Capacidade de Absorção (CA)

1
The role of absorptive capacity on organizational ambidexterity – a network context
Abstract
A major advantage of organizations that interact in networks can be to reach the ability to be ambidextrous
(ambidexterity). In other words, simultaneously, they can innovate continuously from the inner knowledge,
already consolidated and from external knowledge acquired. This research project presents a model with three
hypotheses that expand the concept of realized absorptive capacity as a mediating variable of ambidexterity.
Based on social capital theory, the model applies two important variables that moderate the transition between
potential absorptive capacity and realized absorptive capacity - communication structure and the nature and
distribution of expertise, both occurring at the level of the individuals involved in the interactions between the
networks. Expected contribution to the theory comes from the empirical test of this model by means of the
nonlinear structural equation modeling technique.
Key words: absorptive capacity; ambidexterity; network.
Introdução
A importância do modelo de inovação aberta parece refletir uma linha de pesquisa absolutamente atual
no meio acadêmico. No meio corporativo, em setores específicos pode ser um pré-requisito organizacional,
imposto por condições dinâmicas de mercado que exigem estratégias que contemplem o olhar “inside-out” e
“outside in” das organizações (OECD, 2008). Entre outras abordagens, a perspectiva de Chesbrough (2003),
facilita o entendimento deste modelo, traduzindo-o como a combinação de ideias/conhecimentos/tecnologias,
internas e externas, construída sob um determinado modelo de negócio.
Em função das condições dinâmicas do mercado este texto assume dois aspectos básicos ao construir
sua linha de raciocínio: a) a capacidade de desenvolver a Ambidextria Organizacional, que na presente
abordagem, traduz a habilidade de desenvolver atividades inovadoras de forma simultânea, a partir dos dois tipos
de conhecimento – o interno, recombinado e refinado (“exploitation”), e o externo, adquirido,
experimentado/descoberto (“exploration”) (MARCH, 1991); e b) as redes organizacionais como o formato
estrutural que não apenas permita a ocorrência da inovação (BENNER e TUSHMAN, 2003) mas que permita
também o alcance sustentável da condição ambidestra por parte da empresa (LAVIE e ROSENKOPF, 2006;
ROTHAERMEL e DEEDS, 2004).
Ainda no sentido de construção desta abordagem, postula-se aqui, a importância crítica da Capacidade
de Absorção Organizacional (CA), como variável essencial para o estabelecimento da ambidextria inovadora. A
Capacidade de Absorção pode ser entendida como a habilidade da firma de reconhecer o valor da informação
nova e externa, assimilá-la e aplicá-la com fins comerciais (COHEN e LEVINTHAL, 1990).
Os aspectos cognitivos (aprendizado) relacionados à inovação (LAZONICK, 2005; COHEN e
LEVINTHAL, 1990; POWELL, 1996; TEECE et al, 1997) e os sociais (LAM, 2005; LAZONICK e
O’SULLIVAN, 2000) também são enfatizados, na medida em que a existência do ambiente colaborativo das
redes, exige esses padrões de relacionamento. Assim sendo, nesta espécie de relacionamentos em cadeia, os
mecanismos de integração social assumem o papel de facilitadores, contribuindo para a consolidação da
Capacidade de Absorção Organizacional (ZAHRA e GEORGE, 2002) que por sua vez, terá impacto na
ambidextria organizacional (ROTHAERMEL e ALEXANDRE, 2009).
Em síntese, a abordagem macro deste projeto de pesquisa considera o ambiente das redes entre
organizações que se agrupam em interações, com o objetivo de atender os requisitos do mercado, no que diz
respeito ao desenvolvimento de inovações. Neste contexto, e no nível micro, submete à análise e discussão, um
modelo que enfatize os antecedentes da ambidextria, destacando e analisando a existência de uma cadeia de
relacionamentos internos às redes entre tais construtos. Nesta cadeia, os canais de comunicação e a expertise
(COHEN e LEVINTHAL, 1990), materializam os mecanismos de integração social, como facilitadores do
processo de transição entre a capacidade de absorção potencial e a capacidade de absorção realizada (ZAHRA e
GEORGE, 2002). Desta forma a CA da organização assume função mediadora da ambidextria, que permitirá à
empresa, o desenvolvimento de inovações incrementais e radicais simultaneamente, a partir dos conhecimentos
interno e externo.
