"uma célula" parede
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1. INTRODUÇÃO Um produto que é consumido por todas as pessoas do mundo e, em média, oito horas por dia, durante vários anos. Qual é o comerciante que não se interessaria em vender uma mercadoria tão atraente como esta? Pois é, o mercado de colchões vem representando a realização do sonho de milhares de empreendedores que conhecem o segmento e possuem habilidades comerciais. O varejo de colchões é bastante concorrido com mais de 10 mil lojas espalhadas pelo Brasil. No Paraná, disputam o mercado 262 lojas que apenas vendem colchões, não considerando as lojas de móveis ou de departamentos. Contudo ter uma boa noite de sono vai ficar mais caro. Sem oferta nacional de matéria prima base para colchões, as indústrias já reduziram produção, concederam férias parciais e reconhecem que não há como segurar os preços. O problema começou depois que a única fábrica no país a fornecer o Tolueno Disocianato 80/20 (TDI) – principal componente da espuma, insumo essencial para produção de colchões – interrompeu suas atividades. A paralisação da multinacional americana Dow, localizada em Camaçari, na Bahia, teve início em outubro do ano passado para manutenção. O retorno em meados de janeiro não aconteceu, desencadeando o sumiço do TDI do mercado interno. Ainda assim as expectativas no Brasil para o segmento de colchão estão otimistas e em grande potencial de crescimento, a dimensão do setor colchoeiro em 2012 é de 321 industrias com 20.541 empregos diretos, 28.6 milhões de peças por ano, R$ 4,2 bilhões no valor de produção US$ 3,6 milhões exportados e R$ 55,7 milhões em investimentos no ultimo ano. A evolução das empresas neste segmento aumentou seu numero de produtores 8% entre os anos de 2005 a 2011 o que equivale a 24 novas empresas, sendo 21 delas ativadas no ultimo ano, sendo a região Sudeste detendo 42% do numero de empresas e o Nordeste 23% . 4 São Paulo concentra o maior n° de empresas, seguido por PR/MG, cerca de 65% das empresas são de micro e pequeno porte e empregam de 1 a 19 funcionários diretos formais, a mão de obra direta empregada cresceu 33% no período 2005 a 2011contra 8% de aumento no numero de empresas o setor aumentou sua produção em 25% nos últimos 4 anos em volume de peças fabricadas dentro do MIX de produtos os colchões de espuma são os principais produtos do segmento, os colchões de casal nas medidas Quen e King representam 56% dos artigos produzidos em espuma. Na evolução do valor da produção as vendas nominais cresceram 38% nos últimos 4 anos e para o final de 2012 as expectativas de crescimento são de 6%, hoje as empresas produzem até R$ 120 mil/mês, apenas um fabricante produz 1% acima de 10 milhões/mês, o principal canal de distribuição e escoamento são as lojas especializadas. 1.1 Objetivo Geral Conhecer o processo produtivo da linha de colchões da empresa F.A Maringá. 1.2 Objetivos Específicos A proposta principal aborda questões relativas a administração de produção dendê uma organização industrial. Estudar o desenvolvimento de técnicas de produção de produtos e prestação de serviços; Conhecer o processo da função produção; Entender a inserção da administração de produção na organização; Conhecer as estratégias para melhor fluxo e agilidade na produção; Conhecer as ferramentas para que o dia a dia da organização possa alcançar a satisfação dos clientes. 5 1.3 JUSTIFICATIVA Diante dos avanços tecnológicos as indústrias precisam estar atentas as inovações focadas no comportamento dos consumidores, e nas tendências de mercado. Isso se torna imprescindível dentro da organização para que ela permaneça competitiva. De acordo com os estudos realizados, observamos que o setor de produção de colchões da empresa F.A Maringá passa por algumas deficiência sem sua linha de produção, tais deficiências causam perdas de produtividade e mal desempenho. Hoje a estrutura flui sem otimização dos arranjos físicos causando o desperdício, por não terem os objetos organizados na fila de montagem. Esse fato é relevante no layout do setor de produção da empresa que é um fator que garante maior produtividade, visando otimizar os arranjos físicos e propor melhorias na rotina de trabalho qual atinge diretamente o alcance das metas e objetivos pré- definidos. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 2.1 Evolução Histórica No passado profissionais habilidosos se organizaram para a produção de certos bens para atender encomendas de clientes especifico. Esses profissionais (ferreiros, alfaiates, carpinteiros) dominavam todo o processo produtivo, desde o levantamento das necessidades dos clientes, compra de material, treinamento de funcionários ate a entrega definitiva do produto encomendado. Esse profissional foi denominado de artesão. Fatores mercadológicos (demanda de clientes por produtos) e tecnológicos (maquina a vapor, padronização do competente) se consolidaram na revolução industrial de 6 produtos em grande quantidade e com preços reduzidos. NIGEL (1997, pg. 15) diz que “a figura do artesão foi substituída por outro tipo de perfil de mão de obra, em que os operários se especializavam em parte do processo produtivo, e com isso obtinha se maior produtividade e eficiência”. A partir da Revolução Industrial surge à necessidade de padronização em massa, a preocupação era produzir o máximo. O Japão após a Segunda Guerra Mundial desenvolve estratégias empresariais, voltada para a exportação e conquistar o mercado mundial. As empresas foram obrigadas a ouvir a o mercado e saber a opinião dos consumidores, isto define a revolução de todo o processo industrial, onde as empresas começam a traçar estratégias competitivas, inovação, flexibilidade, custo competitivo, qualidade, produtividade. As técnicas de administração que se tornaram populares na maior parte do século xx nasceram e se desenvolveram nos estados unidos. De acordo com SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002, pg. 25) a evolução histórica pode ser vista como: “É o termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços”. Entretanto cada autor tem uma visão especifica para esse determinado assunto, mostrarei a seguir alguns exemplos de evolução histórica citados por vários autores. Segundo GAITHER (2001 p.7) “a administração da produção evolui até sua forma presente aos desafios de cada nova era”. Isso quer dizer que o sistema de produção sempre existiu porque se dava em casa ou cabanas 7 Para CHIAVENATO (1991, p.13) a evolução histórica pode ser vista como: Área que a administração cuida dos recursos físico e materiais da empresa que realizam o processo produtivo. A que executa produção ou as operações da empresa. Ou seja, os gerentes de produção devem ser responsáveis pela organização da empresa, pelo planejamento e transformação. ROCHA afirma que: A administração de produção é que comanda o processo produtivo pela utilização dos meios de produção e dos processos administrativos, buscando a elevação da produtividade. Isso significa que o administrador de produção precisa se preocupar com as operações da organização, qualidade dos produtos, necessidade dos clientes e valorização dos colaboradores. CHIAVENATO (1991, pg.20) diz que: É a administração da produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização. O “coração” de um sistema de produção é seu subsistema de transformação, em que trabalhadores, matérias-primas e maquinas são utilizados para transformar insumos em produtos e serviços. De maneira simples e mais clara, diante das afirmações citadas podemos dizer que a evolução histórica são estratégias planejamento, controle, utilizado pelo administrador para atingir o objetivo da empresa que é: produzir produtos, executar serviços com inovação ,tecnologia ,qualidade, baixo custo e visando proporcionar competitividade do empreendedor e que possam garantir a satisfação completa dos clientes. 