Proposta de um modelo dinâmico para classificação

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Proposta de um modelo dinâmico para classificação de cadeias de
suprimentos
Guilherme Caobianco Marques (FGV-EAESP) [email protected]
Natercia Filipi M. Carona (FGV-EAESP) [email protected]
Susana Carla Farias Pereira (FGV-EAESP) [email protected]
O dilema do escopo de produção continua instigando acadêmicos e empresas. Diversos
estudos foram realizados sobre modelos de make or buy entretanto, outro aspecto muito
importante para as empresas parece não ter sido devidamente explorado na literatura quanto
os modelos de classificação e gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. O objetivo deste
trabalho é propor um modelo elaborado a partir da análise e junção de três modelos já
reconhecidos no meio acadêmico. O modelo proposto foi elaborado a partir de uma lógica
indutiva e dedutiva. Buscou-se aplicá-lo às redes agro-exportadoras de frango no Brasil,
redes notadamente complexas e competitivas. Foi possível encontrar empresas em todos os
quadrantes propostos. Acredita-se que ao conhecer a sua posição relativa, a empresa terá
melhores condições para poderá priorizar suas ações e elaborar sua estratégia competitiva.
Palavras-Chave: Cadeia de Suprimentos;Recursos das Operações;Dinâmica de Mercado.
1. Introdução
O dilema do escopo de produção — quais níveis produtivos as empresas devem
manter internamente e quais devem terceirizar, ou seja, comprar de outras empresas —
continua instigando acadêmicos e empresas. Diversos estudos foram realizados sobre modelos
de make or buy, (TUSHMAN e ROMANELLI, 1985; LONDSDALE, 1999; DISERIO E
SAMPAIO, 2001), alguns focando mais o aspecto transacional (JONES, 2005), outros na
relação entre os níveis de produção e a vantagem competitiva da empresa, relacionando-se
com o core competence (PORTER,1996; FINE, 1999; LONSDALE, 1999).
Entretanto, outro aspecto muito importante para as empresas parece não ter sido
devidamente explorado na literatura acadêmica quanto os modelos de classificação e
gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Alguns autores já se debruçaram sobre a questão do Supply Chain Management
(SCM), (SNOW et all, 1992; HARLAND et all, 2001), mas parece faltar um modelo analítico
taxonômico de ajuda na tomada de decisões para os administradores, que seja mais completo
do que os atuais.
O objetivo deste trabalho é propor um modelo elaborado a partir da conjunção de três
outros trabalhos anteriores já reconhecidos no meio acadêmico, que são o modelo de Harland
et all (2001), de Fisher (1997) e de Fine (1999).
Após a elaboração, buscou-se uma validação do modelo por meio da sua aplicação
usando dados secundários das redes agro-exportadoras de frango no Brasil. A escolha desta
rede foi devido à grande quantidade de estudos existentes na área, o que facilita a análise,
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além da importância do negócio no cenário brasileiro, principalmente nos últimos anos
(ABEF, 2006/2005/2004).
Este trabalho é composto de 5 (cinco) partes, incluindo essa introdução. Após a
introdução é apresentada a revisão dos conceitos teóricos e dos modelos base pertencentes ao
tema utilizando-se da análise interpretativa. A combinação dos modelos identificados na
literatura resultou no modelo proposto realizado de acordo com a lógica indutiva e dedutiva.
Esse cuidado visava não restringir o modelo, mas pelo contrário, deixá-lo genérico e aplicável
a todas as redes de suprimento. Na terceira parte, após a revisão e análise que resulta na
proposição do novo modelo, foi feita a sua aplicação teste. Na quarta parte apresentam-se as
conclusões e limitações do trabalho, bem como sugestões para trabalhos posteriores. Na
última parte são indicadas as referências utilizadas no trabalho.
2. Revisão Bibliográfica
O primeiro modelo considerado nesta revisão foi proposto por Fisher (1997). O autor
apresenta um modelo para classificar as cadeias de suprimentos de acordo com a sua
dinâmica. Segundo o autor, as estratégias de cadeias de suprimentos adotadas devem ser
condizentes com o tipo de produto produzido. Para que uma empresa conseguisse a
excelência na produção de cada tipo de produto, deveria alinhar uma cadeia de produção que
combinasse com o seu tipo.
