SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO --------------------------------------------------------------------------------------04
2 GESTÃO DA MUDANÇA -------------------------------------------------------------------------05
2.2 ORGANIZAÇÃO X COLABORADORES -----------------------------------------------------06
2.3 CICLO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL -----------------------------------------------08
2.4 INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ----------------------------------------------------------09
3 PARECER FINAL ----------------------------------------------------------------------------------11
REFERÊNCIAS ----------------------------------------------------------------------------------------13
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1 INTRODUÇÃO
O presente estudo abordará a gestão da mudança dentro do ambiente organizacional.
Para tanto, será analisada a forma como tais organizações estão adaptando-se às
transformações contínuas, visto que, atualmente, o processo de modificação vem acontecendo
de forma acelerada e crescente, comparados há anos anteriores. Desta maneira, a palavra
“mudança” passa a ser vista como forma de sobrevivência para as organizações, sendo que,
apenas as mais aptas a aderir às transformações conseguirão estabilizar-se no mercado.
A mudança pode ser analisada em qualquer ambiente, sendo vista dentro das empresas
e no mercado em que estas atuam. Com tudo é considerado como um aspecto essencial para
todas as organizações, em razão de que a mesma representa um processo de transição para
alcançar novos objetivos, buscando resultados que levem a eficácia da organização, para que
assim consiga sempre manter-se estável para com seus clientes e o mercado competitivo.
Sendo assim, será analisado o fato de que, atualmente, as organizações que enfrentam
processos de mudança contínua, fazem isto devido à crescente competitividade existente entre
as empresas no mercado, para o cumprimento de novas legislações, para inserir novas
tecnologias e/ou para atender a alterações constantes de preferências de seus clientes 1 e/ou
consumidores 2 . Vale ressaltar que a mudança organizacional é caracterizada por pontos
positivos e negativos, que serão abordados no decorrer do trabalho.
Levando em consideração o vasto processo de gestão da mudança, surge a
problematização em relação a como este processo compromete o desenvolvimento do
ambiente externo e interno das empresas. Com isso, ocasionando o surgimento de uma nova
organização, caracterizada por possuir mão-de-obra diversificada, reconhecimento às pessoas,
competência organizacional, rapidez na produção, relacionamento entre funcionários e
gerentes, visão de crescimento, avanços tecnológicos, foco nos clientes, competitividade
crescente, avanços das tendências sociais e participação ativa dos funcionários.
Por fim, será analisada também a forma como algumas organizações e seus
funcionários ainda estão resistentes às mudanças, o ciclo de mudança organizacional e, por
último, a inovação nas organizações. De maneira geral, o estudo apresentará de forma crítica a
1
O cliente diferencia-se do consumidor por possuir uma vinculação de maior intensidade com a empresa. A
relação do cliente com a empresa é de longo prazo, o que não pode ser rapidamente copiado pela concorrência.
2
O consumidor é aquele que adquire bens, produtos e serviços sem estabelecer um vínculo comercial de longo
prazo com a empresa, restringindo o atendimento das suas necessidades ao momento da compra.
5
análise das organizações atuais e sua gestão de mudança. Além também, da prática e uso de
novas habilidades, o surgimento do “gerente-líder”, o empowerment e quality management,
incentivo e treinamento para os funcionários.
2 GESTÃO DA MUDANÇA
Para compreender a gestão da mudança, antes de tudo, deve-se entender que cada vez
mais o ambiente organizacional cresce e torna-se competitivo. Com isso, as empresas
passaram a ser exigidas dos consumidores e do ambiente externo, assim como passaram a
exigir mais dos seus funcionários. Desta forma, “(...) as organizações de hoje enfrentam um
ambiente cada vez mais dinâmico e mutável. Isso exige que elas se adaptem às novas
condições. “Mude ou Morra!”é o grito de guerra que hoje corre entre os executivos em todo o
mundo”. (ROBBINS, 2006, p. 422).
