"uma célula" parede

1.
INTRODUÇÃO
Um produto que é consumido por todas as pessoas do mundo e, em média, oito horas
por dia, durante vários anos. Qual é o comerciante que não se interessaria em vender
uma mercadoria tão atraente como esta? Pois é, o mercado de colchões vem
representando a realização do sonho de milhares de empreendedores que conhecem o
segmento e possuem habilidades comerciais.
O varejo de colchões é bastante concorrido com mais de 10 mil lojas espalhadas pelo
Brasil. No Paraná, disputam o mercado 262 lojas que apenas vendem colchões, não
considerando as lojas de móveis ou de departamentos.
Contudo ter uma boa noite de sono vai ficar mais caro. Sem oferta nacional de matéria
prima base para colchões, as indústrias já reduziram produção, concederam férias
parciais e reconhecem que não há como segurar os preços. O problema começou depois
que a única fábrica no país a fornecer o Tolueno Disocianato 80/20 (TDI) – principal
componente da espuma, insumo essencial para produção de colchões – interrompeu suas
atividades. A paralisação da multinacional americana Dow, localizada em Camaçari, na
Bahia, teve início em outubro do ano passado para manutenção. O retorno em meados
de janeiro não aconteceu, desencadeando o sumiço do TDI do mercado interno.
Ainda assim as expectativas no Brasil para o segmento de colchão estão otimistas e em
grande potencial de crescimento, a dimensão do setor colchoeiro em 2012 é de 321
industrias com 20.541 empregos diretos, 28.6 milhões de peças por ano, R$ 4,2 bilhões
no valor de produção US$ 3,6 milhões exportados e R$ 55,7 milhões em investimentos
no ultimo ano.
A evolução das empresas neste segmento aumentou seu numero de produtores 8% entre
os anos de 2005 a 2011 o que equivale a 24 novas empresas, sendo 21 delas ativadas no
ultimo ano, sendo a região Sudeste detendo 42% do numero de empresas e o Nordeste
23% .
4
São Paulo concentra o maior n° de empresas, seguido por PR/MG, cerca de 65% das
empresas são de micro e pequeno porte e empregam de 1 a 19 funcionários diretos
formais, a mão de obra direta empregada cresceu 33% no período 2005 a 2011contra
8% de aumento no numero de empresas o setor aumentou sua produção em 25% nos
últimos 4 anos em volume de peças fabricadas dentro do MIX de produtos os colchões
de espuma são os principais produtos do segmento, os colchões de casal nas medidas
Quen e King representam 56% dos artigos produzidos em espuma.
Na evolução do valor da produção as vendas nominais cresceram 38% nos últimos 4
anos e para o final de 2012 as expectativas de crescimento são de 6%, hoje as empresas
produzem até R$ 120 mil/mês, apenas um fabricante produz 1% acima de 10
milhões/mês, o principal canal de distribuição e escoamento são as lojas especializadas.
1.1 Objetivo Geral
Conhecer o processo produtivo da linha de colchões da empresa F.A Maringá.
1.2 Objetivos Específicos
A proposta principal aborda questões relativas a administração de produção dendê uma
organização industrial.
 Estudar o desenvolvimento de técnicas de produção de produtos e prestação de
serviços;
 Conhecer o processo da função produção;
 Entender a inserção da administração de produção na organização;
 Conhecer as estratégias para melhor fluxo e agilidade na produção;
 Conhecer as ferramentas para que o dia a dia da organização possa alcançar a
satisfação dos clientes.
5
1.3 JUSTIFICATIVA
Diante dos avanços tecnológicos as indústrias precisam estar atentas as inovações
focadas no comportamento dos consumidores, e nas tendências de mercado. Isso se
torna imprescindível dentro da organização para que ela permaneça competitiva.
De acordo com os estudos realizados, observamos que o setor de produção de colchões
da empresa F.A Maringá passa por algumas deficiência sem sua linha de produção, tais
deficiências causam perdas de produtividade e mal desempenho. Hoje a estrutura flui
sem otimização dos arranjos físicos causando o desperdício, por não terem os objetos
organizados na fila de montagem. Esse fato é relevante no layout do setor de produção
da empresa que é um fator que garante maior produtividade, visando otimizar os
arranjos físicos e propor melhorias na rotina de trabalho qual atinge diretamente o
alcance das metas e objetivos pré- definidos.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.1 Evolução Histórica
No passado profissionais habilidosos se organizaram para a produção de certos bens
para atender encomendas de clientes especifico. Esses profissionais (ferreiros, alfaiates,
carpinteiros) dominavam todo o processo produtivo, desde o levantamento das
necessidades dos clientes, compra de material, treinamento de funcionários ate a entrega
definitiva do produto encomendado. Esse profissional foi denominado de artesão.
Fatores mercadológicos (demanda de clientes por produtos) e tecnológicos (maquina a
vapor, padronização do competente) se consolidaram na revolução industrial de
6
produtos em grande quantidade e com preços reduzidos. NIGEL (1997, pg. 15) diz que
“a figura do artesão foi substituída por outro tipo de perfil de mão de obra, em que os
operários se especializavam em parte do processo produtivo, e com isso obtinha se
maior produtividade e eficiência”.
A partir da Revolução Industrial surge à necessidade de padronização em massa, a
preocupação era produzir o máximo. O Japão após a Segunda Guerra Mundial
desenvolve estratégias empresariais, voltada para a exportação e conquistar o mercado
mundial.
As empresas foram obrigadas a ouvir a o mercado e saber a opinião dos consumidores,
isto define a revolução de todo o processo industrial, onde as empresas começam a
traçar estratégias competitivas, inovação, flexibilidade, custo competitivo, qualidade,
produtividade.
As técnicas de administração que se tornaram populares na maior parte do século xx
nasceram e se desenvolveram nos estados unidos.
De acordo com SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002, pg. 25) a evolução
histórica pode ser vista como: “É o termo usado pelas atividades, decisões e
responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de
produtos e serviços”.
Entretanto cada autor tem uma visão especifica para esse determinado assunto,
mostrarei a seguir alguns exemplos de evolução histórica citados por vários autores.
Segundo GAITHER (2001 p.7) “a administração da produção evolui até sua forma
presente aos desafios de cada nova era”.
Isso quer dizer que o sistema de produção sempre existiu porque se dava em casa ou
cabanas
7
Para CHIAVENATO (1991, p.13) a evolução histórica pode ser vista como:
Área que a administração cuida dos recursos físico e materiais
da empresa que realizam o processo produtivo. A que executa
produção ou as operações da empresa.
Ou seja, os gerentes de produção devem ser responsáveis pela
organização da empresa, pelo planejamento e transformação.
ROCHA afirma que:
A administração de produção é que comanda o processo
produtivo pela utilização dos meios de produção e dos processos
administrativos, buscando a elevação da produtividade.
Isso significa que o administrador de produção precisa se
preocupar com as operações da organização, qualidade dos
produtos,
necessidade
dos
clientes
e
valorização
dos
colaboradores.
CHIAVENATO (1991, pg.20) diz que:
É a administração da produção de uma organização, que
transforma os insumos nos produtos e serviços da organização.
O “coração” de um sistema de produção é seu subsistema de
transformação, em que trabalhadores, matérias-primas e
maquinas são utilizados para transformar insumos em produtos e
serviços.
De maneira simples e mais clara, diante das afirmações citadas podemos dizer que a
evolução histórica são estratégias planejamento, controle, utilizado pelo administrador
para atingir o objetivo da empresa que é: produzir produtos, executar serviços com
inovação ,tecnologia ,qualidade, baixo custo e visando proporcionar competitividade do
empreendedor e que possam garantir a satisfação completa dos clientes.
8
2.2 Conceito
A administração de produção atua principalmente nas empresas industriais, onde
transformam matérias primas em produtos acabados e semi acabados. É o termo usado
para certas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.
São os funcionários de dentro da organização que exercem responsabilidades
particulares em administrar alguns ou todos os recursos envolvidos pela função
produção.
Segundo IDALBERTO CHIAVENATO (2002, pág., 16). “A administração de
produção trata do planejamento da organização, da direção e do controle de todas as
atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro da organização”.
SLACK (1999, p.25) “simplifica o conceito de administração de produção dizendo que
se “trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”.
Pode se definir a administração de produção em três termos: função da produção,
gerentes de produção e administração de produção. A função produção de encarrega de
reunir os recursos para a produção de bens e serviços. Os gerentes de produção se
encarregam de controlar os recursos enviados pela função produção. A administração de
produção é a ferramenta do gerente de produção para gerir a função produção de
maneira eficiente.
A administração de produção evoluiu de pratica habitacional de gerencia industrial, para
uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial quanto como na de
serviços. Porem essa evolução chegou tarde ao Brasil, como exemplo pode se notar que
currículos universitários relutam em usar os termos de administração de produção, pois
indicam uma maior abrangência do campo de estudo.
Em resumo a administração de produção é uma área bem ampla, nela se trabalha
,planeja, organiza, coordena controla, mas sua principal função e desenvolver o sistema
produtivo da organização, estudar origens e objetivos que cada empresa apresenta
atender a maneira eficaz de controlar um meio de produção organizacional.
9
2.3 HISTÓRIA DA PRODUÇÃO
No decorrer dos anos, o homem produziu bens e serviços para atender suas
necessidades. No começo era produzidos machados de pedra, pontas de lanças e outros
objetos para facilitar a sua sobrevivência. Tudo era feito por artesãos, desde consumo a
comercialização, que vinha da cultura de geração a geração, assim o ser humano evoluiu
da idade da pedra para a idade dos metais.
De acordo com MARTINS e LAUGENI (1999) “A função produção é entendida como
um conjunto de atividades que levam á transformação de um bem tangível em outro
com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem.”
Para facilitar o trabalho, o homem continuou usando de sua criatividade, pois
desenvolveu vários instrumentos de trabalho que contribuiu para os dias de hoje com o
desenvolvimento da tecnologia.
No final século XVIII, teve inicio a revolução industrial com o aumento de produção
em grandes escalas devido a grande quantidade de maquinas. O século XX foi marcado
pelo avanço da tecnologia. Com isso a mão de obra humana dividiu o espaço com os
mais variados tipos de máquinas.
Segundo NIGEL (2002 p.29), “Administração de produção trata da maneira pela qual as
organizações produzem bens e serviços e envolve um conjunto de atividades para
qualquer tamanho de organização”.
Empresas grandes podem destinar profissionais a desempenhar funções organizacionais
especificas, o que geralmente não ocorre com empresas menores, isso mostra que as
pessoas podem executar diferentes trabalhos conforme a necessidade.
A produção é a principal função das organizações, ela que se encarrega de alcançar o
objetivo principal da empresa, para que isso aconteça envolvem-se recursos e
habilidades, e vai muito além de fabricação de produtos.
10
Produção significa qualquer transformação de recursos em bens ou serviços a qual as
organizações tentam satisfazer as necessidades de seus clientes.
2.4 CONCEITO INTRODUTÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO
Administração da produção é importante para se permanecer competitivo no mercado, e
é uma das funções que merecem destaque, a administração de produção de uma
organização que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização esta
inserido nessa transformação de insumos, matéria-prima, pessoal, maquinas, prédios,
tecnologia, dinheiro, informação e outros recursos em saídas, produtos e serviços. Esse
processo de transformação é o coração daquilo que chamamos produção e a atividade
predominante de um sistema de produção. Os negócios não poderiam obter sucesso em
seus produtos e serviços sem produção.
De acordo com NORMAN E FRAZIER, 2002, p.5, a função da produção se preocupa
principalmente com os seguintes assuntos:

Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a
demanda e ser competitivo.

Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços.

Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.

Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta.

Ergonomia

Estudo de tempos e movimentos

Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de
produção e sequenciamento.
A administração de produção serve para tornar a produção eficiente, essa preocupação
fica a cargo da estratégia de produção. Para as coisas acontecerem de forma certa.
SLACK (1999) destaca dois conjuntos de decisões fundamentais.
11
O primeiro envolve sua função para atingir os objetivos da empresa já o segundo
transforma esses objetivos em sistema de produção. SLACK ( 1999, p.50) considera
cinco objetivos de desempenho a serem seguidos pelo sistema de produção.” A
qualidade dos bens e serviços, a velocidade em que eles são entregues aos
consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o
que e produzido e o custo de produção”.
2.5 MODELO DE PRODUÇÃO
Os pioneiros da administração científica se reuniram para difundir o evangelho da
reticência, cada um deles contribuiu com técnicas e abordagens valiosas, que por fim
modelaram a administração cientifica numa poderosa força para facilitar a produção.
2.5.1 Sistema de Produção Henry Ford
O grande marco da administração cientifica ocorreu na Ford Motor (1863 -1947)
quando projetou o Ford modelo T para ser construído em linhas de montagem. As linhas
de montagem de Ford incorporaram os elementos principais da administração cientifica,
desenhos de produtos padronizados, produção em massa, baixos custos de manufatura,
linhas de montagem mecanizadas, especialização de mão de obra e peças
intercambiáveis. Entre 1912 – 1914, foram instalados os métodos da produção em
massa, incluindo as linhas de montagem de movimento continuo, e imediatamente foi
possível montar um carro a cada 93 minutos. Ford achava que a mercadoria deveria ser
antes de tudo ajustada de forma a atender o maior numero possível de consumidores em
qualidade e preço, e consequentemente o numero de clientes tenderia a aumentar
continuamente conforme o preço do artigo fosse caindo MORAES NETO, (1991). No
modelo Ford utilizou um sistema de concentração vertical produzindo desde a matéria
prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma
cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias.
12
Além disso, fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante
aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos, demonstrando seu gênio
inovador. Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, o
que lhe permitiu a produção em serie, isto é, “moderno método que permite fabricar
grandes quantidades de um determinado produto padronizado” CHIAVENATO
(1993,p.80).
2.5.2 Sistema de produção Toyota
Segundo Tavares de Carvalho Consulting. São paulo
O sistema Toyota de produção, também chamado de produção enxuta e Lean
Manufacturing, surgiu no Japão, na fabrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda
Guerra Mundial. Nesta época a industria Japonesa tinha uma produtividade muito baixa
e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente impedia adotar o modelo da
produção em massa.
A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de
invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kichiro e o principal executivo o
engenheiro Taichi Ohno.O Sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela
eliminação continua de desperdícios.
O Sistema de produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no
inicio do século XX, predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir os
custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e
divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de
produção elevada. No inicio não havia grande preocupação com a qualidade do produto.
Já no sistema Toyota de produção os lotes de produção são pequenos, permitindo uma
maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans
brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variado. Os
trabalhadores são multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do que uma única tarefa e
13
operam mais que uma única maquina. Neste estilo de produção a preocupação com a
qualidade do produto e extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples mas
extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o
Poka – Yoke.
De acordo com TAIICHI OHNO (1988):
Os valores sociais mudaram, agora, não podemos vender nossos
produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos
consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes.
Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema
de produção múltiplo, em pequenas quantidades.
A base de sustentação do sistema é absoluta e lei menção do desperdício e os pilares
necessários a sustentação é o Just-in-time e a automação.
Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar:
1. Superprodução, a maior fonte de desperdício.
2. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados.
3. Transporte nunca gera valor agregado no produto.
4. Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.
5. Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.
6. Movimentação
7. Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão- de
-obra, movimentação de materiais defeituosos e outros.
O Sistema Toyota vem sendo implantado em varias empresas e no mundo todo, porém
nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto cultural. Toda a
herança histórica e filosofia conferem uma singularidade ao modelo Japonês.
14
2.6 O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO (INPUT/ OUTPUT)
Em uma organização os produtos ou serviços são desenvolvidos no setor de produção a
partir de insumos, que são desenvolvidos através de um sistema lógico que tem como
finalidade realizar essa transformação.
De acordo com SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON (2002, p.36) “Qualquer operação
produz bens ou serviço, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de
transformação.”
Pode-se dizer que transformação é a utilização de recursos para alterar o estado ou
condição de algo para a produção output. O processo de produção envolve um conjunto
de recursos de inputs utilizados para o processo de Transformação. Em qualquer
organização os produtos ou serviços são desenvolvidos no setor produção através de
insumos posteriormente por um sistema lógico para obter transformação. Um modelo de
transformação é formado por input, processo de transformação e output.
Os inputs podem ser classificados em recursos transformados e recursos de
transformação. Os recursos transformados são aqueles que estão se referindo nos
materiais, informações e consumidores. Os recursos de transformações estão
relacionados com as instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do
processo de produção) e funcionários (responsável por operar, planejar e administrar a
produção).
O processo de transformação das operações está associado com os recursos input
transformado. Processamentos de materiais processam suas propriedades físicas,
localização e posse. O processamento de informações processa as propriedades
informativas, pode mudar a posse e a localização da informação. O processamento de
consumidores mudo suas propriedades físicas, acomodam os consumidores e lidam com
a transformação do estado psicológico dos consumidores.
Segundo SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON (2002, p.40) “Os outputs e o propósito
do processo de transformação são bens físicos e ou serviços, e estes, geralmente, são
15
vistos como diferentes em vários sentidos.”
Os bens físicos são tangíveis, mas geralmente os serviços são intangíveis. Os bens
tangíveis podem ser estocados após sua produção, os intangíveis não são necessários
estocar.
Os bens tangíveis necessitam de transporte principalmente os produtos
grandes, os serviços que são intangíveis não necessitam desse serviço.
Outra diferença dos bens tangíveis e intangíveis é que geralmente os bens físicos são
produzidos antecipadamente do consumo do consumidor e ele não tem o menor contato
com o produto, e o serviço é oferecido simultaneamente no consumo, muitas vezes é
possível o consumidor ter contado. Em aspecto de qualidade nos bens tangíveis o
cliente pode apenas ver o resultado final, pois ele não participa do processo de
produção. Nos bens intangíveis o consumidor pode verificar o processo e até participar,
assim pode ter suas próprias conclusões no resultado.
Segundo SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, (2002, p.42) “o modelo inputtransformação-output pode também ser usado dentro da produção”.
Geralmente as áreas de produção são formadas por unidades ou departamentos, que
funcionam como versões menores da operação global.
A análise input/output beneficia as organizações, permitindo uma visão sistêmica no
processo de transformação.
16
2.6.1 Processo Input-Transformação-Output:
Figura 01 Fonte: Slack, Chambers e Jhonston,( 2002, p.36)
2.7 ELABORAÇÃO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO
As empresas têm como objetivo atender as necessidade dos consumidores e para isso
qualquer organização é indispensável possuir um produto ou serviço. Para se certificar
do sucesso é importante à empresa ter conhecimento no que realmente seu cliente
preciso e sempre estar pronto para superar suas expectativas.
Atualmente para competir no mercado é necessário ter um diferencial e o projeto de um
produto é extremamente importante, pois além de ser diferenciado no custo possui um
melhor padrão com menos índices de falhas, melhor qualidade, entre outros benefícios.
Segundo MARTINS E LAUGENI (1999, p.13) "O desenvolvimento de novos produtos
é um campo específico de trabalho, extremamente dinâmico, que conta com
17
especialistas nos mais variados campos do saber humano.”
A elaboração de um produto requer muito esforço, pois é muito desafiador, nos dias de
hoje que tudo passa por muitas transformações as empresas devem sempre estar atentas
no que realmente seu cliente está precisando e deve prontamente atender, ao contrário
como conseqüência pode causar seu desaparecimento. Todo produto deve ser:

