gestão de oportunidades ge60e

Notas de aula da disciplina
GESTÃO DE
OPORTUNIDADES
GE60E
Profª Gilda Maria Souza Friedlaender, Drª
Segundo semestre / 2014
O objetivo desta “Notas de Aula” é complementar a
bibliografia sugerida na ementa da disciplina, contribuindo
para o aluno perceber os diferentes conceitos, visões de
autores das mais diferentes profissões, através de
dissertações, teses, artigos, materiais didáticos de vários
cursos e instituições.
“O empreendedorismo é uma
revolução silenciosa, que será para
o século 21 mais do que a revolução
industrial foi para o século 20”
(Timmons, 1990).
Ministério da Educação
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA
FEDERAL DO PARANÁ
Campus Curitiba
PLANO DE ENSINO
CURSO BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
MATRIZ 597
FUNDAMENTAÇÃO
Resolução nº 82/08-COGEP de 12 de agosto de 2008
LEGAL
DISCIPLINA/UNIDADE CURRICULAR
GESTÃO DE OPORTUNIDADES
CÓDIGO PERÍODO
GE60E
8º
CARGA HORÁRIA horas)
AT
AP
Total
30h
30h
AT: Atividades Teóricas, AP: Atividades Práticas.
PRÉ-REQUISITO
EQUIVALÊNCIA
Não há
OBJETIVOS
Propiciar ao aluno técnicas administrativas que o habilitem como empreendedor no mercado de trabalho.
EMENTA
Empreendedorismo; Dimensão de mercado e escolha de um projeto; Competitividade e ambiente
macroeconômico; Planejamento e estratégia; Organização e Estruturação de um negócio; Avaliação da
viabilidade de negócios.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
ITEM
EMENTA
1
Empreendedorismo
2
Dimensão de mercado e escolha de um
projeto
3
Competitividade e ambiente
macroeconômico
4
Planejamento e estratégia
5
Organização e estruturação de um
negócio
6
Avaliação da viabilidade do negócio
CONTEÚDO
Conceito
Panorama sobre Empreendedorismo na atualidade.
Característica do empreendedor
Dimensão de mercado
Decisão de curto e longo prazo
Avaliação de demanda e oferta
Competitividade e ambiente macroeconômico
Fatores influenciadores da competitividade
Ambiente econômico
Estrutura de mercado
Gestão e competitividade
Definição de estratégia
Relação entre estratégia e planejamento.
Conceito planejamento
Estruturação do planejamento
Estrutura de recursos humanos
Marketing
Custos
Valor do dinheiro no tempo.
Fluxo de caixa.
Métodos de avaliação
PROFESSORA
TURMA
Gilda Maria Souza Friedlaender, Drª
ANO/SEMESTRE
2014/02
AT
34
AP
S73
CARGA HORÁRIA (aulas)
APS
AD
2
APCC
Total
36
AT: Atividades Teóricas, AP: Atividades Práticas, APS: Atividades Práticas Supervisionadas, AD: Atividades a Distância,
APCC: Atividades Práticas como Componente Curricular.
REFERÊNCIAS
Referencias Básicas:
EMPREENDEDORISMO e estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 202 p.
(Harvard business review book) ISBN: 8535209964.
GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios de administração financeira. 12. ed. São
Paulo, SP: Pearson Addison Wesley, c2010. xxiii, 775 p. ISBN: 9788576053323
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores:
fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo, SP:
Pearson Prentice Hall, 2006. 212 p. ISBN: 9788576050889
Referências Complementares:
SALIM, Cesar S.,HOCHMAN, Nelson, RAMAL, Andréa C., RAMAL, Silvina A.,
Construindo Planos de Negócios. Rio de Janeiro: Campus. 3 ed, ISBN :
8535217363
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 299p. ISBN: 8535207716.
SILVA, Christian Luiz da. Competitividade na cadeia de valor. 2. ed. Curitiba:
Juruá, 2004.181 p.ISBN 85-632-0735-3.
Conteúdo
Empreendedorismo
O Mercado
Planejamento e Estratégia
Avaliação da viabilidade do negócio
Textos para leitura
Empreendedorismo
O Comportamento Humano
O comportamento humano é afetado por aspectos psicológicos,
biológicos, sociológicos, antropológicos, econômicos e políticos. Assim,
percebe-se a natureza complexa do comportamento humano, que deve sempre
ser avaliado de acordo com a situação.
De acordo com a teoria hierárquica de Abraham Maslow, as
necessidades do indivíduo são fisiológica, segurança, social, estima e autorealização (MASLOW, 2003).
É através do comportamento que a pessoa dá respostas a situações,
procurando satisfazer suas necessidades.
O processo comportamental começa com a ocorrência de um evento e
conclui com uma ação.
O comportamento humano é alvo de diversas teorias da psicologia, tais
como o comportamentalismo (behaviorismo), a gestalt terapia, a psicologia
humanista, a psicologia cognitiva e a psicanálise (LONGEN, 1997).
O comportamentalismo dedica-se ao estudo do comportamento em
relação ao meio ambiente; é uma abordagem que vê o comportamento como
reações observáveis de forma direta, utilizando métodos científicos para o
estudo dos fenômenos psicológicos.
A gestalt terapia é uma tendência teórica coerente e coesa da história
da psicologia; seus articuladores preocuparam-se em construir não só uma
teoria consistente, mas bases metodológicas fortes, que garantisse a
consistência teórica (LONGEN,1997).
A psicanálise, criada por Freud, procura encontrar a origem de qualquer
sintoma ou comportamento, ou seja, integrar conteúdos do inconsciente com o
consciente. Freud afirma que o inconsciente tem papel preponderante no
comportamento da pessoa, dizendo ainda que o indivíduo é dominado por
processos mentais inconscientes, por desejos, medos, conflitos e fantasias
(ESTEVAN, 1986).
Porém, todas as correntes da psicologia têm características que formam
o perfil do ser humano, baseando-se em necessidades, conhecimentos,
habilidades e valores.
Existem várias teorias abordando as diferentes linhas diretivas para o
estudo da personalidade, entre elas a teoria psicodinâmica tem fundamental
importância na compreensão da conduta humana (D´ANDREA, 2000).
As pessoas, mesmo sem conhecer os fundamentos desta teoria,
procuram ter uma atitude psicodinâmica quando tratam com seus semelhantes.
Ou seja, quando alguém tenta compreender o comportamento de outrem, em
determinada situação, procura descobrir a motivação de suas atitudes e
opiniões, sentimentos e crenças; resumindo, procura relacionar a conduta com
impulsos, emoções, pensamentos e percepções que a determinam e atua no
mesmo modo na previsão de novos comportamentos (D´ANDREA, 2000).
Todas as atividades psíquicas manifestam-se com
diversos graus de intensidade, assim, pode-se estar pouco
ou muito motivado para a obtenção de determinados fins,
pode-se realizar um maior ou menor esforço para vencer
obstáculos, pode-se sentir mais ou menos intensamente
amor, ódio, alegria ou tristeza e assim por diante
(D´ANDREA, 2000, p. 15).
Esta variação de intensidade pode tentar ser explicada pela existência
de diferentes cargas de energia que são absorvidas pelo indivíduo de maneiras
diferentes.
Sabe-se que o desenvolvimento da personalidade depende da
superação de obstáculos, enfrentar dificuldades de cada etapa. O sucesso na
superação de cada obstáculo proverá a pessoa de mais confiança,
independência e integridade.
Todo indivíduo percebe o mundo sob vários aspectos, fazendo com que
permita à pessoa uma percepção mais diversificada das várias situações
ambientais. O ser humano pode exercitar e desenvolver a capacidade de
observação, compreensão e entendimento de todas as coisas, pessoas e
acontecimentos presente no dia-dia.
A Inteligência e o conhecimento
Antigamente o pensamento lógico e abstrato
estava diretamente relacionado à matemática. O dom para
a matéria, assim como para a música, é uma capacidade
que não se identifica nem com a lógica, nem com a
inteligência, mas apenas a usa como filosofia e a ciência
(JUNG, 1972, p. 146).
A inteligência é algo difícil de mensurar; temos inteligências
diversificadas e umas mais evidenciadas do que outras. Nossa cultura, porém,
valoriza demais a inteligência lógico-matemática e ser inteligente, geralmente,
está associado a um desempenho muito bom em áreas ligadas a este tipo de
inteligência. Porém, o fato de não se ter habilidades em uma determinada área
não significa que não seja inteligente.
O interesse em pesquisar sobre a inteligência gerou diferentes
concepções acerca da sua origem e do seu desenvolvimento nos indivíduos e
diferentes investidas no sentido de defini-la. Para alguns estudiosos, a
inteligência estaria determinada por fatores genéticos, hereditários, que uma vez
estabelecidos poderiam ser pouco modificados pelas interferências do meio no
qual o indivíduo vive. Para outros pesquisadores, ela dependeria fortemente do
meio social para desenvolver-se.
Parece, porém, cada vez mais evidente, que aquilo que chamamos
inteligência é, antes de tudo, a capacidade que a inteligência tem de criar-se a
si própria, capacidade que não pode ser ignorada friamente porque não se dá de
modo simples e nem apenas como resultados genéticos ou individuais, mas
constitui uma história cheia de intrigas e com muitos personagens.
Gardner (1985) demonstrou que as demais faculdades também são
produto de processos mentais e que não há motivo para diferenciá-las do que
geralmente se considera inteligência. Desta forma, ampliou o conceito de
inteligência, que em sua opinião pode ser definida como "a capacidade de
resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural
ou comunitário".
A Teoria das Inteligências Múltiplas, de Gardner (1985), é uma
alternativa para o conceito de inteligência como uma capacidade inata, geral e
única, que permite aos indivíduos uma performance, maior ou menor, em
qualquer área de atuação.
Nessa teoria é proposto que as habilidades humanas não são
organizadas de forma horizontal; ela propõe que se pense nessas habilidades
como organizadas verticalmente, e que, ao invés de haver uma faculdade mental
geral, como a memória, talvez existam formas independentes de percepção,
memória e aprendizado, em cada área ou domínio, com possíveis semelhanças
entre as áreas, mas não necessariamente uma relação direta.
Gardner identificou as inteligências linguística, lógico-matemática,
espacial, musical, sinestésica, interpessoal e intrapessoal. Postula que essas
competências intelectuais são relativamente independentes, têm sua origem e
limites genéticos próprios e substratos neuroanatômicos específicos e dispõem
de processos cognitivos próprios. Segundo ele, os seres humanos dispõem de
graus variados de cada uma das inteligências e maneiras diferentes com que
elas se combinam e organizam e se utilizam dessas capacidades intelectuais
para resolver problemas e criar produtos. Ressalta-se que, embora estas
inteligências sejam, até certo ponto, independentes uma das outras, elas
raramente funcionam isoladamente. Embora algumas ocupações exemplifiquem
uma inteligência, na maioria dos casos as ocupações ilustram bem a
necessidade de uma combinação de inteligências.
Em sua teoria, Gardner propõe que todos os indivíduos, em princípio,
têm a habilidade de questionar e procurar respostas usando todas as
inteligências. Todas as pessoas possuem, como parte de sua bagagem
genética, certas habilidades básicas em todas as inteligências, que são
influenciadas tanto por fatores genéticos e neurobiológicos quanto por condições
ambientais. Cada uma destas inteligências tem sua forma própria de
pensamento, ou de processamento de informações.
A noção de cultura é básica para a Teoria das Inteligências Múltiplas.
Com a sua definição de inteligência como a habilidade para resolver problemas
ou criar produtos que são significativos em um ou mais ambientes culturais,
Gardner sugere que alguns talentos só se desenvolvem porque são valorizados
pelo ambiente. Ele afirma que cada cultura valoriza certos talentos, que devem
ser dominados por uma quantidade de pessoas e, depois, passados para a
geração seguinte.
As implicações da teoria de Gardner para a
educação são claras quando se analisa a importância dada
às diversas formas de pensamento, aos estágios de
desenvolvimento das várias inteligências e à relação
existente
entre
estes
estágios,
a
aquisição
de
conhecimento e a cultura (GAMA, 2003).
No que se refere à educação centrada no aluno, Gardner levanta dois
pontos importantes que sugerem a necessidade da individualização.
O primeiro diz respeito ao fato de que, se os
indivíduos têm perfis cognitivos tão diferentes uns dos
outros, as escolas deveriam, ao invés de oferecer uma
educação padronizada, tentar garantir que cada um
recebesse a educação que favorecesse o seu potencial
individual. O segundo ponto levantado por Gardner é
igualmente importante: enquanto na Idade Média um
indivíduo podia pretender tomar posse de todo o saber
universal, hoje em dia essa tarefa é totalmente impossível,
sendo mesmo bastante difícil o domínio de um só campo
do saber (GAMA, 2003).
Assim, se há a necessidade de se limitar a ênfase e a variedade de
conteúdos, que essa limitação seja da escolha de cada um, favorecendo o perfil
intelectual individual.
Quanto ao ambiente educacional, Gardner chama a atenção para o fato
de que, embora as escolas declarem que preparam seus alunos para a vida, a
vida certamente não se limita apenas a raciocínios verbais e lógicos. Ele propõe
que as escolas favoreçam o conhecimento de diversas disciplinas básicas; que
encorajem seus alunos a utilizar esse conhecimento para resolver problemas e
efetuar tarefas que estejam relacionadas com a vida na comunidade a que
pertencem; e que favoreçam o desenvolvimento de combinações intelectuais
individuais, a partir da avaliação regular do potencial de cada um.
As implicações sociais e educacionais que uma teoria como essa traz
são muito ricas, pois estão relacionadas com a formação de um novo cidadão:
mais feliz mais competente, com maior capacidade de trabalhar em grupo, mais
equilibrado emocionalmente. Isso nos leva a considerar a relação entre uma
nova concepção de inteligência e as exigências sociais.
A importância do educador nessa ocasião em que a verdade do ensino
não é realmente o que o professor ensina, mas sim como ele age
verdadeiramente, estimulando o desenvolvimento do potencial intelectual do
aluno (JUNG, 1972).
Todo professor deveria se fazer sempre a pergunta: “eu procuro me
realizar em mim mesmo e em minha vida, da melhor maneira possível e de
acordo com minha consciência, em tudo o que ensino?” (Jung, 1972). Pode-se
considerar que a educação pressupõe a educação de si mesmo.
As emoções facilitam as decisões e guiam nossa conduta, porém ao
mesmo tempo necessitam serem guiadas.
Há dois tipos de conhecimento — racional e emocional — conectados
entre si. A mente racional domina a coerência e a reflexão. A mente emocional
está presente quando se sabe que algo é verdade mesmo sem que o racional
admita o fato. Na maior parte das vezes as duas mentes atuam
harmoniosamente, mas pode ocorrer que a emocional envolva a racional.
O ser humano constrói seu próprio conhecimento do mundo em que vive;
ele procura instrumentos que auxiliem a compreender suas próprias
experiências. Cada indivíduo percebe o mundo agregando novas experiências a
partir do que havia compreendido (BROOKS e BROOKS, 1997).
Baseado nas teorias de Michel Polanyi (que desenvolveu a teoria do
conhecimento tácito no final da década de 1940, início da de 50), Sveiby (1998)
acredita que o conhecimento possui quatro características:

Conhecimento é tácito – não pode ser descrito por
meio de palavras, ou seja, sempre se sabe mais do que
se pode expressar. O conhecimento prático é – em
grande parte – tácito.

Conhecimento orientado para ação – constantemente
geram-se novos conhecimentos por meio de impressões
sensoriais que se recebe, substituindo os antigos. Essa
qualidade de conhecimento é dinâmica e é refletida nos
verbos aprender, esquecer, lembrar e compreender. É
uma habilidade pessoal inalienável e intransferível, cada
pessoa constrói seu próprio conhecimento.

Conhecimento sustentado por regras – está baseado
em regras que não mudam facilmente; são elas que
sustentam o processo do saber, mas também o
restringem. São as regras que permitem agir com
rapidez e eficácia sem ter que parar e pensar no que se
está fazendo. Assim, a maior dificuldade não está em
persuadir as pessoas a aceitar novas idéias, mas em
abandonar as antigas.

Conhecimento em constante mutação – novos
conhecimentos
sempre
adquirem
nuances
dos
conhecimentos que já se possui. Normalmente, sabe-se
mais do que se expressa, ou seja, o resultado, o que foi
articulado e formalizado é menos do que aquilo que se
sabe de modo tácito.
A mente emocional é muito mais rápida que a mente racional, o que
significa uma ação antes de qualquer reflexão analítica, característica da
mente pensante, a racional. As ações que surgem da mente emocional
possuem um grande senso de certeza, que pode parecer intrigante à mente
racional. O rápido modo de percepção pode sacrificar a precisão pela rapidez,
pois se baseia nas primeiras impressões.
“A mente emocional é nosso radar para o perigo; se nós (ou nossos
antepassados na evolução) esperássemos que a mente racional fizesse alguns
julgamentos, poderíamos não apenas estar errados – mas mortos” (GOLEMAN,
1995, p. 308). O que não impede que esses julgamentos podem estar errados
em algumas ocasiões.
A lógica da mente emocional é associativa, relaciona elementos que
significam uma realidade ou provocam um disparo de uma lembrança, como se
fosse a própria realidade.
Histórico do Empreendedor
O que significa o termo empreendedorismo?
É uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneurship. Designa
uma área de grande abrangência e trata de outros temas além da criação de
empresas:

geração do auto-emprego (trabalhador autônomo);

empreendedorismo comunitário (como as comunidades
empreendem);

intraempreendedorismo (o empregado empreendedor);

