PROJECTO BELARMINA 1

Instituto Médio Técnico Profissional – CATMOZ
Resolução de Conflitos entre trabalhadores
Um trabalho do fim do curso apresentado em
cumprimento parcial como requisito para a obtenção de
Diploma Técnico Médio em Gestão de Recursos
Humanos.
Gestão de Recursos Humanos
Belarmina Camilo Macôo
Beira, Agosto 2016
Instituto Médio Técnico Profissional – CATMOZ
Resolução de Conflitos entre trabalhadores
Um trabalho de conclusão de curso a ser
apresentado no Instituto Médio Técnico Profissional
CATMOZ- Beira como requisito parcial para a
obtenção do grau de Técnico Médio em Gestão de
Recursos Humanos.
Gestão de Recursos Humanos
Supervisor:
____________________________________
(Msc. Samuel Tomas Mugadui, Mphil, MA)
Beira, Agosto 2016
Índice
Pág.
Declaração de honra ................................................................................................................. III
Dedicatória................................................................................................................................ IV
Agradecimentos ......................................................................................................................... V
Resumo .....................................................................................................................................VI
Abstract ................................................................................................................................... VII
Listas de abreviaturas/ siglas e entrevistados ........................................................................ VIII
Glossário ...................................................................................................................................IX
CAPITULO I
1. Introdução ............................................................................................................................... 1
1.1. Problematização .................................................................................................................. 2
1.2. Hipóteses ............................................................................................................................. 2
1.3. Justificativa .......................................................................................................................... 2
1.4. Objectivos ............................................................................................................................ 3
1.4.1. Objectivos Gerais ............................................................................................................. 3
1.4.2. Objectivos específicos ...................................................................................................... 3
CAPITULO II
2. Metodologia ............................................................................................................................ 4
CAPITULO III
3. Revisao de leitura ................................................................................................................... 6
3.1. Resolução de conflitos entre trabalhadores ......................................................................... 6
3.1.2. Conceituação de conflitos................................................................................................. 6
3.2. Possíveis factores para a existência e/ou eclosão dos conflitos entre os trabalhadores ...... 8
3.3. Resolução dos conflitos ..................................................................................................... 10
3.4. Como resolver o conflito ................................................................................................... 13
3.5. Noção e Natureza............................................................................................................... 14
3.6. Vantagens e Desvantagens do Conflito ............................................................................. 14
3.7. O Papel dos gestores na Resolução de Conflitos............................................................... 15
3.8. O Papel de um gestor na Resolução de Conflitos .............................................................. 17
3.8.1. Diferentes papéis de executivo ....................................................................................... 17
3.8.2. Habilidades dos executivos ............................................................................................ 18
CAPITULO IV
4. O Meu Parecer final: como gestor de RH na resolução de conflitos .................................... 20
5. Considerações finais ............................................................................................................. 22
Bibliografia ............................................................................................................................... 23
Declaração de honra
Eu Belarmina Camilo Macôo, declaro que este trabalho de diploma é resultado da minha
investigação e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes
consultadas estão devidamente mencionadas no texto, na bibliografia final.
Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer diploma.
Beira, ao de Outubro de 2016
____________________________________
Belarmina Camilo Macôo
III
Dedicatória
Dedico este trabalho aos meus pais Camilo Macôo (em memória) e Maria de Lurdes por
terem me criado e por terem contribuído de forma incansável no meu percurso académico
para me tornar o que hoje sou; as irmãs Franciscanas Missionarias de Maria, por terem me
dado este oportunidade de me formar e aos meu irmãos pelo apoio e companheirismo e aos
meus colegas e amigos que estiveram presente sempre que os precisei.
IV
Agradecimentos
Quero em primeiro lugar agradecer a Deus Todo-Poderoso pelo Dom da vida que me
concedeu e por estar sempre presente na minha vida; aos meus pais Camilo Macôo e Maria de
Lurdes pela paciência e confiança em mim pelo o contributo que prestaram durante a minha
formação; as irmãs Franciscanas Missionarias de Maria, por terem me dado este oportunidade
de me formar e aos meus irmãos e os mais alem que contribuíram de forma directa e indirecta
e a todos pelo companheirismo. Ao supervisor, que me induziu-me de forma plausível para a
culminação deste trabalho final: Ao todos os docentes do curso de Gestão de Recursos
Humanos que ao transmitir seus conhecimento me tornaram-me um profissional capaz de
exercer o cargo de Gestora.
Por fim, agradeço à IMTP-CATMOZ pelo ensino de qualidade que me ofereceu.
V
Resumo
Nas organizações os conflitos ocorrem com muita frequência, chegam a fazer parte do
quotidiano. O conflito é característico do ser humano e sua resolução não é uma tarefa fácil.
Na maioria das vezes, não são resolvidos correctamente, gerando perdas, tanto para as
organizações como aos funcionários. Porém, essas divergências fazem parte do método de
evolução dos seres humanos e são indispensáveis para o desenvolvimento e o crescimento de
qualquer organização. Para um entendimento mais preciso sobre a dinâmica dos conflitos,
devemos ter uma visão mais abrangente de suas inúmeras possibilidades, pois, para algumas
pessoas o termo conflito pode ocasionar um medo intenso, no entanto, se faz necessário
reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferença
em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, podendo se fazer representar por duas
possibilidades para uma acção mais efectiva, uma negativista, que percebe o conflito como
algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa é trabalhá-lo,
procurando os benefícios que as diferenças de opiniões e os posicionamentos contrários
podem gerar a nível de aprendizagem pessoal e profissional. Como resultado, espera-se que
esta pesquisa sirva como subsídio e alusão para que qualquer pessoa possa utilizá-lo em suas
organizações, solucionando seus problemas.
