ANÁLISE DO RETORNO PROPORCIONADO PELO

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ANÁLISE DO RETORNO PROPORCIONADO PELO INVESTIMENTO EM
MANUTENÇÃO
Gabriela Lobo Veiga (1)
Rafael Alves Fayet (2)
RESUMO
O objetivo deste trabalho é discutir o uso dos conceitos da Contabilidade dos
Ganhos da Teoria das Restrições (Theory of Constrains - TOC) para auxiliar
nas decisões sobre investimento em atividades de manutenção de forma a
aumentar a rentabilidade da organização. Partiu-se do pressuposto de que os
recursos restritivos e os não-restritivos devem ter um tratamento diferenciado e
de que o ganho deve ser analisado com base na restrição. Os indicadoreschave da TOC apresentados permitiram a realização de uma análise coerente
em relação ao retorno proporcionado pelos investimentos cogitados. Os gastos
básicos relacionados com a manutenção foram contextualizados conforme os
conceitos destes indicadores. Este trabalho, portanto, exemplifica a utilização
da TOC voltada para as atividades de manutenção, de maneira a fornecer as
informações para a tomada de decisão sobre o que e onde o investimento deve
ser realizado. Constatou-se que a priorização das atividades de manutenção
deve recair nos recursos restritivos de forma a aumentar a confiabilidade
destes, evitando paradas não programadas e garantindo o fluxo produtivo.
Palavras-chave: Teoria das Restrições; Contabilidade de Ganhos; Manutenção.
1. Introdução
Conforme a característica vigente no mercado atual, agora o preço do produto
é determinado pelo consumidor e não mais pelo provedor, que adicionava um
percentual de lucro ao custo para compor o preço de venda. Esta lógica antiga
de determinação de preço, em que o custo de produção era repassado aos
consumidores, incluindo as ineficiências do processo, não é mais viável. Isto
porque, somado ao aumento da concorrência, os consumidores não estão
dispostos a pagar por estas ineficiências. Além disso, o valor só pode ser
definido pelo cliente e só é significativo quando expresso em termos do produto
específico que atenda às necessidades do cliente (WOMACK & JONES, 2004).
Assim, os desperdícios, que são todas as atividades que não agregam valor ao
produto, (CORRÊA & CORRÊA, 2004) devem ser eliminados.
Dentro desse contexto se percebe que existe uma contradição em relação ao
investimento em atividades de manutenção. Pois, sob um ponto de vista, elas
oneram o processo e dificilmente podem ser percebidas pelo consumidor em
1 Não sócia da ABRAMAN, Engenheira de Produção, Consultora da Gestão Inteligente
Consultoria Empresarial
2 Não sócio da ABRAMAN, Engenheiro de Produção (mestre), Sócio Diretor e consultor da
Gestão Inteligente Consultoria Empresarial
2
termos de produto. Assim, pode-se considerar que não agregam valor para o
cliente e que devem ser eliminadas. Sob outro enfoque, as ineficiências do
processo produtivo precisam ser combatidas e, nesse sentido, a manutenção
exerce um papel muito importante, alavancando aspectos cruciais para a
competitividade como flexibilidade, velocidade, qualidade e custo.
Dessa forma, deve-se pensar quais dos aspectos acima são mais importantes
para a manutenção do fluxo produtivo e quais investimentos em manutenção
devem ser feitos para atingi-lo. Assim, deve-se encontrar um ponto ideal de
investimento em manutenção, de modo que as ineficiências do processo sejam
eliminadas e que ele não se torne oneroso.
A abordagem sistêmica considera que todas as partes do sistema interagem de
modo que qualquer ação local traz como conseqüência um resultado global.
Nesse sentido, é importante analisar a conseqüência, em todo o sistema, de
determinada ação em um ponto dele. A proposta deste trabalho é analisar
como as ações relacionadas às atividades de manutenção impactam no
resultado financeiro da empresa. O critério utilizado para fazer a análise da
viabilidade de investimentos em manutenção, de forma com que todas as
decisões tomadas sejam vantajosas para a empresa, será o impacto na
rentabilidade da organização. Assim, se investir em determinada máquina ou
atividade de manutenção for considerado importante para a sustentação do
fluxo produtivo e se o retorno deste investimento for melhor que o não
investimento, ele deverá ser feito.
Conforme os conceitos da Contabilidade dos Ganhos, pertinentes à Teoria das
Restrições e adotados neste trabalho, propõe-se que, devido à manutenção ser
uma atividade geralmente onerosa, se invista em locais específicos, de forma
com que estes investimentos venham de fato a ser justificados pelos ganhos
globais proporcionados.
