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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O TURNOVER PREJUDICIAL ÀS ORGANIZAÇÕES
Por: Flávio Fausto de Oliveira
[email protected]
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O TURNOVER PREJUDICIAL ÀS ORGANIZAÇÕES
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Flávio Fausto de Oliveira
3
AGRADECIMENTOS
A todos que de alguma maneira me ajudaram para que
esse trabalho acadêmico existisse e em especial: ao
orientador professor Jorge Vieira, que prontamente dava
sugestões e tirava minhas dúvidas, à professora Ana
Cláudia, pela indicação de bibliografia, ao professor Tufic
Derzi e a sua esposa, pelo apoio, sugestões, materiais e
indicação de pessoas para contribuir com o tema, ao
Presidente do Sindicato das Academias Edson Brun, que
se dispôs para enriquecer o tema, ao meu pai Celso
Augusto,
com
a
leitura
minuciosa
do
trabalho
e
comentários muito pertinentes, à minha esposa e
familiares, por terem compreendido os vários dias de
estudo, ao amigo Jefferson Nogueira, que me incentivou
desde o início e colocou-se a inteira disposição para me
ajudar, à minha Gestora Fernanda Gomes, que abriu
exceções para ter possibilidade de dedicar-me mais à
monografia e ao amigo Bruno Azevedo, por ter dado
sugestões e colaborado com material. Muito obrigado de
coração!
4
DEDICATÓRIA
Em primeiro lugar, dedico a Deus que permitiu e
proporcionou condições para que eu realizasse esse
trabalho acadêmico, concedendo-me saúde, inspiração,
motivação e muito prazer na construção dele. Em
seguida, à minha querida família: Cely, minha esposa,
Celso e Eliana, meus pais, Fernanda e Rômulo, meus
irmãos e Evellyn, minha sobrinha. Que são as pessoas
que mais amo na vida e que procuro sempre orgulhar!
5
RESUMO
O turnover também é conhecido como rotatividade de pessoal e tem sido
muito prejudicial a algumas organizações.
Este trabalho acadêmico tem como objetivo esclarecer aos gestores das
empresas sobre a importância do tema e responder os seus questionamentos:

O que é o turnover? Há um índice de rotatividade ideal? Qual o custo da
saída e entrada de empregados? Quais as consequências?

Quais são as causas da saída dos colaboradores? O que gera o
turnover de maneira prática?

Existem teorias que explicam a origem da motivação e satisfação das
pessoas? Isso tem ligação com a rotatividade de pessoal?

O que é controle do turnover? Como fazer o gerenciamento? Vale a
pena reduzir o número de desligamentos de funcionários? Há
ferramentas para controlar a rotatividade?
As respostas serão acompanhadas de direcionamentos para solucionar
o problema e serão apresentadas estratégias adotadas por organizações
consideradas as melhores para se trabalhar e os resultados que obtiveram.
Abordaremos situações reais para servirem de benchmarking e para
demonstrar que é possível na prática alcançar um nível de excelência nas
políticas de RH.
6
METODOLOGIA
O método utilizado para buscar a solução do problema estudado foram
pesquisas bibliográficas, através de livros e revistas que abordam o tema de
modo geral ou específico. Houve uma preocupação em obter informações
confiáveis que pudessem servir de base teórica para ações nas organizações.
As bibliografias utilizadas foram sugeridas por mestres e profissionais
que possuem conhecimento teórico e experiência no assunto.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Turnover
09
CAPÍTULO II - Causas do turnover em nível macro
19
CAPÍTULO III – Os geradores do turnover de modo prático
31
CAPÍTULO IV – Teorias que explicam a origem do turnover
45
CAPÍTULO V – Controle do turnover
51
CONCLUSÃO
64
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
65
ÍNDICE
66
FOLHA DE AVALIAÇÃO
68
8
INTRODUÇÃO
No dia a dia das empresas, pessoas são desligadas do quadro funcional
e outras admitidas para compensar e manter o nível de produção. Esse fluxo
de entrada e saída de pessoal é denominado de turnover que é considerado
como algo natural.
Mas dependendo da dimensão se torna decisivo para as organizações,
como reforça Edson Brum, proprietário de 2 academias e diretor do sindicato
das academias do RJ: "... é o motivo de quebra e também sucesso de muitos,
pois onde existe a carência de ações para alguns, existe também a
oportunidade para outros".
O descontrole do turnover acarreta impactos negativos na qualidade dos
produtos e serviços, no clima organizacional, custos dos mais variados e
outros. Nesse cenário torna-se indispensável à direção das companhias o
conhecimento do assunto, de suas consequências, causas, origens, formas de
controle e cases de sucesso.
A intenção e o desafio deste trabalho é fornecer base teórica e prática
para:

Demonstrar a relevância do tema.

Identificar as razões que geram a saída dos empregados.

Respaldar políticas de RH que propiciem o controle do turnover.

Melhoria do clima da empresa.

Apontar os benefícios de manter os colaboradores.
9
CAPÍTULO I
TURNOVER
O CONCEITO
O turnover (ou rotatividade de pessoal) segundo George Bohlander:
“... refere-se simplesmente à saída de funcionários de
uma empresa. É frequentemente citada como um dos
fatores que contribuem para o fracasso das taxas de
produtividade de funcionários nos Estados Unidos em
comparação
com
as
de
concorrentes
externos”
(BOHLANDER, 2005, p. 96).
Idalberto Chiavenato (2010) explica que a rotatividade está relacionada
ao fluxo de admissões e desligamentos de pessoas nas organizações, ou seja,
a entrada de novos colaboradores para compensar a saída de outros.
Os desligamentos podem ocorrer por:

Iniciativa do colaborador: quando está insatisfeito com seu trabalho ou
identificam uma oportunidade mais atrativa no mercado de trabalho etc.

Iniciativa da organização: quando decide substituí-lo por outro mais
adequado às suas exigências, para sanar problemas apresentados ou
redução do número de colaboradores etc.
Idalberto Chiavenato (2008) informa que, na maioria das vezes, a
rotatividade de pessoal é expressa através de indicadores mensais ou anuais
que possibilitam comparações, com o objetivo de identificar diagnósticos,
elaborar ações corretivas e/ou planejar medidas preventivas.
A saída excessiva de empregados preocupa principalmente os
executivos de RH, pois gera a necessidade de ampliar a busca de novos
funcionários. Ou seja, para compensar os desligamentos são feitas admissões
10
visando manter o nível de recursos humanos em quantidade suficiente para
que o sistema continue em operação. O turnover pode ficar sem controle
quando os desligamentos se tornam mais numerosos e se agrava quando os
recursos humanos, no mercado de trabalho, estão escassos.
Segundo Idalberto Chiavenato:
“Em toda organização saudável ocorre um pequeno
volume de entradas e saídas de recursos humanos,
ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de
simples manutenção do sistema” (CHIAVENATO, 2008, p.
152).
1.1 – Cálculo do turnover
De acordo com Idalberto Chiavenato (2008), o cálculo do turnover varia
de acordo com a utilização ou análise que faremos dele:
1. Para efeito de planejamento de RH, utiliza-se também a quantidade de
funcionários admitidos num certo período, conforme a fórmula:
2. Quando é utilizado para analisar as causas dos desligamentos, não se
leva em consideração o número de admitidos, conforme a fórmula
abaixo:
11
3. Para calcular o índice de desligamentos ocorridos por iniciativa dos
colaboradores, não se leva em consideração as saídas provocadas pela
organização, conforme a fórmula:
4. E ainda, a rotatividade de pessoal pode ser calculada por áreas ou
departamentos. Neste caso, leva-se em conta o número de funcionários
vindos de transferência de outras áreas ou departamentos e os
transferidos.
Como
este
trabalho
acadêmico
visa
demonstrar
as
causas,
consequências, custos e outros relacionados à rotatividade de pessoal,
adotaremos a segunda opção, que segundo George Bohlander (2005) é a
fórmula indicada pelo Ministério do Trabalho dos Estados Unidos para calcular
o turnover.
Deste modo, se ocorrer 25 desligamentos durante o mês e a empresa
tiver um total de 500 funcionários no mês, o índice de turnover será:
1.2 – Existe o turnover ideal?
Vejamos o que afirma Idalberto Chiavenato (2008):
“Obviamente, um índice de rotatividade de pessoal
equivalente a zero não ocorre na prática nem seria
desejável, pois denotaria um estado de total rigidez e
esclerosamento da organização. Por outro lado, um índice
de rotatividade de pessoal muito elevado também não
12
seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez e
entropia da organização, que não conseguiria fixar e
assimilar adequadamente seus recursos humanos. O
índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à
organização
reter seu
pessoal de
boa
qualidade,
substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções
de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um
programa
exequível
e
econômico.
Assim,
cada
organização teria sua rotatividade ideal no sentido de que
esta permitisse a potenciação máxima da qualidade de
seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos
recursos disponíveis. A rigor, não há um número que
defina o índice ideal de rotatividade, mas uma situação
específica para cada organização em função de seus
problemas e da própria situação externa de mercado. O
que vale é a situação estável do sistema, atingida através
de auto-regulações e correções constantes das distorções
apresentadas” (CHIAVENATO, 2008, p. 154).
1.3 – Custos do turnover
O custo do turnover é bem expressivo e de acordo com Glenio L. da R. e
Silva: “O custo financeiro é talvez a consequência organizacional mais
representativa” (SILVA, 2001, p. 04). Para George Bohlander:
“Esses custos são estimados conservadoramente como
de duas a três vezes o salário mensal do funcionário que
está saindo, e eles não incluem custos indiretos como a
baixa produtividade antes de sua saída e o baixo moral e
horas extras de outros funcionários em função do cargo
vago” (BOHLANDER, 2005, p. 97).
13
Idalberto Chiavenato (2008), estabelece os custos da rotatividade de
pessoal como primários, secundários e terciários, conforme abaixo:
1. Os custos primários são quantitativos e mensuráveis. Eles são:

Custo de desligamento: inclui gastos com manutenção da área de
registro (salários dos empregados da área, horas extras, encargos
sociais, material de escritório etc.), documentações e processos
decorrentes
do
desligamento
(anotações,
comparecimento
para
homologações na Justiça do Trabalho, no sindicato etc.), entrevistas de
desligamento (salário do entrevistador, horas extras, encargos sociais,
formulário, relatórios etc.), antecipação de férias e 13º salário
proporcionais, aviso prévio, multa do FGTS etc.

