Lisiane Caroline Rodrigues Hermes

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DAS PRÁTICAS DO TRADE MARKETING NO
SEGMENTO FÁRMACO EM PASSO FUNDO
Lisiane Caroline Rodrigues Hermes
IJUÍ
2015
LISIANE CAROLINE RODRIGUES HERMES
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DAS PRÁTICAS DO TRADE MARKETING NO
SEGMENTO FÁRMACO EM PASSO FUNDO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento, na
linha de pesquisa Gestão Empresarial, da Universidade
do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Desenvolvimento.
Orientadora: Profa. Dra. Adm. Denize Grzybovski
Co-Orientador: Prof. Dr. Adm. Victor Manoel Cunha de
Almeida
IJUÍ
2015
Catalogação na Publicação
H553e
Hermes, Lisiane Caroline Rodrigues.
Um estudo exploratório das práticas do trade marketing
no segmento fármaco em Passo Fundo / Lisiane Caroline Rodrigues
Hermes. – Ijuí, 2015. –
157 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí).
Desenvolvimento.
“Orientadora: Denize Grzybovski”
1. Trade marketing. 2. Segmento fármaco. 3. PDV. I.
Grzybovski, Denise. II. Título.
CDU: 658.8
615
Zeneida Mello Britto
CRB10/1374
4
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DAS PRÁTICAS DO TRADE MARKETING NO
SEGMENTO FÁRMACO EM PASSO FUNDO
elaborada por
LISIANE CAROLINE RODRIGUES HERMES
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profa. Dra. Denize Grzybovski (UNIJUÍ): _________________________________________
Prof. Dr. Victor Manoel Cunha de Almeida (Coppead/UFRJ): _________________________
Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen (UNIJUÍ): _________________________________________
Ijuí (RS), 13 de março de 2015.
AGRADECIMENTOS
Ao término deste trabalho meu carinho vai em especial para meu Pai e minha Mãe,
que sempre foram meu porto seguro. Quando me faltavam eles forças foram os braços
afetuosos que me acolhiam e me davam forças para continuar acreditando. À minha querida
mãe pelas confissões de amigas, pela fortaleza que é. Ao meu Pai que sempre foi a presença
na ausência, traduzida pela distância que sempre nos uniu a cada quinze dias. Mesmo longe eu
sabia que estava comigo.
Meu eterno agradecimento ao meu querido e amado Vô que enquanto eu fazia o
mestrado me deixou. Ele sempre foi minha fonte de inspiração, meu exemplo de força e de
vida. Mesmo não estando mais presente, estará comigo nas minhas mais doces lembranças.
Guardo com carinho cada despedida para ir às aulas de mestrado, quando me dizia: “vou ficar
te esperando”.
Ao Jaison, meu namorado, sou grata pela compreensão por todas às vezes em que fui
ausente e por aquelas que forcei ser ausência. Obrigada pelo silêncio quando foi necessário e
pela companhia quando precisei de um ombro amigo.
À minha orientadora, apenas digo que é impossível agradecer descritivamente tudo o
que você representa. A você, Denize, agradeço por ter sido muito mais do que minha
orientadora; você foi amiga, irmã, colega, prima, tia, vizinha... O teu olhar crítico e elevado
me fez crescer, me ensinou que tudo na vida precisa começar a partir do “estado da arte”.
Ao professor Victor Almeida, meu co-orientador, pela mão estendida, pela paciência
e excelência em transmitir seus conhecimentos. Agradeço por ter aberto as portas do Coppead
e ter me apresentado ao Projeto Fidelize.
À querida Flávia d’Albergaria Freitas que sem medir esforços me levou de norte a
sul do Rio de Janeiro visitando farmácias. Meu carinho especial à você que me mostrou que
com dedicação e esforço tudo é possível.
Aos mestres do Programa de Mestrado em Desenvolvimento da Unijuí, em especial à
professora Lurdes Froemming e ao professor Jorge Sausen pela importante contribuição na
interpretação do marketing e da estratégia, que só foi possível pela simplicidade e entusiasmo
de cada aula.
Aos colegas da turma agradeço por me mostrarem que a zona de conforto é o
caminho mais curto para o fracasso. Em especial ao colega Luciano Vieira por todos os cafés
depois das aulas; sou grata pela companhia, pelos incentivos e pela amizade.
À querida Elisa Ledermann, secretária do mestrado, pela paciência, educação e
excelência no atendimento em todos os momentos do curso. Obrigada pela sua amizade, você
mora no meu coração, Mana!
Aos meus colegas da Universidade de Passo Fundo meu agradecimento pelas
palavras de incentivo.
Agradeço aos gestores das empresas pela disponibilidade, pois só assim foi possível
construir este trabalho.
E por fim, agradeço aos meus queridos alunos, alguns hoje já formados, que sempre
me fizeram buscar cada vez mais e me ensinaram muito mais do que eu a eles. Vocês são um
dos motivos para que eu continue sempre buscando mais, sempre querendo ser melhor.
RESUMO
O tema deste estudo é o trade marketing, que diz respeito às relações entre fabricantes e
canais de distribuição, por meio do entendimento da relação entre marcas, pontos de venda
(PDVs) e consumidores. Para conhecer mais sobre as relações entre fabricantes e
distribuidores, optou-se por situar o presente estudo no segmento fármaco e no nível do PDV.
Sendo assim, este trabalho tem por objetivo compreender em que medida as práticas de trade
marketing podem contribuir para a construção de vantagem competitiva. Em virtude do
caráter exploratório e descritivo desta pesquisa, o método utilizado foi o qualitativo, mediante
o estudo de casos múltiplos. Foram selecionadas três redes de farmácias e uma farmácia
individual na cidade de Passo Fundo/RS. A coleta de dados foi realizada por meio de
entrevistas em profundidade com os gestores das farmácias e posteriormente foi realizada
uma análise por meio de observação não participante. A análise dos casos foi feita a partir do
confronto dos dados com as categorias de análise elaboradas a partir da literatura
especializada. Com este estudo, foi possível identificar que as práticas de trade marketing
contribuem para a geração de vantagem competitiva em farmácia individual pela sinergia
interna capaz de combinar capacidades e competências e gerar recursos específicos, como o
conhecimento prático (manipulação) dos produtos de marca própria. Já as redes de farmácias
são capazes de alcançar um diferencial em razão de que seus recursos não podem ser imitados
perfeitamente. Fatores como negociação com fornecedores e localização garantem vantagem
competitiva às redes.
Palavras Chave: Trade marketing. Segmento fármaco. PDV.
ABSTRACT
The theme of this study is the trade marketing, which concerns on relations between
manufacturers and distribution channels, through the understanding of the relationship
between brands, point of sale (POS) and consumers. To learn more about the relationship
between manufacturers and distributors, we chose to place the present study in the drug
industry and the POS level. Thus, this study aims to understand to what extent the trade
marketing practices can contribute to the competitive advantage construction. Because of the
exploratory and descriptive character of this research, the method used was the qualitative, by
studying multiple cases. It was selected three pharmacy chains and one single pharmacy in the
city of Passo Fundo/RS. Data collection was done conducting in-depth interviews with the
managers of pharmacies and it was later performed an analysis using non-participant
observation. The analysis of cases was done from the comparison of the data with the
categories of analysis elaborated based on the specialized literature. Based on this study, it
was possible to identify the trade marketing practices help to generate competitive advantage
in individual pharmacy because of internal synergy able to combine skills and competences
and generate specific resources such as practical knowledge (manipulation) of own brand
products. The pharmacy networks, in turn, are able to get a differential because their resources
cannot be perfectly imitated. Factors such as negotiating with suppliers and localization
ensure competitive advantage to networks.
Keywords: Trade marketing. Drug industry. POS.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Origem do termo trade marketing.........................................................................19
Quadro 2 – Propostas conceituais do termo..............................................................................37
Quadro 3 – Correntes teóricas para estudos sobre trade marketing.........................................38
Quadro 4 – Práticas de trade marketing....................................................................................44
Quadro 5 – Farmácias selecionadas para o estudo e quantidade de lojas ................................48
Quadro 6 – Características dos casos........................................................................................53
Quadro 7 – Quadro funcional, por ocupação e lojas.................................................................57
Quadro 8 – Mix de produtos Extratus.......................................................................................69
Quadro 9 - Tipologia das lojas Panvel......................................................................................74
Quadro 10 – Composição dos investimentos em trade marketing ........................................127
Quadro 11 - Análise comparada dos casos ............................................................................135
Quadro 12 – Análise comparada das práticas de trade marketing por tipo organizacional ...139
Quadro 13 – Contribuições gerenciais do trade marketing ...................................................148
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Caminho percorrido para definir trade marketing ..................................................21
Figura 2 – Teorias explicativas de vantagem competitiva .......................................................30
Figura 3 – Trade marketing como área de integração .............................................................39
Figura 4 – Trade marketing mix ..............................................................................................42
Figura 5 – Canal vertical ..........................................................................................................47
Figura 6 - Canal híbrido ...........................................................................................................48
Figura 7 – Cronologia do crescimento da empresa Natupharma .............................................56
Figura 8 - Fachada da loja matriz Natupharma ........................................................................59
Figura 9 - Fachada da Loja 01 Natupharma .............................................................................63
Figura 10 – Fachada da loja 03 Natupharma ...........................................................................64
Figura 11 - Fachada da Loja 04 Natupharma ...........................................................................66
Figura 12 – Fachada da Farmácia Extratus ..............................................................................68
Figura 13 – Fachada das farmácias Panitz e Velgos ................................................................72
Figura 14 – Post lembrete programa fidelidade .......................................................................73
Figura 15 – Número de cidades e lojas da Rede Panvel ..........................................................75
Figura 16 – Fachada da Panvel Uruguai ..................................................................................76
Figura 17 – Fachada da Panvel Morom ...................................................................................78
Figura 18 – Identificação na loja de Serviço de Atendimento ao Consumidor .......................79
Figura 19 – Fachada da Panvel Av. Brasil ...............................................................................80
Figura 20 – Fachada Panvel Gen. Canabarro ...........................................................................82
Figura 21 – Fachada Panvel Posto Brasil .................................................................................83
Figura 22 – Fachada Panvel Bourbon ......................................................................................84
Figura 23 – Fachada Panvel UPF .............................................................................................86
Figura 24 – Fachada Drogafar .................................................................................................88
Figura 25 – Configuração atual da rede São João ....................................................................88
Figura 26 – Cadastro para sugestão de novas lojas para a rede São João ................................89
Figura 27 – Cadastro para clientes São João ............................................................................90
Figura 28 – Convênios São João ..............................................................................................90
Figura 29 – Número de cidades e lojas da rede São João ........................................................91
Figura 30 – Fachada da matriz rede São João ..........................................................................92
Figura 31 – Cestinha de compras com logomarca da rede ......................................................94
Figura 32 – Exposição produtos marca própria ...................................................................... 94
Figura 33 – Fachada da filial 3 da rede São João . .................................................................. 95
Figura 34 – Espaço para crianças na filial 3 ............................................................................96
Figura 35 – Arrumação dos produtos de marca própria ...........................................................97
Figura 36 – Arrumação ponta de gôndola Natupharma .........................................................102
Figura 37 – Mistura de linhas produtos na arrumação das gôndolas Natupharma ................103
Figura 38 – Arrumação dificulta acesso aos produtos nas lojas da Natupharma ...................104
Figura 39 – Layout loja 4 .......................................................................................................104
Figura 40 – Arrumação balcão loja matriz e da ponta de gôndola loja 3 Natupharma ..........105
Figura 41 – Exposição dos produtos de marca própria ..........................................................106
Figura 42 – Posts de preços e etiquetas de precificação ........................................................108
Figura 43 – Exposição linhas de compostos da farmácia Extratus ........................................111
Figura 44 – Exposição produtos farmácia Extratus ...............................................................112
Figura 45 – Visual do PDV farmácia Extratus ......................................................................113
Figura 46 – Cartaz anunciando produto .................................................................................113
Figura 47 – Arrumação gôndolas rede Panvel .......................................................................118
Figura 48 – Ordem de apresentação dos MIPs ......................................................................119
Figura 49 – Sinalizador lembrete do Programa Fidelidade ....................................................120
Figura 50 – Ambiente loja Panvel ..........................................................................................120
Figura 51 – Display de ponta de gôndola para destacar produto de marca própria, wobbler
para destacar produto na seção higiene e display móvel para destacar presença
da marca no PDV ............................................................................................. 121
Figura 52 – Ponta de gôndola com produtos de marca própria .............................................122
Figura 53 – Destaque na ponta de gôndola para nova linha de produtos de marca própria ...123
Figura 54 – Displays especiais para a loja .............................................................................124
Figura 55 – Espaço dedicado ao cliente para experimentação de produtos ...........................124
Figura 56 – Áreas destinadas a ações dos fabricantes no interior da filial 3 da rede São João e
espaço da marca Vult ....................................................................................... 127
Figura 57 – Apresentação de ampla linha e extensão de produtos.........................................128
Figura 58 – Layout proporciona ampla variedade de produtos HPC .....................................129
Figura 59 – Mostruário de produto disponível para os clientes e display de balcão..............130
Figura 60 – Placa de sinalização interna ................................................................................131
Figura 61 – Espaço do cliente na filial 3.................................................................................132
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................14
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO...........................................................................17
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA..........................................................................................17
1.2 PROBLEMA.......................................................................................................................22
1.3 OBJETIVOS.......................................................................................................................25
1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................................25
1.3.2 Objetivos específicos......................................................................................................25
1.4 JUSTIFICATIVA................................................................................................................25
2 REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................................28
2.1 VANTAGEM COMPETITIVA .........................................................................................28
2.2 TEORIA DOS RECURSOS (RBV)...................................................................................32
2.3 TRADE MARKETING ........................................................................................................36
2.3.1 Conceitos ........................................................................................................................36
2.3.2 Práticas ...........................................................................................................................41
3 METODOLOGIA................................................................................................................46
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA..................................................................................46
3.2 OBJETOS DE INVESTIGAÇÃO......................................................................................48
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA................................................................................................49
3.4 COLETA DE DADOS........................................................................................................49
3.6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .............................................................51
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS................................................................................................53
4.1 CASO NATUPHARMA ....................................................................................................54
4.1.1 Apresentação do Caso ...................................................................................................54
4.1.2 Descrição das lojas ........................................................................................................57
4.2 CASO EXTRATUS ...........................................................................................................67
4.3 CASO PANVEL ................................................................................................................71
4.3.1 Apresentação do caso ....................................................................................................71
4.3.2 Descrição das lojas ........................................................................................................76
4.4 CASO SÃO JOÃO .............................................................................................................87
4.4.1 Apresentação do caso ....................................................................................................87
4.4.2 Descrição das lojas ........................................................................................................91
5 ANÁLISE DOS CASOS .....................................................................................................98
5.1. CASO NATUPHARMA ...................................................................................................98
5.1.1 As Práticas de Trade Marketing na Estrutura Organizacional .................................98
5.1.2 As Práticas do Trade Marketing na Gestão do PDV ................................................101
5.2 CASO EXTRATUS .........................................................................................................108
5.2.1 As Práticas de Trade Marketing na Estrutura Organizacional ...............................108
5.2.2 As Práticas do Trade Marketing na Gestão do PDV ................................................110
5.3 CASO PANVEL ..............................................................................................................114
5.2.1 As Práticas de Trade Marketing na Estrutura Organizacional ...............................114
5.2.2 As Práticas do Trade Marketing na Gestão do PDV ................................................118
5.4 CASO SÃO JOÃO ...........................................................................................................125
5.2.1 As Práticas de Trade Marketing na Estrutura Organizacional ...............................125
5.2.2 As Práticas do Trade Marketing na Gestão do PDV ................................................126
6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................................133
7 CONTRIBUIÇÕES E RECOMENDAÇÕES .....................................................................141
REFERÊNCIAS....................................................................................................................148
APÊNDICES..........................................................................................................................154
INTRODUÇÃO
O tema central desta dissertação é trade marketing, considerado como o
desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de distribuição, por meio do
entendimento da relação entre marcas, pontos de venda (PDVs) e consumidores.
Para conhecer mais sobre as relações entre fabricante, distribuidor e PDV, optou-se
por concentrar este estudo no nível do PDV, uma vez que as práticas de trade marketing são
mais visíveis no PDV. Dessa forma, buscou-se identificar como as práticas de trade
marketing podem ser consideradas vantagem competitiva no segmento fármaco, descrevendo
a inserção das mesmas na estrutura organizacional, a gestão do PDV e analisando as
diferenças por tipos organizacionais. Para fins de interpretação dessas práticas, adotou-se o
conceito proposto por González e Valiño (2004), que considera o trade marketing tanto uma
unidade organizacional como uma filosofia de trabalho, que sob a perspectiva do fabricante
auxilia a estruturar a estratégia de marketing por canal e por distribuidor. E, sob a perspectiva
do distribuidor, busca o incremento do volume de vendas, fazendo com que ambos satisfaçam
o consumidor por meio de uma aliança estratégica e operacional entre as partes envolvidas.
A escolha do segmento fármaco como objeto de estudo decorre do crescimento
econômico do mesmo nos últimos anos. Nisso leva-se em conta que o Brasil é considerado
um dos dez maiores mercados farmacêuticos do mundo. Também, optou-se pelo segmento
devido às características propícias para a aplicação das práticas de trade marketing, entre as
quais citam-se: alto número de lojas, de produtos e marcas. Associado a isto, o segmento
fármaco se apresenta em constante adaptação, pois acompanha o comportamento do
consumidor e os processos de modernização de PDVs. Nesse contexto, foram selecionadas
três redes de farmácias e uma farmácia individual para a realização da pesquisa.
Como pressupostos teóricos, contemplam-se as literaturas sobre vantagem
competitiva e Resource-Based View (RBV). A compreensão das fontes de vantagem
competitiva para as organizações torna-se importante na medida em que as mesmas colocam
16
em prática estratégias que permitem a exploração dos seus pontos fortes internos, por meio da
resposta a oportunidades ambientais, ao mesmo tempo em que neutralizem ameaças externas
e evitem os pontos fracos internos. Assim, a teoria baseada em recursos (RBV) permite
compreender fontes de vantagem competitiva, através do seu modelo teórico, que consiste em
assegurar que um recurso interno precisa ser: valioso, raro, de difícil imitação e não haver
substitutos.
Nesse estudo, o trade marketing é interpretado a partir das suas práticas no PDV,
pela ótica da gestão. Os estudos sobre trade marketing impõem analisar o cotidiano
organizacional que fornece e suporta significados às ações no contexto fármaco.
As evidências empíricas foram obtidas por meio de visitas in loco, de entrevistas
com os gestores das lojas e observação não participante. A partir destes instrumentos foi
possível obter dados sobre como se apresentam as práticas de trade marketing no segmento
fármaco em farmácias individuais e em redes de farmácias, e compreender que as práticas de
trade marketing são vantagem competitiva nas farmácias individuais, pois as mesmas são
capazes de gerar sinergia interna que combina capacidades e competências por meio de
recursos específicos, como o conhecimento prático (manipulação) dos produtos de marca
própria. Já as redes de farmácias são capazes de tornarem-se diferenciadas de tal maneira que
seus recursos não podem ser imitados perfeitamente. De maneira geral, fatores como
negociação com fornecedores e localização garantem vantagem competitiva às redes de
farmácias.
Esta dissertação apresenta-se em três capítulos. No capítulo 1 serão expostos os
elementos introdutórios de contextualização do tema, apresentando o “estado da arte” sobre
trade marketing, nos contextos nacional e internacional. O propósito foi analisar o
desenvolvimento das pesquisas sobre trade marketing com vistas a buscar estudos que
trouxessem um conceito para o termo, além de peculiaridades teóricas e metodológicas que
envolvessem o tema. Em seguida é apresentado o problema de pesquisa, objetivos geral e
específicos e a justificativa.
O capítulo 2 apresenta o referencial teórico sobre vantagem competitiva, teoria sobre
recursos (RBV) e trade marketing. A finalidade de apresentar inicialmente neste capítulo as
teorias sobre vantagem competitiva e RBV está centrada na justificativa de sustentar as
práticas de trade marketing por meio das mesmas.
O capítulo 3 especifica sobre os procedimentos metodológicos adotados na
investigação empírica. Inicialmente são apresentados os pressupostos ontológicos e
metodológicos da pesquisa, evidenciando que ela está fundamentada no paradigma
17
funcionalista. Posteriormente, destaca-se a classificação da pesquisa como qualitativa baseada
em múltiplos estudos de caso, tendo como objeto de estudo farmácias. Estão contempladas
neste estudo três redes de farmácias, sendo duas delas com centro de distribuição e
significativa representatividade na cidade de Passo Fundo e no estado do Rio Grande do Sul,
pelo número de lojas, tempo de atuação. Também faz parte do estudo uma farmácia
individual. Consideram-se farmácias individuais aquelas que têm apenas uma loja e que não
fazem parte de nenhuma rede ou associação. Além disso, o plano de coleta de dados está
estabelecido através de roteiros de entrevista, observação e análise comparativa descritiva dos
casos.
O capítulo 4 é constituído pela descrição dos casos, sendo um de farmácia individual
e três redes de farmácias. Os segundo caso apresentado é da farmácia individual, sendo a
farmácia Extratus. E, os primeiro, terceiro e quarto casos apresentados são das redes de
farmácias: Natupharma, Panvel e São João.
Tendo como base quatro casos, volta-se a literatura e faz-se a análise dos casos no
capítulo 5, discutindo sobre as práticas na estrutura organizacional e na gestão do PDV. A
ordem de análise dos casos inicia-se com a Natupharma, seguida de Extratus e Panvel, e, por
fim, São João. O propósito deste capítulo foi de identificar como as práticas de trade
marketing se apresentam.
Ainda que as farmácias individuais e as redes farmácias tenham características
distintas, é necessário comparar como cada uma se apropria das práticas de trade marketing
no sentido de garantir alguma forma de vantagem competitiva. Essa comparação dos casos é
discutida no capítulo 6.
O presente estudo permitiu evidenciar as práticas de trade marketing nas farmácias
individuais e nas redes de farmácias com uma série de características próprias e peculiares ao
tipo de organização. Neste capítulo final, capítulo 7, são apresentadas as contribuições
gerenciais e as recomendações, além de sugestões para pesquisas futuras sobre o tema.
18
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A contextualização do estudo é a fase em que se apresentam o tema, o problema e sua
justificativa e delimitação, bem como os objetivos geral e específicos.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O tema deste estudo é trade marketing, uma forma de colaboração eficiente entre
fabricante e distribuidor no qual o primeiro trata o segundo como um verdadeiro cliente
(GONZÁLEZ; VALIÑO, 2004; ALMEIDA et al., 2012). Contudo, o tema ainda é pouco
explorado na área do marketing e tem gerado várias interpretações equivocadas.
Nos últimos anos, o ambiente de negócios do varejo de bens de consumo vem
passando por significativas mudanças, como a consolidação das cadeias de varejo, o
surgimento de novos formatos de varejo e a concorrência entre varejos de formatos distintos
(BENOUN; HÉLIES-HASSID, 1994; TRENZANO; NADAL 1996; ALVAREZ, 2008;
ALMEIDA et al., 2012). Todas essas mudanças têm contribuído para a transferência de poder
dos fabricantes para os distribuidores, que têm aumentado a sua capacidade de gestão (LIRIA,
2001). O poder, nesse contexto, é entendido como a habilidade dos distribuidores em
controlar a estratégia de outros distribuidores e de torná-los dependentes (RICA, 2010).
Quanto mais dependente for o membro do canal de distribuição, menor será o seu poder e
mais suscetível estará a conceder favores aos desejos dos outros membros da cadeia de
distribuição (TRENZANO; NADAL, 1996; TOLEDO; NEVES; MACHADO, 1997).
De acordo com Randall (1994), este cenário do varejo, onde os varejistas cada vez
exercem seu poder nas negociações e ditam as normas do mercado, exigiu que as indústrias
repensassem a maneira de lidar com os canais. As indústrias tiveram que se aproximar dos
varejistas para entender seu negócio.
Até a década de 1980, os varejistas foram considerados elos secundários da cadeia de
abastecimento ao consumidor (ALVAREZ, 2008) e as grandes indústrias de bens de
consumo, que foram pioneiras no processo de internacionalização (WALTERS; WHITE,
1987; DAVIES, 1993), tinham o poder de barganha na seleção dos varejistas para
comercializarem seus produtos e na definição de que forma deveriam fazer isso (BENOUN;
19
HÉLIES-HASSID, 1994; CHINARDET, 1994; LIRIA, 2001; SERRALVO; JOÃO;
CARDOSO, 2011).
Em meados da década de 1990, no Brasil, aconteceram fusões e aquisições no setor
varejista e geraram mudanças, consequentemente, aumento de concentração de empresas no
setor (TOLEDO; NEVES; MACHADO, 1997; ALVAREZ, 2008). Essas mudanças se devem
à entrada de redes internacionais no Brasil, como as francesas Leroy Merlim, que trazem o
conceito de home center para o setor de materiais de construção, os grupos portugueses Sonae
e J. Macedo, o holandês Royal Ahold e o americano Walmart no setor de autosserviço de
supermercados e hipermercados (TOLEDO; NEVES; MACHADO, 1997; ALVAREZ, 2008).
No segmento farmacêutico, a partir da década de 1990 ocorre a desregulamentação
governamental (IPEA, 2003) que arbitrava a abertura de novas lojas e provoca crescimento
significativo das grandes redes1 (Drogasil, Droga Raia, Panvel, outras) (ALVAREZ, 2008)
com um conceito diferente: as redes criam grandes lojas com ampla linha de produtos
complementares e com ações contínuas em ponto de venda, as quais motivam o consumidor
em seu processo de decisão de compra (ALVAREZ, 2008). Esta foi uma maneira que as
farmácias encontraram para fazer frente aos supermercados, embora elas mesmas soubessem
que estavam mais caracterizadas para serem lojas de conveniência (BLESSA, 2008).
Destaca-se que a partir da metade da década de 2000, o varejo é marcado pela
formação de grandes redes, altamente especializadas em seus processos de gestão e interação,
tanto com fornecedores quanto com clientes, com ações de marketing voltadas ao
consumidor, forte concorrência entre lojas do mesmo setor ou não (ALVAREZ, 2008).
A indústria e o varejo têm um objetivo em comum: a conquista da preferência do
consumidor. Na prática constituem-se de estratégias de marketing mais específicas para os
canais de venda, dentro de um modelo que envolve processos, rotinas e controles, os quais
visam garantir a integração da área comercial à estratégia do negócio. Essa ação articulada
entre PDV, fabricante e distribuidor é trade marketing (DAVIES, 1993; GONZÁLEZ;
VALIÑO, 2004; ALVAREZ, 2008; ARBACHE et al., 2011).
1
O desenvolvimento das redes de farmácias e drogarias se deu, principalmente, a partir da informatização dos
estoques e dos pontos de venda, na década de 1980. Com a redução dos estoques e a diminuição do número
médio de funcionários por loja, observou-se uma expansão do processo de formação de grandes redes. As
farmácias e drogarias são o principal canal de dispensação de remédios para a população brasileira. O Brasil é o
4º mercado de consumo de medicamentos no cenário mundial, segundo o instituto IMS Health. De acordo com o
IMS Health, instituto que audita o mercado farmacêutico mundial, no Brasil há mais de 65 mil farmácias e
drogarias (país com o maior número de farmácias do mundo), com uma proporção de 3,34 farmácias para cada
10 mil habitantes, considerando uma população de 200 milhões de habitantes. A Organização Mundial da Saúde
(OMS) recomenda uma farmácia para cada grupo de dez mil habitantes (FEBRAFAR, 2012).
20
Trade marketing é um modelo de interação das funções do departamento de vendas e
marketing, os quais estão voltados para estreitar as relações comerciais com distribuidores
(CHINARDET, 1994; SANTESMASES, 2008; MOTTA; SANTOS; SERRALVO, 2008).
O surgimento do trade marketing está atribuído a ações da companhia multinacional
norte americana Colgate-Palmolive, que utilizou o termo para se referir a integração entre as
áreas de marketing e de vendas, com o objetivo de estreitar as relações entre a empresa e seus
distribuidores (WALTERS; WHITE, 1987; CASTILLO, 2000; SANTESMASES, 2008).
Liria (2001) referencia a origem do trade marketing a uma aliança estratégica entre as
empresas Procter & Gamble e Walmart, com o objetivo de reduzir o estoque e baixar os
custos por meio de promoções conjuntas. O Quadro 1 ilustra as concepções da origem do
termo trade marketing:
Quadro 1 – Origem do termo trade marketing.
Interação
Trade marketing surgiu da interação entre as áreas
de marketing e vendas.
Aliança estratégica
Trade marketing configura-se em uma aliança
estratégica entre fabricantes, distribuidores e
varejistas, de forma a atender melhor o consumidor
final.
Fonte: Elaborado pela autora, 2014.
Em nível internacional verifica-se Davies (1993) e Randall (1994) escrevendo sobre o
tema no início da década de 1990. O primeiro escreve trade marketing estrategy e, o segundo,
trade marketing strategies: the partnership between manufactures. Randall (1990, 1994) e
Davies (1993) são considerados os primeiros autores que se referem ao conceito de trade
marketing por meio da análise da prática empresarial entre distribuidores e varejistas
(GONZÁLEZ; VALIÑO, 2004).
Os estudos sobre trade marketing estão centralizados na Espanha, onde várias
pesquisas já foram realizadas. Díaz (2000) analisou a prática das relações entre o fabricante e
o distribuidor em um estudo empírico de fabricantes de produtos de grande consumo na
Espanha. Sobre este estudo foi possível identificar duas visões sobre trade marketing: (a) a
presença de um departamento, trabalhando o trade marketing como ferramenta; (b) uma
filosofia da empresa, trabalhando trade marketing como uma perspectiva de atrair o cliente
final (GONZÁLEZ; VALIÑO, 2004).
Em nível nacional, o trade marketing também aparece na década de 1990. Um dos
primeiros autores a escrever foi Francisco Javier S. M. Alvarez, em 1999, em sua dissertação
intitulada: “A aplicação dos conceitos de trade marketing nas empresas de produtos
21
alimentícios de consumo: um estudo exploratório”. O autor constatou que as empresas
participantes da pesquisa, pertencentes aos segmentos fármaco, alimentício, eletroeletrônico,
artigos esportivos, bebidas em geral, telefones e acessórios, limpeza e material de papelaria
encontravam-se em estágios distintos quanto ao conhecimento e aplicações dos conceitos de
trade marketing (ALVAREZ, 2008).
Benoun e Héliès-Hassid (1994, p. 74), situam a origem do termo trade marketing em
um momento de percepção de mudança nos papéis reservados aos varejistas na relação entre
empresas fabricantes, de distribuição e de seus consumidores. Nas palavras dos autores, o
trade marketing marca a tomada de consciência pelos industriais de que o consumidor não é o
único driver dos pedidos e dos lucros e de que o distribuidor não é mais um ator passivo e sim
um facilitador de primeira importância no sucesso das vendas.
Para Chinardet (1994), o trade marketing funciona como uma atividade “clássica” de
marketing de marca, aonde o fabricante, por meio dos varejistas, busca uma melhor relação
com o consumidor final. Na mesma direção, Velando e Curras (1996) afirmam que o trade
marketing deve ser um plano de marketing dirigido para os distribuidores e conjuntamente
para os consumidores.
Segundo Motta, Santos e Serralvo (2008), o termo expressa a filosofia de atuar no
sentido de adequar a estratégia, a estrutura e a operação da companhia à dinâmica dos canais
de distribuição, com o objetivo de atender de forma mais rentável seus clientes, e, por
intermédio, os consumidores. No entendimento de Trenzano e Nadal (1996), o trade
marketing primeiro se apresentou como sendo uma filosofia de gestão e depois como uma
técnica de gestão moderna, assim considerada em razão de que provoca melhorias nas
relações entre fabricantes e distribuidores.
Esse entendimento não é compartilhado por Santesmases (2008), para quem trade
marketing é um tipo de aliança estratégica entre fabricante e distribuidor, orientada para
desenvolver ações conjuntas de promoção, publicidade, apresentação de produto no PDV,
entre outras ações compartilhadas, com o fim de incentivar a demanda do consumidor final,
em benefício de ambos.
As propostas conceituais de Trenzano e Nadal (1996) e Santesmases (1999)
aproximam trade marketing da concepção de estratégia de marketing da empresa fabricante
com o distribuidor pela perspectiva da RBV. Essa teoria é capaz de explicar a vantagem
competitiva por competências distintas (BARNEY, 1991). Como encontra-se descrito no
trabalho de Castillo (2000), trade marketing está centralizado no consumidor, distribuidor e
22
fabricante, por meio das relações entre os mesmos, aonde todos tem igual importância e
participação.
Díaz (2000) afirma que um dos objetivos mais importantes do trade marketing é a
adaptação das necessidades dos distintos clientes. Por isso propõe a seguinte orientação
estratégica: trade marketing depende da existência de uma estrutura capaz de responder as
necessidades dos clientes (varejistas), como também de um esforço de marketing capaz de
transformar em oportunidades de negócios os inconvenientes resultantes de uma situação de
dominação pelos varejistas (2000, p. 122). Na concepção de Motta, Santos e Serralvo (2008,
p. 48), o trade marketing trabalha para adequar da estratégia de marketing à empresa e sua
estrutura aos canais de distribuição, onde as estratégias de trade marketing são desenvolvidas
e formalizadas por canal de distribuição.
No entanto, o enfoque proposto por Arbache et al. (2011) é de que o trade marketing é
uma filosofia voltada para os canais de venda, com o objetivo de solidificar a relação entre
fabricante e distribuidores e atender com excelência os consumidores finais. Percebe-se uma
aproximação dos conceitos propostos por Alvarez (2008) e Motta, Santos e Serralvo (2008).
Ambos ressaltam a preocupação das ações de marketing para atender os consumidores finais
com excelência, por meio de relações estreitas entre os canais fabricante e distribuidor.
O caminho conceitual do termo trade marketing pode ser visto na Figura 1.
Plano de
marketing dirigido
para o distribuidor
para maximizar o
valor oferecido ao
cliente.
(WALTERS;
WHITE, 1987;
CHINARDET,
1998)
Filosofia de gestão
e adequação
estratégica.
Gestão técnica das
relações entre
fabricante e
distribuidor.
(LIRIA, 2001)
(MOTTA;
SANTOS
SERRALVO,
2008)
Filosofia voltada
para canais para
aproximar
fabricante,
distribuidor e
consumidor final.
(ALVAREZ, 2008)
Figura 1 – Caminho percorrido para definir trade marketing.
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
Filosofia,
estratégia e
aliança para
aproximação
entre fabricante,
distribuidor e
consumidor final.
(GONZÁLEZ;
VALIÑO, 2004)
23
Nesse sentido, Toledo et al. (2007) sugerem que as empresas dependem de
relacionamentos sólidos com uma “poderosa rede de distribuição”, o que pode ser
considerado um “recurso raro2” na perspectiva da RBV (BARNEY, 1991). A RBV traz uma
proposta de olhar para dentro das organizações e verificar suas vantagens competitivas a partir
de aspectos, fundamentalmente endógenos, mas também podem ser observados por meio da
interação da empresa com o ambiente, em elementos tais como reputação, relacionamento etc.
(CARVALHO; PREVOT; MACHADO, 2012). Para Aaker (2007), uma vantagem
competitiva dependerá, em parte, das estratégias e programas funcionais e de como a
organização compete.
Ao encontro dessa orientação, Alvarez (2008) afirma que a função de trade marketing
não é totalmente nova, uma vez que as organizações já reconhecem a importância dos seus
principais clientes e sua representatividade no faturamento. A novidade está na forma como
este atendimento está sendo realizado: com ações mais técnicas e objetivos específicos de
participação e rentabilidade por cliente.