As organizações estão mudando constantemente. Alterações nas condições
externas, como concorrência, inovação, exigência do público e política
governamental, requerem que novas estratégias, métodos de trabalho e
produtos sejam criados para uma organização meramente continuar em seu
nível atual de operações. Fatores internos também promovem a mudança,
pois os gerentes e os demais membros de uma organização podem almejar
não apenas sua manutenção, mas também seus crescimentos, a fim de
assegurar melhores benefícios e maior satisfação para eles mesmos. (Child e
Kieser, Apud, HALL, 2009, p.28)
A gestão da mudança dentro das organizações é um processo diário, causado por
diversos fatores, dentre eles, pode-se destacar – como os mais importantes - os avanços
tecnológicos, que estão mudando o trabalho e as organizações. Com isso, é possível notar que
as empresas passaram a aderir ao uso de aparelhos celulares mais sofisticados e computadores
mais avançados. Além dos avanços tecnológicos, outro fator que tem contribuído bastante
para que as empresas estejam sempre em busca da constante mudança se dá pela
competitividade cada vez mais crescente no mercado. Desta maneira, as organizações, como
forma de defender-se, desenvolvem novos produtos e novos serviços, sempre em busca de
idéias inovadoras que atraiam os consumidores.
A competitividade está se transformando cada vez mais como a questão principal para
a busca da mudança dentro das organizações, visto que tal fator ocasiona a rapidez de
mercado, ou seja, as empresas estão desenvolvendo ofertas inovadoras, de forma a que
cheguem de maneira rápida ao mercado. Em razão disto, o processo de produção destes
produtos e/ou serviços acabam tornando-se acelerados, com um ciclo de vida dos materiais
mais curtas e uma linha contínua de novidades. “Em outras palavras, terão que ser flexíveis.
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Terão de contar também, com uma força de trabalho igualmente flexível, que consiga se
adaptar às condições de mudança rápidas e, às vezes, radicais.” (ROBBINS, 2006, p. 423).
Como outro fator de principal contribuição para o processo de mudança têm-se, então,
as tendências sociais como aspectos fundamentais para a mudança organizacional. Ou seja, tal
fator possibilitou interligar as organizações com o mundo, permitindo a troca de informações
de forma rápida e fácil. Desta maneira, o crescimento das tendências sociais fez com que as
empresas passassem a preocupar-se mais com a opinião dos consumidores, procurando
satisfazer seus consumidores. Com as crescentes mudanças, as organizações, hoje, estão
preocupadas não somente com o lucro, mas também de que forma conseguirão satisfazer seus
clientes e entender seus funcionários.
2.2 ORGANIZAÇÃO X COLABORADORES
A crescente competitividade entre as empresas e o processo de concorrência, segundo
Paul Evans (1996) implica novos comportamentos por parte dos administradores, exigindo
habilidades favoráveis para lidar com as constantes mudanças do mercado. Desta forma,
percebe-se que as empresas buscam funcionários altamente qualificados, capazes de
apresentar comportamento dinâmico, empreendedor e proativo, executando papel de líderes e
gerentes simultaneamente, o que implica maior poder delegado a este funcionário, o
denominado empowerment3, isto é, a habilidade de desempenhar, de maneira satisfatória, as
demandadas impostas pela organização.
Concomitantemente ao processo de empowerment, a responsabilidade do gerente-líder
cresce significativamente, aumentando a pressão diante de seus resultados. Surge, então, a
necessidade de estabelecer mecanismos que tornem este membro da organização um
funcionário motivado para que, consequentemente, desenvolva trabalhos de excelente
qualidade, trazendo resultados positivos tanto para a empresa, quanto para o colaborador.
O ambiente de trabalho no contexto atual é caracterizado pela “mudança de uma ética
de trabalho baseada em dever para uma baseada em hedonismo, ou prazer” (EVANS, Paul,
1996, p.15). Por esta razão, é importante ressaltar que a satisfação pessoal está diretamente
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É a gestão empreendedora, realizando o clima para a excelência. No Empowerment liberam-se as pessoas para
que elas atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade, utilizando suas habilidades e seus
conhecimentos. Além disso, é uma mudança na própria forma pela qual o indivíduo relaciona-se com o trabalho.
É o auto-investimento de poder para realizar, influenciar e melhorar não só o nosso trabalho, mas também a vida
dos profissionais.
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relacionada com o desempenho satisfatório deste membro dentro da organização, pois quando
um indivíduo inicia sua carreira profissional, este busca sucesso e reconhecimento na sua área
de atuação e, consequentemente, passa a desenvolver suas tarefas com excelência, buscando,
sobretudo, alcançar suas metas pessoais.
Houve, portanto, a mudança de visão das empresas com relação aos seus funcionários,
tanto no setor operacional, quanto no que diz respeito aos seus gestores. Elas buscam analisar
e observar as competências de cada colaborador para que este funcionário possa realizar um
trabalho em um setor onde se sinta confortável e seguro de suas decisões, exercendo-as com
qualidade e excelência.
