competências dos gerentes de projetos: uma revisão de literatura

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
COMPETÊNCIAS DOS GERENTES DE
PROJETOS: UMA REVISÃO DE
LITERATURA
Patricia Vieira Dias de Andrade (UFPE )
[email protected]
Luciana Hazin Alencar (UFPE )
[email protected]
Este estudo tem como objetivo mapear em diversos trabalhos as
principais competências dos gerentes de projetos. A pesquisa é
estruturada com base em uma revisão de literatura e os resultados são
organizados de acordo com o referencial do IPPMA Competence
Baseline (ICB). Foram identificadas as competências técnicas,
comportamentais e contextuais abordadas em cada trabalho
selecionado para esta revisão de literatura. As competências Trabalho
em equipe, Liderança e Negócio foram destacadas na maioria dos
trabalhos como relevantes para os gerentes de projetos
Palavras-chave: Gestão de projetos, Gerentes de Projetos,
Competências.
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1. Introdução
O desafio em diversos tipos de organizações no mercado é gerenciar atividades únicas, os
projetos, os quais estão cada vez mais complexos. Um projeto trata-se de um esforço
temporário, com objetivos bem definidos, que consome recursos, que tem um custo de
realização e requisitos de qualidade (KERZNER, 2007). Carvalho & Rabechini (2013)
ressaltam ainda, em relação ao conceito de projetos, o aspecto da incerteza e o da
complexidade associado a todos os projetos em diferentes níveis, os quais determinam o
aparato necessário para a gestão de projetos.
O contexto do desafio das empresas hoje se refere à necessidade de respostas eficazes e ágeis
aos problemas, principalmente em relação à competição e ao posicionamento de mercado. A
adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é essencial para essas
respostas, as quais constituem ações ou atividades que demonstram a capacidade da empresa
em aproveitar oportunidades, de forma rápida e sob diferentes limitações como tempo, custo e
qualidade. A configuração das organizações é baseada na coexistência de grupo de projetos, já
que atualmente são as atividades inovadoras que agregam valor ao negócio. (CARVALHO;
RABECHINI, 2015).
O Project Management Institute (PMI, 2008) define gerenciamento de projetos como um
método que tem como finalidade atingir os resultados, por meio da aplicação de
conhecimentos, habilidades e ferramentas às atividades do projeto, o qual é representado por
um modelo de processo de gestão composto por grupo de processos: Iniciação, Planejamento,
Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Keeling & Branco (2014) de forma
mais simples, resumem em planejar todo o trabalho a ser realizado, conduzir a execução das
atividades e verificar e controlar a execução das atividades para garantir os resultados
esperados.
O gerente de projetos é um dos principais aspectos que leva a uma gestão de projetos bemsucedida, já que é responsável por coordenar todos os esforços e utilizar as técnicas e
ferramentas disponíveis (KEELING; BRANCO, 2014). Munns & Bjeirmi (1996) já
ressaltavam que a seleção de um gerente de projeto competente, a qual deveria ocorrer de
forma cautelosa, era considerado um fator crítico para o sucesso do projeto também.
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O gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica e o gerente de projetos tornase o elo entre a estratégia e a equipe para alcançar os resultados esperados. Assim, diante do
seu papel também estratégico, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de
projetos seja competente (PMI, 2008). Para a International Project Management Association
(IPMA, 2012), competência é apresentar a capacidade de aplicar conhecimento e/ou
habilidade, além de atributos pessoais demonstráveis.
Takey & Carvalho (2015) confirmam que para assegurar a eficácia na gestão de projetos é
importante gerenciar e acompanhar o desenvolvimento das competências dos gerentes de
projetos. Diante do exposto, este trabalho, por meio da revisão bibliográfica, apresenta um
mapeamento de estudos sobre as competências dos gerentes de projetos com a intenção de
constatar a relevância e apontar as diferentes abordagens sobre o tema. Ou seja, o objetivo
deste trabalho é identificar, por meio do mapeamento em diversos estudos, as principais
competências dos gerentes de projetos eficazes a fim de contribuir tanto para a seleção e
recrutamento de gerentes de projetos nas empresas como também disponibilizar as
competências relevantes ao perfil deste profissional.
