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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
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FLAMENGO
THIAGO OLIVEIRA SANTOS
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EN
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NAÇÃO RUBRO-NEGRA: O PROGRAMA DE SÓCIO-TORCEDOR DO
Orientação
Profº. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2014
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
IAVM
NAÇÃO RUBRO-NEGRA: O PROGRAMA DE SÓCIO-TORCEDOR DO
FLAMENGO
Apresentação de Monografia ao Instituto A
Vez
do
Mestre-
Mendes,
como
obtenção
do
Marketing.
Rio de Janeiro
2014
Universidade
requisito
grau
de
Candido
parcial
especialista
para
em
AGRADECIMENTOS
A minha família, pelo carinho e apoio, e a minha noiva
pelo incentivo em atingir mais este grau acadêmico.
Muito Obrigado!
DEDICATÓRIA
À Deus, em primeiro lugar, por me dar forças para mais
essa jornada e entendimento para desempenhar bom papel
neste curso.
Aos meus pais, por serem sempre presentes em todos os
momentos da minha vida e pela dedicação que sempre
prestaram.
A meu avô Jonas (em memória) pelo exemplo de força e
dedicação que sempre me ensinou.
A minha noiva, Tamy Elicia, por, me apoiar desde o final
da graduação e novamente na Pós, por ser companheira
sempre presente, amiga e meu porto seguro.
RESUMO
O programa de Sócio Torcedor Nação Rubro-Negra, lançado pelo Clube de Regatas do
Flamengo em Março de 2013, estabeleceu efetivamente esta prática após algumas tentativas
não tão bem sucedidas, tais como o Cidadão Rubro-Negro, de 2009. Programas de SócioTorcedor têm se tornado um fenômeno no Brasil e no Mundo. De tão importante, influenciou
o maior clube do País, no que se trata de número de torcedores, a não ficar de fora dessa
tendência de relacionamento clube e torcedor. Entender como aplicar ações de Marketing
Esportivo no contexto do torcedor-consumidor é fator determinante para sucesso dentro e fora
de campo. A presente pesquisa possui abordagem descritiva dos conceitos de marketing, das
ações mercadológicas empregadas pelos clubes, bem como os perfis de torcedores e o sóciotorcedor em si. Complementando, são apresentados breves estudos sobre os casos de sucesso
do Sport Lisboa e Benfica, de Portugal, líder mundial, e do Sport Clube Internacional e o
Grêmio de Football Porto-Alegrense, líderes nacionais. Estes estudos, juntamente com a
definição dos programas de sócio-torcedor, visam a analisar, comparativamente, e identificar
no programa lançado pelo Flamengo pontos fortes, fracos, críticas e oportunidades. Investir na
relação com os torcedores e entender como torná-los consumidores ativos, proporcionandolhes valor, são pontos essenciais para os clubes e uma grande oportunidade para profissionais
de comunicação e marketing, dada a importância sempre crescente da gestão empresarial e
arrecadação de receitas nos clubes brasileiros.
Palavras-Chave: Marketing Esportivo – Flamengo – Sócio-Torcedor
METODOLOGIA
O presente trabalho aborda a área / assunto do marketing: marketing esportivo, mais
precisamente a ação de programas de sócio-torcedor, estudando o programa lançado em
março de 2013 pelo Clube de Regatas do Flamengo, chamado “Nação Rubro-Negra”,
comparando o modelo proposto com programas de sucesso, tais como o do Sport Club
Internacional e o Grêmio de Fottball Porto Alegrense, no Brasil, e o Benfica de Portugal.
Maiores esclarecimentos ou aprofundamentos sobre os conceitos e práticas aqui apresentados,
deverão ser buscados junto à bibliografia utilizada que está indicada ao final do trabalho.
Este estudo teve como objetivo central identificar o cenário atual dos programas de
sócio-torcedor no Brasil e os motivadores para a participação por parte dos torcedores
comuns, utilizando como caso central o programa instituído pelo Flamengo, afim também de
fornecer subsídios e referências teóricas para futuros estudantes deste assunto. Como hipótese
a ser respondida é a de que programas de sócio-torcedor, que atualmente tem obtido relativo
sucesso, podem proporcionar maiores benefícios aos associados além do tão aclamado e
propagado acesso facilitado ao ingresso, sendo esse um dos entraves para uma maior adesão.
Utilizou-se como base para esta pesquisa, fontes secundárias, tais como livros
relacionados ao Marketing e Marketing Esportivo, Dissertações de Mestrado e Teses de
Doutorado que tratam sobre o Marketing Esportivo e sua relação com o torcedor de futebol,
acompanhamento de sites de notícias esportivas, bem como as Home Pages dos clubes
analisados, bem como os principais portais de esporte, como Lancenet, ESPN e
Globoesporte.com. Dentro do universo das ações de relacionamento torcedor e clube, buscouse restringir somente ao estudo dos programas de sócio-torcedores, apoiado em um estudo
preliminar sobre o torcedor como consumidor. Este trabalho possui uma abordagem
descritiva.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 9
Capítulo 1
MARKETING NO FUTEBOL..……………………………………………………….... 11
1.1 – Marketing ……………………………………………………………………. 11
1.2 – Marketing Esportivo …………………………………………….................... 12
1.3 – Ações de Marketing nos clubes de futebol ................................................... 15
1.3.1- Patrocínio ............................................................................................ 15
1.3.2 - Licenciamento .................................................................................... 16
1.3.3 - Uniforme oficial do clube .................................................................. 17
1.3.4 – Exploração do Estádio ....................................................................... 18
1.3.5 – Mídias Institucionais ......................................................................... 19
1.3.6 - Venda de Ingresso .............................................................................. 20
1.3.7 - Ações promocionais ........................................................................... 21
1.3.8 - Sócio-Proprietário .............................................................................. 23
1.3.9 - Sócio-Torcedor ................................................................................... 24
CAPÍTULO 2
TORCEDOR DE FUTEBOL E OS PROGRAMAS DE SÓCIO-TORCEDOR.............. 26
2.1 – Tipos de torcedor .............................................................................................. 26
2.2 – Como manter a conexão com os torcedores ..................................................... 28
2.2.1 - O desafio da manutenção ..................................................................... 28
2.2.2 - Regras e estratégias de manutenção .................................................... 30
2.3 - Fidelidade que motiva a associação ................................................................... 31
2.4 - Programas de Sócio-torcedor ............................................................................. 33
2.4.1 - Como, onde e porque começou? ......................................................... 33
2.4.2 - Características Gerais .......................................................................... 35
2.4.3 - Momento Atual .................................................................................... 36
2.4.4 - Vantagens e Desvantagens .................................................................. 38
CAPÍTULO 3
NAÇÃO RUBRO-NEGRA: O PROGRAMA SÓCIO-TORCEDOR DO FLAMENGO
..................................................................................................................................................41
3.1 - Exemplos de Sucesso .......................................................................................... 41
3.1.1 - Programa Sócio-Torcedor do Benfica .................................................. 41
3.1.2 - Programa Sócio-Torcedor do Internacional e do Grêmio..................... 43
3.2 Nação Rubro-Negra ............................................................................................... 47
3.2.1 - O Programa Nação Rubro-Negra ......................................................... 47
3.2.2 - Mecânica de participação ..................................................................... 49
3.2.3 - Categorias de adesão / associação ........................................................ 50
3.2.3.1 – Plano Raça ............................................................................ 50
3.2.3.2 – Plano +Raça ......................................................................... .51
3.2.3.4 – Plano Amor ........................................................................... 51
3.2.3.5 – Plano +Amor ......................................................................... 52
3.2.3.6 – Plano Paixão ........................................................................ 52
3.2.3.7 – Plano +Paixão ....................................................................... 53
3.2.4 - Análise do Programa ............................................................................ 53
CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 60
9
INTRODUÇÃO
Programas de sócio-torcedor têm se tornado uma febre entre os clubes do Brasil e do
Mundo, como forma de aproximar o torcedor mais apaixonado, gerando relacionamento, e
trazer novas receitas ao clube se utilizando de mecanismos que proporcionam a adesão e,
consequentemente, associação por parte desses.
Dada a realização da Copa do Mundo no Brasil, no ano de 2014, somado a uma
crescente necessidade dos clubes empregarem a gestão profissional – tanto na equipe quanto
em duas operações, para se fortalecer economicamente falando – e investir em ações que
proporcionem novas e grandes receitas, trazem à tona a importância da discussão sobre essa
prática de sucesso. Reportagens, resenhas esportivas e alguns autores repercutem a
importância da relação entre clube e torcedor como forma de fortalecimento, tanto da marca
esportiva como da estrutura das equipes.
Dito isto, cabe ressaltar que o investimento e profissionalização do setor de marketing
dos clubes, e o estabelecimento de empresas voltadas para a operação, gestão e consultoria em
Marketing Esportivo para instituições de diversas modalidades esportivas, têm se mostrado
um mercado com alta possibilidade de crescimento para profissionais recém-formados em
Marketing. Inúmeros clubes brasileiros, apoiados pelo lançamento do Movimento por um
Futebol Melhor, no início de 2013, têm empregado esta prática para aproximar os
apaixonados e gerar novas receitas.
Neste trabalho o leitor encontrará os conceitos de Marketing, Marketing Esportivo,
bem como as principais ações de marketing que são, ou que podem ser promovidas pelos
clubes para obtenção de receitas. Em seguida, encontrará uma descrição do torcedor, seus
tipos e comportamentos, tanto em relação ao ato de torcer quanto na questão do consumo,
bem como quais os princípios que motivam a associação e fidelização destes como
consumidores, os desafios da manutenção desse torcedor como consumidor, seguido de
algumas regras e estratégias que são utilizadas.
O leitor também encontrará a definição do que é o sócio-torcedor, suas origens,
práticas principais, seu momento atual e suas vantagens e desvantagens. Por fim, estão
descritos os principais casos de sucesso, suas práticas, entre outros, para enfim ser analisado,
comparativamente, o programa Nação Rubro-Negra.
Todos estes pontos foram pautados sobre os pressupostos seguintes: programas de
sócio-torcedor são comumente desenvolvidos e propagados com benefícios apenas para
aqueles torcedores que frequentam estádios. Mesmo quando há benefícios além da partida de
10
futebol, a comunicação e apelos para tais são mínimos ou insuficientes para motivar os
demais benefícios. Com um país de dimensões continentais como o Brasil e de clubes com
relevância muito além de seus domínios – no caso do Flamengo, no alto dos seus mais de 33
milhões de torcedores – esta é, ainda, uma barreira para o maior sucesso deste tipo de ação:
motivar a associação para além da presença ao Estádio.
Daí verifica-se a importância de discutir este tema, visto que há ainda, poucos
profissionais qualificados e que conheçam a fundo as estratégias e táticas realizadas no Brasil
e no Mundo, comparado com a relevância que o setor de Marketing Esportivo tem
conquistado ano a ano em nosso país. Há também pouco material bibliográfico, e acadêmico,
disponível, se comparado a importância que este tema já tem conquistado. Para o caso
Flamengo, a importância desse estudo se dá por se tratar de um programa recente e por isso
merece a devida análise e comparação com programas já bem sucedidos, afim de analisá-lo
criticamente, identificando pontos fortes, fracos, soluções e oportunidades.
11
1. MARKETING NO FUTEBOL
Entender os conceitos de Marketing, Marketing Esportivo, e descrever as séries de
ações de marketing empregadas por clubes de futebol são de extrema importância. A seguir
serão apresentados estes conceitos.
1.1. Marketing
A primeira vista, ao ler e ouvir a palavra marketing muitos fazem relação direta com sua
raiz no Inglês (Market = Mercado), algo que permite que, comumente, pessoas liguem esse
conceito a basicamente a idéia de vendas e propaganda. Isso se dá, pois, para o grande público
estes dois últimos são as funções mais visíveis e atuantes no dia-a-dia destes indivíduos.
Porém, algo importante que se deve ter em mente ao estudar e ao se trabalhar com marketing,
é entender que a principal meta de todas as estratégias, ferramentas etc. é a geração de valor e
satisfação para o cliente. Isto demanda a devida organização, análise da situação e das
oportunidades de mercado, estabelecimento de metas e desenvolvimento das ferramentas, de
forma a atingir as metas e impressionar o mercado (Kotler e Armstrong, 2003, p.3).
Segundo Kotler e Armstrong, o Marketing poder ser definido como “um processo
administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por
meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com os outros” (Ibidem, p. 3). Dando
outras definições, citam ainda que: “Marketing é o desempenho de atividades de negócios que
orientam o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário” (Ibidem, p. 29); e
que “Marketing é entregar os bens certos às pessoas certas, no lugar e no tempo certo a um
preço certo com a comunicação e a promoção certas” (Ibidem, p. 29).
Vemos então que a atuação do Marketing deve ser devidamente orientada para a
satisfação dos desejos e necessidades dos clientes. Desde a concepção do produto até mesmo
o chegar ao cliente, tudo envolve Marketing. Sobre isso, é dito:
As atividades de marketing envolvem toda a vida do produto, desde o
momento em que ele é simples ideia, até o seu consumo. Isso implica conhecer o
que o consumidor deseja, estudar a produção dessa necessidade (desse bem de
consumo), produzi-la, distribuí-la e vendê-la ao consumidor, inclusive ensinandolhe a consumir o produto. Através do marketing, procura-se satisfazer as
necessidades de consumo e mesmo criar novas necessidades. (Dicionário de
Comunicação, 1998, p. 387).
12
Como qualquer processo, o processo de marketing possui suas etapas e fatores que
influenciam a estratégia de atuação de uma empresa, produto e / ou serviço. No centro do
processo devem estar os consumidores-alvo, que são a razão de ser do produto e / ou serviço;
ao redor, as ferramentas do mix de marketing (produto, preço, praça e promoção), com a
devida análise, planejamento, implementação e controle de marketing; fora desse círculo vêm
os stakeholders (parceiros de negócios), concorrentes e todo o ambiente externo à empresa,
produto e / ou serviço, que influenciam de alguma forma as decisões através de variáveis
incontroláveis pela empresa (Kotler e Armstrong, 2003, p. 45).
Após a definição de todo o processo e, principalmente, o posicionamento de mercado,
que, segundo Kotler e Armstrong, “significa fazer com que um produto ocupe um lugar claro,
distinto e desejável na mente dos consumidores-alvo em relação aos produtos concorrentes”
(Ibidem, p. 46), deve-se desenvolver o Mix de Marketing. Sobre este conceito é dito:
Mix de Marketing pode ser definido como um conjunto de ferramentas de
Marketing táticas e controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta
que deseja no mercado-alvo. Consiste em tudo que a empresa pode fazer para
influenciar a demanda de seu produto. As diversas possibilidades podem ser
agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os ‘4 P’s’: produto,
preço, praça e promoção (Kotler e Armstrong, 2003, p. 47)
Assim, após a definição das decisões sobre produto (solução para o cliente; bem
tangível – material – e / ou intangível – serviços – agregados), preço (custo para o cliente),
praça (distribuição, conveniência) e promoção (comunicar aos clientes e convencê-los a
consumir), a empresa estará pronta para pôr em prática tudo o que foi planejado –
implementação –, cabendo apenas controlar os resultados, avaliando-os e adotando as devidas
correções quando for necessário (Kotler e Armstrong, 2003, p. 48 e 49).
É importante entender o conceito de marketing e as séries de outros conceitos
integrados a ele, para que possamos identificar as variadas possibilidades de atuação que este
ramo proporciona. Onde existir um desejo, uma demanda que pode ser suprida e, sempre que
possível, podendo surpreender os públicos-alvo, ali haverá uma oportunidade de Marketing.
1.2. Marketing Esportivo
Entendido que o Marketing é um processo que envolve uma série de estratégias e
táticas que visam satisfazer uma necessidade ou demanda de determinado público, vamos
13
complementar esta idéia identificando o conceito de marketing no esporte, ou Marketing
Esportivo. Ao longo das cadeias de negócio ou de atuação o marketing ganha nomes
adicionais para o caracterizar, tais como: Marketing Pessoal, Marketing de Relacionamento,
Marketing Político etc. Isso nada mais é do que ligar a estes ramos específicos os conceitos de
marketing, para que possam vir a satisfazer seus stakeholders, baseados nos desejos,
necessidades e demandas desses públicos específicos.
Baseado nisto, pode-se dizer que o Marketing Esportivo é a adequação das
ferramentas do marketing para divulgação do esporte como prática, divulgação de
modalidades e clubes – sobretudo para obtenção de receitas, no caso dos clubes – promoção
de eventos e torneios ou no patrocínio de equipes esportivas. Visa transformar o esporte em
um produto que seja atraente para os diversos públicos, tanto investidores, quanto
consumidores (Bertoldo, apud Sousa, 2005, p. 4).