Redes organizacionais
O campo de estudo das redes de organizações já foi amplamente estudado. Para Borgatti e Foster
(2003), as redes são conjuntos de atores conectados por conjuntos de laços. Estes atores podem ser pessoas,
equipes, organizações ou conceitos (BORGATTI e FOSTER, 2003) apoiados em estruturas de relações que
podem ser econômicas, políticas e interacionais (WASSERMAN e FAUST, 1994). Trata-se de instituições que
2
The role of absorptive capacity on organizational ambidexterity – a network context
contribuem significativamente para a capacidade inovadora das empresas, porque as expõe a novas fontes de
ideia, recursos e à transferência de conhecimento (POWELL e GRODAL, 2005).
Entre as dimensões desta linha de pesquisa, admite-se aqui a dimensão que Borgatti e Foster (2003)
chamaram aos estudos que enfatizam as consequências das redes. Dentre estes, os que possuem abordagens de
difusão e de conexão. Falando de outra forma, aqui, as redes são ambientes no quais os laços entre os atores
recebem destaque como vias por onde fluem a informação. São também o meio no qual, pelo ponto de vista do
grupo como um todo, os atores se informam e influenciam uns aos outros em processos que criam
homogeneidade dentro das estruturas dos grupos e subgrupos (BORGATTI e FOSTER, 2003).
Entretanto, como se dão estas interações? O aspecto morfológico das redes busca responder essa
questão ao mencionar os quatro elementos que compreendem uma rede de organizações (BRITTO, 2002) – os
nós, que são os pontos focais que compõe a estrutura em rede; as posições, que definem as localizações das
organizações ou atividades; as ligações, que representam as conexões entre as empresas, podendo ser mais ou
menos densas; e os fluxos, que podem ser tangíveis (produtos, insumos) ou intangíveis (informações,
conhecimento).
Capacidade de Absorção (CA)
A partir da contribuição de Cohen e Levinthal (1990), considerado seu texto introdutório, o construto
capacidade de absorção (CA) tem sido vinculado a uma significativa diversidade teórica – aprendizado;
inovação; cognição gerencial; a visão baseada no conhecimento da firma; capacidades dinâmicas; e as visões
coevolucionárias (VOLBERDA et al. 2010).
Em função dessa realidade, também tem sido empiricamente testado e vinculado ao desempenho
inovador da firma envolvida em alianças ou redes, por meio de uma diversidade de variáveis organizacionais tais
como o grau de formalidade dos laços existentes entre organizações ou subunidades (HANSEN, 1999), a
heterogeneidade dos recursos – principalmente os humanos – (NOOTEBOM et al, 2007), a relatividade do
construto quando avaliado em função da similaridade das bases de conhecimento (LANE e LUBATKIN, 1998),
ou ainda em relação à atitude dos gestores no repasse da informação aos membros da organização (LENOX e
KING, 2004). Nestas abordagens, em comum o destaque dado ao processo de aprendizagem entre
unidades/pessoas.
A figura 1, sintetiza a estrutura integradora de Volberda et al (2010), no que diz respeito ao construto
capacidade de absorção e seus temas emergentes.
Antecedentes Gerenciais
(Dijksterhuis et al, 1999;Kogut e Zander,
1992;Lenox e King,2004; Zahra e George, 2002)
- capacidades combinatórias
-cognição gerencial/lógica dominante
-desenv. do conhec. individual/compartilham.
