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FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC FLORIANÓPOLIS
Curso de Pós Graduação Lato Senso em Gestão Estratégica de Pessoas
Adriana Oliveira Salomão, Amanda Dri Lima e Patrícia Lenzi
REESTRUTURAÇÃO DO SUBSISTEMA DE ATRATIVIDADE E SELEÇÃO DE UMA EMPRESA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA GRANDE FLORIANÓPOLIS
Florianópolis, 2013
Adriana Oliveira Salomão
Amanda Dri Lima
Patricia Lenzi
REESTRUTURAÇÃO DO SUBSISTEMA DE ATRATIVIDADE E SELEÇÃO DE UMA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA GRANDE FLORIANÓPOLIS
Trabalho de Conclusão
de curso apresentado à
Faculdade de Tecnologia Senac
Florianópolis, como requisito
parcial para a obtenção do título
de Pós Graduado em Gestão
Estratégica de Pessoas.
Orientador: Prof. Dra. Déborah Riggenbach
Florianópolis
2013
Trabalho de Conclusão de curso
apresentado à
Faculdade de Tecnologia Senac
Florianópolis, como requisito
parcial para a obtenção do título
de Pós Graduado em Gestão
Estratégica de Pessoas.
_____________________________________________________
Orientador – Faculdade de Tecnologia Senac Florianópolis
Prof. Dra. Déborah Riggenbach
_____________________________________________________
Examinador 1 – Prof. Dra. Andresa Darosci da Silva
_____________________________________________________
Examinador 2 – Thais Hoffmann Arnoni
Florianópolis
2013
RESUMO
Devido a competitividade no setor de Tecnologia da Informação e Comunicação, a área de Gestão de
Pessoas necessita criar estratégias para que o processo de recrutamento e seleção se torne cada
vez mais eficiente. Neste aspecto, esta área vem se esforçando para atrair e manter os melhores
profissionais. Este trabalho consiste no diagnóstico do Processo de Recrutamento e Seleção de uma
organização da área de Tecnologia da Informação e Comunicação da Grande Florianópolis, e a
proposição de estratégias de melhoria. Foram analisados os dados obtidos através da aplicação de
questionários e verificados o papel de cada colaborador no processo de recrutamento e seleção.
Identificou-se que atualmente este processo ocorre de maneira segmentada na
organização, ocasionando lentidão no tempo de fechamento das vagas e cada membro da equipe
desempenha uma parte do processo, como uma “linha de produção”. Por este motivo, foram
propostas oito estratégias com vistas na otimização do processo de Recrutamento e Seleção.
Palavras chave: Tecnologia da Informação e Comunicação. Gestão de Pessoas. Processo de
Recrutamento e Seleção. Recrutamento e Seleção.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Organograma da empresa estudada
Figura 2 - Estrutura de cargos da empresa estudada
Figura 3 - Fluxo do Processo de Seleção de Pessoas
Figura 4 - SAV - Solicitação de Abertura de Vagas
Figura 5 - SMC - Solicitação de Movimentação de Colaborador
LISTA DE TABELAS E QUADROS
Quadro 1 - Dados de identificação dos colaboradores do subsistema de Recrutamento e Seleção
Quadro 2 - Principais atividades dos colaboradores do subsistema de recrutamento e seleção
Quadro 3 - Pessoas com as quais os colaboradores do subsistema de recrutamento e seleção tem
contato direto
Quadro 4 - Interdependência entre as atividades dos colaboradores do subsistema de recrutamento e
Seleção
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACATE - Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia
APPO - Avaliação Participativa por Objetivos
AIRC - Atividades e Informações de Registro do Colaborador
CLT - Consolidação das Leis do Trabalho
CONARH - Congresso Nacional de Gestão de Pessoas
DHO - Departamento de Desenvolvimento Humano e Organizacional
EAD - Educação à distância
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
LNT - Levantamento de Necessidades de Treinamento
Módulo TR - Módulo de Treinamento
PMF - Prefeitura Municipal de Florianópolis
T&D- Treinamento e Desenvolvimento
TI - Tecnologia da Informação
TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação
PROSIN - Programa de Seleção Interna
RC - Requisição de Contratação
R&S - Recrutamento e Seleção
SAV - Solicitação de Abertura de Vaga
SMC – Solicitação de Movimentação de Colaborador.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................. 9
1.1 ESPECIFICAÇÃO DO TEMA ............................................................... 11
1.2 OBJETIVOS ................................................................................ 12
1.2.1 Objetivo Geral .......................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................. 12
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................ 12
1.4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................ 14
1.4.1 Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos no segmento escolhido
................................................................................................... 14
1.4.2 Gestão de pessoas e Principais Tendências Relacionadas à Gestão Estratégica
de Pessoas ...................................................................................... 16
1.4.3 Recrutamento e seleção............................................................... 17
1.4.4. Aprendizagem, treinamento e desenvolvimento ................................. 20
1.4.5 Avaliação de desempenho ............................................................ 23
1.4.6 Remuneração e benefícios ............................................................ 26
1.4.7 Retenção de Pessoas ................................................................... 27
1.4.8 Estilos de liderança e utilização do poder .......................................... 29
1.4.9 Cultura e Clima Organizacional ...................................................... 31
1.4.10 Administração de Conflitos .......................................................... 33
1.4.11 Comunicação e endomarketing ..................................................... 35
1.4.13 Desenvolvimento e avaliação de Equipes ......................................... 39
1.5 METODOLOGIA ............................................................................ 40
1.5.1 Caracterização do projeto ............................................................ 40
1.5.2 Técnicas de coletas de dados ........................................................ 42
1.5.3 Forma e análise de dados ............................................................. 43
1.6 OBJETO .................................................................................... 44
1.6.1 Descrição da empresa ................................................................. 44
2 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE .................................................. 46
2.1 AMBIENTE EXTERNO ..................................................................... 46
2.1.1 Mercado de trabalho ................................................................... 46
2.1.1 Mercado de recursos humanos........................................................ 47
2.2 AMBIENTE INTERNO ...................................................................... 48
2.1.1 Desenho do organograma, dos cargos, perfis profissionais e das vagas........ 48
2.1.2 Práticas de recrutamento e seleção ................................................. 51
2.2.3 Programas de treinamento e desenvolvimento .................................... 65
2.2.4 Métodos de avaliação de desempenho .............................................. 66
2.2.5 Sistema de remuneração e benefícios, custos com folha de pagamento ...... 66
2.2.6 Rotação de pessoal (Índice de rotação de pessoal, levantamento das causas
de rotação de pessoal, custos da rotação de pessoal) ................................... 67
2.2.7 Absenteísmo (índice, causas e custos) .............................................. 67
2.2.8 Estilos de liderança e utilização do poder .......................................... 67
2.2.9 Clima Organizacional .................................................................. 68
2.2.10 Cultura organizacional ............................................................... 68
2.2.11 Administração de Conflitos .......................................................... 69
2.2.12 Comunicação e endomarketing ..................................................... 70
2.2.13 Legislação trabalhista ................................................................ 71
2.2.14 Política de Retenção de Capital Intelectual ...................................... 71
2.2.15 Avaliação de Equipes ................................................................. 72
2.3 ANÁLISE .................................................................................... 72
2.3.1 Fatores Críticos de Sucesso ........................................................... 73
2.3.2 Identificação de cargos críticos ....................................................... 73
2.3.3 Oportunidades e Ameaças (externas) ............................................... 73
2.3.4 Pontos Fracos e Fortes (internos) ................................................... 74
3 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ........................................ 75
3.1 ESTRATÉGIAS PARA MELHORIA DO SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
................................................................................................... 75
4 ANÁLISE DA VIABILIDADE ECONÔMICO/FINANCEIRA .................. 79
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................... 82
REFERÊNCIAS .................................................................. 85
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO .............................................. 91
9
1 INTRODUÇÃO
Com a crescente competitividade em busca de mão-de-obra qualificada, as
empresas necessitam da criação de políticas e desenvolvimento de práticas para a
atração e retenção de talentos. Por este motivo, a área de Gestão de Pessoas se
torna cada vez mais estratégica, pois é esta área que irá contribuir com o
desenvolvimento de instrumentos para oferecer um diferencial competitivo para as
organizações.
Segundo Carvalho e Serafim (1995), o principal objetivo do planejamento
estratégico de pessoas em uma organização, é integrar os procedimentos e as
políticas da área de Gestão de Pessoas com a programação da empresa, projetando
estratégias para enfrentar os desafios do mercado de trabalho. Este planejamento
deve adaptar o plano da empresa ao setor de Gestão de Pessoas e aumentar sua
produtividade pela soma de esforços e interesses, buscando obter uma força de
trabalho motivada e integrada que busque o aumento dos recursos materiais e
financeiros da organização.
De acordo com Lucena (1990), o planejamento da área de Gestão de
Pessoas busca a integração do negócio com o objetivo da organização, e, neste
processo, a visão técnica desta área subordina-se as exigências da empresa, as
mudanças do ambiente externo e as políticas de pessoal, cuja missão remete os
profissionais a outros campos de atuação. Deste modo, os profissionais precisam
estar mais próximos da organização, conhecendo o negócio, a visão estratégica, o
mercado onde atuam e suas características. Os profissionais também devem
conhecer
os
demais
envolvidos
no
processo,
buscando
desenvolver
um
relacionamento apoiado na credibilidade e na qualidade dos serviços, bem como
dominar outras áreas e adquirir ferramentas que possibilite compreender o contexto
da organização em que está inserido.
A organização pesquisada neste trabalho faz parte do setor de TIC Tecnologia da Informação e Comunicação - está sediada em Florianópolis, que é um
Polo Tecnológico Nacional. Há muitas empresas deste setor na região e a
competição por candidatos para suprir as vagas em aberto cresce em grande
velocidade. A formação de profissionais na região não é suficiente para suprir a
10
demanda de vagas, por este motivo muitos postos de trabalho que poderiam estar
ocupados permanecem vazios por um longo tempo. Devido a estas dificuldades, é
necessário traçar estratégias para que o processo de recrutamento e seleção se
torne cada vez mais eficaz e os candidatos selecionados queiram permanecer na
empresa, após a contratação.
O setor de Tecnologia da Informação e Comunicação, por ser um dos mais
competitivos no mercado, investe cada vez mais na atração e retenção de
profissionais com competência para usar as diversas linguagens de programação de
forma correta. Para Chiavenato (2010), as mudanças culturais e comportamentais da
atual Era da Informação estão transformando o papel das pessoas nas
organizações. Este novo panorama foi percebido pela área de Gestão de Pessoas e
refletiu na importância do capital humano e intelectual, onde agora prevalecem as
equipes multifuncionais de trabalho. Ainda segundo Chiavenato (2010), o
planejamento nesta área precisa ser mais abrangente e envolver aspectos como
conhecimentos, habilidades e competências, permitindo a colaboração eficaz das
pessoas para alcançar tanto os objetivos organizacionais como os individuais.
Os antigos meios de recrutamento e seleção ainda utilizados pelas empresas
são: seleção interna, anúncios em jornais, agências de empregos e recrutamento em
universidades. No entanto, os meios mais comuns na atualidade estão relacionados
a internet, como: sites das empresas, sites de emprego, redes sociais, twitter, entre
outros. Na atualidade, algumas das principais tendências são: a divulgação de vagas
que requeiram competências que vão ao encontro da cultura e valores fundamentais
para trabalhar na empresa, aplicação de testes e entrevistas online, foco em
recrutamento interno e programas de estágio.
Conforme Pontes (2010), quando a área de Gestão de Pessoas funciona a
contento, o processo de recrutamento e seleção torna-se mais simplificado, uma vez
que a vaga não fica muito tempo disponível. Sua maior vantagem é a possibilidade
da empresa agir antes do fato concreto, pois é analisado o número de pessoas
necessárias para que a empresa cumpra com seu planejamento e qual o perfil e
competência dessas pessoas para que sejam inseridas nos novos processos da
organização.
11
No que diz respeito à retenção de talentos, as empresas têm investido em:
clima organizacional e bem-estar dos colaboradores, horário de trabalho flexível,
home-office, facilidades domésticas aos colaboradores no ambiente de trabalho,
como: lavanderia, creche, alimentação gratuita, dentre outras. Essas facilidades
possibilitam que os colaboradores não se preocupem com questões caseiras e se
devotem mais ao trabalho. A retenção não depende apenas de bom salário e bons
benefícios, mas também do interesse de cada colaborador em cooperar para
evolução da organização, pois a retenção de talentos é a valorização, o
reconhecimento e o alcance dos objetivos.
Visto o exposto, o objetivo deste trabalho é realizar um estudo sobre o
Processo de Recrutamento e Seleção de uma organização da área de Tecnologia
da Informação e Comunicação, visando a elaboração de um diagnóstico
organizacional e proposição de estratégias para a melhoria deste processo.
.
1.1 ESPECIFICAÇÃO DO TEMA
O setor de Gestão de Pessoas, para uma empresa de TIC em franca
expansão, torna-se estratégico na medida em que há necessidade de uma boa
estruturação do setor para acompanhar o mercado desse segmento, considerado
aquecido.
Os objetivos estratégicos da organização devem ser seguidos pelo sistema de
recrutamento e seleção, estruturando seus processos de forma a acompanhar o
mercado e conseguir cumprir com as expectativas e necessidades dos indivíduos e
da organização.
A reestruturação do processo de recrutamento e seleção possibilitará maior
assertividade no alcance desses objetivos, o que proporcionará vários benefícios
para a organização, como: a otimização do processo seletivo, redução do tempo de
fechamento das vagas, maior número de vagas fechadas, redução no valor pago em
horas extras aos colaboradores, aumento na satisfação/ produtividade dos
colaboradores que estavam sobrecarregados, redução no tempo de entrega das
12
demandas aos clientes. Relacionado a isso, pode-se também citar que uma redução
na rotatividade acarreta em uma melhoria no trabalho em equipe, uma vez que os
colaboradores permanecem mais tempo juntos, tornando as equipes mais coesas e
desenvolvendo ainda mais as afinidades de seus integrantes.
Pretende-se, com este trabalho, aprofundar o conhecimento sobre gestão de
pessoas e os processos atuais em recrutamento e seleção, com o intuito de propor a
reestruturação do subsistema de recrutamento e seleção da empresa em questão.
1.2 OBJETIVOS
Os objetivos deste trabalho constituem a finalidade desta pesquisa e da
proposta de diagnóstico para a empresa estudada, ou seja, a meta que se pretende
atingir com a elaboração do trabalho.
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar os processos de Recrutamento e Seleção de uma empresa do setor
de TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação, sediada em Florianópolis, para a
elaboração de um diagnóstico e proposição de melhorias.
1.2.2 Objetivos Específicos

Caracterizar o atual cenário de Gestão de Pessoas na área de TIC;

Identificar como é realizado o processo de recrutamento de candidatos na
empresa estudada;

Caracterizar como se estrutura o processo de seleção de pessoas na
organização em estudo;