Segundo Afif (2000), o marketing esportivo é uma das estratégias que
utilizam o esporte para atingir suas metas. Para ele, existem duas formas de
definir essa prática. A primeira se faz por intermédio do Marketing de produtos e
serviços voltados aos consumidores que, de alguma maneira, se relacionam com
o esporte (camisas oficiais do time, por exemplo). A segunda trata-se de uma
estratégia que emprega o esporte como meio de divulgar produtos, sem que estes
tenham ligação com atividades esportivas (patrocinadores em geral). (Sousa,
2005, p. 4)
Desde seu início mundial como efetivo conceito, este na década de 60, pelas mãos de
Horst Dassler, herdeiro de Adolf Dassler criador da Adidas, e seu parceiro Patrick Nally
(Revista Fut Lance, n. 11, Out. 2009, p. 46-49), o Marketing Esportivo no Brasil e no Mundo
“se caracterizava pelo uso do esporte como um produto pelas empresas” (Neto, 2007, p. 17).
Basicamente na forma de patrocínios de empresas a clubes e atletas em busca de retorno
publicitário e de vendas, aproveitando-se da ligação afetiva do público com o esporte para
promover também um vínculo à marca (Neto, 2007, p. 17)
Todo e qualquer processo de Marketing tem como pressuposto a existência de um
desejo ou necessidade e, conseqüentemente, um produto ou serviço que venha supri-los.
Dentro disso, pode-se encaixar o esporte (ou mais especificamente, o futebol) com aspectos
tangíveis (o espetáculo, os participantes, as competições, os produtos relacionados) e
intangíveis (a alegria de torcedor pela vitória, orgulho, vibração etc.), que são diretamente
ligadas à relação do torcedor (consumidor) com seu clube de coração (fornecedor) (Sousa,
14
2005, p. 6). O tamanho e a qualidade dessa relação irão refletir no valor e desejos que a marca
– do clube e de seus parceiros – proporciona.
A emoção do espetáculo esportivo é transferida, inconscientemente, para a
mente do espectador e do torcedor. E o que fica é a associação da marca e do
produto com os ingredientes emocionais do esporte (Neto, 2007, p. 29).
Hoje o cenário se modificou um pouco. As empresas continuam investindo,
patrocinando clubes, ligando suas marcas, porém os clubes, principalmente no futebol, têm
desenvolvido ações complementares na intenção de obter maiores receitas para arcar com os
altos valores que o espetáculo do esporte demanda atualmente.
Afif (2000), explica que muitas pessoas começam a compreender que, além
do patrocínio esportivo, podem ter a oportunidade de realizar alguns negócios,
principalmente no futebol, participando de investimentos ou licenciando a marca
do time para utilizá-la em suas ações de marketing (Sousa, 2005, p. 4)
Por se tornar cada vez mais um espaço de negócios, clubes de futebol, assim como os
de outras modalidades, precisam respirar marketing esportivo, pois este “atua na dimensão
institucional, objetivando difundir a marca, melhorar sua imagem e fixá-la melhor na mente
do consumidor” (Neto, 2007, p. 33). Isso faz com que o clube se valorize, aumentando assim
cotas de patrocínio, contratos de licenciamento, e, não menos importante, conquistando o
torcedor apaixonado e fazendo dele uma grande fonte de receita. Segundo Fábio Wolff,
especialista em Marketing Esportivo da Wolff Sports, “A indústria do esporte tem de se
organizar para gerar satisfação e consumo. Do contrário, é perder dinheiro” (Revista Fut
Lance, n. 9, Jun. 2009, p.32).
Variadas ações de marketing têm sido realizadas no âmbito esportivo, sobretudo pela
vocação e característica promocional que o marketing esportivo possui (Neto, 2007, p. 35).
Isso se dá, como já dito, pela necessidade de se obter novas receitas. Seguindo exemplos de
clubes europeus de sucesso, como Manchester United, Benfica, Real Madrid, etc., os clubes
brasileiros vêm investindo em ações que valorizam a marca e atraem maiores – nas práticas já
realizadas, como patrocínios – e novas receitas – em programas de relacionamento com o
torcedor, por exemplo – que vem permitindo com que o futebol nacional cresça mais e mais,
esportivamente e empresarialmente falando. Nos tópicos seguintes estas ações de marketing
esportivo serão listadas e exemplificadas.
15
1.3. Ações de marketing nos clubes de futebol
Como mencionado, os clubes de futebol têm buscado promover ações de marketing a
fim de valorizar sua marca, atrair investidores e novos torcedores, trazer para mais próximo o
torcedor atual e arrecadar um maior volume de receitas. Neste tópico serão listadas as
principais práticas que são realizadas por clubes de futebol, do Brasil e do mundo, definindo
os conceitos que norteiam cada um e exemplificando os mesmos.
1.3.1. Patrocínio
Por definição, independente de ser para o esporte ou para outro ramo, o Patrocínio se
caracteriza pelo custeio ou investimento, para alguma entidade ou atividade específica, sendo
que a empresa ou patrocinador não necessita ser do mesmo ramo de atuação do patrocinado.
Busca criar uma relação positiva com o público envolvido com a atividade do patrocinado,
sendo um elo entre patrocinador e público, buscando também atingir objetivos específicos
relacionados à promoção de produto e serviços (Dicionário de Comunicação, 1998, p. 450).
Patrocínio: É uma ação de marketing promocional que, ao dar suporte as
demais ações do composto promocional, contribui para o alcance dos objetivos
estratégicos de Marketing da empresa, em especial no que se refere à imagem
corporativa, promoção da marca, posicionamento do produto, promoção de
vendas e comunicação com os clientes, fornecedores, distribuidores e demais
parceiros (Neto, apud Sousa, 2005, p. 1)
Basicamente, o patrocínio no futebol se dava, e em alguns casos ainda se dá, pelo
investimento de empresas nos clubes em troca da exposição nos uniformes durante os jogos,
com o consequente retorno de mídia que o espetáculo proporciona. O marco do Patrocínio no
futebol brasileiro se deu nas finais do Campeonato Brasileiro de 1984, disputadas entre
Fluminense e Vasco, onde o Banco Nacional estampou sua logomarca nos dois uniformes. O
retorno publicitário foi extraordinário. Após isso, com o surgimento do Clube dos 13, em
1987, a Coca-Cola patrocinou o Campeonato Brasileiro por cinco anos e estampou sua
logomarca em quase todos os uniformes dos clubes participantes (Neto, 2007, p. 17 e 18).
Outros casos marcantes de patrocínios no Brasil são os da Parmalat, Kalunga e
Petrobrás/Lubrax. A Parmalat visava conquistar mercado na América do Sul, ser reconhecida
como uma marca de valor. Para isso, investiu em clubes de futebol como o Boca Juniors
16
(Argentina), Peñarol (Uruguai) e Audax Italiano (Chile). No Brasil, investiu em dois clubes:
Palmeiras/SP e Juventude/RS. Todos estes, clubes de origem italiana. Sobretudo no caso do
Palmeiras, a chamada “Era Parmalat” marcou a história no que se entendia por patrocínio no
futebol e também no desempenho do time dentro de campo (Neto, 2007, p. 67 e 68 – 160 e
161).
O caso da relação entre Kalunga e Corinthians também foi marcante, pois a empresa
ganhou reconhecimento nacional graças a grande popularidade do clube paulista, gastando, à
época em 1994, relativamente pouco (US$ 75 mil mensais) e obtendo retornos incalculáveis
(Neto, 2007, p. 148). O caso Flamengo / Lubrax se faz também marcante devido o período de
duração da parceria, cerca de 25 anos. O contrato se encerrou em abril de 2009 e não foi
renovado
(Fim
do
Patrocínio
Petrobras
com
o
Flamengo,
Disponível
em
<
http://esporte.uol.com.br/futebol/ultimas/2009/04/02/ult59u193630.jhtm > , acessado em 10
nov. 2013).
Existem também os patrocínios vindos de empresas produtoras de materiais
esportivos, que fornecem os uniformes aos clubes tendo assim divulgação da marca e,
também, podendo patrocinar atletas individualmente (Neto, 2007, p. 140 e 228).
1.3.2. Licenciamento
Advindo do conceito americano de Licensing, o Licenciamento se caracteriza pelas
oportunidades que determinadas marcas possuem de conceder o direito de utilização da marca
por terceiros, para o uso intelectual, industrial e/ou comercial. Desta concessão, o detentor da
marca – no caso do futebol, o clube – recebe os valores referentes aos contratos de
licenciamento, que contemplam, mais comumente, o direito a ações como: produtos
relacionados à imagem do clube (vestuário em geral, games, produtos de utilidade, etc.),
criação de mascotes, bandeiras e muitos outros. Esse valor referente à utilização da marca por
terceiros é denominado royalty (Neto, 2007, p. 174 e 175).
O licenciamento é uma operação comercial através da qual o licenciador,
detentor da marca, dá autorização ao licenciado para exploração da marca em
seus produtos, mediante pagamento de royalties...No caso do esporte, o
licenciamento compreende o uso da marca e demais sinais integrantes da
logotipia do clube (escudo do clube, mascote, bandeira etc.) e no caso do atleta, a
marca criada em torno do seu nome ou apelido (Pelé, Zico, Dinamite etc.) (Neto,
2007, p. 176).
17
O Licenciamento, junto com o Patrocínio, é uma das principais fontes de receitas para
o clube. Dependendo do tamanho de sua torcida e seu apelo mercadológico junto à ela, os
valores com ganhos em licenciamento podem ser consideráveis. Isso se comprova, visto que
“o valor está na marca e não no produto. E hoje, sabemos que vale mais uma boa marca do
que um bom produto” (Neto, 2007, p. 177).
Devido ao poder que as marcas de clubes possuem no Brasil, o uso de Licenciamento
se faz uma forma muito útil e de alto retorno, tanto para o licenciador quanto para o
licenciado. Se considerarmos o poder que, por exemplo, clubes como o Flamengo e o
Corinthians – 33 milhões e 24 milhões de torcedores, respectivamente (Revista Fut Lance, n.
7, Jun. 2009, p. 37) – possuem de mercado, essa se faz uma ação imprescindível dentro do
marketing de qualquer clube de futebol.
1.3.3. Uniforme oficial do Clube
Um dos símbolos máximos de identificação de qualquer equipe de futebol, o uniforme
oficial é um dos principais produtos de venda que os clubes comercializam tanto para
torcedores, como produto de identificação da relação torcedor versus clube, quanto para os
parceiros, como, já mencionado, espaço para divulgação dos patrocinadores, que gera alta
exposição na mídia. Por transitar nestas duas frentes de negócio – com o torcedor e com os
parceiros – o uniforme oficial se faz um instrumento muito importante de obtenção de receitas
para o clube.
Outra questão importante sobre o uniforme é entendê-lo como um produto da
“Indústria do Esporte”, sendo que esta nada mais é que “o conjunto das atividades de criação,
produção, comercialização de produtos e equipamentos esportivos, de grande potencial de
venda e faturamento” (Neto, 2007, p. 228). Empresas de material esportivo como Adidas,
Reebok, Nike, Puma e Olimpikus investem pesado em design, tecnologia e em patrocínio de
clubes e até mesmo atletas, afim de proporcionar um melhor desempenho a equipe e oferecer
um produto de qualidade que atraia e desperte o desejo de compra do torcedor (Neto, 2007, p.
140, 228 e 229).
Para exemplificar o poder que a venda de uniformes oficiais possui, pode-se citar o
caso da relação “Flamengo / Olimpikus”, cujo contrato de distribuição de material esportivo
iniciado em julho de 2009 e graças a grande divulgação e boa estratégia de distribuição nos
pontos-de-venda, as vendas alcançaram o número de “834.205 produtos para o varejo”,
18
segundo números divulgados em 13 novembro de 2009 (Santos, 2010, pg. 20). Devido
tamanho sucesso, foi lançada uma campanha denominada “Rumo ao milhão”, que visava
atingir até o final de 2009 a venda de 1 milhão de camisas oficiais (Site oficial do Flamengo
disponível em <http://www.flamengo.com.br/site/noticia/impressao/7178>, acessado em 20
nov. 2013).
Calculando despretensiosamente, 1 milhão de camisas oficias à preço de R$ 169,90 (preço
praticado na maioria de lojas de produtos esportivos, à época), dá uma movimentação de
cerca de R$ 169,9 milhões. Provavelmente não se chega a este valor de faturamento, porém é
algo considerável e que dá uma noção de que se o clube investir num produto, projeto, de
qualidade, que seja acessível e atraente para a compra por parte do torcedor, os resultados
aparecerão.
1.3.4. Exploração do Estádio
Prática cada vez mais realizada por clubes europeus e que tem ganhado força e voz no
Brasil com a vinda da Copa do Mundo, em 2014, a modernização e exploração dos estádios
como espaços que vão além do que um palco para partidas de futebol é uma tática empregada
como forma de aproximar o torcedor do clube, da história, gerar satisfação e,
consequentemente, conquistar mais receitas. Conforme Neto (2007, p. 29) diz, “a emoção do
espetáculo esportivo é transferida, inconscientemente, para a mente do espectador e do
torcedor”, e proporcionar outros tipos de experiências junto deste espetáculo – partida de
futebol – é algo que agrega maior valor ao clube, seus parceiros e gera maiores rendas.
Tudo isso envolve um conceito que propõe que os estádios se tornem “arenas”, ou
seja, um local adequado para receber as partidas, com total conforto para o torcedor, que
disponha de uma série de serviços ligados ao bem-estar do mesmo (lojas, restaurantes,
camarotes, museus etc.), e que possam também promover eventos não-relacionados
diretamente com o futebol (shows, por exemplo), fazendo assim com que o estádio funcione
mais vezes por ano e renda muito mais. O exemplo mais bem sucedido de “Arena” no futebol
mundial é a Amsterdam Arena, do clube Ajax, da Holanda (Revista Fut Lance, n. 11, out.
2009, p. 42-45).
Inaugurado em 1996, o Amsterdam Arena trouxe para a Europa um conceito
já antigo nos Estados Unidos: o conceito de Arena, na qual o torcedor que vai ao
estádio tem muitos outros programas que não ficam limitados ao espetáculo
19
principal. Bares, restaurantes, museu e toda a estrutura necessária para fazer do
futebol um grande divertimento antes, durante e depois do apito inicial...O Ajax,
que manda seus jogos no Amsterdam Arena, tem um museu no local, que
funciona todos os dias (Revista Fut Lance, n. 11, out. 2009, p. 42).
Alguns clubes brasileiros têm incorporado aos poucos alguns destes conceitos de
Arena em seus estádios, sobretudo na questão da promoção de shows e eventos ou em ações
de relacionamento promovidas por seus patrocinadores, onde podem até mesmo promover
ações, em parceria, com seus públicos de interesse (Revista Marketing, n. 433, ano 42, p. 13 e
14). Porém, um exemplo nacional que mais se assemelha com o da Arena holandesa é o do
Santos Futebol Clube. O clube paulista mantém um museu chamado “Memorial de
Conquistas”, onde o visitante (após um tour por todo o estádio, vestiários e sala de imprensa)
tem contato com todos os troféus, fotos, filmes com gols históricos e conhece toda a história
do
alvinegro
praiano.
(Site
Oficial
do
Santos
Futebol
Clube,
disponível
em
<http://www.santosfc.com.br/clube/default.asp?c=O%20Clube&st=Memorial%20das%20Con
quistas>, acessado em 20 nov. 2013).
Percebe-se que esta ação se faz eficaz, pois permite ao torcedor que frequenta o
estádio uma experiência a mais com seu clube de coração e proporciona ao clube uma fonte
extra de receita. Ações como esta permitem ao clube, segundo Henk Markerink, diretor geral
do Amsterdam Arena Group, “dar conforto, segurança e entretenimento ao público que
freqüenta o estádio. Além de fazer o local ser funcional durante todo o ano” (Revista Fut
Lance, n. 11, out. 2009, p. 45).
1.3.5. Mídias Institucionais
Clubes de futebol têm investido na criação e produção de mídias institucionais com o
intuito de tornar o dia-a-dia do clube mais acessível ao torcedor, fazendo com que o mesmo se
sinta como parte integrante do que acontece no clube. Utilizam-se meios tradicionais (TV,
jornais e revistas) e novas tecnologias (como Internet e Aplicativos para celular). Antes
mesmo disso se tornar uma prática efetiva, Neto (2007, p. 52), falando sobre o uso da Internet
por parte dos grandes clubes brasileiros, dizia que estes “devem entrar nesta rede com
informações sobre sua história, conquistas, patrimônio e seus grandes astros”, e complementa
dizendo que é importante que se coloque “o esporte na superestrada da informação – uma
20
estratégia eficaz para valorizar ainda mais o esporte como produto e desenvolvê-lo como um
negócio” (Neto, 2007, p. 53).