Antecedentes Intraorganizacionais
(Andersen e Foss 2005;Argote 1999; Van den
Bosch et al 1999)
-forma organizacional
-estruturas de incentive
-redes informais
-comunicação interna
Antecedentes Interorganizacionais
(Lane e Lubatkin 1998; Lane et al 2001; Lyles e
Salk 1986)
-criação e compartilh do conhecimento
-sistemas de gerenciamento de alianças
-desenvolvimento e transf de conhecimento em
díades e redes
-relacionamentos entre organizações
Condições Ambientais
(Jansen et al, 2005; Van den Bosch et al
1999)
-competitividade
-dinamismo
-regime de apropriabilidade
-características do conhecimento
Processo de Capacidade de Absorção
(Cohen e Levinthal 1990; Zahra e
George 2002)
Potencial
Realizada
-aquisição
-transformação
-assimilação
-exploração
Resultados
-vantag competitiva
-inovação e P&D
-exploitation/exploration
-desempenho da firma
Conhecimento prévio relacionado
(Cohen e levinthal 1990; Lane et al2001)
-profundidade do conhecimento
-extensão do conhecimento
-recuparação do conhecimento
-curto prazo vs. longo prazo
Figura 1: adaptado de Volberda; Foss e Lyles (2010)
Para Volberda et al (2010), no entanto, tal diversidade carece de maior integração, sob pena de
proporcionar uma visão fortemente fracionada do construto. Baseado nesta premissa, o presente estudo lança
mão das duas abordagens que suportam as ideias aqui propostas, atendendo parte da carência apontada por esses
3
The role of absorptive capacity on organizational ambidexterity – a network context
autores. Não por acaso, essas duas abordagens alinhadas com o modelo aqui sugerido surgem na posição central
da figura 1.
1ª abordagem: CA – antecedentes (COHEN e LEVINTHAL, 1990)
Capacidade de absorção é a habilidade organizacional de reconhecer valor da nova e externa
informação, assimilá-la e aplicá-la com fins comerciais (COHEN e LEVINTHAL, 1990). A perspectiva desses
autores aponta para a importância do conhecimento prévio, já estabelecido, como condição fundamental para que
a firma consiga avaliar e utilizar o conhecimento que vem além das fronteiras da organização. Assim, destaca
também o caráter cognitivo deste processo ao atribuir às “capacidades de aprendizado” à capacidade de assimilar
o conhecimento já existente bem como às “capacidades de solucionar problemas” à capacidade de criar novo
conhecimento (COHEN e LEVINTHAL, 1990).
Para os autores – considerados como os primeiros a mencionar este conceito – a CA organizacional
dependerá da CA de seus membros individuais. Assim, a CA organizacional tenderá a se desenvolver de forma
cumulativa na medida em que a CA dos membros da organização, também se desenvolver em resposta a
investimentos prévios e direcionados pela organização. Essas características do conceito ficam mais claras
quando os autores enfatizam que a simples aquisição ou assimilação da nova informação pela companhia, não
traduz completamente o construto, mas também a habilidade desta em explorá-la.
Essas características pressupõe a atividade de transferência do conhecimento entre e dentro das
unidades da empresa bem como entre instituições e outras empresas do ambiente externo. Neste cenário, Cohen
e Levinthal (1990) focam nas duas variáveis críticas neste ambiente sócio-cognitivo que levará ao
desenvolvimento da CA organizacional; a) os sistemas ou canais de comunicação entre o ambiente externo e a
organização – bem como entre suas subunidades; e b) a natureza (diversidade) e a distribuição da expertise ou
conhecimento dentro da organização. Estas duas variáveis são críticas no modelo aqui proposto.
2ª abordagem: CA Potencial vs. CA Realizada – mecanismos de integração social (ZAHRA e GEORGE,
2002)
A 2ª abordagem teórica cumpre a função de apoiar ou confirmar a definição das variáveis mencionadas
na seção anterior, ao adotar a ideia de desdobramento do construto CA, proposto por Zahra e George (2002).
