agregar valor às nossas atividades

SÉRGIO BRITO
COLUNA GESTÃO EMPRESARIAL
POR LUIZ BERSOU,
BCA - WCS CONSULTORIA
: [email protected]
AGREGAR VALOR ÀS NOSSAS ATIVIDADES
m grande grupo empresarial solicitou recente-
U
A amostra, embora pequena, tem alto significado,
mente o desenvolvimento de um programa para
porque as empresas envolvidas, todas importantes, tive-
estimular a agregação de valor em todas as ati-
ram forte presença no mercado nacional. Analisando o
vidades da cadeia produtiva. Iniciei, então, uma pesquisa
resultado, fica logo evidente a necessidade de responder
para fundamentar esse programa de trabalho sob o título
à questão que chamamos “lição de casa”: nossa empre-
Técnicas Inovadoras de Agregação de Valor.
sa está agregando ou destruindo valor? Encontrada a
Em se tratando desse assunto, é indiscutível a impor-
resposta, resta ainda a seguinte pergunta: qual o senti-
tância do PIB como indicador, embora atualmente seja
do de trabalharmos para agregar valor em um ambiente
bastante questionado diante de indicadores mais mo-
no qual, em condições “não percebidas”, estamos des-
dernos, que monitoram qualidade de vida e não somente
truindo valor?
crescimento econômico. O fato, porém, é que a ocorrência
O que percebemos é que geralmente a agregação de
de queda do PIB significa que a agregação de valor em
valor é percebida pelos interessados, pois vitórias são
um universo de população crescente é menor e que todos
sempre proclamadas. Por outro lado, raramente se nota
ficam mais pobres.
a destruição de valor, de modo a não gerar o necessário
Como o Brasil está com PIB negativo – e deve ficar
estado de consciência em relação ao problema.
nessa situação por alguns anos –, faz bastante sentido
Reforçamos aqui a expressão “condições não perce-
buscar técnicas inovadoras para agregar valor. No caso
bidas” para frisar que muitas vezes os gestores olham
das empresas, podemos tentativamente considerar a
e até discutem, mas não percebem, pois desconhecem
evolução de seu grau de capitalização como indicativo
o poder da microerosão nas estruturas, a cascata de
de sua condição de agregar valor às atividades. Assim,
mini-não-qualidades em sequência, tão comum hoje em
a referência final a medir-se no trabalho que será rea-
dia, afetando as estruturas encarregadas da geração de
lizado torna-se a taxa de capitalização que a empresa
valor nas empresas.
consegue ter ao longo do tempo por conta das metodologias a serem introduzidas.
Além disso, uma das principais causas dessa miopia de
leitura corporativa está no fato de muitas de nossas empresas estarem ainda organizadas para fazer a gestão da
Uma amostra, uma surpresa
Em amostra de 247 empresas observadas ao longo de
monotonia, quando vivemos hoje o mundo do complexo,
o que acaba por agravar o problema.
um arco de tempo suficiente para validar a informação,
percebemos que apenas 22 tiveram ciclos de vida com
Um check list surpreendente
agregação de valor. As demais apresentaram ciclos de vida
Elaboramos uma check list que inclui 18 temas e seus
com manutenção ou destruição de valor. Como atualmente
diversos desdobramentos, os quais constituem poten-
estamos convivendo com uma forte inflação oculta, manu-
ciais fatores de destruição de valor. Inversamente, tais
tenção de valor significa também perda de valor.
potenciais valores são também fatores de agregação de
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COLUNA GESTÃO EMPRESARIAL
valor. Temos, então, uma via de mão dupla para des-
que pregam a teoria de que a autoanálise se basta por
truir valor e para agregar valor.
si só. Em virtude disso, ocorre o distanciamento do mun-
A apresentação da lista gerou impacto interessante.
do real, tendo como referência apenas a análise focada
De início, uma descrença no valor da lista. Uma das mui-
em seu próprio trabalho, o que leva os colaboradores a
tas frases (e nunca imaginei que isso tivesse a ver com
achar que o que fazem é bom e está correto.