políticas públicas (políticas governamentais para o setor);
As realizações do indivíduo são constituídas por ações empreendedoras
de pessoas com capacidade de agir para tornar seus sonhos em realidade. Os
empreendedores têm a capacidade de combinar recursos para a realização de
obras que visam a melhoria de uma comunidade.
Os homens primitivos quando descobriram como trabalhar com o barro
e fabricaram os primeiros utensílios de cerâmica, a ação empreendedora do
homem possibilitou intervir, transformar e dominar o meio ambiente, criando,
inovando, avançando sempre na busca de novos patamares de produção, de
melhores níveis de qualidade de vida.
Foi essa ação que fez a humanidade crescer, descobrir sempre algo
novo. A sociedade atual precisa muito mais de pessoas empreendedoras para
continuar fazendo descobertas para satisfazer as necessidades da comunidade.
O empreendedorismo é um processo que se percebe em vários
ambientes empresariais, provocando mudanças por inovações.
O termo empreendedorismo teve sua origem na França, no início do
século XVI, designando os homens envolvidos na coordenação de operações
militares. Mais tarde, por volta de 1700, o termo começou a ser utilizado naquele
país para as pessoas que se associavam com proprietários de terras e
trabalhadores assalariados. Contudo, este termo era também usado nessa
época para denominar outros aventureiros tais como construtores de pontes,
empreiteiros de estradas ou arquitetos (TONELLI, 1997).
Em 1743, Smith (apud LONGEN, 1997) caracterizou o empreendedor
como um proprietário capitalista, um fornecedor de capital e, ao mesmo tempo,
um administrador que se interpõe entre o trabalhador e o consumidor. Esse
conceito refletia uma tendência, de sua época, em se considerar o
empreendedor como alguém que visava somente produzir dinheiro.
Richard Cantillon (1755) demonstrava a preocupação com a economia,
com a criação de novos empreendimentos e gerenciamento de negócios.
Cantillon tinha uma noção de empreendedor que se assemelha às de muitos
autores contemporâneos. Ele definia o empreendedor como um inovador e como
alguém que assume risco, ou seja, alguém que além de lidar com a inovação
também investia seu próprio recurso, correndo riscos (BRINGHENTI et al, 1999).
Cantillon possuía certo dom visionário em detectar, adivinhar, identificar
elementos que já eram lucrativos e os que poderiam vir a ser. Ele mesmo, então,
já possuía tino para: busca de oportunidades de negócios, preocupação com
gerenciamento inteligente, obtenção de rendimentos otimizados para o capital
investido. Na sua visão os empreendedores eram oportunistas que corriam
riscos visando lucro.
Em torno de 1803 Jean Batist Say no livro “Tratado de Economia
Política” definiu o empreendedor como o responsável por reunir todos os fatores
de produção e descobrir no valor dos produtos a reorganização de todo capital
que ele emprega. O mesmo autor apresentou alguns requisitos necessários para
ser empreendedor, tais como: julgamento, perseverança e um conhecimento
sobre o mundo, assim como sobre os negócios. Deveria também, segundo ele,
possuir a arte da superintendência e da administração (DEAKINS apud
TONELLI, 1997).
Somente
em
1934,
com
a
publicação
da
obra
“Teoria
do
Desenvolvimento Econômico” de Schumpeter, é que a conotação de
empreendedor adquiriu um novo significado, sendo associado à inovação.
Segundo ele, a essência do empreendedorismo está na percepção e no
aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios tradicionais,
constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção e novos
mercados, sobrepondo-os aos antigos métodos menos eficientes e mais caros.
A partir desta visão, outros autores perceberam a necessidade de inovação e
também fazem essa associação.
O Empreendedorismo no tempo
Várias foram as transformações percebidas em curto período de tempo,
principalmente no século XX, em que foram criadas invenções que
revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenções foram frutos de
inovações, de algo inédito ou de novas formas de utilizar coisas já existentes.
Por trás dessas invenções, existem grupos de pessoas que buscam fazer
acontecer, ou seja, os empreendedores.
As considerações acima são o ponto de partida dos pesquisadores para
o estudo das condições que levam o empreendedor ao sucesso. O ensino e
discussão sobre empreendedorismo tem se intensificado nos últimos anos
principalmente devido ao rápido avanço tecnológico, que requer um número
cada vez maior de empreendedores. É através desse entendimento que é
possível ensinar-se a alguém a ser empreendedor. Por isso, o estudo do perfil
de empreendedores é tema central das pesquisas e tem sido de grande valia
para a educação na área. Os empreendedores podem ser voluntários (que têm
motivação para empreender) ou involuntários (que são forçados a empreender
por motivos alheios à sua vontade: desempregados, imigrantes etc.).
O avanço tecnológico aliado com a sofisticação da economia e dos
meios de produção e serviços cria necessidade de formalização de
conhecimentos que anteriormente bastavam os obtidos de forma empírica.
Esses fatores nos levam ao que é chamado atualmente de “A era do
Empreendedorismo”, pois são os empreendedores que estão atualmente
criando novas relações de trabalho, novos empregos, quebrando antigos
paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.
Dada sua importância para o desenvolvimento da economia, o
empreendedorismo tem sido centro de políticas públicas em diversos países.
Atualmente as atividades profissionais estão ligadas às particularidades
locais, porém, as soluções podem surgir de qualquer local.
O crescente aumento da produtividade interfere no nível de emprego,
provocando uma situação em que pessoas com alta qualificação, graduadas e
qualificadas permanecem desocupadas ou insatisfeitas com suas atividades. Os
empregos atuais exigem pessoas com capacidade intelectual e maior condições
de senso crítico para tomada de decisões nos momentos certos.
Conceitos de empreendedor
Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em
virtudes de contextos sócio-políticos, culturais, desenvolvimento tecnológico,
desenvolvimento e consolidação do capitalismo, entre outros.
O papel do empreendedor pode ser definido sob vários aspectos. Para
os economistas, é aquele que providencia recursos, trabalho; que introduz
inovações. Para os psicólogos, é uma pessoa dirigida por objetivos muito claros,
como a necessidade de experimentar, realizar, alcançar seus ideais.
Os economistas viam os empreendedores como detectores de
oportunidades de negócios, criadores de empreendimentos e aqueles que
correm riscos. Uma das críticas aos economistas é que os mesmos não foram
capazes de criar uma ciência do comportamento dos empreendedores.
Com o passar do tempo, a dificuldade dos economistas em aceitar,
dentro da ciência econômica, modelos que não fossem quantitativos, fizeram
com que outros ramos da ciência como: sociologia, psicologia, administração e
outras, se inseriram no contexto com o intuito de estudar o empreendedor.
Não há um consenso do significado da palavra empreendedor,
considerando que, essa definição tem mudado de acordo com a época, o país,
o autor e o contexto do universo de estudo.
David McClelland (1961) desenvolveu uma teoria a respeito dos
empreendedores baseado em um estudo realizado em 34 p a ís e s , no qual
foram identificadas as seguintes características em um empreendedor bem
sucedido:
 iniciativa e busca de oportunidades;
 perseverança;
 comprometimento;
 busca de qualidade e eficiência;
 fixação de metas e objetivos;
 busca de informações;
 planejamento e monitoração sistemáticos;
 capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos;
 independência autonomia e auto-controle;
 vontade de trabalhar duro;
 ter orgulho do que faz;
 ser auto-propulsionador;
 assumir responsabilidades e desafios;
 tomar decisões.
Segundo McClelland apud Fillion 1998, "um empreendedor é alguém
que exerce controle sobre uma produção que não seja só para o seu consumo
pessoal".
Após McClelland, com o objetivo de definir o que são empreendedores
e quais suas características, os comportamentalistas praticamente dominaram
por 20 anos (1960 a 1980) o campo do empreendedorismo.
Kirzner (1973) afirma que o empreendedor é aquele que cria equilíbrio,
encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e
turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.
Para Marshall (1985) o empreendedor é alguém que se aventura e
assume riscos, que reúne capital e o trabalho requerido para o negócio e
supervisiona seus mínimos detalhes, caracterizando-se pela convivência com o
risco, a inovação e a gerência do negócio.
Para Drucker (1987), os empreendedores são eminentemente pessoas
que inovam. Sentencia que a inovação é o instrumento específico dos
empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma
oportunidade para um negócio ou serviço diferente. “Empreendedorismo não é
nem ciência, nem arte. É uma prática”.
Segundo Demac (1990), o empreendedor tende a ser um indivíduo
independente e autônomo. Sente a necessidade de ser seu próprio patrão,
porque é difícil submeter-se a modelos e procedimentos rígidos; tem certa
aversão à estrutura hierárquica. Experimenta uma grande necessidade de se
realizar, isto é, de afirmar-se, de vencer os obstáculos, de romper o círculo da
rotina, de alcançar objetivos com seu próprio esforço. Por este motivo, pode se
dedicar por conta própria a resolver um problema.
Para Fillion (1991) o empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela
capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém um alto nível de
consciência do ambiente em que vive usando-a para detectar oportunidades de
negócios.
Na visão de Amit (1993), os empreendedores podem ser definidos como
indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam
e coordenam novas combinações de recursos, a fim de extrair os melhores
benefícios de suas inovações.
Baty (1994), apresenta uma evolução da concepção de empreendedor
perante a sociedade: nos anos 80, o empreendedor ainda era considerado como
uma pessoa desajustada, um lunático atrás de benefícios. Hoje, ele é visto como
alguém que fez uma escolha de carreira, tanto nas universidades como na
sociedade como um todo.
Para Gerber (1996), empreendedor é o inovador, o grande estrategista,
o criador de novos métodos para penetrar ou criar novos mercados; é a
personalidade
criativa;
sempre
lidando
melhor
com
o
desconhecido,
perscrutando o futuro, transformando possibilidades em probabilidades e caos
em harmonia.Para Barreto (1998), o empreendedor é quem tem a habilidade de
criar e constituir algo a partir de muito pouco ou do quase nada.
Fundamentalmente, o empreender é um ato criativo; é a concentração de
energia no iniciar e continuar um empreendimento; é o desenvolver de uma
organização em oposição a observá-la, analisá-la ou descrevê-la. Mas é também
a sensibilidade individual para perceber uma oportunidade quando outros
enxergam caos, contradição e confusão. É o possuir de competências para
descobrir e controlar recursos aplicando-os da forma produtiva.
De acordo com Marins Filho (1999), em um estudo realizado nos EUA
foram definidas cinco características básicas para um empreendedor obter
sucesso em seu negócio. Estas características são:
1. alto grau de energia: deve-se ter comprometimento e habilidade para
conseguir que as coisas sejam feitas; persistência, para fazer as
coisas até o seu final; energia física e mental, iniciativa e vigor e muita
força de vontade para levar um projeto ou um sonho até o fim;
2. pensar como empreendedor: para ter sucesso o empresário deve
inovar através de ideias e caminhos; pensar ou explorar soluções
não-ortodoxas; e usar a razão em termos práticos, teóricos e
abstratos;
3. talento no relacionamento com as pessoas: envolve a vontade e
disposição da pessoa em trabalhar com outras pessoas, aceitar
comentários e sorrir de situações mesmo quando as coisas vão mal.
Esta parece ser a principal característica, diz o estudo;
4. habilidade em comunicação: envolve a habilidade de falar de forma
clara, sem rodeios, sem rebuscamentos e a habilidade de ouvir
realmente, escutar as pessoas, absorver e entender o que elas
dizem. Escrever de forma clara e concisa e ter a capacidade de
transmitir confiança para as pessoas com quem se comunica;
5. conhecimento técnico: curiosamente a última da lista. Envolve a
capacidade do executivo de obter e trabalhar as informações sobre
o que faz, sobre o que vem acontecendo em seu campo de atuação,
sobre prováveis mudanças nele e de preparar-se para elas. Isto
requer vontade, estudo e dedicação.
Dornelas (2001) afirma que “O Empreendedor é aquele que assume
as funções, os papéis e as atividades do administrador de forma complementar
a ponto de saber utiliza-los no momento adequado para atingir seus objetivos.”
“Os Empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios.
Fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento
econômico. Não são simplesmente provedores de mercadorias ou de serviços,
mas fontes de energia que assumem riscos inerentes em uma economia em
mudança, transformação e crescimento.” (Chiavenato, 2004)
Resumindo, o empreendedor sente necessidade de se realizar, de
vencer obstáculos, romper rotinas, definir e alcançar seus objetivos, quebrar
paradigmas. O empreendedor continua a aprender a respeito de possíveis
oportunidades e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a
inovação.
O objetivo do empreendedor é o sucesso; possui controle de sua vida e
de seu negócio com uma visão holística do mesmo; é independente, toma suas
decisões de acordo com a sua vontade e visão dos fatos. Ele também é flexível
para se adaptar às repentinas mudanças da comunidade, da sociedade e do
mercado, aprendendo com suas próprias experiências.
Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor
hajam muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições, podese perceber que há entre os estudiosos o consenso de que o empreendedor é
distinguido das outras pessoas pela maneira como ele percebe a mudança e lida
com as oportunidades.
O quadro abaixo apresenta conceitos de empreendedor conforme
década e autor.
DATA
AUTOR
Mill
1848
Weber
1917
1934
Schumpeter
1954
1959
1961
1971
Hornaday e
Aboud
1974
1982
Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder,
reconhecimento, inovação, independência.
Controle interno
Sexton
1980
Avaliador de riscos
Borland
Timmons
1978
Ambição, desejo de independência, responsabilidade e
auto confiança.
Relacionamento humano, habilidade de comunicação,
conhecimento técnico.
Necessidade de poder
Gasse
1977
Corredor de risco e necessidade de realização
Winter
Liles
1974
1981
Busca de autoridade formal
Palmer
1973
Inovação, iniciativa
Hartman
Pickle
1971
Origem da autoridade formal
Busca de responsabilidade
Davids
1964
Tolerância ao risco
Sutton
McClelland
1963
CARACTERÍSTICAS
Welsh e White
Dunkelberg e
Cooper
Necessidade de realização
Orientado por valores pessoais
Auto confiança, orientado por metas, corredor de riscos
moderados, centro de controle, criatividade, inovação
Energético, ambicioso, revés positivo
Necessidade de controle, visador de responsabilidade,
auto confiança, corredor de riscos moderados
Orientado ao crescimento, profissionalização e
independência.
Fonte: Differentianting Entrepreneurs from Small Bussiness Owners: a
conceptualization. Academy Mangement Review, n. 2, p.356, 1984 (adaptado
por Bringhenti)
O empreendedor pode ser estudado sob diferentes enfoques e por uma
variedade de áreas de conhecimento como a psicologia, sociologia, pedagogia,
economia, administração e outros.
Especialistas da área comportamental, analisando as formas de pensar,
as
atitudes
e
comportamentos
que
diferenciam
os
empreendedores,
estabelecem suas habilidades e competências.
Assim como todo o ser humano pode ser considerado como possuidor
de quatro características que definem sua personalidade, no empreendedor se
sobressaem algumas dessas características: (PINCHOT, 1985; TONELLI, 1997;
MIRANDA, 1997; FRIEDLAENDEDR et al, 2000).

necessidade - é a busca incessante por satisfação,
para realizar seu sonho;

valores - é a visão que o empreendedor tem do mundo;

conhecimento - é a visualização do sonho, a intuição;

habilidade - é a facilidade que o empreendedor tem de
desenvolver todo o projeto.
Necessidades
Estudos sobre empreendedorismo levaram à elaboração de uma
descrição das necessidades do empreendedor que são um déficit ou a
manifestação de um desequilíbrio interno do indivíduo. Elas podem ser
satisfeitas, frustradas (permanecer no organismo) ou compensadas (transferidas
para outro objeto). A necessidade surge quando se rompe o estado de equilíbrio
do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e
desequilíbrio.
Destaca-se como necessidades dos empreendedores:

Aprovação: conquistar uma posição na sociedade, ser
respeitado pelos amigos, aumentar o status e o prestígio
da família, conquistar algo que lhe dará respeito e
reconhecimento.

Independência: impor seu próprio enfoque no trabalho,
obter grande flexibilidade em sua vida profissional e
familiar, ter liberdade para criar e expressar suas ideias.

Desenvolvimento pessoal: ser inovador e estar à frente do
desenvolvimento
tecnológico,
transformar idéias
em
produtos ou serviços e permanecer num estado de
contínuo aprendizado.

Segurança: sentir-se seguro em relação a fatores como
desemprego, falta de recursos para levar uma vida digna e
falta de condições para desenvolver seus potenciais.

Auto-realização: obter realização pessoal.
Conhecimentos
Representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e
sobre o ambiente que as rodeia. O conhecimento é profundamente influenciado
pelo ambiente físico e social, pela estrutura e processos fisiológicos e pelas
necessidades e experiências anteriores de cada ser humano.
O conhecimento do empreendedor está inserido em:

Aspectos técnicos relacionados com o negócio: procurar
saber todas as minúcias que envolvem o processo de
produção.

Experiência na área comercial: procurar ter sempre as
atenções
voltadas
no
sentido
de
satisfazer
as
necessidades dos clientes, seja adaptando ou inovando.

Escolaridade: conhecimentos que se adquirem com o
sistema formal de ensino.

Experiência em empresas: obter experiência em outras
empresas, a fim de obter um conhecimento prévio de
alguns setores ou funções de sua futura empresa.

Formação
complementar:
aquisição
de
novos
conhecimentos ou atualização dos que já possui.

Vivência com situações novas: a experiência adquirida com
situações diferentes oferece maior capacidade de êxito.
Habilidades
Habilidade é a facilidade que se tem de utilizar as capacidades físicas e
intelectuais. Manifesta-se através de ações executadas a partir do conhecimento
que o indivíduo possui, por já ter vivido situações similares. À medida que se
pratica ou se enfrenta repetidamente uma determinada situação, a resposta que
a pessoa emite vai se incorporando ao seu sistema cognitivo.
Dentre as principais habilidades, destacam-se:

Identificação de novas oportunidades: criatividade e
capacidade para identificar uma nova oportunidade ou
necessidade (“faro”).

Valoração de oportunidades e pensamento criativo:
mostrar aos outros o quão importante é uma determinada
ideia.

Comunicação persuasiva: ser entusiástico ao falar aos
outros sobre suas ideias e, principalmente, fazer com que
concordem.

Negociação: saber convencer as pessoas a respeito de
suas intenções.

Aquisição de informações: saber como o mercado e os
clientes estão se comportando e a melhor maneira de
atendê-los.

Resolução de problemas: adaptar ou inovar a partir de uma
ideia principal a fim de que os erros sejam corrigidos.
Valores
Os valores são um conjunto de crenças, preferências, aversões,
predisposições internas e julgamentos que caracterizam a visão de mundo do
indivíduo. São básicos no estabelecimento dos aspectos culturais, que acabam
contribuindo para o desenvolvimento das características do indivíduo.
Apresentam-se hierarquicamente diferenciados de indivíduo para indivíduo, em
cuja hierarquia há valores prioritários em relação aos demais. Segundo o autor,
os valores manifestam-se nas atitudes e comportamentos dos indivíduos
expressando as virtudes e defeitos que os caracterizam.
Dentre os valores, destacam-se os seguintes:

Existenciais: referem-se à vida em todos os aspectos,
dimensões e níveis: saúde, alimentação, etc. Por serem os
mais abrangentes, constituem-se num dos principais
referenciais na constituição da visão de mundo das
pessoas.

Estéticos: são os valores ligados à sensibilidade, desde os
sensoriais (relacionados aos cinco sentidos) até a arte mais
requintada e suas múltiplas formas de expressão.

Intelectuais: são os valores associados ao intelecto do
indivíduo, que é o instrumento privilegiado da pessoa na
conquista do saber.

Morais: estão relacionados com a moralidade, sendo um
conjunto de doutrinas, princípios, normas e padrões
orientadores do procedimento humano, implicando retidão
de caráter e honestidade.