Funcional: Qualquer produto tem que ter uma função e sua utilização tem que
ser simples e clara, tem que ser adaptável, a estética tem que ser compatível e
possuir um manual explicativo.

Manufaturável: O produto deve estar acompanhado de novas tecnologias
levando em consideração os riscos de certas inovações que foram poucas
testadas. O produto tem que ser de fácil acesso dos colaboradores que produzem.

Vendável: Todo produto tem como objetivo der vendido e agradar o cliente.
2.7.1 Ciclo De Vida Do Produto Ou Serviço
De acordo com MARTINS E LAUGENI (1999, p.14) "O projeto do produto deve levar
em consideração que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais
curtos, outros ainda que já nascessem com data prevista para ser retirados do mercado,
isto é com morte prevista."
O ciclo de vida do produto possui quatro fases: Introdução, Crescimento, Maturidade e
Declínio.
A introdução é quando se inicia a vida do produto, tem como característica ser uma fase
muito frágil com custos elevados e poucas certezas pois pode ocorrer muitos declínios
assim muitos produtos não passam para a fase seguinte.
O crescimento é uma fase importante, pois é quando o produto começa a ter
credibilidade no mercado aumenta a demanda o processo produtivo passa por algumas
mudanças, nesse estágio diminui os custos e surgem mais tecnologias inovadoras
18
aumentando significa mente as vendas.
A fase da maturidade tem como característica a estabilidade, é onde a empresa atingiu
seu objetivo e geralmente buscam novos mercados.
A fase final é o declínio onde a demanda passa a diminuir e o produto passa a ser menos
procurado no mercado, à empresa tem o poder de decisão se é necessário retirar o
produto do mercado ou se deve buscar participação ou liderança.
A figura 2 a seguir ilustra o Ciclo de Vida do produto:
Figura 2 Fonte: Martins e Laugeni (1999, p.14)
O ciclo de vida de um produto tem grande importância, através dele é possível analisar
o desempenho das vendas do produto ou serviço de um determinado período de tempo,
cada fase possui suas próprias características sendo essencial para a avaliação da
empresa.
2.7.2 Processo De Desenvolvimento de Um Novo Produto
Para se desenvolver um novo produto é necessário seguir algumas etapas. Conforme,
Martins e Laugeni (1999 p16):
19

Geração de Idéias: Para desenvolver um produto o primeiro passo é ter uma
idéia, ela tem que estar atrelada com a tecnologia ou pesquisas do mercado. As
fontes para se ter uma boa idéia pode estar internamente na empresa como na
opinião dos colaboradores, nos recursos e também externamente é preciso ter
conhecimento nos consumidores, concorrentes e fornecedores.

Especificações Funcionais: Determina a finalidade do produto, será definida a
sua função, as características, a fabricação, o material utilizado para a
fabricação, o mercado alvo, preços, entre outros.

Seleção do Produto: Essa fase tem que atender as exigências das anteriores
acrescentando qualidade.

Projeto Preliminar: Essa fase cria um projeto preliminar do produto. Nessa
ocasião todos os departamentos devem estar interligados inclusive com futuros
fornecedores e são feito análises nesse processo podendo efetuar alterações.

Construção do Protótipo: Em alguns casos é necessária a construção de um
modelo reduzido para ser primeiramente testado e posteriormente é construído
um protótipo para testes.

Testes: Quando se faz o protótipo ele é submetido a testes para avaliar vários
aspectos como: durabilidade, aceitação no mercado, impacto na concorrência.

Projeto Final: É a fase de detalhamento do produto, com folhas de processos,
listas de materiais, fluxograma de processo, entre outros.

Introdução: Nessa fase o produto é colocado no mercado, iniciado a primeira
fase do seu ciclo de vida.