8 2.2 Conceito A administração de produção atua principalmente nas empresas industriais, onde transformam matérias primas em produtos acabados e semi acabados. É o termo usado para certas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. São os funcionários de dentro da organização que exercem responsabilidades particulares em administrar alguns ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Segundo IDALBERTO CHIAVENATO (2002, pág., 16). “A administração de produção trata do planejamento da organização, da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro da organização”. SLACK (1999, p.25) “simplifica o conceito de administração de produção dizendo que se “trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”. Pode se definir a administração de produção em três termos: função da produção, gerentes de produção e administração de produção. A função produção de encarrega de reunir os recursos para a produção de bens e serviços. Os gerentes de produção se encarregam de controlar os recursos enviados pela função produção. A administração de produção é a ferramenta do gerente de produção para gerir a função produção de maneira eficiente. A administração de produção evoluiu de pratica habitacional de gerencia industrial, para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial quanto como na de serviços. Porem essa evolução chegou tarde ao Brasil, como exemplo pode se notar que currículos universitários relutam em usar os termos de administração de produção, pois indicam uma maior abrangência do campo de estudo. Em resumo a administração de produção é uma área bem ampla, nela se trabalha ,planeja, organiza, coordena controla, mas sua principal função e desenvolver o sistema produtivo da organização, estudar origens e objetivos que cada empresa apresenta atender a maneira eficaz de controlar um meio de produção organizacional. 9 2.3 HISTÓRIA DA PRODUÇÃO No decorrer dos anos, o homem produziu bens e serviços para atender suas necessidades. No começo era produzidos machados de pedra, pontas de lanças e outros objetos para facilitar a sua sobrevivência. Tudo era feito por artesãos, desde consumo a comercialização, que vinha da cultura de geração a geração, assim o ser humano evoluiu da idade da pedra para a idade dos metais. De acordo com MARTINS e LAUGENI (1999) “A função produção é entendida como um conjunto de atividades que levam á transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem.” Para facilitar o trabalho, o homem continuou usando de sua criatividade, pois desenvolveu vários instrumentos de trabalho que contribuiu para os dias de hoje com o desenvolvimento da tecnologia. No final século XVIII, teve inicio a revolução industrial com o aumento de produção em grandes escalas devido a grande quantidade de maquinas. O século XX foi marcado pelo avanço da tecnologia. Com isso a mão de obra humana dividiu o espaço com os mais variados tipos de máquinas. Segundo NIGEL (2002 p.29), “Administração de produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços e envolve um conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização”. Empresas grandes podem destinar profissionais a desempenhar funções organizacionais especificas, o que geralmente não ocorre com empresas menores, isso mostra que as pessoas podem executar diferentes trabalhos conforme a necessidade. A produção é a principal função das organizações, ela que se encarrega de alcançar o objetivo principal da empresa, para que isso aconteça envolvem-se recursos e habilidades, e vai muito além de fabricação de produtos. 10 Produção significa qualquer transformação de recursos em bens ou serviços a qual as organizações tentam satisfazer as necessidades de seus clientes. 2.4 CONCEITO INTRODUTÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO Administração da produção é importante para se permanecer competitivo no mercado, e é uma das funções que merecem destaque, a administração de produção de uma organização que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização esta inserido nessa transformação de insumos, matéria-prima, pessoal, maquinas, prédios, tecnologia, dinheiro, informação e outros recursos em saídas, produtos e serviços. Esse processo de transformação é o coração daquilo que chamamos produção e a atividade predominante de um sistema de produção. Os negócios não poderiam obter sucesso em seus produtos e serviços sem produção. De acordo com NORMAN E FRAZIER, 2002, p.5, a função da produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo. Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços. Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta. Ergonomia Estudo de tempos e movimentos Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e sequenciamento. A administração de produção serve para tornar a produção eficiente, essa preocupação fica a cargo da estratégia de produção. Para as coisas acontecerem de forma certa. SLACK (1999) destaca dois conjuntos de decisões fundamentais. 11 O primeiro envolve sua função para atingir os objetivos da empresa já o segundo transforma esses objetivos em sistema de produção. SLACK ( 1999, p.50) considera cinco objetivos de desempenho a serem seguidos pelo sistema de produção.” A qualidade dos bens e serviços, a velocidade em que eles são entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que e produzido e o custo de produção”. 2.5 MODELO DE PRODUÇÃO Os pioneiros da administração científica se reuniram para difundir o evangelho da reticência, cada um deles contribuiu com técnicas e abordagens valiosas, que por fim modelaram a administração cientifica numa poderosa força para facilitar a produção. 2.5.1 Sistema de Produção Henry Ford O grande marco da administração cientifica ocorreu na Ford Motor (1863 -1947) quando projetou o Ford modelo T para ser construído em linhas de montagem. As linhas de montagem de Ford incorporaram os elementos principais da administração cientifica, desenhos de produtos padronizados, produção em massa, baixos custos de manufatura, linhas de montagem mecanizadas, especialização de mão de obra e peças intercambiáveis. Entre 1912 – 1914, foram instalados os métodos da produção em massa, incluindo as linhas de montagem de movimento continuo, e imediatamente foi possível montar um carro a cada 93 minutos. Ford achava que a mercadoria deveria ser antes de tudo ajustada de forma a atender o maior numero possível de consumidores em qualidade e preço, e consequentemente o numero de clientes tenderia a aumentar continuamente conforme o preço do artigo fosse caindo MORAES NETO, (1991). No modelo Ford utilizou um sistema de concentração vertical produzindo desde a matéria prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias. 12 Além disso, fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos, demonstrando seu gênio inovador. Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produção em serie, isto é, “moderno método que permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado” CHIAVENATO (1993,p.80). 2.5.2 Sistema de produção Toyota Segundo Tavares de Carvalho Consulting. São paulo O sistema Toyota de produção, também chamado de produção enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no Japão, na fabrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a industria Japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente impedia adotar o modelo da produção em massa. A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kichiro e o principal executivo o engenheiro Taichi Ohno.O Sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação continua de desperdícios. O Sistema de produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no inicio do século XX, predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevada. No inicio não havia grande preocupação com a qualidade do produto. Já no sistema Toyota de produção os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variado. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do que uma única tarefa e 13 operam mais que uma única maquina. Neste estilo de produção a preocupação com a qualidade do produto e extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka – Yoke. De acordo com TAIICHI OHNO (1988): Os valores sociais mudaram, agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades. A base de sustentação do sistema é absoluta e lei menção do desperdício e os pilares necessários a sustentação é o Just-in-time e a automação. Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar: 1. Superprodução, a maior fonte de desperdício. 2. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados. 3. Transporte nunca gera valor agregado no produto. 4. Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir. 5. Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz. 6. Movimentação 7. Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão- de -obra, movimentação de materiais defeituosos e outros. O Sistema Toyota vem sendo implantado em varias empresas e no mundo todo, porém nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto cultural. Toda a herança histórica e filosofia conferem uma singularidade ao modelo Japonês. 