No modelo proposto os produtos são classificados em dois tipos: os funcionais,
aqueles relativamente iguais entre si e que competem principalmente por preço, têm demanda
relativamente estável e margens baixas e os inovadores; e os inovadores, seriam aqueles
resultantes de pesquisa, relativamente escassos, com demanda menos previsível e com
margens maiores.
Ainda neste modelo Fisher (1997) propõe dois tipos de cadeias: as eficientes, que
buscam a minimização do custo de produção e dos tempos de espera e da quantidade de
estoques; e as responsivas, aquelas modeladas de acordo com o mercado e que produziriam
um produto diferenciado, independente dos níveis de eficiência e de eficácia.
A proposta principal do autor é que existe um alinhamento ótimo entre o tipo de
produto da empresa e a cadeia que ela deve administrar. A melhor combinação é aquela que
alinha produtos inovadores com cadeias responsivas e a que alinha produtos funcionais com
cadeias eficientes. Toda e qualquer outra combinação são formas ineficientes de produção.
O segundo modelo considerado foi proposto por Fine em 1999. Segundo o autor, a
decisão mais importante para a sobrevivência da empresa é a definição do projeto da sua rede:
definir e fazer somente aquelas atividades que lhe formam a competência essencial da
empresa e terceiriza as demais atividades. Segundo Fine (1999), essas outras empresas
poderiam ganhar com uma produção em escala e alcançar preços melhores. A empresa,
todavia, deve manter a memória de produção, sabendo especificar suas vontades e controlar a
performance da empresa para a qual ela terceirizou sua operação.
Na segunda parte da proposta Fine (1999) indica que parece existir uma lógica cíclica
nos movimentos de integração e verticalização das empresas, ocorrendo sempre uma pressão
para que a empresa se movimente no sentido contrário do atual. As pressões dos competidores
de nicho, da complexidade dimensional da organização e da inflexibilidade das grandes
organizações são os responsáveis pelas pressões por terceirização, ou seja, desintegração; já
os avanços técnicos, o poder de mercado dos fornecedores e a rentabilidade dos sistemas
patenteados os responsáveis pelas pressões de integração.
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Estas pressões, chamadas de velocidade evolutiva, seriam sentidas de forma mais
acentuada somente em dados momentos da vida da empresa, tempo este variável de acordo
com a dinâmica de mercado em que a empresa está inserida,. A velocidade evolutiva seria o
tempo médio em que as empresas sentem as pressões de mudança ditadas pelo mercado. Este
tempo seria relativamente curto para empresas tecnológicas e relativamente grande para
commodities, por exemplo.
O terceiro modelo considerado foi proposto por Harland et all (2001). Os autores
propõem um modelo taxonômico para as redes de suprimentos baseado no grau de influência
da empresa focal e na dinâmica do processo. Segundo esta classificação haveria quatro tipos
de redes. No primeiro tipo encontram-se as empresas dinâmicas e com baixo grau de
influência, aquelas que precisam motivar os seus parceiros e lidar com a rede uma vez que
eles não conseguem administrá-la por inteiro. Além disto, buscam uma partilha de riscos e
benefícios de forma a reduzir a vulnerabilidade ao mercado turbulento e uma captura de
conhecimento constante como forma de crescimento.
No segundo tipo encontram-se as empresas com alto grau de influência e rede de
suprimentos dinâmica; estas conseguem selecionar melhor seus parceiros e tomar as decisões
ativamente, uma vez que possuem o controle da rede e a administram. As integrações são
através de recursos humanos e as principais inovações decorrentes de mudanças tecnológicas
e lançamento de novos produtos.
As empresas com baixo grau de influência e pertencentes a uma rede de suprimento
rotinizada, terceiro tipo, são caracterizadas pela ação motivadora e incentivadora da partilha
de riscos e benefícios com os parceiros, com integração de equipamentos e processamento de
informações, tendo assim uma integração mais limitada do que as do tipo “dinâmico”. As
empresas deste grupo lidam com a rede ao invés de gerenciá-la. As melhorias são
operacionais e não no produto As empresas desse último grupo caracterizam-se pela rede
rotinizada e pela grande influência da empresa focal na rede. Através da gestão da rede eles
selecionam os parceiros e integram equipamentos além de tomar decisões com informações
disseminadas pela rede. São responsáveis por melhorias nos processos uma vez que são
focados na excelência operacional e conseguem alcançar uma maior competitividade também
através de seus parceiros.