Avaliação: Onde se faz a avaliação do produto, se for necessário é realizado
alterações para poder melhorar.
2.8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
O planejamento de controle de produção inicia-se com a produção de um produto ou
serviço. O trabalho apresenta as funções do PCP dentro dos sistemas de produção
JIT/TQC no seu contexto filosófico, na sequencia, mostrando as diferenças e quais as
vantagens que apresenta quanto ao desenvolvimento.
20
Segundo, TURBINO (1997, p. 44). A filosofia JIT/TQC busca satisfazer as
necessidades do cliente, evitar o desperdício, promover melhorias contínuas, envolver
totalmente os colaboradores, manter a organização e a visibilidade. As atividades de
PCP são desenvolvidas por um departamento de apoio á produção, o PCP está para
coordenar, aplicar os recursos produtivos de forma a atender os níveis estratégicos,
tático, e operacional.
A função do PCP em sistemas de produção participa da formulação do plano de
produção para um período de longo prazo, segundo estimativas de vendas para prever
que tipo e quantidade de produtos que espera vender.
Os recursos financeiros podem restringir ou não a capacidade produtiva. O plano de
produção é pouco detalhado, a produção é feita por um grupo de produtos específicos, a
finalidade de adequar os recursos à demanda dos mesmos. O nível tático, o PCP
desenvolve o planejamento-mestre da produção, (PMP) de produtos finais, em médio
prazo com base nas previsões de vendas. O PCP analisa quanto as necessidades de
recursos produtivos a fim de identificar possíveis gargalos na execução. Identificados os
problemas o PMP pode ser colocado em prática.
O sistema passa assumir o compromisso de fabricação e montagem. A preparação no
nível operacional de produção e acompanhamento em curto prazo, o PCP desenvolve a
administração de estoques, a administração de ordens de compras, a fabricação e
montagem, e a execução do acompanhamento e controle da produção.
Estabelecer ordens de quanto e quando comprar, fabricar ou montar os itens que
compõe o produto final definidos no PMP.
A disponibilidade dos recursos produtivos aperfeiçoa a utilização do plano de produção,
empregado pela empresa. O controle é através da coleta de dados (defeitos, horas,
máquinas, mão-de-obra, matéria-prima, etc) que garante a execução a contento.
A agilidade na medida corretiva torna mais efetiva o cumprimento da produção. A
tecnologia aceleram as comunicações entre a produção e o PCP. As empresas buscam a
solução na informatização, via software, como MRPII (Manufacturing Resource
21
Planning) atualmente o ERP (Enterprise Resource Planning).
O sistema de produção JIT apresenta coordenação os vários processos produtivos e os
planos de produção dentro do tempo de ciclo (TC) atrelado a demanda no longo prazo,
como exemplo os automóveis. A produção focalizada desenvolve a capacidade de fazer
alterações na produção, no volume de mix de produto em médio prazo.
A flexibilidade é fundamental, mas não significa a transformação da produção, porém
prevê a demanda dos produtos, o exemplo de geladeiras, fogões, e outros. A
flexibilidade produtiva em curto prazo efetiva a partir das ordens emitidas no sistema
convencional (empurrando), e no sistema JIT (puxando).
Empurrar a produção quer dizer elaborar no PMP uma produção completa com
montagem, fabricação, compras de forma periódica.
Puxar, é o sistema de produção ditado pelo JIT, é a emissão de ordens do ultimo estágio
do processo de produção, a montagem.
A partir daí o fornecedor repõe os lotes consumidos, essa forma de puxar a produção é
operada pelo sistema kanban. O sistema JIT de puxar a produção, no curto prazo, só
será acionado quando houver demanda por itens, entretanto o PCP baseada na
tecnologia do MRPII é mais eficiente.
Já o sistema ideal é o on line, com coletores de dados on line ligados a um software de
PCP, automatizados e o custo de gerenciamento instantâneo as decisões tomadas longe
chão de fábrica, que não comprometeram o desempenho dos operadores.
A variabilidade relacionada à demanda se dá no relacionamento entre as empresas de
produção que possuem sistemas de PCP, as ordens de compra são emitidas no sistema.
As empresas buscam parceiros em conjunto de sistema estratégicos com clientes, e
fornecedores para aumentar a competitividade da cadeia produtiva, é conhecida como
“quimono aberto”, assim cada empresa de negócio supre a demanda dessas unidades a
partir das necessidades previstas por seus clientes, fazendo seu reajuste em médio prazo
no balanço dos níveis de estoques em processo (kanban).
22
As funções do PCP em sistemas JIT de manufaturas pretende-se complementar o planomestre na produção (PMP).
O tempo de ciclo (TC) é o ritmo dado a produção, de um dia, é usado em lotes dados
que nos processos refletidos no layout departamental não podendo manter um ritmo
homogêneo.
Conforme, TUBINO (1997, p,37) no layout celular, é mantido na fabricação balanceada
com o tempo de ciclo da montagem final, a distribuição das tarefas podem não suportar
esse tempo de ciclo projetado, para isso há algumas alternativas, horas extras,
realocação de mão-de-obra, antecipação de demanda, mão-de-obra temporária.
Dessa forma balanceada a integração e ritmos de produção e estoque no sistema, as
horas extras prevê um aumento de demanda em um curto prazo é o recurso mais
empregado.
A realocação da mão-de-obra para os colaboradores são transferidos entre os setores,
para balancear o tempo de ciclo.
Antecipação da demanda é a produção acima da demanda real para o futuro.
Mão-de-obra temporária são tarefas simples e fáceis de operação.
2.9 ARRANJO FÍSICO
O arranjo físico da área de produção preocupa-se com a organização dos equipamentos,
maquinários e funcionários.
Segundo CHAMBERS (1197, p, 210) O arranjo físico é uma das características mais
evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência.
No arranjo físico fluem com frequência atividades de longa duração, se o arranjo físico
não estiver correto pode causar atrasos no processo de transformação, o fluxo excessivo
23
pode ser longo e inconveniente, promovendo a interrupção, insatisfação ou perdas
gerando um alto custo.
Conforme, SLACK (1997, p, 212) São eles: arranjo físico posicional, arranjo físico por
processo, arranjo físico celular e arranjo físico por produto.
A decisão na definição o arranjo físico terá um resultado de longo prazo na operação
produtiva. Ao projetar o arranjo físico deverá analisar sobre o que se pretende com o
espaço, deve-se compreender os objetivos estratégicos da produção, é apenas um
processo que seleciona o tipo de arranjo físico, ele se baseia em apenas quatro tipos
básicos de arranjo físico.
2.9.1 Arranjo Físico Posicional
Arranjo físico posicional é o contrario, o produto, informações ou clientes ficam
estacionário o que sofre o processamento, enquanto maquinário, instalações,
equipamentos e pessoas movem-se conforme necessário, os produtos sujeitos a este
serviço são muito grande para serem movidos. Exemplos a construção de uma rodovia,
edifício, cirurgia cardíaca, e outros. O principal problema é o espaço limitado pela
necessidade de vários recursos transformadores, faz-se necessário a subcontratação de
empresas para executar suas atividades, armazenando seus suprimentos, sem interferir
na movimentação dos demais subcontratados, e que seja minimizado o deslocamento.
2.9.2 Arranjo Físico Por Processo
O arranjo físico por processo constitui-se no processo das operações, significa que,
produtos, informações, colaboradores ou clientes percorrerem o processo, terão diversas
necessidades através da operação. O padrão de fluxo na operação dentro da empresa é
bastante complexo, incluindo, por exemplo, alguns processos laboratórios, hospitalares,
com diferentes necessidades, fábricas de montagem de peças para motores
automobilísticos, requer suporte de operadores de máquinas, os supermercados exige
24
áreas para dispor os vegetais, os frios, enlatados, que ofereçam maior facilidade de
reposição dos produtos, alguns setores necessitam de tecnologia similar de refrigeração,
desta forma passam atrair mais clientes.
2.9.3 Arranjo Físico Celular
O arranjo físico celular se pré-selecionam a si próprio para uma parte específica de uma
operação na qual todos os recursos necessários atendam de imediato o processo. A
célula em si pode prosseguir o produto transformado para outra célula. O arranjo físico
celular é uma tentativa de colocar ordem para um complexo fluxo processo produtiva.
O arranjo físico celular pode ser separado em particular de cada produto, como
exemplo: sapatos, roupas, bijuterias, assim por diante.
2.9.4 Arranjo Físico Por Produto
O arranjo físico por produto envolve cada produto, elemento de informação que segue
uma linha definida com uma seqüência de atividades que requerem os processos.
Por isso este arranjo é conhecido por linha ou fluxo. O fluxo dos produtos, informações,
e clientes torna-o mais fácil de controlar. É a uniformidade dos requisitos dos serviços
que se opera que leva a escolha de um arranjo físico por produto.
Exemplos de arranjos físicos, a linha de montagem de automóveis, restaurante selfservice, são a consequência de processo que caracterizam os arranjos físicos por
produto, entretanto outros produtos como televisores, geladeiras e etc,
O serviço adota também as necessidades de processamento dos clientes ou informações
como recrutamento processado num programa de alistamento organizado segundo um
arranjo físico por produto.
25
2.9.5 ERGONOMIA E SEGURANÇA DO TRABALHO
O ambiente de trabalho é caracterizado por fatores físicos e materiais e por condições
psicológicas e sociais que podem influenciar de forma positiva ou negativa no bem estar
das pessoas que fazem parte da organização. É responsabilidade de o empregador
assegurar um ambiente saudável, livre de riscos desnecessários ou qualquer condição
que possa causar danos físicos e mentais a seus colaboradores. Tais riscos podem ser
evitados através de programas de prevenção de acidentes, como o PPRA e a SIPAT,
onde os colaboradores recebem equipamentos de EPI’S, aprendem como utilizar e são
conscientizados da importância da utilização dos mesmos, entre outros recursos. Os
danos causados a saúde das pessoas geram custos dentro da organização, pois perdem
bons profissionais, prejudica a imagem da empresa, e perdem financeiramente com
indenizações, tratamentos e rescisões de contratos.
2.9.6 Higiene do Trabalho
Por se tratar de uma ciência que tem como principal objetivo a relação entre o homem e
o meio ambiente, necessita para obter bons resultados de prática de ações
multidisciplinares de educação dos trabalhadores no sentido de prevenir riscos
ambientais e obter melhor organização no trabalho.
Neste conjunto de normas e procedimentos visando o bem estar do colaborador, estão
relacionadas de forma direta e indireta outros ramos profissionais que interagem entre si
para garantir um ambiente propício a saúde das pessoas conforme mostrará a figura 1
abaixo
Segundo CHIAVENATO (2004, p. 431)
higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e
procedimentos que visa a proteção da integridade física e mental do
trabalhador, preservando- se dos riscos de saúde inerentes das tarefas
do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Relaciona-se com
o diagnóstico e prevenção das doenças ocupacionais a partir do estudo
e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.
26
O esquema abaixo demonstra de forma clara a funcionalidade de um sistema de
segurança no trabalho, nesse podemos observação quais a ações a serem tomadas com o
objetivo de anular ao máximo possível os riscos de acidentes, doenças físicas e
psicológicas.
A Engenharia de Segurança no trabalho precisa preocupar-se com todos os fatores
humanos a começar pelo emocional, pois uma pessoa psicologicamente afetada pode
oferecer riscos a ela, a seus companheiros e sua própria família, devido a isso o setor
deve- se preocupar com está questão, trazendo está responsabilidade para a organização,
também é importante que se façam estudos internos do ambiente de trabalho em relação
a postura dos colaboradores, a posição dos equipamentos e maquinários utilizados para
o trabalho, a luminosidade, a ventilação, o gerenciamento dos riscos de acidentes entre
muitas outras variáveis a serem seguidas por normas técnicas de legislação da segurança
e qualidade de vida no trabalho.
Figura 3 Fonte: www.google/imagens
 Saneamento e meio ambiente: o cuidado com o ambiente de trabalho ultrapassa
os limites internos da organização, ele se expande ainda aos arredores de modo a
reduzir os impactos negativos da industrialização.
 Psicologia e Sociologia: Tratam de harmonizar a relação em meio ao processo
produtivo; de acordo com CHIAVENATO (2004), um ambiente psicológico de
27
trabalho saudável envolve relacionamentos humanos agradáveis, atividade
motivadora, gerencia democrática e participativa e eliminação de fontes
causadoras de estresse durante o período laboral.
 Medicina do trabalho: para TUFFI (1998), um dos parâmetros utilizados para
verificar eficiência e controlar os riscos ambientais, é através de exames
médicos. Tal acompanhamento é realizado pela área da Saúde Ocupacional, que
é a assistência médica preventiva. A lei 24/94 institui o programa de controle
médico de saúde ocupacional, que exige o exame pré- admissional, o exame
periódico, o de retorno, nos casos de afastamentos por mais de 30 dias, o de
mudança efetiva de função e o exame médico demissional Também executa
programas de proteção a saúde dos funcionários como: palestras de medicina
preventiva, orientação sobre os ambientes de riscos.