A visão de Zahra e George (2002) a respeito da CA, atribui a esta, a condição de capacidades dinâmicas
relacionadas com a criação e uso do conhecimento que proporciona à firma, a habilidade de conquistar e
sustentar uma vantagem competitiva. Como ponto focal nesta redefinição, os autores propõe a percepção da CA
como um conjunto de quatro distintas capacidades ou dimensões: a) aquisição; b) assimilação; c) transformação;
e d) exploração. Em seguida, indicam a divisão do construto em dois subconstrutos; a “CA Potencial” –
capacitando a firma para as atividades de aquisição e assimilação. E a “CA Realizada” – capacitando a firma
para as atividades de transformação e exploração. O modelo dos autores está reproduzido na figura 2.
Capacidade de Absorção
-fontes externas de
conhecimento
Potencial
-aquisição
-assimilação
-experiencia
Gatilhos de ativação
Realizada
-transformação
-exploração
Vantagem competitiva
-flexibilidade estratégica
-inovação
-desempenho
Regimes de apropriabilidade
Mecanismos de integração social
Figura 2: Modelo de capacidade de absorção (adaptado de Zahra e George, 2002)
Pelo ponto de vista da firma como um sistema, Zahra e George (2002) sugerem a participação de duas variáveis
como inputs do sistema: “fontes de conhecimento” e a “experiência da organização”; três variáveis moderadoras:
“gatilhos de ativação, “mecanismos de integração social” e “regimes de apropriabilidade”; e o output do sistema,
representado pela vantagem competitiva conquistada.
Os inputs remetem a estudos relacionados às interações externas e criação do conhecimento (LAVIE e
ROSENKOPF, 2006; PARK et al, 2002; KATILA e AHUJA, 2002) e à memória organizacional (WALSH e
4
The role of absorptive capacity on organizational ambidexterity – a network context
UGSON, 1991). Os “gatilhos de ativação” são eventos que forçam a firma a responder a um estímulo interno ou
externo (WALSH e UGSON, 1991). O “regime de apropriabilidade” diz respeito ao ambiente institucional que
afeta a capacidade da empresa de proteger ou capturar as vantagens competitivas e os lucros advindos de novos
produtos ou processos (COHEN E LEVINTHAL, 1990).
Entretanto, as variáveis moderadoras no modelo de Zahra e George (2002) que são incorporadas ao
modelo aqui proposto, são as que os autores chamaram de “mecanismos de integração social”.
Ambidextria
Um importante – e mais genérico – conceito da Ambidextria reflete a capacidade organizacional de
equilibrar simultaneamente atividades distintas e que estejam envolvidas em situação de trade-off (GIBSON e
BIRKINSHAW, 2004). Trata-se de um construto que Gupta et al (2006) sintetizaram ao chamá-lo “conceitos
gêmeos que sustentam uma corrente de pesquisa que estuda a capacidade de adaptação organizacional”.
A complexidade inerente à concepção teórica de equilibrar atividades de exploitation e exploration,
pode ser ainda maior nas questões práticas de gestão organizacional. Essa certamente é uma das causas que
fazem desse construto, um elemento que guarda questões ambíguas (GUPTA et al, 2006).
Este campo de pesquisa tem apresentado estudos diversos, focados aqui, nos que se direcionam à
capacidade inovadora da firma, como o de Benner e Tushman (2003). A partir da abordagem da inovação, a
despeito do reconhecimento da importância desta habilidade, discute-se a real possibilidade de uma firma ser
ambidestra em função da escassez dos recursos e do caráter excludente das atividades de exploitation e
exploration (MARCH, 1991).
Por outro lado, a natureza infinita da informação e do conhecimento (SHAPIRO e VARIAN, 1998),
principais recursos da empresa ambidestra, motiva a crença nesta habilidade como atividade factível,
principalmente quando tais recursos podem ser acessados não somente a partir do estoque próprio da firma, mas
a partir do ambiente externo (POWELL e GRODAL, 2005). Outros argumentos são suportados por diversos
estudos que consideram a viabilidade da prática, na medida em que uma organização pode atuar em múltiplos
ambientes por meio de alianças (ROTHAERMEL, 2001) ou pela atitude da alta administração focada em
atividades de integração organizacional (LUBATKIN et al, 2006).