A estrutura deste trabalho é composta por quatro seções: Introdução, Competência dos
gerentes de projetos, Revisão de Literatura e Conclusões. A seção 1 justifica a importância do
tema e apresenta o objetivo do trabalho. A seção 2 apresenta a base conceitual relacionada a
competências do gerente de projetos. A seção 3 apresenta a revisão da literatura e a respectiva
análise dos trabalhos identificados. Por fim, a seção 4 apresenta as considerações finais e as
recomendações para futuros trabalhos.
2.
Competência dos gerentes de projetos
Stevenson & Starkweather (2010) destacam um ponto importante referente ao conceito de
competência, informando que há uma dificuldade de consenso em relação a sua definição e
medição. De modo geral, há uma quantidade relevante de estudos em relação ao perfil dos
gerentes de projetos, que apresentam diferentes abordagens, no mínimo, interessantes sobre o
tema (RABECHINI JR, 2011).
De acordo com o PMI (2008), as competências dos gerentes de projetos são definidas em
relação ao grau de conhecimento, ao desempenho quando aplicado os conhecimentos e ao
comportamento durante a realização do projeto. O IPMA (2012) considera que as
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competências dos gerentes de projetos são definidas em relação às técnicas e ao
comportamento focado nos aspectos pessoais e focado no contexto organizacional do projeto.
Rabechini Jr. (2011) aponta três conceitos relacionados com a definição de competências:
empenho, temporalidade e unicidade. Para o autor, o gerente de projetos deve ter empenho na
direção do projeto, reconhecer e lidar com o ambiente de projeto marcado pelas restrições
temporais e ter ousadia e devoção em inovar na forma do trabalho técnico de gestão do
projeto. Assim, apesar da forma genérica, o autor defende que o gerente de projetos deve ter
conhecimento tanto do projeto como também do negócio e de gerência.
De forma mais prática, Sabbag (2013) define competência ressaltando que é o aspecto que
diferencia os gerentes entre si em termos de desempenho. Para o autor, a competência é
definida como resultante da presença de conhecimentos, habilidades, atitudes e estilo dos
gerentes de projetos. Afirma que o conhecimento agregado as habilidades permite as tomadas
decisões em diferentes situações, o qual aliado as atitudes torna possível sua aplicação e que o
estilo representa as particularidades que diferenciam e autentificada cada gerente de projetos.
Por fim, a palavra competência tem origem do latim, competere, na qual em sua
decomposição com significa conjunto e petere significa esforço (RABECHINI JR.;
CARVALHO, 2003). É a capacidade de agir que implica integrar e transferir conhecimentos e
habilidades que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo
(FLEURY; FLEURY, 1999).
3. Revisão de literatura
Diante da literatura sobre gerenciamento de projetos é possível alinhar um conjunto de
problemas de gestão com o conjunto de habilidades consideradas necessárias para resolvê-los,
assim, a natureza complementar dessas perspectivas ficam explicitas. A questão não é discutir
se primeiro há o problema e depois é necessária a habilidade para resolvê-lo ou oposto, o foco
é destacar que diante desse emparelhamento há um apelo lógico inerente a importância das
competências do gerente de projetos (MEREDITH; MANTEL, 2003).
Gaddis (1959) já ressaltava que para o estudo da função de gerente de projeto deve-se
compreender e analisar suas atividades, o que se espera dele e o treinamento que ele precisa.
O autor apontou habilidades que os gerentes de projetos bem-sucedidos devem ter, como
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conhecimento técnico, práticas gerencias relacionadas ao projeto e capacidade de ensinar,
treinar e desenvolver sua equipe de projeto.
Maximiano (1988) vai além também do julgamento apenas do cargo do gerente de projetos e
considera as atribuições e qualificações que o ocupante deve ter para se determinar seus
perfis. O autor entende que os gerentes de projetos devem desempenhar no mínimo um
conjunto de nove papeis: planejador, organizador, administrador de interfaces e de tecnologia,
articulador de acordos, gestor de equipes, implementador, formulador de métodos. Esses
papeis são determinados quando se alia as qualificações e as resoluções de certos problemas.