Toxicologia: é através da Toxicologia que é identificado os contaminantes
ambientais, facilitando assim o reconhecimento dos riscos ambientais no local
de trabalho.

Direito: a higiene do trabalho fornece subsídios técnicos para solução de
conflitos trabalhistas, como indenizações, concessão de aposentadoria especial,
ou por incapacidade ou doença de trabalho.

Engenharia: a área da engenharia é essencial no reconhecimento, na avaliação e
no controle dos riscos ambientais.

Ergonomia: a ergonomia tem por principal função melhorar a qualidade de vida
do trabalhador no seu ambiente de trabalho adequando o sistema operacional as
características de seus usuários através da correção de posturas e da posição dos
equipamentos utilizado, de forma que a relação entre trabalho e o homem
aconteça de forma eficaz, segura e confortável, evitando assim futuros
problemas de saúde e garantindo uma boa produtividade.
Segundo CHIAVENATO (2004, p. 431), um ambiente de trabalho agradável pode
melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidentes,
doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal.
Quando a empresa se compromete com o bem estar de seu colaborador, o mesmo se
sente valorizado, motivado, desempenhando assim com prazer suas funções, sentindo-se
28
responsável pelo crescimento e desenvolvimento da organização, pois sabe que seu
esforço será recompensado de alguma forma, no entanto quando o funcionário está em
uma ambiente desagradável, que lhe oferece más condições de trabalho, o mesmo sentese desmotivado e desvalorizado, impactando diretamente na qualidade de seu trabalho,
aumentando a rotatividade dentro da empresa, baixando a qualidade dos produtos e
aumentando o afastamento por doenças, além de custos financeiros extras que a
organização acaba adquirindo.
2.9.7 Segurança do Trabalho
Segundo ROBOREDO (1990, p33), a Segurança do Trabalho tem por finalidade
estabelecer as atribuições e responsabilidades em todos os níveis, objetivando condições
adequadas de trabalho e eliminação de acidentes.
A Segurança do Trabalho é um setor que trabalha um conjunto de medidas técnicas,
tanto na área administrativa, médica e psicológica, utilizadas para prevenir acidentes,
eliminando condições inseguras e implantando programas de prevenção a acidentes de
trabalho, através de praticas simples. Envolve três áreas principais de atividades:
prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos.
Segundo TUFFI (1998, p.184)
devido a necessidade de melhor orientar a adoção de medidas de
prevenção aos trabalhadores contra os riscos ambientais, o ministério
de o trabalho resolver normatizar conceitos, etapas, procedimentos, a
serem utilizados em um programa de higiene do trabalho, o qual
denominou-se Programa de Prevenção de Riscos Ambientais- PPRA.
2.9.8 Programa de Prevenção de Riscos Ambientais- PPRA
De acordo com TUFFI (1998), esta norma regulamentadora diz que é de obrigação dos
empregadores a elaboração e implantação de um programa de prevenção de riscos de
29
acidentes, diz ainda que o PPRA visa a preservação da saúde e da integridade de todos
os colaboradores através da identificação dos riscos e elaboração de maneira
preventivas.
2.9.9 Como Prevenir Acidentes
De acordo com CHIAVENATO (2004), o National Safety Council, define acidente
como numa ocorrência de uma série de fatos que sem intenção, produz lesão corporal,
morte ou dano material. Já para ROBORETO (1990), os acidentes não acontecem por
falta de legislação específica, mas sim por falta de conscientização da responsabilidade
que devemos ter no campo de prevenção de acidentes. Ainda de acordo com Maria
Lúcia, essa conscientização é importantíssima por parte de todos os níveis hierárquicos
da empresa, reconhecendo que cada um deverá assumir a responsabilidade que lhe
compete, de modo que se criem condições adequadas de trabalho.
Ainda de acordo com CHIAVENATO (2004) os acidentes de trabalho são prevenidos
com pequenas ações do dia a dia, segue abaixo algumas medidas para eliminar riscos:
1-
Eliminação de condições inseguras:
a) Mapeamento das áreas de riscos: através de uma analise do ambiente são
indicados os lugares que mais apresentam riscos de acidentes, e dessa forma
são formuladas estratégias para eliminar ou minimizar o risco.
b) Analise profunda dos acidentes: todo afastamento deve ser avaliado a causa
para saber o que está ocasionando o afastamento e assim tomar providencias
a fim de prevenir novos e futuros acidentes.
c) Apoio irrestrito da alta administração: todo programa de prevenção de
acidentes para ser bem sucedido deve contar com a alta administração.
30
2-
Redução dos atos inseguros:
a) Processo de seleção de pessoal: deve- se utilizar certas técnicas para
identificar algumas habilidades humanas, como visual e coordenação
motora, para que o funcionário seja colocado em uma área a qual consiga
desenvolver melhor suas tarefas .
b) Comunicação interna: todo programa de prevenção de acidente deve ser
comunicado a toda organização, além disso, vale também colar nas paredes
cartazes de como prevenir acidentes naquela área.
c) Treinamento: o treinamento de segurança reduz riscos, uma vez que instrui
novos colaboradores das praticas e procedimentos para evitar riscos.
d) Reforço positivo: baseia- se no feedback dos resultados do programa de
prevenção de acidentes aos colaboradores, esse feedback pode ser dado
através de reuniões, cartazes com o número de dias sem acidentes, índices,
casos verídicos etc.
2.9.10 Prejuízos da Falta de Prevenção de Acidentes
Para o trabalhador:
Figura 4 Fonte: o Autor
31
Para a empresa:
Figura 5 Fonte: o autor
2.9.11 Vantagens do Programa de Prevenção de Acidentes
Para a empresa:
 Proteção contra acidentes;
 Gastos menores com seguros e indenizações;
 Permanência do trabalhador na atividade;
 Produção e prosperidade.
Para o empregado:
 Proteção contra acidentes;
 Prevenção de doenças profissionais;
 Hábitos sanitários;
 Bem estar e segurança no trabalho;
 Manutenção da saúde física e mental.
32
2.9.12 Classificação dos Acidentes de Trabalho
De acordo com CHIAVENATO (2004) os acidentes de trabalham classificam- se em:
 Acidente sem afastamento: onde o funcionário continua trabalhando sem
qualquer seqüela;
 Acidente com afastamento: onde causa lesão no funcionário, pode entrar em
umas das classificações: incapacidade temporária, parcial, total ou morte;

