Um modelo baseado na escada de benefícios para

XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004
Um modelo baseado na escada de benefícios para avaliação de
estratégia tecnológica para cooperativas de plano de saúde
Sheila dos Santos Reinehr (USP-POLI) [email protected]
Fernando José Barbin Laurindo (USP-POLI) [email protected]
Marcelo Schneck de Paula Pessôa (USP-POLI) [email protected]
Resumo
Existem no Brasil mais de 2000 empresas operadoras de planos de saúde que atendem,
juntas, em torno de 34 milhões de pessoas. Dessas, cerca de 370 são cooperativas médicas,
cujo maior objetivo é oferecer um serviço de assistência médica de qualidade para os seus
usuários e uma forma cooperativa de repartir despesas entre os cooperados. Assim como
outros ramos de prestação de serviços, as cooperativas de assistência médica privada
também dependem fortemente dos recursos da tecnologia da informação (TI). Embora a TI
não seja a finalidade principal de seu negócio, é difícil imaginar, nos dias de hoje, como
essas empresas de saúde complementar conseguiriam operacionalizar o atendimento a 34
milhões de pessoas sem o auxílio da TI. Segundo a escada de benefícios proposta por Farbey
et al. (1995) existem diferentes métodos de avaliação aplicáveis aos diferentes tipos de
aplicação, dependendo da abrangência e dos efeitos que a aplicação pode ter sobre os
negócios da organização. Esse artigo descreve um método para a avaliação de alternativas
tecnológicas para uma empresa cooperativa de planos de saúde, considerando os degraus da
escada de benefícios de Farbey e modelos e normas internacionais de avaliação de produto e
de processo de software.
Palavras-chave: Escada de benefícios, SW-CMM, NBR 13596.
1. Introdução
O setor de saúde suplementar no Brasil reúne mais de 2000 empresas operadoras de planos de
saúde. Essa rede prestadora de serviços, representada por profissionais de saúde, hospitais,
laboratórios e clínicas, atende a mais de 34 milhões de consumidores que utilizam planos
privados de assistência à saúde para realizar consultas, exames ou internações. A Agência
Nacional de Saúde Suplementar – ANS, criada em janeiro de 2000 e vinculada ao Ministério
da Saúde, é o órgão responsável pela regulamentação do setor.
A ANS classifica as empresas que trabalham com saúde complementar em: seguradoras
especializadas em saúde, administradoras, cooperativas médicas, cooperativas odontológicas,
instituições filantrópicas, autogestões (patrocinadas ou não), medicina de grupo e odontologia
de grupo. Todas as empresas que operam com planos de saúde complementar,
independentemente do seu tipo, são regidas pela Lei 9656/98 e pela Medida Provisória (MP)
2177-44, e são fiscalizadas pela ANS (2003).
Algumas das ações da ANS para o controle efetivo do setor incluem o acompanhamento e a
análise das informações detalhadas prestadas pelas operadoras sobre seu desempenho
financeiro. Essas informações, além de outras relativas ao setor, são disponibilizadas para
toda a comunidade e são também utilizadas para controlar sua operação, protegendo os
direitos do consumidor. A ANS representa para as operadoras de plano de saúde papel similar
ao do Banco Central (BACEN) e ao da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), para o setor
financeiro.
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De forma a manter-se atuando e competindo no mercado, a empresa de saúde complementar
precisa utilizar, de forma intensa, os recursos de tecnologia da informação (TI). Esse é um
instrumento importante para que ela consiga, não somente agilizar o atendimento a seus
clientes, mas também cumprir as regulamentações e exigências do órgão fiscalizador, a ANS.
A TI é uma área relativamente nova se comparada a outras áreas do conhecimento humano e
por esse motivo encontra-se em plena evolução. Diariamente se vê o lançamento de novos
equipamentos e de novos softwares, viabilizando a criação de produtos e serviços cada vez
mais sofisticados em termos tecnológicos.