O Manchester United, da Inglaterra, foi um dos primeiros clubes a investir no
segmento da TV institucional, criando a “MUTV”, que a principio (em 1997), apenas
transmitia os jogos do clube, atendendo assim uma grande demanda de torcedores que não
conseguiam lugares no Estádio. Hoje a programação é mais variada (entrevistas com
jogadores e funcionários, previews dos jogos, jogos clássicos etc.) e está disponível para o
mundo inteiro através de TV’s por assinatura (Site oficial “MUTV” no Brasil, Disponível em
<http://www.manutdbr.com/site/node/974>, acessado em 20 nov. 2013).
Outro caso de sucesso do exterior é a Barca TV, TV institucional do Barcelona,
transmitida via cabo e Internet, que apresenta resumo de treinos e jogos e entrevistas com
pessoas que fizeram parte da história do clube (Site do Barça TV, disponível em
<http://barcatv.fcbarcelona.com/> acessado em 20 nov. 2013). Com um estilo semelhante ao
da Barça TV, existem no Brasil algumas, das quais a principal é a TV Fla
(<http://www.flamengo.com.br/site/videogaleria>,
acessado em
20
nov. 2013), que
disponibiliza através do site institucional ou em parceria com grupos de mídia
(Globoesporte.com, Premiere FC), vídeos com entrevistas de jogadores, dirigentes e comissão
técnica, notícias do dia, treinos, melhores momentos dos jogos, entre outros, sendo que
outrora este acesso era pago (assinatura) porém a partir deste ano os torcedores tem acesso
livre ao conteúdo pelo site.
Existem também exemplos de mídias institucionais impressas. Em 2009 o Flamengo
lançou a “Revista Flamengo” ao preço de R$ 8,90 e que circulou até 2012, tendo fim
desconhecido.
(Informação
retirada
de
Site
oficial
do
Flamengo
<
http://www.flamengo.com.br/flapedia/Revista_Flamengo> e Facebook Revista Flamengo
<https://www.facebook.com/revistaFlamengo>, acessados em 20 nov. 2013).
Ações como essas aproximam o clube daquele torcedor mais apaixonado, que está sempre
atento às notícias e que quer estar por dentro dos acontecimentos e, consequentemente, pode
se tornar uma fonte de receita a mais para os clubes.
1.3.6. Venda de Ingresso
Está ação envolve as práticas e ferramentas utilizadas para a comercialização e
distribuição daquele que é o objeto que liga o torcedor à partida de futebol: o ingresso. No
21
Brasil os ingressos são comercializados – pela maioria dos clubes – através da venda na
bilheteria do estádio onde o jogo será realizado, em outros pontos-de-venda (lojas de
parceiros, sedes de outros clubes etc.) e através da Internet (em sites como
https://www.futebolcard.com/prod/site/index.php, acessado 14 nov. 2013). A arrecadação por
parte dessa ação tem importância reduzida nos clubes brasileiros, pois a cultura da ida aos
estádios não é tão forte aqui como o é na Europa (Revista Fut Lance, n. 7, jun. 2009, p. 3235).
No Brasil, os ganhos provenientes da vendas de ingressos estão dentre os
menos importantes na composição deste perfil [de arrecadação de receitas], sendo
responsável por apenas 7% do faturamento total. No México, no mesmo ano de
2005, este número chegou 25%. Portanto, não é apenas diante da Europa – região
constantemente tomada como referência neste assunto – que os clubes brasileiros
subutilizam a geração de receitas junto aos torcedores. (Santos, 2008, p. 9)
Uma prática realizada na Europa é a venda de carnês contendo os ingressos para toda a
temporada, chamados season tickets holder. No Brasil existem algumas ações semelhantes,
porém apenas para um grupo de jogos / torneios pontuais. Mesmo com o crescimento dos
programas de sócio-torcedores, muitos clubes ainda tem visto como entrave essa questão da
venda de ingressos. O que desponta como melhor neste quesito é o Corinthians, que mesmo
sem vender carnês para a temporada, ainda, consegue manter uma média regular de ocupação,
mesmo ainda sem ter o seu estádio próprio (Matéria no Lancenet, publicada em 23/10/2012,
disponível
em
<http://www.lancenet.com.br/corinthians/Gerente-Corinthians-antecipada-
ingressos-publico_0_797320394.html> , acessado em 20/11/13).
Aproveitar a paixão do torcedor, facilitando a sua ida aos estádios é de suma
importância, visto que, segundo Santos (2008, p. 9), este é um mercado com grande potencial,
que é “o melhoramento das receitas dos clubes do Brasil por meio do aumento e
intensificação das vendas de ingressos aos seus torcedores”.
1.3.7. Ações promocionais
Ações de marketing esportivo têm, por conceito, a característica de possuir caráter
promocional, com o intuito de promover a marca, melhorar a imagem e fixá-la na mente do
consumidor, no caso, o torcedor (Neto, 2009, p.33). Além disso, geralmente quando
promovidos, aproveitam uma oportunidade de momento, comumente ligadas ao desempenho
22
da equipe dentro de campo ou campanhas para melhorias na estrutura do clube. No que diz
respeito a ações promocionais, seus objetivos e práticas, Pitts e Stotlar (apud Sousa, 2005, p. 7
e 8) mencionam que:
São atividades de curta duração destinadas a levar os consumidores a uma
troca imediata. Ela envolve, ainda, a pesquisa, o estudo, a afinação e a aplicação de
todas as idéias e iniciativas que possam conduzir à coordenação, ao melhoramento
e ao desenvolvimento das vendas (Pitts e Stotlar, apud Sousa, 2005, p. 7 e 8).
Pode-se citar alguns casos de ações promocionais promovidas por clubes brasileiros
para exemplificar o poder desta prática. Uma das mais emblemáticas, e que até hoje rende
elogios e seguidores, foi a do Corinthians, no ano de 2007, aproveitando a comoção da sua
torcida pela queda do time à Segunda Divisão do Campeonato Brasileiro, quando lançou uma
camisa com os dizeres na frente “Eu nunca vou te abandonar...” e nas costas “Por que eu te
amo, eu sou Corinthians”, juntamente com outros acessórios que compunham um kit. Foi um
sucesso de vendas e à época, o vice-presidente de marketing do clube disse: “Acredito que
todo corintiano está sensibilizado com este momento, mas a força da nossa torcida irá nos
ajudar”
(Marketing
Lança
o
“Nunca
vou
te
abandonar”,
Disponível
em
<http://globoesporte.globo.com/ESP/Noticia/Futebol/Corinthians/0,,MUL2134734402,00.html>, acessado em 20 nov. 2013).
Atitude semelhante foi tomada pelo Vasco, que em 2009 lançou a camisa com o título
“O sentimento não pode parar”, pela queda à Segunda Divisão e que também foi sucesso de
vendas
(Lançamento
Camisa
“Sentimento
não
pode
parar,
disponível
em
<http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Times/Vasco/0,,MUL1126921-9877,00CURTINHAS+CAMISA+O+SENTIMENTO+NAO+PODE+PARAR+JA+VENDEU+MIL+
UNIDADES.html >, acessado em 20 nov. 2013). Outras duas ações, realizadas pelo
Flamengo, também valem ser citadas: as famosas pulseirinhas, promovidas pelo ex-jogador
Zico para ajudar na construção do CT em Vargem Grande (Pulseirinhas do Zico, disponível
em,
<http://esportes.terra.com.br/futebol/brasileiro2005/interna/0,,OI575687-
EI4847,00.html>, acessado em 15 nov. 2013), e a ação “tijolinhos” do programa “RubroNegro para Sempre”, onde foram vendidos tijolinhos simbólicos com o nome de torcedores e
ídolos do clube, para arrecadar dinheiro para o prosseguimento das obras do CT. (Ação
Tijolinhos, disponível em <http://www.lancenet.com.br/flamengo/Flamengo-inaugura-murotijolinhos_0_771522844.html>, acessado em 15 nov. 2013).
23
Outro tipo de ação promocional que está ligada ao relacionamento direto com o
torcedor são os chamados “Cartões de afinidade”. Basicamente, são cartões de crédito – com
mesmo valor e funções que os comuns – personalizados com as cores e o escudo do clube, o
que faz com que o torcedor demonstre sua paixão até mesmo no ato da compra. Isso é
possível através de um contrato de parceria entre a empresa administradora de cartões e o
clube, cabendo ao clube o recebimento de 30% do valor das anuidades recebidas dos
associados (Neto, 2009, p. 200). O Flamengo, por exemplo, possui um cartão neste formato
em parceria com o Bradesco e Visa (Cartão Flamengo Visa, disponível em
<http://www.bradesco.com.br/html/classic/produtos-servicos/cartoes/clube-de-regatas-doflamengo-bradesco-visa-nacional.shtm>, acessado em 15 nov. 2013).
1.3.8. Sócio-Proprietário
Clubes que possuem programas de associados têm a possibilidade de garantir uma
fonte de renda fixa além dos contratos de patrocínio e licenciamentos. O sócio-proprietário é
aquele torcedor que busca obter um envolvimento maior com o clube, financeiramente e
politicamente falando. É investir no clube através da mensalidade ou da aquisição de um título
de sócio, ter direito a voto e a ser votado, e ter o direito de participar das decisões internas do
clube. Em alguns casos, quando o clube possui, os sócios-proprietários e seus dependentes
têm direito a usufruir da sede social do clube, participar de escolinhas e todas as atividades
sócio-esportivas promovidas pelo clube (Santos, 2008, p. 15).
No caso do Flamengo, por exemplo, para uma pessoa obter o título de sócioproprietário precisa desembolsar o valor de R$ 10.350,00 à vista, ou parcelado em 10 (dez)
vezes num valor total de R$ 11.500,00. Como principais direitos, os sócios-proprietários
podem usufruir de todas as dependências sociais e esportivas do clube, dar sugestões para
melhoramento do clube, direito a voto e, depois de dois anos da data de admissão, fazer parte
de Conselhos do Clube, e participar de eventos. Existem também outras categorias de sócios,
tais como Patrimonial, Contribuinte, e Contribuinte Off-Rio, que possuem seus devidos
direitos
e
deveres.
(Descrição
dos
Sócios-Proprietários,
Disponível
em
<http://www.flamengo.com.br/site/conteudo/detalhe/47>, acessado em 15 nov. 2013).
Porém, como alguns clubes brasileiros são estritamente clubes de futebol (tais como
São Paulo e Coritiba, na Série A), ou seja, sem possibilidade de usufruir, por exemplo, de
uma sede social e outras atividades, poucos torcedores veem grandes benefícios em se tornar
24
sócio-proprietário. Daí vem à necessidade de se pensar em um programa que permita que o
torcedor se associe ao clube obtendo benefícios extras e que proporcione ao clube contar com
o apoio financeiro deste mesmo torcedor, além das bilheterias dos jogos (Santos, 2008, p. 14).
1.3.9. Sócio-Torcedor
Categoria de sócios diferente dos sócios-proprietários, o sócio-torcedor é identificado,
basicamente, como o torcedor comum que sente o desejo de contribuir com o clube através de
uma determinada quantia, sem, necessariamente, fazer parte do quadro social efetivo (ou seja,
com direito a voto, freqüência a sede social etc.), mas que receba em troca do pagamento
deste valor, benefícios tais como: facilidade de acesso aos jogos, descontos em produtos
oficiais do clube e / ou, em alguns casos, descontos para consumir na rede de parceiros
comerciais do clube. Essa relação é firmada a partir do momento em que o torcedor adere a
um programa de Sócio-Torcedor promovido pelo clube (Santos, 2008, p. 14).
Este é um mercado que vem crescendo muito no Brasil, influenciado pelas práticas de
clubes europeus, tais como Benfica, Manchester United e Barcelona. É uma oportunidade de
fonte de receita importante para os clubes, visto que no Brasil a cultura da associação no estilo
“sócio-proprietário” não faz muito sucesso e não rende o esperado (Revista Fut Lance, n. 7,
junho 2009, p. 32-38). Ganhando corpo no Brasil, está ação ganhou o seu ápice no ano de
2013, com o lançamento do “Movimento por um futebol Melhor”, capitaneado por Ambev,
Unilever, Seara, PepsiCo e Danone, com o intuito de criar uma central de benefícios
interligado aos programas de sócios já em operação dos clubes. Com isso, diversos clubes se
motivaram a melhorar seus programas e outros como Atlético Mineiro e Flamengo, antes
avessos a esta ação, criaram também.
O futebol brasileiro dá um passo muito importante com esse projeto. Na
Europa, nos clubes em que joguei, já vendiamos os ingressos do ano inteiro em
janeiro. Agora, além de poder ter o ingresso, o torcedor brasileiro vai ter benefícios,
omo descontos em vários produtos. O torcedor vai sair ganhando. Mesmo o que não
pode ir ao estádio – disse Ronaldo (Com Ronaldo, clubes lançam “Movimento por
um futebol melhor” < http://globoesporte.globo.com/futebol/noticia/2013/01/comronaldo-clubes-lancam-movimento-por-um-futebol-melhor.html> acessado em
18/12/13).
Segundo pesquisa realizada pelo Grupo Lance! , em parceria com o IBOPE,
denominada “Lance imperdível – um retrato do esporte no Brasil”, em um dos
questionamentos foi requerido ao entrevistado responder se participava de algum programa de
25
sócio torcedor de seu time. Dentre os entrevistados, cerca de 1.240 pessoas, apenas 1%
respondeu que sim, à época, em 2010, pagando um preço médio de R$ 27,83 (Matta, Lance
Imperdível, 2010, pg. 44 e 45). Este é um dos pontos que dá uma margem do quanto esta
prática tem potencial de crescimento.
Abordaremos no próximo capítulo sobre o torcedor como consumidor, tanto do
espetáculo jogo de futebol, quanto como um cliente da instituição / clube, bem como as
principais características dos programas de sócio existentes no Brasil e no Mundo, apontando
vantagens e desvantagens deste programa, o momento atual entre outras características.
26
2. O TORCEDOR DE FUTEBOL E OS PROGRAMAS DE SÓCIO-TORCEDOR
Agora que já são conhecidos os conceitos de Marketing, Marketing Esportivo, e estão
identificadas as principais ações promovidas por clubes de futebol na busca de receitas, será
abordado agora o torcedor de futebol. Seus comportamentos, tanto como torcedor em si, no
que se trata do seu envolvimento com seu clube de coração, quanto como consumidor da
marca esportiva. Junto a isso, integrando-o ao conceito de sócio-torcedor, sendo aqui
explorado com maior profundidade.
2.1. Tipos de Torcedor
Segundo o Dicionário Aurélio (2008, p. 473 e 474), torcedor é aquele que realiza o ato
de torcer, e torcer é, no âmbito esportivo, “simpatizar com um clube esportivo; ser torcedor
dele” e “desejar a vitória de um time, equipe, e incentivá-lo” (p.474). Vemos por estas
definições que o torcedor é um sujeito que exerce uma fidelidade à determinada equipe,
buscando incentivar e apoiar a mesma para que obtenha vitórias. Porém, nem todo torcedor é
igual, ou tem os mesmos hábitos e comportamentos. Analisaremos então estes tipos de
torcedor quanto a seu envolvimento com o esporte / equipes e quanto a seu comportamento na
compra de produtos relacionados ao clube, tais como o ingresso, sendo este um fator
importante para compreendermos melhor o Sócio-Torcedor mais a frente.
No âmbito esportivo em geral os torcedores podem ser enquadrados em sete categorias
quanto a seu envolvimento, que são: os indiferentes (pessoas que não deixam de realizar ou
prestigiar outras atividades em troca do esporte, e não possuem tanto interesse); os curiosos
(que acompanham tudo que a mídia oferece, mas raramente gastam com ingressos ou
produtos relacionados); e os gastadores (que não economizam quando o assunto é esporte,
quer seja assistir uma partida no estádio, comprar games, pay per view e incentivar outros a
consumir também) (Kotler, 2008, p. 93-97).
Completando, existem ainda: os colecionadores (aqueles que se dispõe a pagar bem
por produtos que simbolizem o clube ou tenham qualquer relevância histórica); os agregados
(aqueles que procuram interagir com a equipe, sejam por meio de fã-clubes, fantasy games,
fóruns e chats online e dias de autógrafos); os conhecedores (que são divididos entre os que se
envolvem com o clube, fazendo investimentos ou tornando-se sócios, e os que de tão
envolvidos tornam o esporte o seu ramo profissional); e os fanáticos (que são os que fazem do
27
clube uma parte da sua vida, apoiando incondicionalmente e fazendo parte de torcidas
organizadas) (Kotler, 2008, p. 97-100).
