Estudo BCH.indd - Business Club Healthcare

Nossa
proposta
Para ampliar as trocas de experiências já realizadas nos encontros
do Business Club Healthcare,
a TM Jobs e a Integrare 360° Marketing de Conteúdo deram
início a uma série de estudos de
mercado para, ao longo do ano,
mapear a abordagem dos hospitais e operadoras com relação
aos principais assuntos de Gestão em Saúde.
Seguindo o tema de cada evento, lançamos, em 2014, 11 documentos para abordar as tendências no Brasil e no exterior em
relação ao temas abordados pelos anfitriões do Club. O resultado
você confere aqui!
Somos uma empresa de consultoria e assessoria em marketing, vendas e eventos
especializada no segmento saúde. Nosso propósito é apoiar nossos clientes na
concretização de seus objetivos estratégicos, a partir de um profundo conhecimento
do setor.
Empresas de referência são sempre formadoras de opinião: elas produzem e compartilham conteúdo de extrema qualidade e
relevância. Criada por três profissionais especializadas em mídias de negócios, Adriele
Marchesini, Cylene Souza e Silvia Paladino,
a Integrare 360° utiliza habilidades de jornalismo e técnicas de marketing de conteúdo
para ajudá-lo a contar ao mundo tudo o que
você sabe, promovendo relações de confiança e geração de negócios.
índice
Estudo I
12
98
Pagamento por pacotes
Green line 98
e tabelas compactadas
Estudo II
100
20
Dilema Jaleco e Gravata
Estudo III
30
Estudo V
40
Estudo VI
50
58
Estudo VII
64
72
BCH
126
BCH
Hospital das Clínicas 126
76
A figura do médico
hospitalista na gestão
assistencial
Estudo X
124
IGESP 124
Gestão de Saúde Populacional
Estudo XI
BCH
Jorge valente 122
Boas Práticas Assistenciais
Estudo VIII
BCH
São Cristóvão 114
122
gestão em TI
BCH
Abramge 108
114
Sustentabilidade da
BCH
Hospitalar 104
108
Pay for Performance
BCH
Hospital Vera Cruz 102
104
Panorama de OPME
BCH
Lifecenter 100
102
Maturidade da gestão
Estudo IV
BCH
82
3
proposta
8
Carta ceo
10
artigo
96
anfitriões 2014
O papel da Engenharia
Clínica na gestão
de tecnologias médicas
Estudo XI
Logística e gestão de
suprimentos de saúde
90
130
bibliografia
132
COmitê BCH
Seguindo
em frente
Tania Machado*
Estou há 16 anos na Saúde e há quase três
Após ouvir tantas discussões relevantes sobre os
ência e decisão na cadeia produtiva de saúde.
decidi empreender, fundando a TM Jobs,
principais temas do setor, percebi a importância
Então, para fortalecer as relações entre essas co-
empresa que nasceu da minha experiência e
de abrir mais um canal de benchmark, o Club de
munidades, criamos uma agenda de encontros
meu olhar sobre as inúmeras oportunidades
Médicos Assistenciais (CMA), para que diretores
que perpassa a pirâmide decisória do segmento:
de negócios nesse mercado. Com um tra-
clínicos e profissionais da linha de frente de UTIs,
balho de consultoria, temos o propósito de
pronto socorros e enfermarias pudessem expor
apoiar nossos clientes na concretização de
suas vivências.
seus objetivos estratégicos, a partir de um
profundo conhecimento do setor e da nossa rede de relacionamento com os principais
agentes da cadeia.
Com as alianças que estabelecemos entre consultores, participantes, anfitriões e patrocinadores, formamos uma agregadora rede de conhecimento. Hoje, o BCH conta com especialistas que
CEOs - Presidentes e Diretores de Hospitais
e Operadoras;
CMOs - Diretores Clínicos, Técnicos
e Operacionais;
CIOs - Diretores e Gerentes de TI;
CE – Engenharia Clínica
Uma de nossas iniciativas foi a criação do
colocam sua experiência a serviço do nosso con-
Business Club Healthcare, que surgiu da de-
teúdo. Também estreitamos laços com importan-
Os encontros vão discutir o que é valor para essas
manda, explicitada a mim, de um grupo de
tes instituições, como a Hospitalar, a maior feira
comunidades e para o mercado, como identificar
CEOs de operadoras e hospitais verticaliza-
do setor da saúde na América Latina, a ASAP
as oportunidades e permitir que o relacionamen-
dos por um espaço para trocar ideias, sem
(Aliança para a Saúde Populacional) e Abramge
to e as lições aprendidas nestes grupos façam a
discutir questões políticas e promovendo
(Associação Brasileira de Medicina de Grupo).
diferença no dia a dia de suas organizações.
O ano de 2014 foi repleto de conquistas e alian-
Há muito a ser feito e, por isso, agradeço e con-
ças importantes, mas sabemos que mudanças
to, sempre, com a colaboração da minha equipe,
são necessárias e reconhecemos o enorme de-
do comitê de CEOs e dos consultores que fize-
O projeto cresceu muito mais rápido do que
safio que temos pela frente. Pensando nisso,
ram do Business Club Healthcare um novo meio
eu poderia imaginar. As reuniões presenciais,
gostaria de compartilhar com você algumas no-
de conexão na Saúde.
que são complementadas por um portal de
vidades para 2015. Vamos trabalhar fortemente
conteúdo exclusivamente técnico para o
a geração de valor compartilhado e sustentável,
segmento, já atraíram mais de 700 profis-
que consiste em conscientizar e sensibilizar as
sionais de hospitais, operadoras, governo e
comunidades de profissionais do setor para a
instituições de Saúde.
construção de valor em todos os níveis de influ-
um benchmark que propiciasse aumento
da qualidade assistencial, da eficiência e do
retorno financeiro.
Até 2015!
*Tania Machado é fundadora e diretora da TM Jobs
Nenhum
negócio é
uma ilha
Cylene Souza*
No clássico da literatura “Por quem os sinos
não se engajam, porque não têm visão do todo,
va, financeira e assistencial, e acompanhar a
dobram”, Ernest Hemingway cita o poeta
há um esforço hercúleo - de tempo, energia e
gestão logística do maior complexo hospitalar
John Donne: “Nenhum homem é uma ilha,
dinheiro - para se criar caminhos muitas vezes
da América Latina, o Hospital das Clínicas de
sozinho em si mesmo; cada homem é parte
já trilhados por outras organizações e perde-se
São Paulo.
do continente, parte do todo (...) a morte de
a chance de buscar sinergias benéficas para o
qualquer homem me diminui, porque eu sou
setor como um todo.
parte da humanidade”.
Para dar continuidade a esse benchmark, o seu
engajamento é fundamental. Os Estudos BCH
Mudar esse cenário requer um grande repo-
são uma oportunidade para que você exponha
Vejo um claro paralelo entre essa frase e o
sicionamento: é preciso deixar as trincheiras,
suas práticas e as compare com o que está sen-
mundo dos negócios em Saúde. Muito se
abaixar a guarda e atravessar o front para con-
do feito ao redor do mundo. Compartilhe seus
fala na “solidão do líder”, que tem a atri-
versar com quem está do outro lado.
sucessos e fracassos e vamos, juntos, construir
buição de definir as metas e estratégias da
companhia e é, inexoravelmente, o primeiro
a ser responsabilizado pelo sucesso ou fra-
Iniciativas como o Business Club Healthcare
têm dado sua contribuição para que um acordo
uma Saúde mais profissionalizada e com grandes resultados financeiros e assistenciais.
de paz seja alcançado. Os comandantes mais
Lembrando Hemingway, se “a morte de qual-
corajosos já entenderam o recado e se dispu-
quer homem me diminui, porque eu sou parte
Para amenizar o sentimento de se estar sozi-
seram a receber os concorrentes em suas ca-
da humanidade”, o mesmo vale para a Saúde:
nho na hora da decisão, é preciso dialogar –
sas, compartilhar estratégias e resultados e até
esconder uma estratégia de gestão e deixar seu
e muito – com funcionários, pares, clientes,
mesmo debater e questionar os caminhos por
concorrente, que pode precisar de uma solução
fornecedores e, por que não, concorrentes.
eles escolhidos.
já testada por você, morrer, também faz seu ne-
casso dessas iniciativas.
Entretanto, é justamente o oposto do que
acontece no mercado. Qualquer prática de
gestão, por mais comum que seja, é vista
como uma estratégia de guerra, a ser escondida dos inimigos e até mesmo dos colaboradores, para evitar o risco de “vazar” a
informação para fora da organização.
O resultado é catastrófico: os colaboradores
Para citar apenas alguns exemplos, nesse ano,
gócio morrer um pouco a cada dia.
os participantes do Club puderam entender
como a Greenline conseguiu adotar um modelo
de remuneração por pacotes, tendo seu hospital próprio como referência de custo, ver o plano desenhado pelo São Cristóvão para geração
de indicadores de TI que realmente fizessem
diferença no dia a dia das áreas administrati-
Cylene Souza é jornalista especializada em
saúde e co-fundadora da Integrare 360º Marketing
de Conteúdo
ESTUdO i
pagaMENto por pacotes
E tabelas compactadas
C
om custos crescentes e recursos limi-
os pagamentos por pacotes tiveram início em
tados, o setor de saúde busca formas
1984, nos Estados Unidos, com as cirurgias
de equilibrar suas receitas, garantindo
cardíacas no texas Heart Institute, e, posterior-
bom atendimento aos beneficiários e a viabili-
mente, outra experiência similar foi relatada no
dade econômica de todos os seus players.
Ingham regional Medical Center, com cirurgias
ortopédicas. Em nível nacional, o sistema Me-
Atualmente, no País, prevalece a remuneração
dicare testou o modelo em 1991, com coloca-
fee for service, em que cada item é pago se-
ção de marcapassos em quatro hospitais e, em
paradamente. Porém, operadoras de planos
1993, outras três instituições foram incorporadas
de saúde e provedores de serviços buscam
ao projeto.
alternativas mais adequadas de pagamento, já
que o atual modelo demanda uma grande es-
Uma análise dos Centros de Serviços Medicare e
trutura administrativa, não possibilita prever os
Medicaid, realizada em 1998, mostrou que estes
custos finais, não privilegia a visão holística do
sete hospitais teriam gastos de US$ 438 milhões
paciente e causa desgastes na relação entre
no período para implantar marcapassos nos be-
fontes pagadoras e instituições assistenciais,
neficiários deste programa de saúde, mas, com o
seja pelos prazos estendidos para análise das
pagamento por pacotes, foi possível economizar
contas e pagamentos, seja pela glosa de pro-
US$ 50,3 milhões. Outras vantagens relatadas
cedimentos e taxas considerados inadequados
foram o controle de fatores de risco em pacientes
ou excessivos.
crônicos e redução do índice de mortalidade de
pacientes internados. Entre os aspectos negati-
Entre as propostas de remuneração disponíveis
vos estavam as dificuldades de prestar e pagar
hoje no mercado, a que parece atender melhor
as contas médicas.
aos interesses de operadoras, instituições de
saúde e pacientes é o pagamento por paco-
Agora, na reforma de saúde proposta pelo go-
tes ou suas variações, como o procedimento
verno de barack obama, os Centros de Serviços
gerenciado e a conta aberta aprimorada (ou ta-
Medicare e Medicaid trabalham, juntamente com
bela compacta).
os prestadores de serviços, na bundled Payment
www.BCHweB.CoM.br - 13
Estudo I
Pagamento por pacotes e tabelas compactadas
Considerações para
Considerações para
as operadoras
os hospitais
•
•
for Care Improvement Initiative (Iniciativa de Pa-
rurgias de alta frequência e baixa variabilidade dos
gamento por Pacote para Melhoria do Cuidado).
processos assistenciais e determina um preço
O projeto começou em 2012 e deve durar três
global para concentrar itens que compõem o pro-
anos. O objetivo é encorajar hospitais e médicos
cedimento. A principal diferença deste modelo e
a trabalharem juntos para coordenar a assis-
do pagamento por pacote é que o valor estabele-
cada procedimento, mas negociar com
recomendada para procedimentos
tência em saúde e melhorar o atendimento nas
cido está baseado em protocolos clínicos, não na
base em estatísticas;
médico-hospitalares cirúrgicos de alta
transições, reduzindo reinternações e garantindo
média das contas hospitalares pagas pelas ope-
cuidados apropriados após a alta.
radoras.
A operadora não deve impor o preço de
frequência, com baixa variabilidade
baseado em protocolos clínicos e
uso de recursos e baixa prevalência de
complicações;
A conta aberta aprimorada ou tabela compacta
associado ao controle da qualidade e
blica. No modelo das Organizações Sociais de
deve ser aplicada nos casos em que os proce-
resolutividade dos procedimentos;
Saúde, em que instituições privadas prestam ser-
dimentos hospitalares ofereçam dificuldades de
viços ao Estado, há contratualização por metas,
padronização dos insumos e serviços e prevê a
com pagamentos definidos por evento e bônus
uniformização nas tabelas de preços de diárias e
utilizados nos procedimentos devem ser
em casos de bom desempenho. São exemplos
taxas dos prestadores de serviços hospitalares. A
padronizados;
o programa Hosp SUS, do Paraná, e Pro-Hosp,
expectativa é que se alcance o equilíbrio na forma
de Minas Gerais.
de cobrança dos serviços hospitalares, com mi-
•
•
•
Identificar todos os custos associados;
Sempre que possível, os insumos
Deve-se implantar um sistema de
gração de preços dos insumos para diárias, taxas
acompanhamento dos procedimentos
e procedimentos.
empacotados, para verificar, além da
Nacional de Saúde Suplementar, a Associação
de: desfecho, processo assistencial,
•O sistema de remuneração deve estar
No Brasil, a iniciativa também partiu da área pú-
Na esfera privada, com o incentivo da Agência
Inicialmente, essa modalidade é
qualidade e resolutividade, os preços dos
Brasileira de Medicina de Grupo (Abramge), a
As novas propostas objetivam aumentar a eficiên-
medicamentos, materiais, gases, órteses e
Associação Nacional dos Hospitais Privados
cia do sistema, eliminando custos de transação
próteses.
(Anahp), a Confederação das Santas Casas de
que não agregam valor ao paciente e tornando a
Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópi-
gestão de sinistros das operadoras mais previsível.
•Relacionar todos os serviços prestados
dentro daquele evento assistencial;
•
Calcular quanto seria o reembolso por
aquele evento assistencial;
•Revisar periodicamente os preços dos
itens que compõem o procedimento;
•
Elegibilidade dos pacientes para a
realização do procedimento;
cas (CMB), a Confederação Nacional de Saúde
(CNS), a Federação Brasileira de Hospitais (FBH),
Este mecanismo também deve ajudar a reverter a
a Federação Nacional de Saúde Suplementar
pressão financeira em saúde, promovendo a ra-
frequentes para o procedimento, que
(Fenasaúde), a União Nacional das Instituições
cionalização dos custos, à medida que estimula
caracterizariam a mudança na forma de
de Autogestão em Saúde (Unidas) e a Unimed
a obtenção de melhores resultados assistenciais,
cobrança.
do Brasil montaram um grupo de trabalho para
com previsibilidade, controle e garantia de preços
estudar formas de remuneração e, em dezem-
adequados.
•
Indicação das intercorrências mais
bro de 2012, assinaram um acordo que prevê
dois modelos: procedimento gerenciado e conta
No longo prazo, deve ser percebida a substituição
aberta aprimorada.
da precificação baseada na relação das despesas
pela identificação de valor agregado aos serviços
O procedimento gerenciado foi indicado para ci14 - Estudo Business Club Healthcare 2014
médicos oferecidos.
www.bchweb.com.br - 15
Estudo I
vantagens
• Processos de autorização,
faturamento e cobrança
mais ágeis;
• Diminuição de glosas
e divergências entre as
partes envolvidas;
• Previsibilidade de custos;
• Racionalização de
recursos;
• Redução da sinistralidade;
• Fluxo de caixa estável;
• Discussão prévia sobre
Pagamento por pacotes e tabelas compactadas
Quando não é
Sete passos
possível trabalhar
para instituir a
O caminho percorrido por cada paciente no
com a remuneração
remuneração por
atendimento e nos custos gerais. As diferen-
por pacotes
pacotes
ças neste caminho são geralmente atribuídas
1. Crie eventos clínicos. Inicie com um ga-
mas examinando esta trilha e garantindo
tilho que aciona o evento, como internação
que os pacientes receberão o conjunto de
ou índice de admissão por uma condição
cuidados mais adequados às suas necessi-
particular ou procedimento, e finalize com
dades, os prestadores de serviços poderão
um desfecho claro, como a alta hospitalar
aumentar a qualidade e reduzir custos.
• Complicações de qualquer natureza que
levem o paciente a uma acomodação
não prevista ou que prolonguem a
internação por um período superior ao
previsto;
• Em casos de complicações ocorridas
durante a cirurgia, que alterem o
prognóstico e acrescentem morbidade
ou alta médica após um período específico, por exemplo, um mês. A partir daí, relacione todos os serviços que integrarão
este atendimento.
4. Mapeie o “caminho” do atendimento.
hospital terá grande influência no curso do
às necessidades clínicas de cada paciente,
5. Examine os padrões de prática médica.
Isso permitirá a identificação de áreas com
potencial para serem mais bem gerenciadas.
Olhe a informação por trás das solicitações.
2. Analise a distribuição de custos pelos
Diferenças no atendimento dos médicos
serviços. Depois de construir os pacotes,
podem indicar a necessidade de implantar
faça uma análise financeira para determinar
protocolos para reduzir complicações, me-
procedimento diferente do proposto
quais eventos seriam os melhores candidatos
lhorar a qualidade e reduzir os custos. As
inicialmente;
para este tipo de remuneração e quais fatores
áreas a serem examinadas incluem o uso de
devem ser considerados para se estabelecer
insumos, medicamentos e dispositivos, indi-
os preços. Entender onde os custos estão
cação para UTI, tempo de internação, orien-
ao ato cirúrgico;
• Achados intraoperatórios que levem a
• Em casos de complicações no
a inclusão de novas
pós-operatório, em que apenas a
concentrados ajuda a identificar oportunida-
tação e acompanhamento pós-alta, índices
tecnologias, medicamentos
permanência do paciente se prolonga
des para reduzi-los ou para formar parcerias
de readmissão e complicações.
além do previsto, mas sem graves
com outros prestadores para alguns tipos de
intercorrências ou mudanças de
intervenções.
e materiais.
acomodação para unidades mais
complexas, pode-se propor uma
remuneração mista, com a cobrança
separada das diárias extras até a alta do
paciente.
16 - Estudo Business Club Healthcare 2014
6. Analise os níveis e tipos de riscos que
você quer correr. Além disso, será impor-
3. Localize fontes de variação. A habilidade
tante definir ações para mitigá-los. A varia-
de identificar, entender e eliminar as variações
ção nos custos de um evento é tanto um
em práticas de saúde será crítica para o su-
indicador de oportunidade para redução de
cesso deste modelo de remuneração. Apon-
custos como um sinal de risco potencial.
te onde estas variações ocorrem. Uma forma
Os custos dos eventos podem aumentar
de identificar oportunidades de redução de
com fatores como condições crônicas e a
custos é olhar que percentual de variação do
propensão de readmissões, que variam de
custo é devida a cada tipo de serviço.
acordo com as características demográficas
www.bchweb.com.br - 17
Estudo I
do público-alvo de seu hospital. Por isso, é
condições selecionadas, quanto este cus-
aconselhável trabalhar com risco ajustado
to poderá ser reduzido e uma avaliação de
de acordo com o perfil médio dos seus pa-
onde sua instituição está posicionada quan-
cientes.
do comparada aos seus concorrentes. Será
7. Desenvolva um preço para o pacote.
O valor será baseado no histórico para as
preciso negociar um fator para reajustes financeiros e outro para ajustar os riscos.
Perguntas que você deve responder
antes de instituir este modelo
1.
Você tem volume
Você tem um processo
suficiente para fazer o
efetivo em prática, com
investimento valer a pena,
uma liderança clínica
sem se submeter a riscos
sólida, para rapidamente
desnecessários?
implementar mudanças
Você tem as informações
necessárias para avaliar
os atuais padrões de
atendimento e identificar
2.
possíveis áreas de
melhoria?
18 - Estudo Business Club Healthcare 2014
3.
nos processos
4.
Você já sabe quais são
assistenciais?
estas mudanças?
ESTUdO ii
dIlEMa
Jaleco E Gravata
P
rogramas de fidelização dos médicos
publicada pelo Institute for Innovation and Im-
são comuns aos hospitais que trabalham
provement (Instituto para Inovação e Melhoria),
com corpo clínico aberto, já que, embora
do National Health Service (NHS – Serviço Na-
não tenham vínculos empregatícios, eles é que
cional de Saúde), do Reino Unido, constatou-se
respondem pela maior parte da receita com pro-
que, mais do que não ajudar, profissionais não-
cedimentos cirúrgicos, diárias e outras taxas.