Além das dimensões apontadas pelos modelos presentes na literatura que buscam
classificar as redes de suprimentos, quando da elaboração de estratégia uma outra dimensão
deve ser considerada: o ambiente no qual a empresa se insere. Considerando que o ambiente
de uma empresa seja formado por seus recursos (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON,
2002; SLACK e LEWIS, 2003; CHOPRA e MEINDL, 2004; PINDYCK e RUBINFELD,
2005 e JONES, 2005) e pelo mercado ao qual pertence (LAMMING, 1993; LONSDALE,
1999; INKPEN, 2001; HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2005 e KOTLER e KELLER,
2006), é possível identificar os principais fatores externos que o influencia e que, portanto
permitem diferenciar as empresas no modo como elas lidam com estes fatores.
Do lado dos recursos das operações há os seguintes fatores: custos de transação,
economias de escala, potencial de aprendizado e deficiência em recursos. Do lado do
mercado, por sua vez, tem-se: posição do mercado, risco de mercado, estrutura do mercado e
comportamento da concorrência. (SLACK e LEWIS, 2003)
O estudo destas influências externas se deu baseado nos autores expressos no quadro
1, algumas vezes com o mesmo autor referindo-se a ambas as influências. Os autores, todavia,
não foram repetidos prevalecendo o assunto dominante.
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Influências
Externas
Recursos
Operações
das
Variávies
Autores (Ano)
custos de transação, economias de escala, potencial de
aprendizado e deficiência em recursos
Slack, Chambers e Johnston
(2002),
Slack e Lewis (2003),
Chopra e Meindl (2004),
Pindyck e Rubinfeld (2005),
Jones (2005)
Requisitos
Mercado
do
posição do mercado, risco de mercado, estrutura do
mercado e comportamento da concorrência
Lamming(1993),
Lonsdale (1999),
Inkpen (2001),
Hitt, Ireland e Hoskisson
(2005),
Kotler e Keller(2006)
Quadro 1: Base para Análise das Influências Externas
Fonte: Elaborado pelos autores
3. Modelo Proposto Para Uma Taxonomia Dinâmica
Analisando os modelos propostos percebe-se que o de Harland et all (2001) preenche
uma lacuna que existia em SCM de um framework para classificação de redes de suprimentos.
Todavia, a revisão da literatura indica que o modelo proposto não evoluiu e ainda apresenta
algumas limitações. Um dos pontos de crítica ao modelo seria a sua pontualidade temporal,
permitindo uma análise fixa e momentânea da rede em questão, em contrário à dinamicidade
dos mercados atuais e das mudanças constantes (a que estão vulneráveis, principalmente, as
empresas globais).
Uma forma de tentar trazer mais dinamicidade ao modelo é a conjunção dele com
outros modelos de análise de mercados e de redes já comentados Fine (1999), sobre
velocidade evolutiva e hélice dupla, e o modelo de Fisher (1997) já consagrado no meio
acadêmico, o que permite uma análise mais dinâmica das redes.
Esta conjunção dos modelos, todavia, só é possível por terem-se notado, através da
revisão bibliográfica, vários pontos de convergência. A questão das redes eficientes ou
responsivas segundo Fisher (1997), por exemplo, converge com as idéias de redes de
suprimentos dinâmicas ou rotinizadas, segundo a taxonomia de Harland et all (2001). Caberia,
portanto, à empresa, dentro deste novo framework, saber alinhar os seus objetivos estratégicos
com a taxonomia obtida através da análise. Assim como uma empresa que produz produtos
inovadores não deve ter uma cadeia eficiente, a princípio, esta mesma empresa não deve ter
uma rede de suprimentos com seu foco no dinamismo, mas sim, na rotina.
A mesma congruência pode ser notada com o modelo da hélice dupla de Fine (1999).