Outras pesquisas alinhadas com a abordagem deste projeto de pesquisa relacionam a ambidextria com o
desempenho inovador da firma (ROTHAERMEL e ALEXANDRE, 2009) suas relações em redes com outras
organizações e as questões envolvidas neste processo. Surgem assim, questões relacionadas à estrutura como a
opção pela integração ou diferenciação das atividades de exploitation e exploration. Questões relacionadas aos
níveis nos quais estas atividades ocorrem – individual ou organizacional. Relacionadas às configurações estáticas
ou dinâmicas que podem ser assumidas e, finalmente, o dilema de desenvolver ambas ou pelo menos uma das
atividades, interna ou externamente à firma (RAISCH et al, 2009).
Modelo conceitual
Este projeto de pesquisa propõe um modelo que integra as “fontes da capacidade de absorção de uma
firma”, (COHEN e LEVINTHAL, 1990), e os “mecanismos de integração social” entre a CA potencial e a CA
realizada (ZAHRA e GEORGE, 2002). Desta forma, o presente modelo equivale as variáveis mencionadas por
Cohen e Levinthal aos mecanismos de Zahra e George. Mais precisamente, a estrutura de comunicação e a
natureza e distribuição da expertise entre organizações ou membros envolvidos em contextos chamados por
Sacomano Neto e Truzzi (2003) de configurações estruturais e relacionais.
Na figura 3 as hipóteses do modelo estão explicitadas pelas setas que interligam as variáveis no
ambiente de redes ou alianças organizacionais. Neste ambiente, a CA potencial é caracterizada pelas habilidades
de identificar, adquirir e assimilar a nova informação/conhecimento. A CA realizada é caracterizada pelas
habilidades em transformar e explorar novas informações/conhecimentos sendo estes de fontes internas ou
externas. A transição entre a primeira e a segunda ocorre em função das estruturas de comunicação e das
estruturas ou diversidades de expertise estabelecidas entre os membros das unidades envolvidas na rede.
No entanto, a característica básica dessas variáveis é de relação de trade-off (COHEN e LEVINTHAL,
1990). Esta condição pressupõe o equilíbrio entre estas variáveis no sentido de evitar dois possíveis cenários: 1)
Interações entre organizações que privilegiam a comunicação podem ser eficazes na transferência do
conhecimento, porém, este será redundante, podendo proporcionar a transição pouco efetiva entre a CA potencial
e a CA realizada. 2) De modo inverso, o foco maior na diversidade de conhecimentos pode ser pouco eficaz na
medida em que a transferência destes enfrentará fortes barreiras de comunicação. Este arcabouço teórico sustenta
as hipóteses 1 e 2, conforme segue:
Hipótese 1: a estrutura de comunicação organizacional possui relação moderadora, em forma de U-invertido com
a CA realizada.
5
The role of absorptive capacity on organizational ambidexterity – a network context
Hipótese 2: a diversidade de conhecimento organizacional possui relação moderadora em forma de U-invertido
com a CA realizada.
Na primeira configuração explicitada acima as atividades de exploitation poderão ocorrer de forma
significativa, pois privilegiará o conhecimento já estabelecido e pouco diverso, criando fortes barreiras para as
atividades de exploration. Na segunda configuração, as atividades de exploration poderão ocorrer de forma
automática, porém, sem a devida estrutura de comunicação, as atividades de exploitation, que proporcionam o
aproveitamento de oportunidades dentro da empresa ao recombinar o conhecimento prévio com o novo
conhecimento, serão pouco efetivas. Os dois quadros extremos explicitam um desequilíbrio na CA realizada,
impactando diretamente a capacidade ambidestra da organização. Este arcabouço teórico sustenta a hipóteses 3:
AMBIDEXTRIA
(AMBIDEXTERITY)
DIVEXPERT
CA REALIZADA
(REALIZED AC)
CA POTENCIAL
(POTENTIAL AC)
DIVCOM
Hipótese 3: a CA realizada tem função mediadora entre a CA potencial e a capacidade ambidestra da
organização (ambidextria).
Figura 3 – Modelo conceitual proposto pelo autor
A variável divexpert, a partir do conceito de proximidade ou distância cognitiva será medida em termos de
patentes, aplicando sua classificação como frutos de atividades mais de exploitation ou mais de exploration
(NOOTEBOOM et al, 2007). A variável divcom será mensurada a partir de 3 funções de comunicação nas
atividades/tarefas de desenvolvimento de produto, baseada no conceito de função intermediária relativa, que é a
razão encontrada entre o atual numero de funções que cada tarefa exerce e o número de funções esperado
(COLLINS et al, 2008). A variável CA realizada será operacionalizada por meio do conceito de intensidade de
P&D, traduzido pelos gastos em P&D dividido pelas vendas da organização (COHEN e LEVINTHAL, 1990). A
variável ambidextria, a partir do conceito de composto (mix) de busca tecnológica, será operacionalizada em
dois passos de acordo com Rothaermel e Alexandre (2009): a) a partir da proporção entre a busca externa de
conhecimento dividida pela busca total de conhecimento (soma da busca externa e interna); b) tipo de tecnologia
buscada, nova ou conhecida. Estas métricas serão acessadas por meio de dados secundários e de instrumentos
tipo survey.
Conclusão
As duas variáveis moderadoras da CA realizada, escolhidas neste modelo, obviamente não são as
únicas, uma vez que existem relações neste contexto, que podem ser de natureza econômica, política, entre
outras (WASSERMAN e FAUST, 1994). Porém, suas escolhas estão baseadas em dois aspectos: 1) no teste da
teoria de Cohen e Levinthal; e 2) no conceito de capital social que enfatiza as relações sociais em vez das
relações de mercado ou hierárquicas (ADLER e KWON, 2002). Ainda sob o mesmo arcabouço teórico estes
autores destacam os elementos “oportunidade” e “habilidade” como tradutores da importância maior da
capacidade de se comunicar por meio de laços – no caso do primeiro – e da importância da expertise – no caso
do segundo.
Em relação à análise empírica do modelo, o presente projeto de pesquisa adota a técnica estatística de
Modelos de Equações Estruturais como a mais indicada para o alcance dos resultados esperados.
6
The role of absorptive capacity on organizational ambidexterity – a network context
Referências
Adler, P. S., Kwon, S. W. (2009) Social capital: prospects for a new concept. Academy of Management 27 17-40.
Benner, M. J. and Tushman M. L. (2003), Exploitation, Exploration, and Process Management: The
Productivity Dilemma Revisited. Academy of Management Review, 2: 238-256.
Borgatti, S. P., Foster, P. C. (2003). The network paradigm in organizational research: a review and typology.
Journal of Management, 29(6) 991-1013.
Britto, J. (2002). Redes de cooperação entre empresas. In: Kupfer, D. Economia industrial: fundamentos
teóricos e práticos no Brasil. Rio de Janeiro: Campus.
Chesbrough, H. (2003), Open Innovation: New Imperative for Creating and Profiting from Technology,
Harvard Business Press, Cambridge, Massachusetts.
Cohen, W. M. and Levinthal, D. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation.
Admin. Sci. Quart. 35 128-152.
Collins, S. T., Yassine, A. A., Borgatti, S. P. (2008) Evaluating product development systems using network
analysis. Wiley Interscience (www.interscience.wiley.com)
Gibson, C. B., J. Birkinshaw, (2004). The antecedents, consequences and mediating role of organizational
theory. Acad. Management J. 47 209-226.
Gupta, A. K., Smith, K. G. and Shalley, C. E. (2006). “The Interplay Betwenn Exploration and Exploitation”,
Academy of Management Journal. Vol 49: 693-706.
Hansen, M. (1999). The search-transfer problem: the role of weak ties in sharing knowledge across organization
subunits. Admin. Sci. Quart. 44 83-111.
Katila, R. and Ahuja G. (2002). “Something Old, Something New: A Longitudinal Study of Search Behavior and
New Product Introdution”. Academy of Management Journal, 45: 1183-1194.