-engajados podem atrapalhar o desempenho
Porém, integrar um nome estrelado da medici-
da instituição. o estudo sugere que os médicos
na ao corpo clínico é apenas a primeira etapa
têm a maior influência no que se refere à imple-
para atingir maior receita, prestígio e efetividade
mentação de mudanças operacionais com foco
nos tratamentos.
em melhoria do desempenho e que falhas ou erros no atendimento são frequentemente causa-
Para que a relação seja a mais proveitosa possí-
dos por uma liderança médica inadequada, falta
vel para os dois lados, é necessário que o pro-
de comunicação e desconexão entre médicos e
fissional se sinta identificado com a instituição e,
executivos administrativos, entre outros fatores.
mais do que isso, alinhe-se às práticas de gestão, qualidade e segurança do paciente daque-
No Canadá, um estudo desenvolvido pela Doc-
la unidade. Por isso é necessário, mais do que
tors of bC (Associação de Médicos de british
cativá-lo, engajá-lo.
Columbia), constatou que médicos em posição
de liderança podem até mesmo reduzir o risco
Países como Estados Unidos, com atendimen-
de perda de qualidade e segurança em caso de
to à saúde essencialmente privado, e Canadá
mudanças de altos executivos da área adminis-
e Reino Unido, com sistemas majoritariamente
trativa. Informalmente, os médicos podem en-
públicos, perceberam, de diferentes formas,
corajar e guiar os esforços para reduzir os cus-
que para atingir metas clínicas e financeiras se-
tos e aumentar a qualidade, baseados em suas
ria preciso envolver o médico na gestão.
experiências pessoais.
Na revisão de literatura “Engaging Doctors - Can
Neste cenário, engajar o médico é o primeiro
doctors influence organisational performance?”,
passo de qualquer ação que vise melhorar resulwww.BCHweB.CoM.br - 21
Estudo II
Dilema Jaleco e Gravata
Falhas ou erros no
atendimento são
frequentemente causados
res dificuldades, porque, em geral, suas agendas
eficiência operacional fazem os médicos se sen-
hierárquicas para que os médicos tenham e per-
estão tomadas por consultas, agendamentos de
tirem desrespeitados e sem poder. Apenas infor-
cebam oportunidades para colaborar e influen-
cirurgias e outros procedimentos. Além disso, os
má-los sobre as decisões não ajuda a engajá-los;
ciar nas mudanças; compartilhar informações
importantes e evidências; e promover líderes mé-
médicos são céticos quanto à utilidade de gastar
seu tempo em programas de liderança e enga-
Abordagem top-down – Uma abordagem cen-
jamento, ao invés de tratar de seus pacientes.
tralizada da liderança médica pode aumentar a
Na medida do possível, as instituições terão de
desconfiança do corpo clínico. Para desenvolver
As iniciativas também passam por incentivos
se adaptar ao profissional e valorizar seu tempo,
líderes com credibilidade, construir o engajamen-
financeiros, mas isso não é o mais importante.
comunicação e desconexão
organizando horários mais flexíveis de reuniões,
to e produzir mudanças, a liderança deve ser di-
Remuneração maior ou outros benefícios nem
oferecendo apoio administrativo e respondendo
fundida por toda a organização, em vez de ficar
sempre se traduzem em engajamento. O maior
entre médicos e
em tempo hábil às suas sugestões e solicitações.
centralizada no topo. Isso inclui indicar médicos
desafio é integrar as culturas médica e adminis-
por uma liderança médica
inadequada, falta de
executivos administrativos,
entre outros fatores
tados financeiros ou assistenciais. Para planejar
um programa de relacionamento com o médico,
é preciso levar em conta as principais barreiras
para o engajamento, saber o que motiva o corpo
clínico, estabelecer ações para manter o diálogo
constante, envolvê-los nas principais iniciativas
do hospital e desenvolver métricas para avaliar
os resultados do programa.
Os obstáculos
dicos nas áreas clínica e operacional.
para cargos estraté-
trativa, não tentar com-
Treinamento limitado – Médicos são acostuma-
gicos, identificar os lí-
prar o comprometimen-
dos a pensar apenas em seu paciente, individual-
deres em governança
mente, e trabalhar de forma autônoma, enquanto
clínica e construir um
os executivos se preocupam com a organização
modelo de liderança
e são treinados para pensar de forma sistemáti-
compartilhada.
ca e colaborativa. Para construir uma ponte entre
estas duas áreas, é necessário ampliar os conhe-
Para reverter este qua-
cimentos do corpo clínico em assuntos como o
dro, os papéis de cada
funcionamento do sistema de saúde e os mode-
agente
los de cuidado. Também é importante oferecer
bem definidos. No mo-
treinamento em áreas consideradas administrati-
delo canadense, eles
vas, como liderança, planejamento estratégico e
foram especificados da
gestão de projetos.
seguinte forma:
devem
estar
Remuneração maior
to destes profissionais,
ou outros benefícios nem
atesta o estudo.
sempre se traduzem em
O
órgão
canadense
engajamento. O maior
enfatiza que as ins-
desafio é integrar as culturas
focam em construir e
médica e administrativa, não
tentar comprar
tituições de sucesso
manter relacionamentos, ao invés de dedicar todos os seus
o comprometimento
esforços a processos
do médico
niões e bate-papo ten-
e procedimentos: reu-
Cultura organizacional – É preciso criar con-
Cabe ao médico: par-
dem a ser mais efeti-
No artigo “Partnering with physicians” (Fazendo
fiança entre os médicos e a organização. Quando
ticipar da tomada de
vos do que inúmeras
parcerias com os médicos), a associação de mé-
o hospital é muito hierárquico e a comunicação é
decisão; apoiar seus líderes; tomar para si a li-
iniciativas de Recursos Humanos. O estudo
dicos de British Columbia destacou algumas bar-
falha ou inexistente, e os médicos não são cha-
derança, a melhoria do cuidado em saúde e o
constata que, especialmente nos hospitais pri-
reiras ao sucesso da iniciativa. Aqui, seleciona-
mados a dar sua opinião ou são apenas consul-
treinamento em gestão; e ser sensível às neces-
vados, não há sinais de iniciativas para controlar
mos as quatro de maior impacto para a realidade
tados quando a decisão está tomada, os profis-
sidades organizacionais.
o comportamento dos médicos, mas, pelo con-
do sistema privado de saúde no Brasil:
sionais perdem o interesse em se envolver com a
Falta de tempo do médico – É uma das maio-
22 - Estudo Business Club Healthcare 2014
trário, estas instituições primam por promover a
gestão. Relações restritas com o corpo diretivo e
Cabe ao hospital: criar uma cultura que promo-
voz e o êxito destes profissionais e envolvê-los
metas centralizadas relacionadas às métricas de
va confiança e respeito; revisar suas estruturas
na governança.
www.bchweb.com.br - 23
Estudo II
Ações do corpo
diretivo para
aumentar o nível de
engajamento:
• Participação dos executivos nos
programas desenvolvidos com este
objetivo;
• Reuniões regulares e formais entre os
médicos e executivos para discutir
qualidade, segurança e desempenho;
• Oportunidades informais para encontrar
com os executivos e também discutir
qualidade, segurança e desempenho;
• Dedicar um tempo significativo para
envolver os médicos em aspectos
da gestão, para que saibam como é
gerenciar um hospital;
• Garantir recursos e acesso aos programas
de desenvolvimento de líderes.
Ações da organização
para promover o
engajamento:
• Certificação e credenciamento;
• Incentivos econômicos;
24 - Estudo Business Club Healthcare 2014
Dilema Jaleco e Gravata
• Identificação de padrões mais altos dos
que os seguidos para mostrar o que
pode ser alcançado. Desenvolvimento de
um estudo de caso a favor das melhorias
nas práticas médicas;
• Identificação e treinamento de líderes
para melhoria da qualidade e segurança;
“A contribuição ativa e positiva dos médicos,
sabilidade pelo sucesso da organização e seus
dentro de suas funções normais, para manter
serviços. O quadro de competências abaixo foi
e melhorar o desempenho do hospital, o que,
estabelecido considerando: habilidades pes-
por si só, leva ao comprometimento e encora-
soais, capacidade de trabalhar em equipe,
jamento da entrega de cuidados com alta qua-
gerenciar serviços, melhorar estes serviços e
lidade.”
estabelecer diretrizes.
A figura abaixo sintetiza as iniciativas recomendadas para engajar os médicos.
• Desenvolvimento de uma mensagem
Demonstrar
qualidades
pessoais
externa positiva que comunique o
comprometimento da organização em se
Forme grupos
de trabalho para
estabelecer a visão
tornar um hospital de alto desempenho;
• Criação de premiações para indivíduos,
grupos e organizações que demonstrem
Garanta foco
nas áreas em que
os médicos querem
contribuir
Apoie o engajamento
com desenvolvimento
e premiações
Entrega
do serviço
desempenho excepcional;
• Relatórios públicos com informações
sobre qualidade e segurança
do paciente.
O modelo de
engajamento
Trabalhar
em equipe
Orientar
Identifique os
“campeões” em
liderança médica para
apoiar o engajamento
e a competência
de liderança
Médicos
engajados
Crie oportunidades
para a liderança
compartilhada em
todos os níveis
Compare o alcance
e o nível de engajamento
com os benchmarks
Melhorar
os serviços
Gerenciar
os serviços
Crie oportunidades
para que os médicos
liderem iniciativas
de qualidade
e segurança
médico do NHS
O NHS aponta que, para que os médicos façam
O engajamento é benéfico tanto para a orga-
mente com o sistema, é necessário considerar
uso destas competências e se envolvam ativa-
nização, quanto para o médico. Os hospitais
Um modelo específico de indicadores pesso-
os aspectos motivacionais. Médicos engajados
conseguem melhorar seu desempenho, a satis-
ais também foi criado para avaliar as compe-
são reconhecidos por: acreditar e se orgulhar
fação dos pacientes, reduzir a rotatividade e o
tências necessárias aos líderes de saúde, que
de trabalhar naquela instituição; comprome-
absenteísmo e os médicos, individualmente, re-
devem estar ativamente envolvidos no plane-
timento com a melhoria dos produtos e resul-
latam mais satisfação no trabalho e sofrem me-
jamento, entrega e informação dos serviços
tados assistenciais; entendimento do contexto
nos com a síndrome de burnout. Na definição
de saúde. Para o NHS, a liderança deve ser
organizacional além de suas funções; respeito
do NHS, engajamento é:
compartilhada e implica um senso de respon-
pelos colegas; e vontade de ir além do solicita-
www.bchweb.com.br - 25
Estudo II
Dilema Jaleco e Gravata
do e dar o melhor de si. Para avaliar os médicos
gajamento, o NHS criou a escala representada
e apurar os resultados de seu programa de en-
no quadro seguinte:
Os resultados apurados nesta
escala levaram à estratificação
do engajamento em cinco níveis:
Escala de engajamento médico e suas definições
Índice: Engajamento Médico
Os médicos adotam uma ampla perspectiva organizacional no que diz respeito
às suas responsabilidades clínicas e accountability (prestação de contas,
responsabilização)
Meta Escala 1: Trabalhar em
uma cultura aberta
Os médicos têm a oportunidade de autenticamente discutir assuntos e problemas do
trabalho com todos os grupos de equipes de forma aberta e honesta
Meta Escala 2: Ter propósito e
direção
A equipe médica compartilha um senso de propósito comum e direção acordada com
outros no trabalho, particularmente no que diz respeito a planejar, definir e entregar os
serviços
Meta Escala 3: Se sentir
valorizado e empoderado
Os médicos sentem que suas contribuições são apropriadamente apreciadas e
valorizadas pela organização e não vão passar despercebidas
Subescala 1: Clima para o
aprendizado positivo
Subescala 2: Boas relações
interpessoais
1.
Todas as equipes são amigáveis e empáticas com relação à carga de trabalho dos
médicos e suas prioridades
Os médicos consideram que seu trabalho está alinhado aos objetivos e missões mais
amplos da organização
Subescala 4: Participação na
tomada de decisão e mudança
Os médicos se consideram capazes de gerar um impacto positivo por meio da
tomada de decisão sobre os planos futuros
Subescala 5: Orientação para o
desenvolvimento
Os médicos sentem que são encorajados a desenvolver suas habilidades e progredir
em suas carreiras
Subescala 6: Compromisso e
satisfação com o trabalho
Os médicos estão satisfeitos com suas condições de trabalho, acreditam ter um
vínculo real e se sentem recompensados por fazer parte da organização
26 - Estudo Business Club Healthcare 2014
Observador: O médico
está completamente
entende a importância
envolvido em todos
de começar a se
os níveis no que diz
envolver nas pautas de
respeito a liderar a
O clima de trabalho para os médicos é favorável e os problemas são resolvidos
compartilhando ideias e com aprendizado conjunto
Subescala 3: Avaliação e
recompensa efetivamente
alinhadas
Incorporado: O médico
definição e entrega de
gestão.
Excluído: O médico não
inovações nos serviços.
é parte do processo de
Expandido: O papel
gestão e suas atividades
tradicional do médico
estão confinadas ao seu
foi expandido e engloba
2.
4.
5.
papel tradicional.
alguns aspectos da
gestão em saúde.
Energizado: O médico
está entusiasmado para
se envolver mais no
3.
planejamento, definição
e entrega dos serviços.
www.bchweb.com.br
www.bchweb.com.br
- 27
- 27
Estudo II
O impacto do relacionamento e das percepções dos médicos individualmente e da organização como
um todo deram origem à seguinte matriz, que resume os fatores que levam à desmotivação ou ao
completo engajamento médico:
Matriz do engajamento médico
Muitas oportunidades organizacionais
Médicos
se sentem
desafiados
Médicos
se sentem
engajados
Capacidades
individuais
restritas
Capacidades
individuais
expandidas
Médicos
se sentem
sem poder
Médicos
se sentem
frustrados
Poucas oportunidades organizacionais
Com um programa bem estruturado e métricas
atingimento das metas de serviço e melhor ges-
claras para avaliação, o NHS elencou, entre os
tão financeira, o que culminou no aumento do ín-
principais benefícios: menor índice de mortalida-
dice de satisfação do paciente.
de dos pacientes, melhor utilização dos recursos,
28 - Estudo Business Club Healthcare 2014
ESTUdO iii
maturIdade
da gEstão
C
onsideradas “as mais complexas organizações humanas já concebidas”
pelo guru da administração Peter Dru-
cker, as instituições de saúde, em especial os
hospitais, requerem um grande esforço de gestão para manterem-se financeiramente viáveis,
eficientes, eficazes e seguras aos pacientes
e funcionários.
desafIos dos
prestadores de
servIços
•
possuem características físicas e quem
compra não detém posse sobre eles;
Caracterizadas pela dependência da comunidade
em que estão inseridas, demandas de natureza
emergencial e não adiáveis e atendimento variável
•
hora e existe menor tolerância ao erro;
definidos, entre outros fatores críticos, é primorsob pena de comprometer a viabilidade des-
•
tro de uma mesma organização, o que
leva a variações, mesmo que haja pro-
No brasil, estas organizações começam a se
cessos padronizados;
atentar a tais fatores e, especialmente nos granaquisição de conhecimento e adoção de conceitos de administração, já bastante difundidos em
outras indústrias. Aqui, o instrumento de gestão
mais utilizado é o orçamento, que serve como
varIabIlIdade – os serviços são
prestados por pessoas diferentes den-
tas instituições.
des centros urbanos, estão em processo de
InseparabIlIdade – os serviços
são produzidos e entregues na mesma
e com volumes que não podem ser previamente
dial que haja um plano bem estabelecido a seguir,
IntanGIbIlIdade - os serviços não
•
perecIbIlIdade – não é possível
estocar serviços, por isso, é necessário
manter uma excelente gestão da para
que o hospital se mantenha sustentável.
base para definição das metas para o ano seguinte ou, no caso de instituições públicas, para
fonte: André Carneiro, gerente de marketing da Santa Casa de Maceió e professor adjunto na faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade Federal de Alagoas
o repasse de verbas pelo governo.
www.BCHweB.CoM.br - 31
Estudo III
Maturidade Da gestão
O orçamento é geralmente elaborado de duas
além dos indicadores financeiros. Entre as fontes
formas. Na primeira, as unidades operacionais
internas estão os bancos de dados, que permi-
definem suas necessidades em função da proje-
tem mapear a cobertura e compará-la ao per-
O forte foco financeiro do planejamento em ins-
ção de atendimentos para o ano seguinte. Estas
fil epidemiológico da região em que o hospital
tituições nacionais também aparece no estudo,
propostas são consolidadas pelo departamento
está inserido.
quando se pergunta quais são as principais con-
de custos e encaminhadas para a aprovação da
de um novo empreendimento ou projeto.
De acordo com a pesquisa, nos EUA, as seguintes ações foram postas em prática para
conseguir aumentar a rentabilidade:
• Redução do tempo médio de permanência;
quistas almejadas para os próximos anos. Fo-
diretoria, que verifica o resultado final de acordo
Algumas instituições também possuem ferra-
ram elencados os seguintes objetivos: melhoria
com a expectativa de desempenho. Em institui-
mentas para identificar os serviços mais rentá-
da qualidade e redução dos custos; eficiência
• Redução do custo do atendimento farmacêutico;
ções que utilizam me-
veis, de acordo com
operacional; boa rela-
todologias mais sofis-
os grupos de diagnós-
ção custo-benefício no
•
ticadas de gestão, as
tico (DRG – Diagnostic
processo assistencial;
administrativa:
metas do planejamento
Related Groups). É o
bom atendimento ao
que mostra a análise
paciente; melhor ge-
comparativa
“Admi-
renciamento financeiro
Estratégica
e de recursos orça-
estratégico são o ponto
de partida para o processo de elaboração
do orçamento.
Já em mercados mais
maduros, como nos
Estados Unidos, onde
Ainda há pouca
informação para
subsidiar os planos
de negócios de
organizações de
nistração
em Hospitais”, realiza-
mentários;
da com hospitais de
nalização do hospital,
São Paulo, no Brasil, e
melhoria da gestão e
Atlanta, nos EUA, pela
promoção da assistên-
coordenadora do GV
cia interdisciplinar.
profissio-
Planejamento estratégico
em instituições
brasileiras ainda está
muito focado no aspecto
financeiro. Principais
conquistas estão
saúde brasileiras e
Saúde (Centro de EstuCom problemas pare-
o conceito de plane-
o benckmark não é
dos em Planejamento
e Gestão de Saúde da
cidos, as instituições
de custos e melhor
jamento estratégico já
difundido
Fundação Getúlio Var-
brasileiras podem se
gas), Ana Maria Malik.
espelhar em suas equi-
gerenciamento dos
a saúde é de fato vista como um negócio,
está
bem
difundido.
Obrigadas a reportar
valentes
americanas
relacionadas à redução
recursos orçamentários
Reestruturação
organi-
zação segundo linhas
de cuidado;
•
Gestão de Recur-
sos Humanos: retenção do quadro de enfermagem;
•
Satisfação do pa-
ciente e do funcionário
e melhor relacionamento com os médicos;
•
G e re n c i a m e n t o
da
qualidade:
ben-
seus dados de atendi-
Entre os hospitais bra-
para buscar as melho-
chmarking de indicado-
mento constantemente
sileiros, as informações
res ferramentas de ges-
res de desempenho clí-
aos órgãos públicos,
que subsidiam os pla-
tão. Ambas precisam
nico, gerenciamento de
as organizações norte-americanas estão adap-
nos para os anos seguintes são geralmente co-
tratar de questões como: dificuldades na con-
tadas a trabalhar com indicadores e a utilizar
letadas internamente e se restringem a volume
tenção de custos, no atendimento da demanda
benchmarking na tomada de decisões, já que
de produção e resultados financeiros. No nível in
crescente dos serviços de saúde, no equilíbrio
• Investimento em tecnologia da informação: o
suas bases de dados são mais confiáveis. Já
termediário, algumas instituições encomendam
entre esta e a capacidade instalada, no melhor
uso de prescrição informatizada, prontuário
nos Estados Unidos, é comum a utilização de
relatórios de mercado para ter acesso a informa-
aproveitamento de recursos e na definição de
eletrônico, bancos de dados compartilhados
benchmark e informações externas e internas,
ções externas que permitam avaliar a viabilidade
padrões de qualidade.
entre instituições parceiras.