A função dos executivos do mundo dos esportes é proporcionar a constante
ascensão do torcedor na escada do envolvimento. Um grande desafio para a
indústria é transformar os indiferentes e observadores em gastadores, e fazer com
que continuem buscando os degraus mais altos da escada (Kotler, 2008, p.101).
Falando agora especificamente do comportamento do torcedor de futebol, segundo
Leoncini (apud Santos, 2008), na Inglaterra os torcedores são divididos em torcedores:
virtuais, locais, seguidores, familiares e corporativos (Santos, 2008, p. 13).
Os torcedores virtuais, que acompanham os seus respectivos clubes por
meios de mídia sem ir aos estádios; os torcedores locais, que assistem aos jogos
no estádio em suas cidades; os torcedores seguidores, que acompanham
presencialmente o clube nos jogos “dentro e fora de casa”; os torcedores
corporativos, que demandam atendimento especial e geralmente utilizam os
camarotes (Santos, 2008, p. 13)
Ainda seguindo está segmentação, os torcedores podem ser divididos, quanto ao
comportamento de compra de ingressos, em três grupos, que são: (1) os torcedores em geral;
(2) os torcedores freqüentadores das partidas; e (3) os sócio-torcedores (Santos, 2008, p. 13).
O grupo 3 é composto pelos torcedores oficialmente ligados ao clube, que
pagam mensalidades para poder assistir aos jogos, ter descontos em produtos
oficiais do time, entre outros benefícios e até responsabilidades, chegando, em
alguns casos, a fazer parte dos Conselhos oficiais. Este grupo ainda mais
envolvido com o clube adere aos programas de fidelidade e é o chamado sóciotorcedor. Na maioria dos clubes, este público corresponde a menos de 1% da
torcida total de um clube (Sousa, 2008, p. 14).
Existe ainda uma visão nacional do perfil do torcedor, apresentada na Pesquisa LanceIbope, onde se classificam os níveis de envolvimento com o esporte da população brasileira,
nas seguintes categorias: “Torcedores”, representam quase um terço da população brasileira e
são aqueles que, além de acompanharem jogos (sobretudo de futebol), carregam a pauta por
todo o pós-jogo; “Desportistas”, que são aqueles que, além de acompanhar jogos, notícias,
etc, também praticam algum esporte regularmente; os "Esporte: tô por fora”, são os que ficam
alheios a eventos, preferindo estar com a família ou em outras atividades, mesmo quando
dizem torcer para algum clube; e os “Apatia Social”, que são aqueles que se preocupam mais
28
com a busca do sustento a dedicar seu tempo em assistir / praticar esportes. Os dois primeiros
são predominantemente compostos por homens e os dois últimos tem predominância de
mulheres (Matta, Lance Imperdível, 2010, Pg. 17 a 20).
Vimos então que existe uma série de classificações e segmentações possíveis para os
torcedores. Entender que existe essa variedade é essencial para que os clubes possam
desenvolver as ações mais adequadas, proporcionando assim incentivos para que os
torcedores se envolvam mais, e, consequentemente, subam na “escada do envolvimento”
(Kotler, 2008, p. 101), quer sejam adquirindo ingressos, camisas oficiais do clube, se
associando ao clube, entre outros. Isso é de suma importância, pois cada vez mais o sucesso
dentro e fora do campo depende da lucratividade de tais ações (Kotler, 2008, p. 93). Para fins
de análise mercadológica, vamos utilizar o conceito apresentado por Kotler, para a análise do
envolvimento.
2.2. Como manter a conexão com os torcedores
Visto que os torcedores podem ser divididos em vários segmentos, sejam de
comportamento ou consumo, surge aí uma pergunta: o que se fazer para alcançar a
manutenção desse torcedor e, se possível, aumentar sua conexão com o esporte / clube?
Baseado no que já foi tratado até agora, pode-se dizer que a utilização de ações e ferramentas
que proporcionem relacionamento com estes torcedores é uma das melhores opções
atualmente. Porém o “desafio da manutenção” (Kotler, 2008, p. 257) vai além disso.
A manutenção é o processo de sustentar e fazer aumentar a conexão com os
torcedores. Idealmente, uma vez sendo um torcedor atraído por determinada
marca esportiva, forma-se a conexão que haverá de ser mantida por longo tempo
e nutrida para atingir níveis superiores de intensidade (Kotler, 2008, p. 257).
2.2.1. O desafio da manutenção
Segundo Kotler, a questão da manutenção da conexão com os torcedores, no esporte
em geral, pode ser ameaçada por quatro fatores, que se caracterizam como desafios a serem
bem trabalhados por qualquer marca esportiva, que são: participação, presença nos estádios,
mídia e crise (Kotler, 2008, p. 257). No nosso caso, por se tratar de um estudo com vistas ao
29
futuro e oportunidades de mercado – sem abordar a questão da gestão – serão tratados apenas
os três primeiros fatores.
A questão da participação trata do envolvimento que indivíduos (torcedores ou não)
têm com o esporte, quer seja como espectadores simplesmente ou como praticantes. É a forma
como essas pessoas tomam conhecimento, geram interesse e criam vínculo de afetividade.
Kotler também aponta a importância de “incentivar as crianças a participar do esporte”,
proporcionando também o envolvimento de pais e parentes. Outro ponto importante é o
crescimento da participação eletrônica, sobretudo com os Games e a Internet, que, segundo
Kotler, “precisa ser enfatizado como outro ponto fundamental de conexão” (Kotler, 2008, p.
257-259).
Trazendo isso para a realidade do futebol brasileiro, essa iniciação na modalidade é
natural e já faz parte da cultura. Porém, sobretudo em clubes que possuem sedes sociais, como
o Flamengo, por exemplo, essa participação do torcedor junto ao clube é algo que pode e deve
ser bem aproveitado, ou até mesmo com a disponibilização de franquias de escolinhas de
futebol. Esse é um ponto tão importante que as vésperas da eleição para presidência do
Flamengo para o triênio 2010-2012, candidatos à presidência do Flamengo como a vencedora
do pleito Patricia Amorim, e os demais Lysias Itapicuru, Pedro Ferrer e Plínio Serpa Pinto,
apontaram a revitalização da sede social como instrumento motivador para a participação do
torcedor (Perfil dos candidatos, disponível em < http://esporte.uol.com.br/futebol/ultimasnoticias/2009/12/07/ult59u203002.jhtm> , acessado em 24 nov. 2013).
A questão da presença envolve pontos como a ida do torcedor ao estádio e / ou as
formas que este torcedor busca para acompanhar a sua equipe quando a ida ao estádio se torna
um complicador.
A presença do público sempre foi o melhor indicador da popularidade de
cada modalidade / evento de esportes e dos seus atletas. Hoje, no entanto, essa
presença física no local dos jogos vai perdendo a cada dia o antigo encantamento
em virtude de um sem-número de causas – os preços exagerados dos ingressos, a
falta de tempo dos fãs, as dificuldades de acesso aos estádios, compromissos de
trabalho e de família, e outras opções de entretenimento (Grover, apud Kotler,
2008, p. 260).
Além dos complicadores já apontados, pode-se somar a dificuldade de acesso aos
estádios às possibilidades variadas de mídia – TV aberta, por assinatura, pay per view,
Internet – o maior conforto, a possibilidade de escolha e de experiências próprias criadas
30
pelos próprios torcedores (tais como reunião na casa de um do grupo, ou em um bar que
transmita a partida) (Kotler, 2008, p. 260 e 261). Como visto no capítulo anterior, no caso da
Amsterdã Arena, os clubes precisam dar maior conforto ao torcedor e gerar novas
experiências para não perder sua presença. Entretanto, não podem deixar de investir nessa
presença virtual.
Sempre existirão aqueles fãs dispostos a participar de eventos ao vivo,
mesmo enfrentando temperaturas abaixo de zero ou estádios com corredores
imundos e escuros. Infelizmente, esses fanáticos já são minoria em grande parte
das bases de torcedores, e a concorrência pelos que ainda resistem às mudanças
nunca foi mais ferrenha do que hoje. Olhar para o futuro e preparar-se para
ajustar-se às mudanças políticas, ambientais e culturais previstas ou em
andamento é essencial para a sobrevivência das marcas esportivas (Kotler, 2008,
p. 261).
Junto desta questão da presença vem a questão das mídias. Basicamente uma está
interligada a outra, visto que a opção de contato com o esporte para aqueles que não estão
presentes ao local é por meio da mídia. E é por causa desse êxodo dos torcedores dos estádios
que as marcas esportivas começaram a explorar outros canais além da TV convencional –
com canais próprios e sites com programação própria – para atrair receitas (Kotler, 2008, 261
e 262). A questão da mídia, segundo Kotler, mostra um novo cenário em que “essa mais
recente configuração pode ser resumida da seguinte maneira: presença física = tempo total
gasto em todos os canais” (Kotler, 2008, p. 262).
Esta configuração exige que as marcas esportivas tornem seus produtos
compatíveis com a mídia. Garantir que o produto esportivo se mostre na
televisão, tenha conteúdo para se transformar em um atraente videogame e
inspire freqüentes incursões em blogs constituem fatores indispensáveis para
alcançar esse objetivo. Marcas esportivas destituídas de forte presença midiática
fatalmente perderão terreno para aqueles concorrentes que contarem com esse
importante adicional (Kotler, 2008, p. 262 e 263).
2.2.2. Regras e estratégias de manutenção
Apresentadas as possíveis ameaças que a marca esportiva pode sofrer, seguimos para
algumas regras que ajudam a qualquer instituição desenvolver sua estratégia de manutenção.
Segundo Kotler, são elas:
(1) Quanto mais competitiva e fragmentada a indústria, tanto mais
dependente a marca esportiva da conexão com os torcedores; (2) As marcas
esportivas devem priorizar e administrar seus mercados centrais; (3) As marcas
esportivas precisam entender as expectativas dos torcedores e se mostrar
razoáveis em matéria de atendimento e consistentes em termos de sua
31
concretização plena; (4) As marcas corporativas devem manter-se em seus
limites de esportividade mediante a manutenção dos valores centrais e o controle
do processo de mudança; (5) As marcas precisam entender a dinâmica de um
mercado em constante evolução e agir proativamente no estabelecimento de
novas conexões; (6) As marcas esportivas precisam equilibrar as melhores
práticas com uma legítima vontade de experimentar e atingir novos
relacionamentos e conceitos (Kotler, 2008, p. 270-272)
Seguindo estas regras, Kotler aponta também algumas estratégias que podem ser
utilizadas para reforçar a base de torcedores, tais como: dramatizar (transformar eventos
comuns em grandes atrações, dando ao torcedor uma razão a mais para assisti-lo); guiar um
astro / estrela (possuir na equipe um astro, algum atleta que faça aumentar o interesse geral
pela marca); aventurar-se em mercados externos (expandir as fronteiras para além do mercado
local e mais próximo); conexão com novos segmentos (reposicionar a marca esportiva, se
necessário, para alcançar segmentos pouco envolvidos); apelo à nostalgia (ações que
envolvam glórias do passado e valorizem a história do clube, gerando familiaridade junto ao
torcedor); criar rivalidade (“as rivalidades são ocasiões especiais que dão origem a histórias
capazes de transformar o esporte numa experiência profundamente envolvente”); e
desenvolver experiências sinérgicas (combinar a marca a setores como música, moda,
alimentos, novas mídias em uma única experiência de entretenimento) (Kotler, 2008, p. 274280).
Vimos então que existem muitos desafios a serem vencidos pelas marcas esportivas,
mas que no cenário atual existem variadas possibilidades para uma conexão eficaz com os
torcedores. Seguindo as regras de manutenção, segundo Kotler, “a marca tem condições de
evitar o declínio e manter as conexões com os torcedores” (Kotler, 2008, p. 280), utilizandose das estratégias corretas e buscando sempre o feedback dos torcedores.
2.3. Fidelidade que motiva a associação
Entendidos os tipos de torcedores, em seus variados segmentos e classificações, os
desafios da manutenção e as regras e estratégias para se manter os torcedores, precisamos
agora tratar da questão da fidelidade, como forma de relacionamento entre clube e torcedor,
que proporciona ao torcedor a motivação para se associar ou contribuir financeiramente junto
ao clube. Até o momento temos tratado de ações e estratégias, baseadas no marketing, que os
clubes podem promover, tanto para arrecadar receitas quanto para criar vínculos com os
32
torcedores, visto que o marketing “é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e
desenvolver relacionamentos lucrativos com eles” (Kotler, 1999, p. 155).
Um dos desafios para uma empresa / marca, seja em qualquer ramo de atuação, é a
manutenção de seus clientes atuais, onde, ao mesmo tempo, possam aprofundar o
relacionamento já existente. Isso se faz importante para que não existam clientes perdidos,
que podem não voltar mais se não se sentirem satisfeitos com o produto / serviço (Kotler,
1999, p. 155 e 156).
Basicamente, hoje em dia esse desafio envolve a questão do “Marketing de
Relacionamento”, que nada mais é que a atuação, ou utilização, do marketing com o objetivo
de criar, manter e aprimorar relacionamentos, tanto com os clientes quanto com outros
interessados. O objetivo é atrair novos clientes e iniciar relações com eles, ao mesmo tempo
em que se mantêm os já existentes, construindo relacionamento lucrativo e duradouro (Kotler
e Armstrong, 2003, p. 474).
A chave para a construção de relacionamentos duradouros é a criação de
valor e satisfação superiores para o cliente. Clientes satisfeitos têm maior
probabilidade de se tornar clientes fiéis, e clientes fiéis têm maior probabilidade
de dar à empresa uma participação maior em sua preferência (Kotler e
Armstrong, 2003, p. 475).
Como já observado, o torcedor é um indivíduo que possui relação, direta ou indireta,
com sua marca / esporte preferido. O que torna este torcedor um sujeito predisposto a se
associar, portanto, é o grau de envolvimento e interesse que ele possui, ou seja, em que degrau
ele está na “escada do envolvimento” (Kotler, 2008, p. 101). Do mesmo modo que existem
graus de envolvimento do torcedor também existem, mercadologicamente falando, “estágios
de desenvolvimento da fidelidade” , aos quais Kotler aponta, que são: comprador, eventual,
cliente regular, defensor, associado, parceiro e co-proprietário (Kotler, 1999, p. 164).
O comprador é o cliente inicial, que ao consumir a primeira vez terá uma impressão
que pode fazê-lo comprar novamente ou não, dependendo de seu nível de satisfação. O
eventual é aquele que consome uma vez e, mesmo tendo possibilidade de consumir
novamente ou não, dificilmente retorna. Cliente regular é aquele que possui certa frequência
de consumo, é conhecido da empresa e já possui um mínimo relacionamento. Defensor é
aquele que gosta da marca / empresa e que falaria bem dela para outros, podendo até conduzir
outros clientes por seu testemunho. Associado é o cliente que utiliza o seu grau de fidelidade,
incentivado por programas de associação, para obter privilégios, benefícios e vantagens por
33
serem fiéis à marca. Parceiro é aquele que se envolve, quando solicitado, para participar da
produção, sendo isso comum em relações entre empresas. E o co-proprietário, que é o cliente
que se envolve de tal maneira que chega a assumir riscos com o fornecedor / empresa e, em
certos casos, tornam-se proprietários legais (Kotler, 1999, p. 165-172).
Podemos então concluir, baseado nessa escala, que o segmento mais alto, e ideal, de
relação entre o torcedor individual e seu clube de coração é o de associado. Essa é uma
tendência entre os clubes de futebol em todo o mundo – entender o torcedor como um cliente
que precisa ser atendido, satisfeito e recompensado por sua contribuição – e que tem ganhado
força no Brasil, sobretudo pela necessidade de arrecadação de novas receitas (Fut Lance, Jun.
2009, p. 32).
As empresas não somente lutam para conquistar clientes, mas, talvez o mais
importante, para reter e cultivar a ‘participação no cliente’. Elas devem decidir
os níveis de relacionamento que querem desenvolver com diferentes segmentos
de mercado e clientes individuais, níveis que vão de relacionamentos básicos até
parcerias completas. Decidir qual é o melhor nível depende do valor do cliente
ao longo do tempo em relação aos custos exigidos para atraí-lo e mantê-lo
(Kotler e Armstrong, 2003, p. 498).
2.4. Programas de Sócio-Torcedor
Já visto os vários segmentos de classificações possíveis para os torcedores em geral,
agora será abordado o torcedor estritamente como consumidor e cliente do seu clube de
coração, sendo este um associado – que proporciona uma fonte de receitas fixas ao clube – e
que é contemplado com uma série de vantagens concedidas para incentivar sua associação.