O autor salienta que as empresas devem, para sua própria sobrevivência, controlar a rede de
modo a só produzirem aquilo que for essencial a elas, e terceirizar o restante. Elas, de acordo
com sua velocidade evolutiva, precisam saber os momentos mais adequados de expandir-se e
de verticalizar-se. Este mesmo tipo de decisão parece estar presente entre os quadrantes de
Harland et all (2001). Estes autores, todavia, fazem a classificação de acordo com a influência
da empresa focal sobre a rede, não se limitando somente às aquisições, mas abrangendo
também o poder de influência como um todo.Estas informações e achados encontram-se
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resumidos no modelo proposto na figura 1, que busca complementar o modelo de Harland et
all (2001).
Note-se que no esquema as divisões realizaram-se entre “Recursos das Operações” e
“Dinâmica do Mercado” e estes por sua vez em “Redes de Suprimentos
Dinâmicas/Rotinizadas” para o primeiro e “Empresas focais com Alto/Baixo Grau de
Influência na Rede” para o segundo. Esta divisão foi feita buscando-se a utilização de uma
nomenclatura que pudesse abranger todos os modelos agregados, sem ferir a lógica de
nenhum. As considerações acerca das variáveis “recursos das operações” e “ dinâmica do
mercado” foram baseadas, majoritariamente, nos autores do quadro 1. As quatro hélices que
foram agregadas ao modelo, por sua vez, seguem a classificação “decisão tipo Fisher” ou
“decisão tipo Fine” uma vez que a movimentação nestas hélices, permitindo que a empresa
mude de quadrante, segue a lógica dos autores citados (FISHER, 1997; FINE, 1999).
DINÂMICA DO MERCADO
RECURSOS DAS OPERAÇÕES
Rede de Suprimentos
dinâmica com baixo grau
de influência da empresa
focal
Decisões
Tipo Fisher
Decisões
Tipo Fine
Rede de Suprimentos
dinâmica com alto grau de
influência da empresa focal
Rede de Suprimentos
rotinizada com baixo grau
de influência da empresa
focal
Decisões
Tipo Fine
Decisões
Tipo Fisher
Rede de Suprimentos
rotinizada com alto grau de
influência da empresa focal
Figura 1: Modelo Dinâmico de Classificação de Redes. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de revisão
bibliográfica. Obs.: Baseado majoritariamente em HARLAND et all(2001), FISHER(1997) e FINE(1999)
4. Metodologia
Primeiramente encaminhou-se uma revisão bibliográfica dos modelos existentes para
classificação de redes, utilizando-se sempre de uma análise interpretativa (SEVERINO,
2002), culminando esta revisão no achado dos modelos de Fisher (1997), Fine (1999) e
Harland et all (2001). Além destes, seguiu-se um estudo dos trabalhos posteriores da autora, e
daqueles pesquisadores que citaram o artigo em questão como base para suas pesquisas, de
modo a verificar se houve avanços ou testes do modelo. Harland et all apresentam em 2004 o
modelo metodológico utilizado para desenvolvimento do modelo conceitual de 2001. Buscouse aqui seguir os passos dos autores, porém não de forma tão extensa. Buscou-se ainda, a
partir da revisão bibliográfica, uma exploração de outros pontos referentes a projeto e
estratégia de cadeias de suprimentos.
A combinação destes feitos resultou no modelo proposto realizado de acordo com a
lógica indutiva e dedutiva, como propõem Lakatos e Marconi (2001) buscando não limitar o
modelo, mas pelo contrário, deixá-lo genérico, não aplicável somente a determinadas redes,
mas sim a todas elas. A validação deste modelo, baseada na aplicação empírica, busca
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fundamentar os achados lógicos, dando base à argumentação e caracterizando o conhecimento
científico propriamente dito (FACHIN, 2001). Esta validação empírica se deu baseada em
dados secundários obtidos tanto em fontes virtuais - os sites das empresas, do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), do Ministério da Agricultura ,- assim como em
relatórios anuais - da Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de Frango (ABEF).