Em consequência destes fatores, as empresas necessitam esclarecer quais as metas
organizacionais, bem como a visão e a missão da empresa, fortalecendo a ideologia de
comprometimento por parte de todos os membros da corporação, onde a organização usará do
potencial e da capacidade de seus membros para obter vantagens competitivas diante dos
concorrentes, dando a eles autonomia para o desempenho de suas funções.
A gestão de mudança exige que, atualmente, seja desenvolvida uma desmistificação na
mentalidade de que ao ingressar em uma corporação, o profissional deve ascender em uma
linha de formação única, como uma espécie de “subida de degraus”. Torna-se, então, uma
característica marcante nas organizações contemporâneas a mudança no processo de
desempenho de apenas uma função por longos anos, sem perspectiva de mudança, o que faz
com que o funcionário desenvolva sedentarismo e ociosidade.
É necessário, então, o desenvolvimento de “carreiras em espiral” 4, explorando todas
as habilidades do colaborador e, simultaneamente, estimulando seu dinamismo, o denominado
quality management 5 , o que contribui para que este obtenha conhecimento em diversos
setores dentro da empresa, potencializando e aprofundando a dimensão de suas habilidades.
Os funcionários são recompensados não proporcionalmente ao trabalho físico e, sim,
por suas habilidades, competências e capacidades diante das mudanças que surgem
4
Desenvolvimento de profissionais que estão em sintonia com as necessidades atuais na realidade
organizacional, pois apresentam profundidade e amplitude de habilidades. Apresentam tanto a profundidade de
especialistas quanto a visão geral, ampla, do generalista.
5
A gestão da qualidade para atender e satisfazer as necessidades do cliente deve envolver todos os elementos
que tiveram alguma participação, direta ou indireta, em sua produção.
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diariamente nas empresas, bem como seu poder de adaptação a essas contingências, o que
exige qualificação e conhecimento por parte dos gestores.
2.3 CICLO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Em decorrência da crescente competitividade de mercado e a internacionalização, as
empresas estão sempre em busca das melhores mudanças que contribuam para o seu
crescimento contínuo. As organizações devem ser capazes de mudar para que se adaptem às
necessidades do mercado competitivo, desde o momento de sua formação, passando por suas
transformações e em, alguns casos, chegando à morte. Segundo Hage apud Hall, (2004, p.
262), mudança organizacional pode ser definida como “(...) a alteração e a transformação da
forma, a fim de sobreviver melhor no ambiente”.
No ambiente organizacional, podem existir dois tipos de mudança: a primeira, que
pode ser considerada como “forçada”, ou seja, quando as transformações não são bem aceitas
dentro do ambiente organizacional, sendo necessário que a empresa imponha essas
modificações aos seus funcionários, alterando a maneira de comportamento ou de atuação.
Por outro lado, existem as mudanças caracterizadas por serem abertas, isto é, quando essas
alterações são bem aceitas dentro das empresas, sem ocasionar maiores problemas, ou, em
alguns casos, quando são implantadas voluntariamente, diante da necessidade de mudança,
para obter um desenvolvimento satisfatório dentro do ambiente organizacional.
Para que uma organização sobreviva, ela tem de responder às mudanças em
seu ambiente. Quando a concorrência lança novos produtos ou serviços,
quando o governo baixa novas leis, quando importantes fontes de insumo
saem do mercado ou quando qualquer outra mudança ambiental desse tipo
aconteça, a organização precisa adaptar-se ao novo cenário. (ROBBINS,
2006, p. 424).
Essas transformações ocorrem, porque as organizações passam por processos que
podem ser comparados a um “ciclo de vida”. Elas nascem, crescem, desenvolvem e morrem.
Vale ressaltar, também, que, para as organizações, essa morte pode estar relacionada como
um momento em que a mesma some e após algum tempo reaparece no mercado, ou como um
desaparecimento total, sem chances de voltar ao mercado. Para Hall (2004, p.172),
“crescimento e declínio são componentes importantes da mudança organizacional”.
É possível observar o quanto as mudanças são necessárias dentro da organização.
Apesar do fato de que os fatores externos são considerados a alavanca para o início das
transformações, os fatores internos e os acontecimentos dentro da empresa são fontes
indispensáveis para o desenvolvimento da mudança.