Esse torcedor vem sendo chamado de “sócio-torcedor”, pois se associa ao clube contribuindo
mensalmente ou anualmente e por esta contribuição pode usufruir de benefícios diferentes em
relação ao torcedor comum. Será apresentado um panorama do que vem a ser esse programa
de relacionamento, o porquê dele existir, suas características, entre outros, dada a relevância
desta ação no cenário do futebol mundial (Fut Lance, Jun. 2009, p. 31-38).
2.4.1 Como, onde e por que começou?
Vivendo um cenário caótico, no quesito torcedores nos estádios, devido a tragédias
ocorridas, basicamente, em duas partidas onde estava presente a equipe do Liverpool / ING,
em 1985 – na Final da Liga dos Campeões da Europa, contra a Juventus, da Itália, onde
34
houveram 39 mortos em confrontos de torcedores – e em 1989 – no que ficou conhecido
como “Tragédia de Hillsborough”, onde 96 torcedores morreram devido a superlotação do
estádio, em jogo válido pelas semifinais da FA Cup – o Reino Unido se viu obrigado a
repensar o tratamento dado ao torcedor até o momento (Blog Mauro Beting, Post 20 mar.
2009, Disponível em < http://blogs.lancenet.com.br/maurobeting/tag/torcida-carteirinha/>,
acessado em 24 nov. 2013).
Dentre as ações realizadas duas merecem destaque, que foram: um documento que
ficou conhecido como Taylor Report, que propôs a obrigação de assentos individuais em
todos os lugares do estádio, derrubada dos alambrados (grades que separam a torcida do
campo de jogo) e diminuição da capacidade dos estádios (Blog Mauro Beting, Post 20 mar.
2009, Disponível em < http://blogs.lancenet.com.br/maurobeting/tag/torcida-carteirinha/>,
acessado em 24 nov. 2013); e, a partir do inicio da década de 90, os clubes começaram a
investir em programas de associados e de vendas de carnês para os jogos de toda a temporada.
Estas ações proporcionaram à Liga Inglesa de Futebol possuir, atualmente, a Liga mais rica
do mundo, e os clubes – tais como Arsenal, Liverpool e Manchester United – virem a volta do
torcedor ao estádio, com médias entre 40.000 a 75.000 torcedores aos jogos, e o ganho desse
torcedor como consumidor da variedade de produtos e serviços relacionados (Fut Lance, Jun.
2009, p. 33-35).
Como veremos adiante, essa tendência se espalhou pela Europa e, apesar de seu
pioneirismo, os maiores conquistadores de sócio-torcedores não são os Ingleses (Fut Lance,
Jun. 2009, p. 35). No Brasil, segundo informação divulgada pelo Clube dos Treze, os
programas de sócio-torcedor “tiveram sua gênese no país há pouco mais de uma década”,
onde, à época, se limitavam a apenas facilitar o acesso do torcedor ao estádio para assistir aos
jogos (Clubes brasileiros ultrapassam os 380 mil sócios torcedores, disponível em <
http://www.goal.com/br/news/229/brasileir%C3%A3o-s%C3%A9riea/2009/07/28/1409037/clubes-brasileiros-ultrapassam-380-mil-s%C3%B3cios-torcedores>,
acessado em 24 nov. 2013).
Além de tudo já mencionado, outros motivadores que fizeram e fazem clubes
implantarem estes programas são: a possibilidade de contar com uma receita nova e fixa, não
dependendo apenas dos tradicionais patrocínios, licenciamentos, venda de jogadores, entre
outros; criar relação mais íntima com o torcedor e proporcionar novas experiências com seu
clube de coração.
35
“A implantação do projeto de sócio-torcedor foi paulatina a partir de 2003,
quando começamos a trabalhar o lado emocional do torcedor destacando a
importância em se associar ao clube. Fizemos tudo isso ancorado em forte
campanha de mídia via veículos convencionais, trabalho boca a boca, fidelização
da carteira de forma intensa e premiação aos sócios com vantagens e benefícios
que o torcedor comum não tem acesso”, explica Jorge Avancini, diretor de
marketing do Internacional. Segundo ele, o programa garante arrecadação que
possibilita um planejamento de longo prazo ao clube. (Implantação do Sócio
Torcedor
no
Internacional,
disponível
em
<http://globoesporte.globo.com/platb/olharcronicoesportivo/2009/07/28/sociostorcedores-a-caminho-do-meio-milhao/>, acessado em 24 nov. 2013)
Assim, posto as origens e principais razões do surgimento deste programa de
relacionamento entre clube e seus torcedores, partiremos para descrição, mais a fundo, dos
pontos e ações básicos presentes neste tipo de programa. Serão apresentados informações e
números que darão uma noção de qual a situação atual, no Brasil e no Mundo, e apontando
suas vantagens e desvantagens quanto da sua execução.
2.4.2 Características gerais
Programas de sócio-torcedor possuem algumas características que os distinguem de
outras modalidades de sócio (como o sócio-proprietário, mencionado no primeiro capítulo).
Dentre as características, uma das principais “dos programas desse tipo em todo mundo é uma
transformação na relação entre o clube e o torcedor” (Fut Lance, Jun. 2009, p. 32). Ao se
estabelecer um programa como esse, o clube passa a visualizar o torcedor como um negócio –
assim como são com os patrocínios, entre outros – onde é necessário proporcionar valor e
satisfação que gere o consumo e, no caso, a associação. Através dessa ação o clube atrai
aquele torcedor que quer estar mais próximo, que deseja contribuir de alguma forma,
transformando essa paixão do torcedor em um produto atraente (Fut Lance, Jun. 2009, p. 32).
Em sua maioria, programas de sócio-torcedor têm como característica básica – e em
alguns casos, única – facilitar o acesso do torcedor ao estádio. Dependendo do estilo do plano
aderido, ao quitar sua mensalidade ou anuidade, o torcedor associado pode ter descontos na
compra do seu ingresso, esquema de venda especial e antecipada, acesso livre a sua cadeira
cativa, entre outras facilidades que envolvem a presença ao estádio (Santos, 2008, p. 14 e 15).
Com o objetivo de angariar receitas fixas, clubes brasileiros passaram a
investir na estruturação e divulgação dos seus programas de fidelidade com o
objetivo de elevar a adesão dos torcedores. Estes programas têm formatos
36
diferencias. Alguns apenas dão o direito de adquirir os ingressos das partidas
com antecedência e/ou algum desconto...Outros clubes têm programas com
maior valor agregado, que concedem uma cadeira exclusiva do torcedor no
estádio do clube...sem precisar comprar ingressos. Ainda, existem os clubes de
futebol que têm sedes esportivo-sociais e possuem uma estrutura semelhante ao
formato dos clubes sociais formados por sócio titulares, dependentes, etc. Estes,
em alguns casos, cedem benefícios aos sócios da sede esportivo-social para
comprar artigos oficiais do time de futebol (Santos, 2008, p. 15).
Outra característica encontrada em programas do tipo é o estabelecimento de faixas ou
categorias de sócio-torcedores. O torcedor escolhe uma categoria – variando pelo tipo de
benefícios que ele pretende obter – que pode ser mais cara ou mais barata e paga sua
mensalidade ou anuidade, podendo migrar de uma categoria para outra. Essa é uma forma de
atingir as várias classes de torcedores, motivando a participação do maior número possível
(Fut Lance, Jun. 2009, p. 35-37).
2.4.3. Momento Atual
Programas de sócio-torcedor tem sido uma ação que tem ganhado grande destaque na
Europa e começa a ganhar espaço no Brasil. Os números comprovam isso. Em 2009 o jornal
Francês L’Equipe divulgou um ranking mundial de clubes, reproduzida pela Revista Fut
Lance (Jun. 2009, p. 36) com os dez maiores em sócio-torcedores, que eram: Benfica
(178.730 associados); Barcelona (157.122); Manchester United (151.079); Bayern de
Munique (146.592); Porto (115.411); Internacional – segundo Jorge Avancini – (101.600);
Sporting Lisboa (93.702); Real Madrid (92.793); River Plate (90.000); Schalke 04 (72.465).
Por esse ranking podemos perceber que nos clubes portugueses essa é uma pratica já
consolidada, visto que Benfica, Porto e Sporting estão entre os dez primeiros. A liga
portuguesa é a que possui melhor tem desenvolvido a ação de sócio-torcedor no mundo
(Santos, 2010, p. 38).
Só para se ter ideia do constante potencial de crescimento, em 2013, o mesmo Benfica
ainda figura no topo do ranking, com seus 233 mil de sócios-torcedores, que representam
apenas 4% de sua torcida em todo o mundo, em menos de 10 anos de estabelecimento do
programa. Para um clube, em se tratando de Europa, de médio porte, estar a frente de
potencias como Barcelona / ESP, Bayern / ALE e Real Madrid / ESP, dá uma dimensão do
sucesso deste programa. Segundo o diretor comercial e de marketing do clube, Miguel Bento,
o principal atrativo foi e é a fidelização deste torcedor para muito além do ingresso, sendo
37
oferecida toda uma rede de benefícios exclusivos (Faturamento do programa de sóciotorcedor do Benfica, disponível em <http://www.estadao.com.br/noticias/esportes,benficafatura-r-41-milhoes-com-programa-de-socios-e-se-torna-modelo,1085064,0.htm> , acessado
em 23 dez. 13)
Já presente naquele ranking mundial em 2009, o Internacional de Porto Alegre
ocupava o sexto lugar no mundo. No Brasil, até hoje, é o líder disparado com atuais 111.205
(Site Movimento por um Futebol Melhor, disponível em <http://www.futebolmelhor.com.br/>
acessado em 23 dez. 13). Em ranking divulgado pelo Clube dos 13, em meados de 2009, com
os 10 maiores no país, estão: Internacional (101.600); Grêmio (53.000); Corinthians (46.000);
São Paulo (42.000); Vasco da Gama (28.500); Santos (25.000); Atlético-PR (22.300);
Coritiba (18.000); Cruzeiro (18.000); Vitória (6.700). Baseado nesse ranking, podemos ver
que no Sul – com clubes de menor torcida se comparados, por exemplo, aos do Sudeste – essa
sempre foi uma estratégia de sucesso (Fut Lance, Jun. 2009, p.37). Nesta lista vemos clubes
de massa atrás de menores e que ainda hoje continuam, segundo o torcedômetro da central do
Futebol Melhor (Disponível em <http://www.futebolmelhor.com.br/> acessado em 23 dez.
13). A ausência de ações mais voltadas à fidelização e entrega de benefícios, e promoção
grandemente associada ao benefício do ingresso, são apontados por especialistas, tais como
Erich Beting, como principal motivo da oscilação e até mesmo as quedas bruscas dos números
(Disponível em < http://negociosdoesporte.blogosfera.uol.com.br/2013/11/11/sucesso-do-flano-socio-torcedor-mostra-o-quao-errado-ele-e/> acessado em 23 dez. 13).
Segundo o torcedômetro do Movimento para um futebol melhor, à data de 23/12/13, o
número de sócios-torcedores no Brasil batia a casa dos 662.071 sócios. Em meados de 2009,
nos primórdios desta estratégia na maiores dos clubes brasileiros, o Clube dos Treze,
organização que representava os interesses dos clubes até final da última década, divulgou
pesquisa em que apontava um número de 380 mil sócios-torcedores (Clubes brasileiros
ultrapassam
os
380
mil
sócios
torcedores,
disponível
em
<
http://www.goal.com/br/news/229/brasileir%C3%A3o-s%C3%A9riea/2009/07/28/1409037/clubes-brasileiros-ultrapassam-380-mil-s%C3%B3cios-torcedores>,
acessado em 24 nov. 2013).
Considerando que o perfil destes associados é variável, por estarem presos ainda
apenas ao ingresso, pode se considerar um crescimento espontâneo e que, com este
movimento organizado, tende a crescer (Importância financeira do sócio-torcedor para os
clubes, disponível em < http://brasileconomico.ig.com.br/noticias/sociotorcedor-e-a-segunda-
38
maior-fonte-de-renda-de-times_137160.html > , acessado em 18 dez. 13). A seguir veremos
as vantagens e desvantagens quanto da execução desta ação pelos clubes e as principais
discussões feitas sobre este tema.
2.4.4. Vantagens e Desvantagens
Como temos tratado até o momento, a implantação de programas de sócio-torcedor
tem se mostrado uma ferramenta útil para intensificar o relacionamento com a torcida. Passar
a ver o torcedor como um consumidor e parceiro para o clube é algo que não pode mais ser
negligenciado. Por isso, este programa tem apresentado mais vantagens do que desvantagens.
Elas são algumas e em número suficiente para comprovar sua eficácia, porém existem
desvantagens que – se não bem percebidas e trabalhadas – podem fazer com que o programa
não obtenha o sucesso esperado, ou seja, não renda o suficiente (Fut Lance, Jun. 2009, p. 3538).
Falando das vantagens, segundo o Diretor de Marketing do Cruzeiro, à época, Antonio
Claret, o programa de sócio-torcedor é uma forma atrativa para os clubes brasileiros
fidelizarem seus torcedores e gerar fluxo de caixa para os clubes, possibilitando assim
melhores contratações, o aparelhamento da estrutura do clube, entre outros (Santos, 2010, pg.
40).
Os programas de sócio torcedor passaram a ocupar lugar privilegiado como
fonte de renda, atrás apenas da venda de jogadores e das cotas de televisão. A
tendência é que avance ao segundo posto. “nenhum clube pode desconsiderar
uma receita como esta”, diz Amir Somoggi. Além de ganhos mensuráveis como
dinheiro em caixa, melhores patrocínios e possibilidade de formar equipes
competitivas, os clubes ganharam uma riqueza inestimável: a parceria da própria
torcida (Fut Lance, jun. 2009, p. 38).
Fazer com que o torcedor se sinta mais responsável com o sucesso do clube – já que
agora é parceiro – e suba degraus na “escada do envolvimento” (Kotler, 2008, p. 101) é outra
vantagem importante para a implantação desse programa.
Outra vantagem é tornar o torcedor um consumidor do clube. Isso não vem só pelo
ingresso e acesso facilitado aos jogos. É importante dizer que esse não é, necessariamente, o
único intuito ou possibilidade proporcionado por este tipo de programa. Existem casos de
clubes que, em seus programas de sócio-torcedor, garantem uma série de vantagens ao seu
associado, tais como: descontos em toda uma rede de produtos e serviços de parceiros do
39
clube, descontos e promoções de produtos relacionados ao clube, viagens, promoções
especiais, entre outros. O caso mais emblemático sobre isso é já citado Benfica, de Portugal.
O clube português proporciona inúmeras vantagens aos associados, mesmo para aqueles –
cerca de 7.740 associados – que, à época, estavão muito além de terras lusitanas (Fut Lance,
Jun. 2009, p. 35).
Algumas outras questões são levantadas por especialistas do esporte, em sua maioria
jornalistas, sobre as características, algumas vantagens e, sobretudo, desvantagens da
implantação desse programa por clubes brasileiros. A existência de clubes que não possuem
estádio próprio é um dos entraves para o sucesso do programa, segundo Paulo Vinicius
Coelho (Fut Lance, Jun. 2009, p. 36). Entretanto, é importante que os clubes que possuam –
ou mesmo os que ainda não – programas vigentes, enxerguem não só a questão do ingresso,
mas sim, também, as variadas possibilidades que essa ação proporciona. Como disse Jorge
Avancini, do Internacional, “o associado tem que pensar que é associado do clube e não do
ingresso” e os clubes, idem (Santos, 2010, pg. 41).
O problema para os clubes que não possuem estádio é a não possibilidade de se propor
planos com cadeira cativa, ou lugar demarcado e garantido. Mas, como já dito, isso não é
empecilho para a implementação. A maior desvantagem, ou problema, é o que os especialistas
chamam de “elitização do acesso ao estádio”, que nada mais é que os ingressos sendo
comprados somente por quem é sócio. Para eles, o “torcedor comum” sairia perdendo, pois,
como já é hoje, os ingressos são disponibilizados primeiro para os associados (Santos, 2010,
pg. 41).
Sobre isso o, à época, presidente do Corinthians, Andrés Sanchez, disse que os
torcedores que não se associassem ao programa Fiel Torcedor – programa de sócio-torcedor
do Corinthians – teriam problemas para assistir, no estádio do Pacaembu, aos jogos do time
na Libertadores em 2010. Isso pode soar como desrespeito ao torcedor comum e gerar a tal
elitização, porém, como o presidente disse, é a “lei da oferta e da procura, quem chegar
primeiro vai levar” o ingresso, fato que já acontece, visto que se a carga de ingressos acaba
não importa se a pessoa é sócio ou não, ela perde o direito de compra (Santos, 2010, pg. 41).