().Outras fontes utilizadas foram trabalhos empíricos semelhantes, que apresentassem dados
condizentes para a validação do framework (HAIR et all, 2005). Quanto às métricas utilizadas
para teste do modelo, explicitadas no quadro 2, seguem as lógicas das variáveis dos autores
presentes no quadro 1, nos quais se basearam as análises dos constructos.
Constructo
Recursos das Operações
Variáveis
Métricas
Mix de produção (Capacidade de
atender demanda mutante)
Variedade de produtos
Capacidade de aceitação em mercados
exigentes
Relação Produção/Exportação
Capacidade de controle
Quantidade de atividades
detidas pela empresa focal.
Capacidade de enfrentar os ciclos
evolutivos
Tempo de vida da empresa
Dinâmica do Mercado
Quadro 2: Base das Métricas para Modelagem. Fonte: Elaborado pelos autores.
Para o constructo “recursos das operações” foram utilizadas as métricas: variedade de
produtos e relação produção/exportação. Como o objetivo é saber quais as empresas que
possuem redes dinâmicas ou rotinizadas, nada mais adequado do que observar a quantidade
de produtos da linha, uma vez que através de uma quantidade limitada de produtos é possível
alcançar-se maior eficiência e com uma linha mais ampla é possível produzir um mix final
mais variável, sendo assim menos vulnerável ao mercado (BEAMON, 1999).
Pelo fato dos mercados externos serem mais exigentes e demandarem portanto uma
maior adequação a níveis, tanto sanitários como de produção,(PEREIRA, 2003) é possível
dizer que as empresas com maior porcentagem exportada do que produzida, (relativos ao
Brasil) possuem uma maior dinâmica em suas redes, sendo mais capazes de adequar-se a
exigências externas e utilizarem-se disto para auferirem maiores lucros(CARONA e
PEREIRA, 2007).
Para o constructo “dinâmica do mercado” foram utilizadas as métricas: quantidade de
atividades detidas pela empresa focal e tempo de vida da empresa. Como o objetivo, através
deste constructo, é saber quais empresas possuem maior domínio sobre suas redes e quais
possuem menos, utilizou-se primeiro o nível de verticalização da empresa como fator
essencial para a classificação desta nos quadrantes. Como segunda métrica o tempo de
existência das empresas no mercado. Ora, quanto maior o tempo de vida da empresa pode-se
dizer que maior foi a sua capacidade de lidar com condições adversas e de permanecer no
mercado, (FLECK, 2003) o que também se liga a uma marca forte, conhecida pelo público.
Para tanto, também necessita ter passado por vários ciclos evolutivos, tanto em produto, como
em processo, como em organização de empresa. (FINE, 1999).
5. Apresentação e análise dos resultados
Primeiramente é necessário elucidar os motivos da escolha das redes agroexportadoras de frango como alvo de validação para o presente trabalho. Para base, é
necessário esclarecer que o agronegócio é responsável por um terço do PIB brasileiro sendo
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inegável o fato de que qualquer pesquisa em seu campo ser válida como fonte de agregação
não só de conhecimento, mas também de riqueza para o país. Dentro deste contexto o
mercado de carnes é um dos maiores, juntamente com a soja (www.agricultura.gov.br;
www.ibge.com.br).
O processo de produção do frango é complexo e competitivo o suficiente para que se
possam ter vários níveis de empresas neste mercado, desde cooperativas até grandes
produtores, ambos exportando.Além disto, o cenário avicultor é favorável uma vez que o
Brasil conseguiu nos últimos anos uma posição de liderança entre os exportadores e que tem
se mantido, apesar das quedas nas vendas em 2006 principalmente devido às crises sanitárias.
(ABEF, 2006)
Em um novo contexto de competição global em que as empresas não mais competem
por eficiência interna, mas por uma eficiência em rede (MÖLLER e HALINEN, 1999), tornase recomendável um estudo maior da questão, não só analisando-as, mas também podendo
classificá-las de maneira organizada e fundamentada, para que se possa quem sabe, no futuro,
descobrir caminhos de sucesso gerencial.
5.1 Aplicação do modelo
Como o principal objetivo deste trabalho é trazer mais dinamicidade ao modelo de
classificação de redes o que se busca aqui é posicionar as empresas exportadoras de frango
não só como elas estão hoje, mas levar também em conta o histórico, e para tal utilizou-se
principalmente dos últimos cinco anos da empresa.