32 - Estudo Business Club Healthcare 2014
processos médicos, revisão de processos;
www.bchweb.com.br - 33
Estudo III
Maturidade Da gestão
Por que elaborar um planejamento
O que considerar
estratégico?
antes de começar
o processo
De acordo com o artigo “Strategic Planning in
Foco não somente na
Healthcare Organizations”, publicado na Revista
qualidade
Espanhola de Cardiologia pela Sociedade Espanhola de Cardiologia, cinco pontos indicam a
oferecido ao cliente e a
tégico:
1.
informados, exigentes e
4.
menos fiéis;
cionalmente e que levarão apenas as melhores
e mais eficientes organi-
3.
nho, perfil epidemiológico
zações a se manterem
no mercado;
34 - Estudo Business Club Healthcare 2014
e opções de diagnóstico
5.
e tratamento disponíveis
para a população.
ou perda de tempo. Pode revelar diferenças ou
conflitos que ficavam mais ou menos escondidos e com quais os membros haviam aprendido a conviver, tornando a situação durante o
O planejamento estratégico tem um propósito
processo pior do que antes. Não é uma ciência
transformacional: identificar as características
exata, por isso há o temor que, mesmo que bem
atuais específicas àquela organização e o ce-
desenvolvido, a organização ainda fracasse.
nário em que está inserida; gerar uma visão de
Entretanto, em tempos de mudança e de am-
como a organização quer ser no futuro; e defi-
bientes turbulentos, o risco de fracasso é maior
nir o caminho e ações requeridas para mudar a
quando não há nenhum plano para embasar
atual situação para o cenário desejado.
as ações.
vantagens
fluenciados pelo tama-
especializada;
obrigam a alocação ra-
o atendimento;
de das instituições, in-
cia profissionalizada e
Recursos limitados, que
experiência dele durante
Tamanho e complexida-
Aumento da concorrên-
2.
serviço,
mas na forma como é
necessidade de se adotar o planejamento estra-
Pacientes cada vez mais
do
níveis da organização, e pode parecer tedioso
O processo pode revelar oportunidades ou
ameaças escondidas, o que permitirá tomar
providências antes que o problema surja. O
quadro é claro e explícito, com critério para a
tomada diária de decisões e identificação/inibição de escolhas fragmentadas ou desalinhadas
ou julgamentos de valor pessoais.
O desenvolvimento do planejamento estratégico encoraja a participação e comprometimento
de todos para alcançar o objetivo definido, tor-
Os erros mais comuns
Dois erros comuns são: não envolver as pessoas certas e não tratar de assuntos realmente relevantes, por eles serem muito complexos
ou muito onerosos; e falhar em ligar o planejamento estratégico à organização de recursos
necessários para levá-lo a cabo. Talvez problema mais comum seja colocar todo o esforço na
parte de planejamento e não conseguir colocá-lo em prática da maneira adequada.
Quem deve promover o planejamen-
De acordo com a publicação, estas instituições
nando-se um importante elemento de coesão
estão imersas em um ambiente de constante e
institucional. As organizações com bons plane-
repentina mudança, devido a circunstâncias in-
jamentos estratégicos e que o aplicam consis-
ternas e externas. Os autores cravam o veredito:
tentemente têm mais credibilidade e são reco-
O principal executivo, seja ele CEO, presiden-
se o planejamento estratégico não for adequada-
nhecidas externamente por sua boa reputação.
te, superintendente ou diretor geral, tem o de-
mente conduzido, em poucos anos, estas organizações poderão tornar-se irrelevantes ou deixar
to estratégico na organização
ver de promover o planejamento estratégico e
desvantagens
de existir.
fornecer à organização um plano para o futuro.
Esta função é sua razão de existir e não pode
É caro, especialmente quando se considera
ser delegada. Estes executivos podem e de-
o tempo investido por membros de diferentes
vem confiar em seus times para criar o plano
www.bchweb.com.br - 35
Estudo III
Maturidade Da gestão
projeto. Também é necessário incluir alguém
familiarizado com a metodologia. O grupo precisa ter real poder de execução e poder, para
Razão de existir do
CEO é promover
evitar ser percebido como um mero time de
Transformação
estratégica dos
custos
Esta gestão dos custos considera uma abordagem significativa para redesenhar e redefinir os dispêndios melhorando o planejamento
e execução das operações atuais e atacando
funções sem valor agregado. As oportunidades
planejamento.
A American Hospital Association (AHA – Asso-
o planejamento
Um aspecto que poderá ter impacto negati-
ciação Americana de Hospitais, na sigla em in-
vo no processo é a relativa ausência de pen-
glês) elaborou um compêndio para que seus as-
estratégico e fornecer à
samento estratégico entre os profissionais de
sociados identifiquem seus negócios e serviços
organização um plano
saúde. Eles lidam cotidianamente com situa-
estratégicos e consigam equilibrar os custos ao
ções de curto prazo e tomam decisões rápidas
mesmo tempo em que garantem melhorias na
para o futuro
baseadas no diagnóstico atual, modelos de tra-
qualidade do atendimento.
podem ser melhor exploradas se a organização:
1. Entender
que
está
preparada
para
a transformação;
2. Definir metas de redução de custos baseadas no déficit de capital;
tamento e algoritmos. Por isso, as características de longo prazo são raras em seu dia a dia.
O Guia para a Transformação Estratégica dos
3. Usar benchmarks internos e externos para
Seu trabalho requer respostas imediatas para
Custos foi criado tendo em vista a limitada ca-
identificar possíveis fontes de economia;
problemas específicos, que são geralmente
pacidade de remuneração das fontes pagado-
e também contar com consultorias. Contudo,
tangíveis e quantificáveis. Em contraste, médi-
ras, em oposição à expectativa de melhorias de
ninguém pode substitui-lo na tarefa de analisar
cos têm dificuldade para lidar com incerteza e
qualidade, resultados assistenciais, acesso e efi-
a situação atual, criar uma visão compartilhada
imprecisão e não têm o hábito de procurar por
ciência – os mesmos desafios enfrentados pelas
de futuro e identificar as melhores formas de
problemas, já que estes rotineiramente chegam
instituições brasileiras.
superar o degrau entre expectativa e realidade.
a ele.
O planejamento estratégico representa um
uma gestão estratégica dos custos são:
desafio, porque os médicos precisarão ficar
Organizando
o processo
cara a cara com problemas que não são bem
definidos, não têm precedentes conhecidos,
• Garantir que o CEO seja o líder do processo
de transformação;
envolvem imprevisibilidade, mal são quantificáveis e ainda assim precisam de uma
• Desenvolver e implementar um plano estra-
Deve ser definido um grupo para liderar, desen-
resposta. Médicos têm problemas para tra-
volver e implementar o planejamento estratégico,
balhar com ambiguidade e problemas que
que deve representar todos os interesses e incluir
não podem ser sistematizados. Isso deve
• Reforçar a plataforma de negócios da organi-
pessoas com perfil de liderança. Idealmen-
ser levado em conta para reduzir efeitos
zação e garantir sua funcionalidade em todos
te, o grupo deve ser liderado pelo seu chefe
indesejados
os níveis;
representativo, que irá agir como o direciona-
forem convidados a participar do planeja-
dor e mostrar forte comprometimento com o
mento estratégico.
36 - Estudo Business Club Healthcare 2014
dos analíticos;
De acordo com o documento, as premissas para
Um corpo executivo que não planeja está falhando em sua tarefa mais fundamental.
4. Suplementar o benchmark com outros da-
quando
estes
profissionais
tégico de transformação dos custos;
Desafio é conciliar a
limitada capacidade
de remuneração
em oposição às
expectativas por mais
qualidade, acesso e
eficiência assistencial
• Criar e apoiar a mudança de cultura.
www.bchweb.com.br - 37
Estudo III
5. Entender e focar nos direcionadores-chave
de problemas com equipe e produtividade;
6. Pesquisar a metodologia de trabalho dos
funcionários;
3. Use um processo estruturado para analisar
os negócios e serviços core;
4. Implemente um quadro de análise dos negócios e serviços de acordo com a missão
da instituição e o cenário de mercado;
7. Racionalizar funções caras;
5. Entenda quando e por que o planejamento
8. Garantir que os alvos da redução estão in-
da distribuição de serviços será necessário;
tegrados com o planejamento e orçamento.
6. Inicie o processo de definição da distribuiO caminho para a reestruturação deve ser ava-
ção de serviços mais eficiente e efetiva;
liado sob a luz das mudanças nas condições
de mercado e requerimentos para o sucesso futuro do novo modelo de negócios. Oito
7. Use um quadro estruturado para planejar a
distribuição dos serviços;
ações podem ajudar as instituições de saúde
a definir as estratégias mais adequadas para
sua organização.
8. Garanta um embasamento sólido e factível
para justificar o plano de distribuição dos
serviços.
1. Comece com uma avaliação de suas opções estratégicas;
Com base nestas diretrizes, caberá à instituição
refletir sobre suas condições no mercado e de-
2. Avalie cada unidade de negócios e serviço
para identificar os elementos core;
38 - Estudo Business Club Healthcare 2014
senhar o melhor plano para manter-se perene e
competitiva no atual cenário brasileiro de saúde.
www.bchweb.com.br - 39
ESTUdO iv
paNoraMa
dE opme
A
s Órteses, Próteses e Materiais Espe-
responde a aproximadamente 10% do sinistro
ciais (oPME) respondem pela movimen-
total das operadoras e em torno de 20% do
tação de mais de R$ 8 bilhões na cadeia
custo em internações.
de saúde no brasil1 e são utilizadas, majoritariamente, pelas especialidades de cardiologia,
Em levantamento de 2012, a federação Nacio-
neurologia e ortopedia. os implantes ortopédi-
nal de Saúde Suplementar (fenasaúde) tam-
cos representam R$ 1,1 bilhão deste montante
bém comprova o alto impacto destes disposi-
e, os cardiovasculares, R$ 1,2 bilhão2.
tivos em suas despesas. dos R$ 15,8 bilhões
gastos em internações, 66% foram destinados
o mercado tem crescimento médio estimado
para órteses, próteses e materiais de alto cus-
em 5% ao ano e é dominado por grandes em-
to. Nas Unimeds, o valor despendido chegou a
presas, com participações distintas em cada
R$ 2,5 bilhões (2010) e, no SUS, foram investi-
especialidade. Cinquenta e seis por cento das
dos quase R$ 1 bilhão (2012).
3
4
órteses e próteses comercializadas no País são
importadas.
Cientes do peso destes produtos de alto custo
em seus balanços financeiros, as operadoras,
Se, do ponto de vista da indústria, o mercado
sejam elas seguradoras, cooperativas ou me-
parece promissor, do lado das operadoras de
dicinas de grupo, passaram a mapear a cadeia
saúde e prestadores de serviços ele é nebuloso
de fornecimento, identificar problemas e propor
e marcado por conflitos.
soluções conjuntas que visem o equilíbrio econômico em toda a cadeia de saúde.
De acordo com dados compilados por Eduardo Dourado Medeiros, auditor especialista em
No sistema Unimed, a análise levou à estima-
análises de Contas Hospitalares, Honorários
tiva de um aumento médio de 230% do preço
Médicos e oPME, o custo destes insumos cor-
de uma oPME desde sua fabricação até a im-
1 Associação brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes (Abraidi). Dado de 2010.
2 Programa Inova Saúde - bNDES
3 Idem
4 Departamento do Complexo Industrial e Inovação em Saúde (Deciis), Ministério da Saúde
www.BCHweB.CoM.br - 41
Estudo IV
Panorama de OPME
20% a 50% do valor do produto para os hospitais.
Características
no fim da cadeia. Entre os problemas verificados
Outro estudo, realizado pela Fenasaúde com
• Maioria dos produtos são importados e re-
• Hospitais cobram taxas de comercialização
estão a variação de preços entre os estados para
dados do mercado norte-americano, mostrou
gistro na Anvisa é feito pela indústria subsi-
de materiais e taxas de utilização de instru-
o mesmo dispositivo, que em alguns casos pode
que se todos os prestadores de serviços nos
diária ou distribuidor master;
mentais e aparelhos acessórios para reali-
ultrapassar 1.000%, o monopólio de hospitais em
Estados Unidos pagassem o preço médio de
determinadas regiões, o que dificulta negociações
mercado pelas OPMEs, a economia total de re-
• Distribuidor eventualmente provê recursos
e comparações dos preços praticados, fornece-
cursos seria de cerca de US$ 5 bilhões por ano.
acessórios para a realização do procedi-
• Operadoras pagam aos hospitais, mas co-
dor único para um determinado dispositivo e a
Porém, os contratos permitem que os fornece-
mento e negocia com médicos e hospitais;
meçaram a adquirir materiais diretamente
divisão de zonas de vendas por parte dos distri-
dores cobrem valores diferentes pelo mesmo
buidores, com tentativa de impedir a compra de
material, dependendo do cliente ou localidade
fornecedores de outras regiões, o que constitui
atendida. No Brasil, com o objetivo de reduzir
prática ilegal.
a assimetria de informação, a Agência Nacional
plantação no paciente. Porém, levantamentos da
auditoria encontraram preços até 2.000% maiores
de Vigilância Sanitária (Anvisa) divulga os preAs taxas de comercialização também são apon-
ços máximo, mínimo e médio de alguns mate-
tadas como vilãs: fornecedores relatam pagar de
riais médicos, entre eles as principais OPMEs.
Cadeia de utilização de OPME
Indústria /
Distribuidor
Master
Distribuidor
Médicos
zação de procedimentos;
com os distribuidores, remunerando o hos-
• Médicos
são
decisores
da
utilização
do material;
pital por meio da taxa de comercialização
pela manipulação dos insumos.
Crédito das informações: Orizon/Fenasaúde
Principais dilemas relacionados às OPMEs
Hospitais
Operadoras
• Elevado custo dos
materiais;
• Diferentes formas
operacionais;
• Falta de padronização;
• Segregação e
desorganização das
operações.
• Ausência de uniformidade
dos preços;
Fonte: Conduta Saúde
42 - Estudo Business Club Healthcare 2014
www.bchweb.com.br - 43
Estudo IV
Panorama de OPME
Fraudes
a informação. Foram analisados 500 mil proce-
comissão - que não deveria receber - porque é
Do lado das operadoras, a Associação Brasileira
dimentos para a colocação de stents e consta-
uma falta de ética e aumenta o preço do produ-
de Medicina de Grupo (Abramge), solicitou ao po-
Graves e recorrentes, as fraudes envolvendo OP-
tou-se que, em metade dos procedimentos não
to final. É o hospital que superfatura a nota. Uma
der público o monitoramento das empresas forne-
MEs contribuem para o aumento dos custos as-
urgentes, os benefícios foram considerados incer-
prótese que custa R$ 15 mil em um lugar custa R$
cedoras, frente às incongruências na comerciali-
sistenciais e resultam em quebra de confiança e
tos ou inadequados. Os custos destes implantes
50 mil em outra região do País, isso não tem ex-
zação de órteses, próteses e materiais especiais.
conflitos no relacionamento entre fontes pagado-
excederam US$ 12 bilhões.
plicação nenhuma”, declarou o deputado Ricardo
Em comunicado, a Abramge explica que o objeti-
Izar (PSD-SP) à Agência Câmara de Notícias.
vo é estabelecer parâmetros para impedir abusos
ras e prestadores de serviços.
nos valores cobrados.
Em outra reportagem, a
Folha de S. Paulo apon-
De fato, os médicos
Existem materiais que
ta que quase metade
não deveriam receber
chegam a custar até 10
principais fraudes
dos médicos receita o
comissão. De acordo
vezes mais de uma re-
que o fabricante indica
com o Código de Ética
o superfaturamento
e que, para o Conse-
Médica, do Conselho
anualmente US$ 800
de procedimentos
lho Regional de Medi-
bilhões e já são cem ve-
hospitalares e
Reportagem publicada
pela Folha de S. Paulo
em 31 de maio de 2010
apontava que “as fraudes globais em sistemas de saúde atingem
zes maiores do que os
crimes cometidos contra sistemas financeiros.
Só nos Estados Unidos,
foram US$ 100 bilhões
em perdas. Entre os crimes mais comuns estão
Figuram entre as
falsificações cometidas
pelos próprios médicos
e enfermeiros, que
declaram ter usado
equipamentos, materiais
Disparidade nos preços
gião para outra. “A ca-
Federal de Medicina
das OPMEs, que
o distribuidor nacional, o
cina de São Paulo (Cre-
(CFM), “é vedado ao
distribuidor local, o hos-
mesp), um terço destes
médico exercer simul-
chegam a custar até
profissionais
taneamente
10 vezes mais de uma
uma equação que vai
mantém
a
Medi-
uma “relação contami-
cina e a Farmácia ou
nada com a indústria
obter vantagem pelo
farmacêutica e de equi-
encaminhamento
pamentos, que ultra-
procedimentos,
passa os limites éticos”.
comercialização de medicamentos,
de
pela
órteses,
região para outra, levou
o Denasus a investigar
20 hospitais de grande
deia entre o fabricante,
pital e os médicos tem
crescendo exponencialmente, levando a esta
diferença brutal que tem
afetado o sistema de
saúde como um todo.”
porte por suspeita de
Entre os prestadores
No Brasil, em 2013, o
próteses ou implantes
ou medicamentos não
Departamento Nacional
de qualquer natureza,
solicitados
de Auditoria do Sistema
cuja compra decorra
práticas na utilização e
Único de Saúde (De-
de influência direta em
comercialização de OP-
fraudes o superfatura-
nasus), investigou 20
virtude de sua atividade
MEs resultaram em limi-
mento de procedimen-
grandes hospitais por
profissional”.
tações de atendimento
a falsificação de recibos
de consultas, exames e
cirurgias. Também figuram entre as principais
superfaturamento
de serviços, as más
e burocracia excessiva para liberação dos pro-
tos hospitalares e falsificações cometidas pelos
suspeita de superfaturamento em órteses e pró-
próprios médicos e enfermeiros, que declaram ter
teses e, agora, em 2014, o assunto virou pauta na
Para coibir os desvios de conduta e disciplinar a
cedimentos por parte das operadoras, o que tem
usado equipamentos, materiais ou medicamentos
Comissão de Defesa do Consumidor da Câmara
relação com os fornecedores, o CFM publicou a
contribuído para o desgaste do relacionamento
não solicitados.”
dos Deputados.
resolução 1.956/10, em que estipula que o médi-
em toda a cadeia. “Hoje, é virtualmente impossível
co deve determinar as características das OPMEs
a realização de um procedimento com a utilização
Um estudo realizado pelo Journal of the American
“Está havendo um desvio de conduta e de recur-
e justificá-las clinicamente, mas fica vedada a in-
de materiais especiais em um prazo menor do que
Medical Association (Jama), em 2011, comprova
sos em todas as esferas. É o médico que recebe
dicação de fornecedor ou de marcas exclusivas.
72 horas, contando com que todas as exigências
44 - Estudo Business Club Healthcare 2014
www.bchweb.com.br - 45
Estudo IV
Panorama de OPME
de que “há razões plausíveis para acreditar que
Hoje, é virtualmente
a gestão por meio das soluções compartilhadas
impossível a realização de
parque de relações historicamente desgastadas e
é o caminho mais promissor para harmonizar um
um procedimento com
cheias de paradigmas”.
a utilização de materiais
O papel de
cada elo
especiais em um prazo
menor do que 72 horas,
contando com que todas as
exigências das operadoras
sejam atendidas
das operadoras tenham sido atendidas e, mesmo
• Criar sólidos manuais de conduta;
pacientes;
• Melhorar os controles e processos de compras;
• Analisar a possibilidade de realizar compras
• Utilizar ferramentas como pregão eletrônico e
portais de cotação;
rísticas de OPMEs utilizadas em cirurgias.
Entre as possibilidades para as operadoras
co-comercial, busca conjunta pela redução da
estão:
sejam necessários durante o procedimento e
mento e materiais;
• Em auditoria, verificar se realmente as OPMEs
variabilidade, compromisso compartilhado com
os resultados; diminuição do tempo de espera
• Analisar, antes da internação, a requisição do
foram usadas, conferindo embalagens, notas
(documental e de atendimento), comunicação em
uso de OPME e, quando for o caso, discutir,
fiscais, prontuários e outros itens que com-
todas as direções e confiança mútua.
com o médico solicitante, alternativas com
provem a utilização efetiva destes insumos no
custo mais baixo, mas com o mesmo resulta-
procedimento;
Há, porém, iniciativas que podem trazer bons
o ex-diretor comercial do Hospital Santa Paula e
resultados isoladamente, se aplicadas em cada
atual diretor do MTS Health Partners LP, Roberto
parte da cadeia.
do para o paciente;
• Negociar valores de materiais e taxas de comercialização mais baixas com os hospitais;
Schahin, em artigo para o Saúde Business 365.
A atual situação - em que as operadoras se dizem
Para os prestadores de serviços, as reco-
vítimas de superfaturamento e fraudes, o médico
mendações são:
percebe sua atuação sendo restringida, presta-
• Comprar diretamente as OPMEs, disponibilizá-las para as cirurgias e pagar apenas a taxa
dores de serviços reclamam de glosas e demo-
• Escolher fornecedores considerando a RDC
ra na autorização de procedimentos e em que o
59, que dispõe sobre os procedimentos e re-
paciente fica à mercê de tudo isso - mostra-se
quisitos técnicos para a notificação e o regis-
• Desenhar pacotes cirúrgicos que incluam o
insustentável. Qual é, então, o caminho para que
tro de produtos saneantes, e RDC 16, que re-
uso de OPME e pagar um valor fechado ao
as OPMEs sejam adequadamente produzidas,
gulamenta as Boas Práticas de Fabricação de
prestador de serviços;
comercializadas e utilizadas?
