estão em busca de oportunidades (ativos) e aqueles que não estão (passivos)
tenham conhecimento daquilo que cada empresa oferece, tornando-se atrativa ou não. Para isso
precisamos entender como as empresas vão fazer para atrair.
Marca dos empregadores e nova visão de carreira – Em 2007 foi feita uma pesquisa
nos Estados Unidos que mostrou que os empregadores gastam mais de 250 bilhões de dólares por
ano para localizar, contratar e manter profissionais qualificados, porém apenas uma parte do
processo (anúncio de ofertas de emprego) custou 20 bilhões de dólares, em nível global. Ou seja,
até então a visão ainda era muito focada em contratar e manter, mas não em vender a imagem e a
oportunidade para os candidatos.
O employer branding, difundido na Europa e EUA desde os anos 1990, é um conceito
de marketing que foi incorporado pelos Recursos Humanos. É o processo de promoção da
empresa que tem como objetivo posicioná-la de forma atrativa como empregadora.
Para que uma marca empregadora seja sólida, ela precisa estar pautada em algumas
dimensões como:
 Benefícios funcionais: recompensas concretas de trabalho na empresa, como plano
de saúde, local de trabalho limpo e seguro, salário.
 Benefícios emocionais: recompensas que não são concretas: status, orgulho,
missão, satisfação no emprego, pertencer a uma “equipe vitoriosa”, colegas.
25
 Razões para acreditar: são as validações das afirmações dos colaboradores, como,
por exemplo: “Disseram-me que a empresa XY é uma empresa maravilhosa para se trabalhar, pois
eles sabem como investir nos empregados e valorizá-los”.
Além disso, ela conta com os seguintes passos:
 Entender que o conceito da marca é muito mais que um logotipo e, sim, um
conjunto de atributos e sentimentos que diferem o negócio ou sistema dos outros.
 Entendimento do DNA da marca: conferir as garantias, distinguir atributos ou
congregar pessoas. Aqui é importante alinhar o planejamento da marca com o planejamento
estratégico, além de contar com a figura do presidente da empresa como embaixador da marca e
dos valores.
 Definir o Employment Value Proposition (EVP – proposta de valor aos empregados):
é uma proposta de valor com os atributos que distinguem o emprego da sua empresa em relação
às outras no mercado nacional e/ou mundial.
 Validar o EVP e comunicá-lo de forma eficaz entre os devidos públicos,
customizando sempre que necessário o EVP global.
 Monitoramento de métricas que comprovem se a estratégia foi bem-sucedida.
O branding da empresa não é uma questão de a empresa ser grande ou pequena;
todas as empresas já o possuem, querendo ou não. Ele está presente desde o dia em que o
candidato entra na empresa até o seu desligamento. Ou seja, é a sua reputação, dentro e fora da
organização. Aqui, neste caso, a área de Recursos Humanos junto ao board e a gestão decide se
gerencia ou a omite. É o ponto fundamental para encontrar, contratar e manter os profissionais
em sua empresa.
A marca do empregador descreve legivelmente a experiência, muito parecido com
uma marca de consumidor. Da mesma forma que os profissionais de marketing atraem os
consumidores para uma marca de produto atraente, as empresas atraem candidatos com uma
marca que os fascine. O que se manifesta no inconsciente do candidato é algo maior do que
qualquer propaganda de recrutamento pode conquistar: é uma experiência.
Atualmente, os profissionais comparam uma empresa com a outra, e essa comparação
está fortemente influenciada pela marca da empresa.
26
Em 2013 a Universum realizou uma pesquisa para identificar as empresas mais
atraentes para se trabalhar. Foram entrevistados 200 mil estudantes universitários das doze
maiores economias globais: Alemanha, Austrália, Brasil, Canadá, China, Estados Unidos, França,
Índia, Itália, Japão, Reino Unido e Rússia. Abaixo o ranking segundo a opinião de estudantes de
cursos de Engenharia e da área de negócios até a décima posição:
A empresa Google está em primeiro lugar entre as empresas mais atrativas para se
trabalhar e também faz parte das marcas mais valiosas (2° lugar), segundo pesquisa feita pela WPP
e Millward Brown em maio de 2015.
O Google é uma empresa que representa muito bem no Brasil e no mundo o poder
que o employer branding fez e continua fazendo para seus colaboradores. A empresa oferece
cursos gratuitos, mobilidade de trabalhar em casa, comida à vontade, horário flexível e outros
benefícios. Ela busca a base de talentos do Vale do Silício em todos os outros lugares em que
atuam (os melhores). A marca empregadora vai mudando conforme a empresa cresce, mas o
encantamento de trabalhar com os melhores é um dos principais pontos para a sua marca
empregadora desde o início.
Quando pensamos em marca empregadora, vemos que ela será a tendência de como
manter os talentos da empresa e como atrair os melhores do mercado. Segundo o relatório
Employer Branding Global Trends, uma boa estratégia de employer branding reduz em 33% o
27
custo de recrutamento; melhora a qualidade dos candidatos em 33%; aumenta o engajamento em
47% e a retenção em 41%. Ou seja, a implementação da metodologia da marca empregadora
mostra sempre retornos positivos para o investimento realizado.
Desta forma, investir na marca como atrativa é uma forma de agregar valor
competitivo para a empresa e lutar da melhor forma pelos melhores talentos que há no mercado
e no mundo. Aliás, todas as empresas querem ter seus melhores guerreiros e ganhar suas batalhas
diárias, não é mesmo?
Bom, agora que entendemos melhor a importância da marca e como as empresas
podem contribuir e posicionar-se, precisamos entender como as empresas sabem se estão bem
posicionadas e se estão atuando de forma eficaz no mercado.
Resposta: através de dados (megadados e big data).
Adoção de ferramentas analíticas (megadados e big data)
A parte analítica é uma nova área de atuação para os Recursos Humanos, com a
emissão de relatórios de dados que sejam mais focados no entendimento do mercado de talentos
e no público-alvo.
O mais importante aqui é tentar entender como e o que faz com que os profissionais
busquem as empresas. Assim, a ferramenta analítica é fundamental, pois falará para
Recrutamento e Seleção como a marca empregadora (employer branding) está se saindo. Quanto
mais informações melhor, garantindo que a mensagem está sendo efetiva e gere os resultados
esperados.
Precisamos, porém, entender que ferramenta é essa e como ela pode ajudar as
empresas a entender melhor o que está acontecendo e antecipar o que vem por aí no futuro de
Recursos Humanos, principalmente em Recrutamento e Seleção.
O big data é o conjunto de softwares que fazem análises complexas a partir de grandes
bases eletrônicas de dados. É um termo relativamente novo e ao mesmo tempo velho, teve
origem em 2005 com o Google, mas foi em 2008, com a equipe do Yahoo!, que a plataforma ficou
mais conhecida.
28
Quando pensamos em big data pensamos na tradução ao pé da letra da palavra, ou
seja, “grandes dados”, uma grande quantidade para ser analisada. O termo, no entanto, é muito
mais abrangente e tem como base os três Vs que são:
 Volume: está relacionado a uma grande quantidade de dados que temos dentro e
fora da empresa.
 Velocidade: a cada segundo muitos dados e informações são criados na intranet e
muitos deles podem ser interessantes para a empresa.
 Variedade: o dado (informação) pode ser o compartilhamento de um texto em uma
rede social, um post num blog, um review em um site de e-commerce.
Com a junção desses três pontos, é possível analisar praticamente tudo que é público,
envolvendo dados estruturados, no caso estruturas de armazenamento daquele contexto, e
também dados não estruturados, como imagens, vídeos, áudios e documentos.
O analítico, até chegar ao big data que conhecemos atualmente, sofreu muitas
alterações, como podemos observar neste quadro de evolução da Delloite (2012) que define as
ondas da análise de negócios:
Desta forma, notamos que de 1970 a 1980 as empresas começaram a aderir ao
marketing dos seus consumidores em suas análises. Isto levou a uma tremenda explosão no CRM
29
e nos sistemas de análises de vendas, que hoje se transformou em uma enorme indústria de
segmentação de clientes e análise de marketing. Atualmente, devido à recessão global e aos
desequilíbrios de talentos no mundo, as empresas estão focando em trocar seus sistemas antigos
para ajudar a aplicar raciocínios analíticos em Recursos Humanos e em talentos. Portanto, o big
data se transformou em uma das ferramentas principais dentro do RH estratégico.
A melhor maneira de aproveitar o big data é ter ferramentas especialmente
preparadas para lidar com grandes volumes de dados, de forma que toda e qualquer informação
possa ser encontrada, combinada e aproveitada de maneira rápida e simples. O big data é o
melhor aliado para aumentar a produtividade e a assertividade na área de Atração e Seleção,
utilizando tecnologias que permitam realizar pesquisas das informações de milhões de candidatos,
como se faz em plataformas inteligentes como Google, Yahoo!, Bing, Baidu e outros.
Algumas ferramentas como Vagas.com e Elancers.net permitem aos recrutadores
aproveitar o poder do big data sem precisar ter conhecimentos especializados de TI e extração de
dados, já que buscam candidatos a partir de suas informações curriculares combinando palavras
de maneira simples e fácil para identificar os candidatos que devem passar para a fase de análise
mais detalhada.
Ao criar bancos de currículos exclusivos e de seus funcionários, as empresas podem
agregar informações aos currículos e aperfeiçoar os processos virtuais de seleção, algo impensável
de se fazer quando lidamos com informação em e-mails, em papel, em sites de empregos ou em
redes sociais. Além disso, quando um candidato coloca ali seu currículo, ele já está fazendo uma
opção pela marca, daí a importância dessas bases exclusivas de currículos.
Aqui também a importância dos dados sobre os candidatos fará com que a empresa
tenha sempre um pipeline de candidatos, adiantando assim as contratações e antecipando
tendências de como eles estão se movimentando e que perfil eles possuem.
Desde 2012 a empresa Votorantim vem fazendo um trabalho com a ferramenta de big
data. Para acelerar o processo resolveu introduzir um software capaz de processar de uma só vez
o perfil de 12 milhões de profissionais existentes na rede social do LinkedIn. A triagem permite
escolher perfis específicos por meio de trinta filtros, como trajetória acadêmica, áreas de
interesse, idiomas fluentes e habilidades. Além disso, o sistema permite obter informações
demográficas da própria base de funcionários do grupo, de quais empresas vieram e para onde
vão os que deixam a companhia.
30
Outra empresa pioneira é o Google. Em 2010, depois de alguns levantamentos e
análises, ao cruzar informações sobre as contratações mais bem-sucedidas, a empresa verificou
que o número ideal de entrevistas a fazer antes de contratar um funcionário é quatro, dentro de
sua cultura.
Sendo assim, munidos de informações e preparados com as ferramentas adequadas, o
departamento de Recursos Humanos estará pronto para tomar decisões mais assertivas e
garantirá o sucesso da marca da empresa em longo prazo.
Esse não é, porém, o único desafio de Recrutamento e Seleção no futuro. Não bastará
procurar mais rápido, identificar os talentos e seus comportamentos. O desafio será também
incluir, ou seja, incluir diversidade no dia a dia.
Em diversidade, ir além do cumprimento da exigência
Apesar da contratação de diversidade ser um direito, ainda existem muitas empresas
que, por falta de conhecimento e resistência, não contratam esse tipo de mão de obra.
A Lei da Cota, a Lei 8.213, de 1991, foi criada para obrigar as empresas com cem ou
mais funcionários a reservar de 2% a 5% dos seus cargos para pessoas com deficiência: até 200
empregados, 2%; de 201 a 500, 3%; de 501 a 1.000, 4%; acima de 1.000, 5%. Ou seja, faz 23 anos
que as empresas deveriam contratar, mas relutam, relatando vários argumentos.
O Caged (Cadastro Geral dos Empregados e Desempregados), que antes controlava os
dados da empresa pelo sistema, nos dias de hoje envia fiscais nas empresas para pessoalmente
conferir se as cotas estão preenchidas e se o profissional está de fato atuando na função para que
foi contratado. Se algum dado não conferir, a empresa é multada na hora. As multas variam de R$
1.812,87 a R$ 181 mil.
A questão de ir além do cumprimento da cota ainda é pouco praticada na maior parte
das companhias. Ser e ter a diversidade como um dos pilares da empresa deve se tornar parte da
sua estratégia.
Quando se fala em inclusão e diversidade, uma das grandes discussões em RH é como
incluir os portadores com deficiência (PCDs). Em 2015, a consultora na área de inclusão de pessoas
com deficiência e socióloga Marta Gil elaborou um plano, passo a passo, de como as empresas
devem agir para incluir de forma eficaz, suave e eficiente. É o que observamos a seguir:
31
 Anúncios claros, diretos e objetivos: em geral, as empresas anunciam no jornal que
querem contratar um deficiente, não um profissional. Este é o primeiro erro. Como o mercado de
trabalho para pessoas com deficiência (PCD) está aquecido e as ferramentas de fiscalização
eletrônica estão de olho no cumprimento das cotas, uma PCD com currículo para exercer um
cargo, como qualquer outro profissional, não vai aceitar um posto que nada tenha a ver com sua
formação. Para a empresa também não compensa um funcionário em cargo errado, porque isso
gera rotatividade e custa caro. Portanto, mudar os canais tradicionais para buscar profissionais
pode ser uma boa saída. Cursinhos pré-universitários, cursos do EJA, escolas do Senai, Sesi, Senac
ou Sesc e ETECs podem ser boas opções. Paralelamente, construir rampas e fazer benfeitorias nas
calçadas internas da empresa são providências boas para todos os funcionários – com ou sem
deficiência.
 Atenção ao exame admissional: o candidato com deficiência passa por todos os
processos seletivos até ganhar a vaga, mas pode ser reprovado no exame médico. Para evitar esse
constrangimento, o RH precisa conversar com o médico do trabalho e explicar que vai contratar
uma pessoa com deficiência. Além disso, é recomendável chamar o pessoal da Segurança do
Trabalho para que toda a equipe – RH, médico do trabalho e segurança – seja treinada para lidar
com a PCD. Em caso de emergência, cada funcionário da equipe precisa saber o que e como fazer
para ajudar a pessoa.
 Atividades de integração: o momento de apresentação da empresa é comum a
todos os novos quadros. Nessa hora, o RH precisa estar atento a cada uma das pessoas com
deficiência para que seja atendida em suas necessidades. Um intérprete de Libras deve estar
presente, se houver algum surdo. Da mesma forma deve haver descrição minuciosa sobre o
cenário para o cego se situar; se houver algum vídeo, fones de ouvido devem descrever o que
passa na tela. A ideia é que a inclusão permeie as atividades da empresa desde o primeiro
momento para que todas as PCDs se sintam confortáveis e familiarizadas com o ambiente de
trabalho.
 Gestão, retenção e promoção do pessoal: o RH precisa ficar atento à avaliação do
desempenho funcional dos colaboradores. A produtividade de cada PCD pode ou não ter avaliação
específica. Mas, se o RH perceber que é importante, deve conversar com o supervisor ou com o
gestor, em caso de retenção ou promoção do quadro. Muitas empresas preferem selecionar o
pessoal interno quando há possibilidade de promoção. Nesse caso, a comunicação deve ser clara e
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acessível para que todas as PCDs tomem conhecimento e se qualifiquem, se puderem e quiserem.
O RH precisa estar atento para que o plano de carreira seja igual para todos. Em caso de demissão,
deve aproveitar a oportunidade para pesquisar se o funcionário pode ser realocado em outro
departamento. Se não se adaptou em uma seção, a PCD poderá ser aproveitada em outra?
Atividades de sensibilização e orientação para as chefias e colegas de trabalho também são
importantes. Se o deficiente se sente bem tratado, a tendência é permanecer.
O recrutamento e a seleção de diversidade esperados para o futuro é que, além de a
empresa se posicionar como uma marca “diversa e inclusa”, proporcione um ambiente mais
colaborativo e motivador, uma vez que a companhia que realiza esse tipo de trabalho permite que
seus colaboradores sejam reconhecidos, mesmo com as suas limitações. O reconhecimento da
diversidade aqui seria uma questão da aceitação da democracia, que é um dos fatores mais
importantes para o aprimoramento da sociedade, com novos padrões de convivência e relações
mais justas.
Além do fortalecimento da marca, o RH que consegue discernir e se preocupa com o
bem-estar da diversidade traz um ótimo beneficio para a empresa: a redução do turnover. O
absenteísmo também diminui significativamente quando o RH cuida das informações de
aprendizagem e da reciclagem pessoal. Desta forma, o investimento que as empresas fazem
inicialmente com programas de inclusão acaba se dissipando, uma vez que aumentam as
retenções. Isso tudo resulta na boa qualidade do clima empresarial, que tem como resultado a
atração de candidatos da diversidade para a empresa.
Outra forma de fortalecer a diversidade é apoiar a parceria com instituições
comunitárias, entidades que apoiem causas (PCD, negros, mulheres nas lideranças, entre outros),
o que cria um vínculo fortalecedor da marca através da aliança com as parcerias.
A empresa Great Place to Work anualmente pesquisa mais de seis mil empresas que
empregam mais de doze milhões de funcionários espalhados por 53 países, e a pesquisa dá um
índice muito importante: as melhores empresas para se trabalhar possuem índice de afirmativas
de concordância superior a 96%, como: “as pessoas são bem tratadas independentemente de sua
cor ou raça, sexo ou opção sexual”. Isso demonstra que companhias que possuem práticas e
condutas que estimulam a inclusão e respeitam a diversidade geram sentimento de confiança.
Aqui é importante ressaltar também que as diversas gerações que temos hoje no
mercado de trabalho: Baby Boomers (1946-1964), Geração X (1965-1979), Geração Y (1980-2000)
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e agora Millenium (2000-atual), devem ser vistas como um dos vários aspectos da diversidade. Ou
seja, na verdade, a multiplicidade deve ser aproveitada para de fato estimular a diversidade.
Trabalhar junto e oferecer a oportunidade de alavancar as melhores qualidades de
cada geração ajudam a construir um ambiente de trabalho que aproveita completamente os
talentos disponíveis.
Além disso, as empresas que têm como premissa a diversidade como chave para a
criatividade, a inovação e o aprendizado constante com os erros apresentam maiores indicadores
que seus concorrentes.
Depois de ter mais informações sobre a diversidade e como de fato incluir, o que
faremos para engajar?
É o que veremos a seguir.
Ir além da retenção
De acordo com a pesquisa, a questão de buscar por maior retenção e engajamento é
considerada a segunda maior prioridade em gestão de pessoas. Os futuros talentos buscam
autonomia, propósito, desenvolvimento e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Sendo
assim, para ser um ímã de atração de talentos, as companhias precisarão mudar o sistema de gerir
pessoas e oferecer isso como pacote de benefícios e marca empregadora.
Aqui gostaria de apresentar uma nova ferramenta de retenção na área de Atração de
Talentos: a stay interview, sem tradução ainda para o português, mas que seria algo como
“entrevista de permanência”.
Muitas empresas acreditam que a melhor maneira de descobrir o que podem fazer
para que os colaboradores fiquem na organização é a “entrevista de desligamento”. Porém esta
pode ser tarde demais. Sendo assim, a stay interview ocorre antes que haja qualquer indício de
que o empregado está prestes a sair da empresa. Ela ajuda a entender por que os funcionários
querem ficar e como podemos (RH e gestão) contribuir para reforçá-las.
Aqui precisamos entender por que ela é julgada como uma ferramenta eficaz de
retenção ao longo dos anos e quais são seus benefícios:
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 Estimula os colaboradores: a maioria dos funcionários fica animada simplesmente
pelo fato de que a organização está preocupada com o seu futuro e que o seu gerente teve tempo
para consultá-los.
 Personalizado: ao contrário das pesquisas de engajamento e outras ferramentas de
retenção e clima, geralmente focadas em um grande número de funcionários, esta abordagem é
personalizada para um único indivíduo, identificando os seus desejos.
 Limitados aos funcionários-chave: eles se preocupam somente com seus
funcionários-chave, pois acreditam que somente eles têm o risco de sair; aqui concentramos o
trabalho do gestor e o tempo que ele tem que se dedicar à retenção.
 Elaboração de ações: nas stay interviews as partes são encorajadas a identificar
ações que podem melhorar a experiência dos funcionários e ajudar a eliminar quaisquer gatilhos
que possam frustrar e impactar negativamente os negócios da empresa.
 Baixar as emoções do empregado: ocorre antes que o empregado tenha tomado a
decisão de deixar a empresa. Desta forma, as emoções do empregado (e do gerente) são mais
baixas.
 Menos pressão do tempo sobre o gerente: porque o empregado não está fazendo
uma entrevista de emprego, há menos pressão sobre o gerente para resolver imediatamente os
problemas de retenção identificados.
 Foco no positivo: a maior parte da entrevista é focada em identificar e, em seguida,
reforçar os fatores positivos que o trabalhador vê em seu trabalho. Embora alguns fatores
negativos possam ser identificados, eles não são o foco primário da entrevista.
 Não necessita uma formação específica: a maioria dos gestores pode realizar com
sucesso uma stay interview sem nenhum treinamento formal. Um simples “como fazer”
geralmente é tudo o que um gerente precisa para realizar com sucesso suas entrevistas.
 Custo baixo: essa ferramenta não necessita de um orçamento. Na maioria dos
casos, uma hora do gerente e o tempo do funcionário são os únicos principais custos.
Dessa forma, para influenciar a atração de novos colaboradores e reduzir a
rotatividade de seus funcionários, seus gestores devem medir a sua satisfação e engajamento
continuamente. As stay interviews são uma entrevista em que os colaboradores têm a
possibilidade de falar da sua posição atual, o que ajuda, e muito, no índice de rotatividade de
funcionários.
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Mas para isso precisamos entender qual seria o melhor momento para se fazer uma
stay interview.
Os especialistas recomendam fazê-las pelo menos uma vez por ano em frente à
avaliação de desempenho do empregado, e duas vezes no período crítico durante o qual a
empresa experimenta atrito com novos contratados (por exemplo, os primeiros 40-50 dias para
cargos operacionais, ou 90-180 dias para cargos específicos).
Em termos de métricas, esse tipo de entrevista pode complementar métricas
secundárias e terciárias, tais como pesquisas de satisfação dos funcionários e entrevistas de saída.
Como tal, podem ser parte essencial de sua estratégia de recrutamento centrada na retenção de
funcionários.
Quando pensamos nas perguntas que devemos considerar, não existe um conjunto
padrão para ser usado nas stay interview. No entanto, é importante limitar o número de
perguntas para terminar a entrevista dentro de uma hora. Aqui apresentamos alguns exemplos de
perguntas que podem ser utilizadas em uma conversa de stay interview:
 Qual fator do seu trabalho faz você sair da cama e trabalhar todos os dias?
 Qual fator do seu trabalho faz você apertar o botão de soneca?
 Qual é sua paixão?
 Qual é o emprego dos seus sonhos?
 Se você mudasse o seu papel completamente, o que você sentiria mais?
 Se você ganhasse na loteria e não tivesse mais que trabalhar, o que você sentiria
mais?
 O que você amava em sua última posição e que não está fazendo agora?
 O que faz um grande dia no trabalho?
 Se tivesse uma varinha mágica, o que seria a única coisa que você mudaria sobre
seu trabalho, seu papel e suas responsabilidades?
 O que você acha sobre a sua maneira de trabalhar?
 O que está mais incomodando sobre o seu trabalho?
É importante que o RH elabore um guia de como fazer a stay interview, a fim de
desenvolver uma abordagem eficaz que todos os gestores possam seguir. O formato de guia de
uso dá aos gerentes a possibilidade de poder personalizar a abordagem conforme sua própria
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situação. Nele devem estar incluídos os prós e contras, perguntas mais frequentes e respostas, um
diretório de serviços de ajuda, uma lista de possíveis questões e mais importante: uma lista de
ações de retenção aceitáveis deverão estar disponíveis para qualquer gerente para melhorar o
trabalho de um colaborador e minimizar possíveis desencadeadores de retenção.
As empresas que começarem a praticar as stay interviews como parte de sua
estratégia de recrutamento têm que pensar que ela é uma avaliação de relacionamento, pois
permite saber qual é o relacionamento do colaborador com a empresa, a equipe do projeto e seu
gerente e o que está ao alcance (da empresa) fazer para torná-lo melhor.
Desta forma, se as entrevistas de saída e pesquisas de engajamento não estão
contribuindo, o fato de querer adicionar a stay interview à sua lista de estratégias de