Custo de recrutamento e seleção: incluem despesas com solicitação de
contratação de funcionário, manutenção da área de recrutamento e
seleção (salários dos empregados da área, horas extras, encargos
14
sociais, material de escritório, ligações etc.), anúncios em jornais,
remuneração das consultorias de recrutamento, testes e avaliações de
seleção e manutenção da área de serviços médicos (salários dos
empregados da área, horas extras, encargos sociais, exames médicos
de seleção etc.).

Custo de registro e documentação: são os gastos com manutenção do
órgão de registro e documentação de pessoal (salários dos empregados
da área, horas extras, encargos sociais, material de escritório etc.),
formulários, registros etc.

Custo de integração: inclui despesas com treinamento (caso tenha área
de treinamento a empresa gastará com manutenção da área, salário de
instrutores e demais funcionários, horas extras, encargos sociais,
materiais de treinamento, infraestrutura etc. e se não tiver a área, o
tempo dispendido pelo supervisor imediato ou outra pessoa na
qualificação
do
funcionário),
tempo
perdido
do
supervisor
na
ambientação do novo colaborador, etc.
2. Os
custos
secundários
são
qualitativos,
difíceis
de
mensurar
numericamente e são consequências imediatas da rotatividade. Os
custos secundários são:

Reflexos na produção: perda de produção gerada pela ausência do
empregado desligado até que seja substituído, redução da produção até
que o novo funcionário se adapte ao cargo, insegurança e interferência
do novo colaborador na produção dos colegas de trabalho.

Reflexos na atitude do pessoal: influência do funcionário desligado na
percepção e comportamento dos colaboradores que permanecem na
empresa,
a
influência
do
novo
colaborador
na
percepção
e
comportamento dos empregados que permanecem na empresa e os
impactos causados pelos fatos acima citados no comportamento e
percepção do supervisor ou chefe e nos clientes e fornecedores.
15

Custo extralaboral: vem por contratação de pessoal extra, horas extras
dos que suprem a falta do dispensado ou a deficiência inicial do recémadmitido, tempo adicional de produção para suprir a deficiência inicial do
novo funcionário, aumento do custo da produção pela perda de
eficiência causada pela deficiência inicial do novo colaborador etc.

Custo extra-operacional: acontece pelo maior gasto com energia
elétrica,
manutenção
dos
equipamentos,
planejamento,
controle,
acidentes de trabalho, erros, qualidade etc., advindos da inexperiência
do novato em fase de ambientação.
3. Os custos terciários são sentidos no médio e longo prazo. Enquanto os
custos primários são quantitativos, os secundários são qualitativos, os
custos terciários são estimáveis. Os custos terciários são:

Custo extra-investimento: proveniente da depreciação e custo de
manutenção dos equipamentos, ocasionado por erros de novos
colaboradores, aumento do salário dos recém-admitidos, quando o
mercado de trabalho tem pouca oferta de recursos humanos e
consequentemente, equiparação salarial para os demais funcionários.

Perdas nos negócios: identificadas por reflexos na imagem e nos
negócios da organização, causadas pela falta de qualidade nos produtos
ou serviços realizados pelos novos colaboradores sem experiência e em
processo de adaptação.
Os custos do turnover poderão ter um desdobramento maior ou menor
dependendo da análise desejada pela organização. Os custos da rotatividade
de pessoal são altos e profundos, e para identificá-los se faz necessária uma
investigação minuciosa e abrangente, como enfatiza Idalberto Chiavenato:
“Toda vez que um alto funcionário sai da empresa, ela
perde uma parte daquilo que representa o maior
16
diferencial competitivo para qualquer companhia que
pretenda
durar no
mercado:
perde
talento,
perde
conhecimento, perde cérebro. Perde também tudo o que
foi investido no funcionário desde o processo de provisão,
manutenção e desenvolvimento. Essa perda é dobrada
quando se precisa formar outras pessoas para substituir
aquelas que saíram. Segundo estimativas da Hay
Consultoria, essa perda pode situar-se entre R$ 300.000
e R$ 600.000, no caso de um funcionário médio. Com um
executivo de primeira linha, a conta alcança 1 milhão de
reais ou mais. Os cálculos são simples. Para a
contratação do substituto, os headhunters levam de 30%
a 35% da remuneração anual do executivo. Acrescente-se
a esse valor o tempo gasto para formar um novo
profissional, que se estende de um a três anos. Além
disso, existem ativos intangíveis que o executivo leva
quando vai embora: clientes, fornecedores, contatos de
parcerias, projetos etc. Entretanto, o último e o pior dos
prejuízos é o fato de que, ao deixar a empresa, o
executivo em geral vai fortalecer o lado do concorrente. E
é quase sempre para ali que ele se dirige. Por essas
razões, as empresas inteligentes não estão dispostas a
perder capital humano em uma era em que ele se torna
crucial para os seus negócios” (CHIAVENATO, 2008, p.
160).
1.4 – Consequências do turnover
Segundo Glenio L. da R. e Silva (2001), o turnover tem consequências
positivas e negativas e deste modo, pode ser favorável ou prejudicial para as
organizações. De acordo com o objetivo deste trabalho, abordaremos com
17
maior
profundidade
as
consequências
prejudiciais
do
turnover
nas
organizações.
1.4.1 – Consequências positivas do turnover
As consequências favoráveis do turnover são: substituição de um
funcionário com baixo desempenho, possibilidade de admitir colaboradores que
tragam para a empresa conhecimentos (ideias, tecnologias, estilos, inovação
etc.), redução na organização de comportamentos indesejáveis (desmotivação,
apatia, absenteísmo, sabotagem, falta de qualidade no trabalho, etc.),
diminuição de conflitos e outras.
1.4.2 – Consequências negativas do turnover
As consequências prejudiciais do turnover são:

Os próprios custos citados anteriormente representam um aspecto muito
negativo provocado pela rotatividade de pessoal.

Quando a empresa substitui um colaborador por outro com desempenho
inferior, impacta negativamente a produção e/ou nos processos da
organização.

Perdas de funcionários com qualidades e/ou habilidades especiais ou
que ocupam cargos-chave podem ter efeitos desastrosos por longo
período, até o substituto estar totalmente ambientado.

“Entrega” para a concorrência de funcionários qualificados.

Dificuldade nas comunicações e nas relações interpessoais, na medida
em que o colaborador que sai é importante nos processos de
comunicação e fundamental para a coesão da equipe.

Pode afetar negativamente o clima organizacional, interferir na atitude
dos funcionários que permanecem na empresa e estimular uma
18
rotatividade de pessoal adicional, pois alguns que não estavam à
procura de outro emprego, podem começar a fazê-lo.

Algumas organizações, em decorrência do turnover, poderão adotar
estratégias
e
políticas
inapropriadas,
ineficientes,
ineficazes,
improdutivas e inviáveis (por exemplo: aumentos generalizados de
salários, excesso de treinamentos, metas “X” por cento de turnover para
toda a empresa, etc.) que comprometam o negócio da empresa.

Adiamento ou impossibilidade de realização de projetos.