Produtos Médicos, da Anvisa; além de avaliar
sua capacidade logística e de estoque;
Em entrevista para o Saúde Business 365, o es-
46 - Estudo Business Club Healthcare 2014
• Facilitar a autorização de insumos extras que
confirmar mudança ou acréscimo de procedi-
os agentes; avaliação do custo-benefício técni-
processo de tramitação das autorizações”, relata
da Conduta Saúde, Ronie Oliveira Reyes, defen-
conseguir preços menores em aquisições de
• Definir, juntamente com o corpo clínico, proto-
nição de protocolos que sejam aceitos por todos
assim, sabemos que haverá algum desgaste no
pecialista em gestão de suprimentos e diretor
conjuntas com parceiros e concorrentes, para
grandes volumes;
colos que padronizem quantidades e caracteReyes recomenda ações conjuntas, como: defi-
• Sugerir consultas de segunda opinião para os
de manipulação para o hospital;
• Estabelecer protocolos de autorização base-
Ações conjuntas figuram
como a melhor forma
para harmonizar essas
relações desgastadas
e promover o bom uso
das OPMEs
ados em diretrizes das sociedades médicas
• Contratar e qualificar criteriosamente seus
profissionais de compras;
e precificar os materiais previamente, após
acordo com o prestador de serviços;
www.bchweb.com.br - 47
Estudo IV
• Antes de recomendar ou solicitar a OPME, o
médico deve:
e Agência Nacional de Saúde Suplementar
(ANS) a adoção de medidas que estimulem
as boas práticas e coíbam abusos, como au-
• Verificar se o procedimento a ser realizado
mento da fiscalização em todas as etapas, da
consta da Classificação Brasileira Hierarqui-
fabricação ao uso das OPMEs; revisão e apri-
zada de Procedimentos Médicos (CBHPM) e
moramento das normativas para que sejam
conta com estudos de Medicina Baseada em
incorporadas apenas novas tecnologias viá-
Evidências que comprovem sua eficiência e
veis do ponto de vista farmacoeconômico e
eficácia;
com benefícios aos pacientes comprovados;
e criação de tabela de preços de referência.
• Em caso de atendimento a usuários de planos
de saúde, checar se o procedimento consta
do rol da ANS;
• A agenda regulatória dos dois órgãos deve
incluir desafios como: reduzir a assimetria de
informações; analisar a qualidade e equiva-
• Certificar-se de que o insumo tem seu regis-
lência dos produtos; aumentar a concorrên-
tro devidamente atualizado junto à Anvisa e se
cia na cadeia produtiva e de comercialização;
este registro está de acordo com a utilização
revisar as barreiras à entrada de competido-
pretendida;
res; e promover mais transparência quanto à
formação de preços.
• Ponderar os riscos que o aparelho, técnica ou
exame podem apresentar ao paciente;
• Com a participação ativa de cada membro
da cadeia de saúde e compartilhamento de
• Avaliar os benefícios trazidos com seu uso;
responsabilidades, a expectativa é que as decisões pelo uso de OPMEs tragam os melho-
• Fazer a análise da relação Custo X Benefício.
res resultados clínicos para os pacientes, sem
que a viabilidade econômica do sistema de
• Reguladoras do mercado, espera-se da Agên-
saúde seja comprometida.
cia Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa)
48 - Estudo Business Club Healthcare 2014
www.bchweb.com.br - 49
ESTUdO v
pay for
performance
A
s primeiras iniciativas de pagamento por
lidade no paciente e eficiência”. O documento
desempenho (pay for performance, P4P)
recomendava o P4P como “uma oportunidade
surgiram no início dos anos 2000, nos
imediata de alinhar incentivos em prol da melho-
Estados Unidos e Reino Unido, como alternativa ao usual modelo de pagamento por procedimento (fee for service), considerado dispendioso e pouco efetivo. No modelo proposto, a
remuneração dos prestadores de serviços fica
ria de desempenho.”
o proGrama
calIfornIano
atrelada a metas de qualidade assistencial e efi-
Em 2001, grupos de médicos e planos de saú-
ciência e hoje, nos EUA, já é aplicado em nível
de da Califórnia definiram métricas para avaliar a
federal e em mais de 100 instituições privadas.
qualidade dos serviços de saúde, que culminaram
na criação do Programa de Pagamento por Per-
No mundo, dos 31 países da organização para
formance da Califórnia, hoje o maior dos Estados
Cooperação e Desenvolvimento Econômico
Unidos. O projeto visava reformar a visão que os
(oCDE), 19 já têm políticas de P4P e, entre os
prestadores de serviços tinham do modelo de re-
países em desenvolvimento, 20 começam a de-
muneração atrelada ao desempenho dos anos
senhar seus programas.
1990, acusado de focar apenas em custos e restringir a prática médica. o atual modelo california-
Em 2006, o Institute of Medicine (IoM, Institu-
no é de adesão voluntária, gera um ranking das
to de Medicina), dos Estados Unidos, publicou
instituições e profissionais que mais pontuaram
o relatório “rewarding Provider Performance:
nas avaliações e garante incentivos financeiros
Aligning Incentives in Medicare” (Premiando
baseados nestas pontuações.
o Desempenho do Prestador de Serviços: Alinhando Incentivos no Medicare), em que procla-
Na esfera pública e em âmbito nacional, os centros
mava que o modelo corrente, o fee for service,
para serviços do Medicare e Medicaid (CMS) esta-
“não reflete o valor relativo dos serviços de saú-
beleceram também seu modelo de P4, o Premier
de em aspectos como qualidade clínica, centra-
Hospital Quality Incentive Demonstration (HQID,
www.BCHweB.CoM.br - 51
Estudo V
Pay for Performance
criança, serviços de maternidade e contracepção,
redesenhar as políticas de valorização do trabalho
Como lição, a Unimed-BH diz que: os incenti-
programas anti-tabagismo, etc.), qualidade e pro-
médico, alinhado-as à qualidade assistencial, e re-
vos para médicos devem ultrapassar 10% da
Embora largamente empregado no país, o pay for
dutividade, considerando o uso mais efetivo dos
munerar adequadamente a assistência a pacien-
sua renda anual; não pode haver caráter pu-
performance não está imune a críticas. O Ameri-
recursos do sistema e a experiência do paciente.
tes com múltiplas morbidades.
nitivo no programa; os indicadores devem ser
Incentivo a Demonstração de Qualidade Premier).
poucos e significativos; e, o mais importante,
can College of Physicians (Colégio Americano de
Médicos) afirma que: “a adoção de estratégias
A adesão foi massiva: estudos da época mostram
Médicos cooperados e a rede credenciada são
constatou que a consulta bonificada é ineficien-
para melhoria da qualidade, se executada corre-
que, num universo de 8 mil médicos pesquisados,
avaliados quanto à qualidade clínica, satisfação
te e não contribui para a melhoria da qualidade.
tamente, resultará em mais qualidade na assistên-
97% dos pontos foram conquistados e o bônus
do cliente, medicina baseada em evidências e es-
Para extinguir esta política, foi instituída a prá-
cia, levando ao aumento da satisfação tanto do
individual foi de cerca de £40 mil por ano.
trutura de atenção à saúde. Os indicadores foram
tica médica orientada por Medicina Baseada
estabelecidos em comum acordo com os parcei-
em Evidências.
próprio paciente, quanto do médico. O Cólegio,
porém, se preocupa com o fato de que estas mu-
No biênio 2013/2014, será possível somar no má-
ros de negócios e ficou determinado que dados
danças podem gerar mais burocracia, despesas
ximo 900 pontos na avaliação e cada ponto cor-
como custos, utilização dos recursos e serviços
O bônus é definido segundo critérios estipulados
e redução das receitas; diminuir o tempo que os
responderá a um pagamento médio de £150. De
só devem ser aplicados em conjunto com resulta-
pelo Institute of Medicine (IoM), dos Estados Uni-
internistas passam com os pacientes e ter conse-
acordo com a pesquisadora da Escola Nacional
dos de qualidade.
dos, conforme tabela:
quências não-intencionais adversas para pacien-
de Saúde Pública/Fiocruz, Margareth Crisóstomo
tes mais doentes ou em não-conformidade com
Portela, “da experiência britânica, em andamen-
Entre os hospitais, por exemplo, foi estimulada a
as metas. Também nos preocupa o uso de um
to, apreende-se a aceitação do pagamento por
acreditação: eles ganham um adicional sobre suas
conjunto limitado de parâmetros clínicos para ava-
desempenho como parte da rotina na atenção
diárias e taxas ao iniciar os processos, seguir os
liar a qualidade, especialmente se o pagamento
primária e a base em evidência dos indicadores
prazos determinados pelo órgão certificador, con-
por um bom desempenho for combinado ao atual
como um fator chave para o seu sucesso. Mas
quistar o certificado ou manter a certificação. No
sistema, que não premia um atendimento abran-
também são reconhecidos os impactos negativos
período inicial do programa, entre 2005 e 2009,
gente e robusto.”
no profissionalismo médico, com indução de con-
a cooperativa mineira investiu R$ 30,5 milhões
Satisfação
sultas focadas em “checar itens”, alguma perda
e teve, como resultado, 16 prestadores de servi-
do Cliente
de autonomia, e a tendência de uma minoria em
ços certificados.
O Quadro de Qualidade
e Resultados do NHS
No Reino Unido, as iniciativas de remuneração
por performance começaram em 2004, quando
o National Health Service (NHS, Serviço Nacional de Saúde), instituiu o Quadro de Qualidades
e Resultados (Quality and Outcomes Framework).
No caso dos médicos, a mudança na redistribui-
Centro Brasileiro de Estudos da Saúde (Cebes).
ção de recursos levou a melhores resultados no
Efetividade
tratamento da asma em crianças, entre outros
Clínica
no Brasil
Destaque em fóruns internacionais de P4P, o mo-
um adicional conforme sua pontuação em 146
delo de remuneração por desempenho da Unime-
indicadores clínicos de qualidade, que cobriam
d-BH foi estabelecido para valorizar as especialida-
10 doenças crônicas, saúde pública (saúde da
des básicas, como clínica, pediatria e ginecologia,
Informação
Orientação
Qualidade de Vida
Confiança e Satisfação
pacientes”, afirma em artigo publicado no site do
Iniciativas
Indicador
Acesso
priorizar o seu pagamento e não os interesses dos
Na época, os clínicos gerais passaram a receber
52 - Estudo Business Club Healthcare 2014
Dimensão
da Qualidade
resultados positivos. Com pagamento 23,36%
Prevenção, promoção
da saúde e gerenciamento
de doenças
maior, devido aos critérios de performance, e sem
sentir-se restringido em sua prática, o médico passou a pedir mais exames laboratoriais e de ima-
Eficiência
gem (10,7% e 31,84% de acréscimo, respectiva-
Técnica
mente). As internações, porém, caíram 46,53%, e
Exames solicitados
dentro da evidência
CID em consulta eletiva
as entradas no pronto-socorro, 22,45%.
www.bchweb.com.br - 53
Estudo V
Pay for Performance
Indicadores Essenciais
Desafios para a implantação do P4P
Ciente dos desvios de conduta em algumas ini-
Para adotar um programa de P4P, as operado-
ciativas de P4P implantadas no Brasil, a Agência
ras precisarão, além de vencer a desconfiança
Nacional de Saúde Suplementar (ANS) publicou,
gerada em médicos e demais provedores de ser-
em 2011, a súmula 16, que veda a “utilização de
viços, estabelecer critérios mais abrangentes de
mecanismos de regulação baseados meramente
qualidade assistencial, que tenham o custo como
em parâmetros estatísticos de produtividade, os
apenas um de seus indicadores.
quais impliquem inibição à solicitação de exames
Qualiss foi criado para
ampliar o poder de
escolha dos beneficiários
da saúde privada e
instituiu indicadores em
diagnósticos complementares pelos prestadores
seis áreas: segurança,
de serviços de saúde”.
efetividade, eficiência,
equidade, acesso e
Desafios para a implantação do P2P
Éticos
•
Vinculação do ganho
De gestão
•
•
não integrados, com
já que a prática é vedada
ferramenta de gestão
informações limitadas
pelo código de ética do
e de governança clínica;
a custo e utilização;
•
“Subordinar os honorários
ao resultado do tratamento
ou à cura do paciente”;
•
Performance;
sistemas
avaliação e escolha dos estabelecimentos por
de informação;
parte dos beneficiários de planos de saúde. A
Transação de informações
clínicas e de CID;
Divulgação do
desempenho;
Fonte: César Abicalaffe, no portal Ibedess
de registros eletrônicos
em saúde;
adesão ao Qualiss é voluntária para prestadores de serviços, a menos que façam parte de
• Conformidade com os padrões de cirurgia
segura.
Efetividade
• Taxa de mortalidade neonatal de recémnascidos com menos de 1,5 kg
• Taxa de mortalidade neonatal de recémnascidos entre 1,5 e 2,5 kg
uma operação verticalizada da fonte pagadora,
quando se torna obrigatória.
Eficiência
Na primeira etapa, foram estabelecidos indica-
• Taxa de ocupação operacional geral
dores apenas para hospitais, em seis domínios:
segurança, efetividade, eficiência, equidade,
acesso e centralidade no paciente.
54 - Estudo Business Club Healthcare 2014
(CVC) na UTI adulto, pediátrica e neonatal
• Taxa de mortalidade cirúrgica
foi criado com o objetivo de ampliar o poder de
Resistência para uso
• Taxa de utilização de cateter venoso central
Instituído pela ANS, o Programa de Qualificação
dados registrados nos
•
pediátrica e neonatal
• Taxa de mortalidade institucional
x Pagamento por
Modelos “caseiros”;
teter venoso central (CVC), na UTI adulto;
Qualiss
de Prestadores de Serviços de Saúde (Qualiss)
•
ção de corrente sanguínea associada a ca-
clínicos
Baixa qualidade dos
Avaliação de Desempenho
• Taxa de densidade de incidência de infec-
• Implantação de diretrizes e protocolos
Sistemas de Informação
de desempenho como
Medicina, no artigo 62:
•
Operacionais
(ou parte) ao resultado,
Conselho Federal de
•
A importância de avaliação
centralidade no paciente
Segurança
• Taxa de ocupação operacional na maternidade, UTI adulto e pediátrica
www.bchweb.com.br - 55
Estudo V
•
Média de permanência geral
• Média de permanência na maternidade, UTI
Centralidade no paciente
• Satisfação do cliente
adulto e pediátrica
• Monitoramento da manifestação do cliente:
Equidade
• Acessibilidade à pessoa com deficiência
avaliação de reclamações e sugestões
Na próxima etapa, o Qualiss será estendido para
serviços de apoio à diagnose e terapia (SADT) e
• Medidas para garantir atendimento prioritá-
abrangerá novos indicadores em todos os seus
rio às pessoas vulneráveis (com deficiência,
domínios, como incidência de úlcera por pressão
idoso, crianças, gestantes e lactantes), ex-
em Efetividade, média de permanência em algu-
cluindo urgência e emergência
mas patologias em Eficiência, notificação de eventos adversos em Segurança, acesso a cuidados
Acesso
paliativos em Equidade, avaliação médica do paciente internado nas primeiras 24 horas em Aces-
• Acolhimento com classificação de risco
so, e presença de resumo de alta em Centralidade
do Paciente.
• Tempo de espera na Urgência e Emergência
56 - Estudo Business Club Healthcare 2014
ESTUdO vi
sustENtaBIlIdadE
da Gestão em tI
O
setor de saúde é um dos mais promis-
crescem, problemas endêmicos podem com-
sores do brasil sob a ótica de peso x
prometer voos mais altos: escassez de profis-
Produto Interno bruto (PIb): sua traje-
sionais capacitados (78%), a falta de infraestru-
tória de crescimento moderada, porém contí-
tura adequada (76%) e a ausência de recursos
nua, levará aos US$ 225 bilhões de gastos em
financeiros (60%) são os três grandes obstáculos
2017, ou 9,1% de toda a economia brasileira,
para o avanço das tICs no segmento, pontua um
frente aos 8,9% verificados em 2011 (deloitte,
documento da organização Pan-Americana da
2014). os tempos de incerteza sobre a capa-
Saúde (oPAS), ligada à organização Mundial da
cidade de investir em tecnologia da informação
Saúde (oMS).
ficaram no passado. Não somente por demandas regulatórias, que obrigam a utilização de
Quando os olhos se fixam na realidade brasi-
tI em algumas atividades, como a troca de
leira, é perceptível que a profissionalização da
Informações em Saúde Suplementar (tISS), a
área de tI em Saúde ainda está mais próxima
urgência por uma gestão mais eficiente nos âm-
do discurso do que da prática. A primeira cons-
bitos operacional e financeiro estimulam pers-
tatação envolve a remuneração dos líderes do
pectivas positivas.
departamento, a menor entre os segmentos
analisados pelo estudo “Antes da tI, a estraté-
De acordo com o levantamento “Antes da tI,
gia em Saúde 2013”. resultado disso ou não,
a estratégia em Saúde 2013”, realizado pela
apenas metade das empresas inquiridas cum-
It Mídia, 73% das 167 entidades pesquisadas
priram a estratégia planejada para tI em 2012.
afirmam que a tecnologia é essencial. de forma
geral, 64,7% das empresas investem até R$ 2
Já a pesquisa tIC Saúde 2013, divulgada
milhões em tI ao ano.
pelo Centro de Estudos sobre as tecnologias
da Informação e Comunicação (CEtIC.br),
Contudo, ao mesmo tempo em que os números
levanta bandeira ainda mais alarmante: entre os
www.BCHweB.CoM.br - 59
Estudo VI
Sustentabilidade da gestão
estabelecimentos, 59% sequer possuem departamento ou área de tecnologia da informação, proporção maior nas instituições públicas
(66%) do que nas privadas (54%). Vale destacar, ainda, que uma minoria dos profissionais
de TI nessas organizações (14%) possui formação em saúde.
Desenvolvimento
necessário
Olhar com mais atenção para a tecnologia da informação, na visão da consultoria global Deloitte, é imperativo para a continuidade do próprio
setor. “[...] apenas alguns hospitais brasileiros
seguem protocolos de diagnóstico ou diretrizes
A pesquisa apontou também que:
para medicação. Além disso, muitas decisões
tecnologias digitais e melhorar o seu compromisso com os pacientes. A Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS
– Sociedade de Sistemas de Informação e
Gestão em Saúde), reconhecida mundialmente
como fomentadora de conhecimento na área
de TI em saúde, pontua que existem cinco esferas de benefícios quando a tecnologia é vista
como aliada:
lhões (66% do total). Erros de transcrição
foram praticamente eliminados e médicos
e farmacêuticos economizam cerca de 30
minutos ao dia graças à facilitação trazida
pela tecnologia. Vale citar, ainda, que prescrições eletrônicas também estão difundidas na Austrália (com taxas estimadas entre 93% e 98%), Dinamarca (97%), Suécia
(81%) e Países Baixos (71%) (Schoen et al,
2009 - TIC em Saúde, 2013).
são tomadas, aparentemente, por intuição, e não
• Apenas
25%
dos
estabelecimentos
possuem registros totalmente eletrônicos
gestão e indicadores-chave geralmente não são
e 52% os têm parcialmente eletronizados.
utilizados para medir o desempenho”, identifica a
Os documentos apenas em papel ainda são
consultoria. A companhia indica, como forma de
utilizados por 23% dos pesquisados.
resolver a questão, “investir em sistemas de TI e
ferramentas que ajudem a monitorar, controlar e
• O setor público é o que concentra a maior
reportar indicadores de desempenho”.
parte das organizações de saúde não
digitalizadas: apenas 9% possuem registros
Inegavelmente, ainda há um longo caminho a ser
eletrônicos de forma exclusiva. Entre os pri-
percorrido. “O uso das tecnologias de informação e comunicação (TIC) no setor de saúde ainda
vados, a proporção é de 35%.
• Desempenho da rede: com uma equi-
com base em dados, ao passo que relatórios de
Satisfação
pe de 350 pessoas, mais de 8,5 mil usuários em 25 instalações físicas e mais de 900
aplicativos diferentes, o Hospital Infantil de
Informação
Eletrônica /
Dados
Tratamento /
Clínico
os 5 benefícios
da implantação
de TI em Saúde
Seattle se vale de prontuário eletrônico, sistema de gestão financeira, uma nuvem privada e infraestrutura de desktop virtual (VDI,
na sigla em inglês) para integrar quase 3 mil
máquinas Windows 7 em um ambiente Citrix. A VDI deu velocidade ao atendimento
Economia
está defasado em relação a muitas outras áreas
Prevenção e
educação do
paciente
dos pacientes, mas tinha como revés sua
instabilidade. Cada vez que havia um in-
• Em telessaúde, o destaque é para a intera-
da economia, embora as vantagens e o poten-
ção assincrônica (que não ocorre em tem-
cial de redução de custos sejam evidentes. Me-
Corroborando a teoria, alguns exemplos mos-
diferentes ferramentas de monitoramento,
po real, como por e-mail), disponível em
dições sólidas dos obstáculos e incentivos para
tram como diferentes escolhas geram resulta-
uma vez que não havia uma solução que
70%
sua adoção podem ajudar muito a eliminar essa
dos significativos.
fornecesse visão contextual em tempo real
das
organizações
com
conexão
à internet.
lacuna”, afirmam Elettra Ronchi e Fabio Senne
em artigo publicado no TIC Saúde 2013.
• A interação sincrônica (em tempo real,
como teleconferência) está presente em
25% dos estabelecimentos, seguida de
educação a distância em saúde (22%), atividades de pesquisa a distância (19%) e
monitoramento remoto de pacientes (6%).