14 2.6 O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO (INPUT/ OUTPUT) Em uma organização os produtos ou serviços são desenvolvidos no setor de produção a partir de insumos, que são desenvolvidos através de um sistema lógico que tem como finalidade realizar essa transformação. De acordo com SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON (2002, p.36) “Qualquer operação produz bens ou serviço, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação.” Pode-se dizer que transformação é a utilização de recursos para alterar o estado ou condição de algo para a produção output. O processo de produção envolve um conjunto de recursos de inputs utilizados para o processo de Transformação. Em qualquer organização os produtos ou serviços são desenvolvidos no setor produção através de insumos posteriormente por um sistema lógico para obter transformação. Um modelo de transformação é formado por input, processo de transformação e output. Os inputs podem ser classificados em recursos transformados e recursos de transformação. Os recursos transformados são aqueles que estão se referindo nos materiais, informações e consumidores. Os recursos de transformações estão relacionados com as instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção) e funcionários (responsável por operar, planejar e administrar a produção). O processo de transformação das operações está associado com os recursos input transformado. Processamentos de materiais processam suas propriedades físicas, localização e posse. O processamento de informações processa as propriedades informativas, pode mudar a posse e a localização da informação. O processamento de consumidores mudo suas propriedades físicas, acomodam os consumidores e lidam com a transformação do estado psicológico dos consumidores. Segundo SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON (2002, p.40) “Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos e ou serviços, e estes, geralmente, são 15 vistos como diferentes em vários sentidos.” Os bens físicos são tangíveis, mas geralmente os serviços são intangíveis. Os bens tangíveis podem ser estocados após sua produção, os intangíveis não são necessários estocar. Os bens tangíveis necessitam de transporte principalmente os produtos grandes, os serviços que são intangíveis não necessitam desse serviço. Outra diferença dos bens tangíveis e intangíveis é que geralmente os bens físicos são produzidos antecipadamente do consumo do consumidor e ele não tem o menor contato com o produto, e o serviço é oferecido simultaneamente no consumo, muitas vezes é possível o consumidor ter contado. Em aspecto de qualidade nos bens tangíveis o cliente pode apenas ver o resultado final, pois ele não participa do processo de produção. Nos bens intangíveis o consumidor pode verificar o processo e até participar, assim pode ter suas próprias conclusões no resultado. Segundo SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, (2002, p.42) “o modelo inputtransformação-output pode também ser usado dentro da produção”. Geralmente as áreas de produção são formadas por unidades ou departamentos, que funcionam como versões menores da operação global. A análise input/output beneficia as organizações, permitindo uma visão sistêmica no processo de transformação. 16 2.6.1 Processo Input-Transformação-Output: Figura 01 Fonte: Slack, Chambers e Jhonston,( 2002, p.36) 2.7 ELABORAÇÃO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO As empresas têm como objetivo atender as necessidade dos consumidores e para isso qualquer organização é indispensável possuir um produto ou serviço. Para se certificar do sucesso é importante à empresa ter conhecimento no que realmente seu cliente preciso e sempre estar pronto para superar suas expectativas. Atualmente para competir no mercado é necessário ter um diferencial e o projeto de um produto é extremamente importante, pois além de ser diferenciado no custo possui um melhor padrão com menos índices de falhas, melhor qualidade, entre outros benefícios. Segundo MARTINS E LAUGENI (1999, p.13) "O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho, extremamente dinâmico, que conta com 17 especialistas nos mais variados campos do saber humano.” A elaboração de um produto requer muito esforço, pois é muito desafiador, nos dias de hoje que tudo passa por muitas transformações as empresas devem sempre estar atentas no que realmente seu cliente está precisando e deve prontamente atender, ao contrário como conseqüência pode causar seu desaparecimento. Todo produto deve ser: Funcional: Qualquer produto tem que ter uma função e sua utilização tem que ser simples e clara, tem que ser adaptável, a estética tem que ser compatível e possuir um manual explicativo. Manufaturável: O produto deve estar acompanhado de novas tecnologias levando em consideração os riscos de certas inovações que foram poucas testadas. O produto tem que ser de fácil acesso dos colaboradores que produzem. Vendável: Todo produto tem como objetivo der vendido e agradar o cliente. 2.7.1 Ciclo De Vida Do Produto Ou Serviço De acordo com MARTINS E LAUGENI (1999, p.14) "O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que já nascessem com data prevista para ser retirados do mercado, isto é com morte prevista." O ciclo de vida do produto possui quatro fases: Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio. A introdução é quando se inicia a vida do produto, tem como característica ser uma fase muito frágil com custos elevados e poucas certezas pois pode ocorrer muitos declínios assim muitos produtos não passam para a fase seguinte. O crescimento é uma fase importante, pois é quando o produto começa a ter credibilidade no mercado aumenta a demanda o processo produtivo passa por algumas mudanças, nesse estágio diminui os custos e surgem mais tecnologias inovadoras 18 aumentando significa mente as vendas. A fase da maturidade tem como característica a estabilidade, é onde a empresa atingiu seu objetivo e geralmente buscam novos mercados. A fase final é o declínio onde a demanda passa a diminuir e o produto passa a ser menos procurado no mercado, à empresa tem o poder de decisão se é necessário retirar o produto do mercado ou se deve buscar participação ou liderança. A figura 2 a seguir ilustra o Ciclo de Vida do produto: Figura 2 Fonte: Martins e Laugeni (1999, p.14) O ciclo de vida de um produto tem grande importância, através dele é possível analisar o desempenho das vendas do produto ou serviço de um determinado período de tempo, cada fase possui suas próprias características sendo essencial para a avaliação da empresa. 2.7.2 Processo De Desenvolvimento de Um Novo Produto Para se desenvolver um novo produto é necessário seguir algumas etapas. Conforme, Martins e Laugeni (1999 p16): 19 Geração de Idéias: Para desenvolver um produto o primeiro passo é ter uma idéia, ela tem que estar atrelada com a tecnologia ou pesquisas do mercado. As fontes para se ter uma boa idéia pode estar internamente na empresa como na opinião dos colaboradores, nos recursos e também externamente é preciso ter conhecimento nos consumidores, concorrentes e fornecedores. Especificações Funcionais: Determina a finalidade do produto, será definida a sua função, as características, a fabricação, o material utilizado para a fabricação, o mercado alvo, preços, entre outros. Seleção do Produto: Essa fase tem que atender as exigências das anteriores acrescentando qualidade. Projeto Preliminar: Essa fase cria um projeto preliminar do produto. Nessa ocasião todos os departamentos devem estar interligados inclusive com futuros fornecedores e são feito análises nesse processo podendo efetuar alterações. Construção do Protótipo: Em alguns casos é necessária a construção de um modelo reduzido para ser primeiramente testado e posteriormente é construído um protótipo para testes. Testes: Quando se faz o protótipo ele é submetido a testes para avaliar vários aspectos como: durabilidade, aceitação no mercado, impacto na concorrência. Projeto Final: É a fase de detalhamento do produto, com folhas de processos, listas de materiais, fluxograma de processo, entre outros. Introdução: Nessa fase o produto é colocado no mercado, iniciado a primeira fase do seu ciclo de vida. Avaliação: Onde se faz a avaliação do produto, se for necessário é realizado alterações para poder melhorar. 2.8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO O planejamento de controle de produção inicia-se com a produção de um produto ou serviço. O trabalho apresenta as funções do PCP dentro dos sistemas de produção JIT/TQC no seu contexto filosófico, na sequencia, mostrando as diferenças e quais as vantagens que apresenta quanto ao desenvolvimento. 