O objetivo, portanto, é o de auxiliar na análise de quanto dinheiro deve ser
despendido em manutenção. No desenvolvimento deste trabalho, o item 2
apresenta os conceitos básicos de manutenção, o item 3 aborda os conceitos
da TOC, o seu aspecto contábil e os seus indicadores. O item 4 apresenta a
abordagem proposta, em que é feita a análise sobre a utilização da
contabilidade dos ganhos para verificar o retorno proporcionado pelos
investimentos em manutenção, alguns exemplos também são demonstrados.
Finalmente, no item 5 encerra-se o artigo com as conclusões sobre a
abordagem em questão.
2. Manutenção
O principal objetivo da manutenção é manter o fluxo produtivo sem
interrupções e sem perdas, ou seja, diminuir ou, preferencialmente, evitar a
probabilidade de ocorrência de falhas3 nos recursos. Três conceitos são
bastante importantes no contexto de elaboração deste trabalho: confiabilidade,
disponibilidade e mantenabilidade.
3
Término da capacidade de determinado item desempenhar a função para qual foi requerido.
3
A confiabilidade é a probabilidade de um equipamento, componente ou sistema
exercer a sua função sem falhas por um período de tempo predeterminado e
sob condições de utilização e ambientais específicas. A disponibilidade é a
probabilidade de um equipamento, componente ou sistema estar em condição
operacional no instante determinado. A Mantenabilidade, que diz respeito à
probabilidade de o equipamento ser recolocado em condições de operação
dentro de um período de tempo especificado quando a manutenção é realizada
conforme os procedimentos prescritos. É determinada pela facilidade com que
as atividades de manutenção são executadas.
A manutenção é importante porque qualquer operação depende de recursos
físicos como máquinas, equipamentos e instalações em geral. Assim, falhas
nesses recursos têm influência direta sobre a operação e, dependendo do
recurso em que estas falhas ocorram, as perdas podem ser bastante
significativas. A manutenção pode ser classificada em alguns tipos de acordo
com a abordagem perante a falha, conforme a seguir.
2.1. Manutenção Corretiva
Acontece quando a intervenção da manutenção é realizada somente depois da
ocorrência de uma falha, de modo a colocar um equipamento novamente em
condições de executar uma função requerida. Mesmo sabendo-se que as
falhas devem ser evitadas, pode ser conveniente a adoção da manutenção
corretiva em situações em que os custos ocasionados pela ocorrência de
falhas não justificam os custos da sua prevenção.
2.2. Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva tem por objetivo eliminar ou reduzir a probabilidade
de falhas. Este tipo de manutenção é realizado mediante paradas periódicas
para as intervenções, com conseqüente influência nos custos de manutenção e
de parada da produção.
2.3. Manutenção Preditiva
É a manutenção que indica as condições reais de funcionamento da máquina
por meio de monitoramento, medições ou controle estatístico. Seu objetivo é
tentar predizer a proximidade da ocorrência da falha de forma a determinar o
tempo correto da necessidade da intervenção mantenedora, evitando, assim,
paradas desnecessárias e permitindo a utilização do componente até o máximo
de sua vida útil. Dessa forma, as intervenções são realizadas conforme a
necessidade, de modo que os custos de parada de produção são reduzidos.
No entanto, devido à necessidade de monitoramento e controle, as atividades
de manutenção preditiva podem tornar-se mais dispendiosas.
2.4. Manutenção de melhoria
A manutenção de melhoria busca a melhoria individual do equipamento,
visando ao aumento da sua eficiência global. Para tal, deve-se identificar e
reduzir as grandes perdas – como, por exemplo, falhas, setups e ajustes,
pequenas paradas e períodos de ociosidade, velocidade, defeitos e retrabalho
4
4
– que reduzem o OEE (Overall Equipment Efficiency, Índice de Eficiência
Global) do equipamento.
3. Teoria das Restrições
A Teoria das Restrições foi criada pelo físico israelense Eliyahu Goldratt e é
apresentada a partir de três componentes básicos: (i) a logística, que envolve
as cinco etapas do processo de otimização contínua do fluxo produtivo, o
processo de programação tambor/pulmão/corda5 e a classificação V-A-T6 de
sistemas produtivos; (ii) a proposição de um sistema de mensuração de
desempenho, baseado na contabilidade dos ganhos; e (iii) o processo de
pensamento que visa à solução de problemas e envolve as relações de efeitocausa-efeito (Árvore da Realidade Atual, Árvore da Realidade Futura, Árvore
dos Pré-Requisitos e Árvore de Transição) (SPENCER & COX, 1995).
Este trabalho irá restringir-se ao campo da logística e dos indicadores de
desempenho.