Palavras-chave: Resolução; Conflitos; trabalhadores.
VI
Abstract
In organizations conflicts occur too often come to be part of everyday life. The conflict is
characteristic of the human being and its resolution is not an easy task. Most of the time, are
not resolved properly, generating losses for both organizations and employees. However,
these differences are part of the method of evolution of humans and are essential for the
development and growth of any organization. For a more accurate understanding of the
dynamics of conflicts, we must have a more comprehensive view of its many possibilities,
because for some people the conflict term can cause an intense fear, however, it is necessary
to recognize that there is a destructive way and constructive way to proceed. The difference in
treatment conflict can be the sign of healthy and can be represented by two possibilities for
more effective action, an oppositional, which perceives the conflict as something harmful and
should be avoided at all costs, and the second alternative is work it, looking for the benefits
that differences of opinions and contrary positions can generate the level of personal and
professional learning. As a result, it is expected that this research will serve as a resource and
reference for anyone to use it in their organizations, solving their problems.
Keywords: Resolution; conflicts; workers.
VII
Listas de abreviaturas/ siglas e entrevistados
CATMOZ – Consultoria, Auditoria e Treinamento de Mozambique
CHA – Conhecimento, Habilidade e Atitude
GRH – Gestão de Recursos Humanos
IMTP – Instituto Médio Técnico Profissional
RH – Recursos Humanos
VIII
Glossário
Doables – as ideias que têm maior chance de sucesso.
Eclosão – Ato de vir à luz, de surgir; aparecimento; Ato de desabrochar, brotar, abrir;
Crescimento, desenvolvimento.
IX
CAPITULO I
1. Introdução
Diariamente, as pessoas se deparam com conflitos dentro de suas organizações e na maioria
das vezes não sabem como devem proceder para que haja soluções para esses problemas.
Esses conflitos são dos mais variados, pode-se citar alguns deles como: interesses pessoais
acima dos interesses do grupo, ou seja, o individualismo, ciúmem, inveja, os quais são muito
comuns nas organizações. A acomodação também figura dentre eles, porque o indivíduo fica
na sua zona de conforto e muitas vezes não permite que a tirem desse conforto,
principalmente se ouvem a palavra mudança, a pressão por resultados, as diferenças pessoais,
problema de comunicação e problemas com o gestor, dentre outras. O ambiente é uma força
que tem impacto positivo ou negativo nas organizações, é o meio físico, é o local onde as
pessoas estão inseridas. O ambiente organizacional é definido por Daft (2002, p.122) como
sendo: “todos os elementos que existem fora dos limites da organização e que têm o poder de
afectá-la como um todo ou parte dela”. É importante frisar, que o papel dos parceiros sociais
nas relações de trabalho na qual são os gestores de recursos humanos, assenta-se na
convergência e complementaridade de interesses, daí que a ausência de diálogo constituí um
dos principais factores que afecta o ambiente de trabalho conduzindo à conflitos de trabalho.
Visto que a organização é a união de pessoas com ideias e finalidades em comum que buscam
atingir os mesmos objectivos. Isto vai ao encontro com o que Meireles (2003, p.46) diz: a
organização é um artefacto que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas,
métodos e recursos materiais, projectado para um dado fim e balizado por um conjunto de
imperativos determinantes (crenças, valores, culturas).
1
1.1. Problematização
Os conflitos estão inseridos nas sociedades tanto como nas instituições, visto que os conflitos
entre os trabalhadores cada vez mais têm evoluído devido a divergência das ideias entre os
trabalhadores. Este é um dos casos concretos verificados.
1.2. Hipóteses
1.2.1. Hipótese primária
Uma vez que se sabe o que de fato aconteceu para gerar o conflito é hora de entender a
relação dos factores com o problema. Por que ocorreu? Quem estava envolvido? Qual a
frequência? Quais as circunstâncias? Onde ocorre?
1.2.2. Hipóteses Secundários
Reúna dados, comparando o que deveria ser ou o que vocês esperavam um do outro com o
que realmente aconteceu.
Expresse a declaração inicial do problema como uma relação desfavorável entre o que vocês
esperavam um do outro e o que de fato aconteceu.
1.3. Justificativa
A escolha do tema foi devido os conflitos verificados nas instituições governamentais assim
como nas privadas entre os funcionários devido vários motivos pessoais assim com laborais. E
também, esta abordagem sobre o a resolução dos conflitos entre trabalhadores, tem como
objectivo enriquecer os gestores de Recursos Humanos, a ter noções sobre as técnicas mais
essenciais e eficaz para a boa resolução dos conflitos.
2
1.4. Objectivos
1.4.1. Objectivos Gerais
Conhecer quais métodos podem ser utilizados nas organizações para a resolução de conflitos
com os trabalhadores;
Conhecer as causas dos conflitos entre trabalhadores numa organização.