Essa ação seguiu sendo feita pelo clube e, para a Libertadores 2013, o clube já tinha
comercializado quase que na totalidade a sua carga de ingressos da fase de grupos, sendo
apontada pelo diretor financeiro do clube, Raul Corrêa, a transparência junto ao torcedor
como sucesso dessa ação (Entrevista de diretor do Corinthians sobre o programa sóciotorcedor,
disponível
em
<http://sportv.globo.com/site/programas/arena-
40
sportv/noticia/2013/11/vice-presidente-do-fla-pede-fim-da-meia-entrada-mundo-dementiras.html> acessado em 27 nov. 13).
Em um país onde os cambistas agem, ainda, com força, essa questão deveria ser mais
uma solução do que uma desvantagem. Segundo Adalberto Baptista, à época Diretor de
Marketing do São Paulo, programas como esse são uma forma eficaz de se manter o controle
da bilheteria (Fut Lance, Jun. 2009, p. 35).
Dois dados importantes que reforçam as possibilidades de crescimento desta ação no
País, segundo o estudo Lance Imperdível, são os seguintes: 1 – 99% dos torcedores
entrevistados afirmaram que não haviam assistido no estádio ao jogo do seu time de coração
nos últimos 2 anos; 2 – 8% dos entrevistados afirmaram ter interesse em participar de
programas de sócio-torcedor , porém 89% afirmaram não ter interesse (Matta, Lance
Imperdível, 2010, Pg. 44 e 45). Como já citado, a associação, sobretudo em clubes de massa
com dezenas de milhões de torcedores, não pode e não deve ser motivada apenas com
incentivos em ingressos.
Motivar a participação do maior número possível de torcedores, mesmo ultrapassando
em muito a capacidade do Estádio, é um desafio e uma oportunidade sem igual de receitas
para o clube. Os clubes, então, tem como desafio crescente desenvolver seus programas afim
de buscar desenvolver essa cultura da associação com fidelidade e não apenas com incentivos
esporádicos, tais como o benefício exclusivo no ingresso para uma final de campeonato para
quem é associado. As instituições precisam aprender a lidar e gerar valor para o maior ativo
que qualquer clube possui: o torcedor (Importância financeira do sócio-torcedor para os
clubes, disponível em < http://brasileconomico.ig.com.br/noticias/sociotorcedor-e-a-segundamaior-fonte-de-renda-de-times_137160.html > , acessado em 18 dez. 13).
Clubes líderes de ranking como Benfica e Internacional têm conseguido isso, enfrentar
o desafio da conexão com o torcedor e motivar a sua associação aos seus programas de sóciotorcedor, e fica a pergunta de como os novos entrantes tem empregado essa ferramenta na
busca do sucesso. A seguir iremos descrever e analisar o programa de relacionamento do
Flamengo: Nação Rubro-Negra, afim de responder esta questão.
41
3. NAÇÃO RUBRO-NEGRA: O PROGRAMA SÓCIO-TORCEDOR DO FLAMENGO
Expostas as características, algumas práticas, momento atual e vantagens e
desvantagens dos Programas de Sócio-Torcedor, ligadas as peculiaridades do torcedor como
consumidor, serão descritos agora com maiores detalhes algumas ações realizadas atualmente
por alguns clubes brasileiros e também o Benfica de Portugal, bem como as ações que
compõe o programa de Sócio-Torcedor do Clube de Regatas do Flamengo. Ao citar alguns
exemplos, em contraste ao programa rubro-negro, ficará mais simples avaliar como se dão as
ações envolvidas no programa implementado pelo clube em 2013 – Nação Rubro-Negra –
afim de identificar possíveis erros e / ou acertos, possibilidades, entre outros.
3.1. Exemplos de Sucesso
Seguindo a ordem do Ranking Mundial, primeiro analisaremos o Benfica de Portugal ,
para depois expormos alguns clubes brasileiros, primeiro o Sport Clube Internacional e depois
o Grêmio de Foot-Ball Porto Alegrense, dois clubes gaúchos.
3.1.1. Programa de Sócio-Torcedor do Benfica
Portugal é um país que possui uma liga que, em se tratando de Europa, está entre as
medianas. Inglaterra, Espanha, Alemanha e Itália são mais fortes economicamente. Porém, ao
analisarmos o Ranking de Sócio-Torcedores no mundo, os três grandes clubes de Portugal –
Benfica, Porto e Sporting – figuram entre os dez primeiros. Somado a paixão de seus
torcedores e sua forte presença aos estádios, esses números se devem a fortes estratégias que
buscam fidelizar esse torcedor (Fut Lance, Jun. 2009, p. 35). O Benfica, no alto de seus cerca
de 233 mil sócios torcedores, proporciona vantagens e experiências que servem de exemplo
para qualquer programa de fidelidade de um clube de futebol (Faturamento do sócio-torcedor
do Benfica, disponível em <http://www.estadao.com.br/noticias/esportes,benfica-fatura-r-41milhoes-com-programa-de-socios-e-se-torna-modelo,1085064,0.htm> Acessado em 22 dez.
13)
O espantoso crescimento de adesão ao sócio-torcedor por parte dos benfiquistas se deu
há cerca de cinco anos. Segundo Miguel Bento, diretor de marketing do clube em 2009, o
42
clube criou um produto chamado de Kit-Sócio, reforçado com forte campanha publicitária e
mais de três mil pontos de venda. Ao adquirir este produto, o torcedor recebia “um cartão
provisório, ingressos, um cachecol, um DVD, um certificado e 2500 euros em cheque-oferta
com descontos” (Fut Lance, Jun. 2009, p. 34). Hoje a adesão ainda se faz também mediante
compra deste kit – que pode também ser adquirido via site do clube – onde o torcedor,
pagando 25 Euros recebe um cachecol, um certificado provisório de sócio, mais dois
ingressos válidos para partidas fora clássicos (contra Porto e Sporting) e partidas eliminatórias
(Descrição
do
Kit-Sócio,
disponível
em
<http://loja.slbenfica.pt/DetalheProduto/tabid/894/ChildProductID/5913/KIT-S%C3%93CIOO-BENFICA-%C3%89S-TU.aspx > , acessado em 22 dez. 2013).
Segundo o site do clube, após o cadastro do sócio – que pode ser feito online ou
através do formulário que vem no Kit adquirido – e pagamento da primeira quota, no que
tange as vantagens e benefícios dos aderentes ao programa, seguem: - descontos na bilheteria
em jogos / eventos realizados no Estádio da Luz; - Acesso à compra de ingressos para jogos
restritos; - Prioridade na compra de ingressos para jogos fora; - Possibilidade de aquisição de
Red Pass (uma espécie de pacote de ingressos que dá direito a uma série de jogos ou a
temporada inteira, em lugar cativo); - Desconto de 10% na Megastore do Benfica; - Oferta de
visita ao Estádio; - Descontos na entrada do Museu Cosme Damião; - Oferta da Revista
Mítica; - Participação em Assembleias Gerais; - Descontos nas modalidades e atividades do
clube; - Descontos nos parceiros do Clube. Após completar um ano de associação, o
associado, desde que maior de 18 anos, já tem direito a voto (Benefícios do programa,
disponível
em
<http://www.slbenfica.pt/pt-
pt/socios/benificios/vantagensebenef%C3%ADcios.aspx > , acessado em 06 jan. 2013).
A um custo médio de 100 Euros anuais – considerando-se todos os modelos de adesão,
sendo mais caro 156 Euros para os que estão a mais de 50km de Lisboa, e o mais barato, que
é o infantil, para crianças até os 13 anos, que custa 36 Euros por ano – segundo o Diretor
Comercial e de Marketing do Clube, Miguel Bento, o clube se utiliza de uma rede de
parceiros para proporcionar ao seu associado uma série de benefícios que vão além do
ingresso. Os principais são descontos em lojas, restaurantes, postos de combustíveis e
inúmeros outros produtos e serviços.
Miguel Bento recorda que, logo no primeiro ano do novo formato, o número de
sócios subiu de 94 mil para 156 mil. Ele também explica que um dos motivos
para o sucesso do programa foi a comercialização. "Tornamos o produto
acessível em qualquer ponto de venda. E demos brindes. Em pouco tempo, só se
43
falava do nosso programa."...Entre os benefícios do programa está o dado pelo
cartão de crédito do clube, que credita bônus a cada gol marcado pelo time. "São
tantas as opções que aquele torcedor que tem um comportamento de consumo
mais fiel recebe mais do que paga ao clube." (Faturamento do programa sóciotorcedor
do
Benfica,
disponível
em
<http://www.estadao.com.br/noticias/esportes,benfica-fatura-r-41-
milhoes-com-programa-de-socios-e-se-tornamodelo,1085064,0.htm> , acessado em 22 Dez. 2013).
É importante também reforçar que a compra de um Kit, em seus variados tipos e
preços, dá direito e vantagens por apenas o período contratado. Após esse período, para o
benfiquista seguir como sócio deverá ter enviado ao clube um formulário de adesão definitiva.
Neste formulário o torcedor escolhe de que forma pagará as quotas, se mensal, bimestral,
trimestral, semestral ou anualmente. Assim ele garante seu cartão definitivo e se aderir ao
chamado “débito directo” – semelhante ao débito automático – assegura sua série de
vantagens junto aos parceiros, pois evitaria eventuais atrasos no pagamento (Dúvidas
frequentes, Disponível em <http://www.slbenfica.com.pt/Socios/socios.asp>, acessado em 06
Jan. 2013).
Enfim, apresentadas as características do programa e as práticas realizadas,
percebemos que – como dito pela Revista Fut lance – “fica fácil entender por que o Benfica é
líder no mundo” (Fut Lance, Jun. 2009, p. 36). Em sua ação, ele consegue, ao mesmo tempo,
uma gama de parceiros que talvez nem quotas de patrocínio, licenciamento e franquias
dessem conta e proporciona a seu torcedor a chance de se motivar a subir a “escada do
envolvimento” (Kotler, 2008, p. 101). Veremos a seguir alguns exemplos das práticas
realizadas no Brasil, dando também destaque ao líder nacional, o Internacional de Porto
Alegre, que não por menos possui um modelo que muito se assemelha ao praticado pelo
Benfica.
3.1.2. Programas de Sócio-Torcedor de Internacional e Grêmio
É consenso entre os especialistas, como já mencionado no capítulo anterior, de que o
fenômeno do sócio-torcedor chegou para ficar. Os principais clubes do Brasil já tem
desenvolvido seus programas e têm obtido resultados consideráveis. Para se ter uma ideia da
força que esta ação já tem alcançado no País, segundo o diretor de marketing do Flamengo,
Fred Luz, "o sócio-torcedor é atualmente a nossa segunda maior fonte de receita do clube,
perdendo apenas pelos direitos de transmissão dos jogos". Isto também se reflete na maioria
44
dos clubes que tem empregado essa ação com sucesso, tais como Internacional, Grêmio, o
próprio Flamengo e Corinthians. (Importância financeira do sócio-torcedor nos clubes
brasileiros,
disponível
em
<http://brasileconomico.ig.com.br/noticias/sociotorcedor-e-a-
segunda-maior-fonte-de-renda-de-times_137160.html> , acessado em 18 Dez. 2013).
Neste cenário, precisa-se dar destaque nos dois líderes do ranking deste programa no
país, que são: Grêmio de Foot-Ball Porto Alegrense, segundo colocado com 74.560 sócios e o
líder em número de afiliados: o Internacional de Porto Alegre.
A história do sucesso do Inter é emblemática. Depois de quase cair para a
Série B em 2002, a direção deflagrou um processo de aproximação com a
própria torcida. “Lançamos uma campanha boca a boca para conseguir novos
sócios, que durou até 2006”, recorda Avancini. Com os troféus de Campeão do
Mundo e da Libertadores na estante, teve início uma fase de prosperidade
econômica para os gaúchos (Fut Lance, Jun. 2009, p. 32)
No alto de seus 111.255 sócios (Disponível em <http://www.futebolmelhor.com.br/ > ,
acessado em 15 Jan. 2014), o Internacional se tornou um gigante no que se trata de sóciotorcedor no Brasil. Com um modelo que muito se assemelha ao praticado pelo Benfica de
Portugal, o Inter possui três formas de associação: Sócio Contribuinte Campeão do Mundo,
onde o sócio tem plenos direitos, conforme o Estatuto do Clube direito a votar e ser votado no
Conselho do Clube e após dois anos de associação pode se candidatar a presidência. Este
plano também proporciona o direito de compra do ingresso antecipado, participação em
sorteios e promoções específicos, obter descontos no estacionamento e nas atividades sociais
do clube. A mensalidade mais cara deste plano fica em R$ 35,00, havendo decréscimo
proporcional para associados distantes de Porto Alegre; Sócio Contribuinte Nada Vai nos
Separar, com mensalidades no valor de R$ 20,00, que proporciona benefícios semelhantes ao
primeiro, porém sem possibilidade de se candidatar a presidência; e o Sócio Coloradinho, com
mensalidades à R$ 5,00, que visa estimular a associação dos menores de 11 anos e ter uma
maior controle do acesso de crianças em jogos de maior apelo, pois somente os associados
terão acesso livre em jogos de lotação máxima (Modalidades de Associação, disponível em <
http://www.internacional.com.br/socios/> acessado em 15 Jan. 2014).
Das duas principais categorias, os principais benefícios comuns são a participação na
Rede Colorada de Descontos – que se trata de uma rede de parceiros que incluem
restaurantes, academias, vestuário, bares, clínicas, cursos diversos, postos de combustíveis,
entre muitos outros, no Rio Grande do Sul e até mesmo em outros Estados – no Paixão
45
Premiada, que funciona como um programa de milhagens, onde o associado pode conseguir
pontos pela participação em promoções, presença nos jogos, ações de relacionamento do
clube e nas compras de mercadorias dos parceiros, e no Fidelidade Premiada, que proporciona
aos associados da categoria Campeão do Mundo a participação em sorteios de títulos de
capitalização da APLUB, grupo de seguros e previdência Gaúcho (Rede Colorada de
Descontos,
disponível
em
<
http://www.internacional.com.br/pagina.php?modulo=8&setor=67&secao=127 > , acessado
em 15 Jan. 2014).
Estabelecer esse programa trouxe ao Internacional receitas de tal ordem que
certamente não conseguiriam somente com ações tradicionais. Segundo informações dadas
pelo Vice-Presidente de Comunicação do clube, Norberto Guimarães, o faturamento médio
mensal, em 2013, do programa girou em torno de R$ 3,4 milhões. Em um cálculo simples,
considerando este resultado constante, isto representaria uma receita de cerca de R$ 43,2
milhões, ou seja, valor comparável a qualquer patrocínio principal de camisa de clubes como
Corinthians e Flamengo (Importância financeira do sócio-torcedor nos clubes brasileiros,
disponível em <http://brasileconomico.ig.com.br/noticias/sociotorcedor-e-a-segunda-maiorfonte-de-renda-de-times_137160.html> , acessado em 18 Dez. 2013).
Rival direto do Internacional, o Gremio Foot-Ball Porto Alegrense é o segundo no
ranking brasileiro e possui mecânica semelhante ao do clube colorado. No plano tricolor os
associados possuem 3 categorias, que são: Sócio Torcedor Diamante, a um custo mensal de
R$ 25,00, semelhante ao Campeão do Mundo do Inter, exceto na possibilidade de
participação de participação no Conselho ou candidatura à Presidência; Sócio Torcedor Ouro,
a custo de R$ 45,00, semelhante ao Nada Vai nos Separar do Inter, possuindo direito a voto; e
o Locatário de cadeira especial, que ao pagar a taxa de adesão e as mensalidades, torna-se
locatário de cadeira na Arena Grêmio em dois setores específicos do estádio (Modalidades de
Associação, Disponível em < http://www.gremio.net/user/NewPlan.aspx > , acessado em 15
Jan. 2013).
Outro clube gaúcho, o Grêmio, apesar de ter um número menor de sóciostorcedores (72 mil), tem um faturamento maior, de R$ 4,5 milhões, motivado
principalmente pelo plano no qual sócio é locatário de uma cadeira na Arena do
Grêmio, de R$ 169. "Temos um número muito positivo para o mercado
brasileiro", disse o executivo de marketing do Grêmio, Beto Carvalho
(Disponível
em
<
http://brasileconomico.ig.com.br/noticias/sociotorcedor-e-asegunda-maior-fonte-de-renda-de-times_137160.html > Acessado em
18 Dez. 2013).
46
A diferença principal do programa Tricolor ao programa Colorado é a de que o
primeiro ainda não instituiu a sua rede de parceiros, afim de proporcionar série de benefícios
semelhantes a Rede Colorada de Descontos, se utilizando basicamente da Rede de Benefícios
do Movimento por um Futebol Melhor. Segundo o executivo de marketing do Grêmio, Beto
Carvalho, o clube está em vias de fechar parceria com cerca e 108 parceiros, dentre os quais
constam escolas, lojas e farmácias. Apesar de não possuir essa rede, o clube tem, dentro do
seu programa ativo, o Goleada Tricolor, que é um programa de milhagens que pontua a
presença no estádio, e onde o sócio pode trocar seus pontos por produtos licenciados do
Grêmio (Rede Goleada Tricolor, disponível em < http://www.goleadatricolor.com.br/ >
acessado em 15 Jan. 2014).