Religiosos: são os valores ligados a atitudes religiosas, da
necessidade que o homem tem de manifestar seus mais
profundos sentimentos religiosos.
Para que servem tais conceitos, definições?
As definições e conceitos acima descritos são o ponto de partida dos
pesquisadores para o estudo das condições que levam o empreendedor ao
sucesso. É através desse entendimento que é possível ensinar-se a alguém a
ser empreendedor. Por isso, o estudo do perfil de empreendedores é o tema
central das pesquisas e tem sido de grande valia para a educação na área. Os
empreendedores podem ser voluntários (que têm motivação para empreender)
ou involuntários (que são forçados a empreender por motivos alheios à sua
vontade: desempregados, imigrantes etc.).
O empreendedor deve buscar as oportunidades, ter iniciativa, ser
persistente, ser comprometido com seu projeto, ser exigente, saber que
enfrentará riscos, estabelecer e procurar cumprir metas, buscar informações e
saber como utilizá-las, saber usar a arte da comunicação e persuasão, ser
independente e autoconfiante.
A motivação e o empreendedor
Segundo Maslow, o comportamento humano é motivado pela
insatisfação de suas necessidades. Maslow, também, afirma que cada indivíduo
atualiza-se por si mesmo, buscando seus próprios objetivos, desta maneira cada
um é capaz de alcançar níveis de satisfação através de uma aprendizagem que
acarreta a motivação para o desenvolvimento do indivíduo.
Vários são os conceitos de motivação, mas há um consenso de que
motivação é um estado interno ou uma condição - descrita como uma
necessidade, um desejo ou um querer – que provoca determinados
comportamentos do indivíduo e estimula sua persistência. A motivação é
importante, pois ela está envolvida em todas as respostas individuais, ou seja,
influencia no comportamento humano.
As teorias sobre motivação são muitas, porém todas têm um
fundamento básico que é a satisfação das necessidades do indivíduo (HUITT,
2003).
Tanto que Huitt (2003) e Alberton (2002) colocam que a dúvida fica
em quanto a motivação pode alterar o comportamento do ser humano, o
quanto ele pode ser modificado em razão da motivação. O conceito de
comportamento é muito complexo, porém, estudos também demonstram que
o meio ambiente, a percepção, a memória, o desenvolvimento cognitivo, o
emocional, a personalidade podem ter influência pela motivação.
Deve ficar claro que emoção não é motivação. Emoção é o resultado
da interação entre o indivíduo e algum estímulo externo (HUITT, 2003).
“Todo comportamento humano tem um motivo, uma causa, uma
coerência interna” (ALBERTON, 2002). A motivação é o que faz as pessoas
agirem, e, normalmente provocadas pela necessidade de cada indivíduo.
Sabe-se que a necessidade surge quando se rompe o estado de equilíbrio do
organismo, podendo causar tensão, insatisfação e desconforto.
Considera-se que a motivação é individual, dependendo das
experiências de cada pessoa, provoca estímulos internos suprindo suas
necessidades, a fim de chegar aos seus desejos, muitas vezes enfrentando e
superando desafios (HUITT, 2003).
A motivação é primordial para que as pessoas desenvolvam suas
tarefas, principalmente na sociedade atual, onde há grandes competições. É
a motivação que transforma um ser humano em empreendedor.
A motivação está diretamente relacionada a dinâmica do
comportamento do ser humano, então motivar significa estimular a fazer algo
ou buscar um objetivo, ou seja, motivação é suprir as necessidades de cada
um.
Processo empreendedor
O ato de empreender está relacionado à identificação, análise e
implementação de oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e
a criação de valor. Isto pode ocorrer através da criação de novas empresas,
mas também ocorre em empresas já estabelecidas, organizações com enfoque
social, entidades governamentais, etc.
O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um
negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
Os aspectos referentes ao empreendedor, são encontrados em qualquer
definição de empreendedorismo:

iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;

utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando
o ambiente social e econômico onde vive;

aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.
Quando se fala em inovação, a semente do processo empreendedor,
remete-se naturalmente ao termo de inovação tecnológica como o principal
diferencial do desenvolvimento econômico global.
Assim, quanto mais empreendedores uma sociedade tiver e quanto
maior for o valor dado a eles, maior será a quantidade de jovens que tenderão a
imitá-los, incutindo na cultura da sociedade o espírito, as características
peculiares do empreendedor.
Figura 1 - Principais traços de comportamento empreendedor
Fonte: MAXIMIANO, Antônio C. A. Administração para
empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos
negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009, 3ª edição.
Os “solucionadores”, em grande parte, serão aqueles buscadores de
oportunidades, aqueles que destroem e constroem de maneira diferente,
inovadora e criativa (esses quesitos são os mesmos já observados há décadas
passadas).
A produtividade do profissional típico crescerá imensamente, através de
seus sistemas informatizados de apoio em rede mundial.
O que se tem confirmado é que as culturas, as necessidades e os
hábitos
de
uma
região
determinam
os
comportamentos.
Assim,
os
empreendedores locais geralmente refletem a cultura de suas comunidades.
No ambiente globalizado, da infoera, ocorrerá uma razão de mudança e
todas
as
informações
e
novidades
instantaneamente e em âmbito mundial.
estarão
disponíveis
quase
que
O aumento de produtividade fatalmente afetará o nível de emprego,
como já está afetando, gerando uma grande massa de pessoas altamente
instruídas, graduadas e qualificadas, porém desocupadas e certamente
insatisfeitas.
Novos empregos gerados exigirão pessoas de maior nível intelectual e
maior discernimento para que possam tomar as decisões no instante adequado.
Esta é a diferença entre o empreendedor do passado e do presente.
Dele se espera todas características possíveis elencadas por
economistas, engenheiros, comportamentalistas, etc., associadas à velocidade
de pensamento e ação que a sociedade atual exige.
Atualmente pode-se observar que as organizações estão substituindo o
título de gerente por líder de equipe, facilitador, empreendedor ou
intraempreendedor.
Empreendedor na organização – o intraempreendedor
O
empreendedor
inserido
numa
organização
é
denominado
intraempreendedor.
Macrae (1976) escreveu na revista “The economist” “... as corporações
dinâmicas do futuro deveriam estar buscando modelos alternativos de
competição com elas próprias”. Em 1982, revendo suas palavras, sugeriu que
as empresas não deveriam, mais pagar seus funcionários pela frequência ao
trabalho e sim pelo trabalho realizado: pela produção.
Aproveitando
essas
palavras,
Gifford
e
Elizabeth
Pinchott
desenvolveram seus conceitos de empreendedor interno da empresa: o
intraempreendedor.
Pinchott
(1985)
considera
o
intraempreendedorismo
como
a
possibilidade que os empregados possuem de empreender dentro de suas
próprias empresas onde trabalham. Ou seja, “intraempreendedores são todos os
sonhadores que realizam”.
Para Guilhon e Rocha (1999) o intraempreendedorismo pode ocorrer em
função do mercado em que a empresa se insere, ou decorrente de algum plano
econômico, estratégico voltado para a inovação. O intraempreendedor tem a
necessidade de estar comprometido com o projeto, que foi idealizado por ele.
O intraempreendedorismo torna-se necessário diante da constatação de
que é possível, e importante, haver empreendedores dentro das organizações
para que ocorra o desenvolvimento das mesmas. A ideia consiste em combinar
as vantagens do uso das estruturas e recursos de uma organização com as
características de independência e criatividade de um projeto.
Emanuel Leite, apud Uriarte, (2000) afirma que “não se deveria gastar
tempo nem dinheiro com discussões sobre o fim dos empregos, e sim com a
formação de XXI empreendedores, pessoas capazes de criar seus próprios
empregos. O empreendedor enfrenta o desafio de ser o próprio criador de seu
posto de trabalho, sendo a resposta ao emprego para toda a vida”.
“O intraempreendedorismo é um sistema revolucionário
para acelerar as inovações dentro de grandes empresas,
através
de
um
empreendedores.
uso
Os
melhor
dos
seus
intraempreendedores
talentos
são
os
integradores que combinam os talentos dos técnicos e dos
elementos de marketing, estabelecendo novos produtos,
processos e serviços”. (Pinchot III, 1989).
Os intraempreendedores são todos os “sonhadores que realizam”;
aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de inovações de
qualquer espécie dentro de uma organização. O intraempreendedor pode ser o
criador ou o inventor, mas é sempre o sonhador que concebe como transformar
uma ideia em uma realidade lucrativa (Pinchot III, 1989).
Textos para leitura
Identificando um empreendedor
Fernando Dolabela*
Um indivíduo torna dinâmico o seu potencial empreendedor através da
representação que faz da realidade e das relações que acredita poder
estabelecer com o mundo. Todos nascemos empreendedores, mas é preciso
libertar o empreendedor que existe dentro de nós, aprisionado por obstáculos
culturais.
Um empreendedor se conhece pela ação. Após sonhar e deixar-se
dominar pela emoção do seu sonho, o empreendedor mergulha no mundo, no
mundo como ele vê, em busca de oportunidade para transformar o seu sonho
em realidade. A primeira ação do empreendedor diz respeito à identificação de
oportunidades. Ao identificar uma oportunidade congruente com o seu ego, o
empreendedor mostra a sua cara. Ao transforma-la em realidade, o
empreendedor se faz.
Identificar oportunidades é a primeira competência do empreendedor. Ao
contrário do que se pensa, a oportunidade não cai nas cabeças das pessoas,
como um presente dos céus. Identificá-la é um trabalho que exige sensibilidade,
energia, pesquisa, testes, possível somente para quem conhece profundamente
o setor em que vai atuar.
A oportunidade é uma forma de olhar. Ela está dentro das pessoas e não
fora delas.
Por que, em nossa cultura, o desenvolvimento da capacidade de
identificar oportunidades não faz parte do aprendizado formal?
A criação de oportunidades é vista como uma tarefa dos responsáveis
pelas macro políticas, principalmente as econômicas, materializadas através da
criação de condições que levem ao aumento da capacidade produtiva, gerandose oportunidades de trabalho, emprego e negócios. A dinâmica do modelo
baseado no emprego baseia-se em transformar oportunidades de negócios
identificadas e aproveitadas por poucos (empreendedores) em empregos para
muitos. A demanda principal é por competência técnica, responsabilidade a
cargo do sistema educacional. Neste paradigma produtivo, habilidades lógicas e
conhecimentos técnicos são requisitos para os melhores empregos. Elites
procuram as universidades, o pessoal do chão de fábrica tentar se qualificar
através dos cursos profissionalizantes. O saber técnico, além de instrumento de
produção, tem a função de gerar e preservar posições sociais. No passado, por
várias razões, os mundos da produção e da educação no Brasil mantiveram uma
relação cliente-fornecedor baseada exclusivamente na formação de técnicos.
Não de tecnologia, mesmo porque essa geralmente vinha de fora, muitas vezes
com restrições.
Na divisão de tarefas daquele mundo fortemente estruturado, o
conhecimento não era necessariamente comprometido com a sua aplicação
para geração de valor para a sociedade. Segregados, colocados frequentemente
em campos opostos, conhecimento e prática empresarial eram operados por
atores de difícil diálogo que se isolavam nos respectivos âmbitos de sua atuação
e hegemonia.
No passado, conhecimentos e negócios, academia e empresa eram
culturalmente mantidos à distância. Nesse mundo a identificação de
oportunidades de negócios não precisava ser tema da educação.
Em consequência, um personagem com papel crucial foi mantido fora do
palco educacional. O seu script: transformar conhecimentos em riqueza ou em
valor para a sociedade. O seu know-how: identificar oportunidades e transformálas em empreendimento de sucesso. O seu nome: empreendedor, o protagonista
dos novos tempos. Este é o perfil do trabalhador moderno.
A industrialização aproveitou a dicotomia entre razão e emoção proposta
em outras esferas e a estendeu magistralmente ao chão de fábrica, encampando
ideologicamente a ruptura entre emoção e trabalho, como se isto fosse possível.
A relação predominantemente técnica entre a produção e o ser humano, definiu,
no passado, a estratégia educacional de geração de competências para a
economia, que funcionou bem enquanto o modelo teve fôlego. As universidades
preocupavam-se (e ainda, errando de século, persistem) em formar competência
técnica em condições de ser absorvida pelo "mercado empregador", este sim,
responsável pela identificação de oportunidades.
Isto talvez explique os motivos pelos quais a capacidade de identificar
oportunidades não faça parte nossa educação formal básica, nem nos processos
educacionais informais, a cargo da família e dos grupos sociais, respeitadas a
exceções estatisticamente registradas.
Explica também porque a habilidade empreendedora em uma sociedade
cuja preparação profissional é dirigida para o emprego seja vista como dom de
uma minoria, quando, de fato, é uma competência que pode ser desenvolvida
como outra qualquer.
O que mudou? Na era da economia do conhecimento, somos obrigados
a entender que a emoção não se dissocia da vida e por isto nada acontece à sua
revelia, muito menos o trabalho. Por que? Porque quando o homem é feito
máquina, a emoção é estorvo. Mas quando é chamado a atuar enquanto ser
humano, utilizando a sua criatividade, rebeldia e inteligência, principais insumos
produtivos da nossa era, o coração volta a ser essencial.
Fernando Dolabela é consultor e educador na área de empreendedorismo, autor
dos livros O Segredo de Luísa e Pedagogia Empreendedora e de vários
programas educacionais no Brasil. Homepage: www.dolabela.com.br.
Decifrando o código genético do empreendedor
O que é necessário para ter sucesso num novo negócio? Embora não
exista o empresário perfeito, várias qualidades pessoais podem ajudar a
construir um negócio próspero.
Não acredito em receita de bolo, mas vejo que se decifrarmos o código
genético do empreendedor, procedimento que agora está tão em voga,
algumas características básicas surgirão:
Saber delegar
Não importa o quão inteligente e enérgico uma pessoa é, será sempre um
grande engano tentar resolver tudo sozinho. A menos que ela atue sozinha e
possua um negócio de uma pessoa só, terá que confiar que seus empregados
farão a parte deles, para que possa dirigir o seu negócio.
Saber ensinar
Para delegar efetivamente, serão necessárias pessoas com habilidades
apropriadas e elas podem ter que aprender algumas dessas habilidades com o
empreendedor.
Ser automotivado
O proprietário de um pequeno negócio não terá um chefe lhe dizendo quando e
como trabalhar. Quem tiver dificuldade de produzir sem cobranças, deve
manter o seu emprego.
Saber trabalhar com números
Para empreender será necessário passar uma boa parte do tempo analisando
e calculando números referentes às despesas, receitas, impostos e outros.
Uma fobia à matemática não vai ajudar quem deseja ser um empreendedor.
Não se importar em cometer enganos
Todos cometemos enganos, mas o truque é aprender com eles e mudar. Nem
todos têm essa facilidade.
Gostar de trabalhar
Ao contrário do mito, gostar de trabalhar não significa ser um trabalhador
compulsivo, mas gostar de trabalhar é um pré-requisito para começar um
negócio próspero. Muitos empresários bem sucedidos acreditam que faz mais
sentido estabelecer um cronograma de trabalho razoável, que permita o
equilíbrio entre o tempo despendido no trabalho e em suas vidas pessoais. No
entanto, não é recomendável começar um negócio a menos que realmente se
aprecie trabalhar, pois trabalho é que não vai faltar.
Saber vender
Um empreendedor, naturalmente, terá que vender produtos aos clientes.
Poderá, também, precisar vender o conceito do seu negócio para prováveis
financiadores. E, certamente, vai precisar convencer empregados potenciais a
aceitar trabalhar para sua empresa em lugar de trabalhar para a
concorrência. Isso tudo significa saber vender.
Não desistir facilmente
Implantar um negócio implicará em enfrentar obstáculos que podem
desestimular alguns indivíduos. Um empreendedor terá mais sucesso se for o
tipo de pessoa que aprecia enfrentar desafios. Uma boa dose de otimismo
também é muito útil, pois ajudará a administrar as incertezas, que são parte de
qualquer negócio.
Por Rosane Severo - É Publicitária, Consultora de Marketing Estratégico e
Editora de Conteúdo para a Internet. Visite www.rgsevero.com.br [email protected]
Empreendedores Internos
http://www.santanacontabil.com.br/bol_novembro.php3 = 06/01/03
BOLETIM DO EMPRESÁRIO >> Novembro / 2002
Para ser um empreendedor, você não precisa necessariamente montar o
seu próprio negócio ou abandonar o emprego. Você pode ser um "empreendedor
interno" ou um "intra-empreendedor".
Dentro do conceito de empreendedorismo, há espaço para a
manifestação de características empreendedoras na própria empresa, ainda que
na condição de funcionário ou colaborador.
O conceito de empreendedor está relacionado diretamente a um conjunto
de palavras-chave. Contar com funcionários com comportamento empreendedor
é um ponto forte que representa vantagem competitiva nos negócios.
Tais palavras-chave resumem-se, por exemplo, à iniciativa, capacidade
de assumir riscos, inovação, persistência, aceitação às mudanças, confiança,
senso de urgência para aproveitar as oportunidades, percepção ativa da
movimentação do mercado, desejo de evoluir, gana de vencer transformando
ideias em realidade e disposição para trabalhar com comprometimento, dentre
tantas outras.
O empreendedor interno não limita seu trabalho à disponibilidade de
recursos e às oscilações do mercado, mas, sim, associa-o à visão, ao desejo
efetivo de transformar ideias em realidade e ao descontentamento com o "velho".
Ele usa toda sua imaginação, toda sua criatividade, depositando
confiança naquilo que faz. O empreendedor interno arregaça as mangas, não
poupa esforços e vai ao encontro dos desafios, objetivando vê-los transformados
em resultados.
Mesmo diante dos fracassos e dos erros, o empreendedor interno não
desiste de seus planos e passa todos os dias por um processo de aprendizagem,
predominando, neles, uma característica tipicamente brasileira: "levanta, sacode
a poeira, e dá a volta por cima".
O empreendedor interno é aquele que dispõe de todas estas
características e agrega-as na empresa onde trabalha, colaborando para
transformá-la e mantê-la em plena sintonia com as mudanças externas.
Assim é o empreendedor interno. Dispõe de todas estas características e
agrega-as na empresa onde trabalha, colaborando para transformar e mantê-la
em plena sintonia com as mudanças dos novos tempos.
Todavia, um empreendedor interno necessita trabalhar numa empresa
que ofereça um ambiente com condições adequadas para operação de suas
ações. Do contrário, ele vai se sentir deslocado, sem espaço e sem clima para
manifestar seu trabalho, principalmente quando tiver que conviver com os
“sobreviventes” da mudança que ele mesmo propõe.
Numa situação destas, certamente o caminho mais propenso tende ser a
sua saída da empresa, resultando numa nova oportunidade de trabalho, onde
ele possa identificar as características empreendedoras desejadas.
Portanto, identifique entre seus colaboradores aqueles que apontam um
comportamento
empreendedor
dentro
do
conjunto
das
características
apresentadas.
Observe seus hábitos, práticas e valores. Depois, faça com que trabalhem
ainda mais de forma integrada, a fim de multiplicarem suas características aos
demais integrantes da equipe de trabalho, de forma a contar com uma verdadeira
equipe de empreendedores internos.
No caminho desta orientação faz sentido um pensamento de Fernando
Dolabela, uma das maiores referências de Empreendedorismo no Brasil: "se
você ensina uma pessoa a trabalhar para outras, você a alimenta por um ano;
mas, se você a estimula a ser empreendedor, você a alimenta, e a outras,
durante toda a vida".
Considere, ainda, a ideia de que empreendedores internos também
podem ser criados; nem sempre eles nascem feitos, derrube este mito. Hoje, um
bom número de empresas buscam formatar a composição do quadro de suas
equipes com empreendedores internos. Por que você também não faz o mesmo?
A tendência é de que cada vez mais aumente esta realidade, reduzindo o
espaço para aqueles funcionários que não se sensibilizam pela adoção de uma
nova postura profissional e que, durante toda a sua passagem pela empresa,
participaram de sua história apenas como agentes passivos, deixando de
agregar atividades diferentes em seu trabalho, contribuindo muito pouco ou
quase nada para o processo de revitalização da própria empresa.
Um ambiente conhecido como Nova Economia já é pura realidade. A
diferença não é mais quantitativa quando se discute informações, mas sim como
ela é usada.
Da mesma forma, exige-se um repensar do conceito que você tem de sua
empresa, principalmente de micro, pequenas e médias empresas. Os
empreendedores internos poderão auxiliá-lo nesta caminhada!
A PERSONALIDADE E O COMPORTAMENTO INTRAEMPREENDEDOR
Shirley Piccolo Vieira
Cada pessoa possui um padrão único de características psicológicas,
estável ao longo de tempo, permitindo a identificação - a personalidade.
A personalidade se revela na integração do indivíduo com seu meio
ambiente e caracteriza a maneira de agir, pensar, sentir e ser de cada pessoa.
A personalidade é modificável por fatores externos e internos, sendo que ao
interagir com o meio sofre influência dele, que pode favorecer ou impedir o
ajustamento do indivíduo.
O comportamento do indivíduo é resultado da interação das suas
características de personalidade com o ambiente externo.
Segundo Porter apud CHIAVENATO(1998) o ser humano possui
importantes características que muito influenciam no seu comportamento: é
pró-ativo, seu comportamento é voltado para a satisfação de suas
necessidades e alcance de seus objetivos; é social, buscando manter nos
grupos sua identidade e seu bem-estar psicológicos; tem diferentes
necessidades, o que o individualiza perante os demais; é capaz de perceber
situações, selecionando os dados que estão disponíveis e os avaliando; ele
pensa e escolhe, seu comportamento é proposital e cognitivamente ativo.
O comportamento humano é afetado por aspectos psicológicos,
biológicos, sociológicos, antropológicos, econômicos e políticos. Desta forma
percebe-se a natureza complexa do comportamento humano, que deve sempre
ser avaliado de acordo com a situação.
A personalidade empreendedora, conforme comentado por Robbins
(2000), é delineada por três fatores: a motivação intrínseca movida pela alta
necessidade de realização, a autoconfiança responsável pela elevada crença de
que é o indivíduo quem controla sua própria vida e a disposição para correr riscos
moderados.
Para que o comportamento empreendedor possa ter lugar é
importante então que à personalidade empreendedora esteja aliado um
ambiente apoiador. Aspectos tais como uma cultura que valorize o alcance do
sucesso pessoal e que possua uma tolerância maior ao fracasso proporcionam
à pessoa que possui uma personalidade empreendedora uma maior
possibilidade de colocar em prática suas ideias.
O comportamento intraempreendedor pode ser favorecido na
organização desde que esta esteja empenhada em proporcionar aos seus
trabalhadores um ambiente que permita que as pessoas exerçam sua
criatividade com a maior liberdade possível. Para isto é necessário: Sensibilizar
os altos executivos, Ter um executivo que defenda o processo, Ter estruturas
para valorizar a criatividade (grupos, prêmios, etc.), Manter a comunicação
aberta, Envolver a área de RH, Desenvolver a aceitação de mudanças, Encorajar
novas idéias, Permitir maior integração, Tolerar erros, Definir objetivos claros e
oferecer liberdade para alcançá-los, Reconhecer os esforços individuais e
coletivos.
Uma Cultura Organizacional flexível, aberta às inovações, não é
capaz de fazer com que um trabalhador se torne um intraempreendedor, mas
pode abrir os caminhos necessários para que os indivíduos que possuam uma
personalidade empreendedora encontrem na sua organização um ambiente que
considere sua maneira de enxergar o mundo como um diferencial poderoso.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KAPLAN, Harold I.. Compêndio de Psiquiatria: Ciências do Comportamento e
Psiquiatria Clínica. 7ª ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
POPCORN, Faith. O Relatório Popcorn. 11ª ed. - São Paulo: Publifolha, 1999.
ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e Perspectivas. São Paulo:
Saraiva, 2000.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1998.
WAGNER III, John et al.. Comportamento Organizacional - Criando Vantagem
Competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
O NÃO já está garantido
Gastão Reis
S M A R T 3 0 – O BOLETIM DO EMPREENDEDOR
Edição 170 - Ano IV Número 39 - 30 Setembro 2002
Neste último sábado de setembro corrente, um amigo me fez uma
proposta para desenvolver um projeto que ia bem além de nosso interesse
individual. Em relação à instituição a que deveria ser apresentado, arrematou
dizendo: “O não já está garantido”. Dei uma boa risada, pois me dei conta
naquele momento da importância de agir para que as coisas aconteçam. Quem
não faz nada tem garantido um belo não a suas pretensões.
Há poucos dias, li no para-choque de um caminhão a frase “Velocidade
controlada por buracos”. A interpretação mais imediata é que se mantinha dentro
dos limites permitidos devido ao risco representado pelos buracos. Também
podia ser uma crítica às condições precárias das estradas. Ou ainda, que andaria
mais rápido se não fossem os buracos. A dose de sabedoria vinha de saber
contornar, literalmente, as dificuldades encontradas pelo caminho. Em qualquer
das alternativas, ele acabava andando mais devagar, mas continuava a se
mexer, a ir em frente. Sem essa de não garantido em relação a chegar aonde
pretendia. Além do mais, ir mais rápido bem poderia ser a garantia de antecipar
aquela “entrevista” com São Pedro. Ou de chegar a outro local não desejado...
Nessa questão do não garantido, o que mais impressiona é como certas
restrições podem permanecer, mesmo quando as circunstâncias são outras.
Demônios que continuam a nos infernizar a alma e a vida prática após a sessão
de exorcismo. Uma experiência com macacos que chegou ao meu conhecimento
recentemente ilustra a perfeição esse tipo de situação.
No centro de uma jaula com cinco macacos, cientistas puseram uma
escada com um cacho de banana no topo. Sempre que um macaco resolvia subir
a escada para pegar as bananas, os quatro que permaneciam no chão levavam
um jato de água fria. A repetição desse processo fez com que os demais
enchessem de pancadas o macaco que tivesse a ousadia de subir a escada em
direção ao seu sonho. Após certo tempo, nenhum macaco subia mais a escada.
Em seguida, os cientistas substituíram um dos cinco macacos por um novo
macaco que desconhecia os estranhos hábitos do grupo. Quando o novo
macaco tentou subir a escada, os demais caíram de pau nele. Após algumas
surras, ele já tinha pegado o espírito da coisa. Um segundo macaco foi
substituído e repetiu-se a mesma cena de surras e acomodação à lei do porrete
do grupo. Vale mencionar que o primeiro macaco participou animadamente da
sessão de porrada no segundo macaco substituído. E assim por diante até que
o último macaco veterano do grupo inicial foi substituído sem causar maiores
alterações quanto às reações do grupo. Curiosamente, desde o primeiro macaco
substituído, o jato de água fria havia sido suspenso, mas nem por isso era menos
efetivo.
Caso fosse possível perguntar a algum integrante da nova geração de
macacos por que batiam em quem tentasse subir a escada em direção às
bananas, a resposta seria do tipo: “Não sei, mas as coisas sempre funcionaram
dessa forma por aqui...” O não já estava garantido mesmo.
A lição que fica dessa história é dupla. A primeira é nos perguntar, de
vez em quando, por que continuamos batendo (sem esquecer de passar essa
história aos amigos)? A outra, menos óbvia, é nos perguntar por que
continuamos a nos bater em relação a sonhos nossos longamente acalentados,
mesmo sem termos recebido jatos de água fria na jaula dos macacos? Nossa
capacidade de direcionar a ducha de água fria contra nossos sonhos sempre
impressiona. E a razão é menos esotérica do que se possa pensar à primeira
vista – não dedicamos tempo suficiente para transformar nosso sonho em
realidade. O critério para saber se você vai chegar lá é muito simples. Se você
não estiver dedicando tempo ou dinheiro (ou ambos) ao seu sonho, você quase
que certamente terá que enfrentar o pesadelo de não vê-lo realizado.
Não há nada mais triste do que ser integrante do bloco do não garantido.
Definitivamente, esse não é o bloco do empreendedor. Nem mesmo nos dias de
carnaval.
CITAÇÃO : “Triste época! É mais fácil desintegrar um átomo do que um
preconceito”. Albert Einstein.
O Mercado
A definição do mercado em que o Empreendimento atuará e como ele
se vê dentro de tal mercado são pontos q u e d e v e m s e r abordados, em
termos gerais, dentro da Missão, quando da elaboração do Plano de Negócio.
Na ANÁLISE DE MERCADO vamos tratar deste assunto de forma
mais específica, buscando conhecer todos aqueles que participam do mercado
em questão.
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
O primeiro passo da ANÁLISE DE MERCADO é conhecer quem são
os clientes que o grupo pretende conquistar.