1.4.2. Objectivos específicos
Identificar as causas que dão origem os conflito entre os trabalhadores;
Saber os modos de resolução de conflitos;
Saber os métodos eficaz para a resolução dos conflitos entre as partes envolvidas.
3
CAPITULO II
2. Metodologia
O trabalho desenvolvido para alcançar os resultados propostos, teve como base,
principalmente o apoio de pesquisas bibliográficas. Conforme Lakatos e Marconi (2003, p.
183):
À pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda
bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde
publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas,
monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de
comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais:
filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contacto
directo com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado
assunto, inclusive conferencias seguidas de debates que tenham sido
transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas.
Primeiramente, foram realizadas leituras em livros físicos e electrónicos sobre resolução de
conflitos. Em seguida foi definido o meio a ser utilizado como fonte de pesquisa e alicerce
desse artigo. A escolha foram os livros Weeks, D.(1992): tradução Thereza Cristina (2013, p.
69-234) “Os oito passos essenciais para resolver os conflitos: preservar as relações no
trabalho” e o livro de Weiss, D. H. (1936): tradução Reinaldo Guarany (1994) “Como
resolver ou evitar problemas no trabalho”. Para obter mais conhecimento sobre o assunto
também foram utilizados os livros “Negociação e Soluções de Conflitos”, dos autores Dante
P. Martinelli e Ana Paula de Almeida, e “Administração: mudanças e perspectivas” do autor
Stephen P. Robbins. Por último, foram utilizados os “oito passos essenciais para resolver os
conflitos” e “Como resolver ou evitar problemas no trabalho” como estrutura para explicar e
4
dar o passo a passo na resolução dos conflitos. A metodologia além de estudar os métodos
procura definir as etapas a serem seguidas.
Segundo Alvarenga (2001, p.16) menciona que: “Metodologia estuda, descreve e explica os
métodos. Dessa maneira, proporciona ao pesquisador um norte para alcançar seus objectivos”.
Foram tema desse artigo os métodos utilizados para resolução de conflitos no ambiente
organizacional. O artigo procurou descrever o passo a passo para a resolução dos conflitos
organizacionais em 8 etapas.
5
CAPITULO III
3. REVISAO DE LEITURA
3.1. Resolução de conflitos entre trabalhadores
3.1.2. Conceituação de conflitos
Segundo dicionário e Martinelli e Almeida (apud Ferreira, 1986:363) descrevem que O
conflito provém “do latim Conflictu; embate dos que lutam; discussão acompanhada de
injúrias e ameaças; desavenças; guerra; luta; combate; colisão; choque; o elemento básico
determinante da acção dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre
diferentes forças”. Segundo o dicionário conflito é algo negativo, ruim, destrutivo, algo
desagradável, indesejável e que gera um impasse entre as partes. Os conflitos, porém, existem
desde o início da humanidade, fazem parte do homem e de seu processo de evolução. Buscouse definir a origem dos conflitos para melhor exemplificar o assunto, Robbins (2005, p. 326)
define conflito como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra
parte afecta, ou pode afectar negativamente alguma coisa que a primeira considera
importante. Esses conflitos são dos mais variados, pode-se citar alguns deles como: interesses
pessoais acima dos interesses do grupo, ou seja, o individualismo, ciúmem, inveja, os quais
são muito comuns nas organizações. A acomodação também figura dentre eles, porque o
indivíduo fica na sua zona de conforto e muitas vezes não permite que a tirem desse conforto,
principalmente se ouvem a palavra mudança, a pressão por resultados, as diferenças pessoais,
problema de comunicação e problemas com o gestor, dentre outras. Para dar ênfase ao
comentário acima, Martinelli e Almeida (1998, p.47) dizem que: As organizações constituemse em verdadeiras arenas para conflitos individuais ou grupais, na qual os participantes lutam
por recursos limitado, possibilidade de progresso na carreira, privilégios e outras recompensas
que possam ser proporcionadas pela empresa.
6
Para Martinelli e Almeida (1998, p.47): As organizações constituem-se em verdadeiras arenas
para conflitos individuais ou grupais, nos quais os participantes lutam por recursos limitados,
possibilidade de progresso na carreira, privilégios e outras recompensas que possam ser
proporcionadas pela empresa. Os conflitos entre grupos são muito comuns, tanto dentro
quanto fora das organizações.
Segundo Hampton, (1991, p.297) o conflito pode surgir da experiência de frustração de uma
ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir, a parte
frustrada interpreta a situação projectando suas consequências, passando a comportar-se à luz
da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a este comportamento, com base em
suas próprias percepções e conceitualizações da situação, que podem ser bem diferentes
daquelas imaginadas pela outra parte. Tem-se então, os resultados do conflito, que podem ser
de natureza completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de
frustrações ocorre em virtude da má interpretação ou incompreensão dos interesses ou
necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a situação ao seu modo. Quanto
antes houver a resolução dos conflitos, tomando-se medidas adequadas, melhor será, tanto
para a organização quanto para os funcionários, pois quanto maior o conflito maior serão as
dificuldades. Esses embates se resolvidos adequadamente geram amadurecimento, maior
atenção aos objectivos, comprometimento, melhora na convivência, e surgem novas ideias.
Quando mal resolvidos afectam a qualidade e desenvolvimento do trabalho, o ambiente fica
pesado, criam-se problemas de relacionamento na equipe, diminui-se a motivação pessoal e
do grupo, aumenta-se o stress pessoal e da equipe, perdem se funcionários e a empresa tem
prejuízos. Os conflitos fazem parte da natureza dos seres humanos e não se pode evitá-los,
então se deve saber como contorná-los para que se possa viver em harmonia nos ambientes de
trabalho. Em seguida, serão apresentados alguns métodos utilizados para resolver esses
embates, ou seja, esses conflitos.
7
3.2. Possíveis factores para a existência e/ou eclosão dos conflitos entre os trabalhadores
Os conflitos podem surgir através de uma incompatibilidade entre vários tipos de conteúdo:
Opiniões: Incompatibilidade de pontos de vista sobre o mesmo facto (diferenças em relação
àquilo que pensamos);
Métodos: Incompatibilidade entre formas de agir (diferenças em relação às formas como
costumamos fazer as coisas);
Objectivos: Incompatibilidade de resultados desejados (diferenças em relação àquilo que
queremos). É importante dar a voz a cada um dos envolvidos e resolver o conflito em
conjunto).
Existe vários factores que contribuem para o surgimento de conflitos laborais numa
organização, destacando-se de entre outros os seguintes:
Questões salariais diferentes dos trabalhadores de mesmo sector de trabalho entre eles;
Desconhecimento da legislação laboral vigente ou o seu incumprimento;
Não observância dos procedimentos de negociação;
Falta de sensibilidade dos parceiros sociais para o diálogo permanente, aberto e franco;
Violação dos direitos dos trabalhadores;
Má interpretação da legislação laboral pelas partes.
Segundo DIMITRIUS (2000), para resolver e/ou minimizar o conflitos dentro de um
organização entre os trabalhadores é preciso que conheçamos os níveis de conflito. Pois, pode
surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de
8
hostilidade que chamamos de conflito destrutivo. A seguir, é possível acompanhar a evolução
dos conflitos e suas características:
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser
racional, aberta e objectiva;
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns
padrões de comportamento. O grau de objectividade existente no nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de
confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte,
fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas
assumam posições fixas e rígidas;
Nível 5 - Loss of face (“ficar com a cara no chão”): trata-se da postura de “contínuo neste
conflito custe o que custar e lutarei até o fim”, o que acaba por gerar dificuldades para que
uma das partes envolvidas se retire;
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais
evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de
conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste,
aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas
passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto-preservar e se proteger passa
a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;
9
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há outra alternativa
a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.
3.3. Resolução dos conflitos
Na busca da solução dos conflitos organizacionais, Weeks, D.(1992, p.290): tradução Thereza
Cristina (2013, p. 69-234) apresenta os oito passos essenciais para resolver os conflitos, são
eles:
Passo 1 – Crie uma atmosfera efectiva: A criação de uma atmosfera efectiva é um passo muito
importante no processo de resolução de conflitos. É mais provável que se chegue a acordos
mútuos quando se considera a atmosfera, lembre-se desta ideia:
1. Preparação pessoal – fazer o possível para se preparar de modo positivo para abordar
problemas honestamente e abertamente.
2. Hora – escolher a melhor hora para ambos os lados envolvidos. Uma hora em que ninguém
esteja se sentindo pressionado de nenhum modo.
3. Localização – onde você se encontra é tão importante quanto quando você se encontra. É
melhor seleccionar um local em que todas as partes possam sentir-se bastante confortáveis.
4. Frases de abertura – tentem iniciar de um modo bom. Boas maneiras para se iniciar são
aquelas que demonstrem disposição e boa vontade para abordar conflitos com uma atitude de
grupo que enfoque em fins positivos. Deve-se também, assegurar a confiabilidade das partes
envolvidas.
Passo 2 – Esclareça percepções: Esclareça percepções individuais envolvidas no conflito.
Porque não se pode resolver um problema se não se sabe sobre o que o problema é. Neste
caso deve-se:
10
Acerte as partes do conflito - pergunte sobre o que ele é;
Evite conflitos fantasmas – vá ao centro do problema e evite questões laterais;
Esclareça se há e quais são os valores envolvidos;
Reconheça que os lados envolvidos precisam um do outro para ser mais efectivo. Além disso,
esclareça suas percepções do outro lado, evitando extereotipo; ouvindo cuidadosamente os
argumentos dos envolvidos; reconhecendo os valores e necessidades do outro; enfatizar e
perguntar por que eles se sentem dessa forma; e esquecer as más concepções que possam ter
um do outro.
Passo 3 – Enfoque nas necessidades individuais e compartilhadas: Concentre-se em
necessidades compartilhadas. Perceba que cada indivíduo precisa um do outro para resolver
os conflitos e obter sucesso. Preocupe-se em ir ao encontro das necessidades dos outros assim
como de suas próprias. Quando tiver tempo para observar, verá que os indivíduos sempre têm
necessidades em comum.
Passo 4 – Construa uma força positiva compartilhada: Poder, força é feito de ideias,
convicções e acções de outros. Uma visão positiva de força, de poder torna as pessoas mais
efectivas. No lugar de poder com, encoraja poder sobre. O poder positivo promove a
construção e o fortalecimento de parcerias. Quando as partes em conflito têm essa visão, elas
podem encorajar uma a outra a usar poder positivo compartilhado, o que dá uma vantagem a
todos os envolvidos porque a energia positiva de cada um é dedicada à busca de uma solução
que valha a pena.
Passo 5 – Olhe para o futuro e aprenda com o passado: Não atenha-se a conflitos negativos
passados, senão não será possível lidar positivamente com o presente ou com o futuro. Tente
entender o que aconteceu no passado e evite repetir os mesmos erros. Não sinta-se preso;
11
aprenda a partir de conflitos passados e perdoe. Diga aos outros: não estou aborrecido com
você, mas com o que você fez.
Passo 6 - Gerar opções
Cuidado com respostas preconceituosas;
Procure dificuldades comuns;
Assegure-se de que há opções possíveis para todas as partes envolvidas;
Coloque os desacordos de lado e enfatize opções que pareçam mais executáveis.
Evite conflitos do tipo parafuso, que possam acontecer pela transmissão de opções que não
funcionam para todos os envolvidos.
Ao gerar opções: Perguntar primeiro sobre as opções do outro, escute e aprenda; tentar opções
que fluam: faça novas sugestões; escreva-as; espere para discuti-las até que estejam na mesa;
junte as opções semelhantes; afunile a lista preveja possíveis resultados analise todas as
ideias, mesmo que pareçam tolas Imagine; Identificar as opções chaves, são elas que vão: ao
encontro de uma ou mais necessidades compartilhadas; ao encontro de necessidades
individuais e são compatíveis com as necessidades dos outros; usar força e poder mútuo
positivo; melhorar o relacionamento; ser aceitável, mas preferivelmente que satisfaçam a
todos envolvidos; Ao olhar para as opções, não deixe experiências passadas atrapalharem
decisões e percepções do presente.
Passo 7 - Desenvolva "acções possíveis de serem feitas" – Passos para acção. “Doables” são
acções específicas que têm uma grande chance de terem sucesso. Doables são: as ideias que
têm maior chance de sucesso; passos que nunca promovam vantagens injustas para qualquer
lado; encontradas em informações compartilhadas de todas as partes; construtoras de
12
confiança – elas acrescentam confiança em actuarem juntas; acções que vão ao encontro de
necessidades compartilhadas.
Passo 8 – Fazer acordos que tragam benefícios mútuos: Acordos que tragam benefícios
mútuos devem oferecer soluções duradouras para conflitos específicos, em vez de demandas,
enfoque no desenvolvimento de acordos e encontre objectivos e necessidades compartilhadas;
construa sobre coisas "Doable" trabalhando nas menores soluções; atente-se ás necessidades
do outro, além de seus próprios interesses; reconheça os “dados” – coisas básicas que não
podem ser alteradas ou concedidas; esclareça exactamente o que é esperado de você no
acordo – suas responsabilidades individuais; mantenha o processo de parceria do conflito
usando e compartilhando essas habilidades com os outros; esclarecer exactamente o que se
espera de você no acordo - suas responsabilidades individuais; mantenha o processo de
parceria nos conflitos para usar e partilhar as habilidades com os outros.
3.4. Como resolver o conflito
Muitas das vezes não é aconselhável resolver um conflito imediatamente quando ocorre, mas
sim permitir um pequeno intervalo, para que as emoções fortes que aparecem na altura da sua
ocorrência não façam com que digas coisas das quais te irás arrepender. Para além disso, este
intervalo também te dá um tempo de preparação (pensares bem no que queres e como queres
dizer as coisas). É também importante escolher uma altura em que haja tempo para se falar
calmamente (p.e. não escolher um espaço de 10 minutos entre duas aulas) e em privado
(deves escolher um local em que possam falar a sós, sem serem interrompidos). Sendo assim,
e sabendo que não podemos evitar os conflitos, torna-se importante compreendê-los para os
podermos resolver da melhor forma. De seguida dar-se-á pistas sobre a melhor forma de
resolver os conflitos.
13
3.5. Noção e Natureza
Os conflitos nascem em certos momentos, desenrolam-se produzindo um conjunto de efeitos
e extinguem-se. Constituindo o conflito de trabalho uma disputa de interesses, ele assume-se
como meio através do qual se lhe deve procurar soluções adequadas ou encontrar formas de
concertar a anormalidade que lhe deu origem. Existe conflito colectivo de trabalho quando se
manifesta uma divergência de interesses por parte de uma categoria organizada de
trabalhadores, de um lado, e uma categoria também organizada de empregadores, de outro
lado, em torno de regulamentação existente ou das futuras relações de trabalho que interessam
às partes. Geralmente o conflito de trabalho constitui embaraço para criação e
desenvolvimento de um ambiente de paz social. É importante frisar que embora a abordagem
seja na vertente de conflitos colectivos, existe também os individuais. Porém, qualquer tipo de
conflito de trabalho, individual ou colectivo, consubstancia conflitos de interesses, na medida
em que tem lugar quando os interesses das partes são divergentes e incidindo sobre interesses
opostos.
3.6. Vantagens e Desvantagens do Conflito
Como já foi referido o conflito numa organização pode ser benéfico e construtivo originando
criatividade e mudança, ou prejudicial e destrutivo originando situações negativas. Estas
vantagens ou desvantagens dos conflitos variam consoante o conflito é bem ou mal gerido.
Deste modo, um conflito bem gerido acarreta consequências positivas e um conflito mal
gerido acarreta consequências negativas. Neste sentido, Baron (1986, citado por Cavalcanti,
2006, p. 36) afirma que, "A consequência do conflito é uma moeda de dois lados, sendo o
lado negativo composto de efeitos como bloqueio da comunicação, redução da coordenação,
potencialização dos estereótipos negativos, mudança na direcção de uma liderança autocrática
e redução da habilidade de buscar outras perspectivas, e o lado positivo é composto de ideias
14
com mais consideração e cuidado com as novas ideias, atenção redobrada nos problemas
chave,
maior
probabilidade
de
inovação
e
melhoria
do
acompanhamento
da
performance". Segundo Beck (2009, citando Robbins, 2005, p. 372), o conflito nem sempre é
funcional, ou seja, nem sempre apoia os objectivos do grupo e melhora o seu desempenho.
Desta forma, o conflito disfuncional ou desnecessário, além do desgaste que gera algumas
vezes, pode ser evitado se a organização oferecer as condições adequadas para as pessoas que
nela trabalham (Beck, 2009 citando Likert, 1979).
Segundo CHIAVENATO (2002, citado por Beck, 2009, p. 19), o conflito construtivo
ou funcional “desperta os sentimentos, estimula energias, fortalece sentimentos de identidades
com os objectivos e interesses, chama atenção para os problemas e testa a forma como são
ajustadas as diferenças entre as partes envolvidas”. Por seu lado, o conflito destrutivo ou
disfuncional desperta aos envolvidos um sentimento de frustração, hostilidade e ansiedade,
estimulando o bloqueio das actividades e acaba por desviar as energias para o conflito. Neste
caso ganhar a disputa torna-se mais importante que resolver a divergência com eficácia.
Portanto, o Conflito é construtivo ou positivo quando contribui para melhorar a qualidade das
decisões, quando estimula a criatividade e a inovação, encoraja o interesse e a curiosidade
entre os membros o grupo, fornece um meio para as tensões serem libertadas e cria um
ambiente de auto-avaliação e mudança. O que se tem verificado é que os trabalhadores
tendem a dar o seu melhor quando existe companheirismo e amizade (cooperação) no local de
trabalho.
3.7. O Papel dos gestores na Resolução de Conflitos
Segundo McIntyre (2000, p. 296) refere que:
15
Em qualquer organização a existência de conflito com baixos níveis
deixa a organização vulnerável à estagnação, à tomada de decisões
empobrecidas, mesmo à falta de eficácia, enquanto que possuir
conflito em demasia encaminha a organização directamente ao caos.
Nesta perspectiva convém lembrar que o conflito só por si não é
“mau”, tendo que haver um certo nível de conflito para que a
organização tenha níveis máximos e optimizados de eficácia. Assim, é
a gestão do conflito que se revela necessária, podendo passar pela
negociação ou por outras estratégias, e não a sua eliminação. Mas esta
atitude levanta uma questão: Quem irá ajudar na gestão do conflito,
quem tem poder e a influência necessários para criar uma situação em
que o conflito se constitua positivo e não um fardo? A resposta mais
óbvia é que este papel cabe aos gestores, uma vez que eles têm a
formação adequada e o poder, bem como mais possibilidades de
ajudar a gerir o conflito no local de trabalho.
Fayol (1990, citado por Cavalcanti, 2006, p. 17) definiu que as funções do gestor de uma
organização passam por prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, defende que o
papel do gestor é “fazer funcionar o corpo social de uma empresa”.
Por seu lado, Bernard (1972, citado por Cavalcanti, 2006, p. 17) definiu que o papel do gestor
é de “facilitar a conciliação de posturas conflituantes, adaptar as pessoas ao processo de
cooperação, tomar decisões e incutir o senso moral”.
Mintzberg (1973, citado por Cavalcanti, 2006) diferencia-se de Fayol, pois afirma que as
funções definidas por este sobre o papel do gestor são escassas e pouco fundamentadas.
16
3.8. O Papel de um gestor na Resolução de Conflitos
O gestor intervém na resolução de conflitos entre os trabalhadores no sector laborais através
da conciliação, mediação e arbitragem. A liderança de um gestor é essencial agora mais do
que nunca, porque a maior desafio actuais dos gestores de RH tende e/ou têm que possuir o
CHA; diferentes papéis e habilidades dos executivos. De acordo com MASCARENHAS
(2008, p.184), ao se definir competências, é fundamental perceber a singularidade que
caracteriza cada evento e, como consequência, o exercício das competências. Assim, deve-se
observar quais materiais necessários à elaboração de determinado trabalho, quais sistemas
serão utilizados e as condições necessárias para exercer tal competência. Assim sendo, a
competências será então um conjunto três elementos:
 Conhecimento = Saber: O conhecer não definitivo, ou seja, é uma busca constante em
aprender, reaprender e sempre buscar aumentar o conhecimento;
 Habilidade = Saber fazer: Usar o conhecimento para resolver problemas e ter criatividade
para resolver não só problemas, mas para criar novas ideias;
 Atitude = Competência = Saber fazer acontecer: É obter bons ou excelentes resultados do
que foi feito com conhecimento e habilidade. O conjunto de CHA formam as
competências, ou seja, as características, o que a pessoa aprendeu e ainda irá aprender, a
busca dos resultados pessoais e da organização unificados e tudo aquilo que tem como
postura para realização de todas as tarefas.