O termo tecnologia da informação firmou-se a partir da década de 80, substituindo expressões
como informática e processamento de dados, anteriormente de uso disseminado. Em Laurindo
(2002), o autor utiliza o termo incluindo: “... o uso de hardware, software, telecomunicações,
automação, recursos multimídia e demais recursos envolvidos, sem deixar de considerar os
sistemas de informação, serviços, negócios, usuários e as relações complexas envolvidas”.
Desde os idos tempos do termo processamento de dados, até os dias atuais, muita coisa no
mundo da TI mudou, além de simplesmente a utilização de um termo novo. A complexidade e
o tamanho dos projetos de TI, especialmente aqueles envolvendo software, quer como
componentes isolados ou como parte integrante de um sistema, têm crescido de tal forma que
se torna cada vez mais difícil assegurar seu sucesso. Essa incerteza tem levado as empresas a
analisar com mais critério e rigor, seus investimentos em TI. Apesar da pressão exercida pelo
mercado continuar levando à busca de inovação constante, melhor qualidade e menor custo;
os investimentos em informática têm sido feitos de forma mais seletiva e organizada, com
grande ênfase para os aspectos de planejamento e gerenciamento.
Na década de 70 os investimentos em TI estavam basicamente concentrados na automatização
dos serviços executados manualmente, caracterizando a busca pela eficiência (LAURINDO,
2002). O auge da automação do setor de serviços se deu na década de 90, sofrendo forte
influência da automação do setor financeiro ocorrida no final dos anos 80. Atualmente, esses
investimentos significam, não apenas infra-estrutura, mas também investimentos constantes
em software e em mão de obra qualificada, buscando transformar a TI em vantagem
competitiva, ou seja, atuando na busca pela eficácia e não mais apenas pela eficiência.
Como a TI passou a permear todos os setores da economia, os executivos passaram a ter que
decidir por investimentos (na sua maioria de grande valor) em projetos de sucesso e de
retorno duvidosos. No caso das operadoras de plano de saúde, muitas vezes os
administradores são profissionais de saúde, como nas cooperativas médicas. Esses
profissionais, de uma forma geral, não se sentem seguros para tomar decisões quando palavras
relacionadas às tecnologias emergentes, como business intelligence, voice over IP,
knowledge management entre outras, passam a fazer parte da pauta de suas reuniões.
O objetivo desse trabalho é apresentar uma metodologia que foi desenvolvida para auxiliar
uma empresa operadora de planos de saúde, do tipo cooperativa, na seleção da melhor
estratégia para a sua área de tecnologia da informação.
A seção 2 apresenta o cenário da empresa analisada; a seção 3, o modelo proposto; a seção 4,
os resultados da avaliação; a seção 5, as conclusões e, ao final, as referências.
2. Cenário da empresa de saúde complementar analisada
Há alguns anos atrás, a empresa de saúde complementar analisada optou por não desenvolver
seus próprios sistemas de informação, mas utilizar o sistema de outra entidade do mesmo
grupo, pagando, para isso, uma taxa mensal de manutenção. O sistema oferecido auxilia a
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cooperativa a operar os seus planos de saúde, oferecendo recursos operacionais
(cadastramento, faturamento, liberação, repasses), relatórios gerenciais e repasse de
informações para a ANS, o órgão fiscalizador. Como este é um setor bastante fiscalizado e
regulamentado, a exemplo dos bancos, constantes adequações legais são necessárias, estando
o sistema em permanente estado de atualização. No entanto, a empresa fornecedora está
descontinuando a versão atual do produto e está oferecendo a opção de migração para uma
nova versão, contendo as mesmas funcionalidades, porém tecnologicamente mais avançado e
com custos de operação e atualização potencialmente menores. Além disso, o novo sistema
abre novas possibilidades, como: integração inter-organizacional com os prestadores de
serviços e implantação de datawarehouse.
A empresa viu-se diante de um importante momento de decisão quanto à sua estratégia de TI.