Propor melhorias aos processos de recrutamento e seleção da empresa em
questão
1.3 JUSTIFICATIVA
O setor de tecnologia da informação e comunicação está em franca expansão
em Florianópolis/SC. Com o constante surgimento de novas empresas, o volume de
13
vagas abertas aumenta cada vez mais, sem que haja mão de obra suficiente para
suprir esta necessidade. A partir disto, surge a necessidade de que os setores de
Gestão de Pessoas acompanhem esta expansão, tendo criatividade para encontrar
formas de atrair e reter seus profissionais, mantendo-os motivados e produtivos.
Segundo Nanias (2003), o processo de seleção de candidatos é de extrema
importância para o sucesso da organização, pois será através deste processo que a
empresa terá a oportunidade de identificar os potenciais talentos. A autora destaca
que “mais do que nunca, contratar e reter talentos, é, hoje, um processo que exige
muito profissionalismo. Afinal, ele também funciona como um cartão de visitas da
empresa diante do candidato”.
O presente trabalho visa compreender quais estratégias esta empresa utiliza
para atrair, reter e qualificar os seus colaboradores, sendo que faz parte de um setor
tão competitivo. A relevância deste trabalho se encontra no diagnóstico do processo
de recrutamento e seleção para a proposição de estratégias que possibilitarão,
dentre outros benefícios, a redução da média geral do tempo de fechamento de
vagas. Isto possibilita o aumento no número de vagas trabalhadas, de clientes
internos atendidos e maior velocidade na entrega dos produtos aos clientes.
Para Marras (2009) o processo de recrutamento tem por finalidade a captação
de recursos humanos interna e externamente a organização para que o subsistema
de recrutamento e seleção consiga atender as necessidades dos seus clientes
internos.
O estudo e pesquisa desenvolvidos por meio desta imersão no setor de
recrutamento e seleção da empresa proporcionará o aprendizado da equipe que irá
desenvolvê-lo através do trabalho prestado à empresa estudada. Outro benefício
adquirido está calcado na melhoria dos processos seletivos, dentro das tendências
atuais em recrutamento e seleção. Tendo em vista que o mercado de Tecnologia da
Informação está aquecido, as organizações precisam otimizar ao máximo o processo
de recrutamento e seleção e melhorá-lo constantemente, bem como suas práticas.
Krumm (2009) ressalta que nos processos de recrutamento e seleção a meta
da organização é atrair o maior número possível e candidatos qualificados com a
14
menor despesa possível. Por este motivo é fundamental otimizar o processo de
recrutamento e seleção, pois isto resulta na redução de custos para a organização.
A relevância científica desse estudo consiste ainda na possibilidade de servir
de referência para outras pesquisas, tendo em vista tratar sobre um assunto
relacionado a gestão de pessoas e as tendências utilizadas na área.
1.4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nas seções seguintes se tratará sobre temas concernentes à gestão de
pessoas, e as diversas áreas que compõem este campo de atuação.
1.4.1 Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos no segmento escolhido
Com a globalização a competitividade entre as empresas está cada vez mais
acirrada, principalmente no setor de Tecnologia da Informação, do qual faz parte a
empresa estudada. Este segmento, onde há muitas vagas disponíveis, é um setor
que cresce cada vez mais em Florianópolis/SC e a concorrência entre as empresas
por candidatos se torna cada vez maior. Segundo um mapeamento realizado pela
ACATE (Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia) e PMF (Prefeitura
Municipal de Florianópolis) em 2010 observa-se que o crescimento desse setor
enfrenta alguns obstáculos, especialmente aqueles associados à demanda por mão
de obra qualificada. Além disso, nota-se um crescimento na oferta de vagas, mas
não há número suficiente de profissionais habilitados para ocupá-las, o que
evidencia uma fragilidade do setor que necessita ser resolvida. Com base nos dados
coletados no segundo semestre de 2010, no universo de 112 (cento e doze)
empresas de tecnologia localizadas na cidade de Florianópolis, constata-se a
necessidade de contratação imediata de 560 (quinhentos e sessenta) trabalhadores.
A região possui muitas empresas de tecnologia e a formação de mão-de-obra
qualificada não acompanha este o ritmo da criação/ crescimento das empresas e
consequente aumento nos postos de trabalho. O que prejudica o crescimento das
empresas e consequente melhoria no faturamento das mesmas. Veras (2011) afirma
15
que a capital catarinense vem ganhando destaque em algumas publicações
internacionais que se referem a ela como "Vale do Silício", expressão que define a
região da Califórnia, nos Estados Unidos, famosa por ser um polo de empresas
inovadoras.
Segundo
Cruz
(2012),
Florianópolis/SC
sempre
foi
reconhecida
nacionalmente como um dos melhores destinos turísticos do país, e atualmente
ganha cada vez mais destaque no cenário nacional como Polo Tecnológico, por
possuir cada vez mais empresas inovadoras no setor de TIC.
Cruz (2012) afirma que em 2011 o polo tecnológico de Florianópolis/SC
faturou R$ 958 milhões (novecentos e cinquenta e oito milhões de reais) e, se
mantiver o crescimento médio de 16% (dezesseis por cento) dos últimos anos, vai
chegar aos 10 (dez) dígitos. Segundo dados da PMF, no ano passado eram 489
(quatrocentos e oitenta e nove) empresas ativas de software e serviços e 71 (setenta
e um) de hardware. A cidade é muitas vezes chamada de "capital do turismo", mas
já faz alguns anos que o setor de tecnologia da informação ultrapassou as atividades
turísticas como a principal fonte de negócios para Florianópolis.
O fator mais crítico para este crescimento do setor na região será preencher
os postos de trabalho em aberto. Quanto mais as empresas crescem, maior será a
demanda por profissionais.
Ainda segundo Cruz (2012) um estudo feito ano passado pela ACATE
mostrou que cerca de 10 mil (dez mil) pessoas trabalhavam no setor de tecnologia
da informação e comunicação em Santa Catarina, sendo que 36% (trinta e seis por
cento) estavam em Florianópolis. O estudo ouviu 354 (trezentos e cinquenta e
quatro) empresas, que tinham 2,2 mil (duas mil e duzentas) vagas em aberto, para
contratação imediata. Para este ano, a previsão era de 5,7 mil (cinco mil e
setecentas) vagas disponíveis.
Devido à grande dificuldade em se encontrar mão de obra qualificada no setor
de TIC e reter estes profissionais, é necessário que as empresas criem estratégias e
políticas de gestão de pessoas que valorizem os colaboradores, para que estes
desejem permanecer na organização.
16
1.4.2 Gestão de pessoas e Principais Tendências Relacionadas à Gestão
Estratégica de Pessoas
A Gestão de Pessoas ganha cada vez mais destaque na atualidade, pois as
pessoas vêm se tornando o diferencial competitivo entre as empresas. A atração e
retenção de talentos é um grande desafio em busca do qual as empresas têm
investido no setor de Gestão de Pessoas. Segundo Albuquerque, Leite e Silva
(2009) a atuação estratégica da gestão de pessoas toma como ponto de partida o
diagnóstico das condições de negócio, incorporando a ideia do planejamento
estratégico de pessoas, com a responsabilidade de articulação com o processo de
planejamento estratégico corporativo.
Cada vez mais se torna comum que o planejamento estratégico da
organização esteja alinhado ao planejamento estratégico de gestão de pessoas.
Fisher (1998 apud CASTRO, KILIMNIK e SANT´ANNA, 2008) aponta movimentos de
mudança nas políticas e práticas de gestão de pessoas, notadamente nos processos
de captação, desenvolvimento e remuneração, como, por exemplo, a procura por
profissionais de elevado nível educacional; a introdução de práticas organizacionais
estimuladoras do autodesenvolvimento e a busca de novos mecanismos de
remuneração, tais como participação nos resultados, remuneração variável e
remuneração por competências.
A Gestão de Pessoas na atualidade busca estratégias para manter os
colaboradores motivados e com objetivo traçado dentro da organização, que rumem
em busca dos seus objetivos, sendo recompensados por isto. Há um desafio latente
que consiste no esforço de transformar empregados de tarefas em profissionais de
processo; no repensar dos papéis dos gestores e dos empregados nessa nova
organização; na reinvenção dos sistemas de gestão; em fazer com que o
aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negócios da empresa, bem como moldar
uma nova cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar (FISHER,1998, apud
CASTRO, KILIMNIK e SANT`ANNA, 2008).
É importante que as organizações procurem agregar valor ao trabalho dos
colaboradores, possuam ou desenvolvam gestores que tenham competência para
gerir pessoas e saibam liderar suas equipes, propiciem um ambiente que favoreça
17
essas mudanças. Uma das principais tendências da Gestão de Pessoas na
atualidade é o processo de Recrutamento e Seleção por Competências, que será
tratado no próximo tema que segue.
1.4.3 Recrutamento e seleção
França e Arellano (2002) destacam como uma importante ferramenta na
estratégia de recursos humanos, o recrutamento e seleção, que pretende buscar e
atrair pessoas com potencial para as necessidades da empresa. Segundo estes
autores, são atividades que fazem parte da rotina de preenchimento de
oportunidades em aberto, bem como da administração de pessoal.
Para Lodi (1967) apud França e Arellano (2002), recrutamento pode ser
considerado um processo de busca por empregados, feito através das requisições
das
lideranças,
podendo-se
utilizar
uma
grande
quantidade
de
recursos
comprovados cientificamente, concedendo qualidade ao processo.
O processo de Recrutamento e Seleção com foco em competências tem
como objetivo atrair e avaliar candidatos para o preenchimento de vagas em aberto,
segundo as competências necessárias para exercer determinada função e alinhados
com os princípios da organização, como missão, visão e valores. Para isto, é
necessário que a empresa possua um mapeamento das competências de cada
cargo e realize a definição do perfil necessário para o preenchimento de cada vaga
junto ao seu solicitante. Segundo Carbone et al (2009) a competência é entendida
como o desempenho expresso pela pessoa num dado contexto, em termos de
comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de
conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.
Vale ressaltar que as competências são situacionais, ou seja, são expressas
em um dado local e momento. Por este motivo é importante ter cuidado ao escolher
os métodos para avaliação das competências no processo de seleção e ter clareza
de quais competências serão avaliadas. Segundo Souza, Paixão e Souza (2011)
seu principal mérito da seleção por competências é possibilitar a seleção de pessoas
com fundamento na definição das competências e habilidades necessárias para
18
cada função, no sentido de facilitar tanto a identificação e aplicação de talentos
quanto a implantação de políticas de pessoal e de planos de carreira.
O processo de recrutamento e seleção por competência confere maior
objetividade ao processo de seleção, o que proporciona maior assertividade na
escolha dos candidatos. Para Souza Paixão e Souza (2011) o recrutamento e a
seleção de pessoas, dentro de uma organização, representam elevada importância,
pois são as pessoas que compõem o ativo principal, necessário para o bom
funcionamento de uma empresa. Falhas nesse processo comprometem a
produtividade do trabalho e o desempenho das equipes nas organizações.
Selecionar a pessoa adequada, encaminhando-a, naturalmente, para o lugar
apropriado, significa a decorrência de um processo de seleção eficaz, além de
agregar valores para os objetivos da empresa e demonstrar compromisso com o
desempenho que o profissional virá a ter no cargo.
Existem alguns tipos de recrutamento que são interno, externo e misto. No
primeiro as vagas são divulgadas somente aos colaboradores que já trabalham na
organização. Entretanto, França e Arellano (2002) ressaltam que esse método de
recrutamento pode gerar competição interna, descontentamento e frustração para os
que não foram selecionados. Já para Faissal et al (2009) este processo favorece a
valorização e crescimento dos colaboradores. No recrutamento externo as vagas
são divulgadas somente para o mercado e para Faissal et al. (2009) este processo é
uma forma de “oxigenar” a equipe de trabalho e agregar novas competências.
Outras vantagens do recrutamento externo são a renovação do capital intelectual da
empresa com a diversificação do seu patrimônio humano, tendo em vista a
contratação
de
novas
pessoas
com
consequente
renovação
da
cultura
organizacional (LEME, 2007). O processo de recrutamento misto ocorre por meio da
divulgação tanto para os colaboradores internos bem como para os candidatos
externos. Este pode ser interessante para comparar o nível dos colaboradores que
concorrem à vaga com o dos candidatos do mercado de trabalho.
A partir da última década, os meios mais comuns para divulgação de vagas
são os sites de emprego na internet, site corporativo, jornais, listas de e-mail de
instituições de ensino e as redes sociais. Para Faissal et al. (2009) a vantagem dos
19
sites corporativos é propiciar muitas informações sobre a organização aos
candidatos. As redes sociais vêm ganhando cada vez mais espaço, há específicas
para quem procura uma vaga bem como para que as divulga, um exemplo é o
linkedin1. Torna-se cada vez mais comum a utilização deste recurso por
headhuntersem busca de talentos.
Os headhunters são especialistas, autônomos ou ligados às consultorias que
têm como principal atividade seduzir profissionais com alto grau de especialização
para posições estratégicas da organização, e que raramente estão desempregados
(FAISSAL et al., 2009). A contratação de headhunters normalmente ocorre para o
preenchimento de vagas em posições estratégicas da organização devido ao alto
custo para se contratar o serviço. Os headhunters buscam profissionais que se
destacam em sua função, altamente qualificados, que geralmente não necessitam
de grandes investimentos em treinamento.
Segundo Marras (2009), a entrevista de seleção busca detectar informações
dos candidatos a emprego, cujo processo se inicia com a apresentação, que é o
primeiro contato entre a empresa e o empregador, seguida pela coleta de dados,
responsável pela prospecção dos dados que compõem a bagagem pessoal do
indivíduo e verifica suas competências, a análise comportamental, considerada o
centro da entrevista e quando são aplicados os testes psicológicos, análise global,
que confirma os dados recebidos durante a entrevista e o laudo final, síntese de todo
o processo seletivo. A entrevista pode ser estruturada ou não, na primeira, ela é
previamente planejada e prevê as questões que serão dirigidas aos candidatos de
forma padronizada, cuja principal vantagem é a facilidade em comparar seus
desempenhos tendo em vista que todos recebem as mesmas questões. Na
entrevista não estruturada nenhum padrão é seguido, os fatos e as informações
obtidas dos candidatos são registradas e se destaca o aproveitamento individual de
cada um deles.
Outra ferramenta utilizada no processo seletivo são as chamadas técnicas
vivenciais, que consistem em simulações de uma circunstância profissional, jogos de
1
O LinkedIn é um site de negócios que possui o formato de uma rede de relacionamento, seu principal objetivo é
reunir profissionais, através de uma listagem com vários contatos, sendo pessoas ou empresas, permitindo a
interatividade entre os profissionais.
20
grupos ou interações estruturadas. As técnicas vivenciais, segundo França e
Arellano (2002), podem ser: Provas situacionais, que dizem respeito às atividades
desempenhadas no cargo para o qual se está selecionando; Dinâmica de grupo, que
é uma das técnicas vivenciais mais utilizadas e envolve interação entre os
participantes, permitindo observar questões relacionadas a integração social,
relacionamento, liderança, etc.; e Psicodrama, que tem como pressuposto a forma
como o candidato expressa sua personalidade. Para Zaccarelli e Teixeira (2008), a
dinâmica de grupo não pode ser confundida com entrevista coletiva, embora sempre
que há um grupo de pessoas, há interação entre elas. Segundo estes autores, a
dinâmica de grupo tem certas vantagens em comparação com a entrevista, tendo
em vista que traz a possibilitar uma maior visualização do comportamento individual
e grupal.
1.4.4. Aprendizagem, treinamento e desenvolvimento
O treinamento e desenvolvimento proporcionam a melhor qualificação dos
colaboradores o que possibilita a melhoria da qualidade e desempenho no trabalho,
bem como o aprimoramento dos processos organizacionais.
Para Meneses e Zerbini (2009) o setor de Treinamento e Desenvolvimento
(T&D) é essencial para a elaboração de respostas ágeis e flexíveis às demandas,
pois um dos seus principais objetivos é a melhoria no desempenho dos
colaboradores, bem como a promoção do desempenho e efetividade organizacional.
Os treinamentos são uma forma de investimento, pois proporcionam a
multiplicação e disseminação dos conhecimentos adquiridos, aprimorando a
constante reciclagem das práticas utilizadas pela empresa.
Segundo Pacheco et al. (2009) em um cenário de altíssima competitividade,
no qual as organizações visam a melhoria contínua de seus resultados, torna-se
fundamental a conformidade metodológica da aprendizagem às peculiaridades
individuais e grupais. A utilização do conhecimento e do aprendizado permanente
conferem a organização vantagens competitivas, crescimento e redução de custo.
21
Para que a aprendizagem seja efetiva, é importante que os métodos utilizados levem
em consideração as especificidades de cada indivíduo.
Ainda segundo Pacheco et al. (2009) a capacitação faz com que uma pessoa
ou um grupo adquira conhecimentos e os compreenda, com o objetivo de larguear
uma atividade profissional predeterminada com plena competência.
Para Marras (2009), o treinamento se inicia em dois cenários: reativo, quando
a necessidade de treinamento está sendo ocasionada por problemas reais, ou
prospectivo, quando o treinamento visa o atingimento de metas e objetivos futuros.
O treinamento, para maior eficácia, pode ser aplicado de forma contínua na
organização, que deverá estar em constante processo de crescimento e
transformação.
O processo de treinamento inicia com um diagnóstico, ou Levantamento das
Necessidades de Treinamento (LNT), que é um estudo aprofundado de quais
competências são necessárias desenvolver para desempenhar bem determinada
função e/ou atividades.
Para Spector (2010) a avaliação das necessidades deve determinar quais
colaboradores precisam de treinamento e o que deve ser contemplado. O autor
ressalta ser comum o desperdício de recursos ao se treinar as pessoas erradas ou
utilizar um conteúdo inapropriado. A avaliação nas necessidades de treinamento
deve garantir que os investimentos sejam realizados em áreas nas quais seja
demonstrada a necessidade de treinamentos.
Segundo Marras (2009) as necessidades de treinamento podem ser
passadas, presentes ou futuras e levam em consideração duas questões: quem
deve ser treinado e o que deve ser aprendido, e, nesta oportunidade, a área de
treinamento e desenvolvimento analisa o perfil do trabalhador e as exigências
organizacionais.
Após a definição das necessidades de treinamento é realizado o
levantamento de possíveis fornecedores, análise de conteúdo ou desenvolvimento
de um programa de treinamento adequado às necessidades. Para Chiavenato
(2010) esta etapa é chamada de Desenho, que consiste na elaboração do projeto ou
programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas. Ainda
22
segundo este autor, a execução propriamente dita do treinamento e condução é
chamada
de
Implementação.
Nesta
fase
é
importante
que
haja
um
acompanhamento constante do setor de Gestão de Pessoas para garantir que o
treinamento ocorra conforme o previsto.
Após a realização do treinamento é importante proceder sua avaliação.
Spector (2010) propõe quatro critérios para realizar a avaliação dos treinamentos:
reações, comportamento, aprendizado e resultados. O critério de reações está
relacionado a satisfação do colaborador ao participar do treinamento. Essa avaliação
é realizada imediatamente após a finalização de um treinamento, possui questões
relacionadas ao ambiente físico, conteúdo, instrutor, entre outros fatores. O critério
de comportamento tem como objetivo verificar se houve algum tipo de mudança