Surgimento de concorrente como cita Glenio L. da R. e Silva:
Às vezes, a demissão de um profissional pode custar caro
à empresa. Esse foi o caso da Tigre que, ao demitir um
executivo, ganhou um forte concorrente (na verdade, o
único) – a Akros. Segundo relato do executivo em
questão, “no fundo, a demissão da Tigre foi uma das
melhores coisas que me aconteceram” (SILVA, 2001, p.
07).
Portanto, o turnover pode ter consequências bem prejudiciais à
organização e ao seu negócio, como confirma Idalberto Chiavenato:
“A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e
complexos aspectos negativos – quando elevada torna-se
um fator de perturbação. Principalmente quando forçada
pelas empresas no sentido de obtenção de falsas
vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo
prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à
organização, ao mercado e à economia – principalmente
ao empregado tomado individual ou socialmente em
relação à sua família” (CHIAVENATO, 2008, p. 160).
19
CAPÍTULO II
CAUSAS DO TURNOVER EM NÍVEL MACRO
O CONCEITO
O turnover é um efeito de diversas possíveis causas de origem interna
ou externa a organização, como explica Idalberto Chiavenato:
“A rotatividade não é uma causa, mas um efeito de
algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis
externas estão a situação de oferta e procura do mercado
de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de
empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as
variáveis internas estão a política salarial e de benefícios
que a organização oferece, o estilo gerencial, as
oportunidades de crescimento interno, o desenho dos
cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e
psicológicas de trabalho” (CHIAVENATO, 2010, p. 90).
Falemos agora das causas mais frequentes da rotatividade em nível
macro e de exemplos de ações adotadas para controla-la.
2.1 – Objetivos dos colaboradores versus objetivos das
organizações
Não é recente a existência de conflitos entre os objetivos dos
colaboradores e os objetivos das organizações, pois muitas vezes o alcance do
objetivo de um, causa o distanciamento do outro do seu alvo.
Eis breves
exemplos: a diminuição dos custos barra aumento dos salários, a liberdade e
20
autonomia desejada pelo quadro funcional interferem na ordem e coordenação
exigidas pelas companhias etc.
As organizações em busca de resultados podem causar uma profunda
insatisfação em seus colaboradores que os leve a permanecer por pouco
tempo na organização.
Isto ocorre quando as empresas levam as pessoas a tarefas isoladas,
repetitivas e que não implicam em independência, responsabilidade e
autoconfiança. Causando nas pessoas apatia, frustação, desinteresse em
relação ao trabalho e desmotivação para continuar nele.
A responsabilidade maior em integrar os objetivos dos assalariados com
os das companhias cabe à alta administração que deve adotar políticas, meios
e critérios para que o alcance dos resultados organizacionais contribua para o
alcance dos objetivos das pessoas. Porque os objetivos e a vida dos indivíduos
e das organizações estão entrelaçados e as pessoas são recursos
organizacionais indispensáveis e inestimáveis.
Um exemplo de alinhamento dos objetivos organizacionais com os
objetivos das pessoas é da Volvo, que foi considerada pela Revista Você/SA /
Exame no ano de 2010 como a segunda melhor empresa para se trabalhar:
Uma das novidades na companhia em 2010 é a
ampliação do Personal Business Plan (PBP), um plano de
desenvolvimento individual, revisado todos os anos,
21
voltado também para o pessoal das áreas fabris. A base
desse sistema de avaliação, que já havia sido implantado
nos setores administrativos, é o comum acordo entre
chefe e subordinado sobre o que é preciso fazer para
alinhar os objetivos individuais às metas do negócio. O
ciclo é composto por quatro etapas: a compreensão dos
objetivos corporativos; o estabelecimento dos objetivos
individuais no início do ano; uma verificação do progresso
na metade do ano, com possibilidade de ajustes; e a
avaliação de desempenho no final do ano. “Isso
demonstra que a empresa não trata todo mundo da
mesma forma, como se a gente fosse robô. Quem
trabalha no chão de fábrica também quer ser reconhecido
por um bom desempenho e precisa saber como pode
chegar lá”, diz um dos operários (REVISTA VOCÊ S/A /
EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ
TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição
Especial de Setembro/2010. p. 62).
2.2 – Qual a relação do equilíbrio organizacional com o
turnover?
A relação entre as pessoas e as organizações se dá pela troca de
contribuições e incentivos. Os colaboradores dão contribuições (trabalho,
esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade, etc.) que contribuirão para o
alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para os
colaboradores incentivos (salários, prêmios, benefícios, oportunidades de
crescimento, elogios, etc.) que proporcionem a realização de seus objetivos
pessoais.
22
Se
os
incentivos
recebidos
são
diretamente
proporcionais
às
contribuições há o equilíbrio organizacional, que contribui para que os
colaboradores permaneçam na organização.
E as organizações só existirão se os incentivos proporcionados aos seus
colaboradores forem suficientes para estimulá-los a dar mais e mais
contribuições para a empresa. E estas contribuições precisam ser em
quantidade bastante para que as organizações se mantenham e possam
proporcionar novos incentivos.
Ou seja, há entre os colaboradores e as organizações uma relação de
reciprocidade, cada um avalia o que oferece e o que recebe em troca. Quando
as expectativas recíprocas são atendidas ocorre uma significativa melhora na
relação entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas julgam que o que
recebem é menos em relação ao que proporcionam, surge um desiquilíbrio
neste sistema e os colaboradores ficam propensos a deixar a organização,
como relata Idalberto Chiavenato:
“Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre
os indivíduos e a organização; o modo pelo qual os
23
objetivos
individuais
são
satisfeitos
determina
sua
percepção do relacionamento, que poderá ser observado
como satisfatório para as pessoas que percebem que
suas recompensas excederam as demandas feitas sobre
elas. O indivíduo ingressa na organização quando espera
que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus
esforços pessoais. Se acredita que seus esforços
pessoais ultrapassam as satisfações, torna-se propenso a
abandonar a organização, se possível” (CHIAVENATO,
2008, p. 98).
Colaboradores
recompensados
pelo
esforço
ficam
satisfeitos
e
inclinados a não deixar a empresa. Um exemplo é a Gazin, considerada pela
Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a sétima melhor empresa para se
trabalhar:
“Não há dúvida de que um dos segredos do alto índice de
satisfação verificado entre seus funcionários é a sensação
de que a empresa sabe recompensar o esforço pessoal.
Os vendedores ganham comissões polpudas e os
gerentes de loja são constantemente surpreendidos por
desafios que podem fazê-los levar uma bolada pra casa.
“Certa vez, a companhia anunciou que daria 10% do
faturamento da loja aos gerentes que conseguissem levar
a equipe a atingir uma determinada meta de crescimento
nas vendas. Só nessa ocasião ganhei 20.000 reais”, diz
um
dos
felizes
contemplados.
Outro
prêmio
pelo
cumprimento de metas são as viagens de fim de ano,
algumas
vezes
até
para
destinos
internacionais”
(REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES
EMPRESAS
PARA
VOCÊ
TRABALHAR;
EDITORA
ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.
p. 81).
24
2.3 – Cultura corporativa, clima organizacional e turnover
A cultura corporativa é a maneira como as empresas pensam, fazem
negócios, administram, tratam clientes, fornecedores e empregados e ela
influencia as corporações em suas decisões, propagandas, estratégias, formas
de recompensas, punições, tipo de vestuário, etc.
A cultura demonstra como a empresa se posiciona no mercado, é o que
explica Idalberto Chiavenato:
“A cultura organizacional reflete a maneira como
cada organização aprendeu a lidar com o seu
ambiente.
É
uma
complexa
mistura
de
pressuposições, crenças, comportamentos, histórias,
mitos, metáforas e outras que, tomadas juntas,
representam o modo particular de uma organização
funcionar e trabalhar” (CHIAVENATO, 2008, p. 101).
A maneira como as pessoas se relacionam nas organizações, suas
atitudes, linguagem, comportamentos, hábitos e expectativas são norteados
pela cultura corporativa. Ela também interfere em aspectos como o tipo de
edifício, cores utilizadas, tipo de mesas e salas, procedimentos de trabalho,
tecnologias utilizadas, valores, regras, políticas de gestão, títulos e descrições
dos cargos.
Segundo Idalberto Chiavenato (2008), a cultura organizacional se
manifesta de seis formas: regularidade nos comportamentos observados,
normas, valores dominantes, filosofia, regras e clima organizacional.
De acordo com Ricardo Luz, uma das principais interferências da cultura
corporativa é no clima organizacional:
“Apesar do clima ser afetado por fatores externos à
organização, como, por exemplo, pelas condições de
saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários,
25
assim como pelas próprias condições sociais, a cultura
organizacional é uma das suas principais causas.
Logo, entre clima e cultura, há uma relação de
causalidade. Podemos afirmar que cultura é causa e clima
é consequência” (LUZ, 2003, p.21).
A definição de motivação está relacionada ao nível individual e o
conceito de clima organizacional refere-se ao nível organizacional, sendo um
aspecto importante na relação entre as pessoas e as organizações.
Segundo Idalberto Chiavenato:
“O clima organizacional está intimamente relacionado com
a motivação dos membros da organização. Quando há
elevada motivação entre os participantes, o clima
organizacional tende a ser elevado e proporciona relações
de
satisfação,
de
animação,
de
interesse
e
de
colaboração entre os participantes. Todavia, quando há
baixa motivação entre os membros, seja por frustação ou
por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o
clima
organizacional
tende
a
baixar.
O
clima
organizacional baixo é caracterizado por estados de
inconformidade,
agressividade,
tumulto,
típicos
de
situações em que os membros se defrontam aberta e
ostensivamente com a organização (como nos casos de
greves, piquetes etc.). Assim, o clima organizacional
representa o ambiente interno existente entre os membros
da organização e está intimamente relacionado com o
grau de motivação existente” (CHIAVENATO, 2008, p.
101).
Deste modo, fica claro que quando o clima organizacional é ruim podem
ocorrer diversos fatores negativos para a organização, inclusive o turnover
como confirma Ricardo Luz:
26
“O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom
quando predominam as atitudes positivas que dão ao
ambiente de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que o
clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo,
engajamento,
motivação,
participação,
comprometimento
dedicação,
satisfação,
na
parte
maior
dos
funcionários.
O clima de uma empresa é bom quando os funcionários
indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem
nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo
turnover e o alto tempo de permanência na empresa são
bons indicadores desse tipo de clima.
O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis
organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o
ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de
tensões,
discórdias,
desuniões,
rivalidades,
animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento
das tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens,
ruído nas comunicações, competições exacerbadas etc. A
intensidade com que essas situações se manifestam é
que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém
ambos são desfavoráveis aos objetivos das organizações
e das pessoas que nelas trabalham.
Nas empresas onde o clima é predominante ruim, o
turnover costuma ser alto, e alguns funcionários chegam a
omitir sua passagem profissional por elas, não as citando
em seus currículos, com receio de ficarem “queimados”
no mercado de trabalho. Esse é um típico sentimento de
vergonha e desaprovação dos funcionários por uma
empresa” (LUZ, 2003, p.31).
27
“... a rotatividade de pessoal (turnover) pode ser apenas
um indicador do clima, uma forma de sua manifestação.
Por seu intermédio, podemos deduzir se o clima vai bem
ou não” (LUZ, 2003, p.35).
No Laboratório Sabin, que foi considerado pela Revista Você/SA /
Exame no ano de 2010 como a sexta melhor empresa para se trabalhar, a
cultura corporativa incentivada pelas fundadoras gera uma administração
participativa que contribui para um excelente clima organizacional. Isso eleva a
felicidade dos colaboradores dentro da empresa evitando a rotatividade de
pessoal:
O que coloca o Laboratório Sabin entre as empresas com
práticas de gestão de pessoas de vanguarda no Brasil é o
nível de felicidade de seus funcionários. Em geral, eles
são unânimes em dizer que estão satisfeitos com as
políticas e práticas do laboratório. “Não temos nada do
que reclamar, somos tratados como parte da família”, diz
um dos colaboradores de nível operacional. Não é para
menos. As fundadoras, Sandra Costa e Janete Vaz, que
começaram em 1984 com uma pequena empresa em
Brasília e hoje já contam com 56 unidades no Distrito
Federal, cinco em Goiás e uma na Bahia, exigem a
participação dos colaboradores até no momento de
fomentar a missão e os valores do laboratório. “Fomos
convidados a mandar a nossa opinião no momento da
reformulação, e o resultado ficou com a nossa cara” diz
outra funcionária (REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS
MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR;
EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de
Setembro/2010. p. 76).
28
2.4 – A influência do mercado de trabalho no turnover
Segundo Idalberto Chiavenato (2008) o mercado de trabalho é
constituído pelas ofertas de emprego oferecidas pelas empresas em uma
determinada localidade num determinado momento. Quanto maior o número de
organizações, maior será o mercado de trabalho e consequentemente, maior o
número de oportunidades de trabalho existentes.
O mercado de trabalho pode estar segmentado de acordo com a
atividade (metalúrgicas, bancos, serviços, seguradoras etc.), o tamanho
(empresas grandes, médias, pequenas, microempresas etc.), a região (São
Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, etc.) e de outras maneiras. E cada
segmento apresentará características particulares.
A situação de um determinado segmento do mercado de trabalho será
definida pela oferta de empregos e pela procura. Existem três situações
possíveis: oferta menor do que a procura, equilíbrio entre a oferta e a procura e
oferta maior que a procura.
Quando a oferta de empregos é maior que a procura, os trabalhadores:

Tornam-se mais exigentes e escolhem as empresas que oferecem as
melhores
oportunidades,
salários,
benefícios,
cargos,
clima
organizacional e vantagens em geral.

