A Empresa: Noções de Gestão - formei
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Formação Modular A Em presa: Noções de G estão C O M U N ID A D E E U R O P E IA F un d o S o cia l E u rop e u INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL IEFP · ISQ Colecção Título Suporte Didáctico Coordenação Técnico-Pedagógica Apoio Técnico-Pedagógico Coordenação do Projecto MODULFORM - Formação Modular A Empresa: Noções de Gestão Guia do Formando IEFP - Instituto do Emprego e Formação Profissional Departamento de Formação Profissional Direcção de Serviços de Recursos Formativos CENFIM - Centro de Formação Profissional da Indústria Metalúrgica e Metalomecânica ISQ - Instituto de Soldadura e Qualidade Direcção de Formação Autor Lopes dos Santos Capa SAF - Sistemas Avançados de Formação, SA Maquetagem e Fotocomposição Revisão Produção Propriedade 1.ª Edição Tiragem Depósito Legal ISBN ISQ / José Artur Almeida OMNIBUS, LDA SAF - Sistemas Avançados de Formação Instituto do Emprego e Formação Profissional Av. José Malhoa, 11 1000 Lisboa Portugal, Lisboa, Janeiro de 1998 200 Exemplares 127-665-98 972-732-479-7 Copyright, 1998 Todos os direitos reservados IEFP Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma ou processo sem o consentimento prévio, por escrito, do IEFP M.S.03 Produção apoiada pelo Programa Operacional Formação Profissional e Emprego, co-financiado pelo Estado Português, e pela União Europeia, através do FSE Guia do Formando IEFP · ISQ Actividades / Avaliação Bibliografia Caso de estudo ou exemplo Destaque Índice Objectivos Recurso a diapositivos ou transparências Recurso a software Recurso a videograma M.S.01 Sb.03 Resumo A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: Guia do Formando IEFP · ISQ Índice Geral ÍNDICE GERAL I - CONCEITOS E OBJECTIVOS • Conceito de empresa I.1 • Objectivos da empresa I.1 • Conceito de "gerir" I.4 • As relações da empresa I.6 • As fases de lançamento de uma empresa I.10 • Resumo I.18 • Actividades / Avaliação I.19 II - ÁREA DE OPERAÇÕES • Operações II.1 • A sequência de actividade de negócios - SAN II.4 • Implicações da SAN II.7 • Conclusões II.8 • Resumo II.9 • Actividades / Avaliação II.10 III - ÁREA COMERCIAL E MARKETING Evolução histórica e conceito de marketing III.2 • A segmentação do mercado III.2 M.S.03 • A Empresa: Noções de Gestão Guia do Formando IG . 1 IEFP · ISQ Índice Geral • Plano de marketing • O marketing-mix III.10 • Resumo III.16 • Actividades / Avaliação III.17 III.7 IV - ÁREA DE CONTROLO E FINANCEIRA • A função contabilidade IV.7 • A contabilidade geral IV.2 • A contabilidade analítica IV.2 Análise da situação financeira IV.2 • Balanço IV.2 • Conta de resultados IV.2 • O mapa de tesouraria IV.2 • Resumo IV.7 • Actividades / Avaliação IV.7 • V - O FACTOR HUMANO DA EMPRESA • Os recursos humanos na empresa V.2 • Formas de organização e níveis motivacionais V.3 • Os modelos mecanicistas V.4 • Os modelos psicossociológicos V.7 V.10 M.S.03 • Os modelos antropológicos A Empresa: Noções de Gestão Guia do Formando IG . 2 IEFP · ISQ Índice Geral • A ética na empresa V.13 • Resumo V.15 • Actividades / Avaliação V.16 B.1 M.S.03 BIBLIOGRAFIA A Empresa: Noções de Gestão Guia do Formando IG . 3 Conceitos e Objectivos M.S.01 Sb.03 Ut.01 IEFP · ISQ A Empresa: Noções de Gestão Guia do Formando IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos OBJECTIVOS No final desta unidade temática, o formando deverá estar apto a: • Identificar o conceito e os objectivos da empresa • Definir o conceito de "gerir" • Interpretar as relações internas e externas da empresa • Entender a empresa como uma unidade dinâmica • Identificar as fases constituintes do lançamento de uma empresa M.S.01 Sb.03 Ut.01 TEMAS • A empresa - conceitos e objectivos • Gerir - conceitos e objectivos • A empresa e suas relações internas e com o meio envolvente • As fases de lançamento de uma empresa • Resumo • Actividades / Avaliação A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: Guia do Formando I.1 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos O CONCEITO DE EMPRESA A empresa é o resultado dum conjunto de recursos organizados, que actuando no mercado fornece produtos e / ou serviços em troca duma retribuição monetária, visando a criação de riqueza. A Empresa é ainda uma Entidade com enquadramento Jurídico, Económico e Social. O Enquadramento jurídico define a forma de constituição e funcionamento do ponto de vista legal. O enquadramento económico garante que a Empresa cumpre os seus objectivos de criação de riqueza. O enquadramento social garante que a Empresa cumpre com os objectivos de desenvolvimento da Sociedade em que se insere. Compra dos recursos $A Conjunto de recursos organizados Venda do produto ou serviços $B B - A = Criação de Riqueza Figura I.1 - Criação de riqueza O objectivo é que o capital "B" que entra na Empresa como resultado da venda dos seus produtos ou serviços, seja superior ao capital "A" que a Empresa dispende na obtenção dos recursos necessários à sua laboração. OBJECTIVOS DA EMPRESA O objectivo último das Empresas é: M.S.01 Sb.03 Ut.01 Garantir a sua Continuidade através da Criação de Riqueza Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I.2 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos Só as empresas que conseguem criar riqueza estão em condições de contribuir para o desenvolvimento da sociedade, quer do ponto de vista ECONÓMICO quer SOCIAL. Objectivos económicos Gerar uma quantidade de dinheiro, proveniente das receitas, superior ao dinheiro necessário para pagar as despesas. A aplicação desse diferencial - "lucro" , deverá: • Garantir a sobrevivência das Empresas • Ser investido no crescimento das Empresas • Remunerar os accionistas Objectivos sociais A Empresa deverá contribuir para o desenvolvimento social e científico dos seus colaboradores, do meio em que se insere e da sociedade em geral. Deverá também contribuir para que seja garantida a estabilidade económica e social da região em que se insere. Naturalmente que deverá existir um equilíbrio na distribuição da riqueza criada, contemplando os objectivos Económicos e Sociais. Elevado grau de cumprimento dos objectivos dos parceiros (Performance social) Sobrevivência Ameaçada Zona de altas Performances Médio Bloqueios sociais Enfraquecimento grau de cumprimento dos objectivos da Direcção (Performance económica) Fraco M.S.01 Sb.03 Ut.01 Fraco Médio Elevado Fig. I.2 - Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I.3 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos CONCEITO DE GERIR A actividade de GERIR, (ter gerência sobre; administrar; dirigir; regular; governar) tem aumentado de complexidade nos últimos anos à medida que: • os recursos se tornam mais caros e escassos • que os interesses em jogo se antagonizam • que crescem as exigências de competitividade das Empresas. O que é gerir? Podemos definir a actividade de "gerir" como sendo a arte de: • Optimizar os Recursos Disponíveis • Compatibilizar os Interesses Divergentes Optimização dos recursos Podemos dizer que Gerir, é a arte de optimizar os recursos disponíveis: • Capital • Know- how • Materiais • Humanos Matérias Primas Know-how Produtos acabados Empresa Capital Capital Transformação Meios Físicos M.S.01 Sb.03 Ut.01 Meios Humanos Fig. I.3 - Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I.4 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos Ao Gestor cabe a difícil tarefa de articular os recursos disponíveis de modo a garantir que a sua aquisição e aplicação se faz de uma forma eficiente. Hoje é dada particular atenção aos recursos humanos e aos recursos imateriais, know-how, por serem recursos dificilmente copiaveis e por isso, constituírem factores de diferenciação das Empresas. Além disso, a grande variedade de fontes de acesso aos recursos, por exemplo do capital e do know-how, conferem à actividade de gestão dos recursos uma importância cada vez maior. Meio Envolvente Mercado Gestor Detentores do Capital Colaboradores Fig. I.4 - Compatibilização de interesses divergentes Ao Gestor cabe a tarefa de harmonizar os interesses, missões e objectivos dos diferentes intervenientes, no sentido de obter o melhor desempenho da Empresa, quer do ponto de vista Económico quer Social. Na sua actividade de gestão quer na perspectiva de optimização de recursos, quer na compatibilização de interesses divergentes, o gestor deve ainda actuar tendo em consideração, também a compatibilização entre: Longo Prazo Eficácia Eficiência Possível Desejável M.S.01 Sb.03 Ut.01 Curto Prazo Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I.5 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos AS RELAÇÕES DA EMPRESA A Empresa, sendo uma entidade dinâmica, desenvolve relações INTERNAS entre os seus membros e EXTERNAS, com o meio envolvente. A fim de que se possa garantir a eficácia da organização, que é a Empresa, as relações terão de ter um enquadramento formal. No entanto, nas organizações modernas, em que prevalece a definição de objectivos colectivos, o trabalho em grupo, a polivalência e a flexibilidade, há um peso cada vez maior das relações informais. Também aqui, como em tudo na gestão, as empresas deverão conseguir o equilíbrio adequado entre a rigidez do formal e a flexibilidade do informal. Relações internas Só por uma questão metodológica, se continua a fazer, como neste módulo, uma análise sectorial da organização: • Área de Operações • Área Comercial, Marketing • Área de Controlo e Financeira • Área de Recursos Humanos Na realidade as empresas devem ser vistas e geridas como um bloco homogéneo em que as suas áreas constituintes não actuam individualmente, mas interagem no sentido do objectivo comum que é a melhoria do desempenho da empresa. M.S.01 Sb.03 Ut.01 Por essa razão as relações internas assumem uma enorme importância, procurando-se sempre que essas relações privilegiem os objectivos globais das empresas, em deferimento dos objectivos de cada uma das suas áreas constituintes. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I.6 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos Mercado de Trabalho Estado Clientes Fornecedores Empresa Mercado de Capitais Concorrentes Mercado Paralelo Entidades Sociais / Política Científicas / Culturais Fig. I.5 - Relacções externas A Empresa, tal como a família é uma Célula da Sociedade, e por isso para viver tem de interagir com os outros elementos dessa Sociedade. Das relações indicadas na Figura, podemos identificar o grupo das consideradas tradicionais: • Fornecedores • Estado • Mercado de Trabalho • Clientes • Mercado de Capitais e o grupo das relações que ultimamente vêm assumindo uma importância crescente • Concorrentes M.S.01 Sb.03 Ut.01 • Entidades Sociais / Políticas / Científicas / Culturais • Mercado Paralelo Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I.7 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos Mercado de capitais Ao Mercado de Capitais, a Empresa recorre quer para a obtenção de financiamentos, quer para a aplicação dos seus excedentes monetários. O "Custo do Dinheiro" e a variedade dos instrumentos financeiros existentes conferem a esta relação uma enorme importância. Mercado de trabalho Ao Mercado de Trabalho vai a Empresa recrutar os Recursos Humanos de que necessita. Também aqui a Empresa dispõe de várias alternativas: • Pessoal próprio; podendo optar-se por recrutar pessoal já experiente, ou admitir pessoal sem experiência e formá-lo na Empresa. É normal a opção que contemple estas duas situações. • Utilizar a sub-contratação de empresas de cedência de pessoal. É uma opção hoje bastante divulgada, pelas vantagens de transferir os custos de pessoal de fixos para variáveis. Exige uma boa selecção da empresa sub-contratada e um bom sistema de controlo da empresa contratante. Clientes A relação fornecedor - cliente desenvolve-se em três fases distintas mas todas elas importantes. Pré-Venda O fornecedor procura conhecer o mercado e criar-lhe expectativas. Venda É o acto físico da troca do produto pelo pagamento do valor acordado. O preço nem sempre tem uma relação directa com o custo, sendo vulgar definir o preço, como o valor que o cliente está disposto a pagar para obter o produto ou serviço que pretende. Pós-Venda M.S.01 Sb.03 Ut.01 Assume cada vez maior importância a segurança oferecida ao cliente, através de um serviço pós-venda eficaz. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I.8 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos Fornecedores Uma gestão eficiente, passa muito por uma política correcta de selecção de fornecedores. Destacamos alguns aspectos a ter em consideração: • Nível de cooperação • Nível de diversificação • Garantia de continuidade no fornecimento • Garantia de confidencialidade Estado Do Estado as Empresas têm de obter: • Segurança • Infra-estruturas • Garantia de igualdade de tratamento face à lei Para com o Estado as empresas devem cumprir as suas obrigações legais, nomeadamente pelo pagamento dos seus impostos. A gestão fiscal assume hoje uma enorme importância nos custos das empresas, pelo que se justifica o recurso a especialistas. Entidades sociais / políticas / científicas / culturais A acção da empresa não pode ficar delimitada ao espaço físico que ocupa. Á empresa cabe um papel importante no desenvolvimento da sociedade em que se insere. As formas de isso ser conseguido diferem, sendo óbvio que uma empresa inserida num meio rural, naturalmente desenvolverá acções diversas duma situada num meio urbano. M.S.01 Sb.03 Ut.01 Mercado paralelo A existência do Mercado Paralelo é uma realidade que assume níveis de importância diferentes quando se vive em épocas de crise, ou épocas de crescimento. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I.9 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos É por isso uma variável que as empresas têm de considerar nas suas estratégias. AS FASES DE LANÇAMENTO DE UMA EMPRESA A constituição de uma empresa deverá ser alicerçada num PROJECTO e numa VONTADE e determinação da sua concretização. Só posteriormente deverá ser analisado o ENQUADRAMENTO JURÍDICO, da Criação da Empresa. Projecto de criação de uma empresa Balanço pessoal • Objectivos pessoais • Motivações profundas e circunstanciais • Competência • Recursos A ideia • Fontes de detecção de ideias • Observação - do quotidiano, visita a feiras e exposições, etc. • Contactos pessoais - fornecedores e clientes da empresa onde trabalha e fontes de informação institucionais (ICEP, IAPMEI, IEFP, Autarquias, etc.) • Documentação - estatísticas, patentes, jornais e revistas especializados, bases de dados, etc. • Desenvolvimento da Ideia Aproximação da Ideia a um anteprojecto de empresa através de: • Análise da envolvente sócio-económica - análise documental, estudo M.S.01 Sb.03 Ut.01 de casos práticos, recurso a consultores, observação, etc. • Enriquecimento da criatividade da ideia Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I . 10 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos Pré-diagnóstico Do Empresário Pontos fortes e pontos fracos (situação actual e análise da envolvente social). Do Projecto Dificuldades e oportunidades relacionadas com: • produto/mercado ou serviço/mercado; • os meios; • a legislação Da futura empresa • Interesse e oportunidade do projecto • Áreas funcionais da Empresa Estudo da envolvente externa Conceito • Conjunto de elementos que o empresário não pode matriciar nem controlar (futuros clientes, fornecedores e empresas concorrentes). Exploração da envolvente externa • Deve ser orientada pelas seguintes atitudes: oportunidade, objectividade, selectividade, curiosidade, abertura de espírito, rigor e preserverança. Técnica de exploração da envolvente externa • Pré-definição do projecto; • Procura de resposta para as questões surgidas; • Auscultação do sector de actividade; • Obtenção de informação sobre a concorrência; M.S.01 Sb.03 Ut.01 • Estudo da clientela potencial Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I . 11 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos Estudo do Mercado (quantitativo e qualitativo) • Procura - consumidores; • Oferta - concorrência; • Envolvente sectorial externa. As informações recolhidas deverão permitir tomar decisões, com um mínimo de risco, sobre: • As características dos produtos ou dos serviços; • A política de marketing a implementar. Definição dos meios Meios Financeiros • Cálculo do montante do investimento; • Cobertura financeira do investimento Meios Humanos • Sócios • Recrutamento de pessoal Meios Técnicos • Equipamentos • Instalações • Material de transporte Avaliação da rendibilidade Dossier Financeiro • Conta de Resultados previsionais M.S.01 Sb.03 Ut.01 • Plano de financiamento Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I . 12 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos • Orçamento previsional de tesouraria • Balanço previsional Constituição legal da empresa Escolha da Estrutura Jurídica • Sociedade, Empresário em Nome Individual ou Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada Formalidades • Definição do objecto social; • Elaboração de Estudos; • Escolha de firma ou denominação; • Inscrição no R.N.P.C. (Registo Nacional de Pessoas Colectivas); • Escritura Pública de Constituição; • Registo Comercial. Contexto legal económico e social A passagem da ideia à empresa implica o contacto com múltiplos interlocutores em diferentes áreas: Informação • Eurogabinetes; • IAPMEI (Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas Industriais) e GACE (Gabinete de Apoio à Criação de Empresas); • Associações Empresariais; • INE (Instituto Nacional de Estatística); • Departamento de Estatística do Ministério do Emprego Apoio tecnológico e de instalação • Centros tecnológicos; M.S.01 Sb.03 Ut.01 • Centros de Empresa e Inovação • Centros de incubação Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I . 13 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos • Ninhos de empresas • Parques tecnológicos Formação • Centros de Formação de Gestão directa do IEFP e de gestão participada; Financiamento • Bancos; • Sociedades de Capital de Risco; • Sociedade de Leasing; • Sociedade de Desenvolvimento Regional Formalidades legais • Registo Nacional de Pessoas Colectivas; • Cartórios Notariais; • Conservatória do Registo Comercial; • Repartição de Finanças; • Instituto de Desenvolvimento e Inspecção das Condições de Trabalho; • Centros Regionais de Segurança Social. Enquadramento jurídico Escolha da forma jurídica 1. Sociedade por Quotas Capital Social Não pode ser inferior a 400 000$00, encontra-se dividido em quotas em que cada uma deve ser, pelo menos, de 20 000$00 e divisível por 250$00. No momento da constituição da sociedade deverá estar realizado, pelo menos, 50% do montante das entradas subscritas em dinheiro. Responsabilidade • A responsabilidade dos sócios encontra-se limitada ao capital social, M.S.01 Sb.03 Ut.01 excepto quando o capital não se encontra integralmente realizado, caso em que os sócios são solidariamente responsáveis por todas as entradas convencionadas ao contrato social. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I . 14 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos • Apenas o património da sociedade responde perante os credores. Sócios • O número mínimo de sócios é de 2. 2. Sociedade Anónima Capital Social • O capital social não pode ser inferior a 5 000 000$00 e está dividido em acções (nominativas ou ao portador) de valor nominal que não poderá todavia ser inferior a 1 000$00. • No momento da constituição da sociedade têm de estar realizadas as entradas em dinheiro correspondentes a 30% do capital social mínimo. Responsabilidade A responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor das acções que subscrevem, pelo que os credores sociais só se podem fazer pagar pelos bens sociais. Sócios O número mínimo admitido é cinco (designados por accionistas). 3. Empresário em Nome Individual Noção É uma empresa titulada por um só indivíduo ou uma pessoa singular, que afecta bens próprios à exploração da sua actividade económica. Responsabilidade O empresário em nome individual responde ilimitadamente, pelas dívidas contraídas no exercício da sua actividade perante os seus credores, com todos os bens que integram o seu património. Constituição legal 1. Certificado de Admissibilidade da Firma M.S.01 Sb.03 Ut.01 • Quando se inicia a elaboração dos estatutos deve-se, simultaneamente, requerer ao Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC) o certificado de admissibilidade da firma ou denominação. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I . 15 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos • Encontra-se proibida a outorga de escrituras de constituição de pessoas colectivas sem a apresentação, pelos interessados, do certificado emitido pelo RNPC, comprovativo da admissibilidade da firma. 2. Inscrição do Ficheiro Central de Pessoas Colectivas • Uma vez efectuada a inscrição, das pessoas colectivas, dos comerciantes individuais etc., no ficheiro central de pessoas colectivas é emitido o Cartão de Identificação que deverá conter a indicação do NIPC, do nome, firma ou denominação social do domicílio ou sede, da caracterização jurídica, da actividade principal, a data da constituição, etc. • São oficiosamente inscritos no ficheiro central de pessoas colectivas, as entidades sujeitas a registo comercial obrigatório mediante comunicação da competente Conservatória do Registo Comercial. 3. Cartório Nacional • Mediante a apresentação da Minuta dos Estatutos, do Certificado de Admissibilidade da firma, do certificado do depósito efectuado em qualquer Banco e dos Bilhetes de Identidade dos futuros sócios poderse-á outorgar, em Cartório Notarial à escolha, a Escritura Pública de Constituição da Sociedade. • Do contrato de qualquer tipo de sociedade deverão constar, entre outros: • os nomes ou firmas de todos os sócios fundadores e outros dados de identificação destes; • o tipo de Sociedade; • a firma da sociedade; • o objecto da sociedade; • a sede da sociedade; • o capital social. 4. Repartição de Finanças • É obrigatório para todas as pessoas singulares com rendimentos sujeitos a imposto e para todas as pessoas colectivas e equiparadas, inscreverem-se em qualquer Repartição de Finanças, para efeito de atribuição de número fiscal de contribuinte; • É obrigatória a menção do número fiscal dos contribuintes em todos os M.S.01 Sb.03 Ut.01 requerimentos, petições, exposições, reclamações, impugnações, Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I . 16 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos recursos, declarações e outros actos semelhantes apresentados à Administração Pública. 