Shenhar (1990) defende que para os gerentes de projetos permanecerem competentes ao longo
da carreira devem ter consciência que o aperfeiçoamento é um processo continuo, no qual
adquirem conhecimento e desenvolve-se as habilidades. Assim, estudou a variedade das
habilidades em diferentes níveis de gerenciamento de projetos. O modelo proposto pelo autor
é composto pelas habilidades técnicas, humanas, operacionais-administrativas e estratégicas.
Petterson (1991) revisou a literatura disponível e apresentou os requisitos, qualificações,
competências e características pessoais dos perfis dos gerentes de projetos eficazes. Além
disso de forma mais clara Petterson (1991) em outra obra apresentou uma lista de requisitos
ou características para a seleção de gerentes de projetos. De acordo com seu modelo de
desempenho eficiente, apresentou 5 categorias: Resolução de Problemas, Administração,
Supervisão e Gestão da Equipe de projeto e outras qualidades pessoais.
Strohmeier (1992) no contexto das competências dos gerentes de projetos, destaca que no
âmbito das qualificações e da experiência no gerenciamento de projetos, os aspectos
interpessoais sociais são muitas vezes tratados com menos importância. Assim, por meio de
uma pesquisa com 117 gerentes de projetos, identificou quatro dimensões dos problemas
interpessoais: Influência e motivação, Conflitos, Comunicação e Trabalho em equipe e
Cooperação.
El-Sabaa (2001) avaliou as diferenças entre os gerentes de projeto e os gerentes funcionais
relacionadas aos atributos, habilidades e experiências e os seus desempenhos bem-sucedidos.
No seu trabalho estudou as habilidades humanas, organizacionais e técnicas e concluiu que o
papel do gerente de projeto exige desenvoltura e também uma grande experiência
multifuncional, além de adquirir conhecimento e desenvolver essas habilidades na sua
carreira.
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Wu, Chen & Lin (2004) construíram um modelo de competência por atividades para examinar
a importância de atividades gerenciais e habilidades ou conhecimentos necessários para três
níveis gestores na área de sistemas de informação (SI) em três tipos de indústrias. O estudo
contribui para o desenvolvimento dos gerentes e auxilia também no recrutamento adequado
de cada gerente. As principais habilidades consideradas foram: Habilidade de Análise e
Julgamento, Criatividade, Planejamento e Organização, Liderança, Controle, Comunicação e
Coordenação, Aprendizagem e Adaptação e Sociais.
Cheng, Dainty & Moore (2005) a fim de verificar a relação entre o desempenho e a presença
de competências investigaram o perfil de competências dos gestores de projetos na indústria
da construção civil. O estudo identificou que as competências técnicas são mais específicas
para a área que atuavam, mas que as comportamentais eram de natureza genérica e podem
auxiliar a determinar o perfil de competências dos gerentes e utilizar este modelo para a
gestão do desempenho.
Hayvari (2006) com foco em aprimorar a eficácia do gerenciamento de projetos analisou as
estruturas organizacionais, as competências técnicas, capacidade de liderança e as
características de um gerente de projeto eficaz, as quais foram determinadas em função de
várias práticas gerenciais. Patanakul & Milosevic (2007) de forma complementar, propõe uma
lista de competências relacionadas a eficácia no gerenciamento de múltiplos projetos
simultaneamente.
Meredith & Mantel Jr (2009) procuraram definir as responsabilidades e principais habilidades
dos gerentes de projetos que contribuem para o sucesso do projeto. Os autores classificaram
em quatro categorias de habilidades: Credibilidade; Sensibilidade; Liderança, Ética e estilo de
gestão e Capacidade de lidar com stress. Com foco também no sucesso do projeto, Stevenson
& Starkweather (2010) consideraram como uma fonte de sucesso, as características humanas.
Assim, no âmbito da tecnologia da informação, apresentou uma lista de competências críticas
de acordo com a visão dos gerentes de projetos.