20 Segundo, TURBINO (1997, p. 44). A filosofia JIT/TQC busca satisfazer as necessidades do cliente, evitar o desperdício, promover melhorias contínuas, envolver totalmente os colaboradores, manter a organização e a visibilidade. As atividades de PCP são desenvolvidas por um departamento de apoio á produção, o PCP está para coordenar, aplicar os recursos produtivos de forma a atender os níveis estratégicos, tático, e operacional. A função do PCP em sistemas de produção participa da formulação do plano de produção para um período de longo prazo, segundo estimativas de vendas para prever que tipo e quantidade de produtos que espera vender. Os recursos financeiros podem restringir ou não a capacidade produtiva. O plano de produção é pouco detalhado, a produção é feita por um grupo de produtos específicos, a finalidade de adequar os recursos à demanda dos mesmos. O nível tático, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da produção, (PMP) de produtos finais, em médio prazo com base nas previsões de vendas. O PCP analisa quanto as necessidades de recursos produtivos a fim de identificar possíveis gargalos na execução. Identificados os problemas o PMP pode ser colocado em prática. O sistema passa assumir o compromisso de fabricação e montagem. A preparação no nível operacional de produção e acompanhamento em curto prazo, o PCP desenvolve a administração de estoques, a administração de ordens de compras, a fabricação e montagem, e a execução do acompanhamento e controle da produção. Estabelecer ordens de quanto e quando comprar, fabricar ou montar os itens que compõe o produto final definidos no PMP. A disponibilidade dos recursos produtivos aperfeiçoa a utilização do plano de produção, empregado pela empresa. O controle é através da coleta de dados (defeitos, horas, máquinas, mão-de-obra, matéria-prima, etc) que garante a execução a contento. A agilidade na medida corretiva torna mais efetiva o cumprimento da produção. A tecnologia aceleram as comunicações entre a produção e o PCP. As empresas buscam a solução na informatização, via software, como MRPII (Manufacturing Resource 21 Planning) atualmente o ERP (Enterprise Resource Planning). O sistema de produção JIT apresenta coordenação os vários processos produtivos e os planos de produção dentro do tempo de ciclo (TC) atrelado a demanda no longo prazo, como exemplo os automóveis. A produção focalizada desenvolve a capacidade de fazer alterações na produção, no volume de mix de produto em médio prazo. A flexibilidade é fundamental, mas não significa a transformação da produção, porém prevê a demanda dos produtos, o exemplo de geladeiras, fogões, e outros. A flexibilidade produtiva em curto prazo efetiva a partir das ordens emitidas no sistema convencional (empurrando), e no sistema JIT (puxando). Empurrar a produção quer dizer elaborar no PMP uma produção completa com montagem, fabricação, compras de forma periódica. Puxar, é o sistema de produção ditado pelo JIT, é a emissão de ordens do ultimo estágio do processo de produção, a montagem. A partir daí o fornecedor repõe os lotes consumidos, essa forma de puxar a produção é operada pelo sistema kanban. O sistema JIT de puxar a produção, no curto prazo, só será acionado quando houver demanda por itens, entretanto o PCP baseada na tecnologia do MRPII é mais eficiente. Já o sistema ideal é o on line, com coletores de dados on line ligados a um software de PCP, automatizados e o custo de gerenciamento instantâneo as decisões tomadas longe chão de fábrica, que não comprometeram o desempenho dos operadores. A variabilidade relacionada à demanda se dá no relacionamento entre as empresas de produção que possuem sistemas de PCP, as ordens de compra são emitidas no sistema. As empresas buscam parceiros em conjunto de sistema estratégicos com clientes, e fornecedores para aumentar a competitividade da cadeia produtiva, é conhecida como “quimono aberto”, assim cada empresa de negócio supre a demanda dessas unidades a partir das necessidades previstas por seus clientes, fazendo seu reajuste em médio prazo no balanço dos níveis de estoques em processo (kanban). 22 As funções do PCP em sistemas JIT de manufaturas pretende-se complementar o planomestre na produção (PMP). O tempo de ciclo (TC) é o ritmo dado a produção, de um dia, é usado em lotes dados que nos processos refletidos no layout departamental não podendo manter um ritmo homogêneo. Conforme, TUBINO (1997, p,37) no layout celular, é mantido na fabricação balanceada com o tempo de ciclo da montagem final, a distribuição das tarefas podem não suportar esse tempo de ciclo projetado, para isso há algumas alternativas, horas extras, realocação de mão-de-obra, antecipação de demanda, mão-de-obra temporária. Dessa forma balanceada a integração e ritmos de produção e estoque no sistema, as horas extras prevê um aumento de demanda em um curto prazo é o recurso mais empregado. A realocação da mão-de-obra para os colaboradores são transferidos entre os setores, para balancear o tempo de ciclo. Antecipação da demanda é a produção acima da demanda real para o futuro. Mão-de-obra temporária são tarefas simples e fáceis de operação. 2.9 ARRANJO FÍSICO O arranjo físico da área de produção preocupa-se com a organização dos equipamentos, maquinários e funcionários. Segundo CHAMBERS (1197, p, 210) O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência. No arranjo físico fluem com frequência atividades de longa duração, se o arranjo físico não estiver correto pode causar atrasos no processo de transformação, o fluxo excessivo 23 pode ser longo e inconveniente, promovendo a interrupção, insatisfação ou perdas gerando um alto custo. Conforme, SLACK (1997, p, 212) São eles: arranjo físico posicional, arranjo físico por processo, arranjo físico celular e arranjo físico por produto. A decisão na definição o arranjo físico terá um resultado de longo prazo na operação produtiva. Ao projetar o arranjo físico deverá analisar sobre o que se pretende com o espaço, deve-se compreender os objetivos estratégicos da produção, é apenas um processo que seleciona o tipo de arranjo físico, ele se baseia em apenas quatro tipos básicos de arranjo físico. 2.9.1 Arranjo Físico Posicional Arranjo físico posicional é o contrario, o produto, informações ou clientes ficam estacionário o que sofre o processamento, enquanto maquinário, instalações, equipamentos e pessoas movem-se conforme necessário, os produtos sujeitos a este serviço são muito grande para serem movidos. Exemplos a construção de uma rodovia, edifício, cirurgia cardíaca, e outros. O principal problema é o espaço limitado pela necessidade de vários recursos transformadores, faz-se necessário a subcontratação de empresas para executar suas atividades, armazenando seus suprimentos, sem interferir na movimentação dos demais subcontratados, e que seja minimizado o deslocamento. 2.9.2 Arranjo Físico Por Processo O arranjo físico por processo constitui-se no processo das operações, significa que, produtos, informações, colaboradores ou clientes percorrerem o processo, terão diversas necessidades através da operação. O padrão de fluxo na operação dentro da empresa é bastante complexo, incluindo, por exemplo, alguns processos laboratórios, hospitalares, com diferentes necessidades, fábricas de montagem de peças para motores automobilísticos, requer suporte de operadores de máquinas, os supermercados exige 24 áreas para dispor os vegetais, os frios, enlatados, que ofereçam maior facilidade de reposição dos produtos, alguns setores necessitam de tecnologia similar de refrigeração, desta forma passam atrair mais clientes. 2.9.3 Arranjo Físico Celular O arranjo físico celular se pré-selecionam a si próprio para uma parte específica de uma operação na qual todos os recursos necessários atendam de imediato o processo. A célula em si pode prosseguir o produto transformado para outra célula. O arranjo físico celular é uma tentativa de colocar ordem para um complexo fluxo processo produtiva. O arranjo físico celular pode ser separado em particular de cada produto, como exemplo: sapatos, roupas, bijuterias, assim por diante. 