comportamental do colaborador em decorrência do treinamento, se ele está
utilizando o conhecimento adquirido.
A avaliação de aprendizado tem como objetivo avaliar o grau de
conhecimento adquirido com o treinamento. Segundo Chiavenato (2010) ela avalia o
treinamento quanto ao nível de aprendizagem, se o participante adquiriu novas
habilidades e conhecimentos ou se mudou suas atitudes e comportamentos como
resultado do treinamento.
Para Spector (2010), a avaliação de resultados tem como objetivo verificar se
o treinamento atingiu os resultados esperados e verificar a sua eficácia.
Normalmente é realizada alguns meses após a conclusão do curso e serve para
verificar se o treinamento realmente surtiu efeito, se o colaborador passou a aplicar o
conhecimento adquirido por meio do treinamento, refletindo numa melhoria do seu
trabalho.
Milkovich e Boudreau (2006) destacam que os objetivos do treinamento
devem ser específicos e mensuráveis e podem mudar constantemente na medida
que sua aplicação traz novas informações, que podem ser usadas na próxima etapa
do levantamento de necessidades. Sendo assim, os objetivos e critérios devem
atender aos padrões gerais, tais como: proporcionar informações que melhorem as
futuras decisões; aperfeiçoar as decisões importantes, sendo que o custo e a coleta
das informações não pode ser superior ao benefício.
23
O método EAD (Educação a Distância) é cada vez mais utilizado hoje para a
elaboração de treinamentos, pelo baixo custo em comparação a um treinamento
presencial, facilidade de produção e rápida disseminação. Também denominado elearning ou treinamento virtual - é o treinamento feito através da internet. Pode ser
síncrono (quando a transmissão é feita na hora, a pessoa assistindo no computador)
ou assíncrono (quando a pessoa localiza a qualquer hora no site o programa que
deseja assistir). O treinamento a distância oferece a seguintes vantagens: pode ser
feito a qualquer hora e em qualquer lugar. Seu custo é baixo quando comparado
com os programas convencionais (CHIAVENATO, 2010).
1.4.5 Avaliação de desempenho
Muitos fatores devem ser levados em conta quando se trata de avaliação de
desempenho dentro de uma organização. Como afirmam Lima, Guimarães e Hanna
(1986) apud Bastos (2005), a avaliação de desempenho implica uma interação
complexa entre fatores sociais, culturais, econômicos, ideológicos e psicológicos.
Trata-se de uma das intervenções mais delicadas quando se fala em gestão de
pessoas, por trazer implícitas questões ligadas às relações de poder, além das
múltiplas expectativas do trabalhador. A avaliação de desempenho tem, como motor
próprio de transformação, a busca de processos e instrumentos que minimizem a
injustiça e tornem o processo mais criterioso e confiável a ambas as partes.
Segundo Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de uma pessoa em função de suas atividades, das
metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu
potencial de desenvolvimento.
Marras (2009, p. 171) esclarece que “a avaliação de desempenho é um
instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos
por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos,
metas, habilidades etc.).”
Para Chiavenato (2010), existem seis questões fundamentais na avaliação de
desempenho:
24
1.
Por que avaliar o desempenho?
2.
Qual o desempenho deve ser avaliado?
3.
Como avaliar o desempenho?
4.
Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
5.
Quando avaliar o desempenho?
6.
Como comunicar a avaliação do desempenho
No que tange à “como avaliar o desempenho?”, segundo Chiavenato (2010)
toda pessoa precisa ser posicionada sobre como está seu desempenho como está o
andamento do seu trabalho para, se necessário, corrigi-lo.
Segundo Marras (2009) a avaliação de desempenho carrega certa
ambiguidade, pois o fato mais relevante deste instrumento é a subjetividade do
processo de julgamento de outro ser humano, razão da vulnerabilidade creditada a
este programa. Um programa de avaliação de desempenho tem a possibilidade de
mensurar três campos organizacionais, quais sejam: campo de resultados, campo
de conhecimento e campo do comportamento. No campo dos resultados as metas
de trabalho devem ser alcançadas pelo empregado no espaço de tempo
estabelecido; no campo do conhecimento é averiguado como as informações são
assimiladas pelo empregado e no campo do comportamento a organização mensura
os valores, atitudes e comportamentos do colaborador, alinhando-os aos padrões
culturais da empresa.
Desta forma, as principais razões pelas quais as organizações estão
preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores estão relacionadas a
alguns aspectos, como Programa de recompensas (benefícios), feedbacks, potencial
de desenvolvimento e relacionamento com os pares. Assim, cada pessoa pode e
deve avaliar o seu desempenho, como um meio de alcançar metas e resultados
fixados, e de superar expectativas (CHIAVENATO, 2010). A avaliação de
desempenho pode ser realizada pelo gerente, pelo próprio colaborador e pela
equipe de trabalho, por meio de uma avaliação 360° (trezentos e sessenta graus),
ou por meio de uma comissão.
A avaliação de desempenho deve ser realizada por meio de alguns tipos de
instrumentos de medição deste desempenho. Existem os métodos tradicionais de
25
avaliação, como formulários com afirmações fechadas, e outros métodos mais
modernos, que estão ganhando cada vez mais espaço e proporcionam uma
avaliação mais adequada do desempenho do colaborador, propiciando um ambiente
mais favorável ao desenvolvimento.
Marras (2009), cita os seguintes métodos de avaliação de desempenho:
método de escalas gráficas, onde são avaliados a quantidade e a qualidade do
trabalho; método de incidentes críticos, quando são destacados os principais pontos
do avaliado, sem uma análise específica dos traços de sua personalidade; método
comparativo, quando são comparadas as análises de um e outro empregado;
método da escolha forçada, que o Autor acredita seja mais eficaz, pois obriga o
avaliador a considerar o trabalho e o resultado dele obtido e o método de 360°
(trezentos e sessenta graus), que recebe este nome pela sua abrangente dimensão
de análise, em que o avaliado é considerado por todos que com ele convivem como
subordinados, superiores e pares.
Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho são geralmente
burocratizados, simplificados, rotineiros e repetitivos. Além disso, tratam as pessoas
como se fossem um padrão, como se não houvesse individualidade no
comportamento.
Segundo Chiavenato (2010) são os seguintes:
1.
Escalas gráficas: consiste em uma tabela de dupla entrada, baseada
em fatores de avaliação, como comportamentos e atitudes valorizados pela
organização. Este método limita as possibilidades de avaliação, tendo em vista a
redução das opções pela escala.
2.
Escolha
determinados
forçada:
aspectos
do
blocos
de
frases
comportamento.
O
descritivas
que
enfatizam
avaliador
deve
escolher
obrigatoriamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao
desempenho do funcionário avaliado.
3.
Pesquisa de campo: é um dos mais completos, pois se baseia no
princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação.
Pode ser utilizado como instrumento um entrevista com o gerente e com o
colaborador separadamente.
26
4.
Incidentes críticos: se baseia nas características extremas que representam
desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. O método se preocupa
com desempenhos excepcionais.
5.
Listas de verificação: baseado em uma relação de fatores a serem
considerados a respeito de cada funcionário.
Os Métodos modernos de avaliação de desempenho consistem em auto
avaliação, auto direção das pessoas, maior participação do funcionário em seu
próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria
contínua do desempenho.
No método (APPO) Avaliação Participativa Por Objetivos Neste método
participam ativamente o colaborador e seu gerente. É democrática, e segue seis
etapas: formulação de objetivos consensuais, comprometimento pessoal quanto ao
alcance dos objetivos conjuntamente formulados, negociação dos o gerente sobre a
alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos,
desempenho, constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos
formulados e retroação intensiva e continua retroação conjunta. Assim, pode-se
dizer que a avaliação de desempenho começa pela focalização do futuro
(CHIAVENATO, 2010).
1.4.6 Remuneração e benefícios
Cada colaborador está interessado em investir com trabalho, dedicação e
esforço pessoal, com suas habilidades e conhecimentos, desde que receba uma
retribuição equivalente a isso. Sendo assim, segundo Chiavenato (2010),
remuneração consiste no salário básico, que é o pagamento fixo que o trabalhador
recebe de maneira regular, em incentivos salariais, que são programas desenhados
para recompensar funcionários com bom desempenho, e os benefícios, muitas
vezes chamado de remuneração indireta, que são as facilidades, as conveniências,
as vantagens e os serviços sociais que as empresas oferecem aos seus
colaboradores, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações (CHIAVENATO,
2010).
27
A fixação de níveis salariais e a definição de benefícios sempre estiveram
vinculadas à gestão da economia empresariais e aos imperativos legais vigentes.
Maia (1989) apud Bastos (2005), apresentando as conclusões dos debates no XIV
Congresso Nacional de Gestão de Pessoas (CONARH, 1988) sobre o impacto da
nova legislação brasileira sobre as políticas de compensação da gestão de pessoas,
destaca que o capítulo sobre direitos sociais afeta a remuneração direta e indireta
dos trabalhadores, aumentando o custo da mão-de-obra; a participação nos lucros
desvinculada da remuneração eliminou armadilhas jurídicas, o que pode ampliar a
sua utilização; os benefícios devem ser vinculados à produtividade, não ao
paternalismo.
Bueno (1992) apud Bastos (2005) aponta como novidades na área de
remuneração a renúncia aos sistemas tradicionais e a sua vinculação ao
desempenho individual ou grupal – os programas de remuneração variável. Neste
sentido, os autores destacam três modelos: o gainsharing, que consiste em um
plano que mede e divide os ganhos da produtividade entre a empresa e os
trabalhadores; os Programas de incentivos de grupos, que disponibiliza uma
premiação ao desempenho de pequenos grupos ao atingirem objetivos estratégicos;
e o Profit sharing, que é uma remuneração imediata que tem como base a
lucratividade. Desta forma, a tendência nas organizações é que cada vez mais
percebam a remuneração variável mais do que como um simples incentivo, e sim
como uma efetiva ferramenta para alcançar níveis maiores de produtividade
(BASTOS, 2005).
Os benefícios, em contrapartida, visam satisfazer vários objetivos sociais e
econômicos, devendo funcionar como um instrumento de atração e retenção de
pessoal, preencher lacunas da previdência social e demais serviços prestados pelo
governo, e atender às necessidades reais e individuais das pessoas, para que
possam se desligar das preocupações cotidianas e concentra-se nas tarefas para
satisfazer necessidades superiores (CHIAVENATO, 2010).
1.4.7 Retenção de Pessoas
28
Muitas ações adotadas pelas empresas no que tange a Gestão de Pessoas
estão ligadas à necessidade de reter os talentos que se apresentam na organização,
como os Programas de incentivos, de desenvolvimento e de qualidade de vida.
Para Bichuetti (2010), a retenção de pessoas é garantida por um conjunto de
políticas e práticas bem estruturadas, que envolvem o comportamento dos gestores
e a atuação direta da área de recursos humanos, porém, se estes aspectos não
forem bem trabalhados, as pessoas permanecerão na empresa somente até
encontrarem outra oportunidade de ascensão.
Segundo Chiavenato (2010), as recompensas organizacionais são oferecidas
para reforçar atividades que produzam efeitos como: aumento da responsabilidade
do indivíduo e da equipe dentro da organização, incentivando o espírito de visão de
futuro da empresa; ampliação da interdependência entre indivíduo e equipe; que
enfatizem a constante criação de valor dentro da organização.
No que tange à retenção de pessoas, as recompensas financeiras
relacionadas com os objetivos de realização empresarial (lucro ou prejuízo), a
participação nos lucros anual ou semestral são exemplos disso. Recompensas
relacionadas ao tempo de serviço também estão ligadas à retenção de pessoas,
tendo em vista que geralmente são concedidos automaticamente, a cada quinquênio
ou decênio. Outros tipos de recompensas estão ligadas ao desempenho excepcional
e aos resultados departamentais. (CHIAVENATO, 2010).
Este mesmo autor destaca que, modernamente, o treinamento é considerado
um meio de desenvolver competências nas pessoas com o intuito de aumentar sua
produtividade, criatividade e inovação, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
De acordo com Pontes (2010), um dos maiores desafios para a empresa é a
atração e a retenção de pessoas, sendo fundamental que a organização mantenha
um clima de trabalho voltado ao progresso e que possibilite o contínuo
desenvolvimento das pessoas. Neste aspecto, quatro questões se destacam: a
oportunidade de aprendizado, pois as chances de utilizar novas competências são
valorizadas pelo funcionário; o feedback, tendo em vista a importância da boa
orientação recebida de profissionais experientes; o relacionamento com as chefias,
29
considerando que os conflitos com o chefe é uma das razões mais frequentes de
perda de bons profissionais e, por último, o salário, visto que a remuneração para
retenção de pessoas deve ser competitiva com o panorama do mercado em que a
empresa está inserida.
Quando se trata de qualidade de vida nas organizações, Chiavenato (2010) o
coloca como o bem-estar psicológico e social, no qual a reivindicação dos
colaboradores quanto a esse fator e sua satisfação no trabalho se desdobra em
interesse das organizações quanto aos seus efeitos potencializadores sobre a
produtividade e a qualidade. Assim, este autor destaca que a Qualidade de Vida no
Trabalho envolve alguns fatores, como: a satisfação com o trabalho executado, as
possibilidades de futuro na organização, o reconhecimento pelo resultado
alcançado, o salário percebido, os benefícios auferidos, o relacionamento humano
dentro da equipe e da organização, o ambiente psicológico e físico do trabalho, a
liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões e a possibilidade de estar
engajado e de participar ativamente.
1.4.8 Estilos de liderança e utilização do poder
Segundo Chiavenato (2010), liderança é uma forma de influenciar pessoas, em
função do relacionamento existente entre elas. Já o poder, segundo este mesmo
autor, significa a capacidade de exercer influência, embora não signifique que essa
influência seja realmente exercida. Existe ainda a autoridade, que é o poder legítimo,
ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel que exerce e de sua
posição em uma estrutura organizacional. Segundo França e Arellano (2002), o
poder é a força no direcionamento dos sistemas e das situações sociais através dos
recursos organizacionais. Montana e Charnov (2001) apud França e Arellano (2002),
destacam que, no poder organizacional, classificam-se os seguintes tipos:
1. Poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma
função predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;
2.
Poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determinado
comportamento ou meta atingida;
30
3. Poder coercitivo: relaciona-se com a autoridade que aplica punições
visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes
indesejados em determinado contexto social;
4. Poder de especialização: é a força de influenciar derivada de talentos
especiais, conhecimento e experiência em uma ou mais áreas de
informações atrativas para os liderados.
5. Poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança
decorrente do caráter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa;
6. Poder de informação: posse de dados estratégicos para uma situação
crítica ou de informações que orientem processos decisórios e escolhas
de diversas ordens.
Existem diversas teorias de estilos de liderança, como a teoria dos traços, a
teoria dos estilos de liderança e a teoria dos enfoques situacional e contingencial.
Segundo a autora, a teoria dos traços tem como característica a premissa de que
os líderes possuem traços de personalidade que os auxiliam em seu papel. De
acordo com esse enfoque, o indivíduo já nasce líder. Bryman (1992) apud França e
Arellano (2002) cita três grandes tipos de traço: os fatores físicos, que englobam
características físicas como altura, peso, aparência e idade; habilidades, que dizem
respeito à inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento; e aspectos da
personalidade, como moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento
pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional. O autor
destaca que essas características não são, necessariamente, aspectos inatos, mas
podem
ser
desenvolvidos
pelas
pessoas
através
de
um
processo
de
amadurecimento e autodesenvolvimento.
A teoria dos estilos de liderança versa que as pessoas podem ser preparadas
para exercer o papel de líder. Entretanto, destaca-se que, para isso, há necessidade
de estudar e construir as formas de exercício de poder, baseada nas crenças
básicas sobre o homem e a natureza humana (LIMONGI-FRANÇA, 2002).
No enfoque contingencial, Bryman (1992) apud França e Arellano (2002) afirma
que o este estilo de liderança propõe que a eficácia de um estilo de liderança seja
um aspecto situacionalmente contingente. Isso significa que um padrão particular de
31
comportamento é eficaz em algumas circunstâncias, mas não em outras. Essa teoria
tem forte ressonância nas práticas organizacionais, pois define liderança como o
resultado de um conjunto de variáveis que sozinhas poderiam não ser suficientes
para o exercício do papel de líder.
Considerando-se as organizações na atualidade, propostas a criar líderes
eficazes, pode-se considerar a teoria dos estilos de liderança como o modelo mais
adequado, tendo em vista que as a pessoas não nascem preparadas, e sim, como
coloca França e Arellano (2002) quando cita a teoria, pode-se preparar pessoas
para o exercício da liderança, levando-se em conta, ainda, os estilos de poder
detalhados acima.
1.4.9 Cultura e Clima Organizacional
Cultura organizacional são os valores e as crenças dos colaboradores de uma
empresa construída ao longo de sua história, que se interpreta como a identidade
coletiva de seus membros orientando seu comportamento. Os membros de uma
organização desenvolvem pontos de vista comuns por meio das experiências
compartilhadas, das práticas diárias, das histórias e dos rituais, sendo que este
conjunto de atitudes auxilia o desempenho das atividades da organização e norteia
as decisões de seus colaboradores. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (2005),
os valores compartilhados e as experiências coletivas são o núcleo da cultura
organizacional e desempenham um papel fundamental na ligação entre seus
integrantes como um meio de motivação e identificação do grupo como um todo. Os
colaboradores de uma organização estão integrados pela energia que controla o
seus comportamentos, a sutileza das regras que são por eles respeitadas e as suas
referências como grupo.
As relações sociais se constroem dentro das organizações, em termos de
valores, normas e interpretações. Como exemplo, podemos citar qual a maneira
correta de pensar e agir e as condutas e os comportamentos aceitáveis que
direcionam e unificam a identidade organizacional. Se estes valores forem claros e
compartilhados entre os colaboradores, conseguem a adesão, o consentimento,
bem como a participação dos indivíduos no objetivo da organização. O conjunto de
32
características que formam a cultura de uma organização a torna uma empresa
única que a difere das demais organizações, principalmente porque a cultura é
estável e resistente a mudanças.
Robbins (2005) destaca sete características básicas que capturam a essência
da cultura de uma organização:
“1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a
inovar e assumir riscos.
2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem
precisão, análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os
resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são mais
organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez
de dóceis e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste com o crescimento.” (ROBBINS, 2005, p.
375).
Schein (2009) conceituou três níveis de cultura visíveis: os artefatos; as
crenças e valores, que são as estratégias e os objetivos compartilhados, e as
suposições básicas. Os artefatos são os elementos visíveis na organização que
podem ser identificados por pessoas que não estão inseridas na cultura da empresa
como, por exemplo, as regras de vestimenta, a arquitetura e os móveis, sendo este o
nível mais visível da organização. Os valores adotados são as normas declaradas,
aquelas que os colaboradores criam entre si.
De acordo com Schein (2009), o nível mais profundo da organização são suas
suposições básicas, que formam o coração de sua cultura e são elementos
invisíveis, como as regras “táticas”, pois existem sem o conhecimento consciente
dos colaboradores. Estas suposições representam também o que os membros
sentem e pensam nos aspectos da cultura e se inserem em todos os aspectos da
vida cultural da organização.
33
Conforme Chiavenato (2009), clima organizacional é o conjunto do ambiente
interno laboral de uma empresa, percebido e experimentado pelos membros da
organização, influenciando seu comportamento como, também, são por ele
influenciados. Este aspecto está diretamente relacionado com o ajustamento da
motivação,
satisfação
das
necessidades
e
do
equilíbrio
emocional
dos
colaboradores. Quando o grau de motivação dos colaboradores de uma empresa
está alto, o clima organizacional se eleva e se traduz em satisfação, animação,
interesse e colaboração, entre outros. Ao contrário, quando a motivação é baixa, o
clima organizacional tende a diminuir gerando depressão, desinteresse, apatia,
frustração e insatisfação, podendo causar, inclusive, agressividade e inconformidade
nos funcionários.
Chiavenato (2009) ressalta que o clima organizacional subordina-se a seis
sentimentos: estrutura da organização, quando afeta o sentimento das pessoas no
que diz respeito a regras e regulamentos excessivos; responsabilidade, quando não
há verificação das decisões tomadas; riscos, que levam a iniciativa de enfrentar
desafios; recompensas, que é ser reconhecido pelo trabalho desempenhado; calor e
apoio, sentimento de ajuda mútua e por último conflito, sentimento que a
organização aceita opiniões diversas.
1.4.10 Administração de Conflitos
O conflito refere-se a um desacordo entre os indivíduos das organizações
envolvendo diferenças de escala de autoridade, metas, produtividade, recursos,
pessoas ou valores, podendo ser desencadeado por disputas de papéis, status, mal
entendidos não resolvidos e dificuldades de relacionamentos.
Para Schermerhorn, Hunt e Osborn (2005), os conflitos podem ser de ordem
intrapessoal, pertinentes a personalidade do indivíduo e causados por frustrações de
ordem profissional ou pessoal; interpessoais, que envolvem duas ou mais pessoas e
surgem das divergências de estilo profissional ou de personalidades dos envolvidos;
intergrupais, quando acontecem entre equipes e prejudicam a empresa de uma
34
forma mais abrangente, despendendo grande energia das organizações para sua
solução, e conflitos Inter organizacionais, entre corporações e seus sindicatos.
Os conflitos se desenvolvem através dos seguintes estágios: condições
antecedentes, conflito percebido/ sentido, conflito manifesto, quando ele está
abertamente expresso, solução ou supressão e consequências do conflito. Havendo
a supressão não ocorre nenhuma mudança nas condições que originaram o conflito,
seus comportamentos são apenas controlados mas ele continua existindo, podendo
retornar. Os conflitos solucionados criam condições de redução de futuros conflitos
mas, se surgirem, tornam a resolução destes mais fácil.
Robbins (2005) esclarece que o conflito é administrado das seguintes formas:
abstenção, quando se finge que o conflito não existe; por acomodação, quando ele é
percebido mas a sua essência é ignorada; pela conciliação, quando algo essencial é
cedido por uma das partes e ele tende a reaparecer no futuro, e pela colaboração,
quando se busca satisfazer os envolvidos conciliando suas diferenças para que
resultem em ganho para todos os interessados.
De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn, (2005), o processo de
administrar o conflito obtendo resultado construtivo é essencial para o bom
andamento da organização sendo que sua solução tende para três modelos básicos:
no modelo perde-perde, nenhuma das partes obtém o resultado almejado e o
conflito acaba retornando, pois suas razões adjacentes não são resolvidas; na
solução ganha-perde, somente uma das partes vence, o que provavelmente
resultará em uma futura competição e em outros conflitos sobre o mesmo assunto,
tendo em vista que somente a vontade de uma parte é suprida. Já na solução do
tipo ganha-ganha, as partes encontram o consenso, mediante a colaboração mútua
aonde as questões são examinadas com objetivo de reconciliar as diferenças e
buscar uma real solução, eliminando de vez os motivos do surgimento do conflito,
pois todos saem satisfeitos com o resultado alcançado.
Andrade, Alyrio e Macedo (2010) esclarecem que a negociação é a forma
mais comum de solucionar um conflito pois abre a possibilidade e o interesse de
superá-lo, eliminando a desavença na medida em que seus movimentos alteram o
cenário da divergência até que os envolvidos encontrem uma forma cooperada de
35
convivência. Comuns no cotidiano das empresas, as negociações se desenrolam
nos seus ambientes internos, entre os colaboradores, e externos, entre a empresa e
os clientes, e ocorrem quando existe um conflito mas há interesse comum entre as
partes de resolvê-lo. Em ambos os casos existem pontos conflitantes e convergentes
entre os dois lados e a negociação caminhará para o sucesso quando forem
vislumbrados e apoiados os pontos convergentes. De acordo com Pimenta (2009),
os principais pontos a serem observados numa negociação são a empatia, que é se
colocar no lugar do outro; o distanciamento da situação, para haver uma avalição
mais apurada dos argumentos, e o compartilhamento, que é a troca de benefícios
entre as partes.
1.4.11 Comunicação e endomarketing
Conforme Schermerhorn, Hunt e Osborn (2005), a comunicação, que se
traduz como a informação em movimento, é uma ferramenta importante para atingir
os objetivos de uma empresa, tanto dentro da organização como através dela e de
seu ambiente, sendo as suas principais funções de controle, motivação, informação
e expressão na organização.
Para Robbins (2005), a comunicação se processada da seguinte forma: fonte,
codificação e mensagem: a fonte inicia a mensagem sendo que esta é o produto
físico da codificação do pensamento; canal, decodificação e receptor: o canal é onde
a mensagem viaja sendo decodificada quando recebida pelo receptor.
Segundo
Schermerhorn, Hunt e Osborn (2005) feedback é o processo em que o receptor da
mensagem se comunica com o transmissor, sendo esta troca bastante útil para
melhorar o processo de comunicação,. A comunicação é considerada eficaz quando
o significado pretendido da mensagem enviada pela fonte é percebido integralmente
pelo receptor.
Torquato (1986) esclarece que a comunicação pode ser posicionada nos
seguintes níveis de análise de como são recebidas as informações: intrapessoal,
que estuda o comportamento do indivíduo; interpessoal, referente as relações entre
as pessoas envolvidas e a maneira como são afetadas pelas informações e
organizacional, relativa aos grupos da organização, suas dimensões, frequência de
36
contato, conhecimento, coesão. Há também o nível tecnológico, dirigida ao
equipamento, aparelhamento, armazenamento, processamento e distribuição das
informações.
Conforme Robbins (2005), o processo de comunicação pode, ainda, ser
descendente, quando flui do topo para a base da estrutura hierárquica; descendente,
processada da base inferior para a superior ou lateral, quando os níveis hierárquicos
equivalentes se comunicam entre si. Seus canais podem ser formais, estabelecidos
pela empresa para transmitir mensagens relacionadas ao trabalho, ou informais,
quando surgem de modo espontâneo como comunicação entre os indivíduos. A
transmissão pode ser feita de forma oral (palestras, debates, rumores); escrita
(memorando, carta, correio eletrônico, fax, boletins internos, informativos) ou não
verbal (postura, expressões faciais, sinais corporais).
Tomasi e Medeiros (2010) definem endomarketing como as ações de
marketing desenvolvidas para o público interno das empresas com objetivo de
ressaltar a importância do funcionário no processo produtivo e viabilizar canais de
comunicação que favoreçam o relacionamento humano nas organizações,
contribuindo para o desenvolvimento profissional e o interesse do colaborador com
relação às atividades da empresa e a seus negócios. Através destas ações, as
organizações tornam comuns sua missão, valores, objetivos e metas e criam um
ambiente favorável às relações humanas e ao desenvolvimento dos empregados. A
falta destes canais internos atingem o diálogo e as metas, produzindo crise e
prejuízo e, deste modo, a prática do endomarketing é fator essencial para a melhoria
da produtividade, integração das pessoas, competitividade dos produtos e serviços,
incentivo a cooperação e lealdade entre os empregados e melhoria do clima interno
e relacionamento interpessoal.
Segundo Torquato (1986), os processos comunicativos nas empresas se
tornam mais eficazes e atingem seu principal objetivo, que é gerar consentimento
sobre o sistema de valores da organização, quando alcançam um nível de
congruência que aproxima as diferenças entre as comunicações técnicas, cognitivas,
que se refere ao comportamento dos indivíduos e normativas, que transmitem
normas
e
valores.
A
missão
da
comunicação
interna
contribui
para
o
37
desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das
metas estratégicas da organização e ao crescimento de suas atividades e serviços e
expansão de suas linhas de produtos.
Robbins (2005) destaca a importância da gestão do conhecimento, que é o
processo de organização e distribuição do saber coletivo das organizações que faz
com que a informação chegue corretamente ao interessado quando necessária,
sendo essencial sua existência pelas seguintes razões: os ativos intelectuais de uma
empresa são tão importantes quanto seus ativos físicos e financeiros; a ciência do
conhecimento ficará perdida se não for devidamente transmitida e um sistema bem
planejado reduz as ações repetitivas tornando a empresa mais eficiente. Para tanto,
é necessário gerar um banco de dados com acesso rápido e fácil de consulta para
os interessados.
1.4.12 Legislação Trabalhista
De acordo com Pontelo e Cruz (2013), o Direito do Trabalho é o ramo do
direito que tem por objeto as normas e as instituições jurídicas que instruem as
relações trabalhistas, determinam suas partes e as organizações que protegem o
trabalho, ou seja, são as relações que tratam o objetivo do serviço prestado, a
subordinação, a continuidade e a remuneração do empregado.
Iorio (1996) esclarece que a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), é a
principal lei brasileira referente aos direitos dos trabalhadores. Criada através do
Decreto-Lei n° 5452/43 (BRASIL, 1943), unificou toda a legislação trabalhista
existente na época e surgiu após a criação da Justiça do Trabalho, no ano de 1939.
O objetivo de sua criação foi de regulamentar as relações entre empregador e
empregado, sendo que a denominação “celetista” refere-se, até os dias de hoje, ao
trabalhador que possui registro em carteira profissional de trabalho.
Pontelo e Cruz (2013) infomam que, finalizado o processo de seleção, que
escolhe, entre os candidatos, aquele que ficará com a vaga disponível, é formalizada
a contratação do novo empregado com a assinatura da carteira e do contrato de
trabalho, onde são discriminados as obrigações e benefícios, sendo que as partes,
38
empregado e empregador, celebram seus compromissos e acordos, dispostos nos
artigos 2o. e seguintes da CLT.
De acordo com a CLT, no contrato de trabalho (art. 442 a 456 da CLT), devem
ser elencadas a jornada de trabalho, o prazo do contrato, as condições salarias,
subordinação profissional, responsabilidades e discriminação do cargo ocupado. Os
requisitos especiais, como trabalho exercido em jornada noturna, condições de
trabalho insalubres ou desempenhadas em condições de periculosidade (art. 190 a
197, CLT), horário flexível e benefícios como vale transporte e alimentação, sendo a
concessão destes não obrigatórios, também poderão ser formalizados no referido
contrato.
Os principais direitos dos trabalhadores são a carteira assinada (art. 13, CLT),
o recebimento anual do 13º salário (Lei 4.090/62, BRASIL, 1962), gozo das férias
após doze meses de trabalho (art. 130 a 133, CLT), com acréscimo de um terço do
salário e que pode ser convertido em abono pecuniário de dez dias (art.143,
CLT), depósito mensal do fundo de garantia por tempo de serviço de 8% do valor do
salário bruto (Decreto n° 99.684/90, BRASIL,1990), recebimento de aviso prévio
quando dispensado (art. 487, CLT), repouso semanal remunerado (art. 67, CLT),
vale transporte com desconto máximo de 6% do salário (Decreto n° 95.247/87,
BRASIL, 1987), pagamento de adicional noturno (Decreto Lei n° 9.666/46, BRASIL,
1946) e faltas ao trabalho nos casos de casamento, doação de sangue, alistamento
eleitoral, morte de parente próximo, testemunho na justiça do trabalho, doença
comprovada por atestado médico. Entre os direitos que também estão assegurados
pela Constituição Federal (BRASIL, 1988) estão a licença maternidade de cento e
vinte dias (art. 7o, XVIII) com garantia de emprego até 5 meses depois do parto, a
licença paternidade de até cinco dias corridos (art. 7o, XIX), o pagamento das horasextras trabalhadas com acréscimo de 50% do valor da hora normal (art. 7o, XVIl) e o
seguro-desemprego (art. 7o, II).
Pontelo e Cruz (2013) citam que a empresa pode, ainda, conceder os
seguintes benefícios aos seus trabalhadores: vale refeição, vale alimentação, seguro
saúde, assistência odontológica e outras formas de remuneração e auxílio, tais como
participação nos lucros e resultados, 14º salário, previdência privada, seguro de
39
vida, adicional por tempo de casa, empréstimo para aquisição da casa própria,
financiamento para aquisição de automóvel, carro com despesas pagas,
estacionamento, transporte da empresa e assistência jurídica entre outros.
1.4.13 Desenvolvimento e avaliação de Equipes
De acordo com Ivancevich (2008), as equipes são um grupo de pessoas
engajadas em alcançar um objetivo comum, em que as habilidades dos seus
integrantes são compartilhadas através de uma comunicação verdadeira, as
divergências existentes estimuladas e a cooperação mútua é elevada, sendo
contínua a avaliação procurando resolver os problemas que afetam o seu
funcionamento.
As equipes podem surgir de forma espontânea, formadas por afinidades e
necessidade de contato social, ou formalizadas, quando o comportamento de seus
integrantes é dirigido em função de um objetivo organizacional específico.
Segundo Robbins (2005), as equipes podem ser funcionais, quando
integradas por pessoas que pertencem a uma mesma área de atividade; auto
gerenciáveis, quando responsáveis por um processo e onde não há a necessidade
de gerenciamento; interfuncionais, formada por especialistas de diversas áreas que
combinam um conjunto de competências e virtuais, quando usam da tecnologia para
reunirem seus membros. Quanto a duração, as equipes podem ser classificadas em
permanentes, quando formadas por um propósito de prazo indeterminado, ou
temporárias, criadas para solucionar ou desenvolver algo específico e encerrada
quando o objetivo é atingido.
Para Schermerhorn, Hunt e Osborn (2005) as equipes, em sua formação,
atravessam os seguintes graus de evolução: formação, quando os membros estão
se conhecendo e procurando os propósitos do grupo; tormenta, quando o grupo é
reconhecido mas ainda existe resistência a individualidade de cada um; integração,
quando o grupo passa a ser coeso e há uma unidade coordenada; desempenho,
quando a estrutura é funcional e aceita pelos integrantes, e dissolução, quando o
objetivo é concluído e ocorre a dissolução da equipe.
40
Em sua função, as equipes tendem a serem influenciadas pelas atitudes e
comportamentos dos seus integrantes; pelas normas, que são as regras e padrões
aceitos e compartilhados informalmente, e pelo status, entendido pela posição que
cada indivíduo ocupa e o poder que exerce, traduzido na capacidade de contribuir
com a meta e o objetivo final do grupo.
Ainda conforme Schermerhorn, Hunt e Osborn (2005), um fator importante no
desenvolvimento das equipes, é a coesão que faz o grupo permanecer unido, isto é,
a atração existente entre os membros que motiva a existência do grupo com intuito
de alcançar seu objetivo, com reflexos diretos na produtividade, satisfação e
desenvolvimento da equipe como um todo.
Robbins (2005) afirma que as equipes de alto desempenho são aquelas que
superam os limites convencionais tendo em vista o comprometimento de seus
membros tanto com o sucesso individual de cada um como do grupo, pois seus
integrantes
reúnem
conhecimento,
experiências
e
emoções
distintas
que
enriquecem toda a equipe. Estas equipes costumam ter um número reduzido de
integrantes com conhecimentos que se completam, seus objetivos são transparentes
para todos, o método de trabalho é comum e a responsabilidade mútua.
Zanelli, Andrade e Bastos (2008), fala que o desenvolvimento de equipes
deve ser continuamente atualizado e, promover este desenvolvimento, demanda
conhecer as razões históricas, econômicas, sociais e afetivas do grupo,
acompanhando as mudanças do ambiente e das pessoas dessa equipe que podem
implicar em futuras mudanças de cultura, valores e crenças de uma organização.
1.5 METODOLOGIA
O presente estudo teve como objetivo o diagnóstico do processo de
Recrutamento e Seleção do subsistema de Atratividade e Seleção e propor
melhorias para este processo.
1.5.1 Caracterização do projeto
41
Uma empresa de TI (Tecnologia da Informação), com vinte anos de atividade,
mais de mil e quinhentos colaboradores, sediada em Florianópolis/SC e com
escritórios em diversos Estados do país. A visão da empresa é crescer vinte anos
em cinco e, em um ano: 2011-2012, progrediu 40% (quarenta por cento) levando a
contratação de novos funcionários e ao projeto de construção de uma nova sede. Os
dados foram coletados junto ao seu setor de Gestão de Pessoas, bem como, através
da análise dos processos empregados neste setor.
Algumas
das características da
pesquisa realizada são:
qualitativa,
exploratória, de campo, descritiva, documental, explicativa e bibliográfica. É uma
pesquisa qualitativa pois a análise dos dados foi realizada levando-se em conta o
conteúdo de cada questionário preenchido pelos colaboradores, sem levar em
consideração a quantidade de respostas. Dalfovo, Lana e Silveira (2008) conceituam
a pesquisa qualitativa como aquela que trabalha predominantemente com dados
qualitativos, ou seja, com a informação coletada pelo pesquisador que não é
expressa em números, ou então os números e as conclusões neles baseadas
representam um papel menor na análise.
A pesquisa é considerada exploratória pois, até o momento, ainda não havia
sido realizada uma pesquisa na organização sobre o assunto abordado. Para Gil
(1991) a pesquisa exploratória tem como objetivo desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e ideias, para a formulação de hipóteses pesquisáveis para
estudos futuros.
É uma pesquisa de campo, pois houve observação das pessoas que
compõem o setor estudado em seu ambiente de trabalho. Lakatos e Marconi (1991)
definem a pesquisa de campo como a observação de fatos e fenômenos da forma
como eles ocorrem espontaneamente, a coleta de dados e registro de variáveis
relevantes para analisá-los.
É descritiva pela utilização de formulário para a coleta de dados. Segundo Gil
(1991) o objetivo principal deste tipo de pesquisa é descrever as características de
determinada população, fenômeno ou estabelecer relações entre variáveis. Sua
característica mais marcante é a técnica padronizada de coleta de dados.
42
A pesquisa é considerada documental pela utilização de uma ferramenta wiki
de gestão do conhecimento, restrita aos colaboradores da empresa, para o
levantamento de informações. Lakatos e Marconi (1991) ressaltam que a pesquisa
documental é caracterizada pela utilização de documentos para a coleta de dados,
que são as fontes primárias.