Temporária: perde temporariamente a capacidade de trabalho, mas retornas as
atividades em menos de 1 ano e sem seqüelas;

Parcial: provoca redução parcial ou permanente, e seu afastamento dura mais de
1 ano;

Total: provoca perca total e permanente da capacidade de trabalho;

Morte.
Como vimos quando uma empresa utiliza um programa especifico na prevenção de
acidentes, ela ganha enquanto organização, pois demonstra sua preocupação com seu
quadro de funcionários, mantém uma boa produtividade e eliminam custos
desnecessários com indenizações, tratamentos, aposentadorias, além disso, ganha
reconhecimento e melhora sua imagem no mercado externo.
3.0 DEPARTAMENTOS
Segundo (CHIAVENATO, 199, P.396) a departamentalização significa o agrupamento
de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma
organização total.
O termo departamentalização refere-se a diferenciação horizontal da
organização- divisão, filiais, unidades regionais, subsidiárias e
similares, assim como os departamentos divididos em funções
principais tais como marketing, produção e pessoal. (EUNICE
KWASNICKA, 1995, p.187)
33
EUNICE (1995), ainda aborda departamentalização como sendo o processo de
estabelecer unidades compostas de grupos com funções relacionadas.
As organizações são divididas em departamentos ou setores para que o fluxo de
informações ocorra de maneira eficaz, facilitando o trabalho através da centralização do
tipo de informação, e a organização do setor, já que todo o grupo está trabalhando pela
mesma finalidade. Existem cinco abordagens de desenho departamental, a abordagem
funcional, a abordagem divisional, a abordagem matricial, a abordagem de equipes e a
abordagem de redes. Neste trabalho será abordada somente a abordagem funcional.
3.1 Abordagem Funcional
De acordo com CHIAVENATO (1999) a departamentalização funcional consiste no
agrupamento de atividades baseado no uso de habilidades, reconhecimentos e recursos
similares, é o tipo mais comum de departamentalização.
Figura 6 Fonte: http://www.totalqualidade.com.br
3.2 Vantagens e Limitações da Estrutura Funcional
De acordo com CHIAVENATO (1999), existem as vantagens que está abordagens
oferece como a facilidade de trabalho dentro de cada departamento já que um pode dar
apoio ao outro, como compartilham o mesmo conhecimento técnico, e dessa forma
34
utilizam a mesma linguagem constituindo uma forte vantagem competitiva, além disso a
departamentalização funcional reduz custos administrativos visto que as pessoas
trabalham no mesmo tipo de tarefa e podem balancear quando a demanda cai ou
aumenta, porém também existem as limitações dentro deste sistema, um dos pontos
negativos é a dependência de informações de outros setores, o processo de informação
fica lento e pode criar conflitos com outros departamentos, os gerentes de departamento
tem não tem total autonomia nas tomadas de decisões, cada departamento tem seus
próprios objetivos táticos e departamentais com prioridades que se diferem dos demais,
tornando- se isolado e criando barreiras nos relacionamentos.
Figura 7 Fonte: http://www.google.com.br/imgres
3.3 Departamento de Recursos Humanos
Segundo CHIAVENATO, 2004, P. 9, Administração de recursos
humanos é o conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir
os aspectos da posição gerencial relacionada com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação de desempenho.
35
Figura 8 Fonte: http://www.google.com.br/imgres
3.4 Departamento Financeiro.
O departamento financeiro é o coração da organização, pois é dele que sai às
informações necessárias para as tomadas de decisões. Uma análise incorreta pode levar
à organização a falência, bem como uma decisão assertiva pode leva- la ao sucesso.
Segundo ARCHER, (1982, p.25),
a função financeira compreende os esforços despendidos objetivando
a formulação de um esquema que seja adequado a maximização dos
retornos dos proprietários das ações ordinárias da empresa, ao mesmo
tempo em que possa propiciar a manutenção de certo grau de liquidez.
A definição acima deixa claro o objetivo principal da administração financeira, que é de
garantir o retorno financeiro levando em conta o grau de liquidez da organização.
36
3.5 Atribuições do Administrador Financeiro de Uma Empresa
De acordo com ZORATTO (1982), o administrador financeiro é a pessoa responsável
pela obtenção de recursos monetários para que a empresa cumpra com seus
compromissos e consiga expandir suas operações, com o emprego eficiente dos recursos
obtidos e utilizados pelos diversos setores da empresa.
A função financeira é caracterizada pela centralização e posicionamento próximo ao
nível mais alto da estrutura organizacional, no entanto esta centralização tem suas
implicações, como: a obtenção de recursos com o aproveitamento máximo dos custos
fixos envolvidos na emissão de títulos ou na negociação de empréstimos; todas as
decisões financeiras possuem aspectos vitais para a organização, por isso o setor tem
uma visão global da empresa, o que concretiza- se quando a organização utiliza o
orçamento e o controle em termos operacionais e financeiros de curto e médio prazo,
sob a supervisão do setor financeiro.
FLINK E GRUNEWALD (1970) enumeram as seguintes atribuições do administrador
financeiro:

Análise de registros e informações contábeis;

Projeção do movimento de fundos;

Aplicação de fundos excedentes;

Fornecimento a alta administração de informações sobre a perspectiva financeira
futura da empresa;