2.9.4 Arranjo Físico Por Produto O arranjo físico por produto envolve cada produto, elemento de informação que segue uma linha definida com uma seqüência de atividades que requerem os processos. Por isso este arranjo é conhecido por linha ou fluxo. O fluxo dos produtos, informações, e clientes torna-o mais fácil de controlar. É a uniformidade dos requisitos dos serviços que se opera que leva a escolha de um arranjo físico por produto. Exemplos de arranjos físicos, a linha de montagem de automóveis, restaurante selfservice, são a consequência de processo que caracterizam os arranjos físicos por produto, entretanto outros produtos como televisores, geladeiras e etc, O serviço adota também as necessidades de processamento dos clientes ou informações como recrutamento processado num programa de alistamento organizado segundo um arranjo físico por produto. 25 2.9.5 ERGONOMIA E SEGURANÇA DO TRABALHO O ambiente de trabalho é caracterizado por fatores físicos e materiais e por condições psicológicas e sociais que podem influenciar de forma positiva ou negativa no bem estar das pessoas que fazem parte da organização. É responsabilidade de o empregador assegurar um ambiente saudável, livre de riscos desnecessários ou qualquer condição que possa causar danos físicos e mentais a seus colaboradores. Tais riscos podem ser evitados através de programas de prevenção de acidentes, como o PPRA e a SIPAT, onde os colaboradores recebem equipamentos de EPI’S, aprendem como utilizar e são conscientizados da importância da utilização dos mesmos, entre outros recursos. Os danos causados a saúde das pessoas geram custos dentro da organização, pois perdem bons profissionais, prejudica a imagem da empresa, e perdem financeiramente com indenizações, tratamentos e rescisões de contratos. 2.9.6 Higiene do Trabalho Por se tratar de uma ciência que tem como principal objetivo a relação entre o homem e o meio ambiente, necessita para obter bons resultados de prática de ações multidisciplinares de educação dos trabalhadores no sentido de prevenir riscos ambientais e obter melhor organização no trabalho. Neste conjunto de normas e procedimentos visando o bem estar do colaborador, estão relacionadas de forma direta e indireta outros ramos profissionais que interagem entre si para garantir um ambiente propício a saúde das pessoas conforme mostrará a figura 1 abaixo Segundo CHIAVENATO (2004, p. 431) higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa a proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando- se dos riscos de saúde inerentes das tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Relaciona-se com o diagnóstico e prevenção das doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho. 26 O esquema abaixo demonstra de forma clara a funcionalidade de um sistema de segurança no trabalho, nesse podemos observação quais a ações a serem tomadas com o objetivo de anular ao máximo possível os riscos de acidentes, doenças físicas e psicológicas. A Engenharia de Segurança no trabalho precisa preocupar-se com todos os fatores humanos a começar pelo emocional, pois uma pessoa psicologicamente afetada pode oferecer riscos a ela, a seus companheiros e sua própria família, devido a isso o setor deve- se preocupar com está questão, trazendo está responsabilidade para a organização, também é importante que se façam estudos internos do ambiente de trabalho em relação a postura dos colaboradores, a posição dos equipamentos e maquinários utilizados para o trabalho, a luminosidade, a ventilação, o gerenciamento dos riscos de acidentes entre muitas outras variáveis a serem seguidas por normas técnicas de legislação da segurança e qualidade de vida no trabalho. Figura 3 Fonte: www.google/imagens Saneamento e meio ambiente: o cuidado com o ambiente de trabalho ultrapassa os limites internos da organização, ele se expande ainda aos arredores de modo a reduzir os impactos negativos da industrialização. Psicologia e Sociologia: Tratam de harmonizar a relação em meio ao processo produtivo; de acordo com CHIAVENATO (2004), um ambiente psicológico de 27 trabalho saudável envolve relacionamentos humanos agradáveis, atividade motivadora, gerencia democrática e participativa e eliminação de fontes causadoras de estresse durante o período laboral. Medicina do trabalho: para TUFFI (1998), um dos parâmetros utilizados para verificar eficiência e controlar os riscos ambientais, é através de exames médicos. Tal acompanhamento é realizado pela área da Saúde Ocupacional, que é a assistência médica preventiva. A lei 24/94 institui o programa de controle médico de saúde ocupacional, que exige o exame pré- admissional, o exame periódico, o de retorno, nos casos de afastamentos por mais de 30 dias, o de mudança efetiva de função e o exame médico demissional Também executa programas de proteção a saúde dos funcionários como: palestras de medicina preventiva, orientação sobre os ambientes de riscos. Toxicologia: é através da Toxicologia que é identificado os contaminantes ambientais, facilitando assim o reconhecimento dos riscos ambientais no local de trabalho. Direito: a higiene do trabalho fornece subsídios técnicos para solução de conflitos trabalhistas, como indenizações, concessão de aposentadoria especial, ou por incapacidade ou doença de trabalho. Engenharia: a área da engenharia é essencial no reconhecimento, na avaliação e no controle dos riscos ambientais. Ergonomia: a ergonomia tem por principal função melhorar a qualidade de vida do trabalhador no seu ambiente de trabalho adequando o sistema operacional as características de seus usuários através da correção de posturas e da posição dos equipamentos utilizado, de forma que a relação entre trabalho e o homem aconteça de forma eficaz, segura e confortável, evitando assim futuros problemas de saúde e garantindo uma boa produtividade. Segundo CHIAVENATO (2004, p. 431), um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal. Quando a empresa se compromete com o bem estar de seu colaborador, o mesmo se sente valorizado, motivado, desempenhando assim com prazer suas funções, sentindo-se 28 responsável pelo crescimento e desenvolvimento da organização, pois sabe que seu esforço será recompensado de alguma forma, no entanto quando o funcionário está em uma ambiente desagradável, que lhe oferece más condições de trabalho, o mesmo sentese desmotivado e desvalorizado, impactando diretamente na qualidade de seu trabalho, aumentando a rotatividade dentro da empresa, baixando a qualidade dos produtos e aumentando o afastamento por doenças, além de custos financeiros extras que a organização acaba adquirindo. 2.9.7 Segurança do Trabalho Segundo ROBOREDO (1990, p33), a Segurança do Trabalho tem por finalidade estabelecer as atribuições e responsabilidades em todos os níveis, objetivando condições adequadas de trabalho e eliminação de acidentes. A Segurança do Trabalho é um setor que trabalha um conjunto de medidas técnicas, tanto na área administrativa, médica e psicológica, utilizadas para prevenir acidentes, eliminando condições inseguras e implantando programas de prevenção a acidentes de trabalho, através de praticas simples. Envolve três áreas principais de atividades: prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos. Segundo TUFFI (1998, p.184) devido a necessidade de melhor orientar a adoção de medidas de prevenção aos trabalhadores contra os riscos ambientais, o ministério de o trabalho resolver normatizar conceitos, etapas, procedimentos, a serem utilizados em um programa de higiene do trabalho, o qual denominou-se Programa de Prevenção de Riscos Ambientais- PPRA. 2.9.8 Programa de Prevenção de Riscos Ambientais- PPRA De acordo com TUFFI (1998), esta norma regulamentadora diz que é de obrigação dos empregadores a elaboração e implantação de um programa de prevenção de riscos de 29 acidentes, diz ainda que o PPRA visa a preservação da saúde e da integridade de todos os colaboradores através da identificação dos riscos e elaboração de maneira preventivas. 2.9.9 Como Prevenir Acidentes De acordo com CHIAVENATO (2004), o National Safety Council, define acidente como numa ocorrência de uma série de fatos que sem intenção, produz lesão corporal, morte ou dano material. Já para ROBORETO (1990), os acidentes não acontecem por falta de legislação específica, mas sim por falta de conscientização da responsabilidade que devemos ter no campo de prevenção de acidentes. Ainda de acordo com Maria Lúcia, essa conscientização é importantíssima por parte de todos os níveis hierárquicos da empresa, reconhecendo que cada um deverá assumir a responsabilidade que lhe compete, de modo que se criem condições adequadas de trabalho. Ainda de acordo com CHIAVENATO (2004) os acidentes de trabalho são prevenidos com pequenas ações do dia a dia, segue abaixo algumas medidas para eliminar riscos: 1- Eliminação de condições inseguras: a) Mapeamento das áreas de riscos: através de uma analise do ambiente são indicados os lugares que mais apresentam riscos de acidentes, e dessa forma são formuladas estratégias para eliminar ou minimizar o risco. b) Analise profunda dos acidentes: todo afastamento deve ser avaliado a causa para saber o que está ocasionando o afastamento e assim tomar providencias a fim de prevenir novos e futuros acidentes. c) Apoio irrestrito da alta administração: todo programa de prevenção de acidentes para ser bem sucedido deve contar com a alta administração. 