A pesquisa é classificada como explicativa pois visa detalhar o processo de
Recrutamento e Seleção na empresa estudada. Para Gil (1995) a pesquisa
explicativa tem como objetivo principal a identificação dos fatores que determinam
ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos, ou seja, explicam o porquê das
coisas.
Trata-se de uma pesquisa bibliográfica pois foi realizada uma revisão de
literatura sobre vários assuntos relacionados a gestão de pessoas através de livros,
artigos e sites. Para Lakatos e Marconi (1991) a pesquisa bibliográfica engloba toda
a bibliografia já relacionada ao tema de interesse, desde publicações avulsas
(boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses) à meios de
comunicação orais (rádio, gravações, filmes e televisão).
A população estudada foram os seis colaboradores do subsistema de
Recrutamento e Seleção da organização aos quais foram aplicados questionários
via Google.docs, e, destes, cinco foram devolvidos. A amostra utilizada na pesquisa
é denominada como intencional ou por julgamento, pois os participantes foram
escolhidos por comporem o subsistema em questão. Segundo Mattar (2011) a
suposição básica deste tipo de amostra é que com um bom julgamento e estratégia
podem ser escolhidos os casos a serem incluídos, e com isso, se chegar a amostras
satisfatórias para as necessidades da pesquisa.
1.5.2 Técnicas de coletas de dados
Os dados necessários para a pesquisa foram obtidos diretamente através da
ferramenta wiki de gestão de conhecimento, uma página online de informações
utilizada pelos colaboradores, nos sistemas internos de comunicação da empresa,
relatórios do Sistema Sênior, que é utilizado na organização, questionário aplicado
43
aos colaboradores da equipe do subsistema de Atratividade e Seleção e observação
assistemática.
O questionário foi elaborado para melhor compreensão do processo atual de
Recrutamento e Seleção e entendimento da participação de cada colaborador neste
processo. O documento é composto por oito questões abertas. Lakatos e Marconi
(1991) definem o questionário como uma ferramenta de coleta de dados constituído
por perguntas ordenadas que podem ser preenchidas sem a presença do
pesquisador. O referido questionário encontra-se no apêndice deste trabalho.
Para a elaboração do questionário foi utilizado o Google.docs, ferramenta que
disponibiliza os formulários e suas respostas online e possibilita maior agilidade no
envio e acompanhamento das respostas. Os formulários foram enviados no dia
25/09/2013 para os seis colaboradores do subsistema de Recrutamento e Seleção e
respondidos até o dia 04/10/2013, sendo que somente uma pessoa não preencheu.
Sendo assim, a amostra da pesquisa foi de cinco participantes.
Para a coleta de dados foi utilizado o método de observação assistemática,
no qual houve a observação dos colaboradores do setor de Recrutamento e Seleção
desempenhando suas atividades diárias, sem interferência das pesquisadoras.
Barros e Lehfeld (1986) definem a observação assistemática ou não estruturada
como uma observação na qual não há um controle previamente elaborado e também
não necessita de instrumental apropriado.
1.5.3 Forma e análise de dados
Os dados obtidos através da aplicação dos questionários foram analisados de
forma qualitativa através de quadros elaborados de acordo com as respostas dos
participantes. Esta forma de análise teve como objetivo o entendimento do papel de
cada colaborador do subsistema no processo de recrutamento e seleção e melhor
entendimento de suas atividades.
As observações assistemáticas foram realizadas no próprio local de trabalho
do público-alvo, os processos foram verificados através da rotina diária do
subsistema. Esta observação objetivou ter maior conhecimento das atividades e
44
forma de execução das mesmas pelos colaboradores do subsistema de
Recrutamento e Seleção.
Os dados documentais foram obtidos através da ferramenta wiki de gestão do
conhecimento utilizada na organização. Através desta ferramenta foram analisadas
informações sobre o subsistema, como o fluxo do processo de recrutamento e
seleção.
1.6 OBJETO
Nesta seção serão apresentadas as especificações da empresa estudada. O
objeto de estudo deste trabalho é uma empresa do setor da tecnologia da
informação situada em Florianópolis, conforme detalhamento que segue.
1.6.1 Descrição da empresa
A empresa objeto do estudo é a uma das maiores do setor em
desenvolvimento de sistemas de gestão do país. Fundada em 1990 por três exfuncionários públicos, é expoente na área em que atua, tecnologia da informação
(TI), cujo principal produto é o desenvolvimento de programas de software e
soluções corporativas. A organização tem destaque em cinco áreas de atuação:
indústria da construção,
administração pública,
projetos cofinanciados por
organismos internacionais, departamentos de infraestrutura, transportes e obra,
Poder Judiciário, Ministério Público e Procuradorias. A sede principal é localizada em
Florianópolis, possui escritórios em diversos estados do país, conta com mais de mil
e seiscentos clientes no Brasil e no exterior e possui em seu quadro mais de mil e
quinhentos colaboradores. A empresa mantém parceria com diversos fornecedores
mundiais de tecnologia e convênios com instituições de ensino, sustentando uma
política de capacitação constante de sua equipe e desenvolvendo projetos de
pesquisa e inovação.
Sua missão é prover soluções nas quais a tecnologia, a inovação e o
conhecimento especializado contribuam para a gestão corporativa do cliente. Na
ocasião em que comemorou seus vinte anos de fundação, sua meta passou a ser
45
crescer vinte anos em cinco, sendo que cresceu 40% (quarenta por cento) em
apenas um ano, ultrapassando mais de mil colaboradores em seus quadros e
iniciando o projeto de uma nova sede que terá a capacidade de comportar mil e
quinhentos funcionários, isto somente no Estado Catarinense.
Apontam-se, entre seus principais valores, a satisfação dos clientes, razão de
existência da organização, o respeito mútuo entre as pessoas, o trabalho em equipe,
a pró-atividade, flexibilidade e a visão crítica voltada para a melhoria contínua.
Destacam-se, também, o seu crescimento sustentável, a retenção de talentos, na
medida em que promove o autodesenvolvimento e o bem-estar de seus
colaboradores; a construção da confiança baseada na seriedade; a inovação em
buscar sempre fazer o melhor; a valorização do conhecimento especializado e o
compartilhamento das informações, bem como a priorização da qualidade em todos
os produtos e serviços prestados e a valorização da comunicação eficaz.
Importante mencionar a sua preocupação social, tendo em vista que a
empresa contribui para a inclusão digital e profissional da comunidade em que está
inserida.
46
2 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE
O presente diagnóstico foi realizado por meio do levantamento de dados de
como ocorrem os processos de Gestão de Pessoas na Organização pesquisada.
Para isto, houve uma pesquisa do ambiente interno e externo a organização,
conforme segue.
2.1 AMBIENTE EXTERNO
Tratando-se da empresa fazer parte do setor de tecnologia da informação,
faz-se importante mostrar qual o contexto no qual a empresa se encontra, para
melhor entendimento dos objetivos propostos neste trabalho.
2.1.1 Mercado de trabalho
De acordo com os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), a economia brasileira vem crescendo a cada ano, sendo que, somente no
segundo trimestre de 2013, registrou o maior crescimento do mesmo período nos
últimos três anos. Este quadro favorável estimula muitas empresas globais a
investirem no Brasil fato que, somada às políticas de incentivo do Governo Federal,
faz a área da Tecnologia da Informação despontar no país e o levar ao quinto lugar
no mercado de TI no mundo.
O Estado de Santa Catarina se destaca como um dos principais polos
tecnológicos do Brasil, especialmente por conta do pioneirismo de diversas
empresas e pelas tecnologias desenvolvidas. Suas soluções em softwares,
hardwares, serviços e equipamentos atendem diversos segmentos de mercado com
clientes em todas as regiões brasileiras, sendo três os grandes polos do Estado:
Grande Florianópolis, Joinville e Blumenau.
O polo da Grande Florianópolis abrange, além da Capital, os municípios ao
seu entorno, em sua maioria com empresas de pequeno e médio porte que
desenvolvem serviços de software, hardware e equipamentos de alta tecnologia.
47
A Universidade Federal de Santa Catarina é a principal instituição de ensino e
pesquisa da região e responsável pela formação de grande parte da mão de obra
especializada, contribuindo também através de pesquisas desenvolvidas no âmbito
dos seus cursos de graduação e pós-graduação. É relevante também a presença
das incubadoras de empresas de base tecnológica o que é um dos seus diferenciais
do Estado.
Santa Catarina está entre os cinco estados brasileiros que mais investem em
tecnologia, levando o setor a crescer a cada ano e as empresas a contratarem
muitos profissionais. De acordo com a ACATE (2010) até 2015 mais de onze mil
vagas de emprego no setor poderão ser abertas em todo Estado.
Além do conhecimento técnico os profissionais de tecnologia da informação
precisam, para conseguirem ingressar no mercado de trabalho, requisitos
específicos, como domínio de inglês, tendo em vista que serão profissionais
contratados para trabalharem em consultorias especializadas. Ademais, mais três
habilidades estão em falta no mercado de tecnologia da informação: negociação,
pois as empresas desejam profissionais de TI que sugiram e negociem soluções aos
clientes; comunicação, pois esta capacidade é também um fator importante para o
profissional de tecnologia da informação que quer se destacar e a visão de negócio,
que busca um profissional com perfil dinâmico e que entenda o mercado no qual
está inserido.
Entretanto, a qualificação da mão de obra ainda é um desafio para o
desenvolvimento do setor de TI em todo o Estado.
2.1.1 Mercado de recursos humanos
As empresas procuram profissionais que estejam cursando ou tenham curso
de nível superior, mas este requisito não é indispensável, tendo em vista que nesta
área há meios de desenvolver as pessoas no trabalho. Para reter os talentos
contratados, normalmente são oferecidas oportunidades para seus colaboradores
desenvolverem suas potencialidades, como cursos de graduação e pós-graduação e
especialidades técnicas específicas.
48
No Estado de Santa Catarina, em virtude da escassez de mão de obra
qualificada, também são garimpados talentos de outros Estados, sendo oferecido
como diferencial a oportunidade de morar em uma capital com destacada qualidade
de vida e de trabalhar em empresas de sistema de gestão com projeção nacional e
internacional, tendo em vista que este Estado é expoente no setor de TI.
As vagas são oferecidas em empresas como sites de oferta de empregos, nos
programas e murais das universidades de todo o país, nos sites especializados,
como o TI - Santa Catarina e ACATE, e, principalmente, nos próprios sites das
organizações.
Cabe mencionar que há uma significativa concorrência por candidatos
capacitados entre as empresas do ramo de Tecnologia da Informação, tendo em
vista a grande ofertado número de vagas disponíveis e a insuficiência de candidatos
qualificados para ocupa-las, forçando as empresas a criarem estratégias tanto para
atrair como para reter estes profissionais. E a carência de profissionais capacitados
também é um dos fatores o que obstam um maior crescimento do setor de TI, tanto
na Grande Florianópolis como em todo o Estado. A empresa perde funcionários em
virtude da forte concorrência, pois estes são atraídos por melhores benefícios
oferecidos pelo mercado.
2.2 AMBIENTE INTERNO
O ambiente interno da empresa consiste em detalhar em como as práticas de
gestão de pessoas são praticadas na empresa em questão.
2.1.1 Desenho do organograma, dos cargos, perfis profissionais e das vagas
Para a elaboração do diagnóstico da empresa pesquisada é fundamental
entendermos como a mesma é constituída, sua estrutura organizacional. Segue
abaixo o Organograma da empresa estudada:
Figura 1- Organograma da empresa estudada
49
Fonte: Dados primários (2013).
Através da figura 1 é possível observar que a empresa é constituída por 6
(seis) unidades corporativas, que atendem a toda a empresa e 4 (quatro) unidades
de negócios, que geram receita para a organização. O modelo de organograma por
descentralização administrativa por unidade de negócio pode ser entendido como
unidades organizacionais com certo grau de independência, que mantém a
abrangência de um negócio, sendo que o gestor é responsável pelo seu
desempenho e pelos resultados. (BORBA, 1992; BETHLEM; ROMEIRO, 1993;
PINTO; AVILA, 1997 apud OLIVEIRA; AVILA, 1999).
Na figura 2 é apresentada a estrutura de cargos da empresa estudada:
50
Figura 2 - Estrutura de Cargos da empresa estudada
51
Fonte: Dados primários (2013).
Através da figura 2 é possível observar que a empresa possui cargos com até
4 (quatro) níveis em sua estrutura, um exemplo é o Analista Implementador, que vai
do nível I até o Especialista. Este é um exemplo de cargo para o qual costumam
haver vagas em aberto, pois é fundamental para a atividade fim da empresa
estudada. Segue abaixo a lista das principais vagas oferecidas, com suas
quantidades:
-Analista de Negócios - 6 (seis) vagas;
-Analista de Qualidade e Processos - 6 (seis) vagas;
-Analista de Sistemas - 18 (dezoito) vagas;
-Analista de Suporte a Sistemas - 6 (seis) vagas;
-Analista de Testes - 3 (três) vagas;
-Analista Implementador - 14 (catorze) vagas.
2.1.2 Práticas de recrutamento e seleção
O processo de Recrutamento e seleção ocorre de forma segmentada na
empresa pesquisada, pois cada pessoa do subsistema é responsável por uma parte
do processo. A estagiária de Administração realiza a divulgação das vagas em
aberto, a Analista de DHO - Analista de Desenvolvimento Humano e Organizacional
(Psicóloga) realiza a triagem dos currículos, a Assistente de DHO efetua o
agendamento dos candidatos para avaliações técnicas, correção das avaliações e
agendamento dos aprovados para uma entrevista semiestruturada realizada pela
Analista de DHO (Psicóloga) juntamente com o Gerente ou solicitante da vaga.
Nesta entrevista é realizada a avaliação psicológica e técnica. Esta Analista de DHO
também é responsável por aplicar e corrigir os testes psicológicos, quando
necessário, além da elaboração de laudos e pareceres. Outra Analista de DHO é
responsável pela gestão das vagas e comunicação com os candidatos após
aprovação para a negociação salarial e de horários de trabalho. Após esta etapa,
52
caso o candidato aceite a proposta, a analista encaminha e-mail solicitando a
documentação para contratação que deverá ser enviada ao setor admissional.
A empresa utiliza diversas fontes de recrutamento, como: redes sociais, site
institucional da empresa, intranet da empresa, sites de emprego e banco de
currículos em geral, divulgação em instituições de ensino, programa Geração Tec2,
revistas especializadas. A fonte mais efetiva para recrutamento são os sites de
emprego, seguido pelas redes sociais como: Linkedin e Facebook.
Há também
algumas consultorias que auxiliam no processo de recrutamento e seleção, atuando
principalmente nas vagas consideradas técnicas, como: Analista Implementador,
Analista de Negócios, Analista de Pesquisa e Desenvolvimento, Analista de
Sistemas, Analista de Suporte ao Cliente, Analista de Qualidade e Processos,
Coordenador de Desenvolvimento e Analista de Qualidade e Processos de Software.
Seguem algumas consultorias com as quais a empresa estudada trabalha: Adecco,
Amazon RH, De Bernt, Grupo AGP (AGP Serviços), Harmony RH, SBRH, Camargo
& Campos Serviços, ERH, Michael Page, Versatile. As consultorias são utilizadas
para trabalhar principalmente as vagas em outros estados do país.
Além das fontes de recrutamento citadas anteriormente, a empresa possui um
programa de indicações, no qual o colaborador recebe uma bonificação através do
cartão Sodexo Premium Pass quando sua indicação for contratada e uma nova
bonificação no mesmo valor quando a pessoa indicada completar seis meses de
empresa.
Existe um programa de seleção interna no qual algumas vagas são
divulgadas a todos os colaboradores via e-mail, possibilitando-os de se
candidatarem e participarem do processo seletivo. É o solicitante da vaga quem
decide se a mesma terá seleção interna, externa ou mista. A seleção ocorre nos
moldes habituais, como análise de currículos, avaliação técnica, entrevista
psicológica juntamente com a entrevista técnica e aplicação de testes psicológicos.
Na empresa estudada o tempo médio de fechamento das vagas de 2013 é de 33
(trinta e três) dias úteis, este tempo é calculado desde a abertura da vaga pelo
2
Talentos empreendedores para o mundo da tecnologia - Programa que cria oportunidades para jovens e adultos
por meio de qualificação profissional. instituído pelo Governo do Estado/Secretaria do Desenvolvimento
Econômico Sustentável, é executado através da FAPESC, em parceira com instituições do setor de tecnologia e
informação.
53
gerente até a confirmação de aprovação do candidato pelo gerente. A média de
contração por mês é de aproximadamente 56 (cinquenta e nove) pessoas por mês.
O gerente de cada área é responsável por controlar o seu quadro de
colaboradores e avaliar a necessidade de novas contratações. O Procedimento de
Seleção de Pessoas possui um Fluxo ligado ao Setor de Qualidade e Processos,
chamado Fluxo de Seleção de Pessoas. O Procedimento tem início com a análise
crítica feita pelo Gerente do setor da necessidade de abertura de vaga. O DHO
indica que seja realizada uma análise interna dos membros da equipe atual para
verificar se algum colaborador pode assumir as responsabilidades em questão.
Segue abaixo figura ilustrando o Fluxo de Seleção de Pessoas a ser seguido pelos
responsáveis pela abertura de vaga e pelo DHO:
Figura 3 - Fluxo de Seleção de Pessoas
Fonte: Dados primários (2013).
54
Havendo a real necessidade de abertura da vaga, o Gerente encaminha ao
DHO um documento chamado SAV - Solicitação de Abertura de Vaga. Após o
recebimento, o DHO avalia se o documento está devidamente preenchido, e caso o
analista de DHO identifique que o Gerente não analisou criticamente a necessidade
de abertura de vaga, solicita a este que faça uma reanálise. Havendo a real
necessidade, é iniciado o processo de seleção de pessoas.
Segue abaixo Figura ilustrando o documento para Solicitação de Abertura de
Vaga:
Figura 4 - SAV (Solicitação de Abertura de Vaga)
Fonte: Dados primários (2013).
O Processo de Seleção de Pessoas pelo DHO inicia com a divulgação da
vaga, externamente ou internamente. A divulgação da vaga internamente deve
conter no mínimo as mesmas informações da divulgação externa. Quando a vaga é
aberta internamente, utiliza-se o Programa de Seleção Interna e há necessidade de
avaliar se a vaga cumpre os requisitos descritos para o Programa. Segundo
Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), o Recrutamento Interno fundamenta-se na
55
movimentação de quadros de pessoal dentro da organização, e envolve
transferência, promoções, programas de desenvolvimento e planos de carreira. Já o
recrutamento externo, segundo estes mesmos autores, é a busca de candidatos fora
da organização quando o aproveitamento internamente não ocorre.
Havendo interesse em alguma vaga anunciada nos meios de divulgação, os
candidatos cadastram seu currículo no site da empresa, conforme apontando acima.
Em caso de seleção interna, o colaborador também deve atualizar seu currículo no
site da empresa. Independentemente do método de recrutamento utilizado, é feita
uma pré-seleção dos candidatos e/ou colaboradores, verificando se as informações
cadastradas vão ao encontro das necessidades das informações da vaga em aberto,
que consiste em avaliar: as informações do currículo com as informações da vaga
em aberto; a pretensão salarial com o salário proposto para a vaga em aberto; a
carga horária pretendida com a carga horária da vaga em aberto; se há o
atendimento de todos os requisitos de perfil, como certificação tecnológica,
conhecimentos exigidos, etc. No caso de seleção interna, a pré-seleção deverá
considerar: as atividades do cargo atual com o cargo pretendido; a carga horária da
vaga em aberto com a carga horária de trabalho atual; se o colaborador atende
todos os requisitos de perfil, ex.: certificação tecnológica, conhecimentos exigidos,
etc.; além das seguintes regras do Programa de Seleção Interna:

O colaborador poderá participar das vagas oferecidas no programa de
seleção interna exclusivo de sua unidade de negócio.

Colaboradores das unidades de negócio poderão se candidatar a vagas de
unidades corporativas.

Colaboradores das unidades corporativas poderão se candidatar a vagas de
unidades de negócio e corporativas.

Para se candidatar o colaborador deverá cadastrar/atualizar no site da
empresa o seu currículo e selecionar o cargo pretendido igual ao da vaga
aberta internamente.

Os processos referentes a provas/entrevistas/dinâmicas serão agendados
conforme definição da área de DHO.

O colaborador só poderá se candidatar a uma vaga de cada vez.
56

Colaboradores de outros Estados/filiais poderão se candidatar a vagas da
sede ou vice-versa, desde que estejam dentro da mesma unidade de negócio.

Caso o colaborador tenha interesse em participar de uma seleção interna,
este deverá deixar ciente o seu coordenador e gerente imediato sobre o seu
interesse.

O colaborador deve verificar as seguintes informações antes de se candidatar
à vaga interna:
o
Se atende todos os requisitos de perfil descritos na vaga. Exemplo:
formação, conhecimentos exigidos, certificação tecnológica, etc.
o
Caso o colaborador participe da seleção interna e não seja aprovado,
ele só poderá participar de outro processo depois do prazo de 6 (seis)
meses do retorno do processo seletivo (informativo DHO).
o
Caso o colaborador não seja classificado para participar do processo
poderá se candidatar a outra vaga posteriormente.
o
O colaborador que participou do processo e foi aprovado só poderá se
candidatar a outras vagas depois de um ano do novo cargo assumido.
Após essa etapa, o DHO encaminha aos candidatos convite para participar
das próximas etapas do processo seletivo, como prova técnica, entrevista ou
dinâmica de grupo.
A prova técnica é agendada com o candidato ou colaborador, corrigida por
alguém da área pra a qual o candidato está concorrendo, e a nota é encaminhada
ao gerente para que o mesmo defina com quem tem interesse em realizar entrevista.
As dinâmicas não ocorrem para todas as vagas disponíveis na empresa. Para
a realização da dinâmica é necessário verificar a quantidade de candidatos préselecionados. Com base nessa informação será possível realizar um planejamento
do tipo de dinâmica que será aplicada. Depois da realização da dinâmica, o
responsável repassa ao gestor as informações coletadas. Essas informações
servirão para ajudar na tomada de decisão para a contratação.
Após esta etapa, O gestor define quem será entrevistado (por ele ou outra
pessoa delegada) e encaminha os nomes ao DHO para providenciar o
agendamento. O gestor responsável pela vaga ou a pessoa indicada por ele,
57
realizará a entrevista com o candidato. Quando necessário, o analista de DHO
(responsável pela avaliação comportamental) participará das entrevistas. Com base
nos resultados obtidos na aplicação de provas, na realização entrevistas e/ou nas
dinâmicas, o gerente terá informações que possibilitam a escolha de um candidato.
Em caso de candidato externo, o gestor deve informar o DHO sobre a escolha do
candidato. Em caso de candidato interno, o gerente deve efetuar a Movimentação
Interna do Colaborador, preenchendo o documento SMC – Solicitação de
Movimentação de Colaborador. Veja abaixo o documento SMC:
Figura 5 - SMC (Solicitação de Movimentação de Colaborador)
Fonte: Dados primários (2013)
A SMV é um importante documento, pois atesta que o colaborador está
deixando uma equipe e passará a fazer parte de ou encontrando novos desafios.
Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) destacam que é de extrema importância
para a empresa apostar no potencial das pessoas, oferecendo oportunidades de
progresso profissional.
58
Escolhido o candidato, encaminha-se a ele uma proposta salarial. Em caso
positivo, é preparada a recepção do colaborador na empresa. Aos candidatos não
aprovados, Caso o candidato/colaborador não tenha sido selecionado, o analista de
DHO informa o candidato da não classificação, agradecendo o interesse e
solicitando que mantenha o currículo devidamente atualizado para contatos futuros.
O candidato/colaborador é informado da sua aprovação. Em caso de seleção
interna, o DHO é o responsável por realizar a comunicação ao gerente/coordenador
atual sobre a aprovação do colaborador no processo seletivo. Nessa comunicação
será solicitada a data oficial da mudança de área do colaborador. A negociação
deverá acontecer entre os gerentes/coordenadores envolvidos.
Aos candidatos aprovados é encaminhado o documento chamado AIRC Atividades e Informações de Registro do Colaborador, que tem como objetivo
orientar o novo colaborador com os procedimentos a serem seguidos para efetuar o
registro. (vide Anexo 1).
Além dos documentos analisados para aprofundamento acerca do processo
de Recrutamento e Seleção, foi utilizado um questionário para levantamento de
dados relacionados às atividades desempenhadas pelo membros da equipe de
Recrutamento e Seleção. Seguem abaixo os quadros com as respostas obtidas e
suas análises.
O primeiro quadro diz respeito à identificação dos colaboradores que
participaram da pesquisa:
Quadro 1 - Dados de identificação dos colaboradores do subsistema de
Recrutamento e Seleção
Colaborador Cargo
C1
C2
Formação
Tempo de
Tempo
Empresa
de R&S
Estagiário de
Recrutamento e
Seleção.
Superior cursando
4 meses
4 meses
Assistente de
Atratividade e
Administração de
Empresas
2 meses
2 meses
59
Seleção
Analista de DHO I
Superior Completo
Psicologia
10 meses
5 anos
Analista de DHO II
Pós-graduação em
Gestão Empresarial e de
Recursos Humanos
2 anos e 4
meses
2 anos e
4 meses
Assistente de
Recrutamento e
Seleção
Cursando Ensino
Superior em
Administração de
Empresas
1 ano
1 ano
C3
C4
C5
Fonte: Dados primários (2013).
Através do quadro 1 é possível verificar que o subsistema é composto por um
estagiário de Recrutamento e Seleção, dois assistentes de Recrutamento e Seleção
e dois analistas de DHO, sendo uma nível 1 e outro nível 2. Quanto a formação,
somente um colaborador possui Pós-Graduação na área em que trabalha, dois
colaboradores estão cursando o ensino superior, um colaborador é graduado em
Administração de Empresas e outro em Psicologia. O tempo de empresa dos
colaboradores varia de 2 meses à 2 anos e 4 meses e o tempo de experiência em
R&S vai de 2 meses à 5 anos.
O quadro a seguir descreve as principais atividades dos colaboradores do
subsistema de Recrutamento e Seleção:
Quadro 2 - Principais atividades dos colaboradores do subsistema de Recrutamento
e Seleção
Colaborador Principais Atividades
C1
-Cadastro de vagas em sites de empregos, redes sociais, e instituições
de ensino. Busca por candidatos, contato e solicitação para que
cadastrem o currículos em nosso site;
60
-Atendimento a candidatos por e-mail e por telefone;
-Levantamentos de informações como instituições de ensino que
oferecem cursos de T.I., de candidatos qualificados em diversas
regiões do país;
-Geração de PDF´s dos currículos e encaminhamento aos
responsáveis pelas vagas;
-Entrega das provas aos corretores, e auxílio na impressão / correção
das mesmas, quando necessário.
C2
- Aplicação e acompanhamento de provas presenciais e on-line, via
Webex dos candidatos;
- Correção de provas objetivas e envio de provas discursivas para
correção (aos gestores responsáveis), das diversas unidades da
empresa;
- Lançamento das notas em Planilha interna e na Intranet da empresa;
- Atualização e lançamentos de Indicações no campo
acompanhamento dos candidatos que possuem indicações internas;
- Abertura de chamados para inclusão no sistema dos novos
colaboradores que iniciarão na empresa;
- Envio de e-mails para os candidatos que participaram do processo
seletivo, dando o retorno negativo, quando não classificados;
- Ligações para candidatos para agendamentos e reagendamentos de
provas;
- Lançamentos e atualizações de dados referentes aos processos
seletivos aplicados pela empresa;
- Auxílio em geral em atividades pertinentes à equipe de Recrutamento
e Seleção.
C3
-Fazer a triagem de currículos cadastrados diariamente no site da
empresa;
-Realizar entrevista individual com os candidatos;
61
-Emitir parecer sobre as entrevistas realizadas e colocar no
acompanhamento da nossa intranet;
-Aplicar testes psicológicos e fazer laudo psicológico;
-Realizar a correção de testes de QI;
-Realizar o processo seletivo de candidatos do geração tec (dinâmica e
os aprovados são encaminhados para entrevista individual com os
coordenadores/gerentes);
-Realizar buscas no linkedin de candidatos em potencial.
C4
-Abertura
de vaga,
divulgação
de vaga no site
empresa e
encaminhamentos para divulgação em outras mídias, cadastro na
intranet de cargos novos e abertura de chamado para MKT sobre
imagem de liberação de divulgação das vagas quando novas;
-Conferência de RC, confecção e encaminhamentos dos grupos de
vagas para triagem; encaminhamento de grupos de candidatos para
agendamento de provas e entrevistas, encaminhamento currículos e
notas aos responsáveis pelas vagas, cobrança sobre retorno das
avaliações dos currículos, notas e entrevistas;
-Encaminhamento de propostas ao candidato; encaminhamento
documentação necessária para contratação, abertura de chamado de
login com a Infraestrutura; -Encaminhamento do QI;
-Atendimento de candidatos e colaboradores por telefone e e-mail;
-Suporte interno da equipe;
-Abertura de vagas com consultoria, cobrança e retorno do processo,
conferência e encaminhamento da nota fiscal para pagamento;
-Encaminhamento do Programa de Seleção Interna, confecção dos
processos com currículo, proposta e aceite do candidato para
arquivamento.
C5
-Agendamento de avaliações técnicas presenciais e webex;
-Agendamento de entrevistas presenciais e Skype;
62
-Confecção do registro de novos colaboradores.
Fonte: Dados primários (2013)
Através da análise o quadro 2 foi possível perceber que o processo de
Recrutamento e Seleção ocorre de maneira segmentada na organização em
questão, cada colaborador é responsável por uma parte do processo. Um exemplo
disso é que o C1 realiza a divulgação das vagas, C3 realiza a triagem de currículos,
C2 e C5 agendam as avaliações técnicas, entrevistas presenciais ou por
videoconferência, C3 aplica os testes psicológicos quando necessário, realiza a
entrevista psicológica e C4 entra em contato com os candidatos para dar o retorno
do processo seletivo e solicita a documentação aos candidatos aprovados.
Segue abaixo quadro com as informações das pessoas com as quais os
colaboradores do subsistema de Recrutamento e Seleção mantem contato direto.
Quadro 3 - Pessoas com as quais os colaboradores do subsistema de Recrutamento
e Seleção têm contato direto
Colaborador Pessoas com quem mantem contato direto
C1
- Colaboradores da equipe R&S e candidatos.
C2
- Colaboradores da equipe de Recrutamento e Seleção;
- Coordenador da equipe de Recrutamento e Seleção;
- Gerente da Seção;
- Colaboradores da equipe de Desenvolvimento Humano
Organizacional;
- Candidatos que estão em processo seletivo;
- Colaboradores em geral da empresa.
C3
-Coordenador
63
C4
-Diretor,
Gerente,
coordenador,
colaborador,
candidato,
outros
colaboradores da equipe e DHO.
C5
-Coordenadora da equipe, candidatos, colaboradores da equipe,
coordenadores de outras área da empresa, colaboradores de outras
áreas da empresa.
Fonte: Dados primários (2013).
Através da análise do quadro 3 pode-se observar que o C1 mantem contato
com colaboradores de sua equipe e candidatos, o C2 possui mais contato com a sua
equipe e setor, além de candidatos e colaboradores da empresa, o C3 respondeu
manter contato apenas com os coordenadores, o C4 mantem contato com muitas
pessoas de muitos níveis hierárquicos da organização e o C5 tem contato com
colaboradores da sua equipe, candidatos, coordenadores e colaboradores de outros
setores da empresa.
Segue abaixo quadro sobre a dependência das atividades entre os
colaboradores do subsistema de Recrutamento e Seleção:
Quadro 4 - Dependência das atividades entre os colaboradores do subsistema de
Recrutamento e Seleção.
Colaborador Dependência para realização das atividades
C1
Dependo das atividades do C4, nas aberturas e fechamentos de vagas,
e demandas e direcionamentos de atividades no cotidiano.
Dependo também, das atividades do C5 (que marca as provas), do C2
(que aplica), para que possa fazer as entregas.
C2
Praticamente todas as minhas funções desempenhadas, eu dependo
do trabalho e de atividades exercidas anteriormente, pelos demais
colaboradores da equipe de Recrutamento e Seleção.
64
Trabalhamos alinhados e em harmonia pois para cada processo ser
concluído, é necessário que cada colaborador faça sua parte
individualmente, como por exemplo:
Para eu aplicar uma prova com um candidato, é necessário que o
gerente de determinada unidade abra uma solicitação desta nova vaga
/ cargo na empresa. A partir desta necessidade, esta vaga será
disponibilizada nos sites e demais canais de comunicação da empresa,
depois, certos colaboradores realizam a triagem dos currículos dos
profissionais que se candidataram a referida vaga, após a triagem,
outra colaboradora entra em contato com este candidato para agendar
a sua prova, e finalmente eu aplico esta prova na data acertada.
C3
Para realizar as entrevistas, preciso que a C5 agende com os
candidatos.
C4
Retorno de gerentes/coordenadores, retorno dos candidatos referente a
propostas, retorno dos colaboradores da equipe referente a suas
atividades.
C5
Para agendar as avaliações técnicas preciso do encaminhamento dos
grupos, realizado pela analista após triagem da psicóloga;
Para agendar as entrevistas preciso do retorno do gerente,
coordenador ou outro responsável pela vaga em questão;
Para confeccionar as RC's preciso do retorno do gerente com os dados
referentes à contratação e do novo colaborador preciso da
documentação.
Fonte: Dados primários (2013).
Conforme observado no quadro 4, é possível identificar que há dependência entre
as atividades dos colaboradores da equipe, que podem impedir que o processo de
recrutamento e seleção ocorra de forma completa. Um exemplo disso é o C3 que
65
para realizar as entrevista depende de C5 efetue os agendamentos com os
candidatos. Outro exemplo é o C1 que depende das atividades do C4, C5 e C2 para
desempenhar as suas atividades.
2.2.3 Programas de treinamento e desenvolvimento
A empresa incentiva que os colaboradores participem de treinamentos, tanto
internos (instrutor da própria empresa), quanto externos (instrutores que não são
colaboradores). Atualmente os treinamentos ocorrem sob demanda, conforme a
necessidade dos setores, e o DHO é responsável pela logística, desde o
levantamento de fornecedores e preparação do espaço físico, convocação de
participantes, solicitação do coffee-break até o registro do treinamento no sistema
(Módulo TR do Sistema Sênior3) e encaminhamento de pagamento do treinamento
(à instituição fornecedora ou ao instrutor interno), quando necessário.
Atualmente existem quatro Programas de Desenvolvimento em
andamento, dois deles iniciaram em 2012 e tiveram continuidade em 2013, os outros
dois iniciaram em 2013. Um deles é para o desenvolvimento de lideranças, do qual
participam todos que ocupam cargo de liderança e alguns possíveis sucessores que
já estão sendo preparados. Este programa é constituído de treinamentos e ações
com o objetivo de desenvolver as seguintes competências no público-alvo:
Liderança,
Comunicação,
Relacionamento
interpessoal,
Visão
Sistêmica,
Planejamento/ Pró-atividade, Foco em resultado. O outro programa é voltado para
todos os colaboradores da empresa e possui treinamento e ações com o objetivo de
desenvolver
as
seguintes
competências:
trabalho
em
equipe/
sinergia,
autodesenvolvimento, comunicação e feedback, comprometimento e resultado. Dos
programas que iniciaram em 2013, um é voltado para os especialistas e tem como
objetivos: ampliar autoconhecimento, fortalecer a cultura da inovação, fortalecer a
competência de influência, sensibilização para o processo de mentoring das
equipes, antecipar tendências, fortalecer o papel de referência. O outro programa
que iniciou em 2013 tem como público-alvo os gestores de projetos e executivos de
relacionamento e seus objetivos são: buscar identificar cenários prováveis, ter foco
3
Módulo de Treinamento do Sistemas Sênior através do qual é realizada a gestão de treinamentos.
66
em soluções, superar as expectativas dos clientes internos e externos, manter o
equilíbrio e atuando de forma empática, resolver as situações com flexibilidade e
assertividade, superar as dificuldades utilizando a resiliência como competência
central.
Conforme visto na revisão de literatura, a empresa cumpre parcialmente com
as etapas previstas no processo de treinamento. Constatou-se que há o diagnóstico,
desenho e aplicação, mas o monitoramento pós-treinamento não ocorre. A empresa
implementou no mês de outubro a avaliação de eficácia dos treinamentos, realizada
após 180 (cento e oitenta) dias da data final do treinamento.
2.2.4 Métodos de avaliação de desempenho
Na empresa em estudo o único método de avaliação de desempenho formal
se dá através da avaliação do período de experiência, na qual o líder avalia o
colaborador quanto ao seu desempenho no que tange a pontualidade, postura,
qualidade do trabalho, adaptação, interesse, iniciativa, relacionamento interpessoal e
capacidade de aprendizagem, quando está próximo de completar 45 (quarenta e
