capítulo 5 – processos de grupo

RESUMOS DE SSDG
INICIAÇÃO ÀS DINÂMICAS INICIAIS DAS SOCIEDADES E DOS GRUPOS – AIRES
GAMEIRO
CONSTITUIÇÃO DOS GRUPOS
Grupo é uma coletividade em que o dinamismo das relações mútuas entre os membros
se orienta para um objectivo específico. Na constituição de um grupo entram sempre:
- Vários indivíduos;
- Relacionados entre si (estruturados);
- Com um objectivo a atingir em comum.
Grupos primários são aqueles em que as relações mais íntimas, face a face, impõem ou
excluem certas funções dos membros. A família é um grupo primário por excelência. Pode
afirmar-se que cada membro dum grupo procura nele o que mais satisfação lhe deu na própria
família e rejeita o que mais ali o fez sofrer.
O grupo de jogo, de amigos, ou da comunidade restrita são também grupos primários
pelas relações directa que permitem e pelas normas de estruturação que impõem. Há outros
grupos que se constituem mais em vista do objectivo a atingir que das relações íntimas dos seus
membros, são os grupos secundários.
O grupo secundário, geralmente numeroso, é aquele que tem objectivos especializados,
relações indiretas e regulamentos precisos mas limitados a certos sectores da vida.
No grupo primário predominam sentimentos de lealdade, unidade, simpatia e
tolerância, espirito de entreajuda. Cabe-lhe com propriedade o designativo de grupo de amigos
e confidentes.
No grupo secundário, ao contrário, predominam relações de trabalho profissional,
cortesia, respeito, mas certa frieza e até desconfiança ou rivalidade.
Além dos grupos de tarefa ou de objectivos, há ainda os grupos de formação, grupos de
base ou psicogrupos.
O grupo de base destina-se a analisar o próprio funcionamento e a levar os membros a
tomar consciência das reacções que facilitam ou dificultam a vida do grupo.
O grupo terapêutico é um caso especial do grupo de formação orientado com técnicas
psicoterapêuticas.
O que distingue um grupo de um amontoado de pessoas é que no grupo cada membro
ocupa uma posição em relação com os outros membros. A posição e participação de cada um
corresponde ao estatuto e papel sociais das pessoas nas coletividades.
A estrutura depende das normas aceites num grupo formal, mas a idade, o sexo, a
profissão e a cultura influenciam sempre o papel que qualquer membro exerce no grupo.
Em qualquer grupo, e mais ainda nos grupos informais, além destes factores, a
personalidade com a sua história passada, a sua afetividade, os seus problemas, é factor decisivo
na moldagem do papel que cada membro vai exercer no grupo.
As experiencias com que ada pessoa entra num grupo provêm de vários modelos
tradicionais, em que pode ter vivido num clima mais predominantemente efectivo ou
intelectual. O modelo que deixa traços afetivos mais profundos em cada pessoa é a família.
A estrutura real ou a configuração que toma um grupo pode ser facilitada ou prejudicada
pelo modelo latente do grupo familiar.
O modelo familiar e escolar com algumas modificações encontra-se hoje em muitos
grupos formais.
Um grupo estruturado exige:
- Um mínimo de subordinação ou organização hierárquica, formal ou espontânea;
- Uma função ou papel especializado par cada membro;
- Definição clara da função de cada membro;
- Acordo entre as funções dos membros e os objectivos do grupo.
FUNÇÃO DA AUTORIDADE
Uma das funções mais características no grupo é o exercício da autoridade. É o papel do
chefe, isto é, daquele que ocupa a posição do vértice hierárquico ou estrutural. Ao chefe
compete a ordenação das actividades de grupo e a ligação entre membros.
O chefe pode ascende ao seu estatuto dentro do grupo tanto por mérito próprio e
simpatia do grupo por ele, e nesse caso é um líder, como por imposição de uma autoridade
superior ao grupo, e é o chefe formal. É próprio do líder ser sempre aceite pelo grupo, ao passo
que o chefe pode não ser aceite.
NOÇÕES SOBRE DINÂMICA DE GRUPO X
O grupo é uma estrutura móvel, dinâmica, em que as relações e forças mudam de
sentido durante o funcionamento. Dinâmica de grupo é, numa palavra, o sistema de forças
internas e externas a que está sujeita a vida do grupo.
Estas forças tanto podem facilitar como impedir a coesão e eficácia do grupo. Os
membros podem unir-se, dividir-se, combater-se. Se as forças de divisão são maiores que as de
coesão, o grupo desintegra-se
A DINÂMICA DAS NECESSIDADES E DAS FRUSTRAÇÕES X
O homem é um ser com necessidades e tendências que o orientam para interesses ou
objectivos que as satisfaçam. É por isso um ser dinâmico que se mantém em estado de tensão.
A orientação dinâmica do individuo para os seus objectivos chama-se motivação. A motivação
dá energia ao homem para entrar em actividade, dar respostas, ter reacções, adaptar-se.
Consideremos a necessidade de segurança. Esta necessidade leva alguns a procurar
onde sejam aceites e protegidos. O sentimento de segurança está na razão directa da aceitação
pelo grupo. Necessidade de segurança equivale a necessidade de ser aceite, ser reconhecido
como alguém. Se o grupo não lhes dá essas satisfações, sentem-se frustrados.
Outra necessidade que dá forte motivação a procurar um grupo é a necessidade de
obter novas experiencias, contactar com novos conhecidos.
A necessidade de afeto, apreço e amor é a força maior que mantem o funcionamento
dos grupos. Quando mutua, duplica-se e concorre para aumentar a eficácia e o rendimento do
grupo, mas a sua frustração pode concorrer para a ineficácia do grupo e até da sua
desintegração.
O segredo para conduzir eficazmente um grupo é descobrir as necessidades e aspirações
que cada membro deseja satisfazer nele e conseguir conciliar a satisfação dessas necessidades
com os objectivos do grupo.
O membro que não participa no grupo é o que em vez de satisfação das suas
necessidades encontra frustração. A frustração também tem uma dinâmica sobre que importa
reflectir. Tentar superar as frustrações é uma tendência inevitável e forte como querer viver.
A tentativa mais frequente de superar as frustrações é constituída pela substituição de
um objecto por outro, que se chama também compensação. Há uma variedade enorme de
substituições e compensações: umas conscientes e outras inconscientes. A racionalização na
maior parte dos casos inconsciente, é a busca de razoes sem razão para provar que o objectivo
impedido pelo obstáculo não convém.
Mais frequente é a tentativa de superar as frustrações em que se vivem sentimentos de
culpabilidade, atribuindo aos outros a culpa daquilo que sofre. Esta projecção nos outros do que
se passa em si é fenómenos de todos os dias, e é rara a reunião em que a sua força não se faça
sentir nas interacções entre os participantes.
A tentativa de solução de conflitos por substituição de objectivos por outros, duma fase
anterior da adolescência ou infância, chama-se regressão porque trata dum regresso à
imaturidade afectiva. Regressa a pessoa que encontra frustração no trato com pessoas adultas
e se dedica a dar a sua afeição exclusivamente aos animais, ou a contactas apenas com crianças.
As tentativas exageradas de exaltação do próprio valor e qualidade, ou das qualidades
com que se simpatiza, ou ainda descrições hiperbólicas relativas a outro grupo a que se
pertenceu, são formas de exibicionismo que denotam frustração.
Identificação é um mecanismo de adaptação em que a pessoa se identifica com o
obstáculo. Desiste de ter aspirações a realizar para fazer suas as doutro, pessoa de família, chefe
ou colega. Os que usam este mecanismo imitam a maneira de ser, falar, os festos da pessoa com
quem se identificam- é muito comum entre filhos e pais e entre súbditos e superiores que
fomentam o conformismo.
A DINAMICA DA INTERACÇÃO SEGUNDO A HETEROGENEIDADE E O NUMERO DE
MEMBROS
Interação é a rede de relações que se estabelece entre os indivíduos do grupo. Essas
relações são, em parte, o que forem os indivíduos, dependem das suas capacidades e aptidões.
Mas o grupo, se funciona bem como modificador dos membros, também pode concorre para o
seu amadurecimento. Se não concorre para o aperfeiçoamento dos membros, é necessário
investigar as causas.
Cada membro é só uma força, um potencial, na medida em que for diferente é fonte de
criatividade. Dá prova de maturidade o grupo que, apesar de agrupar membros segundo uma
certa homogeneidade, como é natural, aceita a heterogeneidade inevitável que existem sempre,
devido à idade, conhecimentos, sexo, etc. os grupos demasiado homogéneos tendem para o
conformismo ou para a realidade entre funções e desintegração.
O número dos membros é outro factor dinâmico que importa ter conta. O número mais
apropriado depende dos objectivos que se querem conseguir do grupo. No grupo grande é mais
difícil coordenar as actividades, e manter a comunicação mas é possível obter objectivos mais
diferenciados. No grupo grande formam-se subgrupos que começam a funcionar como
membros do grupo maior. As pessoas são esquecidas. Para grupos de discussão, alguns
aconselham apenas cinco membros; nos grupos até doze é mais fácil chegar a acordo unânime
em menos tempo. Nos grupos de mais de doze membros é inevitável a formação de subgrupos
que se podem tornar rivais. A dinâmica da rivalidade é sempre perigosa para a coesão do grupo.
Nos grupos pequenos os membros têm mais facilidade de encontrar satisfação na
participação pela intimidade e interacção que é possível manter. Mas se são demasiado
pequenos há o perigo da homogeneidade e de estabelecer a monotonia e apatia entre os
membros.
DINÂMICA DOS OBJECTIVOS
Os objectivos do grupo dão tanto mais motivação à participação no grupo quanto mais
coincidirem com os seus desejos, as aspirações e os interesses individuais. Só assim é que os
membros sentirão que o grupo é o seu grupo, os objectivos do grupo os seus objectivos, as
decisões acertadas para o grupo, as suas decisões.
Para que isso aconteça torna-se necessário que os membros tenham uma zona de
interesses e aspirações comuns para que sobre elas se assentem os objectivos do grupo.
Os grupos são mais impulsionados com a consecução de objectivos a curto prazo, donde
recebem satisfações mais frequentes. Mas os objectivos a longo prazo mantêm melhor a
direcção das actividades do grupo.
Um dos erros mais frequentes é confundir os objectivos ou fins do grupo com os meios
para os conseguir, confundir o que é acidental com o essencial. Assim, apresentar as actividades
de grupo como objectivos finais é errado, pois isso seria «trabalhar para aquecer».
DINÂMICA DA COMUNICAÇÃO NO GRUPO
Por comunicação aqui entende-se a transmissão de mensagens aos membros do grupo.
O meio mais usado é a linguagem falada ou mensagens verbais. Mas as não-verbais podem ter
a mesma importância. O olhar, a mímica da face, os gestos, o rubor, a tosse, as inflexões
vocálicas, o próprio silêncio são meios poderosos de comunicar.
A comunicação no grupo nem sempre é fácil, e grande parte das deficiências dos grupos
provem da falta de comunicação adequada. Não basta dizer uma coisa para ela ser
compreendida por cada membro. Pode ate ser compreendido o contrário.
Já se pode imaginar a que equívocos pode levar a comunicação deficiente num grupo.
Nos grupos heterogéneos a comunicação é ainda mais difícil, mas mais importante.
São três as redes de comunicação que se podem estabelecer num grupo: líder-grupo,
grupo-líder e membros-membros. No primeiro exemplo, o líder comunica com cada membro,
mas estes não comunicam com o líder; é o modelo mais frequente de comunicação professoralunos. No segundo, os membros comunicam todos com o líder mas este não informa os
membros. A comunicação funciona também num só sentido. No último, mantém-se a
comunicação entre todos os membros, inclusive o líder, só assim é possível favorecer a unidade
do grupo.
A falta de comunicação adequada dentro do grupo cria ou é sinal de tensão, insegurança
e sentimento de abandono dentro do grupo aparecer a comunicação informal: boatos, críticas,
reacções violentas ou outros fenómenos de frustração.
Quando o líder consegue uma boa comunicação no grupo, pode dizer-se que cumpriu a
parte mais importante da sua função.
DINAMICA DA PRESÃO EXTERNA X
Todo o grupo se mantém em interacção com outros grupos, interacção essa que pode
tomar forma de: atracção, repulsão ou pressão.
Se a atracção se exerce entre um grupo e membros isolados doutro, essa interacção faz
baixar o nível de coesão do segundo, e pode mesmo preparar uma desagregação, no caso de
serem numerosos os membros que são efetivamente atraídos para outro grupo
São muitos os factores que podem provocar o fenómeno de atracção externa. As
normas, os valores e os objectivos podem apresentar-se como superiores e rivalizarem com os
do próprio grupo. Pode tratar-se simplesmente de frustrações vividas no próprio grupo que
parecem ter solução noutro grupo exterior.
Quanto ao fenómeno da repulsão, podemos também distinguir dois casos. A repulsão
dá-se entre os grupos funcionando com conjuntos, e tem como consequência mais frequente
concorrer para a coesão interior de cada um deles. A repulsão é uma ameaça mútua e como tal
estimula as forças defensivas e agressivas dos dois grupos.
Se um grupo repele alguns membros doutro grupo tomado isoladamente, pode gera-se
nestes um sentimento frustracional de pertencer a um grupo que lhes acarreta rejeição. Se a
frustração for mais intensa que as compensações que o grupo lhe traz, a tentação de superar
aquela frustração com o abandono do grupo é grande e pode levá-los à deserção.
Em terceiro lugar, os grupos maiores podem exercer grande pressão sobre outros
menores, quando as normas, os valores e objectivos são do mesmo sinal, isto é, estão orientados
no mesmo sentido.
DINAMICA DAS PRESSÕES INTERNAS, DA TRANSFORMAÇÃO DOS INDIVIDUOS E DA
GÉNESE DO GRUPO X
No início da formação deu m grupo, os membros têm cada qual os próprios sentimentos
que exprimem isoladamente, mas a certa altura da interacção nascem nos membros
sentimentos novos.
À medida que se geram esses sentimentos novos devidos à expressão dos sentimentos
individuais feita no grupo, a unidade do grupo e a sua existência são uma realidade.
SENTIMENTO DE PERTENÇA X
Experiencias bem conduzidas mostram como a situação de estar em grupo ou de
pertencer a um grupo provoca um sentimento de tensão e angustia que solidariza todos os
membros fundindo-os no mesmo sentimento de identidade.
Esse sentimento leva ao uso do “nós” e dos verbos no plural em vez de “eu”, quando
cada membro se refere ao grupo. O sentimento de fusão no grupo é sempre parcial, pois
estendendo-se a alguma relações apenas, e é vivido de modo diferente por cada individuo.
Tudo leva a crer que grupo tende a libertar-se da angústia que se gera no seu seio com
a orientação para sentimentos construtivo de solidariedade e outros sentimentos positivos.
FACTORES QUE FAVORECEM OS SENTIMENTOS DO GRUPO X
- Objetivos expressos pelos indivíduos e aceites pelo grupo;
- Descoberta de que alguns interesses individuais são afinal interesses do grupo;
- Vida de intimidade e aproximação entre membros;
- Sentimento de ameaça ou perigo exterior assim percebido pelos componentes, o qual aumenta
a angústia do grupo e a tendência para se libertar dela;
- Aceitação dos métodos de trabalho e das actividades comuns.
A consequência mais palpável do sentimento de solidariedade com o grupo é a
participação. Pela participação os sentimentos positivos que nascem no grupo desabrocham em
actividade. A participação expressa-se nas tarefas comuns, sejam trabalhos, reuniões ou
debates.
O chefe autoritário e os membros monopolizados concorrem para diminuir a
participação dos membros, porque impedem o desenvolvimento dos sentimentos positivos de
solidariedade e comunhão com o grupo.
CONFORMIDADE X
As normas exercem grande influência sobre o comportamento do grupo. As normas de
admissão de participação dos métodos de trabalho e as sanções, concorrem todas para exercer
pressão interna e levar os membros à conformidade. Pelas normas, os membros sabem o que
grupo espera deles e procuram conformar-se com essa expectativa.
Factores de maior conformidade:







Existência de normas realísticas
Existência de multas ou outra pena para infratores
Alcance bem esclarecido de cada norma
Modificação das normas inadequadas com a participação de todos os membros;
Coerência na maneira de exigir o seu cumprimento; evitar o «agora sim, logo não»
Tomada de consciência da satisfação que dá a sujeição às normas do grupo
Exemplo do chefe e dos membros mais influentes
PRESSÃO OU CONTROLO GRUPAL X
Ao contrário das pressões morais e afectivas consideradas até aqui, que são de natureza
intrínseca do funcionamento de grupo, controlo ou pressão considerada agora é de natureza
extrínseca ao funcionamento, mas encontra-se explicitada nas normas. Não nasce do grupo mas
ao lado do grupo.
A pressão pode ser física e moral. Os métodos negativos, castigos, censuras, a troça, as
ameaças são eficazes para levar a evitar um comportamento, mas raramente dão resultado para
melhorar o sentimento de grupo. Os positivos: os prémios, os louvores, as recompensas, as
promoções, o aumento de salário concorrem para fortalecer o nível de satisfação dos membros,
mas podem também vir a ser desejados em vez doutros objectivos do grupo.
ASSIMILAÇÃO X
Através da força das normas, da pressão e doutros factores dinâmicos de grupo, este
assimila os seus membros, tornando-os semelhantes uns aos outros na maneira de pensar e
agir, nas atitudes e comportamentos. Dá-se certa transformação da personalidade dos membros
do grupo. Apesar de todas as forças já referidas até agora e que concorrem para a coesão do
grupo, os indivíduos mesmo dentro do grupo tendem a ser individualmente distintos do grupo
e a oporem-se-lhe para manterem essa individualidade. Daí os fenómenos de rejeição e de
oposição ao grupo que podem surgir e tornar-se intensos.
Outra forma de oposição é a competição ou luta duns membros para conseguir o mesmo
objectivo individual, um prémio, por exemplo, que outros membros também desejam. Dá-se
nestes casos, o predomínio dos objectivos individuais sobre os do grupo.
P.58- 59, 63; 70-75
TÉCNICAS DE CONDUÇÃO DE GRUPOS
PRINCIPIOS GERAIS X
O líder conduz o grupo em função das próprias qualidades pessoais. Mas o grupo
também estimula no líder o desenvolvimento dumas qualidades mais que doutras. Entre as
qualidades mais precisas ao líder, apontam-se a capacidade intelectual, o domínio das próprias
emoções, o espirito de iniciativa decisão e capacidade de entusiasmar. Mas o respeito pelas
pessoas é talvez a qualidade mais fundamental. O líder deve ser capaz de dominar as próprias
reacções emotivas quando algum membro dirige contra ele a própria agressividade por palavras
ou gestos.
O respeito centrado na dignidade das pessoas é, sem dúvida, a qualidade nº1 do chefe.
Ser capaz de viver em cada momento de relação este pensamento: «como pessoa, este membro
do grupo tem tanto valor como eu». Não o vive aquele que humilha ou despreza os próprios
colegas, aquele que por tudo e por nada os censura, se zanga com eles.
O respeito centrado na pessoa completa-se com outra qualidade não menos precisa sob
aspecto afetivo: a capacidade de compreensão afectiva ou empatia.
Não bata saber quais são os problemas e as necessidades dos membros do grupo; é
preciso «senti-los» mas sem emoção, ou melhor, vê-los de dentro da pele do próprio.
Compreender a situação como ele e com ele, eis a principal qualidade do chefe quando se
encontrada na função de ajuda.
Precisa ainda de ser dotado de boa memória, capacidade de síntese para conseguir
esclarecer, repetir e resumir as opiniões dos componentes em ordem a obter o necessário
acordo no grupo.
Mas o líder exerce as funções num grupo. Pode acontecer que as suas qualidades se
equacionem com as exigências desse grupo num dado momento, e que lhe permitam adaptarse à medida que o grupo cresce, se transforma, vive. Como também pode acontecer o caso que,
dada a evolução do grupo, tal líder já não esteja à altura das exigências do grupo. Daí que alguns
autores apontam como qualidade essencial do líder a capacidade de compreender que a sua
função é transitória.
AS TÉCNICAS E OS LÍDERES
LÍDER AUTORITÁRIO/ DITATORIAL
Apresenta as seguintes qualidades positivas: grande capacidade de decisão, de síntese
dos objectivos e de comando; energia e segurança nos próprios pontos de vista. Quando une
essas qualidades à competência para os problemas em causa, estuda-os bem e suplanta o nível
dos outros membros do grupo, a liderança autoritário é eficaz, permite poupar muito tempo e
resolver muitos problemas.
Este líder consegue bons resultados ao nível da decisão e da acção, quando o grupo se
mantem unido e é cativado pelo ascendente de tal líder. É o líder ideal para um momento de
grande perigo que o grupe atravesse. O grupo delega nele todo a sua responsabilidade porque
se sente «menor» em relação à situação.
Ao nível da comunicação, as desvantagens são inumeráveis. Só permite comunicação no
sentido líder-grupo, a qual pode degenerar facilmente em propaganda de pressão. Ao nível das
emoções, o clima torna-se mais tenso e formam-se subgrupos dando origem a comportamento
bastante agressivo e hostil. Por vezes o grupo perde a energia para reagir e transforma-se em
«carneirada dócil» de tonalidade negativista e apática.
O líder autoritário não de facto capacidade para distinguir os estados emotivos dos
membros nem para preparar um clima de aceitação de sentimentos. Na ausência do líder é um
grupo «morto». Mais se acentuam estes inconvenientes quando, além de autoritário, o líder +e
de temperamento irritável. O líder vive o sentimento profundo de que o grupo é ele e que sem
ele não há grupo.
LIDER SEMI-AUTORITÁRIO
A lei suprema deste líder é conseguir resultados palpáveis. Para isso recorre a qualquer
meio desde a sua actividade, que é prodigiosa, Às atitudes manhosas de dar impressão de que
respeita a decisão do grupo. Organiza tudo, estuda os assuntos e apresenta soluções para a
aprovação, a qual o grupo não pode negar por se encontrar sugestionado pela sua competência
e actividade.
Este líder permite mais comunicação no grupo que o anterior. Deixa falar livremente
porque está seguro de que é capaz de fazer aceitar as suas decisões. Mas dá-se ao luxo de pedir
a aprovação do grupo. É uma atitude de astucia, própria de quem sabe manipular o grupo a seu
bel-prazer. Ao nível afetivo, é um grupo com menos oposições que o anterior, até ao dia em que
os membros descobrirem a falta de lealdade do líder.
LÍDER IDEALISTA
É aquele que, mais que nenhum outro, está convencido que pode fazer pela
comunidade. Considera-se quase um salvador com planos excepcionais para levar o grupo ao
sucesso. A sua linha de acção é entusiasmar o grupo e levá-lo a mudanças substanciais que o
grupo aceita com euforia. Os membros do grupo são dominados pela sua força irradiante, a sua
capacidade de comunicar as suas ideias, a coragem com que enfrenta o sacrifício e até o risco.
Este líder explora todos os aspectos afetivos dos membros, mas descura o aspecto
intelectual, a reflexão e a decisão pessoal. É o líder mais adequado para levar o grupo a cumprir
tarefas que não exijam esforço mas que não se prolonguem durante muito tempo.
LÍDER «LAISSEZ-FAIRE»
Num grupo com um líder destes há coesão e todos fazer o que querem por falta de
responsabilidade do próprio líder. É o tipo de «bonacheirão» que deixa correr e que muitas
vezes, tímido como é, tem falta de confiança em si mesmo e prefere inadvertidamente
submeter-se ao grupo que ser o seu animador. É o grupo onde os membros mais facilmente
comunicam uns com os outros e onde a informação é mais imparcial, mas é também o grupo
menos eficaz, sendo raro que consiga chegar a resultados concretos.
Este grupo dá possibilidade a todos de exprimir as suas ideias mas nem sempre dá
oportunidade a todos de tomarem consciências dos vários aspectos do problema, porque as
opiniões duns ou não são ouvidas pelos outros ou são rapidamente esquecidas.
OS PROCESSOS DE GRUPO – INTRODUÇÃO À DINÂMICA DE GRUPOS – JOSEPH LUFT
É costume aplicar o termo “dinâmica de grupo” ao estudo dos indivíduos em interacção
dentro de pequenos grupos. O vocábulo “dinâmica” implica forças complexas e
interdependentes agindo no interior de um campo ou quadro comuns. A expressão “dinâmica
de grupo”, infelizmente, nem sempre é empregada num sentido preciso. É necessário, portanto,
para além da definição sumária que acabamos de dar, determinar o sentido próprio de cada
utilização especial. Será sem dúvida melhor empregar apenas esta expressão para designar o
campo geral de estudo.
A dinâmica de grupo esta intimamente ligada à teoria do campo da psicologia
contemporânea e Kurt Lewin, que elaborou a teoria do campo, é habitualmente considerado
como o fundador da moderna dinâmica de grupo. Por volta dos anos 30, Lewin estabeleceu
solidamente a dinâmica de grupo no mundo universitário e fez aceder psicólogos, sociólogos,
educadores e outros especialistas das ciências sociais a novos e apaixonantes problemas.
Dez anos mais tarde, R.S Crutchfield, fazendo o balanço da investigação nos domínios
da psicologia social e dos processos de grupo, julga que “foi provavelmente a dinâmica de grupo,
essa ciência limítrofe, aquela que progressos mais notáveis faz. E isto pelo modo convincente
como mostrou de que maneira se pode tratar experiencialmente, no quadro dum grupo
autêntico, das varáveis psicológicas cruciais.”
Lewin descobriu que, para modificar as ideias e o comportamento social, determinados
métodos de discussão e de decisão em grupo apresentavam grandes vantagens em relação às
conferências e ao ensino individual. Estes métodos de grupo foram aplicados à aprendizagem
da própria dinâmica de grupo, considerada como domínio de conhecimentos e como
competência aplicada. Informando as pessoas sobre a alimentação, não se lhes muda em nada
os gostos, porque a apresentação de factos, por si só, não modifica as atitudes pessoais. A
simples explicação do comportamento interpessoal no seio dum grupo não basta para mudar as
atitudes e o comportamento individual. A maior pate das pessoas, quando têm ocasião de
trabalhar num “grupo de laboratório”, sentem-se atingidas por aquilo que lá se passa de modo
suficiente para ressentirem e observarem os processos que aprendem a conceptualizar. Deste
modo, “aprendem alguma coisa” acerca do seu próprio comportamento nos grupos, ao mesmo
tempo que evoluem na penetração da dinâmica de grupo em geral.
INTERVENÇÃO SOCIAL C OM GRUPOS – HERMANO CARMO
INTERVENÇÃO SOCIAL C OM GRUPOS: RAÍZES DO PRESENTE
Até à revolução industrial a assistência aos grupos sociais mais carecidos foi sendo feita
com motivações de natureza religiosa e moral, a maior parte das vezes por iniciativa de
particulares. A pobreza era vista como uma fatalidade, frequentemente associada a juízos
negativos sobre os seus detentores.
O SÉC. XIX E O NASCIMENTO DO TRABALHO SOCIAL
Com os processos de industrialização e urbanização ocorridos entre os finais do século
XVIII e ao longo do século XIX, associados a grandes movimentos migratórios intra e
internacionais, na Europa e na América do Norte, a velha civilização foi dando lugar à sociedade
industrial.
As profundas transformações decorrentes desse processo complexo, foram
acompanhadas de um cortejo de problemas de desorganização social, de anomia e de
comportamento desviado.
Como resposta a esses graves efeito sociais e económicos foi emergindo, ao longo do
século XIX, um conjunto de movimentos sociais de que se destacam:


O movimento mutualista e cooperativo, que procurou responder aos problemas sociais
reforçando a solidariedade dos directamente interessados através da criação de
organizações de ajuda mútua;
O movimento trabalhista, que permitiu a criação de grupos de pressão (ex: sindicatos
e confederações de trabalhadores) e de partidos políticos (ex: partidos sociaisdemocratas e comunistas) com o objectivo, respetivamente, de influenciar os decisores
políticos ou de conquistar o poder para o exercer de acordo com os seus interesses.
Apesar de toda esta agitação da sociedade civil muitos foram os excluídos do processo de
reorganização social. É neste contexto que emergiram várias iniciativas destinadas a apoiar a
população mais marginalizada.
Até à primeira guerra mundial o trabalho social foi-se definindo progressivamente como
disciplina profissional autónoma, ainda que profundamente marcado por uma visão
psicologizante da intervenção social decorrente do desenvolvimento entretanto verificado
tanto da psicologia como da psicanálise.
O APÓS-GUERRA E O DESENVOLVIMENTO DA ISG
Com o fim do conflito verificou-se que a resposta individualizante preconizada pelo
método de casos não era suficiente como meio de intervenção social para responder aos
desafios da conjuntura económica (aumento brutal do desemprego e da inflação), social
(integração de imigrantes e de veteranos, delinquência urbana) e política (explosão de
movimentos totalitários).
A complexidade de todos estes problemas sociais emergente da guerra exigia que se
passasse de uma estratégia de pescar à cana para outra de pescar à rede. A ISG vai então crescer
fortemente apoiada no desenvolvimento da Dinâmica de grupos, da Psicoterapia de grupos e
das Ciências sociais em geral.
A ISG afirma-se como uma resposta institucional para a necessidade de educação social
e cívica, com o objectivo de ajudar a construir uma sociedade democrática. A consciência do
poder do grupo como instrumento de educação política é cada vez maior, tanto mais que na
mesma época se assiste ao seu uso para a doutrinação da juventude em diversos regimes não
democráticos na Alemanha, Itália e União Soviética.
Após a segunda guerra mundial a intervenção social com grupos sofre um novo processo
de expansão, iniciada com a publicação de diversas obras sobre o assunto.
OS PRINCÍPIOS
INFORMALIDADE
DA
HOMOCRONIA,
DA
EXPERIMENTAÇÃO
E
DA
Dessa diversidade de contribuições, sobressai claramente o duplo papel do grupo, como
instrumento de desenvolvimento pessoal e como meio de intervenção sócio-educativa e
sócio-política.
Essas duas dimensões podem observar-se, por exemplo, no trabalho com voluntários,
os quais devem ser vistos pelos profissionais não só como instrumentos ao serviço de programas
sociais, mas também como alvos de intervenção social, uma vez que são exigidas diversas
condições para o seu desempenho que eles precisam de aprender.
Objectivos do interventor social relativamente aos voluntários:
1. Apoiar o seu crescimento pessoal no sentido de aprenderem a ser:
a) Pessoas responsáveis e criticas no seu sistema de relações face a face;
b) Cidadãos responsáveis
2. Apoia a sua educação social de modo a que aprendam a:
a) Ver a realidade social à sua volta;
b) Julgar as situações observadas com a objectividade possível;
c) Agir organizadamente sobre as situações, como agentes de mudança.
Neste sentido quando trabalha com voluntários, o interventor social profissional deve
procurar aproveitar essa circunstância para promover a sua formação pessoal e social geral
para além de os treinar para o desempenho do papel específico que vão ter. Na formação de
voluntários o trabalho de grupo pode constitui um recurso excelente para atingir qualquer dos
dois objectivos.
Para além do duplo papel que o grupo pode desempenhar como instrumento de
desenvolvimento social, observa-se na literatura de especialidade a constante alusão a três
princípios comuns:

Princípio da homocronia, pelo qual deve registar-se uma sintonia de tempos e
ritmos de actuação entre interventor e grupo. Isto significa iniciar qualquer
processo de ajuda a partir do estádio de desenvolvimento em que se encontra
o grupo, o que obriga a um cuidado diagnóstico sobre a estrutura e potencial.
Significa respeitar o seu ritmo e a sua dinâmica, adequando a intervenção às
motivações e expectativas dos elementos que o integram.


Princípio da experimentação, pelo qual se deve incentivar o grupo a aprender
a fazer, fazendo, o que aconselha ao fomento da participação e do
protagonismo do grupo e à adopção de estratégias não diretivas por parte do
interventor.
Princípio da informalidade que sugere a preferência por padrões informais de
relacionamento, em alternativa a sistemas de interacção mais ritualizados.
Se o princípio da homocronia é comum a toda a intervenção e está claramente presente
no chamado método de casos, o mesmo não se pode dizer dos outros dois.
Relativamente ao princípio da experimentação observa-se uma diferença de grau uma
vez que, apesar da estratégia de intervenção psicossocial almejar em última análise uma
autonomização do sistema-cliente, ela exige frequentemente do sistema-interventor uma
postura inicial diretiva, correspondente à assimetria do saber, do saber fazer e do saber situarse de cada um dos protagonistas no processo. Na estratégia de ISG, pelo contrário, o interventor
conta com o grupo como recursos adicional ao acto da intervenção, podendo e devendo tirar
partido desse facto para possibilitar ao sistema-cliente uma maior autonomia inicial. Por seu
turno, o facto de cada um dos elementos do grupo não se encontrar sozinho, frente a frente
com um técnico que o intimida, mas ter consciência que a relação entre os dois é mediada por
um grupo de iguais, possibilita-lhe uma segurança emocional suficiente para encetar novas
experiencias com um certo grau de autonomia,
É quanto ao princípio da informalidade que as duas abordagens se diferenciam mais:
enquanto o método de casos exige uma relação bastante formal, ritualizada e distanciada, ainda
que temperada por uma atitude empática por parte do interventor, na ISG, pelo contrário, a
informalidade é um imperativo de eficácia, uma vez que toda a intervenção poe a tónica numa
relação simétrica em termos de poder entre os protagonistas do processo de ajuda.
TENDÊNCIAS ACTUAIS D A ISG
O MOVIMENTO DE RECONCEPTUALIZAÇÃO
Uma circunstância que veio, sem duvida, conferir maior importância à ISG foi o
movimento de reconceptualização do trabalho social, este movimento surge como um despertar
crítico da mediocridade dourada em que se tinha tornado grande parte do serviço social latinoamericano. Tal movimento surge de diversas circunstâncias:




Da consciência da situação de subdesenvolvimento em que se encontrava a américa
latina e faz gritantes assimetrias sociais e económicas dela resultantes;
Tal situação confrontava quotidianamente os profissionais de serviço social, obrigandoos a tomarem posições com implicações politicas evidentes.
As escolas de serviço social começaram a ser influenciadas pir novas correntes
doutrinárias nomeadamente pelo marxismo, a que não terá sido alheio o processo
político cubano e o próprio desenvolvimento das ciências sociais na Europa.
O movimento estudantil a que pertenciam também os estudante de serviço social
ganha consciência crescente do isolamento em que a Universidade se encontrava face
à sociedade envolvente.
Todos estes factores sublinhavam a dimensão politica e ideológica da acção social e a
necessidade de que a prática da intervenção fosse fortemente emoldurada por uma teoria
que a legitimasse e por uma metodologia que lhe desse consistência.
Apesar destes aspectos comuns, o movimento de reconceptualização apresentou uma
grande diversidade de contribuições. Alguns autores sublinharam a necessidade de escorar
a prática da intervenção numa mais sólida preparação científica; outros, ressaltam a
dimensão metodológica do trabalho social; outros ainda puseram o acento tónico do
trabalho político.
Anos volvidos, Ander-Egg observou alguns exageros do movimento, a que chamou
doenças e manias:



O uso não marxista (não dialético) do marxismo, o que deu origem a sectarismos
e a dogmatismos de vária natureza, próprios de um infantilismo revolucionário;
Teoria sem prática o que levou frequentemente à ilusão de que se poderia
transformar a realidade pela palavras.
Confusão entre prática profissional e militância politica com efeitos sobre a
descredibilização da profissão pela frequente demagogia e carente qualificação
a que por vezes conduziu.
Apesar dos exageros a que ocasionalmente se chegou, o movimento da
reconceptualização teve o mérito de chamar a atenção para a ligação do serviço social a uma
educação para a cidadania e de o associar frequentemente a uma fundamentação científica,
quer no plano teórico quer metodológico. Dada a vertente educativa e cívica que se observou
na evolução histórica das estratégias de intervenção social, pode portanto dizer-se que este
movimento dos anos sessenta e setenta ajudou a legitimar a ISG como técnica de educação
cívica por excelência.
OS ANOS OITENTA
Com as duas crises do petróleo registou-se uma crise do modelo do Estado Providência,
que tinha como referencias uma perspectiva keynesiana de intervencionismo económico e
uma política social assente nas concepções universalistas de Beveridge.
A política de contração de despesas públicas, de desresponsabilização do Estado face
aos problemas sociais que daí decorreu e a necessidade de criar mecanismos de co-regulação
na sociedade civil, teve reflexos imediatos nas preocupações dominante da intervenção social,
que começaram a ser bem diferentes das atrás referidas para a américa latina.
A Conferencia de Turku sobre a segurança social numa sociedade pós-industrial
reforçou a ideia de que se deveria apostar decisivamente no ensino e prática de group work e
do community work, ao reconhecer a importância de estratégias de intervenção que
apostassem na participação dos cidadãos para combater os problemas sociais mais urgentes na
Europa de então: o desemprego, a habitação socia e a reorganização de padrões de lazer.
A análise macrossociológica de autores como Pierre Rosanvallon (1984) sobre a crise do
Estado Providencia apontava no mesmo sentido. De acordo com este investigador a crise
observada era fundamentalmente uma crise das bases contratuais em que havia sido edificado
o Estado Providencia, exigindo a convergência de três estratégias para a sua solução:



Uma politica de redução da procura de Estado, o que implicava o fortalecimento da
sociedade civil;
Uma politica de fomento da solidariedade, valor diluído com a excessiva valorização do
individualismo;
Uma politica de desenvolvimento da visibilidade social, sobre as necessidade e sobre
a articulação dos recursos para lhes fazer face.
Para a efetivação destas três politicas a figura do interventor social surge como um
organizador de esforços coletivos para além da sua tradicional missão de apoio individual.
MODELOS DE ISG NO FINAL DO SÉCULO
Pode dizer-se que durante a década de 90 se tem registado um acréscimo substancial
de utilizações do grupo, tanto como instrumento de desenvolvimento social e pessoal como de
ferramenta de acção social.
De acordo com Kelley a diversidade dos modos como o grupo é usado, varia
habitualmente de acordo com a combinação de três modelos:



O modelo os objectivos sociais, herdeiro do movimento dos centros sociais
comunitários (Settlements);
O modelo curativo, que importou muitos dos procedimentos do movimento
psicoterapêutico;
O modelo da reciprocidade, que se alicerça sobretudo no movimento da dinâmica de
grupos.
Factores
distintivos
Modelos
Objectivos sociais
Curativo
Reciprocidade
da
Antecedentes Séc. XIX, movimento dos Movimento da Psicoterapia Movimento
centros
sociais
(Jane (Freud, Moreno, Foulkes,…)
dinâmica
de
grupos
(Kurt
Adam,…)
Lewin)
Principal
objectivo
Ensinar
responsabilidade Contribuir para a cura dos Criar um clima
social (perspectiva socio clientes.
grupal
de
autoajuda
com
educativa)
sistemas sólidos
de liderança
Papel
Líder,
educador, Conselheiro,
facilitador Dinamizador nãoatribuído ao organizador, facilitador de terapêutico,
agente
de diretivo
mudança em ambiente
interventor
aprendizagem
institucional
(hospitais,
centros de saúde) ou não
Aplicações
mais
frequentes
Escuteiros, clubes de jovens,
centros
comunitários,
educação
intercultural,
promoção da saúde, grupos
de formação.
Aconselhamento em grupo,
psicoterapia com crianças e
adolescentes (vitimas de
situações), adultos (com
diversos problemas), mulher
(não emancipadas), etc.,
Fortalecimento
de grupos préexistentes grupos
de auto ajuda ou
de ajuda mútua.
TRABALHO COM GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO – HERMANO CARMO
A DIVERSIDADE DAS TÉ CNICAS DE INTERVNEÇÃO
Seja qual for a estratégia de intervenção que se adopte há algumas regras que devem
ser sempre respeitadas:



Numa situação de trabalho de grupo devem ser evitadas quaisquer situações em que
os participantes se sintam feridos nos seus direitos de cidadãos ou de pessoas;
O interventor deverá respeitar escrupulosamente esses direitos, procurando clarificar
os papéis e as regras de funcionamento e informar previamente os participantes sempre
que o trabalho a desenvolver implique uma tensão emocional acima dos limites
habituais;
A estratégia de intervenção a adoptar deve ser adequada ao objectivo pretendido e
não a critérios de outra natureza como por exemplo, a sua popularidade, sob pena de
não se atingirem os objectivos pretendidos, ou de se gastar demasiado tempo e energias
para os alcançar. Um efeito derivado de uma escolha inadequada pode ser a criação de
um clima de desconfiança no potencial do grupo e no valor do cooperativismo e o
consequente reforço de uma cultura de individualismo.
DESENVOLVER APTIDÕES DE RACIOCÍNIO DIVERGENTE
Neste quadro descrevem-se as técnicas da matriz de descoberta, da construção de
cenários e do brainstorming, usada com alguma frequência quando se pretende desenvolver
aptidões de raciocínio divergente.
Objectivos a atingir
Estratégia de reunião
1. Pôr a render as capacidades de um Matrizes da descoberta – 4 fases:
grupo e de cada um dos seus 1ª- Fazer uma listagem das necessidades
membros
2ª- Fazer uma listagem das capacidades
3ª- Fazer uma matriz de duas entradas
(capacidades e necessidades)
4ª- Interrogar a matriz
2. Procurar soluções para problemas Construção de cenários – 3 fases:
complexos, em situações de 1ª- Imaginar diversas possibilidades de
evolução desconhecida
evolução (cenários) da situação actual
2ª- Caracterizar cada um dos cenários
problemático identificando as ameaças e as
oportunidades de cada um
3ª- Discutir soluções para cada um dos
cenários, procurando identificar os recursos
necessários para a solução, e os respetivos
custos humanos.
3. Fazer jorrar ideias novas para a
resolução de um problema
4. Testar a criatividade dos elementos
de um grupo
Brain storming
1ª fase: cada um diz o que se passa na sua
cabeça, tentando ser o mais espontâneo
possível
5. Elevar a auto-estima de um grupo 2ª fase: tudo o que foi dito é escrito no
nas
suas
capacidades
de quadro, classificado e discutido
funcionamento e de solucionar
problemas de forma cooperativa
FACILITAR A TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÃO
Neste quadro estão ilustradas situações típicas de trabalho de grupo, em que o objectivo
comum é facilitar a transmissão de informação com qualidade.
Objectivos a atingir
Estratégia de reunião
6. Obter uma informação completa, Conferência – um especialista expõe as suas
precisa, detalhada, sobre um dado ideias sobre um assunto ou sobre a sua
assunto num mínimo de tempo
experiência
7. Obter uma informação precisa e Simpósio – sessão de mini-exposições por
documentada
sobre
diversos especialistas (15 a 20min)
assuntos num tempo reduzido
8. Conhecer diversos pontos de vista Painel
autorizados sobre uma questão  Breve discussão entre especialistas à volta
controversa
de um dado tema sobre o qual eles têm
diferentes perspectivas;
 Os auditores colocam questões
9. Permitir a cada participante de um Philips 6.6 – é posta uma questão ao grande
grupo. Seguidamente, dividem-se em
grupo numeroso que se exprima
pequenos grupos de 6 pessoas. Cada grupo
tem 6 minutos para discutir o tema. Um
porta-voz de cada grupo dá conta
brevemente, do debate realizado.
10. Permitir uma mútua troca de ideias Reunião-discussão – debate de um pequeno
num pequeno grupo de pessoas, número de participantes (menos de 15)
possuidoras elas próprias, de
informações sobre o assunto
EXTRAIR EFEITOS SINERGÉTICOS
Neste quadro apresentam-se 6 técnicas aplicáveis para extrair efeitos sinergéticos do
grupo, para aprofundar a aprendizagem do trabalho colectivo, ou para poder usá-lo como
instrumento para atingir um dado objectivo exterior.
Objectivos a atingir
Estratégia de reunião
11. Ajudar um grupo um pouco Método das cartas – os participantes do
bloqueado pela timidez a exprimir- grupo (15-20) têm todos diante de si bocados
se, no início de uma reunião
de papel idênticos.


São convidados a exprimir brevemente
por escrito, o que pensam de um dado
assunto
O animador lê os textos anónimos e o
secretario aponta as ideias principais

Discute-se os textos
12. Facilitar a expressão graças a um Foto-linguagem: técnica de facilitação de
suporte simbólico
expressão

Escolhem uma ou duas fotos simbólicas
para si, explicam o porque da escolha e no
fim todos reagem a cada fotografia
13. Abordar um problema de modo Estudo de caso: apresenta-se uma situação
concreto mas sem se estar característica sob a forma de um texto, de um
filme, etc. analisa-se de seguida esta situação
efetivamente implicado
à procura de resolver o problema concreto
que ela encerra
14. Permitir uma aproximação viva e Jogo de papéis: é apresentada uma situação
emocionalmente envolvida de um ao grupo. Os membros do grupo
desempenham e improvisam o papel dos
problema
diversos personagens evocados: falam e
comportam-se como eles
15. Pôr em comum num grupo maior os Aquário: depois de um trabalho em
subgrupos, cada equipa delega um ou dois
trabalhos de pequenos grupos
porta-vozes que, diante do grande grupo,
partilham com os outros delegados o
trabalho realizado. O grande grupo assiste
sem participar.
16. Pôr em comum os trabalhos de Inter-grupo: divide-se o grupo em subgrupos
pequenos
grupos
permitindo que discutem um tema. Cada grupo elege um
ou dois dos seus membros que formam com
encontros entre pessoas
outros eleitos novos subgrupos que
partilham o trabalho realizado. Por fim,
voltam a reunir-se os subgrupos primitivos
onde se discute a experiencia de inter-grupo
acabada de viver.
ABORDAGEM CLÁSSICA DO SERVIÇO SOCIAL DE GRUPOS
ATITUDES E PROCEDIMENTOS
Em convergência com os princípios da homocronia, experimentação e informalidade,
Konopka e Kisnerman referem três atitudes básicas que qualquer interventor social deve ter
numa situação de serviço social de grupos: optimismo realista, paciência e empatia.
A atitude de optimismo realista parte da crença personalista de que todo o ser humano
é susceptível de aperfeiçoamento. Tal convicção implica duas atitudes por parte do interventor
social:


Por um lado, uma atitude de rigor que o habilite a distinguir os seus desejos da
viabilidade de os realizar. Trata-se da distinção entre utopia e inédito viável.
Por outro, uma atitude de incessante procura do potencial escondido em cada situação
de grupo e em cada um dos seus membros, identificando e aproveitando os recursos
escondidos, o que implica um esforço criativo continuado.
A atitude de paciência é consequência lógica do principio da homocronia, obrigando o
interventor social a dar «tempo ao tempo», a respeitar o ritmo e a situação em que se encontra
o grupo e cada um dos seus elementos, em vez de ceder à tentação voluntarista de querer
manipulá-lo em função dos seus desejos. Esta conduta deve evitar a tendência a uma excessiva
não directividade, que prejudicaria o ritmo de funcionamento do grupo. O trabalho do
interventor social deve procurar o equilíbrio ótimo entre o seu próprio ritmo de trabalho e os
vários ritmos dos elementos do grupo.
A atitude de empatia implica um terceiro dilema, entre uma conduta que deve levar o
interventor social a pôr-se no lugar do sistema-cliente a fim de tenta sentir como ele os sente,
o que o leva a procurar uma crescente aproximação emocional, e o necessário distanciamento
que lhe possibilite uma visão de outro ângulo, que porventura possa introduzir algum valor
acrescentado na intervenção.
Em suma, ao interventor social que trabalha com grupos é exigida uma competência técnica
e uma maturidade emocional que lhe permita surfar entre as correntes divergentes do desejo
e da realidade, entre a heterocronia dos ritmos de mudança dos protagonistas e entre uma
dialéctica constante de envolvimento e distanciamento emocional do grupo cliente.
Em todo este processo é fundamental não esquecer que o interventor social tem de
transmitir ao sistema-cliente a confiança que tem na possibilidade deste vir a ultrapassar os
problemas que o afligem. Não uma confiança apenas fundamentada numa doutrina, mas numa
convicção alicerçada na experiencia colhida pelas Ciências Sociais e da Educação.


O chamado efeito Mayo mostrou claramente a influencia do interventor sistemacliente, apenas pela expectativa que causa a sua presença;
Os resultados de Robert Rosenthal e Lenore Jacobson sobre a influência das
expectativas nos resultados escolares dos alunos, conhecidos por alguns autores
como efeito Pigmaleão provaram a importância da (des) confiança do interventor
no desempenho do sistema cliente.
As atitudes que se acabam de referir operacionalizam-se numa abordagem que procura,



Travar conhecimento e ganhar confiança dos elementos;
Identificar os problemas e avaliá-los com o grupo;
Iniciar processo de ajuda, a partir de onde se encontra o grupo, tendo em conta
necessidades básicas de pertença, de respeito próprio e de cooperação.
O profissional tem de usar a sua capacidade de escuta, observação, empatia,
procurando discernir indícios de necessidades de ajuda no comportamento dos elementos do
grupo.
Isto exige competência nos domínios do saber (Psicologia, psicossociologia,
antropologia, sociologia); do saber fazer (técnicas de grupos, metodologia das ciências sociais)
e do saber situar-se (inteligência e maturidade emocional).
O DIAGNÓSTICO´
Diagnosticar uma situação em serviço social de grupos implica quatro procedimentos
distintos:

Identificar os actores, as relações que mantêm entre si e com as redes sociais a que
pertencem, e as suas necessidades e recursos;



Identificar os problemas, relacionando as necessidades e recursos, com o quadro
teórico e axiológico do interventor social;
Avaliar as suas próprias possibilidades e limitações para poder ajudar o grupo;
Desenhar um plano de acção
Os dois primeiros procedimentos do diagnóstico exigem a utilização de registos adequados,
memórias indispensáveis para capitalizar a experiencia que se vai adquirindo sobre o grupo e a
evolução de cada um dos seus membros.
Ao avaliar as suas próprias possibilidades e limitações para poder ajudar o grupo, o
interventor deve interrogar-se com seriedade sobre o seu nível de conhecimentos acerca do
problema, sobre a sua competência no uso das técnicas de intervenção que se supões vir a usar
e sobre o grau de envolvimento/distanciamento emocional do grupo. É em função deste juízo
que deverá tomar a decisão de encetar o processo de intervenção ou de encaminhar o grupo
para uma ajuda especializada.
No caso de considerar aconselhável uma intervenção directa da sua parte, o interventor
deverá elaborar um plano de acção que procura



Definir rumos de solução
Identificar os meios necessários à acção e articulá-los para atingir os objectivos:
Equacionar modos de avaliar a eficácia e a eficiência da acção
O PROCESSO DE AJUDA
Feito o diagnóstico e traçado um plano de acção, o interventor social fica em condições
de criar e estimular uma relação de ajuda, tal processo realiza-se através da alteração da
dinâmica de grupo, de acordo com um dispositivo de intervenção e que integra dois tipos de
estratégias comunicacionais – verbais e não-verbais – aplicáveis em três tipos de contextos de
interacção: entre si e o grupo, entre o grupo e cada um dos seus membros e entre si e cada um
dos elementos.
Através da sua actuação o interventor procura proporcionar novas experiencias, ao
grupo e a cada um dos seus elementos, através de exercícios e programas, e promover



A experimentação de situações de participação cooperativa, em detrimento de
desempenhos competitivos, muitas vezes auto-destrutivos;
A descoberta e a otimização dos recursos do grupo e de cada um dos seus membros,
permitindo a autonomização progressiva de um e dos outros na resolução dos
problemas identificados pelo diagnóstico;
A aprendizagem de como ultrapassar conflitos, sem os evitar nem o dirimir através de
custos elevados, mas enfrentando-os e resolvendo-os por meio de estratégias de
negociação inteligente.
Contextos de intervenção
Profissional  Indivíduo
Estratégias comunicacionais
Verbais
Não verbais
1. Promover o acesso à
palavra
 Ensinar a quebrar o
isolamento
1. Ensinar a usar o discurso
não verbal como
 o jogo, o movimento, a
música, o drama,
tarefas de cooperação

Profissional  Grupo
Grupo  Meio
Ensinar a objetivar os
problemas
2. Promover o potencial
individual em favor do
grupo
 Ensinar a servir os outros
sem se servir deles
3. Criar confiança no grupo
 Intensificar as
oportunidades de
interajuda
 Apoiar a emergência
controlada das
situações de
competição e conflito
4. Mobilizar as energias do
grupo para o seu próprio
amadurecimento
5. Mobilizar as energias do
grupo para que seja mais
eficaz e eficiente face a
objectivos externos
2. Ensinar a lidar com o
problema da
transferência
3. Propiciar a vivência de
experiências positivas
em grupo através de
programas.
 Em contexto de lazer:
acampamentos, festas,
colónias, trabalhos
manuais
 Em contexto de
trabalho: clubes de
emprego, campos de
trabalho, programa de
autoconstrução
ESTRATÉGIAS DE INTER VENÇÃO COM GRUPOS DE AJUDA MÚTUA
Existe uma grande variedade de outras técnicas de intervenção com grupos de
desenvolvimento que exigem uma preparação longa e especializada do interventor. Sobressaem
aquelas que visam o simples aperfeiçoamento do desempenho das pessoas em várias situações
de grupo, como os grupos de encontro e as que se integram na psicoterapia.
Um tipo de grupos resultantes da tendência actual para a emergência de organizações
descentralizadas, é o que integra pessoas que se unem para se ajudarem mutuamente. Não se
tratando de um fenómeno novo na história humana, os grupos de ajuda mútua ou autoajuda,
têm vindo a tornar-se cada vez mais visíveis.
O QUE SÃO GRUPOS DE AJUDA MÚTUA?
Todos podem considerar-se grupos D ou de Desenvolvimento uma vez que o seu
principal objetivo é facultar condições para o desenvolvimento pessoal ou social dos seus
membros. O que os distingue dos outros grupos D é o facto de terem como pressuposto básico
a autonomia dos seus membros face a qualquer sistema interventor exterior e como estratégia
comum a ajuda mútua que é considerada como principal recurso.
Os grupos são, com frequência, muito eficazes, apresentando no entanto algumas
caractacteristicas que podem reduzir os seus efeitos benéficos. É o que acontece quando, por
vezes, há necessidade de intervenções exteriores de natureza mais especializada, para
complementar a acção permanente do grupo sobre os seus membros.
É recomendável que a acção do interventor social junto de grupos de ajuda mútua seja
pautada por algumas regras que não deverá esquecer sob pena de, não só a acção ser ineficaz
na situação em presença como hipotecar intervenções futuras pelo efeito vacina que cria no
grupo:



Deverá respeitar a autonomia do grupo de ajuda mútua e certificar-se que essa sua
atitude é reconhecida;
a sua intervenção não deverá nunca competir coma acção do grupo junto dos seus
elementos, mas apresentar-se como o seu complemento;
o papel do interventor social deverá ser claramente negociado com o grupo, de modo
a poder ser reduzido ao mínimo o risco de conflito decorrente de perceções
diferenciadas sobres os seus limites de actuação.
TIPOS DE GRUPOS DE AJUDA MÚTUA
Podem distinguir-se dois tipos de grupos de ajuda mútua, de acordo com as situações
que lhe deram origem: aqueles que foram formados para responder a situações agudas e
aqueles que se constituíram para apoiar problemas crónicos dos seus membros.
São exemplos de grupos de ajuda mútua constituídos para apoio em situações de crise
aguda, as associações de pais de crianças e jovens vítimas de acidente ou doença mortal e as
associações de vítimas de violência domestica.
O grupo desempenha um papel fundamental de empowerment dos seus membros,
permitindo-lhes enfrentar solidariamente a situação traumatizante, com apoio de outras
pessoas que já passaram por ela.
A experiencia tem demonstrado que o apoio de pares nestas circunstâncias é de um
valor inestimável, uma vez que as tragédias pessoais têm tendência a ser interpretadas pelos
próprios como situações únicas, constrangendo-os a isolar-se numa solidão crescente que
dificilmente se libertam. O apoio de pessoas que viveram na pelo um choque traumático análogo
ao que acabam de sofrer, confere-lhes uma legitimidade que ajuda a enfrentar o choque inicial
muitas vezes agudizado pelo fator surpresa e a reorganizar a vida.
Exemplos de grupos de ajuda mútua para situações crónicas são os clubes de
desempregados de longa duração, doentes crónicos, toxicodependentes, deficientes, doentes
mentais crónicos, etc.
O objectivo destes grupos consiste em procurar pela ajuda mútua, propiciar ao
associado o recursos de uma rede social de apoio, que lhe permita enfrentara situação,
melhorar a sua qualidade de vida apesar das limitações impostas ou mesmo ultrapassar o
prolema que se tornou crónico.
TRABALHO COM GRUPOS DE ACÇÃO SOCIAL – HERMANO CARMO
REUNIÕES DE INFORMAÇÃO
Uma situação muito comum é aquela em que uma ou mais pessoais têm de transmitir
informações a um dado grupo – reunião de informação. O seu principal objectivo é partilhar
um conjunto de informações sistematizadas de forma eficaz e eficiente.
É necessário que o interventor social respeite um conjunto de procedimentos que
garantam uma boa comunicação e que lhe permitam avaliar se a sua recepção foi efectivamente
conseguida com economia de tempo e meios. As duas principais variáveis a controlar numa
reunião de informação são o nível de participação e a qualidade da comunicação.
A QUESTÃO DA PARTICIPAÇÃO
Qualquer comunicação de qualidade exige um retorno mínimo de informação, sem o
qual o emissor não pode corrigir eventuais erros, decorrentes de filtros comunicacionais criados
pela forma como a informação foi codificada, partilhada ou recebida pelos destinatários.
Isto implica que, para que a comunicação alcance os resultados que se propõe, ou seja,
informar um dado conjunto de pessoas, precisa de promover um nível de participação mínimo
dos protagonistas.
Em contraposição com esta necessidade, numa reunião de informação o interventor
social tem de procurar alcançar os objectivos propostos com a mínima economia de maios,
procurando fazê-lo num tempo mínimo e com economia de recursos.
Em suma, numa reunião de informação cabe ao interventor social o difícil papel de
promover a participação dos protagonistas, de modo a garantir a sua eficácia mas sem
prejudicar a sua eficiência.
O AMBIENTE FÍSICO DA REUNIÃO
O ambiente é uma das variáveis que condiciona o comportamento humano. O
interventor deve organizar cuidadosamente a envolvente física da reunião, de acordo com o
tipo de participação que deseja obter, tendo em conta, entre outros, os seguintes pormenores:





O local deve permitir o conforto físico adequado: sem alas excessivamente frias,
quentes ou húmidas, as pessoas têm tendência a distrai-se e a não participar;
As paredes e a decoração não devem ser distractivas, permitindo a concentração no
trabalho a realizar;
A disposição das cadeiras e mesas deve ser adequada à participação desejada;
Quando for necessário equipamento de apoio à comunicação este deverá ser
previamente testado e posicionar-se junto ao animador da reunião, de modo a que o
seu manuseamento seja fácil e discreto, evitando contribuir para distrair os
participantes da temática central da reunião;
O equipamento de comunicações deverá ser desactivado, a fim de evitar interrupções.
O AMBIENTE DINÂMICO DA REUNIÃO
O interventor social que vai animar uma reunião de informação tem de criar condições
psicológicas para que a participação se verifique.
Tal preocupação deve procurar obter-se desde o primeiro minuto, através do
estabelecimento de um diálogo informal com os participantes e, em certas ocasiões, pedindolhes para procederem à sua apresentação.
Em situações de aula, o pedido para alguém fazer uma síntese da sessão anterior tem
vindo a revelar-se um bom meio de reactivar a participação do grupo, sublinhando o essencial
do que já foi dado, bem como de permitir ao professor aperceber-se de dificuldades de
compreensão de matérias anteriormente ensinadas e introduzir elementos clarificadores.
A criaçã de um clima propício à participação deve obedecer ao principio da adequação.
Por exemplo, uma demasiada familiaridade ou, pelo contrário, um demasiado formalismo nas
formas de tratamento entre animador e grupo-alvo, ou a sua apresentação exterior, podem
contribuir para criar algum mal-estar e crispar a comunicação, ou, pelo contrário, facilitá-la.
Podem ser usada várias técnicas para fomentar o diálogo, quer pela determinação de
certos momentos para debate, quer pelo modo de motivar as pessoas a intervir, quer ainda
pela forma como se responde às interacções.
Dois princípios devem ser respeitados:


Nunca ridicularizar nem deixar que seja ridicularizada uma intervenção, devendo tirarse partido do seu potencial informativo para optimizar o debate;
Perante perguntas embaraçosas, nunca responder através de evasivas, é preferível
explicitar o seu desconhecimento ou a sua dúvida do que inventar respostas que só
iriam criar um clima de desconfiança.
A QUESTÃO DA COMUNICAÇÃO
Participar é tomar parte activa, comunicar é pôr em comum uma dada mensagem.
Quando se comunica, há que ter em conta que o fazemos simultaneamente em diversos
registos, através da expressão verbal, mímico-gestual, com ou sem suportes áudio-visuais sendo
necessário orquestrar todos os meios que dispomos, no sentido de atingir o objectivo de
informar o grupo.
PREPARAÇÃO DA REUNIÃO
Uma regra de ouro é a de nunca improvisar o papel de animador: conduzir uma reunião
com padrões de excelência exige muita transpiração e, se possível, alguma inspiração e não o
contrário.
Isto naturalmente, não significa que a preparação da intervenção seja um colete de
forças, constrangedor da adaptação às situações dinâmicas e imprevisíveis que necessariamente
irão ocorrer. Significa apenas que o interventor, ao preparar-se, constrói um dispositivo de
orientação para poder gerir as situações previsíveis e tirar partido do inesperado.
O planeamento da estratégia de comunicação visa que esta seja simultaneamente
rigorosa e clara: rigorosa, para que o que se pretende comunicar seja efectivamente sem
ambiguidades; clara, para que seja recebida por todos os destinatários sem interpretações
contraditórias. Eis alguns procedimentos indispensáveis à preparação de uma reunião:




Prever o tempo de duração da reunião, assim como o que se pensa dedicar aos seus
diversos módulos. Esta precaução é fundamental, não só por razões de respeito pelo
tempo dos protagonistas, o qual se sabe é dos recursos mais escassos que existem, uma
vez que é irreversível, mas também um imperativo de eficácia e de eficiência.
Preparar os conteúdos a transmitir. Isto implica selecionar a informação necessária,
trata-la e interpretá-la em função dos objectivos em vista e procurar encadeá-la num
esquema coerente.
Ensaiar as estratégias de comunicação a adoptar, nomeadamente o estilo do discurso
e a orquestração de recursos complementares.
Verificar o equipamento a que vai recorrer, procurando prevenir falhas.
DURANTE A REUNIÃO
O animador deverá procurar fazer uso de todos os meios ao seu dispor para garantir
uma comunicação de boa qualidade.
A voz. Deve procurar-se adequa-la à situação de grupo, o que obriga a um esforço de
colocação quer quanto ao volume quer ao ritmo. Deve evitar-se que o discurso se torne
monocórdico. Alterações do ritmo e do volume podem ser usadas para sublinhar certas
passagens consideradas importantes. Sempre que ocorra qualquer interferência auditiva é
conveniente interromper o discurso, a fim de não se perderem passagens importantes.
Muletas oratórias. Na linguagem quotidiana observa-se a tendência para o uso repetido
de algumas palavras ou frases estereotipadas. Numa reunião de informação as muletas oratórias
devem ser evitadas por terem um efeito de dispersão na assembleia.
Gestos e posturas. A comunicação humana emprega vários registos em simultâneo, um
dos quais é a linguagem do corpo. Há que por esse recurso ao serviço da comunicação, para
enquadrar o discurso verbal, sublinhá-lo ou mudar o seu ritmo. Também aqui deve procurar.se
uma orquestração equilibrada, uma vez que o excesso de linguagem corporal produz um efeito
de dispersão, reduzindo a sua eficácia por torna-lo demasiado artificial.
DEPOIS DA REUNIÃO
É conveniente estar atento à reacção dos protagonistas, a fim de avaliar se os
objectivos foram atingidos e a que custo. Este cuidado permite ao animados aperfeiçoar
sistematicamente o seu desempenho.
AS QUESTÕES FUNDAMENTAIS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE GRUPO – JUSEPH
LUFT
OS PROCESSOS E O SEU CONTEÚDO
Quando um grupo que se reúne para realizar um trabalho determinado, os membros do
grupo estão essencialmente preocupados com o conteúdo, a tarefa no sentido literal, a matéria
em questão. Contudo, podem surgir no trabalho de grupo dificuldades que nada têm a ver com
o conteúdo. Mesmo quando a linguagem utilizada é clara, podem manifestar-se problemas de
comunicação: podem nascer sentimentos hostis entre o professor e os alunos, ou a comissão
pode atolar-se em disputas estéreis entre facções. Estes problemas laterais estão ligados a
“processos”.
O observador-participante aprende a considerar estes processos de uma perspectiva
neutra, a fim de que eles sejam compreendidos sem que os membros se sintam ameaçados.
Todo o aspecto da actividade de grupo pode comportar “processos” particulares. A estrutura, o
conflito, a dependência-independência, a função e o “moral são alguns dos termos utilizados
para falar destes “processos”.
OS PROCESSOS DE BION
O psiquiatra inglês Bion chama “modalidades” aos modelos subjacentes à vida do grupo.
Quer estas representem ou não obstáculos ao trabalho de grupo, é necessário considerá-las
como caracterizando processos psicológicos essenciais.
A modalidade ataque-fuga descreve as lutas desencadeadas entre os membros de um
grupo em relação com o seu trabalho. Podem produzir-se discussões em vez de trabalho de
grupo, por causa de inevitáveis divergências entre as necessidades emocionais dos diferentes
membros. O ataque pode ser subtil e escondido, ou aberto e agressivo. A fuga designa os
múltiplos modos diferentes como o grupo pode evadir-se ou evitar a tarefa para a qual se
organizou.
A associação é uma outra modalidade pela qual os membros se reúnem aos pares,
muitas vezes sem darem por isso, a fim de enfrentar problemas ou aumentar a satisfação
pessoal.
A dependência é uma modalidade característica dos grupos que procuram o apoio de
uma pessoa ou de uma coisa por eles consideradas mais poderosas que elas.
O ESPÍRITO DE GRUPO
A questão da “essência do grupo” suscitou vivas controvérsias e críticas. Hoje, o
emprego de um constructo referente ao grupo na sua totalidade provoca menos resistência,
contanto que se tende a dar-lhe uma definição operacional, como se faz para outros
constructos, tais como a inteligência ou a personalidade.
A DEPENDÊNCIA, A INDEPENDÊNCIA E A INTERDEPENDÊNCIA
Os indivíduos que tendem a abdicar do juízo próprio e a depender dos outros, sobretudo
quando se encontra, em situações ambíguas. Mesmo quando a situação-estímulo não é
ambígua, um número considerável de indivíduos abdicará do seu juízo independente.
Numerosos estudos revela, como as “variáveis” independência-dependência-interdependência
estão ligadas a outras manifestações da vida de grupo. Em situações criadoras de angústia, os
grupos organizados reagem melhor que os não-organizados. Isto porque os grupos organizados
manifestam mais liberdade social e porque a participação no grupo numa situação de stress é
mais igualmente repartida por todos os membros.
Se por independência queremos significar deixar-se guiar na acção pelos próprios
sentimentos, impressões e juízos e se dependência significa guiar-se pelos “outros”, então
devemos admitir como postulado a interdependência como processo significativo num grupo
em vias de maturação. A interdependência produz-se à medida que um agrupamento de
indivíduos elabora novos modos de proceder, novas normas e valores, adaptados aos fins e às
capacidades dos membros do grupo. A interdependência significa repartição do trabalho entre
os membros do grupo, e também aprendizagem da dependência, quando há disso uma
necessidade objetiva. Os grupos obtêm a interdependência pela resolução das suas divergências
e, assim, a cooperação e a colaboração são otimais quando a independência de juízo e de acção
é levada ao seu mais alto nível.
A ACTUAÇÃO INDIVIDUAL EM OPOSIÇÃO À ACTUAÇÃO DE GRUPO
Será que um grupo resolve os problemas de modo mais eficaz que a trabalhar a sós?
Numerosas experiencias que compara a eficácia do individuo com a do grupo não conseguiram
resolver a questão.
É evidente que muitos problemas materiais, estruturais e de processos referentes aos
grupos estão em causa nesta questão. Entre as variáveis respeitantes directamente ao problema
da actuação e que foram estudadas ao longo de investigações esparsas, encontra-se o tamanho
do grupo, a natureza da tarefa, a composição do grupo, os factores de tempo e qualidade, as
forças motrizes internas e externas ao grupo, os fins impostos em oposição ao fins escolhidos, a
comunicação, as pressões à conformidade ou ao “moral”, os processos de influencia
interpessoal.
Em certa medida, a questão de saber se a produção individual é superior ou inferior à
produção de grupo tem menos importância do que a compreensão do que se passa quando as
pessoas trabalham em conjunto. Mesmo quando trabalhamos sós, dependemos de
contribuições de outrem, como o provam as influencias e plagiatos entre cientistas ou artistas.
Muitas vezes, os esforços individuais e os grupais completam-se. Para certas pessoas o
esfoço em grupo é um mal inevitável que inibe, que entrava a liberdade e é causa de uma
redução da qualidade do trabalho a níveis medíocres.
Uma sociedade profundamente integrada e com fins múltiplos exige a expressão de
diversas necessidades individuais e também o abandono das divergências, com vista à solução
de certos problemas. Organizar uma nova fábrica, mudar um sistema de imposição fiscal,
construir uma escola, são actividades que necessitam de uma grande consciência das
necessidades e exigências diversas, bem como dos conselhos de peritos técnicos.
VISÃO DE CONJUNTO
a) Os grupos apresentam algumas vantagens e certas desvantagens concretas,
relativamente à eficácia dos indivíduos no que respeita a solução dos problemas e a
produção;
b) Quando a solução de um problema exige uma compreensão única e global, ou quando
exige uma série de decisões originais, o esforço individual pode ser superior ao de todo
um grupo;
c) Quando a solução de um problema exige, quer uma grande variedade de competências
e informações, quer a convergência de informações e de ideias, o esforço de grupo
parece indicado. O feedback e a livre permuta de ideias pode, de facto, suscitar ideias
às quais um esforço único não teria chegado;
d) Se há fins comuns, há igualmente uma maior probabilidade de cooperação. Por
conseguinte há mais probabilidades de que os membros se sintam implicados quando
os fins são fixados pelas discussões de grupo em que todos participam;
e) Quanto mais desejo de honras e de importância individual houver, menos participação
amigável ou “moral” de grupo haverá;
f) Uma vez tomada a decisão de trabalhar em grupo, quanto mais as dimensões de grupo
forem restritas, melhor ele funcionará, desde que as diversas competências e recursos
necessários à conservação do grupo estejam presentes;
g) Um grupo pode ser o terreno de fortes estimulações interpessoais, mas ele origina
igualmente pressões em direcção à conformidade;
h) Uma sociedade que liga maior importância ao valor e à liberdade do individuo encoraja
igualmente a maior independência de pensamento, de trabalho e de responsabilidade.
Um dos fins próprios de um grupo que “vau bem” é, portanto, reafirmar a verdadeira
independência sem deixar de satisfazer as necessidades do grupo.
A ESTRUTURA
Por estrutura, entende-se a organização interna e os modos de proceder próprios de um
grupo. Não se trata unicamente do grau de estruturação, mas também de decidir se o grupo
definirá as suas próprias regras, limites e modos de proceder convenientes às necessidades
particulares. O grupo mais estruturado procedia de um modo mais directo e aberto, dava mais
importância às tarefas e menos aos processos, parecia orientar-se rapidamente no sentido de
uma comunicação e de relações superficiais e testemunhava mais deferência ao poder e à
autoridade. Os membros do grupo pouco estruturado interessavam-se menos pelas tarefas e
mais pelos processos, estavam mais dispostos ao auxílio mútuo e mais inclinados à interpretação
nos sentimentos do grupo e dos membros.
CONFLITO
Cinco meios pelos quais os grupos podem resolver os seus conflitos:
1.
2.
3.
4.
5.
Eliminando a oposição,
Subjugando a oposição,
Formando uma aliança para dominar a oposição,
Chegando a um compromisso com os opositores,
Integrando as ideias opostas com vista a novas soluções.
Verifica-se que o conflito e o consenso desempenham um papel determinante e poderoso
na dinâmica de todos os grupos. O conflito é inevitável em todos os grupos porque na civilização,
em sentido lato, há uma luta perpétua entre a competição e a cooperação, a individualidade e
a conformidade, a liberdade de expressão e a inibição dos sentimentos.
O “PAPEL”
O conceito de “papel” designa o modelo de comportamento que caracteriza o lugar do
individuo no grupo. O papel desempenhado por um individuo em grupos diferentes exerce uma
influência muito forte sobre o seu desenvolvimento individual: a pertença a grupos múltiplos é
a chave que permite compreender as motivações do individuo no seu comportamento social.
Um dos problemas interessantes relativos aos papéis é a identificação dos princípios
subjacentes às mudanças de papel por parte de um membro do grupo. Podem utilizar-se
questionários sociométricos para saber como cada membro vê os outros e se vê a si mesmo, e
isto nos diferentes momentos da vida do grupo.
A “REPRESENTAÇÃO DO PAPEL”
É um método que permite estudar as atitudes e os sentimentos dos indivíduos em
situações simuladas. A representação de papéis é, habitualmente, seguida de uma discussão
livre sobre o que se passou e o que os actores e observadores ressentiram com as interacções.
Podem assim adquirir-se produtivas visões de conjunto e ideias novas. A representação de
papéis como com forma de psicodrama, é mais complexa do que pode parecer e seria
imprudente organizar tais sessões sem a supervisão de uma pessoa experimentada. A
representação corre o risco de ser mal manejada e ser mais fonte de angústia e confusão do que
de ajuda à aprendizagem dos participantes. A representação de papéis pode ter um valor
particular como meio de diagnóstico em situações de investigação controlada.
O “MORAL”
O “moral” de um grupo significa que os seus fins são suficientemente elevados para
serem reflexos dos ideais do grupo, mas que, contudo, o trabalho em função de objectivos a
curto prazo está ligado à realidade. O termo “moral” descreve o nível de eficácia do grupo e
também o modo como os membros ressentem a sua presença ao grupo. Pode descrever-se o
moral em termos de “sentido de nós”, de sentimento de solidariedade ou de espírito de corpo.
Um grupo de moral elevado pode suportar graves conflitos e uma tensão forte sem sofrer
seriamente com isso, sem se desintegrar. Há, portanto, dois aspectos do moral de um grupo,
ligados entre si: o grau de satisfação das necessidades pessoais e a eficácia com que o grupo
realiza os seus próprios objectivos.
Todos os grupos são motivados por necessidades compreendidas em duas categorias: a
psicológica e a sociológica. Alguns indivíduos têm um modo de comportamento em grupo
caracterizado em termos de satisfação das necessidades pessoais e emocionais. Outros
membros preocupam-se menos com as necessidades emocionais ou então estão menos à
vontade ao manejar sentimentos. Preferem, muitas vezes sem prestar mais atenção aos
aspectos sociológicos da actividade de grupo que se referem directamente ao trabalho.
A maior parte dos esforços para elevar a moral com meios superficiais estão destinados
ao fracasso. A satisfação do individuo no grupo depende do facto de ele reconhecer certas forças
de motivação e se acomodar a elas.
Estas motivações, manifestas e latentes, provêm a mesmo tempo dos próprios membros
e do grupo considerado como um todo. Se compreendemos a importância de tais forças,
podemos começar a apreciar a complexidade deste processo.
P.49-52 LEADERSHIP
A COMUNICAÇÃO X
É impossível falar de comunicação sem a ligar a todos os fenómenos da vida de grupo.
Por comunicação entende.se, ao mesmo tempo, o que é expresso verbalmente e o que é nãoverbalmente. O tempo aplica-se assim às palavras e pensamentos articulados e também aos
sentimentos não articulados; a comunicação refere-se às intensões daquele que comunica, do
mesmo modo que às impressões recebidas por aqueles a quem é dirigida. Pode ser formal, como
quando são distribuídas informações numa organização pelos canais regulares, ou informal,
como as interacções entre amigos reunidos à volta de uma mesa de café.
As dificuldades de comunicação podem ser o resultado de ameaças reais ou imaginárias
que pesam sobre os membros de um grupo e devem ser consideradas em relação com as
questões de poder e de influência. Os canais de comunicação podem ser incorporados à
estrutura de um grupo, como nas organizações industriais ou militares, ou então podem
desenvolver-se de uma maneira espontânea, em função de necessidades e conflitos
interpessoais.
Escutar os outros é uma qualidade de primeira importância para a vida do grupo.
Solucionar problemas e tomar decisões podem ser considerados aspectos de solução dos
conflitos de comunicação. A comunicação formal no ensino ou indústria, pode ser deformada
ou bloqueada pelas necessidades e os problemas do sistema informal de comunicação.
A ESCUTA X
Escutar pode ser uma actividade muito simples, mas coisas passam-se de modo
diferente num grupo onde as pessoas se reuniram para trabalhar na solução de problemas
importantes. A capacidade de escutar está ligada à atitude para com um grupo directamente
presente e tem uma relação significativa com as qualidades pessoais do individuo. Escutar toma
tempo e exige o esforço de prestar atenção Àquele que fala e ao processo de comunicação.
É surpreendente notar quão poucas vezes as pessoas verificam uma em presença das
outras se se compreenderam correctamente. A preocupação do “recetor” com os seus próprios
sentimentos ou solicitudes, bem como a ignorância de importantes processos de grupo, podem
apresentar obstáculos à escuta.
COMUNICAÇÃO NOS GRUPOS
A comunicação humana só existe realmente quando se estabelece entre duas ou mais
pessoas um contacto psicológico. No é suficiente que as pessoas com desejo de comunicação se
falem, escutem-se ou mesmo se compreendam. É preciso mais.
Há vários tipos de comunicação humana. A comunicação varia segundo os instrumentos
utilizados para estabelecer o contacto com o outro, segundo as pessoas em processo de
comunicação e segundo os objectivos em vista.
1. Os instrumentos. A comunicação pode ser verbal se alguém utiliza linguagem oral ou
escrita para iniciar e estabelecer o contacto com o outro. A comunicação verbal é a mais
frequente. Todo o recurso a outro instrumento que permita ou favoreça o contacto com
o outro é classificado pelo termo genérico de comunicação não-verbal. Pertencem a
esse tipo de comunicação os gestos, as expressões faciais, as posturas. Mesmo os
silêncios, as ausências no interior de certos contextos podem tornar-se significativos e
carregados de mensagens para o outro.
Comunicação verbal e não-verbal estão sempre sincronizadas no mesmo individuo. Às
vezes, o não-verbal está em dissonância com o verbal, trai o que o íntimo tenta camuflar.
2. As pessoas. É preciso distinguir entre a comunicação a dois e a comunicação de grupo.
As comunicações a dois podem ser pessoais, quando constituem um encontro entre dois
seres que se percebem em relação de reciprocidade ou de complementaridade, como
na amizade, no amor ou fraternidade. Essa comunicação, se autêntica, tende a durar e
aspira à permanência. No entanto, as comunicações a dois podem ser autênticas,
mesmo quando provisórias. O profissional e a pessoa consultada estabelecem entre si
comunicações verbais: o profissional dá, o consultante recebe. O primeiro deve dar
provas de competência e de consciências, e o segundo possui direitos a serviços
profissionais adequados. Esse tipo de comunicação entre duas pessoas, por sua própria
natureza, não poderia ser senão temporária e provisória pela voa razão de que tende a
fazer evoluir o consultante e a torna-lo autónomo em relação ao profissional.
3. Os objectivos. Podemos distinguir entre comunicação consumatória e comunicação
instrumental. A comunicação consumatória tem por fim exclusivo a troca com o outro.
Ela pode apresentar-se sobre formas prosaicas, “falar por falar” ou adotar formas
evoluídas, como no caso do espírito criativo que, habitado por um sonho constante,
sente a imperiosa necessidade de comunicar ao outro seu universo pessoal, este tipo de
comunicação é sempre acompanhado de gratuidade e espontaneidade.
A comunicação instrumental, ao contrário, é sempre utilitária e comporta sempre
segundas intenções. A troca com o outro é procurada, preparada e estabelecida para
fins de manipulação, mais ou menos confessáveis (slogans).
Na comunicação consumatória, o outro é percebido como um sujeito ao encontro que
quem se vai e com que se deseja comunicar; na comunicação instrumental, o outro é
percebido como um objecto a explorar, a seduzir ou a enganar, com o objectivo de
assegurar certos ganhos e satisfazer alguns interesses.
1) Quanto mais o contacto psicológico se estabelece em profundidade, mais a
comunicação humana terá possibilidade de ser autêntica.
2) Quanto mais expressai conseguir integrar-se à comunicação verbal e não-verbal, mais a
troca com o outro terá condições de ser autêntica.
3) Quanto mais a comunicação se estabelece de pessoa a pessoa para além das
personagens, das máscaras, dos status e das funções, mais terá possibilidade de ser
autêntica.
4) Quanto mais as comunicações intragrupo forem abertas, positivas e solidárias, mais
terão possibilidades, em consequência, de ser autênticas e de não servirem de evasão
ou de compensação a uma falta de comunicação interna no próprio grupo.
5) Quanto mais as comunicações humanas forem consumatórias, menos elas serão
instrumentais e mais possibilidades terão de se tornarem alocêntricas e autênticas.
Componentes essenciais. Para quem quer entra em comunicação com o outro, constitui um
requisito que ele tenha sabido assinalar e identificar as vias de acesso mais seguras e, se preciso,
haja reduzido ou abolido, graças aos meios fundamentais e adequados, as distancias físicas entre
ele e o outro. A comunicação só se estabelecerá, em seguida, se um emissor e um recetor
conseguem transmitir mensagem com ajuda de um código e segundo modalidades adaptadas
aos fins em vista. A partir de Kurt Lewin, a dinâmica de grupos define assim os seis componentes
essenciais de toda a comunicação humana:
1. Emissor. É aquele que tem a iniciativa da comunicação. Ele deve ser capaz de perceber
e discernir quando, em que e como outro lhe é acessível. Ele deve poder transmitir a
sua mensagem em termos que sejam inteligíveis para o outro. Os seus comportamentos
e as suas atitudes ao longo da comunicação devem, para ser funcionais, obedecer às leis
psicológicas da motivação, percepção e de expressão.
2. Recetor. É aquele a quem se dirige a mensagem. Ele a captará à medida que estiver
psicologicamente sincronizado e sintonizado com o emissor. Se ele quiser favorecer a
tomada de contacto iniciada pelo emissor, deverá estar psicologicamente em estado de
abertura para o outro. De outro modo, poderá entender a mensagem, compreendê-la,
mas não captá-la ou aceitá-la.
3. A mensagem. Constitui o conteúdo da comunicação. Se ela consiste unicamente numa
informação, então trata-se de uma mensagem ideacional. Se ela exprime sentimento ou
ressentimento, trata-se de uma mensagem afectiva. Ela pode enfim comportar
elementos tanto intelectuais como afectivos. A mensagem é, nesse caso, chamada vital,
porque quer transmitir uma informação de importância vital para o recetor.
4. O código. é constituído pelo grupo de símbolos utilizados para formular a mensagem de
tal modo que ela faça sentido para o recetor. A linguagem, escrita ou oral, é, sem dúvida,
o código mais frequentemente utilizado. Contudo, a música, arte, dança, mímica, são
outros tantos códigos que nos permitem transmitir mensagens.
5. Destaque ou camuflagem. Consiste no conjunto das decisões que o emissor deve
tomar, antes de entrar em comunicação, quanto ao conteúdo da mensagem e quanto
ao código utilizado. Cabe a ele decidir o modo de apresentação da mensagem.
6. Codificador-decodificador. Na comunicação humana, a mensagem existe na tradução
de ideia, objectivos e intenções num código, num conjunto sistemático de símbolos. O
codificador é responsável por captar as ideias na fonte em forma de mensagem. Na
comunicação de pessoa para pessoa, a função codificadora é executada pelas
habilidades da fonte – o seu mecanismo vocal-, o sistema muscular da mão, os sistemas
musculares das outras partes do corpo. Assim como a fonte precisa do decodificador
para traduzir os seus objectivos num código, o recebedor precisa de um decodificador
para retraduzir, para decifrar a mensagem e pô-la de forma que se possa usar.
O processo de recebedor-decodificador pode ser tratado e termos de habilidades
comunicadoras. Se o recebedor não tem capacidade de ouvir, ler, de pensar, não sará
capaz de receber e decodificar as mensagens que o codificador fonte lhe transmitiuAUXÍLIO E BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
A comunicação realiza-se adequadamente se a mensagem for interpretada da mesma
maneira pelo comunicador e pelo recebedor da comunicação. O comunicador pode verificar a
precisão da sai comunicação, a única forma possível consiste em observar a resposta de que
recebe a comunicação.
A verificação da precisão de comunicações que incluem pensamentos e sentimentos é
ainda difícil. O comunicador precisa basear-se fundamentalmente na natureza da resposta da
comunicação do outro, diante da sua comunicação inicial.
Quando a comunicação se estabelece mal, ou não se estabelece entre pessoas ou entre
grupos, resultam alguns fenómenos psíquicos, chamados bloqueios, filtragens e ruídos.
Quando a comunicação é completamente interrompida, há bloqueio. Ao contrário,
quando não é comunicada senão uma parte do que os interlocutores sabem, pensam ou sentem,
a comunicação subsiste, mas acompanha-se de filtragem.
Bloqueios ou filtragens podem ser provisórios, desde que surge um bloqueio, ele obriga
os interlocutores a questionar as suas comunicações e geralmente permite-lhes reatá-las e
restabelece-las num clima mais aberto e numa base mais autêntica, cada interlocutor tendo
tomado consciência que neles e entre eles constitui obstáculo às suas trocas. Em caso de
filtragem, enquanto a confiança diminui, ela tende a acompanhar-se de reticências e de
restrições mentais, degradando-se pouco a pouco, em troca de mensagens cada vez mais
ambíguas e equívocas. A comunicação corre o risco de tornar-se artificial, por vezes irreversível.
Quando os bloqueios e as filtragens se tornam provisório, o observador vê aparecer
entre os interlocutores muros ou barreiras psicológicas. Zonas de silêncio estabelecem-se entre
eles, ou quando muito, zonas de trocas superficiais que recobrem, quando não dão lugar a uma
proliferação de zonas de conflitos e de tensões.
Qualquer que seja a sua duração, os bloqueios e as filtragens perturbam de si e dos
outros, tornam falsas as atitudes e os comportamentos interpessoais. Se bloqueios e filtragens
aparecem no grupo de trabalho, as discussões e as deliberações provocam, então, abordagens
penosas, agravadas geralmente por conflitos de prestígio. Quanto mais esses bloqueios e essas
filtragens persistem, mais as relações entre colegas ou com o responsável de grupo arriscam
tornar-se sistematicamente negativas, inautênticas, em consequência de mal-entendidos,
equívocos ou ressentimentos que aparecem como irredutíveis.
PERTURBAÇÕES E DISTORÇÕES DE COMUNICAÇÃO EM GRUPO
Três possíveis fontes de bloqueio e de filtragens, comuns a qualquer tipo de
comunicação humana, foram identificadas:
1. Referente ao emissor: as filtragens podem dever-se às inibições interiores. A mensagem
a transmitir evoca nele lembranças penosas, não eliminadas ou não assimiladas. É o caso
de indivíduos cujo passado foi traumatizante. Se o passado é evocado, eles tornam-se
incapazes de se comunicar um com o outro, ou, se o fazem, é de modo impessoal.
1.1 O emissor pode também experimentar bloqueios e filtragens nas suas
comunicações por razões extrínsecas. Pode sentir-se constrangido e permanecer
em silêncio ou não falar senão com reticência e circunspeção em virtude de tabus
exteriores (expressão explicita ou não de proibições coletivas ou censura de grupo).
2. Referente ao código: os bloqueios e as filtragens ocorrem por causa das diferenças
culturais. Os mal-entendidos surgem pelo facto de os interlocutores em presença
suporem que utilizam o mesmo código, quando, os símbolos utilizados têm para eles
conotações subjetivas ou coletivas distintas ou mesmo contrárias.
3. Referente ao recetor: há bloqueios e filtragens quando ele não capta ou capta mal as
mensagens que lhe são endereçadas. Essa falta ou ausência de recetividade pode
ocorrer por três razões possíveis:
3.1. Percepção seletiva: o recetor tem uma perceção seletiva não captando senão as
mensagens que possuem para ele, no momento em que são emitidas, ressonâncias
afectivas ou implica situações pessoais.
3.2. Estados de alienação: o recetor pode conhecer estados de alienação, seja pelo fato
de estar absorvido por uma alegria intensa que o cumula, seja por se sentir invadido
por forte angústia. Torna-se então incapaz de perceber as, mensagens que lhe são
dirigidas, pois está perturbado emotivamente. Não apenas não compreende, com
também não escuta mais.
3.3. Sensibilizado para a comunicação verbal: pode o recetor, em razão do contexto
cultural, em se se socializou, ter-se tornado exclusivamente sensibilizado para a
comunicação verbal a ponto d enão captar ou captar mal as mensagens não-verbais
que lhe são dirigidas.
CAUSA DE BLOQUIOS E FILTRAGENS
1. Hostilidade autista. O autocrata em posse de um poder absoluto sobre os membros do
seu grupo regride muito cedo nas suas relações com o outro a ponto de tornar-se
inconsciente da existência dos outros. O seu egocentrismo degenera cedo ou tarde em
autismo ao ponto em que só o seu interesse é lei e o grupo não tem, a suas olhos, razão
de existir ou de evoluir senão para a sua glória.
2. Transmissão seletiva. Explica os bloqueios e filtragens observados nos membros de
grupos autocráticos. O autocrata, reservando para si todas as decisões, assumindo
sozinho o controlo das estruturas de poder, desencoraja a liberdade de expressão entre
os que trabalham ou vivem com ele.
INSTRUMENTOS DE SERVIÇO SOCIAL MEIOS AUXILIARES DO PROCESSO DE GRUPO
CONSIDERAÇÕES GERAIS
Organizar grupos que se transformem em forças propulsoras de mudanças, através de
acção consistente, racional e produtiva na comunidade, é uma das grandes preocupações do
Serviço Social. Um treino dá-se numa determinada fase de desenvolvimento ou criação de um
grupo, num determinado contexto social ou comunitário, quando uma instituição ou um grupo
está a ser criado, ou passa por determinados problemas como de ampliação, mudança de
perspectivas, problemas de sobrevivência, readaptação, etc.
Os treinos, são processos de capacitação a curto prazo, criam a possibilidade de
participação efectiva de um maior número de grupos no estudo, análise e solução integral das
causas dos problemas que dificultam ou impedem o normal desenvolvimento da pessoa
humana.
A curta duração da experiencia não significa que ela tenha menos importância para os
membros do grupo de maior duração. No treino, o grupo passa por todas as fases de
desenvolvimento apenas de maneira mais intensa e de forma condensada. O conhecimento da
duração da actividade é um factor importante na determinação dos objectivos por parte dos
membros e na criação da necessidade de viver mais intensamente a experiencia.
CONCEITO-OBJECTICOS-CARACTERISTICAS
O treino é toda a intervenção planeada sistematicamente numa situação grupal ou
comunitária, no sentido de implementar, criar, modificar comportamentos e atitudes, com
vistas a atingir determinados objectivos.
Os principais objectivos de treino em Serviço Social são:


Ajudar pessoas a imprimirem mudanças construtivas no desempenho dos seus papéis
sociais, através da análise das suas experiencias presentes e imediatas;
Habilitar pessoas a trabalharem em conjunto, capacitando-as a atingirem o
conhecimento, a compreensão, as atitudes e habilidades vitais para uma participação
efectiva nos grupos e na comunidade.
O treino para o desempenho de papéis caracteriza-se por:
a) Ser sempre realizado em grupo;
b) Constituir-se de uma sequência de sessões programadas por determinado espaço
de tempo;
c) Não considerar a homogeneidade do grupo como factor determinante para a
atuação;
d) Propiciar condições de “aprendizagem vital”, isto é, envolvimento emocional com
os temas e as situações;
e) Propiciar um número de informações teóricas que permita aos indivíduos analisar e
avaliar racionalmente as alternativas de acção;
f) Visar mudança de atitudes, partindo de análise e reflexão sobre fatos da vida
quotidiana;
g) Requerer grande percepção e habilidade por parte do técnico para os fenómenos
de grupo;
h) Não constituir um actividade de efeito instantâneo exige certo tempo para
apresentar resultados
METODOLOGIA
A organização de um programa de treino é um processo que passa por quatro fases
consecutivas e interligadas.
A.
B.
C.
D.
Planeamento;
Elaboração;
Aplicação;
Avaliação.
A. Planeamento
O planeamento de um programa desta natureza não deve basear-se apenas em
impulsos ou no entusiamos passageiro de pessoas, e nem ser realizado sem uma determinação
de necessidades cuidadosas, sob pena de se transformar num fim em sim mesmo. A
determinação destas necessidades é feita a partir de um diagnóstico convencional ou não de
uma dada situação. O treino é mais produtivo quando parte de necessidades e problemas
verdadeiros em relação ao trabalho de grupo.
Para planear devemos:





Fixar os objectivos com clareza, levando todos os interessados a trabalharem na
consecução dos mesmos;
Estabelecer a forma de distribuição dos recursos disponíveis e da sua
complementação, quando necessária;
Traçar ordem de prioridade das iniciáticas;
Analisar as funções visadas pelo plano de treino e determinar os padrões de
eficiência que se tem em vista obter;
Selecionar o publico a ser atingido e definir a forma de recrutamento a ser
realizada.
B. Elaboração
A elaboração compreende:


Discriminação da natureza e grau dos conhecimentos a serem ministrados.
Supões um diagnóstico social do grupo, partindo da análise de factos interrelacionados.
Seleção das técnicas que melhor se prestem à finalidade do treino.
As técnicas são empregadas com a finalidade de atingir, da melhor maneira possível, os
objectivos do grupo. Deve-se fazer uma previsão das variáveis que podem ocorrer em cada
situação. A clareza dos objectivos que se tem em vista alcançar com o treino é fundamental para
a seleção dos métodos e técnicas apropriadas.
C. Aplicação
É a parte executiva do treino propriamente dita e está na dependência directa da
competência do técnico. Considerada aqui como a capacidade de verificar as necessidades do
grupo com a qual está trabalhando e de ajudar a planificar sistematicamente as actividades de
treino que respondam a tais necessidades. “Nenhuma actividade de treino terá muita
significação se os membros do grupo não tiverem identificado um problema que todos partilham
e a cujo respeito se sentem curioso, interessados, preocupados, inibidos ou insatisfeitos”.
O técnico tem a responsabilidade de tornar os indivíduos sensíveis a problemas
implícitos, ajudando-os a explica-los, sem, no entanto, tentar dirigir mentalmente o grupo.
O processo de dinâmica de grupo é o instrumento básico do técnico, e da sua utilização
eficiente dependerá maior ou menor produtividade e eficiência do treino.
D. Avaliação
O treino, como qualquer empreendimento educativo, exige gastos de tempo, energia e
dinheiro. É necessário saber se tal investimento valeu a pena. A avaliação é um processo que
tem por fim verificar se certas acções produziriam as consequências desejadas.
Antes, durante e depois da experiencia de treino, as informações serão coligidas através
de instrumento de medida que o técnico selecionou, adaptou e elaborou para os seus
objectivos.
A utilização de formulários pode facilitar o processo de avaliação. Esta, na intervenção
é um processo contínuo. Não existem e nem são desejáveis padrões rígidos de avaliação, mas é
importante que se procure aplicar processos cada vez mais sistematizados.
Concluímos que um programa de treino não constitui um conjunto de informações
teóricas que devam ser despejadas em público passivo. Porque o mesmo visa, sobretudo, uma
mudança de atitudes, partindo da analise e reflexão sobre factos da vida quotidiana, no sentido
de levar a uma actuação no sistema social mais amplo.
CAPÍTULO 5 – PROCESSOS DE GRUPO
Os processos com que estamos preocupados em abordar são respostas,
comportamentos e reacções que ocorrem em diferentes estágios da vida de um grupo,
especialmente em termos de como isso influencia as nossas decisões sobre a facilitação e a
estrutura desde o planeamento à avaliação.
ENTENDER O PROCESSO
RECONHECER O PROCESSO
Entendemos aqui o processo como um fenómeno de grupo, o qual devemos perceber e
estar atentos. Em grupos, devemos esperar que o processo de grupo altere de alguma forma o
grupo em si. O processo pode tanto trabalhar a favor do resultado pretendido ou até contra ele.
Tal como um padeiro pode alterar o processo de fazer o pão, o facilitador do grupo pode
trabalhar com os processos de grupo para se assegurar que há um resultado mais favorável.
Douglas explica que todo o “processo” significa: “que existem padrões distintos de
comportamento que tendem a emergir em grupos ao longo do tempo e parecem focar-se em
certos aspectos do comportamento do grupo”.
O mais fundamental dos processos é a interacção. Douglas diz que o temos “processo”
é usado para mencionar todas as coisas que acontecem na comunicação entre indivíduos, mas
não as próprias palavras. Processo relaciona-se cm o que ocorre como resultado das palavras.
Benson explica que processo é sobre como as pessoas reagem a certas circunstancias
ou se relaciona uns com os outros, ou como o grupo actua em conjunto. É preciso distinguir
entre conteúdo e processo, conteúdo refere-se ao que o grupo experiencia – o que as pessoas
dizem ou fazem, ou o que vão fazer. Conteúdo é a substancia daquilo que está a acontecer no
grupo. Processo, no entanto, acontece debaixo da superfície, raramente é visto ou ouvido, mas
pode ser experienciado e sentido.
PROCESSOS NO GRUPO
Todos os grupos possuem processos. Quando as pessoas se juntam, tornam-se
conscientes da presença de todos, e gradualmente e subtilmente mudam o tipo de resposta em
ralação ao comportamento dos outros. Chamamos a este fenómeno processos de grupo. Os
processos de grupo desenvolvem-se primariamente como consequência de um largo número
de interacções e inter-relações numa sala. Quando estamos em grupo e dizemos algo, podemos
ativar uma cadeia de reacções à medida que as pessoas vão respondendo ao que está a
acontecer.
Os processos podem ser experienciados tanto emocionalmente como fisicamente, e
quando se é capaz de reconhecer, o AS está no primeiro passo para desenvolver as capacidades
de trabalhar com isso e tornar-se mais aberto e recetivo ao que está a acontecer. Ao ter
alcançado esta consciência o AS está numa posição de intervir de maneira a influenciar o
processo de grupo e promover a mudança positiva. O AS pode afetar processos da maneira que
escolher estruturar a facilitação, e usar as intervenções como ferramentas.
Douglas identifica 9 processos que ocorrem em grupo e classifica esses processos por
grupos:



Processos estruturais: Desenvolvimento de grupo, estabelecimento de papéis,
formação de subgrupos;
Processos operacionais: formação de fins, tomada de decisões, uso de recursos;
Processos de regulação: ajustamento de normas e valores, desenvolver a coesão,
adquirir influência, desenvolver esprito de grupo.
MODELOS DE PROCESSOS DE GRUPO
Benson usa as polaridades do Amor e da Vontade. Usa o amor para se referir ao desejo
natural humano de estar integrado, de se sentir parte de uma grande unidade e participar numa
experiencia social mais que ele próprio. Vontade é a necessidade de se sentir um individuo com
identidade própria. Em grupos existe sempre experiencias individuais que competem entre
estas polaridades. O amor manifesta-se em coisas tal como fazer amigos, participar, conversar,
partilhar e confiar. Também pode trazer distorções, tais como timidez, vergonha, medo da
rejeição, inveja e desconfiança. A vontade resulta de comportamentos individuais de começar
coisas, organizar, liderar, resolver problemas, o lado maus trás coisas como rivalidade, teimosia,
egoísmo, bullying, apatia, etc. cada individuo no grupo tem de conseguir resolver estas
impulsões que competem entre si e é através desta resolução que o grupo encontra novos
comportamentos, segue em frente, cresce e matura-se.
Por vezes um impulso surge no grupo, Whitaker chama a isto um motivo perturbador.
Isto pode ser um desejo ou uma vontade. Se não existe nada no seu caminho, este desejo
partilhado é expressado abertamente e torna-se um tema para discussão. No entanto, estes
desejos são normalmente acompanhados por um medo ou culpa, as pessoas têm medo de que
possam ser magoadas e isto faz com que o grupo tenha de encontrar uma solução. É chamado
um motivo de reacção. O grupo poderá encontrar uma solução restrita, que se significa que trata
do medo à custa do desejo, ou então uma solução habilitadora, que trata do medo mas também
da expressão do desejo. Desta maneira, os medos estão contidos e o grupo é capaz de explorar
os impulsos e emoções associados.
Whitaker argumenta que o conflito se pode estabelecer num grupo onde alguns
membros pressionam para uma determinada solução (restrita ou habilitadora) e outros lutam
contra ela.
ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE GRUPO
Os grupos modificam-se ao longo do tempo e todos os grupos têm um princípio, meio e
fim. As mudanças que ocorrem ao longo das fases têm um efeito diferente no papel de cada
membro, na sua interacção com os outros e na maneira de comunicar.
As teorias de desenvolvimento de gruo normalmente resumem-se a duas categorias:
modelos lineares que supões que o desenvolvimento de grupo é progressivo como numa linha
linear; e modelos cíclicos que implicam que o desenvolvimento de grupo ocorra e forma circular
ou espiral ao longo de vários estágios.
O modelo de Tuckman é o mais conhecido dos modelos lineares, identifica cinco
estágios: a formação, a tempestuosidade, a norma, a performance e a melancolia.
FORMAÇÃO
Neste estágio o objectivo do facilitador é ajudar os membros a se sentirem seguros e a
se juntarem de forma a que sintam atracção pelo grupo. A primeira sessão em grupo é
importância crucial. Quando se junta um grupo, é frequente que existam ansiedades que
ocorrem:



Ansiedades de aceitação
Ansiedades de orientação
Ansiedades de execução
Estas ansiedades podem ser sentidas através de borboletas no estômago, aumento da
pulsação ou temperatura, altera-se a respiração que se traduz em nervosismos quando se fala.
Planar a primeira sessão
Schwartz sugere que as tarefas essenciais para os AS na primeira sessão são:



Explicitar claramente quais são os propósitos do grupo;
Descrever o papel dos facilitadores em termos simples;
Procurar feedback para saber se estão de cordo com os propósitos do grupo e se estes
coincidem os seus próprios propósitos;

Ajudar o grupo a chegar a um consenso naquele que será o propósito do grupo.
Brown adiciona:

Começar a criar uma cultura de grupo, por exemplo em relação a ajuda mútua e uma
atmosfera de segurança relativa e de confiança.
Button sugere o seguinte para criar segurança no grupo:


Explicar e desenvolver regras básicas, isto inclui elementos práticos até aos problemas
de confidencialidade e de compreensão do propósito de grupo;
Encorajar a participação e aceitação activa ou rejeição de sugestões. Para que os
participantes ganhem ensinamentos significantes e compreensão a partir do grupo,
precisam de se sentir seguros, protegidos e preparados para arriscar.
TEMPESTUOSIDADE
À medida que as pessoas começa a sentir-se mais confortáveis e seguras dentro do gruo,
os membros começam a procurar papéis individuais e espaço. Podem ocorrer competição para
posições de poder no grupo. Ao nível das tarefas, existe muita incerteza sobre o que é que pode
ser atingindo, neste estágio é importante para os facilitadores, saber porque é que se está a
fazer o que se está a fazer.
Para ajudar com a tempestuosidade, pode ser útil ter a certeza de que existe actividades
de grupo suficientes para que toda a gente possa estar envolvida e que as pessoas possam
experienciar sucesso naquilo que fazem. Feedback positivo é muito valioso neste estágio. Jogos
fáceis, seguros mas interessantes e exercícios que criem senso de realização.
NORMA
Depois de explorarem e de testar papéis, e tendo resolvido problemas de poder e
questões acerca do valor do grupo, os membros começam a ter a sensação de o que é requerido
e as regras e normas estão a começar a se estabelecer. Isto pode ser tanto positivo como
negativo em termos dos objectivos do grupo, e os facilitadores podem ter um papel de garantir
que as normas que são desenvolvidas são construtivas. O design do programa deve enfatizar as
ligações entre o que está a acontecer dentro do grupo e a vida real.
PERFORMANCE
Os membros estão agora preparados para a cooperação e contribuição das tarefas de
grupo, os objectivos de grupo estão a ser vividos através da vida e dos processos de grupo, e a
influência do grupo nos indivíduos é alta. O grupo é largamente auto-suficiente, usando todas
as capacidades e potenciais dos membros para resolver os seus problemas.
MELANCOLIA
Os membros podem experiencia uma sensação de perda de suporte valioso, feedback e
oportunidade de desenvolvimento pessoal quando um grupo acaba. Pode reagir de variadas
maneiras: o grupo pode revertes aos comportamentos anteriores, pode existir euforia sobre
aquilo que foi atingido, pode haver frustração sobre aquilo que não foi atingido.
Para nos assegurarmos que o grupo acaba de maneira sucedida, o facilitador deve ter a
certeza que o fim é propriamente reconhecido e deve forncer uma estrutura capaz de tornar
isto possível. Algumas sugestões:

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Manter o fim à vista;
Relembrar o que se passou;
Avaliar;
Despedir-se dos outros membros;
Preparar o grupo para quando deixar de haver grupo;
Criar um ritual de término.
O modelo de Tuckman assume uma progressão sequencial ou linear de desenvolvimento do
grupo. Mas os grupos na realidade, movem-se sequencialmente através de fases lineares, mas
também por vezes pode tornar-se caótico, de trás para a frente, para os lados e para baixo e
para cima. Poole, por exemplo, argumenta que os grupos saltam de trás para a frente entre três
estágios: a tarefa, o tópico e a relação; Schutz oferece outra alternativa, diz que é um modelo
cíclico com três estágios; inclusão, controlo e afeto.
Brown relembra-nos que os processos de grupos como conceito aplica-se não apenas ao
grupo durante o seu período de existência, mas também a cada sessão feita. Conhecer a teoria
por detrás do desenvolvimento de grupo ajuda o facilitador a decidir o programa para o grupo.
DESAFIOS DA FACILITAÇÃO NOS PROCESSO DE GRUPO
Problemas relacionados com género, raça e etnicidade têm sido todas influências chave
no desenvolvimento de uma teoria sobre trabalho com grupos na GB, principalmente como
resultado de preocupações com práticas anti-discrimanorias e anti-opressivas.
IDENTIFICAR PROBLEMAS DE PROCESSO
Ao aprender e compreender a identificar e facilitar processos, torna-se ainda mais
importante que se desenvolva uma consciência de nós mesmo, e reconhecer e perceber o
impacto do nosso próprio género, identidade e estilos de comunicação, personalidade. É
provável que seja para nós difícil “ver” ou “sentir” problemas de processos se nós próprios
crescemos na cultura dominante e nunca fomos capazes de desafiar as nossas próprias ideias.
Ao sermos capazes de identificar um problema escondido, podemos estar a confrontarnos com uma área difícil para o grupo e isso estra presente no grupo todo, aumente a ansiedade
que sentimos quando confrontando um individuo.