recrutamento é uma ótima forma de entender o que está acontecendo na empresa e com seus
colaboradores.
Essa nova ferramenta é importante, porém não podemos deixar de fazer as entrevistas
de desligamento, pois a informação destas nos fala sobre coisas de três ou quatro anos de estadia.
Ou seja, dessa forma, ela seria uma ferramenta complementar.
O conceito de stay interview é simples. Você deve trabalhar periodicamente com os
funcionários-chave para aumentar o número de razões pelas quais eles ficam e para minimizar
qualquer coisa que os frustra e que pode provocar sua saída.
Desta forma, adicionar as stay interviews como ferramenta de atração de talentos
poderá ajudar a empresa a reter funcionários críticos. Além de ser fácil e altamente eficaz, quase
qualquer gestor pode reduzir a sua taxa de rotatividade e salvar o orçamento com a
implementação de um instrumento simples e barato. Ou seja, é uma combinação de
gerenciamento de relacionamento com o cliente e abordagem de pesquisa de mercado. Ao usá-lo,
os Recursos Humanos serão capazes de reter melhor através dos dados mais orientados e
analisados que essa ferramenta proporciona.
Agora que entendemos quais serão os nossos desafios em recrutamento e seleção no
futuro próximo, precisamos entender qual será o perfil esperado pelos recrutadores.
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O perfil do recrutador moderno
Até aqui entendemos como as mídias sociais e as ferramentas analíticas impactam no
dia a dia do Recrutamento e Seleção. Esses profissionais terão que transitar em áreas que até
então não havia necessidade. Cada vez mais serão exigidos a ter conhecimentos sobre áreas que
antes não consideravam.
Em 2014 o LinkedIn (maior rede de negócios utilizada por profissionais), em um dos
seus artigos, apresentou o perfil do recrutador moderno: metade artista e outra metade cientista.
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Como artistas, os recrutadores modernos devem ser:
 Promotores de encontros: eles têm um instinto inato para conexões mútuas.
Sabem como estabelecer networking e navegam pelo conjunto de habilidades, contratando
gerente de personalidade, times e cultura coorporativa, fazendo uma combinação perfeita.
 Marketeiros: eles pensam sobre trabalho da mesma maneira que os marketeiros
pensam sobre o produto. Pensam sobre seu perfil através da promoção da marca dos
empregadores. Sabem como contar uma ótima história.
 Vendedores: eles sabem como construir um bom pipeline, nutrir líderes e fechar
negócios. Possuem habilidades com pessoas e perspicácia em negociação de ambos os lados.
 Orientadores de talentos: eles são orientadores confiáveis de seus negócios,
informam a liderança de um item decisivo quanto à tendência de talentos e asseguram a posição
quando as decisões são feitas.
Agora, como cientistas, eles devem ser:
 Nerds de dados: eles vivem e morrem pelo seu mantra: “Se você consegue medir,
você pode gerir”. Sabem que números e dados não só vão ajudar a fazer a melhor escolha, como
também a ganhar a confiança dos outros na organização.
 Pesquisadores: eles não agem cegamente. Frequentemente tentam explorar
através de suas pesquisas de levantamentos de candidatos, empregos e tendências de habilidades
que os mantenham na competição.
 Tecnologistas: eles amam inovações no recrutamento, sabem que ferramentas
trabalham melhor e são mestres quando têm que utilizá-las.
 Psicólogos: eles podem ler o candidato e influenciar positivamente suas emoções e
inspirar para que digam “sim!”.
O perfil do recrutador moderno é aquele que, além de entender e gostar de pessoas,
também gosta de pesquisar, ser analítico e muito mais estratégico do que vemos atualmente.
Não bastará ter somente as ferramentas de pessoas, atuar em atração e seleção; terá
que desenvolver habilidades mais parecidas com o marketing, que pesquisa, levanta dados e
39
estabelece estratégias para que cada vez mais possamos ganhar espaço e caminhar com as
novidades tecnológicas.
Entrevista com Cecília Pinaffi – Diretora de RH para América Latina do Yahoo!
 A pesquisa da Deloitte aponta que as tendências de atração de talentos do futuro
serão: necessidade de revisitar os processos de aquisição de talentos, adoção de ferramentas
analíticas (megadados e big data), diversidade (ir além do cumprimento da exigência), atração (ir
além da retenção). Você atua em uma empresa que fornece serviços de internet (Yahoo!) de
forma Latam e com grande contato com o Vale do Silício. Você já consegue enxergar essas
tendências fazendo parte do dia a dia? Como?
CP – Em parte. A diversidade é um fator importante e temos metas sobre isso, mas a
competência e experiência anterior acabam sendo fator prioritário para a contratação de um
profissional.
Aqui não distinguimos fatores como sexo e idade. Temos profissionais com mais de 50
anos e esse é um fator que nem é analisado na hora da contratação. No entanto, ainda nos
valemos muito do network dos funcionários para recrutar.
 Você, além de ser psicóloga, possui MBA em Marketing. Qual é a relação que vê
entre as áreas e como essa visão a ajuda no dia a dia?
CP – A psicologia me ajuda a entender pessoas e o marketing me ajuda a entender
negócios. A faculdade de Psicologia provê uma formação extremamente técnica e deixa de lado
conhecimentos como administração, conhecimento este que mesmo um psicólogo clínico que
queira abrir um consultório precisa ter.
O currículo do MEC ainda é muito defasado em relação aos conhecimentos que
qualquer profissional deve ter, e estudar Marketing aplicado a RH me ajudou a estabelecer canais
mais eficazes de comunicação com os funcionários, alavancando o processo de disseminação de
cultura.
 Em seu ponto de vista, qual será o perfil do recrutador moderno e do profissional
de RH no futuro?
40
CP – Olhar para a diversidade, fazer perguntas relevantes e ir além do currículo. Muitas
vezes, por trás de uma história curta em uma empresa, está um processo de venda ou
encerramento da operação no país, o que não necessariamente tem a ver com a competência do
profissional em questão.
Entender as expectativas do profissional e seus interesses vai além de uma entrevista
de 45 minutos, e basear a entrevista em perguntas que atenderão ao que está descrito no perfil da
vaga, sem entender estilo de liderança, cultura e interesses, contribui para contratações
malsucedidas. O recrutador também deve estar mais preparado para respostas sinceras. Aceitar
um “sou ansioso” quando pergunta pontos fracos é perda de tempo para os dois lados. Tachar o
candidato como inadequado porque respondeu “sou desorganizado” também não vai agregar
valor ao processo. É preciso fazer perguntas genuínas e buscar informações relevantes ao
trabalho.
 Você acredita que o trabalho de um recrutador é atrair e conectar o profissional
com os valores (EVP) e a marca (employer branding)? Por quê?
CP – Sim, o recrutador é muitas vezes o primeiro contato que o profissional tem com a
empresa. No momento do recrutamento esse profissional é o embaixador da cultura, e não
conhecê-la profundamente pode fazer com que profissionais que não sejam adequados à cultura
passem pelo processo, o que acarreta perda de tempo para ambos os lados.
 Qual a mensagem que você gostaria de deixar para o RH daqui a cinco anos?
CP – Repense o que você acredita sobre o que é fazer RH. O mundo é outro, as pessoas
estão diferentes e as empresas querem mais. Em um mundo onde reclamamos de falta de
transparência, esteja preparado para quando alguém o for, faça perguntas pertinentes e busque
respostas em referências diferentes das que sempre buscou. Entenda de marketing, finanças,
processos, estratégia, mas, mais do que tudo, entenda realmente o que é trabalhar com gente.
Não aceite ir fantasiado ao trabalho, não aceite preconceito, não aceite respostas pré-montadas.
As pessoas precisam ter espaço para ser espontâneas, e nós como RH devemos estar preparados
para vivenciar isso.
41
Conclusão
Neste capítulo trouxemos as tendências de Recrutamento e Seleção e as informações
que julgamos de extrema importância nos próximos cinco anos. Passamos por todas as tendências
apontadas para a área e pela mudança do perfil do recrutador moderno.
Aqui é importante ressaltar que, se refletirmos bem, o novo papel e a nova
nomenclatura de Recrutamento e Seleção serão: Atrair (referindo-se à empresa, que deverá
“chamar”, “trazer a atenção para a empresa como um ótimo lugar para se trabalhar”) e Conectar
(neste caso, referindo-se ao candidato, seus valores, aspirações, objetivos e competências, ou
fazer a ligação com o que de fato faz sentido para a pessoa/profissional).
Como profissionais de Recursos Humanos e como recrutadores, não podemos mais
pensar que nossas atitudes e as ferramentas que utilizamos fornecerão resultados simplistas, mas,
sim, que todas as escolhas terão “ação e reação”. Desta forma, fornecerão argumentos para uma
escolha profissional e para a escolha de novos colaboradores dentro das empresas.
Por fim, precisamos pensar como poderemos agregar e como precisamos fortalecer as
nossas bases: networking, grupos de RH, estudos de outras áreas de negócio, participação em
palestras e trocas que farão toda a diferença para estarmos preparados para o que ainda está por
vir.
Porque não basta só atrair pessoas e profissionais, não é?
Tem que conectar!
Referências
Tendências globais de RH
http://www2.deloitte.com/br/pt/pages/human-capital/articles/introduction-human-capitaltrends.html
http://www2.deloitte.com/br/pt/pages/human-capital/articles/human-capital-trends-2014.html
FIGUEIREDO, A. Gestão de pessoas ou gestão de indicadores. Profissional & Negócios, São Paulo,
n. 196. fev. 2015.
42
Redes e mídias
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https://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/assets/consultoria-negocios/benchmarkingcapital-humano-14.pdf
Marca empregadora
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/7150/employer-branding-uma-novaalavanca-na-gestao-de-talentos.html
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-04122013-180318/pt-br.php
http://blog.martellcap.com/2014/09/10/employer-branding-estrategia/
http://www.istoedinheiro.com.br/blogs-e-colunas/post/20140702/employee-valueproposition/4203.shtml
POGORZELSKI, S.; HARRIOTT, J.; HARDY, D. Finding keepers: novas estratégias para contratar e
reter talentos. Porto Alegre: Bookman, 2011.
Big data
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1044/noticias/a-morte-do-curriculo
http://tibahia.com/tecnologia_informacao/conteudo_unico.aspx?c=NEWS_NEG&fb=B_FULL&hb=
B_CENTRA&bl=LAT1&r=NEWS_NEG&nid=30609
http://www.vagas.com.br/forumvagas/edicao-hsm/a-tecnologia-ajudando-o-recrutador-aencontrar-as-pessoas-certas/
http://www.presume.com.br/posts/4-como-big-data-pode-ajudar-na-aquisicao-e-retencao-detalentos
https://endeavor.org.br/big-data-descubra-o-que-e-e-como-usar-na-sua-empresa/
http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/noticias/como-o-big-data-esta-mudando-mercado
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1025/noticias/para-nao-se-afogar-em-numeros
http://exame.abril.com.br/topicos/big-data
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1044/noticias/a-morte-do-curriculo
43
http://www.bersin.com/Blog/post/BigData-in-HR--Why-its-here-and-what-it-means.aspx
ROCHA, D. A um passo do emprego. Exame, São Paulo, ed. 34, out./nov. 2014.
Diversidade
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TORIKACHVILI, S. Investindo em diversidade. Melhor gestão de pessoas, São Paulo, ano 23, mar.
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Stay interview
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http://www.executrade.com/candidates/resources-and-tools/guide-to-common-interviewquestions/
44
O perfil do recrutador moderno
http://recrutar.empregoligado.com.br/voce-conhece-o-perfil-do-lidermoderno/#sthash.5Hwu7sqK.dpbs
https://business.linkedin.com/pt-br/talent-solutions/c/14/12/portugal-modern-recruiters-guide
http://pt.slideshare.net/JobConvo/manual-do-recrutador-moderno
http://talent.linkedin.com/blog/index.php/2014/05/the-modern-recruiter-is-a-part-artist-partscientist
45
Sobre a autora
Experiência de doze anos na área de Recursos Humanos, atuando em empresas
nacionais e multinacionais. Experiência nas áreas de Recursos Humanos Generalista,
Recrutamento e Seleção, Business Partner Latam e Startups. Formada em Psicologia pelas
Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), MBA em Recursos Humanos com ênfase em
Desenvolvimento Organizacional pelo BI Internacional e especialização em Empreendedorismo
pelo Babson College. Atualmente trabalha como Coordenadora de Atração de Talentos da
Riachuelo, coordenando equipes da matriz e Lojas.
Contato: [email protected]
46
Capítulo 3
QUANTO NÓS VALEMOS?
THATIANE BARBOSA
Introdução
Um dos maiores problemas que as organizações de hoje enfrentam é a falta de uma
estrutura adequada de salários. Até porque, se de um lado existe a preocupação em motivar os
empregados com salários compensadores, de outro lado existe a preocupação de situar, num nível
razoável, os custos com o pessoal.
As organizações esperam de seus colaboradores resultados constantes enquanto os
colaboradores esperam das organizações crescimento profissional e financeiro de acordo com
seus resultados. Para isso as empresas precisam ter bons planos de remuneração. Os funcionários
devem cumprir com sua parte de que forma? Capacitando-se, buscando melhoria contínua,
investindo em formações acadêmicas e especializações, deixando de achar que a responsabilidade
de seu conhecimento seja da empresa.
Precisamos entender quais são os itens que compõem a remuneração, conhecer os
critérios do plano para adquirir o conhecimento necessário e aplicar corretamente o pacote desta
remuneração, lembrando que, uma vez que temos um programa de remuneração variável dentro
da empresa, o mesmo deverá apresentar benefícios não só para a empresa, mas principalmente
para o grupo de colaboradores nele envolvido, porque quando mal desenhado ou com metas mal
estabelecidas a falta de interesse em atingir é imediata.
Afinal, para Rigaud (2009) pagar salários é obrigação de qualquer empresário que
mantém em sua organização pessoal trabalhando, mas remunerá-los de forma adequada é
reconhecer os talentos individuais.
47
Desenho do sistema de remuneração
Para construir um plano de remuneração os cuidados devem ser imensos, pois o
impacto que causa nas pessoas e na organização poderá ser muito forte, tanto positivo quanto
negativo. Em um sistema de remuneração podemos oferecer dois grandes desafios: de um lado,
deve-se capacitar a organização para alcançar seus desafios estratégicos; de outro lado, deve ser
moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve.
Podemos definir alguns critérios na construção de um plano de remuneração:
 Equilíbrio interno x equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao princípio da
justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que os
funcionários intercambiam com a organização. O modelo de justiça distributiva salienta que as
pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos
colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo do mercado
de trabalho, que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do
mesmo ramo de atividade.
 Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma
base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios
previamente definidos, como metas e lucros da organização.
 Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e
remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de
casa do funcionário na organização.
 Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: a compensação pode focalizar
como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades
da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. O sistema tradicional privilegia o salário
pela contribuição do cargo e não pelo desempenho do funcionário.
 Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode incluir o maior número possível de
funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes
planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo).
48
 Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: os funcionários podem
ser remunerados em um nível porcentual abaixo ou acima do mercado. Esta escolha afeta os
custos da organização e a satisfação dos funcionários.
 Prêmios monetários ou prêmios não monetários: o plano de remuneração pode
enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias, como salários e prêmios
salariais, ou pode enfatizar recompensas não monetárias, como cargos mais interessantes ou
segurança no emprego. Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a
responsabilidade e o alcance individual de objetivos, enquanto os não monetários reforçam o
comprometimento com a organização.
 Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os funcionários podem ter
acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as decisões
salariais são tomadas (remuneração aberta), ou esse conhecimento é evitado entre os
funcionários (remuneração confidencial).
 Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões sobre
remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos gerentes
das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decisões são tomadas e controladas em
um órgão central, normalmente o Departamento de Recursos Humanos. No sistema
descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha.
Vamos entender a remuneração
Se há algo que ninguém faz é trabalhar de graça; logo, podemos ter como parceiros da
organização funcionários interessados em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal,
aplicar conhecimentos e habilidades, experiências de casas anteriores, desde que recebam uma
retribuição adequada e benefícios que os atendam pelo menos com o mínimo.
Dentre as diversas organizações, temos como principal item da remuneração total a
remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe em forma de salário
mensal ou na forma de salário por hora. O segundo item da remuneração total são os incentivos
salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários que ao longo dos meses
ou durante o ano possuem bom desempenho dentro de suas atividades. Os incentivos são
concedidos sob diversas formas, como bônus e participação nos resultados a título de recompensa
49
por resultados alcançados. O terceiro item da remuneração total são os benefícios, quase sempre
denominados remuneração indireta. Esses benefícios são concedidos através de vários programas
(como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.).
O programa de recompensas pode ser classificado em: recompensas financeiras e
recompensas não financeiras, que podem ser diretas ou indiretas como segue.
A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe
na forma de salários, bônus, prêmios e comissões; por sua vez, a recompensa financeira indireta é
o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de
benefícios e serviços sociais oferecido pela organização.
No salário indireto estão incluídos: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (que
podem ser de periculosidade, insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço
etc.), participação nos lucros e resultados, horas extraordinárias etc., além dos benefícios
oferecidos pela organização (como alimentação paga pela empresa, transporte, seguro de vida em
grupo etc.).
Já as recompensas não financeiras são compostas pelo orgulho, sentimento de
pertencer, autoestima, reconhecimento, segurança no posto de trabalho etc., e estão ligadas à
satisfação dos funcionários com o sistema de remuneração.
Estamos em um período que as abordagens tradicionais sobre o tema remuneração
têm sido cada vez mais discutidas, os executivos têm enfrentado pressões econômicas para
melhorar a produtividade, aumentar a qualidade dos produtos e serviços e controlar os custos
trabalhistas, e com isso as pessoas estão cada vez mais deixando de ser importantes, mas um
plano de remuneração não tem que ter gente?
Como a remuneração é a principal ferramenta para atrair, reter e motivar os
colaboradores, em contrapartida é o principal custo empresarial e precisa ser administrada com
cuidado. É necessária uma avaliação de vários fatores, antes da divulgação, por exemplo, das
metas que serão contratadas, qual será o ponto a ser atacado, quais os ganhos x despesas, público
que será envolvido, métricas estabelecidas, período de vigência, dentre outros, para que no final o
plano implantado não seja uma piada e um custo para empresa.
A remuneração pode ser influenciada por condições externas ou organizacionais e
pelos próprios empregados, mas os executivos precisam examinar cada um desses fatores antes
de tomar suas decisões sobre remuneração, até porque muitas empresas divulgam um plano sem
50
ter as principais métricas analisadas e depois percebem que de nada valeu todo o esforço, nem
para o colaborador, muito menos para empresa.
Todos os sistemas de remuneração têm um propósito certo? Para responder esta
questão precisamos saber: pelo que queremos pagar? Inicia-se a definição dos objetivos do
sistema de remuneração.
Alguns objetivos são claramente identificados; outros são implícitos, porém ambos
devem dar apoio às estratégias organizacionais.
Alguns dos objetivos dos sistemas de remuneração são motivar comportamentos
produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo que buscam a satisfação das
necessidades e do sentimento de justiça dos empregados e, claro, o impacto financeiro.
Benefícios
A área de benefícios de uma empresa deve destinar-se ao bem-estar dos
colaboradores e na política salarial deve ficar muito claro o que será fornecido a cada categoria de
cargo, a qual pacote terá acesso ou direito.
Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de
pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários.
Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da
remuneração do pessoal. [...] além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para
livrar os funcionários de uma série de transtornos (CHIAVENATO, 1999, p. 271).
Temos alguns benefícios que são exigidos por lei, como, por exemplo: segurodesemprego, previdência social e salário mínimo. Muitas empresas oferecem benefícios
adicionais, como planos especiais de seguro (assistência médica, seguro de vida e de invalidez),
previdência privada e outros serviços, como assistência jurídica, títulos de clubes ou creches,
transportes sem descontos ao empregado, benefícios para cuidados com a mulher etc.
Enquanto que os efeitos dos benefícios sobre os custos da empresa são facilmente
calculáveis, sua influência sobre o comportamento dos empregados e equidade é mais difícil de
ser documentada.
51
Os benefícios podem até mesmo ser disfuncionais, porque poucos deles estão
associados ao desempenho. Na verdade, são direitos naturais – são dados aos empregados como
parte das condições do contrato de trabalho (MILKOVICH, 2006).
Os benefícios são socialmente benéficos, mas, se continuarem crescendo, sobrarão
poucos recursos para remunerar os comportamentos de risco e melhorias de desempenho,
necessários para que a organização se mantenha competitiva.
Um objetivo importante das decisões sobre benefícios é influenciar positivamente as
atitudes dos empregados em relação ao senso de justiça deles.
A remuneração não tem apenas como principal objetivo recompensar as pessoas, mas
também tornar sua vida mais fácil.
Principais tendências da área de remuneração para executivos
Para atender aos novos modelos de profissionais, cargos e carreiras, as empresas de
grande, médio e pequeno porte precisam adotar meios de remuneração adequados que não
fragilizem as metas, os projetos e os próprios profissionais.
Olhando todas as definições que temos em artigos, livros e dentro das empresas, está
mais do que provado que o salário atende as necessidades básicas num primeiro instante, mas à
medida que os meses vão passando o valor que o salário antes representava já não é o mesmo.
De nada adianta dar aumentos e mais aumentos e inventar benefícios para os
empregados no intuito de retê-los e motivá-los, pois isso agrega somente no início e logo cai na
vala comum. Quanto mais aumento e benefícios, mais e mais eles vão pleitear, e mais vão achar
que é pouco.
As convenções coletivas de trabalho apenas repõem as perdas inflacionárias, mas não
garantem aumento real. Mesmo se garantissem, o trabalhador nem iria perceber, pois se trata de
um percentual muito abaixo do esperado. Na verdade, o salário deve ser apenas um referencial de
ganho e não um meio de sobrevivência nos dias atuais.
Será que o trabalhador brasileiro não vai cair na real e atinar para um novo mundo que
está surgindo? Até quando a quantidade de zeros em uma carteira de trabalho vai ser sinônimo de
status?
52
O salário pré-determinado pelas empresas está com os dias contados, pois os
colaboradores estão interessados em saber como podem contribuir para melhorar o desempenho
da empresa, mas querem fazer parte desses resultados.
Práticas de remuneração no mercado
Analisando as empresas com padrões de governança corporativa bem desenvolvidos
no mercado brasileiro, em uma pesquisa da revista RI – Relações com Investidores, gostaria de
apresentar uma amostra de algumas empresas e organizações não financeiras listadas no Novo
Mercado da Bovespa. A maioria delas são empresas de grande porte, com um faturamento médio
de R$ 3 bilhões.
Entre os principais tópicos, gostaria de destacar as seguintes informações:

O modelo de remuneração executiva no Brasil apresenta os mesmos componentes
de modelos internacionais, mas com grande ênfase nos componentes fixos da remuneração e na
remuneração variável de curto prazo (ICP).

A remuneração variável premiou, na maioria das empresas, fatores diferentes do
desempenho econômico, consumindo parte relevante do resultado apresentado.

Poucas empresas criaram valor no período, entretanto, nessas empresas, a
remuneração paga aos executivos foi maior que a média.

A remuneração dos executivos não está orientada para o crescimento, preservação
do patrimônio do acionista e aumento da criação de valor.
Análise do modelo de remuneração executiva
O modelo de remuneração executiva nas empresas de capital aberto no Brasil avançou
nos últimos quinze anos, alinhando-se a padrões internacionais. Mesmo assim, o modelo brasileiro
apresenta peculiaridades, entre elas o peso da remuneração fixa e benefícios – que em 2013
alcançou 44% da remuneração total – e a relevante ênfase na remuneração variável de curto
prazo.
53
De certa maneira, existe uma tendência de aumento do peso da remuneração fixa
internacionalmente, sobretudo após a crise financeira de 2008. Modelos muito alavancados em
remuneração variável têm sido ajustados por força de regulamentação ou por iniciativa das
empresas, que buscam adotar modelos de gestão de risco mais consistentes.
Vale lembrar que a remuneração variável é o principal estímulo para vincular
remuneração a desempenho e que, quando bem desenhada, combinando o curto e longo prazo,
além de critérios e indicadores consistentes economicamente, ela pode contribuir para um melhor
alinhamento estratégico entre o modelo de remuneração e a geração de valor da companhia a
longo prazo.
Nesse sentido, a esmagadora maioria das empresas analisadas adota mecanismos de
remuneração variável vinculados a resultados. Analisamos a seguir algumas características das
políticas de remuneração fixa e variável adotadas.
Empresas utilizam mecanismos tradicionais para gerenciar a remuneração fixa dos executivos
As informações publicadas pela administração das empresas revelam que a maioria
usa as funções atribuídas ao cargo como critério fundamental para definir a remuneração fixa dos
executivos, seja por meio de uma pesquisa de mercado, seja por meio de uma metodologia de
avaliação de cargos própria ou elaborada por uma consultoria. Quanto ao reajuste da
remuneração fixa, os critérios de avaliação de desempenho aparecem em primeiro, mas
praticamente empatados com a pesquisa de mercado.
Outro aspecto a se destacar é a quantidade de fatores importantes mencionados nos
critérios de reajuste da remuneração fixa, o que pode explicar o elevado peso desse componente
na remuneração total, num período em que os resultados das empresas não foram favoráveis.
A remuneração variável de curto prazo tem forte peso na recompensa por resultados
A remuneração variável de curto prazo é o principal mecanismo de recompensa por
resultados dos executivos nas empresas de capital aberto. Já a participação nos lucros e os bônus
por resultados é o formato mais usado para a remuneração variável de curto prazo, mas ainda há
outras formas, como a premiação por mérito ao longo do ano.
54
Fonte: Pesquisas Executivas PwC.
Podemos perceber que a participação nos lucros e os incentivos de curto prazo ainda
são os mais utilizados pelas empresas na remuneração variável dos executivos
A remuneração variável de Longo Prazo (ILP)
Quando falamos de incentivo de longo prazo (ILP), o que temos de mais comum entre
as empresas são as stock options. Fica claro que as empresas brasileiras veem a remuneração de
longo prazo como um mecanismo de retenção dos executivos, mas a maior atenção que começam
a dar aos incentivos de longo prazo não se justifica apenas por este aspecto. Estes incentivos
podem trazer diversas melhorias à estratégia de remuneração, como, por exemplo:

Maior alinhamento dos interesses dos executivos com o dos acionistas;

comprometimento dos executivos com resultados sustentáveis da empresa;

garantia de uma remuneração atrativa sem onerar o caixa da empresa no curto

retenção de talentos pela promessa de retornos maiores no futuro.
prazo;
Contudo, nem sempre esses benefícios se materializam. Uma pesquisa global
conduzida pela PwC e pela London School of Economics and Political Science, com mais de 1.100
executivos de 43 países, mostrou que algumas condições precisam estar presentes para que os
incentivos de longo prazo realmente funcionem (PwC, 2012). A complexidade do modelo também
tende a afetar o seu impacto. Aqueles muito complexos, nos quais é difícil entender a
probabilidade de ganho, tendem a ser menos atrativos.
O estudo também demonstrou que há diferenças geográficas nas preferências dos
executivos em relação aos tipos de remuneração variável de longo prazo. Por exemplo, os
55
executivos nos países emergentes e nos EUA apontaram uma preferência maior por pagamentos
em ações, enquanto executivos de países europeus e da Austrália indicaram preferir os incentivos
de longo prazo pagos em dinheiro.
Esses resultados sugerem que a criação do modelo de remuneração de longo prazo
deve levar em conta as características específicas da empresa e do mercado onde ela atua.
As medidas de desempenho que servem de base para a remuneração variável contemplam
aspectos financeiros e estratégicos, com destaque para os conceitos tradicionais de
lucratividade
Um aspecto fundamental para garantir a eficácia dos modelos de remuneração
variável, tanto de curto como de longo prazo, são as medidas usadas para mensurar o
desempenho.
Um sistema de indicadores de desempenho bem alinhado com a estratégia da
empresa e que enfatize a melhoria do desempenho econômico de maneira sustentável é fator
crítico de sucesso para que o modelo de remuneração variável produza os benefícios esperados
aos acionistas e stakeholders.
Nos indicadores de natureza econômica e financeira foi possível notar uma preferência
das empresas pelo uso de indicadores simples vinculados à lucratividade, como o lucro líquido,
vendas, custos e em especial o EBITDA.
Essa preferência pelo EBITDA preocupa, pois trata-se de um indicador que, tomado
isoladamente, não demonstra de maneira adequada os resultados econômicos de uma empresa,
nem a preservação financeira do patrimônio do acionista. Seu uso apresenta vantagens e
desvantagens.
Entre as vantagens de se usar o EBITDA como indicador para avaliar a gestão e o
pagamento da remuneração variável, podemos destacar:

É um indicador simples e rápido de ser calculado;

permite a análise entre empresas comparáveis, especialmente nas operações de
fusão e aquisição;

é um indicador usado pelas instituições financeiras para definir crédito.
Já entre as desvantagens do uso do EBITDA, destacam-se as seguintes:
56

Desconsidera a importância do valor dos ativos da operação e os recursos para o
capital de giro;

considera somente uma parte da demonstração de resultados;

não avalia o custo do capital investido nem leva em consideração no cálculo a taxa
de retorno mínima ao acionista e ao investidor;

não considera encargos de imposto de renda e não oferece instrumentos para a
disciplina financeira;

não proporciona o alinhamento esperado de interesses de acionistas e gestores.
Em função das desvantagens listadas acima, apesar de muito citado, não consideramos
o EBITDA um indicador apropriado para definir incentivos e remuneração variável para executivos.
Ele deve ser sempre utilizado em conjunto com outros indicadores e parâmetros.
Abaixo, podemos apresentar alguns indicadores que são mais utilizados para definir a
remuneração variável de curto e longo prazo, os preferidos pelas empresas.
Fonte: Pesquisas Executivas PWC.
57
Os indicadores adotados pelas empresas para efeito de remuneração variável de longo
prazo praticamente são os mesmos aplicados a curto prazo. A diferença principal está na forma de
usá-los.
Remuneração variável e desempenho econômico
Quando focalizamos a análise na remuneração variável, verifica-se um desalinhamento
entre os valores totais pagos neste componente da remuneração e os indicadores de resultado
econômico das empresas. Isso revela a influência de outros fatores que não o desempenho
econômico no pagamento de recompensas.
Novamente, na análise detalhada dos dados das empresas, não foi possível perceber
uma correlação estatística significativa entre essas variáveis, o que indica que o desalinhamento
apontado para os dados gerais da amostra se manifesta na maioria das empresas.
Crescimento da remuneração variável como percentual do LOLIR
Fonte: Pesquisas Executivas PWC.
O descasamento entre a evolução do LOLIR versus a da remuneração variável leva ao
aumento da parcela do lucro destinado a pagar a remuneração variável nas empresas, conforme é
possível constatar na figura acima.
Entretanto, embora a remuneração variável possa ser definida por outros indicadores
que não o desempenho econômico, a manutenção desse desalinhamento pode representar um
58
risco financeiro para a saúde econômica da empresa e para a sustentabilidade do modelo de
remuneração executiva no longo prazo.
Adicionalmente, isto pode gerar um enfraquecimento dos princípios meritocráticos
que devem nortear os modelos de remuneração variável. É importante lembrar que tais
mecanismos de remuneração existem com o objetivo principal de remunerar a qualidade do
desempenho.
Se, como visto na maioria das empresas, a remuneração variável cresceu mesmo
diante de um cenário de piora de resultados, é necessário que os outros componentes na
avaliação do desempenho dos executivos, refletidos na realização de objetivos estratégicos da
empresa, tenham sido muito melhores para que os princípios meritocráticos do modelo sejam
mantidos.
Neste sentido, é muito importante que a comparação da remuneração executiva e do
desempenho seja estruturada de maneira mais consistente economicamente. Menos focalizada
apenas no lucro e mais na geração de valor a longo prazo. Este é justamente o foco dos próximos
itens.
Remuneração e governança corporativa
Entre os diversos aspectos que constituem o modelo de governança corporativa das
grandes empresas, a remuneração de executivos tem recebido atenção especial nos últimos anos
graças à percepção de que esse aspecto da gestão tem impacto significativo no desempenho da
empresa.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), existem quatro
princípios fundamentais da boa governança – transparência, accountability, equidade e
responsabilidade corporativa – que podem ser desenvolvidos por meio de diversos mecanismos,
como a definição de regras claras sobre a transferência de propriedade da companhia, o uso de
auditores independentes, a estruturação e a operação do conselho de administração e seus
comitês, entre outros.
No que se refere à remuneração executiva, o IBGC recomenda os seguintes
mecanismos entre as boas práticas:

Criar um comitê de remuneração, de preferência com conselheiros independentes
que detenham conhecimentos específicos sobre Recursos Humanos e Remuneração. O conflito de
59
interesses inerente às atribuições desse comitê reforça a necessidade desses conselheiros
independentes.

Vincular a remuneração dos executivos a resultados, com metas de curto e longo
prazos, a fim de gerar valor econômico para a empresa.

Tornar a remuneração uma ferramenta efetiva de alinhamento dos interesses dos
executivos com os acionistas.

Obter um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de
remuneração e benefícios aos executivos.

Levar em conta os custos e os riscos envolvidos nesses programas e a eventual
diluição da participação acionária dos sócios.