5. Registo Comercial Destina-se a dar publicidade à situação jurídica dos comerciantes individuais, e das sociedades comerciais, tendo em vista a segurança do comércio jurídico. A escolha da forma jurídica Deve basear-se na análise dos seguintes factores: • Complexidade e dimensão do empreendimento; • Capacidade de contribuição financeira na sociedade; • Vínculo de solidariedade e relações entre os parceiros. Partindo destas condicionantes, se o empresário pretender exercer a sua actividade em conjunto com outras pessoas, tem ao seu dispor quatro tipos societários: • Sociedade por quotas; • Sociedade anónima; • Sociedade em nome colectivo; • Sociedade em comandita simples ou por acções. Caso o empresário opte por desenvolver a empresa sozinho terá duas alternativas: • ser um Empresário em Nome Individual; ou • constituir um Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada - EIRL. Neste a responsabilidade do empresário para com terceiros limita-se ao património afecto ao estabelecimento. M.S.01 Sb.03 Ut.01 O capital social mínimo é de 400 contos. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I . 17 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos RESUMO As Empresas têm como objectivo principal a garantia da sua continuidade através da criação de riqueza. A distribuição da riqueza deverá obedecer a critérios de ordem económica e social. GERIR, é a arte de compatibilizar interesses diferentes, e optimizar os recursos. A empresa, sendo uma entidade viva e dinâmica tem relações internas entre as várias áreas constituintes e relações com o exterior. • Concorrentes •Clientes • Estado • Mercado de Trabalho • Mercado de Fornecedores •Forças Vivas da Sociedade Envolvente • Mercado de Capitais A empresa deve ser gerida como um todo, e só por uma questão metodológica é analisada em áreas separadas. M.S.01 Sb.03 Ut.01 A criação de uma Empresa deverá partir duma ideia e dum projecto perfeitamente definidos, e escolher o enquadramento jurídico ajustado. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I . 18 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO 1. Indique os critérios que considera correctos, na distribuição da riqueza pelas empresas 2. Defina o Conceito de Gerir 3. Diga de que forma a empresa se relaciona com: • O Estado M.S.01 Sb.03 Ut.01 • Mercado de Capitais Componente Prática Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: I . 19 Área de Operações M.S.01 Sb.03 Ut.02 IEFP · ISQ A Empresa: Noções de Gestão Guia do Formando IEFP · ISQ Área de Operações OBJECTIVOS No final desta unidade temática, o formando deverá estar apto a: • Identificar as componentes da SAN - Sequência de Actividades de Negócio • Identificar as diversas funções do “Projecto”: “Cadeia de Valor Acrescentado” e Cadeia de Suporte. TEMAS Operações • A sequência de actividade de negócios - SAN • Implicações da SAN • Conclusões • Resumo • Actividades / Avaliação M.S.01 Sb.03 Ut.02 • A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: Guia do Formando II . 1 IEFP · ISQ Área de Operações OPERAÇÕES 1. Conceito de Operações Ao referirmos o “processo nas empresas”, deveremos considerar o conceito “operações” em vez de “produção”. A razão prende-se com o facto de tanto as empresas de serviços como as industriais possuírem um processo de operações, entendido como a transformação dos recursos num elemento ou acções que proporciona um serviço ao cliente, enquanto que as empresas industriais somente possuem um processo de produção. 2. Propósito das Operações O conceito de subsistência a longo prazo, objectivo fundamental da empresa, está intimamente relacionado com a capacidade da mesma para ser a melhor nalgum aspecto. Este ponto de vista propõe-se tomar como propósito global da empresa, dentro do qual se encaixa o das operações, o alcançar e manter uma vantagem competitiva sustentável a longo prazo. A definição anterior implica um certo critério de optimização, de ser o melhor, mas deixando à empresa a oportunidade de escolher explicitamente o critério. Ser o melhor não implica necessariamente ganhar mais dinheiro, mas que, para certo sector do mercado a empresa seja considerada desta forma pelo seu cliente. Além disso, ser o melhor é necessariamente um critério de singularidade; ser o melhor em algo implica necessariamente ser diferente. A responsabilidade das Operações, nesta visão, é a realização das actividades que vão desde uma ideia até um cliente satisfeito. Esta abordagem aumenta a responsabilidade das operações, mas integra elementos que devem tratarse de forma homogénea quando se pretende criar uma vantagem competitiva. M.S.01 Sb.03 Ut.02 Finalmente, define-se a satisfação do cliente como o cumprimento do serviço que este espera da empresa a curto, médio e longo prazo. Como”esperar”é uma característica dificilmente observável, considera-se a noção de que a empresa sabe que o cliente está satisfeito quando volta a comprar. Assim, obter a satisfação do cliente converte-se num objectivo operativo: que este volte a comprar. Estes três postulados básicos resumem-se na Figura II.1. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: II . 2 IEFP · ISQ Área de Operações Postulados fundamentais As operações abarcam desde a ideia até ao cliente satisfeito. Satisfação do cliente é proporcionar o serviço que este espera. Um cliente está satisfeito quando volta a comprar. Fig. II.1 - O Propósito das Operações na Empresa 3. Formas de Competir Temos dito que a forma de ser o melhor fica ao critério da empresa. Portanto deve haver várias formas de ser o melhor em cada sector. É possível tipificar em cinco categorias a maior parte das variantes. Esta classificação foi elaborada com o propósito de a utilizar e posteriormente decidir qual é a melhor forma de estruturar as operações em cada caso. Desta maneira, se uma empresa se pode identificar com uma determinada forma de ser a melhor, de competir, poderá obter um diagnóstico e um plano de mudança orientativo da sua actual estrutura das Operações. As cinco formas fundamentais de competir apresentam-se na Figura II.2. O diagrama coloca as formas de competir de acordo com a sua proximidade, de forma que estejam próximas aquelas formas que se podem confundir na prática. Ilustram-se as formas de competir tomando exemplos do sector de restaurantes, caso típico de empresas de serviços. Preço Especialização Flexibilidade Inovação Vinculação M.S.01 Sb.03 Ut.02 Fig. II.2 – Formas de Competir Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: II . 3 IEFP · ISQ Área de Operações 1. Competir por preço Neste tipo de concorrência a empresa propõe-se ter uma relação preço/ prestação, óptima no seu mercado. Toda a operação está orientada para conseguir um custo compatível com este propósito. Por exemplo, a maioria dos restaurantes “self-service” operam nesta base. 2. Competir por especialização A empresa oferece uma melhor linha de serviços, num pequeno segmento de mercado, no qual trata de ser a única. Por exemplo, a Kentucky Fried Chicken compete por esta forma, combinando isso com um baixo preço. Um restaurante vegetariano com música de Bach, localizado numa grande cidade e sempre cheio, é outro importante exemplo, ao não combinar a especialização com um baixo preço. 3. Competir pela Inovação A empresa esforça-se em criar, e dar ao cliente, o serviço mais inovador e avançado do mercado. Também dentro dos restaurantes, certos estabelecimentos, oferecem ao cliente as experiências mais interessantes do seu “chef”. Neste caso, os resultados não são sempre convincentes e o preço é alto, mas para quem quer a novidade ela está assegurada. 4. Competir na Vinculação A empresa trata de estabelecer vínculos com o cliente de forma que este não tenha dúvidas com o tipo de serviço que aquela lhe proporciona. Um restaurante familiar, de “confiança”, compete desta maneira. 5. Competir pela Flexibilidade A empresa oferece o melhor serviço individualizado à medida dos desejos do cliente. Este pode especificar a configuração do serviço que deseja, dentro de uma ampla gama, e a empresa trata de o proporcionar. A maioria dos restaurantes competem desta forma. O cliente prepara o seu menu escolhendo-o de uma ampla gama de responsabilidades. O cliente espera tanto esta característica que afastar-se dela exige destacar-se noutra forma de competir. A sequência de actividades de negócio (SAN) M.S.01 Sb.03 Ut.02 1. Definição das Actividades da SAN Temos de dar agora um conteúdo explícito ao primeiro postulado da Figura II.1. Isto consegue-se com a chamada sequência de actividades de negócio, uma elaboração da cadeia de valor, explicitamente ajustada às operações. A Figura II.3 apresenta a Sequência de Actividades de Negócio dividida em três subcadeias: de projecto e especificação, de adição de valor e de serviço; e em dez actividades que se descrevem a seguir. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: II . 4 IEFP · ISQ Área de Operações a) De projecto e especificação 1 2 3 Garantia da Qualidade I+D+D Engenharia de operações b) De adição de valor 4 5 6 Logística de entrada Compras 7 Operações Logística de saída c) De serviço 8 9 Instalação 10 Suporte Manutenção da satisfação Fig. II.3 – A Sequência de Actividades de Negócio As actividades da SAN constituem o conjunto de todas as actividades de operações, ou seja o caminho desde a ideia até ao cliente satisfeito. 1. I+D+D – Investigação, Desenvolvimento e “Design”, sendo o “design”o responsável pela “terceira letra”. A actividade é a concretização de uma ideia num produto ou serviço operativo, incluindo os aspectos funcionais, orgânicos, estéticos, e ergonómicos do mesmo. 2. Garantia da Qualidade Conjunto de actividades orientadas para conseguir e garantir a qualidade, manutenção, reparabilidade e fiabilidade do elemento (ou serviço) objecto das operações. 3. Engenharia de Operações Desenvolvimento do processo de operações, configuração de operações que levem à obtenção do produto/serviço com as qualidades, quantidades e custos adequados. M.S.01 Sb.03 Ut.02 4. Aprovisionamento Operações de aprovisionamento de recursos, não somente de materiais, mas também de serviços e outros recursos. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: II . 5 IEFP · ISQ Área de Operações 5. Logística de Entrada Projecto e operação do sistema que assegure que os recursos necessários estão disponíveis no lugar adequado, no tempo, quantidade e qualidade necessários para a realização das operações. 6. Operações O processo de transformação dos “inputs” em processos concluídos. 7. Logística de Saída Idêntico à logística de entrada, mas referindo à necessidade de situar o produto no lugar exigido pelo cliente para o uso do mesmo. 8. Instalação Pôr em serviço, ao gosto do cliente, do produto ou serviço adquirido, incluindo a formação do utilizador, implementação física, assessoramento no uso, etc. 9. Suporte Todo o conjunto de actividades de pós-venda, que garantam o cumprimento da função do produto/serviço tal como se definiu no acto da venda e durante a vida estimada (pelo cliente) do mesmo. Incluem-se as actividades de cumprimento de garantias contratuais, reparação, conservação, etc. 10. Manutenção da satisfação do Cliente O conjunto de actividades não incluídas nas etapas anteriores, que fazem com que o cliente considere a sua compra um êxito. Inclui as actividades de actualização, adaptação a novos usos, e em geral de todos os aspectos que completam e complementam o produto/serviço. M.S.01 Sb.03 Ut.02 A adopção do SAN como definição do conteúdo das operações, tem importantes implicações. Deve ser encarado como uma entidade total, onde as actividades devem estar optimizadas para conseguir o máximo rendimento da cadeia completa. Isto significa a adequação do todos os seus elos. O mais débil será o responsável pelo fracasso das operações. Além disso, a adopção da SAN tem como consequência lógica o que impropriamente se chamou “qualidade total”. A actividade I+D+D, ao fazer parte de uma cadeia, deve ter em conta o seu efeito sobre a actividade final, manutenção da satisfação, e portanto deve operar na base de conseguir esta (qualidade do “design”). Além disso, ao procurar conseguir-se continuadamente o serviço esperado é evidente que a actividade de I+D+D deve incorporar o “design” tendo em conta o custo, fiabilidade, reparabilidade, etc. do elemento projectado. Da mesma forma, a obtenção da qualidade da conformidade está implicada pela presença da actividade de produção ligada às da cadeia de serviço. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: II . 6 IEFP · ISQ Área de Operações IMPLICAÇÕES DA SAN Vamos analisar agora, uma série de mensagens situando-as na sua justa perspectiva. 1. O stock ideal é zero. É evidente que o “stock” é um investimento. Como todo o investimento deve ter um objectivo. Se o objectivo é apenas de precaução, sem contribuir para a competitividade da empresa, então é disfuncional. Mas se a empresa não pode competir da forma desejada, por exemplo, por excesso de tempo de trânsito, então o “stock”pode ser a única forma, especialmente a curto prazo, de dar o serviço que corresponde à forma de competir. Por outro lado, se as flutuações da procura são elevadas, nalgum lugar da SAN haverá que as absorver. Se o “stock” não está na produção, pode ser que esteja nalguma das logísticas, com o que a única coisa que se fez foi deslocá-lo. 2. É imprescindível competir em qualidade. De acordo com o ponto de vista exposto, não se compete em qualidade. A qualidade do projecto é simplesmente uma forma parcial de ver o serviço completo que a empresa deve dar ao seu cliente e fica implicada na existência da cadeia de “design” dentro da SAN. 3. É preciso incorporar novas tecnologias às operações. Esta frase pretende significar que a robótica, a informática, a electrónica, etc. devem mudar a face das operações. Como vimos, a tendência será a utilização crescente de ferramentas de processo do conhecimento, mas a maior ênfase deve estar na criação de um contexto de aprendizagem para a SAN. A curto prazo, a necessidade de uma tecnologia de suporte é dada pelas necessidades associadas à forma de competir. Se se concorre por especialização , por exemplo, será necessário manter no nível máximo as tecnologias próprias do sector em que se opera. As tecnologias de suporte deverão incorporar-se sempre que reforcem a nossa capacidade competitiva básica. Portanto, a selecção de tecnologias é uma selecção de conhecimentos a desenvolver, conhecimentos da maior importância se se encontram no núcleo competitivo da empresa. Não se deve pensar em termos de grupos genéricos de tecnologias. É preciso concentrar-se numa selecção minuciosa dos conhecimentos a obter, desenvolver e manter, ao longo das SAN para competir de forma eficaz. M.S.01 Sb.03 Ut.02 4. Os sistemas de informação aumentarão a produtividade. Os sistemas de informação, se não estão orientados para a melhoria, não permitem por si só uma evolução da SAN. Além disso, os actuais sistemas de informação em pacote são todos muito parecidos, quer dizer, não incorporam vantagem competitiva diferencial, e estão pouco orientados tanto para a aprendizagem como para a melhoria da SAN. É óbvio que a actividade de aprendizagem ultrapassa os limites estreitos de um sistema de informação. 5. O segredo da competitividade é a redução do tempo de fabricação. Tempo e “stocks são duas faces da mesma moeda. Portanto tudo o que dissemos sobre os “stocks” aplica-se ao mesmo tempo. Mas o tempo de Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: II . 7 IEFP · ISQ Área de Operações produção adquire uma importância definitiva quando se compete por flexibilidade, ou em menor grau, por inovação e vinculação. Em qualquer caso, é sempre um factor de eficiência, mas a sua produtividade deve ser mutável segundo a forma de competir. Este tempo, além disso, deve incluir todos os tempos de duração da SAN e, concretamente, os da cadeia do “design”. A redução do tempo na cadeia do “design” é de importância muito maior do que a do tempo de produção quando se compete por inovação. 6. A linha de montagem está obsoleta. É preciso passar ao JIT (Just in Time). Se a linha de montagem é entendida como um meio alienante de produção, é certo que deveria ser desterrada. O seu principal defeito é, deste ponto de vista, a sua falta de contribuição para a aprendizagem da empresa. Por outro lado, a linha de montagem é um meio muito eficiente de produção. Sem “stocks”, altamente especializada em poucos produtos, muito fácil de controlar a qualidade, está na base das fábricas “focadas”. Combinada adequadamente com processos de aprendizagem, pode manter as vantagens da eficiência e conseguir aprendizagem e flexibilidade. Por exemplo as disposições em U de algumas fábricas japonesas, disposições em que um operário responde por muitas máquinas, são essencialmente linhas de montagem nas quais as máquinas fazem o papel de componentes da linha, passando o trabalho de umas para outras através do operário. CONCLUSÕES M.S.01 Sb.03 Ut.02 A competitividade perdida não se recupera através da aplicação de receitas simplistas, menos ainda pelo abandono da actividade de operações. Sendo um dos depositários mais importantes do conhecimento da empresa, qualquer perspectiva que tenda, a longo prazo, a diminuir o seu “stock” de conhecimento é prejudicial. A competitividade recupera-se, ou alcança-se, através de um processo sistemático de melhoria. A definição progressiva da forma de competir e a adequação da SAN à mesma, são o caminho mais importante para este fim. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: II . 8 IEFP · ISQ Área de Operações RESUMO Todas as empresas têm operações As empresas industriais têm produção A S.A.N. descreve as funções, que no seu conjunto constituem a actividade do negócio. • Cadeia de Projecto • Investigação • Desenvolvimento • Design • Garantia da Qualidade • Desenho do Processo • Cadeia de Valor Acrescentado • Compras • Logística de Entrada • Produção • Logística de Saída • Cadeia de Suporte • Instalação • Apoio no Local M.S.01 Sb.03 Ut.02 • Manutenção da Satisfação Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: II . 9 IEFP · ISQ Área de Operações ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO 1. Enuncie as Componentes da S.A.N. 2. Defina as funções da Área “Compras” M.S.01 Sb.03 Ut.02 3. Defina o Objectivo da Área “Manutenção da Satisfação” Componente Prática Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: II . 10 Área Comercial e Marketing M.S.03 Ut.03 IEFP · ISQ A Empresa: Noções de Gestão Guia do Formando IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing OBJECTIVOS No final desta Unidade Temática, o formando deverá estar apto a: • Perceber a evolução histórica das áreas Comercial e Marketing • Identificar os critérios de segmentação do mercado • Descrever as fases principais do Plano de Marketing • Definir Marketing mix TEMAS • Evolução da Estratégia das Empresas • A Função Comercial • A Função Marketing • Resumo M.S.03 Ut.03 • Actividades / Avaliação A Empresa: Noções de Gestão Guia do Formando III . 1 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing EVOLUÇÃO HISTÓRICA E CONCEITO DE MARKETING A forma como a empresa tem orientado a sua forma de gestão, no relacionamento com o mercado, tem evoluído ao longos dos tempos, desde a prioridade para a produção até ao controlo pelo marketing. Analisemos as condicionantes e características principais desta evolução. 1. Orientação para a produção Até aos anos 30, a preocupação básica da empresa era produzir bem, segundo os critérios internos definidos pela empresa. A empresa definia o que queria e podia produzir, assumindo que o mercado viria a comprar. Esta época era caracterizada pelo excesso da procura em relação à oferta, quer em termos de quantidade quer de diversidade. Isto é, o mercado ou comprava o que lhe era oferecido, ou ficava sem alternativa. 1. Orientação para as vendas – Anos 60 Á medida que a oferta vai equilibrando a procura, que nasce a concorrência e que o mercado começa a ter alternativas de escolha, verifica-se que se pode aumentar a procura dos produtos pelo cliente, se desenvolveram acções de promoção e se exercermos sobre o consumidor uma forte pressão no sentido de combater a tendência para a resistência à compra do que não é essencial. Isto é, assume-se que não se pode deixar o cliente sozinho. Ele tem de ser pressionado, pela nossa força de vendas, a comprar. 2. Orientação para o Marketing – Anos 70/80 Orienta-se do exterior para o interior. Aqui a empresa já não produz o que quer mas sim aquilo que o mercado determina. O foco é o cliente. Para isso há que analisar o mercado, detectar as suas necessidades reais, criar outras necessidades, e levar toda a empresa a corresponder com os produtos adequados. M.S.03 Ut.03 Este conceito de marketing evoluiu no sentido do chamado marketing social, que assenta também nas necessidades dos consumidores mas tem em conta o resultado das actuais correntes de defesa do consumidor, da qualidade de vida, leva o estudo e satisfação das necessidades até ao seu enquadramento social, bem estar do consumidor, e o desenvolvimento a médio e longo prazo da sociedade. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 2 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing O marketing assim entendido, não é objecto da actividade de uma Direcção Comercial, mas sim o conceito orientador de toda a actividade da empresa, compreendendo todos os níveis da organização e todos os indivíduos. O papel do Marketing no Mundo actual O Marketing é tão fundamental que não pode ser considerado uma função isolada... É a empresa na sua totalidade sob o ponto de vista do resultado final, isto é do ponto de vista do cliente. Peter Drucker O MARKETING E: A PROCURA SISTEMÁTICA DA SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES, DESEJOS E ASPIRAÇÕES DE GRUPOS HUMANOS, ATRAVÉS DOS PROCESSOS DE TROCA NECESSIDADES DESEJOS ASPIRAÇÕES VALOR E SATISFAÇÃO PRODUTOS TROCAS E TRANSACÇÕES MERCADOS E VENDEDORES A óptica do Marketing afirma que a chave para conseguir alcançar os objectivos empresariais, consiste em determinar as necessidades e desejos do mercado, e satisfazê-los de uma maneira mais eficaz e eficiente do que a concorrência. Podemos pois resumir o contraste entre os conceitos de vendas e de marketing Foco Produtos Meios Objectivo Vendas e Promoção Lucros através do volume de vendas M.S.03 Ut.03 O CONCEITO DE VENDAS Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 3 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Foco Meios Necessidades do cliente Marketing integrado Necessidades Lucros através da satisfação do Cliente O CONCEITO DE MARKETING Vê-se assim que o ponto de partida para o estudo do marketing reside nas necessidades e desejos humanos. É esta necessidade que nos dá o conceito de PRODUTO Tudo aquilo que é capaz de satisfazer um desejo ou uma necessidade O marketing preocupa-se ainda com conceito de TROCA Envolve sempre duas partes Cada parte tem algo que pode ter valor para a outra Cada parte é capaz de comunicar Cada parte é livre de aceitar ou rejeitar a oferta O conceito de troca leva ao conceito de MERCADO • Na teoria económica Lugar onde a procura e a oferta e um bem se encontram • Em marketing Conjunto de clientes actuais e potenciais de um dado produto Níveis e componentes de mercado N 1 1. POPULAÇÃO TOTAL EXISTENTE 2.1 MERCADO POTENCIAL DO PRODUTO Í 2.2 NÃO UTILIZADORES ABSOLUTOS 2 V E 3 3.1 MERCADO ACTUAL DO PRODUTO 3.1 NÃO UTILIZADORES DO PRODUTO I S 4.2 QUOTA DE MERCADO DA CONCORRÊNCIA M.S.03 Ut.03 4 4.1 QUOTA DE MERCADO DA EMPRESA Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 4 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Para terminar, diremos que há evolução dos conceitos de: Vendas ao Marketing Quando há: Diminuição das vendas Crescimento insuficiente Aumento da concorrência Diminuição das margens Mudança nos hábitos dos consumidores VENDAS MARKETING UMA EVOLUÇÃO IRRESISTÍVEL A SEGMENTAÇÃO DO MERCADO Sendo a concorrência cada vez mais forte e as exigências dos clientes cada vez maiores e mais objectivas, torna-se ineficaz tratar todo o mercado de igual modo. Tomemos como exemplo a indústria automóvel. Um Mercedes de luxo não se destina naturalmente aos mesmos clientes que o Fiat punto. Os objectivos e as disponibilidades evidenciadas por um e outro grupo de clientes são obviamente diferentes. Percebe-se então que o mercado dos compradores de automóveis não é homogéneo, isto é nesse mercado há grupos de clientes para automóveis de luxo e grupo de clientes para automóveis económicos, e outros existirão para automóveis desportivos, familiares, etc. Então o que o marketing tem a fazer é ir analisar o mercado e identificar grupos de compradores com características homogéneas, isto é, que possam ser tratados pelo marketing de igual modo. Podemos então definir: • Segmentação de mercado M.S.03 Ut.03 Como a agregação dos compradores em grupos homogéneos onde, a cada grupo corresponde uma estratégia de marketing diferenciado. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 5 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Grupo A Conjunto dos Compradores Grupo D SEGMENTAÇÃO Grupo B Grupo C Finalidade • Isolar factores diferenciados, representativos de grupos de consumidores • Ajudar a empresa a identificar os grupos de consumidores • Proporcionar um conhecimento mais profundo dos grupos de consumidores afim de elaborar uma estratégia correcta de aproximação • Permitir obter informações importantes para os planos de marketing a médio e longo prazo Hipóteses em que se baseia a segmentação • O consumo não é aleatório, logo podem-se identificar e isolar grupos homogéneos de consumidores. • É possível identificar os segmentos de mercado com maior potencial para o nosso produto. • A empresa quer “chegar” aos vários subgrupos. Os critérios para a segmentação devem ser: • Internamente homogéneos • Identificáveis • Acessíveis M.S.03 Ut.03 • Possíveis de procurar Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 6 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Dimensões para a segmentação do mercado Tipo I Características pessoais Tipo II Factores de comportamento do consumidor no mercado O que o consumidor já fez com produtos similares • Definir os factores predominantes no comportamento • Identificar e isolar os segmentos mais importantes • Escolher o mais prometedor • Concretizar as características dos subgrupos seleccionados M.S.03 Ut.03 TIPO I: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DOS CONSUMIDORES Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 7 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing M.S.03 Ut.03 TIPO II: FACTORES DE COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NO MERCADO Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 8 IEFP · ISQ Factor de segmentação Processo de decisão Área Comercial e Marketing Variáveis observáveis Hábitos de compra. Hábitos de uso de meios de comunicação. Procura de informação para um produto. Sensibilidade: - ao preço - a locais de distribuição - a ofertas de promoção Comentários Usando este factor o mercado é segmentado em consumidores sensíveis e insensíveis ao preço, em compradores por impulso ou dispostos a procurar em vários sítios (de intenção) e outros segmentos que caracterizam o comportamento de mercado de cada subgrupo. Deve usar-se conjuntamente com uma análise de características do consumidor para facilitar a identificação dos componentes de cada subgrupo. Os sete factores mencionados anteriormente podem, efectivamente ser observados e quantificados quando se empreende uma análise de mercado com vista à sua segmentação. Normalmente, a estrutura final dos diversos segmentos apoiar-se-á sobretudo num ou em dois deles (um descreve as características do segmento e o outro o seu comportamento de mercado) que têm uma maior relação com a possível compra do produto/serviço. Os restantes factores podem ser utilizados para reforçar e enriquecer os perfis de cada segmento. Análise de segmentação e aplicações M.S.03 Ut.03 Embora cada análise tenha características próprias, podem enumerar-se alguns passos que devem ser seguidos por ordem lógica depois de se decidir o uso da segmentação. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 9 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Exemplos de perguntas que se podem formular 1. Definição do objectivo e alcance da segmentação Quais são os nossos objectivos comerciais? (por exemplo aumento da participação, procura genérica, reacção perante uma ameaça da concorrência). Procuramos segmentos novos ou simplesmente determinamos como satisfazer melhor os já existentes? Utilizaremos informação já existente ou queremos investir tempo e dinheiro em mais investigação? Até que nível de detalhe queremos analisar? 2. Análise da informação disponível sobre o mercado local Quais são as características (dimensão, estrutura)? Há diferenças básicas entre os utilizadores deste tipo de produtos e não utilizadores ? Existe algum factor que ajude a distingui-los? Qual é a nossa actual situação competitiva? (por exemplo, líderes, não estamos neste mercado, pequenos mas com consumidores fiéis, etc.) 3. Elaboração de perfis dos segmentos Que factores distinguem mais claramente os grupos de consumidores? São realmente homogéneos os perfis de cada segmento? (tem sentido lógico a descrição das características de consumo e de comportamento para este grupo? 4. Avaliação da segmentação Quais as principais semelhanças e diferenças entre segmentos? É conveniente aumentar ou diminuir o número de segmentos identificados? A que variáveis é mais sensível a segmentação efectuada? (enquadramento concorrencial, crescimento de mercado, etc.) 5. Selecção dos subgrupos objectivos Que segmento constitui melhor oprotunidade comercial? Que tácticas de preço, promoção e distribuição se ajustam melhor às suas necessidades? Há outros segmentos que possam reagir positivamente a uma estratégia semelhante? (se há, devem ser todos unificados). 6. Elaboração da estratégia comercial para o referido segmento objectivo Que tipo de produto querem estes consumidores? Que tácticas de preço, promoção e distribuição se ajustam melhor às suas necessidades? Há outros segmentos que possam reagir positivamente a uma estratégia semelhante? (se há, devem ser todos unificados). 7. Análise final da segmentação Temos recursos apropriados para levar a cabo a estratégia? Se mais tarde quisermos ampliar ou modificar os segmentos a que nos dirigimos, contamos com uma estratégia suficientemente flexível? Se mais tarde quisermos alterar algum elemento da estratégia, como afectaria a referida alteração o segmento a que nos dirigimos? tanto o segmento escolhido como o plano estratégico estão em linha com os nossos objectivos e complementam os fortes pontos da empresa? M.S.03 Ut.03 Passos Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 10 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing É necessário colocar estas e outras perguntas para delinear o valor da segmentação na altura de tomar decisões; na medida em que relacionar directamente o comportamento do consumidor e a estratégia comercial, a segmentação ajudará a empresa a reduzir os riscos de dois modos: em primeiro lugar, por proporcionar um perfil mais ou menos completo dos consumidores a quem nos dirigimos, ajuda a elaborar estratégias comerciais mais á medida e com maior impacto; Em segundo lugar, e tão importante como o anterior, a análise de segmentação é muito útil como instrumento de planeamento para identificar os segmentos “abertos” e possíveis oportunidades de mercado. Estratégias de cobertura dos mercados Uma vez identificada a segmentação do mercado, a empresa deverá decidir da melhor forma de cobrir o mercado, optando entre: Marketing Indiferenciado Programa de marketing e produtos desenhados para satisfazer a maioria dos consumidores do mercado, dando ênfase aquilo que é comum nas pessoas em detrimento do que é diferente. Marketing Diferenciado A empresa decide trabalhar em vários segmentos de mercado, usando, programas de marketing e produtos, diferentes e adequados a cada segmento de acordo com as suas características. Marketing Concentrado A empresa escolhe um segmento de mercado e decide concentrar a sua actividade nesse segmento. O PLANO DE MARKETING Uma das características das actuais economias de mercado, é a sua capacidade de produzir bens e serviços que excedem a procura do mercado. Isto implica que para que as empresas possam sobreviver, têm de ser as melhores perante o juiz supremo que é o cliente. M.S.03 Ut.03 Deste modo, a preocupação com a satisfação contínua do cliente é o factor-chave que contribui para o sucesso a longo prazo das Empresas. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 11 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing O Plano de Marketing assume neste processo de procura de satisfação do cliente, uma importância estratégica enorme na gestão das oportunidades e ameaças da concorrência. Ao Plano de Marketing cabe: • Equacionar a posição competitiva no passado e no presente; • Identificar as melhores oportunidades e abordagens comerciais; • Estabelecer os objectivos e as estratégias futuras para reforçar as vantagens competitivas; • Definir os meios, atribuir responsabilidades e prever os mecanismos de avaliação dos resultados; Tudo isto na perspectiva de maximizar a satisfação do cliente de uma forma continuada e sustentada. Articulação entre o plano estratégico da empresa e o plano de marketing O Plano Estratégico define as áreas de negócio, os meios afectados, os riscos que a Empresa está disposta a assumir. e a taxa de rentabilidade desejada. M.S.03 Ut.03 O Plano de Marketing situa-se numa posição central em relação aos diferentes planos das áreas funcionais. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 12 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing PLANO ESTRATÉGICO Plano de Aprovisionamentos Plano de Investigação e Desenvolvimento Plano de Logística Plano de Marketing Satisfação das necessidades dos clientes Plano de Recursos Humanos Plano Financeiro Plano da Qualidade Plano de Produção Para que o Plano de Marketing tenha sucesso, é fundamental que obedeça a um conjunto de requisitos, nomeadamente: • Políticas e objectivos claramente definidos; • A informação deve estar disponível e ser correcta; • O Plano deve ser flexível e ajustavel à conjuntura; • Deve haver um forte empenhamento e motivação para a sua aplicação. O Planeamento de Marketing deve ser enquadrado a dois níveis: • Planeamento estratégico Tem um horizonte temporal de 3 a 5 anos (embora deva ser revisto anualmente) e tem um impacto profundo na orientação da Empresa: Exemplos: M.S.03 Ut.03 • Definição de novas estratégias de promoção; Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 13 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing • Redefinição do tipo de embalagens; • Alteração dos canais de distribuição. • Planeamento táctico Tem um horizonte temporal de 1 ano e resulta da aplicação das acções definidas no planeamento estratégico: Exemplos: • Lançamento de uma campanha promocional; • Ajustamento da embalagem; • Alargamento da de distribuição As fases do plano de Marketing Análise da minha organização Análise do Consumidor Estratégia de Marketing e Plano Comercial Análise da Concorrência Análise do Mercado M.S.03 Ut.03 Análise do Contexto Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 14 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Análise da minha organização • Objectivos quantitativos e qualitativos, e filosofia da empresa; • Recursos de que dispomos; • Limitações que podem afectar o nosso plano comercial; • Pontos fortes actuais nas nossas estruturas; • Pontos fracos ainda à espera de solução; • Qual é o posicionamento actual da empresa; • Como evoluiu a minha posição comercial perante a concorrência nos últimos anos. Análise do consumidor • As suas dimensões e localização; • As suas necessidades e motivações; • O seu processo decisório (autónomo, através de prescritores, etc.) • Os diferentes segmentos do mercado; • A evolução de cada um deles; • O grau de fidelidade do consumidor; • A sua capacidade de compra e a sua possível evolução futura. Análise da concorrência • Os seus objectivos e filosofia; • Os recursos de que dispõe; • As limitações que se observam na sua organização; • Pontos fortes das suas estruturas; M.S.03 Ut.03 • Pontos fracos existentes; Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 15 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing • Posicionamento actual; • Quota de mercado estimada; • Se existe uma efectiva diferenciação; • Que modificações de prevêem na sua política actual. Análise do mercado • As suas dimensões e localização; • As suas necessidades e motivações; • O seu processo decisório; • Os diferentes segmentos do mercado; • A evolução de cada um deles; • A nossa quota nos diferentes segmentos; • O seu nível actual de saturação e amadurecimento. Evolução esperada da procura devido a mudanças • Nas necessidades; • Nas motivações; • No poder de compra; • Nos mercados internacionais. Análise do contexto • Económico, Social e Político: • Inflação; • Desenvolvimento económico; M.S.03 Ut.03 • Custo do dinheiro; Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 16 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing • Poder de compra dos consumidores; • Desemprego; • Modas; • Insegurança citadina; • Exigências de qualidade de vida. • EVOLUÇÕES DEMOGRÁFICAS ESTIMADAS PARA OS PRÓXIMOS ANOS • NORMAS GOVERNAMENTAIS E FISCAIS QUE POSSAM AFECTAR OS MEUS PRODUTOS; • TECNOLOGIAS: • Actuais; • Em desenvolvimento; • A desenvolver. E as suas possíveis incidências sobre a procura e a oferta. Uma vez analisados todos estes pontos, poderemos definir a estratégia de marketing e o plano comercial mais oportunos para tentar conseguir os objectivos que a organização planeou. A estratégia de Marketing e plano comercial • A investigação comercial; • Selecção do mercado; • Política de produto; • Política de preços; • Política de distribuição; • Política de promoção; • Política de comunicação; M.S.03 Ut.03 • Política de inovação. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 17 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing A Investigação comercial • Para ajudar a definir uma estratégia comercial; • Para controlar os resultados da mesma; • Para continuar / modificar / evoluir a mesma. Tipos • Mercado/produto; • Concorrência; • Consumidor; • Cliente; • etc. Extensão • Nacional; • Regional; • Local: • etc. Fontes • Dados internos; • Dados oficiais (estatísticas) • Entrevistas; • Publicações especializadas; • Imprensa/Revistas; • Guias; M.S.03 Ut.03 • etc. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 18 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Consideramos que a criação de um bom banco de dados é imprescindível para proporcionar aos departamentos comerciais da empresa a informação mais oportuna com vista à necessária tomada de decisões. Selecção de mercado posicionamento • Objectivos empresariais; • Pontes fortes/fracos da empresa; • Recursos necessários para concorrer em cada segmento; • Concorrência existente em cada segmento; • Tendências da procura existente em cada segmento; • Probabilidades de sucesso; • etc. Na prática, deveremos definir em que mercado queremos concorrer e com que plano comercial pensamos fazê-lo. Política de Produto; Produto de Preços; Política de distribuição; Política de Promoção; Política de Comunicação; Publicidade; Política de Inovação. • Análise da tendência do mercado (cresce, estagna ou baixa) • Avaliação das capacidades reais de absorção • Definição do ciclo de vida do meu produto e/ou dos produtos da concorrência • Inovação em: M.S.03 Ut.03 • Preço; Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 19 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing • Produto; • Distribuição; • Promoção; • Comunicação. MARKETING MIX Podemos definir Marketing mix, como o conjunto das actividades desenvolvidas em relação às seguintes áreas: • Produto - (Product) • Preço - (Price) • Distribuição - (Place) • Comunicação - (Promotion) Sendo vulgarmente conhecida pela estratégia dos 4 Ps, derivado dos seus nomes em Inglês. A interrelação destas áreas de actividade, implica que a alteração dos parâmetros de uma delas, vai ter reflexos nas outras áreas, e isto tem de ser tido em consideração pelo gestor de Marketing. Assim podemos dizer que são os seguintes, os componentes da estratégia de Marketing. Estratégia de Marketing O que vender Preço A que preço vender Distribuição Como fazer chegar ao cliente Comunicação Como dar a conhecer M.S.03 Ut.03 Produto Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 20 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Produto A variável Produto, assume uma posição nuclear na estratégia de Marketing. De facto as outras variáveis são naturalmente condicionadas pelo produto. Vamos analisar o ciclo de vida dos produtos e as suas diversas fases. A - Arranque B - Crescimento C - Maturidade D - Declínio As principais características destas fases e os objectivos de Marketing em cada uma delas. Introdução Crescimento Maturidade Declínio Possibilidade de crescimento Incerto Elevado Estagnado Nulo Comportamento das vendas Diminutas e imprevisíveis Elevado Maximização do potencial Redução Comportamento do lucro Tendência para prejuízo Depende da estratégia Elevado Diminuto e dependente do controlo de custos Acções da concorrência face ao produto Acções reduzidas Intensidades das acções Forte concorrência Reduzida Objectivos de marketing Dar a conhecer Aumentar a quota Maximizar a posição Promover a substituição M.S.03 Ut.03 Fig. III.1 - Características das fases do ciclo de vida Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 21 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Gestão da gama de produtos A gestão da gama de produtos - conjunto de produtos detidos pela empresa -, constitui uma preocupação fundamental das empresas, e decompõe-se em duas fases: • Situação actual • Tomada de decisões estratégicas Para a análise da situaçã actual, pode recorrer-se ao modelo BCG, desenvolvido pela Boston Consulting Group. Este modelo, assenta no pressuposto, que os factores que influenciam as vendas e a sua rentabilidade, são a quota de mercado relativo - relação entre as vendas da empresa e as vendas do principal concorrente -, e a taxa de crescimento do mercado. M.S.03 Ut.03 A interligação destas duas variáveis permite construir a designada matriz BCG Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 22 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing A caracterização das tipologias da matriz BCG aparece no quadro seguinte. Tipologias Características Produtos dilemas • São produtos comfraca posição no mercado, mas comtaxa de crescimento superior à média. Tendencialmente, esta tipologia é ocupada por produtos recém-chegados ao mercado ou produtos que perderamrecentemente o estatuto de posição dominante. A gestão destes produtos implica dois requisitos: recursos financeiros para assegurar o seu crescimento e capacidade comercial para eliminar o diferencial face ao principal concorrente. A evolução natural será a passagempara produtos estrelas (desejo) ou para pesos mortos (a evitar). Produtos estrelas • Simbolizamprodutos comforte posição emmercados comgrande dinamismo de crescimento. Pressupõema existência de recursos financeiros para assegurar a continuidade de crescimento e combater a concorrência, que presumivelmente será intensa. O grau de atractividade destes produtos é incrementado quando conseguemgerar receitas suficientes para contrabalançar os recursos financeiros afectos. Produtos vacas leiteiras • Representamprodutos comforte posição emmercados que estão a perder dinamismo. Estes produtos são por excelência os grandes financiadores da empresa. Tendencialmente apresentamuma estrutura de custos suavizada, o que aumenta a sua capacidade de gerar riqueza. • Estes produtos apresentambaixos níveis de atractividade visto possuírem uma posição débil emmercados pouco atractivos. Os investimentos requeridos Produtos pesos mortos são mínimos. A capacidade de geraremlucro a curto prazo está dependente sobretudo das quantidades vendidas. Fig. III.2 - Características genéricas das tipologias da matriz BCG Naturalmente que o objectivo estratégico do marketing é ter uma carteira de produtos equilibrada, isto é: Produtos dilema (fase de introdução do ciclo de vida) - Passar rapidamente a produtos estrela, isto é, garantindo o crescimento de modo a aumentar a quota de mercado, evitando a passagem a pesos mortos. Isto implica um elevado esforço financeiro e comercial. Produtos estrelas (fase do crescimento do ciclo de vida) - Aumentar a quota de mercado. Implica esforço financeiro para continuar a crescer e resistir aos ataques da concorrência. Deverão gerar receitas que equilibrem o esforço financeiro. A sua evolução natural será para vacas leiteiras. M.S.03 Ut.03 Vacas leiteiras (fase de maturidade do ciclo de vida) - Já estão fortemente implantadas no mercado. Caracterizam-se por fluxos financeiros fortemente positivos. deveremos prolongar ao máximo esta fase, retardando a passagem a pesos mortos. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 23 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Pesos mortos (fase de declínio do ciclo de vida) - Devemos preparar a sua substituição. Têm fluxos financeiros mais ou menos equilibrados, pois requerem um baixo esforço financeiro, mas também geram poucas receitas. Para a análise das opções estratégicas recorremos à matriz que relaciona a novidade do produto com a novidade do mercado. Verificamos que podemos aumentar a nossa penetração do mercado das seguintes formas: • Aprofundamento do mercado: mantemos os produtos e mercado, mas procuramos novos clientes e/ou levamos os actuais clientes a comprarem mais. • Desenvolvimento do produto: consiste no lançamento de novos produtos no mercado actual. • Alargamento do mercado: colocação dos produtos actuais em novos mercados. • Diversificação: Colocação de novos produtos em novos mercados Os diferentes produtos podem desempenhar funções estratégicas na gama de produtos. • Líderes - são os mais vendidos, e por isso os mais importantes da empresa • Imagem - garantem a imagem da empresa e chamam clientes. • Sazonais - garantem a compensação em situações de sazonalidade, absorvendo os custos fixos. • Tácticos - para atacar a concorrência. M.S.03 Ut.03 • Abrangentes - barram a entrada da concorrência. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 24 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Componentes da estratégia do produto Componentes da estratégia de produto Produto técnico Características físicas Marca Identificação e diferenciação Embalagem Protecção e agressividade comercial Serviço Valor acrescentado Produto físico O objectivo é determinar as suas características básicas em função das necessidades do segmento de mercado definido. Essas características básicas são, nomeadamente: • Dimensões • Formas • Materiais • Cores •Acabamentos Marca A marca é um activo importante da estratégia comercial da empresa, e actua como factor de: • Identificação • Memorização • Diferenciação A marca pode estar ligada ao nome do fabricante, caso da Sony ou ao nome do produto, caso da Skip. M.S.03 Ut.03 A marca pode ter tanta força que se aplica mesmo em relação a outros produtos. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 25 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Muita gente diz; comprei umas "Levis" quando na realidade pode ter comprado o mesmo tipo de vestuário mas de outra marca. Embalagem A embalagem pode desempenhar um papel muito importante na motivação de compra, sendo vulgar acontecer que o custo da embalagem é superior ao custo do produto - ex: perfumes. Para além da sua função de conter o produto, a embalagem, enquanto instrumento de Marketing, pode actuar como: • Instrumento de venda • Lembrança permanente em casa • Identificação no local de venda • Informação • Informações legais • Informações publicitárias Serviço Com a padronização dos atributos físicos do produto, o serviço constitui hoje um factor de diferenciação, e valor acrescentado que o cliente aprecia e exige. Os serviços prestados podem ser: • Atendimento do cliente • Informação/formação • Garantias • Pós-venda • Sistemas de crédito • Etc. Preço M.S.03 Ut.03 Durante muito tempo, o preço era determinado a partir da determinação dos custos, aos quais se adicionava uma margem considerada adequada pela empresa, isto é, o preço era determinado de dentro para fora, ou seja da empresa para o mercado. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 26 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Com o aumento da concorrência, e a capacidade de escolha do mercado, o preço é definido pelo mercado, competindo às empresas adaptarem as suas estruturas operativas de modo a garantirem uma margem de lucro adequada. No gráfico seguinte podemos identificar qual o valor da actividade (unidades produzidas x preço unitário) que cobre os vários tipos de custos. V.V. - Volume de vendas C.V. - Custos variáveis - Variam em função da actividade (ex: matérias primas, comissões venda, etc.) C.F.D. -Custos fixos directos - Não variam com a actividade mas podem ser imputados directamente a um produto (ex: amortização dos equipamentos) C.F.I. - Custos fixos indirectos - Não variam com a actividade e não podem ser imputados directamente a um produto (ex: custos administrativos / / gestão) P.M. - Ponto morto - É o valor da actividade que cobre a totalidade dos custos variáveis + fixos directos + fixos indirectos. Neste ponto a margem é zero. M.S.03 Ut.03 P.N.P. - Ponto de não produção - É o valor da actividade que cobre apenas os custos directos fixos + variáveis. Abaixo deste valor de actividade temos prejuízo. Entre este valor de actividade e o ponto morto, cobrimos parte dos custos fixos indirectos. Em situações de carência de trabalho pode valer a pena trabalhar nesta zona. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 27 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Vamos agora analisar quais os factores que podem condicionar a formação do preço. Factores Externos Factores Internos - Procura - Custos - Concorrência - Objectivo do produto - Situação económica - Estratégia de Marketing - Formas de distribuição - Aspectos éticos - Legislação De notar que a relação dos consumidores com o preço, não é homogénea. A sensibilidade do consumidor ao preço, pode depender dos seguintes factores. • Necessidade de produto • Montante da compra • Imagem associada ao produto • Existência de produtos de substituição • Quem paga Isto é, nem sempre o preço mais barato é sinónimo de preferência pelo consumidor. Contexto da subida do preço Reacções previsíveis • O produto tem muita procura • Se não se compra já, há dificuldade em encontrá-lo no mercado • O produto tem grande valor e não era rentável ao preço anterior • Vamos comprar antes que aumente mais • A empresa aproveitou-se da situação e fixou o preço no máximo que o mercado podia tolerar • Não vale o dinheiro pedido; não compramos • O preço do produto vai continuar a aumentar • O melhor é comprar o máximo possível • O aumento é excessivo em relação à utilidade ou aos produtos concorrentes • Vamos deixar de comprar M.S.03 Ut.03 Fig. III.3 - Reacções possíveis dos consumidores à subida de preço Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 28 IEFP · ISQ Contexto da subida do preço Área Comercial e Marketing Reacções previsíveis • Oproduto vai ser embreve substituído por um modelo mais moderno • É melhor aguardar • Oproduto temdefeitos e não se vende bem • É melhor comprar • A empresa temdificuldades financeiras e provavelmente não está emcondições de garantir a assistência pós-venda • É melhor não comprar • A qualidade baixou • Rever a decisão de compra • Opreço vai continuar a baixar • Omelhor será esperar • A baixa é temporária • É melhor comprar já • A redução de preço tornou o produto mais competitivo • É melhor comprar Fig. III.4 - Reacções possíveis dos consumidores à descida de preço Estratégia de preços para novos produtos A estratégia de preços está relacionada com o ciclo de vida do produto. No caso dos novos produtos, podemos considerar duas orientações opostas. • Desnatação • Penetração • Desnatação - quando o objectivo é uma elevada rentabilidade a curto prazo: pode ser utilizada esta orientação quando há: • Inovação significativa face à concorrência • Ignorância dos clientes por falta de informação e termos de comparação • Custos elevados, o que coloca o produto num segmento de mercado levado. • Penetração - quando o objectivo é desnvolver o mercado e conquistar a liderança. Pode ser utilizada esta orientação quando há: Produção elevada com grandes economias de escala e significativa redução de custos • Intenção de desencorajar a concorrência deevido à utilização de margens baixas. • Necessidade de conseguir um rápido crescimento da procura. M.S.03 Ut.03 • Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 29 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Distribuição A sua principal função é fazer a compatibilização entre as condições de produção e de consumo, sabendo-se que: Produção Consumo - Por produto ® - Local determinado ® - Tempo determinado ® Distribuição ® Multiproduto ® Qualquer local ® Qualquer momento O conceito de distribuição tem evoluído duma actividade física de transporte para uma actividade onde a prestação de serviços á cada vez mais relevante. Distribuição Física • transporte • armazenagem • garantia de condições de higiene e segurança Serviços • oferta comercial • recolha e transmissão de informações • venda • pós-venda • financeiros A distribuição pode ser efectuada pelo próprio produtor • distribuição directa ou entregue a empresas especializadas, desugnados por canais de distribuição M.S.03 Ut.03 • distribuição indirecta Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: III . 30 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Vejamos alguns circuitos típicos de distribuição: • O grossista compra em grandes quantidades, armazena e distribui pelos retalhistas. Não tem vínculo exclusivo com o produtor. • O agente ou representante, difere do grossista, por ter normalmente um vínculo de exclusividade ao produtor. • O instalador adquire os produtos ao grossista e instala em casa do cliente (ex. aparelhos de ar condicionado). As formas de distibuição referidas têm naturalmente vantagens e inconvenientes Variáveis Distribuição directa Distribuição indirecta Investimento Mais elevado Menor investimento logo maior flexibilidade Controlo Maior controlo sobre as vendas e serviço Delegado nos distribuidores Conhecimento mercado Conhecimento directo O distribuidor conhece melhor o mercado Informação Recolha directa no terreno O distribuidor afasta o produtor do terreno Franchising M.S.03 Ut.03 Uma forma particular de distribuição hoje largamente adoptada é o franchising. É um sistema contratual que constitui uma forma de colaboração entre uma empresa - o franchisador e várias empresas - os franchisados, para explorar um conceito de comercialização. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 31 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Neste contrato, o franchisador concede ao franchisado o direito de: • Utilizar a sua marca • Utilizar o seu Know-how • Utilizar os produtos, serviços e tecnologias do franchisador. Isto é feito mediante a negociação das contrapartidas financeiras a assumir pelo franchisado. Na sua essência, o contrato de franchising, liga uma entidade - o franchisador que domina o negócio, a outra entidade - o franchisado - que está disposto a investir naquele negócio. Estratégias de animação dos canais de distribuição Sendo os canais de distribuição um elo fundamental no circuito que conduz o produto do produtor ao consumidor, há que implementar estratégias que levem a interessar o canal de distribuição, em aumentar o fluxo das vendas. As estratégias adoptadas podem ser: • Push O produtor actua junto do agente distribuidor levando-o a aumentar as encomendas. Isto não vai de facto aumentar as vendas ao consumidor final. Normalmente apenas serve para encher os armazéns do canal de distribuição. No entanto o produtor conseguiu um aumento de receitas a curo-prazo, o que pode resolver problemas pontuais de tesouraria (ex: subsídios de férias e Natal) • Pull O produtor actua directamente sobre o consumidor final, levando-o a aumentar o consumo. M.S.03 Ut.03 Esta estratégia visa o aumento real do consumo, e uma maior penetração no mercado. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 32 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Comunicação A grande diversiade da oferta disponível mostra-nos que não chega colocar no mercado um bom produto, com preço competitivo e distribuído pelos canais correctos. É indispensável dar a conhecer o produto e evidenciar todas as suas qualidades e factores de diferenciação. A empresa deve conseguir comunicar isso aos diversos interlocutores • Clientes • Distribuidores • Prescritores • Poderes públicos • Comunidade em geral Essa comunicação pode ser feita através de: • Publicidade - Forma de comunicação unilateral dirigida do anunciante, procura agir ao nível das percepções e atitudes do cliente • Promoção - Forma de comunicação, que visa estimular a compra, reforçando a publicidade e a força de vendas. • Força de vendas - Forma de comunicação bilateral estabelecida presencialmente, no sentido de incentivar o cliente para a comprar. • Relações públicas - Forma de comunicação da empresa com diversos públicos visando a notoriedade, confiança e boa imagem. Plano de Publicidade • Definição de objectivos Determinar a área de intervenção que se pretende atingir (ex: aumento das vendas) • Quantificar (ex: aumentar as vendas 15%) • Identificar o horizonte temporal (ex: aumentar as vendas 5% no próximo ano) M.S.03 Ut.03 • Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 33 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing P o s tu ra d o c lien te O b je c tiv o p u b lic itá rio A c çõ e s - P o uca info rm a çã o - D a r a co nhe ce r - N o vo s ca na is d e d istrib uiçã o - A lte ra r a e m b a lag e m - D a r info rm a çã o - O co nsum id o r já te m co nvicçõ e s fo rte s so b re o p ro d uto ou e m p resa - F a ze r g o sta r - R e fo rça r co nvicçõ e s - A lte ra r p e rce p çõ e s - F o rne ce r ra zõ e s de co m p ra - P o sicio na r p ro d uto s - A lte ra r, im a g e m , p re ço , se rviço - O co nsum id o r e stá co nve ncid o a co m p rar - F a ze r a g ir - P ro m o çõ e s - R e duçã o d e p re ço s - D e m o nstra r va nta g ens Fig. III.4 - Objectivos publicitários em função da postura do cliente face ao produto Definição dos alvos publicitários • Consumidores actuais • Totalidade dos consumidores • Grupos específicos de consumidores • Consumidores potenciais • Não conhecem o produto • Conhecem o produto, mas não compram • Elementos no processo de decisão • Iniciadores • Influenciadores • Decisores • Utilizadores • Distribuidores • Grossistas • Agentes • Retalhistas • Prescritores Influenciadores • Líderes de opinião • Especialistas • Comunicação social M.S.03 Ut.03 • Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 34 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing • Outras entidades • Entidades públicas • Movimentos de consumidores • Análise comparativa dos principais meios publicitários Meios Vantagens Inconvenientes Televisão • Forte impacte audiovisual (som, imagem, cor, movimento) • Massificação • Audiência larga e diversificada Rádio • Cobertura em massa • Impacte unicamente auditivo • Possibilidade de efeito de repetição em períodos curtos de tempo • Baixos custos de produção Jornais • Impacte imediato • Útil para acções de reacção • Dispersão geográfica • Impacte exclusivamente visual • Qualidade de impressão • Leitura muito rápida, o que dificulta a memorização • Níveis de audiência (depende dos suportes) Revistas (incluindo suplementos de jornais) • Possibilidade de seleccionar alvos com maior precisão • Possibilidade de obter várias exposições com o mesmo anúncio • Qualidade de impressão • Impacte exclusivamente visual • Níveis de audiência (depende dos suportes) Publicidade exterior • Massifcação/repetição • Pouco esforço para prender a atenção • Adequado para objectivos de "dar a conhecer" • Impacte exclusivamente visual • Tempo de exposição dos receptores • Agride o meio ambiente (posições estáticas) Cinema • Disponibilidade do receptor • Público muito restrito • Hábitos de frequência Postal (direct mail) Telefone (telemarketing) • Permite seleccionar com precisão os alvos • Permite descrição mais profunda das mensagens • Personaliza contactos/mensagens • Permite quantificar o retorno de investimento • Inexistência de impacte visual (telefone) • Necessidade de atractividade gráfica e/ou sonora • Dificuldade relativa na selecção de alvos específicos • Saturação publicitária • Possibilidade de zapping • Custos de produção e espaço M.S.03 Ut.03 Fig. III.5 - Análise comparativa dos principais meios Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 35 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Plano de promoções As campanhas promocionais, podem dirigir-se a 3 alvos. • Consumidores • Actuais • Potenciais • Distribuidores • Grossistas • Agentes • Retalhistas • Prescritores As campanhas promocionais podem ter as seguintes técnicas: Vendas com prémios Redução de preços • Cupões de reembolso • Atribuição de prémios • Oferta de produtos • Cupões de desconto imediato • Brindes • Vendas agrupadas • Aproveitamento de embalagens • Leve X pague Y • Prova de compra (prémios diferidos) Jogos • Concursos de acesso livre - Sorteios por numeração de embalagem - Sorteios por ordem de chegada - Outros Amostras • Entrega de amostras no domicílio • Inserção de amostras nos media • Demonstrações • Degustações • Retoma / compra de produtos substituídos • Concursos de acesso condicionado - Limite mínimo de compra (sorteio) - Composição de cabaz de compras com vários produtos - Outros Fig. III.6 - Técnicas promocionais (alguns exemplos possíveis) Plano de relações públicas M.S.03 Ut.03 Tem como factor denominante o facto de o objectivo não ser a obtenção de benefícios a curto prazo, mas sim a obtenção de uma boa imagem a longo prazo. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 36 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing A execução do plano de relações públicas integra a execução das seguintes etapas. • Recolha de dados da empresa, mercado e concorrência • Avaliação das características do meio envolvente • Definição dos objectivos a alcançar • Selecção dos públicos-alvo • Construção de uma via de comunicação • Definição da informação a transmitir • Definição dos meios de transmissão Os principais públicos alvo são. • Colaboradores da empresa • Parceiros • Entidades e associações diversas • Comunicação social • Poder político • Público em geral Os principais objectivos a atingir são: • Notoriedade • Confiança • Informar • Estimular • Credibilizar Plano de força de vendas É a venda que faz movimentar a actividade da empresa. M.S.03 Ut.03 A venda constitui o "braço" do marketing, disputando, palmo a palmo no terreno, a preferência dos clientes. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 37 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Embora a venda sem equipas de venda venha a aumentar (venda por catálogo, direct mail, internet) continua a ser claramente predominante a venda através das equipas de venda. As principais fontes da força de vendas são: • Prospecção do mercado • Informar o cliente • Recolher informações do cliente • Serviço pós-venda • Cobranças A força de vendas pode estar estruturada por: • Regiões • Produtos • Clientes Definição dos objectivos e planeamento das actividades das vendas • Direcção Geral; define o valor global das vendas • Por área de negócio • Linha de produtos • Timing de lançamento de novos produtos • Orçamento de marketing • Direcção de vendas, acorda grandes objectivos com a Direcção Geral • Reparte objectivos pelos chefes de vendas • Chefes de vendas, distribuem os objectivos pelas equipas de venda por: Grupo de clientes • Produtos • Áreas de intervenção M.S.03 Ut.03 • Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 38 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Qualificações dum bom vendedor • O saber: conhecimentos sobre a empresa, os produtos, o mercado e sobre as técnicas de vendas adequadas • O saber-fazer: organização pessoal, gestão das prioridades e domínio da aplicação das técnicas de venda • O saber-estar: ter comportamentos e atitudes perante o cliente, adequados a cada situação. A remuneração das equipas de vendas Um bom sistema de remuneração, deve contribuir para compatibilizar os interesses das duas partes envolvidas; empresa e vendedores . Assim o sistema de remuneração deve: • Estimular os vendedores • Ser facilmente exequível • Desenvolver uma forte relação com os clientes • Assegurar a continuidade da empresa • Promover a venda dos produtos com maior margem • Dar segurança aos vendedores • Fixar os bons colaboradores à empresa As modalidades mais comuns da política de remunerações dos vendedores são: • Remuneração totalmente variável em função do volume de vendas • Remuneração fixa • Remuneração mista, com uma componente fixa e outra variável com o volume de vendas. Hoje é vulgar, que as empresas, ao calcularem a remuneração variável, entrem em conta com: • Cobranças efectuadas, em vez de vendas efectuadas M.S.03 Ut.03 • Custos da venda. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 39 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing Terminamos esta breve análise aos chamados 4 Ps (Product, Price, Place, Promotion). Recentemente alguns autores vêm juntando a estes 4 Ps, 1S (Service) e 2Cs (Customer sensitivity, e Costumer Convenience) com o objectivo de conferir a estratégia do marketing-mix uma maior atenção ao cliente: • Serviço - Assistência pré e pós-venda e acompanhamento dos clientes • Sensibilidade aos Consumidores - Atitude dos colaboradores, tratamento dos clientes e resposta ás suas necessidades. • Conveniência dos Consumidores - Disponibilidade para os clientes e M.S.03 Ut.03 para a venda Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 40 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing RESUMO A evolução da era da produção para as vendas e finalmente para o Marketing, resultou principalmente do aumento da oferta em relação à procura, e como consequência dum maior sentido de exigência do mercado, o que levou as empresas a terem de desenvolver técnicas que "levassem" os consumidores a comprar os seus produtos. A segmentação do mercado, que não se faz mas apenas se identifica, parte da verificação que o mercado não é homogéneo, isto é, os consumidores não têm todos as mesmas motivações de compra. O objectivo da segmentação de grupos de consumidores com características homogéneas, face aos nossos produtos, faz-se a fim de permitir a definição da estratégia de Marketing mais adequada ao grupo identificado. O plano de Marketing é o instrumento estratégico da empresa para a definição da sua actividade num horizonte temporal determinado. O plano de Marketing deve estabelecer a relação correcta, entre as necessidades próprias ou criadas, do mercado e as capacidades da empresa nas várias áreas. Por isso, o plano de Marketing, implica a interrelação entre todos os departamentos da empresa • Comercial - prospecção de mercado e definição de produtos a fornecer • Produção - tem de disponibilizar os meios físicos e tecnológicos • Logística - garante o aprovisionamento dos recursos,matérias primas, serviços, etc. e garante a forma de distribuição dos produtos acabados. • Recursos Humanos - garante a existência das competências pessoais necessárias à execução das actividades da empresa. • Área financeira - tem de gerir os financiamentos e aplicações, no sentido de disponibilizar o capital necessário à actividade da empresa. O Marketing mix é o conjunto coerente de actividades desnvolvidas em relação às seguintes áreas: • Produto • Preço • Distribuição M.S.03 Ut.03 • Comunicação Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 41 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing M.S.03 Ut.03 A interrelação destas áreas de actividade implica, que a alteração dos parâmetros de uma delas vai ter reflexos nas outras áreas, e isso tem de ser tido em consideração pelo gestor do Marketing. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 42 IEFP · ISQ Área Comercial e Marketing ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO 1. Descrever as razões que levaram à evolução das empresas, da produção para o Marketing. 2. Indique as razões que levam à necessidade da segmentação do mercado dê um exemplo de uma análise de segmentação do mercado para o sector automóvel. 