3.8.1. Diferentes papéis dos executivos na resolução de conflitos
Bennis e Nanus (1988, P. 56 e 57) Os executivos realizam trabalho por meio de trabalho de
outras pessoas. Eles tomam decisão, aplica recursos e dirigem as actividades e outro com
intuito de atingir determinados objectivos. Os executivos trabalham em uma organização que
é uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que
17
funciona relativamente contínua para atingir um objectivo comum. Os executivos
desempenham papeis diferente, altamente interligados, ou conjuntos de comportamentos
atribuíveis as suas funções. Estes papeis podem ser agrupados de acordo com suas
características básicas reactivas ao relacionamento interpessoais; a transferência de
informações e a tomada de decisões:
a) Papel de relacionamentos interpessoais: o executivo precisa de realizar tarefa cerimonial e
simbólica. Ex: quando um director de uma faculdade entrega diploma aos formandos na
colocação de grau, ou quando um gerente de produção conduz um grupo de estudantes
numa fábrica, ele desempenha o papel de figura de proa (proactividade);
b) Papel de informação: todo os executivos, obtêm de alguma modo informações de outras
organizações e instituições;
c) Papel de decisão: refere que os gestores sejam empreendedor, gerênciador de turbulência e
negociadores. Uma organização é constituída por pessoas com papel formalmente
determinados que trabalharão em conjunto para alcançar os objectivos.
3.8.2. Habilidades dos executivos
Segundo HUNTER (2004, p.23) “liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objectivos identificados como sendo para o
bem comum”. Sabe-se, pois, que um gestor requer habilidades para persuadir, inspirar,
enfatizar e articular sentimentos. Muitos indícios atestam-se que as pessoas emocionalmente
competentes que conseguem lidar bem com seus sentimentos possuem grande capacidade de
articulação nas lideranças e habilidades. Em ritmos de inovação técnica e das mudanças
ambientais, o seguimento operacional da estrutura se concentra na carreira profissional na
qual as organizações buscam administrador ou gestores cujo perfil tenha habilidades técnicas;
18
humana e conceituais:
a) Habilidades técnicas: engloba a capacidades de aplicação de conhecimentos ou
especialidade específica, quando pensamos nas habilidades de profissionais como
engenheiros, geralmente temos em mente as suas habilidades técnicas, é o saber fazer
consoante a sua formação, isto é, por meio de educação formal extensiva, ele obtiveram
conhecimentos e as práticas especifica das suas áreas;
b) Habilidades humanas: é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as
e motivando-as, tanto na mente assim como em grupo, define habilidades humanas.
Muitas pessoas são tecnicamente profissionais, mas incompetentes nos relacionamentos
inter-pessoais, elas podem não ser bons ouvintes, incapaz de entender habilidades dos
outros ou ainda ter dificuldade para administrar conflitos. Como executivos realizam
coisas de trabalho de outras pessoas, eles precisam ter habilidades humanas para se
comunicar, motivar e delegar;
c) Habilidades conceituais: os administradores ou gestor precisa de entender com clareza
como as partes e as funções de organização se ajustam e inter-relaciona. Os executivos
precisam de ter capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas. Um
executivo pode possuir competências técnicas e humana, mas fracassar por incapacidade
de processar e interpretar racionalmente as informações.
19
CAPITULO IV
4. O Meu Parecer final: como gestor de RH na resolução de conflitos
De acordo com Caravantes (2004) o autor do texto: “Educação centrada no cliente” ele relata
alguns requisitos necessários no perfil do gestor como indicador de sucesso como:
1. Conhecimento: Não importa qual seja o tipo de negócio, é necessário que busque maior
volume de informações sobre os assuntos aos quais lhes são predestinados, esteja sempre
sintonizado e actualizado com todas as informações possíveis por meio da tecnologia via
internet e outros;
2. Motivação: Não há conhecimentos que possam ser aproveitável e aceitável em qualquer
organização se o perfil do gestor não for direccionado aos grupos de forma motivadora. E
essa motivação advém de várias formas: Como um bom dialogo, boa aceitação,
treinamentos de forma motivadores, entre outras formas agradáveis dirigidas ao pessoal
envolvido no processo organizacional em qualquer ambiente de trabalho;
3. Objectivos Claros e Desafiantes: São processos essenciais no perfil do gestor. Saber
inserir a todos nas tomadas de decisões de forma clara com objectivos traçados e
definidos, dando oportunidades a todos de irem a busca dos resultados desafiadores e
concretos;
4. Acção: Falar menos e agir mais, Esse é um dito popular consagrado pelo povo. O gestor
precisa de acções nas tomadas de decisões de forma positiva para obter rendimentos e
sucessos. Seja equilibrado e insistente através da energia da motivação e da obstinação;
5. Resultados: Concentre-se no ponto final como meta prioritária. Em gestão o fazer deve
necessariamente conduzir aos resultados previamente planejados. Concentre-se neles. O
fazer de forma consciente e democrática irá conduzir previamente aos resultados.
Como futura gestora de recursos humanos e segundo algumas experiencias pessoais, lidar
com o conflito é uma tarefa nada fácil porque requeri grandes habilidades humanas
20
e
intelectuais acompanhada com uma grande capacidade de escuta, avaliação e selecção. Pois
os conflito surgem do nada ou as vezes de factos fundamentalmente aceitável como: grau
académico, nível de vida, capacidade de integração e antipatia, divergência de ideias e metas
entre outros.