Encaminhar para aprovação da assembleia os valores e a política de remuneração
dos executivos propostos pelo conselho.
Os mecanismos de governança corporativa para tratar a remuneração executiva evoluíram, mas
ainda precisam ser aprimorados
A partir dos dados da pesquisa é possível perceber que os mecanismos de governança
para tratar a remuneração executiva evoluíram no Brasil, mas ainda precisam ser aprimorados.
No caso do uso de comitês de remuneração vinculados ao conselho, por exemplo,
identificamos que 53% das empresas ainda não têm um comitê de remuneração estabelecido. Nas
empresas que possuem comitês de remuneração, eles são compostos em sua maioria (52%) por
membros do conselho de administração. A presença de membros independentes é rara, embora
seja de extrema importância estratégica para a organização. Quando se considera a atuação dos
conselheiros independentes, as decisões ficam ainda consistentes e ricas.
60
Composição dos comitês de remuneração – Base: 29 empresas
Fonte: Pesquisas Executivas PWC.
A transparência é outro aspecto importante para garantir a aplicação de boas práticas
de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos. Ao analisar as informações
fornecidas pelas organizações em seus formulários de referência, identificamos certa dificuldade
em localizar informações e entender claramente a composição e os mecanismos de remuneração
dos executivos.
Embora o formulário de referência disponha de um item que detalha a remuneração,
informações importantes, como os mecanismos de compensação variável, os indicadores de
performance e os padrões de recompensa para metas, não são divulgados por todas as empresas.
Vale lembrar que o formulário de referência foi criado pela Comissão de Valores
Mobiliários (CVM) com o objetivo de proporcionar transparência e o maior número de
informações relevantes para os acionistas e o público em geral sobre os resultados e a gestão da
empresa. Nesse sentido, identificamos oportunidades de melhoria na forma de reporte e na
possível ampliação do disclosure de dados.
Uma conclusão a que podemos chegar é, que embora as empresas brasileiras tenham
avançado muito na aplicação de boas práticas de governança nos últimos anos, a gestão da
remuneração executiva é um ponto a ser aprimorado.
61
Caminhos para repensar a remuneração executiva no Brasil
A remuneração dos executivos tem papel muito importante no processo de geração de
valor para as empresas e, portanto, no crescimento, preservação e ampliação do patrimônio dos
acionistas. A análise dessa amostra indica a necessidade de ajustes importantes.
Mesmo que pesem os efeitos do mercado de trabalho, que naturalmente influenciam
o valor da remuneração, é fundamental tomar medidas internas para melhorar o alinhamento da
remuneração com a geração de valor. É um requisito relevante para o fortalecimento das
empresas de capital aberto no Brasil.
A performance de um modelo de remuneração pode ser afetada tanto por problemas
no design do modelo, como por problemas de implementação e gerenciamento.
Afinal, como fica o pacote de remuneração dos executivos?
Quanto mais autonomia para tomada de decisão o executivo tem, maior tem sido o
seu salário fixo médio anual, diz a consultoria Page Executive, que colheu informações sobre
salário e benefícios em processos de contratação de mais de mil executivos da sua base de dados.
A vantagem salarial para quem comanda uma companhia nacional pode chegar a 25%
em comparação aos salários pagos pelas multinacionais estrangeiras, como é o caso das empresas
com faturamento anual de até 100 milhões de reais. Veja na tabela:
Faturamento anual da
empresa
até R$ 100 milhões
entre R$ 1 bilhão e
R$ 2 bilhões
Salário fixo anual de presidentes de
companhias nacionais
R$ 935 mil
Salário fixo anual de presidentes de
multinacionais
R$ 773 mil
R$ 1,9 milhão
R$ 1,8 milhão
Em relação aos benefícios de longo prazo, as empresas nacionais também saem na
frente com pacotes mais vantajosos para seus executivos do topo da hierarquia.
Dentre os entrevistados, 68% executivos das empresas brasileiras afirmaram ter
benefícios de longo prazo dentro do pacote de remuneração. Nas multinacionais, o índice foi de
52%.
62
As stock options lideram o ranking de incentivos de longo prazo. Com elas, o executivo
de empresas listadas na bolsa recebe o direito de comprar ações em uma data e preço
determinados.
Além de bônus de retenção, o segundo benefício mais frequente, as restricted stock
units (RSUs) também aparecem como opção aos executivos. Com este benefício, o executivo
ganha efetivamente as ações, e não apenas a opção de compra.
Veja o percentual de executivos que recebem cada uma das três opções de incentivo
de longo prazo:
Incentivo de longo
prazo
Stock Options
Restricted Stock Units
(RSUs)
Bônus de retenção
Percentual de executivos
que recebem o benefício
em companhias nacionais
38%
Percentual de executivos que recebem
o benefício em multinacionais
38%
26%
30%
36%
32%
Além de salário fixo e incentivos de longo prazo, a consultoria também lista outros
tipos de benefícios que os executivos de empresas brasileiras e de multinacionais recebem.
Confira os mais frequentes, segundo a Page Executive:
Benefícios
Percentual de entrevistados que têm o benefício
95%
82%
69%
39%
10%
7%
4%
Plano de saúde
Seguro de vida
Carro
Previdência Privada
Pagamento de aluguel residencial
Blindagem de automóvel
Pagamento de escola para filhos
Concluindo
Saber remunerar corretamente os funcionários nos dias de hoje nem sempre é algo
simples. Há diversos métodos e critérios, mas é necessário conhecê-los, saber do que realmente
se trata e verificar se a empresa tem o perfil exigido para implantar o método escolhido. Cautela é
63
a palavra mais exata quando necessitamos olhar a remuneração para cada grupo de
colaboradores.
Define-se remuneração como um processo que envolve todas as formas de pagamento
ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego (CHIAVENATO, 1999).
Na realidade, trata-se de uma troca, uma parceria entre empregado e empregador, em que
empregado entra com a mão de obra, seus conhecimentos e habilidades, e o empregador retribui
através da remuneração.
A palavra remuneração lembra a muitos apenas dinheiro, mas existem também as
recompensas não financeiras, que são aquelas que de alguma maneira influenciam na satisfação
dos empregados com o sistema de remuneração, como orgulho, autoestima, reconhecimento,
segurança no emprego etc.
Com o objetivo de facilitar a vida dos funcionários, muitas empresas oferecem
benefícios aos seus empregados. Os benefícios são como vantagens concedidas pelas
organizações, o que acaba evitando a perda de tempo na procura dos serviços que a empresa já
disponibiliza. Estão aí incluídos os serviços de saúde, segurança, educação, descontos etc.
É necessário manter o equilíbrio dentro das organizações, com empregado e
empregador satisfeitos. Para isso, exigem-se boas remunerações, mas de maneira que não tornem
os custos da empresa demasiados altos.
O pacote de remuneração é considerado um dos mecanismos mais eficientes para
induzir o executivo, maximizador da própria utilidade e avesso ao risco, a agir com a finalidade de
aumentar o desempenho da empresa.
Referências
Pesquisa de Remuneração Executiva – PwC / FGV
Revista digital Exame.com
64
Sobre a autora
Formada em TI, com pós-graduação em Recursos Humanos, desenvolveu sua carreira
de mais de 15 anos em diversas áreas de RH. Atualmente com foco na área de Remuneração,
desenvolveu programas de bônus e incentivos para varejo, instituição financeira e indústria.
Responsável pela área de Remuneração e Benefícios e Business Partner das empresas do grupo
para o qual trabalha com grande desafio em processos de reestruturação organizacional.
Contato: [email protected]
65
Capítulo 4
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Por que desejamos sabedoria?
PATRICIA HOLANDA
A maioria das pessoas não possui dificuldade em imaginar os motivos daqueles que
recorrem a um sábio. Afinal, sua sabedoria lhe atribui segurança para compartilhar
conhecimentos, para traduzir significados muitas vezes ocultos, para antecipar consequências,
além de uma grande disposição e capacidade de aprender. Demonstra evolução contínua!
Sabedoria, no mundo corporativo, traduz preparação e vem junto com prestígio,
torna-se referência, geradora de resultados, traz valorização, reconhecimento e melhores
oportunidades profissionais.
Mas como alcançar tanto conhecimento?
A base educacional oferecida através da educação fundamental e de formação deve
ser de grande qualidade para subsidiar avanços profissionais. Os estudantes menos favorecidos
com ensino de não qualidade já tiveram momentos ainda piores, em época com grande restrição à
informação. Hoje o acesso à informação se generalizou por meio da internet e de outras
tecnologias de compartilhamento (redes sociais). Agora basta ter foco na busca desejada, separar
as informações boas, descartar as ruins e saciar a sede pelo conhecimento.
O avanço em tecnologia também proporcionou grande apoio para as organizações que
visam melhores resultados através da preparação dos seus colaboradores no início das atividades,
na sua formação e especialização e também no desenvolvimento e preparação de funcionários
que assumirão cargos de maior complexidade.
Um dos grandes desafios nas organizações sempre foi manter a comunicação eficaz,
garantir informações alinhadas nos seus extremos e ter agilidade para não comprometer o
66
desempenho dos seus colaboradores na geração de resultados. Ocorre que é necessário organizar
as informações e transformá-las em conhecimento. Todo o repertório pode ser útil se for possível
acessá-lo com a mesma rapidez e lógica em que as respostas devem aparecer. Assim, este
também é um elemento importante de estratégia.
Mas como aprender com os desafios do passado? Como gerenciar todo esse
conhecimento?
Os colaboradores recorrem à organização visando apoio e soluções para os seus
desafios diários, que são muitos. Esperam que o responsável pela educação da organização esteja
atento às informações relevantes no contexto atual e, mais do que isso, leve em consideração
experiências do passado. Isso significa que todo o repertório produzido hoje agregará no contexto
futuro, com fatos e dados do que funcionou ou deixou a desejar e capacitação coerente disponível
para suportar tais desafios.
Os responsáveis pela educação na organização possuem desafios ainda mais
complexos, pois analisam o contexto interno e externo da organização, dos colaboradores, da
liderança, da cultura organizacional, dos desafios da área (metas e objetivos do dia a dia – colocam
como estratégia o acompanhamento de perto, dividindo a mesma emoção, realizando visitas de
campo). Consideram linguagem, recursos e tecnologia para a diversidade do público. Realizam
gestão mantendo a atualização necessária do conhecimento que está sendo produzido e de seus
recursos multidisciplinares. A gestão acompanha os desejos, necessidades e dificuldades de quem
está do outro lado.
Colaboradores
A interação entre gerações (baby boomers, X, Y...) certamente trouxe um ingrediente a
mais para as relações e comportamentos produzidos dentro das organizações. Além disso,
atualmente vive-se a era do trabalhador do conhecimento. Possuímos conectividade universal,
buscamos a democratização das informações e expectativas, e é nítida a transferência da criação
de riqueza do capital financeiro para o capital intelectual e social.
“O trabalho é cada vez mais realizado por pessoas com educação superior, que
contribuem com seus conhecimentos e que trabalham com suas mentes” (DRUCKER, Fator
humano e desempenho, p. 29-30).
67
Diante de tanto aprendizado e necessidade de adaptação das empresas, a pesquisa
sobre gestão do conhecimento traz elementos de direção ou aprimoramento da gestão do
conhecimento nas organizações através do olhar do colaborador numa pesquisa com 47
colaboradores que já participaram de treinamentos corporativos presenciais ou a distância.
A coleta de dados foi realizada com formulário online em outubro de 2015 divulgado
em redes sociais e por e-mail. Os dados quantitativos foram levantados em quatro perguntas e a
opção oferecida para comentários proporcionou dados qualitativos.
Objetivo da pesquisa
Elementos investigados:
 Desenvolvimento de habilidades após treinamentos corporativos;
 conexão entre o conhecimento adquirido nos treinamentos e a prática;
 clareza aos participantes da necessidade do treinamento e apoio no processo de
desenvolvimento do colaborador com o incentivo da liderança;
 cultura de colaboração entre funcionários de vários níveis.
Desenvolvimento de habilidade após treinamentos corporativos
P1: Geralmente você consegue aplicar no trabalho os conhecimentos adquiridos nos
treinamentos corporativos?
68
2,13%
14,89%
82,98%
Aplico totalmente
Aplico parcialmente
Não aplico
Comentários
C1: Há alguns mais direcionados do que outros.
C2: Falta conhecimento dos pares e aceitação para aplicar novas informações.
C3: Nem tudo é possível aplicar, pois depende do ritmo já desenvolvido pela empresa,
e para qualquer mudança é preciso conscientizar quem está ao redor de que é necessário.
C4: Nem sempre os processos das outras áreas estão prontos para receber novas
ações.
C5: Utilizo como ferramenta para ampliar o conhecimento dos clientes.
C6: É difícil aplicar totalmente.
C7: Também depende de a organização disponibilizar ferramentas.
C8: Aplico parcialmente por compartilhar opiniões.
C9: Nem sempre é possível, muitos não aceitam.
C10: Na prática nem sempre dá certo.
C11: Alguns conhecimentos não estão no padrão da minha realidade.
C12: Teoria nem sempre reflete a prática.
C13: Os treinamentos nem sempre estão alinhados com a prática do trabalho, o que
dificulta a aplicabilidade.
C14: Nem todos os treinamentos são aplicáveis no meu dia a dia. Se você faz um
treinamento e não tem a exposição necessária para colocar os conhecimentos em prática, o
conhecimento se perde.
69
Dados
 14,89% dos respondentes aplicam totalmente o conteúdo apresentado pela
empresa.
 82,98% dos respondentes aplicam parcialmente.
 2,13% não aplicam.
O que é percebido x oportunidades
Os treinamentos corporativos são uma das ações que traduzem a estratégia da
organização para o alcance de seus resultados.
Observamos que a maioria dos colaboradores realiza o esforço necessário e oferece a
sua contribuição. Todavia, através dos comentários é possível perceber algumas barreiras
encontradas pelo caminho:
 Falta de direcionamento do “como” aplicar o conhecimento;
 resistência de colaboradores em testar ou aplicar novos conteúdos;
 conscientização de toda a hierarquia da necessidade dos treinamentos;
 necessidade de mais esclarecimentos e transparência no processo de gestão de
mudança;
 disponibilização de ferramentas;
 distorções na realidade da área onde poderia ser aplicado;
 falta de acompanhamento, orientação e exposição do colaborador.
Conexão entre o conhecimento adquirido nos treinamentos e a prática
P2: Nos treinamentos corporativos em que participou, você obteve orientação de
como aplicar no seu dia a dia o conhecimento adquirido?
70
8,51%
25,53%
65,96%
Orientaram totalmente
Orientaram parcialmente
Não orientaram
Comentários
C1: Acho que alguns instrutores fazem esse link com mais qualidade.
C2: Como o grupo geralmente não é do mesmo setor, não tem um foco na rotina. Os
exemplos que você recebe acabam dando apenas uma visão de como poderiam ser usados.
C3: Ensinam a identificar oportunidades a serem exploradas.
C4: Alguns exemplos nem sempre são possíveis de usar no dia a dia.
C5: Há gestores que não aceitam.
C6: Alguns não foram tão claros.
C7: Em alguns casos, sim.
C8: Em alguns casos foi dada a orientação, inclusive com exercícios simulando a
prática.
Dados
 25,53% dos colaboradores receberam toda a orientação necessária para aplicar o
conhecimento adquirido.
 65,96% não tiveram orientação necessária.
 8,51% relataram não ter havido orientação alguma.
O que é percebido x oportunidades
 Melhorar o planejamento de atividades em que seja possível aplicar exemplos e
simulações direcionadas para cada equipe presente;
71
 as orientações podem ocorrer dentro da sala de aula através do instrutor;
 o comentário que sugere a não aceitação do líder é um grande ponto de atenção. O
líder é a ponte entre a empresa e o colaborador; se aquele não está de acordo com uma das ações
da organização, está colocando forças contrárias aos objetivos empresariais.
Clareza aos participantes da necessidade do treinamento e apoio no processo de
desenvolvimento do colaborador com o incentivo da liderança
P3: O seu líder reforça a sua participação nos treinamentos corporativos e o incentiva
a colocar os conhecimentos adquiridos em prática?
23,40%
38,30%
38,30%
Reforça e incentiva totalmente
Reforça e incentiva parcialmente
Não reforça e não incentiva
Comentários
C1: Depende do curso.
C2: Hoje a minha liderança não dá nenhum incentivo para os treinamentos.
C3: Não são todos os líderes que têm consciência da importância de que os
subordinados também podem compartilhar conhecimento.
C4: Não que seja obrigatório, mas sempre pedem a adesão de todos da empresa.
C5: Sempre há incentivo para ir aos treinamentos.
C6: Reforça sempre, para que possamos estar com o conhecimento alinhado com as
melhores práticas.
72
C5: Geralmente fala da necessidade, mas não mostra muito interesse.
C6: Poucas foram as vezes que o meu líder incentivou.
Dados
 38,30% dos líderes reforçam e incentivam totalmente a necessidade do
treinamento.
 38,30% reforçam e incentivam parcialmente.
 23,40% não reforçam e não incentivam.
O que é percebido x oportunidades
 Os líderes estão sempre inseridos em programas de desenvolvimento, mas os
comentários acima sugerem que muitas empresas estão na frente de outras;
 é necessário trabalhar com a liderança o tema cultura e o tema estratégias
organizacionais para esclarecer o papel dos líderes;
 além disso, os comentários também nos oferecem uma ideia da necessidade de
melhorar o alinhamento entre os líderes e o RH antes do lançamento de ações de treinamento.
Assim, é possível dividir a responsabilidade: o líder compra a ideia e a vende para a sua equipe.
Cultura de colaboração entre funcionários de vários níveis
P4: Consegue compartilhar os conhecimentos adquiridos nos treinamentos
corporativos com a sua área, pares e colegas de trabalho?
73
2,13%
31,91%
65,96%
Compartilho totalmente
Compartilho parcialmente
Não compartilho
Comentários:
C1: Acredito que poderia fazer mais.
C2: Sempre estou aberta, mas o interesse às vezes dos demais da equipe não aparece.
C3: Sempre que posso ajudo os demais com tudo que aprendi.
C4: Nem todos aceitam parar um momento para ouvir.
C5: Compartilhar demanda fazer um minitreinamento com a equipe.
C6: Da minha parte sempre me disponho a transmitir as informações.
C7: Parcialmente, pois depende muito do interesse.
C8: Quando se tem a oportunidade é muito válido, acredito que aprendemos mais.
C9: Tudo que agrega conhecimento eu sempre compartilho.
C10: Acho que quanto mais distribuímos conhecimentos mais aprendemos.
C11: Normalmente eu tenho a iniciativa e compartilho com meus pares ou equipe,
porém sem uma ação específica da empresa que estimule tal prática.
Dados
 31,91% compartilham totalmente o conhecimento adquirido.
 65,96% compartilham parcialmente.
 2,13% não compartilham.
O que é percebido x oportunidades
 O compartilhamento das informações ocorre de forma independente;
74
 os comentários sugerem que, se houvesse apoio, orientação ou incentivo da
empresa, os conhecimentos seriam disseminados com maior frequência;
 existe uma consciência individual de que, ao compartilhar conhecimentos, ambos
aprendem com a troca de experiências.
Análise dos indicadores com maior percentual
 82,98% dos respondentes aplicam parcialmente o conteúdo apresentado pela
empresa.
 65,96% dos colaboradores não tiveram a orientação necessária para aplicar o
conhecimento adquirido.
 38,30% dos líderes reforçam e incentivam totalmente a necessidade do
treinamento.
 65,96% compartilham parcialmente o conhecimento adquirido.
Grande parte dos colaboradores não possui clareza de como aplicar o conhecimento
adquirido. Ainda assim, estão conscientes do seu papel individual na entrega dos resultados e por
isso geram grande energia para colocar em prática parte do que aprenderam. O resultado poderia
ser melhor se os líderes estivessem conscientes das estratégias da empresa, assim seria possível
apoiar o colaborador, identificando junto os GAPs e buscando soluções na organização.
Mesmo nas organizações em que os líderes reforçam e incentivam totalmente os
colaboradores para colocar em prática os conhecimentos, estes aplicam e compartilham
parcialmente o que aprenderam.
Percebemos o quanto se faz necessário esclarecer as ações individuais e coletivas para
aumentar resultados. Além disso, a cultura de colaboração deve ser entendida para existir
incentivo na troca do conhecimento.
75
Gestor de educação
O gestor de educação funciona como um grande radar. Precisa estar atento a sinais
internos e externos para se manter atual e eficaz. Precisa buscar informações relevantes das
gestões anteriores e registrar as suas próprias informações de forma que seus sucessores
compreendam o estado atual (sem necessidade de alguém que lhe repita toda a história de
satisfações e insatisfações geradas) e enxergue o futuro desejado.
Para realizar a gestão do conhecimento é necessário buscar o passado e desafiar-se
para encontrar um equilíbrio entre o presente e o futuro.
Um dificultador para a organização é administrar todo esse conhecimento,
considerando a diversidade de experiências, energia, motivação e maturidade de cada
colaborador para realizar a sua contribuição no registro da realidade vivenciada e percebida.
A sabedoria para realizar a gestão do conhecimento está na facilidade em lidar e
conectar elementos tão diferentes e complexos.
Internamente precisa garantir o alinhamento das ações com o direcionamento
estratégico da empresa. Cada ação precisa considerar uma múltipla entrega customizada aos
multicolaboradores. Um único tema pode ser customizado para atender um núcleo, uma área, um
segmento, ou seja, quanto mais profundo, mais específica a necessidade.
Todo esse alinhamento vem em conjunto com a clareza e o entendimento da cultura
organizacional, através dos seguintes itens:
 Missão
 Visão
 Valores
 Políticas, normas e padrões
 Negócio empresarial
 Objetivos e metas
 Estilos de liderança.
Gerir conhecimento é, além de tudo o que vimos, ter sensibilidade para compreender
as pessoas.
76
Ao estar atento para os sinais externos, deve-se incluir, além do mercado econômico e
tendências, também o olhar para a vida das pessoas, ou seja, a transformação humana. O mundo
moderno e a geração atual estão sinalizando o interesse pela qualidade de vida, muito está se
falando no work life balance – equilíbrio entre o pessoal e o profissional. Outro elemento
fortíssimo é a responsabilidade social e a diversidade humana.
A contribuição individual nas organizações é elevada por diversos fatores. Para
promover o aumento do desempenho individual é preciso escutar ativamente o que cada grupo
ou núcleo de colaboradores solicita.
Os colaboradores se manifestam através de canais de pesquisas nacionais ou mundiais
promovidas por grandes consultorias ou mesmo pelo canal corporativo da empresa em que
trabalham através de ações como avaliação de desempenho, fóruns, entrevista direcionada,
pesquisa de clima e outras.
Os líderes possuem papel fundamental na identificação e tradução das necessidades
de suas equipes.
Toda ação de treinamento é o desdobramento de uma meta do planejamento
estratégico da organização. O gestor de educação deve estar atento para atingir a profundidade
exigida em cada necessidade.
Se a identificação do problema foi feita de forma correta existirá adequação da solução
com a realidade do colaborador. Pode ser oferecida apenas uma solução padrão e de forma
genérica ou soluções customizadas e desenhadas. Estas últimas costumam alcançar resultados
com maior eficiência.
Todas as informações vistas até o momento aumentam a garantia do gestor de
educação em oferecer mecanismos em que os colaboradores atuem de forma congruente e
convergente, aumentando o seu desempenho para o alcance dos seus objetivos e metas.
O líder e o gestor de educação são parceiros de trabalho, pois, além de oferecer
ilimitadas possibilidades de aprendizagem e desenvolvimento, o líder colabora ao incentivar e/ou
influenciar pessoas a desvendar e experimentar no seu contexto atual um algo a mais ou algo
novo.
É importante considerar também que grande parte da organização ainda é financista,
ou seja, busca medir retorno sobre o investimento e relações de custo. Devido à complexidade
encontrada em separar os benefícios financeiros decorrentes do treinamento ou de outras
atividades envolvidas durante o processo de aprendizagem, demonstrar que os investimentos
77
realizados traduzem os objetivos do planejamento estratégico da organização é algo cotidiano
para o gestor de educação.
Universidade corporativa
Considerando as necessidades dos colaboradores e o papel do gestor de educação,
este texto traz como uma das soluções para o gerenciamento do conhecimento (dentre tantas
outras) a universidade corporativa.
A universidade coorporativa é um sistema de planejamento e também de gestão de
Recursos Humanos adequado a cada organização.
O negócio, sua cultura e sua maturidade darão o “tom” que precisará ser
desenvolvido.
Através dela é possível falar em desenvolvimento profissional e organizacional. O
conhecimento e a sabedoria são discutidos e compartilhados tanto pelo indivíduo quanto pela
organização. Isso porque são apresentadas e desenvolvidas as competências individuais
(colaborador) e coletivas (organização). Permite utilizar recursos multidisciplinares (fóruns,
pesquisas, discussões direcionadas) para interagir em situações específicas, principalmente
quando é necessário levantar conhecimentos aprendidos pelos colaboradores na prática. Essa
troca de conhecimento e benchmarking interno é riquíssimo para o desenvolvimento de times. A
troca de ideias e o compartilhamento de experiências geram conhecimento. Assim como é feito
informalmente com colegas de trabalho dentro de um escritório, também é possível realizar de
forma virtual pela web. Logo, é importante provocar a realimentação do conteúdo.
A valorização da experiência é fundamental pois, ao identificar os colaboradores que
sabem fazer, temos um time de multiplicadores e influenciadores na organização. O conhecimento
é base de formação da riqueza!
O conhecimento explorado na universidade corporativa não é só teórico, mas também
prático, pois a informação é constantemente oferecida e validada por quem sabe fazer.
A interatividade permite a atualização e o acesso rápido às informações solicitadas e
disponibilizadas.
A universidade corporativa traduz a sinergia e a inteligência dos colaboradores, da
liderança e da organização. Também traduz a estratégia organizacional, já que gerencia e mantém
78
o equilíbrio entre as ações de curto e longo prazo, mantendo o desenvolvimento dos
colaboradores e da organização.
Analisando algumas das lacunas discutidas nos itens acima (colaboração e gestor de
educação) percebemos que a universidade corporativa complementa ambas as necessidades, pois
considera:
 Alinhamento estratégico entre a identidade organizacional (visão, missão, valores) e
o modelo da universidade corporativa;
 transparência e comunicação;
 definição das competências globais (da organização) alinhadas a sua identidade;
 esclarecimentos
e
importância
da
responsabilidade
compartilhada
entre
colaboradores, líderes e do responsável pela gestão da educação;
 diretrizes, fatores de sucesso e de risco num modelo que traduz a estratégia
organizacional;
 definição do propósito de produtos, programas e ações como um conjunto de
soluções de aprendizagem e desenvolvimento dos colaboradores e da organização;
 mapeamento das competências dos colaboradores (técnicas e comportamentais),
áreas e núcleos;
 proximidade com núcleos e áreas através do levantamento das necessidades
específicas para a criação de conteúdos e escolas de negócios;
 definição do ambiente educacional (presencial, a distância e blended);
 criação de ambiente web que permita localizar o conhecimento específico;
 criação de mecanismos de troca de conhecimentos;
 alinhamento das ações com cultura de autodesenvolvimento e colaboração;
 revisita do propósito dos programas e da estratégia da organização;
 compreensão e definição dos indicadores necessários para monitorar os resultados
esperados;
 governança corporativa;
 incentivo e sustentabilidade das ações;
 homologação de fornecedores.
79
Portanto, temos na universidade um constante alinhamento estratégico para
promover soluções organizacionais e melhorar a performance do trabalho, caminhando por
conhecimentos da própria empresa, da cultura organizacional, dos negócios, dos líderes e dos
colaboradores.
“Conhecimento não é literatura e sim conexão” (Thomas Stewart).
Conclusão
Ao tomar uma decisão, estas devem estar alinhadas aos objetivos organizacionais.
Os gestores de educação precisam conhecer os objetivos da organização e das
pessoas, compreender o mercado profissional e conectar as suas estratégias educacionais.
Todos os gestores necessitam de um sistema de referências e de informações para
orientar a sua tomada de decisão.
O planejamento educacional é parte integrante do planejamento global, pois retrata o
que é necessário para atingir os objetivos da organização. Os líderes devem reconhecer as
iniciativas de treinamento e atuar como líderes educadores, não só compartilhando seus
conhecimentos e apoiando suas equipes a se desenvolver, mas também dando suporte à área de
educação, oferecendo inputs no desenvolvimento dos treinamentos, opinando nas atividades em
que os colaboradores devem praticar com o intuito de desenvolver as habilidades necessárias para
aumentar o desempenho. Essa responsabilidade compartilhada faz com que os líderes incentivem
suas equipes e busquem as ferramentas adequadas para acompanhá-los após os treinamentos, de
forma a subsidiar os elementos necessários para desenvolver habilidades, ou seja, coloquem em
prática os conhecimentos que adquiriram.
Produzimos conhecimento e informações valiosas a cada instante. Todavia, muitas
delas ficam escondidas ou camufladas dentro da própria organização, isso porque para agrupar
informações relevantes é necessário cultivar dentro das organizações a alimentação e
retroalimentação de informações, ter transparência e clareza na comunicação. Além disso, há
dificuldade em promover a cooperação das equipes no compartilhamento do conhecimento. A
abordagem utilizada é fundamental para que haja comprometimento coletivo dos colaboradores.
80
Todos da organização precisam de bons conhecimentos do negócio para compreender
quais informações são ou serão valiosas hoje ou num futuro próximo. É necessário dar significado
às ações dos colaboradores e valorizar a colaboração. Os colaboradores precisam reconhecer que
a troca de informações gera aprendizado.
A universidade corporativa é um dos canais que possibilita a gestão do conhecimento
produzido diariamente pela organização. Com esse canal, é possível comunicar a identidade e
estratégia organizacional, implementar a cultura de colaboração e troca de aprendizado, integrar a
gestão de educação com a liderança das áreas e proporcionar maior sinergia com suas equipes.
Elementos estes imprescindíveis para registrar e distribuir informações relevantes ao negócio!
81
Sobre a autora
Formada em Direito, dedicou a sua carreira nos últimos dez anos a soluções de
Educação, Treinamento e Desenvolvimento. Atuou com cultura organizacional, programas de
liderança, gestão de equipe e universidade corporativa. Possui vivência no desenvolvimento de
programas com foco em estratégias de Recursos Humanos. Coordenou área de treinamento em
indústrias no segmento de eletrodomésticos, consumo e farmacêutico. Atualmente, atua em
empresa especialista em soluções de aprendizagem e em consultoria estratégica voltada a
educação corporativa.
Contato: [email protected]
82
Capítulo 5
ACELERAÇÃO DA APRENDIZAGEM
Como promover o aprendizado eficaz e eficiente nas organizações
PABLO PEREIRA
Na trilha da aprendizagem
Sabemos que o mercado corporativo cada vez mais investe em gestão do
conhecimento e dá importância à disseminação da cultura e dos valores organizacionais,
modelados para atender a competitividade. É necessário inovar sempre, uma vez que a cada dia
são disponibilizadas novas tecnologias, novas formas de interação e de acesso às coisas.
Acompanhar este mercado é, antes de qualquer coisa, manter a informação circulante dentro da
organização como diferencial corporativo e também na retenção de seu capital humano.
Se fizer parte da cultura e visão da empresa utilizar estrategicamente os recursos,
investindo em conhecimento, isso demonstra o quanto a organização está conectada com a Era da
Informação, em que o aprendizado contínuo se torna imprescindível e que a vantagem hoje está
na boa aplicação do conhecimento. O poder está na mão das pessoas com conhecimento.
Percebemos hoje que as pessoas atuam como criadoras de conteúdo, de ideias das
próprias inovações. Se a empresa não usa esse comportamento como estratégia de negócio está
fadada ao fracasso. Se a organização possui talentos com diferencial nos resultados e não
multiplica essa potencialidade, pode sofrer impactos na qualidade do serviço ou produto, nos
resultados e na retenção de funcionários.
Segundo o renomado autor Peter Senge, o aprendizado é uma vantagem competitiva:
“As organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas
capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir”.
83
Senge defende que as organizações devem desenvolver cinco disciplinas para
continuamente estar em processo de aprendizagem. São elas:
1. Domínio pessoal:

Aprender a expandir as capacidades pessoais;

criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes, alcançando
assim as metas escolhidas;

estimular os trabalhadores a buscar e alcançar seus objetivos sem medo de
errar.
2. Modelos mentais:

Refletir, esclarecer continuamente;

melhorar a imagem que cada um tem do mundo;

verificar como moldar atos e decisões;

rever modelos mentais e ajustá-los à realidade.
3. Visão compartilhada:

Estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro;

elaborar princípios e diretrizes que permitirão alcançar esse futuro.
4. Aprendizado em equipe:

Desenvolver o pensamento e a comunicação coletiva a fim de superar a soma
dos talentos individuais.
5. Pensamento sistêmico:

Analisar e compreender a organização como um sistema integrado;

criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as
forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.
Partindo das disciplinas propostas por Senge, podemos identificar os desafios que
todas as organizações enfrentam para promover e estimular a aprendizagem que visa o
84
desenvolvimento humano e organizacional. As empresas estão utilizando várias ferramentas para
a disseminação do conhecimento interno e externo entre colaboradores, parceiros, e clientes.
Dentro do contexto da Era da Informação, gerir e disseminar o conhecimento se faz
necessário para que todos os colaboradores e stakeholders tenham acesso à real situação da
empresa onde trabalham ou de quem compram, seus valores, suas culturas, sua missão e os
produtos e serviços oferecidos, entre outros. É a partir desse conhecimento que se formarão as
bases de sustentação do relacionamento com o público e se proporcionarão melhorias na
qualidade dos produtos e serviços. Nas organizações isso está cada vez mais claro. Um exemplo é
a explosão de universidades corporativas para a manutenção do conhecimento e a criação de
novos profissionais com comprometimento junto à empresa, aumentando consequentemente o
acervo de conhecimento organizacional.
No cenário criativo e colaborativo, todas as áreas de uma empresa são responsáveis
pela gestão do conhecimento como um todo. Porém é desafiador conseguir mobilizar os recursos
internos da empresa para facilitar e patrocinar o ambiente de aprendizado contínuo. Fatores como
tempo, orçamento e rotina de trabalho exigem versatilidade nas soluções de aprendizagem. Então
as ações devem:

Desenvolver as competências críticas do negócio em vez de habilidades

privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa e o
individuais;
conhecimento coletivo, e não apenas o conhecimento individual;

concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e
não focando exclusivamente nas necessidades individuais;

conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de
negócios, ou seja, da identificação das competências críticas individuais;

adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo competências críticas no
público interno e externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comercias e
comunidade), e não somente funcionários;

contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual, e não necessariamente

aumentar a competitividade empresarial, e não apenas as habilidades individuais;
presencial;
85