60 - Estudo Business Club Healthcare 2014
cidente, a equipe de TI tinha de consultar
Benefícios
mensuráveis
Na visão da Deloitte, as organizações devem
pensar em como aproveitar, efetivamente, as
dos dados. Para solucionar este problema,
• Prescrição Eletrônica: o processa-
que consumia cerca de 20% do time de tec-
mento de receitas ficou mais seguro, rápido
nologia, foi implantada a solução ExtraHop,
e fácil desde que a Apoteket, empresa es-
que garante mais estabilidade ao sistema.
tatal de venda de medicamentos na Suécia,
Estima-se que a tecnologia ajudou a institui-
decidiu, em 2001, implementar a prescrição
ção a economizar cerca de US$ 336 mil ao
eletrônica. Cerca de sete anos depois, o vo-
ano – ou US$ 28 mil por mês – no primeiro
lume de prescrições eletrônicas passou de
ano. Além disso, a estabilidade do sistema
100 mil (3% do total) para mais de 2 mi-
gera a possibilidade de mover a tecnologia
www.bchweb.com.br - 61
Estudo VI
Desempenho da rede
assistencial, prescrições
eletrônicas mais seguras,
economia de tempo
e redução dos custos
operacionais estão entre
os benefícios trazidos
pelo uso de TI em Saúde
Sustentabilidade da gestão
pedidos de reembolso, que custavam US$
As 4 habilidades que diferenciam departamentos
5 para serem enviados, foram processados
de TI de sucesso em organizações de saúde:
eletronicamente por US$ 0,15 por transação
após a introdução da New England Healthcare Electronic Data Interchange Network
1.
Necessidades internas: profissionais que equilibrem conhecimento tecnológico e estratégias de negócios sempre
com foco em antecipar as necessidades de clientes internos;
2.
Visão ampla: capacidade de
debater o que terceirizar ou
mover para a nuvem. Usualmente, quando não se tratam
de soluções core, muitos optam por essa alternativa, o que
demanda colaboradores dotados da capacidade de se relacionar com fornecedores;
(Rede de Intercâmbio de Dados Eletrônicos
em Saúde da Nova Inglaterra – NEHEN).
PASSO A PASSO
Um dos principais entraves no desenvolvimento
de TI em saúde é a falta de profissionais qualificados. O estudo “Resolvendo a equação
do talento para a TI em saúde” (tradução livre
para Solving the talent equation for health IT),
para UTIs e outras áreas sensíveis do hos-
apresentado em março de 2013 pela consul-
pital. As informações foram publicadas em
toria PwC, aponta que ao mesmo tempo em
2014 pela InformationWeek EUA.
que executivos seniores se preparam para fazer
grandes investimentos, encontram dificulda-
• Radiologia: Na Colúmbia Britânica (Ca-
des em montar times adequados. Isso, revela
nadá), onde o Sistema de Comunicação e
a análise, gera preocupações a respeito da ha-
Arquivamento de Imagens (PACS - Picture
bilidade de absorver as transformações e inte-
Archiving and Communication System, na
grar novos fluxos de trabalho: ao menos meta-
sigla em inglês) foi adotado amplamente,
de acredita que não conseguirá se manter em
87% dos radiologistas notaram melhora na
consonância com a velocidade das mudanças.
eficácia da produção de laudos e realização
3.
Tendência de dados: conhecimento em extração de informações e geração de relatórios com base em ferramenta
de Big Data (geração não-estruturada de dados), como
forma de ajudar na tomada de
decisão inteligente da equipe
estratégica;
4.
Parceria: trabalhar lado a lado
com o time executivo, a fim de
criar uma visão de futuro que
use agressivamente a tecnologia com foco em geração de
valor, e não somente como
apoio operacional.
Fonte: PwC
A tecnologia da informação passa por uma for-
uma visão estratégica e equiparando sua rele-
de consultas, e 93,6% indicaram ter redu-
Para competir neste mercado, companhias de
te transformação em todos os setores da eco-
vância aos demais segmentos da economia;
zido o tempo gasto procurando exames
saúde “tomam emprestado” de outras indús-
nomia, graças a tendências disruptivas que se
atender às novas demandas das dinâmicas
radiológicos para análise, segundo levanta-
trias, com cada vez mais frequência, especia-
desdobram a partir de quatro principais pilares:
sociais, que pedem mais colaboração da po-
mento da Organização para a Cooperação
listas em tecnologia. Apesar da dificuldade em
big data, analytics, cloud computing e social
pulação e melhor qualidade do atendimento ao
e Desenvolvimento Econômico (OCDE) cita-
explicar as complexidades e nuances do setor,
business. O setor de saúde tem, portanto, um
paciente; e, por fim, conquistar profissionais de
da no TIC Saúde 2013.
eles consideram este método mais fácil do que
triplo desafio: acelerar a profissionalização do
qualidade, que combinem expertise de saúde
ensinar aos empregados os novos conheci-
departamento em suas organizações, evoluin-
e de TI, qualidades essenciais para garantir o
mentos de TI.
do do caráter meramente de suporte para o de
cumprimento das duas primeiras necessidades.
• Custos operacionais: Na Europa,
62 - Estudo Business Club Healthcare 2014
www.bchweb.com.br - 63
ESTUdO vii
boas prátIcas
assIstENCIaIs
A
busca pela melhoria contínua na assis-
qualidade quando se contabilizam os exames re-
tência é premissa de qualquer instituição
petidos e desnecessários, os gastos com com-
de saúde. Mais do que garantir a exce-
plicações e reinternações e o aumento das taxas
lência nos resultados clínicos, as boas práticas
de permanência hospitalar.
têm impacto significativo nos resultados administrativo-financeiros e na imagem da organização.
Em artigo publicado na revista de Administra-
Elas se mostram fundamentais em um cenário de
ção em Saúde, do CQH (Compromisso com a
custos crescentes, aumento das preocupações
Qualidade Hospitalar), o consultor especializado
com segurança e qualidade, falta de mão-de-o-
em acreditação Antonio Quinto Neto enumera
bra qualificada e insatisfação dos pacientes.
as implicações das más práticas e os benefícios
da adoção de boas práticas em diversos setores
o Instituto de Estudos de Saúde Suplementar
das instituições de saúde.
(IESS) estima que, nos Estados Unidos, as falhas
assistenciais decorrentes da falta de monitoramento e da definição de políticas e protocolos,
como erros durante cirurgias, prescrição e administração incorreta de remédios e falhas na higiene hospitalar, acarretem gastos desnecessários
da ordem de, pelo menos, US$ 17 bilhões por
a organização Mundial
de saúde estima que de
ano. globalmente, a organização Mundial de
20% a 40% dos gastos
Saúde estima que de 20% a 40% dos gastos são
são desperdiçados
desperdiçados com assistência de má qualidade.
com assistência de má
No brasil, segundo um levantamento do IESS,
pelo menos 5% dos eventos adversos podem
qualidade
ser prevenidos. Não há dados consolidados que
mostrem o impacto financeiro dessas intercorrências, porém, é clara a relação entre custo e
www.BCHweB.CoM.br - 65
Estudo VI
VII
Áreas
Boas Práticas Assistenciais
Impacto das más
práticas assistenciais
Impacto das boas
práticas assistenciais
•
•
•
Diminui margens de lucro
Aumenta custos diretos e indiretos
Ameaça a sobrevivência organizacional
•
•
Diminui custos
Prepara para o pagamento por desempenho
•
•
•
•
•
•
Compromete a qualidade da assistência
Reduz o desempenho organizacional
Gera variação na prestação
de serviços
Aumenta a assistência inapropriada
Promove duplicação de serviço
•
•
Melhora os indicadores de qualidade clínica
Aumenta a aderência aos protocolos de
cuidados
Proporciona melhor assistência ao paciente
Aumenta a eficiência do fluxo de trabalho
Fortalece o processo de planejamento
Como implantar boas práticas
Clínica
•
•
•
em instituições de saúde
Em blog no portal Saúde Business 365, o espe-
tamento e adoção de ações para evitar essas
cialista em gestão da qualidade assistencial San-
intercorrências.
dro Scárdua enumera ações para garantir, efetivamente, as boas práticas assistenciais:
6. Incentivar os trabalhos de auditoria e revisão,
mantendo diálogo aberto com auditores ex-
Tecnológica
Cultural
Legal
•
•
•
•
•
Mantém registros ilegíveis e incompletos
•
•
•
•
Diminui erros de medicação
Apoia a gestão da assistência integrada
Aperfeiçoa o acesso aos dados clínicos
Implanta a prescrição eletrônica
Promove a cultura da culpa
Aumenta o temor da revelação de falhas e
incidentes
•
•
Adota uma cultura da segurança
Maximiza a interceptação de incidentes
assistenciais
Consome recursos com processos judiciais
movidos por pacientes e familiares
Ameaça de sanções jurídicas
•
•
•
•
Recursos
Humanos
•
•
•
Mensuração
•
•
•
Aumenta os custos de recrutamento de
recursos humanos escassos
Compromete a motivação dos funcionários
Reduz a satisfação do paciente e da família
•
Ameaça a transparência e a prestação de
contas
Reduz o retorno do sistema
Demora na melhoria da segurança do paciente
•
•
•
•
•
•
•
Marketing
Acreditação/
stakeholders
•
•
•
•
•
Desabona a reputação institucional
Diminui a confiança pública
Diminui as iniciativas de novos negócios
Aumenta os custos regulatórios
Duplica os esforços e as mensagens
•
•
•
•
•
Reduz a exposição à responsabilidade legal
Aumenta a precisão dos documentos
Reduz prejuízos econômicos decorrentes de
ações judiciais
Atende aos padrões de segurança do paciente
Aumenta a satisfação do prestador e do
paciente
Melhora a comunicação prestador-paciente
Eleva a produtividade com processos eficientes
Facilita o recrutamento de colaboradores
Fortalece a vigilância e o monitoramento
Prepara para o relato público
Fortalece o benchmarking e as metas
estabelecidas.
Aumenta a confidencialidade do paciente
Constrói reputação positiva
Eleva a imagem da marca
Aumenta a receita pela atração de novos
pacientes
Atende aos requisitos das agências de
acreditação
Alinha-se com outras organizações
1. Criar um banco de dados com informações
assistenciais, compilando aquelas que contri-
ternos e formando uma equipe interna representativa, prestigiada e bem dimensionada.
buam para o planejamento estratégico e tomada de decisões em nível gerencial.
7. Dar autonomia para as comissões de revisão
de óbitos, do prontuário do paciente e de
2. Avaliar a necessidade de geração de indica-
longa permanência. Elas devem ter a chance-
dores que situem a instituição frente à média
la da direção para propor, implantar e monito-
de mercado ou aos índices preconizados por
rar boas práticas relacionadas à permanência
órgãos reguladores.
hospitalar dos pacientes internados;
3. Conceder privilégios ou oferecer prêmios para
8. Privilegiar a Emergência com espaço físico,
colaboradores e membros do corpo clínico que
equipe e logística adequados à resolução
atinjam os critérios de qualidade e excelência
rápida de problemas, de forma a evitar inter-
pré-definidos pela diretoria da instituição.
nações e aumentar a rotatividade dos leitos.
4.Definir diretrizes e protocolos assistenciais de
9. Incentivar a criação de comissões de cuida-
forma efetiva, considerando o setor em que
dos paliativos para evitar as chamadas “tera-
serão aplicados, peculiaridades locais, carac-
pias fúteis”.
terísticas e motivação de quem deve seguir
essas recomendações, perfil da instituição e
10.Avaliar criteriosamente o custo-benefício de
implementação de uma rotina de acompa-
insumos a serem incorporados na rotina de
nhamento e revisão dos processos.
cuidados com o paciente internado, de forma
a controlar os custos, sem perder a qualidade
5.Gerenciar rigorosamente os eventos adversos, desenhando claramente as etapas
11.Por fim, o mais difícil: transformar a mentalida-
e definindo responsáveis pela notificação, tra-
de dos principais gestores e da organização.
Fonte: Antonio Quinto Neto, no artigo “Riscos assistenciais hospitalares: questão humana e econômica”, publicado na Revista de Administração em Saúde – CQH, volume 13, nº 50
66 - Estudo Business Club Healthcare 2014
www.bchweb.com.br - 67
Estudo VI
Boas Práticas Assistenciais
30 práticas que devem ser aplicadas
universalmente para reduzir os danos
ao paciente
11.Certifique-se de que as preferências no que se
21.Avalie o risco de infecção de sítio cirúrgico no
refere a tratamentos de suporte à vida estejam
pré-operatório, faça a profilaxia com antibióti-
bem visíveis na documentação do paciente.
cos apropriados e tome outras medidas preventivas com base nessa avaliação.
12. Implemente um sistema de prescrição eletrônica.
22.Utilize protocolos validados para avaliar e redu13.Implemente um protocolo padronizado para evi-
O Fórum Nacional de Qualidade, promovido pela
do, no mínimo, estar disponível para consulta
tar o erro de etiquetagem/rotulagem de exames
AHRQ, elegeu 30 ações para reduzir eventos adver-
com os prescritores sobre a ordenação, inter-
de imagem.
sos. As práticas foram escolhidas por seu benefício
pretação e análise de pedidos, preparação,
comprovado na redução de danos ao paciente, e
distribuição, administração e monitoramento de
capacidade de serem adotadas em diversos tipos
medicamentos.
de instituições e casos clínicos. São elas:
6. Ordens verbais devem ser gravadas ou registra1. Crie uma cultura de segurança em saúde.
zir os riscos de insuficiência renal causada pelo
uso de contraste.
23.Avalie cada paciente no momento da admis-
14.Implemente protocolos padronizados para evitar
são, e em seguida, periodicamente, para o ris-
a ocorrência de procedimentos em local inade-
co de desnutrição. Empregue estratégias clini-
quado ou de forma errada (checklist da cirurgia
camente adequadas para evitar a desnutrição.
segura).
24.Sempre que um garrote pneumático é usado,
das sempre que possível e imediatamente repetidas para o médico prescritor, ou seja, um pro-
15.Avalie cada paciente submetido a procedimen-
avaliar o paciente para o risco de complicação
2. Para procedimentos de alto risco, cirurgias eleti-
fissional de saúde que recebe uma ordem verbal
tos eletivos sobre o risco de um evento cardíaco
trombótica e utilizar medidas profiláticas ade-
vas ou outros cuidados eletivos, o paciente deve
deve repetir novamente a informação transmitida
isquêmico agudo durante a cirurgia e forneça
quadas.
ser informado dos riscos e da possiblidade de
para o médico, a fim de verificar a acuracidade
tratamento profilático nestes casos, com beta-
continuar seu tratamento em outra instituição
do que foi ouvido.
bloqueadores.
contato direto com o paciente ou objetos ime-
especializada ou com melhores resultados naquela determinada área. Se for de sua preferência, deve ser encaminhado a este outro presta-
7. Use apenas abreviaturas padronizadas e as doses designadas.
16.Avalie e previna o desenvolvimento de úlceras de
para assegurar um nível adequado de cuidados
26.Vacine os trabalhadores da saúde contra
8. Resumos do caso ou outros registros seme-
17.Avalie e previna o desenvolvimento de trombose
lhantes não devem ser preparados a partir da
venosa profunda (TVP) / tromboembolismo ve-
memória.
noso (TEV).
pe de enfermagem.
a gripe.
27.Mantenha os espaços de trabalho onde os
medicamentos são preparados limpos, orde-
assistenciais, baseado em seu mix habitual de
pacientes e formação e experiência de sua equi-
diatamente em torno do paciente.
pressão.
dor de serviços.
3. Especifique um protocolo explícito a ser usado
25.Lave e descontamine as mãos antes e após o
9. Garanta que as recomendações assistenciais,
18.Utilize protocolos dedicados de anticoagulação,
especialmente mudanças em pedidos e novas
que facilitem a gestão coordenada de cuidados.
nados, bem iluminados, e livres de distração
e ruído.
informações de diagnóstico, sejam transmitidas
4. Todos os pacientes em unidades de terapia in-
de uma forma claramente compreensível para
19.No momento da admissão, e em seguida, perio-
tensiva (adultos e pediátricos) devem ser geridos
todos os profissionais de saúde que atuam no
dicamente, avalie cada paciente sobre o risco de
por médicos com formação específica e certifi-
cuidado desse paciente.
aspiração.
no processo de uso de medicamentos, incluin68 - Estudo Business Club Healthcare 2014
gem e armazenamento de medicamentos.
29.Identifique todas as drogas de alto alerta.
cação em medicina intensiva.
5. Os farmacêuticos devem participar ativamente
28.Padronize os métodos de rotulagem, embala-
10.Peça a cada paciente ou a seu representante le-
20.Adira a métodos eficazes de prevenção de infec-
gal para recontar o que tenha sido dito durante a
ções de corrente sanguínea associada a cateter
explicação sobre o consentimento informado.
venoso central.
30.Dispense medicamentos em doses unitárias
sempre que possível.
www.bchweb.com.br - 69
Estudo VI
VII
O que fazem as organizações
altamente confiáveis
As organizações de saúde que são reconhe-
3. Preocupação com o fracasso - Essas or-
cidas por seu grau de confiabilidade possuem
ganizações estão focadas em prever e eliminar
cinco características específicas, segundo a
desastres, em vez de reagir a eles. Os “near
Agency for Healthcare Research and Quality
misses” são vistos como oportunidades para
(AHRQ - Agência de Pesquisa e Qualidade em
melhorar os sistemas atuais, examinando os
Saúde):
pontos fortes, pontos fracos e empenho de recursos para melhorar e resolvê-los.
1. Sensibilidade para as operações - Esos
4. Deferência à perícia - Cultivam uma cultura
manuais e as políticas mudam cons-
na qual os membros da equipe e líderes or-
tantemente e estão conscientes da com-
ganizacionais reportam e delegam a solução
plexidade dos sistemas em que trabalham.
de um caso para a pessoa com o maior co-
São rápidas para identificar, corrigir e ado-
nhecimento relevante para aquela questão,
tar ações para a redução de
independentemente de hierarquia ou tempo
sas
instituições
reconhecem
que
anomalias
e problemas.
de experiência.
2. Relutância em simplificar - Elas se recu-
5. Resiliência - Prestam muita atenção à capa-
sam a simplificar ou ignorar as explicações
cidade de conter os erros e improvisar quando
para as dificuldades e problemas que en-
ocorrem dificuldades. Assim, o sistema pode
frentam. Isso significa que todos os fun-
funcionar, a despeito das adversidades. As or-
cionários são incentivados a reconhecer a
ganizações altamente confiáveis se preparam
variedade de coisas que podem dar errado
para essas ocorrências treinando suas equi-
e não assumir que as falhas ou riscos são o
pes para fazer avaliações situacionais e ofere-
resultado de uma única causa simples.
cer respostas rápidas às falhas.
70 - Estudo Business Club Healthcare 2014
ESTUdO viii
gEstão dE saúde
populacIonal
A
gestão de Saúde Populacional (gSP)
para a promoção de saúde da população.
tem o objetivo de apoiar a avaliação e definição de ações relacionadas às condi-
A gSP conduz e coordena os fornecedores,
ções de saúde e riscos de uma população. Está
respeitando a cultura e o ambiente desta po-
baseada na pesquisa, compilação e divulgação
pulação, de forma a conquistar os melho-
de melhores práticas e apuração e medição de
res resultados em saúde, qualidade de vida e
resultados a partir de indicadores populacionais.
uso
consciente
dos
recursos
assistenciais
disponíveis. Na definição da PHA:
A gSP surge como ferramenta para combater
os custos assistenciais crescentes e trazer mais
qualidade de vida para os usuários dos sistemas
de saúde. Estudos demonstram que os hábitos e
estilo de vida representam 50% da responsabilidade na manutenção da saúde, a genética, 20%,
o ambiente, 20%, e as condições de acesso aos
serviços, 10%, o que indica ser possível realizar
contribuições importantes para a manutenção da
saúde e prevenção de doenças atuando apenas
na mudança destes hábitos e melhoria do ambiente, que representam 70% deste total.
globalmente, os esforços de gSP são liderados
pela Population Health Alliance (PHA). No brasil,
a Aliança para Saúde Populacional (Asap) tem
evangelizado empresas e fornecedores de saúde
sobre a necessidade de mapear e definir ações
“Um programa de gestão de
saúde populacional se esforça
para endereçar as necessidades
de saúde em todos os pontos
ao longo dos cuidados
continuados de saúde e bem
estar, por meio da participação,
engajamento e intervenções
direcionadas para a população.
o objetivo é manter ou
melhorar as condições físicas
e psicossociais dos indivíduos,
com custo-efetividade e
soluções de saúde específicas.”
www.BCHweB.CoM.br - 73
Estudo VI
VIII
Gestão de Saúde Populacional
Principais empresas fornecedoras da cadeia
Como avaliar o valor
de saúde populacional
sobre o investimento
6. Resultados do programa
7. Incentivos e recompensas
Assistência
Médica
Medicina
Ocupacional
8. Processo de melhoria da qualidade
Gerenciamento de
Saúde Pessoal
Entre os provedores de serviços e operadoras de
planos de saúde, este é o roteiro sugerido para implementar uma gestão precisa da saúde da popu-
Saúde
lação:
Populacional
Empresas de
educação e
conteúdo para
saúde
PBM/ Indústria
Farmacêutica
• Estabelecer registros precisos dos pacientes;
• Determinar atribuições de pacientes e presta-
Bem-estar
em GSP
A métrica comumente utilizada para avaliar os
programas de GSP é o VOI (Value on Investment
Impacto na saúde: Avalia o impacto dos
– Valor sobre o Investimento, da sigla em inglês),
programas na saúde geral da população atingida.
que considera aspectos adicionais ao simples reProdutividade e desempenho: Analisa
torno financeiro.
como a saúde afeta três áreas: tempo fora do
Na publicação Program Measurement Evaluation
trabalho por más condições físicas/psíquicas
Guide – Core Metrics for Employee Health Ma-
(absenteísmo), perda de produtividade por pro-
nagement (Guia de Avaliação dos Programas de
blemas de saúde (presenteísmo) e desempenho
Medição – Métricas Centrais para a Gestão de
dos funcionários.