3.1. Gerenciamento pelas restrições
A TOC considera que todo sistema tem pelo menos uma restrição, a qual é
qualquer coisa que impeça o sistema de atingir um desempenho maior em
relação a sua meta. Assim, o foco deve estar sempre sobre os recursos
restritivos. As restrições podem ser classificadas como: (i) físicas ou de
recursos, tais como a capacidade das máquinas, pessoas, materiais,
fornecedores, entre outras; e (ii) políticas, como os aspectos gerenciais e
comportamentais, normas, procedimentos e práticas.
As restrições físicas, também chamadas de gargalos, são os recursos nos
quais a capacidade disponível é menor que a capacidade necessária para
atender à demanda. No entanto, deve-se despender uma atenção elevada
também aos RRC (Recursos com Restrição de Capacidade), que são os
recursos que em média têm capacidade superior à necessária, mas que podem
representar uma restrição para a produção.
Como um dos componentes básicos da TOC, o processo de otimização
contínua do fluxo produtivo, considerando as restrições físicas, contém cinco
etapas básicas:
1. Identificar a Restrição: Em um sistema produtivo sempre existirá um
4
Indicador que considera a disponibilidade, a velocidade e a qualidade e que reflete a maneira
como o sistema funcionou quando ele foi requisitado para trabalhar.
5
O tambor, representado pelo RRC (Recurso com Restrição de Capacidade), dita o ritmo do
sistema produtivo. O pulmão, estoque protetor antes do RRC, protege este recurso contra as
possíveis incertezas que podem comprometer o cumprimento da sua seqüência de trabalho. A
corda representa a sincronização da produção conforme a capacidade do RRC.
6
Análise com base na natureza do fluxo de materiais, estrutura dos roteiros de produção e lista
de materiais que compõe o produto. Processos V, tem uma pequena quantidade de matériaprima que produzem uma gama variada de produtos finais. Nos processos A o número de
matérias-primas é maior em relação ao de produtos acabados. Nos processos T a entrada de
matéria-prima é pequena e a trajetória de produção é semelhante para vários produtos
acabados, a diversificação ocorre somente no final do sistema produtivo.
5
recurso que limita o seu fluxo máximo, uma restrição. Deve-se identificar
qual é o recurso cuja capacidade produtiva limita a capacidade do
sistema, isto é, o recurso que estabelece o fluxo máximo.
2. Explorar a Restrição: Esta etapa significa tirar o máximo de proveito
possível da restrição, pois qualquer minuto perdido na restrição é um
minuto perdido em todo o sistema. Assim, deve-se garantir que a
restrição não pare e que gere a maior rentabilidade possível.
3. Subordinar todo o sistema às restrições: Todos os recursos devem
trabalhar no mesmo ritmo da restrição, isto é, a restrição deve ser
referência para a tomada de decisões como as relativas aos estoques,
fluxo produtivo, ocupação dos recursos não-restritivos, dentre outros. Se
os recursos não-gargalos trabalharem mais rápido do que a restrição, a
melhoria de produção será local, apenas neste recurso, pois, devido à
limitação imposta pela restrição, não acontecerá uma melhoria global no
sistema, mas apenas o acúmulo de estoque em processo.
4. Elevar a restrição do sistema: Esta etapa consiste no aumento da
capacidade do recurso restritivo de modo que a capacidade de todo o
sistema seja elevada. Para tal, deve-se pensar em alternativas de
investimentos, inserção de outro recurso idêntico ao gargalo, acréscimo
de turnos de trabalho, aumento da capacidade do gargalo, dentre outros.
5. Voltar à primeira etapa: Quando a restrição é elevada (passo 4) poderá
haver um momento em que ela seja quebrada, ou seja, que a restrição
passe a ser um outro recurso.
3.2. Contabilidade dos ganhos e indicadores
Para uma empresa melhorar seu desempenho, ela deve focar na administração
de suas restrições. E, para aumentar a disponibilidade de algo que não se tem
o suficiente, deve-se priorizar os investimentos nas restrições do sistema, que
são os pontos em que a capacidade necessita ser elevada. Isto exige medidas
de desempenho coerentes com a meta da empresa, que permitam avaliar o
impacto de qualquer ação local na meta global. (CORBETT NETO, 1997). De
acordo com Goldratt (1997), toda empresa é um sistema e todo sistema tem
um objetivo, e a meta de uma empresa é ganhar dinheiro hoje e no futuro
(GOLDRATT & COX, 1997).
A proposta da TOC é dar ênfase no aumento do Ganho e não na redução de
custos, esta forma de administração é denominada pela TOC como
Contabilidade dos Ganhos. Para indicar se a empresa está convergindo para o
atingimento de sua meta, as medidas têm de ser de caráter financeiro
(CORBETT NETO, 1997). A TOC propõe a utilização de três indicadores
globais e três operacionais.