utilizar diversos modelos, métodos e formatos como forma de acelerar a
aprendizagem.
Não podemos esquecer que todas essas ações devem estar aliadas aos fatores tempo
e dinheiro. É cada vez mais comum ouvirmos das lideranças o “fazer mais com menos”. Isso é
realmente possível para acelerar a aprendizagem? Talvez a resposta esteja na utilização de
diversos modelos, métodos e formatos, ou seja, na capacidade de inovar, de se atualizar, de
perceber o cenário e atuar com versatilidade.
A inteligência humana
A inteligência humana, conforme estudou o psicólogo Howard Gardner (Harvard,
1980), é composta por múltiplas dimensões, que vão desde a visual-espacial até a existencial.
Gardner afirma que “uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar
produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade social. A capacidade
de resolver problemas permite à pessoa abordar a situação em que um objetivo deve ser atingido
e localizar a rota adequada a este objetivo”. Com isso, as dimensões envolvem emoção,
sentimentos, memória de aprendizado anterior, influência do meio, educação, atos instintivos e,
em determinadas situações, percepções extrassensoriais, como intuição e inspiração.
Fonte: http://aprenderespecial.blogspot.com.br/2015/07/howard-gardner-inteligencias-multiplas.html
86
O adulto aprende quando algo faz sentido, tem significado e é aplicável no cotidiano,
vida familiar, trabalho, relacionamento, lazer, saúde, finanças, etc. Para que ocorra o aprendizado,
o tema então precisa se conectar a algum aspecto social, emocional e afetivo. Por isso é
fundamental que o processo de aprendizagem seja composto por emoção, cooperação e
experiências.
A teoria do cérebro trino do neurocientista Paul MacLean (1970) sugere que o cérebro
humano é formado por três cérebros em um: o neocórtex, o sistema límbico e reptiliano. Nenhum
deles trabalha só e um depende do outro para funcionar.
Fonte: http://image.slidesharecdn.com/20141115interconpdf-141115082607-conversion-gate01/95/criando-emoes9-638.jpg?cb=1416046885
No processo de aprendizagem, para ele ser mais interessante e eficaz, é necessário
envolver o cérebro em sua totalidade: o límbico e o reptiliano trabalham com as emoções,
sentimentos, instintos, e o neocórtex promove a conexão das informações e cria significado.
87
A aceleração da aprendizagem
É fundamental recorrer às múltiplas formas de aprendizagem que caminham na
direção da convergência e da integração. Podemos aprender em vários lugares, ao mesmo tempo,
juntos e separados. Tudo isso se combina com a possibilidade da comunicação instantânea de
criar grupos de aprendizagem, integrando a aprendizagem pessoal com a grupal.
Algumas premissas são necessárias para facilitar o aprendizado atualmente. São elas:
 O diferencial está nas pessoas;
 o conhecimento é construído por meio de redes de relacionamento, tanto no
ambiente interno quanto no externo, tanto no virtual como no real;
 o aprendizado pode acontecer a qualquer hora e em qualquer lugar;
 os líderes e gestores são responsáveis pela formação de suas equipes e criam
ambiente propício à aprendizagem;
 o conhecimento e o aprendizado estão alinhados com as estratégias do negócio,
portanto contribuem para o atingimento dos objetivos;
 através da educação também se promove a cultura de autodesenvolvimento;
 é importante compartilhar conhecimentos, promovendo educação pela colaboração
e troca de melhores práticas.
Então, o aprendizado é um fenômeno que não pode ser limitado a apenas um
instrumento de transmissão de conhecimento ou apenas à sala de aula. Deve ter agilidade, uma
capacitação eficaz e rápida (sem comprometer a aprendizagem e oportunidade) e abrangência
para atender a todos que contribuem para os resultados do negócio (cadeia de valor).
Treinamentos presenciais e não presenciais, formais ou informais, precisam ser
utilizados na medida exata para assegurar a efetividade dos esforços de capacitação, garantindo
também a melhor relação custo/benefício. Na modalidade formal temos os cursos presenciais
como workshops, team buildings, pílulas de conhecimento e palestras, e os cursos on-line, como
videoaulas, games, salas virtuais e simuladores. Na modalidade informal temos treinamentos on
the job, fóruns, blogs, clippings, comunidades, guias, manuais, bibliotecas virtuais e redes sociais.
Mas quais ferramentas podem ser utilizadas?
88
Definição do método
No ambiente corporativo o aprendizado precisa estar ligado e ser transferido ao
trabalho e, principalmente, trazer resultados ao negócio. Por isso, é extremamente importante
utilizar formas criativas e inovadoras de ensinar e aprender, já que as pessoas precisam refletir,
mudar comportamentos e implementar de fato o conhecimento adquirido. Para definir uma ação
de treinamento, começar pelo fim é a melhor maneira, ou seja, começar pelos resultados que irão
impactar no negócio, depois definir as competências e temas que serão trabalhados e, por último,
qual o formato do treinamento.
O treinamento é um meio para sair de um lugar e chegar a outro melhor, e esse
avanço pode ser conseguido usando técnicas distintas que facilitam e aceleram o aprendizado. E
para se chegar ao resultado desejado é importante observar que as pessoas são distintas, por isso
considerar os estilos de aprendizagem nos treinamentos é fundamental para o sucesso. Cada
indivíduo tem um estilo, seja visual, auditivo ou cinestésico, podendo carregar ou
preferencialmente usar apenas um ou então uma mescla de estilos, que define a maneira como
ele percebe e interage com o mundo.
Fonte: http://fbcriativo.org.br/media/images/raw/2013/02/08/img-170-coragem-4.png
89
Os visuais aprendem melhor ao ver, como, por exemplo, assistindo a um vídeo, vendo
uma imagem, etc.
Os auditivos aprendem melhor ouvindo, como, por exemplo, uma aula teórica de um
professor em uma sala de aula e, por que não, com uma música.
Os cinestésicos aprendem melhor quando, por exemplo, assistem a uma palestra,
manipulam uma caneta, escrevem aquilo que escutam e principalmente quando executam algo
prático.
Nos treinamentos corporativos atuais são utilizados muitos modelos e metodologias
de transferência de conhecimento. Dentre eles destaco o método das 6Ds, as seis disciplinas que
transformam a educação em resultados para o negócio, desenvolvida pelos coaches e líderes Cal
Wick, Roy Pollock e Andy Jefferson, após um grande estudo sobre treinamentos eficientes e
eficazes que trazem resultados para as empresas.
6Ds – Wick, Pollock e Jefferson
Fonte: http://adrianaferrareto.com.br/wp-content/uploads/2013/10/6dsB-site.png
90
As seis disciplinas contribuem para planejar, definir, desenvolver e documentar
programas de treinamento e desenvolvimento visando impactos nos negócios:
D1 – Determinar os resultados para o negócio: como o treinamento irá contribuir para
a missão e a produtividade da empresa? Como os participantes serão diferentes ou melhores para
trazer mais resultados para o negócio?
D2 – Desenhar uma experiência completa: todas as etapas do treinamento devem ser
previstas: a preparação, a estrutura e também o que será feito depois, fazendo do treinamento
uma completa experiência de ensino-aprendizagem.
D3 – Direcionar a aplicação: para que os treinamentos gerem aumento da
performance na empresa, as atividades devem relacionar o que os participantes estão aprendendo
com as tarefas ou ações práticas do seu dia a dia.
D4 – Definir a transferência do aprendizado: após o aprendizado de algo novo existem
grandes oportunidades para praticar novas habilidades e criar novos hábitos, que podem ser
aproveitadas com o correto acompanhamento, transferência e prática do aprendizado.
D5 – Dar apoio à performance: após a etapa de transferência de aprendizado, os
participantes precisam ser acompanhados e apoiados sobre as novas habilidades e conhecimentos
que aprenderam.
D6 – Documentar o resultado: o treinamento se torna um investimento quando o
valor obtido é maior do que o seu custo. Documentar os resultados é fundamental para garantir a
mensuração dos resultados obtidos nos programas de desenvolvimento.
De acordo com Peter Drucker, o gerenciamento precisa sempre, em toda decisão e
ação, colocar o desempenho econômico em primeiro lugar. Ele só pode justificar sua existência e
sua autoridade por meio de resultados não econômicos: a felicidade dos membros do
empreendimento, a contribuição para o bem-estar ou cultura da comunidade etc. Contudo, o
gerenciamento terá falhado caso não consiga produzir resultados econômicos. Ele terá falhado
caso não melhore, ou ao menos mantenha, a capacidade de produção de riqueza dos recursos
econômicos que lhe foram confiados.
Cada vez mais as empresas investem e os líderes apoiam ações de treinamento e
desenvolvimento que, além de qualificar, promover o aprendizado e o conhecimento dos
funcionários, melhoram a performance do negócio. E para isso é preciso partir de um método,
91
como as 6Ds, que organize, deixe claras as ideias e possibilite fazer a gestão e acompanhamento
de todas as etapas, desde o levantamento de expectativas e necessidades até a mensuração de
resultados. Tudo isso aliado à mudança de comportamento que levará ao impacto positivo no
negócio da empresa. Com a definição do método é possível ser muito mais produtivo e o
treinamento ser mais efetivo.
Em todas as disciplinas é possível ser criativo e inovador. Treinamento de sucesso é
aquele que inspira, provoca mudança e transforma o participante. É uma tarefa fácil? Depende de
vários fatores, dentre eles a disposição do participante em mudar, se terá espaço para
implementar o novo, e também das ferramentas utilizadas no treinamento, que poderão acelerar,
contribuir ou não para a mudança.
Superferramentas para aceleração da aprendizagem
Para a aceleração da aprendizagem em treinamentos corporativos, é fundamental a
aplicação de ferramentas que provoquem os estímulos necessários que deverão engajar e
envolver os participantes. Além de tornarem o treinamento uma experiência agradável, as
ferramentas adequadas possibilitam o alcance dos resultados esperados pela empresa. Algumas
ferramentas cumprem esse papel, como apresentações em PowerPoint, mapas de aprendizagem e
facilitação gráfica, storytelling, design thinking, jogos, simulações, vivências, filmes e músicas, além
de conteúdos por meio de materiais complementares, como guias, folhetos, livretos, leituras de
artigos e livros, apostilas, mídias sociais e mobile learning. Todas as ferramentas não devem deixar
de lado a experiência dos participantes e a usabilidade do conteúdo.
De acordo com Dave Meier, autor do Manual de aceleração da aprendizagem, é
possível aumentar a eficácia da aprendizagem, poupando tempo e dinheiro no processo. Ele
definiu sete princípios fundamentais da aceleração da aprendizagem:
1. Aprender envolve o corpo e a mente. A aprendizagem não é apenas usar a
“cabeça”, mas envolve todo o corpo e a mente, com todas as suas emoções e sentidos.
2. Aprender é criação, não consumo. O conhecimento não é algo que absorvemos,
mas algo que criamos. Aprender é criar novos significados.
92
3. Colaboração contribui para a aprendizagem. Geralmente aprendemos mais através
da interação com os outros do que por qualquer outro meio. A competição retarda o aprendizado
enquanto a cooperação o acelera.
4. O aprendizado ocorre simultaneamente em diversos níveis. A aprendizagem não é
uma questão de absorver um pouco de cada vez de forma linear, mas absorver muitas coisas ao
mesmo tempo. O cérebro, afinal, não é um processador sequencial, e sim paralelo, e prospera
quando é desafiado a fazer muitas coisas ao mesmo tempo.
5. Aprender vem do fazer o trabalho em si. As pessoas aprendem melhor em um
contexto. Coisas aprendidas de forma isolada são difíceis de lembrar e rapidamente são
esquecidas. Aprendemos a nadar nadando, cantar cantando e vender vendendo, ou seja, a melhor
maneira de aprender é praticando.
6. Emoções positivas melhoram bastante a aprendizagem. Os sentimentos
determinam tanto a qualidade e quantidade da aprendizagem. Sentimentos negativos inibem a
aprendizagem, enquanto que sentimentos positivos aceleram e tornam a aprendizagem alegre,
descontraída e envolvente.
7. O cérebro absorve informações instantânea e automaticamente. O sistema
nervoso humano é mais do que um processador de imagens e textos. Imagens concretas são
muito mais fáceis de entender e reter do que abstrações verbais.
Nessa abordagem, os resultados esperados das ações de treinamento e
desenvolvimento envolvem a redução do GAP entre aprender e aplicar, melhorando a percepção
por parte dos participantes quanto à aplicabilidade do novo conhecimento no trabalho e por fim
tornando o aprendizado memorável. Utilizando o método das 6Ds, é possível destacar duas
disciplinas em que o modelo de aceleração de aprendizagem deve atuar mais fortemente:
 D3 – Direcionar a aplicação
 D4 – Definir a transferência do aprendizado.
Superferramentas na disciplina D3 – Direcionar a aplicação
Adultos são práticos e dão muito valor à relevância, ou seja, precisamos ver motivo
para aprender algo e ter motivação para aplicar o conhecimento. Para isso, é importante ter em
93
mente que o resultado do treinamento começa com o convite, portanto, faz-se necessária a
preocupação com ações pré-treinamento para estimular o participante.
Antes do treinamento
Um convite diferenciado e criativo envolve o grupo e reforça a importância da
presença de cada participante. Se o público-alvo permitir, utilize bom humor para dar leveza e
sensação de acolhimento. Enviar um teaser antes do convite, com frases curtas, sem muitas
informações do que irá acontecer, desperta a curiosidade e cria um clima positivo. O teaser pode
ser por e-mail, bilhetes na estação de trabalho, algum brinde. Também é possível despertar o
interesse enviando ao participante uma atividade pré-treinamento, como uma leitura sobre o
tema, uma pesquisa ou quiz, um curso a distância ou uma videoaula. Dessa forma o engajamento
começa antes mesmo do treinamento.
Exemplos de teaser
Fonte: https://carolinacezari.files.wordpress.com/2010/06/out_teaser1.jpg
Fonte: http://3.bp.blogspot.com/-Z3aTNsFFP0w/UREwhbXu6gI/AAAAAAAAAqg/bCfKv1Vsj7Y/
s1600/MAIO_SEBRAE_7%C2%AA_EXPOMOV_ANUNCIO_JORNAL_TEASER_195mmx29cm_260712-01.jpg
94
Durante o treinamento
A ambientação física também é um fator que influencia a aprendizagem. O ambiente
positivo, organizado e funcional proporciona maior proximidade e interação entre os
participantes. A escolha certa das cores dos objetos dentro ou fora da sala, o formato e disposição
de mesas e cadeiras, a utilização de móbiles, banners, cartazes, painéis e uso de música ambiente
e videoclipes são recursos que influenciam o estado de espírito e deixam o treinamento divertido
e envolvente. Nas mesas pode haver kits com lápis, canetinhas coloridas, post-its e outros
materiais estimulantes.
Modelos de kit de mesa
https://s-media-cache-ak0.pinimg.com/736x/b1/45/1f/b1451f9156b67730f5be516f602127f8.jpg
95
Ambientes de treinamento
Fonte: http://www.isvor.com.br/site/trilhas-de-desenvolvimento.php
Fonte: http://www.grupouniversogo.com.br/arquivos/noticia/zooms-414-15.jpg
A experiência sensorial pode ser usada ao longo do treinamento baseando-se nos
cinco sentidos. O participante tem a privação momentânea de um deles, o que estimula a
criatividade, e a expectativa e potencializa os demais sentidos.
96
Fonte: http://i1.r7.com/data/files/2C95/948F/32A6/1CCD/0132/AB70/AB6B/511E/Vidas%20em%20Jogo%20%20Benjamin%20Constant%20-%20Michel%20(5).jpg
Apresentações, sejam em PowerPoint, sejam em outro programa, precisam ser
dinâmicas e alinhadas com o tema do treinamento. Devem ter um assunto por slide e imagens de
qualidade, que contem uma história e exemplifiquem as situações trazidas para o treinamento.
Um mapa de aprendizagem é uma representação visual de uma situação vivida dentro
da empresa para que as pessoas em contato com ele produzam novas ideias. É produzido antes do
início do treinamento para ser usado durante o encontro.
Fonte: https://www.mexidodeideias.com.br/wp-content/uploads//2013/08/infografico-2-da-fazenda-a-xicara.jpg
97
A facilitação gráfica é uma ferramenta que organiza ideias por meio do desenho de
uma informação, transformando processos invisíveis do que foi dito e vivido no encontro em uma
composição visual.
Fonte: http://www.catuete.com.br/assets/uploads/Fg-Louise-620x469.jpg
Usar trechos de filme é ideal para ilustrar e reforçar conteúdos de forma lúdica, além
de provocar reflexões nos participantes.
Com o storytelling é possível tornar o conteúdo em enredos atrativos e emocionantes
por meio de narrativas, ou seja, histórias para entender melhor o tema do treinamento.
Fonte: http://advancedcfo.com/wp-content/uploads/2014/07/storyteller.jpg
A gameficação através de jogos, cooperativos ou não, é muito indicada para acelerar a
aprendizagem dos participantes e sensibilizá-los a respeito do conteúdo e da mudança de
98
comportamento. Pode ser um jogo mais técnico, para fixação do conteúdo, mas também pode ser
metafórico, momento em que o lado comportamental é trabalhado para gerar as reflexões e
mudanças esperadas. Existem jogos virtuais, com a utilização de computador, tablet e
smartphone, e também existem os presenciais, com tabuleiros e peças, usados pelos participantes
durante o treinamento.
Fonte: http://www.impacta.com.br/blog/wp-content/uploads/2015/09/Gamificacao-a-evolucao-do-mercado.jpg
Fonte: https://encrypted-tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQSRBxNxOu
EbgaogoY991LohGOD7ZO7KA9zRMYbI1JZVhwOwvAc-Q
99
As pílulas de conteúdo são ferramentas que devem ser usadas quando uma
informação, não muito extensa, precisa ser passada de forma prática, ágil e curta. Podem ser em
formato de vídeo, de panfleto, folder, livreto, jogo, mensagem de celular e principalmente por
meio das redes sociais, como Facebook, Twitter, YouTube e WhatsApp. Utilizar redes sociais para
difusão de conteúdos e conhecimento permite que usuário se sinta colaborador, cocriador e
compartilhador, vantagens muito valorizadas atualmente.
A improvisação com intervenção artística é utilizada como recurso para promover a
integração dos participantes, vitalizar o grupo ao longo do encontro e conscientizar sobre o tema
do encontro. Artistas, em momentos combinados, interrompem o treinamento para interagir com
os participantes através de dilemas que vão sendo solucionados de forma descontraída.
Fonte: https://encrypted-tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQPk0pXv384ATzz7RElAqwEBq4ik0p0jfmS_T3HnYbbXtW-Fst
Após participar de um treinamento, o participante deve estar apto a utilizar o novo
conhecimento no seu dia a dia, transformando seu modo de pensar e agir. É o momento de
colocar em prática e que deve ser sempre estimulado pela organização e liderança.
Superferramentas na disciplina D4 – Definir a transferência do aprendizado
Ações de treinamento se valorizam quando os novos conhecimentos, habilidades e
atitudes são colocados em prática no dia a dia do participante. Um conhecimento não utilizado,
não praticado, é esquecido. Com isso o treinamento pode ser visto pelos patrocinadores como
perda de tempo e de dinheiro. Empresas com as melhores práticas em treinamento e
100
desenvolvimento gerenciam o processo de mudança e recompensam o progresso dos
participantes.
Pós-treinamento
Atividades de pós-treinamento mantêm a curva de aprendizagem em alta pois
reforçam os conhecimentos adquiridos e complementam o que foi discutido no treinamento. A
utilização de videoaulas, cursos e-learning, fóruns virtuais (por WhatsApp, Facebook, blogs) ou
presenciais para troca de informações e melhores práticas, manuais e guias de aplicação,
indicação de livros, filmes e leitura de artigos são exemplos de ferramentas para manter os
participantes sempre em contato com o conhecimento e motivados a aplicá-lo no trabalho.
Conclusão: Big learning data – Os megadados da aprendizagem
Vivemos a velocidade das transformações tecnológicas, o crescimento da virtualidade
dos contatos e das relações sociais, a valorização da criação e da inovação, mas tudo isso exige um
ambiente cada vez mais sustentável. O grande desafio é criar, acessar, armazenar e compartilhar o
conhecimento, o big data da aprendizagem. Em Tecnologia da Informação o big data se baseia em
5Vs: velocidade, volume, variedade, veracidade e valor. Nesse contexto, é perceptível a influência
do big data no processo de aceleração da aprendizagem, em que os “Vs” fazem total sentido, pois
as organizações querem cada vez mais que os colaboradores aprendam melhor, mais rápido, com
menor custo, e atuem de forma mais estratégica e persuasiva.
O indivíduo hoje aprende melhor em um ambiente de conexão e colaboração. O big
data oferece a possibilidade de agregar, analisar e tirar conclusões a partir de dados até então
esparsos. Para quem aprende e ensina, tudo precisa ter significado, fazer sentido e correlações.
Considerando que a aprendizagem tradicional enfatiza a competição entre indivíduos isolados, a
aceleração da aprendizagem, no cenário do big data, enfatiza a colaboração entre as pessoas em
uma comunidade.
Estamos avançando em grande velocidade, já que o big data não é mais tendência, é
uma realidade que afeta a maneira como as pessoas tratam as informações, armazenam e
mensuram a aprendizagem no local de trabalho. Muito além de saber quantos participantes,
quantos cursos e quão bem os participantes fazem, com o big data já é possível rastrear as
101
informações que as pessoas estão consumindo, bem como os tópicos que estão postando. Mas o
uso e a disseminação das informações devem estar no contexto do negócio e gerar confiabilidade
para ser eficaz. Esse cenário tem alguns desafios para a área de aprendizagem das organizações:
 O RH está preparado para transformar enormes conjuntos de dados em insights?
 Saberá usar dados estatísticos, análises de tendências e comparações?
 Quais conjuntos de dados são necessários para demonstrar o benefício do
treinamento para o negócio? O RH deverá saber limpar dados desnecessários, irrelevantes e
identificar os dados corretos, indicadores-chave, necessários e úteis que gerem ideias e que
demonstrem os resultados.
É um caminho sem volta, por isso há muito trabalho a fazer com profissionais de
aprendizagem e liderança. Por isso o RH não deve nem pode trabalhar sozinho para enfrentar este
mundo com grandes potenciais e novos desafios que vão sendo descobertos a cada dia. As
organizações devem se preocupar em oferecer uma melhor experiência de aprendizagem para os
colaboradores, que se transformarão em pessoas capazes de atingir metas mais difíceis e
enfrentar um mercado mais competitivo. O mar não está pra peixe, e sim pra tubarão.
Referências
Cursos
Creative minds, com Leon Tsao (New York, USA, 2015)
Design thinking for understanding clients & communities, com Kristina Drury (Centre for Social
Innovation, New York, USA, 2015)
Inside the art of visual storytelling, com Carl Potts (New York, USA, 2015)
Sites
www.alcenter.com/index.php
www.academiadaestrategia.com.br
102
Livros
BINGHAM, T.; CONNER, M. O novo social learning: como transformar as empresas com
aprendizagem em rede. São Paulo: Évora, 2011.
MORENO, G. Supertraning: aceleração da aprendizagem. São Paulo: ACAD Books, 2014.
RUBIO, A. Universidades corporativas. Madrid: Lid, 2011.
SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. Doubleday:
Paperbach, 1990.
WICK, C.; POLLOCK, R.; JEFFERSON, A. 6Ds: As seis disciplinas que transformam educação em
resultados para o negócio. São Paulo: Évora, 2011.
103
Sobre o autor
Comunicólogo, jornalista e apaixonado há mais de treze anos por treinamento e
desenvolvimento de pessoas, conhecimento e aplicação de metodologias e modelos educacionais
mistos para aceleração da aprendizagem, seja experiencial, formal, informal, a distância,
colaborativa, entre outros. Atualmente é Key Account de Negócios Estratégicos na ACAD –
Academia da Estratégia, consultoria especializada em soluções educacionais voltadas ao mercado
de Educação Corporativa.
Contato: [email protected]
104
Capítulo 6
A ATUAÇÃO DO RH NO VAREJO
IARA SANTANA
O que antes era a premissa do RH, foco no departamento de pessoal, com a evolução o
cenário mudou e surgiram vários subsistemas. O recrutamento é a divulgação da vaga e a triagem
de possíveis candidatos com base nos pré-requisitos do cargo (experiência profissional,
escolaridade e outros). Pode acontecer de duas formas: interno e externo. Após a triagem feita
por meio do recrutamento, a seleção é a oportunidade de conhecer com mais detalhes o
candidato e escolher o perfil mais adequado para a vaga. O treinamento é o processo de mudança
no comportamento dos colaboradores e visa a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do
cargo – atendendo a padrões e aumentando a produtividade, aperfeiçoando desempenhos e
relações interpessoais. Já o desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo e visa
explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo a fim de utilizar suas
capacidades e aplicar seus conhecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e
diferentes situações; é como se preparássemos a pessoa para adquirir uma visão holística sobre a
empresa, uma maneira de conduzi-la a um comportamento ativo diante de uma futura tarefa ou
adversidade. A remuneração é um dos subsistemas mais importantes da área de Recursos
Humanos, pois, se a organização se preocupa em bem recompensar seus colaboradores, estes se
sentirão valorizados e permanecerão por muito mais tempo na mesma. Quando falamos em
remuneração, ela vai além do salário, pois inclui a soma do salário total e outros benefícios
agregados. Os subsistemas citados são os mais comuns encontrados nas empresas e que podem
gerar resultados significativos.
Nos últimos anos temos ouvido falar muito a respeito de RH estratégico. O que seria
este modelo de atuação? Ouvimos dizer que é um RH diferenciando que contribui com a empresa
105
como todo, fornecendo ideias no planejamento estratégico que as organizações fazem no início do
ano e principalmente na ponta do negócio, ou seja, nos pontos de vendas, que atendem o
consumidor final e o varejo no geral.
Mas como despertou este interesse do RH em sair do escritório (isso vinha dando
resultado...) e passar a visitar o campo, o coração da empresa? Sabe como? Quando a área
passou a medir o seu resultado através de indicadores – os profissionais começaram a mensurar
a entrega de suas demandas, por exemplo, rotatividade no período de experiência. Criaram
relatório de vagas, entrevista de desligamento, controle de treinamentos e custos, entre outros,
voltados para área de RH. Estes sempre impactaram no negócio de maneira positiva, porém não
havia o hábito de mensurar a grandeza do quanto contribuíam para o crescimento pessoal e
profissional dos funcionários. Foi preciso mudar o olhar, criar novas ações para a valorização dos
profissionais de RH.
Hoje, no varejo, o alvo é a melhoria das equipes. É claro que baixar custos e aumentar
a rentabilidade são fatores essenciais para a permanência das lojas no mercado e o futuro da
gerência de lojas passa pelo aprendizado da facilitação do conhecimento. Todo e qualquer
treinamento poderia ser ministrado pelo próprio gerente da unidade, que para isso precisaria
estar apto. A grande maioria dos gerentes tem baixíssimo nível de leitura e pouca predisposição
para aumentar seu cabedal de conhecimento em treinamentos, seminários e palestras e, por isso,
estará terminantemente fora do mercado em pouco tempo. Para se tornar um gerente facilitador
é imprescindível o conhecimento das técnicas de vendas e atendimento ao público. Precisará
conhecer cada detalhe de uma venda, desde a abordagem até o encantamento e a fidelização dos
clientes. Deverá conhecer cada detalhe da psicologia de sua equipe e ter o poder de falar, de ser