Omran et al. (2012) desenvolveram um modelo de competências para gerente de projetos por
acreditar que as competências influenciam no desempenho e na permanência no cargo durante
um longo tempo. Por meio do estudo identificou a importância percebida de várias
competências de acordo com as diferentes personalidades e os seus níveis. Trivellas &
Drimoussis (2013), apoiando também a relação entre a presença de competências e os bons
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resultados, basearam-se na conceituação do IPMA Competence Baseline (ICB)
e na
ferramenta “Competing Values Model” (CVM) para identificar quais competências precisam
ser melhoradas para uma gestão eficaz em um conjunto de gerentes de projetos.
Chipulu et al. (2013) exploraram os diferentes tipos de gerentes de projetos em relação ao
estudo das competências, analisando as competências-chave que empregadores exigem dos
gerentes de projetos em diferentes setores da indústria por meio de uma abordagem
multidimensional. Jałocha et al. (2014), a fim também de expandir os horizontes de estudo,
descreveram especificamente as competências para gerentes de projetos do setor público
destacando as relacionadas a equipe de projetos e as partes interessadas do projeto.
Brière et al. (2015) ao tratarem do tema, descrevem, o explorando ainda mais, as principais
competências de gerentes de projetos de organizações não governamentais por considerar o
ambiente de projetos dessas organizações muito particular. Para Ramazani & Jergeas (2015),
apesar dos diferentes ambientes dos projetos, é importante destacar a questão do treinamento
e da educação da gestão de projetos. O seu estudo abordou a questão das competências
segundo duas categorias: técnicas e de liderança.
Likamaa (2015), em um trabalho relevante, apresenta os resultados de autoavaliações dos
gerentes de projetos sobre competências pessoais e sociais. O estudo por meio das autoavaliações permitiu que as competências sejam avaliadas em relação ao trabalho de cada
gerente de projeto. Assim contribui também para apresentar as principais competências que
devem ser consideradas na seleção e recrutamento dos gerentes de projetos.
Diante da revisão de literatura apresentada é possível constatar diferentes abordagens sobre o
tema, nas quais diferentes conjuntos de competências dos gerentes de projetos foram
utilizados ou propostos. Como visto, o IPMA Competence Baseline (ICB), referencial para a
certificação de gerentes de projetos, o qual usa elementos de competência para avaliar os
candidatos, classifica as competências em três categorias, conforme Figura 1: Técnica,
Comportamental e Contextual (IPMA, 2012).
Figura 1 - Categorias de competências de gerentes de projetos
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Fonte: IPMA (2012).
Para o IPMA (2012) as competências técnicas são as necessárias para as diferentes fases do
ciclo de vida do projeto: iniciar, executar e encerrar o projeto, as competências
comportamentais estão relacionadas aos elementos de atitude pessoal necessários para a
gestão de projetos e as competências contextuais descrevem as relações entre os projetos e as
organizações.
Assim, na Figura 2, estão de forma resumida classificados os trabalhos desta revisão de
literatura de acordo com cada categoria de competência abordada direta ou indiretamente
pelos autores citados.
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Figura 2 - Resumo dos trabalhos analisados de acordo com as categorias de competências dos gerentes de
projetos
Os trabalhos considerados na revisão de literatura foram estratificados de acordo com cada
classe de competência determinada pelo IPMA (2012) para constatar e identificar a presença
em específico de determinadas competências. Assim, conforme Figura 3, em relação as
competências técnicas, é possível observar que o Trabalho em equipe, a Comunicação, a
Resolução de problemas, o Controle e a Flexibilidade diante das mudanças (Alterações) foram
destaques na maioria dos trabalhos, apesar das diferentes abordagens.
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Figura 3 - Competências Técnicas dos gerentes de projetos verificadas
nesta revisão de literatura
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Em relação as competências comportamentais, foi observado, conforme Figura 4, que as
competências mais citadas, Liderança e Comprometimento e Motivação, estão na mesma
ordem de importância estabelecida pelo IPMA (2012) confirmando a relevância.