Com o início do Movimento por um Futebol Melhor, capitaneado pela Ambev, muitos
clubes passaram a desenvolver seus programas de Sócios de forma a proporcionar vantagens
além do ingresso. Estas vantagens baseiam-se em descontos em produtos em redes de
supermercados, desconto em franquia de celular ou TV por assinatura, em lanchonetes e
bares, na rede de parceiros cadastrados no movimento (Rede de Descontos, disponível em <
http://www.futebolmelhor.com.br/descontos/index.html > Acessado em 15 Jan. 2014). Clubes
como Flamengo, Santos, Cruzeiro e Corinthians, que respectivamente seguem os gaúchos no
ranking, possuem seus programas pautados principalmente no benefício do ingresso e,
agregado a isso, os benefícios do Movimento.
Ao contrário do Internacional que, desde o início do seu programa, sempre buscou
tornar o sócio como um parceiro do clube, muito além do ingresso, criando sua própria rede
de benefícios – regionais e nacionais, que reforçam a identidade do torcedor colorado por
onde vai – a maioria dos clubes brasileiros se apoia na força da presença ao estádio e a
associação condicionada ao bom desempenho do time, mesmo às vezes sem possuir estádio
próprio e tendo um potencial de torcida imenso a ser fidelizado (Disponível em <
http://negociosdoesporte.blogosfera.uol.com.br/2013/11/11/sucesso-do-fla-no-socio-torcedormostra-o-quao-errado-ele-e/ > Acessado em 22 Dez. 2014).
No material divulgado pelo C13 [Clube dos Treze] há uma declaração do Jorge
Avancini, vice-presidente de marketing colorado [em 2009]: “A implantação do
projeto de sócio-torcedor foi paulatina a partir de 2003, quando começamos a
trabalhar o lado emocional do torcedor destacando a importância em se associar
ao clube. Fizemos...fidelização da carteira de forma intensa e premiação aos
sócios com vantagens e benefícios que o torcedor comum não tem acesso.”
(Declaração sobre o início do Programa do Inter, disponível em
47
<http://globoesporte.globo.com/platb/olharcronicoesportivo/2009/0
7/28/socios-torcedores-a-caminho-do-meio-milhao/ > Acessado em 24
nov. 2013).
Portanto, ao analisar e descrever as ações e resultados extremamente bem sucedidos,
em clubes de torcida e apelo relativamente baixo, tanto fora – caso do Benfica – quanto no
Brasil, no caso do Internacional – líder do ranking e que possui torcida de cerca de 4,7
milhões de torcedores (Fut Lance, jun. 2009, p. 37) – e o Grêmio, surge-nos a pergunta: como
um clube de massa, como o Flamengo, pode aproveitar sua imensa torcida de forma atraente e
altamente rentável, assim como Internacional e Benfica, principalmente, conseguem de forma
bem sucedida? A possível resposta se chama “Nação Rubro-Negra”, programa iniciado em
março de 2013, ancorado ao Movimento para um Futebol Melhor, e será descrito e analisado,
a seguir, para identificar – comparado a estes exemplos citados – a possibilidade de ser,
efetivamente, a resposta para esta pergunta.
3.2. Nação Rubro-Negra
Chegamos agora ao ponto principal desta pesquisa: descrever e analisar a dinâmica
envolvida no programa Nação Rubro-Negra, lançado em 26 de março de 2013, pelo Clube de
Regatas do Flamengo, voltado para o futebol (Lançamento do Programa, disponível em,
<http://www.flamengo.com.br/site/noticia/detalhe/17229/flamengo-lana-nao-rubro-negraprograma-oficial-de-scio-torcedor->, acessado em 18 dez. 2013). A seguir serão descritos o
que é o programa, como pode ser feita a adesão por parte dos torcedores e algumas ações
envolvidas na participação, quais as categorias de participação / associação, e, por fim, uma
análise baseada nos conceitos e práticas já estudados.
3.2.1. O Programa Nação Rubro-Negra
Segundo pesquisa divulgada pela Revista Fut Lance, feita em parceria com o Ibope,
em junho de 2009, o Flamengo possuía, à época, cerca de 33 milhões de torcedores, sendo
estes espalhados pelo Brasil e pelo Mundo. Com uma torcida deste tamanho seria natural
aproveitá-la de forma rentável para o clube, além do trivial (venda de camisa e produtos
licenciados). Porém, até o início de 2009, esse era um cenário que podia ser verificado. Em
uma época em que clubes como Internacional – no Brasil – e o Benfica de Portugal já batiam
48
recordes de sócios-torcedores – com número de torcedores inferior ao Rubro-Negro carioca –
o Flamengo não promovia nenhuma ação que mobilizasse a massa e que, através disso,
trouxesse receitas ao clube (Santos, 2010, pg. 50).
Algumas diretorias anteriores chegaram a ensaiar programas de relacionamento com o
torcedor, sendo o principal e mais promissor deles o Cidadão Rubro-Negro, lançado em 2009,
e que foi descontinuado sem muita divulgação. A ideia do programa era a de proporcionar,
utilizando-se da internet, um espaço de interação com o torcedor em uma rede onde também
estariam presentes milhões de apaixonados. Neste local os torcedores poderiam dividir
experiências, conhecer integrantes da Nação dos mais diversos lugares do Brasil e do Mundo,
desfrutar de um pacote de benefícios e prêmios exclusivos para o cadastrado no programa,
através de um programa de pontos que proporcionava o resgate de produtos ou serviços numa
rede de benefícios. A oferta de prêmios e de benefícios variava de acordo com o grau de
adesão ao programa, em seus variados planos. (Lançamento do Programa, disponível em,
<http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Times/Flamengo/0,,MUL12618439865,00CIDADAO+RUBRONEGRO+FLA+LANCA+PROJETO+DE+RELACIONAMENTO+CO
M+A+TORCIDA.html>, Acessado em 20 jan. 2013).
Após esta tentativa frustrada, pois não contou com grande adesão da torcida –
sobretudo pelo desconhecimento de grande parcela da mesma – a nova diretoria, eleita ao
final de 2012, buscou uma fórmula de programa para enfim ativar o projeto do sócio-torcedor
no clube de maior torcida do País. Apoiado no lançamento do Movimento por um Futebol
Melhor, como já citado, o Clube desenvolveu o programa Nação Rubro-Negra, com o intuito
de proporcionar ao torcedor associado um acesso facilitado ao ingresso, com prioridades e
descontos, e usufruir dos descontos oferecidos pela Rede do Movimento. O programa foi
lançado com seis faixas de adesão, com preços que variam de R$39,90 à R$199,90
(Lançamento
do
programa,
disponível
em
<http://www.flamengo.com.br/site/noticia/detalhe/17229/flamengo-lana-nao-rubro-negraprograma-oficial-de-scio-torcedor-> acessado em 20 jan. 2014).
Diretamente para o clube as vantagens são: recolhimento de informações demográficas
dos torcedores, análise da intensidade do envolvimento destes torcedores com o clube,
proporcionando assim uma base de dados para os parceiros de negócios; e, principalmente,
segundo o próprio site do programa, uma receita extra para o clube, afim de possuir maior
49
aporte financeiro para investimento na equipe e na infraestrutura do futebol. (Site oficial do
programa, disponível em <https://www.nrnoficial.com.br/site/> , acessado em 20 jan. 2013).
O Nação Rubro-Negra envolve mais do que estes pontos apresentados acima, o que
demanda maior profundidade na descrição. A seguir será tratada a questão da mecânica de
participação, ou de adesão, dos torcedores a este programa.
3.2.2. Mecânica de Participação
Para aderir ao Nação Rubro-Negra é necessário – além de ser um torcedor e um
apaixonado pelo clube – fazer o cadastro no site oficial do Programa ou por telefone,
escolhendo o plano que mais se adequa ao nível de envolvimento. A dinâmica de participação
se resume a este cadastro e, com a posterior aprovação, o pagamento das mensalidades. Há
possibilidade de se fazer o plano anual ou semestral. Ao escolher um plano de adesão – Raça,
+Raça, Amor, +Amor, Paixão ou +Paixão, que descreveremos a frente – o associado já pode
desfrutar dos benefícios do programa, devendo apenas aguardar, num prazo de 60 dias, o seu
Cartão Ingresso, que serve como cartão de acesso ao Estádio do Maracanã – quando o
torcedor realizar a compra do ingresso online – em jogos com mando do Flamengo no estádio.
(Perguntas Frequentes, dísponível em <https://www.nrnoficial.com.br/site/faq/categoria/1 > ,
acessado em 20 jan. 2014).
Outro ponto importante é que, para os que foram cadastrados no programa Cidadão
Rubro-Negro, em alguns casos, o cadastro foi migrado. Para aqueles que possuíam FLAs
(pontos que o programa oferecia para troca de benefícios) há o desconto na mensalidade de
R$ 1 a cada 100 FLAs possuídos, encima do plano escolhido. (Perguntas Frequentes,
dísponível em <https://www.nrnoficial.com.br/site/faq/categoria/1 > , acessado em 20 jan.
2014).
Além do acesso facilitado ao ingresso, os pontos em comum para todos os planos são
o cadastro automático na rede de descontos do Movimento por Um Futebol melhor e o acesso
a promoções exclusivas do programa, quer seja sorteios de ingressos, encontros com os ídolos
do clube, etc. Sobre este último, uma ação que exemplifica isto foi a realizada pelo
Movimento, no jogo entre Flamengo e Cruzeiro, realizado dia 07 de dezembro de 2013, com a
entrega das faixas de campeão da Copa do Brasil e Campeonato Brasileiro, respectivamente.
Na ocasião, um torcedor flamenguista, vindo do Amazonas, entregou a taça da Copa do Brasil
a Leonardo Moura, capitão rubro-negro, e um torcedor cruzeirense, vindo do Acre, entregou a
50
de campeão brasileiro a Júlio Baptista, capitão celeste. Somado a isto, os dois ganharam um
automóvel Peugeot 207 Zero KM (Diário Lance, nº 5859, Ano 16, Edição RJ de 11 Dez.
2013, págs. 02 e 03).
Para entender por completo como funciona o esquema de usufruto dos benefícios e
vantagens, a seguir serão descritos os seis planos de adesão, com as respectivas características
contidas e peculiares de cada um.
3.2.3. Categorias de adesão / associação
Seguindo a descrição das características do programa Cidadão Rubro-Negro, agora
será tratado sobre um ponto fundamental no que se refere a adesão do torcedor ao programa:
as categorias disponíveis, bem como suas características e vantagens, individualmente. Como
já citado, os planos de adesão se dividem em: Raça, +Raça, Amor, +Amor, Paixão e +Paixão (
Descrição dos planos, disponível em, <https://www.nrnoficial.com.br/site/plano/listar > ,
acessado em 20 Jan. 2013).
3.2.3.1. Plano Raça
Categoria mais básica de adesão do torcedor junto ao programa, possuí as vantagens
básicas de associação, que são: Prioridade nível 06 de compra de ingresso online, o que
significa que é a última categoria a ter acesso a venda antecipada para sócios-torcedores;
prioridade nível 06 para participação em promoções e experiências exclusivas, tais como
ingresso grátis, encontro com ídolos, eventos para associados, etc; Acesso a rede de
descontos, que inclui os produtos e serviços do Movimento, mais as lojas de produtos oficiais
do Flamengo e uma pequena Rede de parceiros pontuais do clube, tais como serviços
automotivos, farmácia, bares e serviços oferecidos pelo Clube, como desconto em escolinhas
da sede social; Desconto em ingressos e compra do ingresso online; Certidão e identidade de
Cidadão Rubro-Negro; Atendimento via e-mail; e o cartão ingresso personalizado do Plano. A
mensalidade deste plano é de R$ 39,90. (Descrição dos planos, disponível em
<https://www.nrnoficial.com.br/site/plano/listar> , acessado em 20 Jan. 2014).
Segundo informação da diretoria do clube, dado o lançamento do programa, o plano
Raça foi descrito como o “plano para quem sempre teve vontade de contribuir com o
51
Flamengo. O torcedor vai ter prioridade de compra de ingressos em relação a todos os outros
que não aderirem ao Nação. E já entra no plano de descontos do Movimento Por Um Futebol
Melhor”
(Lançamento
do
programa,
disponível
em
<http://www.flamengo.com.br/site/noticia/detalhe/17229/flamengo-lana-nao-rubro-negraprograma-oficial-de-scio-torcedor-> acessado em 20 jan. 2014).
3.2.3.2. Plano +Raça
Segundo nível de participação, neste plano o associado possui, os mesmos privilégios
do Plano Raça, diferindo apenas o nível de prioridade na compra de ingressos ou participação
em promoções e experiência exclusivas. Neste plano o nível é classificado como 05, na escala
dos planos. Neste o valor mensal é de R$ 69,90 (Descrição dos planos, disponível em
<https://www.nrnoficial.com.br/site/plano/listar> , acessado em 20 Jan. 2014).
Falando sobre este, a diretoria o caracterizou como: “Esta é a categoria ideal para
quem pode ajudar um pouco mais o seu clube de coração. O torcedor terá mais prioridade do
que o plano Raça em relação as compras de ingressos.“ (Lançamento do Programa, disponível
em <http://www.flamengo.com.br/site/noticia/detalhe/17229/flamengo-lana-nao-rubro-negraprograma-oficial-de-scio-torcedor-> acessado em 20 jan. 2014).
3.2.3.3. Plano Amor
Neste plano, o associado vai crescendo seu envolvimento com o clube, sobretudo na
questão dos ingressos, que é o diferencial que começa a aparecer nesta categoria, em
comparação aos planos anteriores. Além do nível de prioridade subir para 04, o torcedor tem
direito a incluir um convidado, para que este possua também o direito de compra antecipada e
com desconto. Para isso o associado precisa pagar R$ 30 adicionais ao valor do plano. O
preço normal, sem o adicional, é de R$ 99,90 mensais (Descrição dos planos, disponível em
<https://www.nrnoficial.com.br/site/plano/listar> , acessado em 20 Jan. 2014).
Para a diretoria do clube, os associados do Plano Amor se caracterizam pelos
torcedores que podem “contribuir com o Flamengo e ainda inscrever um dependente... É a
melhor opção para casais rubro-negros ou pais que queiram levar filhos aos estádios.”
(Lançamento
do
programa,
disponível
em
52
<http://www.flamengo.com.br/site/noticia/detalhe/17229/flamengo-lana-nao-rubro-negraprograma-oficial-de-scio-torcedor-> acessado em 20 jan. 2014).
3.2.3.4. Plano +Amor
Subindo o relacionamento do torcedor com o ingresso, já acrescendo todos os
benefícios citados dos planos anteriores, o +Amor proporciona ao associado a possibilidade
de incluir dois convidados, sendo de igual modo ao plano anterior, cada um custando R$ 30
adicionais ao valor da mensalidade. Neste plano, o nível de prioridade de compra e
participação nas ações do clube sobe para 03. Como benefício adicional, no +Amor o torcedor
passa a ser informado, com antecedência e exclusividade em relação ao anteriores, sobre os
períodos de abertura e do encerramento das vendas preferenciais, e após os associados dos
dois próximos planos. A mensalidade no plano +Amor fica em R$ 129,90, sem a inclusão
dos
convidados
(Descrição
dos
planos,
disponível
em
<https://www.nrnoficial.com.br/site/plano/listar> , acessado em 20 Jan. 2014).
Para a diretoria, este plano é “ideal para as famílias rubro-negras. Aqui, o torcedor
pode ter até dois dependentes...e com prioridade de compra em relação aos sócios do Amor,
+Raça e Raça. Além de receber e-mails avisando os prazos para as preferências.”
(Lançamento
do
programa,
disponível
em
<http://www.flamengo.com.br/site/noticia/detalhe/17229/flamengo-lana-nao-rubro-negraprograma-oficial-de-scio-torcedor-> acessado em 20 jan. 2014).