Saúde dos Funcionários), a PHA propõe o seResultados financeiros: Recomenda
guinte esquema:
métricas financeiras específicas e metodologias
para mensurar a economia com as ações, de forma a monetizar os resultados.
Apoio
organizacional
nanceiros;
Participação: Como medir a participação
Impacto
na Saúde
Satisfação
Um programa de GSP deve ser estruturado da
• Se engajar em iniciativas de gestão de risco;
1. Avaliação da saúde
• Adquirir informações externas;
Valor do
investimento
3. Estratégias de inclusão / engajamento
• Zelar pela coordenação efetiva entre o time as4. Modalidades de comunicação / intervenção
5. Intervenções de gestão da saúde
74 - Estudo Business Club Healthcare 2014
funcionário.
Satisfação: Inclui indicadores como efetivida-
Produtividade/
desempenho
• Comunicar-se, engajar-se e educar os pacientes;
baseada no tipo de programa e modalidade do
de, valor, conveniência e experiência, tanto para
Participação
2. Estratificação do risco
por meio de programas formais e informais, polídável ser a escolha certa.
• Monitorar e medir os indicadores clínicos e fi-
seguinte forma:
ganizacional para o bem-estar dos funcionários,
ticas e procedimentos que fazem a escolha sau-
dores de serviços;
• Aderir às diretrizes clínicas;
Apoio organizacional: Avalia o apoio or-
Resultados
financeiros
o participante, como para a organização-cliente.
Valor sobre o investimento: Como tomar decisões utilizando os demais domínios e
uma análise custo-efetiva.
sistencial e o paciente;
• Mapear os resultados da prática assistencial.
www.bchweb.com.br - 75
ESTUdO iX
a fIGura do médIco
hospItalIsta Na
Gestão assIstencIal
A
partir dos anos 1990, com mudanças
veis pela gestão dos pacientes hospitalizados,
no perfil epidemiológico e nas formas
assim como os clínicos gerais eram responsá-
de pagamento, prestadores de serviços
veis pelos pacientes de seus consultórios.
assistenciais norte-americanos começaram a
perceber uma pressão maior dos custos sobre
Para wachter e goldman, seria improvável que
hospitais, grupos de médicos e operadoras,
“uma assistência de alta qualidade pudesse ser
além do aumento do número de casos agudos
entregue por médicos que passavam apenas
e do passo acelerado das internações. Por ou-
uma pequena parte de seu tempo no hospital
tro lado, nos consultórios, os médicos genera-
(12%, segundo a Sociedade de Medicina Hospi-
listas tiveram de organizar suas agendas para
talista dos EUA). Ao passo que as estadias hos-
atender cada vez mais pacientes, como forma
pitalares ficam mais curtas e os cuidados com o
de conseguir uma remuneração adequada, e
paciente internado se tornam mais intensos, mais
notaram uma redução de volumes de atendi-
valor se dará à habilidade, experiência e disponi-
mento nos serviços primários.
bilidade de médicos que cuidem exclusivamente
de pacientes hospitalizados.”
Então, em 1996, robert watcher e lee goldman, ambos, na época, professores da facul-
Com o aumento da importância de seu papel, os
dade de Medicina da Universidade da Califór-
hospitalistas passaram a acumular mais funções,
nia, nos Estados Unidos, publicaram o artigo “O
como liderar os esforços para a implementação
papel emergente dos ‘hospitalistas’ no sistema
do prontuário eletrônico e outras iniciativas de tI
norte-americano de saúde”, no New England
na área assistencial, gerir o desempenho e ajudar
Journal of Medicine. o texto propunha uma
a melhorar as transições assistenciais. Passaram
nova função para os médicos generalistas que
também a trabalhar com os setores de emergên-
cuidavam de pessoas internadas. Na visão dos
cia e fazer o co-manejo de pacientes cirúrgicos,
autores, esses profissionais ficariam responsá-
entre outras atribuições.
www.BCHweB.CoM.br - 77
Estudo IX
A figura do médico hospitalista na gestão assistencial
e segurança no ano anterior. Outras atividades in-
hospital, a operadora e o corpo clínico”, o con-
agilidade com autorizações prévias e poste-
cluem o desenvolvimento, implantação e aprimo-
sultor especializado em gestão da saúde Gené-
riores; redução do índice de glosas; fluxo de
ramento de rotinas e protocolos clínicos, ensino e
sio Korbes ressalta as principais vantagens de se
caixa mais oxigenado; agenda positiva para o
treinamentos.
contar com esse profissional na área assistencial:
relacionamento comercial.
Segundo o especialista brasileiro Guilherme Brau-
• Ganhos para o hospital: agilidade nos proces-
Nos Estados Unidos, os números comprovam
presentes em quase
ner Barcellos, um dos fundadores da Pan Ame-
sos assistenciais; apoio à equipe multidiscipli-
essas vantagens. Cinco anos depois do início do
rican Society of Hospitalists (Pasha – Sociedade
nar e ao Time de Resposta Rápida; segurança
movimento hospitalista, Wachter e Goldman pu-
70% dos hospitais e
Pan-Americana de Hospitalistas, na sigla em in-
do paciente; redução do tempo de internação
blicaram novo artigo, tendo como base de dados
somam mais de 30 mil
glês) e médico hospitalista do hospital Divina Pro-
e aumento da rotatividade dos leitos; organi-
Medline, Biosis, Embase e Biblioteca Cochrane,
vidência (RS), “outros exemplos da atuação do
zação do prontuário; interação com os servi-
em que apuraram queda média de 13,4% dos
profissionais
hospitalista são: medicina perioperatória, cuidado
ços de diagnóstico; apoio ao faturamento e à
custos nos hospitais pesquisados e redução
paliativo, procedimentos, Times de Resposta Rá-
auditoria; instrumento de avaliação das equi-
de 16,6% no período de permanência. A con-
pida, nutrição e segurança do paciente.”
pes médicas do Corpo Clínico; assessoria à
clusão dos autores foi que o modelo melhora a
Direção Médica.
eficiência, sem efeitos danosos à qualidade ou
Nos Estados Unidos,
os hospitalistas já estão
Hoje, os hospitalistas estão presentes em quase
70% dos hospitais dos Estados Unidos e já so-
Temas-chave para o
médico hospitalista
mam mais de 30 mil profissionais. Para mapear
o perfil dos médicos nessa especialidade, a de
• Melhorar a comunicação com o médico
dade de Medicina Hospitalar, na sigla em inglês)
• Explicar claramente ao paciente os cuidados
pós-alta
• Melhorar a reconciliação medicamentosa
para o Engajamento da Comunidade na Melhoria
da Qualidade).
é ainda mais favorável: até 30% de redução no
o médico-assistente; suporte médico em ca-
tempo de permanência do paciente e de 20% nos
sos emergenciais, gerando satisfação do
custos hospitalares.
Corpo Clínico e aumentando a segurança do
tando uma assistência fragmentada; gerenciamento das intercorrências; diferencial da qualidade médica assistencial; estímulo à melhoria
realizou, no biênio 2011/2012, a Quality Improvement Community Engagement Survey (Pesquisa
• Ganhos para o Corpo Clínico: segurança para
paciente; contínua presença do médico, evi-
maior crescimento na história da medicina moderna, a Society of Hospital Medicine (SHM - Socie-
à satisfação do paciente. A estimativa da SHM
• Melhorar a comunicação entre médico
e paciente
contínua da assistência; monitoramento do
Em instituições com
desempenho do Corpo Clínico; contribuição à
hospitalistas, os custos
qualidade do prontuário, ordenado, revisado e
com as prescrições corretas.
O estudo apontou que é frequente o envolvimento
desses médicos em atividades não-clínicas: 92%
dos entrevistados declaram integrar comissões
hospitalares e 86% participam de projetos de melhoria da qualidade e segurança do paciente. No
que tange à formação, 54% têm treinamento formal em melhoria da qualidade e 96% estiveram
envolvidos em projetos de melhoria da qualidade
78 - Estudo Business Club Healthcare 2014
Por que implantar um
modelo assistencial
com hospitalistas?
No artigo “Médico hospitalista: ganhos para o
caem, em média, 13%
• Ganhos para a operadora: critérios e proto-
e a permanência dos
colos definidos para o faturamento da con-
pacientes é reduzida
ta; diminuição da necessidade de auditorias;
prontuário do paciente “limpo”; diferencial
em 16%
competitivo, menor custo, mais organização,
documentação em ordem e válida, tempo de
entrega de conta e rotatividade do paciente;
www.bchweb.com.br - 79
Estudo IX
O que considerar ao
organizar os serviços
com hospitalistas
6. Determinar com precisão a infraestrutura de
trabalho e as regras para manter a harmonia
entre hospitalistas e corpo clínico, como os
protocolos para tratar cada especialidade.
Em obstetrícia, por exemplo, os profissionais
1. É essencial que esse médico tenha disponibi-
devem chegar a um consenso sobre indica-
lidade presencial nas unidades de internação
ções para indução do parto ou abordagem
e vínculo institucional. Os pacientes tendem
de pré-eclâmpsia, entre outras situações.
a formar uma imagem positiva do hospital ao
conseguirem se familiarizar com o médico res-
7. Manter o foco em melhoria contínua, gestão
ponsável por seu acompanhamento durante a
de riscos, facilitação da comunicação e pre-
internação. Além disso, a alta disponibilidade é
venção de erros.
que torna possível antecipar problemas e responder rapidamente às mudanças das condições do doente.
8. Envolver o hospitalista na criação e implementação do programa. Eles são parte integral da equipe de gestão e precisam manter
2. Estabelecer claramente o papel do hospitalista.
um vínculo forte e próximo com a direção.
Exagerar em suas atribuições pode ter como
efeitos indesejados: fragmentação ainda maior
9. Inspirar-se em programas como o Combi-
do cuidado, erro de comunicação e troca de in-
ning Incentives and Continuity Leading to
formações, diminuição do senso de responsabi-
Efficiency (Cicle – Incentivos Combinados
lidade por parte do time efetivamente cuidador,
e Liderança Contínua para a Eficiência), do
erros e insegurança, de acordo com Barcellos.
hospital Johns Hopkins, considerado o melhor dos EUA. O modelo busca a melhoria
3. Criar condições favoráveis para que o médico
aceite se vincular a um único hospital.
contínua, tentando vincular cada paciente
a apenas um médico, que seja responsável
por seu atendimento durante toda a inter-
4. Definir o modelo a ser implementado, com base
nação. Outro efeito positivo do programa é
nas particularidades da legislação e no mercado
incentivar os médicos a planejarem cuidado-
brasileiro de saúde.
samente a alta do paciente e liberá-los no
tempo adequado.
5. Cuidado na passagem de plantão e após a alta,
para evitar quebra na continuidade do tratamen-
10.Desenvolver indicadores para promover in-
to. Falhas nesse momento levam a problemas
centivos, como: produtividade, métricas de
de comunicação, uso excessivo de recursos e
qualidade, medidas clínicas, comitê de tra-
aumento das taxas de permanência.
balho e tempo de permanência.
80 - Estudo Business Club Healthcare 2014
www.bchweb.com.br - 81
ESTUdO X
o papel da enGenharIa
clínIca Na Gestão dE
tecnoloGIas médIcas
O
cargo de engenheiro clínico surgiu há
Entre os principais impactos a serem analisa-
mais de 40 anos, com a função de aten-
dos pelos engenheiros clínicos estão:
der à necessidade por um profissional
que combinasse conhecimentos de engenharia e
•
sociais – envelhecimento da população,
gestão de tecnologias para a saúde, de acordo
aumento dos casos de doenças crônicas,
com a American College of Clinical Engineering
pessoas mais exigentes, com a expectativa
(ACCE - Colégio Americano de Engenharia Clíni-
de receber, prontamente, assistência médi-
ca). Sua principal função era garantir que o time
ca de qualidade, por um valor que caiba no
assistencial tivesse acesso a tecnologias efetivas e
seu bolso.
adequadas para prover os melhores cuidados em
saúde. Porém, hoje, esse profissional precisa tam-
•
tecnológicos – a indústria irá se desenvol-
bém ter profundo conhecimento das tecnologias
ver para atender a essas demandas, mas
existentes e em desenvolvimento, para que possa
precisa ficar atenta à acessibilidade dos
medir as implicações do uso desses recursos.
diagnósticos e tratamentos.
como deve atuar o
•
dem a melhorar a integração entre serviços
enGenheIro clínIco
•
foco na assistência
•
Visão integrada de processos e sistemas
•
Participar ativamente nos processos críticos:
UTI, Centro Cirúrgico, unidades de Hemodiálise, Imagem e laboratórios Clínicos
regulatórios – os órgãos reguladores tene qualidade assistencial.
•
econômicos – as análises de custo-benefício precisarão ser cada vez mais frequentes e precisas, para que o maior número de
pessoas tenha acesso ao melhor tratamento, considerando a limitação natural de recursos.
www.BCHweB.CoM.br - 83
Estudo X
O papel da Engenharia Clínica na gestão de tecnologias médicas
Hoje, função da
Engenharia Clínica vai além
de garantir que o time
• Velocidade e eficiência na provisão da as-
trizes do tratamento.
nologia proveem dados para o processa-
sistência
• Custo-efetividade do processo assistencial
assistencial tenha acesso
Incorporação e
às melhores tecnologias
uso da tecnologia
para atender o paciente. É
nos processos
preciso, também, analisar
assistenciais
• Sistemas especialistas: utilizam inteli-
mento da informação, como nos sistemas
gência artificial, com base em uma série
especialistas, e então analisam, interpre-
de parâmetros desenvolvidos por médicos
tam e entregam a terapia em sistemas de
consultores especializados em uma deter-
tratamento
minada área. Esses sistemas oferecem res-
a tecnologia.
inseridas.
Esses componentes definem os quatro níveis de
uso da tecnologia em diagnósticos e terapias:
As tecnologias em saúde são classificadas de
desses recursos
acordo com seus propósitos: preventivas, diag-
• Nível 0 - Diagnóstico e Terapia sem auxílio
nósticas, terapêuticas e de reabilitação. De
da tecnologia: diagnóstico por observação
acordo com Grimes, os componentes essen-
direta, microgestão do cuidado pelo médi-
ciais para a assistência são:
co, tratamento direto e manual.
engenharia clínica Stephen L. Grimes, membro
de associações como ACCE, Healthcare Information Management Systems Society (HIMSS
– Sociedade de Sistemas de Gestão da Informação Gestão em Saúde) e Association for the
Advancement of Medical Instrumentation (AAMI
– Associação para o Avanço da Instrumentação
Médica), a meta é a melhoria contínua em assuntos como:
• Qualidade da saúde
• Segurança do paciente
• Confiança nos processos
• Disponibilidade de recursos
84 - Estudo Business Club Healthcare 2014
também
aprimorados
com
postas seguindo informações previamente
as implicações do uso
De acordo com o consultor especializado em
mas de diagnóstico aprimorados com tec-
Instituições de saúde, usualmente, querem
evitar o nível 0 e, na medida do possível, atingir o nível 3, automatizando e trazendo inteligência para o maior número de processos
assistenciais. Para isso, faz-se necessário um
sólido planejamento para traçar o caminho
entre a solicitação e a entrada em uso de
um determinado equipamento ou dispositivo.
• Sistemas de diagnósticos: tecnologias
• Nível 1 - Diagnóstico e Terapia com auxí-
De acordo com o professor da Unicamp
usadas para identificar a natureza de uma
lio da tecnologia: diagnóstico com auxílio
Saide Jorge Calil, doutor em Engenharia
doença, desordem ou problema (equipa-
da tecnologia, microgestão do cuidado pelo
Biomédica
mentos de imagem, monitoramento ou de
médico, terapia com auxílio da tecnologia.
e membro da International Federation for
pela
Universidade
de
Londres
Medical and Biological Engineering (IFMBE –
análises clínicas).
• Nível 2 - Diagnóstico, Interpretação e Tera-
Federação
Internacional
para
Engenharia
• Sistemas de tratamento e terapia: tecno-
pia com auxílio da tecnologia: diagnóstico
Médica e Biológica), o procedimento de incor-
logias envolvidas no tratamento de doenças
com auxílio da tecnologia, médicos utilizam
poração de um novo equipamento se divide
ou distúrbios (desfibriladores, marca-pas-
sistemas especializado e de apoio à decisão
em três fases: planejamento, com a avaliação
sos, bombas de infusão, etc.)
para auxiliá-los a interpretar as informações
da tecnologia propriamente dita; elaboração
obtidas no diagnóstico e definir as diretrizes
da proposta, que deve ser minuciosamente
do tratamento, terapia com auxílio da tec-
escrita e analisada, para evitar gastos inespe-
nologia.
rados; e recebimento, instalação e o geren-
• Sistemas para o processamento de informações: incluem sistemas de apoio à
ciamento de tecnologia, o que também leva
tomada de decisão, que utilizam computação para integrar dados clínicos e oferecer
• Nível 3 - Diagnóstico, Interpretação e
apoio para que os médicos definam as dire-
Terapia integradas com a tecnologia: siste-
a um custo alto se a incorporação não for
feita corretamente.
www.bchweb.com.br - 85
Estudo X
O papel da Engenharia Clínica na gestão de tecnologias médicas
O ciclo de aquisição
dos equipamentos
to) e o custo de operação?
• Quais serão os custos das manutenções
preditivas e corretivas?
vidido em Opex (Operational Expenditure), que
incluirá as despesas operacionais do Departa-
• Qual é seu ciclo de vida?
Planejamento
e Orçamento
Avaliação
Tecnológica
• O que é preciso instalar?
Seleção
e Aquisição
• Quanto custará a instalação?
• O que é necessário construir para adquirir e
A partir do levantamento, o orçamento será di-
Tais questionamentos servirão para estimar o custo
mento de Engenharia Clínica e reparos e ma-
total de propriedade, que inclui gastos como: aqui-
nutenções dos equipamentos; e Capex (Capi-
sição do equipamento; obras e reformas; consumo
tal Expenditure), parcela destinada à aquisição
de água, energia elétrica e outros insumos; manu-
de novas tecnologias, planos de substituição
tenção; software; atualização; treinamento; impacto
e expansões.
ambiental; seguro e padronização.
incorporar essa tecnologia?
Recebimento,
Pré-instalação
e Instalação
Manutenção
e Inspeções
Treinamento
• Quais serão os recursos utilizados para seu
funcionamento?
O ciclo de vida da tecnologia médica
• Na sequência, é necessário definir as rotinas
de uso e manutenção:
Calil sugere a formação de um grupo para desenvolver o planejamento de tecnologia da instituição. Esse time ficaria responsável por avaliar as
soluções disponíveis no mercado e revisar as
existentes no próprio hospital, respondendo a
questões como:
• No que e onde é necessário investir hoje?
• Qual é a demanda e o desempenho da tecnologia a ser adquirida?
• Por que essa nova tecnologia é necessária?
• O que vai melhorar com a incorporação ou
substituição da tecnologia?
• Qual será o ROI (retorno sobre o investimen86 - Estudo Business Club Healthcare 2014
• Quanto será gasto para treinar, proteger e
monitorar os usuários?
Inovação
Registro
Difusão
Inicial
Incorporação
Uso
em
larga
escala
Abandono/
Desuso
• Como será a aceitação do corpo clínico?
• Quais são os treinamentos, ferramentais e
espaço físico necessários para a manutenção do equipamento?
• Quais são os suprimentos essenciais para
seu funcionamento?