Poderia manter sua decisão de terceirização, tomada anos atrás, ou poderia optar por iniciar o
seu próprio desenvolvimento de software. Caso optasse por continuar com o processo de
terceirização, teria, ainda três opções: continuar utilizando o sistema atual (no entanto, ele não
seria mais evoluído e nem adaptado às novas exigências legais); migrar para uma nova
solução oferecida pelo mesmo fornecedor ou migrar para uma solução oferecida por outra
empresa do mesmo grupo de cooperativas médicas. Essa última alternativa foi o motivador
principal da necessidade de avaliar de forma mais precisa as alternativas. Apesar de ser
apontada como a solução do futuro e de estar em uma curva crescente de adoção, havia
indícios de que o fornecedor não conseguiria suportar um grande número de clientes.
Como uma empresa do tipo cooperativa, seu maior objetivo, além de proporcionar um bom
atendimento aos usuários finais (clientes do plano de saúde), é oferecer uma forma cooperada
e vantajosa de repartir despesas entre os conveniados (profissionais de saúde, laboratório,
hospitais e clínicas), não deixando de cumprir todas as exigências legais do setor. Portanto,
apesar da tecnologia da informação não ser a sua atividade fim, a empresa depende fortemente
da TI para conseguir atingir seus objetivos.
3. Modelo de Avaliação Proposto
3.1. Identificação das bases para o modelo de avaliação
Segundo Farbey et al. (1995), é necessário que as empresas empreguem métodos diferentes e
apropriados para avaliar cada tipo de aplicação. Nenhum método é genérico o suficiente para
poder ser aplicado a qualquer tipo de organização, qualquer tipo de sistema de informação e
qualquer objetivo de avaliação. Uma análise crítica comparativa entre os modelos de
avaliação, tais como os modelos de Nolan (1973) e McFarlan (1984) pode ser encontrada em
Farbey et al. (1995) e também em Laurindo (2002).
A Tabela 1 ilustra os oito degraus propostos por Farbey et al. (1995) em sua escada de
benefícios. Segundo os autores, cada degrau representa um tipo de mudança e,
conseqüentemente, um tipo de aplicação. Degraus mais altos indicam benefícios potenciais
maiores, porém, incertezas também maiores na avaliação. Para cada tipo específico de
aplicação, determinados tipos de avaliação são mais adequados. Para os degraus inferiores,
conforme se observa na Tabela 1, os métodos para avaliação são mais determinísticos,
enquanto que nos degraus superiores, as avaliações se tornam mais subjetivas e complexas. A
dificuldade em avaliar precisamente os efeitos da mudança introduz riscos maiores.
Segundo os próprios autores, no mundo real existem poucos casos em que se consegue
classificar uma aplicação de forma absoluta em um dos degraus. Nesse caso, é recomendado
que se escolha os degraus mais altos, pois é melhor, em uma avaliação, superestimar os riscos
do que subestimá-los.
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Ao observar a escada de benefícios apresentada na Tabela 1, pode-se, em um primeiro
momento, entender que a situação atual da empresa é o degrau 1, ou seja, existem mudanças
obrigatórias a serem realizadas em função de uma mudança tecnológica imposta pelo
fornecedor. No entanto, ao olharmos mais detidamente as informações da seção 2, percebe-se
que a situação é um pouco mais complexa porque envolve, não apenas uma análise financeira
tradicional, mas sim, as possibilidades que a inserção de uma nova tecnologia pode viabilizar
para a empresa. Uma dessas possibilidades é aumentar o grau de ligação inter-organizacional
com os prestadores de serviços (médicos, hospitais etc.) de forma a integrar a cadeia de valor;
a outra, a de construir um datawarehouse para auxiliar a tomada de decisão. Portanto, apesar
de aparentemente a empresa encontrar-se em uma situação correspondente ao degrau 1, na
realidade precisa-se adicionar ao método de avaliação elementos mais complexos e
completos, mais condizentes com o níveis 5 e 6.
Degrau
Degrau 8
Degrau 7
Tipo de Aplicação
Transformação do negócio:
mudanças mais complexas onde TI é
apenas um dos componentes
Sistemas estratégicos
Degrau 6
Sistemas inter-organizacionais
Degrau 5
Infra-estrutura: sistemas de
automação de escritórios,
telecomunicações etc.