3.2.3.5. Plano Paixão
No plano Paixão, o associado tem benefícios semelhantes ao +Amor, porém, como o
próprio nome diz, essa categoria se inicia e há maior incentivo ao grupo de apaixonados pelo
clube. Nela o nível de prioridade passa para 02 e o associado desta modalidade é o segundo a
ser informado sobre os prazos de abertura e encerramento da venda de ingressos com
prioridade. A inclusão de convidados é igual a do plano anterior: dois convidados, ao custo
individual de R$ 30 acrescidos à mensalidade. O preço deste plano, sem as inclusões, é de R$
159,90
(Descrição
dos
planos,
disponível
<https://www.nrnoficial.com.br/site/plano/listar> , acessado em 20 Jan. 2014).
em
53
Segundo a diretoria, este plano é ideal para “o rubro-negro que deseja ter a opção de
inscrever até dois dependentes...o Torcedor ainda obtém preferência na compra de ingressos
em relação a sócios de todas as categorias anteriores e os demais torcedores” (Lançamento do
programa, disponível em <http://www.flamengo.com.br/site/noticia/detalhe/17229/flamengolana-nao-rubro-negra-programa-oficial-de-scio-torcedor-> acessado em 20 jan. 2014).
3.2.3.5. Plano +Paixão
Chegamos então ao último plano do programa Nação Rubro-Negra, e o que
proporciona, em sua plenitude, segundo a diretoria do clube, todos os benefícios que esta ação
propaga
(Lançamento
do
programa,
disponível
em
<http://www.flamengo.com.br/site/noticia/detalhe/17229/flamengo-lana-nao-rubro-negraprograma-oficial-de-scio-torcedor-> acessado em 20 jan. 2014). Os principais diferenciais
deste são: prioridade nível 01 de compra de ingressos e participação das promoções e ações
exclusivas; prioridade máxima na comunicação do período de abertura das vendas de ingresso
e do encerramento das mesmas. Neste plano, o associado tem a possibilidade de inclusão de
três convidados, de igual modo dos outros ao custo de R$ 30 cada, acrescidos à mensalidade.
Neste plano, a mensalidade é de R$ 199,90 ((Descrição dos planos, disponível em
<https://www.nrnoficial.com.br/site/plano/listar> , acessado em 20 Jan. 2014).
3.2.4. Análise do Programa
O primeiro ponto a ser analisado neste programa, é que de fato o Clube, após anos
sem um programa afetivamente sócio-torcedor, conseguiu estabelecer com êxito essa prática.
Os números comprovam isso, sendo que no dia 21 de janeiro de 2014, segundo o
torcedômetro do Movimento por um Futebol Melhor, o clube estava em terceiro lugar, com
58.779 sócios inscritos (Disponível em < http://www.futebolmelhor.com.br/ > , acessado em
21 Jan. 2014). Como estudado até aqui, esta ação comumente envolve, em grande parte, a
questão do ingresso, acesso facilitado ao estádio, entre outras ações que estimulem a presença
do torcedor ao Estádio. Vemos que, com a substituição do Cidadão Rubro-Negro pelo Nação
Rubro-Negra, o clube teve como intuito proporcionar benefícios mais claros ao associado e
proporcionar um envolvimento maior com o desempenho direto da Equipe, sendo o torcedor
um patrocinador forte e direto do time (Lançamento do programa, disponível em
54
<http://www.flamengo.com.br/site/noticia/detalhe/17229/flamengo-lana-nao-rubro-negraprograma-oficial-de-scio-torcedor-> acessado em 20 jan. 2014).
É importante ressaltar, porém, que o acesso facilitado ao ingresso – dentro do conceito
de sócio torcedor – é uma dentre tantas ações possíveis para que o clube torne seu torcedor
também um consumidor da marca. Como vimos nos exemplos de Benfica e Internacional,
principalmente, o ingresso é um dos produtos envolvidos no ser sócio. Nestes programas, o
principal atrativo oferecido é a recompensa, por variadas formas e por onde for, de ser um
torcedor, digamos, oficial, do clube.
Ainda comparando a estes modelos de sucesso – Benfica e Internacional – vemos
características que estão presentes, também, no Nação Rubro-Negra: a existência de uma rede
de vantagens para o associado – sobretudo com a utilização dos parceiros ligados ao
Movimento por um Futebol Melhor – , arrecadação
de receitas que contribuem para
fortalecimento do clube, e, a principal, fortalecimento da relação torcedor e clube.
Relembrando o conceito da “escada do envolvimento” (Kotler, 2008, p. 101), pode-se dizer
que este modelo é uma opção interessante para o torcedor contemporâneo, que, como
consumidor e numa era onde os programas de recompensas são mais e mais oferecidos, se
sente atraído a exercer ainda mais a sua identidade com o clube se o for recompensado.
A função dos executivos do mundo dos esportes é proporcionar a constante
ascensão do torcedor na escada do envolvimento. Um grande desafio para a
indústria é transformar os indiferentes e observadores em gastadores, e fazer com
que continuem buscando os degraus mais altos da escada (Kotler, 2008, p.101).
A divisão do programa em seis categorias proporciona ao clube uma melhor
identificação dos seus torcedores e os nichos presentes nesta torcida que se dispõe a ter
relacionamento com o clube. Ainda no conceito da “escada do envolvimento”, poderia se
dividir os torcedores, dentro dos planos oferecidos, da seguinte forma: nos planos Raça e
+Raça estariam os curiosos e gastadores; nos planos Amor e +Amor os colecionadores,
agregados e parte dos conhecedores; e nos planos Paixão e +Paixão os conhecedores e os
fanáticos. Ao se aderir, por exemplo, ao plano Raça, o torcedor tem a chance de conhecer o
programa e se utilizar dos benefícios. Caso o seu envolvimento seja maior, principalmente na
questão do ingresso – mesmo possuindo quase todas as vantagens dos demais planos – ele
tenderá a progredir para o plano que proporcione maiores privilégios. Isso estimula uma
participação maior na relação, sendo um ponto positivo.
55
Conforme citado no capítulo 2 deste estudo, baseado na pesquisa Lance Imperdível,
99% dos torcedores entrevistados afirmaram não ter assistido no estádio o jogo de seu time de
coração e, mesmo assim, 8% deste mesmo total de entrevistados demonstrou interesse em
participar de programas de sócio-torcedor. Em um clube como o Flamengo, que possuía em
2009 cerca de 33 milhões de torcedores, segundo a maior pesquisa específica já feita sobre
isto – a Pesquisa Lance Ibope, já citada neste estudo - , atingir cerca de 8% da torcida rubronegra (o que daria cerca de 2.6 milhões de torcedores), deveria ser a meta ideal deste
programa. Isso dá uma dimensão de que proporcionar um programa onde a maior recompensa
seja o benefício do ingresso, acaba limitando o grande progresso da ação.
Em clubes onde o programa de sócio-torcedor já é bem disseminado e aceito pelos
torcedores, como no Internacional e no Grêmio, o faturamento do quadro social chega a
superar até mesmo os patrocínios, chegando ao patamar de segundo lugar em receitas. Não
por acaso estes são os lideres do Ranking Nacional. A receita vinda dos sócios perde apenas
para as cotas de TV (Faturamento 2012 dos Clubes Brasileiros, disponível em <
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-24-clubes-de-futebol-que-mais-faturam-nobrasil#1 > Acessado em 09 Set. 2013). Em se tratando mais do Internacional, como já
explanado, o sucesso da grande adesão é fazer com que o torcedor se sinta um associado do
clube, disposto a contribuir para o sucesso do mesmo, e não só um associado do ingresso.
Neste ponto, o principal avaliação a ser feita sobre as ações propostas é se esse
estabelecimento de faixas de associação do programa rubro-negro, com valores mensais
excessivos se comparados aos de sucesso como Inter e Grêmio, pautadas basicamente no
benefício de possuir maior privilégio na compra do ingresso, terão efetivo sucesso no longo
prazo.
Clubes de massa como o Corinthians – segundo colocado no número de torcedores no
Brasil – sofrem com a gangorra que os impedem de aumentar o número de sócios. Segundo
pesquisa publicada pelo Movimento por um Futebol Melhor, foi verificada uma queda no
programa deste clube de 8.087 associados, entre os meses de maio e outubro. Dentre os
variados motivos, inadimplência e desistência são os principais, somados principalmente ao
desempenho do clube dentro de campo (Corinthians perde sócios-torcedores, disponível em <
http://www.espn.com.br/noticia/365712_apos-libertadores-fiel-e-a-menos-fiel-das-maiorestorcidas-do-brasil > acessado em 29 Out. 2013). Isso mostra também atrelar o programa
principalmente ao benefício do ingresso, e com preços altos, ao desempenho do clube, pode
gerar tanto grande aumento como excessivo abandono, prejudicando assim a fidelização.
56
Tratando especificamente sobre o caso do Flamengo, o jornalista Erich Beting ressalta
que este modelo de associação que se baseia no privilégio do acesso ao ingresso, em
detrimento a ações mais profundas, intangíveis e exclusivos, de forma mais atrativa também a
associação, é o principal erro dos clubes que aderiram ao Movimento. Dada a final da Copa
do Brasil, disputada e conquistada pelo clube, o programa teve um salto de quase 10 mil
associados. Isto se motivou, principalmente, devido aos preços exorbitantes cobrados no
ingresso e a justificativa do clube que os sócios-torcedores teriam direito a grandes descontos.
Voltamos então ao caso da “elitização do estádio”, comentado no capítulo anterior, e mais
ainda, no pensamento a curto prazo e não na fidelização deste torcedor (Disponível em <
http://negociosdoesporte.blogosfera.uol.com.br/2013/11/11/sucesso-do-fla-no-socio-torcedormostra-o-quao-errado-ele-e/ > acessado em 22 Dez. 2013).
Na questão dos valores cobrados, se comparados aos de sucesso no Brasil e no Mundo –
Internacional e Benfica, respectivamente – tem custo relativamente alto para a diferenciação
proporcionada pelos planos. Se compararmos ao patamar que era aplicado no programa
anterior, Cidadão Rubro-Negro, com três planos de adesão, sendo o primeiro gratuito mas
com benefícios mínimos na rede de parceiros, o segundo com mensalidades no valor de R$ 8
proporcionando mais benefícios, porém sem facilidade no ingresso, e o terceiro com
mensalidades de R$ 33 e que, além de proporcionar maiores vantagens na rede de benefícios,
também possibilitava o “Passaporte Rubro-Negro”, que facilitava e dava descontos na
aquisição do ingresso, o programa atual acaba não sendo tão atrativo a grande parcela da
torcida
(Descrição
do
Cidadão
Rubro-Negro,
disponível
em
<
http://www.flamengo.com.br/site/noticia/detalhe/5807/programa-cidado-rubro-negroaproxima-torcida-ao-clube > acessado em 21 Jan. 2014). Apesar do seu incontestável sucesso
em um ano de operação, esse pode ser um entrave para o crescimento do programa.
Apesar das críticas que são feitas, o cenário identificado demonstra que o clube enfim
conseguiu criar um programa que se encaixa no conceito de sócio-torcedor, visto que o
programa anterior era um programa de relacionamento. Mas como já dito e ressaltado, ele
pode ir muito mais além de como o é hoje, se mesclar de forma eficiente a associação com
relacionamento e fidelização.
Uma das principais preocupações deve ser criar estratégias e benefícios que consigam
abranger os torcedores que se encontram fora do Rio e, consequentemente, longe do Estádio.
A própria torcida já tem bem estabelecido, fora do Rio, o projeto de Embaixadas, que são
espaços onde os torcedores se reúnem para assistir aos jogos e demais encontros. Um ponto
57
positivo é que a diretoria atual tem buscado fazer parcerias com estes (Site Embaixadas da
Nação, disponível em < http://www.flamengo.com.br/site/embaixadas >, acessado em 21 Jan.
2014). O ideal, porém, seria incluir, dentro do programa, uma ou algumas categorias especiais
para todos os torcedores off-Rio – diferenciação semelhante a feita pelo Benfica e
Internacional – criando maior relacionamento, eventos e ações exclusivas com essas
embaixadas.
Uma ação feita pelo clube e que demonstra, mesmo que timidamente, que é essa
necessidade é percebida, foi lançamento do programa “Amazônia Rubro-Negra” em Manaus,
no dia 31 de outubro de 2013. Porém, apesar de já haverem associados do Amazonas no
programa Nação Rubro-Negra, esta ação ainda não possui clareza, até mesmo por parte dos
próprios torcedores locais. Segundo o presidente do clube, Eduardo Bandeira de Mello, o
objetivo é atingir 12 mil associados em Manaus e para o Diretor de Marketing, Fred Luz, o
principal desafio é proporcionar centros de interesse para os torcedores, além do jogo
(Lançamento
Amazonia
Rubro-Negra,
disponível
em
<
http://globoesporte.globo.com/am/noticia/2013/11/flamengo-almeja-conseguir-12-mil-sociotorcedores-no-amazonas.html > acessado em 01 Nov. 2013). Nisso poderiam entrar as
Embaixadas, mas o principal seria criar uma rede de benefícios locais e únicos, para motivar
os manauaras a exercer sua cidadania rubro-negra.
Como visto em todo o estudo, o cenário de relacionamento e interação entre clube e
torcedor é uma das mais fortes tendências mundiais para o mercado do futebol (Fut Lance,
Jun. 2009, p. 32). Segundo todos os especialistas citados, aproveitar a paixão do torcedor,
transformando-a em negócio é pré-requisito para o sucesso dentro e fora de campo. Por fim,
pode-se dizer que o Flamengo, com seu Programa Nação Rubro-Negra, entra efetivamente na
era dos programas de sócio-torcedor.
58
CONCLUSÃO
Através do estudo de todos os conceitos, práticas, ações mercadológicas aqui
apresentadas, pode-se dizer que o mercado esportivo, sobretudo o do futebol, é um dos
mercados mais rentáveis e, por isso, um dos que mais tem buscado implementar as
ferramentas do marketing afim de proporcionar valor aos clientes: os torcedores. Como
qualquer produto que realiza pesquisas de mercado, que traça perfis de seus consumidores e
que busca alcançar a fidelização dos mesmos, os clubes de futebol têm buscado estabelecer
relacionamento junto a seus torcedores, proporcionando experiências especiais e gerando mais
e mais valor.
Neste cenário de relação clube e torcedor, onde o clube proporciona valor – apoiado
por parceiros comerciais – e o torcedor se sente responsável em contribuir para o crescimento
de seu clube – obtendo vantagens por isso – está a prática do sócio-torcedor. E por esta
característica básica, como já percebido e citado, o Nação Rubro-Negra se enquadra neste
conceito e tem alcançado sucesso em seu primeiro ano de operação. O estudo realizado se
mostra de grande importância, pois os conceitos aqui apresentados visaram trazer clareza
sobre o que é o sócio-torcedor, na essência da aplicação dessa prática, mostrando – através da
análise dos diversos casos apresentados, como Benfica, Internacional e Grêmio, e, sobretudo
com a descrição do Nação Rubro-Negra – a gama de possibilidades de aplicação.
Confirma-se, então, a hipótese levantadas no início deste estudo. A de que, em sua
maioria, programas de sócio-torcedor são comumente desenvolvidos e propagados
basicamente para oferecer benefícios aos torcedores que frequentam o estádio. Mesmo nos
casos em que possibilitam uma série de benefícios e vantagens agregados, o apelo maior fica
sempre focado ao ingresso, faltando assim uma maior preocupação com a fidelização destes
torcedores e, principalmente, ações mais específicas e de efetivo valor voltadas aos torcedores
off-Rio. De todo modo, com o estabelecimento do Movimento por um Futebol Melhor, essa
prática tem sido atraente para o torcedor e rentável para o clube
Os torcedores rubro-negros sempre buscaram alguma forma de contribuir, participar
do clube, e melhoras as condições do mesmo dentro e fora de campo. Cabe aos executivos,
diretores, conselheiros do clube, que em anos tratam com amadorismo o Marketing do
Flamengo, a tarefa de impulsionar o Nação Rubro-Negra – melhorando-o com os pontos já
apresentados na análise – em um modelo mais abrangente e vantajoso não só para o clube,
mas principalmente, para os torcedores.
59
Enfim, como muitos dirigentes e jornalistas gostam de mencionar, a torcida é o maior
patrimônio que o Clube de Regatas do Flamengo possui. Assim sendo, como numa relação de
amor, a troca é essencial. Recompensar, relacionar e interagir com esse torcedor é também
essencial e o Nação Rubro-Negra é o elo capaz de unir clube e torcedor, porém melhorá-lo é o
objetivo. Somente considerando de fato a Nação como ativo do clube é que o programa
poderá obter sucesso a curto, médio e longo prazo, e assim tornar simples torcedores rubronegros em cidadãos Rubro-Negros.
60
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