A REEStRutuRAçãO DE uMA ORGANIzAçãO PARA AtENDER AO

TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL • CASE
A reestruturação
de uma organização
para atender
ao Boom Digital
Porto Seguro coloca área digital
em um novo patamar.
Como a estrutura organizacional foi decisiva para permitir
que a área de Canais Digitais e Vendas Online viabilizasse todo
o seu potencial de crescimento de vendas e suporte ao negócio?
O desenvolvimento meteórico da era digital causou um boom no mercado corporativo, que
passou a adotar estratégias para que empresas e marcas se mantivessem relevantes
para seus consumidores, caso contrário se tornariam obsoletas e, consequentemente,
fadadas ao ostracismo. Internet, banda larga, aplicativos, mecanismos de busca, redes
sociais, e-commerce, mobile payment, conteúdo digital... A cada momento, surge até hoje
novos desafios de entendimento e de atuação. A maioria das empresas, principalmente
as maiores e com budgets relevantes, foram contratando especialistas para garantir sua
presença em cada novidade que surgia.
Muitas conseguiram, sem dúvida, sair na frente da concorrência e reforçaram suas
marcas no mundo digital. Esse é o caso do Grupo Porto Seguro, a maior companhia de
seguros automotivos do Brasil. A partir da criação do canal de vendas online, em 2007,
as pequenas demandas iniciais eram muito bem solucionadas com a contratação de
especialistas em que fossem necessários.
Entretanto, o business se tornou muito mais complexo. “Naquele momento, a área já vinha
de um histórico de crescimento muito rápido, tanto da Porto Seguro quanto do mercado
de internet, de tecnologia, que evoluem numa velocidade tal que até então não tínhamos
nenhuma referência. Tudo o que estamos vivendo com a era da informação está trazendo
desafios, sobre os quais ninguém aprendeu na universidade”, analisa Rafael Caetano,
diretor de Marketing, Vendas Online e Canais Digitais da companhia.
Não bastasse a evolução tecnológica, os desafios foram amplificados pelo aumento de
linhas de negócios. O grupo hoje é formado por 25 empresas, com um total superior a
50 produtos direcionados a diferentes categorias. É um gigantismo, de fato.
De seguros de veículos, residência, saúde, vida,
pet a consórcios de automóvel e de imóvel,
financiamento, previdência, cartão de crédito,
alarme monitorado, telefonia celular, só para
citar alguns.
Consequentemente, houve aumento das
solicitações, que chegavam à área de todo
lado, fossem demandas corporativas, dos
negócios ou de eficiência e relacionamento
com o cliente.
Assim, surgiram dúvidas quanto à clareza do
real papel da área, que já havia se tornado a
Diretoria de Canais Digitais e Vendas Online.
Afinal, quem ela deveria atender: os produtos
ou as áreas internas? Deveria se focar no
marketing digital ou na digitalização dos
processos? E o mais importante: era um canal
de vendas, uma área de suporte corporativo,
de eficiência digital ou todas elas juntas?
Além disso, apesar de tantos profissionais
especializados, a estrutura não facilitava uma
integração para que a equipe fosse capaz de
oferecer uma solução ou uma estratégia de
marketing digital de forma completa.
Fotos: Divulgação
Tudo o que estamos vivendo
com a era da informação está
trazendo desafios, sobre
os quais ninguém aprendeu
na universidade.
Rafael Caetano, diretor de Marketing,
Vendas Online e Canais Digitais
LINHA CRONOLÓGICA DO DIGITAL
2007
Separada da área do marketing para
ganhar robustez, passa a dar foco
no e-commerce da companhia, após
aprovação do planejamento estratégico
pelo Conselho de Administração.
Início da reorganização da diretoria
para direcionar estrutura, equipe e
investimento – não houve redução
do quadro de pessoal.
2013
2015
Nascimento do canal de
vendas online, com estrutura
departamentalizada.
2014
Criação da Diretoria
de Canais Digitais e
Vendas Online, com
estrutura exclusiva.
2016
• Integração de Canais Digitais
e Vendas Online com o Marketing;
• ajustes para o perfeito encaixe
no desenho estrutural feito em 2015;
• as equipes trabalham para materializar
a lista das prioridades estratégicas.