6
Medidas globais:
• Lucro líquido (LL): representado pela fórmula (LL = G – DO, onde G é o
ganho e DO é a despesa operacional);
• Retorno sobre investimento (RSI): representado pela fórmula (RSI = LL /
I, onde I é o investimento);
• Caixa.
O RSI mede a taxa pela qual o investimento da empresa está sendo
remunerado. O caixa é considerado um medidor de sobrevivência, isto é,
quando seu resultado é negativo, ele se torna uma medida importante para
projetar a situação futura. As ações do dia-a-dia são ligadas a esses
indicadores por meio das métricas operacionais.
Medidas operacionais:
• Ganho (G): Definido como o índice pelo qual o sistema gera dinheiro
através das vendas7, representado pela fórmula (G = P – CTV), onde P
é o Preço de Venda e CTV é o Custo totalmente variável8;
• Investimento9 (I): Definido como todo o dinheiro investido pelo sistema
na compra de coisas que pretende vender. Exemplos: Inventário e
máquinas;
• Despesa operacional (DO): Definido como todo o dinheiro gasto pelo
sistema para transformar o investimento em ganho. Exemplos: salários,
aluguéis, luz e depreciação.
Conforme a TOC, qualquer coisa pode ser classificada nessas três medidas e
elas são suficientes para fazer a ponte entre o lucro líquido e o retorno sobre o
investimento. Dessa forma, as decisões sobre ações locais podem ser
avaliadas pelo impacto nas medidas globais de desempenho. Por exemplo, o
impacto positivo sobre o indicador RSI pode indicar uma ação rentável para a
empresa, desde que não afete negativamente a projeção do caixa. Assim, o
impacto positivo será melhor alcançado pelas ações que aumentem o ganho e
reduzam o inventário e a despesa operacional, sem comprometer outras
variáveis como qualidade, prazo, segurança, entre outras.
3.3. Análise do ganho na restrição
Conforme foi abordado neste trabalho, quando a restrição do sistema é interna,
é necessário tirar o máximo possível do tempo disponível do RRC para que se
consiga aumentar o ganho da empresa. No entanto, deve-se considerar que
produtos diferentes usam o tempo da restrição em quantidades diferentes e
possuem ganhos diferentes. Assim, é necessário levar em conta essas duas
7
O termo “através das vendas” é ressaltado por Cobertt Neto (1997), se uma empresa gera
dinheiro por meio de juros bancários ou produzindo algo que não será vendido, por exemplo,
isto não pode ser considerado como ganho.
8
Custo que varia diretamente com o volume da produção (em grande parte dos casos se trata
apenas da matéria-prima).
9
O inventário é classificado como investimento, mas Cobertt Neto (1997) ressalta que o valor
que deve ser atribuído a ele deve ser apenas o da matéria-prima utilizada, não existindo
nenhum valor agragado, nem mesmo de mão-de-obra, dessa forma não se criam os “lucros
aparentes”.
7
variáveis para detectar qual é o produto mais rentável para a empresa. O
indicador-chave, que engloba essas duas variáveis, é o Ganho/ tempo no RRC,
conforme exemplo na tabela (I) abaixo:
Tabela I: Cálculo do Indicador Ganho/Tempo no RRC
Indicadores
Ganho (R$)
Minutos que utiliza no RRC
Ganho/ Minuto no RRC (R$/minuto)
Produto A
15
2
7,5
Produto B
50
10
5
Percebe-se que o produto A é melhor para a empresa, pois seu ganho por
minuto no RRC é superior ao do produto B. É importante ressaltar que quando
a capacidade do sistema é maior do que a demanda, ou seja, quando a
restrição é externa, deve-se apenas comparar o ganho dos produtos para
avaliar qual é mais rentável, pois não existe nenhum recurso físico que impeça
a empresa de atingir a sua meta. Neste caso, o produto B seria o mais rentável,
pois seu ganho é de R$50,00 enquanto o ganho do produto A é de R$15,00.
4. Análise de investimento em Manutenção com Base na Contabilidade
dos Ganhos
A capacidade do gargalo é o tempo que este recurso está disponível para
processar os produtos da empresa, isto é, quando a máquina pára, a
capacidade do gargalo é afetada diretamente. Dentre as diversas razões para
um recurso parar, várias estão relacionadas à manutenção, tais como: quebra
de equipamentos, paradas para manutenção preventiva, setup, dentre outros.
Dessa forma, as atividades de manutenção podem proporcionar reduções nos
tempos de parada do recurso restritivo, em função de um ou mais destes
fatores: redução do número de quebras nas máquinas; redução do tempo
necessário para a execução da manutenção periódica; redução da
necessidade de intervenções para a realização de manutenção corretiva;
redução do tempo de ciclo.