Dentro de um contexto de aproximadamente 20 empresas cadastradas na ABEF
(2006), foram escolhidas 10 empresas que possuíssem dados suficientes para que se pudessem
construir as tabelas e quadros de análise. Aquelas que não possuíam dados suficientes para
preencher alguma destas, foram descartadas. As empresas exportadoras, mas não pertencentes
à ABEF também foram descartadas, principalmente pelo acesso mais restrito aos dados.
Como já citado, foram usadas quatro métricas, sendo elas: participação da empresa no
cenário internacional, mix de produtos exportados, quantidade de atividades/elos detidos pela
empresa focal e tempo de vida da empresa, que refletem os diferentes ciclos pelos quais ela já
passou.
Os dados referentes à participação da empresa no cenário de exportação estão
resumidos na tabela 1. Nela podem-se notar as porcentagens de market share em produção,
levando-se em consideração a produção nacional, e o market share de exportação, também do
cenário nacional. As empresas que possuíam percentual maior de produtos exportados do que
de produzidos foram classificadas como globais, encaixando-se na lógica de empresas
dinâmicas. As empresas que possuíam valores maiores para produção do que para exportação
foram classificadas como regionais (CARONA e PEREIRA, 2007).
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Tabela 1: Participação das Empresas em Exportação e Produção
2001
AGROVENETO
Participação Produção
Participação Exportação
AURORA
Participação Produção
Participação Exportação
AVIPAL
Participação Produção
Participação Exportação
BIG FRANGO
Participação Produção
Participação Exportação
DAGRANJA
Participação Produção
Participação Exportação
FRANGO SERTANEJO
Participação Produção
Participação Exportação
PERDIGÃO
Participação Produção
Participação Exportação
PREDILETO/PENA BRANCA
Participação Produção
Participação Exportação
SADIA
Participação Produção
Participação Exportação
SEARA
Participação Produção
Participação Exportação
2002
2003
2004
2005
2006 Conclusão
MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO Mundial
0,5
1
0,6
1,04
0,58
1,07
0,6
1
0,62
1,19
0,65
1,22
BRASIL BRASIL BRASIL BRASIL BRASIL MUNDO Mista
2,2
2
2,4
1,84
2,36
2,22
2,13
1,86
2,07
1,74
1,84
2,19
BRASIL MUNDO BRASIL MUNDO MUNDO MUNDO Mista
4,4
2,7
4,6
4,82
0,6
0,18
4,64
5,84
4,7
7,58
3,96
5,74
BRASIL BRASIL BRASIL BRASIL BRASIL BRASIL Regional
0,7
0,8
1,13
1,08
1,09
1,12
0,1
0,15
0,32
0,72
0,87
1,08
BRASIL BRASIL BRASIL BRASIL BRASIL BRASIL Regional
2,9
0,8
2,8
1
2,58
1,15
2,82
1,3
2,65
1,5
2,61
2,1
BRASIL BRASIL BRASIL BRASIL BRASIL BRASIL Regional
1,4
0,4
1,6
0,52
1,3
0,28
1,17
0,78
1,1
0,9
0,92
0,68
MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO Mundial
10,1
18,6
10,5
19,72
11,51
21,2
11,77
18,72
11,27
17,4
11,1
18,28
BRASIL BRASIL BRASIL MUNDO MUNDO BRASIL Mista
3,1
1,4
2
0,9
1,94
1,41
1,85
1,94
1,86
2,3
1,71
1,46
MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO Mundial
11,7
26,8
12,5
22,94
12,92
22,98
13,6
27,8
14,21
25,78
13,71%
26%
MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO Mundial
5,8
17,2
6,11
16,51
6,63
16,01
6,51
13,5
6,26
12,41
5,86
12,06
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos relatórios da ABEF (2006; 2005; 2004; 2003; 2002; 2001).
Os dados referentes a mix de produtos produzido pela empresa encontram-se
resumidos no quadro 3. Neste quadro buscou-se classificar a produção da empresa em “alto”,
“médio”, “baixo” ou “não” para o caso da empresa não trabalhar com a exportação daquela
linha.