mestre e corrigir os erros sem desafinar a orquestra.
Podemos constatar que grande parte do mau atendimento dentro do varejo se deve
ao fato de o próprio gerente não saber o que é mau atendimento. Duvida? Então por que no Brasil
o nível de bom atendimento ainda é tão baixo? Sabe por quê? Porque exige-se do gerente que se
torne simplesmente administrativo. Gerente de vendas administrativo, mais preocupado com os
fins e não com os meios. Aí, quando os clientes somem e as vendas caem, ele se volta para o
mercado e culpa a crise. Fácil, não? Passa mais tempo cuidando da papelada.
Isso gera uma grande oportunidade para os profissionais de recursos humanos que
fazem o trabalho de campo para atuar de maneira eficaz, levantando demandas nas unidades de
106
negócios que irão proporcionar melhoria de processos, criação de fluxo de trabalho e atividades,
procedimentos de áreas e soluções para tarefas que humanamente podem ser impossíveis.
A liderança é um dos alvos que a equipe da ponta ataca, porque o trabalho tem vários
direcionamentos e o foco deve ser voltado para todas as lojas e pontos comerciais. Uma vez os
líderes treinados, desenvolvidos e engajados na cultura e na visão da empresa, isto facilita, e
muito, o sucesso do trabalho. Passa credibilidade para que os CEOs e diretores vejam o quanto
uma equipe diferenciada de recursos humanos pode gerar resultados fantásticos e marcantes na
história das empresas.
Será preciso repensar sobre a posição e postura que os empresários desejam que o RH
tenha dentro da empresa.
Cases de sucesso no varejo
Entrevista com Adnan Leandro do Rosário, Gerente de Recursos Humanos Business
Partner (RH BP) na fábrica de Sorocaba da Pepsico.
 Em qual empresa já atuou no varejo e como era sua rotina?
ALR – Atuei como RH BP na Pepsico. Atendia aos CDVs (centros de distribuição de
vendas) das regiões Sudeste e Centro-Oeste, totalizado 22 unidades. Tinha um contato muito
próximo com a equipe e estabeleci uma agenda para visitar sempre as unidades. Mensalmente
passava um treinamento de desenvolvimento de liderança, aplicava uma ferramenta chamada
diagnóstico organizacional e fazia reuniões com a equipe de vendas em rotas e em lojas.
 Existia integração com as áreas da matriz?
ALR – Sim, a matriz era responsável por prover novos modelos, ajudar no PDCA
levantado por mim e dar suporte na divulgação de novos programas e demandas do negócio.
 Com quais subsistemas de RH você trabalha atualmente ou já trabalhou?
ALR – Como Business Partner, atuo fortemente em todos os subsistemas de RH, com
muita ênfase em desenvolvimento organizacional.
107
 Você conseguiu impactar nos resultados da empresa e das pessoas?
ALR – Sim, através dos business plan de RH colhemos resultados diretos em custo
de pessoas e design organizacional, novas formas de trabalho e treinamentos com resultados
comprovados (ROI).
 Com quais indicadores você já trabalhou? Como media o resultado?
ALR – People cost (custo de pessoas), turnover, absenteísmo, hora extra, gestão de
clima, retorno sobre treinamentos, produtividade em serviços compartilhados de facilities.
Entrevista com Ana Paula Apolonio da Silva, Coordenadora de T&D. Psicóloga formada
pela Universidade São Marcos (CRP 06/92239), pós-graduada em Psicologia CognitivoComportamental pela UNIP com especialização em Coaching (Personal Professional Coaching) pela
Sociedade Brasileira de Coaching (SBC). Experiência em atuar no RH estratégico. Responsável pela
gestão de RH de unidades de redes e franquias, gestão de clima organizacional, diagnóstico
empresarial. Levantamento de necessidades com base em indicadores, análise pontual de cada
unidade e franquia, elaboração e implantação de planos de ação e planos motivacionais para
melhores resultados da equipe e aumento de faturamento e quantidade de clientes.
Desenvolvimento de liderança com utilização de determinados métodos como coaching, PDL,
acompanhamento de líderes e equipe para motivação e maior desempenho.
 Em qual empresa já atuou no varejo e como era sua rotina?
APAS – Atuei no Habib’s e Atacadista Roldão. Toda semana organizava o meu
cronograma para atender as empresas em recrutamento e seleção, inaugurações de lojas, gestão
de clima organizacional, desenvolvimento de liderança e treinamentos. Em especial, em 2009, na
empresa Habib’s iniciamos um projeto grandioso: a empresa atenderia todas as lojas com visão de
cliente externo, com o RH atuando próximo, eu e as demais psicólogas éramos responsáveis por
um grupo de lojas de uma região, porém no começo estávamos sem ferramenta inicial e no ano
seguinte a empresa mudou o escopo do trabalho. Partimos das premissas de usar pesquisas de
clima das lojas para aumentar o nível de satisfação dos colaboradores de loja. Visitávamos as lojas,
fazíamos reuniões com os gestores e montávamos plano de ação para melhoria das práticas de
RH. O desafio maior era persuadir os líderes a mudar suas antigas práticas e quebrar os
paradigmas, aceitando o RH como parceiro. Como era empresa familiar, o poder do
108
relacionamento era muito forte, então tínhamos que provar todos os dias o quanto o RH queria
ajudar, compartilhar novas ideias, inovar nos processos e procedimentos da empresa. Todos os
anos, a cada seis meses, aplicávamos a pesquisa de clima nas lojas e medíamos os resultados.
Participei da realização do workshop para lançamento do Guia Prático de RH, aplicação de
checklist nas franquias para elaborar o ranking das melhores lojas para se trabalhar na rede
Habib’s, nível São Paulo e Brasil.
 Existia integração com as áreas da matriz?
APAS – Sim, era fundamental para o sucesso do trabalho esta integração e
comunicação com as áreas para garantir a melhor execução e a satisfação da diretoria de RH,
presidente e vice-presidente da empresa. Usávamos sempre o discurso de pessoa certa no lugar
certo e os resultados através de pessoas.
 Com quais subsistemas de RH você trabalha atualmente ou já trabalhou?
APAS – Recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de clima
organizacional e consultoria interna de RH.
 Você conseguiu impactar nos resultados da empresa e das pessoas?
APAS – Sim, no Habib’s tive a experiência de atuar junto às lojas com bons indicadores
de gestão de pessoas. Dentre as que trabalhei, houve uma que se destacou em primeiro lugar em
sua performance em gestão de clima organizacional. E não tem nada melhor para um profissional
que atua com pessoas acompanhar seu crescimento e desenvolvimento dentro da empresa e
saber que você contribui e que parte do que está acontecendo com aquela pessoa só aconteceu
por sua “culpa”. Você sente que o RH está ganhando espaço na empresa, e outras áreas, como o
Comercial, enxergam a capacidade de entrega e resultado do RH.
 Com quais indicadores você já trabalhou? Como media o resultado?
APAS – Checklist, relatórios gerenciais e pesquisa de clima organizacional. Os
resultados eram medidos através de acompanhamento e visitas, mensurados e comparados entre
lojas.
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Nós não somos um número...
Cobrança diária, pressão contínua, competição acelerada, nervos à flor da pele e um
misto de outros fatores que, juntos, com o passar do tempo, são capazes de abalar as estruturas
psicoemocionais de qualquer cidadão, até mesmo aqueles considerados mais fortes e capazes de
superar inúmeras situações de stress contínuo. Tudo isso com um único objetivo: alcançar e
superar metas que são identificadas através de números. Quando estes são positivos, é só alegria,
comemoração, aquela sensação de dever cumprido, pelo menos até o último dia do mês, já que
no primeiro dia do mês seguinte começa tudo de novo. Porém, quando os números não refletem
os resultados esperados pela empresa, “ah, meu Deus!”. A coisa se complica... Insegurança, medo,
tensão, aquele clima insuportável que envolve todo o ambiente de trabalho, ou que afeta aquele
funcionário que não conseguiu corresponder às expectativas, mesmo que o resultado final da
empresa tenha sido positivo. A verdade é que no mundo dos negócios o inconformismo é um fator
predominante; afinal de contas, ele é o alicerce da autossuperação. Diante desse cenário podemos
constatar a existência da pressão contínua por produtividade, palavra-chave de qualquer negócio,
não importa o segmento de mercado. Em resumo, a sobrevivência profissional de qualquer
indivíduo no competitivo mercado de trabalho está diretamente ligada ao fato de alcançar êxito
na tal produtividade. Isso parece algo desumano, pois consegue levar algumas pessoas à loucura.
Muitos apresentam sérios problemas de saúde e acabam “encostados” pelo INSS ou aposentados
precocemente em consequência de doenças oriundas desse ambiente cada vez mais “anormal”
aos olhos das pessoas consideradas “normais”. Não obstante, a produtividade se faz presente
também na nossa vida pessoal. Você já parou para pensar em quantos casamentos já foram
desfeitos porque, depois de algum tempo, um ou outro deixou de produzir a contento para o
parceiro? Algum tempo atrás, ao acompanhar uma reunião com profissionais de vendas em uma
loja, presenciei um vendedor indagar ao gerente sobre a frieza desse sistema corporativo,
deixando registrado para os demais colegas que, diante de tantas metas a ser alcançadas e em
face de tanta cobrança e pressão, ele estava se sentindo como um número e que, a partir do
momento que se tornasse um número insignificante, qualquer que fosse o motivo, seria
descartado. Não achava essa dinâmica justa, pois trata-se de seres humanos com vida própria,
sentimentos e sonhos que precisam ser respeitados a fim de manter intacta sua dignidade. O
gerente em questão não hesitou, respondendo que seria hipocrisia “florear” e dizer que a
empresa não os via como um número, inclusive ao próprio gerente, e que se esse número não
110
correspondesse às expectativas dos superiores hierárquicos não haveria tolerância. O gerente
enfatizou que as metas e as cobranças tendem sempre a aumentar e que, se alguém não se
sentisse capaz de produzir à altura do esperado, realmente o melhor a fazer seria pedir as contas,
pois, do contrário, seria demitido por improdutividade em curto prazo de tempo. Sem dúvida, foi
difícil para o vendedor ouvir essa verdade de forma tão objetiva, ou até impiedosa, segundo os
mais sentimentais. Bom, como bem dizem alguns famosos executivos, “o universo business é uma
selva onde, para sobreviver, o indivíduo precisa ser uma fera”. Sim, essa expressão sintetiza bem
como o mundo corporativo é visto por alguns. Porém, vale salientar que existem também outros
indivíduos que veem as coisas com outros olhos. Profissionais que entendem que as empresas são
engrenagens, não tão complexas assim, que funcionam através das competências e habilidades –
entre outras coisas – de pessoas comuns, seres humanos como eu e você. E quanto aos números?
De fato eles são muito importantes ou, por que não dizer, fundamentais, porém são apenas
indicadores que nos permitem entender, analisar e interagir com esse macrossistema. Sendo
assim, realmente é desumano sermos considerados apenas um número. No entanto, cabe
compreendermos que, embora NÓS NÃO SEJAMOS UM NÚMERO, SÃO OS NÚMEROS QUE
REFLETEM QUEM NÓS SOMOS, pois seu histórico compõe uma foto do profissionalismo de um
indivíduo a ser exibida para seus superiores, pessoas que muitas vezes nem o conhecem
pessoalmente. Portanto, para ter boas oportunidades de crescimento ou para, no mínimo, manter
o emprego, “é preciso estar bem na foto”, como diz o ditado popular.
Artigo: Mas como ser um profissional de Recursos Humanos da ponta, eficaz?
Escrito pelo consultor empresarial Ricardo Gouveia, da Consultoria DNA de Vendas,
que realiza diagnósticos, análises de estatísticas de vendas, desenvolve e acompanha planos de
ação de cada projeto, cria todas as metodologias necessárias para o ganho de produtividade
(métodos de vendas, manual de operações de vendas e métodos de treinamento) e
sistematicamente acompanha os KPIs do projeto e do cliente a fim de propor ações de melhoria
contínua na operação de vendas.
111
Entenda da cultura e valores desta empresa
Os valores correspondem ao que é importante para a organização e devem ser
considerados guias para o comportamento no dia a dia. A atribuição principal dos líderes é
divulgá-los e encontrar mecanismos eficientes para internalizar os valores junto à equipe. Em
termos práticos, os valores devem estar alinhados à visão e à missão da organização e, quando
internalizados e compartilhados, gerar sentimentos de sucesso pessoal, criar comprometimento e
aumentar a autoconfiança.
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da
organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona
a administração das pessoas.
A maneira pela qual a área de Recursos Humanos mais pode colaborar com a
preservação da cultura da empresa é contratando pessoas que estejam em sinergia com essa
cultura. Para um indivíduo que já compartilha dos valores de uma companhia é muito fácil
integrar-se à equipe e ao estilo de trabalho. Agora, para alguém que tem valores conflitantes, a
integração é difícil e muitas vezes isso acaba prejudicando o ambiente de trabalho como um todo.
Contratar pessoas que transbordem os valores que a companhia preza e tenham empatia por sua
missão é garantir um ambiente de trabalho saudável e de alto rendimento.
Quer um exemplo prático? Você não contrataria alguém com um perfil introspectivo
para liderar o marketing da Red Bull, certo? Já reparou que os atendentes da Chilli Beans têm um
visual tão “descolado” quanto os óculos que a marca vende? Isso é manter a cultura e a
identidade da empresa (e da marca).
Os Recursos Humanos na ponta contribuem assertivamente para que haja este
alinhamento com os valores e a cultura da empresa, reduzindo a rotatividade e contribuindo para
que a empresa tenha pessoas que internalizem a marca e valorizem o seu local de trabalho, além
de ter o desejo de fazer carreira e continuar trabalhando por muitos anos.
Procure integrar-se com todas as áreas da empresa
Cada setor precisa estar interligado e funcionando em harmonia com os demais, pois
desse perfeito entrosamento surgirão os resultados que alavancarão o negócio. Contudo, para
este entrosamento acontecer é necessário que a organização estimule, no mínimo, uma boa linha
de comunicação e, consequentemente, a integração entre cada área e os próprios funcionários
que formam o time.
112
Não importa o nível hierárquico do profissional, mesmo que ele traga consigo uma rica
bagagem técnica e comportamental, quando se faz a integração, a empresa mostra o valor que ele
tem para o contexto do negócio. Ou seja, ele não está ali apenas para preencher uma vaga, mas
sim para agregar valor, fazer o diferencial na sua nova função e por isso é fundamental que ele se
sinta parte integrante da organização. Uma vez que o profissional constata que tem valor para a
empresa, existe uma probabilidade positiva de que o contato inicial sirva de estímulo motivacional
para que mostre o quanto tem a agregar. Estará ambientado e muito mais livre para dar o melhor
de si, ou seja, será o primeiro passo para que o comprometimento na relação funcionário-empresa
seja solidificado.
Se o ambiente mostra-se propício para aceitá-lo, para ajudá-lo a se ambientar à sua
nova realidade, as chances de que esse profissional permaneça na organização aumentam
substancialmente. E quem atua com gestão de pessoas sabe que uma das grandes dificuldades
corporativas é não apenas atrair, mas reter os talentos. E nesse momento o processo de
integração pode ser considerado um fator decisivo para a permanência do profissional.
Há empresas que aproveitam a integração para apresentar os programas de
crescimento interno, de desenvolvimento de talentos, por exemplo. Outras acrescentam à
integração os benefícios, os direitos e os deveres que os funcionários terão a partir do momento
em que ingressam na empresa.
O momento da integração também se torna estratégico porque oferece a
oportunidade para que o recém-chegado faça questionamentos, apresente suas dúvidas em
relação a algum processo interno ou mesmo a temas relacionados ao segmento de atuação do
negócio. Quando a comunicação interna torna-se rica logo no momento da integração, isso pode
evitar que possíveis problemas surjam no decorrer do processo de adaptação dos funcionários.
Já que falamos sobre comunicação no processo em que o profissional está sendo
integrado à organização, não poderíamos deixar de mencionar um personagem importante nesse
contexto: a liderança. Não dá para conceber a integração apenas com a presença do profissional
da área de Recursos Humanos. Em algum momento o líder deve fazer-se presente e atuante, pois
é uma oportunidade para ele apresentar-se de fato ao novo membro da sua equipe. Lembremos
aqui que a primeira impressão que o liderado tem do líder e vice-versa vale “ouro”, pois tanto
pode estimular quanto afastar a futura relação entre os dois.
E os pares, quem são? Essa é outra parte fundamental no processo de integração. Não
basta apenas apresentar a empresa e os processos e colocar o profissional diante de um
113
computador de última geração. Ele precisará trabalhar em equipe e para isso necessitará conhecer
as pessoas que estão ao seu redor. E como sabemos que “trabalhar em equipe” é fator que faz
total diferença para o desempenho do profissional, cabe aqui que a liderança abra espaço e
apresente o recém-chegado aos demais membros da empresa. Logicamente, isso não fará com
que o novato faça grandes amigos na primeira semana, mas ajudará a deixar o clima bem mais
agradável e conseguirá ambientar estrategicamente o novo funcionário.
Falamos sobre a importância da integração ao ingressar na empresa, porque não há
como atuar como RH na ponta sem ser integrado à empresa e à sua equipe.
Faça autogestão e administre seu tempo da melhor maneira
A demanda cada vez maior por produtividade e eficiência exige que o profissional de
Recursos Humanos tenha uma visão de negócios sobre o seu papel. Ter visão sobre os custos da
operação faz toda a diferença e traz facilidade para negociar e lidar com pessoas. Dominar todas
as formas de comunicação e saber dialogar são pontos imprescindíveis.
Quando falamos em autogestão, nada mais é do que gerir a si mesmo, o seu tempo e a
sua vida. É colocar firmemente as mãos no volante, tomando as rédeas da sua vida e, em seguida,
ir para onde quiser. No trabalho de campo, existe uma relação de confiança entre o gestor e o
profissional que irá atuar externamente. Porém há alguns que acabam conduzindo esta liberdade
de atuação de maneira errada, usam o tempo para resolver questões pessoais, fora das lojas ou
das unidades. Quando estão internos, ficam ociosos, perdem-se nas atividades e acabam não
gerando resultados positivos.
Em contrapartida, o modelo ideal seria organizar o cronograma semanal e diário, ter
atividades planejadas para executar na visita, parceria com os líderes de maneira que as visitas
sejam bem aproveitadas, produtivas e eficazes, e sempre reportar ao seu gestor diariamente o
que fez, vai fazer e as recomendações que deixou para o líder dar continuidade nas atividades.
Administrar o tempo consiste em realizar atividades de planejamento, organização,
direção e controle para alcançar os objetivos utilizando o potencial humano que temos disponível.
Tendo administração do tempo, com autogestão e foco, que é o maior aliado para a conquista dos
resultados, você concentra toda a sua atenção e energia nas atividades, evitando os
desperdiçadores de tempo. Temos que focar uma tarefa por vez, mesmo que tenhamos muitas
demandas.
114
Troque experiências e boas práticas de RH realizadas
Na maioria das empresas, quando se inicia este trabalho de RH no campo (ou varejo,
comercial, estratégico – para cada negócio é usado um tipo de nomenclatura, mas no final o
objetivo é o mesmo), busca-se aproximar a área que cuida das pessoas, que integra, treina,
desenvolve e promove os funcionários, da equipe operacional, que diariamente representa a
empresa e gera o maior faturamento. Nem sempre existe algo estruturado para começar a “pôr a
mão na massa”, muitas práticas são pilotos e só depois se tornam padronizadas.
A rede de negócio pode ser a mesma, mas há diferença de região, estado e até mesmo
de bairro. Então os Recursos Humanos, em sua primeira visita, devem procurar conhecer o líder e
seu estilo de gerenciar, os funcionários e sua forma de trabalhar, técnicas de atendimento e seu
nível de motivação e capacidade de entrega. Feito isto, vamos partir para a utilização de algumas
práticas que serão exigidas pela empresa e outras que serão implantadas pelos profissionais
responsáveis por uma loja ou grupos de lojas. É como se os Recursos Humanos fossem o gerente
comercial, mas existe a diferença das competências técnicas. Com o passar do tempo, tornam-se
parceiros de negócio. Sua forma de contribuir passa a evoluir e gera rentabilidade, melhorias dos
indicadores negativos e faturamento da empresa em vários aspectos.
Em algumas práticas de Recursos Humanos, as empresas contribuem financeiramente
para ações motivacionais; em outras a área de Recursos Humanos influencia as lideranças para
que façam investimento na equipe; em outras ainda o profissional deve usar sua criatividade em
práticas como:
 Calendário social: em toda data comemorativa (Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia das
Crianças etc.) é colocada no mural das lojas uma frase lembrando a ocasião, ou a empresa fornece
um brinde.
 Todos os meses comemorar os aniversariantes do mês com bolo e refrigerante.
 Caixas de sugestões para ouvir a opinião da equipe e sugestões de melhoria da
empresa e da equipe.
 Cardápio variado e saudável para as empresas que oferecem alimentação no local e
vale-refeição para aquelas que não têm.
 Cumprimento das folgas dos domingos conforme CLT e pagamento das horas extras
ou compensação.
 Assistência médica sem desconto.
115
 Destaque do mês, com foto e prêmio da loja.
 Vale-desconto para os funcionários poderem fazer compras no local de trabalho ou
desconto em folha de pagamento.
 Cesta de Natal e premiações simbólicas de final do ano.
 Uniformes e armários disponíveis para todos os funcionários.
 Integração adequada em todas as unidades de negócio e treinamento das
atividades técnicas, além de acompanhamento no período de experiência.
Partindo dessas práticas básicas, mas que ainda são precárias no varejo e no comércio
em geral, os Recursos Humanos passam atuar com treinamentos pontuais e acompanhamentos
diários em suas visitas e plano de ação, visando resultados fundamentais para o crescimento das
empresas.
Tenha um olhar voltado para as estratégias e indicadores do negócio
Para termos os Recursos Humanos desenvolvendo as competências necessárias para a
execução da estratégia, é fundamental ter um modelo de gestão por competências que parta dos
desafios estratégicos, do posicionamento de mercado, da cadeia de valor, e extraia as
competências que são fundamentais para essa estratégia ser implementada.
Depois, analise a lacuna entre as atuais competências e essas que são requeridas
pela estratégia. Trace ações que viabilizem o desenvolvimento dessas competências e, por fim,
que acompanhem se elas realmente estão inseridas na organização, fazendo assim um ciclo
virtuoso de desenvolvimento de competências orientadas pela estratégia. Isso fará com que os
Recursos Humanos sejam realmente estratégicos do ponto de vista de desenvolvimento das
competências. O mesmo se aplica a vários outros elementos que os Recursos Humanos
gerenciam, como remuneração estratégica, clima organizacional para execução da estratégia,
seleção de talentos etc.
Tomada a decisão de implementar essas ações, elas precisam ser efetivamente
acompanhadas e geridas de forma contínua na organização, como um processo. Caso contrário, os
Recursos Humanos voltam a ser o que não queremos, focados apenas na rotina. Nesta nova
atuação vamos auxiliar a organização a implementar a estratégia. Precisamos participar das
decisões da empresa desde o planejamento estratégico, para que tenhamos, juntamente com as
outras áreas da empresa, a indispensável vantagem competitiva.
116
Hoje os Recursos Humanos precisam ter concentração no core business (parte principal
de determinado negócio) e ênfase nos objetivos e resultados da empresa, e gerenciar vários
processos relacionados à gestão das pessoas. Sem foco na estratégia, não há como alinhar a
gestão de pessoas com os objetivos organizacionais. E, para conseguir foco, precisa delegar e, no
caso da área de Recursos Humanos tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais,
que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa
liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos o invistam no seu foco principal,
tornando-se necessário reinventar a área, pois só conseguirão ser autores das estratégias
corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios das empresas: visão estratégica,
mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem as empresas ter
lucro ou prejuízo.
Além dos caminhos para sermos estratégicos, é preciso ter o olhar voltado para os
indicadores de Recursos Humanos e do negócio como todo, como, por exemplo, relatórios de RH,
diagnóstico organizacional, turnover, acompanhamento do período de experiência, treinamentos
técnicos e comportamentais. Não é só executar. Mas como vou medir o resultado de um
treinamento, saber qual o efeito e o resultado que ele trouxe para a empresa? É preciso repensar,
nossas ações neste contexto. E o negócio? Você conversa com outras áreas? Sabe os indicadores
com que trabalham e qual sua contribuição? Onde você pode ajudar e onde a outra área pode
ajudar você?
Costume medir seus resultados, entregar relatórios mensais para seus gestores sobre a
evolução de um ano para o outro, de um mês para o outro, de uma semana para outra. Nunca
deixe de fazer isto, mesmo que não lhe peçam, pois poderá voltar para as origens antigas, que não
irão funcionar neste modelo atual.
Valorize sua capacidade de desenvolver pessoas e conseguir resultados positivos através delas
O capital intelectual é cada vez mais valorizado nas organizações, seja em
microempresas, seja em pequenas ou grandes, sendo o profissional-chave para conseguir este
sucesso, o analista em Recursos Humanos, hoje mais conhecido como gestor de pessoas.
A responsabilidade do gestor de pessoas é de uma grandeza imensurável dentro das
empresas. Ele é o responsável pelo bem-estar dos funcionários no ambiente de trabalho, seja
realizando um excelente processo seletivo, em que o mesmo deve ter muito bem definido o perfil
117
do candidato, para que esteja em consonância com a visão e a missão das organizações, como
também é responsável por gerenciar a área de RH estratégico.
Quando as empresas aliam as habilidades do profissional de Recursos Humanos com a
estratégia de manter, desenvolver e principalmente cuidar das pessoas, elas, além de passarem a
ser admiradas pelos funcionários, também começam a despertar a admiração da comunidade
externa, tornando-se assim “sonho de consumo” dos futuros funcionários.
Isso nunca será possível sem a figura do gestor de Recursos Humanos, que deve em
primeiro lugar gostar, relacionar-se e vivenciar as conquistas das pessoas. Depois, acreditar
que seu papel é de suma importância para que índices como os de turnover (rotatividade)
sejam os menores possíveis, pois seu departamento deve contribuir para a lucratividade das
empresas.
A busca constante por melhorias para os funcionários, a formatação de um excelente
plano de carreira, a construção de uma cesta de benefícios, o desenvolvimento contínuo e
principalmente a construção da identidade do funcionário junto à empresa irão fazer com que
este acredite fazer parte da organização e que ela o reconhece como peça fundamental do