Elaboração de planos para fontes e usos de fundos, a curto e em longo prazo.
3.6 Estrutura Organizacional Típica da Função Financeira
A figura abaixo demonstra a maneira pela qual as diversas atividades próprias da
administração financeira de uma empresa podem ser normalmente estruturadas.
37
Figura 9 Fonte: www.google.com.br/ imagens
3.7 Departamentos de Marketing
De acordo com DIAS (2004) o marketing surgiu devido o avanço da industrialização
que acirrou a competição entre as empresas, e trouxe novos desafios para o mercado. O
consumidor já não se contentava apenas com o preço baixo e a qualidade, estavam em
busca de diferenciais.
Segundo DIAS (2004, p.2)
marketing é a função empresarial que cria continuamente valor para o
cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por
meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing:
produto, preço, comunicação e distribuição.
Como vimos acima o setor de marketing de uma empresa é responsável por
desempenhar atividades essenciais para o sucesso não só do produto desenvolvido, mas
conseqüentemente da organização em geral. É responsabilidade de o marketing definir
quais os produtos que estão sendo desejado pelo consumidor, como ele será
desenvolvido, a quanto será vendido, como será distribuído. Um profissional mal
38
preparado que não saiba distinguir a real necessidade de seu cliente pode trazer
prejuízos à organização se seu produto é rejeitado. Pois os custos para desenvolver um
produto e colocá-lo no mercado não são baixos e por isso deve- se ser muito bem
avaliado qualquer decisão antes de ser tomada definitivamente.
3.8 Função do Marketing
Ainda segundo DIAS (2004), o departamento de marketing interage com todos os
setores integrantes da organização, pois de forma estratégica precisa agregar valor
econômico aos bens e serviços produzidos na organização. A função do marketing
engloba a tomada de decisão, a gestão de recursos, a coordenação de processos e a
avaliação de resultados, assim com em qualquer outra função empresarial. O gerente de
marketing em suma é responsável por todas as decisões tomadas dentro do mix:
produto, preço, promoção e praça.

Produto: é a identificação de oportunidades no lançamento de novos produtos e
serviços, adequando a necessidade dos consumidores, e mantendo um ciclo de
vida duradouro para o mesmo;

Preço: é a formulação de estratégias que gerem preços competitivos, e retorno
financeiro a empresa;

Promoção: são atividades estratégicas relacionadas a propagandas, relação
pública, promoções de vendas e etc, de maneira que o novo produto ou serviço
seja visto no mercado e ganhe destaque;