3. Descreva as fases principais da elaboração dum plano de Marketing, referindo as áreas da empresa envolvidas. M.S.03 Ut.03 4. Diga quais são os elementos intervinientes no Marketing mix. Descreva com detalhe um deles. Componente Prática Guia do Formando A Empresa: Noções de Gestão III . 43 Área de Controlo e Financeira M.S.01 Sb.03 Ut.04 IEFP · ISQ A Empresa: Noções de Gestão Guia do Formando IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira OBJECTIVOS No final desta unidade temática, o formando deverá estar apto a: • Identificar as características da contabilidade geral • Identificar as noções de custos variáveis; fixos; directos e indirectos • Saber separar os fluxos monetários, económicos e financeiros • Ler e interpretar um balanço e uma conta de resultados • Analisar um mapa de tesouraria • Interpretar alguns rácios M.S.01 Sb.03 Ut.04 TEMAS • Contabilidade oficial e analítica • A função financeira • Análise patrimonial, e dos resultados da empresa • Fluxos de tesouraria • Resumo • Actividades / Avaliação Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 1 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira A FUNÇÃO CONTABILIDADE Iremos analisar os documentos contabilísticos, balanço e conta de resultados, elementos fundamentais da contabilidade geral e financeira. Vamos começar por enquadrar as funções contabilísticas e financeiras na empresa. Vê-se - Fig. IV.1 – que a função financeira vai ao mercado de capitais obter o capital necessário (1) injectando na empresa (2) para o desenvolvimento da sua actividade. O capital gerado por essa actividade (3) é devolvido à função financeira que aplica parte no reembolso do capital devido ao mercado (4b) e o restante (4a) é reinvestido na própria empresa. 1 ACTIVIDADE 2 REAL DA EMPRESA MERCADO FUNÇÃO FINANCEIRA 3 4a 4b (1) Capital obtido por emissão de acções, obrigações ou créditos bancários (2) Capital investido na actividade da empresa (3) Capital gerado pela actividade da empresa DE CAPITAIS (4a) Capital reinvestido (4b) Reembolso aos financiadores Fig. IV.1 - Enquadramento da Função Financeira Na Fig IV.2 – apresentamos o fluxo da empresa e a informação contabilística correspondente. A óptica financeira é tratada pela conta de resultados e pelo balanço A óptica monetária é analisada nos mapas de tesouraria. M.S.01 Sb.03 Ut.04 A óptica económica é tratada pela contabilidade analítica. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 2 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira ÓPTICA FINANCEIRA (F. REAIS) RECEITAS (B) OPERAÇÕES EXTERNAS PAGAMENTO (C) ÓPTICA MONETÁRIA (F. MON.) RECEBIMENTO (D) CONTABILIDADE FINANCEIRA, EXTERNA OU GERAL CUSTOS (E) OPERAÇÕES INTERNAS ÓPTICA ECONÓMICA (F.REAIS) PROVEITOS (F) CONTABILIDADE ANALÍTICA, INTERNA, DE CUSTOS OU DE GESTÃO A MEIOS FORNECEDORES E C TRANSFORMAÇÃO $ D F B PRODUTOS OPERAÇÕES INTERNAS CLIENTES OPERAÇÕES EXTERNAS M.S.01 Sb.03 Ut.04 FLUXOS REAIS FLUXOS MONETÁRIOS Fig. IV.2 – Fluxo da empresa e informação contabilística Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 3 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira A contabilidade geral A contabilidade regista e classifica as operações realizadas por uma unidade económica no desenvolvimento da sua actividade e que implicam alterações do seu património. Património conjunto de valores sujeitos a uma gestão e afectos a um determinado fim Activo – Valores que se possui ou tem a receber Classes de património Passivo – Valores a pagar = Situação líquida = Património líquido Valores do património = Capital próprio = Activo - Passivo Permutativos Valores patrimoniais Modificativos Equação fundamental da contabilidade ACTIVO = PASSIVO + CAPITAL PRÓPRIO (IV.1) Limitações dos documentos contabilísticos M.S.01 Sb.03 Ut.04 Não reflectem valores actuais, pois a contabilização segue, por via da regra, o princípio do custo histórico. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 4 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Necessidade de estimar, o valor de algumas contas: Exemplos: • Provisões para cobranças duvidosas • Amortizações Enquanto a depreciação do imobilizado é uma prática corrente, a sua revalorização é normalmente ignorada (v.g. terrenos trespasses). Muitas rubricas com valor financeiro estão omitidas no balanço por dificuldades de valorização objectiva (Exemplo: o Activo Humano) O Balanço Neste capítulo descrever-se-á o balanço, assim como os critérios de organização e valorização dos activos. Também se estudará os processos de origem e aplicação de fundos. O balanço é um processo contabilístico que reflecte a situação patrimonial da empresa. Esta situação é composta pelos bens, créditos, débitos e capital que a empresa apresenta num determinado momento. Os bens e os créditos integram o activo do balanço. O capital e os débitos formam o passivo desse mesmo balanço. Activo Passivo B ens (de que a empresa dispõe) + Créditos (dívidas à empresa) Débitos (o que a empresa deve) + Capital (investimentos dos proprietários) Quadro IV. - Doutro ponto de vista, o activo reflecte os investimentos efectuadas na empresa, e o passivo é de onde saíram os fundos que financiaram esses investimentos. Activo Passivo Em que investiu a empresa? De onde veio o financiamento? M.S.01 Sb.03 Ut.04 Quadro IV. - Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 5 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira A figura IV.3 detalha um exemplo de um balanço. Activo Caixa Clientes Máquinas Imóveis Existências Passivo 1 1 3 2 Total activo 600 000 400 000 000 Capital social fornecedores Credores a longo prazo Reservas Empréstimos bancários a curto prazo 8 000 Total passivo 4 000 2 000 500 500 1 000 8 000 Fig. IV.3 - Balanço da situação em 31 de Dezembro Neste exemplo, podem-se observar as principais características do balanço: • Está sempre mencionada uma determinada data • Expressa-se em unidades monetárias • O total do activo é sempre igual ao total do passivo Organização do Balanço O balanço costuma ser apresentado segundo determinados critérios de organização. Assim, devem -se ordenar as parcelas do activo da menor para a maior liquidez; e as do passivo da menor para a maior exigibilidade: Activo Da menor para a maior liquidez Imóveis Caixa Passivo Da menor para a maior exigibilidade Capital Fornecedores Os imóveis são os activos menos líquidos e a caixa é o mais líquido do balanço. No passivo, o menos exigível é o capital e as dívidas com os fornecedores são as mais exigíveis. M.S.01 Sb.03 Ut.04 Na figura IV.4 detalha-se o balanço da situação da figura 3 ordenado segundo os critérios expostos: Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 6 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Activo Imóveis Máquinas Existências Clientes Caixa Total activo Passivo 3 1 2 1 000 400 000 000 600 Capital social Reservas Credores a longo prazo Empréstimos bancários a curto prazo Fornecedores 8 000 Total passivo 4 000 500 500 1 000 2 000 8 000 Figura IV.4 - Balanço da situação em 31 de Dezembro Componentes do Balanço Para que o balanço possa ser interpretado de forma rápida e clara é conveniente agrupar as contas nos seguintes grupos: • Activo fixo ou imobilizado: são os activos que terão de permanecer na empresa mais de 12 meses. Divide-se em imobilizado corpóreo (terrenos, edifícios, etc.), e o imobilizado incorpóreo (patentes, marcas, etc.) e gastos amortizáveis ou seja gastos com a constituição da empresa. • Activo circulante: São os activos que terão de permanecer na empresa menos de 12 meses. Divide-se em existências, realizável e disponível: • Existências: São constituídas por mercadorias,. produtos acabados, produtos em fabrico, matérias primas, matérias auxiliares, matérias para consumo, matérias para reposição, e embalagens. • Realizável: São todos os bens e débitos a curto prazo que não fazem parte nem das existências, nem dos disponíveis. Exemplo: clientes, devedores, cobranças, adiantamentos ao pessoal e adiantamentos a fornecedores, etc. • Disponível: Caixa, contas correntes bancárias, etc. Os grupos patrimoniais do passivo são: • Capitais próprios (também denominados “recursos próprios”, “passivo não exigível” ou “património liquido”: é a diferença entre o activo e todas as dívidas da empresa. Inclui o capital, reservas, lucros não distribuídos e os resultados de anos anteriores. M.S.01 Sb.03 Ut.04 • Cobranças a longo prazo: Dívidas com vencimento superior a um ano. • Cobranças a curto prazo: Dívidas com vencimento inferior a um ano. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 7 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira • Resultado do exercício: Quando o resultado do exercício está pendente de distribuição, e for positivo, coloca-se em separado no passivo. Se for negativo, coloca-se no activo. Estes prazos que são válidos na generalidade, poderão variar segundo o sector a que pertence a empresa. Por exemplo, para uma empresa de construção civil, o curto prazo poderá ser de dois anos. Para uma empresa concessionária de auto-estradas, o curto prazo poderia ser cinco anos. No esquema seguinte resumem-se os grupos patrimoniais anteriores. Notese que no referido esquema se incluem os capitais permanentes que é a soma dos capitais próprios, cobranças a longo prazo e cobranças a médio prazo. Activo Passivo Fixo Circulante Capitais próprios Recursos permanentes Existências Cobranças a longo prazo Realizável Cobranças a curto prazo Disponível Lucro do ano De acordo com os critérios anteriores, o balanço da figura IV.3 apresentarse-ia como poderá ser observado na figura IV.5. Activo Fixo Passivo 4 000 Capitais próprios Imóveis 3 000 Capital social Máquinas 1 400 Reservas Circulante 4 500 4 000 500 3 600 Cobrança a l.p. Existências 2 000 Credores a l.p. Realizável 1 000 Cobranças a c.p. Disponível 600 Total activo 500 500 3 000 Empréstimos a c.p. 1 000 Credores 2 000 8 000 Total passivo 8 000 Fig. IV.5 - Balanço em 31 de Dezembro M.S.01 Sb.03 Ut.04 Origem e aplicação de fundos A origem e aplicação de fundo, também chamado quadro de financiamento ou estado de proveniências e aplicações é um instrumento muito útil para analisar um balanço. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 8 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Elabora-se a partir de dois balanços de uma mesma empresa e consiste na integração de todas as variações que se produziram no activo e no passivo. Explica-se de seguida o processo de elaboração da origem e aplicação de fundos como exemplo. Conhecendo dois balanços de uma mesma empresa (fig.IV.6) calculam-se os aumentos e as diminuições produzidas entre os dois balanços (fig. IV.7). 31-12-19XI 31-12-19XII Activo Passivo Fixo Existências Realizável Disponíveis 7 Não exigível 5 Exigível a l.p. 4 Exigível a c.p. 4 17 Activo Passivo 10 Fixo 2 Existências 5 Realizável Disponíveis 17 Não exigível 3 Exigível a l.p. 6 Exigível a c.p. 2 12 4 12 17 28 28 Fig. IV.6 - Balanços de 31-12 de 19XI e 19XII Activo Fixo Passivo 10 Não exigível 2 Existências 1 Exigível a longo prazo 2 Realizável 2 Exigível a curto prazo 7 Disponível -2 11 11 Fig. IV.5 - Aumentos e diminuições produzidas em 19X2 Note-se que as variações do activo são sempre iguais às variações do passivo. Elabora-se, tomando nota do estado inicial e aplicação dos fundos, à esquerda; e os aumentos do activo e diminuições do passivo (que são as aplicações dos fundos), à direita os aumentos do passivo e as reduções do activo (que são as origens dos fundos): Origem Activo Passivo Passivo Activo M.S.01 Sb.03 Ut.04 Aplicação Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 9 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Com o exemplo que estamos a estudar, o estado da origem e a aplicação de fundos será a que se observa na figura IV.8. Aplicação Fixo Existências Realizável Origem 10 Não exigível 1 Exigível a l.p. 2 Exigível a c.p. Disponível 13 2 2 2 2 13 Fig. IV.8 – Estado de origem e aplicação de fundos 19 x 2 Da situação anterior pode-se concluir que a empresa se investiu, relativamente ao activo fixo, financiando-o, basicamente com dívidas a curto prazo, o que é negativo. em princípio, o activo fixo deverá ser financiado com capitais próprios, ou com empréstimos a longo prazo. Este estado de origem e aplicação de fundos serve para ver em que se inverteu como foi financiado. Desta forma, pode-se concluir se o seu crescimento e o seu financiamento são ou não são equilibrados. Exemplo IV. 1 O balanço da figura IV.9 é o de uma empresa papeleira. Note-se que o activo inicia-se com o disponível e termina com o activo fixo. Simultaneamente, o passivo está organizado da maior para a menor exigibilidade. M.S.01 Sb.03 Ut.04 Seguidamente, explicam-se algumas das suas contas incluídas no balanço do exemplo IV.1: Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 10 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Activo Activo circulante 4 412 187 170 Disponível Caixa e bancos 42 520 253 42 520 253 Realizável Investimento financeiro a curto prazo Clientes Outros devedores Situações financeiras transitórias Existências 2 438 386 678 74 010 000 1 920 414 955 82 375 513 361 586 210 1 931 280 239 Matérias primas e de consumo Activo fixo Imobilizado material 1 931 280 239 Imóveis e outras construções máquinas, instalções e bens Frota de transportes Mobiliário, equipamento de escritório e outro imobilizado A deduzir: amortizações acumuladas Terrenos Construções Obras em curso Imobilizado financeiro Acções em empresas do grupo empréstimos à construção Imobilizado incorpóreo 2 215 403 097 9 308 462 312 190 409 073 Amortização do incorpóreo 16 296 113 665 11 15 874 019 248 621 574 (3 324 728 973) 668 102 933 1 324 927 100 420 576 903 4 901 108 007 4889 162 331 11 945 676 243 131 639 243 13 639 To t al Ac t iv o 20 708 300 835 Fig. IV.9 - Balanço a 31 de Dezembro Conta de resultados ou de operações ou de perdas e ganhos (do período) M.S.01 Sb.03 Ut.04 Conta do Balanço que, pelo seu significado especial, se apresenta independentemente e que traduz a diferença entre os recursos que entram na empresa como resultado das suas actividades ou operações (receitas) e os recursos que saem como consequência das mesmas (gastos) ou (despesas). Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 11 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Resultado contabilístico do período = Receitas - Gastos • Benefício (ou lucro) • Perda (ou prejuízo) Conta de resultados Vendas Menos: Custo merc. vend. Margem Bruta Menos: Gastos gerais (Comerc. Admin.) V$ CMVS$ MB$ GG$ Gastos Financeiros J$ Amortizações A$ Resultados antes impostos Menos: impostos Resultados líquidos D i v i d en d o s R es er v as BAT$ T$ B(LIG)$ D$ R$ Amortização: Procedimento contabilístico que realiza a conversão gradual dos activos imobilizados em gastos periódicos. Tem como objectivo manter a capacidade operativa da empresa. Não é origem de fundos. M.S.01 Sb.03 Ut.04 Resultados Líquidos = FGO – Amortizações Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 12 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira FORMAÇÃO DO RESULTADO LÍQUIDO RESULTADOS FINANCEIROS RESULTADOS OPERACIONAIS RESULTADOS CORRENTES RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS RESULTADOS ANTES DE IMPOSTOS IMPOSTO SOBRE O RENDIMENTO RESULTADOS LÍQUIDOS DO EXERCÍCIO Fig. IV. - Exemplo: consideremos os seguintes custos e proveitos que uma empresa teve durante o último período fiscal. Custo dos materiais 50 000 Amortizações 10 000 Custos com o pessoal 15 000 Custos financeiros 2 000 Custos gerais 8 000 90 000 M.S.01 Sb.03 Ut.04 Vendas Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 13 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira A conta de percas e ganhos é a que se observa na figura IV.10. Deve Haver Custo dos materiais Amortizações Custos com pessoal Custos financeiros Custos gerais 50 10 15 2 8 Total custos Proveitos 85 000 Total proveitos 5 000 90 000 90 000 90 000 Total 000 Vendas 000 000 000 000 Total 90 000 Fig. IV.10 - Conta de percas e ganhos Tipos de resultados O resultado da gestão de uma empresa é a consequência de dois tipos de actividades: • As actividades normais da empresa, as que são próprias, que geram o resultado de exploração e o resultado financeiro. • As actividades extraordinárias da empresa, são as que se realizam ocasionalmente, e geram o resultado extraordinário. Deste modo, o resultado total da empresa é a soma dos dois resultados: Resultado ordinário Resultado de Resultado Resultado Resultado total = Exploração + Financeiro + Extraordinário Ao resultado final também se chama “perdas e ganhos”. M.S.01 Sb.03 Ut.04 Exemplo: a continuação, calculam-se as contas dos resultados de uma empresa que facilita a seguinte informação, correspondente ao ano passado: Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 14 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Resultados de exploração Vendas 50 000 Custo de materiais -30 000 Gastos com pessoal -15 000 Resultado de exploração (lucro) + 5 000 Resultados financeiros Entradas financeiras 4 000 Custos financeiros -3 000 Resultado financeiro (lucro) +1 000 Resultados Extraordinários Entradas extraordinárias 12 000 Gastos extraordinários -14 000 Resultado extraordinário (percas) -2 000 Da informação anterior conclui-se que esta empresa teve um resultado total de 4 000 contos de lucro: Resultado de Exploração +5 000 Resultado Financeiro +1 000 Resultado Extraordinário -2 000 Resultado Total (lucro) +4 000 A conta de resultados, ou de ganhos e percas seria a que aparece na Figura IV.2. Contabilidade analítica M.S.01 Sb.03 Ut.04 Custeio Conhecer o custo dos produtos que vende uma empresa é uma informação imprescindível para poder tomar decisões básicas, como a fixação dos preços de venda ou a eliminação de determinados produtos. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 15 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Nesta unidade temática trataremos os temas mais relevantes que dizem respeito a custos. Contabilidade de Custos e Contabilidade Geral A contabilidade geral tem como objectivo mais importante a obtenção do balanço da situação e da conta de resultados reais, assim como controlar as transacções da empresa com terceiros (bancos, clientes, fornecedores, etc.). Pelo contrário, a contabilidade analítica, controla, basicamente a obtenção do custo de cada artigo, assim como os custos de cada departamento. Por outro lado, toda a empresa é obrigada por lei a ter em dia sua contabilidade geral. Pelo contrário, a contabilidade de custeio é opcional apesar de ser bastante útil. De início, o resultado (ganhos e percas) que dá a imagem da contabilidade geral há-de ser o mesmo que a contabilidade de custeio. Não obstante, às vezes as duas contabilidades diferem nos critérios, e então poderá existir alguma disparidade nos resultados. Isto é possível porque apesar da contabilidade de custeio aplicar custos reais, a contabilidade geral está sujeita a regras concretas – tais como leis fiscais – que por vezes deformam o resultado. Por exemplo, a amortização de imobilizado que pode ser incluído na contabilidade geral é quase sempre menor que a real que se contabiliza como custeio. Cálculo do preço de custo em empresas com um só produto Nas empresas que produzem um só produto, o cálculo do preço de custo simplifica-se muito. O preço do custo unitário dos produtos fabricados achase dividindo os custos totais do período pelo número de unidades produzidas: Preço unitário = Custos totais do período Nº de unidades produzidas Exemplo: Suponha que uma empresa que fabrica um único tipo de mesa, no último mês produziu 200 mesas. Se os custos totais deste mês ascenderam a 1 370 000 escudos, o custo unitário de uma mesa foi de: M.S.01 Sb.03 Ut.04 Preço unitário = 1 370 000 = 6 850 escudos 200 Quando em determinado período se produzem um determinado número de produtos acabados e outro número de produtos semi-acabados, devem-se imputar a estes últimos os custos correspondentes. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 16 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Para isso, deverá conhecer-se a forma de finalização destes produtos semi-acabados. Assim, nas unidades produzidas incluem-se os semi-acabados e os produtos acabados. Exemplo: Segundo o exemplo anterior, supõe-se agora que no mês seguinte, os custos totais haviam ascendido a 1 520 000 escudos e produziram-se 180 mesas acabadas totalmente mais 60 mesas acabadas a 70%: Unidades produzidas = 180 + 0,70 x 60 = 222 mesas O preço de custo unitário das mesas acabadas será o seguinte: 1 520 000 = 6 847 escudos 222 As mesas semi-acabadas até ficarem terminadas em 70% teriam um custo unitário de 6 847 x 0,70 = 4 793 escudos Normalmente, as empresas produzem mais do que um produto. Por isso, o cálculo dos custos é mais complexo. Nos pontos seguintes iremos desenvolver aspectos a ter em conta para o cálculo dos custos em empresas de multiprodutos. Cálculo do Custo em Empresas Multiproduto Classes de custos Os custos de uma empresa podem ser classificados segundo diferentes critérios. A seguir iremos resumir os principais tipos de classificação dos custos: M.S.01 Sb.03 Ut.04 Custos fixos e custos variáveis. Todos os custos da empresa podem dividirse segundo a sua relação com o volume de vendas. Os custos fixos são aqueles que são independentes do volume de vendas. Por exemplo, são custos fixos os salários do pessoal administrativo, o aluguer e todos os outros gastos com a estrutura. Os custos variáveis são os que variam em proporção ao volume de vendas. O consumo de materiais ou as comissões pagas aos vendedores são exemplos de custos variáveis. Existem custos de difícil classificação por terem uma parte fixa e outra variável. Estes custos podem ser designados como semi-variáveis ou semi-fixos. Por exemplo, o consumo de energia tem um componente fixo que aparece com o mínimo que é cobrado pela Companhia de Electricidade, mesmo que o consumo seja nulo. O componente variável do consumo de energia é em função do valor pago por Kilovatio consumido. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 17 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Custos directos e custos indirectos: Os custos da empresa também podem dividir-se noutra classificação. Os custos directos são aqueles que podem ser imputados directamente aos produtos que a empresa vende. Por exemplo os materiais, a mão de obra directa, (os operários que trabalham directamente com o produto) são custos directos. Por vezes os custos directos são custos variáveis, mas isso não acontece sempre. Por exemplo a mão de obra directa é um custo directo, mas não é um custo variável, pois mesmo que não se produza nada este custo não poderá ser eliminado. Os custos indirectos são os que podem ser imputados directamente aos produtos. Por exemplo, o aluguer ou os juros pagos de uma prestação não são directamente imputados aos produtos. O sistema de custos directos (direct costing) O sistema de custos directos atribui a cada produto os seus custos variáveis. Com este sistema , pode obter-se o resultado por produto que é de grande utilidade para analisar a margem bruta que gera cada produto. Exemplo. Suponha-se uma empresa que no seu último período teve vendas no valor de 1 500 mil contos (500 do produto A, 400 do produto B e 600 do produto C), os preços unitários de venda tem sido 5 para A, 8 para B e 6 para C. Os custos produzidos esquematizam-se da seguinte forma: Custos variáveis A B C Total 400 500 200 1 100 Outros custos (fixos ou de estrututra) 450 Na figura IV.11detalha-se o resultado desta empresa: Produtos Vendas Custos variáveis (materiais, comissões, etc.) Margem bruta Custos fixos A B C Total 500 400 600 1 500 -400 -500 -200 -1 100 +100 -100 +400 +400 -450 Resultado -50 M.S.01 Sb.03 Ut.04 Figura IV.11 - Resultado por produto em milhares de contos Para calcular o custo unitário, é necessário conhecer-se o número de unidades vendidas. De acordo com o direct costing, o valor do custo unitário calcula-se da seguinte forma: Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 18 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Custo unitário (direct costing) = Custos variáveis do produto Número de unidades vendidas do produto Se no exemplo que estamos estudando, se tiverem vendido 100 unidades de A, 50 de B, 100 de C, calcular-se-íam os preços de custo da seguinte forma: Preço de custo unitário (direct costing) 400 =4 100 500 = 10 50 200 =2 100 Este sistema é útil para valorizar os stocks em curso e produtos acabados. Também se utiliza para decidir a conveniência ou não de aceitar pedidos com preço mais baixo. Assim, o preço mínimo de venda de um produto há-de ser a soma dos custos variáreis unitários. A menos que não se esteja a utilizar toda a capacidade produtiva da empresa, é conveniente aceitar pedidos que cubram os custos variáveis e algo mais. No exemplo desenvolvido, o preço de venda mínimo para cobrir os custos variáveis deveria ser de 4 para o produto A, 10 para o B e 2, para o C. O direct costing também pode utilizar-se para estudar a possível eliminação de produtos. No exemplo da figura 1. pode-se analisar a margem que se obtém com cada produto. Assim, mesmo, pode observar-se que se não existisse o produto B, possivelmente o resultado seria positivo (+50). Com esta informação, podem-se tomar decisões sobre a eliminação de certos produtos e a incrementação de outros. O SISTEMA DE CUSTOS TOTAIS (FULL COSTING) Com este sistema, todos os custos são imputados directa ou indirectamente aos produtos que vende a empresa. O problema que este sistema apresenta é que requer uma selecção de critérios fiáveis de imputação dos custos fixos. Os critérios de imputação mais utilizados para repartir os custos fixos entre os diferentes produtos são o volume de vendas ou o custo de mão de obra directa de cada produto. M.S.01 Sb.03 Ut.04 A grande vantagem deste sistema é que facilita o preço de custo total e o benefício de cada produto. Suponha-se que no exemplo dado se imputam os custos fixos em proporção com as unidades vendidas de cada produto. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 19 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Se as unidades vendidas foram: Produto A Produto B Produto C 100 unidades 50 unidades 100 unidades Total 250 unidades os custos fixos por unidade vendida ascenderiam a: Custos fixos por unidade de medida = Custos fixos 450 = = 1,8 Total de unidades vendidas 250 Portanto ao produto A corresponderiam 180 de custos fixos (1,8 por 100 unidades). Ao produto B corresponderão 90 e ao produto C, 180. Na figura 12 detalha-se o resultado do exemplo desenvolvido. A B C Total Vendas - custos variáveis 500 -400 400 -500 600 -200 1 500 -1 100 Margem bruta +100 -100 +400 +400 - Custos fixos -180 -90 -180 -450 -80 -190 +220 -50 Resultados Fig. IV.12 - Resultado por produto Na Figura IV.12. pode-se comprovar que os produtos A e B são deficitários. Entre o produto A e o produto B existe uma diferença importante, uma vez que o primeiro tem uma margem bruta positiva (+100) e, portanto, contribui para cobrir os custos fixos. O preço de custo total de cada artigo calcula-se dividindo os custos totais do artigo (variável + fixo) pelo número de unidades vendidas. No exemplo, os preços de custo totais seriam: A Preço de custo unitário total = 580 = 5,8 100 B 590 = 11,8 100 C 380 = 3,8 100 M.S.01 Sb.03 Ut.04 Nos produtos A e B originam percas já que os seus custos unitários (5,8 e 11,8 respectivamente) são maiores que os seus preços unitários de venda (5 e 8 respectivamente). Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 20 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Exemplo IV. 2 Cálculo de custos de uma empresa uniproduto Trata-se de calcular o preço de custo do pão a partir dos seguintes dados de uma panificadora. Pressupõe-se que a panificadora produz apenas barras médias e trabalham 24 dias por mês (semanas de seis dias cada uma). Obtivemos já os seguintes dados: Produção diária: 4.000 Kg/ dia Pessoal: 9 empregados. Cada um representa um custo de 21 000$00 por semana, mais 36% para a Segurança Social, e ainda 20% de horas extra. Portanto o custo semanal por empregado será de 32 760 escudos. Transporte: Existem quatro furgões que trabalham 6 horas por dia. Custando cada hora 1 150 escudos por furgão. Energia: 6$00 por Kg de farinha. Matéria prima: para 4.000 Kg consome-se o seguinte: 3 333 Kg de farinha x 40 ESC/Kg = 133 320 67 Kg de sal x 18 ESC/Kg = 1 206 2 m3 de água x 18 ESC/Kg = 36 133 Kg levedura x 120 ESC/Kg = 15 960 8 Kg aditivos x 600 ESC/Kg Total escudos = 4 800 155 322 Gastos gerais: 320 000 escudos /mês Produtos: a barra média tem 0,340 Kg de pão e vende-se a 49$00 cada unidade Dispondo dos dados anteriores, efectua o seguinte: • Calcular o preço de custo unitário da barra média; • Calcula o lucro unitário da barra média. Solução: • Cálculo dos custos totais por mês: Matérias primas: M.S.01 Sb.03 Ut.04 Por mês consumiram-se 155 322 escudos multiplicando por 24 dias: Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando 3 727 728 A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 21 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Pessoal: Por mês gastaram-se: 32.760 escudos multiplicado por 4 semanas e por 9 empregados 1 179 360 Transporte: Gastam-se por mês 1.150 escudos multiplicando por 6 horas por dia e por quatro furgões 662 400 Energia: Consomem-se por mês 3.333 Kg de farinha em 24 dias, ou seja, 79.992 Kg que multiplicando por 6 escudos por Kg custam 479 952 Gastos gerais: 320 000 Total escudos 6 369 440 Cálculo do número de barras médias produzidas por mês: 4 000 Kg / dia x 24 dias = 282 353 barras médias 0,340 Kg Cálculo do custo unitário da barra média: 6 369 440 ESC = 22,56 escudos 282 353 barras Cálculo do lucro unitário da barra média: Preço de venda unitário 49 escudos Preço de custo unitário 22,56 escudos Lucro unitário 26,44 escudos Cálculo de custos de uma empresa multiproduto Uma fábrica de móveis produz mesas e armários. Em relação à produção do último mês, dispõe-se da seguinte informação: M.S.01 Sb.03 Ut.04 Unidade produzidas Mesas 100 Armários 200 Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 22 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Custos variáveis Total Madeira Mão de obra Transportes Total Mesas Armários 800 000 1 000 000 400 000 400 000 600 000 200 000 400 000 400 000 200 000 2 200 000 1 200 000 1 000 000 Custos fixos Encarregado 160 000 Luz, água 100 000 Custos gerais 740 000 Total 1 000 000 Os custos fixos repartem-se em proporção ao custo da mão de obra (60% para mesas e 40% para armários). Com base nos dados anteriores e aplicando o full costing, pode obter-se os cálculo da figura IV.13. Mesas Armários Total Custos variáveis Custos fixos 1 200 000 600 000 1 000 000 400 000 2 200 000 1 100 000 Custos totais (1) 1 800 000 1400 000 3 200 000 100 200 180 000 70 000 Unidades (2) Custo unitário (1)/(2) Portanto, o custo unitário de uma mesa é de 180 000 escudos e o de um armário, é de 70 000escudos. Figura IV.13 - Cálculo do Custo Unitário M.S.01 Sb.03 Ut.04 ANÁLISE DA SITUAÇÃO FINANCEIRA A análise dos estados financeiros encontra-se para obter um diagnóstico do balancete e da conta de resultados da empresa. Este diagnóstico permite detectar problemas que solucionados a tempo, garantam a viabilidade da empresa. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 23 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Estrutura financeira deficiente Esta situação pode produzir-se quando a empresa tem um capital insuficiente. Este déficite de capital vai acompanhado normalmente de uma das dívidas excessivas que diminuem consideravelmente os lucros. Para solucionar este problema, é necessário que os proprietários da empresa invistam mais capital. O balancete também pode estar desequilibrado quando existe um excesso de dívidas a curto prazo, então podem suspender-se os pagamentos. Rentabilidade insuficiente É provocada por vendas reduzidas, por preços de venda baixos ou gastos excessivos. Esta situação tem de resolver-se pois a empresa não pode chegar a ter prejuízos. Iremos ver como analisar: • Balanço • Conta de Resultados Balanço A análise do balanço, a que também se chama análise patrimonial, consiste em fazer um diagnóstico da empresa a partir do estudo de um ou mais balanços. A análise patrimonial pode fazer-se com um balanço (análise patrimonial estática) ou com vários balanços (análise patrimonial dinâmica), para ver a evolução da empresa. Análise de um só balanço (análise patrimonial estática) A análise de um só balanço deve seguir as etapas seguintes: • Cálculo de percentagens • Estudo dos rácios M.S.01 Sb.03 Ut.04 a) Cálculo de percentagens O cálculo de percentagens consiste em dividir cada elemento do balanço pelo total do activo. Assim, pode-se apreciar a importância de cada elemento com respeito ao total do activo ou passivo. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 24 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira De seguida, proceder-se-á ao cálculo das percentagens do balanço da figura IV.14. Activo Passivo Imobilizado Existências Realizável Disponível 495 Não Exigível 360 Eligível a médio prazo 180 Elegível a curto prazo 90 Total activo 1 125 405 270 450 Total passivo 1 125 Figura IV.14 - Balanço em valores absolutos As percentagens calculam-se dividindo cada grupo de contas pelo total do activo e multiplica-se por 100. Por exemplo, para o imobilizado achar-se-á: 495 x 100 = 44% 1 125 Para as existências: 360 x 100 = 32% 1 125 Para o não elegível: 460 x 100 = 36% 1 125 O balanço em percentagens será como se pode observar na figura IV.15. Activo Passivo Montante Imobilizado Existências Realizável Disponível 495 360 180 90 1 125 Percentagem Montante 44 Não Exigível 32 Eligível a médio prazo 16 Elegível a curto prazo 8 100% Total passivo Percentagem 405 270 450 36 24 40 1 125 100% M.S.01 Sb.03 Ut.04 Figura IV.15 - Balanço em valores absolutos e em percentagens Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 25 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Observe-se que as percentagens do activo e do passivo somam 100. Uma vez calculadas as percentagens, já se podem obter algumas conclusões: 1. Tem de se comprovar que os componentes do activo circulante (ou seja, existências, realizável e disponível) superam o exigível a curto prazo. Caso contrário, a empresa poderia ter problemas de liquidez já que o activo circulante representa todos os activos que hão de converter-se em dinheiro antes de um ano e elegível a curto prazo reflicta todas as dívidas a pagar até um ano. Para que não haja problemas de liquidez, o que se recebe antes de um ano há-de ser maior do que aquilo que se irá pagar durante o mesmo espaço de tempo. No balanço anterior, o activo circulante (existências, realizável e disponível) ascende a 630 (56%), e portanto supera o exigível a curto prazo que ascende a 450 (49%). Pode-se afirmar que, em princípio esta empresa não há-de ter problemas de liquidez antes de um ano. O activo circulante deverá ser maior Que o exigível a curto prazo 2. Em segundo lugar, deve-se analisar o peso das dívidas; o exigível não deverá ser superior a 60% do passivo. As dívidas, em geral não deverão superar 60% do passivo No exemplo que se está estudando as dívidas representam 64% (soma do exigível a médio prazo e do exigível a curto prazo) do passivo. Para isso, esta empresa tem um excesso de dívidas, isto é o está descapitalizada. Quando uma empresa tem um excesso de dívidas significa que está nas mãos dos seus credores. 3. De seguida pode analisar-se a composição do activo e do passivo do balanço. Assim, no balanço que estamos a estudar o activo compõe-se principalmente por imobilizado e existências. O passivo é formado por exigíveis a curto prazo e não exigíveis. M.S.01 Sb.03 Ut.04 Em resumo, calculadas as percentagens podem-se fazer as seguintes comparações: comparar o activo circulante com o exigível a curto prazo; analisar o peso da dívida e estudar a composição do activo e do passivo: Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 26 IEFP · ISQ Etapas da análise em percentagem Área de Controlo e Financeira Comparação entre o activo circulante e o exigível a curto prazo Peso da dívida Liquidez Endividamento e descapitalização Composição do activo e do passivo b) Estudo dos rácios Um rácio é um quociente entre os valores elegíveis, de tal forma que tenha um significado lógico para estudar a situação. O cálculo de rácios do balanço permite completar o diagnóstico da empresa. Aspectos a considerar no uso de rácios Quantos rácios empregar ? Uma vez que existem uma centena de rácios é conveniente fazer uma selecção dos mais interessantes para cada empresa em concreto. As empresas não são todas iguais e, portanto os rácios a utilizar variam em cada caso. O diagnóstico de uma empresa deveria ser feito comparando os rácios de outras empresas do mesmo sector económico, de semelhante dimensão e da mesma zona geográfica. Dado que na maioria dos países existem muitas empresas que não facultam os seus dados contabilísticos reais, é difícil saber qual será o valor ideal de rácios. Em Portugal, publicam-se periodicamente diversos estudos sobre os valores médios por sectores dos rácios mais importantes. Por exemplo, podem analisar-se os estudos realizados pelo Banco de Portugal, Dun & Bradstreet, etc. Para determinada empresa, outra via para ficar a conhecer o valor ideal dos seus rácios será analisar a sua evolução ao longo de vários anos. A seguir estudam-se alguns dos rácios mais interessantes: Rácio de endividamento O rácio de endividamento calcula-se dividindo o exigível total, ou seja todas as dívidas , pelo passivo total. M.S.01 Sb.03 Ut.04 Rácio de endividame nto = Exigível Total PassivoTotal O valor deste rácio não deverá ser maior de 0,6. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 27 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Maior que 0,6: excesso de dívidas Igual a 0,6: correcto Rácio de endividamento Menos que 0,6: não há excesso de dívidas. A empresa está capitalizada Exemplo: O passivo total de uma empresa é de 50 000 000 e o exigível total de 40 000 000. O rácio de endividamento será: Rácio de endividame nto = 40 000 000 = 0,8 50 000 000 Portanto, esta empresa tem um excesso de dívidas. Rácio do tipo da dívida Assim como no rácio anterior indica que a empresa tem uma dívida grande ou não, o rácio do tipo de dívida estuda a composição desta. Calcula-se dividindo o exigível a curto prazo pelo exigível total: Rácio do tipo de dívida = Exigível a curto prazo Exigível total Quanto menor é o valor deste rácio melhor será o tipo de dívida da empresa. A dívida a curto prazo considera-se de pior qualidade, já que terá de se desenvolver antes que o exigível a médio e longo prazo. Se o valor deste rácio é muito elevado, significa que a dívida que tem a empresa é de baixa qualidade, já que predomina a dívida a curto prazo. Exemplo: O exigível total de uma empresa é de 20 000 000 e o exigível a curto prazo de 5 000 000. O rácio de tipo da dívida desta empresa será: Rácio do tipo de dívida = 5 000 000 = 0,25 20 000 000 Da dívida total desta empresa apenas uma quarta parte deverá resolver-se a curto prazo. M.S.01 Sb.03 Ut.04 Rácio de Liquidez O rácio de liquidez calcula-se dividindo o activo circulante pelo exigível a curto prazo. O seu valor há-de ser superior a 1, já que em caso contrário a empresa pode ter problemas de liquidez. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 28 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Rácio de liquidez = Activo circulante Exigível a curto prazo O valor ideal deste rácio costuma fixar-se entre 1,7 e 1,9. Desta forma o activo circulante será muito maior que o exigível a curto prazo. Exemplo: O activo circulante de uma empresa é de 18 000 000 e as dívidas a curto prazo são de 10 000 000. O rácio de liquidez será: Rácio de liquidez = 18 000 000 = 1,8 10 000 000 Portanto, a empresa encontra-se entre os limites aceitáveis do rácio de liquidez. Rácio de Prazo de cobrança Calcula-se dividindo o saldo da conta de clientes no balancete pelo valor das vendas anuais e todo se multiplica por 365 dias: Rácio de prazo de cobrança = Clientes x 365 Vendas Ao saldo de clientes há que juntar todos os elementos importantes que estão pendentes de pagamento por parte dos clientes (montantes a cobrar, montantes descontados e pendentes de se concretizarem ….) O seu valor indica o número de dias que a empresa demora a cobrar, aos seus clientes. Quanto menor é o valor deste rácio melhor, pois desta forma a empresa cobrará dos seus clientes. Exemplo: Uma empresa tem um saldo de clientes de 32 850 000 e as vendas totais seriam de 266 450 000. O rácio de prazo de cobrança será: Rácio de prazo de cobrança = 32 850 000 x 365 = 45 266 450 000 Portanto, o prazo médio de cobrança será de 45 dias. M.S.01 Sb.03 Ut.04 Rácio de prazo de pagamento Calcula-se dividindo o saldo da conta de fornecedores pelo das compras anuais e multiplicando por 365. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 29 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Rácio de prazo de pagamento = Fornecedores x 365 Compras O seu valor indica o número de dias que a empresa demora a pagar o que deve aos seus fornecedores. Em princípio, quanto maior for o valor deste rácio, melhor Exemplo: As compras de uma empresa foram de 98 550 000 e o saldo de fornecedores de 29 565 000. O rácio do prazo de pagamento será: Rácio de prazo de pagamento = 29 565 000 x 365 = 109 ,5 98 550 000 Portanto, o prometido prazo de pagamento será de 109,5 dias. Exemplo de uso dos rácios: Na figura IV.16 relaciona-se um balancete donde se calcularam os rácios explicados. Activo Passivo Imobilizado Existências Clientes Disponível 423 Capital 52 Elegível a curto prazo 600 Fornecedores 50 Total 1 125 405 252 468 Total 1 125 Figura IV.16 - Exemplo de balanço Sabe-se também que as vendas anuais ascendem a 2 500 e as compras anuais a 1 898. O rácio de endividamento será igual a: Endividame nto = Exigível Total 720 = = 0,64 Passivo Total 1 125 Dado que o valor do rácio é superior a 0,60 pode afirmar-se que esta empresa tem um excesso de dívidas, e logo falta de capital. M.S.01 Sb.03 Ut.04 O rácio de tipo da dívida será igual a: Tipo de dívida = Exigível a curto prazo 468 = = 0,65 Exigível Total 720 Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 30 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira O valor deste rácio indica que 65% de todas as dívidas são a curto prazo. O rácio de liquidez será : Activo circulante 702 = = 1,5 Exigível a curto prazo 468 Liquidez = O rácio de liquidez é inferior a 1,7, e portanto indica que a empresa não tem uma situação de excelente liquidez. Não obstante a situação não seja totalmente desfavorável, e ao ser este rácio superior a 1, indica que o activo circulante é maior que o exigível a curto prazo. O prazo de cobranças desta empresa será, supondo que a totalidade do realizável corresponde a clientes: Prazo de cobrança = Cliente 600 x 365 = x 365 = 87,6 dias Vendas 2 500 Rácio Valor Endividamento 0,64 A empresa está muito endividada Tipo de dívida 0,65 Os 65% da dívida Liquidez 1,5 Significado A empresa não está em boa situação de liquidez Prazo de cobranças 87,6 dias Os clientes pagam à empresa quase a três meses depois da venda Prazo de pagamento 90 dias A empresa paga aos seus credores a 90 dias depois da compra O valor do rácio indica que esta empresa demora a cobrar 87,6 dias. O rácio do prazo de pagamento calcula-se considerando que a totalidade do exigível a curto prazo são fornecedores: Prazo de pagamento = Fornecedores 468 x 365 = x 365 = 90 dias Compras 1 898 Portanto, esta empresa paga ao seus fornecedores 90 dias depois de fazer a compra. M.S.01 Sb.03 Ut.04 Resumindo, (veja-se figura IV.12): a empresa analisada tem um balanço desequilibrado deveria aumentar o capital e reduzir as dívidas a curto prazo. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 31 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Conta de resultados A análise económica consiste na análise da conta de resultados. As etapas da análise económica podem ser as seguintes: • cálculo de percentagens respeitante ao volume de vendas • ponto de equilíbrio da empresa Cálculo de Percentagens Com o cálculo de percentagens pode-se apreciar o peso de cada conceito no que diz respeito ao volume de vendas. Este método é mais utilizado para as contas de exploração, pode-se comprovar a evolução que representam os gastos, entradas e lucros ao longo do tempo. As percentagens calculam-se dividindo o valor de cada rubrica pelas vendas e o resultado multiplica-se por 100. Por fim, as contas de perdas e ganhos expressam-se em percentagens sobre as vendas. O quadro da figura 17 mostra o cálculo das percentagens das contas de perdas e ganhos, correspondente aos anos de 19X1 e 19X2. Da comparação das contas de perdas e ganhos da figura 20, pode-se concluir o seguinte: • As vendas aumentaram em valores absolutos em 300 e o lucro em 90, passando de 8,5% das vendas a 12% • Aumento do lucro líquido em % foi devido a um ligeiro aumento do M.S.01 Sb.03 Ut.04 custo das vendas e o grande aumento dos impostos, a que já se abateram os custos fixos (passam de 37,5% a 30%) e a descida das cargas financeiras passam de 2,5% para 2%. Evidentemente que a melhoria dos resultados foi devido, basicamente, à diminuição dos custos fixos, ainda que, os valores absolutos se mantenham estáveis, em percentagem baixam 7,5 pontos. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 32 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira 19X1 19X2 Conceito Valor Vendas - custo de vendas = Margem bruta - custos fixos = Resultados antes de juros e impostos - custos financeiros = Resultado antes dos impostos - impostos da empresa Resultado líquido % Valor % 1 200 -600 100 -50 1 500 -780 100 -52 600 -450 50 -37,5 720 -450 48 -30 150 -30 12,5 -2,5 270 -30 18 -2 120 -30 10 -2,5 240 -60 16 -4 90 8,5 180 12 Fig. IV.17- Análise das contas de ganhos e perdas dos anos 19X1 e 19X2 O Ponto de equilíbrio Entende-se por ponto de equilíbrio, ponto morto ou limite de rentabilidade, o valor de vendas em que a empresa não perde nem ganha, isto é, quando a empresa cobre unicamente todos os seus custos. Evidentemente que é muito importante para a empresa saber onde está o seu ponto de equilíbrio, pois se não vender acima das despesas, a empresa terá prejuízos, se vender acima do limite, terá lucros. O ponto de equilíbrio pode exprimir-se em unidades de produto, por exemplo, venda de um número determinado de televisores, ou em unidades monetárias, por exemplo, venda de determinado valor. Quando a empresa tem um só produto e o vende sempre ao mesmo preço, é indiferente expressar o ponto de equilíbrio em unidades de produto ou em unidades monetárias. Pelo que quando o caso não é este, será melhor expressar em unidades monetárias. É assim que fazemos, pois é válido para qualquer dos casos. Elementos que intervêm no cálculo do ponto de equilíbrio Os conceitos que se manipulam e portanto se devem manter claros para calcular o ponto de equilíbrio de uma empresa são: M.S.01 Sb.03 Ut.04 Valores de vendas. Custos fixos. São aqueles que se mantêm na empresa independentemente daquilo que venda ou não venda e da quantidade que venda. Por exemplo, o aluguer que paga pelo local que ocupa, terá que o pagar sempre; Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 33 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira independentemente da quantidade de produtos que venda ou não venda (venda muito ou venda pouco). Custos variáveis. São aqueles que estão em função das vendas. Por exemplo, as comissões que paga a empresa aos vendedores serão em função do valor daquilo que eles vendam. A matéria prima que se utiliza para fabricar determinado produto será em função dos produtos que fabrica, etc. Unidades vendidas. É a quantidade que se vende. Se se exprime em unidades de produtos, será a quantidade de produtos vendidos. Se se expressa em unidades monetárias. Coincidirá com o valor das vendas. Cálculo do ponto de equilíbrio Existe uma fórmula que nos permite calcular directamente o valor de deve realizar a empresa para não perder nem ganhar, isto é, para calcular o ponto de equilíbrio. A fórmula é a seguinte: Ponto de equilíbrio = Custos fixos Custos variáveis 1Valor das vendas Por exemplo: Uma empresa tem um valor de vendas na ordem dos 1.000, os custos fixos são de 300 e os variáveis de 500. Então os custos fixos absorvem 30% do valor das vendas e os variáveis em 50%. O ponto de equilíbrio desta empresa seria: Ponto de equilíbrio = 300 300 = = 600 500 0,5 11 000 Por isso esta empresa terá que fazer vendas, pelo menos, no valor de 600 para não ter lucros nem percas. Isto pode comprovar-se facilmente seguindo o seguinte raciocínio: Os gastos variáveis absorvem 50% das vendas. Por isso, ao vender pelo valor de 600, os gastos variáveis serão de 300. Os gastos fixos serão de 300, que adicionados aos 300 de gastos variáveis serão 600; que é exactamente o que aparece na fórmula como ponto de equilíbrio. M.S.01 Sb.03 Ut.04 O ponto de equilíbrio pode-se calcular também graficamente, o que permitirá ver esta situação mais claramente. Para isso, proceder-se-á da seguinte forma: Em primeiro lugar, traça-se um eixo de coordenadas. O eixo vertical indica os custos e o valor das vendas e o horizontal as unidades vendidas (veja-se Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 34 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira figura 18). No exemplo que usamos, trabalhando com unidades monetárias e não com unidades de produto, os valores de ambos coincidem. Valor das vendas Custo das vendas 1 000 Vendas 1 000 900 800 600 500 400 300 200 Unidades vendidas 100 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000 Fig. IV.18 - Representação gráfica das vendas • Seguidamente marca-se um ponto onde se interceptam o valor das vendas e a quantidade vendida. No exemplo é onde se corta o número 1 000. Depois traça-se uma linha desde este ponto até ao ponto de origem dos eixos, como se pode ver na figura IV.18. Esta linha irá indicando o valor das vendas para cada unidade vendida. • Depois, marca-se um ponto sobre o eixo vertical até à altura dos custos M.S.01 Sb.03 Ut.04 fixos e traça-se uma linha que parta desse ponto e siga paralelamente ao eixo horizontal, tal como se pode observar na figura IV.19. Esta linha marca os custos fixos e segue paralelamente à linha das unidades vendidas, porque é independente da quantidade que se venda. Os custos são sempre os mesmos. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 35 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Valor das vendas Custo das vendas Vendas 1 000 1 000 900 800 600 500 400 Custos fixos 300 300 200 Unidades vendidas 100 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000 Fig. IV.19 - Representação gráfica das vendas e dos custos fixos • Procederemos agora à indicação dos custos variáveis. Para isso, a 300 que M.S.01 Sb.03 Ut.04 já tínhamos de custos fixos, vão ainda juntar-se, subindo pelo eixo vertical, os 500 correspondentes aos custos variáveis. Assim, sobe-se pelo eixo vertical até 800 (300+500) onde se marca um ponto, no sítio onde se cruza com as unidades vendidas, as quais correspondem aos 500 de custo variável, e cruzam-se com 1 000 do eixo horizontal. Traça-se a continuação de uma linha que una este ponto com o ponto onde começam os custos variáveis no eixo vertical. Pode ver-se na figura IV.20. Esta linha é a que vai indicando o custo variável para cada unidade vendida. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 36 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Valor das vendas Custo das vendas 1 000 Vendas 1 000 900 Custos variáveis 500 800 600 600 Ponto de equilíbrio 500 400 300 Custos fixos 300 200 100 Unidades vendidas 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000 Fig. IV.20 – Representação gráfica das vendas, dos custos fixos e variáveis e o ponto de equilíbrio da empresa Note-se que a linha dos custos variáveis não parte do eixo das coordenadas, mas do local onde terminam os custos fixos. Isto é lógico, pois os custos variáveis vão-se juntando aos fixos, que se obtiveram quer se venda ou não se venda. Observe-se agora a figura. Notar-se-á que a linha dos custos variáveis e alinha das vendas se cruzam. Pois bem, o ponto onde se cruzam ambas as linhas será o ponto de equilíbrio. No exemplo que usámos para construir o gráfico, traçando uma linha vertical imaginária até ao eixo horizontal (linha ponteada), acha-se o valor das vendas correspondente ao ponto de equilíbrio: 600 Este gráfico oferece ainda informação complementar. Por exemplo, assinala a altura que existe entre o ponto das vendas e dos custos variáveis, obtendose assim, o valor do lucro com as vendas realizadas. No exemplo, este lucro foi de 200. M.S.01 Sb.03 Ut.04 Pelo contrário, se as vendas subissem só a 900, o lucro obtido seria apenas de 150. Comprova-se observando que existe entre a linha de custos e a de vendas para 900 unidades vendidas. Igualmente prolongando as linhas que indicam as vendas e os custos variáveis, poder-se-ia ver o lucro obtido se tivesse havido vendas, por exemplo, 1 100, etc. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 37 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Mapa de tesouraria Além do Balanço e da conta de resultados, este é também um documento obrigatório na análise financeira da empresa. Se o balanço nos dá a situação patrimonial da empresa, e a conta de resultados nos mostra como o negócio está a decorrer (com lucros e prejuízos). É o mapa de tesouraria que nos mostra os fluxos monetários, isto é a relação entre os pagamentos e os recebimentos e por consequência a situação de excedentes ou déficite de tesouraria. A empresa deve fazer um orçamento anual de tesouraria, com detalhe mensal, afim de atempadamente prevenir os déficites de tesouraria, tomando as medidas adequadas, nomeadamente pelo recurso ao crédito de curto prazo, atrasando pagamentos a fornecedores ou tentando encurtar os prazos de recebimento dos clientes. Esse orçamento deve ser comparado mensalmente com a situação real, afim de se identificarem os desvios e a sua origem. M.S.01 Sb.03 Ut.04 No exemplo que se segue vamos preparar um orçamento de tesouraria. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 38 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Caso de Estudo IV. 1 Elaboração de uma previsão de tesouraria Uma empresa facultou a seguinte informação: Balanço a 1 de Janeiro Activo Passivo Maquinaria 2 000 Capital 1 500 Existências 1 000 Empréstimos 1 500 Clientes 500 Fornecedores 800 Caixa 800 Fazenda Pública 500 Total 4 300 Total 4 300 As vendas, que se cobram a 30 dias, serão de 600 mil escudos mensais de Janeiro a Julho, e 700 mil escudos de Agosto a Dezembro. Em Janeiro cobrar-se-ão as vendas de Dezembro do ano anterior, 500 mil escudos, incluídas no balancete inicial. As compras a fornecedores, que se pagam a 60 dias, serão de 450 mil escudos todos os meses. Em Janeiro e Fevereiro, pagar-se-ão 300 mil escudos e 500 mil escudos, respectivamente, correspondentes a compras do ano anterior. Mensalmente, pagam-se em dinheiro, 150 mil escudos por gastos gerais. Em Abril, pagar-se-ão 500 mil escudos, que é a dívida existente com a Fazenda Pública. Em Junho, deverá devolver-se ao banco o empréstimo de 1.500 mil escudos , incluído no balanço inicial. Solução M.S.01 Sb.03 Ut.04 A previsão de tesouraria elaborado a partir dos dados anteriores será a seguinte: Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 39 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Saldo inicial +800 +850 +800 +800 +300 +300 Cobranças a clientes +500 +600 +600 +600 +600 +600 -300 -150 -500 -150 -450 -150 -450 -150 -500 -450 -150 -450 -150 Pagamentos Fornecedores Gastos Fazenda Pública Empréstimos Saldo final Saldo inicial Cobranças a clientes Pagamentos Fornecedores Gastos Fazenda Pública Empréstimos Saldo final -1 500 +850 +800 +800 +300 +300 -1 200 Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro -1 200 -1 200 -1 200 -1 100 -1 000 -900 +600 +600 +700 +700 +700 +700 -450 -150 -450 -150 -450 -150 -450 -150 -450 -150 -450 -150 -1 200 -1 200 +1 100 -1 000 -900 -800 Fig. IV.23 – Previsão de Tesouraria M.S.01 Sb.03 Ut.04 Através do mapa de tesouraria da figura 23, pode-se ver que esta empresa terá um grande déficite de liquidez a partir de Junho do próximo ano. Portanto, com a antecedência possível, esta empresa deverá renegociar o empréstimo bancário, antecipar as cobranças ou atrasar os pagamentos. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 40 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira RESUMO • Consideramos o Balanço e Conta de Resultados como os elementos fundamentais da contabilidade geral e financeiras. • Definiu-se a equação fundamental da contabilidade Activo = Passivo + Capital próprio • Identificaram-se as principais constituintes do balanço, contas do activo, capital próprio e contas do passivo. • A conta de resultados, é uma conta que pelo significado especial, se apresenta separadamente do Balanço e traça a diferença entre os proveitos e os custos da empresa num dado período de tempo. • A contabilidade analítica controla a obtenção do custo de cada produto, e departamento, fazendo a imputação dos custos fixos e variáveis, directos e indirectos, através de vários métodos, nomeadamente “direct costing” e “full costing”. • Na análise da situação financeira considerou-se a análise patrimonial estática, através de cálculo de percentagens e estudo de rácios. • Analisou-se a conta de resultados, numa óptica de cálculo de percentagens e do ponto de equilíbrio da empresa. • mapa de tesouraria é também um documento obrigatório na análise financeira da empresa, devendo ser preparado para o ano seguinte, com detalhe mensal, e ser comparado com a situação real. • Permitirá também identificar déficites de tesouraria e tomar atempadamente M.S.01 Sb.03 Ut.04 as medidas adequadas. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 41 IEFP · ISQ Área de Controlo e Financeira ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO 1. Consideremos o caso da empresa FRIGIMAX. Face aos elementos dados, deverão construir os balanços e demonstração de resultados correspondentes às várias fases descritas. 2. No final deve ser feita também a análise do fluxo de tesouraria. FRIGIMAX (1) Em 2 de Dezembro o Senhor Evaristo e o Senhor António constituíram a “FRIGIMAX” com um capital social de 15 000 contos. Com esse capital adquiriram uma pequena loja por 10.000 contos. O objecto social da empresa é a comercialização de frigoríficos. Simplificação: Não há IVA. FRIGIMAX (2) Em 6 de Dezembro, a “FRIGIMAX” adquiriu a pronto 50 frigoríficos a 40 contos. FRIGIMAX (3) A 7 de Dezembro adquiriu uma carrinha por 4 000 contos. Fez um pagamento de 1 500 contos tendo aceitado uma letra a um ano de vista de 2 500 contos. FRIGIMAX (4) De 6 a 20 de Dezembro a FRIGIMAX já tinha vendido a crédito 40 frigoríficos a 70 contos cada. Nessa data adquiriram 50 frigoríficos a 50 contos, desta feita a crédito. FRIGIMAX (5) Até final de Dezembro venderam a pronto pagamento mais 20 frigoríficos a 70 contos. FRIGIMAX (6) M.S.01 Sb.03 Ut.04 Em 31 de Dezembro pagaram os salários. A folha de remunerações apresentava sinteticamente: Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 42 IEFP · ISQ Ordenados e salários brutos Encargos sociais Despesas com pessoal Área de Controlo e Financeira 300 contos 90 contos 390 contos Descontos efectuados ao pessoal Salários líquidos 60 contos 240 contos FRIGIMAX (7) Regularizações Amortizações Bem do imobilizado Taxa genérica Edifício Ligeiros e mistos 2% 20 % Provisões Clientes de cobrança duvidosa 6% M.S.01 Sb.03 Ut.04 Impostos sobre lucros = 40 % Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: IV . 43 O Factor Humano da Empresa M.S.01 Sb.03 Ut.05 IEFP · ISQ A Empresa: Noções de Gestão Guia do Formando IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa OBJECTIVOS No final desta Unidade Temática, o Formando deverá estar apto a: • Perceber a evolução do factor humano na empresa • Identificar os níveis de motivação • Relacionar as diferentes formas de organização, com os níveis motivacionais • Identificar as questões da ética na empresa M.S.01 Sb.03 Ut.05 TEMAS • A realidade humana da empresa • A motivação • Modelos organizacionais • A ética na empresa • Resumo • Actividades / Avaliação A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: Guia do Formando V.1 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa A EMPRESA COMO REALIDADE HUMANA É do conhecimento geral que uma empresa é uma organização de pessoas, ou seja, que é formada por pessoas que trabalham, cordenadas de algum modo, para atingirem certas metas ou resultados. De facto, qualquer organização humana não é mais do que isso: um conjunto de pessoas que coordenam as suas acções para conseguir os objectivos que interessam a todos, mesmo que esse interesse se possa dever a motivos muito diferentes. Para que exista organização, não basta que exista um conjunto de pessoas; nem sequer é suficiente que todas elas tenham um propósito comum. O que é verdadeiramente decisivo é que essas pessoas se organizem - coordenem as suas actividades - de modo que essa acção conjunta permita obter resultados que, embora por razões diferentes, todas elas considerem que lhes interessa alcançar. Organização Formal e Organização Real Chama-se organização formal a qualquer forma ou modo de coordenar acções que possa ajudar a satisfazer necessidades. A organização real é a que existe quando um conjunto concreto de pessoas aplica uma organização formal. A organização real inclui a organização formal mais todo esse conjunto de interacções que se dão entre as pessoas que, logicamente, não estão previstas - nem podem estar - pela organização formal. Esse conjunto de interacções reais que se produzem no seio da organização real e que não estão contempladas na organização formal podem denominar-se de várias maneiras: organização informal, organização ou sistema espontâneo, sistema não formalizado (ver fig. V.1). ORGANIZAÇÃO REAL = ORGANIZAÇÃO FORMAL + ORGANIZAÇÃO INFORMAL Figura V.1 - A organização real consta da organização formal e da organização informal ou sistema espontâneo M.S.01 Sb.03 Ut.05 Toda a pessoa que participa numa organização entrega alguma coisa e recebe alguma coisa como consequência dessa participação (podem existir casos em que apenas se entregue ou apenas se receba). O que uma pessoa concreta entrega é determinado pelo sistema produtivo-distributivo; o que recebe é determinado pelo sistema de incentivos. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V.2 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa O primeiro é o conjunto de regras a que têm de sujeitar-se as acções dos indivíduos para conseguir o resultado que se espera alcançar através da organização. O segundo é o conjunto de regras através das quais o resultado é distribuído pelos membros da organização. O esquema que aparece na fig. V.2 mostra graficamente o acabamos de explicar. Acções PESSOAS Sistema Produtivo Distributivo Organização Ambiente Necessidades Sistema de Incentivos Fig V.2 - Participação das pessoas numa Organização Na figura V.2 vê-se claramente porque é que, em muitos casos, se tende a definir a organização como um meio de acção dos indivíduos sobre o ambiente, para conseguir resultados que não seriam alcançáveis sem esse esforço conjunto que coordena a organização. FORMAS DE ORGANIZAÇÃO E NÍVEIS MOTIVACIONAIS Praticamente todas as pessoas estão de acordo em que um indivíduo trabalha para satisfazer as suas necessidades ou apetências. O desacordo começa a aparecer no momento em que se tenta concretizar quais são essas apetências. M.S.01 Sb.03 Ut.05 Se perguntarmos a qualquer pessoa porque é que trabalha numa empresa, a sua resposta será provavelmente: “para ganhar dinheiro”. É claro que se a fizermos reflectir um pouco mais, é possível que lhe façamos descobrir que o que nos disse é verdade, mas não é toda a verdade. Dar-se-á conta em seguida de que existem muitas outras coisas que a movem a realizar o trabalho concreto que está a realizar, em vez dum outro diferente que também poderia ter oportunidade de desempenhar. Provavelmente se nos oferecessem um trabalho diferente do que agora temos, e no qual Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V.3 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa pudéssemos ganhar um pouco mais de dinheiro, muitos de nós não trocaríamos. Talvez, em bastantes ocasiões, o único argumento para não mudar fosse: “mais vale o mau conhecido que o bom por conhecer”, mas até uma argumentação tão pouco sólida como esta já poria em relevo que não é só a remuneração que nos mantém no nosso actual posto de trabalho. Estas verdades tão triviais, tão de senso comum, não são nada fáceis de ter em conta quando se teoriza, e por isso não é de estranhar que, ao longo de muitos anos, se tenha prescindido delas ao formular teorias sobre o trabalho humano na empresa. Vamos realizar uma breve passagem pelas diferentes teorias existentes a respeito deste tema. Os modelos mecanicistas Os primeiros cientistas que abordaram a análise do que as empresas devem fazer, tenderam a pôr de lado a questão de como conseguir que as pessoas estivessem motivadas para realizar o trabalho que as empresas lhes pediam; quer dizer, tenderam a prescindir, nas suas análises, da questão de saber quais as razões que levariam uma pessoa a decidir cooperar com uma empresa em vez de decidir não o fazer. Pareciam dar por assente que esta questão era tão trivial que não valia a pena analisá-la explicitamente. A sua posição era parecida com a da personagem da velha piada que, quando alguém lhe disse: “Realmente você fez-me um grande favor, e não sei como agradecer”, lhe respondeu sem hesitar: “Meu caro senhor, desde que os Fenícios inventaram o dinheiro, ninguém inteligente tem dessas dúvidas sobre como; as dúvidas são sobre quanto, e isso é muito mais fácil de negociar”. Temos assim um grande número de trabalhos técnicos acerca das empresas e do seu funcionamento, que procuram dar resposta às seguintes questões: • Como definir o que cada um deve fazer na empresa para que esta funcione o mais correctamente possível. • Como conseguir que cada pessoa saiba exactamente o que se espera que ela faça, garantindo, além disso, que seja capaz de o fazer. • Como conseguir que cada pessoa queira efectivamente fazer o que se M.S.01 Sb.03 Ut.05 lhe pede, partindo sempre do pressuposto que uma pessoa concreta estará ou não disposta a fazê-lo, dependendo unicamente das coisas que se lhe ofereçam em troca. Dentro do modelo mecanicista da empresa, o problema da motivação das pessoas é visto como o que se deve dar a uma pessoa (e quanto) para que se decida a fazer um trabalho que a empresa lhe pede. É um problema sobre Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V.4 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa quais devem ser os incentivos e a sua quantia. Como dissemos já, no início o problema trivializou-se: pensava-se, mais ou menos, que em termos práticos o dinheiro é um motivador universal e que, portanto, o único tema que merecia ser estudado a fundo e com um certo pormenor era quanto valeria a pena pagar em troca de um determinado trabalho. Surgem assim numerosos estudos sobre incentivos (entendidos unicamente como retribuição) e sobre o modo de relacionar essa quantia com a produção (trabalho requerido). Em seguida foi evidente que, em termos práticos, estes elementos não bastavam para conseguir motivar as pessoas a alcançar os níveis de produção que a empresa desejava. Uma das anomalias que mais rapidamente atraíram a atenção dos investigadores foi muitos trabalhadores renunciarem, e com não rara frequência, a alcançar níveis mais elevados de retribuição, limitando-se a produzir até certo ponto e não passando além dele, embora essas autolimitações da quantidade produzida os impedissem de atingir toda uma série de incentivos económicos que teriam podido alcançar no caso de produzirem mais. A análise de todos estes fenómenos, e de muitos outros similares, está a converter em certeza científica o facto de que, na prática, não se pode prescindir na empresa de uma realidade que já conhecíamos bem pelo senso comum: que o dinheiro não é um motivador universal, que as pessoas procuram outras coisas, e que, pelo menos, é necessário aceitar que a tentativa de as convencer a sacrificarem essas coisas a troco de dinheiro sairá tão cara que de nenhum modo seria prático tentá-la. Por este caminho iniciaram-se uma série de descobertas, desde a importância das condições de trabalho até às atitudes dos chefes que o supervisionam, passando pela influência do reconhecimento dos êxitos conseguidos pelo trabalhador, etc. Começa a compreender-se quando se focam os problemas com certo rigor científico, uma concepção mais profunda do trabalhador e do trabalho na empresa. Toma-se consciência da necessidade de ter em conta as dimensões psicológicas de uma pessoa na altura de procurar que esteja motivada para fazer o seu trabalho. Nos estudos mais profundos a este respeito, em que se investigavam os factores que influíam na produtividade e a sua relação com a satisfação e a motivação dos trabalhadores, apareciam toda uma série factores influentes, tanto na motivação como na satisfação que não eram devidos aos incentivos - fossem de que tipo fossem - levados a cabo pela empresa. M.S.01 Sb.03 Ut.05 O modelo mecanicista tem como paradigma as formas de gestão implementadas por Frederic Taylor; Henry Fayor e Henry Ford. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V.5 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa Frederic Taylor (1856 – 1919) Engenheiro americano, iniciou a sua actividade como operário. Publicou em 1911, o livro “Princípios da Gestão Científica”, onde explica os fundamentos da sua teoria. • Racionalização do Trabalho • Análise dos movimentos e operações de trabalho • Exame crítico • Decomposição dos movimentos • Aplicação • Sistemas de salários progressivos • Organização da empresa • 1º nível de chefia liberto do trabalho administrativo • Dependência funcional múltipla Podemos caracterizar ainda este sistema por: • Gestão centralizada • Hierarquia rígida • Predomínio do trabalho sobre a pessoa • Baixo poder reivindicativo dos trabalhadores • Procura superior à oferta • Predomínio da quantidade sobre a qualidade • Distinção – pensantes / executantes Henry Fayol (1841 – 1925) Engenheiro francês, publicou em 1916, o seu livro “Administração Industrial e Geral”. Definiu as 5 funções essenciais da empresa subordinando-as à função administrativa. Essas funções são: M.S.01 Sb.03 Ut.05 • Técnicas • Comerciais Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V.6 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa • Financeiras • Segurança • Contabilidade A função administrativa implica as acções de: • Planear • Organizar • Comandar • Coordenar • Controlar Henry Ford (1863 – 1947) Fundador da Ford Motor Company, tinha como doutrina: • Produção em massa • Especialização dos operários • Salários elevados • Hierarquia e organização quase inexistentes Os modelos psicossociológicos Face à concepção mecanicista a que nos temos vindo a referir, aparece uma concepção psicossociológica. A empresa tende a ser contemplada como um organismo social, em que as pessoas participam para conseguir não só uns incentivos que a empresa lhes oferece, mas também para satisfazerem outras necessidades. Além disso, tem-se em conta que a satisfação de algumas delas vai depender das interacções concretas com outras pessoas no seio da própria empresa. M.S.01 Sb.03 Ut.05 Em última análise, a motivação duma pessoa para desempenhar um trabalho deixa de ser atribuída aos incentivos oferecidos pela empresa, como se estes fossem a sua única causa. É certo que estes incentivos provocam uma certa motivação, mas é igualmente certo que, ao realizar-se nesse trabalho, uma pessoa pode encontrar outros factores que contribuam para determinar a sua motivação para o desempenhar. No fundo, e em termos práticos, abandona-se a concepção simplista própria do mecanicismo, em que o problema de motivar uma pessoa se reduzia a encontrar os incentivos (económicos ou extra-económicos) que era necessário oferecer-lhe como estímulo para realizar o seu trabalho, para adoptar outra Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V.7 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa concepção em que se reconhece que conseguir que uma pessoa esteja motivada depende de factores muito mais complexos que a oferta de incentivos. Alguns desses factores foram identificados como resultantes das interacções sociais que o próprio trabalho fazia surgir. Esta maturidade na tomada de consciência na necessidade de investigar profundamente sobre o ser humano, e sobre o que move a actuar, com o fim de elaborar uma teoria autêntica – uma teoria capaz de melhorar a acção prática nas empresas - , orientou uma multiplicidade de investigações. A concepção de fundo já não é mecanicista, mas antes a que denominámos de psicossociológica. Todas elas são investigações que estudam a empresa como um organismo social, no qual se produzem e distribuem, naturalmente, bens económicos, mas cuja realidade completa não pode ser captada nem entendida se observarem apenas os processos que têm lugar no plano económico. A Teoria de MASLOW Pelo que respeitam ao nosso tema - a motivação das pessoas para trabalhar na Empresa -, começam a ter-se em conta os trabalhos de alguns cientistas, principalmente do campo da psicologia, que investigaram as motivações humanas em geral, normalmente sem se referirem especificamente ao mundo da empresa. Talvez o de maior influência tenha sido Abraham H. Maslow e a sua obra “Motivation and Personality”1. De facto a teoria de Maslow consta de duas partes: 1. Estabelece uma hierarquia das necessidades humanas 2. Postula um dinamismo pelo qual aparecem as motivações para satisfazer aquelas necessidades. Relativamente às necessidades, classifica-as em cinco tipos: Fisiológicas: Alimento, descanso, protecção contra os elementos da natureza, etc. De Segurança: Protecção contra possíveis privações e perigos. Sociais: Dar e receber afecto, sentir-se aceite pelos outros, etc. Auto-estima: Respeito próprio (confiança em si mesmo, competência profissional, conhecimentos, etc.) e estima das qualidades próprias por parte dos outros. M.S.01 Sb.03 Ut.05 Auto-realização: Conseguir o desenvolvimento e utilização de todas as potencialidades que a pessoa tem. Quanto ao dinamismo, através do qual surgem as motivações para satisfazer essas necessidades, a teoria de Maslow postula que a motivação para satisfazer uma necessidades de tipo superior só aparece e só é operativa quando estão satisfeitas necessidades do tipo inferior. Assim, por exemplo, Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V.8 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa uma pessoa estará motivada para procurar a satisfação das suas necessidades de segurança quando tiver razoavelmente satisfeitas as fisiológicas; do mesmo modo, procurará satisfazer as necessidades de auto-realização quando tiver satisfeitas as quatro anteriores, etc. Na realidade, a teoria de Maslow constitui mais um quadro de ajuda à observação (e à descrição do que se observa) do que uma teoria em sentido estrito. Devido a isso, os tipos de necessidades que utiliza não são mais do que uma série de categorias que classificam todo o conjunto de realidades que parecem mover a acção humana. Têm a vantagem de ser muito abertas, e nesse sentido ajudam a escapar às simplificações fáceis que tendem a reduzir os motivos das acções humanas à procura de objectivos demasiado estreitos (dinheiro, comodidade, admiração, etc.); dada a sua riqueza descritiva, tendem a chamar a atenção para a multiplicidade e riqueza de fins que os homens perseguem ao actuar. No que se refere ao dinamismo postulado para explicar o aparecimento da motivação que actua numa pessoa, o modelo Maslow é ainda débil. Está claro que em muitos casos, as pessoas se movem para satisfazer necessidades de tipo superior, com motivações tão fortes que as levam a aceitar qualquer sacrifício para as satisfazer, em condições de quase absoluta insatisfação de outras necessidades inferiores. Costuma acontecer precisamente no caso das pessoas que todos admiramos, pessoas que costumam chamar a atenção pela enorme qualidade humana que transparece da sua actuação. Em honra da verdade, deve dizer-se que Maslow estava muito consciente das limitações da sua abordagem: sempre sustentou que a sua tentativa de teoria era especialmente útil como um quadro para futuras investigações. Os exageros na sua aplicação foram devidos a todos os que a simplificaram, com o fim de darem um certo suporte às técnicas que procuravam desenvolver com fins práticos imediatos. A Teoria de Herzberg A obra de Maslow move-se no âmbito geral da psicologia individual, sem referência específica à empresa. Nos finais dos anos 50 e durante os anos 60, Frederick Herzberg realizou as suas investigações e formulou a sua teoria (chamada frequentemente “higiene-motivação”) acerca dos motivos que influem no trabalho das pessoas nas empresas. M.S.01 Sb.03 Ut.05 Em muitos aspectos, a teoria de Maslow já que propõe dois tipos de factores influentes na motivação: os factores de higiene e os factores motivadores propriamente ditos, incluindo neles os factores que afectam a satisfação das necessidades de hierarquia inferior - os higiénicos - e os factores que afectam as de hierarquia superior - os motivadores. Assim, entre os factores de higiene, Herzberg inclui: salário, supervisão técnica, condições de trabalho, regulamentações e modo de funcionar da empresa, relações pessoais com os supervisores, etc. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V.9 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa Entre os factores motivadores aparecem elementos como: possibilidades de sucesso pessoal, reconhecimento dos sucessos, natureza da própria tarefa, responsabilidade, possibilidades de promoção, etc. Os trabalhos de Elton Mayo Procurou-se estudar os efeitos na motivação dos trabalhadores, e consequente aumento de produtividade, quando estes eram levados a participar nas decisões da vida da empresa. O trabalho mais clássico deste tipo, o levado a cabo por Elton Mayo e Fritz Roethlisberger na fábrica de Hathorne da Western Electric Company (ao longo duma série de anos nos finais da década de 20 e no princípio da de 30), teve quatro fases diferentes. Os investigadores começaram por se centrar quase exclusivamente no tema da produtividade dos trabalhadores; mais adiante impôs-se-lhe a necessidade de analisar a sua motivação. Chegaram, assim, à conclusão de que a produtividade, a satisfação e a motivação estavam estritamente relacionadas entre si, que era preciso contemplá-las conjuntamente, mas que as suas relações estavam longe de ser fáceis de compreender e de explicar 1. Para o nosso propósito é importante realçar que, no que se refere à motivação, as experiências de Hawthorne deixaram bem claro que havia estímulos, que afectavam bastante a satisfação dos trabalhadores e a sua motivação para trabalhar, que não provinham da própria empresa, quer dizer que não eram parte dos incentivos que a empresa manejava. Esses estímulos têm origem na situação social que se cria por ocasião das actividades requeridas para o desempenho do próprio trabalho. Surgem em consequência das interacções dos trabalhadores entre si mesmos, sem que a empresa possa «controlar, senão muito limitadamente, esses factores motivadores. Essa «falta de possibilidades de controlo» manifesta-se inicialmente nos casos, por sua vez muito frequentes, em que os citados estímulos sociais motivam os trabalhadores em sentido contrário ao tentado pela empresa (através dos incentivos que ela directamente administra. É o que acontece, por exemplo, quando numa fábrica há grupos de operários que têm normas fixando o nível de produção aceitável para os membros do grupo, exercendo represálias dos tipos mais variados quando alguns dos operários excede esse nível de produção. Os modelos antropológicos M.S.01 Sb.03 Ut.05 Segundo as ideias de McGregor, a motivação é produzida pela procura de consequências extrínsecas à acção do indivíduo (incentivos que “alguma outra pessoa” atribuía a acção), ou pela procura de consequências intrínsecas à acção (isto é, derivadas da própria realização dessa acção). Pode-se conceber a acção humana como um processo de interacção (acçãoreacção) com um ambiente que, geralmente, também será humano, isto é, formado por uma ou outras pessoas. O esquema mínimo para conceptualizar essa interacção é o indicado na figura V.3. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V . 10 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa Agente activo Agente reactivo Fig. V.3 - Há três tipos de motivação para a acção pessoal: Motivação extrínseca: Aspectos da realidade que determinam a obtenção de satisfações que se produzem pelas interacções. Motivação intrínseca: Aspectos da realidade que determinam a obtenção de aprendizagens por quem decide. Motivação transcendente: Aspectos da realidade que determinam a obtenção de aprendizagens das outras pessoas com quem se interage. É evidente que a obtenção da própria aprendizagem é um poderoso motivo impulsionador das acções humanas. Pode, contudo, ser um tanto estranha a inclusão da aprendizagem de outras pessoas como possível motivo impulsionador da acção. É claro que não nos faltam experiências da presença desses motivos na acção humana. Não é raro o caso de pessoas que dedicam, generosamente, os seus esforços a ajudar outras. Inclusivamente, para um observador sagaz, não é difícil encontrar, na base da maioria das decisões humanas, rastos da presença desse tipo de motivação a que chamamos transcendentes. Provavelmente, o egoísmo puro é tão raro como o altruísmo puro. Algum obscuro instinto nos fez ver, acertadamente, a impossibilidade de relações estáveis entre os seres humanos se se prescindir totalmente das consequências que as acções próprias têm para as outras pessoas. M.S.01 Sb.03 Ut.05 Nas empresas, é amplamente reconhecida a importância prática da existência de um certo grau de motivações transcendentes em todos aqueles que tomam decisões. Se tomarmos, por exemplo, o caso de um bom vendedor, verificamos que, ao realizar uma qualquer venda, estará, talvez, a procurar ganhar algum dinheiro (motivação extrínseca)e, provavelmente, a procurar também uma nova oportunidade para continuar a aprender e a afirmar os seus dotes profissionais (motivação intrínseca). Mas, se é um bom vendedor, também pensará no serviço ao cliente, em que está ajudando a resolver um problema que esse cliente tem (motivação transcendente). É sabido que a pior coisa que pode acontecer a uma equipa de vendedores com qualidade é perderem a confiança no produto que vendem, chegarem a pensar que esse produto não é adequado e que, no fundo, o cliente faria Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V . 11 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa melhor se fosse comprar um produto concorrente. Costuma de falar-se então de problemas de moral na equipa de vendas, de falta de motivação e de coisas semelhantes. Grande parte dessa frustração, contudo, não é mais do que a insatisfação devida à falta de obtenção de motivos a que chamámos transcendentes. Sabermos que aquilo que fazemos é útil - que é algo que os outros podem apreciar e que, de certo modo, lhes é necessário - constitui um factor motivador nada desprezível. Todos esses impulsos têm origem nos motivos transcendentes. Os tipos de necessidades Encontramos, pois, três tipos de resultados indissoluvelmente ligados a uma acção: extrínsecos, intrínsecos e transcendentes. O impulso motivador de uma pessoa reage em maior ou menor medida, dependendo da qualidade motivacional dessa pessoa, perante cada um deles. Esses três tipos de resultados - esses três componentes do valor de uma acção - apontam para a satisfação de diferentes tipos de necessidades do ser humano: materiais, cognitivas e afectivas. Vamos descrevê-las sucintamente: Necessidades materiais: São todas aquelas que se satisfazem partindo de fora do sujeito, através da interacção dos sentidos com o mundo físico que nos rodeia. Significam, em última análise, a posse de coisas ou a possibilidade de estabelecer relações sensíveis com coisas. A satisfação destas necessidades está ligada àquilo a que normalmente damos o nome de sensações de prazer (e à sua insatisfação, sensações de dor). Necessidades cognitivas: São aquelas que estão ligadas às capacidades que as pessoas têm de fazer coisas, de conseguir o que querem. Satisfazemse na medida em que a pessoa se vai sentindo capaz de controlar a realidade que a rodeia, se vai sentindo capaz de realizar mais coisas. Essa satisfação depende, portanto, da medida em que, através de aprendizagem oportuna, uma pessoa desenvolve aquilo a que chamaremos o seu conhecimento operativo, quer dizer, o conjunto das suas aptidões para manejar o que a rodeia. a sensação de poder, e, em certa medida, a sensação de segurança correspondem a estados psicológicos que dependem da satisfação destas necessidades. M.S.01 Sb.03 Ut.05 Necessidades Afectivas: São as ligadas à obtenção de relações adequadas com outras pessoas, à certeza de que não somos indiferentes para os outros, de que nos estimam como pessoas, de que nos apreciam tal como somos, por sermos quem somos (e não por termos estas ou aquelas qualidades ou porque lhes somos úteis. Os conflitos motivacionais: Na altura de tomar uma decisão, o ser humano depara muitas vezes com o que se denomina conflito motivacional, ou seja, há acções que lhe são mais atractivas doutro ponto de vista. Destes conflitos os mais importantes são os chamados conflitos intermotivacionais. Neste tipo de conflitos acontece que uma acção é muito atractiva, por exemplo, pelos motivos extrínsecos, enquanto outra acção é muito atractiva por outros motivos, Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V . 12 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa e a pessoa tem de escolher uma destas acções. Desde o garoto que está a pensar se há-de ir brincar e dar um desgosto à mãe que espera que ele fique em casa a estudar, até ao vendedor que está indeciso em fechar um negócio lucrativo porque no fundo sabe que está a enganar o cliente, poderíamos ilustrar de mil modos este conflito. Pois bem, a resolução dos conflitos intermotivacionais é que vai configurando a qualidade motivacional duma pessoa. Isto é, se uma pessoa não dá valor aos motivos transcendentes quando toma decisões, cada vez lhe irá sendo mais difícil tê-los em conta. Dito de outro modo: o seu impulso espontâneo será cada vez menos sensível a este tipo de motivações. A ÉTICA NA EMPRESA A missão dos negociantes é fazer negócio, e mais nada. Isto pautou a actividade dos gestores e empresários durante muitos anos. As teses economicistas, em que valia tudo desde que se conseguisse lucros, fizeram lei neste século. A ética, as pessoas e os valores sociais eram normalmente delegados para segundo plano. A partir da década de 80, gerou-se um movimento com origem nos Estados Unidos no sentido de humanizar as empresas. Este movimento teve origem em denúncias de situações de abuso do poder ocorridas nalgumas empresas. Existem hoje, e não param de se multiplicar, inúmeros grupos de defesa das minorias que pressionam no sentido de as empresas interiorizarem os conceitos de ética nas suas relações. A empresa passou a ser vista, sobretudo nos países anglo saxónicos, como um centro de relações – com empregados, clientes, fornecedores, comunidade local, estado e meio ambiente – cujos direitos e interesse não devem ser ignorados. Todo este movimento foi acompanhado pela introdução nos curriculos das escolas de negócios, de uma nova disciplina - a ética. Por outro lado, cada vez há mais empresas a criarem os seus códigos de ética. M.S.01 Sb.03 Ut.05 Costuma-se considerar quatro áreas de relacionamento nas empresas, em que os conceitos de ética são importantes: • Relações da empresa com os seus trabalhadores Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V . 13 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa É a forma como por exemplo, a empresa reage às crises económicas, nomeadamente quais os efeitos que elas provocam no número de despedimentos. • Relação da empresa com os seus clientes, nomeadamente nas suas políticas de preços e de marketing. Devem as empresas multinacionais vender nos países subdesenvolvidos produtos proibidos nos países desenvolvidos ? Devem investir em Países com governos corruptos, e que violam os direitos humanos ? • Relações das empresas com os concorrentes engloba a prática de oligopólios, na fixação de preços, e abuso do poder perante os clientes, ou fornecedores. • Relações da empresa com o meio envolvente M.S.01 Sb.03 Ut.05 Surge aqui o conceito de responsabilidade social da empresa, ou seja, a forma como a empresa gere o impacto da sua actividade sobre o meio ambiente, participa no fomento e patrocínio de actividades culturais e humanitárias para proveito da comunidade Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V . 14 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa RESUMO A organização real das empresas é composta pela organização formal e informal. As pessoas relacionam-se com a empresa através de um sistema produtivo, distributivo, e do sistema de incentivos. Os modelos mecanicistas, apoiam-se na motivação extrínseca. Os modelos psicossociológicos apoiam-se na motivação intrínseca. Os modelos antropológicos vão buscar as suas raízes à motivação transcendente. M.S.01 Sb.03 Ut.05 A partir da década de 80 a ética passou a ser tida em consideração nas empresa, nas suas relações com os trabalhadores, com os clientes com os concorrentes e com o meio ambiente. Componente Científico-Tecnológica Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V . 15 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO 1. Defina as características do modelo de organização mecanicista 2. Indique algumas figuras que caracterizaram a aplicação desse modelo 3. Identifique algumas razões que levaram à contestação do modelo Taylorista 4. Caracterize o modelo psicossociológico M.S.01 Sb.03 Ut.05 5. Refira as áreas de relacionamento das empresas onde a aplicação dos conceitos são importantes. Componente Prática Guia do Formando A Empr esa: Noções de Gestão Empresa: V . 16 IEFP · ISQ Bibliografia BIBLIOGRAFIA "Automação Industrial" - Vol II - Edições Técnicas do ISQ - Instituto de Soldadura e Qualidade - 1993 BRADBURY, Samuel "Powder Mettalurgy Equipment Manual", Metal Powder Industries Federation, 1986 BROWN, G.T., P.K. Jones, "Experimental and Practical Aspects of the Powder Forging Process", International Journal of Powder Metallurgy, 1976 "Compendium on Metal Injection Molding" I, II, Metal Powder Industries Federation, 1987, 1989 DOWSON, G. Adam Hilger, Powder Metallurgy, "The Process and its Products", 1990 GEDARMO, Black and Kohser, Materials and Processing in Manufacturing - Maxwell MacMilan Editions GERMAN, Randal "Powder Injection Molding", Metal Powder Industries Federation, 1990 GOETZEL, C.G., "Treatise on Powder Metallurgy", The Colonial Press Inc., 1949 GONZALEZ, Juan, O Controlo Numérico e a Programação Manual de Máquinas - Ferramentas - Urmo, S.A. 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