MERCADO: são todas as pessoas que estariam dispostas a
comprar os produtos do Empreendimento. Definido com base
na Missão descrita anteriormente.

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: divisão do Mercado em
grupos de clientes com necessidades e vontades semelhantes.
O Empreendimento deve fazer a Segmentação para entender melhor
seus clientes (quais suas vontades, preferências, hábitos de consumo, critérios
de decisão de compra), e assim oferecer um produto mais adequado para cada
grupo de clientes.

HÁBITOS DE CONSUMO: como os clientes costumam consumir
determinados produtos (qual tipo de produto consomem, quantas vezes
por semana, onde costumam comprar). Lembre-se de que esses
costumes podem mudar (as pessoas não irão consumir sempre da
mesma forma).

CRITÉRIOS DE DECISÃO DE COMPRA: com o que o cliente se
importa na hora de comprar um produto ou serviço. Preço e Qualidade
são exemplos de Critérios de Decisão de Compra.
Resumindo:
Para identificar o mercado consumidor devemos levar em consideração
os seguintes pontos lembrando que eles deverão ser direcionados conforme o
tipo de negócio analisado:
Aspectos demográficos
•
Pessoa física: faixa etária, faixa de renda, sexo, profissão, estado civil,
tamanho da família, grupo étnico, nível de escolaridade etc.
•
Pessoa jurídica: setor, ramo de atividade, número de anos em operação,
faturamento, número de empregados, de filiais, etc.
Aspectos geográficos
•
A região que se pretende atender (área específica de uma cidade, uma
região do Estado, todo o País ou parte do mercado internacional).
Aspectos psicológicos para motivação de compra
•
As atividades: seus hábitos e lazer; os interesses: o que é importante para
ele; as opiniões: o que pensam.
Fatores decisivos para a compra
O que leva o cliente a tomar decisão: Preço? Prazo de pagamento?
Descontos? Qualidade? Marca? Embalagem? Local da compra? Garantia?
Atendimento ao cliente?
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
É preciso conhecer todos aqueles que oferecem o mesmo tipo de
produto que o Empreendimento, fazendo-se uma pesquisa sobre os
produtos, preços, pontos-de-venda e divulgação do concorrente.
Busca-se com isso comparar a forma pela qual cada um dos
concorrentes atende às vontades e necessidades de cada um dos
Segmentos de Mercado identificados na seção anterior. Assim, saberemos se
os concorrentes estão melhores ou piores do que o Empreendimento.
ANÁLISE SWOT
Chegou o momento de conhecer melhor o próprio Empreendimento
e o ambiente que o cerca. Fazemos isso através da ANÁLISE SWOT. O
termo está em inglês e se refere à análise do ambiente interno (Pontos Fortes
e Fracos) e externo (Oportunidades e Ameaças) do Empreendimento,
explicados abaixo.
ANÁLISE DE AMBIENTE INTERNO
O ambiente interno é composto pelos pontos internos do grupo, ou
seja, que estão sob seu controle, e que podem favorecer ou prejudicar o
seu desempenho.

PONTOS
FORTES:
aspectos
que
favorecem
o
bom
funcionamento do grupo. O grupo é bom em fazer o quê? Um
exemplo de Ponto Forte seria o bom conhecimento das
necessidades e vontades dos Segmentos de Mercado;

PONTOS FRACOS: aspectos que prejudicam o andamento do
grupo. Quais são as falhas do grupo? Um exemplo de Ponto
Fraco seria a falta de comprometimento dos membros.
ANÁLISE DE AMBIENTE EXTERNO
O ambiente externo é composto por todas as instituições e aspectos
da sociedade que de alguma forma se relacionam com o Empreendimento,
mas que ele não pode controlar (a Legislação Sanitária, por exemplo).

OPORTUNIDADES são os aspectos do Ambiente Externo que
podem contribuir para o alcance da Missão;

AMEAÇAS são os aspectos externos que podem prejudicar o
desempenho do Empreendimento. Exemplos de Ameaças são
as Barreiras de Entrada.