Quando se trata de um recurso restritivo, a manutenção torna-se um aspecto
bastante relevante, pois os incrementos proporcionados impactarão
diretamente no ganho da empresa, visto que são esses recursos que
determinam o desempenho da organização. As atividades de manutenção
devem garantir que os RRC sejam eficientes, devendo-se ponderar sobre a
realização de ações de melhoria na manutenção de forma com que estas
aumentem o ganho ou a disponibilidade do equipamento mediante a avaliação
conjunta dos indicadores propostos.
A utilização da contabilidade gerencial da TOC, apresentada no tópico 3.2,
distingue os benefícios que determinados investimentos geram no gargalo e se
esses incrementos são suficientes para levar a empresa em direção à sua
meta. Assim pode-se avaliar se o investimento realmente impactará de forma
positiva no resultado financeiro do sistema.
Primeiramente devem-se verificar quais indicadores da contabilidade dos
ganhos serão afetados pela decisão de colocar algum dinheiro em atividades
8
de manutenção. Então, deve-se analisar se o lucro e o retorno sobre o
investimento proporcionado serão compensador. Ou seja, é necessário
estabelecer uma equação adequada entre os três indicadores operacionais da
TOC, ganho, despesa operacional e investimento.
Para fazer essa avaliação, é importante analisar quais são os indicadores da
TOC que englobam a manutenção. De acordo com os conceitos das métricas,
podemos fazer a seguinte classificação:
• Despesa Operacional: “Todo o dinheiro que temos que colocar dentro da
máquina para mover suas engrenagens”10. Conforme esta definição,
atividades de manutenção periódicas, necessárias para a máquina
funcionar, podem ser classificadas como despesa operacional. Em geral,
é o dinheiro investido em manutenção corretiva, manutenção preventiva
e intervenções mantenedoras de rotina. Por exemplo, a contratação de
mão-de-obra especializada para manutenção, materiais de consumo
utilizados para a execução das atividades, troca de óleo, troca de serra,
depreciações da máquina, dentre outros.
• Investimento: As máquinas são consideradas como investimento, pois,
são necessárias para que o sistema consiga vender os produtos. Em
geral, o dinheiro investido com manutenção de melhoria pode ser
considerado como investimento. Por exemplo, a modificação ou a troca
de uma máquina para o incremento do processo de manutenção,
equipamentos para a realização das intervenções da manutenção,
equipamentos de monitoração do desempenho para a execução da
manutenção preditiva, dentro outros.
Os demonstrativos da contabilidade dos ganhos auxiliam na avaliação da
rentabilidade de determinada decisão. Para utilizá-los, primeiramente todos os
produtos devem ser classificados no banco de dados do produto. Os produtos
são classificados por ordem decrescente de ganho por tempo no RRC.
Observe-se o exemplo na tabela II.
Pode-se notar que o produto X não passa pelo RRC, assim este é o produto
mais interessante para a empresa. Depois, com base no indicador
ganho/tempo no RRC, o produto Y é melhor e, por último, o Z.
Como já abordado anteriormente, a avaliação da proposta de determinada
ação deve ser feita com base nos indicadores globais. Para tal, deve-se avaliar
previamente o impacto que uma decisão terá no resultado da empresa. A
mensuração deve ser feita por meio da variação dos indicadores operacionais,
ganho, investimento e despesa operacional. Com esses dados, é possível
avaliar a proposta sugerida em relação aos indicadores globais, retorno sobre
investimento, lucro líquido e caixa.
10
Goldratt, E apud Corbett Neto, T. Contabilidade dos.... cit., p.46.
9
Tabela II: Banco de dados do produto
A
BANCO DE DADOS DOS PRODUTOS
C
D (B-C)
E
F (D/E)
Ganho
Preço de
Tempo
Ganho/Tempo
CTV
unitário
Venda
no RRC
no RRC
(Gu)
R$
R$ 78,00
R$ 45,00
0
33,00
R$
R$200,00
R$ 80,00
20
R$ 6,00
120,00
R$
R$240,00
R$100,00
35
R$ 4,00
140,00
B
Produto
X
Y
Z
Como já abordado anteriormente, a avaliação da proposta de determinada
ação deve ser feita com base nos indicadores globais. Para tal, deve-se avaliar
previamente o impacto que uma decisão terá no resultado da empresa. A
mensuração deve ser feita por meio da variação dos indicadores operacionais,
ganho, investimento e despesa operacional. Com esses dados, é possível
avaliar a proposta sugerida em relação aos indicadores globais, retorno sobre
investimento, lucro líquido e caixa.