O que esperar da
Engenharia Clínica
• Melhoria dos resultados assistenciais:
os engenheiros clínicos são responsáveis
por inspecionar, instalar e reparar equipamentos e dispositivos; educar médicos e
• Será preciso mudar algum protocolo de
No estudo Healthcare Technology Management
enfermeiros sobre a forma segura de utili-
– Tackling your top priorities (Gestão de tec-
zar esses recursos; gerir redes de tecnolo-
• Quais índices de mortalidade, morbidade
nologia médica – Lidando com suas principais
gia clínica para garantir segurança elétrica e
e qualidade de vida serão proporcionados
prioridades), a AAMI lista os benefícios trazidos
contra o fogo; acompanhar recalls e outros
ao paciente?
pela engenharia clínica:
alertas; preparar salas de cirurgia e demais
atendimento?
www.bchweb.com.br - 87
Estudo X
O papel da Engenharia Clínica na gestão de tecnologias médicas
áreas destinadas ao atendimento; investigar
hospital para acreditação e outras normas
Atribuições do engenheiro clínico:
falhas nos equipamentos.
previstas em lei.
presente e futuro
• Apoio clínico: amparar as equipes do hos-
• Controle de custos: avaliação tecnológi-
pital com expertise técnica, no local, em sis-
ca; planejamento estratégico para aquisição
tema 24/7; manterem-se atualizados sobre
e substituição de equipamentos; gestão de
as últimas tendências tecnológicas; ofere-
fornecedores responsáveis por contratos
cer direcionamentos para o planejamento,
milionários; coordenação de recursos para
compra e instalação dos equipamentos;
maximizar sua utilização e efetividade; me-
atuar de forma essencial em assuntos re-
lhoria da eficiência clínica por meio de exce-
lacionados à segurança e preparação para
lência nos serviços ao cliente; obtenção do
catástrofes; garantir a conformidade do
melhor uso dos recursos de TI.
Entre as responsabilidades usuais dos enge-
tificação, educação dos usuários, rastreamento
nheiros clínicos, de acordo com a AAMI, estão:
dos equipamentos e dispositivos e relatórios de
serviços técnicos, inspeção e testes, calibração,
incidentes e investigação.
manutenção preventiva, reparos, gestão da tecnologia (análise e controle de riscos, de ciclo de
E qual será seu papel no futuro? Em apresentação
vida e custo-efetividade), gerenciamento dos for-
no Business Club Healthcare, o gerente de enge-
necedores, garantia da conformidade com nor-
nharia clínica do Hospital Albert Einstein, Antonio
mas de órgãos reguladores e organismos de cer-
Gibertoni, elencou alguns dos novos desafios:
Qual será o papel da Engenharia Clínica no Futuro?
Como tirar o melhor proveito
de sua equipe de engenharia clínica?
Gerenciamento de
inventário
• Fornecer dados que subsidiem a preparação do orçamento para substituição de
equipamentos obsoletos ou atualização das tecnologias existentes;
•
1.
Certifique-se de que
ela está incluída
no processo de
planejamento
financeiro, orçamento
e aprovação de
compra.
Convide o gestor do
departamento para
2.
suas reuniões com os
líderes da instituição
88 - Estudo Business Club Healthcare 2014
3.
Convide-a para
participar ativamente
em comitês, como:
segurança, meio
ambiente, orçamento,
avaliação de produtos
e gestão de riscos,
entre outros.
Preparar e conduzir análise de riscos, inclusive planos de contingência e catástrofe;
• Ser capaz de fazer o orçamento anual de serviços, peças de reposição, materiais e
recursos humanos;
•
Incentivar e promover a padronização de equipamentos e materiais;
• Planejar os tipos de manutenção necessários para cada equipamento e sua respectiva
programação;
•
Planejamento
estratégico de
longo prazo
Qualidade e
segurança
Fonte: AAMI
Programa de
gerenciamento de
riscos
Analisar a qualidade e efetividade dos serviços técnicos realizados.
• Conhecer os diversos processos da unidade assistencial, de forma a participar ativamente
no planejamento estratégico;
•
Planejar novos equipamentos e integrá-los com os existentes;
•
Analisar o ROI (retorno sobre o investimento), custo-benefício e ciclo de vida útil.
•
Atender a padrões de qualidade: ONA, ISO 9000, Joint Commission;
•
Incentivar a criação de metas e o monitoramento de objetivos por meio de indicadores;
•
Desenvolver o conceito de melhoria contínua;
•
Analisar a causa-raiz das ocorrências ou falhas, propondo ações preventivas e melhorias.
•
Criar programas de identificação de riscos e análise das implicações em caso de falhas;
•
Identificar causa-raiz dos problemas;
•
Propor ações preventivas.
www.bchweb.com.br - 89
ESTUdO Xi
loGístIca e Gestão dE
suprImentos dE saúdE
R
epresentados por materiais, medicamen-
AbC para programação, dentro daqueles que
tos, órteses, próteses e materiais espe-
possuem uma relação de produtos para compra.
ciais (oPME), os insumos de saúde são
Em geral, essas instituições estimam seus esto-
a primeira fonte de receita (48,6%) e a segunda
ques por cálculos de consumo médio, não por
de custos (30%) dos hospitais privados, de acor-
gerenciamento de demanda.
do com o observatório
Anahp 2014 (Associa-
Na tese de mestrado
ção Nacional de Hospi-
“Análise da integração
Embora os suprimentos
tais Privados).
da cadeia de fornecimento: um estudo de
Apesar de sua impor-
de saúde sejam a
tância financeira, a ges-
primeira fonte de
privados de pequeno e
receitas e a segunda
de São Paulo”, o en-
tão desses suprimentos parece não estar
na lista de prioridades
estratégicas das organizações de saúde, fato
comprovado pelo mau
desempenho da área
de logística. Um estudo
de custos dos hospitais
privados, ainda não há
a cultura de investir em
gestão da logística
caso
entre
hospitais
médio porte na grangenheiro de produção
Enio rodrigues mostra
que apenas 27% das
compras
de
insumo
são por programação,
11% decorrem de con-
realiza-
tratos de longo perío-
do pela Escola Nacio-
do, 35% de reposição
nal de Saúde Pública
contínua e, 23%, aqui-
recentemente
(Ensp/Fiocruz) com hospitais públicos do Rio de
sições emergenciais. Entre os principais motiva-
Janeiro mostrou que apenas 10% das farmácias
dores para o empenho de recursos estão o baixo
hospitalares fazem seu planejamento com obje-
nível dos estoques (33%) e a total indisponibilida-
tivos e metas e somente 15% utilizam a curva
de do produto (13%).
www.BCHweB.CoM.br - 91
Estudo XI
Logística e gestão de suprimentos de saúde
A falta de gestão tem seu preço: sem planeja-
cionamento e apenas 1,28% passou por instru-
mento e controle de aquisição e uso dos su-
mentos formais de avaliação de desempenho.
primentos, os índices de desperdícios chegam
a 30% do estoque e os de obsolescência de
Embora declarem ver os fornecedores como
medicamentos a 20%, de acordo com a con-
parceiros estratégicos, são poucos os hospitais
sultoria McKinsey.
que os envolvem no planejamento e melhoria
Num cenário em que os executivos de saúde
Relacionamento
com o cliente
Devolução
da América Latina têm entre suas principais
preocupações a conformidade com a regulação
Relacionamento
com o
fornecedor
Desenvolvimento
e comercialização
(54%), segurança dos produtos (48%), custo
de gestão da cadeia de suprimentos (44%) e
danos ou desperdícios (48%), de acordo com
O ciclo de
de processos: 86,2% dos entrevistados fre-
gestão da cadeia
Pesquisadoras da Fundação Getúlio Vargas
quentemente resolvem problemas junto deles,
de suprimentos
(FGV-EAESP), em São Paulo, Aline Cassi Yuki-
mas menos da metade os envolve em progra-
mitsu e Susana Carla Farias Pereira consta-
mas de melhoria contínua (44,8%), atividades
taram, no estudo “A utilização de práticas de
de planejamento e definição de metas (27,5%)
gestão da cadeia de suprimentos e o desem-
e nos processos de desenvolvimento de novos
penho operacional em hospitais brasileiros”,
produtos/ serviços (55,2%).
a pesquisa Pain in the Supply Chain, realizada
Serviço ao
cliente
pela multinacional de logística UPS, é primordial adotar estratégias para reduzir os riscos
e aumentar a competitividade, como formar
Fluxo de
produção
parcerias com fornecedores e investir em tecRealização
de pedidos
Demanda
nologia para aumentar a eficiência e o controle
dos processos.
que as instituições ainda têm dificuldades para
estimar os custos dos insumos e faltam polí-
As pesquisadoras apontam como problemas
ticas consistentes para as práticas de gestão
no relacionamento a desconfiança em abrir in-
da cadeia de suprimentos. No que tange, por
formações estratégicas e a dificuldade em pa-
exemplo, aos critérios de seleção dos fornece-
dronizar, precificar e desenvolver ações conjun-
dores, 61,4% das fontes de fornecimento são
tas com essas empresas.
avaliadas em decorrência do histórico de rela-
Vantagens da Gestão da Cadeia de Suprimentos
Gestão da Cadeia de
Sem controle de
aquisição e uso dos
insumos, os índices de
desperdícios chegam a
30% do estoque e os
Suprimentos
• Melhora no compartilhamento de informações
Gerir os mais de 50 mil itens do universo de
• Sinergia
fornecimento para o setor da saúde não é tarefa fácil, mas o segmento pode se beneficiar
• Redução no lead-time
de um conceito já aplicado a outras indústrias
desde os anos 1980: a Gestão da Cadeia de
• Redução nos níveis de estoque
Suprimentos (GCS).
• Diminuição dos custos
de obsolescência de
A prática visa à melhoria de processos de ne-
medicamentos a 20%
coordenação de fluxos físicos, financeiros, de
gócios, conciliando oferta e demanda com a
informação e relacionamento.
• Melhoria nos processos
• Mais satisfação dos clientes
Fontes: Aline Yukimitsu e Susana Pereira, da FGV-EAESP
92 - Estudo Business Club Healthcare 2014
www.bchweb.com.br - 93
ESTUdO Xi
loGístiCa e Gestão dE suprimentos dE saúdE
o Que consIderar na
como orGanIzar a
loGístIca hospItalar
atividade deverá ser executada pela Comissão de far-
cialmente, considerar o quê, quancipais objetivos, de acordo com a
Comissão de farmácia Hospitalar
1.
do Conselho federal de farmácia
que a entrega seja feita de maneira
correta; desenvolver e manter boas
2.
relações com os fornecedores.
Para isso, é necessário haver sinergia entre a equipe farmacêutica
3.
e os departamentos administrati-
ciação das melhores condições de
compra; seleção e qualificação de
máximo e ponto de ressuprimento), dados
de consumo, demandas atendidas e não-
Comissão de Controle de Infecção Hospitalar.
comprovadamente mais eficazes na prevenção, tratamento ou diagnóstico e definir protocolos para a utiliza-
atendidas;
•
Manter custos dos produtos atualizados;
•
Estabelecer políticas de cobertura, de acordo
com a criticidade de cada item;
ção dos insumos.
Especificação – determinar dosagem, forma, volume
•
4.
fornecedores; e administração de
distinção entre suprimentos que possam ser confundidos, seguindo critérios como ordem alfabética, forma
farmacêutica ou curva AbC.
•
•
Determinar o custo de falta de cada produto;
•
realizar inventários físicos periódicos e
comparar os resultados com os dados de
controle do estoque;
o conteúdo de informações necessárias sobre aquele
mo e nível de reposição.
5.
insumo, sem deixar margem para interpretações duvidosas. Um código nunca deve ter mais que um item e
um item nunca deve ter mais que um código.
programação – Planejar as compras considerando
gestão de estoque e demanda, a partir da observação
6.
94 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
de variações de consumo, causas e efeitos de problemas como desperdícios e obsolescência. Dessa maneira, é possível detectar tendências e prever o desem-
Controlar permanentemente a disponibilidade
do estoque, para suprir as faltas rapidamente;
Codificação – simbolizar, com números ou letras, todo
indicadores, como estoque máxi-
reduzir ou evitar estoques de insumos
em desuso;
ou peso do medicamento ou material a ser utilizado no
paciente.
Acompanhar o histórico da movimentação
(entradas e saídas), níveis de estoque (mínimo,
Classificação – agrupar os insumos para facilitar a
vos, como Suprimentos e finanças, para atividades como nego-
•
meiros, farmacêuticos, administradores e membros da
substituir itens em desuso, incluir produtos que sejam
ços na quantidade certa, com qua-
Gestão de estoQue
mácia e terapêutica, que contará com médicos, enfer-
listagem dos insumos – é o processo de excluir ou
(Cff), são: obter produtos e servilidade e o menor custo; garantir
como eficácia, segurança, qualidade e custo, selecionar os itens que serão utilizados pela instituição. Essa
A logística hospitalar deve, essendo e quanto comprar. Seus prin-
seleção e padronização – com base em critérios
•
Integrar os sistemas de informações para
acesso e consulta imediata da quantidade
disponível de cada material em estoque.
como GerIr a demanda
• Prever
a curva abc
A curva ABC foi criada para classificar os itens
de maior importância e estabelecer uma gestão
apropriada de cada insumo em relação ao valor total dos estoques. A metodologia segue o
princípio de Pareto, que afirma que, para muitos
fenômenos, 80% das consequências advêm de
20% das causas.
No caso da logística, na classe A ficam os insumos que correspondem a 20% dos itens e 80%
do valor total dos estoques. A meta para essa
linha é a redução dos prazos de abastecimento.
Na classe b estão aqueles de nível intermediário, que representam 15% do total e consomem
15% dos recursos. o objetivo nessa faixa é a
redução dos estoques.
A classe C agrupa os 65% a 70% dos itens
restantes, com pequena importância em valor e que devem ser reduzidos nos estoques
de reserva.
Aplicando as boas práticas de logística e gestão da cadeia de suprimentos, a expectativa é
que as instituições de saúde sejam capazes de
melhorar seus padrões de entrega de serviços,
garantir a segurança do paciente e ampliar suas
margens financeiras, com a otimização dos recursos empregados na área assistencial.
• Priorizar e alocar
• Planejar e distribuir
penho dos estoques.
www.BCHweB.CoM.br - 95
anfItrIões
2014
Nesses dois anos de business
Club Healthcare todos os participantes puderam perceber a
evolução do projeto. Inicialmente
com os encontros acontecendo
no octavio Café, o bCH ganhou
forma e vem alcançando, a cada
edição, mais um degrau de seu
objetivo, que é reunir profissionais do setor em busca de informações, troca de experiências e
benchmark para melhores práticas em saúde do País, agora em
Hospitais, operadoras e Entidades do setor.
o Club transitou pela capital de
São Paulo, Campinas, Campos
os anfItrIões
de 2014 foram:
do Jordão, belo Horizonte e Salvador. Cada instituição e entidade anfitriã compartilha um case
e leva o grupo para um tour pelas dependências internas com o
Hospital Experience.
Para 2015 vamos trabalhar com
muita geração de valor , linhas temáticas e manter o modelo Hospital Experience ampliando os
encontros para as regiões Nordeste e Sul.
Veja o resultado desses encontros com assuntos de extrema relevância e discussões ricas para
todos os envolvidos.
• greenline
• hospital lifecenter
• hospital Vera Cruz
• hospitalar
• abramge
• hospital são Cristóvão saúde
• hospital Jorge Valente
• hospital Igesp
• hospital das Clínicas
bCH
Greenline
das contas, mas isso nem sempre correspondia à
empacotamento da cirurgia bariátrica. “fizemos
realidade da instituição. Éramos um pouco enges-
um acordo com a equipe cirúrgica para que ela
sados. Com a construção do hospital Salvalus, pu-
determinasse o pacote e para que não houvesse
demos aprimorar o pagamento por pacote”, conta
fornecedor exclusivo de oPME. Nossa premissa é
o diretor médico e administrativo, Clóvis otávio de
qualidade e negociação. Aceitamos novos forne-
Miranda ferreira.
cedores, desde que cheguem aos preços com os
quais já trabalhamos”, explica.
o Hospital Salvalus atua como uma unidade de negócios diferente da greenline, mas o custo tem de
o executivo destaca que todas as instituições de-
ser compatível com o balanço da operadora. “Na
vem estar atentas às contas com oPME, já que
realidade do pacote, o hospital trabalha em função
elas respondem por cerca de 10% da sinistrali-
do cálculo autuarial do plano de saúde, para equi-
dade de empresas bem ajustadas e 20% das in-
parar o custo, mas a operadora revisa os valores
ternações. “Se não tivermos cuidado nesta área,
quando necessário”.
podemos afundar o negócio”.
Com esta estratégia, a operadora consegue refe-
também no fee for service, a greenline bus-
renciar suas despesas. “Pagamos o histórico do
ca obter previsibilidade dos custos, adotando a
parceiro da rede credenciada e, em alguns casos,
conta aberta com tabela compactada na forma
BCh Greenline
de hospitais especializados, o gasto é até menor
de diárias de enfermaria e apartamentos. “Agru-
do que o da greenline. Aí abrimos mão de receber
pamos os serviços de enfermagem, administrati-
Como instituir e negociar pacotes e tabelas
compactadas de serviços entre operadoras e hospitais
o paciente na unidade própria para ter um atendi-
vo, recursos físicos e honorários médicos”, conta
mento mais dinâmico, apropriado e de menor pre-
ferreira. Este é o modelo adotado para parcei-
ço no parceiro”, explica ferreira.
ros estratégicos em uma determinada região
ou que são referência para a venda do plano de
Com 460 mil vidas e foco nas classes C e D (tíque-
A rede própria, formada pelos hospitais Itamaraty
te médio de R$ 120), a operadora de planos de
e Salvalus e pelo centro de diagnósticos biomas-
saúde greenline apostou no pagamento por pa-
ter, responde por 90% das internações e 70% do
cotes e tabelas compactadas para controlar seus
atendimento ambulatorial e se tornou o balizador
custos e manter o índice de sinistralidade em torno
dos valores a serem pagos para cada evento clíni-
de 75%.
co ou cirúrgico. “Calculávamos o custo pela média
dr. clovis otávio miranda ferreira,
diretor médico e administrativo da greenline
o diretor pondera que é mais fácil estabelecer
saúde e que estejam resistentes à remuneração
pacotes para atendimentos de baixa e média
por pacotes.
complexidade, mas aponta caminhos para englobar a alta complexidade neste modelo de pa-
Mesmo buscando formas alternativas de paga-
gamento. “Nestes casos, é possível empacotar
mento, ferreira acredita que as normas regula-
o procedimento e tirar as intercorrências, que
tórias brasileiras encaminham as operadoras de
seriam pagas separadamente. Em situações ex-
planos de saúde para a verticalização. “A Agência
tremas, após análise, é possível optar por tirar
Nacional de Saúde Suplementar (ANS) nos leva
o procedimento do pacote e voltar à remuneração
para este caminho. Para manter uma boa gestão
fee for service”.
de custos e cumprir as exigências regulatórias,
precisamos manter o que é mais caro dentro de
No caso de uso de órteses, próteses e materiais
casa”, conclui.
especiais (oPME), a greenline teve sucesso no
98 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
www.BCHweB.CoM.br - 99
bCH
lifecenter
que tem, entre seus objetivos, reduzir as ten-
objetivos: incentivar a interação médico-hos-
sões entre médicos, operadoras e executivos
pitalar, mudar de transacional para relacional
do hospital.
e usar recursos institucionais racionalmente.
Uma pesquisa realizada pelo jornal ‘Valor Econô-
Quatro ações são desenvolvidas simultanea-
mico’, em junho de 2012, mostrou que 84% dos
mente para atingir os resultados esperados:
médicos sentiam um aumento na pressão para
formação do núcleo de gestão médica, pontu-
uso de produtos ou procedimentos de custo me-
ação participativa, reunião de especialidades e
nor e que 50% avaliavam como ruim a relação
gestão médica à vista.
com diretores sem formação em medicina. o lifecenter também fez seu diagnóstico e percebeu
A pontuação participativa é uma forma de
uma tendência de intensificar as diferenças, em
oferecer benefícios não-financeiros aos mé-
vez de procurar a interação.
dicos com as melhores classificações, levando em conta indicadores como núme-
o primeiro passo para reverter esse quadro foi
ro
de
cirurgias
realizadas,
cancelamento
analisar as diferenças em oito aspectos: relação
em menos de 24 horas, alta antes das 9h e
com o hospital, bases de conhecimento, percep-
taxa de permanência por tipo de procedi-
ção da evidência, foco, tempo para ação e ciclo
mento, entre outros. Estes dados são indivi-
BCh lifecenter
de decisão, percepção do recurso, identidade
dualizados e enviados ao médico por e-mail,
profissional e entendimento dos papéis do mé-
para que ele acompanhe periodicamente
Dilema Jaleco e gravata
dico e do hospital. Com base nisso, elaborou-se
seu desempenho.
uma proposta para aumentar a confiança no rela-
tendo em vista fatores como envelhecimento
buscando agilidade, melhor gestão financeira e
da população, concentração das operadoras e
maior interação entre seus diferentes públicos.
aumento da verticalização, o Hospital lifecenter, em belo Horizonte, começou a trabalhar
Desta forma surgiu o programa de Progra-
em novas formas de administrar seus recursos,
ma de relação Médico-Hospitalar (PrMH),
cionamento entre médicos e executivos, tornan-
A gestão médica à vista leva ao médico informa-
do as relações mais pessoais e menos pautadas
ções sobre os custos da estrutura e dos proce-
pela lógica de mercado, priorizando acordos, en-
dimentos, como hora do bloco, uso de material
tendimentos internos e compromissos definidos
fora do gabarito, glosas e cobrança indevida,
entre as partes.
entre outros.
Na avaliação do hospital, em essência, o executi-
os primeiros resultados já estão aparecendo.
vo via o plano de saúde e o médico, seu paciente
As cirurgias de obeso passaram de 871 em
individualmente. A partir desse diagnóstico, bus-
2012 para 1047 em 2013, e também percebe-
cou-se potencializar as igualdades e trazer o mé-
mos um incremento na receita.
dico para perto da administração.