BARREIRAS DE ENTRADA: são obstáculos que
impossibilitam
o
funcionamento
do
Empreendimento. A exigência de notas fiscais
pelos clientes é um exemplo de Barreira de
Entrada. Nesse caso, se o grupo não tiver as
notas ficais, não conseguirá vender nenhum
produto, não podendo funcionar
O que é Marketing?
•
Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o
apreçamento, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços
para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e
organizacionais.
•
Marketing é a filosofia baseada na orientação do consumidor,
orientação de metas e orientação de sistemas.
•
Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o
desenvolvimento, o lançamento e apresentação de um produto ou
serviço ao mercado consumidor.
•
Marketing é uma função fundamental de qualquer empreendimento.
Está voltada para a identificação das necessidades, carências e
valores de um mercado-alvo, visando a sua satisfação com rapidez,
qualidade e eficiência. Permite ao empresário antecipar-se ao
concorrente e atender às expectativas do cliente.
A atividade de marketing envolve sempre compreensão do mercado para
a melhoria da relação entre a empresa e seus clientes.
A história tem mostrado que o desafio mercadológico é um dos mais
críticos para o sucesso de uma empresa. Muitas empresas já fracassaram,
mesmo possuindo produtos desejáveis, devido à sua estratégia mercadológica,
ou à inexistência de uma. Se não houver uma necessidade real do mercado,
nem todo o talento ou dinheiro do mundo conseguirão tornar uma empresa bemsucedida com aquele produto ou serviço.
Tópicos relevantes quando o tema é marketing
Orientação ao consumidor
Identifica e enfoca as pessoas ou empresas mais propensas
a comprar um produto e produz um bem ou serviço que atenda às
suas necessidades de maneira mais eficiente.
Orientação de metas
Enfoca o cumprimento das metas empresariais com um
limite fixado na orientação do consumidor.
Orientação de sistemas
Cria sistemas para monitorar o ambiente externo e transmite
o mix de marketing para o mercado-alvo.
Mix de marketing
Fusão
singular
de
estratégias
de
produto/serviço,
apreçamento, promoção, ofertas e distribuição formuladas para
atender
às
necessidades
de
um
grupo
específico
de
consumidores.
Estratégia de marketing
Orienta no longo prazo o uso dos recursos de uma
empresa, com base na sua capacidade existente e projetada nas
mudanças projetadas no ambiente externo.
O Processo da Pesquisa
“Pesquisa científica é uma investigação sistemática, controlada, empírica
e crítica de proposições hipotéticas sobre as relações presumidas entre
fenômenos naturais.” (Kerlinger, 1973)
Uma pesquisa para que seja aceita pela comunidade científica deve ser
caracterizada por procedimentos bastante rigorosos, que se não forem
seguidos, podem invalidá-la.
Os procedimentos da pesquisa científica devem atender:
1. Isolamento de um fenômeno natural para estudo;
2. Identificação das variáveis intervenientes no fenômeno;
3. Elaboração de proposições hipotéticas sobre as relações presumidas
entre as variáveis; e
4. Investigação de forma sistemática, controlada, empírica e crítica das
hipóteses estabelecidas.
Pesquisa básica ou pura
É a pesquisa que tem como objetivo expandir as fronteiras do
conhecimento e não solucionar um problema pragmático específico.
“Por pesquisa básica (ou pura ou fundamental) entendemos o tipo
de estudo sistemático que tem a curiosidade intelectual como primeira
motivação e a compreensão como principal objetivo.
É a obtenção do conhecimento pelo conhecimento.
Pesquisa aplicada
Por pesquisa aplicada entendemos o tipo de estudo sistemático
motivado pela necessidade de resolver problemas concretos.”
É a obtenção do conhecimento para transformação da
realidade.
Pesquisa de marketing
“A diferença entre dados e informações é que, enquanto os
dados são coletáveis de fatos brutos, informações representam a
organização seletiva e a interpretação imaginativa desses fatos.”
(Theodore Levitt)
“A pesquisa de Marketing visa coletar dados pertinentes e
transformá-los em informações que venham a ajudar os executivos
de MKT na solução de problemas esporádicos que surgem durante
o processo de administração de MKT’’.
Pesquisa de marketing é o planejamento, a coleta e a análise de dados
relevantes para tomada de decisões (de marketing) e para comunicação dos
resultados dessa análise à administração.
Funções da Pesquisa de marketing
•
Função descritiva: a coleta e a apresentação de fatos
•
Função diagnóstica: explica dados ou ações.
•
Função prognóstica: especifica o modo de usar as
pesquisas descritiva e diagnóstica para prever os resultados
de uma decisão planejada.
O processo da pesquisa
•
Problema: declaração das informações específicas necessárias
para tomada de decisão, com objetivo gerencial.
•
Objetivo: as informações específicas necessárias para resolver
um problema de pesquisa.
•
Decisão gerencial: ação necessária para resolver problema de
pesquisa de marketing.
•
Elaborando uma pesquisa
•
Variável: símbolo ou conceito que pode assumir qualquer valor
de um conjunto de valores.
•
Estudos casuais: que examinam se uma variável gera ou
determina o valor de outra.
•
Sequência temporal: a ordem dos eventos apropriada.
Tipos de Variáveis
•
Independente: um símbolo ou conceito sobre o qual o
pesquisador tem algum controle ou pode manipular até certo
ponto e que é conjeturado para causar ou influenciar a variável
dependente.
•
Dependente: um símbolo ou conceito que se espera seja
explicado ou causado por uma variável independente.
•
Conceitos
•
Variação concomitante: grau no qual uma causa e um efeito
presumidos ocorrem ou variam simultaneamente.
•
Associação espúria: relação entre uma causa e um efeito
presumidos que ocorre como resultado de uma variável ou de
um grupo de variáveis não-examinados.
•
Pesquisa de levantamento: naquela em que o entrevistador
interage com entrevistados para coletar dados (fatos, opiniões,
atitudes).
•
Pesquisa de observação: é a descritiva que monitora as ações
dos entrevistados sem que haja uma interação direta com eles.
•
Experimentos: mede a casualidade na qual uma ou mais
variáveis são modificadas pelo pesquisador, enquanto se
observa o efeito das modificações sobre outra variável.
Conceitos estatísticos
•
População : é o grupo total de pessoas e/ou objetos das quais
os dados são necessários.
•
Amostra: parte da população
Tipos de amostras
•
Probabilística: em que todos os elementos da população têm
probabilidade de ser escolhida e essa probabilidade é
conhecida.
•
Não probabilística: inclui elementos da população, selecionados
ao acaso.
Tipos de pesquisa de marketing
A filosófica  refere-se à orientação;
As ações e decisões da empresa são direcionadas no sentido
de
satisfazer
as
necessidades
e
desejos
do
consumidor.
(Kotler:1980)
A venda se concentra nas necessidades do vendedor e o
marketing nas necessidades do comprador. (Levitt 1960)
A funcional  refere-se à troca;
A empresa direciona suas ações e decisões no sentido de
fornecer o produto ou serviço que satisfaça as necessidades e
desejos do consumidor em troca de recursos que lhe possibilitem a
continuidade.
A operacional  refere-se à subsistência;
Aqui a tomada de decisões pela empresa, busca mostrar, o que
precisa ser feito em termos de administração, para que as trocas
permitam à empresa atingir os objetivos de permanência, lucro e
crescimento.
Componentes da pesquisa
Uma pesquisa pode ser fundamentalmente dividida, quanto à
sua realização, em sete tópicos, a saber:
1. Reconhecimento de um problema;
2. Formulação da sistemática da pesquisa;
3. Planejamento da pesquisa;
4. Discussão e aprovação dos custos;
5. Execução da pesquisa;
6. Processamento dos dados;
7. Comunicação dos resultados.
Planejamento da pesquisa
O planejamento da pesquisa ocorre após ter sido claramente definido o
problema e procura estabelecer com rigor todas as atividades que serão
desenvolvidas durante a sua execução.
1. Definição dos objetivos;
2. Estabelecimento das questões da pesquisa;
3. Formulação das hipóteses;
4. Definição das variáveis e de seus indicadores;
5. Estabelecimento das necessidades de dados;
6. Determinação das fontes de dados.
Os custos da pesquisa
Os custos de um trabalho de pesquisa devem ser explicitados, quer no
custo de hora-homem quer no hora-máquina, de maneira a atender as diversas
etapas da pesquisa de campo, com suas múltiplas facetas.
1. Redação da proposta da pesquisa;
2. Definição dos custos;
3. Previsão de entradas;
4. Previsão dos pagamentos;
5. Fechamento contábil das despesas.
Processamento dos dados
Os dados estão coletados, mas as informações ainda não estão
disponíveis. A conferência, digitação, processamento e finalmente a análise e a
interpretação trazem a merecida recompensa do trabalho realizado.
1. Coleta dos dados;
2. Crítica dos dados obtidos pelo instrumento;
3. Verificação e correção dos dados;
4. Digitação – crítica e conferência;
5. Análise e interpretação;
6. Conclusões.
Comunicação dos resultados
O trabalho concluído, então, é hora de verificar a comprovação ou não
das hipóteses, de estabelecer as restrições do trabalho, de escrever as
recomendações e sugestões e enfim concluir a pesquisa.
1. Conclusões verificadas;
2. Restrições e limitações do trabalho;
3. Recomendações e sugestões;
4. Elaboração dos relatórios da pesquisa;
5. Preparação para uma apresentação;
6. Discussão com o contratante
Textos para leitura
AUMENTE SUA FLEXIBILIDADE À MUDANÇA
Wagner Siqueira
A prontidão da organização para lidar com o processo de mudança depende da
sua liderança. O líder deve se certificar de que os projetos e atividades sob sua
responsabilidade se realizam sem drenar os recursos posteriormente
necessários à organização para implementar a transição da situação vigente
para o novo tempo.
A liderança precisa ser flexível, resiliente, capaz de adaptar-se rápida e
permanentemente, com serenidade, à turbulência das crises.
Cada pessoa possui o seu próprio ritmo de adaptação ao novo. A velocidade
de adaptação é o ritmo com que cada um consegue enxergar além do nevoeiro
da crise e identificar as oportunidades decorrentes da nova realidade.
Pessoas dinâmicas operam a uma alta velocidade de adaptação à mudança.
Convivem com a ambigüidade e a incerteza sem perda do equilíbrio emocional
e intelectual, e sem somatizar seqüelas à sua saúde física e psicológica. Em
verdade, até aprendem a derivar satisfação de participar de um mundo em
constante transformação. Incorporam ao seu cotidiano, mentes e corações, a
impermanência e o transitório da vida. E se tiverem que retroceder após algum
insucesso, de volta à situação anterior, fazem-no serenamente como parte do
processo natural de oscilação da dinâmica das organizações e da sociedade.
Situações inesperadas oferecem simultaneamente riscos e oportunidades.
Focalize as oportunidades mais do que a solução dos velhos problemas. O
futuro das organizações está na exploração adequada das oportunidades. A
focalização na solução dos problemas exaure os recursos da organização na
busca pela recuperação do tempo perdido, fazendo-a voltar-se para um
passado em que as oportunidades se foram, restando apenas o legado dos
problemas deixados pelo processo de mudança.
Mantenha a confiança na sua capacidade de obter resultados positivos, mesmo
quando envolto no turbilhão da crise. Não perca a serenidade – a principal
dimensão do comportamento do executivo dinâmico. Se fracassar, faça como o
poeta popular: "levanta, sacode a poeira, dá a volta por cima". Aprenda com a
derrota e o insucesso. Retempere a vontade, proceda à crítica do que
aconteceu e firme novos propósitos. Vá em frente. Experiência não é o que nos
acontece, mas o que fazemos com o que nos acontece. A experiência é
sempre um repositório inabalável de aprendizagens, se dela soubermos extrair
ensinamentos a partir da análise, da crítica, da avaliação, da generalização e
da aplicação da experiência aprendida às situações futuras. Não se lamente:
"por que isto tinha que acontecer logo comigo?". Mas, admita e assuma: "se
acontece com os outros, por que não também comigo?". A adversidade
também faz parte da vida.
Adotar uma atitude negativa ou de desalento diante da crise inibe a capacidade
do líder de tomar decisões e de implementar alternativas de ação. Desgasta as
suas energias pessoais e de toda a equipe com preocupações paralisantes
vazias de resultados. Reflita sobre a experiência vivida. Aprenda com ela.
Compartilhe as aprendizagens com os demais membros da equipe. Discuta
estratégias e alternativas para aplicá-las às situações semelhantes no futuro.
Busque o consenso para a experiência vivenciada, explorando o maior número
de percepções existentes na equipe. Tente identificar entre as diferentes
opiniões o ponto de convergência ou, pelo menos, o mínimo denominador
comum com o qual todos concordam, capaz de integrar e de orientar a equipe
na realização de seus propósitos.
As rupturas na moral e coesão da equipe, nas suas práticas e precedentes, nas
normas e procedimentos confundem as pessoas e as desviam dos objetivos. O
líder será capaz de tomar decisões mais eficazes se desenvolver um profundo
sentimento compartilhado em equipe de busca obsessiva de realização das
prioridades e de preservação da inteireza e da integridade dos valores
fundamentais da cultura do trabalho conjunto e solidário. Evite a confusão e a
anomia geradas pelas rupturas, clarificando valores e redefinindo prioridades.
Não se afaste do propósito comum, mesmo que tenha que trilhar percursos não
desejados anteriormente. Ao se deparar com obstáculos, trate de os superar
pela construção do consenso de soluções alternativas. Não se sinta compelido
a tomar decisões de bate-pronto. A reflexão é o prelúdio da ação. Mantenha a
serenidade para desfrutar do conforto de diferentes opções de solução para a
crise antes de se atirar a quaisquer uma delas.
Tolerância a ambiguidade, abertura à criatividade e à inovação, capacidade de
adaptação rápida e permanente à mudança são posturas que muito contribuem
para desenvolver individual e coletivamente a flexibilidade, o foco no que é
essencial e não apenas no que é importante, a percepção das oportunidades, a
aprendizagem a partir da experiência, a atitude positiva diante da vida, a
aceitação das diferenças, a legitimação da tomada de decisão por consenso, a
preservação dos valores e a manutenção do propósito comum original.
É quase lugar comum o conceito de administrar como obter resultados através
de pessoas. Não há organização sem pessoas, pessoas se relacionando com
outras pessoas para a consecução de objetivos. As pessoas são uma das
características universais das organizações. Fazem parte da sua natureza. Os
maus líderes não compreendem esta peculiaridade. Comportam-se como os
médicos medievais: pretendem tirar as pessoas das organizações no
pressuposto de acabar com os problemas, otimizar lucros e resultados,
melhorar a produtividade, etc. Utilizam-se dos desvios do downsizing, da
terceirização, da reengenharia e da qualidade total, do enxugamento dos
quadros, da redução dos níveis organizacionais e da demissão incentivada
como os médicos da idade média – ou seriam curandeiros? – praticavam a
sangria para curar seus pacientes. Não há organização sem pessoas, assim
como não há vida humana sem sangue. Matavam os seus pacientes por falta
do fluxo da vida, assim como os maus líderes liquidam o capital humano das
organizações, diferencial competitivo na sociedade do conhecimento.
Se assim é, e assim será, estrategicamente decisivo à vida das organizações é
a capacidade da liderança de extrair a contribuição e a participação de seus
colaboradores, agregando em equipe a sinergia de suas habilidades,
conhecimentos, valores e talentos à realização do propósito comum. Construir
um clima de trabalho em equipe e inter-equipes, que assegure o envolvimento
e o comprometimento, a abertura e a franqueza, a troca autêntica e genuína do
feedback espontâneo e não censurado, o livre fluxo de informações, a
superação das barreiras e dos preconceitos. A organização e a disciplina do
trabalho em equipe são também dimensões fundamentais do comportamento
individual, grupal, intergrupal e organizacional que conduzem à obtenção ótima
e excelente do desempenho das pessoas trabalhando em conjunto de forma
solidária.
_______________________________________________________________
Wagner Siqueira é presidente licenciado do Conselho Regional de
Administração do Rio de Janeiro e Membro do Conselho Estadual de
Educação.
Marketing - O poder do posicionamento
Por Carlos Hilsdorf em 10-12-2011
http://carloshilsdorf.com.br/conteudo/artigo/marketing-o-poder-doposicionamento = Acesso em 07/02/2015
Assim como a filosofia é a busca sistematizada pela verdade através da razão,
podemos entender o marketing como uma busca pela geração de negócios
através do posicionamento.
Muitos profissionais de marketing se esquecem desta questão essencial e
ficam perdidos nas “periferias” do marketing.
Para utilizar um reducionismo didático, podemos dizer: posicionamento é
tudo!
Se o desafio do marketing é vencer a batalha das percepções, fica evidente o
papel central do posicionamento.Vamos defini-lo de maneira objetiva:
Posicionamento é o “local” que você ocupa na percepção dos clientes em
função de seus esforços de marketing.
Um produto será premium ou “de combate” em função do posicionamento
definido. As ações de comunicação também serão eleitas em função do
posicionamento, assim como todas as outras ações de marketing.
Como enuncia Jack Trout: “O sucesso ou fracasso se relaciona a todos os
problemas e oportunidades percebidos no mercado. E trata-se de entender que
as percepções na mente do cliente são o território onde você ganha ou perde.”
É fato que a competição intensa em um mundo de tantos entrantes e novos
nichos todos os dias tem confundido alguns profissionais de marketing, que
ficam perdidos com tanto ruído e se esquecem da essência da mensagem. As
especulações em torno do tal “novo consumidor” geram artigos e mais artigos,
teorias e mais teorias; surgem conceitos como brandscendence, branding
emocional, buzz, brandjam, etc.
Porém, muitos autores destas teorias não se dão conta que a essência do
consumidor não mudou tanto assim. O cenário mudou. O consumidor hoje tem
mais acesso a informação. Sua vida e necessidades se sofisticaram, e ele ficou
mais exigente. Apenas isso. A essência do consumidor continua a mesma!
Enquanto muitas empresas míopes se perdem em projetos mirabolantes que
envolvam todos estes novos conceitos, empresas e profissionais conscientes
fazem coisas simples com enorme impacto para os negócios, pois estão
focados na essência do posicionamento.
O essencial e o óbvio são evidentes quando olhados de trás para frente, mas o
desafio dos profissionais do marketing é acioná-los na ordem inversa.
Observe que o posicionamento permite que você, ao invés de tentar a inglória
batalha contra marcas já estabelecidas na mente dos clientes, estabeleça a
sua marca com base nas fraquezas de seus concorrentes. Vale lembrar que os
consumidores estabelecem rankings de preferência em suas mentes.
É evidente que a maneira mais fácil de alcançar o “top of mind” dos clientes é
ser o primeiro a conquistá-lo, mas isto nem sempre é possível. Diante desta
impossibilidade você terá que desenhar novas estratégias, criar novas
categorias que permitam à sua marca ser percebida como diferente e,
preferencialmente, como “única” (incrivelmente diferente e especial, à parte da
competição).
Marcas vencedoras passam a vida toda reforçando, sofisticando e
intensificando o seu posicionamento na mente de seus clientes, adaptando
este posicionamento à novas realidades.
Mais uma vez, citando Jack Trout: “Para ter sucesso hoje é preciso estar em
sintonia com a realidade; e a única realidade que realmente conta é a que já
está na mente dos prospects.”
A história demonstra que a marca número um na mente dos clientes, possui
em média, o dobro do market share da marca que ocupa a posição número
dois. Diante disto, o toque de genialidade é a criação de uma nova categoria,
onde os clientes criem um “novo ranking”, e possamos ser reconhecidos como
número um. Todos os esforços de inovação dos tempos atuais estão, em
verdade, na busca desta conquista.
Quando entendermos que devemos ter o posicionamento como ponto de
partida e que ele não está apenas ligado a comunicação e promoção,
estaremos realizando um marketing muito mais efetivo, menos caótico e
incrivelmente mais acessível.
Profissionais de marketing que queiram se diferenciar no mercado precisam
parar de ser iludidos por tanto ruído, voltar às origens e tornarem-se “gênios”
em posicionamento.
Quando os modismos afetam os criadores da moda, ninguém mais sabe quais
são as tendências. É isso que precisamos evitar no marketing. Estamos aqui
para encontrar soluções e não intensificar os problemas.
A temática do marketing se resume a entender seres humanos, o restante é
cenário! Lembre-se disso.
_______________________________________________________________
Carlos Hilsdorf
Economista, pós-graduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do
comportamento humano. Considerado um dos melhores palestrantes do Brasil
na atualidade. Palestrante dos Congressos Mundiais de Administração
(Alemanha e Itália) e do Fórum Internacional de Administração (México). Autor
dos best sellers Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5 melhores
obras do gênero, 51 Atitudes Essenciais para Vencer na Vida e na Carreira, e
Revolucione Seus Negócios. Referência nacional em desenvolvimento
humano.
Marketing para Micro e Pequenas Empresas
Deiseane Ruy da Rós Almeida
Sebrae/ES
Introdução
Marketing é toda atividade dirigida para a satisfação das necessidades e
desejos do consumidor, tais necessidades e desejos são satisfeitos mediante a
compra de produtos e serviços, esta compra pode ser impulsionada por uma
necessidade fisiológica (alimentação, abrigo, frio) ou psicológica (status,
segurança, diversão, etc.). Conhecendo e estudando estas motivações ao
consumo, as empresas procuram produzir bens e serviços que atendam ao
público-alvo. É através do Marketing que as empresas vão conseguir conquistar
e fidelizar seus clientes.
O Marketing conta com quatro instrumentos básicos de ação:
•
Produção de bens e serviços que atendam aos desejos do público;
•
Escolha do preço certo para estes produtos;
•
Distribuição eficiente e ágil;
•
Comunicação com o público (propaganda na mídia impressa, eletrônica,
promoção em pontos-de-venda, sorteios, brindes, merchandising, maladireta, etc)
Consciente do aumento da concorrência, as empresas vêm valendo-se de
técnicas de Marketing cada vez mais modernas para atrair o consumidor final. O
marketing está em todas as áreas. Não é à toa que, ao caminharmos pelas ruas
vemos tantos cartazes, folhetos, outdoors. Nas televisões, assistimos a
comerciais cada dia mais sofisticados, criativos, apelativos. Lojas, revistas e
jornais promovem cada vez mais sorteios, descontos, oferecem brindes.
Contratos milionários são fechados entre empresas e personalidades do esporte,
das artes. Até políticos preocupam-se em cuidar da sua imagem com a ajuda de
especialistas em Marketing Político. Sem esquecer do Marketing Pessoal,
presente no dia-a-dia de todos nós, quando vamos fazer uma entrevista de
emprego ou expor um trabalho, por exemplo.
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades
concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e
necessidades dos consumidores. "É tão somente entender a necessidade e os
anseios dos consumidores e fornecer produtos (bens ou serviços) compatíveis
com tais necessidades e anseios”.
COMPOSTO DE MARKETING
O composto de marketing, também chamado de 4P's, é o conjunto de
instrumentos à disposição do administrador para implementar uma estratégia de
marketing.
Observe que os 4P's representam a visão que a empresa vendedora tem
das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores. Do
ponto de vista da empresa compradora, cada ferramenta de marketing é
projetada para oferecer um benefício ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que
os 4P's do vendedor correspondessem aos 4C's dos clientes.
4P's ---------------------4C's
Produto------------------Cliente (solução para o)
Preço--------------------Custo (para o cliente)
Praça(Pontos de Venda)---Conveniência
Promoção-----------------Comunicação
Empresas vencedoras serão as que conseguirem atender às
necessidades dos clientes de maneira econômica e conveniente, com
comunicação efetiva.
PRODUTO
Para satisfazer os desejos dos consumidores, os produtos estão
passando cada vez mais a serem acompanhados de um "algo mais" que facilite
a venda. Serviço pósvenda, garantia, assistência técnica, telefone para
consultas, brindes, etc.
Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer
uma necessidade ou desejo. Os produtos comercializados incluem bens físicos,
serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,
informações e ideias.
Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa
pensar em cinco níveis de produto. O benefício central é o benefício
fundamental ou serviço que o cliente está realmente comprando. No segundo
nível, o profissional de marketing deve transformar o benefício central em um
produto básico.
No terceiro nível, ele prepara um produto esperado, uma série de
atributos que os compradores normalmente esperam e aceitam quando
compram o produto. No quarto nível, ele prepara um produto potencial, que
abrange todas as adições e transformações a que o produto poderá finalmente
ser submetido.
Conceitos Básicos do Produto
Produto tangível: é o objeto físico que é oferecido ao mercado. É o que
se reconhece como oferta.
Produto genérico: corresponde à utilidade ou benefício essencial que
está sendo oferecido ou procurado pelo comprador.
Produto ampliado: é a totalidade de benefícios e serviços agregados ao
produto adquirido pelo comprador.
Os produtos de consumo são classificados em:
▪
Produtos de conveniência: são aqueles que, para aquisição, o
consumidor não está disposto a se locomover, por isso, prefere
comprar mais rapidamente em uma loja mais acessível. Ex.:
cigarro.
▪
Produtos de comparação: são produtos de consumo
comprados com menos freqüência e cuidadosamente
comparados pelos consumidores em termos de adequação,
qualidade, preço, estilo e marcas. Ex.: aparelhos
eletrodomésticos.
▪
Produtos de especialidade: são os produtos de consumo com
características únicas ou identificação de marca, em função das
quais vários consumidores dispõem-se a fazer um esforço
especial de compra. Ex.: computador pessoal.
▪
Produtos não procurados: são os produtos de consumo que o
consumidor não conhece, ou se conhece, normalmente não
pensa em comprar. Ex.: seguros de vida.
O produto passa por diversos estágios durante sua existência. Veja seu
Ciclo de Vida.
o Introdução: período de lento crescimento das vendas após seu
lançamento. Os gastos com o lançamento dos produtos são altos,
o que pode influenciar os lucros.
o Crescimento: período de rápida aceitação do produto no mercado,
refletindo uma melhoria substancial do lucro.
o Maturidade: período com declínio no crescimento das vendas
tendo em vista a aceitação conquistada pelo produto junto à
maioria dos clientes potenciais.
o Declínio: forte queda das vendas e desaparecimento dos lucros.
Resumidamente, dizer que um produto possui ciclo de vida é afirmar que:
os produtos têm vida limitada; suas vendas passam por fases distintas e cada
uma delas apresenta desafios diferentes; os lucros crescem e diminuem ao
longo dos diferentes estágios do ciclo de vida do produto; os produtos requerem
estratégias diferentes, de marketing, finanças, produção, compras e de pessoal,
de acordo com seu estágio no ciclo de vida.
Durante a vida de um produto, a empresa deverá reformular várias vezes
sua estratégia de marketing uma vez que existem condições econômicas
mutáveis e concorrentes que promovem o surgimento de novas mercadorias.
Desta forma, a empresa deverá adaptar sua estratégia a cada estágio do ciclo
de vida do produto.
Lançamento de produtos
Ao lançar um novo produto no mercado, a empresa deverá atentar para
os seguintes pontos:
Por que lançar um produto novo:
*
Necessidade do cliente;
*
Necessidade de atualização tecnológica;
*
Incremento de vendas;
*
Diversificação;
*
Posicionamento frente à concorrência;
*
Segmentação de mercado;
*
Oportunidade de mercado e
*
Ciclo de vida dos produtos.
Problemas no desenvolvimento de novos produtos:
▪
Escassez de inovações;
▪
Segmentação de mercado;
▪
Regulamentação governamental;
▪
Alto custo de desenvolvimento;
▪
Tecnologia fácil de ser imitada;
▪
Inacessível;
▪
Limitação de recursos.
Por que os novos produtos podem fracassar:
▪
Deficiências do produto;
▪
Problemas tecnológicos;
▪
Análise de mercado inadequada;
▪
Posicionamento incorreto em relação ao seu público alvo;
▪
Previsão de custos subestimada;
▪
Esforço de marketing ineficiente;
▪
Lançamento em época errada;
▪
Estratégia de preço adotada;
▪
Falta de um Sistema de Informação em Marketing;
▪
Erros na política de distribuição e,
▪
Reação da concorrência.
Etapas do processo de desenvolvimento de produtos
1 - Desenvolvimento de protótipos
O protótipo é o primeiro exemplar do produto; é o original, o modelo.
2 - Testes com consumidores
Através de testes é possível analisar as reações dos consumidores. Na
pesquisa, poderão ser feitas perguntas chaves, tais como:
*
Você vê algum benefício distinto deste produto sobre as ofertas
concorrentes?
*
Você gosta mais deste produto do que o dos principais
concorrentes?
*
Você compraria este produto?
*
Este produto satisfaz uma necessidade real sua?
*
Que melhorias você pode sugerir para os vários atributos do
produto?
*
Quanto você pagaria a mais por este produto?
*
Que melhorias você pode sugerir para os vários atributos do
produto?
3 - Denominação da marca
Critérios chaves na escolha da marca:
*
Facilidade de pronunciar, soletrar e ler;
*
Se possível, palavra curta;
*
Expressividade, reconhecimento e memorização fáceis;
*
Associação à imagem do produto;
*
Eficácia para a propaganda, sendo adaptável a qualquer veículo, meio
de impressão e tamanho de fonte;
*
Desvinculação de tempo ou de época, para não ficar ultrapassada;
*
Adaptabilidade às necessidades de embalagem e rotulagem;
*
Ausência de conotações obscenas, ofensivas ou negativas.
4 - Embalagem
A decisão do tipo de embalagem a ser utilizada inclui as atividades de
projetar e produzir um recipiente ou invólucro para um produto. A embalagem
pode incluir:
*
O recipiente imediato do produto. Ex.: um frasco de um perfume;
*
Uma embalagem secundária que é descartada quando o produto vai
ser utilizado.
Ex.: embalagens de sopas desidratadas, doces, etc;
Uma embalagem de transporte necessária para estocagem, identificação
e transporte do produto. Ex.: caixas de papelão usadas para acomodar os
produtos para transporte.
É função da embalagem:
*
Conter o produto;
*
Preservar o produto para o consumo futuro;
*
Proteger o produto;
*
Atrair a atenção do consumidor;
*
Comunicar os benefícios do produto;
*
Promover a venda;
*
Facilitar o transporte e a armazenagem e;
*
Proporcionar segurança quando do manuseio pelo consumidor.
Aspectos importantes na decisão sobre embalagem:
*
Conceito da embalagem, levando em consideração a principal
função a que se destina;
*
Elementos da embalagem (tamanho, formato, materiais, cor,
texto e marca) e
*
Custo.
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado.
Nem todos gostam do mesmo refrigerante, quarto de hotel, restaurante,
automóvel, faculdade ou filme. Sendo assim, os profissionais de marketing
começam pela segmentação do mercado.
Eles identificam e traçam os perfis de grupos distintos de compradores
que poderão preferir ou exigir produtos e compostos de marketing variáveis.
Segmentos de mercado podem ser identificados analisando-se diferenças
demográficas, psicográficas e comportamentais existentes entre compradores.
A empresa decide então que segmentos apresentam as maiores oportunidades
– aqueles cujas necessidades a empresa pode atender de maneira superior.
Para cada mercado-alvo escolhido, a empresa desenvolve uma oferta ao
mercado. Antigamente, um ‘mercado’ era um espaço físico onde compradores
e vendedores se reuniam para trocar mercadorias. Atualmente, os economistas
descrevem um mercado como um conjunto de compradores e vendedores que
negociam determinado produto ou classe de produto (o mercado habitacional
ou o mercado de grãos). Mas, para os profissionais de marketing, as empresas
vendedoras representam os diferentes setores, e as compradoras, o mercado.
A segmentação pode ser feita seguindo algumas variáveis:
GEOGRÁFICA
*
País;
*
Estado;
*
Cidade e
*
Microregiões.
DEMOGRÁFICAS
*
Idade;
*
Sexo;
*
Educação;
*
Ocupação;
*
Renda;
*
Tamanho da família e
*
Tipo de habitação
*
CLASSE SOCIAL
Posição das pessoas dentro dos agrupamentos socioeconômicos.
ESTILO DE VIDA
Grupamento de pessoas em função dos valores simbólicos atribuídos
aos produtos que compram.
PSICOGRÁFICA
*
Extrovertido;
*
Conservador e
*
Impulsivo
BENEFÍCIOS ESPERADOS
*
Economia;
*
Qualidade e
*
Durabilidade.
PONTOS DE VENDA
A principal função dos canais de distribuição é fazer o produto chegar
ao local onde o consumidor espera encontrá-lo.
Muitas empresas definem seu objetivo para a logística de mercado como
“levar os produtos certos aos lugares certos, no prazo combinado, com o mínimo
custo”. Infelizmente, esse objetivo proporciona pouca orientação prática.
Nenhum sistema de logística de mercado pode simultaneamente maximizar o
atendimento aos clientes e minimizar o custo de distribuição. Um atendimento
excelente ao cliente implica estoques elevados, transporte especial e vários
depósitos, fatores que, muitas vezes, aumentam os custos de logística do
mercado.
Para que seja adotada uma estratégia de distribuição eficaz, é
necessário estudar o que os clientes exigem e o que os concorrentes estão
oferecendo. Os clientes estão interessados na entrega no prazo, na disposição
do fornecedor atender a necessidades de emergência, no manuseio cuidadoso
das mercadorias, na boa vontade do fornecedor para receber de volta produtos
defeituosos e em sua rápida reposição. A escolha de canais inadequados de
distribuição pode trazer sérios problemas para a consecução dos objetivos de
vendas.
Os canais de distribuição geralmente utilizados são os atacadistas,
varejistas, distribuidores e representantes.
A escolha de canais inadequados de distribuição pode trazer sérios
problemas para a consecução dos objetivos de vendas.
Para avaliar as alternativas de canal, é comum a análise se basear nos
seguintes critérios:

Critérios econômicos: escolha do canal que ofereça à empresa
maior retorno em termos de vendas e lucros;

Critério de controle: corresponde ao nível de controle que a
empresa possa estabelecer em relação ao canal;

Critérios de adaptação: capacidade da empresa de se adaptar às
diferentes condições de mercado, sem que o canal estabeleça
restrições que dificultem este ajustamento.
Os canais de
distribuição são divididos em duas categorias: direta e indireta. A
primeira não se utiliza de intermediários, enquanto a segunda, sim,
através de atacadistas, varejistas ou distribuidores.
PROMOÇÃO
Promoção de vendas é todo o conjunto de ações promocionais que, além
da propaganda, publicidade e venda pessoal (ou conjuntamente entre elas),
contribui para a quebra do equilíbrio entre a motivação e os "freios" existentes
em todas as pessoas quando se deparam com um produto em oferta, criando
uma situação favorável à compra.
Tem como objetivos:

Gerar experimentação do produto;

Apressar a decisão de compra;

Estimular os canais de distribuição e

Gerar tráfego no ponto de venda.
Formas mais comuns de promoção

Exposição e Feiras: Permite o estabelecimento de contatos e
divulgação através de material promocional, como folhetos,
catálogos, etc;

Amostras: Estimulam a iniciação no consumo e compra do
produto;

Prêmios e vale-brindes: Usados para estimular o consumo,
tornando os produtos mais atrativos para os compradores;

Cupons: Dão direito a descontos na compra de certos produtos
que a empresa tem interesse em promover;

Concursos e Jogos: Regulados pelo Ministério da Fazenda, são
usados também para estimular a compra de determinados
produtos;
 Descontos de Preços: Também usados com o propósito de
incrementar
vendas;
Merchandising:
É
um
trabalho
de
comunicação, desenvolvido no ponto de venda, com o objetivo de
incrementá-las.
Formas mais comuns de merchandising:

Trabalho de comunicação e arranjo de lay-out, para facilitar a exposição
do produto, realizado no ponto de venda;

Patrocínio de equipes esportivas, com o nome da empresa ou marcas dos
seus produtos visíveis nos uniformes ou outros materiais da equipe
patrocinada; * Aproveitamento de espaços em locais esportivos para
fixação de placas ou cartazes com o intuito de capitalizar a imagem nas
transmissões esportivas;

Inserção, de forma disfarçada, de apelos comerciais, através da
exposição de produtos, marcas, etc., em programas veiculados pelas
emissoras de televisão;

Veiculação, em material usado como brinde, camiseta, uniforme, etc., de
símbolos que identifiquem a empresa e os seus produtos.
Outro instrumento eficaz do marketing é a propaganda, que permite que
a empresa divulgue seus produtos/serviços a seus clientes, atuais e
potenciais, visando despertar seu desejo pela compra.
Princípios da boa propaganda
▪
Orientação para o consumidor - Benefícios voltados para as
necessidades dos consumidores;
▪
Concentração em uma só idéia vendedora - Não dispersa
esforços, nem dilui impacto.
▪
Estabelece motivo penetrante e memorizável. Ênfase no benefício
mais importante; Apresentação de idéia competitiva e singular Contém um benefício, uma qualidade ou quantidade única
diferenciada;
▪
Envolvimento do consumidor - Consegue a atenção, mantém a
atenção, é pessoal. Resolve o problema do consumidor, trabalha
sua motivação, usando tanto apelos racionais como emocionais;
▪
Ser crível e sincera - É verdadeira e soa como verdadeira. O
consumidor sente que o anunciante é honesto. Exagero/fantasia
valem, mas não devem tentar enganar; Ser simples, clara e
completa - Não deixa mal-entendido, contém o que estabelece a
estratégia de conteúdo.
▪
Associação da idéia vendedora (benefícios) à marca - Registra
claramente a marca e a "amarra" ao benefício;
▪
Incremento das vendas - Estabelece forte desejo de compra;
▪
Aproveitamento do veículo de comunicação - Tira total vantagem
do veículo: propaganda eficiente usa o veículo certo para o seu
propósito. Cada veículo tem a sua vantagem. Deve-se tirar o
máximo proveito da atmosfera propiciada.
Quando e Como Utilizar os Veículos de Comunicação
MÍDIA IMPRESSA

Jornais: cobertura local, curto tempo de produção, baixo custo por
exposição, permitem mensagens relativamente longas, podem usar
um pouco de cor e têm apelo de massa;

Revistas: a audiência pode ser geral ou especializada, requerem
relativamente longo tempo de preparo, o custo varia com o tipo de
revista, permitem mensagens longas, uso eficaz de fotografias em
cores, os apelos podem ser feitos sob medida.
MÍDIA ELETRÔNICA
▪
Imprensa de rádio e televisão
▪
Rádio: cobertura local, tempo de produção relativamente baixo, apelo
de massa (geralmente), a mensagem tem de ser curta, a mensagem
não é permanente;
▪
Televisão: cobertura local ou nacional, produção relativamente longa
(e cara), custo elevado (embora a exposição seja alta), permite
mensagens dramáticas.
VEÍCULOS DIRETOS
*
Mala direta: cobertura seletiva com listagem de endereços, curto
tempo de produção, relativamente cara para atingir os clientes em
potencial, os apelos podem ser dirigidos, difícil manter a atenção do
cliente.
*
Cartazes:
cobertura nacional ou
local, tempo de
produção
relativamente longo, relativamente barato, a mensagem tem de ser
muito breve.
Quando a Propaganda é Mais Eficiente
Ao investir em propaganda, a empresa deve estar atenta à relação custo
benefício que a mesma trará. É necessário que a propaganda seja eficiente para
alcançar os objetivos pré-estabelecidos. Contudo, esta eficiência é alcançada
quando:
▪
O conhecimento do comprador é mínimo em relação produto
anunciado;
▪
As oportunidades de diferenciação do produto são fortes;
▪
O produto tem aspectos que o comprador não consegue
observar normalmente; As vendas do setor estão ascendentes
ao invés de estáveis ou decadentes.
Cuidados Básicos ao Planejar a Ação de Propaganda
A empresa, ao investir em propaganda, deve ter alguns cuidados quanto:
▪
À missão - Quais são os objetivos da propaganda?
▪
Ao recurso empregado - Quanto deve ser gasto em propaganda?
▪
À mensagem - Que tipo de mensagem e estratégia criativa
será usada? Ao planejamento - Como deve ser determinada
e alocada a verba de propaganda durante o ano?
▪
À medição - Como avaliar o retorno do investimento em
propaganda?
PREÇO
O preço do produto é um dos instrumentos mais importantes de que
dispõe o empresário para efetuar a adaptação de sua empresa ao mercado.
Para a fixação do preço, são três as bases principais envolvidas no processo:
 A demanda (procura do bem);
 A concorrência e
 O custo.
Geralmente, a demanda e a concorrência são utilizadas como limites
superiores do preço, enquanto o custo é utilizado como limite inferior. Quando
se fala em estrutura de preço para um produto, deve-se falar também em todos
os demais aspectos que cercam uma venda, como condições de pagamento,
prazos, descontos oferecidos, etc. Tais aspectos são igualmente importantes e
têm influência direta sobre os possíveis resultados econômico-financeiros a
serem alcançados pelas empresas.
QUESTÕES BÁSICAS NA DEFINIÇÃO DE PREÇOS
▪
Qual a relação entre os preços básicos alternativos e a estrutura
de custos?
▪
Qual a sensibilidade do mercado às diversas alternativas de
preços da empresa?
▪
Qual o efeito dos preços a serem praticados pela empresa, em
relação a imagem do produto e da empresa em comparação aos
concorrentes?
SITUAÇÕES EM QUE AS DECISÕES DE PREÇOS SÃO DA MAIOR
IMPORTÂNCIA
▪
Quando a empresa tem que estabelecer o preço pela primeira vez;
▪
Quando as circunstâncias levam a empresa a considerar as
possibilidades de alterar os preços;
▪
Quando a concorrência inicia alteração de preços;
▪
Quando a empresa produz produtos com demandas e/ou custos
inter-relacionados;
OBJETIVOS NA FIXAÇÃO DO PREÇO
*
Penetração no mercado: a empresa estabelece o preço com o
intuito de conseguir grande participação no mercado;
*
Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preço visando
atingir segmentos seletivos de mercado;
*
Pronta
recuperação
de
caixa:
geralmente
empresas
em
dificuldades financeiras estabelecem um preço que permite o
rápido retorno de caixa;
*
Promover linha de produtos: neste caso, o preço éusado com o
intuito de promover a venda de todos os produtos da linha;
*
Maximizar o lucro: o preço é estabelecido tendo em vista a
maximização do retorno para a empresa;
*
Eliminar a concorrência: o preço estabelecido tem o propósito da
eliminação da concorrência, havendo, em alguns casos, o uso ou
prática do "dumping".
Fontes:
BIBLIOGRAFIA
Revista Management - Kotler, Philip – Marketing para o século XXI –
Editora Futura – 1999
Kotler, Philip - Administração de Marketing – Prentice Hall, 2000.
Planejamento e Estratégia
Primeiramente deve-se conceituar Administração e Estratégica, para
então, poder compreender qual sua finalidade na empresa.
A administração trata, desde seus primórdios, de organizar o trabalho de
forma racional. A administração se caracteriza como uma atividade meio; não é
“um fim em si mesmo”. Administrar diz respeito ao desempenho da organização
como um todo, em um determinado contexto.
Estratégia trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo
decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de
resultados. Estratégia Empresarial é a instituição de uma diretriz para o
ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em constante mutação e
quase sempre com a empresa alterando suas próprias características, tendo em
vista este ajustamento.
A Administração Estratégica visa o aumento dos resultados da interação
da empresa com a comunidade. Todas as empresas devem elaborar seu
planejamento estratégico preocupando-se com a comunidade, ou seja, verificar
seus pontos fortes e fracos, vistos internamente – operacional - e sob o prisma
do ambiente - sociedade.
A empresa deve fazer avaliação em relação aos seus objetivos e assim
definir as estratégias a serem adotadas. Observe-se que a estratégia não deve
ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema
orientador dentro de um fluxo de decisões. Resumindo, pode e deve ser alterada
a medida que necessite de alterações para que o objetivo seja alcançado. A
estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou
fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão
importante quanto a sua estratégia.
Quando se estuda Administração Estratégica, deve-se considerar que os
altos administradores têm grandes responsabilidades para que tudo aconteça
como planejado, orientando as atividades da organização:

definir a missão;

formular a filosofia da companhia;

estabelecer políticas (internas e externas);

estabelecer objetivos;

desenvolver a estratégia;

planejar a estrutura da organização;

providenciar pessoal;

estabelecer procedimentos;

fornecer instalações;

fornecer capital;

estabelecer padrões;

estabelecer programas de administração e planos
operacionais;

fornecer informação de controle;

manter o pessoal ativo.
O processo de planejar envolve um modo de pensar, abordando
indagações sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por
quem e onde. Devem-se encontrar as respostas a estas questões.
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e
com maneiras e ações para alcançá-los, que afetam a empresa como um todo.
Este planejamento é de responsabilidade da Alta Administração e refere-se à
formulação de objetivos e seleção da Postura Estratégica, observadas as
condições internas e externas à empresa. A prática tem demonstrado que as
empresas que não têm executivos e profissionais com pensamento estratégico
apresentam elevado nível de dificuldade na elaboração e implementação do
planejamento estratégico.
A definição da missão da empresa é importante porque é neste ponto que
se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Com as atividades
devidamente implantadas, a empresa deverá conseguir alcançar seu objetivo,
ou seja, a estratégia pré-estabelecida.
O ambiente empresarial não é um conjunto estável uniforme e
disciplinado, mas um conjunto dinâmico onde atuam forças de diferentes
dimensões e natureza, que normalmente interagem.
A resposta da empresa às diversas forças ambientais realimenta o
processo de forma positiva ou negativa, e faz com que a empresa identifique e
aprenda a comportar-se diante de uma multiplicidade de forças, aproveitando as
favoráveis e evitando o impacto das desfavoráveis.
A análise ambiental externa tem por finalidade o estudo dos diversos
fatores e forças do ambiente, as relações entre eles ao longo do tempo e seus
efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa.
Uma avaliação bem feita do ambiente externo indica o caminho que a
empresa deve seguir, ou corrigir, para chegar aos objetivos definidos através do
planejamento estratégico.
INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
(Curso Cenedi)
Estratégia Empresarial é a instituição de uma diretriz para o
ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em constante mutação
e quase sempre com a empresa alterando suas próprias características,
tendo em vista este ajustamento.
O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa
e seu ambiente, sendo que as estratégias visam aumentar os resultados da
interação empresa e ambiente.
Podemos enumerar algumas definições desenvolvidas por especialistas
do setor:
É o conjunto de decisões formuladas com o objetivo de
orientar o posicionamento da empresa no ambiente.

São diretrizes e regras formuladas com o objetivo de
orientar o posicionamento da empresa no seu ambiente.

É a determinação de metas básicas À LONGO PRAZO, dos
objetivos de uma empresa, e a adoção das linhas de
ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar
essas metas. (Chandler Jr., 1962).

É o conjunto de decisões que determinam o comportamento
a ser exigido em determinado período de tempo. (Simon,
1971).

É o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes
fundamentais e de planos para atingir esses objetivos,
postulados de forma a definir em que atividade se encontra
a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.
(Andrews, 1971).
Características da Decisão Estratégica
Pode-se considerar que quando uma decisão estratégica ocorre
tem as seguintes características:A. Senso crítico que está relacionado ao fato de que uma decisão
estratégica envolve tal amplitude de variáveis que o executivo deve
ter “senso crítico” para melhor tratar as informações.
B. Interdependência sistêmica, a decisão ocasiona reflexos em
variáveis da empresa, que devem ser analisadas com profundidade,
a decisão nunca é isolada.
C. Incerteza, a decisão estratégica trabalha com possibilidades e não
probabilidades, o que obriga que a estratégia empresarial se volte
para o ambiente, desenvolvendo situações alternativas.
D. Risco, consequência da incerteza, vem a ser a possibilidade de uma
estratégia ser considerada errada após sua implementação, devido
a alterações ambientais não consideradas.
E. Criatividade, constantemente o executivo necessita ajustar, corrigir e
melhorar as hipóteses utilizadas para a tomada de decisão.
F. Iniciativa, a decisão estratégica precisa colocar a empresa sempre
“PARA FRENTE”.
G. Conflito relaciona-se com a competitividade, a empresa está
procurando consolidar um nível de vantagem competitiva perante
seus concorrentes, tendo em vista o mercado que está sendo
disputado pelos mesmos.
Responsabilidades dos Administradores na
Administração Estratégica
1. DEFINIR A MISSÃO - decidir a respeito do negócio ou negócios a que a
companhia ou divisão deve dedicar- se e outros assuntos fundamentais
que irão guiar e caracterizar o negócio, como crescimento contínuo. Uma
missão normalmente é duradoura e infinita.
2. FORMULAR A FILOSOFIA DA COMPANHIA - estabelecer crenças,
valores, atitudes e normas não escritas que contribuam para "a forma
como fazemos as coisas aqui".
3. ESTABELECER POLÍTICAS - decidir a respeito de planos de ação para
guiar o desempenho de todas as principais atividades e levar a cabo a
estratégia de acordo com a filosofia da companhia.
4. ESTABELECER OBJETIVOS - decidir a respeito do empreendimento alvo dentro de um intervalo de tempo definido. Objetivos têm escopos
mais específicos do que a missão e são projetados para ajudar na
montagem de planos operacionais e levar a cabo a estratégia.
5. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA - desenvolver conceitos, idéias e
planos para alcançar os objetivos com êxito e enfrentar e vencer a
concorrência. O planejamento estratégico faz parte do processo de
planejamento global que inclui planejamento administrativo e operacional.
6. PLANEJAR A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO - desenvolver o plano da
organização e as atividades que ajudem as pessoas a trabalhar em
equipe, realizando essas atividades de acordo com a estratégia, filosofia e
política.
7. PROVIDENCIAR PESSOAL - recrutar, selecionar e desenvolver o
pessoal para ocupar posições no plano da organização.
8. ESTABELECER PROCEDIMENTOS - determinar e prescrever como
todas as atividades importantes periódicas serão realizadas.
9. FORNECER INSTALAÇÕES - fornecer a fábrica, equipamentos e outras
instalações físicas requeridas para a realização do negócio.
10. FORNECER CAPITAL - assegurar-se de que o negócio tenha o dinheiro
e o crédito necessários ao capital de giro e às instalações físicas.
11. ESTABELECER PADRÕES - estabelecer medidas de desempenho que
possibilitarão ao negócio atingir seus objetivos de longo prazo com
sucesso.
12. ESTABELECER PROGRAMAS DE ADMINISTRAÇÃO E PLANOS
OPERACIONAIS - desenvolver programas e planos de atividades
administrativas e de uso de recursos que, quando realizados de acordo
com a estratégia, política, procedimentos e padrões estabelecidos,
habilitarão as pessoas a alcançar objetivos particulares. Estas são fases
do processo de planejamento global, no qual se inclui planejamento
estratégico.
13. FORNECER INFORMAÇÃO DE CONTROLE - fornecer fatos e
valores para ajudar pessoas a seguir a estratégia, política, procedimentos
e programas; manter a força de trabalho interna e externa atenta ao
negócio; medir o desempenho global da companhia em relação aos planos
e padrões estabelecidos.
14. MANTER O PESSOAL ATIVO - comandar e motivar pessoas a agir de
acordo com a filosofia, política, procedimentos e padrões, realizando os
planos da companhia.
Benefícios na Administração Estratégica em uma Organização.
1. Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram.
2. Ajuda os administradores a serem genuinamente mais interessados
na organização.
3. Alerta a organização para as mudanças e permite ações em resposta
a mudanças.
4. Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do
negócio.
5. Melhora a canalização dos esforços para a
realização de objetivos predeterminados.
6. Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio.
7. Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de
mercado.
8. Oferece uma visão objetiva dos problemas de administração.
9. Fornece uma estrutura para revisar a execução do plano e controlar
as atividades.
10. Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas.
11. Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de forma
mais efetiva e a estabelecer objetivos.
12. Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a
identificação de oportunidades.
13. Coordena a execução das táticas que compõem o plano.
14. Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço
combinado.
15. Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a
corrigir erros de decisão.
16. Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas.
17. Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano.
18. Dá à empresa uma vantagem sobre os concorrentes.
19. Ajuda a ordenar as ações individuais em uma organização dirigida
para o esforço global.
20. Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades
individuais e contribui para a motivação.
21. Encoraja o "pensamento positivo" por parte do pessoal.
22. Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para
enfrentar problemas e oportunidades.
Reflexão!
As seis regras de sucesso de Welch (chair da GE em 1981, que iniciou
mudanças estratégicas na empresa) são:
1. Controle seu destino, ou alguém o fará.
2. Encare a realidade como ela é, não como ela era ou como você
gostaria que ela fosse.
3. Seja honesto com todos.
4. Não administre, lidere.
5. Mude antes que seja necessário fazê-lo.
Planejamento
Conseguir terminar o que se previu, dentro dos prazos esperados, com
o custo combinado e da forma como se imaginou, não costuma ser uma
tarefa fácil para as organizações, qualquer que seja sua natureza, tamanho ou
missão.
Inúmeros são os motivos que podem fazer com que os objetivos não
sejam atendidos, desde o estabelecimento do que se quer obter até a forma
como são conduzidas as ações para se chegar a esses objetivos.
Assim, nota-se a necessidade de planejar, mesmo que esta seja somente
entendida como a necessidade de “nos organizar para”.
“Uma instituição se transforma em uma organização na medida em que é
capaz de perceber e organizar sua experiência e as expectativas sobre o
futuro.”
Quando se planeja, é fundamental:

clarificar os objetivos do que se pretende;

entender seus significados dentro da instituição;

perceber como fazer para alcançá-los;

quantificar em que tempo é possível obter resultados;

apreender qual o impacto esperado;

calcular o custo de adiar;

Identificar as dificuldades esperadas; e

estimar a experiência exigida
Por outro lado, o sistema de planejamento em uma organização é
avaliado pelo nível de coordenação e pela agilidade e exatidão com que se
antecipam desafios e inovações necessários. Além disso, deve estar
prevista a capacidade de dimensionar, captar e garantir os recursos exigidos
em todas as fases necessárias para se atingir os objetivos.
“Planejar é, antes de tudo, saber fazer escolhas viáveis”.
Esse trabalho de organizar o entendimento das questões, integrando
os diversos pontos envolvidos deve ser traduzido em Projetos, consolidados
em Planos de Ação concretos, que contemplem não somente as
experiências práticas, como as oportunidades de melhoria. Ponto importante
é que a organização deve absorver no dia a dia o conhecimento adquirido, de
modo a orientar sua atuação por suas competências, seus processos de
produção e de administração, suas relações e suas parcerias para objetivos
precisos.
Cabe ressaltar a importância da informação produzida e transmitida. O
atendimento às necessidades em termos de aplicabilidade, custo, natureza e
frequência definem a efetividade do sistema de informações. Demandas mal
enunciadas e falta de organização na documentação da informação disponível
têm impacto direto no custo da informação produzida e nos resultados do
projeto.
É necessário, pois, o estabelecimento de um método que estruture o
planejamento de projetos a serem realizados, de forma tal que os objetivos
previstos sejam atendidos, dentro dos prazos esperados, com o custo
combinado e da forma como se imaginou, não se esquecendo de incorporar as
características próprias das organizações.
Textos para leitura
Tempo: Como torná-lo seu parceiro
(*) por Euler de Paula Baumgratz
Administração do tempo é um assunto que há anos vem sendo tratado
pela ciência do desenvolvimento humano, dentro de diversas atividades,
seminários, cursos e publicações em livros, jornais e revistas.
Peter Drucker em seu livro “O Gerente Eficaz”, publicado em 1966, já
dizia que um gerente eficaz tem que conhecer bem o seu tempo. Nessa
publicação, Drucker reserva um capítulo sobre administração do tempo.
Mas, mesmo assim, muitos gerentes e executivos hoje consideram o
tempo como um inimigo que tem que ser enfrentado no campo de batalha.
Desta forma, grande parte dos executivos tentam dominar racionalmente o
tempo e este escapa pelos dedos, ou melhor, pela vida, com a facilidade de
um pulo de gato.
Mas qual é o “pulo do gato” na Administração do Tempo?
A resposta é simplesmente considerá-lo como parceiro, não em um
campo de guerra, mas um “Parceiro na Vida”. Com o objetivo primeiro de
uma melhor qualidade de vida e, conseqüentemente, uma melhor qualidade no
trabalho.
O grande avanço tecnológico tende a transformar tudo para o
instantâneo, a comida, as viagens aéreas, a comunicação e outras coisas mais.
Mas e nós, seres humanos? Corremos atrás tentando ser mais rápidos
do que o fax.
Nenhum destes avanços serve se não for para facilitar a nossa vida
e, em muitos casos, não é isto que estou vendo e sentindo. Executivos correndo
cada vez mais e produzindo menos ou com esforço inútil em trabalhos sem
resultados. Aí sim, a vida no trabalho vira uma luta a ser enfrentada como
heróis enfartados a guerrear.
Mas voltamos a perguntar: como ter o tempo como parceiro? Listaremos
pontos que possam ajudá-los neste desafio:
Pare e faça uma revisão de como você está agindo com o seu tempo.
Volte a instrumentos que você leu ou aprendeu em seminário que participou,
eles são sempre úteis.
Faça um diagnóstico através da seguinte análise do tempo:
Efeito: qual o efeito que o atual uso do meu tempo provoca em mim?
Causa:
O
que
provoca
ansiedade?
Quais
os
sentimentos
desagradáveis que sinto na minha vida cotidiana?
Exemplo: O trânsito? A mesa cheia de papéis? O entrar e sair de
pessoas na minha sala? O relacionamento com o colaborador? O telefone?
Dificuldades financeiras?
1ª medida: Avaliar os pontos prioritários que lhe provocam
insatisfação.
2ª medida: Buscar as causas destas situações.
• Causas de caráter
• Individual (depende de você)
• Cultural (comportamentos e hábitos da sociedade)
• Gerencial (sua postura como gestor de equipe)
• Organizacional (imposição da empresa)
• Ambiental (ambiente físico: escritório, casa, etc.)
Reflita sobre seus objetivos na vida, para facilitá-los trace pequenas
metas para atingir cada um deles e coloque prazos.
Focalize todas as oportunidades (pontos fortes) e as oportunidades
surgirão, tornando você muito mais autossuficiente para rebater as influências
negativas que aparecerão como “contribuiçãozinha”.
Lembre-se que o “workaholic” (pessoa obcecada por trabalho) não tem
capacidade de fazer um trabalho com qualidade como aquele executivo que
sabe dividir o seu tempo com o trabalho, família e lazer.
Na administração do tempo como parceiro, a delegação é uma função
básica. Delegação é a transferência de responsabilidade (tarefas) e autoridade
(poder do subordinado de tomar decisões na tarefa delegada).
Como estão suas reuniões?
Quais os resultados?
As reuniões são esbanjadoras de tempo imensos. Porém, já que são
inevitáveis, é vantajoso nós a conduzirmos ou participarmos de forma mais
eficaz e lucrativa possível. Evita a procrastinação: comece um trabalho
quando você tiver condições de terminá-lo. Saber tomar decisão pode ser
aprendido e desenvolvido.
Submeta toda solicitação de seu tempo ao teste de prioridade.
Diga não a uma solicitação inadequada de ajuda, de maneira cordial,
mas com firmeza.
Planeje seu trabalho e trabalhe a partir de seu plano: o combate a
incêndio é uma forma dispendiosa de fazer as coisas, deixe para os bombeiros.
Lembre-se: a crise é “fabricada”. Saiba dar “peso” certo para as tarefas
urgentes e importantes. Muitas vezes, o urgente não é importante.
Utilize o tempo ganho com a boa administração do seu tempo em
projetos e contribuições inovadoras e criativas. Atenção! Não deixe que a
rotina absorva novamente este tempo conquistado.
Organize-se: cuidado com os papéis em sua mesa, procure uma agenda
prática e atenção com seus arquivos. Ser organizado acrescenta poder e
confiança às suas ações, fazendo do tempo o seu parceiro e tornando-o um
executivo eficaz.
A Apis Consultores Organizacionais Ltda. vem desenvolvendo há 8
anos, o Seminário Administração do Tempo, com uma carga horária de 16
horas, em diversos hospitais do Brasil, para diretores, provedores e chefias.
______________________________________________________________
(*) por Euler de Paula Baumgratz - Presidente da ABTD e Diretor da Apis
Consultores Organizacionais
(Telefax 031-344.4418 – Email : [email protected])
Fonte de pesquisa http://www.ahmg.com.br/arttempo.htm
Avaliação da viabilidade do
negócio
O que é o Plano de Negócios?

É, ao mesmo tempo, o retrato da empresa HOJE e uma projeção
do FUTURO.

É uma forma de pensar sobre o futuro do negócio, onde se quer
chegar, como se vai até lá, como ir mais rapidamente, o que fazer
e o que evitar, durante o caminho, para evitar incertezas e riscos.

É um instrumento para você negociar com seus empregados,
mostrar-lhes como quer que eles se comportem no trabalho em
relação a clientes, sócios e fornecedores.

É a maneira de se apresentar a empresa para os novos
empregados.
 É também um instrumento necessário para você se candidatar a
financiamentos, empréstimos, a convencer os futuros sócios da
oportunidade de negócios que sua empresa representa.
DETERMINAÇÃO DE INVESTIMENTO INICIAL
Fonte: Sebrae
Vamos analisar alguns aspectos financeiros imprescindíveis para o
planejamento de abertura e gerenciamento de um negócio!
Os investimentos iniciais englobam todos os itens necessários para
abertura de um negócio. Para isto, você deverá estimar o mais real possível
a quantia de capital exigira para iniciar e manter seu empreendimento durante
os primeiros meses de atividades. Vale lembrar, que devemos considerar que
demora um certo tempo para que as entradas sejam maiores ou iguais as
saídas.
Devamos fazer o seguinte levantamento: investimento físico e
investimento financeiro, e outros gastos.
Investimentos físicos:

móveis

utensílios

imóvel

veículos

máquinas e equipamentos

terrenos
Capital de giro (investimento financeiro):

estoque inicial de matéria-prima (indústria) ou
mercadorias (comércio)

mão-de-obra

despesas fixas
Outros gastos:

Despesas com propaganda inicial

Despesas com registro

Outros
Segue tabela:
1. INVESTIMENTO FÍSICO
(R$)
1.1 Móveis e utensílio
1.2 Imóveis
1.3 Veículos
1.4 Etc
2.SUBTOTAL 1
3.CAPITAL DE GIRO
3.1 Estoque inicial
3.2 Mão-de-obra
3.3 Despesas fixas
4.SUBTOTAL 2
5.OUTROS GASTOS
5.1 Despesas com propaganda
inicial 5.2 Outros gastos
6.SUBTOTAL 3
7.TOTAL (2+4+6)
VALOR
Reforçando:
Custo Fixo: são aqueles cuja variação não é afetada pelo volume total
de produção ou de vendas da empresa. Isso significa que, não importa se
aa empresa está vendendo pouco ou muito, eles permanecem os mesmos.
Custos fixos tendem a manter-se constantes, não importa a variação sofrida
pelas receitas da empresa.
Vale r e s s a l t a r t a m b é m a l g u n s c o m p o n e n t e s d e c u s t o f i x o ,
q u e t e m q u e s e r lembrados:

Depreciação:
parcela
proteção
investimento
do
de
custos
físico
destinadas
à
proveniente do
envelhecimento e utilização dos bens no processo
produtivo da empresa.

Manutenção:
parcela
de
custos
referente
a
manutenção preventiva (revisões, troca de óleo, etc..)

Seguros: parcela de custos destinada ao pagamento do
seguro anual dos bens.