nosso caso) reflete a questão e o resultado do pequeno
A dificuldade em pesquisar o que acontece com os
grau de abertura, tão típico de tantas profissões, no en-
concorrentes é muito mais estratégica do que operacio-
tendimento do ambiente que ao redor, seja dentro, seja
nal. Fica ainda mais estratégico verificar o que acontece
fora da empresa – visão dos que vivem a prática das ati-
nos mercados das nações mais desenvolvidas. Estranha-
vidades especializadas, prática de regimes taylorianos
mente existe uma percepção de que com o Brasil é dife-
puros, especialização acima de tudo em detrimento de
rente, mas acontece que não é!
uma abertura de visão de horizonte.
Decorre a percepção de que a falta de visão dos fatores contributivos à condição competitiva de nossas em-
Análise e ação – a necessidade de melhorarmos os
nossos Modelos de Análise
presas se faz notar entre nossos colaboradores de forma
No decorrer dos debates ficou muito claro que um dos
muito mais pesada do que imaginamos. A pergunta que
fatores de destruição de valor surge de uma típica con-
fica é a seguinte: como construir competitividade, pro-
dição brasileira de não analisar nem definir claramente
dutividade e agregação de valor com profissionais que
o problema e as etapas necessárias para resolvê-lo. En-
têm dificuldade em estabelecer relações de causa e efei-
tramos na comparação folclórica com os japoneses, que
to nos fenômenos que os cercam?
levam três anos para analisar e seis meses para realizar
tudo, enquanto nós levamos seis meses para analisar e
Uma comparação preocupante
Quando entramos no debate dos temas da check list,
emergiu aos poucos uma questão que precisa ser muito
dez anos para fazer o que der, sem nunca entregarmos
nada completo. Como isso fica evidente na realidade
comparativa entre os países!
mais estudada. Em boa parte por razões de ideologia
Em todos os casos discutidos, houve a preocupação de
nas universidades, está acontecendo um distanciamento
apontar a causa, ainda de forma bastante genérica, e uma
progressivo de visão do que significa ser competitivo,
dificuldade imensa em pontuar sequencialmente os pas-
saber agregar valor, tal como está acontecendo no Bra-
sos, que significam o ataque eficaz e definitivo ao proble-
sil e, comparativamente, nos países do primeiro mundo,
ma. Uma das causas percebidas está no folclórico jeitinho
justamente naqueles onde mais se agrega valor às ati-
brasileiro: “Nós resolvemos na mão, sem necessidade de
vidades realizadas.
tanto planejamento. Na hora certa, damos um jeito”.
Esse distanciamento está provocando perda de percepção do que seja produtividade, desempenho, com-
Neutralizar a ação de destruição de valor para nos
petitividade e, em decorrência, da capacidade de agre-
concentramos na construção de valor
gar valor, seja para a empresa, seja para o país, em um
Este é um tema bom para caracterizarmos o plane-
mundo onde todos se encontram e mostram as armas
jamento estratégico de muitas empresas. No mundo
de sua condição competitiva. A visão rigorosa de onde
atual, em que o desconhecido chega cada vez mais
devemos chegar está fazendo falta.
depressa e cada vez com mais impacto (como explica
Isso acontece porque nossos executivos estão perden-
Nassin Taleb ao descrever o mapa genealógico do in-
do a capacidade de comparar. Há entre os gestores uma
certo), estar com a empresa sincronizada e contar com
enorme dificuldade de analisar concorrentes, as compa-
grande coerência de ação entre as partes e simplici-
rações que fazem se relacionam a referências muito po-
dade de gestão são fatores que levam à condição tão
bres. De certa forma esse fenômeno reflete uma condi-
necessária de ter mais condições para pensar em pro-
ção de prática de análise crítica de nossas universidades,
fundidade antes de agir. n
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