Tanto a tabela 1 como o quadro 3 apresentam uma última coluna com a conclusão dos
dados parciais. Vale relembrar que as empresas com alto mix e grandes níveis de exportação
foram consideradas dinâmicas, e as com baixo mix e baixa exportação foram consideradas
rotinizadas.
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Empresas
Inteiro
Cortes
Recortes
Miúdos
Industrializados
AGROVÊNETO
alto
alto
médio
não
médio
médio/alto
AURORA
alto
alto
não
alto
não
médio/alto
AVIPAL
médio
alto
alto
médio
médio
médio/alto
não
baixo
médio
baixo
não
médio/baixo
médio
médio
não
alto
alto
médio/alto
F. SERTANEJO
não
alto
médio
médio
baixo
médio/alto
PERDIGÃO
alto
alto
alto
alto
alto
alto
PREDILETO
alto
baixo
baixo
médio
não
baixo
SADIA
alto
alto
alto
alto
alto
alto
SEARA
alto
alto
alto
alto
alto
alto
BIG FRANGO
DAGRANJA
Conclusão
Quadro 3: Mix de Produtos Exportados pelas Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos sites das empresas e do relatório ABEF (2007)
Os dados referentes ao nível de verticalização da empresa encontram-se resumidos no
quadro 4. Neste quadro é possível notar quais níveis da cadeia que a empresa tem sob seu
controle, e quais não. Os dados que não foram encontrados estão classificados como “nd”
(não disponíveis).
Empresas
Silos
nd
AGROVENÊTO
AURORA
não
AVIPAL
nd
BIG FRANGO
não
DAGRANJA
não
F. SERTANEJO
não
PERDIGÃO
sim
PREDILETO
nd
SADIA
nd
SEARA
nd
Granja de
Fábrica de Prod. de Incubatório
Grau de
Granja Matrizes Abate Indust. integração
Ovos
Ração
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd Baixo/ND
sim
sim
sim
não
sim
sim
sim
Alto
nd
nd
nd
sim
nd
Baixo/ND
nd
nd
sim
sim
sim
não
sim
sim
não Médio/Alto
sim
não
sim
sim
sim
sim
sim
Alto
não
sim
sim
sim
sim
sim
Alto
sim
sim
sim
sim
nd
sim
sim
sim
Alto
sim
não
sim
nd
sim
sim
nd Médio/Alto
sim
sim
sim
nd
sim
sim
sim
Alto
sim
sim
sim
nd
sim
sim
sim
Alto
Quadro 4: Nível de verticalização das empresas
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos sites das empresas e do relatório ABEF (2007)
Os dados referentes à vida da empresa estão resumidos na tabela 2. Nesta tabela é
possível notar quantos ciclos as empresas viveram em média para cada uma das classificações
possíveis (produto, processo, e organização). A quantidade de anos considerada como base
para um ciclo foi de 5 para o produto, 7 para a organização e 9 para o processo. Valores
aproximados dos sugeridos por Fine (1999) para o agronegócio.
Para a análise dinâmica foram usados os valores de tempo de vida da empresa, para
avaliar o mercado; e de evolução do comportamento em produção/exportação, para avaliar os
recursos das operações. Utilizando-se destes valores foi possível fazer uma colocação das
empresas na matriz. As empresas mais próximas das hélices são aquelas mais propensas a
mudar de quadrante, e as mais afastadas são as menos propensas. Esta proximidade ou não foi
baseada no histórico recente das empresas, como é possível notar principalmente na tabela 1.