processo. E por que isso é importante? Simples: em um contexto onde estamos tendo um apagão
da mão de obra especializada, o mais importante hoje é conseguir manter seus talentos e não
perder seu capital intelectual para o concorrente.
Em uma empresa onde nos sentimos em “casa” isso irá pesar muito numa possível
troca. Aí mais uma vez o profissional de Recursos Humanos tem a sua importância colocada à
prova, pois é por meio do sucesso de seu departamento que será possível construir nos
funcionários este sentimento de lealdade e de bem-estar. Em suma, as empresas que estão
perdendo os seus talentos devem olhar para dentro do setor de Recursos Humanos e verificar que
práticas estão sendo usadas.
Houve um tempo em que dinheiro era tudo, mas este tempo já passou. Também
houve um tempo onde tudo era Departamento Pessoal, que também já passou. Hoje o RH
estratégico é a base para a construção do sucesso de qualquer empresa.
Uma dica aos executivos com poder de decisão: não sigam a regra do mercado; ao
invés disso, invistam na construção de uma área de Recursos Humanos forte que o retorno no
longo prazo é garantido (lembre-se de que superar a concorrência de forma duradoura é sempre
um esforço de longo prazo). E com a área fazendo a diferença em indicadores, práticas adequadas,
118
estratégias para as pessoas visando crescimento e faturamento da empresa, não tem outro
caminho ao não ser contar com estes profissionais.
Fica a dica para os profissionais de Recursos Humanos que querem ser diferenciados
no mercado com eficácia.
(Artigo escrito em 9 out. 2015.)
Conclusão
Ao falarmos de Recursos Humanos na ponta e sua atuação no varejo, estamos
diante de um cenário diferente do habitual nas empresas: um processo de evolução dentro de
muitas organizações visionárias com foco no crescimento da empresa e uma equipe de RH que
poderá contribuir com visão global, inteligência de mercado, estratégias e alavancagem dos
resultados.
Para sermos profissionais diferenciados neste tipo de atuação, precisamos conhecer de
fato a cultura e os valores da empresa, o que é anterior ao processo de contratação e integração
dos novos funcionários. Isto é fundamental para a permanência e sucesso do novo integrante da
equipe, bem como para o profissional de Recursos Humanos, responsável pelo índice de
rotatividade.
No que diz respeito à autogestão e administração do tempo, isto irá contribuir com a
produtividade das lideranças, liderados e profissionais da ponta do negócio, para criar visibilidade
dos trabalhos executados e estratégias de soluções com rapidez e assertividade.
Para as trocas de experiências e boas práticas realizadas por Recursos Humanos, é
preciso ter o elemento “humildade”, entendendo que todo o conhecimento deve ser
compartilhado, porque o intuito é para a melhoria do processo, para garantir a satisfação, clima
organizacional agradável, inclusive fortalecer o trabalho da equipe atuante.
O olhar voltado para as estratégias e os indicadores do negócio, já citados várias vezes,
o profissional tem ou não, mas é preferível que sim. E para aqueles que já incluem isto na sua
rotina, darão passos para frente, porque é superimportante este olhar. Praticá-lo em todas as suas
ações dentro da empresa, mesmo que tenham consequências negativas, se faz necessário.
119
A capacidade de desenvolver pessoas e conseguir resultados através delas é fantástica.
Já é comprovado que precisamos do potencial humano para crescimento e evolução em todos os
aspectos. E certamente quem valoriza mesmo ações simples e procura ensiná-las, desenvolvê-las,
terá sua empresa no topo do sucesso, porque os próprios funcionários sentirão felicidade e
orgulho de fazer parte dessa empresa.
120
Sobre a autora
Formada em Psicologia pela Universidade Ibirapuera e com MBA em Recursos
Humanos com ênfase em Desenvolvimento Organizacional pelo BI International, atua na área
desde 2007, tendo iniciado como estagiária. Hoje é Analista de Recursos Humano Sênior com
amplo conhecimento no processo de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
clima organizacional e RH comercial, voltado para o negócio.
Contato: [email protected]
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Capítulo 7
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM RECURSOS HUMANOS
KEVIN SALVO
Introdução
Pode-se dizer que um dos temas mais evidenciados e estudados nos últimos anos foi o
gerenciamento de projetos, isso porque as empresas, com o passar do tempo, começaram a
perceber que muito do que é desenvolvido internamente, no que se refere a inovações, melhorias
de processos/produtos, otimizações, campanhas, programas, ações de treinamento etc., pode ser
classificado como um projeto, e tendo em vista que o principal desafio das empresas é alcançar o
resultado esperado da melhor forma possível, gerenciar projetos e o conhecimento das boas
práticas é cada vez mais bem-vindo nas empresas do mundo todo.
A pesquisa 2015 Pulse of the Profession, feita pelo Project Management Institute (PMI)
com aproximadamente 2.800 gerentes de projetos do mundo todo, indica que as organizações de
alta performance (que têm uma taxa de sucesso nos projetos a partir de 80%) enxergam que um
apropriado gerenciamento de projetos é responsável por reduzir riscos e custo e alcançar uma
melhor taxa de sucesso nos projetos. Essas organizações demonstraram uma taxa de sucesso em
suas iniciativas até 2,5 vezes maior do que as outras empresas, além de economizarem até treze
vezes mais.
A mesma pesquisa indica que a taxa de sucesso dos projetos nos últimos quatro anos
está estabilizada em apenas 64%, um resultado impressionante, visto que quase metade não está
atingindo o resultado esperado. Não é muito difícil acreditar nesses números, visto que
diariamente presenciamos desde microiniciativas até megaprojetos bilionários falhando em algum
ponto.
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Projetos frequentemente falham e muitas são as causas. O desafio é justamente
alcançar o objetivo esperado, dentro do escopo, cronograma, orçamento e qualidade esperados.
No entanto, o que devemos fazer para mitigar o risco de falharmos? Além disso, qual é
a relação entre gerenciamento de projetos e a área de Recursos Humanos?
Para falharmos menos, precisamos primeiramente entender que devemos gerenciar o
projeto, ou seja, devemos planejar, gerenciar a execução, controlar e monitorar todas as etapas e
o trabalho do projeto, pois ele não será gerenciado sozinho, por mais que isso pareça acontecer
com frequência. No decorrer deste texto, pretendo abordar mais detalhadamente sobre os grupos
de processos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento),
reconhecidamente necessários para um adequado gerenciamento de projetos de qualquer
natureza.
Em relação à área de Recursos Humanos, podemos afirmar que é uma área repleta de
projetos e que, portanto, pode e deve tirar grande proveito deste tema. De fato, projetos são
desenvolvidos em todos os subsistemas de RH, projetos que, comparados a projetos de outras
áreas, contam com grandes obstáculos de orçamento, tempo, pouco apoio da alta diretoria e com
grande impacto na organização como um todo, e que, portanto, devem falhar menos e exceder as
expectativas cada vez mais para que esse status quo mude com o passar do tempo.
Talvez a área de Recursos Humanos seja a mais carente deste tipo de informação e por
inúmeros motivos o assunto é um pouco nebuloso para os profissionais da área como um todo.
Por isso, o objetivo aqui é desmistificar o tema e tentar trazer informações pertinentes para um
melhor atingimento de resultados e sucesso em suas iniciativas.
Sobre o gerenciamento de projetos
De acordo com o PMI, projeto é um esforço temporário empreendido para atingir um
resultado, produto ou serviço exclusivo. Dito isso, podemos concluir que projetos são realizados
desde o início da história do homem, pois podemos considerar que todo produto ou serviço que
temos disponíveis hoje foram no início, nada mais, nada menos, que um projeto. Entretanto, o
que não podemos afirmar é que todos esses produtos ou serviços tenham sido gerenciados, no
sentido mais estrito da palavra.
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Gerenciar é o ato de administrar/direcionar todas as atividades, pessoas e recursos
disponíveis visando atingir algum fim específico. O ato de gerenciar envolve os processos de
planejamento, execução, monitoramento e controle das atividades. Portanto, podemos concluir
que um projeto só foi gerenciado se houve um trabalho de gestão envolvendo todas as atividades
pertinentes à concepção do objetivo daquele projeto.
Conceitualmente, da mesma forma que os projetos, o gerenciamento destes também
sempre existiu, porém só veio a ser efetivamente definido e estudado como tal nos EUA no final
da década de 50, nos campos da Engenharia e Tecnologia da Informação.
Na época, durante a Guerra Fria, havia um grande interesse dos EUA em eficiência de
processos e produtos, principalmente nos campos mencionados acima. O período foi marcado por
projetos críticos e por um grande avanço tecnológico. A NASA, por exemplo, foi criada no final de
50 e toda a década de 60 foi marcada pela corrida espacial entre EUA e URSS.
A década de 60 também foi marcada pela fundação das principais associações de
profissionais de gestão de projetos, a IPMA (International Project Association) e o PMI (Project
Management Institute). A primeira foi criada na Suíça e a segunda nos EUA, ambas com objetivos
bem semelhantes, relacionados ao estudo e compartilhamento de informações, técnicas e
experiências entre profissionais que trabalhavam com gestão de projetos.
Hoje ambas as associações organizam os principais eventos, congressos e pesquisas da
área e também fornecem as principais certificações em gerenciamento de projetos.
Devido aos grandes resultados alcançados por meio dessa atenção dada ao
gerenciamento de projetos, a área foi ganhando cada vez mais interesse, tanto por parte das
universidades, quanto por parte das empresas do mundo todo.
Ainda hoje, pesquisas apontam que as empresas que mais investem na prática de
gerenciamento de projetos são as empresas dos segmentos de Tecnologia e Engenharia, devido
obviamente à sua natureza projetizada, porém o que podemos observar no mercado é que cada
vez mais essa área vem ganhando destaque em empresas de outros segmentos, como o mercado
financeiro e de saúde, por exemplo.
Atualmente há milhares de profissionais em gerenciamento de projetos pelo mundo,
em empresas de todos os portes. Muitas empresas já contam inclusive com um escritório de
projetos (PMO) responsável pela gestão macro das iniciativas na empresa e pela multiplicação de
conhecimento e melhores práticas da área para os outros departamentos.
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Boas práticas
O objetivo da gestão de projetos sempre foi simples e claro: basicamente atingir o
objetivo determinado no escopo, dentro do menor tempo, com o menor custo e dentro da
qualidade esperada.
Para isso, conforme a área foi evoluindo e se expandindo, foi se criando cada vez mais
a necessidade da formalização de boas práticas em gerenciamento de projetos, práticas nas quais
os profissionais pudessem se basear para atingir os seus objetivos.
Em 1996 foi lançado o livro Project management body of knowledge guide (PMBOK
Guide) pelo PMI, que se tornou a base mais famosa de boas práticas em gerenciamento de
projetos no mundo todo. Atualmente o PMBOK está na quinta edição e é livro de cabeceira de
qualquer profissional da área.
O livro divide o gerenciamento de projetos em cinco grandes grupos de processos que
são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento.
Adiante falarei detalhadamente sobre esses cinco grandes grupos de processos
fazendo um paralelo com a área de Recursos Humanos.
Mas antes devemos saber qual é a importância das boas práticas.
Não só em gerenciamento de projetos, mas em qualquer outra área de conhecimento,
as boas práticas são de extrema importância. Agir com base em algo fundamentado por teoria e
prática de uma gama de outros profissionais, além de prudente, é também sábio.
Dentro do gerenciamento de projetos as boas práticas e as metodologias são
extremamente valorizadas. Pesquisas indicam uma taxa consideravelmente maior de sucesso nas
iniciativas que seguem as boas práticas ou metodologias, como já foi apontado na introdução.
Atualmente, quase sempre enfrentamos um cenário de alta competitividade e redução
de custos, e dentro de um cenário como esse o “erro” torna-se algo cada vez mais inaceitável,
obviamente em alguns lugares mais e em outros menos, porém mesmo em empresas marcadas
pela inovação constante o erro nunca é algo perseguido.
Por isso é muito importante que áreas como a de Recursos Humanos, em que o
desenvolvimento de projetos é constante e faz parte de sua essência, tenham conhecimento da
teoria e boas práticas de gerenciamento de projetos.
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A área de Recursos Humanos é considerada uma área que gera mais custos do que
retorno, muitas empresas inclusive sequer enxergam algum retorno nas iniciativas desenvolvidas.
É de suma importância então que os profissionais de RH utilizem-se das metodologias e das boas
práticas disponíveis no mercado para o desenvolvimento de seus projetos, pois muitas vezes
acabamos fazendo caminhos muito mais longos do que precisávamos ou reinventando a roda em
algumas ocasiões, o que gera um aumento desnecessário do custo e tempo, nem sempre
atingindo a qualidade esperada.
Estruturas organizacionais
Um fator de grande influência na forma como os projetos são gerenciados nas
organizações é a maneira como a organização está estruturada.
A estrutura organizacional pode facilitar ou dificultar o desenvolvimento e a gestão de
um projeto; além disso, ela evidencia a maturidade da organização no que se refere ao
gerenciamento de projetos. Por isso é de suma importância entender sobre a estrutura da sua
organização antes de tentar desenvolver algo.
Entendendo como a organização está estruturada, todos os processos que envolvem a
alocação de recursos, definição do cronograma, estimativa de custos e assim por diante são mais
coesos e realistas, garantindo uma maior probabilidade de sucesso.
Explicarei brevemente sobre as principais estruturas organizacionais que encontramos
no mercado e como, na maioria das vezes, a gestão de projetos acontece em cada estrutura.
Estrutura funcional
Esta é a estrutura por departamentos clássica, presente na maioria das empresas,
onde existe uma clara divisão por departamentos especializados por área de atuação, cada
departamento sendo gerido por um diretor ou gerente funcional.
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Dentro dessa estrutura a gestão de projetos é realizada por departamentos, com as
suas equipes disponíveis, não havendo a figura de um gerente de projetos ou de uma área
especializada, ficando a cargo do gerente ou diretor a tomadas de decisão.
Matricial fraca
Estrutura departamental como a de cima, porém com o diferencial de que existe a
possibilidade de um desenvolvimento de projetos envolvendo uma interação entre
departamentos diferentes, em que existe um profissional que coordena o projeto, atuando como
gestor temporário daquela equipe, porém ainda assim com pouca autonomia e tomada de decisão
para com o projeto/equipe, quando comparada à dos gestores funcionais.
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Matricial balanceada
Estrutura departamental assim como a anterior, porém nesta o líder do projeto tem
autonomia e tomada de decisão compartilhada com os gestores funcionais.
Matricial forte
Estrutura departamental em que já existe uma área específica de gestão de projetos
na empresa, com profissionais especializados e um escritório de projetos (PMO) que cuida da
administração macro dos projetos e da multiplicação de conhecimento para os outros
departamentos. Nessa estrutura o gerente de projeto tem autonomia total sobre o projeto,
dependendo dos gerentes funcionais apenas no que se refere à disponibilização dos recursos
humanos.
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Projetizada
Equipes organizadas por projetos e não por departamentos. As equipes são agrupadas
por projetos de atuação e podem ser redirecionadas para outros projetos dependendo da
situação. Além disso, as equipes são normalmente multidisciplinares. Dentro dessa estrutura as
equipes são geridas pelo gerente de projetos responsável por um ou mais projetos.
Essas são as estruturas mais comuns encontradas nas empresas, porém nada impede
que algumas empresas trabalhem de uma forma bem diferente das mencionadas acima.
O importante é entender como a estrutura influencia a gestão dos projetos nas
organizações e como gerir o projeto da melhor forma possível, independentemente da estrutura.
Grupo de processos
Um projeto é composto por diversos processos, que nada mais são do que um
conjunto de ações e atividades inter-relacionadas executadas com o objetivo de alcançar um
serviço, produto ou resultado.
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O PMI divide os processos em duas categorias: processos orientados ao produto e
processos orientados ao gerenciamento do projeto em si.
Os processos orientados ao produto são aqueles necessários para o desenvolvimento
do produto, ou seja, todos os processos relacionados à pesquisa e produção, por exemplo.
Já os processos orientados ao gerenciamento do projeto (foco deste texto) são os
processos que servem para auxiliar o gerenciamento do projeto, como, por exemplo, o
desenvolvimento do cronograma ou a identificação dos riscos – ambos são processos comuns a
todos os tipos de projetos e não necessariamente ao desenvolvimento de algum produto ou
categoria de produto específico.
Seguindo ainda o conceito das boas práticas, podemos dividir um projeto em cinco
grandes grupos de processos: processos de iniciação, processos de planejamento, processos de
execução, processos de monitoramento e controle e processos de encerramento.
Por mais que pareça óbvio, a simples segmentação dos processos dentro desses
grupos já torna o projeto muito mais fácil de ser gerenciado.
Além disso, esses grupos não acontecem em uma ordem necessariamente linear, na
maioria das vezes os processos acontecem de forma interativa, como mostrado na imagem
abaixo.
Como mostra a imagem, os processos de planejamento, por exemplo, são a base para
que os processos de execução aconteçam, porém, durante a execução, talvez surja a necessidade
de alterar algo no planejamento novamente, tornando os processos de execução também fonte
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dos processos de planejamento; além disso, os processos de monitoramento e controle
acontecem desde o início do planejamento até o fim da execução, quebrando um paradigma de
que o projeto só deve ser monitorado e controlado durante a execução das atividades.
Os processos de iniciação, como o nome já diz, são os processos necessários para que
o projeto efetivamente seja iniciado e as atividades comecem a ser planejadas. Fazem parte desse
grupo a escolha do responsável ou gerente do projeto, a identificação dos stakeholders (partes
interessadas), que são aqueles que serão influenciados pelo projeto de alguma forma, e o
desenvolvimento do termo de abertura do projeto, que nada mais é do que um documento com
as principais características macro do projeto.
Os processos de planejamento são aqueles realizados para definir o escopo, refinar os
objetivos e desenvolver os cursos de ação necessários para alcançar os objetivos do projeto.
As principais atividades dentro desse grupo são:
 Determinar como será feito o planejamento do projeto;
 criar estratégias para o engajamento dos stakeholders;
 completar os requisitos do produto e do projeto;
 criar declaração do escopo do projeto;
 estimar recursos para a realização do trabalho;
 desenvolver o cronograma;
 desenvolver o orçamento;
 definir padrões, processos e métricas de qualidade;
 determinar papéis e responsabilidades no projeto;
 planejar as comunicações pertinentes ao projeto;
 realizar a análise de riscos e elaborar a resposta a eles;
 planejar compras de matéria-prima e fornecedores (se necessário);
 desenvolver e finalizar o plano de GP (documento contendo todos os detalhes sobre
o planejamento do projeto);
 realizar reunião de kick-off marcando o início da execução (pode ser feita no final
dos processos de iniciação também).
Os processos de execução são aqueles realizados para concluir o trabalho definido no
plano de GP de forma a cumprir as especificações do projeto. As informações necessárias aos
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processos de execução têm como base os processos de planejamento. Um princípio básico do
gerenciamento de projetos é o de planejar primeiro para depois executar. Vale lembrar também
que esse grupo é o que demanda mais tempo do projeto.
As principais atividades dentro desse grupo são:
 Executar o trabalho conforme o plano de GP;
 solicitar mudanças necessárias e depois de aprovadas implementá-las;
 mobilizar a equipe;
 treinar e motivar a equipe;
 avaliar o desempenho da equipe;
 facilitar a resolução de conflitos internos da equipe;
 engajar os stakeholders;
 garantir a qualidade das entregas (relativa aos processos e não ao produto);
 distribuir informações conforme o plano de comunicações;
 realizar reuniões de acompanhamento (status meetings);
 tratar questões levantadas pelas partes interessadas;
 selecionar os fornecedores ou serviços mais adequados (se necessário).
Os processos de monitoramento e controle são aqueles necessários para acompanhar,
revisar, medir, comparar e reportar o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais
serão necessárias mudanças nos planos e iniciar as mudanças correspondentes.
As principais atividades dentro desse grupo são:
 Monitorar e controlar o trabalho que está sendo executado;
 medir o desempenho em relação ao esperado;
 identificar variações e solicitar mudanças se necessário (integração);
 realizar controle integrado de mudanças (aprovação de mudanças);
 solicitar e aprovar mudanças (corretivas ou preventivas);
 informar os stakeholders sobre as mudanças aprovadas;
 gerenciar a documentação do projeto;
 realizar controle da qualidade;
 elaborar os relatórios de desempenho;
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 auditar e controlar os riscos;
 gerenciar as reservas financeiras;
 administrar contratos com terceiros;
 controlar o engajamento dos stakeholders.
Os processos de encerramento são executados para finalizar todas as atividades de
todos os grupos de processos, visando completar formalmente o projeto. As principais atividades
dentro desse grupo são:
 Conduzir a revisão de final de fase ou projeto;
 encerrar contratos e assegurar que todos os acordos foram encerrados;
 obter aceitação do cliente ou patrocinador para o produto do projeto;
 transferir para o cliente o produto completado;
 completar relatórios finais de desempenho;
 documentar lições aprendidas;
 arquivar informações do projeto;
 liberar os recursos (equipe, fornecedores etc.).
É boa prática executar todos esses processos, mesmo que o projeto tenha sido
porventura cancelado antes de ter sido finalizado.
Áreas de conhecimento
Além da divisão dos processos dentro dos cinco grupos mencionados no capítulo
anterior, o PMI ainda divide esses processos em dez áreas que considera como gerenciamento
essencial. São as chamadas “áreas de conhecimento”:
 Integração
 Escopo
 Custo
 Tempo
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 Qualidade
 Recursos humanos (Equipes)
 Comunicação
 Riscos
 Aquisições
 Partes interessadas (stakeholders).
Cada área de conhecimento contempla processos relativos a um ou mais grupos de
processos. A área de tempo, por exemplo, contempla processos relacionados ao cronograma do
projeto nos grupos de planejamento e monitoramento e controle. Abaixo estão os processos
comuns à área de tempo (sete ao todo) e ao lado a que grupo eles pertencem:
 Planejar o gerenciamento do cronograma – Planejamento;
 definir as atividades – Planejamento;
 sequenciar atividades – Planejamento;
 estimar os recursos das atividades – Planejamento;
 estimar as durações das atividades – Planejamento;
 desenvolver o cronograma – Planejamento;
 controlar o cronograma – Monitoramento e controle.
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O Gerente de Projetos de RH
Tendo em vista que a área de Recursos Humanos sempre está desenvolvendo e
atuando em projetos, por que será que talvez ainda seja uma das áreas com o menor
conhecimento em teoria e boas práticas de projetos?
Analisando a história do RH, pode-se perceber que a área sofreu diversas mudanças
em um espaço curto de tempo e nem sempre trabalhou efetivamente com projetos. Um dos
subsistemas que talvez mais trabalhe focado em projetos é o de desenvolvimento organizacional,
por exemplo, porém, se formos analisar, a área de DO como conhecemos hoje é de certa forma
recente, ou seja, talvez o RH no Brasil ainda não tenha atingido grau de maturidade suficiente a
ponto de estar atento a esse tipo de conhecimento.
Ainda assim, um dos principais debates dentro da área de Recursos Humanos é sobre o
papel estratégico do RH e por que a área ainda encontra dificuldades em ser considerada como tal
pelas outras áreas da empresa.
Obviamente o RH encontra mais dificuldades que outras áreas para provar um retorno
sobre investimento, por exemplo, pois é da natureza da área que os resultados apareçam mais a
longo prazo e de forma mais indireta, porém, como profissionais de RH, devemos concordar que
ainda precisamos evoluir muito em diversos temas que, de certa forma, estão intimamente ligados
com a nossa área, como administração financeira, gerenciamento de projetos, estatística e assim
por diante.
Se queremos nos tornar estratégicos, devemos então agregar à área de RH
conhecimentos que até então não priorizávamos, como os citados no parágrafo acima, pois dessa
forma conseguiremos aumentar em muito o sucesso de nossas iniciativas e poderemos ter uma
visão mais holística e integrada de como nossos esforços estão contribuindo com o negócio como
um todo.
Hoje em dia a área de RH está sendo cobrada cada vez mais nesse sentido, pois é uma
área indiscutivelmente essencial para empresa e de grande impacto no resultado geral. Dessa
forma nossos resultados serão cobrados cada vez mais, e não poderia ser diferente, mas devemos
ter em mente que temos pouco risco de perder espaço nas empresas, porém temos uma grande
oportunidade de ganhar mais espaço – basta sairmos um pouco da zona de conforto e buscarmos
novos horizontes.
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A partir do momento que, dentro da área de RH, conseguirmos absorver esses
conhecimentos e dessa forma gerir um projeto olhando para os custos, cronograma, riscos,
escopo e todas as outras “áreas de conhecimento” da forma adequada, seguindo as boas práticas,
utilizando a informação a nosso favor e não perdendo a atenção que já temos para com as
pessoas, aí sim entraremos em outro patamar e poderemos reivindicar o nosso espaço como área
estratégica.
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Sobre o autor
Cursa atualmente Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Pessoas pela FIA/USP e
MBA em Desenvolvimento Organizacional pelo BI International. Formado em Recursos Humanos
pela Universidade Anhembi Morumbi, com certificado em Gestão de Projetos pelo PMI e em
Change Management pela APMG-UK, tem vivência nas áreas de educação corporativa e
recrutamento e seleção e atua em consultorias.
Contato: [email protected]
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