Considere um cenário para a produção dos itens classificados na tabela II, em
que a disponibilidade do equipamento gargalo seja de 10050 minutos, a
despesa operacional seja de R$ 50.000,00 por mês e o investimento seja de
R$ 2.100.000,00.
Tabela III: Demonstrativo financeiro inicial
Capacidade do RRC=
G
Produto
X
Y
Z
10050
H
I
Demanda
(Previsão)
660
420
110
Mix de
Venda
660
420
47
10%
J (H ou IxE)
L (J/Cap RRC)
M
Tempo total no RRC
Utilização do RRC (%)
Util. Acum. Do RRC (%)
0
8400
3850
0
0,0%
8400
83,6%
1645
38,3%
Ganho Total
Despesa Operacional
Lucro líquido
Investimento
RSI (Anualizado)
0,0%
83,6%
16,4%
0,0%
83,6%
121,9%
N (H ou IxD)
0,0%
83,6%
100,0%
Ganho total por produto
R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
15.400,00
R$
87.580,00
R$
50.000,00
R$
37.580,00
R$ 2.100.000,00
21,5%
R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
6.580,00
R$
78.760,00
R$
50.000,00
R$
28.760,00
R$ 2.100.000,00
16,4%
Observa-se nesse demonstrativo que a empresa não tem capacidade de
produzir tudo o que a demanda solicita. Isto é indicado pela coluna M, que
mostra que a utilização acumulada do RRC passou de 100%. Neste caso, o
mix de vendas tem que ser determinado. Nas colunas em que existem duas
divisões, a primeira é para mostrar o mix de lucro máximo, produzindo toda a
demanda, e a segunda para mostrar o mix de vendas determinado pela
empresa. O ganho da empresa é obtido pelo somatório dos ganhos de cada
produto. Deste valor, subtraída a despesa operacional, obtém-se o lucro
líquido. O retorno sobre investimento é obtido pela divisão do lucro líquido
anualizado pelo investimento.
Considerando a demanda total, o mix de lucro máximo (660X+420Y+110Z)
gera um ganho total de R$ 87.580,00 e um RSI de 21,5% ao ano. Devido à
10
restrição de capacidade existente, e com base na tabela II, o melhor mix de
vendas (660X+420Y+47Z) gera um ganho de R$ 78.760,00 e uma RSI de
16,4% ao ano. Com base neste cenário, o Engenheiro de Processos sugeriu
algumas propostas para as atividades de manutenção de uma indústria do
ramo de Plásticos.
1) Contratação de serviços
manutenção Preditiva.
especializados
para
a
realização
de
A contratação de serviços especializados para a realização de manutenção
preditiva no gargalo custa R$2.500,00 por mês, os custos das intervenções
necessárias estão inclusos neste valor. Devido ao monitoramento constante do
recurso, estima-se que ocorra um aumento de disponibilidade do equipamento
de aproximadamente 10% (1005 minutos). Isso é decorrente da redução do
número de paradas necessárias para a realização de intervenções em
manutenção preventiva, pois a manutenção preditiva permite que se tenha
segurança quanto ao momento exato em que as paradas para as intervenções
mantenedoras são necessárias. Além disso, pelo fato de a manutenção ser
realizada por pessoas especializadas e não mais pelos próprios operadores,
que não têm conhecimento específico para tal, o tempo das intervenções seria
reduzido. Esses novos dados devem ser inseridos no demonstrativo para
analisar se o novo RSI é compensador.
Tabela IV: Demonstrativo financeiro da proposta 01
Capacidade do RRC=
G
Produto
X
Y
Z
11055
H
I
Demanda
(Previsão)
660
420
110
Mix de
Venda
660
420
75
aumento de capacidade
J (H ou IxE)
L (J/Cap RRC)
M
N (H ou IxD)
Tempo total no RRC
Utilização do RRC (%)
Util. Acum. Do RRC (%)
Ganho total por produto
0
8400
3850
0
0,0%
8400
76,0%
2625
34,8%
Ganho Total
Despesa Operacional
Lucro líquido
Investimento
RSI (Anualizado)
0,0%
76,0%
23,7%
0,0%
76,0%
110,8%
0,0%
76,0%
100%
R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
15.400,00
R$
87.580,00
R$
52.500,00
R$
35.080,00
R$ 2.100.000,00
20,0%
R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
10.500,00
R$
82.680,00
R$
52.500,00
R$
30.180,00
R$ 2.100.000,00
17,2%
Observa-se que com o aumento da capacidade pode-se produzir 28 unidades a
mais do produto Z. O que proporciona que o ganho aumente para
R$82.680,00. Apesar do aumento da despesa operacional em R$2.500,00 por
mês, o RSI será alterado de 16,4% para 17,2%. Assim, a proposta do
engenheiro é compensadora para a organização, desconsiderando o efeito
sobre o caixa, o qual não será analisado neste artigo.