Tem a sensação de controle da situação e reivindicam aumento salarial,
maiores
benefícios
podendo
surgir
reclamações,
insatisfações,
indisciplinas, atrasos, faltas e queda na produtividade.

Ficam predispostos a buscarem melhores oportunidades no mercado,
aumentando a rotatividade de pessoal.
Ocorrendo oferta de empregos maior que a procura de trabalho então as
organizações são obrigadas a:

Realizarem altos investimentos em recrutamento porque os candidatos
disponíveis são em pequeno número ou de baixa qualidade.
29

Definirem critérios de seleção menos rigorosos e mais flexíveis nas
contratações.

Ampliarem o investimento com treinamento, para adequarem os
candidatos despreparados ao nível necessário para o exercício de suas
novas funções.

Aumentarem salários e benefícios para atrair candidatos e reter
funcionários.

Reforçarem o recrutamento interno e agilizar planos de carreira.

Adotarem estratégias para manutenção do quadro funcional visando
combater a forte concorrência pela disputa dos recursos humanos
causada pela escassez.
Enfim, quando a oferta é maior que a procura, a tendência natural é que
o turnover aumente se a organização não adotar medidas visando controlá-lo.
Exemplo de estratégia para retenção dos colaboradores é a Electrolux,
considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, uma das cento e
cinquenta melhores empresas para se trabalhar:
“Temos turnover de menos de 1%, não temos perdido
profissionais de alto potencial, mas nesses casos também
podemos lançar mão de um retention package, com um
bônus para manter determinado colaborador”, afirma
Valmir Buscarioli, diretor de recursos humanos da
Electrolux para a América Latina.
Outra Estratégia para reter seus talentos é acenar com a
possibilidade de carreira no exterior. Presente em mais de
120 países, a Electrolux tem, hoje, mais de 60 brasileiros
expatriados, trabalhando em outras subsidiárias ou
mesmo na matriz, em Estocolmo, na Suécia. Gente como
Leandro Jasiocha, de 33 anos, que foi de especialista a
gerente de compras de elétricos no Brasil e, em agosto
30
deste ano, seguiu para a Bélgica, para assumir o cargo de
diretor global de eletrônicos da empresa. Leandro não
esconde que teve vários convites para deixar a Electrolux.
Todos recusados. “O plano de carreira traçado para mim
sempre foi muito claro e me deu muita segurança, meus
gestores ouviam, entendiam meus anseios e jogavam
aberto, apresentando as oportunidades que existiam”,
afirma. “Ficamos quase dois anos conversando sobre a
minha expatriação, qual seria o melhor momento e que
função seria desafiadora para mim.” (REVISTA VOCÊ S/A
/ EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ
TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição
Especial de Setembro/2010. p. 26)
31
CAPÍTULO III
OS GERADORES DO TURNOVER DE MODO PRÁTICO
O CONCEITO
Os geradores do turnover de modo prático podem ser qualquer coisa
que cause insatisfação nos funcionários ou que não os deixe plenamente
satisfeitos, para Glenio L. da R. e Silva: “O turnover relaciona-se à satisfação
presente...” (SILVA, 2001, p. 20) e Ricardo Luz reforça:
“O turnover ou a rotatividade de pessoal pode representar
uma “pista” de que algo vai mal. Quando elevado, pode
significar que as pessoas não tem comprometimento com
a empresa. Que falta algo na empresa para satisfazê-las”
(LUZ, 2003, p.32).
Há
diversas
possibilidades
para
a
rotatividade
de
pessoal
e
internamente, as políticas de RH, podem ter forte relação à saída dos
colaboradores, como explica Idalberto Chiavenato:
“Entre
os
fenômenos
internos
responsáveis
pelos
desligamentos estão praticamente todos os itens que
fazem parte de uma política de RH. Quando uma política
de RH é inadequada, ela promove uma atitude do pessoal
que predispõe sua retirada da organização. Um dos
melhores indícios de uma boa política de recursos
humanos é a permanência do pessoal na organização,
principalmente quando acompanhada da participação e
dedicação das pessoas” (CHIAVENATO, 2008, p. 156).
A seguir, apresentaremos os principais geradores do turnover e
estratégias adotadas por algumas contratantes para evitá-los.
32
3.1
– Recrutamento e seleção
Para Glenio L. da R. e Silva (2001), o processo de entrada das pessoas
nas organizações representa um momento importante no aumento da
satisfação dos colaboradores e na redução do turnover.
Quando o recrutamento e a seleção são feitos de modo realista,
deixando claros para as pessoas os valores, a cultura, as normas, políticas,
práticas, condições de trabalho e compensações da organização, então se
aumenta a possibilidade de encontrar colaboradores compatíveis com as
necessidades da empresa.
O problema ocorre quando as informações passadas para os novos
funcionários foram imprecisas ou incorretas e quando o processo de
recrutamento e seleção não se atentou para os requisitos do cargo e da
organização. Por isso, é indispensável aprimorar o processo de entrada das
pessoas na empresa para diminuir a rotatividade de pessoal e aumentar a
satisfação dos colaboradores.
Esse aprimoramento requer a participação e conscientização da direção,
gerência, coordenação e supervisão em geral para garantir a qualidade dos
contratados como acontece na Coelce, que foi considerada pela Revista
Você/SA / Exame no ano de 2010 como a nona melhor empresa para se
trabalhar:
Já faz parte da rotina de muitos executivos serem
avaliados pelo presidente da empresa antes de sua
contratação. Mas na Companhia Energética do Ceará
(Coelce) não precisa ser executivo para isso. “Minha
tarefa é ver o brilho nos olhos dessa turma que quer fazer
parte do nosso time e checar se o RH fez gol ou acertou
na trave”, diz o presidente, Abel Alvez Rochinha.
“Felizmente, o número de gols é muito maior.” É com essa
política de buscar gente que se comprometa com seus
valores que a Coelce conseguiu emplacar neste ano
33
algumas conquistas, como o melhor índice de satisfação
dos clientes do Brasil, medido pela Associação Brasileira
das Distribuidoras de Energia Elétrica, e o prêmio de
melhor distribuidora de energia do país pelo segundo ano
consecutivo
(REVISTA
VOCÊ
S/A
/
EXAME.
AS
MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR;
EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de
Setembro/2010. p. 88).
3.2
– Socialização inicial
Algumas organizações possuem o período de experiência por causa de
sua política ou contrato de trabalho, mas não utilizam este tempo para modelar
o novo funcionário de acordo com suas necessidades e interesses.
Isso pode levar o colaborador a desenvolver atitudes inadequadas no
ambiente corporativo e num momento futuro, essa postura inapropriada, poderá
ser difícil de corrigir e causar o desligamento por iniciativa da empresa ou do
próprio colaborador.
Ou seja, o momento inicial do funcionário na organização é fundamental
para compatibilizar o seu perfil ao da empresa, pois caso contrário, isso poderá
contribuir para o turnover. Daí a importância do acompanhamento da
supervisão na adaptação e investimento da empresa em desenvolvimento dos
empregados, como é feito na BV Financeira, tida pela Revista Você/SA /
Exame no ano de 2010 como a quarta melhor empresa para se trabalhar:
A aposta no desenvolvimento do pessoal também é forte
– de janeiro a julho deste ano investiu-se mais de 1,2
milhão de reais. O modelo de educação corporativa da
empresa está dividido em quatro escolas, com cursos à
distância, presenciais de curta duração e MBAs in
company,
e
abordam
temas
de
liderança,
desenvolvimento de negócios e conteúdos mais técnicos
34
relacionados ao negócio da companhia” (REVISTA VOCÊ
S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ
TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição
Especial de Setembro/2010. p. 70).
3.3
– Liderança e supervisão
O supervisor imediato ocupa um papel importantíssimo no controle do
turnover, como afirma Glenio L. da R. e Silva:
“Na medida em que o supervisor estabelece uma relação
positiva com os empregados; demonstra considerações
por eles; e cria um ambiente de apoio, o empregado pode
tornar-se menos propenso a se desligar, devido à união
pessoal com o supervisor” (SILVA, 2001, p. 18).
O supervisor pode contribuir para que o funcionário deixe a organização,
caso não se atente para alguns pontos:

Elogiar o colaborador quando o mesmo apresenta um desempenho
satisfatório ou diferenciado. Há supervisores que só se dirigem aos
colaboradores para criticar, provocando insatisfação e o pensamento
que ele somente é visto quando comete algum erro.

Criar condições para cumprimento das metas e tarefas, está relacionado
à proporcionar os recursos necessários para que realizem o seu
trabalho, eliminar barreiras para o seu desempenho, criar um ambiente
de
trabalho
agradável
fornecendo
feedback,
reconhecimento
e
recompensação. Se isso não ocorre, pode fortalecer a atitude incorreta
de um mau funcionário e desestimular o bom funcionário por não ter
condições adequadas para realizar seu trabalho.

Auxiliar novos empregados na execução de suas tarefas fornecendo
suporte e informações ligadas ao seu papel. Sem apoio, o novo
35
colaborador pode apresentar grandes dificuldades de adaptação e
deixar a empresa.