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Cada organização possui características favoráveis, ou não, ao processo de mudança,
assim como cada um de seus funcionários, que também tendem a contribuir, ou não, para esse
processo. Assim, pode-se afirmar que as habilidades de cada empresa, as tendências atuais da
sociedade e a pressão exercida pelo meio externo são características que contribuem para as
idéias de inovação dentro das organizações.
2.4 INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
As mudanças também vêm através de inovações que são empregadas às organizações.
A introdução de uma inovação ocorre quando as práticas ou algumas tecnologias de certa
organização são substituídas ou deixam de ser utilizadas, podendo variar desde pequenas
alterações em atividades do dia-a-dia, até grandes transformações que requerem inclusive uma
nova orientação de gestão e/ou visão da empresa. Tem-se como exemplo de grande inovação,
a diminuição de níveis organizacionais, com a retirada de setores sem muita utilidade.
Os surgimentos e aplicações acerca de inovações se concentram no enfoque
tecnológico e em práticas organizacionais ou administrativas. Em uma pesquisa, Damanpour e
Evan apud Hall (2004, p.185) observaram que as inovações no setor tecnológico acontecem
em um compasso mais veloz do que aquelas aplicadas nas técnicas administrativas. Isto se dá
devido à velocidade com a qual surgem novos tipos de sistemas de informação.
Ao passo que a organização introduz inovações tecnológicas (novas tecnologias da
informação), elas diminuem o número de pessoal necessário para determinada atividade e
para processar as informações que, agora, são processadas pela nova tecnologia. Da mesma
forma, no inverso uma tende a gerar a outra, pois, quando ocorre uma inovação
administrativa, uma mudança na prática de gestão, geralmente, vem acompanhada da
implantação de novas inovações tecnológicas.
Pode-se observar que ocorre uma inter-relação entre o setor de tecnologia da
informação e as organizações, pois o setor de tecnologia cria programas que são adotados
pelas empresas, que procuram sempre os mesmos programas que os das demais, mantendo a
competitividade. Junto com a competitividade, surgem as mudanças no mercado, fazendo
com que as organizações exerçam uma pressão no setor de tecnologia, que gera novos
programas, iniciando o ciclo novamente.
As inovações não acontecem de maneira ocasional, surgindo de acordo com o estado e
necessidade da organização, podendo acontecer de três formas. Hall (2004, p.185) define que:
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“(...) a primeira é a programada, planejada por meio de pesquisa e
desenvolvimento do produto ou serviço. Inovações não programadas ocorrem
quando existe ociosidade na organização, isto é, mais recursos encontram-se
disponíveis do que são presentemente necessários (...). A inovação é
problemática quando é imposta à força à organização, como quando uma
crise é percebida e novas ações são implementadas” (HALL, 2004)
Desta forma, a inovação programada se refere aquela pensada e analisada com
antecedência pela organização. Enquanto que a não programada os recursos não utilizados são
reempregados com outro propósito, mais inovador, já que não se pode prever quando tais
recursos serão ou não utilizados. E, por último, a inovação problemática, ou seja, advêm de
uma necessidade com maior urgência.
Zaltman, Duncan e Holbek apud HALL (2004, p. 186), observaram que, para uma
inovação ser ou não aceitada por uma organização, deve possuir características consideradas
relevantes para ser escolhida, como, por exemplo, os custos, o retorno do investimento, o
tempo, o compromisso, o aspecto público e o aspecto privado, a complexidade, a eficiência
entre outros. Logo, se as características da inovação se adequarem às condições da
organização, evidentemente haverá mais chances das mesmas serem aplicadas.
Existe uma discussão acerca do grau de importância das características da cultura
organizacional e da atitude dos gestores dentro das organizações. Baldridge e Burnham (1975)
apud HALL (2004, p.188) afirmam que “as características organizacionais são mais
importantes, num processo de implementação de uma inovação, que as atitudes tomadas pelos
gestores da organização.” Já Hage e Dewar (1973) apud HALL (2004, p.188) afirmam o
inverso: “os valores dos líderes da empresa, são mais importantes que as características
organizacionais.”. Desta forma, a influência mútua entre esses dois fatores deve ser
considerada de extrema relevância, pois juntos são a real alavanca para o processo de
mudança na organização. Por exemplo, uma empresa com alto grau de especialização,
liderada por gestores que são a favor da mudança, possui maior probabilidade de sucesso para
mudar do que uma organização pouco especializada e com uma resistência à mudança.
Estudiosos como Zaltman, Duncan e Holbeck (1973) apud HALL (2004, p.186)
afirmam que o processo de inovação e mudança é composto por duas etapas: iniciação e
implementação. Hage (1980) apud HALL (2004, p.188) propõe que o processo é constituído
por quatro estágios: avaliação, iniciação, implementação e rotinização. Compreende-se que,
independente do número de fases, para uma inovação ser aderida com sucesso, cada estágio
necessita de condições organizacionais diferentes. Vale ressaltar também que influências
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adicionais emanadas do ambiente, como regras e normas sobre políticas governamentais,
podem contribuir, ou não, para o incentivo à inovação e mudança organizacional.
3 PARECER FINAL
Pode-se compreender, portanto, que o processo de mudança na organização se dá por
meio de fatores internos ou externos, sendo que cada uma apresenta características de valores
e práticas administrativas que favorecem ou não a mudança. A prática de uma inovação na
empresa é considerada uma fase importante para a mesma, sendo responsável pelo
crescimento, pela sobrevivência ou até mesmo pela falência da organização.
Pelo fato de cada empresa possuir uma cultura e um tipo de gestão diferente, há
dificuldade em saber ao certo quais e inovações e quais e quais mudanças se encaixam em
cada organização e quais terão sucesso, pois, se caso fosse possível todas as empresas seriam
bem sucedidas e não haveria falência. Por isso a necessidade de se analisar cada fator citado
no decorrer do trabalho e cada setor da organização, para ter conhecimento de como dar início
à mudança.
Ao analisar criticamente a atuação das empresas e a gestão de mudança, conclui-se
que, apesar da necessidade, existe a dificuldade de adaptação dos funcionários à nova
mentalidade da organização. Portanto, a relação organização versus colaborador deve buscar
métodos de fixação desta nova ideologia de funcionamento, o que exigirá profissionais com
visões cada vez mais sistêmicas do processo.
Nota-se, portanto, que além das organizações apresentarem a necessidade de mudar
sua atuação diante das exigências naturais do mercado contemporâneo, estas devem observar
como tais mudanças refletirão em seu colaborador. Esta análise é essencial para as empresas,
pois deverá assimilar as novas contingências, no que diz respeito ao desempenho do
funcionário, analisando fatores como empowerment, stress, quality management, entre outros,
para buscar o desempenho satisfatório deste servidor.
A participação é o caminho natural para o homem exprimir sua tendência
inata de realizar, fazer coisas, afirmar-se a si mesmo e dominar a natureza e o
mundo. Além disso, sua prática envolve a satisfação de outras necessidades
não menos básicas, tais como a interação com os demais homens, autoexpressão, o desenvolvimento do pensamento reflexivo, o prazer de criar e
recriar coisas, e, ainda, a valorização de si mesmo pelos outros
(BORDENAVE, 1995, p. 16).
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Desta forma, entende-se que o sucesso das novas mudanças implantadas na
organização depende diretamente das pessoas que a constituem, pois as atividades só podem
ser desenvolvidas com sucesso por estas empresas através da atuação eficaz dos
colaboradores. Assim, é importante que estas empresas busquem métodos de motivação dos
seus funcionários, para que estes se sintam comprometidos com a missão proposta pela
organização e, consequentemente, colaborar para o sucesso da corporação em que está
inserido através de suas qualidades profissionais, estando ciente da importância de sua função
para a organização.
Segundo Morgan, (1976, p.14) “os administradores e os profissionais das empresas
desde o mais simples funcionário até o diretor têm que aprender a levar em consideração a
mudança como um fator sempre presente em seu ambiente de trabalho”, ou seja, acredita-se
que independente da organização se apresentar estável no mercado, ela deve sempre estar
aderindo à possibilidade de novas mudanças, para ter mais oportunidades de crescimento e
destaque no mercado.
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos na
organização. 3ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
EVANS, Paul. Carreira, Sucesso e Qualidade de Vida. São Paulo: RAE - Revista de
Administração de Empresa, 1996.
HALL, Richard. Organizações – Estruturas, Processos e Resultados. 8ª Edição, São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11ª Edição. São Paulo: Pearson
Prentice Hall. 2006
ROBBINS, Stephen. Administração – Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva. 2002.
Disponível em: <www.portaladm.adm.br> Acesso em 26/04/2011 às 11hrs50
Disponpivel em: <www.administradores.com.br> Acesso em 26/04/2011 às 15hrs20
Disponpivel
em:<
http://negociosegestao.blogspot.com/2007/12/consumidor-cliente-oufregus.html> Acesso em: 02/05/2011 às 18hrs57