30 2- Redução dos atos inseguros: a) Processo de seleção de pessoal: deve- se utilizar certas técnicas para identificar algumas habilidades humanas, como visual e coordenação motora, para que o funcionário seja colocado em uma área a qual consiga desenvolver melhor suas tarefas . b) Comunicação interna: todo programa de prevenção de acidente deve ser comunicado a toda organização, além disso, vale também colar nas paredes cartazes de como prevenir acidentes naquela área. c) Treinamento: o treinamento de segurança reduz riscos, uma vez que instrui novos colaboradores das praticas e procedimentos para evitar riscos. d) Reforço positivo: baseia- se no feedback dos resultados do programa de prevenção de acidentes aos colaboradores, esse feedback pode ser dado através de reuniões, cartazes com o número de dias sem acidentes, índices, casos verídicos etc. 2.9.10 Prejuízos da Falta de Prevenção de Acidentes Para o trabalhador: Figura 4 Fonte: o Autor 31 Para a empresa: Figura 5 Fonte: o autor 2.9.11 Vantagens do Programa de Prevenção de Acidentes Para a empresa: Proteção contra acidentes; Gastos menores com seguros e indenizações; Permanência do trabalhador na atividade; Produção e prosperidade. Para o empregado: Proteção contra acidentes; Prevenção de doenças profissionais; Hábitos sanitários; Bem estar e segurança no trabalho; Manutenção da saúde física e mental. 32 2.9.12 Classificação dos Acidentes de Trabalho De acordo com CHIAVENATO (2004) os acidentes de trabalham classificam- se em: Acidente sem afastamento: onde o funcionário continua trabalhando sem qualquer seqüela; Acidente com afastamento: onde causa lesão no funcionário, pode entrar em umas das classificações: incapacidade temporária, parcial, total ou morte; Temporária: perde temporariamente a capacidade de trabalho, mas retornas as atividades em menos de 1 ano e sem seqüelas; Parcial: provoca redução parcial ou permanente, e seu afastamento dura mais de 1 ano; Total: provoca perca total e permanente da capacidade de trabalho; Morte. Como vimos quando uma empresa utiliza um programa especifico na prevenção de acidentes, ela ganha enquanto organização, pois demonstra sua preocupação com seu quadro de funcionários, mantém uma boa produtividade e eliminam custos desnecessários com indenizações, tratamentos, aposentadorias, além disso, ganha reconhecimento e melhora sua imagem no mercado externo. 3.0 DEPARTAMENTOS Segundo (CHIAVENATO, 199, P.396) a departamentalização significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total. O termo departamentalização refere-se a diferenciação horizontal da organização- divisão, filiais, unidades regionais, subsidiárias e similares, assim como os departamentos divididos em funções principais tais como marketing, produção e pessoal. (EUNICE KWASNICKA, 1995, p.187) 33 EUNICE (1995), ainda aborda departamentalização como sendo o processo de estabelecer unidades compostas de grupos com funções relacionadas. As organizações são divididas em departamentos ou setores para que o fluxo de informações ocorra de maneira eficaz, facilitando o trabalho através da centralização do tipo de informação, e a organização do setor, já que todo o grupo está trabalhando pela mesma finalidade. Existem cinco abordagens de desenho departamental, a abordagem funcional, a abordagem divisional, a abordagem matricial, a abordagem de equipes e a abordagem de redes. Neste trabalho será abordada somente a abordagem funcional. 3.1 Abordagem Funcional De acordo com CHIAVENATO (1999) a departamentalização funcional consiste no agrupamento de atividades baseado no uso de habilidades, reconhecimentos e recursos similares, é o tipo mais comum de departamentalização. Figura 6 Fonte: http://www.totalqualidade.com.br 3.2 Vantagens e Limitações da Estrutura Funcional De acordo com CHIAVENATO (1999), existem as vantagens que está abordagens oferece como a facilidade de trabalho dentro de cada departamento já que um pode dar apoio ao outro, como compartilham o mesmo conhecimento técnico, e dessa forma 34 utilizam a mesma linguagem constituindo uma forte vantagem competitiva, além disso a departamentalização funcional reduz custos administrativos visto que as pessoas trabalham no mesmo tipo de tarefa e podem balancear quando a demanda cai ou aumenta, porém também existem as limitações dentro deste sistema, um dos pontos negativos é a dependência de informações de outros setores, o processo de informação fica lento e pode criar conflitos com outros departamentos, os gerentes de departamento tem não tem total autonomia nas tomadas de decisões, cada departamento tem seus próprios objetivos táticos e departamentais com prioridades que se diferem dos demais, tornando- se isolado e criando barreiras nos relacionamentos. Figura 7 Fonte: http://www.google.com.br/imgres 3.3 Departamento de Recursos Humanos Segundo CHIAVENATO, 2004, P. 9, Administração de recursos humanos é o conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionada com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. 35 Figura 8 Fonte: http://www.google.com.br/imgres 3.4 Departamento Financeiro. O departamento financeiro é o coração da organização, pois é dele que sai às informações necessárias para as tomadas de decisões. Uma análise incorreta pode levar à organização a falência, bem como uma decisão assertiva pode leva- la ao sucesso. Segundo ARCHER, (1982, p.25), a função financeira compreende os esforços despendidos objetivando a formulação de um esquema que seja adequado a maximização dos retornos dos proprietários das ações ordinárias da empresa, ao mesmo tempo em que possa propiciar a manutenção de certo grau de liquidez. A definição acima deixa claro o objetivo principal da administração financeira, que é de garantir o retorno financeiro levando em conta o grau de liquidez da organização. 36 3.5 Atribuições do Administrador Financeiro de Uma Empresa De acordo com ZORATTO (1982), o administrador financeiro é a pessoa responsável pela obtenção de recursos monetários para que a empresa cumpra com seus compromissos e consiga expandir suas operações, com o emprego eficiente dos recursos obtidos e utilizados pelos diversos setores da empresa. A função financeira é caracterizada pela centralização e posicionamento próximo ao nível mais alto da estrutura organizacional, no entanto esta centralização tem suas implicações, como: a obtenção de recursos com o aproveitamento máximo dos custos fixos envolvidos na emissão de títulos ou na negociação de empréstimos; todas as decisões financeiras possuem aspectos vitais para a organização, por isso o setor tem uma visão global da empresa, o que concretiza- se quando a organização utiliza o orçamento e o controle em termos operacionais e financeiros de curto e médio prazo, sob a supervisão do setor financeiro. FLINK E GRUNEWALD (1970) enumeram as seguintes atribuições do administrador financeiro: Análise de registros e informações contábeis; Projeção do movimento de fundos; Aplicação de fundos excedentes; Fornecimento a alta administração de informações sobre a perspectiva financeira futura da empresa; Elaboração de planos para fontes e usos de fundos, a curto e em longo prazo. 3.6 Estrutura Organizacional Típica da Função Financeira A figura abaixo demonstra a maneira pela qual as diversas atividades próprias da administração financeira de uma empresa podem ser normalmente estruturadas. 37 Figura 9 Fonte: www.google.com.br/ imagens 3.7 Departamentos de Marketing De acordo com DIAS (2004) o marketing surgiu devido o avanço da industrialização que acirrou a competição entre as empresas, e trouxe novos desafios para o mercado. O consumidor já não se contentava apenas com o preço baixo e a qualidade, estavam em busca de diferenciais. Segundo DIAS (2004, p.2) marketing é a função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição. Como vimos acima o setor de marketing de uma empresa é responsável por desempenhar atividades essenciais para o sucesso não só do produto desenvolvido, mas conseqüentemente da organização em geral. É responsabilidade de o marketing definir quais os produtos que estão sendo desejado pelo consumidor, como ele será desenvolvido, a quanto será vendido, como será distribuído. Um profissional mal 38 preparado que não saiba distinguir a real necessidade de seu cliente pode trazer prejuízos à organização se seu produto é rejeitado. Pois os custos para desenvolver um produto e colocá-lo no mercado não são baixos e por isso deve- se ser muito bem avaliado qualquer decisão antes de ser tomada definitivamente. 