Praça ou distribuição: está relacionada à escolha estratégica dos canais de venda
e distribuição, de forma que o produto ou serviço esteja no lugar certo, no
momento certo e o cliente possa realizar sua compra e satisfazer sua
necessidade.
O gerente de marketing deve desempenhar as seguintes responsabilidades, segundo
DIAS (2004).
 Análise de marketing: analisar os riscos e as oportunidades;
39
 Planejamento de marketing: selecionar o mercado alvo e as estratégias de
marketing;
 Implementação do marketing: desenvolver o mix ou composto de marketing;
 Controle de marketing: Avaliar os resultados das estratégias e dos programas.
A figura a seguir detalha o processo do setor de marketing:
Figura 10 Fonte: http://www.google.com.br/search?tbm=isch&hl=pt-
3.9 Departamento de Produção
De acordo com SLACK (2002) o setor de produção é o departamento central da
organização, pois é nele que são produzidos bens e serviços, o setor precisa estar ligado
a todos os outros setores da organização, pois depende do apoio de cada um deles para
as tomadas de decisões
40
3.10 Função da produção
De acordo com SLACK (2004) a função da produção da organização é a reunião de
recursos destinados a produção de seus bens e serviços. O setor de produção é
administrado por um gerente que tem a responsabilidade de administrar os recursos
oferecidos de maneira organizada, controlada e eficiente, de forma que se evite
desperdícios de tempo, de matéria- prima, de pessoal e que se evitem erros no processo
e cumpram- se datas de entrega pré estabelecida, é responsabilidade do encarregado de
produção planejar todo o processo a ser executado para que tudo saia de acordo com o
esperado de maneira satisfatória. A figura abaixo mostra os procedimentos a serem
seguidos dentro de uma produção.
Figura 11 Fonte: www.google.com.br/ imagens
De acordo com SLACK o setor de produção precisar estar sempre atento as novas
tendências e desenvolver certas habilidades como ser inovador, criativo e vigoroso para
introduzir melhorias continuas em todo processo, dessa forma proporcionará a
organização meios de sobrevivência a longo prazo, pois dará a empresa vantagem
competitiva dentro do mercado atuante, e conquistará a confiança dos cliente.
41
3.11 AVANÇO DA TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO
O desenvolvimento de uma tecnologia pode pensar também como um aprimoramento.
Sendo assim os produtos e serviços são um pouco mais complexos, envolvendo o grau
de uniformização e de mecanização. Hoje os produtos já trazem incluídos em seu
conceito uma grande quantidade de serviços.
É preciso que a tecnologia seja viável e que haja algum conhecimento, há também
fatores impreencindíveis para que haja inovação tecnológica como tempo, dinheiro e
mão de obra qualificada.
Diante destes fatos, as dimensões da tecnologia vêm sob diversas formas, isto dificulta a
integração, que são usadas para uma variedade tão grande em relação a suas
tecnologias. A exploração dessas alternativas envolve o grau de automação da
tecnologia que nada mais é a relação entre o esforço tecnológico e o esforço humano,
conjuntamente a escala da tecnologia que estão ligadas ao custo de capital e de operação
que são ligados ao fator de custo e a agilidade e a flexibilidade.
A tecnologia da produção inclui no seu processamento a informação, no seu avanço
atual é necessário que ao seu andamento qualquer dispositivo que colete, manipule,
armazene ou distribua informações ao decorrer do andamento da produção.
A administração da produção deve estar profundamente preocupada com a tecnologia
do processo de produção. A produção deve organizar-se segundo o avanço da
tecnologia, seja pela adoção de sistemas de mão de obra intensiva, ou capital intensiva.
O projeto de sistema deverá ser altamente sofisticado para o controle por lotes e a
organização da gerência ou materiais deverá ser capaz de operar para linhas de
montagem de elevada capacidade. Torna-se assim, de alta importância os efeitos de uma
tecnologia em rápido avanço sobre os sistemas de produção.
Nos últimos anos, os grandes avanços da tecnologia tem se verificado nos sistemas de
movimentação de materiais, nos quais se tem obtido alto rendimento nos equipamentos
de transferência e no desenvolvimento automático.
42
O desenvolvimento automático é um sistema simples de controle manual, onde parte do
fluxo registrado ou ponto determinado é colocado em segundo indicador no painel, a
partir da diferença entre os dois indicadores é feito o mecanismo de controle. O controle
automático tem como característica importante de quando o fluxo se desvia do padrão, é
corrigido, deve haver medição precisa da variável a ser controlada, deve haver
comparação real do fluxo real com o fluxo pretendido e o controle do circuito é fechado.
O controle antecipado é exatamente útil em certas aplicações e pode reduzir o efeito do
trabalho defeituoso. Se utilizado em condição de mudança rápida de processo pode
rapidamente estabilizar a perda de controle e deve ser considerado cuidadosamente
nessas situações.
3.12 O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO
A tecnologia possui mudanças rápidas e exige das empresas uma contínua atualização
dos processos de fabricação. Para acompanhar melhor o futuro da administração de
produção, a empresa poderá implantar algumas estratégias da atualização tecnológica,
assim deve-se primeiramente identificar alguns pontos importantes como: classificação
do produto, categoria, descrição do produto, o que pode e/ou precisa se melhorado,
quais os benefícios e malefícios que podem adquirir com as estratégias, custos,
qualidade, analisar qual a posição diante da concorrência, os recursos necessários, por
quanto tempo uma estratégia pode ser utilizada, quais os riscos e dificuldades, etc.
A presença do administrador de produção na área de produção ajudam a agilizar os
processos da produção,, bem como aumenta a melhoria no ambiente de trabalho. Assim,
a produção conta com um suporte nas decisões de melhorias de métodos e processos,
implantação de novas técnicas de manutenção preventiva, fluxo mais ágil, enfim, a
presença de um administrador de produção fará a função de reengenharia básica nas
operações.
43
No que se diz respeito a tecnologia e futuro da administração da produção, hoje e cada
vez mais presenciamos a aceleração no mercado. As empresas usarão sistemas aptos a
atender cada inovação e necessidade momentânea e com rápida resposta, passarão a
exigir cada vez mais dos colaboradores no que se diz respeito a conhecimento, e os
colaboradores terão que aprender a conviver com maior flexibilidade nessa questão. Isso
pode afetar a empresa no departamento de recursos humanos, pois a dificuldade em
encontrar pessoas aptas a exercer as funções aumentará.
No futuro, as empresas terão uma visão mais ampla e de interesses comuns, tanto com
parceiros e colaboradores,
quanto
com
fornecedores,
terão de
acelerar
o
desenvolvimento dos produtos, aprenderem a gerenciar as inovações e mudanças que
ocorrerão.
A tecnologia da informação é muito importante no desempenho das empresas, por isso a
tecnologia é fundamental para o ciclo de vida dos produtos e produção da empresa. A
tecnologia oferece velocidade e qualidade no processamento de informações que podem
gerar grandes lucros a empresa, sendo oportunas, exatas e rápidas.
Outro requisito importante hoje e no futuro na administração de produção é o ser
humano, ele é muito mais difícil de avaliar do que uma máquina ou um equipamento,
porém é o maior, mais ativo e preciso na produção.
Futuramente o trabalho será, sobretudo rotineiro, organizado e sinérgico. Isso vem
exigindo diversas mudanças na cultura da organização, visando mais os negócios no
futuro ao invés de se atentarem somente no funcional. A tecnologia da informação
auxilia os líderes a gerenciar e solucionar problemas com habilidade acompanhando as
mudanças repentinas com foco e eficiência.
Então as empresas que não estiverem atentas, acompanhando o desenvolvimento
mercadológico na área tecnológica, sofrerão para manter a disciplina dos funcionários e
conseqüentemente, não resultará em benefícios, mas em fatores críticos que levarão a
empresa ao prejuízo.
44
4. HISTÓRICO DA F.A.
A empresa FA Maringá, fundada em 1964 esta a meio século fazendo historia
atualmente é um dos principais fabricantes de colchão do mercado, uma das poucas
empresas a ter o selo de qualidade Pró-Espuma, mais de 1 milhão de peças são
produzidas a cada ano na fabrica dentre colchões de molejo e espuma, roupas de cama,
travesseiros, fibras e manta de poliéster, acessórios e uma linha completa de espumas de
alta qualidade, aliada a grande responsabilidade social e ambiental, conta uma equipe
treinada e um moderno parque industrial.
Tudo isso e realizado visando parcerias sólidas com os melhores fornecedores de
matéria prima do segmento, pautadas por muito respeito e confiança aos consumidores
que e seu alvo além de ser o maior bem da empresa.
E foi sem duvida pensando em uma boa noite de sono que a empresa desenvolveu um
dos mais confortáveis colchões disponível no mercado com preço acessível a todas as
classes, bio-tipo e preferências, desde a tecnologia dos molejos, até o mínimo detalhe
manual confeccionado.
Seus produtos podem ser encontrados em lojas especializadas de colchões, com
excelentes preços e promoções, pois a empresa trabalha com o programa de fidelização
de consumidores através de parcerias com os lojistas.
A empresa atua nas capitais e regiões dos estados do Paraná, Santa Catarina, São Paulo
Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Triangulo Mineiro, Mato Grosso e
Mato Grosso do Sul.
Neste trabalho será estudado a linha de produção dos colchões de espuma, e apresentado
uma maquete acompanhada de uma proposta de melhoria no layout para a célula de
produção do colchão comendador que tem as seguintes características:
 Estofamento: Espuma D33 selada
 Revestimento: Jacquard bambu branco
45
 Medidas: Diversas
Criado dentro do conceito de conforto e excelência. Adequado a pessoas com bio-tipo
até 100Kg, com 2 anos de garantia, na certeza de que o produto ajuda seus
consumidores a entender seu conceito de Sleep Comfort e claro apreciar a gama de
produtos através das lojas credenciadas.
Slogan da empresa
“Tudo que você tem a fazer é sonhar”.
4.1. Missão da F.A Maringá
Contribuir para a qualidade de vida com produtos que proporcionem conforto e
tranqüilidade do sono.
4.1.2 Visão de Futuro
Ser reconhecida como a empresa que melhor faz as pessoas descansarem e dormirem
bem.
4.1.3 Valores
 Ética: conduta ética de todos os colaboradores, de forma que seja percebida pelo
cliente interno e externo, em todos os produtos e serviços da empresa;
 Gestão participativa: gestão participativa e comprometida;
 Inovação: Inovar em gestão, produtos e serviços;
 Qualidade: tratar cada produto desenvolvido como se fosse único, de forma a
fazer com amor e cuidado, valorizando o acabamento;
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 Eficácia: ser eficiente e eficaz em todos os momentos e serviços prestados;
 Parcerias: Estabelecer uma relação de parceria duradoura, transparente e séria,
com clientes e fornecedores onde todos ganham;
 Respeito: Manter uma equipe profissional e motivada, tendo como lema a
satisfação total do cliente;
 Responsabilidade: ter responsabilidade sócia- ambiental;
 Resultado: garantir o resultado do negócio.
4.1.4 Política de Qualidade
A alta direção da F.A juntamente com toda sua equipe definiu a seguinte Politica de
Qualidade como forma de expressar seu compromisso com a satisfação de seus clientes
e a melhoria continua de seus processos e produtos:
 Proporcionar conforto e qualidade no sono através do desenvolvimento de
produtos inovadores e de ótimo acabamento;
 Comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria continua
e eficácia do sistema de gestão de qualidade;
 Gerenciamento de processos visando o aumento do desempenho e resultados
planejados;
 Pessoal capacitado e comprometido com o atendimento das normas da empresa e
a satisfação total de nossos clientes.
47
4.2 ORGANOGRAMA fig 12
48
4.3 PRODUTOS E SERVIÇOS COMERCIALIZADOS
 Espuma Industrial
Figura 13 Fonte: F.A
 Colchão de Espuma
Figura 14 Fonte: F.A
49
 Colchão de Mola
Figura 15 Fonte: F.A
 Cama Sumier
Figura 16 Fonte: F.A
50
 Travesseiro / Complementos de cama em geral
Figura 17 Fonte: F.A
 Edredom
Figura 18 Fonte: F.A
51
4.4 LAYOUT
Figura 19 Planta colchões de espuma Fonte: F.A. Maringá
Figura 20 Planta da Fabrica F.A Fonte: F.A. Maringá
52
5. PROPOSTA
Na pesquisa realizada na empresa F.A. Maringá Ltda, detectamos alguns problemas na
produtividade do setor de produção do colchão de espuma, baseando nestes problemas
conseguimos formular uma
proposta melhoria na qual objetivasse o melhor
desempenho dos operadores, a fácil mobilidade dentro do setor, a redução de
desperdício de matéria prima e tempo gasto em operações desnecessárias.
Dentre os problemas destacamos:
 Perda na produtividade;
 Mal desempenho;
 Desperdício de tempo e matéria prima;
 Falta de organização na linha de montagem;
 Maquinas expostas de forma que desperdiça espaço.
Sendo assim, sugerimos implantação de mais uma célula de produção para a montagem
de colchões sob medida, pois podemos observar que esse ajuste na estrutura do layout o
setor ganhara em produtividade, visto que o tempo desperdiçado se convertera em um
maior numero de peças produzidas, uma vez que peças sob medida é um produto
direcionado para um consumidor especifico, no qual vamos garantir uma maior
satisfação ao cliente. Já que estaremos fornecendo um produto que supra sua
necessidade alencada à uma maior qualidade de vida.
6. CONCLUSÃO
No decorrer do trabalho realizado e pesquisas concluídas no setor industrial da empresa
F.A. Maringá Ltda, observamos vários aspectos na linha de produção entre ele: linha de
produção celular; linha de produção posicional; linha de produção processo;e linha de
produção linear.
53
Porém, o trabalho apresentado refere-se ao setor de produção da linha de colchões de
espuma, onde concluímos que cada etapa, incluindo os serviços de setores terceiros a
interação de todos os processos envolvidos é indispensável para que as metas e
objetivos produtivos da organização sejam concluídos, com isso a empresa possa fazer
uma avaliação de sua capacidade produtiva e ainda desenvolver suas estratégias e traçar
novos desafios.
Como acadêmicos concluímos, a teoria ministrada em sala de aula com a pratica e a
rotina de uma linha de produção, dessa forma podemos ter uma base dos processos
necessários para a fabricação de um produto neste caso especifico “produção de
colchões”.
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