Após análise no início de 2015, ficou claro que o grande desafio da área digital era então
que a estrutura especializada já não mais conseguia atender a todas as demandas cada
vez mais complexas. Por isso, uma reorganização interna teria que acontecer. O próprio
time, naquela ocasião, indicou que as equipes eram muito especializadas, enquanto
as demandas eram cada vez mais multidisciplinares. Para Caetano, são grandes os
desafios para administrar toda a comunicação da empresa para que chegue de forma
segmentada, no contexto correto, na relevância para aquele momento de vida de
cada consumidor. “A questão principal era: Como gerir estruturas de canais digitais que
conseguissem levar toda a proposta de valor da organização para todos os segmentos com
os quais ela se relaciona?”, relembra o diretor.
Um ponto fundamental considerado foi o fato de que a Porto Seguro dispõe de alguns
canais de distribuição para seu extenso portfólio, mas o principal deles é o corretor de
seguros. Então, a equipe de canais digitais atua
com a finalidade de facilitar o entendimento dos
Sem conflito com os corretores
consumidores em relação a todo o portfólio e, ao
A Porto Seguro realiza venda final em
mesmo tempo, de ajudar o corretor a oferecer o
alguns produtos, mas não seguros, que está
sempre associado a um corretor –hoje são
produto certo no momento apropriado para cada
cerca de 29 mil corretores independentes
e 18 mil com contrato de exclusividade.
cliente. “As áreas de canais digitais –que cuidam
O papel da operação de vendas online
da experiência do cliente em tela, do CRM, de mídia
é conectar rapidamente o consumidor
que está fazendo uma busca no Google,
online– e a própria área de marketing tradicional
por exemplo, com um corretor que esteja
têm passado por uma grande transformação
conectado no momento.
e revolução”, afirma Caetano.
O executivo revela que em determinado momento
a área não conseguia ter uma solução integrada
e coordenada. “É o efeito colateral de todo esse
crescimento. Decidimos repensar a nossa forma
de trabalho, de como estávamos organizados, para
que dali para frente pudéssemos nos organizar
para trabalhar de uma forma mais integrada, mais
consistente”, diz ele.
A companhia planeja desenvolver corretores
para atender pela internet. Como não
são funcionários, foi criado um programa
chamado Multicanal, cuja adesão é opcional.
O corretor que entra no programa tem
regras estabelecidas, deve cumprir um
determinado número de conversão de
negócios, num prazo definido. “Criamos
esse programa para que o profissional
autônomo, que vende outras marcas, tenha
um compromisso para ficar fidelizado ao
nosso programa”, conta Rafael Caetano.
EM BUSCA DE RESPOSTAS
O objetivo da Porto Seguro era ter respostas a uma série de perguntas críticas:
Afinal, qual é a
missão da área?
Como devemos nos
organizar considerando que
cresceremos ainda mais?
Qual deve ser o perfil
da liderança que suporte
nossa estratégia futura?
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Para ele, a metodologia de cocriação foi fundamental para se chegar às respostas.
O próprio grupo pôde refletir e traçar os caminhos. “Essa forma de trabalhar extraiu
desejos de uma equipe de alta performance e muito mais segura da visão de futuro”,
completa o diretor.
Então, foi o time da Porto Seguro que criou todo o modelo de operação muito mais alinhado
aos desafios atuais da área. As provocações ajudaram a equipe a ter reflexões permitindo que
chegasse a resultados mais expressivos e realistas; e quando as pessoas fazem parte da
“criação” da solução, sentem-se mais orgulhosas, confiantes e comprometidas com a execução.
A clarificação dos processos de decisão e governança foi um tema trabalhado exaustivamente
durante o processo. Agora, sabe-se quem é responsável pelo quê, levando o processo
de decisão a um patamar muito mais eficiente. Além disso, mostrou a importância do
papel dos comitês. “Eles ajudam a dar ritmo e disciplina na gestão”, afirma Caetano.
MODELOS OPERACIONAIS
ANTES | POR ESPECIALIDADE
CLIENTES
PRODUTOS • CONSUMIDORES • CORRETORES • ÁREAS INTERNAS • DIGITALIZAÇÃO DE PROCESSOS
CANAIS ELETRÔNICOS
E PRODUTOS DIGITAIS
MOBILE
CORRETOR ON-LINE
DEPOIS | POR CLIENTE/DEMANDA
CLIENTES • DEMANDA
INTELIGÊNCIA
CRM • MÍDIA
AMBIENTES DIGITAIS
CONSUMIDOR
CORRETOR
PRODUTOS/
ÁREAS INTERNAS
DIGITALIZAÇÃO
DE PROCESSOS
VENDAS ON-LINE
SUPORTE AO
NEGÓCIO/PRODUTO
AUTOATENDIMENTO
PROJETOS
OPERAÇÕES
PLANEJAMENTO
GESTÃO
No dia a dia, o diretor percebe que conseguiu ultrapassar os desafios operacionais para
se focar na liderança estratégica da área.
Caetano destaca ainda a criação da função de gestão de portfólio, que foi fundamental
para o sucesso do novo modelo. Esta função atua como um maestro para orquestrar com
eficiência toda a operação da área, gerindo sua capacidade instalada. “Nós não tínhamos
uma metodologia adequada para gerir todo o nosso capacity (capacidade produtiva)
versus demanda. E isso é um baita desafio.”
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EM SINTONIA
Ao final do projeto, o time abraçou o desenho
e tem trabalhado com dedicação e foco na
implementação. Caetano se mostra satisfeito
com toda a reestruturação. Destaca que
a ambição nunca foi reduzir quadro, mas
direcionar a estrutura, equipe e investimento,
para trazer resultado para a companhia e
aumentar a produtividade do time. “Queríamos
dar uma clareza de processos para a área
como um todo, com um desenho organizacional
para que façamos sentido para
a empresa”, completa o diretor.
Ele diz perceber que está sendo entregue um
bom resultado para a companhia. Para o diretor,
2015 foi o ano de se reestruturar. Já 2016 se
tornou o ano de integração de toda a estrutura
de marketing (on e off). “Estamos também
integrando o Marketing para melhorar a nossa
prestação de serviços aos produtos”, diz.
Gabriel Bernardi
Gerente de Mídia Online e CRM
“Houve um aprofundamento em nossos
processos e pessoas. A metodologia
objetiva e transparente soube engajar
a todos em prol de um objetivo único.
Além da confiança para futuros
desafios, ficamos com a cumplicidade
e amizade conquistadas durante
o desenvolvimento do projeto.”
O redesenho estrutural da área de canais
digitais e vendas online, com os papéis e
responsabilidades bem definidos, para Caetano,
facilitou muito essa integração, ocorrida no início
de 2016. “Na integração, foram necessários
apenas alguns alinhamentos e ajustes
operacionais”, conta ele.
Hoje, essa diretoria conta com 190 pessoas,
80 delas só no canal de distribuição e de
vendas online. Ele destaca que a diretoria
como um todo continua sendo extremamente
relevante e representativa dentro da dinâmica
dos produtos. “É um ano de integração não
só do marketing on e off, mas de integração
marketing-produto-praça. É também um
momento de investir em nossa capacidade
produtiva, para dar mais robustez ao nosso
processo de gestão de portfólio”, pontua Caetano.
LUIS SOBRAL
Gerente de Canais Digitais
“O trabalho realizado na diretoria nos
apoiou no desenvolvimento de uma nova
visão sobre processos, projetos e no dia
a dia. Com a participação de toda
a liderança e, de forma bastante
engajada, permitiu-nos ainda entender
melhor os nossos papéis em busca
de uma maior eficiência operacional.”
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RESULTADOS DA REESTRUTURAÇÃO
Como resultado deste processo, a área foi responsável por um crescimento superior a
120% nas operações de vendas online e CRM em 2015. “Tivemos também um ganho de
produtividade significativo por meio de processos de priorização mais eficientes”, destaca
Rafael Caetano.
IMPACTO DO PROJETO DE REESTRUTURAÇÃO*
DIRETORIA DE CANAIS E VENDAS ONLINE
13
100
0
88
25
100
38
100
MUDOU
SIGNIFICATIVAMENTE
MELHOROU
Accountability
Senso de time
100
100
75
88
Clareza
de execução
ANTES
Confiança
no futuro
Retenção
de talentos
Clareza
de direção
DEPOIS
* EM % DE FAVORABILIDADE
AMOSTRA: 8 EXECUTIVOS
PRÓXIMOS PASSOS
Uma das prioridades da área, daqui para frente, é amadurecer o processo de gestão
de líderes, entre os quais há muitos jovens com o desafio de desenvolver suas equipes.
Caetano concorda que a nova geração tem expectativas muito além do que as organizações
conseguem entregar. “Não dá para reter talento apenas com remuneração”, diz. Ele enxerga
como caminho o desenvolvimento de um ambiente organizacional que motive os jovens a
desejarem construir carreira e que realizem seus sonhos, mesmo sendo assediados pelo
mercado o tempo todo. Estão, então, na pauta as estratégias para desenvolver, motivar
e reter talentos, além de atrair novos e ter uma equipe de alta performance.
No radar, está ainda a busca pela otimização dos investimentos internos das empresas
do grupo, ou seja, fazer mais com menos e dar mais resultado. “Meu principal desafio é
otimizar a estrutura, mediante o difícil ano que estamos tendo no cenário econômico.
Acredito que a Porto Seguro ainda sofreu menos do que outras, mas já sofre. Então,
precisamos aprender a priorizar melhor nossos esforços”, conclui.
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A HISTÓRIA DO GRUPO FAMILIAR
A Porto Seguro é uma empresa familiar, fundada em 1945, em São
Paulo, então com 25 funcionários. O dono é Jayme Brasil Garfinkel,
que mantém o controle acionário e ocupa a cadeira de presidente
do Conselho de Administração. A gestão profissional está sob
responsabilidade do CEO Fabio Luchetti, que começou bem jovem
na Porto Seguro em 1984 como office-boy.
Com ações na Bolsa de Valores desde 2004, o grupo hoje com
aproximadamente 15 mil funcionários é a 4ª maior companhia
seguradora do Brasil e líder no segmento de automóvel e residência.
São 120 filiais e aproximadamente 10 milhões de clientes nas
diversas linhas de negócios.
A holding tem 25 CNPJs e mais de 50 produtos. Em 2009, a
Porto Seguro e a Itaú Unibanco Holding celebraram a unificação das
operações de seguros residenciais e de automóveis, pelo qual a Porto
Seguro obtém o direito exclusivo para a oferta e distribuição de
produtos de seguros nesses dois segmentos para os clientes da rede
de 5 mil agências (e demais canais) do Itaú. O banco, por sua vez,
passou a deter 30% de participação nas operações da Porto Seguro.
A seguradora está presente em todo o Brasil e no Uruguai. Não há
planos de expansão no exterior, pelo menos por enquanto. O foco
ainda está no Brasil, que tem oportunidades para todos os negócios,
principalmente fora do eixo Rio-São Paulo. A estratégia é manter o
expressivo market share em São Paulo e ampliar a participação em
outros locais, principalmente em regiões metropolitanas.
NÚMEROS DA PORTO SEGURO
R$
16,6
bilhões
Receita total em 2015
[crescimento de 8%
sobre o ano anterior]
R$
1
bilhão
15
Lucro líquido em 2015
[crescimento de 14%
sobre o ano anterior]
mil
Número de funcionários
SOBRE A BEE CONSULTING
Nascemos de um propósito: ajudar organizações, times e
pessoas a realizarem o seu potencial. Acreditamos que o genuíno
alinhamento entre discurso (estratégia) e prática (cultura)
transforma simples negócios em organizações conscientes
e vencedoras – a isso denominamos Coesão Organizacional.
De forma orgânica e não invasiva, atuamos para que líderes
tenham consciência sistêmica do negócio e seus desafios, bem
como de seus respectivos talentos, paixões, capacidades e
competências. Os resultados são pessoas mais confiantes,
realizadas e conscientes de suas responsabilidades; equipes
mais alinhadas e coesas; empresas mais eficientes, com
ambientes saudáveis, com direções claras rumo ao futuro.
Não damos respostas certas, fazemos perguntas potencialmente
transformadoras, por isso nossa abordagem é de cocriação
com o cliente. Dessa forma, respeitamos o conhecimento de
alto valor e capacidades existentes na organização, assim
como o momento pelo qual ela está passando.
Marina,
6 anos,
enxerga
a Bee
assim
beeconsulting.com
[email protected]