3.8 Função do Marketing Ainda segundo DIAS (2004), o departamento de marketing interage com todos os setores integrantes da organização, pois de forma estratégica precisa agregar valor econômico aos bens e serviços produzidos na organização. A função do marketing engloba a tomada de decisão, a gestão de recursos, a coordenação de processos e a avaliação de resultados, assim com em qualquer outra função empresarial. O gerente de marketing em suma é responsável por todas as decisões tomadas dentro do mix: produto, preço, promoção e praça. Produto: é a identificação de oportunidades no lançamento de novos produtos e serviços, adequando a necessidade dos consumidores, e mantendo um ciclo de vida duradouro para o mesmo; Preço: é a formulação de estratégias que gerem preços competitivos, e retorno financeiro a empresa; Promoção: são atividades estratégicas relacionadas a propagandas, relação pública, promoções de vendas e etc, de maneira que o novo produto ou serviço seja visto no mercado e ganhe destaque; Praça ou distribuição: está relacionada à escolha estratégica dos canais de venda e distribuição, de forma que o produto ou serviço esteja no lugar certo, no momento certo e o cliente possa realizar sua compra e satisfazer sua necessidade. O gerente de marketing deve desempenhar as seguintes responsabilidades, segundo DIAS (2004). Análise de marketing: analisar os riscos e as oportunidades; 39 Planejamento de marketing: selecionar o mercado alvo e as estratégias de marketing; Implementação do marketing: desenvolver o mix ou composto de marketing; Controle de marketing: Avaliar os resultados das estratégias e dos programas. A figura a seguir detalha o processo do setor de marketing: Figura 10 Fonte: http://www.google.com.br/search?tbm=isch&hl=pt- 3.9 Departamento de Produção De acordo com SLACK (2002) o setor de produção é o departamento central da organização, pois é nele que são produzidos bens e serviços, o setor precisa estar ligado a todos os outros setores da organização, pois depende do apoio de cada um deles para as tomadas de decisões 40 3.10 Função da produção De acordo com SLACK (2004) a função da produção da organização é a reunião de recursos destinados a produção de seus bens e serviços. O setor de produção é administrado por um gerente que tem a responsabilidade de administrar os recursos oferecidos de maneira organizada, controlada e eficiente, de forma que se evite desperdícios de tempo, de matéria- prima, de pessoal e que se evitem erros no processo e cumpram- se datas de entrega pré estabelecida, é responsabilidade do encarregado de produção planejar todo o processo a ser executado para que tudo saia de acordo com o esperado de maneira satisfatória. A figura abaixo mostra os procedimentos a serem seguidos dentro de uma produção. Figura 11 Fonte: www.google.com.br/ imagens De acordo com SLACK o setor de produção precisar estar sempre atento as novas tendências e desenvolver certas habilidades como ser inovador, criativo e vigoroso para introduzir melhorias continuas em todo processo, dessa forma proporcionará a organização meios de sobrevivência a longo prazo, pois dará a empresa vantagem competitiva dentro do mercado atuante, e conquistará a confiança dos cliente. 41 3.11 AVANÇO DA TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO O desenvolvimento de uma tecnologia pode pensar também como um aprimoramento. Sendo assim os produtos e serviços são um pouco mais complexos, envolvendo o grau de uniformização e de mecanização. Hoje os produtos já trazem incluídos em seu conceito uma grande quantidade de serviços. É preciso que a tecnologia seja viável e que haja algum conhecimento, há também fatores impreencindíveis para que haja inovação tecnológica como tempo, dinheiro e mão de obra qualificada. Diante destes fatos, as dimensões da tecnologia vêm sob diversas formas, isto dificulta a integração, que são usadas para uma variedade tão grande em relação a suas tecnologias. A exploração dessas alternativas envolve o grau de automação da tecnologia que nada mais é a relação entre o esforço tecnológico e o esforço humano, conjuntamente a escala da tecnologia que estão ligadas ao custo de capital e de operação que são ligados ao fator de custo e a agilidade e a flexibilidade. A tecnologia da produção inclui no seu processamento a informação, no seu avanço atual é necessário que ao seu andamento qualquer dispositivo que colete, manipule, armazene ou distribua informações ao decorrer do andamento da produção. A administração da produção deve estar profundamente preocupada com a tecnologia do processo de produção. A produção deve organizar-se segundo o avanço da tecnologia, seja pela adoção de sistemas de mão de obra intensiva, ou capital intensiva. O projeto de sistema deverá ser altamente sofisticado para o controle por lotes e a organização da gerência ou materiais deverá ser capaz de operar para linhas de montagem de elevada capacidade. Torna-se assim, de alta importância os efeitos de uma tecnologia em rápido avanço sobre os sistemas de produção. Nos últimos anos, os grandes avanços da tecnologia tem se verificado nos sistemas de movimentação de materiais, nos quais se tem obtido alto rendimento nos equipamentos de transferência e no desenvolvimento automático. 42 O desenvolvimento automático é um sistema simples de controle manual, onde parte do fluxo registrado ou ponto determinado é colocado em segundo indicador no painel, a partir da diferença entre os dois indicadores é feito o mecanismo de controle. O controle automático tem como característica importante de quando o fluxo se desvia do padrão, é corrigido, deve haver medição precisa da variável a ser controlada, deve haver comparação real do fluxo real com o fluxo pretendido e o controle do circuito é fechado. O controle antecipado é exatamente útil em certas aplicações e pode reduzir o efeito do trabalho defeituoso. Se utilizado em condição de mudança rápida de processo pode rapidamente estabilizar a perda de controle e deve ser considerado cuidadosamente nessas situações. 3.12 O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO A tecnologia possui mudanças rápidas e exige das empresas uma contínua atualização dos processos de fabricação. Para acompanhar melhor o futuro da administração de produção, a empresa poderá implantar algumas estratégias da atualização tecnológica, assim deve-se primeiramente identificar alguns pontos importantes como: classificação do produto, categoria, descrição do produto, o que pode e/ou precisa se melhorado, quais os benefícios e malefícios que podem adquirir com as estratégias, custos, qualidade, analisar qual a posição diante da concorrência, os recursos necessários, por quanto tempo uma estratégia pode ser utilizada, quais os riscos e dificuldades, etc. A presença do administrador de produção na área de produção ajudam a agilizar os processos da produção,, bem como aumenta a melhoria no ambiente de trabalho. Assim, a produção conta com um suporte nas decisões de melhorias de métodos e processos, implantação de novas técnicas de manutenção preventiva, fluxo mais ágil, enfim, a presença de um administrador de produção fará a função de reengenharia básica nas operações. 43 No que se diz respeito a tecnologia e futuro da administração da produção, hoje e cada vez mais presenciamos a aceleração no mercado. As empresas usarão sistemas aptos a atender cada inovação e necessidade momentânea e com rápida resposta, passarão a exigir cada vez mais dos colaboradores no que se diz respeito a conhecimento, e os colaboradores terão que aprender a conviver com maior flexibilidade nessa questão. Isso pode afetar a empresa no departamento de recursos humanos, pois a dificuldade em encontrar pessoas aptas a exercer as funções aumentará. No futuro, as empresas terão uma visão mais ampla e de interesses comuns, tanto com parceiros e colaboradores, quanto com fornecedores, terão de acelerar o desenvolvimento dos produtos, aprenderem a gerenciar as inovações e mudanças que ocorrerão. A tecnologia da informação é muito importante no desempenho das empresas, por isso a tecnologia é fundamental para o ciclo de vida dos produtos e produção da empresa. A tecnologia oferece velocidade e qualidade no processamento de informações que podem gerar grandes lucros a empresa, sendo oportunas, exatas e rápidas. Outro requisito importante hoje e no futuro na administração de produção é o ser humano, ele é muito mais difícil de avaliar do que uma máquina ou um equipamento, porém é o maior, mais ativo e preciso na produção. Futuramente o trabalho será, sobretudo rotineiro, organizado e sinérgico. Isso vem exigindo diversas mudanças na cultura da organização, visando mais os negócios no futuro ao invés de se atentarem somente no funcional. A tecnologia da informação auxilia os líderes a gerenciar e solucionar problemas com habilidade acompanhando as mudanças repentinas com foco e eficiência. Então as empresas que não estiverem atentas, acompanhando o desenvolvimento mercadológico na área tecnológica, sofrerão para manter a disciplina dos funcionários e conseqüentemente, não resultará em benefícios, mas em fatores críticos que levarão a empresa ao prejuízo. 44 4. HISTÓRICO DA F.A. A empresa FA Maringá, fundada em 1964 esta a meio século fazendo historia atualmente é um dos principais fabricantes de colchão do mercado, uma das poucas empresas a ter o selo de qualidade Pró-Espuma, mais de 1 milhão de peças são produzidas a cada ano na fabrica dentre colchões de molejo e espuma, roupas de cama, travesseiros, fibras e manta de poliéster, acessórios e uma linha completa de espumas de alta qualidade, aliada a grande responsabilidade social e ambiental, conta uma equipe treinada e um moderno parque industrial. Tudo isso e realizado visando parcerias sólidas com os melhores fornecedores de matéria prima do segmento, pautadas por muito respeito e confiança aos consumidores que e seu alvo além de ser o maior bem da empresa. E foi sem duvida pensando em uma boa noite de sono que a empresa desenvolveu um dos mais confortáveis colchões disponível no mercado com preço acessível a todas as classes, bio-tipo e preferências, desde a tecnologia dos molejos, até o mínimo detalhe manual confeccionado. Seus produtos podem ser encontrados em lojas especializadas de colchões, com excelentes preços e promoções, pois a empresa trabalha com o programa de fidelização de consumidores através de parcerias com os lojistas. A empresa atua nas capitais e regiões dos estados do Paraná, Santa Catarina, São Paulo Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Triangulo Mineiro, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. Neste trabalho será estudado a linha de produção dos colchões de espuma, e apresentado uma maquete acompanhada de uma proposta de melhoria no layout para a célula de produção do colchão comendador que tem as seguintes características: Estofamento: Espuma D33 selada Revestimento: Jacquard bambu branco 45 Medidas: Diversas Criado dentro do conceito de conforto e excelência. Adequado a pessoas com bio-tipo até 100Kg, com 2 anos de garantia, na certeza de que o produto ajuda seus consumidores a entender seu conceito de Sleep Comfort e claro apreciar a gama de produtos através das lojas credenciadas. Slogan da empresa “Tudo que você tem a fazer é sonhar”. 4.1. Missão da F.A Maringá Contribuir para a qualidade de vida com produtos que proporcionem conforto e tranqüilidade do sono. 4.1.2 Visão de Futuro Ser reconhecida como a empresa que melhor faz as pessoas descansarem e dormirem bem. 4.1.3 Valores Ética: conduta ética de todos os colaboradores, de forma que seja percebida pelo cliente interno e externo, em todos os produtos e serviços da empresa; Gestão participativa: gestão participativa e comprometida; Inovação: Inovar em gestão, produtos e serviços; Qualidade: tratar cada produto desenvolvido como se fosse único, de forma a fazer com amor e cuidado, valorizando o acabamento; 46 Eficácia: ser eficiente e eficaz em todos os momentos e serviços prestados; Parcerias: Estabelecer uma relação de parceria duradoura, transparente e séria, com clientes e fornecedores onde todos ganham; Respeito: Manter uma equipe profissional e motivada, tendo como lema a satisfação total do cliente; Responsabilidade: ter responsabilidade sócia- ambiental; Resultado: garantir o resultado do negócio. 4.1.4 Política de Qualidade A alta direção da F.A juntamente com toda sua equipe definiu a seguinte Politica de Qualidade como forma de expressar seu compromisso com a satisfação de seus clientes e a melhoria continua de seus processos e produtos: Proporcionar conforto e qualidade no sono através do desenvolvimento de produtos inovadores e de ótimo acabamento; Comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria continua e eficácia do sistema de gestão de qualidade; Gerenciamento de processos visando o aumento do desempenho e resultados planejados; Pessoal capacitado e comprometido com o atendimento das normas da empresa e a satisfação total de nossos clientes. 47 4.2 ORGANOGRAMA fig 12 48 4.3 PRODUTOS E SERVIÇOS COMERCIALIZADOS Espuma Industrial Figura 13 Fonte: F.A Colchão de Espuma Figura 14 Fonte: F.A 49 Colchão de Mola Figura 15 Fonte: F.A Cama Sumier Figura 16 Fonte: F.A 50 Travesseiro / Complementos de cama em geral Figura 17 Fonte: F.A Edredom Figura 18 Fonte: F.A 51 4.4 LAYOUT Figura 19 Planta colchões de espuma Fonte: F.A. Maringá Figura 20 Planta da Fabrica F.A Fonte: F.A. Maringá 52 5. PROPOSTA Na pesquisa realizada na empresa F.A. Maringá Ltda, detectamos alguns problemas na produtividade do setor de produção do colchão de espuma, baseando nestes problemas conseguimos formular uma proposta melhoria na qual objetivasse o melhor desempenho dos operadores, a fácil mobilidade dentro do setor, a redução de desperdício de matéria prima e tempo gasto em operações desnecessárias. Dentre os problemas destacamos: Perda na produtividade; Mal desempenho; Desperdício de tempo e matéria prima; Falta de organização na linha de montagem; Maquinas expostas de forma que desperdiça espaço. Sendo assim, sugerimos implantação de mais uma célula de produção para a montagem de colchões sob medida, pois podemos observar que esse ajuste na estrutura do layout o setor ganhara em produtividade, visto que o tempo desperdiçado se convertera em um maior numero de peças produzidas, uma vez que peças sob medida é um produto direcionado para um consumidor especifico, no qual vamos garantir uma maior satisfação ao cliente. Já que estaremos fornecendo um produto que supra sua necessidade alencada à uma maior qualidade de vida. 6. CONCLUSÃO No decorrer do trabalho realizado e pesquisas concluídas no setor industrial da empresa F.A. Maringá Ltda, observamos vários aspectos na linha de produção entre ele: linha de produção celular; linha de produção posicional; linha de produção processo;e linha de produção linear. 53 Porém, o trabalho apresentado refere-se ao setor de produção da linha de colchões de espuma, onde concluímos que cada etapa, incluindo os serviços de setores terceiros a interação de todos os processos envolvidos é indispensável para que as metas e objetivos produtivos da organização sejam concluídos, com isso a empresa possa fazer uma avaliação de sua capacidade produtiva e ainda desenvolver suas estratégias e traçar novos desafios. Como acadêmicos concluímos, a teoria ministrada em sala de aula com a pratica e a rotina de uma linha de produção, dessa forma podemos ter uma base dos processos necessários para a fabricação de um produto neste caso especifico “produção de colchões”. 54 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. CHIAVENATO ,Iniciação a Administração da Produção,são Paulo 1991 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução da Administração à Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: MC Graw – Hell do Brasil, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 2. ed. São Paulo: Makron, 1994. CHIAVENATP, Idalberto. Administração de novos tempos. 2. Ed. Vol. 2: Rio de Janeiro: Campus, 1999. DIAS; Sérgio Roberto; Gestão de Marketing, São Paulo: Saraiva, 2004. GAITHER, Norman. Administração da Produção e Operações: Pioneira, 2001; PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração de Produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: Usicamp, 2007. KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall. 1998. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana á Revolução Digital. 6. ed. Rev. Atual. 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