2) Melhoria do equipamento para que ele opere conforme as suas
especificações.
A máquina gargalo não estava mais atingindo os níveis de produtividade
nominal devido ao desgaste do equipamento, assim eram necessárias muitas
intervenções de manutenção corretiva, e o tempo de ciclo estava acima do
especificado. Para isso, foi proposto um investimento de R$30.000,00 para a
11
melhoria desse equipamento de forma com que o ciclo do produto aumentasse
devido à adequação da especificação da máquina para a realização da tarefa
para qual é requerida.
O produto A passaria a consumir 18 minutos no gargalo e o produto C, 32
minutos. Além disso, estima-se que a disponibilidade do recurso aumentaria
em 5% (502,5 minutos) devido à redução da necessidade de intervenções para
a manutenção corretiva. Neste caso, deve-se primeiramente refazer a tabela do
banco de dados dos produtos para avaliar a mudança no indicador ganho por
tempo no RRC.
Tabela V: Banco de dados do produto para a proposta 02
BANCO DE DADOS DOS PRODUTOS
B
C
D (B-C)
E
F (D/E)
Ganho
Preço de
Tempo Ganho/Tempo
Produto
CTV
unitário
Venda
no RRC
no RRC
(Gu)
R$
R$
R$
X
0
78,00
45,00
33,00
R$
R$
18
R$ 6,67
Y
80,00
120,00
R$200,00
R$
32
R$ 4,38
Z
140,00
R$240,00 R$100,00
A
O ganho/tempo no RRC passou de R$6,00 para R$6,67 por minuto para o
produto Y e de R$4,00 para R$4,38 para o produto Z. Dessa forma, deve-se
produzir o máximo de produto Y e, com a sobra de tempo no gargalo,
programar a produção da quantidade possível de produto Z. Agora estes novos
dados devem ser considerados para fazer o demonstrativo do cenário
proposto.
Tabela VI: Demonstrativo financeiro da proposta 02
Capacidade do RRC=
G
Produto
X
Y
Z
10552,5
H
I
Demanda
(Previsão)
660
420
110
Mix de
Venda
660
420
93
aumento de capacidade
10%
J (H ou IxE)
L (J/Cap RRC)
M
Tempo total no RRC
Utilização do RRC (%)
Util. Acum. Do RRC (%)
0
7560
3520
0
0,0%
7560
71,6%
2976
33,4%
Ganho Total
Despesa Operacional
Lucro líquido
Investimento
RSI (Anualizado)
0,0%
71,6%
28,2%
0,0%
71,6%
105,0%
N (H ou IxD)
0,0%
71,6%
100%
Ganho total por produto
R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
15.400,00
R$
87.580,00
R$
50.000,00
R$
37.580,00
R$ 2.130.000,00
21,2%
R$
21.780,00
R$
50.400,00
R$
13.020,00
R$
85.200,00
R$
50.000,00
R$
35.200,00
R$ 2.130.000,00
19,8%
Observa-se que com o aumento da capacidade e a redução do tempo no RRC
pode-se produzir 46 unidades a mais do produto Z. O que proporciona que o
ganho aumente para R$ 85.200,00. E, apesar do investimento de R$30.000,00,
o RSI será alterado de 16,4% para 19,8%. Assim, a proposta do engenheiro é
ainda mais compensadora para a organização, desconsiderando o efeito sobre
o caixa, o qual não será analisado neste artigo. Na figura I, pode-se observar
um esquema que apresenta os passos necessários para se fazer a análise de
investimentos em manutenção com base na contabilidade dos ganhos.
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Figura I: Passos para a aplicação da metodologia da contabilidade dos ganhos em manutenção
INÍCIO
Identificar o RRC
A restrição é
de
capacidade?
não
sim
Classificar os produtos conforme o
ganho/tempo no RRC, no banco de
dados do produto.
não
Classificar os produtos conforme o
ganho, no banco de dados do
produto.
Fazer um demonstrativo financeiro e
calcular os indicadores globais da
situação atual
Propor melhorias relacionadas à
manutenção
Analisar se o RRC seria alterado com
os incrementos decorrentes da
implantação da proposta
O RRC é o
mesmo?
sim
Analisar quais indicadores
operacionais (G, I e DO) serão
alterados pela proposta de incremento
em manutenção analisada
O ganho/
tempo no
RRC é
alterado?
sim
não
Refazer o banco de dados do produto
Fazer o demonstrativo financeiro com
as alterações decorrentes da
proposta em análise.