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Tabela 2: Ciclos de Vida Acompanhados pelas Empresas (Valores Aproximados)
AGROVÊNETO
AURORA
AVIPAL
BIG FRANGO
DAGRANJA
F. SERTANEJO
PERDIGÃO
PREDILETO
SADIA
SEARA
Ciclos
Ciclos
Ciclos
Fundação tecnológicos Organizacionais Tecnológicos
de produto
de Processo
1,22
1996
2,2
1,57
1969
5,43
4,22
7,6
1959
9,6
6,86
5,33
1960
9,4
6,71
5,22
1970
7,4
5,29
4,11
1975
6,4
4,57
3,56
1930
15,4
11,00
8,56
1943
12,8
9,14
7,11
1940
13,4
9,57
7,44
1956
10,2
7,29
5,67
Conclusão
Recente
Moderada
Moderada
Moderada
Moderada
Moderada
Antiga
Antiga
Antiga
Moderada
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos sites das empresas (2007)
Obs.: Os valores para os ciclos foram baseados em FINE (1999)
Analisando o resultado desta aplicação nota-se, por exemplo, a liderança da Sadia, no
quadrante “Dinâmico/Influente” como era de se esperar de uma empresa de grande porte e
líder de mercado, seguida com proximidade pela empresa Perdigão, também afastada das
hélices. Nota-se também na figura 2 a presença de quatro empresas muito próximas de
decisões do tipo Fisher, ou seja, em uma transição entre cadeia rotinizada e dinâmica,
provavelmente fruto de mudanças recentes nestas empresas. A única empresa que parece estar
à frente de uma decisão do tipo Fine é a Big Frango, provavelmente fruto de mudanças
recentes em sua estruturação horizontal.
Agrovêneto
Avipal
Predileto
Big Frango
Seara
Perdigão
Sadia
Aurora
DaGranja
Sertanejo
Figura 2: Classificação das Empresas segundo o Modelo Dinâmico
Fonte: Elaborado pelos autores.
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6. Considerações Finais
O modelo proposto por Harland et all (2001) veio preencher uma lacuna na literatura
sobre como modelo de classificação de cadeias de suprimentos, entretanto foi possível notar
que ainda carecia de aplicação e validação. Este trabalho procura contribuir com a literatura e
a prática de estratégia de cadeias de suprimentos a partir de um refino e posterior validação
dos modelos presentes na literatura.
Este trabalho procura introduzir dinamicidade ao modelo proposto por Harland et all
(2001), agregando outras contribuições consideradas válidas e já consagradas na literatura de
SCM e que possuem um caráter dinâmico: conceitos de velocidade evolutiva e hélice dupla
(FINE, 1999); e de alinhamento entre produto e a cadeia (FISHER, 1997).
Uma vez proposto um novo modelo agregado e dinâmica para classificação de cadeias
de suprimentos, buscou-se validá-lo a partir da aplicação em cadeias agro-exportadoras de
frango no Brasil. O fato dessas redes serem complexas e competitivas trouxe uma
variabilidade ao trabalho, possibilitando encontrar empresas que se encaixassem em todos os
quadrantes propostos no modelo. Além disto, o trabalho buscou avaliar como as decisões do
tipo Fisher (1997) (rotinizar ou dinamizar) e do tipo Fine (1999) (horizontalizar ou
verticalizar) se aplicavam dentro desta matriz.
Acredita-se que ao saber a sua posição relativa, a empresa poderá priorizar suas ações
visando uma mudança de postura dentro dos quadrantes ou até mesmo a sua manutenção e
solidificação como tal, se for o caso, afastando-se das hélices.
A validação do modelo foi baseada em dados secundários, não só pela maior
dificuldade de se coletar dados primários, mas também pelo fato de dados secundários serem
de mais fácil acesso a todos. Permitindo, assim, que a análise feita neste trabalho seja
replicada por todo e qualquer pesquisador que assim o desejar e em diferentes cadeias,
Ressalta-se, todavia, o fato de que o estudo empírico fica limitado devido a esta
utilização de dados, uma vez que isto fez com que o número de empresas analisadas caísse
para a metade, principalmente porque nem todas as empresas disponibilizam os números
necessários para este estudo em fontes abertas ao acesso de todos como são os sites virtuais.
Uma sugestão para trabalhos futuros seria a aplicação do modelo proposto através da
coleta de dados primários. Seria importante também realizar estudos longitudinais que
identificassem a evolução das empresas ao longo de toda a sua vida, traçando o caminho
percorrido por elas. Um outro estudo possível a análise de como os momentos de tensão, em
que a empresa defrontou-se com as “hélices”, ou seja, com a mudança de quadrante, afetaram
seus resultados e quais as decisões tomadas por essas empresas.
7. Referências Biliográficas
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