Lam, A. (2005). Organizational Innovation, Chapter 5 in Fagerberg, D. Mowery and R.R. Nelson (eds.), The
Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford.
Lane, P. J. and Lubatkin, M. (1998), “Relative Absorptive Capacity and Interorganizational Learning”, Strategic
Management Journal, Vol. 19 461-477.
Lavie, D., L. Rosemkopf. (2006). Balancing exploration and exploitation in alliance formation. Acad.
Management J. 49 797-818.
Lazonick, W. (2005). The Innovative Firm, Chapter 2 in Fagerberg, D. Mowery and R.R. Nelson (eds.), The
Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford.
Lazonick, W. and O’Sullivan, M. (2000). “Perspectives on Corporate Governance, Innovation, and Economic
Performance,” Report prepared for the project on Corporate Governance, Innovation, and Economic
Performance under the Targeted Socio-Economic Research Programme of the European Commission, June
(www.insead.edu/cgep).
Lenox, M. and King, A. (2004). “Prospects for Developing Absorptive Capacity Through Internal Information
Provision”, Strategic Management Journal 25: 331-345.
Lubatkin, M. H., Z. Simsek, Y. Ling, J. F. Veiga (2006) Ambidexterity and performance in small to medium-size
firms: the pivotal role of top management team behavioral integration. J. Management 32(5) 646-672.
7
The role of absorptive capacity on organizational ambidexterity – a network context
March, J. G. (1991), “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, Organization Science, Vol. 2.
pp. 71-87.
Nooteboom, B., Van Heverbeke, W., Duysters, G., Gilsing, V. and Van Den Oord, A. (2007), “Optimal Cognitive
Distance and Absorptive Capacity”, Research Policy 36 1016-1034.
OECD. (2008) Open Innovation in Global Networks. Secretary-general of the OECD.
Park, S. H., R. Chen, S. Gallagher. (2002). Firm resources as moderators of the relationship between market
growth and strategic alliances in semiconductor start-ups. Acad. Management J. 45 527-545.
Powell, W. W. (1996), “Inter-Organizational Collaboration in the Biotechnology Industry,” Journal of
Institutional and Theoretical Economics 120(1): 197-215.
Powell, W. W. and Grodal, S. (2005). Networks of Innovators, Chapter 3 in Fagerberg, D. Mowery and R.R.
Nelson (eds.), The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford.
Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G.; Tushman, M. (2009) Organizational ambidexterity: balancing exploitation
and exploration for sustained performance. Organization Science, 20 685-695
Rothaermel, F. T. (2001) Incubent’s advantage through exploiting complementary assets via interfirm
cooperation. Strategic Management Journal, 22: 687-699.
Rothaermel, F. T., Deeds, D. L. (2004). Exploration and exploitation alliances in biotechnology: a system of new
product development. Strategic Management J. 25 201-221.
Rothaermel, F. T., Alexandre, M. T. (2009). Ambidexterity in technology sourcing: the moderating role of
absorptive capacity. Organization Science. 20 759-780.
Sacomano Neto, M., Truzzi, O. M. S. (2004). Configurações estruturais e relacionais da rede de fornecedores:
uma resenha compreensiva. R. Adm. 39 255-263.
Shapiro, C. and Varian H. R. (1998), “Information Rules”, Boston: Harvard Business School Press.
Teece, D., Pisano, G., and Shuen, A. (1997). “Dynamic Capabilities and Strategic Management,” Strategic
Management Journal 18(7): 509-33.
Volberda, H. W., Foss, N. J. and Lyles, M. A. (2010) “Absorbing the Concept of Absorptive Capacity: How to
Realize Its Potential in the Organization Field”, Organization Science, Vol. 21 pp. 931-951.
Zahra, S. A., G. George, (2002). Absorptive capacity: a review, reconceptualization and extension. Acad.
Management Rev. 27 185-203
Walsh, J. P., Ugson G. R. (1991) Organizational memory. Acad. Of Management Review, 16 57-91.
Wasserman, S., Faust, K. (1994) Social network analysis. Cambridge: Cambridge University Press.