cinco) dias na empresa, bem como o colaborador avalia a empresa e o seu líder
imediato quanto a equipe, atividades, adaptação, entre outros.
Além desta avaliação, há avaliações informais de desempenho por meio do
acompanhamento do trabalho da equipe, feedbacks informais e intervenções,
quando necessário.
2.2.5 Sistema de remuneração e benefícios, custos com folha de pagamento
Os salários seguem o Plano de Cargos e Salários onde todos os cargos
possuem níveis e uma faixa que vai de 80% (oitenta por cento) à 120% (cento e
vinte por cento), na qual o 100% (cem por cento) é a média de mercado. Cada cargo
possui uma pontuação, estipulada de acordo com a importância do cargo para a
organização.
Além do salário, a empresa oferece os seguintes benefícios: Participação nos
lucros e resultados (semestral), vale-alimentação ou vale-refeição, assistência
67
médica, assistência odontológica, subsídio para graduação e pós-graduação de 50%
(cinquenta por cento), convênio com academias de ginástica, escolas de idiomas,
lojas, entre outros.
A empresa optou por não abrir o seu custo com folha de pagamento.
2.2.6 Rotação de pessoal (Índice de rotação de pessoal, levantamento das causas
de rotação de pessoal, custos da rotação de pessoal)
O índice de turnover da empresa pesquisada no mês de outubro/ 2013 foi de
1,24% (um vírgula vinte e quatro por cento) e a média anual até outubro ficou em
1,04% (um vírgula quatro por cento).
Neste mês, as principais causas de desligamentos foram:
-Iniciativa da empresa: reestruturação da área, desempenho insatisfatório e
problemas no relacionamento com a equipe.
-Iniciativa do colaborador: oportunidade melhor (cargo e/ou atividade),
questões familiares, oportunidade melhor - carreira (longo prazo).
A empresa pesquisada não efetua cálculos para os custos devido a
rotatividade de colaboradores.
2.2.7 Absenteísmo (índice, causas e custos)
A empresa pesquisada não controla o índice de absenteísmo. Há o controle
de atestados, que são anexados a folha-ponto de cada colaborador. As faltas
injustificadas são descontadas mediante solicitação da gerência, caso contrário, não
há desconto. Quando ocorrem faltas injustificadas, os gestores costumam dar ao
colaborador a primeira advertência verbal, em caso de reincidência, a segunda
advertência é aplicada por escrito.
2.2.8 Estilos de liderança e utilização do poder
Na empresa estudada observa-se a predominância do estilo de liderança
democrática, as equipes participam das decisões, os colaboradores possuem
abertura para exporem suas opiniões e ideias, no entanto, é o líder quem toma a
68
decisão final. Desta forma é possível verificar que o poder também está relacionado
a hierarquia, pois na maioria das vezes somente os superiores hierárquicos
possuem autonomia para influenciar as questões estratégicas da empresa.
2.2.9 Clima Organizacional
Na empresa pesquisada, apesar de haver um subsistema específico de
Cultura e Clima Organizacional, ainda há pouco investimento em ações voltadas
exclusivamente ao clima organizacional.
As ações existentes estão ligadas à preocupação com a satisfação do
colaborador, por meio de pesquisas de adesão, quando são pensadas ações
voltadas ao bem estar do colaborador, e pesquisas de satisfação, para detectar se a
ação foi bem aceita e se cumpriu com as expectativas e necessidades dos
colaboradores.
Além disso, a empresa se preocupa com a saúde física, oferecendo ginástica
laboral três vezes por semana, no período da manhã, em todos os setores.
Nesta empresa investe-se muito em treinamento técnico e comportamental.
Isto faz com que os colaboradores se sintam valorizados, o que tem alto impacto no
clima organizacional, apesar de não haver um instrumento de medição.
As parcerias de descontos com estabelecimentos comerciais, como lojas,
restaurantes, academias são as principais atividades deste subsistema, que percebe
estas parcerias como a valorização das atividades fora do ambiente de trabalho,
procurando viabilizar descontos que atraiam os colaboradores a visitarem estes
estabelecimentos.
O estilo de gestão da empresa favorece a colaboração e a interação, havendo
facilidade de acesso direto aos Diretores da empresa, interação entre as unidades
de negócio nos treinamentos técnicos e comportamentais, além de festa junina e de
final de ano.
2.2.10 Cultura organizacional
69
A empresa estudada surgiu em 1990, quando os três sócios fundadores,
então servidores de um órgão público ligado à Informatização e automação do
Estado de Santa Catarina, decidiram fundar esta empresa, buscando desenvolver
soluções corporativas para órgãos públicos em geral, órgãos ligados à justiça e a
indústria da construção civil.
Esta empresa começou com poucos colaboradores, mas em 2010 traçou a
visão de crescer vinte anos em cinco. Com esta meta, obteve um crescimento
acelerado no faturamento e no número de colaboradores, que são em sua maioria
jovens com idade média 30 (trinta) anos.
A empresa, como já foi dito anteriormente, preocupa-se com os treinamentos
necessários para o bom desempenho do trabalho de cada colaborador, e todos os
setores fazem reuniões constantes para alinhamentos das atividades que devem ser
encaminhadas.
Os sócios fundadores são extremamente acessíveis, e se preocupam com
que os colaboradores construam a sua carreira na empresa. Flexibilizam os horários
e permitem que alguns colaboradores desempenhem suas atividades remotamente.
O foco da empresa está bastante calcado nos resultados apresentados, não
apresentando formalidades na apresentação pessoal no dia a dia do trabalho,
podendo os colaboradores irem trabalhar vestidos da forma como quiserem.
Um dos pilares do negócio da empresa diz respeito à inovação. Existe um
Programa chamado Ideias em Ação, no qual todos os colaboradores possuem a
oportunidade de propor ideias inovadoras e sugerir melhorias nos processos e
produtos. O Ideias em Ação possui um programa de recompensas, que estimula os
colaboradores s sugerirem ideias efetivamente aplicáveis.
Desta forma, verifica-se que a empresa possui os tipos de cultura flexível,
apoiadora e inovadora.
2.2.11 Administração de Conflitos
A administração de conflitos, nesta empresa, é mediada e de certa forma
estimulada. A maioria dos conflitos ocorre por conta de estacionamento, que é
escasso na localidade onde fica a empresa. Nestes casos, a direção intervém,
70
estabelecendo as diretrizes e os critérios para definição e resolução do conflito. Há
ainda, neste sentido, a divergência entre os colaboradores com tempo de casa, que
não possuem altos cargos, e os coordenadores, mais novos na empresa, mas com
um cargo importante no organograma.
Outro conflito que se identifica está ligado à utilização do cigarro e os locais
em que os fumantes se instalam para fazer o seu uso. Estas pessoas utilizam
geralmente a porta de entrada da empresa, que faz com que a fumaça entre nos
andares,
se
alastrem
pelo
piso
térreo
e
cause
certo
desconforto
e
descontentamento. Neste caso, o DHO intervém encaminhando e-mails orientando
os colaboradores sobre o uso do cigarro e sobre o bom convívio entre os
colaboradores fumantes e não fumantes.
O manejo do ar condicionado central gera diversos conflitos entre os
colaboradores em cada andar, tendo em vista que muitas vezes o ar é ligado e
desligado sem o consentimento da maioria, o que faz com que seja ligado e
desligado diversas vezes ao dia.
Outro fator gerador de conflito é a convivência entre os colaboradores antigos
e os mais novos na empresa. Os colaboradores antigos possuem um conhecimento
bastante aprofundado da prática, das linguagens e formas de desenvolvimento de
software utilizado. Já os colaboradores recém chegados possuem um bom
conhecimento técnico, porém, pouco tempo de mercado, o que gera um
descontentamento no que concerne ao tempo de resolução de um problema técnico,
dentre outros.
Existem conflitos que surgem de forma isolada nas equipes, conflitos entre os
componentes da equipe, ou destes com o próprio líder. Nestes casos, uma analista
de DHO específica é acionada para realizar a gestão do conflito e ajudar a equipe a
superá-lo.
2.2.12 Comunicação e endomarketing
Esta empresa possui, como meios de comunicação com os colaboradores, os
e-mails formulados pela Unidade Corporativa de Marketing, um jornal virtual mensal,
na qual são postadas notícias de todas as Unidades Corporativas e de Negócio.
71
Além disso, e-mails são encaminhados sempre que algum assunto precisa ser
comunicado.
Nos espaços de café, existem displays (acrílicos para exposição de cartazes
em folha A4) onde são colocadas informações sobre programas ou projetos
lançados, mudanças em algum processo, datas específicas, dentre outros.
Outro meio de comunicação entre os colaboradores é a TV Corporativa, meio
de comunicação colocado atualmente na recepção do prédio, onde são inseridas
pelo Marketing informações de todas as Unidades e o andamento de seus
programas e projetos.
Um dos principais meios de comunicação da empresa é a ferramenta Wiki4de gestão
do conhecimento, na qual cada unidade corporativa e de negócio possui uma página
em que são atualizadas informações sobre a área, sobre os processos, programas,
dentre outras informações importantes de serem compartilhadas, como informações
cadastrais, holerite, notícias da empresa, dentre outras informações.
A empresa ainda possui uma Intranet, que é pouco utilizada, e possui um
portal do cliente interno em fase de implementação, que irá agrupar diversas
informações importantes para os colaboradores.
2.2.13 Legislação trabalhista
A empresa em questão possui, no seu Departamento Pessoal, um exemplar
da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), para consulta a qualquer momento
que um colaborador tiver necessidade.
Segue a Legislação trabalhista no que tange aos benefícios e descontos
permitidos.
Entretanto, atualmente não atende a porcentagem de pessoas com deficiência
prevista em lei, correspondente ao número de colaboradores até o momento.
2.2.14 Política de Retenção de Capital Intelectual
4
Wiki: O termo Wiki vem da expressão Hawaiana "Wiki wiki" que significa muito rápido. É uma ferramenta online
colaborativa muito utilizada para trabalho em grupo em corporações, empresas e instituições de ensino. A
Wikipedia é o maior Wiki conhecido. (Fonte: http://ava.ufrj.br/index.php/guia-para-professores/wiki, acessado
em 25/08/2013).
72
A
empresa
desenvolvimento
possui,
de
desde
lideranças,
2012,
na
qual
um
são
programa
específico
desenvolvidas
para
o
competências
necessárias aos líderes técnicos, coordenadores e gerentes da empresa, e são
aplicados testes psicológicos como forma de ampliar o conhecimento da empresa a
respeito dos colaboradores envolvidos.
Neste ano de 2013, todos os gerentes estão tendo acesso a sessões de
coaching, o que já vinha ocorrendo com os Diretores desde o ano passado.
Outras formas de orientação, como o Mentoring5, por exemplo, inexistem
formalmente na empresa, mas sabe-se que em uma das unidades de negócio existe
um trabalho que está sendo feito com os colaboradores que ocupam cargo de
especialistas, ou seja, possuem conhecimento aprofundado das técnicas e
ferramentas da empresa, além de serem bastante antigos na empresa, o que
possibilita que influenciem os outros colaboradores com sua postura e seu
conhecimento sobre a empresa.
2.2.15 Avaliação de Equipes
Nesta empresa inexiste um modelo ou formato de avaliação formal de
equipes.
Informalmente alguns setores aplicam avaliação 360° (trezentos e sessenta
graus), ou feedbacks em reuniões de equipe, com acompanhamento do
desenvolvimento das competências. Entretanto, cada gerência atua de uma forma
diferente, não havendo, assim, um método padrão de avaliação de equipes.
2.3 ANÁLISE
Para a elaboração de um diagnóstico organizacional, faz-se importante
analisar os pontos fortes, fracos, bem como os fatores críticos de sucesso, além dos
cargos mais críticos para econtrar no mercado de trabalho.
5
Mentoring é uma espécie de tutoria onde um profissional mais velho e mais experiente orienta e compartilha
com profissionais mais jovens, que estão iniciando no mercado de trabalho ou numa empresa, experiências e
conhecimentos no sentido de dar-lhes orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas carreiras. Estas
orientações vão desde o âmbito pessoal até o profissional. (Fonte: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobrecoaching/coaching/o-que-e-coaching-e-mentoring/, acessado em 25/08/2013).
73
2.3.1 Fatores Críticos de Sucesso
Um dos principais fatores críticos de sucesso para a organização é a
qualidade dos produtos e serviços prestados, através de soluções em gestão e bom
atendimento aos clientes. Além disso, outro fator crítico é o foco no capital
intelectual, tendo em vista o investimento da organização para o desenvolvimento e
capacitação dos seus colaboradores. Por se tratar de uma empresa de tecnologia da
informação e comunicação, a busca por inovação ocorre de forma constante e faz
parte do dia-a-dia da organização. Neste setor tão competitivo os talentos são um
diferencial, por este motivo, quanto mais qualificados os colaboradores, melhor a
qualidade do produto e satisfação do cliente.
2.3.2 Identificação de cargos críticos
Os cargos considerados críticos na empresa são:Analista de Sistemas,
Analista Implementador, Analista de Testes, Analista de Suporte ao Cliente.
Estes são os mais críticos pois estão diretamente relacionados a atividade fim
da empresa, o desenvolvimento de software. Além disso, pela empresa estar situada
em um Polo Tecnológico, a oferta de oportunidades para estas vagas excede a mão
de obra disponível no mercado
2.3.3 Oportunidades e Ameaças (externas)
Oportunidades: baixo turnover em relação a lista das melhores empresas para
se trabalhar divulgada anualmente pela revista Exame; líder de mercado no
segmento; maior empresa de Tecnologia da Informação da Grande Florianópolis;
atuação na automação dos órgãos públicos e sistemas de gestão, melhorando a
vida das pessoas.
Ameaças: mudanças de governo e presidências de tribunais; falta de mão de
obra qualificada no mercado para ocupar cargos, como Analista de Sistemas,
Analista Implementador, Analista de Testes, Analista de Suporte ao Cliente.
74
2.3.4 Pontos Fracos e Fortes (internos)
Pontos fortes: A empresa possui Programas de desenvolvimento para todos
os seus colaboradores de acordo com o cargo/ papel ocupado. Sua estrutura
hierárquica é enxuta, possui poucos níveis que são: operacional, coordenadores,
gerentes e diretores, o que confere fácil acesso aos diretores e facilita a
comunicação.
Pontos fracos: A Infraestrutura não comporta adequadamente a quantidade
de colaboradores que possui. Outro ponto fraco consiste na gestão centralizadora,
sendo que muitas questões ainda dependem da aprovação dos diretores para
encaminhamento. A estrutura da empresa é composta por unidades de negócio (que
geram receita) e unidades corporativas (que servem de apoio). Através do
organograma é possível observar que as unidades de negócio são tratadas de forma
particular, cada uma adota processos diferenciados entre si. Desta forma, percebese uma rivalidade entre as unidades de negócio e não há um padrão corporativo.
75
3 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A partir da análise dos dados obtidos, foi elaborado um diagnóstico do
subsistema de Recrutamento e Seleção da empresa estudada e elaboradas
estratégias para melhoria deste subsistema.
3.1 ESTRATÉGIAS PARA MELHORIA DO SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO
A partir do diagnóstico foi detectado que o processo de Recrutamento e
Seleção ocorre de maneira segmentada, como uma linha de produção. Conforme já
especificado anteriormente, o processo de recrutamento e seleção ocorre da
seguinte forma: cada pessoa do subsistema é responsável por uma parte do
processo. A estagiária de Administração realiza a divulgação das vagas em aberto, a
Analista de DHO (Psicóloga) realiza a triagem dos currículos, a Assistente de DHO
efetua o agendamento dos candidatos para avaliações técnicas, correção das
avaliações e agendamento dos aprovados para uma entrevista semi-estruturada
realizada pela Analista de DHO (Psicóloga) juntamente com o Gerente ou solicitante
da vaga. Nesta entrevista é realizada a avaliação psicológica e técnica. Esta Analista
de DHO também é responsável por aplicar dinâmicas de grupo, quando ocorre, e
aplicar e a corrigir os testes psicológicos, que são aplicados para todas as vagas.
Outra Analista de DHO é responsável pela gestão das vagas e comunicação com os
candidatos após aprovação para a negociação salarial e de horários de trabalho
Após esta etapa, caso o candidato aceite a proposta, esta analista encaminha e-mail
solicitando a documentação para contratação que deverá ser enviada ao setor
admissional.
Observa-se que o processo possui um “gargalo”, pois há somente uma
pessoa responsável por realizar as entrevistas psicológicas (finais), aplicação e
correção dos testes psicológicos.
Além disso, a segmentação do processo pode
estar ocasionando lentidão no tempo de fechamento das vagas, que poderia ser
otimizado caso mais integrantes da equipe tivessem maior participação no processo
de fechamento de vagas. Outro ponto crítico é que como cada pessoa faz um
76
trabalho diferente, no caso de algum colaborador faltar ao trabalho pode ocorrer de
os demais não conseguirem suprir esta lacuna e o processo ser interrompido.
Sendo assim, as estratégias sugeridas para a melhoria do processo podem
ser acompanhadas abaixo:

Estratégia 1: Contratação de mais uma Psicóloga para o subsistema de
Recrutamento e Seleção, pois hoje o subsistema conta com somente 6
pessoas, sendo que somente 1 delas realiza as entrevistas psicológicas;

Estratégia 2: Reestruturação do subsistema, com a distribuição das vagas
entre os integrantes da equipe, conforme nível de complexidade do cargo e
estes trabalhariam no processo seletivo do início ao fim.
Segue abaixo quadro com sugestão de divisão de vagas entre os integrantes
da equipe de Recrutamento e Seleção:
Quadro 5 - Proposta de divisão das vagas entre os membros da equipe de
Recrutamento e Seleção:
Fonte: Elaborado pelas autoras (2013)

Estratégia 3: Melhor preparo dos gestores para a escolha dos candidatos,
possibilitando a escolha pelas competências apresentadas.
77

Estratégia 4: A aplicação de provas técnicas na empresa estudada ocorre de
forma presencial ou através de vídeo conferência, na qual o desktop de um
computador da empresa é compartilhado com o candidato e há o
acompanhamento do andamento da prova pela Assistente de DHO
responsável. A realização de todos os testes de conhecimentos específicos e
gerais poderia ocorrer de forma online em um ambiente virtual, de uma forma
semelhante a utilizada hoje nos grandes processos de seleção para trainees,
com tempo determinado para responder a cada questão. Seria interessante
que houvesse um banco de questões para cada prova, para reduzir a
probabilidade de haver provas iguais. Essa alteração na realização dos testes
específicos reduziria o tempo necessário para acompanhamento das provas,
tanto online quando presenciais, bem como o tempo que hoje é utilizado para
a correção dos testes, o que otimizaria o tempo do processo seletivo. Neste
ambiente virtual as provas seria corrigidas automaticamente, trazendo a nota
de cada candidato. O desenvolvimento desta estrutura não teria custo, pois
seria realizado pelo setor de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa.

Estratégia 5: Outra estratégia para a empresa em questão seria uma
sensibilização para maior utilização do Programa de Seleção Interna. Hoje
somente 3% (três por cento) das vagas preenchidas são via seleção interna e
poucos gerentes optam por esta modalidade de processo seletivo. Seriam
realizados estudos e levantamentos nas melhores empresas para se
trabalhar, por exemplo, a respeito da quantidade de vagas fechadas
internamente e o retorno que isto proporciona para as organizações. Estes
dados fariam parte da sensibilização sobre a importância de se oferecer
oportunidades
aos
colaboradores,
possibilitar
o
aprendizado
e
desenvolvimento, entre outros benefícios desta modalidade de seleção. A
seleção interna possui vantagens, como a oportunidade de crescimento
profissional e planejamento de carreira; mesmo que o candidato não seja
aprovado para a vaga ele poderá receber um feedback do que precisa
desenvolver para ter condição de assumir a vaga em questão e direcionar-se
78
para esse objetivo. Ou seja, é uma oportunidade de desenvolvimento e
crescimento para este colaborador.

Estratégia 6: Tendo em vista a escassez de profissionais no mercado atual da
Tecnologia da Informação e Comunicação, sugerimos à empresa que
incentive seus colaboradores a desenvolverem disciplinas optativas em
cursos de Graduação em Sistemas de Informação, Ciência da Computação,
etc., a fim de atrair os estudantes direto das faculdades e universidades, que
estão ávidos por entrar no mercado de trabalho. Seria realizada uma
mediação entre colaboradores da empresa aptos a desenvolverem disciplinas
para cursos de Graduação e as instituições de ensino e a negociação seria
realizada diretamente entre ambos. A ementa e conteúdo programático
estariam sujeitos a uma verificação do gerente de cada colaborador, para
sugestões de adequações as necessidades do setor/empresa. A empresa
estaria a disposição para auxiliar o colaborador no que fosse necessário.

Estratégia 7: Divulgação das vagas da empresa em locais estratégicos e
atualização constante das vagas oferecidas na intranet e meios de
comunicação da empresa, como displays dos espaços do café e na TV
Corporativa.

Estratégia 8: Realização de divulgação de vagas e da empresa em outdoors,
chamando os candidatos para cadastrarem seus currículos no site da
empresa.
79
4 ANÁLISE DA VIABILIDADE ECONÔMICO/FINANCEIRA
Todas as estratégias propostas poderão ser colocadas em prática pelos
próprios colaboradores do subsistema de Recrutamento e Seleção. Segue abaixo
quadro com as estratégias propostas para a melhoria do subsistema de
Recrutamento e Seleção da empresa estudada com suas etapas, carga horária
prevista para o planejamento e execução e valor aproximado de investimento.
Quadro 6 - Estratégias para a melhoria do subsistema de Recrutamento e Seleção
da empresa estudada
Estratégia
Etapas
Estratégia 1
-Realização de processo seletivo para a 12h
contratação de uma analista de DHO
com formação em Psicologia e previsão
de salário
R$2000,00
Estratégia 2
-Participação
dos
integrantes
do 8h
subsistema no Treinamento de Seleção
por Competências, que será incluído no
Programa de Desenvolvimento de
Líderes;
R$900,00
-Reuniões
semanais
para
redistribuição
das
atividades
acompanhamento desta etapa
transição;
Carga
Horária
Investiment
o
a 20h
e
de
20h
-Entrevistas assistidas;
Estratégia 3
- Inclusão de Treinamento de Seleção 8h
por R$35.150
por competências no Programa de turma (48h
Desenvolvimento de Lideranças da total)
empresa do qual fazem parte os
Diretores, Gerentes e Coordenadores.
Total de 6 turmas.
80
Estratégia 4
-Contato com as unidades para 2h
identificar colaboradores que possam
revisar as provas técnicas e elaborar
novas provas;
R$0
40h
-Revisão e elaboração das provas
técnicas pelos colaboradores das
unidades;
160h
-Configuração, layout e estruturação do
ambiente virtual pelo setor de Pesquisa
e Desenvolvimento;
20h
-Inclusão das questões no ambiente
virtual.
Estratégia 5
-Fazer
uma
pesquisa
sobre
a 40h
quantidade de vagas fechadas via
seleção interna nas melhores empresas
para se trabalhar e apresentar esses
dados aos gerentes e diretores;
-Fazer pesquisas sobre a importância 40h
do recrutamento interno e sua relação
com a satisfação no trabalho e a
aumento da produtividade.
R$0
Estratégia 6
-Realizar
um
levantamento
das 8h
possíveis disciplinas e colaboradores
que poderiam desenvolvê-las e ministrálas;
R$0
40h
- Elaboração das disciplinas e conteúdo
programático
das
mesmas
pelo
colaborador e análise do seu gerente;
4h
-Mediação entre o colaborador que irá
ministrar o curso e a instituição de
ensino
Estratégia 7
-Elaboração de um layout padrão para 4h
divulgação das vagas nos displays,
intranet e nos murais;
R$0
81
2h
-Atualização semanal das vagas na
intranet, displays e cartazes;
-Posicionamento de cartazes com as
vagas em locais estratégicos da
organização
Estratégia 8
-Definição do layout para o outdoor pelo 2h
setor de Marketing;
R$3000,00
4h
-Contratação de empresa para o aluguel
de um outdoor em local estratégico
Fonte: Elaborado pelas autoras (2013)
-Orçamento do Projeto:
Possíveis Reflexos financeiros/econômicos:

Redução na média geral do tempo de fechamentos de vagas;

Aumento na quantidade de vagas fechadas;

Redução no tempo para o preenchimento das vagas em aberto, o que acarreta
num menor tempo em que o posto de trabalho fica vago;

Redução no valor pago em horas extras aos colaboradores;

Aumento na satisfação/ produtividade dos colaboradores que estavam
sobrecarregados;

Redução no tempo de entrega das demandas aos clientes, pois o preenchimento
das vagas disponíveis de forma mais ágil reflete em todo o fluxo do processo e
nos prazos estipulados.
82
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A área de Gestão de Pessoas ganha cada vez mais destaque pois, com a
crescente busca de mão-de-obra qualificada, as empresas precisam de políticas
para a atração e retenção de talentos. O setor de Tecnologia da Informação, por ser
um dos mais competitivos no mercado, precisa criar estratégias para que o processo
de recrutamento e seleção se torne mais eficaz e para que os candidatos
contratados permaneçam na organização. Para tanto, a área de Gestão de Pessoas
deve estar atenta aos atuais processos de recrutamento e seleção, buscando
candidatos que demonstrem outras habilidades além da técnica, como sociabilidade,
carisma e liderança, bem como implementar formas de atrair, reter e manter estes
profissionais motivados.
Conforme Souza, Paixão e Souza (2011) o recrutamento e a seleção de
pessoas representa elevada importância, pois são as pessoas que compõem o ativo
necessário para o bom funcionamento de uma empresa. Para a área de Gestão de
Pessoas, estas, as pessoas, são o principal diferencial competitivo entre as
empresas e, para uma empresa de TI, este setor torna-se estratégico na medida em
que há necessidade de uma boa estruturação para acompanhar o mercado cada vez
mais aquecido.
O estudo e pesquisa desenvolvidos no setor de recrutamento e seleção da
empresa tiveram como objetivo a melhoria dos processos seletivos, dentro das
tendências atuais em recrutamento e seleção e, tendo em vista o atual aquecimento
do setor de TIC, esta organização deve otimizar seu processo de recrutamento e
seleção melhorando-o constantemente. Há muitas empresas deste setor nesta
região e a competição por candidatos para suprir as vagas em aberto cresce em
grande velocidade, motivo pelo qual o mercado investe cada vez mais na retenção
de talentos. Este é um fator importante para o sucesso da empresa, pois, embora
exista diversidade de linguagens de programação na área da Tecnologia da
Informação, devem haver profissionais capacitados para utilizarem estes recursos de
forma correta.
O objetivo deste trabalho foi realizar um estudo sobre o Processo de
Recrutamento e Seleção de uma organização da área de Tecnologia da Informação
83
e Comunicação, por meio de um diagnóstico organizacional e proposição de
estratégias de melhoria, deste modo, foram analisados de forma acurada seus
processos, caracterizado seu atual cenário de Gestão de Pessoas, identificada a
estrutura de recrutamento e seleção de pessoas e, por fim, proposta as melhorias,
visando a reestruturação do subsistema de recrutamento e seleção da empresa em
questão.
Este trabalho teve início com uma revisão bibliográfica acerca do cenário atual
em Gestão de Pessoas e seus principais processos, seguido pela análise dos
processos e práticas em Gestão de Pessoas realizados pela organização estudada
para a elaboração do diagnóstico. Esta análise foi realizada através dos dados
obtidos com a aplicação de um questionário, que objetivou compreender o papel de
cada colaborador no processo seletivo, bem como suas responsabilidades. Além
deste instrumento, foram realizadas observações assistemáticas e análises de
documentos utilizados pelo subsistema de Recrutamento e Seleção. A utilização
destes métodos resultou no maior detalhamento do processo de recrutamento e
seleção o que possibilitou a elaboração de estratégias para a melhoria deste
processo.
Através da análise foi possível verificar que o processo de Recrutamento e
Seleção ocorre de maneira segmentada na organização, cada colaborador é
responsável por uma parte do processo, como uma linha de produção, ocasionando
lentidão no tempo de fechamento das vagas. Deste modo, foram propostas
estratégias para a otimização do processo de recrutamento e seleção, ocasionando
em fechamento de mais vagas em menos tempo. Todas as estratégias podem ser
colocadas em práticas pelos próprios integrantes do subsistema, trazendo benefícios
para a organização.
Não houve dificuldade para a realização deste estudo, pois duas das três
pesquisadoras trabalham na organização em questão. O público-alvo sempre
auxiliou nas dúvidas, quando necessário, mostrando-se receptivos e dispostos a
ajudar e colaborar.
As estratégias propostas foram desenvolvidas com base no diagnóstico
elaborado da organização estudada. Por este motivo, o presente estudo se limita a
84
esta organização, o que dificulta com as estratégias sejam utilizadas em outras
empresas.
Para pesquisas futuras sobre esta organização, sugere-se alguns assuntos
como: revisão do Plano de Cargos e Salários, Mapa de Carreira e criação de um
Programa de Estágio.
85
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
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