Sistemas de Informações Gerenciais
(SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão
(SAD)
Sistemas de Valor Agregado Direto:
além de automatizar, adicionam valor
Automação: substituir métodos
existentes para reduzir custos.
Degrau 4
Degrau 3
Degrau 2
Degrau 1
Mudanças obrigatórias: leis,
mudanças para sobrevivência do
negócio etc.
Formas de Avaliação
Avaliação do pacote de mudanças como um todo.
Escolha da tecnologia que facilita a maior
quantidade de mudanças.
Avaliações baseadas na compreensão da situação do
negócio (especialmente a situação de competição) e
uma cuidadosa análise de riscos.
Avaliar o custo x benefício da perda de flexibilidade
em relação aos ganhos do sistema interligado.
Demonstrar a ligação entre o investimento em infraestrutura e os benefícios dos projetos que serão
desenvolvidos sobre ela.
Valor agregado potencial. Melhor e pior caso.
Técnicas experimentais (como testes de campo,
prototipação)
Medição direta do trabalho (produtividade).
Métodos de pesquisa operacional (modelagem e
simulações).
Análise técnica clássica de custo x benefício entre as
alternativas tecnológicas.
Tabela 1. Escada de Benefíciosl Farbey et al. (1995).
Para definir os atributos que comporiam o modelo de avaliação, optou-se pelo uso de
frameworks mais abrangentes e internacionais de modo a permitir que a organização venha a
repetir a avaliação em situações posteriores, bastando, para isto readequar os atributos,
revisitando os frameworks originais. Nesta etapa optou-se pelos seguintes modelos de
referência:
-
-
-
Atributos referentes à aplicação em si (produto): características e subcaracterísticas da
norma NBR 13596 - Avaliação de produto de software – Características de qualidade e
diretrizes para o seu uso ABNT (1996).
Atributos referentes ao processo utilizado pelo fornecedor (processo): áreas chaves de
processo dos níveis 2 e 3 do modelo internacional SW-CMM – Capability Maturity Model
for Software SEI (1993).
Atributos referentes ao negócio: obtidos em entrevistas com o corpo gerencial da
operadora de saúde complementar.
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3.2. Atributos do modelo proposto
A partir dos modelos de referência definidos, foram selecionados os atributos que mais se
adequavam à situação da empresa. Os atributos propostos para o aspecto produto estão
detalhados na Tabela 2; para o aspecto processo, na Tabela 3 e, para o aspecto negócios,
advindos das entrevistas com os gerentes, nas tabelas: Tabela 4 (critérios financeiros), Tabela
5 (suporte operacional) e Tabela 6 (políticas e diretrizes do fornecedor). Para cada um dos
atributos definidos foi elaborado um conjunto de perguntas que permitisse quantificar o
atributo. Essas perguntas foram organizadas no formato de questionário e a elas foi atribuída
uma escala de valores, a serem aplicados na avaliação:
-
Conceito A (valor=3): o fornecedor atende plenamente ao quesito.
Conceito B (valor=2): o fornecedor atende parcialmente ao quesito.
Conceito C (valor=1): o fornecedor atende marginalmente ao quesito.
Conceito D (valor=0): o fornecedor não atende ao quesito.
CARACTERÍSTICA
DESCRIÇÃO
1. CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO PRODUTO DE SOFTWARE
1.1 Funcionalidade
1.1.1 Adequação
As funções do sistema são adequadas às tarefas especificadas.
1.1.2 Acurácia
O sistema gera resultados precisos e corretos.
1.1.3 Interoperabilidade
O sistema interage adequadamente com outros sistemas.
1.1.4 Conformidade
O sistema está em conformidade com as normas e diretrizes da ANS
1.1.5 Segurança de Acesso
O sistema possui mecanismos que controlam o acesso aos dados e
programas.
1.2 Confiabilidade
1.2.1 Maturidade
O sistema consegue tratar de forma adequada os defeitos de modo
que não se tornem falhas.
1.2.2 Tolerância a Falhas
O sistema mantém nível especificado de desempenho em caso de
falha.
1.2.3 Recuperabilidade
O sistema possui capacidade de restaurar seu nível de desempenho e
recuperar os dados diretamente afetados, em caso de falha.
1.2.4 Contingência
O fornecedor possui procedimentos de contingência para o caso de
falhas do software e do hardware, quando se aplicar.
1.3 Usabilidade
1.3.1 Inteligibilidade
O sistema apresenta facilidade no entendimento do seu uso.
1.3.2 Apreensibilidade
O sistema é fácil de aprender a usar.
1.3.3 Operacionalidade
O sistema é fácil de ser operado e controlado.
1.4 Eficiência
1.4.1 Comportamento em
O sistema tem tempo de resposta de acordo com o especificado.
Relação ao Tempo
1.4.2 Comportamento em
O sistema utiliza os recursos de hardware e software básico de forma
Relação a Recursos
racional e de acordo com níveis especificados.
1.5 Manutenibilidade
1.5.1 Analisabilidade
O sistema possui facilidade para diagnosticar causas de falhas.
1.5.2 Modificabilidade
O sistema é facilmente modificável em casos de defeitos e novas
implementações.
1.5.3 Estabilidade
O sistema evita efeitos inesperados após modificações.
1.5.4 Testabilidade
O sistema é facilmente validado após modificações.
1.6 Portabilidade
1.6.1 Adaptabilidade
O sistema é facilmente adaptado para outros ambientes.
1.6.2 Capacidade para ser
O sistema é facilmente instalado em ambiente especificado.
instalado
1.6.3 Conformidade
O sistema utiliza padrões ou convenções que o tornam portável.
1.6.4 Capacidade para substituir O sistema possui facilidades para substituir outro sistema.
Tabela 2. Critérios para Avaliação do Produto de Software.
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CARACTERÍSTICA
DESCRIÇÃO
2. CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DO PROCESSO DE SOFTWARE
2.1 Processo Gerenciado
2.1.1 Planejamento do Projeto de O fornecedor possui um processo de planejamento de software que
Software
garante que o cronograma é gerado com base em estimativas
documentadas, prevendo pontos de checagem intermediários.
2.1.2 Acompanhamento do
O fornecedor acompanha o desempenho dos projetos de software de
Projeto de Software
acordo com os pontos de checagem planejados e efetua o replanejamento, se necessário.
2.1.3 Gerência de Configuração e O fornecedor implanta novas funcionalidades usando o conceito de
Mudanças
versões do produto. O fornecedor possui um processo de gerência de
configuração que garante que as mudanças nos produtos de software
são controladas e que é possível, a qualquer momento, recuperar
uma versão anterior do produto
2.1.4 Gerência de Requisitos
O fornecedor possui um processo definido para o registro dos
requisitos, priorização e alocação desses requisitos em versões do
software, bem como registros de todas as alterações nos requisitos.
2.1.5 Garantia da Qualidade de
O fornecedor utiliza um processo de garantia de qualidade efetuado
Software
por pessoas externas à equipe do projeto. Todos os problemas
encontrados são acompanhados até o seu fechamento.
2.2 Processo Definido
2.2.1 Engenharia do Produto de O fornecedor possui uma metodologia de desenvolvimento de
Software
sistemas que estabelece o modelo de ciclo de vida a ser usado, os
métodos, as ferramentas e os padrões a serem seguidos. Todos os
projetos são desenvolvidos seguindo essa metodologia.
2.2.2 Programa de Treinamento O fornecedor possui um programa de treinamento e capacitação
constante para os profissionais que compõem a equipe de
desenvolvimento, bem como para novos integrantes, quando for o
caso.
Tabela 3. Critérios para Avaliação do Processo de Software.
CARACTERÍSTICA
3. CRITÉRIOS FINANCEIROS
3.1 Custos Iniciais
3.1.1 Inicial com Hardware
3.1.2 Inicial com Software
3.1.3 Inicial com
Telecomunicações
3.1.4 Inicial com Treinamento
3.2 Custos Mensais
3.2.1 Manutenção da rede
3.2.2 Melhorias e modificações
DESCRIÇÃO
Custo inicial com hardware para instalação.
Custo inicial com software para instalação.
Custo inicial com telecomunicações para instalação.
Custo inicial com treinamento para operação do produto nas
unidades
Custo mensal de operação e manutenção da rede de
telecomunicações.
Custo mensal de manutenção e desenvolvimento de novas
funcionalidades.
Tabela 4. Critérios para Avaliação dos Aspectos Financeiros.
CARACTERÍSTICA
4. SUPORTE OPERACIONAL
4.1 Documentação para o usuário
final
4.2 Modalidades de Suporte
Operacional
4.3 Agilidade no Atendimento
DESCRIÇÃO
Existe documentação do produto, organizada de forma a facilitar o
acesso pelo usuário.
Fornecedor oferece suporte ao usuário através de vários meios:
Internet, Call Center, visitas etc.
Fornecedor especifica e garante um tempo médio adequado para a
solução de um problema operacional reportado.
Tabela 5. Critérios para Avaliação do Suporte Operacional.
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CARACTERÍSTICA
DESCRIÇÃO
5. POLÍTICAS E DIRETRIZES DO FORNECEDOR
5.1 Diretrizes
5.1.1 Comprometimento com a
Existem evidências que o fornecedor está comprometido com a
continuidade do produto
continuidade e a evolução do produto.
5.1.2 Suporte Financeiro
Existem evidências que o orçamento do fornecedor será suficiente
para a manutenção da operação e da evolução do produto.
5.1.3 Priorização de
Existem evidências de que a evolução do produto será gerida
Implementações
imparcialmente, de forma a garantir que as solicitações concorrentes
dos diversos usuários sejam avaliadas, priorizadas e implementadas.
5.1.4 Impactos Sociais na Região Gera conseqüências na região que o fornecedor atua (redução no
recolhimento de impostos, redução de empregos, perda de
oportunidade de evolução tecnológica na região).
5.2 Tendência de Evolução
5.2.1 Expansão
O produto encontra-se com tendência de crescimento na sua
utilização (quantidade de vidas cobertas).
5.2.2 Evolução Funcional
O fornecedor possui um planejamento estratégico para a evolução
funcional do produto.
5.2.3 Evolução da Arquitetura
O fornecedor possui um planejamento para a evolução da arquitetura
de hardware e software.
Tabela 6. Critérios para Avaliação das Políticas e Diretrizes do Fornecedor.
Para a determinação de uma pontuação final para as situações propostas foram definidos
pesos diferenciados para cada grupo de atributos, uma vez que possuem graus diferenciados
de relevância. A dificuldade em balancear os aspectos a serem considerados de acordo com a
situação de avaliação é ressaltada por Farbey et al. (1995) e foi plenamente confirmada na
prática. Optou-se por levar em consideração as premissas estabelecidas: produtos
funcionalmente similares, desejo de redução dos custos operacionais, incerteza quanto à
estabilidade dos fornecedores e riscos de sucesso da nova alternativa, resultando:
-
Atributos do produto: 15% (alternativas eram funcionalmente equivalentes)
Atributos do processo: 30% (dúvidas sobre a capacidade da estrutura do segundo
fornecedor)
Atributos de negócio: 15% Critérios Financeiros; 20% Suporte operacional e 20%
Políticas e Diretrizes do Fornecedor.
4. Aplicação do modelo e resultados obtidos
Uma vez definidos os atributos, o instrumento e os respectivos pesos, foram conduzidas as
entrevistas para a efetiva avaliação. Os gerentes da operadora de saúde definiram que deveria
ser retirado do escopo da avaliação a manutenção da situação atual, uma vez que os riscos de
se manter uma tecnologia obsoleta e com custos de manutenção elevados não era aceitável.
Da mesma forma, foi retirada a opção de desenvolver sistemas internamente pois esta situação
seria mais cara, uma vez que se perderia o benefício de utilizar um sistema cooperativo, com
custos compartilhados. Restaram duas opções a serem avaliadas: migrar para a nova
tecnologia do sistema atual (situação 1) ou migrar para outro fornecedor (situação 2).
O resultado da aplicação do método foi a pontuação que se encontra resumidamente descrita
na Tabela 7. Conforme se pode observar, o principal critério de desempate acabou sendo a
maturidade do processo do fornecedor 1, em comparação ao fornecedor 2. Como esta era uma
preocupação grande da empresa, pois havia indícios de que o processo do fornecedor 2
poderia não suportar o crescimento de usuários esperado, o método mostrou-se adequado.
Outro critério onde as diferenças puderam ser melhor percebidas foi em relação aos custos, o
que era outro objetivo da empresa: melhorar a eficiência através da redução dos custos
operacionais.
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Critérios
1. Produto
2. Maturidade do Processo
3. Critérios Financeiros
4. Suporte Operacional
5. Políticas e Diretrizes do Fornecedor
Total
Situação 1
390
2370
120
440
480
3800
Situação 2
210
1770
75
380
440
2875
Tabela 7. Resultados da aplicação do método.
5. Conclusões
No ano de 2003 as discussões a respeito do papel da TI nas organizações foi acirrada pelo
polêmico artigo de Carr (2003) afirmando que a TI não agrega mais valor ao negócio, pois
tornou-se uma commodity. Embora coerente em suas argumentações, Carr deixa de lado a
análise mais profunda no que se refere à flexibilidade proporcionada pela TI e suas
aplicações. No caso da empresa analisada, o fato de estar atrelada a uma tecnologia
ultrapassada estava limitando suas oportunidades de explorar de forma mais efetiva, a TI.
Além disto, manter a situação atual era inviável uma vez que o produto estava sendo
descontinuado, passando a gerar prejuízos pela não adequação às novas regulamentações.
Ao analisar a escada de benefícios de Farbey, percebeu-se que, conforme já haviam afirmado
os autores, em situações da vida real, as aplicações não se encaixam em apenas um degrau.
Isso significa dizer que é necessário que se estabeleçam métodos de avaliação combinados,
que permitam avaliar a situação da forma mais abrangente possível.
Esse artigo apresentou um método de avaliação que combina aspectos relacionados
diretamente ao produto (apoiados pela NBR 13596, ABNT (1996)), aspectos relacionados ao
processo (apoiados pelo SW-CMM, SEI (1993)) e aspectos de negócio (apoiados na
experiência da alta administração). Os atributos definidos abrangem aspectos dos níveis 1, 5 e
6 da escada de Farbey. Foi possível demonstrar como o modelo proposto pode ser aplicado a
um contexto específico, o de cooperativas de planos de saúde, e que resultados se pode obter.
Para analisar sua aplicação de forma mais abrangente, poderia ser conduzida uma nova
investigação analisando as variações para outras aplicações de TI de mesmo contexto, mas
enquadradas nos demais degraus da escada de benefícios ou, ainda, para contextos diferentes.
Referências
ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNCIAS (1996) - NBR 13596 – Tecnologia de
informação - Avaliação de produto de software. Rio de Janeiro: ABNT.
ANS - AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR (2003). Dados do Setor, 2003. Disponível em:
http://www.ans.gov.br/portal/site/dados_setor/dados_setor.asp, acesso em 01/12/2003.
CARR, N. (2003). TI já não importa. Harvard Business Review, pp. 30-37, Maio 2003.
FARBEY, B.; LAND, B.B. & TARGETT, D (1995). A taxonomy of information systems applications: the
benefits’ evaluation ladder. 4, 1995, 41-50.
LAURINDO, F.J.B. (2002). Tecnologia da Informação – Eficácia nas Organizações. São Paulo: Futura.
MCFARLAN, W.F (1984). Information Technology changes the way you compete. Harvard Business Review,
May-June.
NOLAN, R.L (1973). Managing the computer resource: a stage hypothesis. Communications of ACM 16(7).
SEI - SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE (1993). Capability Maturity Model for Software - Version 1.1
(CMU/SEI-93-TR-024). Pittsburgh, PA:SEI, Carnegie Mellon University.
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