Analisar os novos indicadores globais
(LL, RSI e Caixa) para verificar se a
proposta é vantajosa
A proposta é
vantajosa?
Implementar a proposta
FIM
Abandonar a
proposta
13
5. Conclusão
Observa-se que os elevados custos de manutenção muitas vezes inibem a sua
aplicação no sistema e que a falta de políticas que a priorizem podem acarretar
em paradas freqüentes do equipamento, reduzindo a sua disponibilidade. O
artigo apresentou a proposta da TOC, na qual determina que todo sistema tem,
pelo menos, uma restrição, que determina a sua capacidade e limita o seu
desempenho. Dessa forma, quando esses problemas ocorrem nos RRC
qualquer diminuição na disponibilidade ou da capacidade resultará em uma
perda que não poderá ser recuperada e que impactará no resultado de todo o
sistema. Por outro lado, se essa perda ocorrer em um recurso não-restritivo,
até um determinado ponto, ela poderá ser recuperada e, por este motivo, não
afetará todo o sistema.
Sendo assim, é necessário que a empresa identifique as suas restrições e que
decida como explorá-las, de tal modo que as restrições e as não-restrições
sejam tratadas de modo diferente, e subordinando as não-restrições às
restrições. A avaliação dos indicadores sob a ótica do RRC é importante, pois,
levando em conta que se deve buscar a máxima disponibilidade possível
desses recursos, os esforços de manutenção devem ser preferencialmente,
alocados para eles. As atividades de manutenção devem garantir apenas que
as não-restrições produzam conforme o fluxo da restrição.
Considerando que o desempenho da restrição é que determina o desempenho
do sistema, o intuito é de elevar a restrição de modo que os indicadores globais
(lucro líquido, retorno sobre investimento e caixa) do cenário de determinada
proposta sejam compensadores. Os demonstrativos da contabilidade dos
ganhos apresentados permitem fazer previsões e simulações rápidas das
propostas de melhoria, facilitando o processo de decisão. Para a utilização
adequada dos demonstrativos da contabilidade gerencial da TOC, foi proposta
uma classificação dos custos básicos de manutenção segundo os critérios dos
indicadores da teoria das restrições.
Além disso, é importante ressaltar que a Contabilidade dos Ganhos enfatiza o
aumento do ganho e não a redução de custos. Esta abordagem evita que os
gestores aperfeiçoem a sua parte do sistema sem levar em consideração o
impacto global que as ações tomadas irão proporcionar. As atividades de
manutenção devem ser aplicadas onde se pode realmente perceber um
impacto significativo no sistema, isto é, no gargalo. Conforme demonstrado no
desenvolvimento deste trabalho, a utilização dos demonstrativos financeiros da
TOC pode sustentar de forma efetiva a decisão sobre investir ou não em
determinada ação.
Cumpre destacar que a aplicação das cinco etapas de otimização contínua do
fluxo produtivo da TOC não pode ser negligenciada, pois é necessário verificar
constantemente se a restrição do sistema foi alterada. Isso é imprescindível
porque a priorização de investimento no gargalo pode fazer com que este se
eleve rapidamente, mudando o recurso restritivo, alterando assim os dados de
entrada necessários para o desenvolvimento dos demonstrativos financeiros.
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Vale a pena ressaltar, ainda, que este é um estudo teórico e que as afirmações
feitas têm um caráter genérico, cabendo a cada organização a análise
específica do seu cenário e de como estes conceitos se inserem nele.
Referências:
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Gerencial de Acordo com a Teoria das Restrições. Editora Nobel,1997
CORRÊA, H. L. e CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações:
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. Editora Atlas, 2004.
GOLDRATT, E. e COX, J. A Meta. São Paulo: Educator, 1997.
QUEIROZ, J. A., Proposta de um método de gestão econômica para os
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Contabilidade de Ganhos da Teoria das Restrições e os princípios da Produção
Enxuta. Tese de Doutorado, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2006.
MARCORIN, W. R. e LIMA , C. R. C., Análise dos Custos de Manutenção e de
Não - manutenção de Equipamentos Produtivos. Revista de Ciência &
Tecnologia • V. 11, Nº 22 – pp. 35-42.
SÁNCHEZ, A.M. e PÉREZ, M.P.; Lean Indicators and Manufacturing
Strategies. International Journal of Operations Management. Vol 21; N°. 11,
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SPENCER, M. S e COX III J. F. Manual de Teoria das Restrições. Editora
Bookman, 2002.
VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manutenção. Editora
Qualitymark, 2002.
WOMACK, J. P e JONES, D. T. A mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o
desperdício e crie riqueza. Editora Campus, 2004.