E para poder compreende-lo é necessário estar ao nível de cada parte envolvido nele pois isso
facilitara o uso de uma linguagem eficaz de capaz de abranger todos os níveis e status dos
integrados.
Nunca se pode dar passos para minimização ou resolução do conflitos sem que antes se
busque as reais causas do mesmo, pois seria cansativo gastar forças em resolver algo que se
desconhece a sua origem
Faz bem resolver um conflito dentro de um a organização, pois quando só quando se está em
paz é possível trabalhar em harmonia para a maximização dos lucros para a organização e
criação de uma atmosfera saudável entre os colaboradores que lhe motivara a trabalhar mais
para o alcance das metas da organização e na realização dos seus projectos pessoais sem nada
prejudicar a organização.
É e deve ser sempre o papel de um gestor saber guardar sigilo das pessoas que a ele recorre
em caso dos conflitos e procurar meios possíveis para que os conflitos não seja prejudicial ao
organização.
21
5. Considerações finais
O conflito faz parte da nossa vivência enquanto seres sociais em constante interacção com os
outros, ele é parte integrante da vida dos seres humanos. A sua existência não é prejudicial,
antes pelo contrário, promove o crescimento e desenvolvimento. A sua anulação ou
inexistência não seriam de modo algum benéficas quer para os indivíduos quer para as
organizações. O desenvolvimento do tema situa-se essencialmente no âmbito da gestão de
conflitos e consequente satisfação dos trabalhadores no contexto empresarial, pretende-se
especificamente analisar os estilos de gestão de conflitos e as diversas dimensões inerentes à
satisfação no trabalho. Para responder ao objectivo geral definido aplicámos um questionário
a 100 colaboradores de uma empresa do ramo das telecomunicações.
Com o estudo efectuado concluímos que relativamente à estratégia de gestão de conflitos a
que os colaboradores da amostra mais recorrem é a Partilha, o que significa que no geral os
colaboradores quando enfrentam uma situação de conflito cedem sempre algo nas suas
posições ou opiniões. De seguida, surge o estilo Colaboração que implica a colaboração entre
as partes e, consequentemente, leva a uma maior abertura de negociação, pressupondo uma
alta preocupação consigo próprio e com os outros. O estilo menos utilizado foi o de
Evitamento, ou seja, o fugir ao problema pressupondo uma reduzida preocupação consigo
mesmo e com os outros. Em relação à (in) satisfação no trabalho, as dimensões que registaram
maiores níveis de satisfação foram: satisfação com o reconhecimento profissional, com o
suporte organizacional, com o relacionamento afectivo no trabalho, com a utilidade social da
organização e do trabalho e insatisfação com a sobrecarga de trabalho e com a falta de suporte
psicossocial. Como resultado da análise inferencial confirmou-se a existência de relação
estatisticamente significativa entre as variáveis vínculo profissional e os estilos de gestão de
conflitos (colaboração, acomodação, partilha e evitamento).
22
Bibliografia
ALVARENGA, M. A.; ROSA, M. V de F. p. do C. R.. Apontamentos de Metodologia para a
ciência e técnicas de redacção científica. 3ª ed. - Porto Alegre: SAFE – Sérgio António Fabris
Editor, 2003 p. 181.
BENIS, Warren e NANUS, Burt, Líderes – estratégias para a verdadeira liderança. Trad.
Auriphebo Berrance. São Paulo: Harbra, 1988
CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, François. Como resolver pequenos conflitos
no trabalho. São Paulo: Nobel, 1989.
CHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. São Paulo: Campus,
2000. 640 p.
CURY, A. Organização e métodos: Uma visão holística. – 7. ed. rev. E ampl. – São Paulo:
Atlas, 2000. 608 p.
DIMITRIUS, Jô-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e prever o
comportamento humano. São Paulo: Alegro, 2000.
DAFT, R. L. Organizações: Teoria e Projecto. São Paulo, Pioneira, 2002. 632 p.
FIORELLI, J. O.; FIORELLI, M. R.; MALHADAS, J., Mediação e solução de conflitos:
teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1° Ed. 2008. 312 p.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999. 336 p. HANDY, C.
B. Da política e manejo das diferenças. In: como compreender as organizações. Zahar, 1978,
cap 8. 495 p.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Trad.
Maria da Conceição Fornos de Magalhães. 17ª edição. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
23
LAKATOS, E. M.; MARCONI M. de A., Fundamentos de metodologia científica - 5. ed. São Paulo : Atlas 2003 . 312 p.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula; MASCARENHAS, C. de Negociação e
solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 1998 e 2008, p.184.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA A. P. De Negociação e Soluções de Conflitos. São Paulo:
Atlas, 1. ed. 1998; reimpr. 2012. 159 p.
MEIRELES, M.. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003.
487 p.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva 2005. 372 p.
WEEKS, D. The eigth essential steps to conflict resolution: preserving relationships at work,
at home, and in the community. New York: G.P. Putmam’s Sons, 1992. 290 p. Tradução
Thereza Cristina (2013, p. 69-234).
WEISS, D. H., 1936 - Como resolver ou evitar conflitos no trabalho. Tradução de Reinaldo
Guarany. São Paulo: Nobel, 1994. 100 p.
24