Mão-de-obra
indireta:
aquela
que
não
atua
diretamente na produção, mas na administração da
empresa.
totalizam
Lembrado
alguns
dos
encargos
benefícios
sociais,
concedidos
que
aos
empregados, devendo ser igualmente contabilizados.
Custos Variáveis: são aqueles que variam com a venda de
produtos e, por conseqüência, com as receitas. Eles costumam ser
representados pelos seguintes itens:
- mão-de-obra direta (comissão)
- matéria-prima (industria)
- custo da mercadoria vendida (comércio)
- embalagens
- tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS)
- demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja variação
se dá em função do volume de vendas.
Textos para leitura
BP (Business Plan)
Reflita e aprenda a elaborar o seu
Marco Bechara*
Boletim RHO Empreendedor (www.rhoempreendedor.com.br)
Este artigo objetiva apresentar uma metodologia eficaz para que
empreendedores possam se utilizar, afim de conseguir financiamento, captação
de verbas em ofertas públicas e/ou parcerias.
Elaborar um BP (Business Plan ou Plano de Negócio) é saber apresentar
de forma objetiva e sedutora: Quem é você? Qual a sua idéia? Como pretende
operacionalizá-la? Em quanto tempo? Investindo quanto? E, demonstrando
como irá faturar e qual a lucratividade do negócio?
Repare que a primeira indagação é sem dúvida a mais importante é:
Quem é você? (qual sua história de empreendedor?). Agentes de financiamento,
incubadoras, aceleradoras, investidores, etc. "apostam muito mais no jóquei do
que no cavalo". Ou seja, o maior peso de avaliação está concentrado em quem
irá dirigir o projeto apresentado.
Outro fato que merece sua atenção, é que se sua intenção for por exemplo
o BNDES, você terá um tempo para transformar sua empresa de LTDA em S/A
(capital fechado). Quase nenhum órgão de financiamento permite que o
processo de financiamento seja feito por uma LTDA. E, que se tudo ocorrer
"direitinho" você conseguirá o primeiro desembolso em aproximadamente 6
meses. E, não se esqueça que todos os itens citados como investimentos/custos,
em seu cronograma de desembolso, serão rigorosamente auditados pelo órgão
financiador. No caso do BNDES (Ex.: programa softex) você recebe uma
carência de 2 anos para iniciar o pagamento e paga a menor e a melhor taxa de
juros, já que o cálculo é feito com base na alavancagem que lhe foi
proporcionada. Em outras palavras, se você demonstrou que sem o investimento
do BNDES seu negócio faturaria R$ 2 milhões e com o investimento esse
número "pula" para R$ 6 milhões, você pagará juros dessa diferença (R$ 4
milhões). Não tenha dúvidas: Este é o melhor dinheiro do mundo, até porque não
lhe pedem caução (garantia pelo empréstimo). Mas, não é nada fácil: das
inúmeras empresas que já pleitearam este tipo de investimento, junto ao
programa softex, em todo o Brasil, apenas 8 (oito) conseguiram.
Caso você não tenha muitos anos de vida, enquanto empresa, sua
dificuldade de conseguir o financiamento aumenta, já que se torna difícil para os
investidores avaliarem o desempenho de gestão do negócio. E, você não
conseguirá apresentar todos os tópicos apresentados na metodologia.
Outro fato que merece atenção: se o BP estiver sendo encaminhado a
investidores profissionais (pessoa física ou jurídica) em, por exemplo,
"Investimento de oferta Pública", você deve elaborar o Plano conjeturando até 4
possibilidades
financeiras:
Pessimista;
Regular;
Boa;
Otimista.
Cada
possibilidade financeira permite ao investidor verificar o "retorno esperado" e em
que "tempo" este retorno virá. Estas planilhas funcionam como um game de
projeções e retorno financeiro. Outro tópico relevante de análise do investidor é
"a forma de saída" do negócio afinal de contas, ele vê o seu negócio como mais
uma oportunidade de investimento, que necessita explicitar regras claras de
entrada e de saída. Despertada a consciência para os fatos descritos, podemos
lhe apresentar a metodologia:
1. Resumo Executivo
Resumo objetivo e persuasivo, apresentando a síntese dos principais
tópicos do BP. Deve ser elaborado por último, já que você só poderá verificar as
coisas mais importantes após ter elaborado todos os demais tópicos. Reflita: Se
esta sinopse for interessante e atraente, pode ser que o investidor "queira ver o
BP".
2. Apresentação da empresa
2.1 Dados Cadastrais
Razão social, CGC, inscrições (estadual ou municipal), endereços, quadro
de composição do capital, participações em outras empresas, diretores
estatutários, etc.
2.2 Perfil dos Empreendedores
Resumo sintético de quem está "dirigindo" o negócio, com as principais
características de formação e experiência.
2.3 Histórico
Pontuar, cronologicamente, os marcos relevantes até chegar à situação
atual, envolvendo a constituição da empresa, produtos, primeiros clientes, etc.
2.4 Dados da Evolução
Quadro resumo de indicadores (pelo menos dos últimos 5 anos, quando
for o caso): faturamento, número de funcionários, volume de vendas dos
principais produtos da empresa, etc.
2.5 Recursos Humanos
Perfil da equipe - direção, principais executivos e técnicos. Consultorias e
assessorias.
2.6 Principais Produtos
Descrição sucinta da linha de produtos. Evolução do faturamento
trimestral dos últimos 3 anos, por linha de produto (preços, volumes, montantes).
Destacar a participação da empresa nos últimos anos, percentualmente, em
relação ao mercado e seus principais concorrentes. Indicar taxa média de
crescimento do setor.
2.7 Alianças e Parcerias
Cite quem são seus parceiros e como eles contribuem para o sucesso de
seu negócio.
2.8 Principais Clientes
Apresente uma relação de seus clientes mais relevantes e o tempo que
estão na sua carteira.
2.9 Experiência Internacional
Se for o caso. Como foi consolidada, com quem? E, por quê?
2.10 Retrospecto Econômico-financeiro
Breve análise da evolução dos últimos anos (pelo menos 3 últimos
exercícios sociais encerrados e exercício social em curso, quando for o caso).
3. Visão do negócio
3.1 Focos da Empresa
Quais as SBA (Strategy Bussiness Area ou Área Estratégica de
Negócios)? Em cada área de negócio, quais as SBU (Strategy Business Unity
ou Unidade Estratégica de Negócios)? Defina o seu negócio.
3.2 Missão
Qual o seu objetivo maior, dado a um período de tempo (ex.: 5 anos).
Descreva de forma objetiva.
3.3 Oportunidades e Ameaças: Cite ...
Competências
essenciais,
infra-estrutura
e
recursos
disponíveis;
Oportunidades e ameaças; Pontos fortes e fracos; (da relação entre a empresa
e as variáveis não controláveis: Concorrentes, Percepção de consumo e Fatores
ambientais).
3.4 Objetivos, Metas e Estratégias
Principais objetivos da empresa. Principais metas. Principais estratégias
para alcançar os objetivos e as metas.
3.5 Análise das Competências: Explique ...
Análise das competências necessárias para execução do plano de
negócios (gerenciais, tecnológicas, marketing, financeira)
4. Mercado
Panorama do mercado: interno e externo, e comportamento, entre outros,
a taxa esperada de crescimento, o volume de produção ou faturamento. Fatores
determinantes do comportamento esperado; Dimensionamento; Segmentação;
Barreiras de entrada; Análise da concorrência (direta, indireta e substitutiva);
Análise dos Fatores ambientais que podem alterar os rumos do seu negócio;
Análise da percepção de consumo (do mercado e de seus clientes); Fatores
determinantes para incremento futuro das exportações da empresa, Ex.:
qualidade do Produto, tecnologia, oferta de linha de produto, certificado de
qualidade, preços, distribuição, assistência técnica, consolidação/divulgação da
marca no exterior, parceria comercial/tecnológica com empresas no exterior,
grau
de
inovação
tecnológica/mercadológica,
diferenciação
de
seu
produto/serviço, preços prazos, etc. Quadro indicando posição da empresa em
relação ao total do mercado, por produto e de seus concorrentes.
5. Produtos e Serviços
Análise da atual carteira de produtos (incluindo ciclo de vida); Análise da
proposta de valor em serviços complementares ao produto; Análise da formação
do preço; Análise do estoque/armazenamento e distribuição; Análise
comparativa
com
produtos
concorrentes;
Tecnologia.
Pesquisa
e
desenvolvimento. Novos produtos. Produção. OBS: Existe a possibilidade deste
tópico (5. Produto/Serviços) estar contido no próximo tópico 6, que aí sim deveria
ser identificado como Plano de Marketing (vide comentários do tópico 6).
6. Plano de Comunicação e Relacionamento
Repare que este tópico se refere exclusivamente ao "quarto P"
(Promotion), da teoria de Jerome McCarthy: Marketing Mix.
Muitos BP, neste tópico o descrevem como Plano de Marketing, o que se
torna incorreto, haja vista que o Plano de Marketing deve abordar não só o
contexto da comunicação e do relacionamento, mas todos os contextos
referentes ao "Produto/Sv.", ao "Preço" e a "Praça" (distribuição). Que já foram
descritos em detalhes no tópico 5. Portanto, a fim de evitar redundâncias,
aconselhamos aos empreendedores
citarem este tópico
6, conforme
apresentado neste artigo, ou excluir o tópico 5 caso queira denominar de Plano
de Marketing.
Fazem parte da Comunicação e do Relacionamento da organização o
planejamento e a operacionalização das ferramentas abaixo, também
identificadas como mix do Promotion. Verifique quais delas se encaixam na
realidade de sua organização:
1. A marca/o trabalho da imagem corporativa;
2. O site da organização (integrando o front-end ao Back-end);
3. Pesquisas;
4. Sistema de Inteligência de Marketing;
5. Administração da Carteira/Database Marketing;
6. Propaganda;
7. Promoção;
8. Merchandising e Exibitécnica;
9. Franquia;
10. Licenciamento;
11. Assessoria de imprensa;
12. Relações públicas;
13. Telemarketing/Call center;
14. Mala direta;
15. Força e Estrutura de vendas face to face;
16. Toda e qualquer tecnologia online e/ou offline.
Na realidade, este tópico do BP deve descrever os universos de atuação
da organização: identificando, conquistando e mantendo clientes satisfeitos, com
lucratividade, ética e responsabilidade social. Para isso é necessário descrever:
Como se identificará os "Suspects", transformando-os em "Prospects"; Os
Planos de geração de leads (conquistar Prospects, transformando-os em
clientes); Planos de geração de Fidelização (Manter clientes Satisfeitos);
Estratégias de Up-grading na carteira; Reason Why (Premissas de vendas);
7. Plano de investimentos/Custos
Descrição detalhada (categorizando: investimentos iniciais, custos fixos e
custos variáveis); Cronograma de desembolso por Ano, Quartil (trimestre) e mês,
pelo menos do primeiro ano; De preferência, em planilha Excel.
8. Projeção de Faturamento e Lucratividade (6 anos)
Nota importante: apresentar dados financeiros - Um com previsão do
investimento e outro sem contar com o investimento.
As projeções, a serem apresentadas, devem considerar a realização do
financiamento pleiteado e referem-se a: · Receitas (abrir preços e quantidades,
por linha de produto e mercados - externo e interno); · Demonstrativos de
resultados e Balanços patrimoniais; · Fluxo de caixa.
As projeções devem ser trimestrais (quartil) para o primeiro ano e anuais
para os demais. As demonstrações econômico-financeiras (de resultados e
balanços patrimoniais) devem seguir o modelo usual de apresentação das
informações de sociedades anônimas. Detalhamento das premissas deve ser
apresentado, em anexo, contendo itens de custos e despesas, abertos em fixos
e variáveis, depreciação e amortização de diferido, imobilizações e deferimentos,
demonstração da formação do capital de giro, etc. Devem ser avaliados
diferentes
cenários
e
respectivas
repercussões,
cujas
simulações
e
considerações devem ser apresentadas em anexo. Adicionar uma projeção de
faturamento por linha de produto/serviço e de demonstrativo de resultados da
empresa, para o ano em curso e o próximo, considerando a não-realização do
plano de negócios objeto desta solicitação de financiamento.
Anexos Requeridos
Referentes à empresa (se houver possibilidade pelo tempo de vida da
empresa):
1. Três últimos balanços com respectivos demonstrativos de
resultados;
2. Últimos balancetes trimestrais do exercício em curso defasagem máxima de três meses da consulta, para o
balancete mais recente;
3. Idem, itens 1) e 2) consolidado se a empresa tem seu
controle exercido direta ou indiretamente por participantes
do grupo;
4. Quadro demonstrativo dos faturamentos líquido mensal do
ano em curso;
5. Quadro demonstrativo do endividamento e suas condições:
prazos, parcelas, taxas, etc.;
6. Cópias das declarações de imposto de renda cobrindo os
três últimos exercícios;
7. "Curriculum vitae" dos principais profissionais da empresa
(máximo 2 pg. por profissional);
8. Organograma ou processos da empresa e grupo a quem
pertença direta ou indiretamente.
0bs.: (1, 2, 3 e 4) assinados pelos diretores e contador da empresa.
Acredito que se você seguir estes passos apresentados nos tópicos deste
artigo, sua possibilidade de conseguir alcançar seu objetivo se torna factível.
Marco Bechara ([email protected]) - Formação acadêmica: Licenciatura Plena
em Educação Física - UGF-1983; Especialista em Marketing (Pós-graduado)
pela ESPM-1989; Pós-Graduado em Administração Esportiva/ UGF-1985;
Especialista em Negociações Internacionais pelo CICON/OEA - USA-1996;
Mestre em Administração Esportiva pela UGF-1993;
Pra que serve, afinal, o Plano de Negócios?
Dailton Felipini
Um Plano de Negócios é basicamente um instrumento de planejamento,
no qual as principais variáveis envolvidas em um empreendimento são
apresentadas de forma organizada.
Obviamente, o processo de fazer planos para a criação de um novo
negócio, sempre existiu, mesmo que de forma empírica ou somente na mente
do empreendedor.
Mas, a montagem de um documento com a análise das
principais variáveis envolvidas no futuro negócio, ordenadas segundo um
modelo, ou uma ordem lógica, que é o que caracteriza um plano de negócios, é
relativamente recente e se popularizou com o surgimento das chamadas
empresas "ponto-com" ocorridas a partir da década de 90. Hoje, o "Business
Plan" ou Plano de Negócios, em bom português, faz parte de nosso cotidiano e
quando se fala em um novo empreendimento, quase que fatalmente se fala na
elaboração de um Plano de Negócios como o primeiro passo a ser dado.
Objetivo do plano de negócios.
Para a maioria dos empreendedores, a elaboração do plano de negócios
tem como principal objetivo a apresentação do empreendimento a possíveis
futuros parceiros comerciais como sócios, incubadoras e investidores. Porém,
embora sirva muito bem para essa finalidade, consideramos que o principal
benefício da montagem de um Plano de Negócio está no conhecimento adquirido
pelo próprio empreendedor durante esse processo. Desde que levada a sério,
a elaboração do plano de negócios induz a realização do planejamento de forma
organizada, forçando o empreendedor à reflexão. Questões como: quem é o
comprador de meu produto? É possível produzi-lo a um custo comercialmente
viável? Meu projeto é lucrativo? E inúmeras outras questões a serem analisadas,
são determinantes para o sucesso ou fracasso do empreendimento e a busca
por essas respostas tem boas chances de gerar conhecimento para o
empreendedor, diminuindo incertezas e conseqüentemente os riscos para o
empreendedor
Pode-se pensar no plano de negócios, como uma série de questões que
deverão ser respondidas pelo empreendedor de forma a prepará-lo para a
montagem efetiva do negócio. O quadro mostra a estrutura de um modelo de
Plano de Negócios elaborado segundo esse conceito:
Questões para o empreendedor
Módulo
O QUE vai ser feito? POR QUEM vai ser feito? 1. O EMPREENDIMENTO
O QUE vai ser oferecido ao mercado?
2. O PRODUTO
A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai
competir conosco?
3. O MERCADO
COMO o cliente vai ser atendido?
4. MARKETING
QUANTO gastaremos e QUANTO teremos de 5. FINANÇAS
retorno?
QUANDO realizaremos as atividades e
atingiremos as metas?
6. CRONOGRAMA DE
ATIVIDADES E METAS
Note que, de uma forma sintética, praticamente todos os aspectos
relevantes de um empreendimento foram contemplados. Um empreendedor que
seja capaz de planejar e responder satisfatoriamente a essas questões, com
certeza estará melhor preparado para enfrentar o mercado.
Evidentemente, a montagem de um bom Plano de Negócios não garante
o
sucesso
do
empreendimento,
mas,
sem
dúvida,
representa
importante passo nessa direção.
Dailton Felipini é mestre e graduado em Administração de Empresas pela
FGV em São Paulo. Pesquisador, especialista em e-commerce, consultor e
editor do site www.e-commerce.org.br
http://www.e-commerce.org.br/artigos/plano_de_negocios_para_que.php =
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um
Notas de aula de Empreendedorismo Digital
Professor André Telles, especialização FAE, 2013
Alguns conceitos comuns atualmente
Afinal, o que é uma startup?
São diversas as definições atribuídas às companhias startups. O senso
comum as enxerga, por vezes de modo simplista, como herdeiras das antigas
empresas “pontocom” e, na maioria dos casos, não deixa de ter certa razão.
Entretanto, a definição de startup está mais relacionada ao modelo de negócio
e, como verificaremos ao longo do módulo, à cultura de uma companhia ou
organização. Sob outra ótica, startups são vistas como uma nova geração de
empreendedorismo da pequena e microempresa com potencial de escala.
Diversas entidades ligadas ao apoio e incentivo ao empreendedorismo ao redor
do mundo abraçaram o termo e o conceito de startup, promovendo uma série de
eventos, programas e projetos voltados para esse público.
“Uma startup é uma organização formada com base na busca de um
modelo de negócios escalável e que possa ser repetido” – Steve Blank, autor e
consultor na área de startups e empreendedorismo
“Uma startup é uma instituição humana criada para entregar um novo
produto ou serviço sob condições de extrema incerteza” – Eric Ries, autor do
best-seller A Startup Enxuta
"Startup é um empreendimento resultante de um modelo de negócios
inovador, escalável e flexível o suficiente para sofrer alterações durante o
processo de desenvolvimento, lançamento e maturação do negócio, com grande
investimento de capital humano e intelectual, equilibrando custos e resultados
financeiros de modo a permitir o sucesso dos empreendedores“- André Telles Carlos Matos – Blog Startuplace
GLOSSÁRIO
•
Aceleradora: semelhantes às incubadoras de empresas, diferem
principalmente quanto ao capital, que é privado, e pelo fato de possuírem
fins lucrativos. As aceleradoras conduzem processos de “graduação” de
empresas jovens e startups, em períodos que geralmente variam entre
três e seis meses e fornecem a essas empresas seminários, workshops,
apoio de mentores e tutores e proximidade com potenciais parceiros e
investidores. Em troca, as aceleradoras assumem participações
minoritárias no capital das empresas aceleradas, por vezes realizando
também aportes menores durante o processo de aceleração.
•
Bootstrapping: termo referente, no segmento de startups, à utilização de
recursos próprios para o investimento inicial em uma empresa – originado
das economias ou da venda de bens dos próprios fundadores.
•
Budget: meta financeira estabelecida por uma empresa – pode se referir
tanto aos gastos, como no caso de um orçamento, quanto às receitas,
como no caso de metas de faturamento para um produto ou serviço.
•
Coworking: locais que congregam profissionais de diversos ramos e
empresas
distintas,
conhecidos
também
como
“escritórios
compartilhados”. Neles, profissionais liberais ou empresas arcam com
uma mensalidade ou cobrança eventual por uso, compartilhando o
mesmo espaço e dependências com outros profissionais, de modo a
reduzir custos.
•
Crowdfunding: modalidade de levantamento de capital de forma
pulverizada, recolhendo somas pequenas de centenas ou milhares de
pessoas até atingir um valor considerável. Por razões óbvias de alcance
e eficácia, está muito relacionada à internet e redes sociais.
•
Early-adopters: faixa do público que é mais predisposta a consumir e
avaliar produtos inovadores, muitas vezes compreendendo formadores de
opinião e entusiastas por tecnologia e novidades. Na tática de startups,
costumam ser o público-alvo inicial de qualquer produto ou serviço, antes
que esse possa sofrer as modificações necessárias para divulgação ao
grande público.
•
Escalabilidade: no vocabulário de startups, a escalabilidade pode
determinar a fase em que a empresa passa a atingir o grande público-alvo
e ampliar seus volumes de vendas e distribuição de produtos ou serviços,
mas também pode se referir a um índice, que determina a capacidade de
uma startup de expandir rapidamente seus negócios e base de usuários,
ou não.
•
Feature: vocábulo em inglês para a funcionalidade de um produto ou
serviço. Mais do que uma mera característica, o feature é aquele traço do
produto ou serviço com caráter comercial, que possa ser vendido ou
ressaltado durante a fase de apresentação do novo produto aos clientes.
•
Framework: geralmente vinculado ao software ou ao desenvolvimento
web, consiste em uma série de elementos ou rotinas padronizadas, que
podem ser empregadas para facilitar e abreviar o tempo de
desenvolvimento de uma aplicação. Na área de negócios e gestão, pode
também se referir a uma metodologia com processos-padrão, que pode
ser diretamente aplicada em módulos para desenvolver modelos e planos
de negócio.
•
Incubadora:
geralmente
apoiadas por universidades ou
capital
governamental, as incubadoras são entidades sem fins lucrativos, que
apoiam diversas empresas nos seus primeiros passos, oferecendo desde
serviços de suporte consultivo e burocrático até a facilitação no contato
com prováveis parceiros e mesmo investidores. As incubadoras possuem
estruturas que têm por objetivo compartilhar custos e gastos, reduzindo o
ônus das empresas incubadas com atividades não diretamente
relacionadas à natureza da empresa.
•
Investidor-Anjo: a figura do “anjo” surgiu nos Estados Unidos e
compreende o investidor de pequeno porte, pessoa física (embora este
possa investir por intermédio de uma empresa), que faz pequenos aportes
de capital em negócios e empresas nascentes, em troca de uma
participação minoritária. Os anjos, em geral, investem em grupos ou
pools, assumindo coletivamente uma participação na empresa e nunca
cargos diretos na mesma, embora possam colaborar com apoio consultivo
e contatos. Por essa razão, o capital investido por anjos é também
conhecido no mercado por smartmoney.
•
Lean startup: metodologia introduzida pelo americano Eric Ries em
2011. Ries criou um método de desenvolvimento de produto com base no
processo de formulação de hipóteses e tentativa e erro, a partir de ciclos
de “validação e aprendizado”. Ries defende que empresas, especialmente
startups, devem basear as funcionalidades de seus produtos na opinião e
feedbacks de seus clientes iniciais, de modo a evitar funcionalidades
excessivas
e
custos
desnecessários
no
desenvolvimento
ou
investimentos massivos para lançamento desses produtos ou serviços
para as grandes massas.
•
Meetup:
encontro
informal de
empreendedores e
interessados,
geralmente dispensando a estrutura cara de um evento tradicional e com
o único intuito de reforçar o networking.
•
MVE: do inglês Minimum Viable Entrepreneur, em contraposição (e às
vezes complemento) à mera utilização do produto como ferramenta de
mensuração das possibilidades de sucesso de uma startup. O MVE,
grosso modo, compreende um perfil mínimo para que um empreendedor
possa conduzir e gerenciar um negócio com boas possibilidades de
sucesso ou o conjunto de características imprescindíveis para que
qualquer empreendedor possa passar pelo crivo de investidores e
também do mercado.
•
MVP: do inglês Minimum Viable Product, consiste em um produto apenas
com funcionalidades suficientes para seu lançamento e sujeição ao
público, sem nada mais. Tal produto é, posteriormente, aplicado a
usuários mais entusiastas (early-adopters), que produzem feedbacks
mais claros e podem levar o produto de sua fase de protótipo a algo
adequado ao mercado.
•
Pitch: referência
curta
ao
chamado
“elevatorpitch”,
uma curta
apresentação, tradicionalmente de vendas ou marketing, sobre um
produto, serviço ou instituição, e no caso de startups, vinculada à
apresentação de um projeto para investidores e interessados. Geralmente
tendo entre 3 e 5 minutos de duração, o nome “elevator” faz referência ao
tempo gasto em um elevador, como o intervalo de tempo que você tem
para expor uma ideia a pessoas desconhecidas.
•
P2P ou peer-to-peer: literalmente “ponto a ponto” em inglês, em termos
de arquitetura de redes, significa uma rede na qual todos os
computadores, ou pontos, funcionam como servidores e clientes ao
mesmo tempo. Ou seja, qualquer um dos pontos da rede pode se
comunicar e transmitir dados a outros pontos, sem a necessidade de uma
“central” para efetuar tal distribuição. No mercado de startups, as relações
P2P são essenciais na conquista de novos clientes e na viralização de
novos produtos.
•
Pivot: o pivot na linguagem de startups se refere a uma correção, drástica
ou não, no modelo de negócio de uma empresa, que deve aproveitar a
estrutura existente e os esforços até então despendidos para testar uma
nova hipótese de modelo ou estratégia.
•
Pricing: refere-se à estratégia de preços de uma empresa, o equivalente
à disciplina de “formação de preços”. O pricing, mais do que refletir
apenas os valores de comercialização de um produto ou serviço, deve
refletir toda a estrutura de custos na produção ou desenvolvimento desse
item, bem como uma análise dos preços de concorrentes e sucedâneos
e também a margem de lucro desejada.
•
Saída: quando partes relacionadas ao segmento de startups falam em
uma “saída”, se referem geralmente à venda de participação acionária em
uma empresa, seja por parte de sócios fundadores ou de investidores.
•
Stakeholders: são as diversas partes interessadas em um projeto ou
negócio, possuidoras ou não de participação, mas sempre com influência
direta ou indireta nos rumos do empreendimento.
•
Turnover: pode ser usado em duas frentes. Quando ligado aos números
financeiros e balanços de uma empresa, se refere ao faturamento ou,
mais propriamente, à “receita com vendas”. Usado na área de recursos
humanos ou em relação a colaboradores, se refere à taxa de rotatividade
de funcionários em determinada posição.
•
Venture capital: ou simplesmente “VC”, são investidores financeiros de
alto risco, muitas vezes na figura de fundos poderosos de investimento.
Embora o capital que costumam aplicar em startups e empresas de
tecnologia seja alto, esses valores representam apenas uma pequena
parcela dentro de seus portfólios totais de investimento, que incluem
dezenas de outras aplicações.
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