Facilitar o desenvolvimento profissional do trabalhador, através de
conversas francas sobre os pontos fortes e a melhorar, gerar
oportunidades de desenvolvimento através de treinamentos, orientação
sobre as perspectivas profissionais e de carreira, visando estabelecer
uma ligação maior entre o colaborador e a empresa.
Os que exercem liderança necessitam fazer uma gestão de qualidade
em suas equipes. Essa é a base das conquistas da Whirlpool, avaliada pela
Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, a melhor empresa para se trabalhar:
Na campeã do ano, a Whirlpool, que no Brasil emprega
mais de 15.000 funcionários, a liderança é o alicerce do
sucesso. “O máximo do perfil de um líder é trabalhar todo
dia para desenvolver gente melhor do ele”, diz José
Drummond Jr., presidente da companhia. O esforço
consiste para atrair, formar e reter gente que tenha
valores compatíveis com os da empresa. Essa obsessão
em preparar a liderança, tanto quanto em buscar o
primeiro lugar no segmento em que atua, explica o fato de
a Whirlpool estar presente em todas as edições do
anuário, desde sua criação pela Editora Abril, em 1997
(REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES
EMPRESAS
PARA
VOCÊ
TRABALHAR;
EDITORA
ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.
p. 8).
... o que conta não são apenas os resultados em si, mas
os caminhos trilhados para cumpri-los. A maneira de
trabalhar deve estar atrelada aos valores da companhia.
Para alcançar os objetivos, é preciso saber se relacionar
com a equipe, respeitar o time e agir com ética. E quem
36
deve disseminar essa mensagem é a liderança. “O
objetivo é que os líderes sejam multiplicadores dos
nossos valores em cada uma das áreas”, explica Nathalie
Tessier, diretora de serviços de recursos humanos.
O investimento no desenvolvimento da liderança é
pesado. Em 2009, foi criada a Escola de Líderes, pela
qual devem passar todos os gestores da empresa. Até o
primeiro
semestre
deste
ano,
700
profissionais
participaram de treinamentos, que são divididos em
quatro pilares: gestão de pessoas, inovação, consumidor
e excelência. O curso dura, em média, um ano e se divide
em oito módulos – cada um apadrinhado por um vicepresidente. “Agora estou bem mais seguro para gerir
pessoas e disseminar meus conhecimentos técnicos para
a equipe”, conta um gerente (REVISTA VOCÊ S/A /
EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ
TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição
Especial de Setembro/2010. p. 57).
3.4
– Planejamento e desenvolvimento de carreira
O turnover também está relacionado com as expectativas futuras do
funcionário, as possibilidades de crescimento proporcionadas pela organização
e a qualidade dos cargos existentes na empresa.
Segundo Glenio L. da R. e Silva:
“...
a
organização
precisa
prover
aos
indivíduos:
informações acuradas sobre os possíveis níveis de
carreira; um acurado feedback sobre seu potencial
avaliado, em vários níveis da carreira; oportunidades de
uma auto-avaliação válida; recompensações pelo auto-
37
desenvolvimento; e oportunidades e programas de
desenvolvimento” (SILVA, 2001, p. 21).
A organização precisa conhecer as expectativas e percepções dos
colaboradores, para desenhar cargos de carreira que os estimulem a ocupálos. Senão, mesmo satisfeitos no cargo atual, poderão sair por não
considerarem atrativas as oportunidades de carreira ou preverem um
desempenho insatisfatório no futuro.
O planejamento e desenvolvimento da carreira dos funcionários é uma
excelente ferramenta para reter os empregados, como na Eurofarma, que foi
considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, a oitava melhor
empresa para se trabalhar:
Para crescer de forma estruturada, a Eurofarma investe –
e muito – no desenvolvimento de seus profissionais.
“Temos todo suporte para trabalhar e crescer aqui”,
assegura um colaborador. Há, por exemplo, o subsídio
para cursos técnicos, graduação, pós-graduação e MBA
com bolsas de 40% a 80% para aqueles com, no mínimo,
um ano de casa. Em 2010, foram utilizadas 167 bolsas. E
a empresa privilegia o pessoal que mais precisa da ajuda
de custo – quanto menor o salário, maior o subsídio
(REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES
EMPRESAS
PARA
VOCÊ
TRABALHAR;
EDITORA
ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.
p. 84-85).
Para líderes, há ações como a Academia de Liderança,
que todo ano lança um treinamento com tema diferente.
Em 2009, as atividades foram baseadas em jogos de
negócios para trabalhar a visão e o planejamento
estratégico. A atividade contabilizou um total de 1424
horas e envolveu a participação de 123 gestores. A
novidade nessa área é a implantação do plano de
38
sucessão. Em 2009, foi realizado um mapeamento dos
potenciais
talentos
para
ocupar
postos-chave
na
Eurofarma e, agora, 50 profissionais estão agrupados no
banco de dados e passam por um trabalho de assessmt.
Com isso, a farmacêutica pretende desenvolver mais
pessoas
capazes
de
ocupar
cargos
estratégicos
(REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES
EMPRESAS
PARA
VOCÊ
TRABALHAR;
EDITORA
ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.
p. 85-86).
3.5
– Conteúdo do cargo
A permanência na organização está relacionada ao valor atribuído pelo
funcionário às tarefas que desempenha no cargo: se as valoriza, se sente
orgulho, caso veja nelas identidade, significado e relevância etc. então estará
motivado a ficar na empresa.
Ao desempenhar tarefas desvalorizadas, com rotinização ou com metas
pouco claras, ficará insatisfeito, entediado, frustrado e estimulado a abandonar
a organização.
Enfim, lidando com o que valoriza, o colaborador se identifica com a
organização, como prova a Sama, que foi considerada pela Revista Você/SA /
Exame no ano de 2010, a quinta melhor empresa para se trabalhar:
Os números da pesquisa mostram isso. A nota que os
funcionários dão para o quesito Identidade foi de 96,7, um
dos mais altos do Guia. “Tenho orgulho da empresa.
Nossos pais se aposentam aqui e nossos filhos são
formados aqui”, diz um dos trabalhadores de nível
operacional. “Se Deus quiser, meu filho vai trabalhar aqui
também”, afirma um gerente. E de fato há famílias em que
três gerações estão passando por lá. Frases como essas
39
são muito comuns na Sama, além de histórias de filhos
que crescem na companhia, saem da cidade para estudar
e voltam porque sempre sonharam em trabalhar lá
(REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES
EMPRESAS
PARA
VOCÊ
TRABALHAR;
EDITORA
ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.
p. 72-73).
3.6
– Política de remuneração
A recompensa concedida aos funcionários pelo trabalho realizado na
organização é a remuneração: salário, benefícios, bolsa de estudos,
gratificações, bônus, décimo terceiro salário, participação nos resultados e
outros. Idalberto Chiavenato, afirma que: “Ela é importante do ponto de vista de
cada pessoa, como uma necessidade vital. Pagamento é o meio pelo qual uma
pessoa proporciona satisfação de suas necessidades e das de sua família”
(CHIAVENATO, 2008, p. 299).
Por isso, se a remuneração não for muito bem administrada pela direção
da organização poderá causar a saída dos seus empregados. E para definir
uma recompensa adequada, a empresa precisa levar em consideração:

A qualidade da remuneração concedida de acordo a situação do
mercado de trabalho: se a oferta de emprego é grande e a procura é
pequena, há necessidade de garantir uma recompensa melhor, todavia
se a procura é alta e oferta é baixa, então as organizações poderão
definir uma remuneração menos dispendiosa.

A competitividade da remuneração: caso o colaborador note que há
empresas oferecendo uma recompensa equiparada num emprego mais
satisfatório ou pagando mais por trabalho equivalente é provável que
deixem a organização.
40

A equidade ou justiça na remuneração dos cargos internos: o funcionário
que percebe que há injustiça no valor de sua remuneração (Ex.:
colaborador recebe um salário pequeno e realiza uma tarefa complexa,
enquanto outro que desempenha tarefa mais simples recebe uma
remuneração melhor) estará propenso a trocar de empregadora.

O merecimento do funcionário que recebe melhorias na remuneração:
Há empresas que optam por aumentar igualmente a remuneração de
todos os colaboradores, o que pode causar a perda de bons funcionários
por não notarem diferenciação do seu salário para aqueles que não
apresentam o mesmo desempenho.
A remuneração é um fator crucial para que as organizações mantenham
seus funcionários motivados e evitem a rotatividade de pessoal, por isso
necessitam fazer análises constantes da recompensa oferecida e dos seus
impactos na empresa, como explica Idalberto Chiavenato:
“Um dos problemas com que o executivo de RH se
defronta em uma economia competitiva é saber até
quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos
humanos e manter uma política salarial relativamente
conservadora
e
“econômica”.
Muitas
vezes,
na
manutenção de uma política salarial restritiva o fluxo
incessante de recursos humanos por meio de uma
rotatividade de pessoal elevada pode sair mais caro.
Trata-se, então, de avaliar a alternativa mais econômica.
Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma
organização pode suportar sem maiores danos é um
problema que cada organização deve avaliar segundo
seus
próprios
cálculos
e
bases
(CHIAVENATO, 2008, p. 157-158).
de
interesses”
41
Uma companhia que remunera muito bem seus funcionários é a Volvo,
considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a segunda melhor
empresa para se trabalhar:
Os funcionários da Volvo já estão acostumados com a
expressão de espanto quando contam aos parentes,
amigos e vizinhos tudo o que a empresa oferece. “Quase
sempre terminam perguntando o que é preciso fazer para
mandar o currículo”, brinca um deles. E não é exagero, já
que o conjunto da obra é mesmo acima da média.
No pacote de benefícios, destacam-se os relacionados à
saúde. O plano cobre 80% do valor das consultas, 90%
do valor dos exames e 100% das internações, enquanto o
atendimento odontológico cobre 80% das consultas e
tratamentos, incluindo aparelhos ortodônticos, próteses e
implantes. Há ainda reembolso de 70% na compra de
medicamentos, o mesmo percentual para óculos e lentes
de
contato,
cobertura
para
cirurgia
de
miopia
e
atendimento emergencial em domicílio. Tudo isso não
apenas para o funcionário, mas também para os
dependentes, o que resulta em aproximadamente 7.500
pessoas beneficiadas (REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS
MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR;
EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de
Setembro/2010. p. 60).
“... mas a Volvo não deixa a desejar no que diz respeito a
dinheiro no bolso. No ano passado, mesmo em um
período delicado para a economia em geral, a subsidiária
brasileira
distribuiu
21,3
milhões
de
reais
como
participação nos resultados, pagando quase dois salários
adicionais por empregado, em média. O valor total
distribuído ao longo dos últimos quatro anos é de 72,7
42
milhões de reais. Outro benefício muito valorizado é a
associação de funcionários, localizada a apenas 500
metros da fábrica, com 80% dos custos mantidos pela
companhia e os demais 20% pelos associados. Na área
de 134.000 metros quadrados há campos de futebol para
todos os gostos – de grama, de salão, suíço e da areia -,
academia com orientação de profissionais especializados,
um amplo ginásio de esportes, quadras de vôlei, basquete
e tênis, salão de festa, churrasqueiras e uma grande área
verde, com lagos e trilhas” (REVISTA VOCÊ S/A /
EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ
TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição
Especial de Setembro/2010. p. 60-62).
3.7
– Qualidade de vida no trabalho
Nos dias atuais, funcionários tem exigido qualidade de vida onde
trabalham e propiciando-a as empresas os manterão por um período maior.
Segundo Idalberto Chiavenato:
“Se a qualidade for pobre, conduzirá à alienação do
empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da
produtividade,
a
comportamentos
contraproducentes
(como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem,
militância sindical, etc.). Se a qualidade for boa, conduzirá
a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o
indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e a
elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a
administração tenderá a reduzir mecanismos de controle
social” (CHIAVENATO, 2008, p. 368).
A qualidade de vida no trabalho também está ligada aos itens que foram
citados anteriormente (remuneração, tarefas do cargo, possibilidades de
43
carreira, tipo de supervisão, socialização inicial e seleção de pessoal) e há
outros que são fundamentais para diminuir a rotatividade de funcionários:

Horário de trabalho: os que trabalham em turnos rotativos (sem dia e/ou
horário fixo) e em dias ou jornadas excepcionais (domingo, feriados, de
madrugada etc.) estarão propensos a procurar outro trabalho.

Segurança: se o empregado sente-se inseguro por temer um
desligamento repentino e imprevisível, então isso colaborará para que
ele saia da organização.

Condições de trabalho: são os recursos físicos (equipamentos,
ergonomia, materiais, ambiente, instalações etc.) e as condições
psicológicas
(estresse,
respeito,
relações
interpessoais
etc.)
proporcionadas pela organização e que a cada dia são mais importantes
para a manutenção dos funcionários.

Centralização: falta de autonomia e envolvimento nas questões
organizacionais gera insatisfação, descompromisso e pouco tempo de
permanência dos colaboradores.

Comunicação: a falta de informação sobre a própria empresa e às
tarefas que realiza, contribui para a rotatividade de pessoal.
As organizações que atentam para os fatores citados verão seus índices
de rotatividade reduzirem, como demonstra a Caterpillar, considerada pela
Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a terceira melhor empresa para se
trabalhar:
O próprio presidente da Caterpillar, Luís Carlos Calil,
começou há mais de 40 anos como office-boy, estimulado
por seu pai, empregado na época. “Quem entra aqui não
sai mais”, diz um funcionário. Prova disso é o tempo
médio de casa, que é de 9,5 anos. Se for descontado o
grande número de contratações feitas em 2007 e 2008, a
média passa a 18 anos.
44
Uma das causas do grande poder de retenção da
empresa é o clima interno. Como boa parte dos gestores
foi formada dentro de casa, o relacionamento entre chefe
e subordinado é bem próximo. Isso ocorre em todos os
níveis hierárquicos, mesmo no operacional” (REVISTA
VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA
VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal.
Edição Especial de Setembro/2010. p. 64-65).
45
CAPÍTULO IV
TEORIAS QUE EXPLICAM A ORIGEM DO TURNOVER
O CONCEITO
Algumas teorias, que serão citadas, explicam os motivos que podem
levar à satisfação e motivação do empregado. Como já abordamos algo que
gera a insatisfação dos funcionários ou que não os deixe plenamente
satisfeitos poderá desencadear o turnover.
Eis, conforme Idalberto Chiavenato (2008) as teorias:
4.1
– Teoria dos dois fatores de Herzberg
Para Herzberg a insatisfação para trabalhar provém do ambiente externo
e a motivação é resultado das tarefas exercidas no cargo. Ele fundamenta sua
teoria em dois fatores: higiênicos e motivacionais.
1.
Fatores higiênicos:

Relacionados ao ambiente externo, às condições que envolvem o
indivíduo no trabalho, como: salário, benefícios, políticas da empresa,
estilo de supervisão recebida, tipo de relação com os colegas, clima
organizacional, oportunidades existentes, segurança na função, local de
trabalho, conforto, etc.

As organizações, tradicionalmente, utilizam esses fatores para buscar a
motivação dos seus colaboradores. Contudo, para Herzberg, os fatores
higiênicos são muito limitados, responsáveis por simplesmente evitar a
insatisfação, mas não são capazes de influenciar duradouramente o
comportamento dos funcionários e de elevar por muito tempo a
satisfação deles. Por isso, são chamados de higiênicos, pelo seu caráter
preventivo e para demonstrar que não são motivadores.
46
2.
Fatores motivacionais:

Ligados às tarefas, aos compromissos e responsabilidades do conteúdo
da função exercida pelo empregado. Esses fatores motivacionais são:
liberdade
para
responsabilidade,
decidir
e
executar
utilização
plena
o
trabalho,
das
delegação
competências
de
pessoais,
estabelecimento e acompanhamento de objetivos, simplificação das
tarefas por ele mesmo, ampliação e enriquecimento pessoal do cargo,
etc.

Os
fatores
motivacionais
tem
capacidade
de
gerar
e
manter
duradouramente a satisfação dos funcionários, elevar a produtividade e
a excelência do trabalho.

São considerados motivacionais por proporcionarem ao colaborador o
sentimento
de
realização,
identidade,
significado,
desafio,
reconhecimento e orgulho. Isso é observável através do modo como o
trabalho é realizado e a falta destes fatores gera a ausência de
satisfação e motivação.
Ou seja, as organizações precisam atentar para a qualidade do
ambiente externo e ao conteúdo do cargo, pois caso contrário, os funcionários
ficarão insatisfeitos, desmotivados e isso poderá causar.
4.2
– A hierarquia das necessidades humanas de Maslow
Segundo Maslow, as razões que influenciam o comportamento humano
estão relacionadas às suas próprias necessidades, ou seja, os motivos que
levam as pessoas a agirem estão dentro delas mesmas.
A teoria das necessidades humanas foi estabelecida através de uma
hierarquia numa pirâmide. A base da pirâmide contêm as necessidades
primárias (fisiológicas e de segurança) e no topo as necessidades secundárias
(sociais, estima e auto-realização).
47
1.
Necessidades fisiológicas: é o nível mais básico das necessidades
humanas e são aquelas que nasceram com o indivíduo, como a
necessidade de alimentação (fome e sede), repouso (sono e cansaço),
abrigo (proteção contra o frio e o calor) e/ou sexual (reprodução e
prazer). São as necessidades biológicas e supridas garantem a
sobrevivência. Essas necessidades, durante todos os momentos irão
predominar sobre os demais tipos de necessidades e enquanto não
forem atendidas determinarão o comportamento da pessoa.
2.
Necessidade de segurança: é o segundo nível das necessidades e são
as que conduzem as pessoas a se proteger de algum perigo real ou
imaginário, físico ou abstrato. Elas se manifestam no ser humano
através da procura de eliminar ameaças ou privações e da busca por um
mundo organizado, ordenado e previsível. A necessidade de segurança
também está relacionada à sobrevivência e se sobressai quando a
necessidade anterior foi relativamente suprida.
3.
Necessidades sociais: estão relacionadas ao convívio da pessoa com
os demais indivíduos. São as necessidades de associação, aceitação
48
dos colegas, participação, amizade, afeto e amor. Elas se manifestam
quando as necessidades anteriores foram relativamente atendidas.
4.
Necessidades de estima: são as necessidades ligadas ao modo como
o indivíduo se vê e se avalia em sua vida. Apresentam-se através da
auto-consideração,
auto-estima,
auto-avaliação,
necessidade
de
reconhecimento, status, reputação e prestígio. E após as necessidades
anteriores serem supridas surgem as necessidades de estima.
5.
Necessidades de auto-realização: estas estão no nível mais elevado
das necessidades e se referem à procura do indivíduo de alcançar o seu
potencial máximo, de se desenvolver continuamente na trajetória de sua
vida e de obter o sentimento de auto-realização. Estão ligadas a
necessidade de autonomia, independência, competência, autocontrole e
plena realização. As necessidades anteriores são satisfeitas por fatores
externos e as necessidades de auto-realização são supridas através de
sentimentos e percepções internas do próprio indivíduo. As demais
necessidades não são motivadoras e são limitadas, enquanto as de
auto-realização podem ser insaciáveis, motivando a pessoa a busca-las
mais e mais.
Para Maslow, uma necessidade atendida não é motivadora de
comportamento, somente as necessidades não supridas podem estimular o
indivíduo ao alcance de seus objetivos pessoais. E os níveis superiores da
pirâmide surgem quando os níveis inferiores estão relativamente atendidos, ou
seja, os níveis inferiores insatisfeitos predominam no comportamento do
indivíduo em relação aos níveis superiores de necessidades.
Enfim, a organização que deseja evitar a rotatividade de pessoal precisa
estabelecer uma política de RH que possibilite ao colaborador alcançar o topo
da pirâmide. Ou seja, quando as empresas atendem às necessidades de um
determinado nível da pirâmide, automaticamente no colaborador surgirão as
necessidades do nível superior seguinte, e caso a contratante não tenha
políticas de RH para supri-las, então isso poderá provocar o turnover.
49
4.3
– O modelo contingencial de motivação de Vroom
A teoria de Vroom limita-se à análise da motivação para produzir, ignora
que haja elementos predefinidos para estimular as pessoas e respeita as
diferenças pessoais, pois evidências mostram que indivíduos se comportam de
modo diferente de acordo com o momento e a situação.
Segundo Vroom, existem três fatores que determinam a motivação para
produzir das pessoas:
1. Objetivos pessoais do indivíduo: é a força ou desejo da pessoa de
conquistar,
por
exemplo:
dinheiro,
reconhecimento,
crescimento
profissional, status, segurança no cargo e aceitação social.
2. Relação
percebida
entre
satisfação
dos
objetivos
e
alta
produtividade: se o colaborador deseja um salário maior e percebe que
ao aumentar sua produtividade conseguirá alcançar o seu objetivo,
então a tendência é que produza mais e mais. Mas se o seu objetivo é
ser aceito pelo grupo e nota que ao produzir mais, será recriminado
pelos colegas, então trabalhará menos para não ultrapassar o padrão de
produção informal.
3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade:
quando o funcionário percebe que obterá pouco resultado de sua tarefa,
ainda que multiplique seu esforço, tenderá a manter sua produtividade.
Isso acontece, se o empregado não tem condições adequadas de
trabalho, não teve o treinamento necessário e se lida numa linha de
montagem de velocidade fixa, por exemplo.
50
Para Vroom, o indivíduo analisa se a consequência de produzir mais
contribuirá para alcançar seus anseios. Caso, a alta produtividade coopere
para o seu objetivo, a tendência é que produza mais, porém se o aumento da
produtividade em nada influir, a consequência será mantê-la.
Enfim, as empresas que almejam obter ou manter o controle da
rotatividade
de
pessoal,
precisam
identificar
os
objetivos
dos
seus
colaboradores e traçar políticas de RH que estejam alinhadas com as
expectativas dos empregados. Exemplo, se almejam crescimento profissional e
a política de RH premia os colaborares apenas com viagens, então a tendência
é que fiquem desmotivados e busquem outra organização que possibilite a
ascensão na carreira.
51
CAPÍTULO V
CONTROLE DO TURNOVER
O CONCEITO
Ter o controle da rotatividade de pessoal significa evitar que alcance
proporção que se torne prejudicial à organização, como explica Glenio L. da R.
e Silva: “Controle, aqui, quer dizer gerenciar efetivamente o turnover: encorajálo, quanto tiver consequências positivas; e procurar minimizá-lo, quando suas
consequências forem negativas” (SILVA, 2001, p. 14).
Para controlar o turnover é necessário monitorar o clima organizacional,
ou seja, identificar quais os fatores externos ou internos à empresa que
possam causar insatisfação e desmotivação, que na maioria dos casos são o
ponto de partida para a saída de trabalhadores.
Acompanhar o nível de contentamento deles requer participação da
direção da empresa, enfatiza Ricardo Luz:
“É preciso que os administradores tenham ouvidos
interessados e olhos atentos para o comportamento das
pessoas no trabalho. Isso só será possível quando
estiverem convencidos e sensibilizados, da importância
dos recursos humanos e do clima de suas organizações,
e de que só é excelente a empresa que estende
excelência à qualidade de vida de seus funcionários.
Nesse
sentido,
é
imperativa
a
gestão
do
clima
organizacional. É indispensável conhecer o que os
funcionários pensam sobre a empresa e qual a sua
atitude em relação aos diferentes aspectos de uma
organização. Só assim é possível melhorar a qualidade do
ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no
52
trabalho e, consequentemente, a qualidade dos serviços
prestados pela empresa” (LUZ, 2003, p.XI).
Gerenciar a rotatividade de pessoal exige investigação criteriosa e
contínua, relata Glenio L. da R. e Silva:
“Uma análise completa exige muito mais do que a
computação das taxas de turnover e das entrevistas de
desligamento. Embora estas, talvez, sejam a abordagem
básica da maioria das organizações que analisam este
fenômeno.
Além das causas e consequências do turnover, as
organizações devem realizar análises internas regulares e
sistemáticas abrangendo as medidas gerais das taxas de
turnover,
as
relações
existentes
entre
turnover,
desempenho e potencial, além de mensuração das
percepções, atitudes e expectativas do empregado e das
entrevistas de desligamento” (SILVA, 2001, p. 12).
E necessita de aperfeiçoamento das práticas de RH:
“... o turnover não é nada mais nada menos do que um
sintoma, uma consequência. Seu controle requer uma
revisão das políticas de Recursos Humanos existentes na
empresa e recomenda uma revisão dos estilos de
liderança e das formas de organizar o trabalho” (SILVA,
2001, p. VII).
5.1
– É vantajoso controlar o turnover?
Controlar o turnover significa tornar a organização num lugar melhor
para trabalhar, ou seja, em que as pessoas se sintam realizadas e dispostas a
realizar o seu trabalho, como reforça Idalberto Chiavenato: “... parece haver
53
elevada correlação positiva entre as empresas excelentes e baixos índices de
rotatividade” (CHIAVENATO, 2008, p. 154).
Quando isso acontece, Glenio L. da R. e Silva (2001) explica que o
controle da rotatividade de pessoal beneficia a empresa de várias maneiras:

Aumento da produtividade, pois reduz a insegurança e aumenta a
satisfação nos empregados.

Preservação da imagem da empresa.

Diminuição dos custos e consequências negativas do turnover.

Possibilita a troca de colaboradores por outros melhores.

Redução de processos trabalhistas gerados por desligamentos mal
conduzidos ou por ex-funcionários insatisfeitos.
O aumento da rentabilidade é outra excelente vantagem de melhorar o
clima organizacional e ter o controle do turnover, explica Ricardo Luz:
“Os estudos publicados pela Revista Exame sobre as 100
Melhores Empresas para se trabalhar têm demonstrado
que investir nas pessoas também faz bem para os
negócios.
Esses
estudos
demonstram
que
nessas
empresas a rentabilidade do patrimônio é muito superior
ao das 500 Maiores Empresas, também divulgadas pelo
anuário da mesma revista” (LUZ, 2003, p.XI).
A edição da Revista Você S/A / Exame do ano de 2010, confirmou: as
melhores organizações para trabalhar possuem baixos índices de turnover e
são mais rentáveis que as 500 maiores:
“... pelo quarto ano seguido, que a média da rentabilidade
sobre o patrimônio líquido das 150 Melhores Empresas
para Trabalhar é 4 pontos percentuais superior à média
das 500 companhias listadas no anuário Melhores &
Maiores,
publicado
pela
revista
EXAME.
Quando
consideradas as 10 melhores para trabalhar deste guia,
54
essa diferença é ainda maior, passa de 7 pontos
percentuais. Portanto, ter um bom ambiente de trabalho
dá dinheiro” (REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS
MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR;
EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de
Setembro/2010. p. 34).
55
Enfim, são inegáveis os resultados positivos nas organizações que têm
relação de qualidade com seus empregados e adotam como estratégia de RH
a manutenção dos funcionários, como citado na Revista Você S/A / Exame do
ano de 2010:
E quem adota uma boa relação com seus colaboradores
sabe que isso reverte em bons resultados. Nada é por
56
acaso. Em resumo, um trabalhador que é tratado bem e
que tem condições de crescimento pessoal e profissional
em um ambiente corporativo produz mais e melhor do
aquele que não tem o mesmo tratamento. “Eles também
são os que faltam menos ao trabalho, são os com menor
probabilidade de largar o emprego e estão envolvidos em
menos acidentes de trabalho. É o que dizem nossas
observações científicas ao longo do tempo”, garante Jim.
Fidelizar é, portanto, a palavra-chave. O segredo do
negócio está na boa retenção desses funcionários. Assim
como um cliente que não é fiel à empresa tem um custo
para ela, que precisa gastar para conquistar outro cliente,
o mesmo acontece no ambiente de trabalho, acredita
Jean Claude Ramirez, sócio da Bain Company. “A
empresa vai estar sempre gastando tempo e recursos
para treinar novatos, enquanto poderia estar tendo retorno
com funcionários bem dedicados” diz (REVISTA VOCÊ
S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ
TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição
Especial de Setembro/2010. p. 35).
5.2
– Ferramentas de controle do turnover
Existem ferramentas para identificar as causas da rotatividade de
pessoal o que facilita a análise, mensuração e definição de ações para
controlar o turnover. Glenio L. da R. e Silva explica:
“O administrador de recursos humanos deve ser capaz
de: diagnosticar a natureza e os prováveis determinantes
do turnover em sua organização: estimar as prováveis
consequências organizacionais positivas e negativas dos
vários tipos de turnover, desenhar e implementar políticas,
57
práticas e programas para um tratamento efetivo do
fenômeno; avaliar a efetividade das mudanças; e
antecipar
futuras
mudanças
exigidas
para
o
gerenciamento efetivo do turnover” (SILVA, 2001, p. 3).
A seguir, serão citados os principais instrumentos de diagnóstico e
tratamento do turnover.
5.2.1 – Entrevista de desligamento
Segundo Idalberto Chiavenato (2008), a entrevista de desligamento tem
sido a principal ferramenta no gerenciamento da rotatividade de pessoal. Há
companhias que as usam apenas nos desligamentos por iniciativa do
colaborador e outras em todas as saídas de empregados. É importante que
essa entrevista seja realizada em todas estas ocasiões a fim de que os dados
obtidos reflitam por completo os motivos do turnover.
A entrevista de desligamento visa obter informações como estas:

Iniciativa do desligamento (empresa ou empregado)

Percepção do empregado sobre a organização

Opinião sobre o cargo que ocupava e a respeito das condições físicas
de trabalho

Opinião sobre salário e benefícios da companhia

Percepção dele sobre oportunidade de crescimento profissional

Parecer sobre as oportunidades de emprego oferecidas no mercado de
trabalho

Visão do colaborador a respeito da qualidade das relações interpessoais
Essas informações e outras de interesse da empresa são organizadas
num formulário de entrevista de desligamento e as perguntas feitas são
referentes à aspectos que os funcionários têm condições de opinar.
58
Em seguida os dados são tabulados por área, departamento, cargo,
nível salarial ou outros, com o objetivo de localizar os problemas. O nível de
aprofundamento dos relatórios e resultados depende das intenções da
empresa.
As informações levantadas possibilitam a identificação e análise dos
motivos da rotatividade de pessoal, a avaliação das políticas de RH e a
estruturação de ações para controlá-la.
Abaixo, um sistema que utiliza a entrevista de desligamento para como
base de novas estratégias de RH:
59
5.2.2 – Pesquisa de clima
A pesquisa de clima é uma excelente ferramenta para controle da
rotatividade de pessoal, pois possibilita que a organização se antecipe e
identifique fatores que podem causar desligamentos.
Para Ricardo Luz:
“De todas as estratégias para avaliação do clima, essa é a
mais completa. É a que permite à empresa identificar
seus pontos fracos, a satisfação de seus colaboradores
com relação a vários aspectos da organização.
A pesquisa de clima, também conhecida como Pesquisa
de Clima Humano, Pesquisa de Atitudes, é um trabalho
cuidadoso que busca detectar as imperfeições existentes
na relação empresa x empregado, com o objetivo de
corrigi-las” (LUZ, 2003, p.37).
Através dela há possibilidade de:

Identificar o grau de satisfação dos empregados num determinado
momento.