Figura 4 - Competências Comportamentais dos gerentes de projetos verificadas nesta revisão de literatura
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A Liderança foi citada em todos os trabalhos como competência essencial aos gerentes de
projetos constatando sua importância. O Comprometimento e motivação, as Resoluções de
conflitos e crises, Negociações e a Orientação para resultados também foram apontadas como
relevantes ao bom desempenho desses gerentes, conforme Figura 4.
E por fim, em relação as competências contextuais, conforme Figura 5, a competência
Negócio teve destaque nos trabalhos e está relacionada ao alinhamento da gestão dos projetos
com o ambiente do negócio, de acordo com o IPMA (2012). As competências Gestão de
pessoas, Orientação a projetos, Sistemas, produtos e tecnologias, Organização permanente
também foram citadas na maioria dos trabalhos, apesar da lacuna na ênfase na literatura sobre
competências contextuais.
De forma mais específica, de acordo com o IPMA (2012) as competências Negócio e Gestão
de pessoas, estão associadas ao grupo das competências que descrevem o relacionamento
entre as funções de suporte da organização e a equipe de projetos em termos do conhecimento
necessário de ambas as partes para desenvolver essa relação. As competências como
Orientação a projetos e Organização permanente estão relacionadas à divulgação da gestão de
projetos na organização (IPMA, 2012).
Figura 5 - Competências Contextuais dos gerentes de projetos verificadas nesta revisão de literatura
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Ainda em relação a análise dos trabalhos selecionados, é possível apresentar os grupos de
setores abordados, conforme Figura 6, a fim de situar em quais setores a exigência de tais
competências são mais explicitas de acordo com estes trabalhos. Em relação a área de
aplicação outros, pode-se citar trabalhos como Jałocha et al (2014) que aborda as
competências necessárias no setor público de forma geral, assim como Brière et al (2015), que
aborda as competências em organizações não governamentais. É valido ressaltar que também
estão inclusos os trabalhos do tipo pesquisa descritivas, como o estudo empírico de
Strohmeier (1992) e o de El-Sabaa (2001).
Figura 6 - Competências dos gerentes de projetos verificadas nesta revisão de literatura de acordo com a área de
aplicação
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Por fim, é interessante destacar que apesar deste trabalho ser embasado na classificação das
competências de acordo com o IPMA (2012), foi possível constatar outras classificações das
competências nos trabalhos, além de outras não citadas neste modelo. Pettersen (1991) cita a
maturidade e El-Sabaa (2001) aponta a persistência e o entusiasmo como relevante ao gerente
nas relações interpessoais. Stevenson & Starkweather (2010) ressaltaram a cultura, a atitude, a
educação e a certificação PMP (Project Management Professional). Likamaa (2015) destaca a
capacidade de inovação, a iniciativa, o otimismo, a autoavaliação e a proficiência em idiomas.
4. Conclusão
Este trabalho teve como objetivo apresentar diferentes abordagens sobre as competências dos
gerentes de projetos ao longo do tempo. Por meio da revisão da literatura, os trabalhos foram
selecionados, descritos e posteriormente, classificados e analisados segundo um padrão de
competências a fim de apresentar um panorama sobre o tema.
De forma geral, o trabalho conseguiu destacar a importância das competências dos gerentes
de projetos, inclusive é válido destacar as competências comportamentais que foram
abordadas por todos os autores citados neste trabalho confirmando a necessidade e o
diferencial do gerente de projetos que desenvolve seus aspectos interpessoais.
E por fim, de forma prática, este trabalho contribuiu no tocante aos requisitos utilizados e
propostos para a seleção e recrutamento de gerente de projetos eficazes, já que ao mapear
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diversos trabalhos ao longo do tempo, identificou aqueles que já destacam as principais
competências necessárias e apontou outras em diferentes perspectivas.
Para futuros trabalhos sugere-se analisar a relação de cada grupo de competências, conforme
classificou o IPMA (2012), entre si, verificando se a presença de um grupo de competências
no gerente de projetos influencia o desenvolvimento de outro grupo. E, também analisar cada
competência necessária de acordo com cada fase de ciclo de vida dos projetos em diferentes
áreas de aplicação.
Agradecimentos: Este trabalho foi apoiado pelas agências de fomento à pesquisa CAPES
(Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) e CNPq (Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico).
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