1.2 PROBLEMA
A principal característica do setor farmacêutico é a formação de grandes mercados
com a participação de reduzido número de empresas, o que caracteriza a concentração no
setor (BERMUDEZ; BONFIM, 1999). Nessa mesma visão, Alvarez (2008), destaca que o
segmento fármaco tem apresentado no Brasil uma forte concentração, onde um número cada
vez menor de empresas detêm fatias cada vez maiores de vendas. Exemplo disso é a compra
da rede paraense de farmácias Extrafarma pelo Grupo Ultra, em outubro de 2013, por R$ 1
bilhão (ROMERO, 2013). A opção do Grupo Ultra em entrar neste segmento fármaco é
justificada pelo fato da crescente ascensão do mesmo. Em entrevista ao jornal Valor
Econômico, o diretor do Grupo Ultra afirma que, o varejo farmacêutico brasileiro deve
continuar crescendo de forma significativa nos próximos anos graças ao envelhecimento da
população, ao aumento da renda, ao maior acesso dos brasileiros a medicamentos e à
crescente demanda por produtos de higiene e beleza (ROMERO, 2013).
2
Recursos raros podem ter varias formas, desde fatores de produção comuns até a de ativos altamente
diferenciados (BARNEY, 1991).
24
Rios (2013) afirma que o Brasil é o 6º colocado no mercado farmacêutico mundial. E
para o ano de 2016, acredita-se que alcance a 4ª posição, ficando atrás apenas dos EUA,
China e Japão. Embalado pelo aumento do consumo, a forte concorrência e a abertura de
novas lojas, o setor vem aumentando suas receitas a taxas de 15% ao ano em ritmo
ascendente. A projeção é de que as vendas dobrem em cinco anos, atingindo cem bilhões de
reais. A chegada das redes internacionais ocorre em um momento de consolidação do
mercado local e pode abrir um novo capítulo para o setor. Nos últimos anos, duas fusões –
entre Droga Raia e Drogasil e entre Drogarias Pacheco e Drogaria São Paulo, ambas em 2011
– levaram à criação de “gigantes”. Outra empresa, a Brasil Pharma, controlada pelo grupo de
investimentos BTG, fez várias aquisições, incluindo a rede Farmais.
Segundo Blessa (2008), o Brasil é um país que apresenta em torno de 70 mil pontos de
venda (PDVs) no segmento de farmácias e perfumarias, os quais são formados por redes e
estabelecimentos individuais ou por cooperativas. Algumas das grandes redes de farmácias se
fortaleceram e ampliaram seu portfólio e muitas passaram a funcionar 24 horas por dia.
Nesse sentido, Blessa (2008) afirma que a venda de medicamentos não é mais o
principal negócio da farmácia e que o caminho dos lucros do PDV fármaco está na
diversificação de produtos. Complementando, Alvarez (2008) e Torres e Souza (2010)
afirmam que a concentração e a centralização de compras das grandes corporações de varejo
têm lhes dado maior poder de negociação, sobrepondo-se às empresas produtoras. Diante
disso, os fabricantes destes mercados estão em busca de novas formas de gerenciamento das
relações com o canal de varejo, buscando conquistar seu espaço no PDV e manter sua
competitividade junto ao consumidor final.
Para Blessa (2008), como os laboratórios e distribuidores não possuem capital
suficiente para investir, eles precisam selecionar em quais pontos de venda obterão maior
retorno de seu investimento. Portanto, quanto mais a farmácia se distancia do distribuidor e
dos laboratórios, pior sua situação, pois menor será sua participação em ações de marketing.
O fato de se manter informado pelos distribuidores e laboratórios e acompanhar as tendências
do mercado mundial já torna possível garantir a continuidade dos negócios e talvez obter
vantagem competitiva.
Então o trade marketing, essa de gerenciamento das relações com o canal de venda
fundamenta-se em dois aspectos: distribuição para o PDV e distribuição no PDV. O PDV
fármaco ainda é muito dependente da indústria farmacêutica em relação ao planejamento
estratégico e seu marketing. Raras são as farmácias que pesquisam seu público e trabalham
25
seus planogramas3, apresentação do PDV, buscando apresentar um padrão de qualidade em
suas gôndolas e em seu atendimento (BLESSA, 2008).
No entendimento de González e Valiño (2004) e Santesmases (2008), essa forma de
gerenciamento chama-se trade marketing. Contudo, o tema trade marketing é visto como uma
literatura pop management que se caracteriza principalmente por ser desprovida de senso
crítico e rigor teórico (CÔNSOLI; D’ANDREA, 2010), desafiando os profissionais da área de
marketing a buscar uma consolidação do conceito, o que se pretende fazer nessa dissertação,
mas depende de compreender com mais equidade o tipo e formato das relações no mercado
(ALVAREZ, 2008; ALMEIDA et al., 2012) .
Para conhecer mais sobre as relações entre fabricante, distribuidor e PDV optou-se por
concentrar o presente estudo no segmento fármaco e no nível do PDV. Este segmento é
formado por redes de farmácias e farmácias individuais4, estas caracterizadas como pequenas
empresas e familiares5. Sendo assim, o presente projeto de pesquisa propõe investigar a
realidade organizacional a partir da seguinte pergunta de pesquisa: como as práticas de trade
marketing podem ser consideradas vantagem competitiva em redes de farmácias e farmácias
individuais?
3
Arrumação de produtos nas prateleiras, pontas de gondolas, balcões (BLESSA, 2008).
4
As farmácias individuais, também denominadas independentes representam mais de 90% do total das farmácias
brasileiras. A maioria não tem bandeira e apenas 8% atuam sob o modelo associativista de gestão empresarial.
Em faturamento, as redes associativistas já representam 12% do mercado (ano-base: 2013). As farmácias
associativas vêm se estruturando e se organizando há 19 anos. Elas atuam em rede e com a mesma bandeira.
Desta forma, enfrentam com profissionalismo e poder de barganha - as dificuldades do mercado dominado pelas
grandes corporações, o que obriga as farmácias individuais a aprimorar suas estratégias mercadológicas
(FEBRAFARMA, 2012).
5
As pequenas empresas familiares são um tipo especial de organização uma vez que se originam de vínculos
familiares e se configuram como um complexo sistema político, no qual as relações entre os atores abrangem um
conjunto de variáveis e onde se cruzam racionalidades, conflitos, interesses, afetividades sentimentos Contudo, a
expressão “familiar” deixa implícito que há envolvimento de dois ou mais membros de uma família na vida da
empresa, seja como proprietário, ou administrador (GRZYBOVSKI; TEDESCO, 2002). Também é familiar a
empresa que mantem relações de parentesco por consideração com um ou alguns funcionários (aqueles que
simbolicamente são considerados integrantes da família proprietária) (SOUZA-SILVA; DAVEL, 2005).
26
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo deste estudo é compreender em que medida as práticas de trade marketing
são vantagem competitiva.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Descrever como estão inseridas as práticas de trade marketing na estrutura
organizacional das farmácias individuais e em redes de farmácias;
b) Identificar e analisar a gestão dos pontos de vendas em relação às práticas de trade
marketing em redes de farmácia comparativamente às farmácias individuais;
c) Identificar quais as práticas de trade marketing que determinam vantagem competitiva
no segmento estudado.
1.4 JUSTIFICATIVA
A justificativa deste estudo se origina da necessidade de compreender as práticas de
trade marketing a partir da realidade das empresas do segmento fármaco por ser um conceito
relativamente novo (GONZÁLEZ; VALIÑO, 2004; ALVAREZ, 2008; ALMEIDA et al.,
2012). Oriundo de práticas comerciais iniciadas nos anos oitenta entende-se que estudos nesta
área poderão colaborar para o preenchimento das lacunas de conhecimentos evidenciadas,
tanto na questão estratégica das empresas, como nas relações de marketing.
González e Valiño (2004), Alvarez (2008), Arbache et al. (2011), Almeida et al.
(2012) sugerem a necessidade de estudos mais abrangentes sobre a extensão dos conceitos de
trade marketing nos canais de distribuição e como os canais avaliam o seu benefício.
Um canal que tem despertado a atenção dos fabricantes no Brasil é o segmento
fármaco, pois o mesmo possui alto giro e um dos formatos de varejo que mais tem crescido
nos últimos tempos (STOPOROLI; BINDER; MACCARI, 2013). O varejo não é uma coisa
estática. A globalização do marketing farmacêutico obriga a modernização das farmácias
(BLESSA, 2008). Na opinião de Blessa (2008), esse segmento tende só a crescer, uma vez
27
que o medicamento é o terceiro item mais importante no orçamento familiar brasileiro.
Complementando, segundo dados da Abrafarma (2014), de janeiro a dezembro de 2013, as
vendas totais nas redes associadas à Abrafarma somaram R$ 28, 70 bilhões, um crescimento
de 13,48% acima dos R$ 25,21 bilhões de vendas em 2012. E ainda, do total de vendas do ano
de 2013, 67% é de participação de vendas de medicamentos no faturamento total, o restante é
a participação de não medicamentos (perfumaria, tinturas, fralda, higiene e cosméticos).
O mercado farmacêutico brasileiro6 apresenta-se como um dos maiores e mais
atrativos do mundo (FEBRAFARMA, 2013), mas é dominado pelas grandes indústrias
transnacionais. Por não ter desenvolvido sua indústria de farmoquímicos, não sendo produtor
de matéria-prima, o segmento depende intensamente da importação de outros países
(BERMUDEZ, 2000; TORRES; SOUZA, 2010).
O aumento da competição entre fabricantes e a diversificação de linhas e quantidade
de novos produtos, que a indústria fármaco desenvolve, gera um sobre-abastecimento e os
varejistas passam a ter cada vez menos dependência de um único fabricante7, ao mesmo
tempo em que as prateleiras se tornam pequenas para tantos tipos de produtos. As grandes
redes de varejo se fortalecem e passam a rivalizar com fabricantes a primazia de atender e
formar uma imagem junto ao consumidor final (ALVAREZ, 2008; TOLEDO et al., 2007;
ALMEIDA et al., 2012). Todavia, apesar da relevância do segmento, não foram identificados
estudos sobre as práticas do trade marketing nesse contexto.
A escolha do segmento fármaco para desenvolver esta dissertação de mestrado se deve
às características propícias deste para a aplicação das práticas de trade marketing, quais
sejam: alto número de empresas, de produtos e marcas sendo ofertados e distribuição
realizada por intermédio de canais independentes que apresentam uma alta concentração da
rede varejista (STOPOROLI; BINDER; MACCARI, 2013).
O PDV das farmácias representa uma das maiores forças na distribuição de
medicamentos, cosméticos, perfumaria e higiene (BLESSA, 2008). O segmento fármaco só
perde para os supermercados e padarias, que são em maior número e têm grande frequência
de consumidores (BERMUDEZ; BONFIM, 1999). Apesar de toda essa força, o PDV fármaco
é visto como um “misto de tudo”, sem se parecer com algo que possa caracterizá-lo
6
Antes da formação do que hoje denomina-se “indústria farmacêutico moderna”, nas últimas décadas do século
XIX, o processo de descoberta de medicamentos era conduzido por famílias de pequenos farmacêuticos
(RADAELLI, 2008).
7
Pode-se destacar, quanto ao crescimento das farmácias individuais, o fato de que elas vêm adotando um
processo de modernização em suas lojas, como a implantação de check-outs e autosserviço. Vale ressaltar,
também, o fato de que vem aumentando o número de unidades localizadas na periferia, região não atendida, em
geral, pelas grandes redes (FEBRAFAR, 2013).
28
(BLESSA, 2008). Também possui uma relação de forte dependência com a indústria
farmacêutica quanto às estratégias de marketing (BERMUDEZ; BONFIM, 1999; BLESSA,
2008).
Diante disso, a justificativa deste estudo se sustenta em dois pilares. O primeiro, de
cunho acadêmico (de contribuição à teoria), o estudo pode servir às empresas que estão ou
estarão em processo de implementação das práticas de trade marketing, para que visualizem e
antecipem-se aos problemas passíveis de serem evitados ou atenuados, por conhecerem
previamente algumas características inerentes ao processo. Além disso, poderá contribuir para
uma consolidação do conceito de trade marketing. Já o segundo pilar sustenta-se pelo fato de
não haver nenhum estudo específico de trade marketing para o segmento fármaco. Sendo
assim, o estudo contribuirá para o segmento fármaco na adoção de novas práticas de conquista
do consumidor final no ponto venda por meio das práticas de trade marketing.
Essa dissertação está alinhada ao Projeto Fidelize da Universidade Federal do Rio de
Janeiro/COPPEAD, coordenado pelo professor Victor Manoel Cunha de Almeida e
desenvolvido pelo seu grupo de pesquisa. O Projeto Fidelize tem como foco central estudos
na área de trade marketing e concentra-se no segmento fármaco, por isso, também se justifica
a escolha deste segmento pela pesquisadora, uma vez que a mesma é membro integrante
daquele projeto.
Sendo assim, o estudo do tema proposto é pertinente tanto para a linha de pesquisa em
Gestão Empresarial, quanto para o Programa de Mestrado em Desenvolvimento, pois o seu
resultado poderá traduzir-se em ações propulsoras de crescimento e desenvolvimento para as
farmácias individuais ou redes que compõem o segmento na cidade de Passo Fundo (locus da
pesquisa). Ainda, este estudo poderá confirmar a importância das relações fabricante e
distribuidor objetivando a conquista do consumidor final no PDV, quanto para gestão dos
canais de distribuição de redes de farmácias ou farmácias individuais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo desenvolve-se o referencial teórico, no qual primeiro apresenta-se a
vantagem competitiva. Em seguida, apresenta-se a visão baseada em recursos (RBV) e o
conceito de trade marketing, finalizando com canais de distribuição.
2.1 VANTAGEM COMPETITIVA
As contribuições econômicas, de um lado, vieram de Edward Mason e Joe Bain,
seguidos por Caves e Porter, oriundos da Economia Industrial (VASCONCELOS; CYRINO,
2000); e de outro, partiram de Ronald Coase, Oliver Williamson, Alchiam Demsetz e Edith
Penrose, que forma uma corrente teórica denominada Economia Organizacional (BARNEY,
1991). Ambas as correntes abordam a vantagem competitiva a partir das fontes externas ou
internas, sendo consideradas responsáveis pelo sucesso ou fracasso das empresas.
Outras escolas econômicas também contribuíram para a formação do conceito de
vantagem competitiva. Destacam-se a Escola Austríaca, com influência dos trabalhos de
Joseph Schumpeter, e a perspectiva evolucionária, que teve em Richard Nelson e Sidney
Winter seu marco inicial (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Essas abordagens enfatizam os
aspectos dinâmicos da concorrência, como inovação, descontinuidade e desequilíbrio em
detrimento das perspectivas anteriores, baseadas num pressuposto estático de análise.
As fontes determinantes da vantagem competitiva dividem-se em duas correntes
teóricas: (a) a que reconhece a vantagem competitiva, a partir da capacidade de adaptação da
empresa ao ambiente externo (PORTER, 1980; WINTER, 2003); e (b) a que defende o
30
desempenho superior da empresa como um fenômeno originado dos recursos e capacidades
internas (BARNEY, 1991; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; WERNEFELT, 1984).
Barney, McWlliams e Turk (1989) afirmam que uma empresa terá vantagem
competitiva sustentada quando, além de colocar em prática uma estratégia criadora de valor
que não seja praticada ao mesmo tempo por nenhum concorrente atual ou potencial, também
estas outras empresas não conseguirem replicar os benefícios desta estratégia. Rumelt (1984)
afirma que uma vantagem competitiva será sustentada apenas se continuar a existir depois de
esforços para replicar essa vantagem terem cessado. O autor ainda sugere que a busca por
fonte de vantagem competitiva sustentada deve se concentrar na heterogeneidade e na
imobilidade dos recursos da empresa.
Porter (1980) desenvolveu um importante modelo que as organizações podem usar
para escolher e implementar estratégias que levam a desempenhos acima da média. A análise
de
posicionamento
porteriana
está
baseada
no
modelo
de
ameaças
ambientais
consubstanciadas nas cinco forças (poder de barganha dos fornecedores, ameaças de novos
entrantes, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos, rivalidade entre
concorrentes), um modelo genérico para análise de segmento e das oportunidades do ambiente
de negócios e o conceito de grupos estratégicos (PORTER, 1980).
Um dos modelos conceituais mais difundidos para a análise da vantagem competitiva
é o modelo da nova organização industrial. Esse conjunto de ideias apoia-se nos trabalhos
pioneiros de Edward Mason (1959) e Joe Bain (1956) sobre a estrutura da indústria, um
modelo que ficou conhecido como análise estrutura (Structure) comportamento (Conduct)
Performance (SCP) (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Enquanto a pesquisa tradicional de
SCP objetivava auxiliar a regulamentação governamental, levando ao aumento da
competitividade em determinado rumo, a gestão estratégica utilizou o SPC para sugerir
estratégias para que as organizações reduzissem a competição, capacitando-as, portanto, a
obter lucros acima da média.
Vasconcelos e Cyrino (2000) ordenaram as teorias mediante a contraposição de dois
critérios: (a) a vantagem competitiva explicada pela origem ou fontes (internas ou externas);
(b) a vantagem competitiva explicada pelas premissas sobre a concorrência (estática ou
dinâmica). O modelo explicativo dos autores é ilustrado pela figura 2.
31
A vantagem competitiva
explica-se por fatores
externos (mercados,
estrutura das indústrias).
1 – Análise estrutural da indústria
Organização industrial: Modelo
SCP
Análise de Posicionamento
(Porter)
3 – Processos de mercado
2 – Recursos e competências
4 – Capacidades dinâmicas
Teoria dos Recursos
Teoria das Capacidades
Dinâmicas
Escola Austríaca
(Hayek, Schumpeter)
A vantagem competitiva
explica-se por fatores
internos específicos à firma
Estrutura da indústria
Estática: equilíbrio e estrutura
Processos de mercado
(market process)
Dinâmica: mudança e incerteza
Figura 2 – Teorias explicativas de vantagem competitiva.
Fonte: Vanconcelos e Cyrino, (2000).
Recursos e capacidades de uma organização podem ser divididos em quatro tipos:
recursos financeiros, recursos físicos, recursos humanos e recursos organizacionais
(BARNEY, 1991). A teoria baseada em recursos coloca mais peso nas escolhas proativas das
empresas. Embora as oportunidades e ameaças ambientais sejam considerações importantes,
os recursos únicos da empresa encerram as variáveis chaves que permitem a ela desenvolver e
sustentar uma vantagem competitiva. Recursos incluem todos os ativos tangíveis e intangíveis
de uma empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). A perspectiva da dependência de
recursos apoia-se em dois pressupostos a respeito dos recursos e das capacidades da
organização: (i) que os recursos e as capacidades podem variar significativamente entre
organizações e (ii) que estas diferenças podem ser estáveis (BARNEY, 1991).
Para que se possam testar essas proposições, Barney (1991) sugeriu que o desempenho
superior de uma empresa deve resultar de seus recursos e capacidades. Para tanto, recursos e
capacidades devem ser valiosos (no sentido de capacitar uma firma a explorar as
oportunidades ambientais e\ou neutralizar as ameaças), raros entre seus concorrentes ou
competidores potenciais, custosos de imitar e sem substitutos estratégicos próximos. Um
recurso ou capacidade é um substituto estratégico de outro, se ambos se voltarem às mesmas
oportunidades e ameaças do ambiente, da mesma forma e com o mesmo custo.
Para a escola austríaca, o mercado, longe de ser caracterizado pelo equilíbrio, é um
processo de descoberta interativa que mobiliza informações divergentes e conhecimentos
dispersos (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). A contribuição destes teóricos austríacos
32
pode ser estruturada em quatro temas principais: os processos de mercado, o papel do
empreendedor, a heterogeneidade das firmas e um conjunto de fatores não observáveis.
Para a escola austríaca, as empresas obtêm lucros por meio da descoberta de
oportunidades e da mobilização de recursos operada pelos empreendedores. A escola
austríaca considera a firma como uma entidade na qual a história e as características
individuais tornam muito difíceis a imitação perfeita pelos concorrentes. A natureza da
competição entre firmas sugere que nenhuma estratégia que possa ser livremente replicada
pode assegurar taxas de rentabilidade acima da média do mercado (VASCONCELOS;
CYRINO, 2000).
A contribuição dada pela teoria baseada em recursos da organização proposta por
Barney (1991), pode ser considerada o marco inicial que orientou a extensão em direção a à
abordagem das capacidades dinâmicas. O modelo das capacidades dinâmicas procura estudar
as relações entre os processos de decisão, as ações empreendidas e as suas consequências
gerenciais, em temos da formação, conservação de recursos. Teece, Pisano e Shuen (1997)
definem capacidade como a habilidade de integrar construir e reconfigurar competências
internas e externas para responder a ambientes de rápidas mudanças.
Eisenhardt e Martin (2000) concebem as capacidades dinâmicas na forma de rotinas
adaptativas de mercado, seja esse estável ou extremamente dinâmico. Para estes autores, as
capacidades dinâmicas são processos da organização que usam, especificamente, para
integrar, reconfigurar, ganhar e liberar outros recursos, para nivelar e até mesmo criar
mudanças de mercado. Em contrapartida, Winter (2003) afirma que as capacidades dinâmicas
se constituem de atividades de uma organização caracterizada por rotinas padronizadas. Para
Teece, Pisano e Shuen (1997), o termo capacidade enfatiza o papel de gerenciamento
estratégico e adaptação, e dinâmica se refere a renovação de competências e a convergência
com as transformações no ambiente de negócios.
Conforme dados do IPEA (2003), o processo de expansão e modernização do
segmento fármaco como um todo ocorreu associado a uma estratégia de especialização dos
fabricantes e uma desverticalização das relações entre fabricantes, distribuidores e varejistas,
o que contribuiu para a complementação do portfolio de medicamentos e maior eficiência.
Entretanto, o maior desafio do segmento fármaco está na ponta da cadeia, ou seja, nas redes
de farmácias e farmácias individuais ter ou manter a sua vantagem competitiva. Nesse sentido
o trade marketing pode auxiliar como ferramenta estratégica.
33
2.2 TEORIA DOS RECURSOS (RBV)
A teoria da visão baseada em recursos (do inglês Resource-Based View) também
conhecida como “teoria dos recursos”, busca entender os fundamentos de uma condição
competitiva superior e sustentável, baseada nos recursos que uma empresa dispõe. A RBV é
considerada uma abordagem teórica que enfatiza a análise e categorização de uma empresa
como detentora de recursos que podem gerar vantagem competitiva (WERNERFELT, 1984;
BARNEY, 1991). A RBV fornece um útil complemento à conhecida perspectiva estrutural de
estratégia desenvolvida por Porter (1980). Essa visão desloca a ênfase do ambiente
competitivo empresarial para os recursos que as empresas formaram visando a concorrer
umas com as outras no mesmo ambiente (MILLER; SHAMSIE, 1996).
A visão da empresa baseada em recursos assume que as empresas dentro de um setor
(ou grupo) possam ser heterogêneas no que diz respeito aos recursos estratégicos que elas
controlam. Além disso, pressupõe que esses recursos podem não ser perfeitamente variáveis
ao longo das empresas e que, portanto, a heterogeneidade poderá ser duradoura (RUMELT,
1984).
O trabalho de Penrose é considerado seminal para a RBV. Em 1959 Penrose afirma
que é a posse e sim a utilização plena de um conjunto específico de recursos que diferenciam
as organizações na indústria na qual estão inseridas, pois as noções referentes à especificidade
das firmas, heterogeneidade dos recursos, importância do conhecimento e aprendizagem,
previstos pela autora, são os fundamentos desta perspectiva (VASCONCELOS; CYRINO,
2000). Assim, no início da década de 1980, o trabalho de Penrose recebeu contribuições
relevantes, com os primeiros estudos abordando o tema RBV, por meio de autores como
Lippman e Rumelt (1984), que evidenciaram os conceitos de ambiguidade causal; Wernerfelt
(1984), que desenvolveu trabalhos de vantagem competitiva posicional dos recursos; Rumelt
(1984), que contemplou os conceitos de isolamento de recursos; Dierickx e Cool (1989), que
abordaram conceitos de vantagem competitiva sustentável e focando suas análises nas
barreiras à imitação; e Hamel e Prahalad (1994), que deram uma contribuição no final da
década de 1980 para a construção do conceito de competências essenciais (RIBEIRO et al.,
2012). Assim, a teoria dos recursos começou a ser discutida em 1980 e se consolidou em
1990, sendo hoje considerada a mainstream no campo da estratégia empresarial
(WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; STOPOROLI; BINDER; MACCARI, 2013).
34
Para Wernerfelt (1984) os recursos são o conjunto de todas as forças e fraquezas de
uma empresa, que por sua vez podem ser tangíveis e intangíveis, tais como: marcas,
conhecimento tecnológico, habilidades pessoais dos funcionários, contatos com clientes,
máquinas, procedimentos eficientes. Dessa maneira, a estratégia para uma grande empresa
envolve o alcance de um equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o
desenvolvimento de novos recursos (WERNERFELT, 1984). Nessa mesma perspectiva,
Barney (1991) defende que as competências organizacionais são recursos, assim como as
habilidades coletivas da organização e a sua cultura. A RBV procura explicar a superioridade
no desempenho das organizações e as estratégias que permitem alcançá-la, mediante a
utilização dos seus recursos e capacidades essenciais.
A RBV trouxe uma proposta de olhar para dentro das organizações e verificar suas
vantagens competitivas a partir de aspectos fundamentalmente endógenos, mas também que
podem ser observados por meio da interação da empresa com o ambiente, em elementos tais
como reputação, relacionamento, outros (CARVALHO; PREVOT; MACHADO, 2012).
Um dos princípios da RBV é que a diferença fundamental no modo de operar das
empresas está no fato de que cada uma delas possui um conjunto de recursos, seus ativos,
competências e capacitações específicas. De acordo com a linguagem da análise estratégica
tradicional os recursos da empresa são pontos fortes que elas poderão utilizar para conceber e
colocar em prática suas estratégias (PORTER, 1980). Wernerfelt (1984) sugere que essa
análise deve considerar que toda empresa possui um portfólio de recursos, dentre os quais:
marca, imagem, conhecimento, recursos físicos, culturais, financeiros, administrativos,
humanos. É esse portfólio que permite a empresa criar vantagens competitivas
(WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991).
A perspectiva da RBV origina-se nos trabalhos de Edith Penrose no final da década de
1950 e dissemina-se a partir das publicações de Wernelfelt na década de 1980. A ênfase de
Penrose está em explicar como estes recursos podem limitar e/ou possibilitar o crescimento
das firmas (STOPOROLI, BINDER; MACCARI, 2013).
Os estudos de Edith Penrose referem-se às firmas produtivas voltadas à obtenção de
lucros privados, excluindo as empresas públicas e aquelas que atuam no setor de serviços
(financeiro e comercial). Edith Penrose concentra-se na construção de uma teoria de
crescimento interno da firma. A mesma partiu da teoria neoclássica da firma, “teoria da
firma”, no que tange especialmente à existência de limites ao tamanho das firmas, os quais se
manifestam por meio de rendimentos decrescentes a partir de uma determinada escala de
produção. Nesse sentido, ela constata que a firma da “teoria da firma” não é uma firma, mas
35
uma mera abstração teórica que carece de consistência empírica. Sendo assim, Edith Penrose
define “firma” como um conjunto de recursos produtivos capazes de serem recombinados
(PELAEZ, 2006).
Resgatando os pressupostos de Edith Penrose, Wernerfelt (1984) foi o primeiro a
utilizar o termo resource-based view em seu estudo. Em sua pesquisa o autor defende que é
mais proveitoso analisar as empresas pelos recursos do que pelos produtos. O mesmo afirma
que ao tomarmos por base a análise dos recursos, é possível encontrar a otimização das
atividades produto-mercado. Ou seja, recursos são ativos tangíveis e intangíveis que devem
ser monitorados permanentemente pela empresa.
Wernerfelt (1984) também foi um dos primeiros a defender uma visão organizacional
fundamentada em recursos no campo da administração estratégica. No entendimento do
mesmo, a atratividade de um recurso é resultado de seu potencial fornecido à empresa para a
criação de barreiras ou mecanismos de isolamento. Desde que a empresa consiga sustentar sua
posição com barreiras de recursos, garantirá alto potencial de lucratividade.
A partir desta base quem impulsionou e ganhou destaque com a RVB foi Jay Barney
em sua publicação em 1991, um artigo de referência no campo da estratégia de recursos, onde
o mesmo examina a lacuna entre recursos empresariais e vantagem competitiva sustentável
(STOPOROLI; BINDER; MACCARI, 2013). Os estudos de Barney (1991) tiveram como
base duas suposições: heterogeneidade e imobilidade de recursos. Por heterogeneidade
entende-se a posse de um grupo de recursos diferentes (heterogêneos), que dificultem aos
concorrentes obtê-los. Ao contrário, recursos homogêneos são facilmente imitáveis e
comercializáveis. A imobilidade refere-se aos recursos que a empresa possui, mas que não são
facilmente móveis, pois se assim o forem, todos poderão ter acesso, não configurando um
recurso único (BARNEY, 1991; STOPOROLI; BINDER; MACCARI, 2013; CARVALHO;
PREVOT; MACHADO, 2012).
Assim, diz-se que uma empresa terá uma vantagem competitiva quando, além de
colocar em prática uma estratégia criadora de valor que não seja praticada ao mesmo tempo
por nenhum concorrente atual ou potencial, também estas outras empresas não conseguirem
replicar os benefícios desta estratégia. Portanto, para uma empresa desfrutar de uma vantagem
competitiva ou de uma vantagem competitiva sustentada estará colocando em prática uma
estratégia que não será praticada ao mesmo tempo por nenhum dos seus concorrentes atuais
ou potenciais (BARNEY; McWILLIAMS; TURK, 1989).
Para que haja um desempenho sustentável das empresas, os recursos devem ser
valiosos, ou seja, devem promover a empresa condições de explorar oportunidades e/ou
36
reduzir/neutralizar ameaças; raros, ou seja, escasso entre os concorrentes atuais e potenciais;
terem alto custo de imitação ou serem inimitáveis; e ainda insubstituíveis caso não haja
substitutos estratégicos próximos (BARNEY, 1991).
Por definição, recursos valiosos de uma empresa, possuídos por uma grande
quantidade de empresas concorrentes ou potencialmente concorrentes não poderão ser fontes
de vantagem competitiva. Recursos valiosos só os são quando permitem que a empresa
conceba ou coloque em prática estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia. O fato de
os atributos de uma empresa necessitarem ser valiosos para serem considerados recursos (e,
portanto, possíveis fontes de vantagem competitiva sustentada) aponta para uma
complementariedade importante entre os modelos ambientais de vantagem competitiva e a
RBV (BARNEY 1991).
Barney (1991) sugere que um recurso precisa ser valioso para ser estratégico (o
recurso possibilita a empresa explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças do ambiente
externo); um recurso é tanto estratégico quanto raro possa ser (o recurso é restrito à própria
empresa ou a um pequeno conjunto de empresas competidoras atuais ou potenciais); um
recurso não deve ser somente valioso e raro, mais também difícil de imitar (aqueles típicos da
empresa, que apresenta inclusive condições históricas únicas, relacionados à desvantagem de
custo de cópia por outra empresa); um recurso pode ser raro e inimitável, mas não será
estratégico ser puder ser substituído por um concorrente (ocorre quando o recurso não pode
ser substituído por um similar ou por outro que capacite os competidores a criar e
implementar estratégias semelhantes).
Barney (1991) salienta que recursos são todos os ativos, capacidades, processos
organizacionais, atributos empresariais, informação, conhecimento e outros, controlados por
uma empresa e que a habilitam a conceber e implementar estratégias que aprimorem sua
eficiência e efetividade. Barney (1991) também ressalta a gestão como um elemento
fundamental na RVB, pois os líderes e gestores são capazes de entender, coordenar e
controlar a performance atual e potencial das dotações da empresa ao longo do tempo. Para
Carvalho, Prevot e Machado (2012) destaca-se assim a relevância das origens históricas e
estágios de crescimento da empresa, pois a habilidade da organização em adquirir e explorar
recursos depende de seu lugar no tempo e no espaço.
De acordo com a RBV, a fonte de vantagem competitiva é proveniente de recursos e
competências internas das organizações (BARNEY, 1991). E, segundo o referido autor,
somente com a avaliação das oportunidades e ameaças não é possível conseguir rendas
37
excepcionais, pois todos os concorrentes possuem as informações e as técnicas de análise para
chegar aos mesmos resultados.
Pela visão da RBV, a criação de barreiras para novos entrantes, desenvolvidas pelas
fabricantes, não advém unicamente da implementação de uma estratégia de diferenciação,
mas sim da busca pela proteção de seus recursos, uma vez que seu posicionamento
competitivo superior e sua capacidade de se sustentar ao longo do tempo estão apoiados nos
recursos em que dispõe (TORRES; SOUZA, 2010).
Torres e Souza (2010) argumentam ainda que um dos principais recursos utilizados
pela indústria farmacêutica, que demandam grandes investimentos em treinamento e
aperfeiçoamento, refere-se aos recursos humanos envolvidos tanto em atividades de processo
e desenvolvimento quanto na força de vendas, sendo este último grupo responsável por
difundir e fortalecer outros recursos, tais como marca e imagem.
Na indústria farmacêutica a utilização do conjunto de recursos marca, imagem,
conhecimento, recursos financeiros, canal de distribuição, PDV são fundamentais na
conquista e manutenção da preferência do consumidor final. Grande parte do êxito das
indústrias farmacêuticas em fechar o ciclo entre a pesquisa e o retorno econômico reside nas
estratégias de marketing, sobretudo na vantagem competitiva que as farmácias escolhidas para
promover o produto apresentam.
Para Bermudez e Bonfim (1999), a vantagem competitiva empregada principalmente
no PDV influência o consumo ao agir sobre a formação da demanda, o que provoca uma nova
reflexão conceitual até então não explorada no campo de estudos, o conceito de trade
marketing.
2.3 TRADE MARKETING
2.3.1 Conceitos
A seguir apresenta-se um quadro conceitual com algumas definições do termo trade
marketing, desde 1987.
Quadro 2 – Propostas conceituais do termo.
38
Autor
Conceito proposto
Walters e White
(1987)
Trade marketing implica em uma mudança de ênfase dos consumidores para os
varejistas. Objetivando satisfazer o consumidor final através da integração de ações do
fabricante com as atividades de marketing e necessidades de desenvolvimento do
mercado dos varejistas.
Chinardet (1998)
Trade marketing integra sob o ponto de vista de clientes estes três enfoques: maximizar
o valor oferecido ao cliente, garantir a rentabilidade das negociações e ao mesmo
tempo reduzir a dependência e risco nos clientes.
Liria ( 2001)
Trade marketing se dá quando o fabricante se envolve diretamente na gestão da
distribuição para criar uma estratégia de marketing adequada e otimizada para o
produto e o PDV.
González e Valiño
(2004)
Trade marketing, tanto uma unidade organizacional quanto uma filosofia ou forma de
trabalho que cumpre a missão, desde a perspectiva do fabricante, de estruturar a
estratégia de marketing por canais e distribuidores e, desde a perspectiva do
distribuidor, de busca incremento de volume de negócios, com o objetivo de ambos em
satisfazer melhor o consumidor final, e concretizado uma aliança estratégica e
operacional vertical entre ambas as partes.
Motta, Santos e
Serralvo (2008)
Trade marketing trabalha no sentido de adequar a estratégia, a estrutura e a
operacionalização da organização a dinâmica dos canais de distribuição, com o
objetivo de atender melhor e mais rentável aos seus clientes e, por seu intermédio, os
consumidores.
Santesmases
(2008)
Trade marketing é uma aliança estratégica entre fabricante e distribuidor, orientada
para desenvolver ações conjuntas de promoção, publicidade, apresentação de produto
no PDV entre outras ações compartilhadas com o fim de incentivar a demanda do
consumidor final, em benefício de ambos.
Alvarez (2008)
Trade marketing é uma filosofia da empresa, a qual entende que o foco no consumidor
final deve ser ampliado para a ação diante deste consumidor no ponto de venda, local
da competição pela conquista do consumidor final.
Simonetti (2009)
O trade marketing é um modelo, uma ciência que procura discutir o desenvolvimento
das relações entre os fabricantes ou provedores de serviços e seus canais de vendas.
Cônsoli e D’Andrea
(2010)
Trade marketing pode se definido como um conjunto de práticas de marketing e
vendas entre fabricantes e seus canais de distribuição com o objetivo de gerar valor
através da satisfação das necessidades e melhoria na experiência de compra dos
shoppers, podendo beneficiar mutuamente fabricantes e seus clientes conforme as
relações de poder de ambos.
Arbache et al.
(2011)
Trade marketing é uma filosofia voltada para os canais de venda, com o objetivo de
solidificar a relação entre fabricante e distribuidor, e atender com excelência o
consumidor final.
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
Segundo Arbache et al. (2011, p.146),
não há definição unívoca de trade marketing, mas sim uma série de abordagens que
retratam diferentes aspectos do conceito. A própria existência de conceitos múltiplos
se dá pela fase embrionária do tema em relação a seu desenvolvimento, investigação
e prática empresarial recentes, especialmente no Brasil.
Desse debate teórico resultam duas correntes de pensamento, as quais estão
apresentadas no Quadro 3. A primeira apresenta uma proposta de estratégia de marketing que
trabalha as relações entre canais de distribuição (varejo) e fabricante, com o objetivo de
conquistar o consumidor final por meio de ações no PDV. A segunda, que considera trade
39
marketing uma filosofia de trabalho para os canais de vendas, com o objetivo de solidificar as
relações entre fabricante e varejista. Esta considera o varejista como um cliente com foco na
conquista do consumidor final.
Quadro 3 – Correntes teóricas para estudos sobre trade marketing.
Correntes
Autores
Proposta do termo como estratégia de marketing.
Chinardet(1994)
Santesmases (2008)
Liria (2001)
Motta, Santos e Serralvo (2008)
Proposta do termo como filosofia
Castillo (2000)
González e Valiño (2004)
Alvarez (2008)
Arbache et al. (2011)
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
Davies (1993) apud Gonzáles e Valiño (2004) ressaltam pontos importantes para a
definição do termo: de um lado, a ênfase na orientação, por parte do fabricante, em perceber o
distribuidor como um cliente e não somente como um intermediário, “entendendo o negócio
do distribuidor”. De outro lado, o trade marketing estaria orientado a satisfazer o consumidor
final através da integração das atividades de marketing do fabricante com as do distribuidor,
pensando em conjunto as necessidades de desenvolver o mercado.
Recorrendo a necessidade de oferecer uma definição do termo trade marketing,
González e Valiño (2004) propõem algumas ações que devem ser contempladas:
a) É um conceito que apresenta duas dimensões: uma como departamento, em nível
organizacional dentro da empresa, e outra como uma nova filosofia e forma de
trabalhar;
b) Estruturar a estratégia de marketing desde a perspectiva do fabricante até os canais e
por canais de distribuição. Por outro lado, é preciso ver o distribuidor como um
consumidor;
c) Pela perspectiva do distribuidor buscar um incremento no volume de vendas,
beneficiando a rotação e poder de fidelização das marcas do fabricante e assim
garantir a maior satisfação dos clientes;
d) Uma aliança estratégica e operacional de caráter vertical entre ambos por meio de
estratégias de marketing conjuntas.
40
À medida que o conceito vai sendo implantado nas organizações percebe-se que sua
abrangência é muito maior, e que seu foco está na atividade de vendas no PDVs do cliente,
voltado para o comportamento e conquista do consumidor final, (TOLEDO et al., 2007;
ALMEIDA et al., 2012), como pode ser visto na Figura 3.
Figura 3 – Trade marketing como área de integração.
Fonte: Cônsoli e D’Andrea, 2010.
A análise do modelo tradicional de formação das áreas de marketing e vendas
evidencia basicamente a existência de duas estruturas que atuam de forma bem distintas. De
um lado, a área de marketing, com a responsabilidade de administrar as marcas por meio da
criação, adaptação e gerenciamento de um portfolio de produtos mais competitivo do que os
dos concorrentes e que estabeleça uma relação duradoura com os consumidores. Do outro
lado, o departamento comercial, voltado para a relação com os canais de vendas de forma a
obter espaços e vantagens comerciais que permitam além de preços, prazos, visibilidade, junto
aos consumidores finais, do portfolio de marcas (LIRIA, 2001; ARBACHE et al., 2011;
SERRALVO; JOÃO; CARDOSO, 2011) .
Para Arbache et al. (2011), o trade marketing investiga e discute o desenvolvimento
das relações entre fabricantes e os canais de distribuição. Objetiva o entendimento da relação
entre as marcas, PDVs e consumidores, com o intuito de adaptar produtos, logística, políticas
e estratégias de marketing de cada marca e conquistar o consumidor no PDV (ALVAREZ,
2008).
O trade marketing considera cada cliente como um mercado e a aplicação dos
elementos de seu composto serão utilizados para maximizar a participação e a lucratividade
em cada cliente individualmente. As ações e a operacionalização do conceito de trade
41
marketing não se contrapõem às ações de vendas e marketing tradicionais. Sua diferenciação
está no fato de tratar o mercado de consumidores finais por meio das ações comerciais
desenvolvidas junto ao canal de distribuição em geral e aos principais clientes em particular e
em reconhecer a independência e a influência do cliente no processo de decisão de compra
junto ao consumidor final (ALVAREZ, 2008; TOLEDO et al., 2007; ARBACHE et al., 2011;
ALMEIDA et al., 2012).
O conhecimento dos hábitos e preferências dos consumidores é peça-chave para o
sucesso das estratégias de conquista do consumidor no PDV, definindo assim quais canais de
distribuição serão utilizados, que produtos devem ser comercializados por canal de venda para
atender as preferências de consumo de determinado público (SILVA NETO; MACEDO
SOARES; PITASSI, 2011). Sendo assim, na visão de Toledo (2007), Alvarez (2008) e
Almeida et al., (2012), o trade marketing é configurado como o modo de conquistar o
consumidor nos PDVs, por meio de um modelo de parceria entre os fabricantes e seus canais
de distribuição, tendo como foco as indústrias.
A tarefa de reconhecer quem é seu cliente foco e de personalizar um canal de conversa
com este até então estava a cargo do gerente de marketing. Essa tarefa requer dedicação e
objetivo, podendo a partir da implantação de ações de trade, ficar sob responsabilidade deste
(ALVAREZ, 2008; ARBACHE et al., 2011; ALMEIDA et al., 2012). E assim, a partir da
análise feita pelo trade marketing sobre os hábitos e preferências dos consumidores é que os
canais de distribuição serão orientados para melhor se adequar as preferências do mercadoalvo. Complementando essa ideia, González e Valiño (2004) referenciam que o trade
marketing trabalha no sentido de adequar a estratégia, a estrutura e a operação da empresa à
dinâmica dos canais de distribuição escolhidos, com o foco de atender de melhor maneira e de
forma que gere maior rentabilidade aos clientes e, por seu intermédio, aos consumidores.
Para Alvarez (2008), as ações de trade marketing tem uma forte concentração nas
ações promocionais de PDV, chegando a confundir-se com ações de merchandising. Ao
concentrar-se nas ações de vendas, a atividade principal passa a ser de merchandising e de
ações no PDV. Se o foco estiver somente nesta atividade, não pode ser caracterizado como
práticas de trade marketing. O trade marketing atuará de forma integrada com o marketing,
vendas e com o cliente, para que a atratividade dos produtos nos pontos de venda seja
elevada. Nessa perspectiva, abre-se espaço para discutir as práticas de trade marketing.
42
2.3.2 Práticas
Chinardet (1994) e Castillo (2000) afirmam que as principais práticas de trade
marketing são ações de definição e adaptação do mix de produtos. Além disso, através do
entendimento dos canais, suas dinâmicas e peculiaridades, os fabricantes desenvolvem
mecanismos para o aumento do volume de vendas, do espaço no PDV e estreitam o
relacionamento com o cliente final.
Díaz (2000) sugere que as principais atividades do trade marketing são o
conhecimento sobre o negócio, o canal de distribuição, e fazer o papel de interligação entre o
mercado e as áreas da empresa ligadas com as operações de vendas.
As estratégias de marketing podem auxiliar no giro dos produtos no PDV tanto no mix
da empresa quanto dos concorrentes (ZENONE, 2013) e nesse sentido, o trade marketing
pode auxiliar no seu acompanhamento fornecendo informações relacionadas à necessidade de
novos produtos (ALVAREZ, 2008; ARBACHE et al., 2011). O trade marketing pode dar
apoio e orientar as ações de marketing no que diz respeito ao ambiente concorrencial no PDV,
podendo ainda abranger as seguintes atividades: informação sobre o comportamento do
consumidor, avaliação sobre o ambiente concorrencial, avaliação sobre linha de produtos,
orientação sobre novos produtos e otimização da linha, alocação de mix de produtos por
cliente e aplicação da estratégia de marketing no PDV (ALVAREZ, 2008).
A essência das estratégias de marketing é assegurar que as ações de marketing da
organização adaptem-se às mudanças ambientais externas e possuam os recursos de marketing
para fazer isso efetivamente e, sobretudo, satisfazendo o consumidor final (CHURCHILL;
PETER, 2000). Então, as orientações do trade marketing para preço podem abranger as
seguintes atividades: controle sobre os preços praticados, avaliação da elasticidade de preços e
manter o controle sobre os preços praticados no canal (ALVAREZ, 2008).
Tratam-se de estratégias, táticas operacionais e modelos de gestão utilizados pela
indústria para gerenciar de forma inteligente o processo de comercialização de seus produtos,
passando por todos os níveis de distribuição: indústria, atacado, varejo até chegar a casa
(CHURCHILL; PETER, 2000; MOTTA; SANTOS; SERRALVO, 2008; SIMONETTI,
2009). A venda que o vendedor faz ao comprador de uma rede é apenas o começo, não o fim
do processo (ZENONE, 2013). A proatividade de trade marketing é essencial para apoiar e
orientar a equipe de vendas, permitindo que o discurso utilizado abandone o foco na compra
do cliente, e se concentre na venda do cliente. Dessa maneira, as orientações e apoio de trade
43
marketing podem abranger as seguintes atividades: apoio à atividade de vendas, visão
sistêmica dos clientes e plano de desenvolvimento de clientes (ALVAREZ, 2008;
SIMONETTI, 2009).
Considerando o trade marketing no processo de desenvolvimento de negócios
(GONZÁLES; VALIÑO, 2004; ALMEIDA et al., 2012) entendem que, embora a atividade de
trade marketing seja mais visível no PDV, ela também pode ser desenvolvida através de
atividades relacionadas ao mix de trade marketing, proposto por Alvarez (2008). Na Figura 4
temos a representação do trade marketing mix.
Marketing e mix de
produtos
Vendas e
Canais
Propaganda promoção
e merchandising
Serviços e
logística
Preço
Resultados e
rentabilidade
Figura 4 - Trade marketing mix.
Fonte: Alvarez, (2008).
A preocupação com o giro dos produtos e o baixo estoque nos varejistas torna a
politica de abastecimento do PDV essencial, tanto nas operações normais de venda quanto
durante ações promocionais, nas quais grandes esforços podem ser perdidos em função da
falta de abastecimento no momento necessário (ZENONE, 2013; MOTTA et al., 2008;
SIMONETTI, 2009). A atividade de trade marketing deve orientar as atividades de logística,
entendendo seu funcionamento e capacidade de reação, suas necessidades de informação e
seus procedimentos operacionais, pois somente dessa maneira poderá garantir a presença dos
produtos no PDV com baixo índice de quebra (GONZÁLES; VALIÑO, 2004; ARBACHE et
al., 2011). As orientações e apoio de trade marketing podem auxiliar quanto a definir políticas
de sortimento e abastecimento por clientes, planos emergenciais de abastecimento e
promoções por cliente, e estabelecer treinamento e desenvolvimento da equipe do cliente
(ALVAREZ, 2008).
44
Do ponto de vista operacional o trade marketing pode auxiliar na garantia da presença
e visibilidade do PDV, validar a estratégia de posicionamento da marca e do produto, dar
apoio à equipe de vendas e negociação com os clientes e a apoio a situações emergenciais de
venda (TRENZANO; NADAL, 1996; GONZÁLES; VALIÑO, 2004; ALVAREZ, 2008;
MOTTA; SANTOS; SERRALVO, 2008). Existe uma dificuldade natural em medir
objetivamente os resultados das ações de trade marketing, o que se deve a basicamente dois
fatores: as atividades são compartilhadas com diversos setores e muitas ações são de longo
prazo impossíveis de serem avaliados ou percebidos a curto prazo. Nesse contexto o trade
marketing pode ajudar na avaliação do custo de vendas por cliente (SIMONETTI, 2009),
estabelecimento de objetivos de marketing e vendas e na avaliação da eficiência das ações do
PDV (ALVAREZ, 2008).
A tarefa de reconhecer quem é seu cliente foco, personalizar um canal de conversa
com este, até então estava a cargo do gerente de marketing (ARBACHE et al., 2011). Para
Alvarez (2008) essa tarefa requer dedicação e objetivo, podendo a partir da implantação do
trade, ficar sob responsabilidade deste. E assim, a partir da análise feita pelo trade marketing
sobre os hábitos e preferências dos consumidores é que os canais de distribuição serão
orientados para melhor se adequar às preferências do mercado-alvo (ALVAREZ, 2008;
ARBACHE et al., 2011). Complementando essa ideia, a adequação do composto de
marketing é adequada à realidade de cada canal de distribuição (SIMONETTI, 2009;
CÔNSOLI; D’ANDREA, 2010). Dessa forma há necessidade de se criar um novo modelo de
trabalho que estabeleça uma ponte entre as áreas de marketing e vendas, por meio do trade
marketing (ARBACHE et al., 2011).
Autores como Motta, Santos e Serralvo (2008) e Cônsoli e D’Andrea (2010)
referenciam que o trade marketing trabalha no sentido de adequar a estratégia, a estrutura e a
operação da empresa à dinâmica dos canais de distribuição escolhidos, com o foco de atender
de melhor maneira e de forma que gere maior rentabilidade aos clientes e, por seu intermédio,
os consumidores.
Para Liria (2001) as funções do trade marketing são: (a) compartilhamento de
informação e conhecimento; (b) aperfeiçoamento da logística; (c) otimização das técnicas de
merchandising; (d) aprimoramento das condições comerciais e (e) desenvolvimento de ações
aos consumidores com o propósito de aumentar vendas. O autor defende que essas funções
devem ser realizadas mediante a divisão de investimentos entre fabricantes e distribuidores,
de forma cooperada, para que ambas as partes tenham aumento de rentabilidade.
45
A orientação de González e Valiño (2004) é de que as funções de trade marketing são:
(a) adaptação ou preparação do produto às especificações do distribuidor, incluindo tamanho,
quantidade, embalagem, marca etc.; (b) definição de promoções específicas para cada
distribuidor; (c) melhorias nos fluxos de informação e ações de merchandising e (d) ações de
marketing no PDV, como promoções de vendas, gestão de espaço, gestão de categorias.
Assim, Motta, Santos e Serralvo (2008) afirmam que as mudanças verificadas no
ambiente varejista, tais como globalização das cadeias, fortalecimento de marcas próprias,
expansão de novos formatos de varejistas, concorrência entre varejos de formatos e o varejo
on-line, afetam os resultados dos fabricantes. De acordo com Cônsoli e D’Andrea (2010), as
empresas estão revendo seu marketing mix para torná-lo mais adequado à demanda do
consumidor final. Os fabricantes adaptaram suas estratégias ao novo cenário, com destaque
especial para as práticas do trade marketing (SIMONETTI, 2009) apresentadas no Quadro 4.
Quadro 4 – Práticas do trade marketing.
Categorias
Estrutura
Organizacional
Variáveis de análise
Adapta produtos por fabricante
Díaz (2000); Davies (1993)
Gerencia categorias e produção de novos
produtos
Alvarez (2008)
Amplia relações com os canais de distribuição
Randall, (1994); Liria (2001)
Presta suporte a gestão de vendas
Motta, Santos e Serralvo (2008);
Desenvolve práticas para aumentar as vendas
Plano operacional por cliente e por marca
Auxilia na construção de base de dados dos
clientes
Determina custo por canal de distribuição
Sortimento de produtos
Merchandising
PDV
Autores de referência
Lançamento de produtos de marca própria ou
não
Promoções orientadas aos consumidores
Compartilhamento de informações
Controle para verificar interação entre cliente e
PDV
Fonte: Elaborado pela autora, 2014.
González e Valiño (2004); Motta, Santos
e Serralvo (2008)
Santesmases (2008); González e Valiño
(2004);
Arbache et al. (2011); Cônsoli e
D’Andrea (2010).
Liria (2001); Castillo (2000); Randall,
(1994);
Alvarez (2008); Motta, Santos e Serralvo
(2008); Simonetti (2009); Arbache et al.
(2011); Cônsoli e D’Andrea (2010).
Simonetti (2009); Cônsoli e D’Andrea
(2010); Arbache et al. (2011).
Alvarez (2008); Cônsoli e D’Andrea
(2010).
Motta, Santos e Serralvo (2008); Cônsoli
e D’Andrea (2010);
Davies (1993); Arbache et al. (2011).
González e Valiño (2004); Alvarez
(2008)
46
O principal ambiente de atuação do trade marketing é a área de vendas (ALVAREZ,
2008; SIMONETTI, 2009; CÔSOLI; D’ANDREA, 2010), integrando ações de suprimento e
motivação de demanda aos consumidores finais e interagindo com o varejista e outros setores
da própria empresa. Do ponto de vista operacional, o trade marketing pode auxiliar na
garantia da presença e visibilidade do PDV, validar a estratégia de posicionamento da marca e
do produto, dar apoio à equipe de vendas e negociação com os clientes e a apoio a situações
emergenciais de venda (GONZÁLEZ; VALIÑO, 2004; ALVAREZ, 2008; MOTTA;
SANTOS; SERRALVO, 2008; SIMONETTI, 2009).
Para Arbache et al. (2011), o trade marketing trabalha um conjunto de práticas de
marketing e vendas entre fabricantes e seus canais de distribuição com o objetivo de gerar
valor através da satisfação das necessidades e melhoria da experiência de compra dos
shoppers podendo beneficiar mutuamente fabricantes e seus clientes conforme as relações de
poder de ambos (SIMONETTI, 2009). Uma “boa” gestão integrada da fabricação e
distribuição tem potencial significativo de agregar valor aos produtos e marcas
comercializadas. A presença dos produtos junto ao consumidor final é realizada por meio dos
canais de distribuição (ALVAREZ, 2008). Dessa forma, o canal de distribuição tem vital
importância no desempenho das práticas de trade marketing.
3 METODOLOGIA
Nesta fase da dissertação apresentam-se os procedimentos metodológicos para
proceder a investigação empírica.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Os estudos organizacionais são constituídos por teorias e vertentes que contemplam
diferentes fundamentações científicas para explicarem os fenômenos que pesquisam.
Entretanto, tais estudos enraízam-se em seus propósitos paradigmáticos e em suas vertentes
teóricas sempre com o intuito de privilegiar uma determinada ótica do conhecimento já
legitimada por pesquisadores antigos (MUNK; SOUZA, 2010). Sob esta visão, acredita-se
que os estudos organizacionais, mais especificamente em relação aos paradigmas que os
regem, aos pontos de interseção que os estruturam e às segmentações teóricas que os
qualificam, precisam ser interligados por meio de conexões que identifiquem como cada uma
destas partes evidenciadas se relaciona com as demais; bem por isso, adota-se este exercício
de pesquisa como o objetivo principal deste estudo.
Burrell e Morgan (1979), ao analisarem diferentes vertentes da teoria social e da teoria
organizacional, concluíram que estas discussões poderiam ser contempladas em quatro amplas
visões de mundo, ou seja, quatro paradigmas. Cada um desses paradigmas – funcionalista,
interpretativista, humanista radical e estruturalista radical, representa uma escola de
pensamento com inter-relações diferenciadas em abordagem e perspectiva, mas que
compartilham pressupostos fundamentais sobre a natureza da realidade que tratam.
48
Nesta pesquisa, que visa analisar como se dão as práticas de trade marketing no
segmento fármaco no nível do PDV, é necessário observar os fatos para depois confirmar
possíveis hipóteses. A observação sistemática das relações entre as redes de farmácias e
farmácias individuais resultarão na explicação de um fenômeno particular para o contexto
geral. Assim esta metodologia está fundamentada no paradigma funcionalista.
Este paradigma pressupõe que a sociedade tem existência concreta e real e um caráter
sistêmico orientado para produzir de forma ordenada e regulada um estado de coisas. Este
paradigma está voltado para uma abordagem mais próxima da teoria social que tem como
foco o entendimento do papel dos seres humanos na sociedade. O comportamento é sempre
visto como algo que está contextualmente vinculado a um mundo real de relacionamentos
sociais concretos e tangíveis. Os pressupostos ontológicos estimulam a crença na
possibilidade de uma ciência social objetiva e isenta de conotações de valor, em que o
cientista se distancia da cena que ele ou ela está analisando com o rigor e a técnica do método
científico. A perspectiva funcionalista é fundamentalmente reguladora e prática, em sua
orientação básica, e está interessada em compreender a sociedade de maneira que produza
conhecimento empírico útil (BURREL; MORGAN, 1979).
Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva. É uma pesquisa exploratória, pois o
objetivo é investigar mais profundamente uma situação para aproximação e familiaridade com
o assunto (GIL, 1999). A pesquisa exploratória é desenvolvida em casos nos quais é
necessário definir o problema com maior precisão, identificar cursos relevantes de ação ou
ainda obter dados adicionais, prover critérios e construir hipóteses. Por sua vez, a pesquisa
descritiva descreve características das relações entre dois objetos de análise (GIL, 1999),
como entre redes de farmácias e farmácias individuais.
A presente pesquisa tem uma abordagem qualitativa dos dados, pois visa explorar,
descrever e interpretar como se dão as práticas de trade marketing em redes de farmácias e
farmácias individuais. A pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares,
preocupa-se com o nível de realidade que não pode ser quantificado, ou seja, trabalha com um
universo de significados (MINAYO, 1994). Complementando a ideia, Triviños (1987) afirma
que a pesquisa qualitativa não exige um maior empenho na definição operacional das
variáveis, e estas podem ser apenas descritas, sem definição prévia do tamanho.
O método utilizado foi o estudo de casos múltiplos. Foram investigadas três redes de
farmácias e uma farmácia individual, com análise comparativa dos dados. Na visão de Stake
(2000), o método estudo de casos múltiplos é a seleção de dois ou mais casos considerados
49
replicações literais. A evidência dos casos múltiplos é considerada mais vigorosa e o estudo,
em geral, é, por essa razão, visto como mais robusto.
3.2 OBJETOS DE INVESTIGAÇÃO
Bauer e Gaskell (2002) afirmam que a maioria das pesquisas tem como objetivo obter
informações sobre as características ou parâmetros de uma população. No mesmo sentido, Gil
(1999) complementa que “uma população é o agregado, ou soma, de todos os elementos que
compartilham algum conjunto de características comuns, conformando o universo para o
problema de pesquisa”.
Passo Fundo, locus da pesquisa, tem uma população estimada em 194.432 conforme o
Relatório da Comissão de Fiscalização emitido em dezembro de 2010 (IBGE, 2010). Em
relação ao número de farmácias estima-se que em 2013, Passo Fundo tinha 80 farmácias e
drogarias, conforme CRFRS (Conselho Regional de Farmácia do Rio Grande do Sul), o que
ultrapassa o indicado pela OMS (Organização Mundial de Saúde), que recomenda que haja
uma farmácia para casa 8 a 10 mil habitantes.
Para este estudo os critérios utilizados foram não probabilísticos por acessibilidade e
conveniência. O critério de acessibilidade permite ao pesquisador selecionar membros da
população mais acessíveis e a conveniência possibilita escolhas explícitas do pesquisador
(BAUER; GASKEL, 2002). Segundo Triviños (1987), aplica-se este tipo de amostragem em
estudos exploratórios ou qualitativos, nos quais não é requerido elevado nível de precisão.
Os objetos deste estudo estão divididos em dois grupos, como consta no Quadro 5
apresentada a seguir.
Quadro 5 – Farmácias selecionadas para o estudo e quantidade de lojas.
GRUPO 1
Redes de Farmácias
Nome da farmácia
GRUPO 2
Farmácia Individual
Nº de lojas
Nome da farmácia
Nº de lojas
Panvel
06
Extratus
01
São João
02
Natupharma
04
Fonte: A autora, 2014.
50
No Grupo 1 estão contempladas três redes de farmácias, sendo duas com centro de
distribuição e que tem significativa representatividade na cidade de Passo Fundo e no Estado
do Rio Grande do Sul. No Grupo 2 está contemplada uma farmácia individual. Não foram
consideradas as farmácias que atuam em rede de cooperação, no conceito da teoria de redes
(BALESTRIN; VERSCHOORE; REYES, 2010).
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA
Para as farmácias do Grupo 1, caracterizadas como redes de farmácias, os sujeitos da
pesquisa foram os gestores responsáveis pelas relações diretas entre fabricante e varejo, ou
seja, aqueles que são decisores da gestão do PDV.
Para a farmácia do Grupo 2, caracterizada como individual, a entrevistada da pesquisa
foi a proprietária.
3.4 COLETA DE DADOS
Por ser um estudo desenvolvido como parte integrante do Projeto Fidelize, cujo centro
de estudos está localizado na Coppead/UFRJ, no mês de janeiro de 2014, uma visita foi
realizada para inteirar-se do Projeto Fidelize e de sua metodologia. O Projeto Fidelize é o
único no Brasil que faz pesquisas sobre trade marketing. Também foram realizadas visitas em
farmácias no mercado do Rio de Janeiro, juntamente com os outros membros do grupo de
pesquisa daquela instituição, bem como participação em reuniões com o coordenador do
projeto e com o grupo de pesquisa.
A partir deste contato definiram-se os tópicos de investigação e o segmento a ser
investigado nessa dissertação. Ficou determinado que este seria desenvolvido em Passo Fundo
e seria realizada no PDV do segmento fármaco, dando sequência a uma investigação já em
desenvolvimento na cidade do Rio de Janeiro. Vale ressaltar que a pesquisa no Rio de Janeiro
está sendo desenvolvida para investigar as relações entre fabricantes e distribuidores do
segmento fármaco. Assim, a presente pesquisa segue um plano próprio de coleta de dados,
mas seus resultados e metodologia estão alinhados ao Projeto Fidelize.
51
Quanto à coleta de dados, como primeiro passo fez-se contato com os responsáveis das
farmácias selecionadas para o estudo, momento em que foi solicitado um encontro para
apresentação do projeto e subsequentemente à formalização da autorização para a realização
da pesquisa nos seus PDVs.
De posse da autorização das empresas, iniciou-se a coleta dos dados utilizando-se três
instrumentos:
a) Dois roteiros de entrevista, sendo um específico para as redes de farmácias que
também são distribuidores (Apêndice A) e outro específico para as farmácias
individuais (Apêndice B);
b) Um roteiro para observação (Apêndice C) das práticas de trade marketing no
PDV.
Essa triangulação de fontes de evidências é importante no processo de coleta de dados
em pesquisas qualitativas. Gil (1999) afirma que a produção de informações a partir do uso de
material espontâneo, a exemplo das entrevistas, possibilita a observação das pessoas em seus
próprios territórios, bem como a interação com estas através de sua própria linguagem e em
seus termos.
Na farmácia individual o procedimento de coleta de dados iniciou-se na entrevista
com a proprietária, seguindo um roteiro (APÊNDICE B) previamente elaborado. Ele tem um
conjunto de dados para análise, cujo objetivo é identificar como se dá a gestão PDV nos
canais de distribuição dos varejistas com relação a política dos fabricantes. No processo de
coleta de dados foi utilizado um gravador, pois este permitiu a pesquisadora sentir-se livre
para fazer a investigação e posteriormente refletir sobre o conjunto de dados a partir da
transcrição das falas. Essa transcrição foi realizada pela própria pesquisadora em arquivo
eletrônico utilizando-se o software Word®.
Nas redes de farmácias os procedimentos de coleta de dados foram os mesmos das
farmácias individuais; no entanto, o roteiro de entrevista com o gestor é diferente conforme
consta no Apêndice A.
Em seguida iniciou-se a análise das práticas no PDV, as quais definem-se a priori
sendo: layout, merchandising, sonorização, iluminação, presença de cartazes, displays,
número de gondolas e prateleiras, divisão do PDV em áreas (medicamento e perfumaria),
panfletos e ordem dos medicamentos. Para o roteiro de observação, conforme orienta Bauer e
Gaskell (2002), foram consideradas quatro importantes questões: (i) o que deve ser
efetivamente observado? (ii) como proceder para efetuar o registro dessas observações? (iii)
quais os procedimentos a utilizar para garantir a validade das observações? (iv) que tipo de
52
relação estabelecer entre o observador e o observado, qual a sua natureza e como implementar
essa relação?
Também foi realizado um levantamento de informações em páginas eletrônicas e jornais
sobre as empresas pesquisadas, buscando um maior entendimento e caracterização sobre as
mesmas. Dessa etapa de investigação gerou-se um relato histórico da empresa.
A técnica para a coleta destes dados foi a observação direta não participante, orientada
pelo roteiro (APÊNDICE C). Esses dados foram registrados em caderno de campo e arquivos
eletrônicos de imagens e vídeo. As imagens em vídeo foram reproduzidas pela própria
pesquisadora, e permitiram analisar o comportamento do consumidor frente às estratégias no
PDV. Bauer e Gaskell (2002) definem que a imagem, com ou sem acompanhamento de som,
oferece um registro de ações temporais e dos acontecimentos reais – concreto, materiais. Já o
vídeo tem uma função óbvia de registro de dados sempre que algum conjunto de ações
humanas é complexo e difícil de ser descrito compreensivamente por um único observador,
enquanto ele se desenrola.
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A análise dos dados obtidos foi feita pela abordagem qualitativa. A pesquisa
qualitativa é predominantemente descritiva. Os dados coletados são mais uma forma de
palavras ou figuras do que números e foram tratados, pelo método análise de conteúdo
(BARDIN, 2000; MOZZATO; GRZYBOVSKI, 2011). Posteriormente foi gerado um quadro
síntese, como orienta Bauer e Gaskel (2002).
A técnica de análise de conteúdo utilizada foi a análise categorial, que é uma operação
de classificação de elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação e,
seguidamente, por reagrupamento segundo gênero (analogia), com critérios previamente
definidos. As categorias podem ser classes, as quais reúnem um grupo de elementos como
unidades de registro. O critério de categorização pode ser semântico, temas que tem o mesmo
significado. A classificação dos elementos em categorias impõe a investigação do que cada
um deles possui em comum com os outros. Essa categorização impõe dois momentos:
inventário (isolamento dos elementos) e classificação (repartir os elementos e impor uma
organização). Os procedimentos desta técnica seguiram as orientações de Bardin (2000).
53
Para cada um dos objetos de análise foi feito uma caracterização da empresa,
apresentando dados de configuração da organização, como, por exemplo, o histórico e o
número de PDVs.
Após a análise individual dos casos, como recomenda Stake (2000), foi realizada a
análise comparativa.
A apresentação dos resultados foi em forma de texto analítico, estruturas gráficas,
figuras e ilustrações, de acordo com a necessidade de exposição do dado.
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS
Este capítulo apresenta os quatro casos empíricos, sendo três redes de farmácias e uma
farmácia individual. No início de cada caso é apresentado um histórico a fim de caracterizar
as empresas objeto do estudo.
O Quadro 6 apresentado a seguir sintetiza as características de cada caso e indica
quantos e quem foram os sujeitos participantes do estudo.
Quadro 6 – Características dos casos.
Caso
Extratus
Rede Panvel
Rede São João
Natupharma
Descrição
Farmácia Individual
Rede de Farmácias com
CD
Rede de Farmácias com
CD
Rede de Farmácia sem CD
Quantidade de
entrevistados
01
05
02
04
Entrevistado
Proprietária
Gerente das farmácias
Gestor das farmácias
Farmacêuticas responsáveis pelas
farmácias
Fonte: Elaborado pela autora, 2014.
A apresentação de cada caso é feita a partir da ordem da coleta dos dados, iniciando-se
pelas empresas individuais e finalizando com as empresas em rede.
Quanto a estrutura do texto é importante observar que cada caso é apresentado em
duas partes, uma histórica e outra do PDV. No entanto, no caso Extratus, por ser apenas um
PDV, essa separação não ocorre.
55
4.1 CASO – NATUPHARMA
4.1.1 Apresentação do Caso
Natupharma é uma empresa familiar fundada em 1986, pelas farmacêuticas Nilce
Inês Grazziotin e Vera Lúcia Scussel. A ideia de fundação de uma farmácia de manipulação
nasceu de uma conversa das duas amigas, “irmãs por consideração” (SOUZA-SILVA;
DAVEL, 2005). A primeira a se formar em farmacologia foi Nilce. A mesma relata que sair
de Passo Fundo para estudar “na capital não foi fácil”, principalmente por causa da família.
Para Nilce, a escolha pelo curso de farmácia (UFRGS) se deu por que: “achava farmácia
[loja] um lugar bonito, sempre bem organizado, e pensei: é isso que eu quero como
profissão!”.
Nilce, ao concluir sua graduação, começa a trabalhar em uma drogaria em Porto
Alegre, com um único propósito: esperar Vera graduar-se para então retornarem à Passo
Fundo e empreenderem. Como combinado, no mesmo ano em que Vera conclui sua
graduação, ambas retornam à Passo Fundo e idealizam uma farmácia de manipulados. A
escolha do tipo de farmácia, era uma oportunidade, as amigas optaram em posicionar-se no
mercado com uma estratégia definida ao invés de querer ser tudo para todas as pessoas. A
proposta ainda se mantém, mesclando comportamento mercadológico de farmácia de
manipulados de marca própria e de farmácia de fármacos da indústria farmacêutica.
A análise de mercado que fizeram revelou Passo Fundo como uma cidade que
demandava por uma farmácia com um “quê” diferente, e “os manipulados” eram considerados
por elas uma oportunidade de mercado. Como declara uma das proprietárias, era a
oportunidade “do momento” para empreender. Assim, desde o início das atividades, o foco da
Natupharma foi trabalhar com manipulados, sem nunca deixar de ofertar medicamentos de
outros laboratórios.
O pai de Vera Lúcia, comerciário, foi um grande incentivador e apoiador de Vera e
Nilce no empreendimento. Sua participação foi: (a) encontrar um local para instalar a primeira
farmácia; (b) investidor financeiro para estruturar a empresa. Então, a primeira loja (a matriz),
é instalada em Passo Fundo no ano de 1986, sob a razão social Grazziotin e Scussel Ltda,
num ponto central da avenida da cidade (Av. Brasil, 46). Nas palavras de Nilce:
56
Todo início é difícil, e como a gente estava trazendo um conceito relativamente
novo, o manipulado, não foi fácil de mostrar que o medicamento era confiável, que
nossa farmácia era como as outras com medicamentos que trabalhavam somente
com fabricantes. Mas acredito que vencemos essa barreira.
Em outubro de 2001, a loja matriz foi transferida para outro ponto, também na Av.
Brasil, número 18, para uma sede própria. O prédio de dois andares permitiu que fosse
possível alocar o laboratório, um pequeno centro de distribuição, a sede administrativa (duas
salas de despacho) e a loja matriz.
Nesse período de 28 anos, novas lojas foram abertas. Hoje possuem cinco lojas,
sendo quatro delas na cidade de Passo Fundo e uma loja em Erechim, distante 80 km da
matriz. Todas no estado do RS.
Segundo Nilce, o processo de abertura de filiais foi gradual. A primeira foi aberta em
outubro de 1987 na Rua Uruguai, centro de Passo Fundo, com produtos homeopáticos e
dermatológicos. “A segunda farmácia vinha somente confirmar que a primeira tinha dado
certo [...] já tínhamos uma clientela, as pessoas já conheciam nosso nome, que trabalhávamos
direitinho e isso nos impulsionou para mais uma loja”. Em 1998, esta loja foi transferida para
a Rua Paissandu, com sede própria, sendo primeira loja. Esta é denominada Loja 1.
A Loja 2 foi instalada em Erechim, em 1990, na rua Itália, um ponto central naquela
cidade. A instalação de uma filial em outra cidade se deve a uma das proprietárias possuir
parentes na cidade. O local onde foi aberta a Loja 2 era da família.
Em julho de 2000 instala-se, na Rua Uruguai em Passo Fundo, a Loja 3, também em
sede própria. A mesma está localizada em frente ao maior hospital da cidade, e em seu
entorno estão situadas farmácias concorrentes como Rede Panvel e Rede São João. A Loja 4,
no entanto, foi instalada na Rua Morom, no mesmo ano em que a loja matriz foi transferida
para uma sede própria.
Na Figura 7 apresenta-se a cronologia do crescimento da empresa pela abertura das
novas lojas em Passo Fundo e Erechim8. Desde 2001 não foram abertas novas lojas, apesar da
população passofundense ter crescido e de lojas de grandes redes (Panvel e DrogaRaia, por
exemplo) terem ingressado no mercado local, reconfigurando a concorrência.
8
Neste estudo, em razão do espaço de pesquisa ser a cidade de Passo Fundo, a Loja 2, localizada na cidade de
Erechim, não foi analisada.
57
Abertura da Filial 4
2001
Abertura da Filial 3
2000
Abertura da Filial 2
Erechim
Abertura da Filial
1
1990
1987
Fundação
1986
Figura 7 – Cronologia do crescimento da empresa Natupharma.
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Quanto ao critério de escolha da localização das lojas nas cidades, a decisão foi
pautada em pontos onde houvesse grande fluxo de pessoas e/ou próximo a centros clínicos.
A Natupharma posiciona-se no mercado como uma farmácia de manipulação com
produtos da indústria fármaco. Mesmo assim, continua sendo uma referência aos
consumidores como farmácia de manipulação, razão pela qual possui mais de duzentos
produtos de marca própria, divididos nas categorias: dermatológicos, homeopáticos,
fitoterápicos, manipulados, florais. As sete farmácias de manipulação existentes em Passo
Fundo são de pequeno porte, com um único PDV e oferta limitada de produtos fabricados
mediante pedido/receita.
A Natupharma, uma empresa com 28 anos de atuação no mercado de Passo Fundo,
tem apresentado um crescimento gradual do número de lojas e sólido em termos econômicofinanceiros. Ampliou seu quadro funcional de acordo com a abertura das lojas e aumento do
número de clientes, e atualmente possui uma equipe de 56 funcionários, sendo 54 ocupando
os cargos de atendentes e farmacêuticos, uma auxiliar administrava e uma contadora.
No início das atividades empresariais, as proprietárias atuavam como farmacêuticas.
Com o aumento da estrutura de lojas, passaram a atuar como “gerentes de lojas”,
denominação que atribuem as suas atividades. Uma das proprietárias costuma realizar visitas
sistemáticas às lojas,“ela aparece de vez quando”, afirma a farmacêutica responsável de uma
filial, momento em que faz a análise de posicionamento de produtos nos expositores e orienta
58
as atendentes. O faz mesmo que em cada loja haja uma encarregada, denominada por elas por
farmacêutica responsável.
Na Natupharma não foi identificado aumento da estrutura administrativa para
realização das atividades burocráticas e/ou estratégicas, mas essencialmente de profissionais
na produção de manipulados e no atendimento ao público. O quadro de funcionários é
composto somente por mulheres.
O Quadro 7 indica o quadro funcional por ocupação em cada uma das lojas em
funcionamento.
Quadro 7 – Quadro funcional, por ocupação e lojas.
Loja
Nº de Farmacêuticas
Nº de
Atendentes
Aux. Adm
Contadora
Matriz
4
13
1
1
Loja 1
4
10
Loja 2
Erechim
1
6
Loja 3
1
6
Loja 4
1
8
Total
11
43
1
1
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Na matriz e na Loja 1, onde funcionam os laboratórios de manipulados, estão alocadas
três profissionais farmacêuticas, além de uma que atua como responsável técnica na loja
matriz. Além destes postos de trabalhos diretos gerados pela empresa, também são gerados
empregos indiretos pelo serviço de entrega terceirizado. O transporte de produtos de uma loja
para outra bem como a entrega a domicílio para os clientes que solicitam é realizado por
empresa de motociclistas.
4.1.2 Descrição das Lojas
Matriz – Av.Brasil
A matriz, que deu origem às demais lojas, está localizada no centro da cidade de Passo
Fundo; é a maior loja (680m²) e também é onde está instalado um dos laboratórios de
manipulados, o qual funciona na sobreloja. Além disso, ali funciona um pequeno centro de
59
distribuição dos medicamentos manipulados e também daqueles oriundos de fabricantes. No
local também funciona o centro administrativo da empresa e escritórios.
O laboratório atende aos pedidos da Loja 1 e das outras 3 na cidade de Passo Fundo, e
ainda, excepcionalmente algum pedido da Loja de Erechim. A equipe que trabalha nesta
unidade é composta pela farmacêutica responsável técnica da Loja, treze atendentes e três
farmacêuticas que atuam no laboratório na produção de manipulados. Em visita à loja, o
primeiro contato foi com a farmacêutica responsável técnica. A mesma relatou como são os
procedimentos adotados pelas lojas em relação à construção do PDV, ao planejamento de
comunicação e atuação no mercado fármaco.
A farmacêutica responsável pela matriz também é responsável pela divulgação e
comunicação do grupo. Fica a cargo dela a execução de campanhas promocionais,
comunicação via rádio e jornal, redes sociais, e-commerce e atualizações na página eletrônica
da farmácia. Evidencia-se assim, que a empresa não possui um departamento/setor
responsável pela comunicação. A mesma relata que faz um encontro com o setor de compras
e as duas analisam as planilhas de relatórios das outras lojas, e a partir de então, selecionam
quais os produtos que irão para a promoção. Essas promoções são feitas as terças-feiras em
todas as lojas. Além disso, a empresa trabalha com promoções chamadas de “preço de custo”,
que são produtos que estão com o prazo de validade a vencer.
Sua localização é considerada estratégica para o comércio deste tipo de produtos, pois
está próxima a outras lojas de comércios varejistas, em especial eletrodomésticos e bancos.
Em frente, recentemente foi instalada uma farmácia pertencente à rede DrogaRaia.
Assim, na avaliação dos aspectos físicos do ponto se destaca alguns detalhes como:
acessibilidade, visibilidade e atração. De acordo com a Figura 8, a combinação dos esforços
relacionados à marca (arquitetura, vitrine e fachada) cria uma identificação de uma farmácia,
no entanto o excesso de mercadoria logo na entrada acaba poluindo o visual da loja, como
comenta a entrevistada.
60
Figura 8 – Fachada da loja matriz Natupharma.
Fonte: A autora, 2014.
A Natupharma possui dois tipos de fornecedores, aqueles que fornecem matéria
prima para os manipulados e os fornecedores de laboratórios. As compras são realizadas por
duas pessoas, uma das proprietárias faz as compras da matéria prima para os manipulados e
uma funcionária (contadora) faz a relação com os laboratórios. Na opinião da entrevistada, as
farmácias não pertencentes a redes precisam de apoio dos distribuidores, pois os mesmos têm
condições de oferecer um conjunto de informações a fim de auxiliar a agregar valor e com
isso, potencializar as vendas. Entretanto, na Natupharma, são poucas as ações de
merchandising de laboratórios. Nas palavras da entrevistada, “isso se deve ao fato do volume
baixo das compras e quando acontece algum tipo de desconto, o laboratório pede uma atenção
especial na loja”. Na percepção da responsável técnica o visual merchandising poderia elevar
a produtividade da loja, o giro do estoque e também as vendas, criando uma impressão
favorável, o que facilitaria o trabalho das atendentes, porém não existe um direcionamento
visando tais ações.
Negociações realizadas com fornecedores específicos implicam concessão de espaço
“especial” no PDV para apresentação do produto deste. Em virtude disso, os produtos do
fornecedor recebem destaque na loja; cuja escolha do local e critérios de disposição física está
á cargo das atendentes da farmácia.
Quando questionada se a farmácia utiliza panfletos, mídia eletrônica, redes sociais ou
outros meios de comunicação, a entrevistada afirma que a empresa possui folders dos florais e
fitoterápicos de marca própria, com a descrição para que serve e qual a indicação de uso. A
61
mesma ainda afirma que recebe muitas perguntas pelo Facebook: “os clientes perguntam se já
estamos trabalhando algum produto específico, e dali surge um novo produto”.
Com a mudança do comportamento dos consumidores as farmácias individuais
passaram a preocupa-se com ações de relacionamento com o cliente. Na opinião da
entrevistada um dos objetivos principais é quebrar barreiras e criar empatia entre as duas
partes. Para tanto, certas atividades como as focadas na divulgação de novos manipulados, são
planejadas. No entanto, não existe um setor de marketing, agência de publicidade ou
administrador que faça este planejamento. A divulgação é realizada e planejada pela própria
farmacêutica. Exemplo é o lançamento de um novo floral, o mesmo é divulgado nos veículos
de comunicação impressa (jornal) e eletrônico (rádio) e redes sociais.
De acordo com a entrevistada, ao contrário de muitos outros tipos de varejo, na
farmácia é fácil controlar as variáveis preço, descontos, volume de vendas e gastos. Mais
difícil é acompanhar a dinâmica do mercado. Segundo o relato da farmacêutica responsável
pelas farmácias Natupharma:
percebemos o crescimento das grandes redes de farmácias, afetando
significativamente as farmácias individuais. A Natuphama tem como foco a
manipulação, o que para nossas farmácias é um diferencial e ao mesmo tempo uma
ameaça, pois as redes apresentam uma prática de descontos e atrativos maiores que
nós.
Para a entrevistada algumas das redes de farmácias são fortalecidas pela sua ousadia
em oferecer mais do que medicamentos. As redes ampliaram seu portfólio de produtos,
apresentando um modelo de varejo muito próximo do supermercado. Dessa forma, na opinião
da farmacêutica, a disposição dos produtos e a organização interna das farmácias Natupharma
é diferente das demais, o que ela considera um diferencial em relação à concorrência. A
posição dos produtos na farmácia é de responsabilidade das atendentes, sendo que cada uma
delas é responsável por uma prateleira, e a ordem dos produtos pode ser alterada conforme
melhor convir. Não existe um planograma de distribuição dos produtos para as lojas. Destaca
a farmacêutica que apenas “novos medicamentos manipulados, [que] chamamos de
lançamentos, ganham destaque sobre o balcão por alguns dias”.
O local onde o produto é exposto, por tempo limitado, tem como objetivo destacá-lo
além de sua posição natural na prateleira. Além disso, salienta a entrevistada: “como a
farmácia trabalha forte a manipulação, não temos como foco fazer muitas unidades de um
mesmo manipulado”. O local onde o produto é colocado de forma permanente e onde o
consumidor está acostumado a encontrá-lo não passa por um planejamento, ou mesmo, não
houve a preocupação em incentivar os consumidores a mover-se por determinados pontos da
62
loja. Aliás, a loja apresenta gôndolas dispostas sem nenhuma composição de produtos
correlatos.
Em relação às áreas de maior destaque no PDV, a farmacêutica referencia sem certeza
de que é a área dedicada a higiene. E, quando questionada se os produtos com marca própria
têm um espaço diferenciado, a mesma afirma “ficam bem na entrada da loja”. O controle dos
produtos mais vendidos, por sua vez, está sob responsabilidade da gerente de compras que,
não sabe precisar qual deles foi o mais vendido.
Quando questionada sobre a equipe de vendas a entrevistada declarou:
a equipe de vendas passa por um treinamento específico para saber o composto dos
medicamentos manipulados, principalmente. Os treinamentos consistem em dar
atenção aos produtos manipulados. Além disso, prezamos muito pelo bom
atendimento. Atendimento é o contato mais importante, é o fator decisor nas nossas
farmácias. Isso é um fator determinante para fazer o consumidor entrar, voltar,
comprar ou desistir. A maioria dos clientes que procura a farmácia vem procurando
medicamentos manipulados, temos uma parceria com consultórios médicos que nos
indicam. Então quando os clientes nos procuram eles já vêm com este propósito. Em
relação aos medicamentos de laboratórios temos disponível para os clientes, mas as
nossas compras são consideravelmente baixas em comparação a outras farmácias ou
mesmo as redes.
Para auxiliar no atendimento, a farmácia possui um “manual”, onde consta uma
listagem de composição dos florais e seus princípios ativos para ser utilizado pelas atendentes
no processo de venda. “Muitos dos nossos clientes vêm até a farmácia e falam com as
atendentes e dizem o que eles gostariam, falam sobre seus sintomas [...]. Assim conseguimos
atender melhor ao cliente”, declara à entrevistada.
Quanto a existência de um sistema de informações sobre as ações praticadas pela
concorrência, a entrevistada afirma:
a gente procura não tentar comparar com as outras, por que nosso foco é diferente.
Aqui os clientes entram, conversam, pedem indicação. Temos clientes que passam
aqui só para dizer que o medicamento teve um bom resultado. Não dá para nos
comparar com uma Panvel, por exemplo, porque a Panvel tem uma estrutura melhor;
tem mais tempo no mercado.
Quanto à forma de apresentação dos produtos, os medicamentos manipulados são
apresentados aos consumidores em embalagem com rótulo de marca própria, com vistas a
divulgar e dar garantia de qualidade ao consumidor final. Isso cria uma identidade com o
cliente, a qual é reforçada com outras práticas no PDV. Dentre elas destacam-se as seguintes:
a empresa faz o cadastramento daqueles que solicitam medicamentos manipulados,
fitoterápicos não disponíveis no ato do pedido, bem como disponibiliza um SAC em horário
comercial.
63
a) Loja 1 – Paissandu
A Loja 1 localiza-se nas proximidades de centros clínicos e hospitais da cidade, com
sede própria de aproximadamente 170m², conta com 11 colaboradoras, entre a farmacêutica
responsável e as atendentes. Esta loja também conta com um laboratório para manipulação de
medicamentos e mais três farmacêuticas, porém sua estrutura é menor em relação ao
laboratório da matriz. O laboratório trabalha na manipulação de alguns medicamentos, e
quando não consegue atender ao cliente o medicamento é solicitado para a matriz.
De acordo com a entrevistada a empresa possui um departamento de comunicação e o
mesmo fica na matriz. Segundo a mesma: “é de lá que vem às orientações para promoção.
Como por exemplo: colocar esse shampoo em promoção”. Em relação às ações promocionais
executadas no PDV, a farmacêutica afirma:
o que está sob os balcões são as promoções, toda terça-feira recebemos o
informativo com as novas promoções. Na sequência colocamos os produtos em
promoção em um lugar mais visível. Sendo que a maioria são produtos de
perfumaria, uma vez que medicamentos não podem estar disponíveis ao paciente.
Ressalta-se na fala da entrevistada que para os medicamentos que estão em promoção:
“as meninas têm um incentivo, por exemplo, o xarope, se elas venderem mais dele elas
ganham uma comissão. Elas ganham em cima da venda desse produto, que está em cima do
balcão”. E ainda, além das promoções com cartazes, a empresa divulga a marca na. De acordo
com a entrevistada alguns fabricantes influenciam na execução das promoções de vendas,
como é o caso da Sanofi. Por outro lado, linhas de produtos considerados especiais, com alto
valor agregado, como a linha dermatológica, é mantida sempre num lugar mais visível.
A comunicação visual da fachada, da Loja 1 segue os padrões das outras lojas, como
pode ser visto na Figura 9. No momento da entrevista a loja passava por reformas internas.
Segundo a farmacêutica responsável, as mudanças estão associadas a uma preocupação em
dar maior conforto para os clientes, por isso, planejam reservar uma área, ainda que pequena,
onde os clientes possam sentar. Conforme relata a entrevista, “estão sendo colocadas cadeiras,
por exemplo, perto das meias Sigvari, para que a cliente possa sentar tirar medida. A gente vai
fazer um cantinho especial para isso. Estamos mudando pra deixar melhor”.
64
Figura 9 – Fachada da Loja 01 Natupharma.
Fonte: A autora, 2014.
A loja possui um sistema de informações que reporta a quantidade e tipo de marcas
disponíveis no PDV. É um relatório de saídas e entradas, que é encaminhado para a matriz,
onde posteriormente é feito o controle. Por meio desse controle é possível identificar que na
Loja 1 os produtos de marca própria que têm mais procura são os manipulados.
Quando questionada sobre o treinamento da equipe, a farmacêutica afirma que
“quando é possível é dado o treinamento, mas na maioria das vezes elas – [as atendentes] –
vão direto para atendimento ao paciente”. E para a manutenção do relacionamento com o
cliente, somente aqueles que solicitam manipulados são cadastrados.
c) Loja 3 – Uruguai
A Loja 3 está localizada em frente ao Hospital São Vicente de Paulo, o maior da
cidade, e nas proximidades de centros clínicos e consultórios médicos. Está é a menor loja em
espaço físico com 100m², sendo que a área de vendas do PDV fica em torno de 40m². A
mesma possui uma configuração interna diferente das demais, tendo o caixa localizado à
direita da entrada da loja, o que não ocorre nas outras. A estruturar organizacional da loja
conta com seis atendentes mais a farmacêutica responsável.
Conforme pode ser observado na Figura 10, a Loja 3 acompanha o layout da fachada
da matriz, o que estabelece a mesma mensagem ao consumidor.
65
Figura 10 – Fachada da Loja 03 Natupharma.
Fonte: A autora, 2014.
A farmacêutica responsável por está loja atua na empresa há mais de três anos. Ela
afirmou que toda e qualquer orientação de marketing vem da matriz, da farmacêutica
responsável da matriz. E não de um departamento/setor de marketing, explica que “recebem
orientação da matriz. Ela que nos diz quais os produtos que devem entrar em promoção”.
De acordo com a entrevistada as ações promocionais no PDV são definidas, na matriz.
“Toda terça-feira recebemos um e-mail com os produtos que vão para promoção, junto vem
um cartaz promocional que é colocado junto ao produto na prateleira”.
Quanto a apresentação dos produtos no PDV, a entrevistada afirma que a instalação de
suportes que deixam em destaque determinados medicamentos é feita por algum laboratório.
E completa sua fala afirmando que “em alguns casos tivemos que colocar o medicamento em
cima do balcão, mais exposto”. Além disso, “em alguns casos os laboratórios oferecem
treinamentos”. Para a entrevistada, a relação com os fabricantes influencia na execução das
promoções de vendas, embora a decisão seja da gerente de compras, que fica na matriz.
Quando questionada sobre a utilização de panfletos, mídia eletrônica, redes sociais ou
outra, a mesma afirma:
Nós temos programa no rádio e como estamos na frente do hospital isso chama
atenção de muitos pacientes. Porque eles estão ali e escutam no rádio e vem aqui e
nos perguntam sobre o Floral Xl que deu no rádio. Eu acho bem importante isso.
Também temos participação no jornal, com dicas, mas acho que nem todos veem.
Sobre a composição do PDV a farmacêutica relata que decide junto com as
colaboradoras a mudança de local dos produtos dentro da loja. Segundo ela “Decidimos em
equipe. A gente conversa e decide pelo que achamos que é melhor. A opinião das atendentes é
66
importante porque elas estão aqui na frente atendendo direto. Tudo que fica melhor adotamos,
entramos num consenso”.
Em virtude do tamanho a loja possui somente uma ilha de produtos. Os produtos
escolhidos para compor a ilha “dependem do espaço e da promoção que vem da matriz, pois
as etiquetas vêm prontas da matriz; nós somente executamos e colocamos os produtos mais
visíveis quando estão em promoção”, palavras da farmacêutica responsável.
Quando indagada sobre a existência de um sistema de informações no PDV, a
farmacêutica afirma que há um controle, uma ficha com saídas e entradas, que é envidada
para a matriz para efeitos de balanço. Ressalta-se que os produtos de marca própria que mais
têm procura na loja 3 são os fitoterápicos.
Para chamar a atenção para os produtos de marca própria, a entrevistada relata que eles
possuem um espaço exclusivo e são ordenados por categorias: indicados para pele, florais,
fitoterápicos, chás. Na opinião da entrevistada este é o ponto de maior destaque do PDV.
A equipe de atendimento é formada por seis atendentes, que passam por treinamento.
O treinamento consiste exclusivamente em atendimento ao cliente.
Os clientes que compram produtos manipulados são cadastrados, “pois em uma
segunda compra se o cliente for fazer o mesmo medicamento, já temos a fórmula”, relata à
farmacêutica.
A farmacêutica responsável pela Filial 1 afirma que não existe sistema de informações
sobre as ações praticadas pela concorrência no PDV, e que não é de seu conhecimento se
existe um plano de médio e longo prazo de ações de promoção.
b) Loja 4 – Morom
A Loja 4 das Farmácias Natupharma foi a última a ser inaugurada, em novembro de
2001. Localizada em uma rua central da cidade, onde tipicamente encontram-se lojas de
varejo de confecção, esta unidade conta com oito colaboradoras, sete atendentes e uma
farmacêutica responsável.
Conforme a Figura 11, percebe-se que a comunicação externa da empresa segue um
padrão, apresentando a fachada com identificação da marca como as demais.
67
Figura 11 – Fachada da Loja 04 Natupharma.
Fonte: A autora, 2014.
A farmacêutica responsável pela Loja 4 afirma que a responsabilidade pela
comunicação e as promoções é da matriz. A entrevistada, que trabalha na empresa há nove
anos, relatou que sempre foi assim, “as decisões sempre saíram da matriz, lá é feito o balanço
e é dito quais são os produtos que devem ir para promoção”.
Quanto às ações promocionais no PDV, a farmacêutica afirma que os produtos são
redistribuídos conforme o período; por exemplo, no inverno são dispostos produtos como
xaropes, mel, produtos associados ao clima. Por vezes, acontece um incentivo de um
laboratório, nesse caso os produtos são colocados em locais visíveis, com dispositivos que
chamem mais a atenção do cliente, para facilitar a venda. Conforme explica a entrevistada:
“às vezes o cliente não lembra que precisa, então estando mais visível facilita a venda, a gente
ganha em cima dessa venda”.
A entrevistada afirma que existem informativos sobre fitoterápicos, da própria
empresa que estão disponíveis juntamente com os informativos dos suplementos.
De acordo com a responsável não existe um planograma para disposição dos produtos
no PDV. Ela mesma e as atendentes é que são as responsáveis por ordenar os produtos no
PDV, em suas palavras “a gente decide junto o que fica melhor e às vezes quando uma das
proprietárias visita a loja ela dá alguma sugestão”. Ainda nas palavras da farmacêutica:
“procuro deixar tudo meio igual, sem empilhar muita coisa, nem deixar faltar. Os nossos
produtos têm um lugar separado dos demais, uma área exclusiva.”.
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Para o controle existe um sistema de relatório de vendas é enviado semanalmente para
a matriz, que auxiliar nas compras e também nas promoções. “Além disso, os manipulados,
fitoterápicos e florais entram nesse relatório e assim é possível identificar quais os mais
solicitados”, afirma a entrevistada.
Em relação a equipe de vendas, a entrevistada afirma que quando uma colaboradora
nova começa na Loja 4, ela procura acompanhar nos primeiros dias em todas as vendas. “E
quando é possível, as colaboradoras fazem treinamento com fabricantes, o que ajuda
bastante”, afirma a mesma.
Como manutenção dos clientes, é feito um cadastro quando a compra é de um produto
manipulado.
4.2 CASO EXTRATUS
A Extratus Fármacia de Manipulação é uma pequena empresa, farmácia individual e
equiparada à familiar como define Souza-Silva e Davel (2005). A mesma foi fundada em
1981, pelo farmacêutico Ewerton Luiz Rossarolla Soldatelli. Ewerton foi um dos pioneiros a
empreender na cidade de Passo Fundo no segmento de farmácias de manipulação. O mesmo
cursou farmácia na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), em Porto Alegre,
assim como as proprietárias no Caso Natupharma. No seu retorno à Passo Fundo, com apoio
dos pais, abre a Extratus Farmácia com foco na produção de florais, fitoterápicos,
dermatologia e homeopatia, mas também comercializa medicamentos fabricados pela
indústria farmacêutica.
O início das atividades foi na Rua XV de novembro (Figura 12), centro da cidade,
onde mantem o PDV até hoje. A escolha deste local se deve ao fato do pai ser proprietário do
prédio, da sala térrea estar desocupada e de ser um excelente PDV.
69
Figura 12 – Fachada da Farmácia Extratus.
Fonte: A autora, 2014.
Ewerton foi o farmacêutico responsável técnico na farmácia desde o início das
atividades até 2014.. Além da responsabilidade técnica, o mesmo era responsável pelas
compras de medicamentos, matérias prima e insumos de produção, pelos pagamentos e pelas
contratações de pessoal.
Essa particularidade de o proprietário assumir todas as atividades de gestão para si é
típica em pequena empresa equiparada à empresa familiar, seja pela participação da família na
concessão do espaço de trabalho (neste caso, a sala comercial) ou pela convivência dos
membros da família nos espaços de trabalho. No entanto, conforme a empresa avança nos
diferentes estágios do seu ciclo de vida, ganha nova estrutura, tendendo ampliar sua gestão
profissional com a inserção de gerentes não membros da família.
O processo de abertura das filiais foi gradual. A Extratus Farmácia, no ano de 2010,
contava com quatro lojas na cidade, uma em frente ao maior hospital, outra na avenida
principal, uma próxima ao shopping da cidade e a matriz, no mesmo local de sua origem.
Atendendo diariamente em quatro pontos da cidade, o empresário e responsável técnico da
farmácia Extratus percebeu o setor fármaco em ascensão, tornando-se altamente competitivo
com a inserção de novas farmácias em diferentes pontos comerciais da cidade. No entanto,
Ewerton tinha outra “paixão” além da farmacologia, o setor alimentício, no qual passa a
empreender no ano de 2012, juntamente com sua esposa e dois outros sócios, após vender as
suas lojas filiais da Extratus.
70
A venda de todas as lojas filiais da Extratus, para a Farmácia Preço Popular, ocorreu
em 2011. Mantém a loja matriz até o ano de 2014, mas desde 2011 deixa de vender
medicamentos de fabricantes e passa atuar somente como farmácia de manipulação, com o
mix de produtos que pode ser apresentado brevemente no Quadro 8.
Quadro 8 – Mix de produtos Extratus
Florais
Sono, stress, rescue, depressão, emagrecedor, menopausa, etc.
Fitoterápicos
Óleo de menta, ômega 3, mix ômega, etc.
Dermatologia
Loção para mãos e pés, shampoos, creme siliconado loção hidratante, loção
redutora de medidas, sabonete glicerinado, protetor solar, etc.
Composto para a sinusite, composto antigripal, composto para osteoporose,
composto para sinusite, etc.
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Homeopatia
Patrícia, atual proprietária da Extratus Farmácia não é membro da família de Ewerton,
ela revela que a compra “foi um negócio muito ao acaso”. Em março de 2014, quando
realizava sua tradicional caminhada pelas ruas da cidade, depara-se com uma sala comercial
para alugar. Disposta a empreender, prontamente liga para o corretor e pergunta o custo do
aluguel. Após informar ao corretor a finalidade (“abrir uma farmácia de manipulação”), o
mesmo sugere que o mercado fármaco está saturado em Passo Fundo e recomenda que ela
compre uma farmácia já em funcionamento, ou seja, uma loja já estabelecida na cidade, a
exemplo da Extratus, que está em processo de venda. Surpreendida pela informação, pois a
Extratus é uma marca de renome na cidade e no segmento de manipulados, Patrícia inicia o
processo de negociação e, em março de 2014, finaliza o processo de compra.
Patrícia é bióloga e farmacêutica de formação, mas recebeu de Ewerton todo
acompanhamento de inserção na Extratus até o mesmo retirar-se do empreendimento. Como
ela mesma afirma, foi um processo de transição “gradual e tranquilo. [...] Ele me passou tudo,
passo a passo, desde o sistema até os contatos dos fornecedores” e Ewerton fez isso com
muito cuidado, pois ele não queria que seu projeto de vida por 33 anos fosse desconfigurado.
Nas palavras de Patrícia:
o Ewerton não queria vender para uma rede. Ele queria vender para alguém que
fosse continuar o que ele construiu [...] Ele não queria vender para qualquer um. Eu
entendi assim. Então, eu incorporei tudo. [...] Toda parte comercial, produção
compras, visitas a médicos, é tudo comigo.
71
Tal discurso revela um compromisso velado em dar continuidade ao sonho de Ewerton
como se fosse o seu, o que caracteriza um processo sucessório típico em empresas familiares,
quando a gestão passa de pai para filho. Ao mesmo tempo, Patrícia já deixa algumas marcas
que caracterizam uma nova gestão, quando afirma: é “um sague novo” para a empresa. E
justifica: “o Ewerton não estava mais conseguindo atender a demanda e já estava bastante
ausente da loja”.
No que tange à gestão, Patrícia procurou manter “tudo de bom que a farmácia tinha
estabelecido e aprimorou e implantou coisas novas. Como exemplo, o sistema de
cadastramento de clientes. Segundo a entrevistada, no “sistema antigo estava tudo misturado.
Agora eu tenho [instalado] um sistema próprio para farmácias de manipulação”, sem os
medicamentos da indústria farmacêutica. Patrícia relata que manteve a estrutura física igual,
nem mesmo a mesa em que realiza as atividades de gestão foi modificada. Nas palavras de
Patrícia: “Nosso espaço continua igual. [...] O laboratório, o escritório, a área de atendimento
[...] A nossa fachada, logomarca [...]. Eu entendi que devia manter”, mesmo não fazendo parte
da família que construiu o empreendimento.
Quando questionada sobre a comunicação da Extratus, Patrícia afirma que não investe
em página eletrônica para divulgar a farmácia. Existe uma página eletrônica, que foi criada na
gestão do antigo proprietário, mas que não é atualizada, já faz tempo. Além disso, não possui
perfil em redes sociais e nem tem essa pretensão. Quando questionada sobre o porquê dessa
decisão, já que atualmente as redes sociais e os meios eletrônicos estão em evidência, a
mesma afirma que seu público alvo é de pessoas acima de 50 anos, os quais apresentam um
perfil conservador.
Para ilustrar, Patrícia apresenta um relato de um cliente com esse perfil:
não faz muito tempo, veio um senhor aqui na loja com um frasco, com resquícios de
um creme para os pés. [...] No frasco tinha ainda tinha o rótulo, era nosso, com a
nossa marca, [...] o nome dele e o ano de 1990 [...] só que como foi manipulado não
tinha a fórmula, não tinha o nome do princípio ativo do produto. [...] Conversei com
ele, pedi para o que era, qual a finalidade, investiguei quando ele usou como foi o
resultado, por que ele estava comprando novamente e gostaria que fosse o mesmo, e
assim foi. [...] Prometi a ele que iria fazer um creme para os pés muito bom que ele
iria gostar tanto quanto gostou da outra vez.
Patrícia declara que não faz nenhum tipo de divulgação da farmácia,
[...] Nem em rádio, nem TV, nem internet, temos panfletinhos e mais boca-a-boca, e
lista telefônica. [...] Eu entendi que tem coisas que sou eu quem tenho que cuidar e
fazer. [...] Eu faço algumas visitações médicas, apresento nossos produtos,
divulgando nosso trabalho. [...] Uma vez por semana eu faço uma visita em uma
clínica estética. [...] Estamos trabalhando com esse ramo bastante, fisioterapeutas.
72
Novamente a proprietária faz menção ao público alvo
Pra você ter uma ideia nosso cliente usa fax ainda, então não adianta investir em
redes sociais. [...] No início das nossas atividades nosso fax teve um problema eu
pensei nem vou mandar arrumar, fui abrigada a mandar, os clientes ligavam aqui e a
gente pedia para mandar a receita por e-mail, sem sucesso, eles mandam por fax. [...]
Além disso, nosso público usa bastante a lista telefônica então a propaganda na lista
faz sentido. [...] A gente vai conforme a necessidade do cliente.
Em relação à construção do layout do PDV a mesma afirma “o Ewerton não tinha
nada na prateleira”. Patrícia justifica também que a construção se faz conforme a demanda.
Assim a mesma conclui afirmando “eu decido a construção do PDV, eu digo o que deve ou
não estar ali”. Com essa revelação da proprietária exclui-se qualquer possibilidade de
presença de algum fornecedor ou laboratório no PDV da farmácia.
Existem períodos, por exemplo, agora no verão são mais cremes hidrantes, então nós
vamos ter expostos algumas opções para oferecer ao nosso cliente. [...] Vamos criar
um composto anti-inflamatório, então foi para a prateleira o composto. [...] As
coisas que se repetem investimos em criar o produto, isso me permite ter uma linha
de compostos prontos, [...] e esses produtos saem diariamente, [...] produtos
fármacos eu não vejo a necessidade de deixar exposto, então eu trabalho somente
com os fitoterápicos em exposição.
E a mesma complementa afirmando que o foco das farmácias de manipulação é
“unificar a dose, [...] só que tem coisas que são amplas, [...] então isso vai para a prateleira”.
A equipe é formada por oito pessoas, sendo sete atendentes e mais uma farmacêutica,
formada por homens e mulheres. Vale destacar o suporte dos atendentes à gestão do PDV,
como revela Patrícia: “o Paulo, o cara do atendimento, me ajuda bastante, ele é nosso
funcionário destaque, ele tem muita experiência no balcão”.
Quando questionada se pretende expandir o negócio a mesma responde
negativamente, afirmando que não conseguiria cuidar de tudo. Patrícia defende que a gestão
de uma empresa deve ser feita somente por uma pessoa, e o envolvimento de outros membros
da família não seria saudável para o desenvolvimento da empresa.
4.3 CASO PANVEL
4.3.1 Apresentação do Caso
Em 1967 as redes de farmácias Panitz e Velgos (Figura 13), criam uma central de
compras de medicamentos: a Dimed Distribuidora de Medicamentos Ltda. A Dimed foi
73
fundada com o objetivo de obter melhor poder de compra junto à indústria através da
construção de um depósito único que atendia a Panitz e Velgos. Logo após o início de suas
atividades a Dimed identificou a oportunidade de fornecer medicamentos para outras
farmácias, e dessa forma passou a ser uma das primeiras distribuidoras do Brasil e a primeira
do Sul do país.
Figura 13 - Fachada das farmácias Panitz e Velgos.
Fonte: Página eletrônica da empresa, 2014.
Dois anos mais tarde, em 1969 a Rede Panitz, detentora do Laboratório Lifar, e a Rede
Velgos, detentora do Laboratório Sanitas, resolvem unir seus laboratórios e criam o
laboratório Lifar. Assim, a experiência de sucesso da Dimed e do laboratório Lifar levou as
duas redes a se fundirem, criando a Panvel Farmácias, em 1973. Desde então, o Grupo Dimed
Panvel possui um braço atacadista, com a Dimed, outro varejista, com a Panvel, e o
laboratório Lifar.
A Panvel nasce com o foco voltado para a orientação de mercado e a partir deste olhar,
em 1977 expande a área de varejo, com base em pesquisas que evidenciavam que a principal
motivação do cliente na escolha de uma farmácia é a proximidade (localização).
Em 1983, o grupo aumenta a sua representatividade junto aos laboratórios, solidifica
sua posição não só na área de varejo, mas também, no atacado. Essa expansão é devido ao
aumento da demanda dos produtos do laboratório do grupo, bem como a parceria com outras
farmácias.
Pensando em oferecer ao cliente produtos personalizados e que enfatizassem a marca,
em 1989 a rede lança e começa a comercializar o primeiro produto de marca própria: a fralda
descartável. Essa atitude faz da rede de farmácias Panvel a primeira do país a comercializar
produto de marca própria. Isso possibilitou ao grupo em 1998 criar sua Loja Virtual (e-
74
commerce) iniciando-se assim a venda de medicamentos e perfumaria via Internet e
oferecendo mais um canal de vendas para seus clientes.
A primeira linha de produtos da marca Panvel é lançada em 2006, a linha Vert. A linha
Panvel Vert apresenta produtos a partir de ativos naturais de chá verde, açaí, romã, e castanha
do Brasil, trazendo um conceito de harmonia com a natureza. Também são linhas de produtos
de marca própria da Panvel: Chic, Secret, Mel, Leite De Cabra, Erva Doce, Verbena, Make
Up, Faces, Solar, Baby Clube, Homem, Basic, Essencial Care.
Com uma visão orientada para mercado e baseada em pesquisas, a Panvel busca na
estratégia de localização estabelecer vantagem em relação à concorrência. Assim, 2008 são
inauguradas, em Porto Alegre, a Panvel Megastore, uma loja conceito, especializada em bemestar e beleza, e a Panvel Bem-Estar, primeira farmácia especializada em diabéticos,
ortopédicos e fitness. Além disso, é criado o Panvel Sempre Bem, um programa de fidelidade
com descontos exclusivos e sistema de troca de pontos.
O programa de fidelidade da Panvel é um cadastramento do CPF do consumidor, que
serve também como fonte de dados para o departamento de marketing e comercial. Esse
programa é bastante divulgado nas lojas da rede, mediante solicitação da atendente ou mesmo
em posts no PDV (Figura 14).
Figura 14 – Post lembrete programa fidelidade.
Fonte: A autora, 2014.
A rede Panvel também possui um planejamento de instalação de novas lojas a partir de
pesquisas, sendo que para cada novo ponto a rede possui um perfil de loja, conforme pode ser
visto no Quadro 9.
75
Quando 9 – Tipologia das lojas Panvel.
Megastore
A Panvel Megastore, localizada em Porto Alegre (em frente ao
Parcão) conta com um andar inteiro de dermocosméticos com
marcas nacionais e importadas. Além disso, tem consultoras de
beleza especializadas para auxiliar os consumidores na hora de
escolher o melhor produto para o seu tipo de pele.
Express
A Panvel Express é uma loja para os clientes que buscam
praticidade e conveniência, encontrada principalmente nos postos
de abastecimento e supermercados. O conceito da loja é funcional,
para quando é necessário somente uma parada rápida ou ocasião de
emergência, ou quando necessita de um atendimento facilitado e
prático.
Promocional
A Panvel Promocional apresenta-se ao consumidor como uma
farmácia com o melhor custo-benefício, apresentando muitas
ofertas. São produtos com preços e condições facilitadas.
Beleza e Bem-Estar
A farmácia Panvel Beleza e Bem-Estar enfatiza no PDV um local
especialmente dedicado ao cliente. Preza pelo bom atendimento e
dispõe de consultoras especializadas.
Bem-Estar
A Panvel Bem-Estar possui espaços especialmente preparados com
opções especialmente em produtos diabéticos, ortopédicos, fitness e
hidratação.
Página eletrônica
Na página eletrônica a empresa apresenta toda a linha de produtos
marca própria da rede, localização das lojas por cidade. É possível
realizar compras, fazer contato e verificar serviços oferecidos.
Fonte: Página eletrônica da empresa, 2015.
Acompanhando as tendências de mercado, no ano de 2009 a Loja Virtual passa a
atender consumidores de todo o Brasil, interessados, sobretudo, nos produtos da Marca
Panvel. Além disso, lança-se nas redes sociais, como Facebook e Twitter, com o perfil
panvelmakeup, falando sobre beleza e novidades em produtos.
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Atualmente a rede de farmácias Panvel é considerada a maior do Sul do país, possui
5,5 mil empregados e lojas no Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná (Figura 15). Na
região Sul a capital Porto Alegre possui cem lojas, seguida de Pelotas e Rio Grande com 13
lojas cada uma e Passo Fundo com 10 lojas. Com 47 anos de história, têm como ponto forte a
linha de produtos de marca própria, sendo mais de 500 itens agrupados em 25 submarcas.
Oferece serviços como o alô Panvel, loja bem estar, chá de fralda (preparação da lista
produtos necessários para o recém-nascido auxiliando a futura mãe), farmácia popular,
genéricos, manipulação, serviços farmacêuticos. Possui um programa de relacionamento com
o cliente, o Programa Panvel Fidelidade, onde o cliente possui um cartão, sendo que a cada
compra adquire pontos que podem ser convertidos futuramente em produtos.
1 Cidade
27 Lojas
9 Cidade
35 Lojas
71 Cidade
259 Lojas
Figura 15 – Número de cidades e lojas da Rede Panvel.
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
A distribuidora Dimed em 2014 conta com quatro centros de distribuição, sendo um
em Santa Catarina (São José), um no Paraná (Maringá) e dois no Rio Grande do Sul (Porto
Alegre e Passo Fundo). Nesse mesmo ano, a empresa mudou seu CD de Porto Alegre para
Eldorado do Sul. Instalando-se numa área de quase 17 mil m². O novo centro de distribuição
conta com tecnologia austríaca e é considerado um dos mais modernos da América Latina.
O laboratório Lifar, pertencente ao grupo, atualmente desenvolve alimentos,
cosméticos e medicamento. Atende redes como Panvel, Tchê Farmácias e Dia %. O Lifar é
responsável pela criação das linhas de produtos com a marca Panvel.
77
4.3.2 Descrição das lojas
a) Panvel Uruguai – Loja Promocional
Em meados dos anos 1980, a primeira loja da Rede Panvel instala-se na cidade de
Passo Fundo em frente ao maior hospital da região e próxima aos maiores centros clínicos. A
Panvel – Uruguai está localizada na Rua Uruguai, fica em uma esquina (Figura 16) nas suas
proximidades estão localizadas três outras farmácias (uma São João, uma Natupharma e uma
Remex que é pertencente à Rede São João).
Figura 16 – Fachada da Panvel Uruguai.
Fonte: A autora, 2014.
Ainda com relação à localização da loja, a gerente da loja afirma que esta é uma das
lojas da cidade com maior movimento em virtude da sua localização ser “privilegiada por
estar próximo ao hospital”. Além disso, a mesma relata que “essa loja é uma das que mais
fatura da cidade [...] trabalho há seis anos na rede e desde que entrei isso se mantem”. Esta é a
única das oito lojas da cidade que funciona 24 horas. Dentro das tipologias estabelecidas pela
rede esta loja configura-se como uma loja promocional.
A loja necessita de atenção para a reposição dos produtos em virtude do giro alto de
clientes. A gerente afirma que trabalha com duas a três vezes de reposição do PDV
diariamente, “quando não mais”.
A rede auxilia ao oferecer um planograma, todas as gerentes têm no sistema o
desenho da loja e a localização dos produtos, isso facilita bastante. [...] O que às
vezes acontece é do produto na loja terminar e daí temos que pedir para outra loja ou
repor com outros produtos para preencher o espaço.
78
Vale ressaltar que a rede possui uma “consultora de beleza” que atua em regiões do
estado. A mesma é responsável pela precificação; ela visita as lojas e auxilia na manutenção e
por vezes construção do PDV. Segundo a gerente:
a consultora de beleza nos visita quinzenalmente, semanalmente, não tem uma data,
depende da rota dela. Ela nos ajuda na manutenção do PDV, na disposição dos
produtos, chama atenção para alguma falha que tenha passado despercebida. [...]
Como a falta de reposição, algum produto de marca própria que não está na ponta de
gôndola.
Por tratar-se de uma rede de lojas, todas as campanhas promocionais são lançadas via
encarte impresso, página eletrônica e redes sociais. As campanhas promocionais são
realizadas pelo departamento de marketing, que fica em Porto Alegre, e disseminadas para
todas as lojas via intranet. “Normalmente nossos encartes são mensais, mas em datas como
dia das mães, dia dos pai e natal, o encarte tem duração quinzenal”.
A ênfase maior dada nas promoções de vendas e no próprio PDV é para os produtos de
marca própria. Nas palavras da Gerente da loja:
Todo o início de campanha recebemos o material, eu enquanto gerente apresento
isso às atendentes e como já conhecemos a loja já nos dividimos e vamos
construindo o novo visual da loja. Sempre nas pontas de gôndolas são colocados os
produtos de marca própria. [...] Se acabar o produto, coloca-se outro de marca
própria mesmo que não esteja na promoção. Todos os nossos produtos são
identificados com displays de prateleira, móbiles ou wobbler 9.
A elaboração do layout da loja é preconizada pelo tipo de loja e tamanho. No entanto,
como revela a Gerente:
a rede está passando por reformulações no layout interno das lojas, das fachadas,
investindo em um visual moderno e ergonômico. Destinar locais com produtos de
cuidados com a pele, chamar a atenção dos clientes para espaços de produtos de
higiene e beleza são prioridades. [...] A preocupação maior é passar para o cliente o
aspecto de um espaço saudável onde não se compra somente medicamentos, mas um
local também para buscar presentes para amigos. [...] Na nossa cidade é importante a
questão do estacionamento para o cliente.
Em relação ao cadastro dos clientes, os mesmos são cadastrados quando participam do
programa fidelidade,
temos o cartão fidelidade que bonifica com pontuação as compras dos clientes, basta
ele dizer o número do cpf. [...] Esse cadastramento para nós também vale como uma
forma de identificar clientes, compras, produtos mais comprados, é uma forma de
monitoramento que a empresa usa. [...] E eu acho isso bem importante.
9
Sinalizador que possui uma lingueta plástica transparente que dá movimento/balanço à peça com o
deslocamento de ar e que com esse movimento chama mais a atenção do cliente (BLESSA, 2008).
79
A loja hoje conta com 12 funcionárias, sendo duas farmacêuticas. Uma das
farmacêuticas é a gerente da loja. Todas as funcionárias passam por treinamento, em Porto
Alegre e a consultora de beleza também auxilia no treinamento.
b) Panvel Morom – Loja Promocional
A Panvel – Morom (Figura 15) foi a segunda loja da rede a se instalar na cidade no
final da década de 1980. Logo no início de sua atuação estava próxima do primeiro shopping
da cidade. A localização desta loja é no centro da cidade, próxima de lojas de comércio de
roupas, escritórios e bancos.
Figura 17 – Fachada da Panvel Morom.
Fonte: A autora, 2014.
A loja Panvel da Morom apresenta-se dentro do padrão proposto pela rede como uma
loja promocional. Segundo a gerente da loja o fluxo de clientes na loja é alto, “normalmente
as pessoas vêm fazer compras e passam na frente da loja e entram pra comprar algum item de
perfumaria”. Assim nesta loja evidencia-se uma preocupação com a reposição das pontas de
gôndolas, ou seja, os produtos de marca própria.
A gerente revela que as ações promocionais são fruto de ações de marketing “pensadas
pela matriz em Porto Alegre”.
Todas as promoções vêm de Porto Alegre, recebemos os encartes, as comunicações
via e-mail e depois alteramos a loja. [...] Os produtos são dispostos conforme nosso
planograma, temos a loja no computador, qualquer dúvida buscamos ali, isso evita
que produtos com finalidades diferentes, por exemplo, sejam expostos juntos.
Ao ser questionada sobre o incentivo de laboratório ou fornecedores na construção do
PDV, a gerente relata:
80
seguimos os padrões rígidos da lei que proíbe o consumidor de ter contato com
medicamentos, então os medicamentos ficam totalmente fora do alcance dos
clientes, atrás do balcão. O acesso livre são para os produtos de higiene e beleza, os
chamados OTC’s.
Complementando a pergunta, quando indagada sobre a venda de medicamentos de
algum laboratório em especial o Lifar, a mesma afirma:
se for indicação médica tudo bem, caso contrário apresentamos opções ao cliente”.
[...] “Temos a facilidade de entrega dos produtos do laboratório por pertencer à rede,
nunca tivemos problemas de atrasos ou de um medicamento deixar de ser fabricado
e não ficarmos sabendo.
A decisão sobre os produtos que estão em promoção nos encartes e farão parte do
“ciclo”, é tomada pelo departamento de marketing da rede, em Porto Alegre. As lojas somente
seguem o que nos é enviado. É importante ressaltar que a cada ciclo o sistema de controle de
vendas apresenta relatórios importantes para a tomada de decisão da rede. Neste relatório por
loja pode-se, por exemplo, saber quais os produtos mais vendidos, o perfil do cliente que
comprou (se o mesmo participa do programa fidelidade), isso contribui com dados para a
empresa.
A Panvel disponibiliza para os clientes serviço de SAC, onde o mesmo pode sugerir
ou fazer reclamações (Figura 18). Para a gerente outro canal de contato com o cliente
atualmente são as redes sociais: “hoje é mais rápido o cliente entrá no perfil do Facebook e
coloca sua reclamação ou faz sua pergunta e rapidamente a central entra em contato”.
Figura 18 – Identificação na loja do Serviço de Atendimento ao Consumidor.
Fonte: A autora, 2014.
A loja conta com 15 profissionais, sendo duas farmacêuticas. A gerente da loja
farmacêutica de formação atua na rede há 10 anos e é gestora da loja há seis anos.
81
c) Panvel Av. Brasil – Loja Promocional
A terceira loja da rede Panvel, do tipo promocional (Figura 19) está localizada na
avenida principal, próxima de lojas do comércio varejista e pontos de ônibus. Próximo a esta
loja existe uma farmácia da Rede São João e uma Mais Econômica (pertencente à Rede São
João).
Figura 19 – Fachada Panvel Av. Brasil.
Fonte: A autora, 2014.
Em relação ao layout desta loja a mesma possui um espaço consideravelmente maior
que as outras sete. Para tanto a estrutura de disposição dos produtos chama a atenção, pois
existe espaço maior para a distribuição dos produtos, maior número de prateleiras e maior o
esforço de marketing na atratividade do PDV. Esse estímulo no PDV de produtos OTC
apresenta-se desde a entrada até o fundo da loja onde ficam os medicamentos.
A elaboração do PDV desta loja procura aproveitar desde a área de transição, com
balões com marcas de fabricantes, as prateleiras, os pontos extras e os corredores de passagem
obrigatórios. A gerente da loja afirma:
a composição dos PDV é feita a partir de negociações com fornecedores, mas quem
cuida disso tudo é o departamento de marketing; nós só recebemos a informação do
que temos que expor e qual é a forma. [...] O marketing negocia com o fornecedor,
por exemplo, espaços negociados e nos mandam a informação e nós montamos a
ponta de gôndola ou paredão de medicamentos OTCs que é uma categoria de
medicamentos que pode estar ao alcance do cliente. [...] Conforme a categoria do
produto, nós fazemos tudo com orientação.
Como a rede atua nos três estados do Rio Grande do Sul, é confeccionado um encarte
promocional para cada estado, ou seja, um para o Sul, outro para Santa Catarina e um para o
82
Paraná. Então todas as filiais do estado recebem este encarte com vigência de cinco a 27 de
todo o mês. “Nesse material são apresentados produtos que estão em promoção”, como
explica a gerente. No entanto, nas palavras da farmacêutica e gerente da loja:
às vezes pode ter pontualmente alguma promoção em uma loja, por exemplo, algum
produto que tenha baixa saída, [...] para isso pedimos a ajuda da consultora de beleza
e ela nos ajuda na construção da exposição, [...] ou pode ser alguma promoção da
cidade, como por exemplo, a ‘Liquidapasso’ que acontece aqui na cidade.
Ainda sobre o reforço da ação promocional do encarte, a gerente relata que “todos os
produtos são sinalizados no PDV, são colocados displays de linhas, bandeirolas de promoção,
para que tudo que estiver no encarte esteja sinalizado no PDV”.
Quando questionada se havia facilidade na disponibilidade dos produtos pelo fato da
Panvel ter uma distribuidora e também o Laboratório Lifar, a gerente afirma:
isso auxilia por que a comunicação é direta, e facilita muito, [...] eventualmente
temos algum contratempo, mas não podemos dizer que isso é ocorrência frequente.
[...] Tudo que eu pedir hoje para o nosso distribuidor eu vou estar recebendo
amanhã, mas lembrando que temos um CD da Dimed na cidade, isso já facilita
bastante. [...] Eu diria que a nossa logística é muito boa.
Também se questionou a gerente sobre a possível existência de preferência nas vendas
de produtos do Laboratório Lifar ou na presença dos produtos no PDV com maior destaque. A
mesma mencionou:
nosso propósito maior é bem atender ao cliente. [...] Quando ele vem com uma
receita que já está prescrito o medicamento e o laboratório não temos autonomia
para mudar e nem é nosso objetivo. Quando ele pede o medicamento oferecemos a
ele opções, se o nosso laboratório oferece o produto.
Sendo a Panvel uma rede a formação de preços toda é enviada via sistema. Para
auxiliar na exposição dos preços no PDV todas as filiais contam com a consultora de beleza,
que é responsável pela precificação dos produtos. Além disso, cada uma das filiais tem uma
atendente responsável pela manutenção da exposição dos preços aos clientes. “todas as
etiquetas vêm pelo sistema e é só imprimir e colocar”, relata a gerente.
d) Panvel Gen. Canabarro – Loja Beleza e Bem-Estar
A quarta loja da cidade apresenta-se dentro da tipologia da rede como beleza e bemestar, a mesma possui espaços especialmente preparados com opções especialmente em
produtos diabéticos, ortopédicos, fitness e hidratação. Localizada no centro da cidade (Figura
20), próxima a academias de ginástica e musculação, salas comerciais e bancos, a mesma atua
desde a década de 1990 neste espaço.
83
Figura 20 – Fachada Panvel Gen. Canabarro.
Fonte: A autora, 2014.
Como acontece em todas as filiais da Panvel todas as sessões são bem distribuídas e
sinalizadas; nesta loja, em especial, as áreas de destaque são para os produtos para diabéticos,
ortopédicos, fitness e hidratação. A otimização do espaço ganha ênfase com a presença de
atendentes no auxílio na compra desse tipo de produto.
Quando indagado, à gerente se existe preocupação com sonorização, iluminação, cores
e preenchimento de gôndolas a mesma afirma: “aqui é tudo, padronizado, não podemos fugir
do que é determinado pela matriz. [...] A gente segue o desenho da loja. [...] e depois a gente
acaba decorando os espaços e fica fácil. [...] Para cada grupo de produtos temos um
planograma a ser seguido”. Essa composição do PDV implica na constante gestão dos
produtos por parte das atendentes além da consultora de beleza, quando faz à visita a loja.
É importante ressaltar que assim como existe o setor de marketing que auxilia nas
ações promocionais, toma as decisões em relação aos produtos que irão para o encarte, existe
também um setor específico que cuida da marca própria. Assim na formação do encarte, por
exemplo, existem páginas que são somente marca própria, “a marca própria é muito
divulgada” declara a gerente.
A equipe que compõe essa loja é composta por 11 funcionárias, sendo duas
farmacêuticas, umas delas a gerente. Todas passam por treinamento inicial e contínuo
oferecido pela rede, além de treinamentos específicos oferecidos por fabricantes de produtos.
Os treinamentos acontecem na loja mesmo, “na prática” como afirma a gerente. “[...] essa
qualidade na atenção ao cliente é muito importante, devido aos produtos que oferecemos aqui
84
[...] não que nas outras lojas não tenham, mas aqui temos o foco nos produtos para diabéticos,
área de suplementação”, afirma a gerente.
e) Panvel Posto Brasil – Loja Express
A única filial da Panvel junto a um posto de gasolina na cidade de Passo Fundo está
localizada na avenida principal da cidade. O Posto Brasil (Ipiranga) tem 30 anos de atividade
e diariamente são mais de 200 atendimentos. A filial da Panvel junto ao posto caracteriza-se
como uma loja express (Figura 21). A mesma apresenta praticidade e conveniência. Ela é
funcional com 30 m² um único corredor de acesso ao balcão, apenas um móvel com
prateleiras dos dois lados e duas ilhas de produtos. Os clientes que utilizam os serviços do
posto e buscam a farmácia apenas fazem uma parada rápida ou em ocasião de emergência.
Figura 21 – Fachada Posto Brasil.
Fonte: A autora, 2014.
Por ser uma filial com área menor que as demais lojas a mesma não foge o padrão de
divulgação dos produtos no PDV. O planograma dos produtos apresenta as categorias bem
definidas“[...] nossa loja apresenta o check out no fundo da loja, pelo tamanho mesmo [...]
mas isso não destoa das demais”, afirma a gerente da loja. Retomando o item check out que
compõe o PDV, é um ponto extra de passagem rápida na saída e de alto impulso (BLESSA,
2008), o mesmo é bem aproveitado com displays de balcão, barrinhas de cereal.
f) Panvel Bourbon – Loja Beleza e Bem-Estar
A filial Panvel Bourbon está localizada dentro do Bourbon Shopping e Hipermercado
Passo Fundo, caracteriza-se como uma loja do tipo beleza e bem-estar. O Bourbon Shopping e
Hipermercado Passo Fundo é uma empresa pertencente ao Grupo Zaffari que possui quatro
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shoppings centers na capital do Rio Grande do sul, Porto Alegre, outros três na região
metropolitana do estado. É considerada uma das maiores redes de supermercados do Brasil.
Em Passo Fundo a rede instalou-se em 1999, no mesmo ano em que a Panvel também locou
seu espaço junto ao hipermercado. A loja da Panvel Bourbon (Figura 22) possui 40m², 9
funcionárias, sendo uma farmacêutica responsável e gerente.
Figura 22 – Fachada Panvel Bourbon.
Fonte: A autora, 2014.
Dentro do planograma da loja a mesma apresenta áreas de destaque bem definidas,
pois dispõe de cantos ou partes da loja para marcas e categorias especiais. Destaque principal
do layout da loja está em relação à atratividade do PDV; o espaço direcionado para produtos
de faciais possui back-lihts promocionais de marcas conhecidas visa facilitar a exposição dos
produtos e promover as marcas.
Em horários determinados existe uma atendente que faz maquiagem nas clientes,
ensina a utilizar os produtos faciais,
esse nosso espaço é especial, nós temos a cadeira para a cliente, parecida com uma
cadeira de salão de beleza, ela senta e a atendente aplica o produto de sua escolha.
[...] Às vezes ela busca orientação sobre o que usar, por exemplo, um creme de
limpeza facial, muitas nunca usaram um, outras já conhecem, mas gostariam de mais
informações. [...] Pelos treinamentos que recebemos dos fabricantes podemos fazer
essa indicação. [...] É um serviço a mais que temos, nem todas as clientes sabem,
mas muitas quando veem a cadeira perguntam para o que nós explicamos, algumas
acabam se interessando no mesmo momento, outras voltam outro dia.
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Dentro das promoções de vendas orientadas pelo departamento de marketing de Porto
Alegre, “existem também promoções semanais, quinzenais e o encarte [...] a comunicação de
uma negociação com um fornecedor, por exemplo, vem via e-mail para nós [...] se temos que
colocar em destaque na loja, isso vem tudo por e-mail”, segundo relata a gerente da loja
Panvel Bourbon. Ressalta-se que a rede Panvel possui um padrão de apresentação de
produtos, através de um planograma e uma planta baixa da loja, o que facilita e também
determina o local de disposição dos produtos por segmentos. Nas palavras da gerente:
o nosso planograma disponibiliza para determinados produtos que chamamos de
frente, a quantidade que deve ter na prateleira, [...] e também seguimos o
planograma que apresenta os nomes das marcas, por exemplo, na primeira prateleira
a direita da entrada têm que ter Nívea, na ponta da gôndola Panvel, [...] mas tudo
tem o seu lugar certo. [...] As decisões de mudança de local de exposição dos
produtos não é individual, ela vem por e-mail. [...] Às vezes temos a visita da
consultora de beleza que faz a visita e nos ajuda em alguma promoção que têm uma
exposição dos produtos diferenciados, [...] mas todos os funcionários da loja tem
acesso a esse planograma, é como se fosse um manual, é importante que todos
saibam. Esses dias eu precisava saber como era a disposição dos desodorantes, por
que entrou uma marca nova, então eu entrei no sistema, nossa intranet, busco por
essa filial, abre o desenho dela e vou em desodorantes, lá está tudo colocado
direitinho.
Quando indagada a gerente da loja do Bourbon sobre as negociações com os
fabricantes de laboratórios ou produtos de higiene e beleza, se isso influencia na construção
do PDV a mesma afirma que todas as negociações são feitas por Porto Alegre. Nessas
negociações está tudo determinado, desde a quantidade até o local na prateleira.
g) Panvel UPF – Loja Express
A Panvel UPF está localizada dentro do campus universitário da Universidade de
Passo Fundo; está situada dento do centro de convivência da instituição (Figura 20). O centro
de convivência é um espaço que está em funcionamento deste 2009 e reúne atividades
comerciais e de serviços, como lojas de roupas e calçados, agência bancária, praça de
alimentação e livraria. Por ser um local de fluxo intenso de acadêmicos e também da
comunidade, a filial da Panvel UPF caracteriza-se dentro da tipologia das lojas da Panvel
como uma loja express. Além disso, esta é a única filial que funciona como escola, devido ao
convênio firmado com a universidade e o curso de farmacologia que a é oferecido pela
instituição. Os acadêmicos do sétimo nível fazem seu estágio dentro da loja, acompanhados
da farmacêutica responsável.
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Figura 23 – Fachada Panvel UPF.
Fonte: A autora, 2014.
O layout desta loja se diferencia das demais, pois é o único que o caixa fica atrás, no
fundo da loja. Segundo a gerente é devido ao espaço e o próprio projeto arquitetônico desta
loja que foi desenhado assim. “Essa orientação vem da matriz em Porto Alegre, geralmente as
lojas que tem um porte físico considerado pequeno é nessa sistemática do caixa atrás da loja
[...] isso não é uma regra, mas leva-se em consideração também o número de funcionários”.
Ao ser questionada sobre a elaboração do layout do PDV, a gerente argumenta
o cliente/consumidor precisa achar bonito, precisa se sentir bem, então buscamos
estimular ele a ficar mais tempo na loja através da exposição dos produtos, para que
ele toque, experimente o produto, em alguns casos cheire e isso consequentemente
aumenta as vendas.
Um dos atrativos são as promoções de vendas; por se tratar de uma filial de uma rede,
a gerente da loja Panvel UPF explica que algumas ações podem ser isoladas,
temos que seguir o encarte, as promoções que vem por e-mail. [...] Algumas promoções
podem ser para determinadas áreas. [...] Pode ser que um produto esteja aqui em promoção
e na filial da Morom não, [...] mas isso só ocorre com uma comunicação vinda do
marketing de Porto Alegre. [...] A gente informa diariamente através de relatório de vendas,
nosso sistema, e com isso se tem a quantidade de produtos vendidos, o que temos em
estoque, o que mais vendemos, o que temos que dar mais atenção. [...] Assim se tivermos
bastante estoque de um produto, baixa procura, [...] vem um e-mail com o pedido de
colocação em promoção. [...] Eu como gerente também posso me antecipar a isso, e mandar
um e-mail informando produtos com alta ou baixa procura.
Em relação à divulgação de produtos de marca própria e áreas consideradas com maior
destaque a gerente afirma:
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os medicamentos controlados não é necessário estar a mostra do cliente, eles são
controlados; os demais apenas para não descaracterizar a loja estão ali atrás do
balcão, pois não podem ter livre acesso, o maior espaço da loja é mesmo para
produtos de higiene e beleza (HPC). [...] Nossos produtos de marca própria sempre
devem estar presentes e divulgamos muito eles. [...] A rede preza muito pela
qualidade dos mesmos, pela apresentação deles.
O espaço é importante, pois facilita o processo da compra, transmite a ideia de
equilíbrio do fluxo de pessoas de acordo com as diferentes áreas específicas.
4.4 CASO SÃO JOÃO
4.4.1 Apresentação do Caso
A primeira Farmácia São João foi inaugurada em 1979, no município de Campo Novo
no estado do Rio Grande do Sul, por Pedro Henrique Brair. Pedro começou aos 15 anos
trabalhando com familiares na cidade de Irai, interior do estado do Rio Grande do Sul e aos
18 anos transferiu-se para Santo Augusto/RS, mas foi na cidade de Campo Novo que surgiu a
oportunidade de adquirir a primeira farmácia. Com o objetivo de adquirir mais experiência na
área da saúde, Pedro trabalhou ao mesmo tempo em alguns hospitais da região que, segundo o
Gerente de uma de suas farmácias “foi essa experiência que ajudou ele ser o que é hoje”.
Após três anos da aquisição da primeira Farmácia em Campo Novo, retorna para a
cidade de Santo Augusto e fundou a Drogafar (Figura 24), nome fantasia da empresa na
época. A primeira filial da Drogafar foi instalada na cidade de Nova Prata, também no Rio
Grande do Sul, quando ocorreu a troca do nome fantasia de Drogafar para Farmácias São
João, em homenagem ao pai de Pedro, João, e também ao padroeiro da cidade de Santo
Augusto e de Nova Prata.
89
Figura 24 – Fachada Drogafar.
Fonte: Página eletrônica da empresa, 2014.
O empreendedor Pedro , percebendo que o segmento fármaco estava em crescimento e
já com mais de dez filiais, estrategicamente transfere-se para a cidade de Passo Fundo,
principal município do Norte do RS e importante pólo de saúde no Sul do país. Nessa
transição, a Drogafar passa a se chamar Rede de Farmácias São João. Também, nessa mesma
mudança é criado o centro de distribuição (CD). A Figura 25 demonstra o crescimento da
empresa e como atualmente a rede São João se configura.
Drogafar
CD
Farmácias São João
São João
Rede de Farmácias São João
Farmácias
Mais Econômica
Remex
Figura 25 – Configuração atual da rede São João.
Fonte: Elaborado pela autora, 2014.
Instaladas em Passo Fundo, Pedro possui a Rede de Farmácias São João, as farmácias
Melhor Preço, Mais Econômica e Remex. “Seu Pedro”, como é chamado pelos funcionários, é
conhecido por todos os seus funcionários, pois visita pessoalmente todas suas lojas. Nessas
visitas “arruma o PDV”, como afirma o Gerente Comercial, pois todas as lojas da rede têm o
mesmo planograma: “isso tudo foi bolado pelo ‘Seu Pedro’. Ele sabe direitinho a ordem dos
produtos, [...] e, quando em alguma loja está fora, ele entra, chama a atenção e faz arrumar”.
90
Nesses episódios, percorre as ruas das cidades em busca de PDVs para abertura de
novas lojas. Isso é evidenciado nas palavras do gestor da Farmácia São João – Petrópolis: “foi
o Seu Pedro que negociou essa nova loja aqui”. A rede possui ainda em sua página eletrônica,
um espaço para os clientes sugerirem novos pontos onde poderia ser instalada uma nova loja
(Figura 26).
Figura 26 – Cadastro para sugestão de novas lojas para rede São João.
Fonte: Página eletrônica da empresa, 2014.
Com base no exposto, afirma-se que a decisão de investimento na expansão de lojas
acontece sem pesquisa de marketing ou planejamento. Nas palavras do gerente comercial: “O
seu Pedro, às vezes está caminhando e vê uma sala comercial, [...] entra e pergunta: quanto
custa? [...] Amanhã meu advogado vem trazer o contrato”.
A farmácia São João atua com foco em preços baixos, o que na visão de Porter (1980)
é uma posição de liderança em custo. Esse posicionamento é percebido em todas as lojas das
marcas São João, Mais Econômica, Melhor Preço e Remex.
Como programa de relacionamento com os consumidores finais a rede possui o
Crédito Fácil Farmácias São João (Figura 27), que oferece facilidades e melhores condições
de pagamento para os clientes cadastrados.
Às empresas oferece um programa de convênio para que seus funcionários possam
comprar produtos na rede com descontos e condições especiais de pagamento (Figura 28).
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Figura 27 - Cadastro para clientes São João.
Fonte: Página eletrônica da empresa, 2015.
Figura 28- Convênios São João.
Fonte: Página eletrônica da empresa, 2015.
As lojas da rede de farmácias São João, em termos organizacionais, é dividida em
departamentos, sendo eles: pessoal, recursos humanos, comercial, TI, financeiro, marketing e
logística. Atualmente, possui PDVs nos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina,
atuando em 115 e 10 municípios, respectivamente como mostra a Figura 29.
As cidades com maior número de lojas no RS são Caxias do Sul (23), Passo Fundo
(20), Santa Maria (19), Rio Grande (15) e Pelotas (14). E em Santa Catarina atua em 19
cidades, sendo as cidades de com maior número de lojas Chapecó (5), Joaçaba (3) e Balneário
Camboriú (2).
92
10 Cidades
19 Lojas
115 Cidades
336 Lojas
Figura 29 – Número de cidades e lojas da rede São João
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
4.4.2 Descrição das lojas
a) Farmácia São João – Av. Brasil (matriz)
A matriz da farmácia São João em Passo Fundo (Figura 30) está localizada na avenida
principal da cidade, próximo ao shopping center, supermercados, lojas de varejo de
eletrodomésticos e confecções, e do maior hospital da cidade. Nas suas proximidades estão
localizadas duas farmácias pertencentes ao proprietário da rede, uma Mais Econômica e uma
Menor Preço, uma Panvel e a Farmácia Extratus.
93
Figura 30 – Fachada da matriz rede São João.
Fonte: A autora, 2014.
A matriz funciona 24 horas e junto está localizado um laboratório de manipulação.
Conforme o gerente da matriz “nosso laboratório de manipulação não é foco das nossas
vendas. [...] A rede entende que é necessário ter esse serviço para oferecer ao cliente”. A loja
matriz está passando por mudanças no seu layout de PDV. Após a aquisição da loja de
confecção que atuava ao lado da farmácia, o PDV dobrou seu tamanho e agora possui nichos
de marcas para com os produtos destas marcas expostos. O gerente da loja declara
essa decisão de aumentar a loja foi do Seu Pedro. [...] Ele entendeu que após a
instalação de uma nova Panvel nas proximidades, [...] deveria também proporcionar
aos clientes algum diferencial. [...] Essa nova Panvel foi construída pensando na
comodidade do cliente em relação a estacionamento, ela tem drive-thru que facilita
para aqueles clientes que não querem descer do carro. [...] No dia que o Seu Pedro
ficou sabendo que a Panvel inaugurou aqui perto, [...] naquele dia ele deu teste de
glicose de graça para todos os clientes.
Em relação à comunicação a rede possui os departamentos de marketing e comercial
que cuidam das ações de comunicação. Mensalmente é criado um encarte, onde os produtos
que são colocados em promoção; são negociações feitas pelo departamento comercial. Estes
produtos por sua vez ganham destaque no PDV sendo colocado nas pontas de gôndolas de
todas as lojas. Este encarte é válido para toda a rede, sendo distribuído em todas as lojas do
RS e SC. Além disso, na página eletrônica existe um espaço chamado encarte, onde os
clientes podem visualizar os produtos do encarte válido.
Faz parte da comunicação da rede também a presença nas redes sociais. Atualmente
a rede conta com um perfil no Facebook, onde são postados links informativos que
contemplam assuntos sobre saúde, além de posts promocionais.
94
O departamento comercial é responsável pela gestão de localização das lojas e pela
elaboração do PDV. Embora o proprietário seja o responsável pelo planograma de exposição
dos produtos, o departamento auxilia os gestores das lojas a manterem o layout padronizado.
Os materiais promocionais utilizados nos PDVs são todos iguais e são distribuídos pelo
departamento comercial.
O departamento de marketing por sua vez auxilia o departamento comercial em
ações de relacionamento interno (colaboradores) e externo (fornecedores), no planejamento de
encontros com fornecedores para que o departamento comercial faça negociações, em
momentos de confraternização dos funcionários e outros.
As ações promocionais são todas negociadas com fornecedores e laboratórios pelo
departamento comercial. De acordo com o gerente da loja matriz:
as nossas promoções vêm de negociações feitas pelo departamento comercial. [...]
Todos esses sinalizadores de preço, feitos de cartão ou plástico que ficam
encaixados nas prateleiras são definidos pelo nosso comercial. [...] Recebemos esse
material e nossa equipe só precisa organizar. [...] Dependendo do tipo de negociação
é o tempo que esse produto vai ficar exposto na ponta da gôndola ou com
sinalizador na prateleira.
A interligação de sistemas, no entanto apenas está sendo desenvolvida. Foi
contratada uma empresa terceirizada de TI para desenvolver um sistema que integralize as
áreas de compras de medicamentos e produtos HPC, controle de fluxo de caixa, número de
produtos no estoque, compra de clientes finais e lançamento de promoções. Cada uma destas
áreas passará a ter uma rotina integrada de sistemas únicos que vão facilitar o controle. Para o
gerente “esse novo sistema vai ajudar na troca de informações da rede e facilitar a
distribuição, gestão das lojas e da própria rede”.
O planograma de construção do PDV da rede São João é elaborado pelo proprietário.
Como descreve o gerente
O Seu Pedro pessoalmente passa nas lojas e como foi ele que montou, ele decorou o
lugar de cada linha de produtos. [...] Para colocação dessas cestinhas sem alça, ele
passou quase uma tarde aqui testando. [...] Colocou na ponta da prateleira, colocou
no corredor, no balcão, [...] Guardou todas e pediu para as atendentes oferecer assim
que o cliente entrasse na loja, [...] mas como nossa loja tem muito movimento não
deu certo. [...] Até que ele decidiu que ficaria assim como está hoje (Figura 31).
95
Figura 31 – Cestinha de compras com logomarca da rede.
Fonte: A autora, 2014.
A rede possui poucos produtos de marca própria, sendo eles creme para as mãos,
shampoos, condicionadores, autobronzeadores, protetores solar e fraldas. “O produto de
marca própria de maior saída são as fraldas, temos uma parceira de fabricação com a empresa
Fraldas Baby”, afirma o gerente. O espaço no PDV destinado para os produtos de marca
própria são as prateleiras corredor central e próximo ao check out. Visualmente não é um
espaço preenchido como os demais produtos expostos no PDV, são poucas unidades
distribuídas conforme pode ser visto na Figura 32.
Figura 32– Exposição produtos marca própria.
Fonte: A autora, 2014.
A equipe de vendas é formada por homens e mulheres. Os atendentes, como são
chamados, “passam por treinamentos internos e ao iniciar são acompanhados por aqueles que
já têm mais tempo de casa, [...] os laboratórios são grande incentivadores e apoiadores de
treinamentos internos. [...] Temos dias de treinamento”, relata o gerente.
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Como auxílio ao controle de relacionamento com clientes a rede possui um programa
de relacionamento, onde os clientes são cadastrados. Esse programa oferece facilidades de
pagamento e o cliente cadastrado pode comprar em qualquer loja da rede no RS ou SC.
b) Farmácia São João – Petrópolis
A filial 3 (Figura 33) da rede farmácias São João está localizada na avenida principal
da cidade, em um bairro próximo a uma das principais vias de acesso para outras cidades e
caminho do campus universitário. Nas proximidades dessa filial não são localizadas outras
farmácias. Essa filial é uma das maiores lojas da cidade.
Figura 33 – Fachada da filial 3 da rede São João.
Fonte: A autora, 2014.
A comunicação da rede é de responsabilidade dos departamentos comercial e
marketing. “Quem mais se envolve no planejamento de comunicação é o comercial”, afirma o
gerente. Complementando,
é a partir das negociações feitas pelo comercial com nossos fornecedores que
ocorrem nossas mudanças no PDV. [...] Esses acertos são feitos mensalmente, até
por que nós temos um panfleto mensal e todos os produtos que estão no panfleto
devem ser sinalizados na loja. [...] Mas o nosso foco maior é chamar a atenção do
consumidor aqui no PDV, acompanhar a compra dele, mostrar os produtos, oferecer,
sinalizar, [...] chamar a atenção com mostruários. [...] O Seu Pedro nem gosta muito
desse panfleto, ele diz que isso é lixo, então no início do mês chega o material da
gráfica é distribuído para as lojas e na primeira semana a gente entrega todos. [...]
Isso porque o foco é aqui na loja, nesse ambiente.
A área de exposição de produtos HPC possui corredores longos, semelhante a um
supermercado. Conforme declarado anteriormente pelo gerente da loja, todas devem ter pelo
menos um corredor, para que o consumidor transite pelo PDV. O gerente referencia
afirmando que os principais colaboradores para a atratividade do PDV são os laboratórios e
fornecedores,
97
depois das negociações fechadas entre o laboratório, ou outra empresa, por exemplo
a Vult, [...] em alguns casos são oferecidos treinamentos para nossos atendentes. [...]
Desde a elaboração do espaço dedicado para empresa que negociou é planejado para
atrair a atenção do consumidor. [...] Isso é bom para nós, facilita a venda. [...] A
gente caminha com o consumidor pelo corredor e ele vai vendo os produtos em
promoção. Isso estimula a compra.
O planograma de construção do layout da loja foi todo “desenhado pelo Seu Pedro”
declara o gerente, e complementa
por exemplo, esse espaço para crianças só a nossa loja têm (Figura 34). [...] Claro
que pelo tamanho da loja é apenas algumas que possuem, mas é uma estratégia que
o Seu Pedro viu. [...] Ele disse que é a parte das crianças, para as crianças brincar
enquanto os pais fazem compras. [...] Anteriormente se tinha outra ideia maior para
o PDV, que era trabalhar com boxes das empresas em atividade. Mas o impasse
ficou em quem iria cuidar. [...] A indústria ou a farmácia. A farmácia não tem como
cuidar. [...] Então agora a ideia para 2015 é começar a trabalhar eventos. Hoje nós
temos seis boxes de empresas aqui na loja, a ideia é cada mês um box com evento,
com demonstração de produto. [...] Tudo isso atrai as pessoas. Foi criado um box
chamado presente, onde nós temos produtos importados e nacionais, perfumes e
equipamentos como secador de cabelo de chapinhas, para aquelas pessoas que não
tem tempo de ir até uma loja possam comprar aqui mesmo.
Figura 34 – Espaço para crianças na filial 3.
Fonte: A autora, 2014.
É importante destacar que subordinado ao departamento comercial existe uma equipe
que cuida do layout da loja. O gerente explica
É essa equipe que faz a programação de ponta de gôndola. [...] Todas as pontas são
negociadas. [...] Às vezes ele pendem opinião nossa, eu dei a minha opinião e foi
aceita. [...] A minha sugestão foi em vender as pontas de gôndola de forma rotativa,
[...] como todas as nossas lojas possuem corredores, desde aquelas com espaço
maior àquelas menores, a minha ideia foi de vender as pontas de gôndola rotativas.
Ou seja, mensalmente a marca vai girando na loja. Esse mês ela tá aqui na frente,
mês que vem no meio da loja, até dar toda a volta. [...] Essa ideia já vai entrar em
prática para o ano de 2015.
98
Destacam-se, em especial os produtos de marca própria. Os mesmos estão
posicionados no PDV na parte central da loja, próximo à ponta de gôndola e são apenas
algumas linhas como shampoo, condicionador, sabonete, no entanto a apresentação deste
espaço destoa dos demais, pois o espaço não é totalmente preenchido (Figura 35). O gerente
argumenta que “Seu Pedro não é insistente, quando um produto não tem saída ele mandar
parar. Então temos somente aqueles que têm procura”.
Figura 35 – Arrumação dos produtos de marca própria.
Fonte: A autora, 2014.
O layout da loja é voltado para o consumidor, isso pode ser evidenciado no espaço
destinado como área de descanso ao cliente. Nesse espaço de apoio totalmente construído
para o bem-estar do cliente contém sofás, televisão apresentando um kit mídia da rede, balas,
bebedouro e está localizado logo na entrada da loja, próximo à balança. Blessa (2008) sugere
otimizar os espaços do PDV fármaco para obter uma área muito maior para as linhas OTC e
HPC, além de oferecer um espaço de descanso ao consumidor.
A rede possui um sistema de controle, as compras do CD são integradas com sistema
de gestão das lojas, bem como com relatório de vendas por região, por cidade e por loja. O
sistema permite identificar quais os produtos mais vendidos. Isso serve de base para o
departamento comercial para fazer novas compras.
E ainda, como incentivo aos clientes a rede possui um programa de cadastramento de
clientes. O programa oferece facilidades de pagamento através de desconto ou parcelamento.
Por outro lado, na página eletrônica da rede a mesma incentiva aos clientes a sugerir novos
pontos de instalação de farmácias.
5 ANÁLISE DOS CASOS
A seguir apresentam-se as análises dos dados de cada caso indivualmente e, na
sequência, fazem-se as análises comparativas.
5.1 CASO NATUPHARMA
5.1.1 As Práticas de Trade Marketing na Estrutura Organizacional
A Natupharma atua desprovida de planejamento formal de comunicação com o
mercado, mesmo tendo controles de gestão dos estoques dos volumes de comercialização. As
práticas de trade marketing existem, no entanto são fruto de benchmarketing e de estratégias
emergentes tomadas pela farmacêutica que atua como responsável técnica da empresa. Recai
sobre ela a responsabilidade pelas ações de marketing da empresa, as quais são tomadas com
base nas informações coletadas informalmente com a equipe de atendentes e com a contadora,
que também é responsável pelas compras. Após a leitura do relatório semanal, a farmacêutica
identifica os produtos que mais têm volume de estoque e os coloca em promoção, após trocar
ideias com a contadora. Uma das proprietárias auxilia na análise dos relatórios por loja.
Normalmente os produtos que entram nessa promoção na sua maioria são perfumarias.
Portanto, é uma decisão interna sem o propósito de responder as demandas do mercado, ou
seja, não é uma ação com orientação para o mercado com foco no cliente, marketing integrado
e lucratividade10.
10
Apoiado nos estudos de Kohli e Jaworski (1990), Kohli, Jaworski e Kumar (1993), Antoni (2004) afirma que
“orientação para o mercado é a geração de inteligência de mercado relacionada a necessidades atuais e futuras
dos clientes dentro da empresa; ao mesmo tempo passa pela disseminação dessa inteligência e pela capacidade
de resposta da empresa em relação ao mercado”.
100
O planejamento das lojas foi uma estratégia, pois o conhecimento do mercado local
(comportamento dos clientes, canais de comercialização, estratégia dos concorrentes e acesso
aos fornecedores) serviu de insumo fundamental para o crescimento da empresa, tanto em
número de lojas quanto em faturamento (ANTONI, 2004). Para Bernardino et al. (2008), o
acerto na escolha da localização é fator dos mais importantes no varejo, pois pode assegurar
ao varejista uma importante vantagem competitiva, já que a própria localização, é o principal
motivo de escolha por parte de um cliente.
Sistematicamente isso ocorre até a terça-feira da semana seguinte, quando as
atendentes recebem um e-mail, enviado pela farmacêutica supracitada, comunicando as ações
promocionais. Nas palavras da farmacêutica, responsável técnica pela matriz, as ações
promocionais se justificam e assim as descreve:
O dinamismo das farmácias e o fato de atuarmos com produtos de marca própria, faz
com que estejamos o tempo todo buscando novidades, atendendo pedidos especiais
dos clientes, como novos florais. Assim, nem sempre todos os nossos produtos de
uma linha estão disponíveis em todas as lojas (Responsável técnica da matriz).
Tais práticas são de trade marketing como afirmam Alvarez (2008), González e
Valiño (2004) e Líria (2001) ao considerar ações de mercado e atividades referentes à
exposição de produtos como as principais práticas de trade marketing. Assim, a definição e a
adaptação do mix de produtos é uma das atividades desenvolvidas pelo trade marketing.
Mesmo sem setor de marketing, agência de publicidade ou administrador responsável
pela estratégia empresarial as ações de divulgação acontecem dentro do PDV. Exemplo disso
são as chamadas promoções dos produtos por preço de custo. Todas as lojas possuem um
espaço direcionado para os produtos com preço de custo. Estes são selecionados pelas
farmacêuticas responsáveis de cada loja pelo critério “vencimento”, “quando o produto está
quase para vencer”, explica a farmacêutica responsável da Loja 1, “colocamos ele na gôndola
junto com os demais que estão ali, sem separar por linha de produto”. Dessa forma o mix de
produtos é adaptado às necessidades do canal e do mercado local. O enfoque proposto por
Blessa (2008) é o de que o maior fator estimulador de compras por impulso é a oferta preço.
Já Randall (1994) afirma que cada PDV objetiva o equilíbrio da promoção do produto no
PDV e assim, as promoções gerais de preço com a propaganda dirigida ao consumidor final
garantem uma imagem da marca e do produto. Nota-se um alinhamento com a literatura de
trade marketing, uma vez que muitas empresas ainda consideram que a comunicação com o
PDV seja a principal atribuição das práticas de trade marketing (ARBACHE et al., 2011).
101
As atividades de comunicação e marketing desenvolvidas pela Natupharma são
operacionalizadas e acompanhadas pela farmacêutica responsável técnica da matriz e pela
responsável pelas compras, através do relatório semanal de vendas e saldo na gôndola enviado
pelas lojas, o que na opinião da farmacêutica responsável da Loja 1 não garante a
padronização das ações em todas as lojas. De acordo com a mesma, “os produtos a preço de
custo vão depender de loja para loja”, [...] “já as promoções da terça-feira ganham mais
notoriedade, pois são divulgadas no PDV por meio de um cartaz impresso na loja mesmo,
criado pela matriz”. Tais ações contrariam a concepção de González e Valiño (2004) que
afirma: as ações de trade marketing devem ser orientadas para satisfazer o consumidor final
através da integração das atividades de marketing do fabricante com as do distribuidor,
pensando em conjunto as necessidades de desenvolvimento do mercado.
Além disso, devido ao pouco volume de compra de fabricantes são poucos os
incentivos dos fabricantes em ações no PDV das lojas da Natupharma. Apenas em algumas
negociações, “raras”, segundo uma das atendentes da matriz, o fabricante solicita um “espaço
diferenciado”, o que não garante a apresentação padronizada em todas as lojas, justamente
pela falta de um plano de comunicação. Na opinião da responsável técnica da Loja 3, é
necessário uma comunicação integrada de marketing, para que quando um fabricante solicite
um espaço diferenciado todas as lojas tenham essa informação. Há uma discrepância nas
ações de comunicação estabelecidas, principalmente por não integrar as ações dos vários
produtos de tal forma que haja presença constante do laboratório nas lojas ou no PDV. Nas
palavras da entrevistada “como a farmácia trabalha forte a manipulação, não temos como foco
a venda de medicamento de laboratório”. Dessa forma percebe-se que a gestão da
comunicação é informal, uma característica da empresa familiar.
Quanto à disposição dos produtos no PDV, a responsabilidade é das atendentes, sendo
que as mesmas têm total autonomia para a elaboração e distribuição dos produtos no PDV,
mesmo não sendo capacitadas para o exercício da função. As farmacêuticas responsáveis
pelas lojas entram em um consenso com as atendentes, que segundo a farmacêutica
responsável pela Loja 3 “elas tem mais contato com os clientes”. As mesmas ordenam os
produtos conforme melhor convir, fazem isso sem nenhum tipo de planograma ou plano
estratégico para divulgação dos produtos. Nesse sentido Arbache et al., (2011) afirmam que
boa parte do conhecimento sobre clientes finais está em poder do canal de distribuição; dessa
forma o trade marketing aparece como uma estratégia de adaptação do PDV ao gosto do
consumidor. Já na visão de Blessa (2008) apresentar os produtos é mais do que preencher
102
prateleiras. Os produtos precisam estar separados por categorias de uso. A decisão de onde
colocar deve ser tomada a partir das necessidades do consumidor e prever por onde ele anda.
Quanto à comunicação com o mercado, as redes sociais passaram a integrar a
comunicação da Farmácia em 2012, local onde muitos clientes tiram dúvidas, entram em
contato para saber sobre determinado produto e até sugerem novos produtos. Além disso, as
farmácias contam com uma página eletrônica. Conforme Blessa (2008) esta mídia permite ao
consumidor ter acesso ao orçamento online ou pode tirar dúvidas. Além disso, é
disponibilizado um canal chamado prescrito onde o cliente pode solicitar material científico,
contatos, visitas, fórmulas e tirar dúvidas. E a Natupharma possui um e-commerce, um blog
para trocas de relatos dos clientes e divulgação dos produtos.
Na perspectiva da RBV, a vantagem competitiva se constrói pela capacidade das
organizações em estabelecer não somente uma posição no mercado, mas também uma posição
adequada em recursos, sendo essa última, a essência da vantagem competitiva sustentável,
desde que consiga desenvolver ao longo do tempo uma vantagem inimitável ou de difícil
imitação. Na perspectiva dos autores Srivastava, Fahey e Christensen (2001), pode-se afirmar
que os ativos da Natupharma referem-se a atributos organizacionais relacionais e intelectuais.
Os ativos relacionais baseados em mercado estão ligados a elementos como: clientes,
relacionamento com fornecedores e canais de distribuição. Já os ativos intelectuais estão
baseados no conhecimento que a empresa adquiriu sobre o ambiente (SRIVASTAVA;
FAHEY; CHRISTENSEN, 2001).
5.1.2 As Práticas do Trade Marketing na Gestão do PDV
O armazenamento de medicamentos é uma atividade importante e complexa, que
envolve questões técnicas e operacionais específicas do insumo do medicamento, além das
administrativas, tais como a proibição de venda de medicamentos controlados sem receita
médica (BLESSA, 2008). Evidenciou-se em todas as lojas da Natupharma que os clientes não
têm acesso a nenhum tipo de medicamento e que os mesmos ficam em prateleiras atrás dos
balcões, impedindo que o cliente tenha livre acesso aos mesmos. Além disso, a ordenação dos
medicamentos não prioriza nenhum laboratório. Os medicamentos estão dispostos por ordem
alfabética o que facilita o trabalho das atendentes.
O material promocional de PDV como: cartazes ou materiais impressos influenciam os
consumidores, pela sua atratividade. Na matriz percebeu-se que esses materiais promocionais
estão dispostos longe dos produtos que estão sendo anunciado, o que no momento do
103
atendimento dificulta a atendente a encontrar o produto. Na entrada da matriz para portadores
de necessidades especiais existe um mural com informativos, sobre florais, fitoterápicos,
manipulados. Como nem todos os clientes entram por esse acesso o mural acaba perdendo sua
funcionalidade. Para Cônsoli e D’Andrea (2010), estes elementos de comunicação estão sob
responsabilidade do trade marketing. Dentre as atribuições está a definição das mídias.
Além disso, as pontas de gôndolas espaço considerado valioso pelo varejo
(ALVAREZ, 2008; BLESSA, 2008), não possui material visual atrativo que chame a atenção
dos consumidores, do mesmo modo que não são exploradas com produtos de marca própria.
Isso não acontece na Loja 4, pois apresenta o material de PDV bem dimensionado para o
local onde é aplicado, como pode ser evidenciado na Figura 36.
Figura 36 – Arrumação ponta de gôndola Natupharma.
Fonte: A autora, 2014.
A atratividade, o sortimento e o espaço no interior da loja garantem maior visibilidade
de cada categoria de produto, evidenciando a rentabilidade de cada produto, que é um dos
fatores fundamentais para a obtenção de vantagem competitiva. Segundo Blessa (2008) devese pensar em seis áreas básicas em farmácias: mulher, bebê/infantil, homem, tratamento
facial/pele, cabelos e comprimidos: depois de separar o layout estas seis grandes áreasr, podese dispor dos demais tipos de produtos. Explorar os espaços por onde os consumidores
104
circulam pode ser considerado um ponto fraco da Natupharma. Percebe-se que existe um
gerenciamento de espaço que tenta otimizar a relação dos produtos com as prateleiras, pois
existe uma separação entre as áreas de higiene pessoal e perfumaria e manipulados (produtos
de marca própria). Na entrada da loja existe um ponto de destaque para os produtos de marca
própria, com iluminação diferenciada, no entanto não chama a atenção dos clientes.
Além disso, não existe um privilégio para determinada marca. O que podemos
evidenciar é que pela falta de um critério de exposição dos produtos, os espaços não estão
sendo bem aproveitados. Isso pode ser evidenciado na Figura 37, onde são apresentados os
produtos “fraldas” e “chás” no mesmo espaço da Loja 3 e na Loja 4 shampoos, balas de menta
e chás na mesma ilha de produtos. Na prática, as lojas possuem corredores inadequados,
gôndolas cheias de espaços, muitas áreas frias e pouca criatividade, o que faz com que elas
tenham muitos produtos que não giram, perdendo sua rentabilidade.
Loja 3
Loja 4
Figura 37 – Mistura de linhas produtos na arrumação das gôndolas Natupharma.
Fonte: A autora, 2014.
O formato da loja matriz é retangular fazendo com que os clientes em alguns casos
nem cheguem ao final da loja. Além disso, a proximidade entre as gôndolas e as prateleiras
não permite o acesso fácil dos clientes aos produtos. No layout do espaço interior da matriz,
das Lojas 1 e 3 existem elementos que impedem o consumidor de ver todos os produtos
dispostos. Existem “ilhas” com produtos que estão localizadas em frente às prateleiras
impedindo o acesso. Na matriz a presença de um expositor atrás da porta de entrada
impossibilita a sua visualização. Além de um expositor que impede o acesso ao caixa. De
modo geral, em todas as lojas, as pontas de gôndolas que são tradicionalmente pontos
promocionais (BLESSA, 2008), comprometem o visual da matriz, e nas Lojas 1 e 3, pequenas
105
ilhas acabam bloqueando o acesso do consumidor aos produtos (Figuras 37) desestimulando-o
à compra por impulso. Além disso, os produtos escolhidos para compor as gôndolas são
produtos da categoria HPC (Higiene and Personal Care) de marcas diferentes e destinadas a
públicos diferentes, o que sugere a falta de um plano de exposição de produtos. Blessa (2008)
propõe que o canal farma precisa ter maior quantidade de produtos nas prateleiras para que,
ao vender o único item exposto, não sejam perdidas as vendas até a reposição do produto.
Deve-se acertar um sortimento mínimo e partir dele elaborar o PDV.
Matriz
Loja 1
Loja 3
Figura 38 – Arrumação dificulta acesso aos produtos nas lojas da Natupharma.
Fonte: A autora, 2014.
Como evidenciado na Figura 39, o layout interno da Loja 4 é diferenciado das demais
lojas, por decisões tomadas pela gerente da loja em conjunto com as atendentes. A gerente
afirma que a maior preocupação é com o espaço para o cliente andar pela loja.
Figura 39 – Layout loja 4.
Fonte: A autora, 2014.
106
A explicação desta prática está em Blessa (2008), que nem sempre as farmácias
possuem um layout definido. Elas costumam separar os produtos OTC por seu uso ou pelo
tipo de sintoma. Essa separação de categorias na farmácia é de fundamental importância para
o autosserviço.
A apresentação da entrada da loja matriz não demonstra cuidado especial com a
exibição dos produtos, nem orientação ao consumidor. Por ser uma área de transição e de
percepção do consumidor, o espaço está mal aproveitado e há uma “miscelânea” de categorias
(ver Figura 40). Além disso, na entrada da loja existe um espaço adequado para exposição de
produtos, mas o mesmo é ocupado com produtos que possuem baixa demanda (modeladores).
Logo na entrada da loja 4 a esquerda, foi dado uma atenção especial para os chás e para os
produtos de marca própria. Os clientes que entram na loja logo percebem estes produtos.
Figura 40 – Arrumação balcão loja matriz e da ponta de gôndola loja 3 Natupharma.
Fonte: A autora, 2014.
Em relação ao posicionamento dos produtos, existe uma preocupação dos gestores em
respeitar e garantir o posicionamento do produto de marca própria em relação aos produtos de
terceiros no PDV, uma vez que os produtos de marca própria possuem um espaço exclusivo
(Figura 41), no entanto, na matriz estes produtos ficam posicionados atrás dos consumidores,
quando os mesmos estão sendo atendidos, o que pode ser um problema de comunicação no
PDV. A matriz possui uma boa iluminação, no entanto na área que está destinada para os
produtos de marca própria existe uma iluminação que dificulta a leitura da embalagem pelos
clientes. Área climatizada. Sem sonorização. Sem aromatização. Já na Loja 1 os produtos
ficam atrás do balcão de atendimento das atendentes, impossibilitando os clientes de
107
visualizar os produtos e como estão próximos de medicamentos (MIP), acabam sendo
confundidos com estes medicamentos.
Figura 41 – Exposição dos produtos de marca própria.
Fonte: A autora, 2014.
A análise das lojas da Natupharma evidenciam uma otimização do espaço da loja, para
tirar o máximo proveito da exposição dos produtos e proporcionar uma ambientação
agradável para fidelizar os clientes. No entanto, o aproveitamento das prateleiras, dos aspectos
extras são ainda pouco explorados. As prateleiras possuem produtos fora do alcance dos
clientes, principalmente aqueles que não têm alta demanda. Os produtos são colocados no alto
ou nos balcões na altura abaixo do joelho, como descreve a farmacêutica responsável da Loja
4, “travesseiros e chapéus tem pouca procura, então colocamos eles naquele espaço mais
alto”. A orientação de Cônsoli e D’Andrea (2010), em relação as decisões sobre sortimento da
loja, depende do posicionamento estratégico do varejista. O sortimento é reflexo de um
conjunto de decisões táticas de localização de produtos dentro da loja e de como ele (shopper)
dirigirá a atenção para encontra-los no PDV.
Os balcões das lojas que “protegem” o acesso aos medicamentos e que compõe
também o check out são de vidro e internamente a exposição dos produtos é composta por
aqueles para reposição ou baixa demanda, como relata a entrevistada da matriz “os espaços
108
dos balcões, abaixo da linha dos olhos, são preenchidos com produtos para reposição [...]
balas, preservativos, barras de cereais”. Sobre os balcões são colocados alguns medicamentos
como vitaminas, suplemento vitamínico, florais.
Sob o balcão de saída, no check out, há folders de produtos manipulados,
suplementos alimentares. Logo na entrada da loja existe um espaço somente com panfletos
divulgando produtos de marca própria e na loja 1 o dispenser fica na porta da entrada, logo a
direita e sobre o balcão também tem um espaço destinado aos panfletos. Não existe distinção
ou preferência de exposição de um ou outro.
Somente na matriz existe um freezer da Coca-Cola no fundo da loja. Segundo a
entrevistada a intenção da disponibilidade desse tipo de produto dentro da loja é como
“atrativo [...] a gente viu que nas Farmácias São João têm, e como recebemos a visita do
vendedor da marca, decidimos colocar”. Para aqueles produtos que estão sobre o balcão,
alguns possuem um display. Os florais ganham destaque e um display diferenciado sob os
balcões das lojas.
A presença dos produtos de venda complementar são evidenciados; alguns produtos
são agrupados por categoria ou segmento, conforme o consumidor procura, como por
exemplo: shampoos, condicionadores e sabonetes. Entretanto, nas promoções de vendas
chamadas pela empresa de “preço de custo” não existe essa divisão por categoria, são todos
colocados na mesma ilha.
Os dados revelaram a utilização de determinadas ações do trade marketing mix
(comunicação push, investimentos no PDV, ações de merchandising e promoção de vendas)
como diferenciadores da concorrência, configurando uma estratégia competitiva. Em
mercados competitivos, como o fármaco, com pouca percepção de diferenciação de produto
por parte do cliente, tais ações poderiam agregar valor na relação com os varejistas e
promover maior predisposição à realização de investimentos de recursos escassos em
farmácias individuais, aproximando-se mais do consumidor final (ALVAREZ, 2008).
Os produtos da área de higiene, beleza e perfumaria apresentam os preços bem
sinalizados e de fácil visualização. Já no caso dos medicamentos e dos produtos de marca
própria exigem a assistência da atendente. A empresa trabalha com folhetos informativos dos
produtos de marca própria (Figura 42); além disso, utiliza etiquetas com marca e telefone
colocados nos produtos de fabricantes diferentes.
109
Figura 42 – Posts de preços e etiquetas de precificação.
Fonte: A autora, 2014.
As etiquetas de preço são materiais de responsabilidade da empresa. As mesmas
ajudam o consumidor a definir sua compra. As com destaque (coloridas) conseguem
influenciar a decisão de compra do consumidor.
5.2 ANÁLISE DO CASO EXTRATUS
5.2.1 As Práticas de Trade Marketing na Estrutura Organizacional
A Farmácia Extratus atua no segmento farmacêutico com orientação para o cliente,
pois preocupa-se em atender o seu mercado alvo. A empresa busca informações suficientes
sobre o seu mercado consumidor, de forma a identificar constantemente suas necessidades o
que permite que a empresa esteja sempre pronta a oferecer um valor agregadosuperior aos
clientes (ANTONI, 2004). Para Narver e Slater (1990), a essência do marketing e da
estratégia é a orientação para o mercado e para o cliente. Na visão de Torres e Souza (2010),
pode-se afirmar que o mercado farmacêutico brasileiro, em sua dinâmica, apresenta
orientação para o mercado, uma vez que as estratégias desenvolvidas analisam amplamente os
110
competidores e o pleno conhecimento das necessidades dos clientes: o médico, no mercado de
prescrição; o PDV, consumidor final.
A orientação de Chinardet (1994) na perspectiva do trade marketing é de que quando
o fabricante otimiza suas atividades clássicas de marketing, como identificação do
comportamento do consumidor, por meio da troca de informações com seus clientes, está
potencializando adoção de práticas de trade marketing.
A farmácia conta com um programa de cadastramento de clientes específico para
farmácias de manipulação, o que auxilia no momento da recompra, na identificação do perfil,
no desenvolvimento de novos produtos e também para prospectar novos clientes. O
investimento nesse sistema permite um conhecimento minucioso sobre o perfil do mercado
alvo. Na prática, essa interpretação dentro de um modelo que envolve pessoas, rotinas e
controles que visam garantir a presença do produto acertado à necessidade do consumidor
final, é uma prática de trade marketing (ARBACHE et al., 2011). Complementando a ideia,
os autores Davies (1993), González e Valiño (2004) e Alvarez (2008) sugerem que a
adaptação do mix de produtos é uma das atividades mais desenvolvidas pelo trade marketing.
Todas as atividades relacionadas ao gerenciamento, compra de insumos, divulgação da
farmácia estão sob responsabilidade da proprietária. A mesma afirma que “o cuidado especial
com a farmácia é uma responsabilidade que só eu tenho que ter [...] eu entendo que esse
cuidado deve-se ter [...] é o meu olhar”. Desse modo a presença da empresa no mercado
fármaco em Passo Fundo se deve pela tradição de mais de 30 anos trabalhando com
manipulados, fitoterápicos e homeopatia. Essa presença é traduzida na forma de poucas ações
de comunicação no PDV evidenciando a marca.
Semanalmente e de forma aleatória a proprietária faz visitas em clínicas estéticas,
consultórios médicos, clínicas de fisioterapia e academias de musculação para apresentação
da farmácia e dos produtos. Como a farmácia desenvolve doses únicas, específicas para cada
cliente, esse contato com o profissional que pode fazer a indicação dos produtos da farmácia
faz parte de uma forma de divulgação. Essa ação é individual da farmácia Extratus, pois não
se evidencia na Natupharma. Isso se configura no trade marketing como uma prática que
potencializa ações promocionais no PDV, e que visam impulsionar as vendas para o público
alvo desejado (ALVAREZ, 2008).
Desprovida de um planejamento formal de comunicação integrada de marketing a
farmácia atua no segmento fármaco somente com práticas que a proprietária descreve como
“bastante boca-a-boca”. Segundo a proprietária “não vejo a necessidade de fazer propaganda,
nossa marca é forte”. Dessa forma, mesmo agindo sem um plano estruturado a mesma pratica
111
ações pontuais de divulgação no PDV, através do desenvolvimento de novos produtos. Nas
palavras da proprietária “conforme a repetição de pedidos, eu crio um composto e vai para a
prateleira”. A orientação do trade marketing nesse aspecto é que a presença e a visibilidade
dos produtos no PDV devem ser estabelecidas através de ações contínuas e planejadas a
médio prazo (LIRIA, 2001; ALVAREZ, 2008).
A Extratus possui uma única loja em Passo Fundo. Esta loja foi a que deu inícios as
atividades e foi matriz quando existiam as filias. A permanência loja na mesma localização
assegurou uma importante vantagem competitiva. Bernadino et al. (2010) salientam que a
localização comercial garante uma importante vantagem competitiva, pois muitas vezes a
própria localização é o principal motivo de escolha de uma loja por parte de um cliente.
Complementando a ideia, Cônsoli e D’Andrea (2010), afirmam que a decisão sobre PDV
passa por conhecer, em primeiro lugar o shopper (o que ele quer, como compra, suas
prioridades, valores, anseios e percepções sobre a marca)
Como a Extratus não trabalha com medicamentos provenientes da indústria fármaco, o
seu PDV apresenta peculiaridades que o distingue das outras farmácias. O ambiente preservase em apresentar somente seus produtos de marca própria, com linhas de compostos
fitoterápicos, dermatológicos, florais e homeopáticos. Também ressalta-se que o espaço
preserva as características do antigo proprietário. Cônsoli e D’Andrea (2010) destacam que a
definição do mix de produto, ou seja, quais produtos devem ser comercializados em cada
canal de vendas e formato de varejo, é uma das tarefas do trade marketing.
Com uma visão focada em bem atender ao seu mercado alvo, em preservar as
características da gestão anterior, a atual proprietária afirma não ter planos para expandir o
negócio. A mesma declara que “por enquanto não tenho planos [...] eu quero cuidar bem dessa
[...] talvez com mais filiais eu não conseguisse dar conta de tudo [...] então pelo menos por
enquanto não penso em expandir”.
5.2.2 As Práticas do Trade Marketing na Gestão do PDV
A composição do PDV da Extratus farmácia apresenta apenas produtos de marca
própria. Desde os lançamentos até os produtos que possuem maior demanda estão presentes
em poucas unidades. O que diferencia é o tamanho e o formato das embalagens, o rótulo com
o nome do composto e a indicação é padrão para todos (Figura 46). Os mesmos não são
112
apresentados por ordem alfabética, seguem as linhas florais, homeopáticos, dermatológicos e
fitoterápicos (Figura 43). A proprietária e também responsável pela construção do PDV
apresenta em forma de ações frequentes os produtos de marca própria, evidenciando a marca e
estimulando o consumo, bem como no sentido de estreitamento da conquista do consumidor
no PDV. Para isso a mesma troca muita informação com os atendentes, a fim de atender
melhor as características e necessidades do consumidor final. Rosenbloom (2002) destaca que
uma marca pode expressar a forma que o fabricante tem de conversar com o consumidor final
e consegue assim o “controle” do canal de distribuição. Com sua marca, o “produtor” pode
estimular a demanda no PDV, originando o efeito “puxar demanda”.
Figura 43 – Exposição linhas de compostos da farmácia Extratus.
Fonte: A autora, 2014.
Na opinião de Blessa (2008), compreender o perfil do consumidor é importante para
planejar o PDV e, complementa afirmando: apenas 3,6% das farmácias pesquisam seu público
e trabalham planogramas de merchandising com foco no perfil do seu público alvo, buscando
um padrão de qualidade em suas gôndolas e em seu atendimento. Já na visão de Arbache et
al., (2011) os atributos que aumentam a percepção de valor são as embalagens (cor, forma,
cheiro, etc.), organização de cores e a localização dos produtos em exposição. Blessa (2008)
concorda com essa perspectiva, afirmando que a embalagem influencia diretamente na
sensibilidade humana, atingindo a parte motivacional, levando o indivíduo a reagir e, reitera
declarando que a embalagem é também um fator discriminatório por sua forma, cor e texto.
Além de ser um veículo publicitário direto e atuante, pode sugerir o nível de qualidade de seu
conteúdo.
113
Outro aspecto importante que se pode evidenciar no PDV da Extratus farmácia é em
relação a altura dos produtos, como a mesma atua principalmente junto ao perfil maduro, os
produtos não estão localizados no PDV abaixo da linha da cintura (Figura 44). Cônsoli e
D’Andrea (2010) afirmam que a área que mais recebe atenção do shopper na gôndola é as
prateleiras que ficam entre a cintura e a altura de seu ombro, e não na altura dos olhos. Para
Blessa (2008), a colocação dos produtos nas prateleiras é um aspecto fundamental para
otimizar as vendas. Esta localização deve satisfazer uma série de critério que respondem a
visibilidade dos produtos. Está é, no trade marketing, a atividade onde mais se concentram os
esforços, a exposição de produtos, também chamada de planograma de marcas no PDV,
estabelece como direção compreender o comportamento de compra dos consumidores, de
forma a direcionar com maior efetividade a organização das marcas ao longo das gôndolas e
prateleiras (ARBACHE et al., 2011).
Figura 44 – Exposição produtos farmácia Extratus.
Fonte: A autora, 2014.
A apresentação física da loja pode ser um diferencial competitivo (BERNARDINO et
al., 2010, p. 115). Para Alvarez (2008) a atmosfera de uma loja, quando em sintonia com o
desejo do consumidor, faz com que ele permaneça ali por mais tempo e o estimula a comprar.
O autor complementa afirmando que a apresentação externa e interna da loja deve refletir
elementos que estejam de acordo com a identidade do varejo. Na área física da Extratus,
especificamente no PDV, há um espaço relativamente pequeno, com apenas 16m², as
prateleiras são todas em vidro e atrás possui espelhos o que aparenta visualmente maior
114
número de produtos que o real (Figura 45). O check out fica junto ao balcão que contorna
todo o PDV. Não existem ilhas ou ponta de gôndolas nesse espaço. Além disso, estão
disponíveis cadeiras para os clientes caso queiram aguardar a produção do seu pedido.
Bernardino et al. (2010) ratificam que o processo de gerenciamento do espaço, busca um
sortimento eficiente de produtos o que maximiza a lucratividade.
Figura 45 – Visual do PDV farmácia Extratus.
Fonte: A autora, 2014.
Atrás dos produtos considerados como “lançamento” existe um cartaz impresso e
produzido na farmácia mesmo que destacam algum produto de marca própria (Figura 46),
assim como panfletos que ficam sob o balcão, próximo ao check out, que trazem uma pequena
lista de produtos de marca própria e sua indicação. Na opinião de Blessa (2008), a divulgação
deve manter a coerência das mensagens emitidas e usar uma linguagem adequada ao público.
Figura 46 – Cartaz anunciando produto.
Fonte: A autora, 2014.
115
Um aspecto interessante observado no PDV é uma TV localizada próximo ao check
out, que apresenta filmagens imagens ao vivo oriundas de quatro câmeras, sendo duas delas
localizadas no laboratório, onde são produzidos e desenvolvidos os produtos de marca
própria, uma no o escritório, onde atua a proprietária, e a quarta câmera está localizada na
entrada do PDV. Além disso, há sonorização. Ouve-se a rádio Uirapuru na frequência AM.
Uma rádio tradicional da cidade. A escolha dessa rádio se adequa ao perfil do consumidor que
a farmácia atende.
Não foram encontrados, no PDV, displays de laboratórios, nem displays exclusivo de
produtos, adesivos ou peça promocional móbile que referenciem produtos de marca própria.
O sistema de cadastramento dos clientes da Extratus auxilia no relacionamento com os
mesmos. Os clientes são cadastrados e todas as compras ficam registradas. Além disso, a
partir dos dados informados pelos clientes é possível traçar um perfil e identificar qual é o
profissional que está fazendo a indicação. Neste caso, a importância de dá na forma de melhor
uso dos recursos destinados a investimentos no desenvolvimento de novos produtos.
Bernadino et al. (2010, p. 75) afirmam que “softwares de gestão podem representar uma
vantagem sobre a concorrência”. Para Walters e White (1987), as mudanças ocorridas na
estrutura do varejo devido à acirrada competitividade dos setores estimularam a busca por
market share e pela fidelização dos clientes. Dessa maneira, evidencia-se na gestão da
empreendedora a orientação para o mercado e também para o cliente.
5.3 ANÁLISE DO CASO PANVEL
5.3.1 As Práticas de Trade Marketing na Estrutura Organizacional
Na estrutura da rede Panvel há uma responsável, denominada consultora de beleza,
que dá apoio na manutenção do planograma e auxilia na coordenação das ações promocionais.
As atividades relacionadas ao desenvolvimento das estratégias de canais estão sob
responsabilidade dessa área, que está subordinada ao marketing. “Ela faz o relacionamento
com as lojas com o intuito de diagnosticar deficiências no PDV e apresentar posteriormente
planos de ações”, comenta a gerente da Panvel UPF. Isso se evidencia também na fala da
gerente da Panvel Bourbon:
116
o marketing faz todo o estudo sobre o consumidor, localização, a consultora de
beleza auxilia com informações que dão suporte, [...] trazendo tendências, [...] e
operacionalizando as ações de promoção nas lojas. [...] Além disso, garante a
aplicação correta e adequada dos materiais de comunicação/campanha no PDV.
Percebe-se um alinhamento com a literatura, uma vez que para Randall (1994), Valiño
e Cuesta (2004) e Arabache et al. (2011) um dos principais papéis da área de trade marketing
é o de ser elo entre marketing e vendas.
Essa profissional que atua na rede Panvel adota a características do profissional de
trade marketing, no entanto, não é denominada como tal. Como essa função está subordinada
ao marketing, os autores Díaz (2000) e Valiño e Cuesta (2004) afirmam que o departamento
de trade marketing deve estar, de preferência, subordinado ao departamento de marketing ou
ao de vendas. Contudo, Trenzano e Nadal (1996, p. 49) destacam “de fato, analisando as
atividades do trade marketing, descobrimos que as empresas lidam de forma muito diferente e
ainda muito embrionária”.
Alvarez (2008) defende que a prática do trade marketing deve estar apoiada em um
sólido sistema de informações e levando em conta que uma área de trade marketing traz
benefícios para a empresa, Liria (2001) destaca que as práticas de trade marketing integradas
na organização são capazes de melhorar a coordenação das ações entre marketing e vendas, a
melhorar a coleta e análise de dados sobre comportamento do consumidor e concorrência, de
melhorar desempenho das ações promocionais e merchandising; melhorar na gestão do PDV
e do relacionamento com clientes e fornecedores.
Nesse contexto de implementação de melhorias, com intuito de garantir a vantagem
competitiva em relação à concorrência através das práticas do trade marketing, ressalta-se
uma característica peculiar da rede Panvel, que é a pesquisa de novos locais para a instalação
de filiais. Como as lojas da rede possuem perfis diferenciados (Bem-Estar, Beleza e BemEstar, Promocional, Express e Megastore) a base de dados oferecida pela pesquisa é que
determina o tipo de loja num ponto da cidade. Motta, Santos e Serralvo (2008) sugerem que
faz parte da elaboração de uma estratégia do trade marketing mix a definição dos canais que
serão atendidos e de seus papéis, determinar as metas de distribuição por canal selecionado e
definir o nível de serviço a ser oferecido. Isso para Rosenbloom (2002), na perspectiva de
canais de distribuição, significa que a escolha da localização comercial é estratégica, pois
pode assegurar uma importante vantagem competitiva.
Porter (1980), por sua vez, traz a concepção de que a escolha por concentração em um
grupo específico de compradores, por um segmento de uma linha de produtos ou um mercado
geográfico é definida como estratégia de foco, o que também é determinante de vantagem
117
competitiva. Compartilham do mesmo pensamento Bernardino et al. (2008) ao afirmarem que
as vantagens competitivas podem basear-se na escolha da localização. E complementando a
ideia Arbache et al. (2011, p. 141) salientam,
o único ‘P’ dos 4Ps do marketing (preço, produto, promoção e PDV), que se traduz
em uma vantagem competitiva sustentável é o PDV, devido a dificuldade em
desenvolvê-lo e por se tratar de uma ação de longo prazo. Entretanto, mesmo sendo
um processo muito complexo de desenvolver, os canais de distribuição bemestruturados tendem a se tornar um componente comum a todas as cadeias de
suprimentos.
Dessa forma passa a ser necessário destacar a marca dentro do PDV, por meio de
diversas ações, que buscam influenciar a decisão de compra do consumidor. As marcas são
elementos de importância crescente no mercado fármaco. Quando os clientes fazem as
próprias escolhas, usam critérios que podem ajudá-los a escolher entre uma ampla gama de
produtos oferecidos. As marcas são, nesse momento, um elemento importante. O consumidor,
reconhecendo certa marca, identifica, no mesmo instante, as características do produto,
associando a mesma com o nome, a reputação e a confiabilidade do fabricante (BERMUDEZ,
2000).
Nesse sentido, a rede Panvel possui um forte apelo promocional merchandising para
os produtos de marca própria nos PDVs das lojas. Motta, Santos e Serralvo (2008) entendem
que a produção de marcas próprias é uma possibilidade que agrega valor na relação com dos
varejistas como os consumidores finais, além de aumentar as vendas e a rentabilidade. Assim
a presença elaborada das linhas de produtos de marca própria no PDV, é traduzida na forma
de ações promocionais frequentes, evidenciando a marca e estimulando o consumo. Os
produtos de marca própria ocupam as pontas de gôndolas, espaços considerados nobres
(BLESSA, 2008), o que cria, em relação à concorrência, uma imagem positiva da marca
Todo relacionamento com fabricantes, bem como as definições sobre o mix e as
promoções são atribuídas pela área de marketing da rede, que está centralizada em Porto
Alegre. As ações realizadas na rede são repassadas via e-mail mensalmente informando o
plano de campanha, como explica a gerente da Panvel – Posto Brasil:
Devido à complexidade, as negociações são todas centralizadas na área de
marketing, em Porto Alegre, [...] porém as entregas, a comunicação, é distribuída em
todas as lojas. [...] Nós sabemos que todo dia 28 irá entrar a nova campanha, então
nós já ficamos preparados para as alterações.
O plano promocional da rede evidencia o que é proposto na literatura por Blessa
(2008), que sugere que as ações promocionais devem ter um calendário anual, semestral ou
trimestral. Cada tarefa para preparar as ações deve estar planejada com datas definidas, bem
118
como os recursos necessários e a requisição para formação de funcionários, espaço e
divulgação (BLESSA, 2008).
Todavia, também acontece excepcionalmente nas lojas da cidade de Passo Fundo, uma
campanha promocional que não ocorre em outras lojas de outras cidades. Em Passo Fundo
anualmente acontece a LiquidaPasso, uma campanha onde as lojas filiadas ao CDL (Centro de
Dirigentes e Lojistas) participam. Com o intuito de movimentar o comércio local e aumentar
as vendas, essa ação conjunta mobiliza lojas de diversos setores. Convém ressaltar que essa
campanha está dentro do plano de comunicação da rede, sendo que para Valiño e Cuesta
(2004), esta ação está alinhada com as práticas de trade marketing através do plano de
comunicação que permite trabalhar a marca por canal e por cliente. Complementam a ideia
Motta, Santos e Serralvo (2008) ressaltando que essas promoções são estruturadas de acordo
com as características de cada canal de distribuição, isto é: cada canal tem uma promoção
distinta ou uma mesma promoção é adaptada para cada canal onde esta será efetuada, de
acordo com suas características.
Randall (1994) destaca que as ações e operacionalização das práticas do trade
marketing vem ao encontro das ações de vendas e marketing. Sua diferenciação está no fato
de tratar o mercado de consumidores finais por meio de ações comerciais desenvolvidas no
canal de distribuição. O autor realça que pesquisas sobre o consumidor e a análise de
informações de vendas de todos os PDVs são fundamentais para garantir boas práticas de
trade marketing.
Além de uma boa comunicação com as suas lojas, a rede Panvel disponibiliza de
treinamentos para seus funcionários. Para Blessa (2008) investir em treinamento exige uma
profunda mudança cultural na empresa. É preciso muito treinamento em conceitos de
qualidade e técnicas de relações humanas.
Conforme Alvarez (2008) as orientações de trade marketing podem estabelecer planos
de treinamentos e desenvolvimento de equipe, definindo programas de treinamento de acordo
com as características do produto a ser vendido, do posicionamento do produto e da marca, e
de sua exposição no PDV, como explica a gerente da Panvel Av. Brasil:
todo novo funcionário passa por treinamento em Porto Alegre, [...] aqui comigo ele
é acompanhado por mim durante quinze dias, [...] e posteriormente a rede vai
disponibilizando treinamentos internos, alguns via intranet, outros presenciais. [...]
Estes treinamentos são importantes, pois a todo o momento estão chegando produtos
novos, [...] a empresa fecha com novos laboratórios, [...] e como nós é que temos o
contato com o consumidor final, precisamos estar bem preparados.
A maior contribuição que a equipe de vendas associada com a consultora de beleza
pode trazer ao departamento de marketing é o conhecimento do mercado, do consumidor
119
final. Isso torna possível alinhar as estratégias com maior eficiência na hora do
desenvolvimento das práticas de trade marketing no PDV.
5.3.2 As Práticas do Trade Marketing na Gestão do PDV
O gerenciamento de espaço das lojas da rede Pavel é planejado de forma a garantir
maior rentabilidade dos espaços das gôndolas e uma distribuição adequada (Figura 47). De
acordo com a gerente da loja Panvel – Bourbon, o layout das prateleiras é definido conforme a
rentabilidade do produto, o que lhe confere um fator fundamental na obtenção de vantagem
competitiva (BLESSA, 2008). Todas as lojas da rede possuem um layout próprio que pode ser
visualizado pelos funcionários no sistema de gestão da loja. Este sistema gerencia, por
exemplo, número de itens de frente e profundidade que o produto precisa ter na gôndola,
otimiza o espaço em gôndolas, facilita o trabalho de reposição, permite a criação e
visualização de seções e controla dias de estoque.
Esse gerenciamento tem o objetivo de aumentar resultados das vendas e melhorar a
percepção do consumidor tanto para produtos HPC quanto MIPs, além de garantir prateleiras
e corredores com apresentação organizada (Figura 48). Tal prática de trade marketing
encontram respaldo em Serralvo, João e Cardoso (2011, p. 149), os quais afirmam que o trade
marketing e quem em define o layout da loja, sendo que o produto deve ser posicionado e a
equipe de vendas treinada para negociar com o varejista.
Figura 47 – Arrumação gôndolas rede Panvel.
Fonte: A autora, 2014.
120
‘
Figura 48 – Ordem de apresentação dos MIPs.
Fonte: A autora, 2014.
Para implementar o gerenciamento de categorias, Bernardino et al (2011) sugerem o
desenvolvimento de um plano de negócios que contemple desde o diagnósticos, análise de
desempenho, até a definição dos papeis de cada item da categoria e o estabelecimento de
estratégias e táticas visando melhorar o desempenho e o lucro potencial de dada categoria.
Esse processo de gerenciamento é aplicado na rede Panvel, uma vez que ela otimiza o mix de
produtos através de um sortimento eficiente, gerencia os espaços de acordo com um
planograma, possui um programa de promoções que visa maximizar a eficiência de todo
sistema promocional da rede e faz pesquisa, colhendo opiniões e sugestões do consumidor.
Todos estes elementos atribuem ao gerenciamento de categorias no PDV um melhor
desempenho das práticas do trade marketing.
Em relação à apresentação visual dos MIPs, as lojas da rede Panvel não seguem uma
ordem alfabética. O que se evidencia é o uso de sinalizadores, anunciando que aquele produto
tem desconto para clientes que participam do programa Fidelidade oferecido pela rede (Figura
49).
121
Figura 49 – Sinalizador lembrete do Programa Fidelidade.
Fonte: A autora, 2014.
Do ponto de vista estético, uma boa apresentação visual cria uma impressão favorável
e memorável simplifica o processo de compra, induz o consumidor a comprar mais e a
retornar, facilita o trabalho dos vendedores e torna a loja um ambiente agradável
(BERNARDINO et al., 2011).
Para Davies (1993) e Randall (1994) as práticas de trade marketing é que garantem
um mix de produtos diversificado no PDV, seja por meio da inovação ou produtos dedicados
ou exclusivos, auxiliando o varejista a manter seu nível de competitividade. Especialmente na
área de autosserviço, o momento de olhar o produto, para o consumido, chamado de
“momento da verdade”, é fundamental que ele encontre facilmente o produto que deseja, além
de ter uma variedade do mesmo. O que o levará a decisão são os aspectos influenciadores no
momento do processo de escolha; por isso a importância das ações promocionais, do
merchandising, da atratividade do PDV (BERNARDINO et al., 2011). A apresentação dos
produtos nas lojas da rede Panvel segue uma lógica de seções ou departamentos que orientam
os consumidores, como pode-se visualizar na Figura 50.
Figura 50 – Ambiente loja Panvel.
Fonte: A autora, 2014.
122
A área de transição das lojas permite que o consumidor se adapte às condições do
ambiente. Em geral os corredores são elaborados de tal forma que facilitam as compras
planejadas. O PDV das lojas da rede Panvel é dividido em áreas. Estas áreas são sinalizadas
com placas e nas gôndolas o que chama a atenção são ações de merchandising, a presença de
cartazes, displays de ponta de gôndola, de linha, prateleira, móbile, wobblers e stoppers
(Figura 51). Bernardino et al. (2011) explicam que o uso de gôndolas, prateleiras ou mesmo
displays de cores diferentes pode atrair visualmente o clientes, retendo-o numa área que
normalmente seria por ele ignorada.
Na busca da diferenciação as farmácias vêm utilizando cada vez mais o visual
merchandising (BLESSA, 2008; BERNARDINO et al., 2011). O planejamento do visual
merchandising engloba imagem, ambiência, layout, apresentação da mercadoria, sinalização,
displays e eventos e atividades. A rede Panvel apresenta seus PDVs de forma destacada o seu
mix de produtos (Figura 51), criando espaço e visibilidade, de maneira que facilita a
rotatividade dentro da loja. As práticas de merchandising tem o propósito de facilitar a
decisão de compra, além de criar vantagem competitiva (BLESSA, 2008).
Figura 51 – Display de ponta de gôndola para destacar produto de marca própria, wobbler para destacar produto
na seção higiene e display móvel para destacar presença da marca no PDV.
Fonte: A autora, 2014.
De acordo com a gerente da Panvel Uruguai, a montagem da ponta de gôndola, que
configuram merchandising, é de responsabilidade do gerente de cada loja,
assim que muda o encarte, recebemos a notificação das novas promoções, [...] e o
material que é utilizado como atrativo, [...] os cartazes, as bandeirolas, as faixas, os
displays e alguma outra coisa criativa que o marketing elabora, chega no nosso CD de
Passo Fundo e depois é disponibilizado para as lojas. Não é nada muito difícil de ser
elaborado ou montado, [...] até por que a gente já tem uma noção de como é feito.
123
Figura 52 – Ponta de gôndola com produtos de marca própria.
Fonte: A autora, 2014.
Normalmente as pontas de gôndolas das lojas da rede Panvel são preenchidas por
produtos de marca própria (Figura 53). Na perspectiva do marketing, a importância promover
ou manter o posicionamento de uma marca, através de estratégias de marketing no PDV se
deve muito ao fato de que as marcas exercem muitos papéis na vida dos consumidores: elas
proporcionam informações importantes sobre a funcionalidade de um produto ou serviço,
possibilitam que os consumidores projetem as imagens pretendidas pela marca aos outros e
passam a experiência do resultado do consumo da marca (KOTLER, 2000).
124
Figura 53 – Destaque na ponta de gôndola para nova linha de produtos de marca própria.
Fonte: A autora, 2014.
Serralvo, João e Cardoso (2011, p. 149) destacam:
outro fundamento essencial de trade marketing é o merchandising. Não obstante, é
ele que comunica o consumidor do produto, isto é, por merchandising que a imagem
do produto será transmitida para o público dentro da loja. A comercialização é
realizada, com o uso adequado do mix de produtos, equipamentos e espaço de varejo
(layout), produzindo uma conversa que desperta o desejo de compra no consumidor
e, ao mesmo tempo, transmite a imagem da loja.
O PDV das lojas do tipo Beleza e Bem-Estar possui um diferencial das demais lojas
oferecendo aos clientes um espaço para marcas e categorias especiais (HPC). Nesses espaços
exclusivos estão dispostos displays especiais,feitos sob medida dando destaque para as marcas
importadas (Figura 54), com linhas completas de produtos relacionados e complementares,
incluindo itens de outras empresas, de modo que atenda melhor o consumidor e melhore a
desempenho de vendas. Blessa (2008), explica que para ter uma categoria de produtos em
uma seção exclusiva é necessário escolher e disponibilizar uma área sendo que a maioria
dessas marcas não quer misturar-se e pede exclusividade em seus espaços.
125
Figura 54 – Displays especiais para a loja.
Fonte: A autora, 2014.
Nesses espaços também é dada atenção especial aos clientes que buscam produtos para
o tratamento facial e cosméticos (Figura 55). O espaço para essa categoria de produtos tem
uma ambientação diferenciada e possui uma consultora todo o tempo disponível para auxiliar
os clientes em suas escolhas.
Figura 55 – Espaço do dedicado ao cliente para experimentação de produtos.
Fonte: A autora, 2014.
As práticas de trade marketing da Panvel têm foco na otimização do potencial do
PDV, por meio de um conjunto de ações promocionais padronizadas. Sob o ponto de vista de
vendas, as ações de trade marketing complementam as negociações realizadas pelo
departamento de marketing com os fabricantes, sendo que estes apoiam o giro de produtos no
PDV.
126
5.4 CASO SÃO JOÃO
5.4.1 As Práticas de Trade Marketing na Estrutura Organizacional
As ações de trade marketing presentes na rede São João estão voltadas para a
ocupação de segmento e nicho de mercado, através da sua estratégia de capilarização (número
de lojas) e da sua ampla linha e extensão de marcas e produtos, com introdução de segunda,
terceira e quarta marcas numa mesma categoria de produtos, e a proposta de um novo formato
de PDV, com áreas específicas para determinadas marcas, serviços personalizados e eventos
mensais. Esse formato do PDV, basicamente com ações de fabricantes de produtos da área de
HPC, garante uma estratégia de diferenciação e inovação nas lojas da rede. Essas mudanças
reforçam a necessidade de atuação no segmento, o que a faz utilizar práticas de trade
marketing como vantagem em relação à concorrência. Díaz (2000) indica que um dos
objetivos mais importantes do trade marketing seria o alinhamento das necessidades dos
distintos clientes com o mix de produtos oferecidos no PDV.
Randall, (1994); Valiño e Cuesta, (2004) e Arbache et al. (2011) explicam que a
aplicação das práticas de trade marketing na organização pode ser feita através de uma
estrutura formal que contemple a função específica de trade marketing ou de maneira
informal, mediante o estabelecimento de ações de vendas, marketing, do gerenciamento de
contas e gestão do PDV. Isso é evidenciado no organograma da rede São João. O mesmo é
dividido em departamentos como já mencionado anteriormente, além do CD que faz a
distribuição para todo o RS e SC. A gestão do PDV está sob responsabilidade do
departamento comercial e ele responde pelas ações referentes a merchandising. No entanto,
não foi identificado no organograma da rede uma área exclusiva denominada trade marketing,
nem um profissional para tal função. Entretanto, pode-se evidenciar que a rede atua
fortemente com ações que caracterizam práticas de trade marketing, como, por exemplo, as
negociações com fabricantes para ações orientadas no PDV, o que pode ser evidenciado na
fala do gestor da filial 03:
127
eu posso dizer que por trás de cada uma dessas gôndolas existe uma negociação, [...]
esse suporte do departamento comercial é importante para nós que estamos aqui na
frente. Nós temos uma equipe que cuida do layout de loja, [...] essa equipe tem
contato direto com o Seu Pedro e conosco. [...] Mensalmente temos reuniões, onde
podemos sugerir mudanças, dar um feedback de quais os produtos que estão com
melhor saída, ou se for o caso, produtos com venda baixa.[...] Por exemplo, nós
tivemos uma ação da Jonhson & Jonhson de produtos para bebês que foi um
sucesso. A gente montou três pontas de gôndolas só com produtos da marca,
tínhamos demonstradores, [...] cheiro é uma coisa marcante e vende!
De acordo com o gestor da matriz, quando a rede, em específico o departamento
comercial, percebeu a importância de entender as peculiaridades do PDV e do perfil do
consumidor, então passou a criar ações promocionais no PDV como incremento de volume de
vendas.
Uma atividade desenvolvida pelo departamento comercial, que está produzindo
resultados importantes com os consumidores finais, é o programa de cadastramento, no qual o
cliente ganha descontos e facilidades de acordo com seu perfil. “Atualmente com o
desenvolvimento de um novo sistema, vai ser possível cruzar os dados, ver o que os clientes
mais compram, onde compram como pagam, [...] e assim, poderemos fazer ações mais
específicas ainda”, declara o gestor da filial 3.
Outro fator que evidencia as práticas de trade marketing na estrutura organizacional da
rede são as negociações com os fabricantes. Essas negociações são chamadas de “parcerias” e
são realizadas pelo departamento comercial. Após firmar a parceria, alguns fabricantes atuam
diretamente com ações específicas no PDV e em outros casos como patrocinador de eventos
da rede, como confraternização anual ou almoço do dia do trabalhador. Na visão do gestor da
matriz esse modelo de negociação permite maior flexibilidade de custos para a rede e garante
maior variedade de produtos.
5.4.2 As Práticas do Trade Marketing na Gestão do PDV
Na rede São João as práticas de trade marketing são planejadas pelo departamento
comercial, sendo que além da comunicação no PDV e merchandising, o departamento define
também os investimentos que serão realizados nas lojas. Esses investimentos são definidos
por tamanho de loja. Para isso, declara o gestor da filial 3
a nossa filial é uma das lojas que comporta quatro corredores e mais os nichos de
fabricantes. [...] A maior loja da rede fica em Santa Maria, é uma loja de esquina,
com entrada em duas ruas, [...] lá nós temos seis corredores. Então dependendo do
tamanho o comercial negocia onde estarão as maiores ações.
128
Nesse contexto, uma importante atividade desenvolvida são as atividades nos nichos
das marcas, localizados no interior do PDV da filial 3 (Figura 56). O espaço é negociado pelo
departamento comercial; já a estrutura é de responsabilidade da fabricante. “Esses espaços
servem para marcar presença de marca, [...] nós ainda estamos planejando datas para eventos.
[...] Vamos anunciar para o cliente, ‘hoje venha experimentar os produtos da Vult’, [...] isso
vai ser um atrativo a mais”.
Figura 56 – Áreas destinadas a ações dos fabricantes no interior da filial 3 da rede São João e espaço da marca
Vult.
Fonte: A autora, 2014.
Motta, Santos e Serralvo (2008) sugerem que as ações táticas no PDV demonstrem
esforços que buscaquem aumentar as vendas, sem ter de reduzir necessariamente preços e
também a importância crescente do PDV como local onde o consumidor decide o que
comprará. O investimento em ações de trade marketing pode ser dividido em três grupos
principais: ações táticas no PDV, merchandising e ações cooperadas com fabricantes as quais
estão descritas no Quadro 10. Para Cônsoli e D’Andrea (2010) um dos pilares das práticas do
trade marketing é liderada, pela área de merchandising que aplica um processo cíclico para
garantir que as táticas sejam operacionalizadas com sucesso.
Quadro 10 – Composição dos investimentos em trade marketing.
Grupos de atividade de trade marketing
Ações táticas
Merchandising
Ações cooperadas
Fonte: Motta, Santos e Serralvo, (2008).
Atividades quem compõem o grupo
Degustação, abordagens, sorteio de prêmios, concursos
culturais.
Materiais para expor os produtos no PDV.
Mídias desenvolvidas pelos varejistas (kit mídia, promoções,
tabloides).
129
Levando em conta a atuação da rede, percebe-se nela um comportamento muito
próximo do comportamento de grandes redes varejistas, como por exemplo, o supermercado
(BLESSA, 2008). Suas ações visam incrementar volume de vendas e gerar visibilidade. Além
disso, o mix de produtos oferecidos pela rede está baseado em estratégias que garantem a
atratividade do sortimento no PDV como: marcas associadas a qualidade, produtos líderes de
vendas (Figura 57). Assim a São João diferencia-se da Panvel pelo portfólio de produtos, o
que garante a rede um ativo valioso, na interpretação de Wernerfelt (1984).
Figura 57 – Apresentação de ampla linha e extensão de produtos.
Fonte: A autora, 2014.
A rede São João está próxima do conceito de varejo de supermercados, chamado no
segmento fármaco de drugstore, como pode-se visualizar na Figura 58. Este conceito de
drugstore11 no segmento fármaco foi implantado no Brasil pela Drogasil, através do layout e
no planograma dos produtos a serem comercializados, inclusive com a distribuição de
cestinhas de compras, algo que só era visto nos supermercados (BLESSA, 2008).
11
Loja de conveniência que, seguindo o padrão americano, vende produtos farmacêuticos e também artigos e
alimentos diversos (BLESSA, 2008).
130
Figura 58 – Layout proporciona ampla variedade de produtos HPC.
Fonte: A autora, 2014.
Para Blessa (2008), essa tendência de evolução do canal farma para drugstore é uma
realidade incontestável, pois a alta concentração de oferta e compra de pequenas mercadorias,
sobre a qual a influência do merchandising se mostra um grande impulsionador, em especial
para produtos HPC, já se tornaram as lojas de “visita de destino” para tais categorias, ou seja,
as de preferência do consumidor.
A rede São João executa as práticas de trade marketing preconizando a conquista do
consumidor no PDV. Dessa forma, a rede faz uso de uma série de materiais que juntamente
com o merchandising garantem a atratividade dos produtos. Evidencia-se o uso de cartazes de
ofertas de preço ou promoção, faixas de gôndolas, móbiles de laboratórios, encarte, wobbler e
stopper e os displays (Figura 59). Estes matérias na opinião de Blessa (2008) contribuem para
aumentar as vendas sem nenhuma alteração do preço no varejo. Displays bem elaborados
atraem a atenção dos consumidores, facilitam o exame e a seleção do produto, permitem o
acesso de vários compradores ao mesmo tempo, informam, divertem e estimulam as compras
não planejadas.
131
Figura 59 – Mostruário de produto disponível para os clientes e display de balcão.
Fonte: A autora, 2014.
Para autores como Blessa (2008), Bernadino et al. (2011) e Alvarez (2008) os gerentes
de trade marketing tem aumentado constantemente seus investimentos nos PDVs para atender
as necessidades de seus produtos perante o consumidor e para manter vivo seu marketing de
relacionamento (BLESSA, 2008).
Para o gestor da filial 3 além de todo esse atrativo que a indústria propicia, o
importante também são os atendentes e explica “nós temos esses expositores, temos cores,
formas, cheiros tudo ao nosso alcance, [...] oferecer, mostrar, lembrar o nosso cliente faz parte
do nosso trabalho. Na minha opinião o PDV e o nosso trabalho se completam”
Outro atrativo no PDV da rede São João é a área destinada ao cliente. “Este espaço
preconiza o bem-estar dos clientes”, declara o gestor da matriz. Esta área destinada aos
clientes não é visualizada em todas as lojas da rede devido ao espaço físico de alguma lojas
serem menores. No entanto, a rede disponibiliza em todas as lojas cadeiras e água sempre em
local acessível e visível aos clientes.
Blessa (2008) destaca que os materiais promocionais influenciam os consumidores,
que não só se lembram dos produtos vistos, como também decidem comprar alguns produtos
promovidos, dispensando outros semelhantes que não estavam sendo alvo de qualquer
promoção. Isso se evidencia no PDV da rede São João através de placas, colocadas no último
nível das gôndolas e em áreas distintas (Figura 60). Esse material de PDV cria um impacto no
consumidor, como se pode perceber na fala do gestor da filial 3, quando ele descreve o
processo de criação do material:
132
essas placas foi o Seu Pedro quem criou. [...] Ele mandou o comercial fazer, [...] ele
mesmo veio testar, [...] colocava aqui, ali, olhava, andava de um lado, do outro, lia
em voz alta. [...] Elas eram quadradas, ele achou que não estava bom, mandou fazer
assim, oval. [...] Veio ele outra vez, colocou. [...] Eu acho que ele ficou umas duas
semanas testando, até chegar a essa forma, [...] que ele achou que era ideal. Essas
placas auxiliam no sentido visual mesmo, [...] a pessoa vem aqui, tá comprando tinta
para cabelos e como temos uma variedade muito grande de marcas e cores, tem mais
do outro lado da gôndola [...] as pessoas acabavam não vendo que tinha mais, então
foi por isso que o Seu Pedro criou essa comunicação.
Figura 60 – Placa de sinalização interna.
Fonte: A autora, 2014.
Nesse nicho maior, a estrutura oferece sofás, água, balas e uma TV, onde um kit mídia
da rede com promoções, fotos das lojas ficam sendo passadas. Chama a atenção que esse
espaço busca passa a ideia de um espaço familiar, pois na parede existem quadros das fotos
das primeiras farmácias do proprietário da rede, fotos de prêmios que o mesmo recebeu e
fotos de momentos de confraternização com os funcionários (Figura 61).
Para o gestor da filial 3, “esse espaço foi pensando no cliente, para o cliente, no bemestar dele”, e complementa, “às vezes as pessoas passam na farmácia depois de uma consulta,
depois do trabalho, [...] vem com filhos, [...] então o Seu Pedro disse que precisávamos de um
espaço para esses clientes pararem, descasarem, tomarem o remédio e esperar fazer efeito”.
133
Figura 61 – Espaço do cliente na filial 3.
Fonte: A autora, 2014.
As práticas de trade marketing na rede São João estão voltadas para alavancar o
volume de vendas. E ainda, essas ações são bastante exploradas no PDV, o que é evidenciado
através de formas inteligentes e inovadores de conquistar o consumidor no PDV.
6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O propósito deste capítulo é apresentar uma análise comparada dos casos, levando em
consideração as práticas na estrutura organizacional, na gestão do PDV e tipo organizacional,
respondendo a questão norteadora deste estudo, que é compreender em que medida as práticas
de trade marketing são vantagem competitiva em farmácias individuais e em redes de
farmácias.
Levando em consideração que o modelo de varejo fármaco nasceu do varejo
tradicional, em que o cliente solicitava o item ao atendente, que o selecionava e o entregava
ao mesmo, a evolução deste formato transformou a maioria das lojas entre o tradicional
(venda de medicamentos prescritos) e autosserviço (itens de consumo). Nesse contexto, o
varejo farmacêutico está buscando manter-se atualizado, pois o consumidor de medicamentos
e produtos de higiene, perfumaria e cosméticos precisa, mais do que qualquer outro, interagir
com o produto e o PDV para sentir-se presente, participante e dentro de um espaço totalmente
voltado para atender suas necessidades.
Dessa forma, o segmento fármaco busca por fontes de vantagem competitiva,
entendidas na literatura como: ativos, capacidades, processos organizacionais, conhecimento,
informação e atributos controlados pela empresa. Isso não significa que qualquer recurso que
a empresa possui seja fonte de vantagem competitiva. Para ter sucesso, as estratégias da
organização devem ser formuladas a partir de recursos considerados raros e valiosos, que
sejam insubstituíveis e de difícil imitação.
Assim, muito embora os resultados dessa pesquisa não possam ser generalizáveis, os
mesmos podem contribuir para compreender em que medida as práticas de trade marketing
são vantagem competitiva. Para melhor entendimento, a seguir apresenta-se o quadro síntese
das práticas de trade marketing identificadas nos casos (Quadro 11).
135
Quadro 11 – Análise comparada dos casos.
Práticas de trade marketing
Na estrutura
No PDV
Natupharma
Extratus
São João
Panvel
Não existe uma área específica
que cuide do marketing, as ações
são planejadas de acordo com o
comportamento da concorrência.
O marketing é realizado por uma
farmacêutica sem nenhuma
qualificação ou suporte técnico
para a tomada de decisão.
Decisões sobre ações
promocionais são tomadas pela
contadora e pela farmacêutica
responsável a partir relatórios
envidados pelas lojas.
Tradição das marca.
Dificuldade em ter um padrão de
apresentação dos produtos nas das
lojas.
O PDV é tido como ponto de
contato e proximidade com o
consumidor final com os produtos
de marca própria e a variedade
oferecida.
Criação e lançamento de produtos
por demanda.
A tradição da marca pressupõe
para a proprietária que não é
necessário investir em ações de
marketing
Todas as decisões referentes a
compra de material de
produção, relacionamento com
fornecedores, comunicação são
tomadas pela proprietária.
Departamento comercial independente
do departamento de marketing.
Departamento comercial é responsável
pelo relacionamento com a indústria
farmacêutica e fornecedores.
Planejamento do PDV elaborado pelo
proprietário.
Setor de marketing coordena as
ações promocionais por meio de
calendário promocional.
Fornece pesquisa de mercado para
a abertura de novas lojas e sobre o
canal PDV.
Entendimento das necessidades e
da dinâmica dos canais.
Presença da figura da promotora
de beleza que faz visitas as lojas.
Monitoramento de mercado
através de pesquisas e da gestão
dos PDVs.
Foco na linha de produtos de
marca própria para o público
alvo definido pela farmácia.
Dificuldade de padronização de
apresentação de embalagens dos
produtos.
Gerenciamento de categorias
dos produtos de marca própria
alinhado com a demanda.
Criação e lançamento de
produtos por demanda.
Sortimento de produtos, selecionando
as marcas mais adequadas para as
características socioeconômicas do
consumidor alvo.
Cadastro de clientes e convênios com
empresas.
Padronização dos PDVs.
Comunicação alinhada com as
promoções garantindo boa
visualização.
Boa visibilidade dos produtos
explorando os espaços nas gôndolas,
materiais de PDV e pontos extras.
Adequação de variedade do mix
de produtos e preço, através da
análise e definição do tipo de loja,
garantindo o alinhamento e
gerenciamento de categorias.
Forte incentivo a adesão ao
Programa de Fidelidade.
Prática do merchandising.
.
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
136
Ao observar o quadro, comparativo dos casos, pode-se evidenciar que os recursos de
uma empresa só serão vantagem competitiva ou competitiva sustentada quando valiosos. Os
recursos valiosos assim são considerados quando permitem que uma empresa conceba ou
coloque em prática estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia. A farmácia individual
concentra os seus recursos no desenvolvimento de novos produtos e gerenciamento de novas
categorias de produtos de marca própria e o conhecimento adquirido sobre o mercado. É
importante ressaltar que os recursos da farmácia individual está diretamente ligado a sua
trajetória histórica. A Extratus possui dependência de trajetória, que vem desta condição
histórica, o que faz com que os concorrentes não consigam imitar, nem adquirir no mercado.
E, também, a acumulação interna de recursos pela interação entre as pessoas passa a ser uma
fonte de vantagem competitiva para esse tipo de farmácia. As circunstâncias históricas
singulares da empresa ou as circunstâncias sob as quais uma nova equipe de gestão assume o
comando de uma empresa podem ser consideradas determinantes de vantagem competitiva.
Para Barney (1991) quando uma firma obtém recursos raros e valiosos devido a sua trajetória
única ao longo do tempo, ela será capaz de explorar aqueles recursos na implementação de
estratégias criadoras de valor que não poderão ser duplicadas por outras firmas.
Diferentemente das redes de farmácias, a farmácia individual atua desprovida de um
planejamento estratégico de marketing formal, executando as práticas de trade marketing
desprovidas de uma formalização ou conhecimento. As fontes de vantagem competitiva da
farmácia individual estão centradas nos seus recursos raros e intangíveis como ativos
intelectuais baseados no conhecimento de mercado. Sendo esses recursos ativos como
conhecimento, know-how incluindo indivíduos e processos.
As competências organizacionais da farmácia individual lhes permitem produzir
recursos raros. As práticas do trade marketing podem ser vistas como tal recurso, como
acontece na farmácia Extratus, com o foco no público alvo e o trabalho somente com a
manipulação. A vantagem competitiva para essa farmácia individual envolve o alcance de um
equilíbrio entre a exploração dos seus recursos existente e o desenvolvimento de novos
recursos. A fonte de vantagem competitiva, portanto, reside muito mais nos recursos da
empresa do que na atratividade do mercado. Assim, um desempenho superior pode vir da
posse de vantagens competitivas sustentáveis. Cabe mencionar que existem recursos que
podem não estar ligados a uma organização, e sim ao macro ambiente.
Em se tratando de redes de farmácias, a forma com que elas praticam o trade
marketing pode ser considerado um recurso valioso, pois permitem conceber ou colocar em
prática estratégias que melhoram seu desempenho. Dessa forma, o recurso valioso das redes
137
se concentra na exploração de oportunidades ou na neutralização de ameaças no mercado
onde estão inseridas. Por exemplo: considera-se na rede Panvel, a sua atuação centrada em
pesquisas de mercado, que auxiliam na escolha do tipo de loja e local de instalação. Já, na
rede São João, o recurso é o mix de produtos oferecidos no interior de suas lojas. A
disponibilidade dos produtos mais desejados e dispostos na forma mais conveniente e de fácil
acesso pode ser considerada um dos fatores que impulsionam as compras no PDV.
Considerando que as redes de farmácias analisadas neste estudo possuem CD, pode-se
afirmar que as práticas de trade marketing são capazes de gerar vantagem competitiva por
entender que os processos organizacionais dos CDs estão diretamente ligados na execução
dessas práticas no PDV. Através do CD as redes possuem um controle maior sobre a sua
disponibilidade de produtos, como também lhes permite negociar preços diretamente com
laboratórios, sem precisar ceder margem de rentabilidade para distribuidores. No entanto, para
que financeiramente isto faça sentido, os custos e despesas envolvidos na operação dos CDs
são compensados pelos ganhos gerados, o que só é possível quando se tem escala. Somente as
redes, que possuem muitas lojas, conseguem trabalhar dessa forma, pois sua dinâmica permite
conduzir melhores negociações de preços com fabricantes, conferir práticas para maior
atração de clientes, o que conduz ao aumento de escala de vendas. Além disso, os CDs
garantem um portfólio de produtos que permite à empresa criar vantagens competitivas. Estas
práticas vêm ao encontro de uma das premissas básicas da RBV, onde a diferença
fundamental no modo de operar das empresas está no fato de que cada uma delas possui um
conjunto de recursos – seus ativos, competências e capacitações específicas, dentre os quais:
conhecimento, recursos físicos e humanos, financeiros e administrativos. Flexibilidade é outro
ponto a ser enfatizado na farmácia individual. Pequenas empresas poderiam responder mais
rapidamente a mudanças de demanda, o que compensaria seus maiores custos médios em
virtude da escala ser menor em relação às redes, conferindo vantagem competitiva em relação
às redes. Em contrapartida a essa flexibilidade da farmácia individual, as redes de farmácias
possuem conhecimento acumulado. No entanto, esse se deprecia e é necessário que as redes
reavaliem e se adaptem às condições mutantes da demanda. Para tal, as redes de farmácias
atuam por meio de decisões e ações que se alinham ao comportamento e as condições de
mercado.
Pode-se evidenciar nesta pesquisa que as práticas de trade marketing são mais visíveis
nas redes de farmácias. A presença do fornecedor como colaborador na construção do layout
do PDV, na prática do merchandising e na adaptação do mix de produtos, fica mais
perceptível. A rede São João, por exemplo, movimenta seu layout interno, através de
138
corredores completos com todos os tipos e variedade de marcas, embalagens, facilidades e
acessórios que dispõe com o auxílio do fornecedor. Já a Panvel atua com sinalizadores
customizados para atender um guia de programação visual proposto pela rede, integrando
todas as áreas do ambiente do PDV. Estas práticas não ocorrem nas farmácias individuais,
pois as mesmas seguem a lógica do mercado: dentro do seu espaço do PDV, o proprietário
define onde serão posicionados os produtos e quais serão eles. Além disso, não existe uma
disposição dos produtos que auxilie o consumidor na tomada de decisão.
Tanto as redes Panvel quanto São João tem potencial para a criação de valor, o que as
fazem possuir recursos raros e valiosos. Além disso, ambas atuam com imitabilidade
imperfeita e impossibilidade de substituição, uma vez que uma atua priorizando perfis de lojas
e localização e a outra com capilarização de PDVs.
Quanto às redes de farmácia estas asseguram seus recursos valiosos na área comercial,
desenvolvimento de plano de comunicação, padronização de PDVs, sortimento de produtos,
relacionamento com fornecedores e clientes e a prática de merchanding. Na rede São João se
percebe um sistema de processamento de informações profundamente incorporado no
processo de tomada de decisão gerencial informal, na figura do proprietário da rede São João,
que pode ser configurado como um recurso raro. O papel ativo nas definições do
planejamento comercial e das práticas de trade marketing está centrado na figura do
proprietário, o que pode ser considerado um recurso raro: o capital social12 produzido pelo
empreendedor. Barney (1991) ressalta a gestão como um elemento fundamental na RBV, pois
os líderes e gestores são capazes de entender, coordenar e controlar a performance atual e
potencial das dotações da empresa ao longo do tempo. Destaca-se assim a relevância das
origens históricas e estágios de crescimento da empresa, pois a habilidade da organização em
adquirir e explorar recursos depende de seu lugar no tempo e no espaço.
A rede Panvel por sua vez, apresenta um sistema formal a partir da escolha da
tipologia e localização dos PDVs, baseada em pesquisas de mercado, considerando um
recurso valioso. Assim, ambas as redes conseguem manter seu potencial de vantagem
competitiva sustentada. Na perspectiva da RBV, a vantagem competitiva se constrói pela
capacidade das organizações em estabelecer não somente uma posição no mercado, mas
também uma posição adequada em recursos, sendo essa última, a essência da vantagem
12
Capital social é o agregado dos recursos atuais ou potenciais, vinculados à posse de uma rede duradoura de
relações de familiaridade ou reconhecimento mais ou menos institucionalizadas. Portanto, a habilidade das
pessoas trabalharem juntas, em grupos e organizações para atingir objetivos comuns, considerando assim a
família como um capital social raro e valioso (BORDIEU, 1986; COLEMAN, 1988).
139
competitiva sustentável, desde que consiga desenvolver ao longo do tempo uma vantagem
inimitável ou de difícil imitação (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991).
Nesse sentido, mais do que possuir recursos estratégicos, a empresa deve ter clareza de
que a heterogeneidade é uma condição básica da vantagem competitiva. Desta maneira,
destacam-se as práticas de trade marketing presente tanto nas farmácias individuais quanto
nas redes de farmácias. Na farmácia individual essas práticas são geradoras de vantagem
competitiva pela sinergia interna capaz de combinar capacidades e competências internas,
através de recursos específicos como o conhecimento prático (manipulação) dos produtos de
marca própria. O know how incluído nas habilidades dos indivíduos ou das lojas, como
interagir com clientes para obter maior qualidade dos produtos de marca própria. Já as redes
de farmácias são diferenciadas de tal maneira que seus recursos não podem ser imitados
perfeitamente. Fatores como negociações com fornecedores e localização dos PDVs garantem
vantagem competitiva às redes de farmácias. Como recursos evidenciam-se capacidades
baseadas em processos como o lançamento de novos produtos ou habilidades de gestão de
relacionamento com os clientes.
Todavia, se os recursos podem não ser obtidos nos fatores de produção disponíveis no
mercado, podem ser gerados e acumulados internamente nas empresas. Sendo assim, as
práticas de trade marketing são fonte de vantagem competitiva decorrente da capacidade de
adaptação das empresas ao ambiente em que estão inseridas e em razão do tipo
organizacional. A operacionalização das práticas de trade marketing pelas redes de farmácias
é facilitada pela estrutura organizacional, devido à presença de um setor comercial que faz as
negociações e um departamento de marketing que cuida das ações nos PDVs, ao contrário do
que acontece nas farmácias individuais, que decidem as suas ações promocionais de acordo
com dinâmica do mercado, ou seja, fruto do bechmarketing.
Com base nos dados aqui apresentados, a seguir apresenta-se o Quadro 12, onde são
comparadas as práticas de trade marketing na estrutura organizacional e no PDV das
farmácias individuais e das redes de farmácias (Quadro 12).
140
Quadro 12 – Análise comparada das práticas de trade marketing por tipo organizacional.
Farmácia
individual
Redes de
farmácias
Adapta produtos por fabricante
Não
Sim
Gerencia categorias e produção de novos produtos
Sim
Sim
Amplia relações com os canais de distribuição
Não
Sim
Presta suporte a gestão de vendas
Sim
Sim
Desenvolve práticas para aumentar as vendas
Não
Sim
Plano operacional por cliente e por marca
Não
Sim
Auxilia na construção de base de dados dos clientes
Não
Sim
Determina custo por canal de distribuição
Não
Sim
Sortimento de produtos
Não
Sim
Merchandising
Sim
Sim
Lançamento de produtos de marca própria ou não
Não
Sim
Promoções orientadas aos consumidores
Sim
Sim
Compartilhamento de informações
Sim
Sim
Controle para verificar interação entre cliente e PDV
Não
Sim
Práticas do trade marketing
Estrutura
organizacional
PDV
Fonte: Elaborado pela autora, 2014.
O segmento fármaco apresenta-se com uma concentração bastante significativa, com
tendência a aumentar ainda mais e expectativa de que grandes grupos concentrem um volume
significativo de mercado. Neste contexto, as redes de farmácias e a farmácia individual, ao
reconhecerem que necessitam buscar alternativas para fazer frente a essa nova realidade de
mercado, passaram a buscar formas de diferenciar-se. Perceptivelmente, as redes de farmácias
avançaram com as práticas de trade marketing, aplicando ações no PDV e garantindo assim
vantagem competitiva. Estas práticas também são evidenciadas na farmácia individual, porém
ainda de maneira não planejada.
Na farmácia individual as práticas de trade marketing que lhe confere vantagem
competitiva estão centradas no gerenciamento categorias e na produção de novos produtos e
no suporte a gestão de vendas. No PDV estão presentes em ações de merchandising, nas
promoções orientadas aos consumidores e no compartilhamento de informações.
E, as práticas de trade marketing evidenciadas nas redes de farmácias como fontes de
vantagem competitiva estão na forma de adaptar produtos por fabricante, gerenciar categorias
e auxiliar na produção de novos produtos, ampliar relações com os canais de distribuição,
prestar suporte a gestão de vendas, desenvolver práticas para aumentar as vendas, elaborar
141
plano operacional por cliente e por marca auxiliar na construção de base de dados dos clientes
e determinar o custo por canal de distribuição. Aliado a estas, estão às práticas no PDV,
como: sortimento de produtos, merchandising, lançamento de produtos de marca própria ou
não, promoções orientadas aos consumidores, compartilhamento de informações, controle
para verificar interação entre cliente e PDV.
Uma das premissas básicas da RBV é que a diferença fundamental no modo de operar
das empresas está no fato de que cada uma delas possui um conjunto de recursos – seus
ativos, competências e capacitações específicas. Essa análise considera que toda empresa
possui um portfólio de recursos, dentre os quais: marca, imagem, conhecimento, recursos
físicos, culturais, financeiros, administrativos, humanos. É esse portfólio que permite a
empresa criar vantagens competitivas (TORRES; SOUZA, 2010). Vale ressaltar que a
obtenção e manutenção de vantagem competitiva no segmento fármaco, é resultado de três
fatores: (a) os custos de adquirir ou desenvolver os recursos e capacitações necessárias para
manter-se no mercado; (b) os benefícios proporcionados pela vantagem competitiva, gerados
pela organização; e, (c) a apropriação e uso destes benefícios pela organização.
Pela teoria da visão baseada em recursos, no mercado farmacêutico, a criação de
barreiras para novos entrantes, desenvolvidas pelas empresas, não advém unicamente da
implementação de uma estratégia de diferenciação, mas sim da busca pela proteção de seus
recursos, uma vez que seu posicionamento competitivo superior e sua capacidade de se
sustentar ao longo do tempo estão apoiados nos recursos em que dispõe (TORRES; SOUZA,
2010). Nesse sentido, a gestão estratégica das farmácias apoiada na RBV assume que o
ambiente é dinâmico e potencialmente instável, justamente em função da presença da
concorrência entre as empresas e dos processos de inovação que estas se veem obrigadas a
acompanhar.
7 CONTRIBUIÇÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente estudo permitiu evidenciar de que há práticas de trade marketing na
farmácia individual e nas redes de farmácias, com uma série de características próprias e
peculiares ao tipo de organização. Neste capítulo final, serão apresentadas sugestões
gerenciais derivadas da análise dos casos. Entretanto, cabe ressaltar que essas recomendações
devem ser avaliadas com cautela, uma vez que o método qualitativo utilizado nesta pesquisa
não permite generalizações estatísticas, mas permite generalizações analíticas, as quais estão
apresentadas como “contribuições teóricas”. Adicionalmente, são apresentadas sugestões e
recomendações para futuras pesquisas.
7.1 CONTRIBUIÇÕES GERENCIAIS
O escopo do trade marketing é amplo, podendo ser visto como algo que se sobrepõe
ou complementa as demais atividades e estratégias de marketing. Ressalta-se que trade
marketing envolve muito mais do que apenas ações de PDVs, pois também auxilia no
desenvolvimento de estratégias para melhorar a experiência do consumidor final e, com isso,
alavancar os resultados financeiros da empresa.
A fim de garantir excelência da execução das práticas de trade marketing na farmácia
individual, a mesma deveria integrar as áreas de marketing e vendas. Assim, ampliaria suas
atividades de estratégia e tomada de decisão e, desta forma, incrementariam as ações de
merchandising no PDV. Nesse sentido, as práticas de trade marketing poderiam auxiliar no
desenvolvimento de modelos de mensuração das estratégias e das ações no PDV.
143
Para garantir a presença de seus produtos de marca própria, a execução das práticas de
trade marketing precisa ser aprimorada por meio da criação de um sistema de comunicação
interno, capaz de fazer com que as ações planejadas cheguem a todos os PDVs de forma
integrada. Desse modo, as práticas de trade marketing para a farmácias individual devem
estar integradas com as estratégias e decisões do composto de marketing.
A distribuição está inserida no composto de marketing, dada sua importância
estratégica. Assim, no que se refere às práticas de trade marketing, a integração com a força
de vendas é relevante, uma vez que muitas informações sobre os clientes são obtidas e
transmitidas pelas equipes de venda, que também estão envolvidas em executar parte das
ações para garantir um sortimento correto de produtos no PDV, além de implementarem
atividades e promoções, entre outras ações de comunicação junto aos clientes.
As ações de merchandising, divulgação e promoção nos PDVs são consideradas
elementos centrais das práticas do trade marketing, sempre orientadas pela visão estratégica
de posicionamento da empresa, as quais são orientadas pelo comportamento do cliente. As
práticas de trade marketing devem ser programadas e padronizadas. Por meio da programação
e da padronização das ações nos PDVs é possível implementar as atividades planejadas pelas
equipes de marketing e
de vendas (incremento no volume de vendas, por exemplo) e,
principalmente, motivar o consumidor final. Além disso, os padrões das práticas de trade
marketing podem envolver: plano de marcas e produtos, sazonalidade de consumo, datas
festivas do varejo, ocupação do espaço do PDV, calendário promocional e materiais
padronizados.
Nas redes de farmácias estudadas não há uma área específica de trade marketing. Há,
outrossim, áreas responsáveis pelas negociações com a indústria. As negociações são
realizadas pelos departamentos de marketing ou comercial. Essas negociações vão desde a
compra, o volume de compra, condições comerciais de exposição, participação em
calendários promocionais e pontas de gôndola, até o tipo de prática de trade marketing que
será realizada no PDV. Ao propor a área de trade marketing nas redes, busca-se viabilizar
ações conjuntas e facilitar a comunicação integrada das mesmas. Além disso, a função do
trade marketing pode contribuir e orientar nas estratégias planejadas pela rede. A função pode
ser organizada por produto, marca ou canal de distribuição, dependendo da amplitude do
mercado, números de PDVs e linhas de produtos. Assim, a área de trade marketing pode
possuir três enfoques distintos dentro das redes: como área estratégica de planejamento de
vendas e canais, como área responsável pelo merchandising e promoção, e como
investimentos em linhas de marcas próprias junto aos PDVs.
144
A área de trade marketing pode auxiliar no desenvolvimento de programas de
incentivo por fornecedores e por participação em comunicação na rede. Também, pode-se
destacar a capacidade de planejamento integrado para suportar o desenvolvimento de
produtos e campanhas para a rede tanto junto aos fornecedores e que contemple o centro de
distribuição. Além disso, é função da área de trade marketing a capacidade analítica para
traduzir as análises de dados de mercado em informações relevantes para a tomada de decisão
da empresa, como: comportamento do consumidor, localização de novos PDVs e expansão da
rede.
Há uma grande variedade de práticas de trade marketing que podem ser implantadas
no PDV, apoiadas e negociadas com os fornecedores. Desde promoções que motivam o
consumidor a uma compra maior de unidades, ações de divulgação com demonstrações,
experimentação, até a participação em inauguração de novas lojas ou eventos. Essa ampla
variedade de ações pode ocasionar perda de foco, e para que isso não ocorra, práticas
específicas, a partir do conhecimento do perfil do consumidor, e equipe de vendas treinada
podem auxiliar no objetivo de aumentar o volume de vendas.
Adicionalmente, é preciso lembrar que os PDVs fármacos estão cada vez mais
próximos dos consumidores e estes com mais fácil acesso aos MIPs. O consumo de
medicamento tem sido alvo de preocupação dos órgãos de saúde e o seu excesso pode ser
prejudicial à saúde. Campanhas de conscientização do consumidor tem contribuído para uma
consciência e percepção sobre o valor das empresas que posicionam seus negócios de forma
sustentável, na perspectiva da sustentabilidade social13. Faz-se recomendável, portanto, adotar
práticas de trade marketing que contemplem a dimensão social, visando levar ao consumidor
esse posicionamento das redes, que tem sido prática nas farmácias individuais. Ressaltam-se
práticas como a venda fracionada, totens para recolhimento de medicamentos vencidos e
embalagens, observando a perspectiva da logística reversa.
Dessa forma, no Quadro 13 apresentam-se algumas práticas de trade marketing que
podem auxiliar na criação e manutenção de vantagem competitiva na farmácia individual e
nas redes de farmácias.
13
Sustentabilidade social: o processo deve se dar de tal maneira que reduza substancialmente as diferenças
sociais. Considerando o desenvolvimento em sua multidimensionalidade, abrangendo todo o espectro de
necessidades materiais e não-materiais. Entende-se como a criação de um processo de desenvolvimento que é
sustentado por uma lógica de crescimento e subsidiado por outra visão do que seja uma boa sociedade (SACHS,
1986).
145
Quadro 13 – Contribuições gerenciais do trade marketing
Farmácia individual
Redes de farmácias

Integração da área de marketing e vendas, para
planejar as práticas de trade marketing, visando
garantir a execução das ações.

Formalização da área de trade marketing na
estrutura administrativas das lojas integrantes da
rede.

Desenvolver mecanismos de incentivo e de
controle de atividades, por meio de um sistema
de mensuração das ações de trade marketing no
PDV.

Desenvolver relacionamento com fornecedores,
pesquisa
de
mercado,
pesquisa
sobre
comportamento do cliente, integração entre
marketing e vendas.

Desenvolver novas formas de relacionamento
comercial com seus fornecedores para
implementar ações no PDV.

Ampliar a variedade de práticas de acordo com o
perfil de cliente.


Trade marketing social.
Garantir presença dos produtos de marca própria.

Programação e padronização das práticas nos
PDVs.
Fonte: Elaborado pela autora, 2014.
O estudo sobre as práticas do trade marketing no segmento fármaco também gerou
contribuições acadêmicas, apresentadas a seguir.
7.2 CONTRIBUIÇÕES ACADÊMICAS
Face ao crescimento do segmento fármaco evidenciado neste estudo, foi possível
identificar que as práticas de trade marketing têm objetivo maior do que comunicar, mapear,
analisar, rentabilizar. Ele prioriza o relacionamento entre o fornecedor e os PDVs,
proporcionando integração das áreas de marketing e vendas, melhorando o posicionamento no
varejo e garantindo a atuação da marca junto aos consumidores. Assim, ao investir em
pesquisas de mercado para compreender o shopper e consumidor, o segmento fármaco
possibilita a aplicação das práticas de trade marketing em função de vender ao canal de
vendas (selling in) e a função de promover e comunicar o produto ao consumidor buscando o
(selling out) em parceria com os canais para que as marcas atinjam os objetivos predefinidos
em termos de disponibilidade contínua ao consumidor, preço, exposição e rentabilidade.
Como principal contribuição acadêmica do estudo sobre as práticas de trade marketing
no segmento fármaco revelou que estas proporcionam tanto as redes de farmácias quanto as
individuais que a gestão dos recursos lhes confere vantagem competitiva.
De toda forma a contribuição do estudo é importante para o aprofundamento do
conhecimento da aplicação dos conceitos de trade marketing podendo servir de base para
146
futuros estudos mais aprofundados, das reais práticas das empresas e também de estudos
comparativos das práticas aplicadas em função do tempo de implantação do conceito.
Além das contribuições gerenciais e acadêmicas deste estudo, apresentam-se
recomendações para futuras pesquisas sobre o tema.
7.3 CONTRIBUIÇÕES SOCIAIS
Num território, a localização de uma loja de venda de medicamentos e as práticas de
trade marketing adotadas podem comprometer a saúde da população e o meio ambiente, seja
pela facilidade de acesso aos produtos ou a ausência dos mesmos, bem como o descarte
inadequado. Na concepção de Milton Santos, a arena da oposição entre o mercado – que
singulariza – e a sociedade civil – que generaliza – é o território, em suas diversas dimensões
e escalas (SANTOS, 1994). Nesse contexto, a mediação do Estado pode ser determinante na
perspectiva do desenvolvimento territorial sustentável em alguns setores, principalmente
quanto à prudência ecológica, satisfação das necessidades básicas e promoção da equidade,
autonomia e redefinição do conceito de eficiência econômica.
É com esse olhar sobre o desenvolvimento, pela dimensão da sustentabilidade social
(SACHS, 1986), que relatam-se as contribuições sociais do presente estudo. As práticas de
trade marketing no segmento fármaco oferecem aos membros do “Conselhão” (Conselho de
Desenvolvimento Econômico e Social de Passo Fundo – CDES-PF)14 a possibilidade de uma
nova leitura do ambiente mercadológico no nível do varejo na cidade de Passo Fundo, um
polo médico e universitário no estado do Rio Grande do Sul.
A concentração de PDVs das redes de farmácias investigadas está no perímetro urbano
central. Em determinadas áreas, o que na perspectiva de Milton Santos, chamaríamos de
território, chegam a existir dois PDVs da mesma rede de farmácias numa mesma “quadra”.
Tal concentração de PDVs facilita ao shopper o acesso a medicamentos, o que pode resultar
em automedicação e estímulo à compra compulsiva de produtos, sem preocupação dos
fabricantes e varejistas com ações de logística reversa.
Duas das redes de farmácias investigadas são as maiores que atuam na região Sul do
Brasil e realizam suas práticas orientadas pela lógica da racionalidade instrumental.
14
O objetivo do Conselhão é propor ideias e projetos que irão subsidiar a formulação das políticas públicas
estratégicas para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de Passo Fundo. De tal forma, por meio da
Lei Municipal nº 4987, de 10 de maio de 2013, o município tornou-se a oitava cidade do País e a terceira do
Estado do Rio Grande do Sul a criar em sua estrutura governamental de gestão a experiência do CDES (CDES,
2015).
147
Constatou-se isso pelo número de lojas presentes em Passo Fundo, o qual ultrapassa a
recomendação da OMS (2014), que é um PDV para cada 8 a 10 mil habitantes. A cidade de
Passo Fundo possui 195.620 habitantes e apenas as duas redes de farmácias investigadas,
juntas, são detentoras de 30 PDVs, o que representa um PDV delas para cada 6.520
habitantes. Com isso constatou-se que as redes de farmácias atuam no ambiente
mercadológico através de diferentes modos de distribuição espacial das lojas de varejo de
medicamentos.
Os mecanismos que possam de diferentes modos coordenar e regular a abertura de
novas farmácias em Passo Fundo, em prol de uma lógica de crescimento do que Sachs (1986)
considera como sendo uma “boa sociedade”, não está sendo contemplada nas práticas de
trade marketing nas redes de farmácia. A execução estratégica está voltada para o
desenvolvimento econômico sem alocação de recursos e gestão mais eficientes em prol de
uma das dimensões do ecodesenvolvimento. A lógica de atuação das empresas do segmento é
econômica em detrimento da social, apresentando PDVs cada vez mais atrativos ao
consumidor final, influenciando no momento de decisão de compra ou até mesmo induzindo a
compra não planejada.
7.4 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
O trabalho realizado não teve a intenção de esgotar as possibilidades de estudo do
conceito de trade marketing, e apresenta as limitações naturais de um estudo exploratório, não
se podendo afirmar que as recomendações descritas sejam válidas para todo o universo do
segmento fármaco. Outros estudos que possam contribuir para o aprofundamento do
conhecimento sobre o fenômeno poderiam estar relacionados à percepção do consumidor em
relação às práticas do trade marketing no PDV. Seria interessante saber como as farmácias
atuam a partir da descoberta de padrões de comportamento, como elas poderiam transformar
essas informações em práticas de trade marketing.
Outras pesquisas com foco nas relações entre os fabricantes e a farmácia individual
como, por exemplo, estudos sobre o marketing do fabricante, podem ser interessantes para
entender de que forma essas empresas podem atuar ou auxiliar nas práticas de trade
marketing.
Outro estudo que pode ser desenvolvido é a proposição de um modelo de avaliação
quantitativa dos benefícios obtidos com as práticas de trade marketing. Em especial, é
148
importante desenvolver técnicas para a mensuração de recursos como: imitabilidade
imperfeita e não-substitutibilidade.
Outra possibilidade de investigação seria classificar os tipos de recursos e investigar se
existem algumas categorias específicas de recursos que seriam mais relevantes do que outras
na obtenção e sustentação de vantagem competitiva. De forma complementar, a classificação
de recursos individuais poderá facilitar a análise, caso seja possível generalizar proposições
para os distintos tipos de farmácias.
Por fim, é preciso desenvolver estudos sobre o varejo fármaco contemplando a
perspectiva
teórica
do
ambiente
mercadológico,
sem
ignorar
as
dimensões
do
ecodesenvolvimento, com vistas a ampliar a contribuição da pesquisa para o desenvolvimento
dos territórios. Destaca-se a relevância da apresentação de um modelo que possa avaliar os
impactos do número de PDVs fármacos nas cinco dimensões propostas por Ignacy Sachs, que
são: sustentabilidade social, sustentabilidade econômica, sustentabilidade ecológica,
sustentabilidade espacial e a sustentabilidade cultural.
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APENDICES
156
APENDICE A – Roteiro para entrevista para redes de farmácias e distribuidora
1. Existe um departamento que cuida das ações promocionais no ponto de venda?
2. As promoções visam reforçar ações de marketing?
3. Existem algum incentivo de laboratórios ou fornecedores para que ocorram estas ações
promocionais?
4. Por se tratar de uma rede, as campanhas promocionais ocorrem simultaneamente em todas
as farmácias?
5. A rede disponibiliza encartes promocionais?
6. Qual a periodicidade dos encartes?
7. Como são selecionados os produtos que irão aparecer no encarte?
8. Sendo uma distribuidora a rede a disponibilidade dos produtos é mais ágil?
9. A precificação é uma atribuição de qual setor?
10. Como são definidas as ações promocionais no ponto de venda?
11. Como é elaborado o layout do ponto de venda?
12. Existe a preocupação com sonorização, iluminação, cores, preenchimento de gondolas?
13. Existe um planograma a ser seguido para a organização dos produtos nas gondolas?
14. No layout do PDVexiste preferência para o destaque de algum fornecedor ou laboratório?
15. A rede consegue divulgar a sua marca própria em algum produto ou linha de produtos?
16. Quais as áreas consideradas com maior destaque: higiene pessoal, medicamento sem
controle (OTC) ou medicamentos com controle (MIP)?
17. A equipe de atendimento passa por treinamento?
18. Existe um organograma da equipe?
19. A rede utiliza de agentes externos para divulgação da mesma?
20. Com relação aos produtos vendidos, existe algum tipo de relatório que é utilizado para
monitorar vendas, fluxo de produtos?
21. Os clientes são cadastrados?
22. Médicos são contatados para apresentar a rede?
23. Existe algum tipo de serviço de atendimento ao cliente, como SAC, onde ele pode sugerir
ou fazer reclamações?
24. Existe algum sistema de informações sobre ações da concorrência no ponto de venda?
157
APENDICE B – Roteiro para entrevista para farmácias individuais
1. A empresa possui um departamento/setor que cuida da comunicação?
2. Como são definidas as ações promocionais no ponto de venda?
3. Existem algum incentivo de laboratórios ou fornecedores para que ocorram estas ações
promocionais?
4. A farmácia utiliza de panfletos, mídia eletrônica, redes sociais ou outra?
5. A relação com os distribuidores influenciam a execução das promoções de vendas?
6. Laboratórios ou distribuidores influenciam no layout do ponto de venda?
7. Existe um planograma para construção do layout do ponto de venda?
8. Possui um sistema de informações considerando quantidade e tipo de marcas disponíveis
no ponto de venda?
9. Quem é responsável pela organização e definição da distribuição dos produtos no ponto de
venda?
10. Algum produto tem marca própria da empresa?
11. Quais são as áreas de maior destaque no ponto de venda?
12. A equipe de vendas é constituída como?
13. A equipe passa por treinamento?
14. Existe algum agente externo de divulgação da farmácia?
15. De que forma é feito o controle dos produtos mais vendidos, por exemplo?
16. Existe algum incentivo para produtos com demanda alta?
17. Os clientes são cadastrados?
18. Existe algum meio de contato como SAC entre a farmácia e os clientes?
19. Existe algum sistema de informações sobre as ações praticadas pela concorrência no ponto
de venda?
20. Desenvolve plano de médio e longo prazo de ações de promoção?
158
APENDICE C – Roteiro para observação do PDV
Item a ser observado
1.
Ordem alfabética dos medicamentos?
2.
Ordem dos medicamentos por laboratório?
3.
4.
6.
Presença de cartazes e banners de laboratórios
PDV divido em setores higiene pessoal,
medicamentos OTC /MIP
Área de circulação dos clientes bem elaborada,
facilita encontrar os produtos
Prateleiras na altura dos olhos
7.
Corredor de fluxo obrigatório
8.
Panfletos disponível ao cliente
9.
Fácil visualização dos preços
5.
10. Presença de cartazes informativos
11. Produtos de venda complementar
12. Preenchimento de gondola
13. Iluminação
14. Clima
15. Sonorização
16. Aroma
17. Cor
18. Merchandising
19. Adesivos de chão
20. Cupons
21. Freezers
22. Display exclusivo de laboratório
23. Display exclusivo de produto
24. Dispenser
25. Área em destaque
26. Número de gondolas
27. Atendentes
Sim
Não
OBS