Saber a opinião dos colaboradores sobre questões de interesse da
organização, por exemplo, um projeto implantado ou os salários pagos.

Descobrir problemas reais ou potenciais.

Permitir que os funcionários expressem suas sugestões, opiniões,
pensamentos e sentimentos em relação a diversos fatores ligados a
empresa.
Pode ser realizada pelo RH da empresa ou por consultoria externa.
Vantagens de contratar uma consultoria: isenção que elimina qualquer suspeita
de manipulação; o conhecimento especializado do tema; evita que o RH da
empresa fique sobrecarregado com mais uma tarefa.
As técnicas utilizadas são:
60
1. Questionário – de baixo custo possibilita a aplicação para um grande
número de pessoas, ainda que em lugares diferentes.
2. Entrevista – de alto custo necessitar de entrevistadores profissionais,
quebra o sigilo do entrevistado, porém coleta respostas verbais e nãoverbais detalhadas.
3. Painel de debates – é modalidades de entrevista onde o entrevistador
obtém respostas de diversos funcionários em grupo. Requer local
propício para realização e o custo é menor que da entrevista individual.
Algumas perguntas são fundamentais numa pesquisa de clima, como
sugere algumas Ricardo Luz (2003, p.108):

De modo geral, você está satisfeito em trabalhar na empresa?

Como se imagina daqui a dois anos? (opções de resposta: trabalhando
na empresa, no mesmo cargo; trabalhando na empresa, num cargo
melhor; trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo; trabalhando
em outra empresa, num cargo melhor; trabalhando por conta própria).

Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

Você indica parentes ou amigos para trabalhar na empresa?

De modo geral, como você classifica a empresa em relação ao que era
quando você começou a trabalhar aqui? (opções de resposta: melhor
que antes; igual; pior que antes).

Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para
se trabalhar?
5.2.3 – Outras ferramentas
São várias as ferramentas para gerenciar o turnover. Ricardo Luz (2003)
cita mais algumas:

Reunião do supervisor imediato com subordinados
61

Ouvidoria

Programa de sugestões

Linha direta com o presidente

Café da manhã com o presidente / diretor / gerente
5.3
– Case de sucesso sobre controle do turnover
VIRANDO O JOGO - Graças a um plano que aumentou o envolvimento
dos funcionários, a Nivea reduziu pela metade seu índice de rotatividade
O DESAFIO – Em 2005, a Nivea alcançou um recorde
negativo. A empresa encerrou o ano com um índice de
evasão de 30%, o dobro da média do mercado. Era uma
situação
inviável para uma
planejado
dobrar
o
companhia que
faturamento
até
2010.
havia
Se
permanecesse nesse ritmo, em três anos praticamente
todos os funcionários teriam sido trocados. O curioso é
que, ao sair, as pessoas diziam que gostavam da
companhia.
“Elas
iam
embora
porque
não
viam
possibilidade de desenvolvimento”, diz Mônica Longo,
diretora de recursos humanos. Era fundamental não só
aumentar a satisfação dos funcionários, mas também
oferecer a cada um a chance real de crescer.
A SOLUÇÃO – Para virar o jogo no curto prazo, a Nivea
lançou, no começo de 2006, um plano organizacional que
procurava valorizar e estimular os funcionários. A
organização optou por atacar em seis frentes, todas
elaboradas pelo RH. Para começar decidiu trabalhar o
desenvolvimento profissional. Foi criado um plano de
carreira e o processo de avaliação de desempenho foi
revisado. Chefes passaram a analisar a performance de
62
seus subordinados – e vice-versa. Os empregados
receberam uma lista de objetivos a cumprir e seriam
valorizados de acordo com o que haviam realizado. O
segundo ponto foi a criação de um organograma para os
350 funcionários, do presidente ao contínuo. Para ficar
sempre atualizado, a cada seis meses o organograma
seria refeito. “Com isso, as pessoas reconheceram melhor
o seu papel dentro da Nivea”, diz Mônica.
A terceira ação revelou-se fundamental no aumento do
grau de envolvimento. Duas vezes por mês, o presidente,
Nicolas Fischer, passou a reservar sua agenda para
tomar café da manhã com um grupo de 12 funcionários.
Selecionadas por área de atuação e sem distinção de
nível hierárquico, as equipes têm total liberdade para falar
sobre o que bem entendem, dos negócios da empresa a
questões pessoais. O acesso ao presidente mexeu com o
brio do grupo. “Você percebe neles o orgulho, a vontade
de fazer parte”, afirma Mônica Longo Diretora de RH.
Para reforçar o nível de comprometimento, o RH
introduziu a disseminação da missão, visão e valores da
companhia. E não parou por aí.
Os subsídios à educação, que antes eram restritos aos
gestores, passaram a ser oferecidos a todos – desde que
seja comprovada a importância do curso para o
desenvolvimento
profissional.
Para
estimular
a
mobilidade, a Nivea também organizou o recrutamento
interno. Hoje, antes de contratar alguém de fora, a
companhia olha para dentro. Até o ambiente físico sofreu
modificações. Localizada na capital paulista, a Nivea
ocupa dois andares muito charmosos, com direito a
orquídeas espalhadas por toda a área. Esse capricho
63
também entra como plano de ação para segurar seus
talentos.
O RESULTADO – Em 2008, pouco mais de dois anos da
implantação do plano, a rotatividade caiu praticamente
pela metade – para 17%. Em 2007, houve 146
movimentações internas (mudanças de um departamento
para outro, para promover o aprimoramento profissional) e
43 promoções – o dobro de dois anos antes. Em termos
financeiros, os resultados também vieram. A meta
definida
pela
matriz
alemã,
de
crescer
15%
no
faturamento em 2007, foi cumprida pela subsidiária
brasileira. A resposta dos funcionários também chegou.
Em 2008, pela primeira vez, a Nivea figurou no Guia
VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você
Trabalhar
(COLEÇÃO
VOCÊ
RH.
MELHORES
PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS; EDITORA
ABRIL, VOLUME 1. p. 27-30).
64
CONCLUSÃO
Portanto, a rotatividade de pessoal precisa ser gerenciada com muita
competência por ser fator crítico de sucesso das organizações. O
conhecimento amplo do assunto pelos que realizam supervisão é indispensável
para reduzi-la.
O gerenciamento do turnover requer identificação das causas, custos,
consequências e revisão das políticas de RH. As vantagens são muito
relevantes: aumento da rentabilidade, melhora na qualidade dos produtos e
serviços, ampliação do bem-estar na empresa etc.
A utilização de ferramentas para controle é muito importante quando
bem aplicadas e se os dados obtidos forem analisados e gerarem planos de
ação. No entanto, se a companhia usá-las somente como exigência da sua
política, não existirá nenhum tipo de utilidade.
As ações adotadas não podem ser pontuais apenas, precisam de
estruturação num projeto, alinhadas em todos os níveis hierárquicos e
contando com o apoio irrestrito de todos.
As organizações que conquistaram o controle do turnover possuem um
diferencial competitivo e estão em condições muito melhores para continuar
vivas e lucrativas no mercado.
65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1 - Bohlander, George W. Administração de Recursos Humanos. 1. reimpr.
da 1. ed. de 2003. Título original: Managing human resources. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. p. 96 – 98.
2 - Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 3. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. P. 8891.
3 - Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das
organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008. p. 66-72, 93-103,
146-160, 299-300, 344-345, 365-369.
4 - Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e
demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
5 - Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003.
6 - REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA
VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial
de Setembro/2010.
7 - COLEÇÃO VOCÊ RH. MELHORES PRÁTICAS EM GESTÃO DE
PESSOAS; EDITORA ABRIL, 2010. EDIÇÃO 1. VOLUME 1. p. 27-30.
66
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
06
SUMÁRIO
07
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
TURNOVER
09
1.1 – Cálculo do turnover
10
1.2 – Existe o turnover ideal?
11
1.3 – Custos do turnover
12
1.4 – Consequências do turnover
16
1.4.1 – Consequências positivas do turnover
17
1.4.2 – Consequências negativas do turnover
17
CAPÍTULO II
CAUSAS DO TURNOVER EM NÍVEL MACRO
19
2.1 – Objetivos dos colaboradores versus objetivos das organizações
19
2.2 – Qual a relação do equilíbrio organizacional com o turnover?
21
2.3 – Cultura corporativa, clima organizacional e turnover
24
2.4 – A influência do mercado de trabalho no turnover
28
CAPÍTULO III
OS GERADORES DO TURNOVER DE MODO PRÁTICO
31
3.1 – Recrutamento e seleção
32
3.2 – Socialização inicial
33
3.3 – Liderança e supervisão
34
67
3.4 – Planejamento e desenvolvimento de carreira
36
3.5 – Conteúdo do cargo
38
3.6 – Política de remuneração
39
3.7 – Qualidade de vida no trabalho
42
CAPÍTULO IV
TEORIAS QUE EXPLICAM A ORIGEM DO TURNOVER
45
4.1 – Teoria dos dois fatores de Herzberg
45
4.2 – A hierarquia das necessidades humanas de Maslow
46
4.3 – O modelo contingencial de motivação de Vroom
49
CAPÍTULO V
CONTROLE DO TURNOVER
51
5.1 – É vantajoso controlar o turnover?
52
5.2 – Ferramentas de controle do turnover
56
5.2.1 – Entrevista de desligamento
57
5.2.2 – Pesquisa de clima
59
5.2.3 – Outras ferramentas
60
5.3 – Case de sucesso sobre controle do turnover
61
CONCLUSÃO
64
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
65
ÍNDICE
66
FOLHA DE AVALIAÇÃO
68
68
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: