um estudo de caso em indústria de bebidas de porto alegre a

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CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO EM INDÚSTRIA DE BEBIDAS DE PORTO ALEGRE
ANDRIELLI SILVEIRA LIBIO
ALVORADA
2016/02
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Andrielli Silveira Libio
MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL:
Um estudo de caso em indústria de bebidas de Porto Alegre
Artigo
Científicoapresentado
como
requisito parcial para obtenção do título
de Bacharel em Administração pela
Faculdade Luterana São Marcos.
Orientador: Prof.Ms. Alexandre Viegas da
Silva.
Alvorada
2016/02
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RESUMO
Esse artigo objetiva compreender como ocorre o processo de reconhecimento da
motivação dos funcionários de uma empresa no setor de bebidas.Para tanto,adotouse como base teórica as abordagens motivacionais e o papel da liderança na
motivação dos funcionários.Quanto aos procedimentos metodológicos, foi realizado
um estudo qualitativo, de caráter exploratório e descritivo, com base em um estudo
de caso único sendo uma indústria de bebidas localizada em Porto Alegre, Rio
Grande do Sul, escolhida para análise. Foram realizadas entrevistas em
profundidade e semiestruturadas com dez funcionários do setor de Controle de
ativos. Os dados coletados foram analisados por meio da análise de conteúdo. As
categorias adotadas para análise desse estudo foram estabelecidas da seguinte
forma: 1)analisaro impacto da liderança na motivação dos funcionários; 2) analisar a
importância do reconhecimento profissional dos funcionários a partir da ótica dos
funcionários e 3)propor novas práticas organizacionais relacionadas à motivação.
Alguns dos principais resultados obtidos que merecem destaque são a falta de
feedback por parte da liderança, falta de reconhecimento, falta de plano de carreira e
também a falta de algumas práticas organizacionais que estimulem a motivação.
Dessa forma, foram propostas algumas práticas que possam estimular a motivação
tais como: a)criação de agenda com funcionários para apresentação das metas e
também feedback dos mesmos, b)reconhecimento por meio de metas alcançadas,
c)implantação do plano de carreira e também avaliação de desempenho,
d)confraternização mensal e oferecer cursos de aperfeiçoamento para os
funcionários do Controle de Ativos.
Palavras-chave: Motivação. Liderança. Reconhecimento.Práticas organizacionais.
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1. INTRODUÇÃO
Apesar deos primeiros registros sobre estudos da motivação datarem do inicio
do século passado – pós-revolução industrial – a motivação é um dos temas de
grande relevância na atualidade. No mercado globalizado, onde a competitividade
está cada vez mais acirrada, as organizações buscam meios de atrair e reter novos
talentos. Em parelelo a esta nova realidade, a motivação do funcionário é
incentivadorano aumento da produtividade e na qualidade dentro do ambiente
organizacional.
Manter um funcionário motivado é uma atividade complexa visto que as
organizações necessitam compreender e analisar os mecanismos que geram
motivação no ambiente organizacional e devem estudar meios eficazes de colocálos em prática diante de seus funcionários.
Segundo Maximiano (2007), a palavra Motivação deriva do latim motivos,
movere, que significa “mover”. Portanto, tem o sentido daquilo que é vulnerável a
direcionar o indivíduo, de levá-lo a agir em prol a atingir algo desejado e de lhe
produzir um comportamento orientado.
É um aspecto intrínseco às pessoas, pois ninguém pode motivar ninguém,ela
vem da necessidade de cada pessoa. A mesma é um fenômeno comportamental
específico de cada pessoa,ou seja, da importância que estas dão ao seu trabalho no
qual cada um irá buscar o seu próprio desenvolvimento e desempenho quanto àsua
autoestima e autoidentidade (BERGAMINI, 1997).
Deste modo, a motivação é pessoal, mas pode ser influenciada por objetivos,
motivos e interesses coletivos para as pessoas irem em busca de algo que possa
atender às suas necessidades e que contribua de alguma forma para a realização
de seus objetivos e desejos. Dificilmente se pode motivar pessoas tendo em vista
que a motivação vem de cada indivíduo, pois surge dos seus próprios motivos e
porque o ser motivado supera limites como se a pessoa estivesse sob o efeito de
algo superior, ou seja, em busca de uma realização pessoal.
Para Chiavenato (2014), o esforço bem direcionado e consistente com o
objetivo de organizar-se para alcançar as suas metas é o tipo de esforço que se
deseja. Finalmente, a motivação é um processo contínuo de satisfação das
necessidades que cada individuo deseja. Se as pessoas não tivessem essas
necessidades, provavelmente, não estaríamos falando sobre motivação humana.
Por meio desta informação do autor, pode-se verificar que a nossa motivação
depende das nossas necessidades. Além do mais, precisamos de algo que nos
estimule para agir em prol dos nossos interesses e objetivos.
Para que ocorra a contribuição dos indivíduos no ambiente de trabalho, é
imprescindível compreendê-los e comprometê-los nas determinadas situações em
que ocorrem no ambiente profissional. Isto se torna possível por meio da
transparência e do reconhecimento de que os indivíduos pensam e agem de
maneiras diferentes. Torna-se viável, inclusive, por intermédio de um diálogo aberto
e de confiança.
A parc eria entre empresa e funcionários é extremamente importante, levandose em consideração o respeito entre ambos, os interesses dos clientes internos e a
motivação recíproca. Para que haja sucesso na organização, tal relação torna-se um
dos principais fatores dentro da empresa.
A Motivação dentro das empresas é de fundamental importância, pois os
funcionários que trabalham felizes geram mais resultados positivos. Muitas pessoas
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estão em busca de qualidade de vida no ambiente de trabalho e procuram satisfazer
suas necessidades tanto com o salário quanto com um ambiente agradável.
A contribuição das pessoas, os seus estímulos e conhecimentos são fatores
que influenciam tanto o desempenho da organização quanto a si mesmos.
Este estudo será realizado em uma empresa de grande porte na área de
alimentos e bebidas, com diferentes perfis de funcionários. Por intermédio da
observação empírica, identificou-se a necessidade realizar uma análise comparativa
do grau de motivação desses funcionários e apontar o que estimula os funcionários
a continuarem produzindo satisfatoriamente e, assim, contribuir para um bom
ambiente organizacional. Dessa forma, objetiva-se propor práticas que mantenham
ou aumentem a motivação dentro do ambiente corporativo. Em vista disso,
delimitou-se o seguinte problema de pesquisa:como ocorre o processo de
reconhecimento da motivação dos funcionários de uma empresa no setor de
bebidas?
Com a finalidade de responder ao problema de pesquisa, esse estudo tem por
objetivo geral compreender como ocorre o processo de reconhecimento da
motivação dos funcionários de uma empresa no setor de bebidas.
Para atingir o objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
a) analisar o impacto da liderança na motivação dos funcionários;
b) analisar a importância do reconhecimento profissional dos funcionários a
partir da ótica da motivação;
c) propor novas práticas organizacionais relacionadas à motivação.
Nesse sentido, esse estudo propõe contribuir com informações teóricas e
empíricas pesquisadas a partir das abordagens exploradas nesse estudo, com o
propósito de investigar e apontar os fatores que estimulam a motivação dos
funcionários da referida empresa.
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A seguir, apresenta-se a fundamentação teórica do trabalho que aborda os
aspectos referentes à motivação nas organizações no que se refere ao ambiente
organizacional. Se discorrerá sobre as duas principais teorias da motivação, que são
de Abraham Maslow e Frederik Herzberg.
Dentro desses conceitos, analisaremos alguns autores como Spector (2006),
Bergamini (2008), Gil (2010), Castro (2011), e Chiavenato (2009) e Hitt, Miller e
Colella (2012).
2.1Contexto Histórico da Motivação nas Organizações
Os primeiros estudos sobre motivação datam do início do século XX quando,
em 1900, Frederick Taylor iniciou estudos sobre motivação com a ideia de que o
dinheiro era o maior motivador das pessoas (MARRAS, 2000). Conforme Taylor, as
pessoas faziam determinadas tarefas em prol do dinheiro e deveriam ser
controladas para que seus trabalhos rendessem mais, acreditando também que
oferecendo recompensas e punições ao funcionário seria o suficiente para trabalhar
a motivação (MARRAS, 2000).
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Considera-se a revolução industrial como um dos precursores do que se
conhece como motivação nas organizações, que foi o embrião do que vemos
atualmente. Levando em consideração que as organizações existem desde muito
antes da Revolução Industrial, conclui-se que a preocupação com o fator humano
nas empresas é algo recente (BERGAMINI, 1997).
Ainda segundo Bergamini (1997), antes da Revolução Industrial, a principal
forma de motivar o comportamento humano era baseada em punições tanto de
restrições financeiras quanto psicológicas gerando, dessa forma, um ambiente de
medo. Após a Revolução Industrial, houve investimentos significativos para
aumentar a eficiência dos processos produtivos, o que resultou em uma
preocupação com a melhora dos procedimentos na forma de trabalhar.
A partir de então, surgiu a teoria das relações humanas na qual procurava-se
entender o comportamento humano nas organizações e, por meio deste, aumentar a
produtividade dos funcionários além de possibilitar que estes pudessem se tornar
mais produtivos. Além disso, oferecia-se não apenas recompensas pecuniárias, mas
também um ambiente salubre para que as atividades pudessem ser desenvolvidas
com qualidade de vida e segurança (BERGAMINI,1997; KWASNICKA, 2003). Tal
fato impactou na motivação dos funcionários e na consequente melhora de
desempenho da produtividade da empresa.
Segundo Kwasnicka (2003), no século XX, iniciavaa fase dos psicólogos
cuidarem da administração com foco nas pessoas na delegação de
responsabilidades,ambientes, autonomia e também confiança. Foi apartir de então
que, com a chegada e abordagem das relações humanas, surgiram as principais
teorias referentes à motivação, que foram divididas em intrínseca e extrínseca.
Conforme Ribeiro et al. (2002), a motivação intrínseca é a que está
relacionada a recompensas psicológicas – reconhecimento, respeito, status – e está
intimamente ligada às ações individuais dos gerentes em relação aos seus
empregados. Já, a motivação extrínseca presume que o comportamento humano
pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos
diversos tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente. Para
essas teorias, a motivação é sinônimo de condicionamento (BERGAMINI,1997).
Para Johann (2013), os fatores de Herzberg são fatores intrínsecos que estão
relacionados aos sentimentos dos indivíduos em relação ao trabalho que vai
desempenhar na empresa. A percepção de cada pessoa sobre a importância do que
ela faz em relação ao seu trabalho bem como os seus desafios levariam à
satisfação.
Sendo que essa motivação é individual e associada aos sentimentos os quais
ele irá desenvolver nas suas tarefas, o empregado identifica que é relevante dentro
da organização por desenvolver tal tarefa, consequentemente, desempenhando
melhor esta atividade. Em face do exposto, pode-se dizer que a motivação humana,
seja ela intrínseca ou extrínseca, vem do próprio funcionário, quando ele consegue
aliar as suas necessidades pessoais e os seus objetivos de vida dentro e fora do
ambiente de trabalho uma vez que ninguém consegue ser motivado, já que a
motivação é algo pessoal.
Ao longo de um século, vários estudos foram realizados para tentar
compreender o fenômeno da motivação humana nas organizações. As principais
correntes que surgiram são apresentadas cronologicamente no quadro abaixo.
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Quadro 1 - Abordagens Teóricas Sobre Motivação
ANO DO
SURGIMENTO
ABORDAGEM
CORRENTE
1900
Taylorismo
1927
Teoria das
relações
humanas
1954
Teoria da
Hierarquia das
Necessidades
1959
Teoria dos dois
fatores
1960
Teoria X
e
Teoria Y
1961
Teoria das
necessidades
Socialmente
Adquiridas
1964
PRÍNCIPIOS DA MOTIVAÇÃO
Possuem medo da fome e possuem necessidade de
dinheiro para comer e sobreviver. Motivado por
recompensas salariais e prêmios de produção
Estímulos psicológicos e sociais são mais
importantes do que as condições de ordem material
e econômica, ou seja, as pessoas eram motivadas
pelo ambiente social.
Hierarquia das necessidades, apresentada de forma
de pirâmide: fisiológicas, segurança, sociais, estima
e autorrealização. Motivado pelas necessidades não
satisfeitas.
Fatores Higiênicos: evitam a insatisfação.
Localizam-se no ambiente (supervisão, relações
interpessoais, condições físicas de trabalho,
práticas administrativas).
Fatores
Motivacionais:
satisfação
ao
desempenhar o trabalho. Natureza das tarefas,
conteúdo do cargo (realização, responsabilidade,
crescimento, reconhecimento).
Teoria X: homem indolente e preguiçoso. Estilo de
administrar: rígido, duro e autocrático. As pessoas
evitam o trabalho e responsabilidades. Precisam ser
controladas e dirigidas.
Teoria Y: pessoas possuem motivação básica.
Estilo de administrar: aberto, participativo e
democrático. Geralmente são pessoas esforçadas e
gostam
do
que
fazem,
aceitam
as
responsabilidades e desafios.
As pessoas são motivadas por três necessidades
básicas: realização, associação e poder.
Existem basicamente dois tipos de pessoas:
Estilos de
As que procuram motivação e as que procuram
comportamentos
manutenção.
Fonte: Adaptado de Marras (2000), Kwasnick (2003), Robbins (2003).
Com base no Quadro 1, pode-se observar que, durante o passar dos anos, os
estudos sobre fenômenos motivacionais foram se aperfeiçoando, identificando novos
fatores que levam os funcionários a permanecerem motivados no ambiente de
trabalho. Essas teorias motivacionais não são concludentes,ou seja, não são
definitivas visto que seguirão se modificando esendo estudadas para que seja
possívelidentificar o que incentiva os funcionários em busca do seus objetivos
impactando, assim, no seu desempenho em seu ambiente de trabalho.
O objetivo deste artigo, porém, é focar nas duas principais correntes
motivacionais, que são a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow e a
Teoria dos Dois Fatores, de Herzeberg.
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2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
Proposta por Abraham Maslow em 1940, a Teoria da Hierarquia das
Necessidades é uma das teorias mais conhecidas sobre motivação. Segundo
Maslow, as pessoas são motivadas pelo seu desejo de satisfazer necessidades
específicas. Essas necessidades são organizadas em uma pirâmide de importância
no comportamento humano. Em sua base estão as necessidades mais baixas e
recorrentes, as quais são chamadas de necessidades primárias, enquanto no topo
estão as mais sofisticadas, sendo elas as necessidades secundárias.De um modo
geral, as necessidades que ocupam um nível mais baixo precisam ser
substancialmente atendidas antes que as necessidades que ocupam um nível mais
elevado passem a ser mais importantes.
As necessidades primárias estão divididas em necessidades fisiológicas e de
segurança (HITT; MILLER; COLELLA, 2012):
a) fisiológicas: são necessidades básicas como alimentação, sono e repouso
e abrigo. Exigem satisfação cíclica e que se manifestam por diversas
vezes a fim de garantir a sobrevivência do indivíduo. Embora comum a
todas as pessoas, elas requerem diferentes gradações individuais para a
sua satisfação. Sua principal característica é a permanência, pois, quando
uma destas necessidades não está satisfeita,ela determina a direção do
comportamento de cada pessoa;
b) segurança: Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real,
imaginário ou físico. É a busca de proteção contra ameaça ou privação.
Surgem quando as necessidades fisiológicas estão relativamente
satisfeitas. As pessoas que estão posicionadas neste nível possivelmente
consideram seu emprego como fator de segurança e como meio de manter
o que conquistaram.
Para Chiavenato (2009), as Necessidades Secundárias são divididas em
sociais, de estima e de autorrealização:
a) sociais: relacionadas à vida associativa do indivíduo. Inclui o desejo de
afeição, amizade e de amor. Em tese, as pessoas que alcançam esse nível
já satisfizeram as necessidades fisiológicas e de segurança e agora estão
preocupadas em estabelecer boas relações com outras pessoas. Uma
parcela dessa satisfação decorre das relações familiares, um trabalho
geralmente oferece uma fonte adicional de relacionamentos;
b) estima: Tem a ver com os sentimentos de respeito consigo mesmo e
autovalorização, juntamente com o respeito e estima dos colegas de
trabalho. Envolve a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de
aprovação e o reconhecimento social, status, prestígio, a reputação e a
consideração;
c) necessidades de autorrealização: demonstra o seu desejo de satisfazer
seu potencial, maximizando o uso de suas capacidades e de suas
competências. As pessoas que estão nesse nível são menos propensas a
serem receptivas aos tipos de recompensas dos quatro níveis iniciais.
Aceitam suas próprias realizações e buscam novas oportunidades de
utilizar suas capacidades e seus talentos singulares. Supostamente,
apenas algumas pessoas chegam a alcançar este nível.
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Figura 1 – Pirâmide das Necessidades
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p.53).
2.1.2 Teoria dos Dois Fatores
Para Frederick Herzberg (apudCHIAVENATO, 2009), a motivação concentrase mais nas recompensas e nos resultados de desempenho do que em satisfazer as
necessidades dos indivíduos. Esta teoria enfatiza dois conjuntos de recompensas ou
resultados, aqueles relacionados à satisfação no trabalho e aqueles relacionados à
insatisfação no trabalho. Herzberg (apudHITT; MILLER; COLELLA, 2012) alicerça
sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo e dividiu os fatores em:
a) higiênicos: Relacionados ao trabalho que podem acarretar insatisfação no
trabalho, pois, quando esses fatores estão deficientes, a insatisfação
aumenta. Porém, fornecer maiores quantidades destes fatores não
acarreta satisfação e, sim, somente menor quantidade de
insatisfação.Esses fatores incluem salário, condições de trabalho, políticas
da empresa e administração, segurança no cargo, relações com colegas e
status;
b) motivacionais: relaciona-se ao que são fatores que quando aumentados
acarretarão níveis mais elevados de satisfação. Eles produzem efeito
duradouro e aumento de produtividade em níveis de qualidade e
excelência. Entre eles incluem-se a realização, o reconhecimento, a
responsabilidade, a promoção, o próprio trabalho e o potencial para
crescimento pessoal.
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Figura 2 – Teoria dos Dois Fatores
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p.56).
2.1.3 Maslow x Herzberg
Para Maslow (HITT; MILLER; COLELLA, 2012), as pessoas são motivadas
pelo desejo de satisfazer necessidades específicas e que estas necessidades
humanas estão dispostas em uma ordem hierárquica, estando as necessidades
fisiológicas no nível mais baixo e as necessidades de autorrealização em um nível
mais elevado de motivação. As pessoas precisam satisfazer as necessidades de
níveis mais baixos antes de se sentirem motivadas pelas necessidades de níveis
mais altos.
Embora tenha alguns pontos fracos, esta teoria é historicamente importante
uma vez que focalizou a atenção nas necessidades de estima e autorrealização. A
teoria das necessidades sugere que o comportamento de muitas pessoas é
motivado por necessidades que refletem o desejo humano de ser reconhecido e de
crescer como indivíduo.
Figura 3 – Comparação das Teorias de Maslow e Herzberg
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p.57).
Para Herzberg (apudCHIAVENATO, 2009),a teoria dos dois fatores se divide
em dois conjuntos de recompensas ou resultados, aqueles relacionados à satisfação
no trabalho e aqueles relacionados à insatisfação no trabalho, o que sugere que
estes não representam extremos opostos em uma linha continua, mas, sim, estados
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independentes. Em outras palavras, o oposto de alta satisfação no trabalho não é
alta insatisfação.
Na prática, a abordagem de Herzberg enfatiza os fatores motivacionais que
geralmente são negligenciados e desprezados pelas empresas, nas tentativas de
elevar o desempenho e a satisfação dos funcionários. Para introduzir maior
motivação no trabalho, Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas, que consiste
em ampliar os objetivos, a responsabilidade e o desafio das tarefas do cargo
destinado aos funcionários.
Até certo ponto, as conclusões de Herzberg condizem com a teoria de
Maslow ao expressarem que os níveis mais baixos das necessidades humanas têm
pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. Para Chiavenato
(2009),as abordagens de Maslow e Herzberg apresentam alguns pontos de
concordância que possibilitam um entendimento mais amplo e rico a respeito da
motivação do comportamento humano.
2.2 Conceitos de Motivação
A motivação humana tem sido um dos maiores desafios da gestão
organizacional. Diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força, a
motivação leva as pessoas a agirem em direção ao alcance de seus objetivos.
Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou objetivo, ela não
está necessariamente motivada a atingir esse objetivo. Entende-se que a motivação
é como um estado interior que leva as pessoas a realizar determinados
comportamentos, o que nos resulta nos desejos de adquirir ou alcançar algum
objetivo (SPECTOR, 2006).
Para Hitt, Miller e Colella (2012), motivação refere-se a forças oriundas do
interior de uma pessoa, que são responsáveis pelo direcionamento, pela intensidade
e pela persistência intencional dos esforços da pessoa, orientados para alcançar
objetivos específicos que não dependam de capacidades ou de demandas
ambientais.
Segundo Bergamini (2008), a motivação depende unicamente do que cada
pessoa irá atribuir a ela. Assim, as pessoas em condições favoráveis exercem
naturalmente suas tarefas e seu poder criativo, atendendo às suas próprias
identidades e à sua autoestima. Para Bergamini (2008), a motivação pode ser vista
como um problema, pois uma determinada ação pode gerar diversas explicações.
Segundo Bergamini (1997), isso consolida o pensamento de que os fatores
determinantes do comportamento estão no interior de cada pessoa como a
personalidade, o jeito de agir, as predisposições emocionais, intelectuais e culturais
bem como a sua escala de valores.
Portanto, “não existe uma causa que por si só cubra todos os tipos de ações
motivadas” (BERGAMINI, 2008, p. 19). A autora conclui que “é perfeitamente
aceitável considerar que a Psicodinâmica motivacional seja um fator interno ao
indivíduo, isto é, que tenha seu início e fim no interior de cada pessoa”
(BERGAMINI, 2008, p. 29).
Para Minicucci (1995, p. 215), “a motivação pode levar o indivíduo a uma
direção de tal forma que ele esteja interessado em atingí-la. Assim, a motivação é a
força impulsionadora do indivíduo para um objetivo”.
Gil (2010a) diz que a motivação é como se fosse um combustível para a
produtividade de uma empresa, onde procura proporcionar funcionários mais
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comprometidos com as funções a eles atribuídas. Ainda na visão de Gil (2010a),
pode-se afirmar que a motivação significa estimular as pessoas para realizar
determinada tarefa e que não se deve favorecer ninguém dentro da organização.
Dessa forma, todos devem ser tratados da mesma maneira, pois, muitas vezes, dar
preferência para alguém pode vir a desmotivar os outros componentes da equipe.
Segundo Robbins (2003), motivação é a disposição, o esforço e a vontade
que se sente para atingir uma meta que nós mesmos estipulamos para que, por
meio desse esforço, possamos satisfazer as nossas necessidades pessoais. Assim
sendo, ela é entendida como a direção que seguimos para atingir alguma meta.
Uma vez que as organizações são compostas por pessoas e que o
desempenho organizacional é baseado no esforço individual e no esforço
de grupos, o desempenho e a motivação para o desempenho são de grande
importância para as organizações. Mais especificamente, para que uma
organização seja altamente eficaz, as pessoas devem estar motivadas para
(1) ingressar nas organizações, (2) realizar bem as suas tarefas, (3)
exercitar suas habilidades criativas no trabalho (HITT; MILLER;
COLELLA,2012, p.163).
De acordo com Maximiano (2007), a motivação para o trabalho é resultante
de uma interação complexa entre os motivos internos de cada pessoa e os
estímulos externos da situação ou ambiente.
Na visão de Castro (2011), motivação é a necessidade. Tal sentimento
impulsona até mesmo o desejo que sentimos, nos quais há fatores que podem ser
psicológicos e cinéticos, que surgem para direcionar o empenho que iremos ter para
alcançar algum objetivo.
Segundo Knapik (2010, p. 96), “motivar quer dizer ‘mover para ação’,
mobilizar energia e esforços na busca da realização de determinada meta,
motivação. Portanto, é o que move uma pessoa para uma determinada ação”. Essa
vontade ou motivação, muitas vezes, vem da própria pessoa,vem das suas
necessidades. No entanto, ela pode ser estimulada pela empresa de várias formas e
poderá, assim, contribuir com a satisfação de seus funcionários.
A motivação leva as pessoas a agirem com dedicação, esforço e energia para
alcançar uma determinada meta. Dessa forma, cada pessoa tem uma maneira de
sentir-se motivada, ou seja, varia de pessoa para pessoa. Muitas delas almejam
coisas diferentes que outras não almejam. Logo, a motivação vem de cada um onde
cada qual tem força para lutar pelos seus objetivos (COSTA, 2015).
Sendo assim, com base nos autores Robbins (2003), Knapik (2010) eCastro
(2011) dessa revisão teórica, adotou-se a seguinte concepção sobre motivação: é o
desejo de exercer altos níveis de esforços em direção a determinados objetivos,
organizacionais ou não, condicionados à capacidade de atender a algumas
necessidades individuais. Motivação é um fenômeno individual e está sob o controle
do trabalhador. Portanto, ela depende tanto do estímulo como da escolha do
comportamento do funcionário nos diferentes ambientes.
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Figura 4 - Mapa conceitual do processo referente à motivação
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
De acordo com a figura acima, pretende-se ilustrar o desenvolvimento de
motivação. Podemos identificar que a motivação está inteiramente ligada às pessoas
e aos objetivos uma vez que os funcionários têm motivação em prol de suas metas.
Em vista do que almejam, também vale ressaltar que o comportamento das
pessoas está interligado às suas necessidades, nas quais acabam sendo
influenciadas. Portanto, conforme a necessidade será desenvolvida por
determinados comportamentos, sendo assim este trabalho foca nas duas principais
correntes sobre motivação, a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham
Maslow, e na Teoria dos Dois Fatores, de Frederik Herzberg. Ainda, segundo o
desenvolvimento do referencial teórico, a motivação é a capacidade que as pessoas
têm de influenciar umas às outras.
13
2.3 O Papel dos Benefícios na Motivação no Ambiente Organizacional
Com a globalização, as empresas estão cada vez mais competitivas, sendo
assim, buscam formas para manterem-se atrativas, fazendo o necessário em
investimento na tecnologia, no marketing e na qualificação profissional. Vale
ressaltar que os maquinários e a tecnologia são importantes para o sucesso da
empresa, porém, as pessoas são parte fundamental nas organizações e
responsáveis por utilizar todos esses recursos. Logo, as empresas percebem que as
pessoas são de extrema importância, ou seja, seu recurso mais valioso
(ODEBRECH; PEDROSO, 2010).
A motivação funciona com o resultado da interação entre o indivíduo e a
situação que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional
básico. Além disso, a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação, que
irão variar de acordo com cada pessoa eao longo do tempo. Em outras palavras, ela
pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião
(CHIAVENATO, 2005).
Gil (2006) enfatiza que os motivos têm origem em necessidades que variam
não apenas de pessoa para pessoa, mas também em uma mesma pessoa conforme
o momento. Por isso, motivar pessoas no trabalho se constitui em ser uma das
tarefas mais difíceis e, muitas vezes, complicadas.
Segundo Pontes (2005), o salário pode ser um bom estímulo, mas não
equivale a um fator principal, pois existem diversos fatores que podem motivar as
pessoas. O salário, portanto, é apenas a demonstração do que a empresa irá fazer
para valorizar o trabalho do profissional.
Também acredita que o plano de carreira, se bem administrado pelos
Recursos Humanos, servirá como base para se ter motivação. Outro fator importante
é a expectativa de crescimento, possibilitando, assim, que o funcionário se sinta
motivado. Diante dessa análise, pode-se verificar que muitas vezes o salário não é
um fator determinante de motivação uma vez que o reconhecimento e o plano de
carreira também podem estimular o funcionário.
Para Leite, Armelin e Oliveira (2013), um líder tem que liderar sua equipe
definindo as metas e possibilitar que os funcionários se sintam motivados. Um líder
deve também, de alguma forma, incentivar a motivação com um ambiente agradável
de trabalho com harmonia e respeitando as diferentes ideias de seus funcionários e
além de estar sempre compartilhando as ideias dos mesmos, para que se possa
trabalhar em grupo.
Gil (2006) sugere uma série de recomendações para apresentar aos
gerentes, que poderão de alguma forma influir na motivação de seus empregados,
sugerindo que se valorize as pessoas, reconheça seus avanços, encoraje suas
iniciativas, ofereça incentivos, enriqueça suas funções, delegue autoridade, faça
avaliações e promova mudanças.
Segundo Marras (2002), a remuneração sempre foi uma das principais
funções da organização com o funcionário. Dessa forma, com o passar dos anos,
continua ganhando mais relevâncias e exigindo cada vez mais das empresas. Ainda
na percepção do autor, o responsável que cuida da parte de remuneração nas
empresas precisa estar sempre atento às normas que a regem:
a) a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) e respectivas leis
complementares;
b) a Jurisprudência ou os pareceres dos juízes sobre casos julgados;
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c) as Convenções Coletivas de Trabalho enquanto instrumentos normativos
de cláusulas negociadas entre capital e trabalho e que têm praticamente
força de lei (MARRAS, 2002, p. 226).
Para Gonçalves (2008), o salário é o valor que o funcionário irá receber pelos
serviços prestados. Para a empresa, a remuneração é constituída do salário e de
outros benefícios recebidos e incentivos que serão dados para os funcionários.
Figura 5 - Os três componentes da remuneração total
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 257).
Em resumo, é importante que as empresas não se atenham apenas no
pagamento de salários, mas que elaborem um plano de incentivos e benefícios que
seja diferenciado e que possa contribuir como incentivo motivacional para que os
funcionários se sintam realizados e valorizados no ambiente em que se encontram e
desenvolvam assim suas atividades com prazer, satisfazendo a si próprio e a
empresa também.
Para Marras (2005), muitas vezes o que pode motivar também os funcionários
são os benefícios espontâneos, ou seja, são os benefícios diferenciados que as
empresas disponibilizam para seus funcionários com o objetivo de atender às
necessidades destes e até mesmo para se destacarem perante seus concorrentes.
Tais benefícios podem ser:
a) restaurante;
b) seguro de vida;
c) assistência médica;
d) festas para empregados;
e) transporte;
f) cesta básica;
g) seguro de acidentes pessoais;
h) veículo designado;
i) clube para empregados;
j) pagamento de quilometragem;
k) assistência odontológica.
Estes benefícios destacados por Marras (2005) representam um diferencial na
remuneração dos funcionários, pois vão além do pacote de benefícios tradicionais os
quais as empresas ofertamtornando-se ao mesmo tempo um atrativo e também um
fator motivador, pois o funcionário se sente recompensado pelo trabalho realizado.
15
Robbins (2003) apresenta uma série de benefícios como incentivos aos
funcionários tais como programas de remuneração variável, planos salariais
baseados em habilidade, locais favoráveis à família e programas de
reconhecimento.
Marchesan (2015) explica que motivar uma equipe está além de incentivos
como salários. É mais do que é isso, é estar sempre atento às necessidades dos
funcionários e é estar atento a aspectos que realmente venham a motivar. Acredita
que delegar, desafiar e ouvir os funcionários é de extrema importância, o que
possibilita que o funcionário se sinta reconhecido pela tarefa desenvolvida.
A rotina e a mesmice podem desestimular um funcionário. Dessa forma,
muitas vezes colocar desafios e tarefas importantes pode trazer motivação e
estimular esses funcionários. Além disso, se deve ouvir as opiniões e sugestões que
os funcionários têm, pois, muitas vezes, a participação dessas pessoas é algo
motivador para elas, possibilitando que se sintam importantes (MARCHESAN, 2015).
Fernandes (1996) afirma que uma gestão dinâmica e contingencial dos
fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o
clima organizacional influencia no bem-estar do trabalhador e na produtividade das
empresas.
Para Matos (1997), tem que ter humanização no ambiente de trabalho visto
que o ambiente tem que ser agradável bom e alegre. As condições fisio-psicológicas
referem-se ao ambiente interno, onde é possível verificar as condições de ambientes
que são oferecidas para os funcionários para realização de suas tarefas com relação
à jornada de trabalho e um ambiente agradável. Chiavenato (2004) também salienta
que um fator importante é proporcionar para seus funcionários um ambiente
saudável com condições físicas, sociais, de higiene e de segurança.
2.4 O Papel da Liderança para a Motivação
O papel da liderança na organização está fortemente ligado à motivação no
ambiente de trabalho e é um dos temas atuais no qual está lincado à gestão de
pessoas. Um bom líder desempenha suas funções e norteia a sua equipe alinhando,
assim, os interesses da organização ao dos funcionários, exercendo influência
positiva sobre eles e aumentando a performace do grupo. Entende-se que uma
equipe motivada irá gerar resultados positivos para a empresa (FIRMINO, 2016).
Firmino (2016) diz que um bom líder sabe que, além de investir no aspecto
financeiro como aumento de salário e benefícios, a empresa deve garantir qualidade
de vida para os profissionais no ambiente em que estão atuando. Em vista disso,
para motivar a equipe sem levar apenas em consideração aspectos financeiros,
pode-se levar em conta:
a) reconhecimento: mostrar para o funcionário a importância do trabalho que
o mesmo desempenha na organização;
b) satisfação: ouvir o funcionário sobre os processos executados, sobre
valores e metas, sabendo-se, assim, se os objetivos estão alinhados com
os da empresa, buscando sempre um equilíbrio entre eles;
c) feedback: orientar o funcionário sobre suas tarefas, ressaltando seus
pontos fracos e fortes;
d) gerar confiança: ser exigente com os próprios prazos para que a equipe se
espelhe nas atitudes;
16
e) integre os indivíduos: criar um relacionamento interpessoal agradável de
trabalho, promovendo encontros de interação entre a equipe como:
lembrar a data de aniversário do funcionário, promover churrascos de
confraternização;
f) apoie a carreira de cada um: direcionar os funcionários para o crescimento
profissional, sugerindo livros que estão ligados ao segmento da empresa e
informar sobre cursos online, palestras;
g) desafie o funcionário com metas possíveis: desafiar os funcionários a
atingirem a meta, mas tendo em vista que essas possam ser alcançadas.
De acordo com a visão teórica de Marques (2013), o autor diz que uma boa
liderança colabora com o desenvolvimento profissional e pessoal dos liderados.
Motivar uma equipe é uma das funções de um líder. Portanto, ele deverá estar
disposto a manter um bom relacionamento com os colegas de trabalho e com seus
superiores, saber transferir a autoridade aos funcionários, respeitando suas opiniões
e possibilitando que se sintam importantes, dar feedback aos liderados e,
principalmente, reconhecer o trabalho desenvolvido.
Para Cates (2016), liderar uma equipe não quer dizer ameaçar ou muito
menos fazer promessas. Bem pelo contrário: é construir a confiança de seus
funcionários (liderados). A autora ressalta que, para manter funcionários motivados,
é necessário:
a) servir de exemplo: os líderes devem servir de exemplos com seus valores
e também estar alinhados com os valores da empresa para que possam
passar uma energia boa para os funcionários e, assim, passar confiança
para os mesmos para que haja compromisso de ambas as partes;
b) esclarecer expectativas dos funcionários: é ter clareza e comunicação com
as pessoas do grupo. é passar para cada um o que estão desempenhando
e a sua importância para a empresa;
c) conversar: nas empresas é muito importante a conversa, saber um
feedback e aplicar a gestão de desempenho muitas vezes passa confiança
para o funcionário;
d) saber o que acontece no ambiente de trabalho: conhecer seus funcionários
e saber passar as tarefas para um determinado grupo pode trazer a
confiança que as pessoas vão ter na empresa e no líder;
e) investir tempo no funcionário: é passar mais tempo com seus funcionários,
é poder conversar e conhecer os objetivos e metas que cada um tem, pois
muitas vezes isso pode ser motivador para a pessoa que está sendo
ouvida.
Para manter o funcionário motivado, mais do que oferecer um amplo pacote
de benefícios, é preciso treinar os líderes para criar um ambiente organizacional
saudável, onde estes saibam motivar seus funcionários e contribuir para a melhoria
do desempenho da empresa. Desta forma, observa-se que a motivação é um
fenômeno que impacta no comportamento humano em diversos ambientes.
Inclusive, as boas práticas organizacionais aliadas a uma liderança positiva ajudam
a elevar o desempenho dos funcionários e a mantê-los motivados.
17
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesse capítulo, serão apresentadas as descrições de como a investigação foi
executada e as técnicas de coleta e análise de dados que foram utilizadas para
realização desse estudo.
Conforme Yin (2015), a observação empírica gerou a elaboração de uma
pesquisa baseando-se por meio de um estudo de caso sobre os aspectos
relacionados à motivação dos funcionários e teve um papel determinante na escolha
dos métodos e procedimentos utilizados.
Quanto à sua finalidade, pode ser classificada como uma pesquisa qualitativa
exploratória e descritiva que foi realizada por meio de um estudo de caso único.
Exploratória, pois realiza um levantamento bibliográfico sobre o tema para melhor
compreendê-lo. Descritiva, pois pretende investigar o nível de motivação para obter
a identificação dos fatores que contribuem e influenciam nos seus aspectos. Por
meio da coleta de dados feita por meio de uma entrevista semiestruturada, Yin
(2005, p.112) afirma:
Uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso
são as entrevistas. Pode-se ficar surpreso com essa observação, por causa
da associação usual que se faz entre entrevistas e o método de
levantamento de dados. As entrevistas são fontes essenciais de informação
para o estudo de caso. Vai parecer que as entrevistas são conversas
guiadas e não investigações estruturadas.
Para Yin (2005),o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca
examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto uma vez que se
refere ao presente. O estudo de caso propõe-se focar em um caso particular, um
acontecimento real, de maneira que consiga ter uma compreensão holística.
Ainda na visão de Yin (2015), no estudo de caso único, é importante levar em
consideração a importância da etapa da escolha da unidade única de análise para
assegurar que, no desenvolvimento desse estudo de caso, possa ter relevância
quanto ao tema de interesse.
A empresa onde foi feita a pesquisa atua no ramo de alimentos e bebidas e,
em seu amplo portfólio, é responsável pela fabricação de uma das marcas de
refrigerantes mais famosas do mundo. Ela é líder no mercado de refrigerantes nos
estados do RS e SC, atendendo mais de 14 milhões de clientes. Para isso, possui
três unidades fabris, cinco centros de distribuição e vinte e oito escritórios
comerciais. Para tornar os objetivos da organização realidade, conta com cerca de
5.000 funcionários em todas as unidades da empresa.
Para a realização dessa pesquisa, foi escolhida a unidade fabril localizada no
Bairro Sarandi, Zona Norte de Porto Alegre no Rio Grande do Sul, inaugurada em
1998.
Devido ao grande quadro de funcionários, foi necessário selecionar apenas
um departamento da empresa para realização das entrevistas. Desta maneira esta
seleção possibilita uma análise mais completa da amostragem.
Dentro do grupo escolhido para a amostra, foram selecionados dez
funcionários do setor de Controle de Ativos. Setor este que é responsável pelo
controle de bens ativos, tais como geladeiras, post-mix, vending machine,conjuntos
de mesas e cadeiras e diferentes tipos de materiais que são cedidos aos clientes
através de contrato de comodato aos clientes da empresa. Para esta seleção, foram
utilizando os seguintes critérios:
18
a)
b)
c)
d)
possuir vínculo empregatício de, no mínimo, um ano na companhia;
possuir ensino médio completo;
ser funcionário do setor de controle de ativos;
ter algum conhecimento sobre motivação e sua importância no ambiente
de trabalho.
Utilizou-se o critério de saturação (DUARTE, 2002) para definir o número de
entrevistas. Em outras palavras, quando não surgiram mais novos relatos e estes
passaram a apresentar conteúdo repetido, finalizou-se a coleta de dados, totalizando
os dez funcionários entrevistados.
Após a seleção do grupo a ser avaliado, foi realizado contato com o
supervisor do setor para a apresentação do trabalho e sua autorização bem como a
definição dos entrevistados. A partir de então, se traçou o seguinte perfil:
Tabela 1 - Perfil do público entrevistado
Nome
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Cargo
Gênero
Idade
Motorista
Masculino
31
Tempo de
empresa
04 anos
Masculino
28
07 anos
Masculino
31
05 anos
Analista de Controladoria
Jr.
Analista de Controladoria
Pleno
Entrevistado 4
Assistente Administrativo
Masculino
20
01 ano
Entrevistado 5
Ajudante de motorista
Masculino
29
02 anos
Entrevistado 6
Assistente Administrativo
Masculino
24
02 anos
Entrevistado 7
Auxiliar Administrativo
Masculino
21
02 anos
Entrevistado 8
Motorista
Masculino
39
15 anos
Entrevistado 9
Supervisor Administrativo
Masculino
47
20 anos
36
02 anos
Entrevistado 10
Motorista
Masculino
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
A fim de atingir os objetivos propostos, foi elaborado um roteiro de entrevista
semiestruturada (Apêndice A) para a verificação da percepção dos funcionários
sobre diversos aspectos que incentivam ou não a motivação dos funcionários no
ambiente organizacional.
Para a coleta dos dados dessa pesquisa, foi utilizada a técnica da entrevista
individual semiestruturada com abordagem flexível para assim facilitar o estudo da
interpretação da análise das respostas. Conforme Coutinho (2014), as entrevistas
têm o propósito de esclarecer opiniões, comportamentos dos participantes, de modo
a identificar determinados dados, pelo qual não foi possível se constatar por meio de
observação. As entrevistas semiestruturadas servem para se alcançar informações
comparativas de participantes distintos.
Estes questionamentos dariam frutos a novas hipóteses surgidas a partir das
respostas dos informantes. Assim, a entrevista semiestruturada favorece não só a
descrição dos fenômenos sociais, mas também sua explicação e a compreensão de
19
sua totalidade além de manter a presença consciente e atuante do pesquisador no
processo de coleta de informações.
Este roteiro foi aplicado durante entrevista individual, que foi gravada com
autorização prévia dos entrevistados e depois transcrita com fidelidade, respeitando
os tópicos gerais de cientificidade como a validade e a confiabilidade. As entrevistas
ocorreram entre os meses de junho e julho de 2016.
Em conjunto com as técnicas citadas, também é utilizada a observação
participante uma vez que a pesquisadora faz parte do ambiente organizacional onde
foi realizado o estudo de caso. A observação participante é uma modalidade
especial de observação na qual você não é apenas observador passivo. Em vez
disso, você pode assumir várias funções dentro de um estudo e participar dos
eventos que estão sendo estudados (YIN, 2005).
Figura 6 - Técnicas da coleta de dados
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
Para a análise dos dados, foi escolhida a análise categorial da autora Bardin,
(1977) que apresenta as possíveis técnicas utilizadas na análise de conteúdo:
análise categorial, análise de avaliação, análise da expressão, análise das relações
e análise do discurso.
Nessa pesquisa, propõe-se a análise de conteúdo (BARDIN, 1977) e
interpretação dos dados conforme fundamentadas na análise qualitativa e visa dividir
em categorias como meio mais eficaz a ser utilizado nesse estudo para a
interpretação das informações dos entrevistados.
Bardin (1977), explica que a análise de conteúdo é usada quando se quer ir
além dos significados, da leitura simples e do real. Aplica-se a tudo que é dito em
entrevistas ou depoimentos, o que é escrito em jornais, livros, textos. Como também
imagens de filmes, desenhos, pinturas, cartazes, televisão e toda comunicação.
Para Gil (2010b), a análise e interpretação de dados é um processo que no
estudo de caso ocorre em paralelo com a coleta de dados. A rigor, a análise já se
inicia durante a primeira entrevista e a primeira observação. Dessa forma, fica difícil
20
definir uma sequência exata de algumas etapas do processo de análise e
interpretação de dados.
As categorias adotadas atuam de forma interligada à questão de pesquisa,
assim como os objetivos desse estudo e são estabelecidas da seguinte forma:
a) A liderança e o impacto na motivação dos funcionários;
b) Reconhecimento profissional dos funcionários;
c) Práticas organizacionais relacionadas à motivação.
Os resultados da pesquisa bem como a inferência e a interpretação dos
dados obtidos serão relatados em capítulo posterior, onde será realizada uma
análise aprofundada dos resultados obtidos.
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo é responsável pela apresentação dos resultados obtidos através
da análise dos dados arrecadados no instrumento de pesquisa aplicado, destinandose a apresentar as respostas ao objetivo geral bem como aos objetivos específicos.
4.1 A Liderança e o impacto na Motivação dos funcionários
Um dos objetivos deste estudo é a análise da liderança como papel de
destaque na motivação dos funcionários. Marchesan (2015) explica que motivar uma
equipe está além de incentivos como salários. É mais do que isso, é estar sempre
atento às necessidades dos funcionários e aos aspectos que realmente possam
motivá-los. O autor também acredita que delegar, desafiar e ouvir os funcionários é
de extrema importância, o que possibilita que o funcionário se sinta reconhecido pela
tarefa desenvolvida.
De um modo geral, os depoimentos dos entrevistados não destacaram
atuações das lideranças uma vez que nenhum dos entrevistados citou o seu gestor
como modelo de liderança dentro da organização. Porém, a falta de comunicação de
seus líderes foi relatada como um ponto negativo no desempenho de suas tarefas,
conforme os podemos ver nos relatos dos entrevistados 1 e 2:
“[...] Nunca sabemos se estamos ou não fazendo o correto ou até mesmo
saber o que podemos melhorar [...]”.
“[...] A comunicação entre os subordinados é bem complicada, eles não
estão abertos a nos escutarem. [...]”.
De acordo com Marques (2013) e Firmino (2016), uma boa liderança colabora
com o desenvolvimento profissional e pessoal dos liderados e que uma equipe
motivada irá gerar resultados positivos para a empresa.
Assim, ao ouvir as opiniões e sugestões que os funcionários têm pode ser um
grande motivador, pois a participação possibilita que se sintam importantes dentro
da empresa. Maximiano (2007) diz que a motivação para o trabalho é resultante de
uma interação complexa entre os motivos internos de cada pessoa e os estímulos
externos da situação ou ambiente.
Ainda em relação à liderança, a grande maioria dos entrevistados apontou
que o gestor está falhando ao não dar feedback sobre o desempenho individual e
coletivo dos funcionários. Para os entrevistados, se faz necessário o feedback por
21
parte da liderança como um instrumento motivacional, conforme relato abaixo dos
entrevistados 1, 8, 9 e10:
“[...]Parece que feedback na empresa não existe, ao menos no nosso setor
não tem. Nunca sabemos se estamos ou não fazendo o correto ou até
mesmo saber o que podemos melhorar. [...]”.
“[...] Não temos crescimento profissional, sempre que possível eu solicito um
feedback para meu supervisor [...]”.
“[...] Sinto uma pequena falta dos Feedbacks do gerente [...]”.
“[...] Poderíamos ter um feedback do que precisamos melhorar como
profissional, até mesmo para ter um crescimento[...]”.
Para os funcionários entrevistados o feedback por parte da liderança é muito
importante, o retorno sobre como a tarefa está sendo executada, proporciona
segurança quanto ao desempenho individual e oportuniza a melhoria contínua na
execução das atividades. Tal fato contribui para criar um ambiente organizacional
mais tranquilo e motivado, pois dá a sensação de segurança aos funcionários que,
segundo a Teoria das Necessidades de Maslow, é uma das necessidades primárias
das pessoas uma vez que o seu emprego é visto como fator de segurança e como
meio de manter o que já conquistaram.
Corroborando com a teoria de Maslow (HITT; MILLER; COLELLA,2012), os
relatos reforçam que a liderança influencia diretamente a motivação dos
funcionários, ou seja, para ter autorrealização, para que o funcionário entenda que
têm reconhecimento e progresso no ambiente organizacional, a liderança é a parte
incentivadora.
Entretanto, analisando os depoimentos dos entrevistados, pode-se dizer que
a liderança atualmente não está gerando impacto algum no sentido de estimular os
funcionários no ambiente organizacional estudado. Sendo assim, seria oportuno um
retorno por parte dos líderes, pois estes deveriam servir de exemplo e estarem
presentes na rotina dos funcionários, delegando a eles suas tarefas e também
dando retorno e apoio necessário em relação ao trabalho desempenhado por cada
um.
Portanto, a empresa deve investir no desenvolvimento de seus líderes para
que haja mais sinergia entre os funcionários e a organização, pois as lideranças
precisam servir de exemplo para seus funcionários. Tal atitude possibilita que a
comunicação esclareça as dúvidas e diminua as expectativas e que, dessa maneira,
solucione a falta de feedback que foi muito citada durante as entrevistas.
A figura 7 objetivou apresentar uma síntese referente a esta categoria, que
tem por propósito analisar como a liderança influencia a motivação dos funcionários.
Figura 7 – Influência da liderança no fator motivacional
Oportunidades
Interesses dos funcionários
Falhas
Liderança
Crescimento profissional
Necessidade de um Feedback
Falta de Feedback
Falta de comunicação
Funcionário
Retorno da liderança
22
Fonte: Elaborado pela autora.
4.2 Reconhecimento Profissional dos Funcionários
Para Firmino (2016), o reconhecimento é mostrar para o funcionário a
importância do trabalho que o mesmo desempenha na organização. Relacionado a
este fator, metade dos entrevistados disseram não se sentir reconhecidos pelas
atividades que desempenham dentro da organização conforme os relatos de quatro
dos entrevistados 2, 3 e 5:
“[...] Nem percebem o trabalho que desenvolvemos dentro do setor, não
somos reconhecidos [...]”.
“[...] Não me sinto reconhecido, executo uma tarefa operacional que não
possibilita ter alguma visibilidade [...]”.
“[...] Não me sinto reconhecido, não temos autonomia para nada, e também
não aceitam sugestões, isso acho que depende muito do supervisor [...]”.
Como pode-se verificar nos relatos acima, apesar de cada funcionário ter
citado motivos diferentes, de um modo geral, acreditam que seu trabalho não está
sendo reconhecido. Em outras palavras, afirmam que não estão sendo vistos pela
organização. Observa-se que, mais uma vez, o feedback é citado como um
agravante, já que, no entendimento dos funcionários, se sentem reconhecidos pela
empresa quando recebem retorno sobre o trabalho que desempenham na empresa.
Também foi citada a falta de práticas organizacionais que influenciem na motivação
dos funcionários, conforme relato dos entrevistados 1, 3 e 8:
“[...] No momento também não são realizadas práticas específicas de
motivação, não há dinâmicas ou apresentações que avaliem isso, tem sim
sorteios de ingressos, ou alguns brindes relacionados à alguma campanha
específica, mas nada que influencie na motivação [...]”.
“[...] Não temos nenhuma campanha que podemos dizer que irá nos
motivar, em alguns setores, como o comercial tem o força de vendas todo
final de mês, aqui não fazem nenhum tipo de comemoração, estamos
ultrapassados [...]”.
“[...] De momento, não temos nenhuma prática. Acho que os sorteios de
brindes, cinema, até pode ser uma prática ,mas não é o necessário,que vá
dizer : ah isso me motiva. Não,acho que deveríamos ser que nem os outros
setores [...]”.
Uma das práticas organizacionais que ajuda a manter os funcionários
motivados é o plano de carreira, que influencia positivamente os funcionários em
busca da melhoria de desempenho. A organização não possui um plano de carreira
e isso foi citado como um fator que os leva a acreditar que não estão sendo
reconhecidos pelo trabalho que executam, conforme os entrevistados4, 5,8 e 9:
“[...] trabalho na empresa há quase 16 anos, e até hoje não fui promovido de
acordo com o que eu faço isso me frustra muito, não temos oportunidade de
crescer [...]”.
23
“[...] Reconhecimento eu não tenho, me formo em dezembro e ainda não sei
se vou continuar como assistente ou ir para analista sei que depende do
tempo de empresa, eles dão oportunidade para quem tem mais tempo de
casa [...]”.
“[...] Nosso setor deveria ter plano de carreira, estamos muito restritos,
pouco visados. [...]”.
“[...] Não se consegue uma promoção dentro do setor. Nosso setor deveria
ter plano de carreira [...]”.
A falta de um plano de carreira estruturado acaba acarretando uma série de
outros problemas como a estagnação dos salários, a longa espera por promoções e
a falta de estímulo para que os funcionários se qualifiquem e galguem outras
posições dentro da empresa, pois não fica claro qual será o próximo passo na
carreira que cada um pode buscar quando não se tem um plano de carreira
implantado.
Outro ponto negativo elencado foi a remuneração oferecida pela empresa. Os
funcionários avaliam o salário baixo como um dos problemas dentro da organização,
conforme os relatos de quatro dos entrevistados 1, 2, 3 e 6:
“[...] O salário não é nada motivador, se a gente comparar em relação a
outras empresas pode verificar que está bem abaixo. O ticket refeição
também deveria ser maior, pois o plano de saúde praticamente todas as
empresas possuem [...]”.
“[...],Gosto do que faço, da função que exerço,das minhas tarefas, só que
meu salário é baixo para as responsabilidades que tenho.Me sentiria bem
mais motivado se tivéssemos um plano de carreira. [...]”.
“[...] Meu salário é baixo para o tamanho da empresa, mesmo sendo um
cargo de nível auxiliar. Não me sinto bem remunerado, até mesmo pelo o
quanto de responsabilidades e estresse que é o dia-a-dia [...]”.
“[...] Em relação ao salário, não estou satisfeito, pois tem pessoas aqui
fazendo praticamente as mesmas funções e ganhando mais [...]”.
A partir dos relatos acima, se pode observar inclusive que é importante que a
empresa não se atenha apenas no pagamento de salários, mas que elabore um
plano de incentivos e benefícios que seja diferenciado. Dessa forma, pode contribuir
como incentivo motivacional para que os funcionários se sintam realizados e
valorizados no ambiente em que se encontram e desenvolvam, consequentemente,
suas atividades com prazer, satisfazendo a si próprio e a empresa também
(CHIAVENATO, 2004).
Benefícios são compreendidos pelos funcionários como salário indireto, pois
respondem por uma parte considerável da remuneração total e costumam ser fator
de decisão na aceitação de ofertas de emprego e têm impacto direto sobre a
qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre sua segurança atual e futura e
sua condição de vida (WOOD; PICARELLI, 2011).
Em se tratando de benefícios, os funcionários avaliam o pacote de benefícios
da empresa como insatisfatório. Apesar de a empresa oferecer benefícios
diferenciados para os entrevistados 1 e 2, o plano de benefícios poderia ser melhor:
“[...] O ticket refeição também deveria ser maior, pois o plano de saúde
praticamente todas as empresas possuem [...]”.
24
“[...]Eles têm um beneficio que é bacana, que é, o auxilio graduação, isso é
o plus, que diferencia nossa empresa. [...]”.
Uma forma de saber todos os problemas ou necessidades dos funcionários
seria a realização da avaliação de desempenho na qual, além da possibilidade de
ser utilizada como instrumento de avaliação para implantação do plano de carreira
na empresa, seria o momento ideal para dar ao funcionário o feedback de suas
atividades.
Segundo Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de
desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo de estimular e julgar o valor,
a excelência e as qualidades de alguma pessoa.
A partir disso, entende-se que a avaliação de desempenho poderia contribuir
a estimular o reconhecimento do funcionário. Além de o processo servir para
incentivar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa, enfatiza
a importância de sua contribuição para a empresa. Obtêm-se, inclusive,
denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios
de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, gerando,
consequentemente, confiança,reconhecimento e crescimento profissional dos
funcionários.
A seguir, buscou-se apresentar uma síntese das necessidades dos
funcionários do controle de Ativos, com base na análise da categoria 2.
Figura 8 - Principais fatores citados por parte dos entrevistados
Motivação
Fonte: Elaborado pela autora.
4.3 Práticas Organizacionais:sugestões de melhorias
Para Cates (2016), manter o funcionário motivado é mais do que oferecer um
amplo pacote de benefícios. É preciso treinar os líderes para criar um ambiente
organizacional saudável, onde estes saibam motivar seus funcionários e contribuam
para a melhoria do desempenho da empresa.
25
Desta forma, observa-se que a motivação é um fenômeno que impacta no
comportamento humano em diversos ambientes. Inclusive, as boas práticas
organizacionais aliadas a uma liderança positiva ajudam a elevar o desempenho dos
funcionários e a mantê-los motivados.
Sendo assim, pode-se observar nos relatos anteriores da categoria referente
à liderança e ao impacto na motivação dos funcionários e reconhecimento dos
mesmos,que atualmente a empresa não possui nenhuma prática que de fato irá
estimular seus funcionários. De acordo com os entrevistados 1,6,7,9 e 10, a
empresa poderia inovar aplicando novas práticas para manter seus funcionários
motivados:
“Que prática? Atualmente nenhuma, não podemos dizer que os benefícios
que recebemos, tipo, vt,refeitório aqui dentro da empresa e até mesmo
plano de saúde nos motive, precisamos de mais,o ambiente no qual
trabalhamos é agradável a galera se dá bem, mas devido à falta de atenção
ou até mesmo dessas práticas que faz a pessoa desgostar .’’
‘’Bem difícil responder neste momento, mas, me sinto motivado, gosto do
que faço, mas ainda acho que poderíamos ter mais treinamentos
específicos da área, a empresa poderia investir mais nisso, também em
treinamentos motivacionais. Tem vários bacanas que eles poderiam nos
oferecer. Quando temos mais conhecimento no que fazemos, ficamos mais
motivados, mais confiantes. ’’
‘’ O que vou te dizer: nosso setor deveria ter mais confraternizações, que
nem o força de vendas no comercial, todo final de mês tem comes e bebes
lá e distribuição de brindes, aqui também poderia ter, iria motivar mais o
pessoal e também manter eles mais felizes. ’’
‘’Queria que tivesse viagens para a equipe que alcançasse as metas, iria
nos motivar, poderiam investir em treinamentos, além de acrescentar
conhecimento, isso iria nos dar mais ânimo. ’’
‘’Tem várias que poderia ter, podíamos ter aquelas aulas laborais,
poderíamos ter mais treinamento, que aqui, é um na vida e outro na morte,
a empresa em sí não é ruim de trabalhar, a equipe é bacana, mas ainda
acho que deveríamos fazer mais programas para unir cada vez mais a
equipe. ’’
Como pode-se observar nos relatos acima, atualmente a empresa não está
oferecendo nenhuma prática organizacional que irá motivar os funcionários. Ao
longo das análises, pode-se observar que os fatores que se destacaram é a falta de
comunicação entre supervisor e subordinado, feedback, reconhecimento
profissional, plano de carreira e treinamento são significativos para mantê-los
motivados.
A motivação é um elemento importantíssimo que possibilita que a pessoa
persista na ação com a mesma vontade e que faz com que ela não pare de tentar.
Para Minicucci (1995), é uma força impulsionadora em direção a um objetivo. Sendo
assim, é fundamental trabalharmos nestes aspectos para cada vez mais incentivar e
manter os funcionários da empresa motivados. O Quadro 2 (a seguir) apresenta
sugestões de práticas organizacionais que podem contribuir para o desenvolvimento
da motivação no caso estudado.
26
Quadro 2 – Proposta de Práticas Organizacionais
PRÁTICAS
ORGANIZACIONAIS
Liderança
Feedback
Fator primordial
METODOLOGIA
Criação de agenda com
funcionários
para
apresentação das metas e
também para um feedback
mensal, facilitando assim a
comunicação entre chefia e
subordinados, pois, segundo
Cates(
2016),
é
muito
importante a conversa, saber
um feedback e aplicar a
gestão de desempenho muitas
vezes passa confiança para o
funcionário, saber o que
acontece no ambiente de
trabalho,
conhecer
seus
funcionários e saber passar as
tarefas para um determinado
grupo pode trazer a confiança
que as pessoas vão ter na
empresa e no líder, sendo
assim se sentiriam mais
satisfeitos, até mesmo para
saber os pontos a serem
melhorados.
Como podemos observar, um
dos
fatores
primordiais,
segundo Frederick Herzberg,
é o fator do reconhecimento.
Sendo assim, seriam criadas
novas metas tendo em vista
que,
quando
alcançadas,
estes funcionários seriam
reconhecidos
mediante
oportunidade
de
estarem
participando de palestras,
sugerir melhorias para o setor
e
até
mesmo
crescer
profissionalmente.
RESULTADO ESPERADO
 Comunicação clara
entre liderança e
subordinados.
 Confiança que será
conquistada do
funcionário.
 Transparência e
clareza entre
liderança e
funcionários.
 Satisfação do
funcionário em
relação ao feedback.
 Desafios: Ter a
responsabilidade de
desenvolver um
trabalho desafiador
significa que a
empresa e o gestor
confiam na
capacidade do
profissional.
 Oportunidade de
poder se destacar e
assim ganhar
gratificações.
 Força de vontade de
correr atrás dos
objetivos e assim ser
reconhecido.
 Crescimento
profissional através
do reconhecimento
por parte da
liderança.
27
Plano de carreira
Avaliação de
desempenho
Treinamentos
Confraternização
Segundo
Pontes
(2005),
acredita que o plano de
carreira, se bem administrado
pelos Recursos Humanos,
servirá como base para se ter
motivação.
Outro
fator
importante é a expectativa de
crescimento,
possibilitando,
assim, que o funcionário se
sinta
motivado.
Pode-se
verificar que muitas vezes
este é um fator determinante
de motivação, uma vez que o
reconhecimento e o plano de
carreira que vão estimular o
funcionário. Dessa forma,
seria investido treinamento de
qualificação
para
estes
funcionários
e
também
realizado
avaliação
de
desempenho semestralmente.
Segundo Chiavenato (2009),
a avaliação de desempenho é
uma apreciação sistemática
do desempenho de cada
pessoa no cargo e o seu
potencial de desenvolvimento
futuro. Toda avaliação é um
processo de estimular e julgar
o valor, a excelência, as
qualidades de alguma pessoa
e aonde ela quer chegar.
Fazer
confraternização
mensal, onde os funcionários
do Controle de Ativos irão
apresentar para o gerente e
supervisor
os
seus
indicadores. Serão sorteados
brindes, sorteios de viagens a
cada semestre.
 Comprometer
os
colaboradores
no
alcance dos objetivos
da instituição.
 Incentivar
motivação
satisfação
funcionários.
a
e
dos
 Potencial
para
promoções: estimular
os funcionários para
os mesmos tenham
oportunidades dentro
da empresa.
 Poder estimular os
colaboradores
a
saírem
de
suas
zonas de conforto,
lidar com emoções
diferentes
e
identificar pontos que
precisam
de
melhorias no seu
desenvolvimento
pessoal
e
profissional.
 Alegria e
engajamento entre a
equipe, apostar na
realização de
confraternização é
uma das formas de
manter os nossos
funcionários
motivados,
encantados e com
uma visão positiva da
empresa.
 Disposição e
oportunidades para
apresentar seu
trabalho.
 Entusiasmo de
desfrutar de uma
viagem.
28
Desenvolvimento
profissional
A cada trimestre oferecer um
curso de aperfeiçoamento
para os funcionários tais
como:
pacote
Office,
palestras
para
desenvolvimento profissional
e cursos sugeridos por
funcionários.
 Proporcionar
oportunidades aos
funcionários de todos
obterem
conhecimento.
 Incentivo à
qualificação das
equipes.
 Melhorar
desenvolvimento
profissional do
funcionário na
empresa e no
desempenho das
suas funções.
Fonte: Elaborado pela autora.
As práticas motivacionais sugeridas visam incentivar os funcionários a se
sentirem motivados uma vez que funcionários motivados trabalham felizes e, por
consequência disso, aumentam a produtividade e a qualidade do trabalho
desempenhado, impactando também em diversos outros fatores como diminuição de
faltas, atestados e rotatividade.
Portanto, as práticas sugeridas visam contribuir para gerar benefícios para
empresa e seus funcionários uma vez que demonstraria para os mesmos que a
empresa é comprometida e atenta às suas necessidades. Dessa maneira, essa
atenção será revertida em reconhecimento pelos bons resultados do trabalho de
cada um, auxiliando, assim, no crescimento profissional e na valorização dos seus
esforços.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo buscou compreender como ocorre o processo de reconhecimento
da motivação em uma empresa no setor de bebidas. A partir desse objetivo geral foi
possível desenvolver uma revisão bibliográfica sobre as abordagens motivação,
liderança, reconhecimento e práticas organizacionais para a compreensão teórica do
tema proposto.
Para o alcance do objetivo geral, cabe relembrar que foram definidos os
seguintes objetivos específicos: a) analisar o impacto da liderança na motivação dos
funcionários; b) analisar a importância do reconhecimento profissional dos
funcionários, a partir da ótica da motivação; c) propor novas práticas organizacionais
relacionadas à motivação.
No que se refere ao primeiro objetivo específico, analisar o impacto da
liderança na motivação dos funcionários, foi possível verificar que a grande maioria
29
dos funcionários entrevistados não se sentem liderados efetivamente. Para os
funcionários, a liderança exercida pelos seus superiores deixa a desejar, ainda,
segundo relato dos próprios, o maior impacto disso é a falta de retorno sobre o
trabalho que é desenvolvido.
Por consequência, a falta de feedback gera a falta de comunicação entre
superiores e subordinados. Os funcionários por sua vez, demonstram interesse em
desenvolver-se profissionalmente e, para isso, necessitam de uma comunicação
clara e objetiva com seus líderes, pois esta é uma das maneiras para saberem se
estão executando corretamente suas tarefas e, por consequência, o que pode ser
melhorado para que isso contribua para seu crescimento profissional na empresa.
Em relação ao segundo objetivo específico, analisar a importância do
reconhecimento profissional dos funcionários, a partir da ótica da motivação,
identificou-se que os funcionários não se sentem reconhecidos. Cabe ressaltar que
para Frederick Herzberg (apud CHIAVENATO, 2009), um dos fatores motivacionais
mais importantes é o fator do reconhecimento. Na percepção dos funcionários, a
falta de um programa de avaliação de desempenho e plano de carreira é o que
contribui para que eles não se sintam reconhecidos dentro da organização.
Analisando os relatos, a falta desses planos desmotiva e gera a percepção de
falta de reconhecimento, porque os critérios de avaliação e promoção não são
claros, o que torna difícil uma possível mudança de nível dentro da organização.
Outro fator citado como percepção, quando se fala em reconhecimento, foi o salário
pago pela empresa, que os entrevistados acreditam estar abaixo da média paga
pelo mercado de trabalho.
Em relação ao terceiro objetivo específico, propor novas práticas
organizacionais relacionadas à motivação, identificou-se que o setor de Controle de
Ativos, onde foi realizado o estudo, não vem realizando nenhuma prática
motivacional específica para sanar os problemas elencados pelos funcionários.
Pode-se observar, ao longo das análises, que os fatores mais citados como
significativos para manter os funcionários motivados são um bom plano de carreira,
feedback e a melhoria da comunicação entre os líderes e liderados.
Como consequência da análise das entrevistas realizadas, este estudo
apresenta sugestões de práticas organizacionais que visam aumentar a percepção
de reconhecimento e, por consequência, o nível de motivação dos funcionários do
presente estudo tais como: a) a realização de reuniões mensais de equipes para
apresentação das metas e também feedback; estabelecer metas claras e aumentar
a comunicação entre funcionários e as lideranças; b) feedbacks pontuais e
individuais para situações que exijam retorno urgente; c) criação de plano de carreira
e avaliação de desempenho na empresa bem como a realização de treinamentos e
qualificação dos funcionários; d) confraternização mensal para apresentação dos
indicadores e também oportunidades de distribuição de brindes e sorteio de viagem
para funcionários que se destacarem; e) cada trimestre disponibilizar para os
funcionários cursos de qualificação profissional, para proporcionar oportunidades de
todos adquirirem conhecimentos e qualificação.
Importante ressaltar ainda que, para que as sugestões sejam implantadas e
resultem em aumento da motivação e, por consequência, para que os funcionários
se sintam reconhecidos, é necessário que, além da realização de tais práticas, haja
também engajamento por parte dos funcionários para que as ações resultem
concretamente em aumento da motivação, pois eles são fundamentais para que as
ações sugeridas sejam agentes de transformação dentro da empresa. Na sequência
são apresentadas as contribuições para o presente estudo:
30
a) teórica: avançar na discussão acadêmica sobre a importância da
motivação e o papel da liderança como agente motivador dentro das
equipes de trabalho nas empresas e, consequentemente, entender o que
uma determinada equipe de trabalho percebe como reconhecimento
profissional.
b) gerencial:
 debater as práticas de feedback e o conceito de liderança dentro do
grupo de trabalho do setor pesquisado;
 possibilitar que o grupo de funcionários tivesse oportunidade de discutir
o seu ponto de vista a respeito das práticas motivacionais da empresa;
 desenvolver um plano de ação indicando melhorias sugeridas para
aumentar a motivação das equipes com base na análise das
entrevistas realizadas com os funcionários;
 sugere-se avançar na implementação das melhorias para que este
estudo possa ser uma ferramenta de transformação dentro do setor
pesquisado;
 propõe-se que sejam implantadas brevemente os planos de carreira
bem como as avaliações de desempenho, que terão reflexo imediato
na percepção de sentimento de reconhecimento profissional que o
grupo de funcionários busca;
 sugere-se a realização de reuniões de equipe para aferição das metas
mensais bem como troca de experiências e feedback sobra as
atividades realizadas no mês.
As sugestões de melhorias foram propostas com base nas análises de dados
obtidos através das entrevistas realizadas com os funcionários do setor de controle
de ativos da empresa participante e também e pela experiência vivida pela
pesquisadora que atua profissionalmente na empresa, situada na Zona Norte de
Porto Alegre.
Como sugestão de pesquisas futuras, propõem-se os seguintes temas: a)
estudos que analisem o impacto de treinamentos de liderança e a motivação no
aumento da produtividade na organização; b) pesquisas que aprofundem o impacto
da implantação de planos de carreira e seus resultados na motivação
organizacional; c) estudos que identifiquem os fatores que atuam sobre o
comportamento das equipes de trabalho e seu comprometimento com as metas da
organização a partir da motivação individual e coletiva; d) pesquisas que
identifiquem fatores que facilitam e dificultam o desenvolvimento da motivação no
ambiente organizacional.
Como limitações desta pesquisa, é importante salientar a dificuldade em fazer
com que as respostas tivessem maior veracidade possível referente às entrevistas,
para que não houvesse limitações. Inclusive, fazer com que os entrevistados se
sentissem à vontade para falar referente impacto da liderança no comportamento
dos funcionários tendo em vista que é uma abordagem muito específica quando
estudada, pois o assunto acaba ramificando-se em vários outros fatores
motivacionais. Além disso, houve dificuldade em delimitar um grupo específico para
a pesquisa dentro de uma empresa com muitos funcionários, para que este grupo
conseguisse atender a todos os critérios necessários para participar da entrevista,
afim de que o presente estudo pudesse ser fidedigno a percepção de o que é
motivação e reconhecimento para os mesmos.
É importante ressaltar que esta pesquisa não tem como objetivo ser
determinante, mas, sim, contribuir na continuidade de pesquisas futuras voltadas ao
31
estudo da motivação e reconhecimento dos funcionários. Que sirva de complemento
para outros estudos, de maneira que possibilite uma melhor compressão nas
discussões direcionadas aos temas estudados na presente pesquisa.
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______. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman,
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1
APÊNDICE A - ROTEIRO SEMIESTRURADO DE ENTREVISTAS
O QUE É MOTIVAÇÃO PARA VOCÊ NO AMBIENTE DE TRABALHO?
Nome______________________________________________________________
Idade______________________________________________________________
Escolaridade:_______________________________________________________
Tempo de empresa:__________________________________________________
Cargo/ Atividade:____________________________________________________
Quadro 1 – Critérios para o roteiro de entrevista.
Critério
Motivação/Feedback
Liderança/Engajamento
Liderança
Motivação
Descrição das Perguntas
1) Você se sente reconhecido pelo trabalho que executa
na empresa?
2)Como é a comunicação entre o superior e subordinado
dentro da empresa?
3)Você tem autonomia para sugerir crítica à melhoria na
execução do seu trabalho?
4)Como você se sente em relação aos benefícios
oferecidos pela empresa?
Motivação
5)Como considera o seu salário atual?
Motivação
6)Em termos de realização profissional, como se sente?
Liderança/Relacionamento
7)Como é o relacionamento das pessoas da sua equipe?
Motivação/Relacionamento/En
gajamento
8)O relacionamento com os seus colegas favorece a
execução do seu trabalho?
9)Como é a cooperação na realização das tarefas na
empresa?
10)Como é o ambiente em relação à execução das
atividades na empresa?
11)Qual prática da empresa que mais o motiva? E qual
prática sugere?
12)O que realmente irá lhe motivar para a vida: os fatores
como reconhecimento, salário ou crescimento?
Liderança/Trabalho em equipe
Motivação/Ambiente
Motivação
Motivação
2
APÊNDICE B – TERMO DE CONSENTIMENTO
Prezado (a) participante,
Sou aluna do Curso de Graduação em Administração na Faculdade Luterana
São Marcos, em Alvorada no Rio Grande do Sul. Estou realizando uma pesquisa
que está sob a orientação do professor Alexandre Viegas cujo objetivo é analisar a
motivação e as práticas motivacionais dos funcionários da empresa Líder.
Você está sendo convidado a participar de uma pesquisa acadêmica, que
acontecerá através de perguntas semiestruturadas e a entrevista será gravada
(gravação realizada em áudio) para que a pesquisadora possa transcrever e
juntamente analisar os dados, com base nos aspectos teóricos na fase inicial desse
estudo.
Seu nome assim como todos os dados que lhe identifiquem serão mantidos
sob sigilo absoluto, antes, durante e após o término do estudo.
A participação é gratuita, não terá nenhum gasto e ganho financeiro por
participar da pesquisa. A participação é voluntária e se você decidir não participar ou
quiser desistir de continuar em qualquer momento, tem absoluta liberdade.
Quaisquer dúvidas relativas à pesquisa poderão ser esclarecidas sempre que
achar necessário pela pesquisadora.
O
e-mail
da
pesquisadora
Andrielli
Silveira
Libio
é
[email protected]
Eu,___________________________________________________________,
concordo com os termos estabelecidos neste documento e aceito ser membro
participativo deste estudo.
_______________________________ ___/____/____
Assinatura do Participante
_______________________________ ___/____/____
Assinatura do Pesquisador