Glauco michelotti,
CEo do Hospital lifecenter
100 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
No longo prazo, o programa deve levar à criao PrMH está hoje baseado em quatro premis-
ção de ambulatórios para compor o cuidado
sas: respeitar as pessoas, respeitar os médicos,
ao paciente, potencializar a receita e reduzir
não trair a confiança e ser transparente; e três
custos em áreas como UTI e pronto-socorro.
www.BCHweB.CoM.br - 101
bCH
Hospital vera Cruz
mento para pessoa física desenvolvido no rio
dade com a necessidade. Por exemplo, ao longo
de Janeiro.
do tempo, sabemos a sinisitralidade e o custo da
operadora e tentamos adequar o hospital a esta
“Na época da fundação, o hospital atendia o
realidade de pagamento.”
setor público, pelo Inamps (Instituto Nacional
de Assistência Médica da Previdência Social),
o executivo explica que a administração é con-
antecessor do Sistema Único de Saúde (SUS),
duzida levando em conta o desempenho das
que pagava muito mal, e também clientes par-
duas instituições ao mesmo tempo, mas não há
ticulares, que começavam a rarear. No AbC
“troca de dinheiro” no dia a dia. “É uma adequa-
paulista, começavam a surgir os planos para
ção por um período de tempo determinado. Aí o
pessoa jurídica nas metalúrgicas e, no rio, ha-
plano gera a prestação do serviço e, quando há
via este modelo de pré-pagamento. fizemos
necessidade, antecipamos ou atrasamos o pa-
um teste e deu certo”, relembra o diretor pre-
gamento ao hospital, por exemplo.”
sidente do hospital Vera Cruz, gustavo Carvalho, que também acumula o cargo de diretor
Para evitar prejuízos à operação, a estrutu-
financeiro da operadora.
ra acionária da operadora é composta por
membros já acionistas do hospital, o que
Embora operadora e hospital sejam independen-
garante
BCh hospital vera cruz
tes, hoje, 98% dos pacientes da primeira são
dos 144 acionistas, 45 majoritários são associados
atendidos na segunda e a rede credenciada é
da operadora.
Maturidade da gestão
basicamente composta por consultórios e centros de diagnóstico.
o
alinhamento
dos
interesses:
No dia a dia, Carvalho, que é eleito para a diretoria e acumula cargos nas duas unidades de
o hospital é contratualizado e atua como uma
negócio, lidera a tomada de decisões em am-
organização credenciada do plano. “A diferença
bas as empresas. “Não pode haver visões dife-
fundado há 70 anos, o Hospital Vera Cruz, em
Em 1975, a instituição foi adquirida por um gru-
para uma operação verticalizada é que as uni-
rentes, porque isso geraria conflitos. Se fôsse-
Campinas (SP), sempre esteve atento aos movi-
po de médicos, que percebeu a oportunidade de
dades próprias das operadoras são focadas no
mos olhar individualmente, uma das operações
mentos do mercado para construir sua estratégia
constituir uma operadora para a venda de planos
atendimento pelo menor preço possível. Aqui em
poderia quebrar.”
financeira.
de saúde, inspirada num modelo de pré-paga-
Campinas, o Vera Cruz é referência em alta com-
Gustavo carvalho,
diretor presidente do Hospital Vera Cruz
102 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
plexidade e não consegue trabalhar só pensando
o modelo atual, inspirado na teoria dos Va-
em custo. Por isso, nosso foco é nas classes A e
sos Comunicantes, da física, garantiu que o
b, já que para estas pessoas o preço é importan-
Vera Cruz sobrevivesse a todas as mudanças
te, mas não limitante”, explica.
e marcos regulatórios do setor de saúde, mas
seria difícil replicá-lo hoje. “o modelo acabou
A gestão financeira leva em conta as realidades
sendo substituído pela verticalização, que é o
das duas unidades de negócios, que atuam como
contrário da nossa proposta. Nós também te-
irmãs: são independentes, mas uma ajuda a outra
mos dúvidas sobre até quando este modelo
sempre que necessário. “relacionamos a capaci-
será viável”, finaliza.
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bCH
Hospitalar
E para o engenheiro lauro Miquelin, sócio di-
sileiros. Por aqui a unitarização é geralmente
retor da l+M gets, os obstáculos vão além
manual. Uma pessoa recorta as embalagens,
disso. Miquelin transita por inúmeros hospitais
retira as cápsulas, separa diversos tipos em
prestando serviços de consultoria, arquitetura,
recipientes. Em seguida, distribui os medica-
construção, tecnologia, gestão e manutenção,
mentos nos quartos para a administração das
e sua expertise no setor da saúde lhe permite
doses. Se não houver uma boa gerência, inú-
identificar gargalos muitas vezes deixados de
meros problemas podem ser causados.
lado pelas instituições.
o processo tem muiPara o executivo, mais
tas etapas, qualquer
do que a pouca ras-
distração
treabilidade dos lotes,
hospitais
convivem
com erros humanos
que
podem
acarre-
tar problemas sérios.
BCh na hospitalar
Perder o controle dos
gestão de medicamentos em hospitais
por exemplo, leva ao
prazos
de
validade,
tos. É por isso que, se o ambiente de saúde
de: a dos pacientes e a financeira. Cerca de
não adotar uma gestão de medicamentos efi-
50% das receitas dos hospitais que atuam na
ciente, corre o risco de ter altos prejuízos com
medicina suplementar provém de medicamen-
roubos e evasão.
as ocorrências de
erros humanos está na
tecnologia. Na Europa,
a unitarização de
prejudicial.
A
ser
chan-
ce de falha humana é
grande. Então, o que
os europeus perceberam? Passaram a usar
o conceito de picking
nesse
processo,
o
medicamentos é feita
mesmo da indústria de
sos importantes. Dar
de modo automatizado
nes celulares. A dife-
o medicamento errado
há alguns anos
rença é que, em vez de
lauro miquelin,
sócio da l+M gets
os comprimidos que
desperdício de recur-
pode causar até mesremédios têm impacto em dois tipos de saú-
a resposta para reduzir
pode
mo danos irreversíveis
à saúde das pessoas.
montagem dos telefo-
peças eletrônicas, são
as máquinas colocam
dentro das caixas, o
“A resposta para redu-
que reduz as chances
zir a ocorrência des-
de erros.
ses problemas está na
dra. Waleska santos, CEo e fundadora
da Hospitalar
tecnologia. Na Europa, a unitarização de medi-
A robotização ainda ajuda a embalar, etique-
camentos tem suporte de máquinas de última
tar e identificar os kits que serão distribuídos
geração, é comum e feita de modo automatiza-
nos quartos. A administração dos medicamen-
do há alguns anos”.
tos é monitorada via código de barras e o processo todo controlado inclusive com a ajuda
o dia a dia por lá é diferente dos hospitais bra-
104 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
de softwares.
www.BCHweB.CoM.br - 105
bCH
A decisão de inserir tecnologia no processo
adotar esses equipamentos, temos a obriga-
precisa estar alinhada com outras áreas para
ção de projetar espaços que absorvam esses
que se consiga melhores resultados. Hoje em
avanços no futuro”.
dia, todas as decisões dentro de um hospital,
inclusive as do corpo clínico, devem fazer parte do planejamento estratégico da instituição.
lauro miquelin,
Suprimentos, logística, engenharia clínica e far-
sócio-diretor da
mácia, por exemplo, são peças fundamentais
l+M gets
num projeto como esse. Quando se tem um
planejamento é possível criar possibilidades
que facilitam e aumentam a qualidade do serviço e do atendimento.
Mesmo que as realidades, sobretudo na área
da saúde, sejam bem distintas entre brasil,
Europa e Estados Unidos, devemos criar - e
praticar - a cultura de não ficar de fora das
evoluções, principalmente quando falamos em
soluções e, mais ainda, com grande parte da
população sedenta por novidade e praticidade.
Um número muito expressivo de nossos médicos se forma ou se especializa fora do País. É
muito importante que esse conhecimento seja
replicado para os hospitais brasileiros e que
haja investimento não só na tecnologia, mas
também em treinamento para os profissionais.
Ainda com todas as dificuldades e obstáculos
a serem ultrapassados na nossa saúde, lauro acredita que essa tecnologia precisa ser incorporada aos projetos apresentados no brasil. “Mesmo que os clientes levem tempo para
106 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
bCH
abramge
Não acredito em um modelo único. o melhor mo-
começa com o relacionamento aberto e trans-
delo é aquele que se ajusta perfeitamente entre as
parente, é preciso estabelecer confiança entre
partes interessadas. o mercado, porém, precisa-
as partes. Os conflitos diminuiriam naturalmente
va de uma orientação. Por isso foi instituída a Câ-
desta forma e as auditorias, por exemplo, passa-
mara técnica que desenhou estas duas formas
riam a ser avaliações técnicas, em vez de serem
de remuneração. A Câmara técnica permitiu que
detalhistas e operacionais. Isso permitiria ajustes
fossem estabelecidas diretrizes para o procedi-
de risco para o procedimento gerenciado ou mu-
mento gerenciado e a conta aberta aprimorada,
dança para a diária global, quando fosse o caso.
de forma que houvesse a migração das receitas
As autorizações também ficariam mais rápidas.
de materiais e medi-
Não é possível falar de
camentos para diárias
pay for performance
e taxas, que são o
antes de considerar es-
verdadeiro
tes fatores: não se con-
dos
negócio
prestadores
de
serviços.
BCh abramge
Avaliação de desempenho em saúde x modelos
de remuneração
modelo de remuneração
prestadores de serviços e operadoras de planos
de saúde assinaram um acordo para que seja
JaIr monacI
adotada a remuneração por conta aberta apri-
1) Recentemente, a ANS e representantes de
morada ou procedimento gerenciado. Qual é a
sua opinião sobre estes modelos?
serta uma coisa sem
acertar a outra.
2) Consultores espe-
começa com o
3) O Qualiss poderia
cializados em saúde
relacionamento aberto e
ser usado como um
`também não acreditam
indicador “neutro” (já
num modelo de remu-
transparente, é preciso
neração “puro”, como,
pela ANS, e não direta-
por exemplo, somente
estabelecer confiança
pagamento por paco-
entre as partes
ou pelo prestador de
tes ou por captação.
entrevIsta com
acredito que o melhor
Em sua opinião, quais
seriam
as
melhores
Jair monaci, membro do grupo
técnico da aNs pela abramge
que
é
estabelecido
mente pela operadora
serviços) para remunerar de forma diferente
os integrantes da rede
combinações entre os
credenciada?
Você
modelos para que haja
acredita que isso traria
menos conflitos entre
mais qualidade à assis-
operadoras e presta-
tência?
dores de serviços e mais satisfação dos benefici-
arlindo almeida, presidente da Associação
brasileira de Medicina de grupo (Abramge)
108 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
ários? A mudança total para o pay for performan-
o Qualiss ainda está sendo sistematizado, o que
ce resolveria os problemas?
significa que vai passar por adaptações e fiscalização dos serviços prestados. A forma de remu-
os modelos precisam ser adaptados de acordo
neração mudará quando os players perceberem
com as características de cada operadora e pres-
ganhos bilaterais e houver melhoria de qualidade
tador de serviços. Acredito que o melhor modelo
concreta do atendimento, com valor percebido
www.BCHweB.CoM.br - 109
bCH
abramge
trário. No primeiro caso, pode haver utilização
pelo paciente. Hoje o cliente vê o plano de saúde
de falta de transparência, imprevisibilidade e da
como inimigo. Se essa percepção mudar, muda-
diferença entre os valores de mercado para insu-
rá também a visão do sistema como um todo,
mos e medicamentos e o valor real cobrado pe-
que passará a atuar de forma integrada efetiva-
los hospitais, por exemplo. Em contrapartida, os
mente, com todos os agentes voltados a um úni-
prestadores de serviços se queixam das glosas,
1) No Brasil, muito se fala no esgotamento do
co caminho, que é a qualidade, o cliente sentir
restrições de atendimento, longas esperas para
modelo de remuneração “fee for service”. Em
2) É característica dos prestadores de serviços
que é bem atendido.
autorização de procedimentos e prazos de paga-
busca de uma solução, a ANS e representan-
atender passivamente à demanda do cliente /
mento estendidos. Será preciso uma total refor-
tes de prestadores de serviços e operadoras
paciente e, por este motivo, ter como principal
4) Na agenda regulatória da ANS para o biênio
mulação das formas de pagamento ou é possível
de planos de saúde assinaram um acordo para
fonte de receita o tratamento de doenças, não a
2013/2014 está um projeto para “desenvolver
realizar adaptações no atual sistema, que tornem
que seja adotada a re-
promoção da saúde. O
metodologia de hierarquização de procedimen-
esta relação mais harmônica?
muneração por conta
impacto disso é a ma-
aberta aprimorada ou
nutenção ou aumento
da sinistralidade nas
tos”, como forma de melhorar os critérios para
entrevIsta com césar
abIcalaffe
excessiva de recursos e, no segundo, subutilização, com seleção de pacientes de menor
custo ou alta precoce, por exemplo.
a remuneração do médico. O programa, porém,
Estas adaptações já existem, mas são discus-
procedimento
não trata de incentivos para a implementação de
sões particularizadas. funcionam de acordo com
ciado. Qual é a sua
programas de gerenciamento de crônicos ou de
as necessidades de cada um. Porém, ainda com
opinião
promoção da saúde. Como estas ações pode-
estas adaptações, os conflitos são os mesmos.
modelos?
riam ser englobadas no pagamento?
A mudança na forma de remuneração é neces-
sobre
gerenestes
o fee for service tem
operadoras. Como re-
um incentivo perverso:
verter este quadro?
quanto pior o cuidado,
abicalaffe: Este é o
mais se ganha.
incentivo perverso do
sária, mas não vai ser feita de um dia pro outro.
abicalaffe: Participei
Na atual relação dos médicos com as operado-
Será preciso considerar fatores como regionali-
deste grupo de traba-
ras, falta o entendimento de que a diminuição
dade, introduzir o fornecedor na discussão, ava-
lho e fiz o contraponto
o que esse modelo de
dos custos não significa cerceamento da prática
liar o perfil de cada organização e inserir o médico
do pagamento por de-
mais se ganha. Por
médica e nem queda de qualidade. todo proto-
no debate. o caminho é uma mudança paulatina,
sempenho. Não adian-
remuneração sinaliza
colo assistencial passa pela aceitação dele, que
ainda mais num país tão diverso quanto o brasil.
ta sair de um modelo
para o mercado?
procedimento cirúrgi-
define as diretrizes em conjunto com o hospital
A compreensão de que somos parceiros é funda-
retrospectivo, como o
e a operadora. É preciso participação ativa das
mental para a melhoria do sistema, especialmen-
fee for service, em que
sociedades médicas, para que conheçam mais o
te para o beneficiário, que paga a conta e tem de
só se sabe o custo de-
sistema e discutam proposições para melhorá-lo,
perceber o melhor custo – benefício.
pois da alta, para um
UTI, a conta cresce
inclusive no que tange a remuneração. temos de
modelo
prospectivo,
exponencialmente.
buscar uma situação que beneficie toda a cadeia
como o procedimento
o que este modelo de
gerenciado, em que
remuneração
e se reflita na satisfação do paciente. Saúde é um
ecossistema: se alguma parte não funcionar, o
problema se refletirá em todos os lados.
5) Embora sejam interdependentes, operadoras
e prestadores de serviços ainda mantêm uma
relação muito conflituosa, especialmente no que
se refere à remuneração. Operadoras reclamam
110 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
Jair monaci
membro do grupo
técnico da Agência
Nacional de Saúde
pela Abramge e exvice presidente da
lincx
césar abicalaffe,
presidente da
2iM Inteligência Médica
o custo é conhecido antes de ocorrer, se não
fee for service: quanto
pior
o
cuidado,
exemplo, se em um
co simples o paciente
contrair uma infecção
e passar 30 dias na
sinaliza
para o mercado?
houver uma métrica de desempenho atrelada
ao pagamento. Isso não resolve o problema de
A remuneração por desempenho pode mudar
qualidade assistencial.
essa lógica, ao considerar, na análise de desempenho, o resultado das ações assistenciais.
No modelo fee for service, quanto mais o pres-
Entre as questões para remunerar o prestador
tador faz, mais ganha. No prospectivo, é o con-
por desempenho estão: avaliar se as diretrizes
www.BCHweB.CoM.br - 111
abramge
bCH
do bom atendimento foram seguidas, se os
opinião, vai ser o grande precursor do P4P no
5) Que estímulo os prestadores de serviços te-
6) No caso dos médicos/corpo clínico, como
procedimentos e protocolos estão amparados
futuro. A agência vai definir os indicadores de
riam para aceitar serem avaliados por desem-
vencer as possíveis resistências ao P4P? O que
pela medicina baseada em evidências, etc. A
qualidade mais adequados e aí será mais fácil
penho? Quais seriam os parâmetros conside-
eles teriam a ganhar com este sistema?
análise é outra quando se coloca o componen-
negociar com os prestadores de serviços.
rados justos para que as operadoras fizessem
esta avaliação? No caso dos médicos, por
Para vencer as resistências é preciso ter clareza
4) Os prestadores de serviços se queixam do
exemplo, a queixa recorrente é que esta avalia-
de que a avaliação de desempenho é adequa-
E este componente não pode representar um
achatamento da remuneração para procedi-
ção premiaria volume de atendimentos,em vez
da e que resultará em melhoria da qualidade da
percentual pequeno da remuneração. No rei-
mentos, diárias e taxas e justificam, com isso,
de qualidade, e restringiria seu atendimento,
saúde. o paciente deve ser o centro, a razão
no Unido, o NHS determinou que o percentual
o aumento de suas receitas com a cobrança
punindo os profissionais que solicitam muitos
da existência de operadoras, médicos e presta-
da remuneração de seus médicos atrelado ao
por materiais e medicamentos. De que forma as
exames (critério este definido pela operadora).
dores de serviços. É possível medir o valor com
desempenho será de 25%.
operadoras podem estimulá-los a reduzir cus-
te de ganho de qualidade da assistência.
tos com insumos?
Nos Estados Unidos, a operadora Blue Cross,
uma fórmula simples: é só dividir os benefícios
abicalaffe: Esta é uma questão procedente. o
pelo esforço. benefício é qualidade de vida, es-
conceito anteriormente adotado de P4P é muito
forço é preço e acesso. Quanto pior o aces-
Blue Shield declarou que, de cada US$ 5 pagos
abicalaffe: Novamente, a solução está na re-
equivocado. No passado, foi adotado um mo-
so, pior será a percepção de valor do paciente.
para sua rede credenciada, US$ 1 já está atre-
forma do modelo de remuneração. Estudos da
delo nocivo, em que a operadora pagava mais
Quanto maior a satisfação, melhor a percepção
lado a desempenho. Há cinco anos, a remu-
década de 1990 já mostravam que não adianta
por consulta para o médico que pedisse menos
de valor. É necessário focar em ações do pro-
neração por performance representava 4% das
congelar honorários, porque o resultado, auto-
exames ou que tivesse um custo menor que a
fissional que gerem valor. Se for possível medir
despesas, e hoje já é um quinto.
maticamente, será o aumento da complexidade
média estatística. ou seja, só se levava em con-
estas iniciativas, se o médico estiver de acordo
e dos custos do serviço. É triste ver que, qua-
ta o componente financeiro. É preciso fazer uma
com esta avaliação e se houver uma remune-
se em 2015, o mercado ainda faz exatamente
avaliação multidimensional, em que o custo seja
ração digna caso ele atinja a meta, as coisas
isso. o resultado é o aumento da utilização de
apenas uma parte e que se priorize a qualidade
tendem a melhorar.
abicalaffe: Há movimentos isolados em algu-
recursos e dos ganhos com insumos, que é por
da assistência. Já sabemos que medicina cara
mas Unimeds, Medicinas de Grupo com mé-
onde vem a renda dos hospitais atualmente. É
é medicina mal feita. É preciso medir eficiência,
dicos assalariados e no SUS, por incrível que
um disparate: o hospital sobrevive vendendo
efetividade, segurança do paciente, acesso ao
césar abicalaffe
pareça. Aliás, o sistema público está até mais
materiais e medicamentos, e não serviços.
serviço de saúde e evitar excesso ou falta de
médico e presidente
tratamento. Se mantivermos a centralidade no
da 2iM Inteligência
Para mudar, é preciso fazer uma análise sistêmi-
paciente, os indicadores serão ligados à expec-
Médica
Em Curitiba há um grande percentual da remu-
ca. Não adianta instaurar auditoria, determinar
tativa, necessidade e ao valor que o paciente dá
neração do médico atrelado ao desempenho.
que o hospital só compre do fornecedor com
à assistência, incluindo aí a percepção sobre o
o projeto Pro-Hosp, no Paraná, também é um
menor custo ou comprar os insumos direta-
atendimento. Nos Estados Unidos, a satisfação
exemplo: os hospitais que divulgam seus indi-
mente e entregá-los ao hospital para realizar o
do paciente é um indicador de resultado tão
cadores para a Secretaria de Saúde e são ava-
procedimento. Estas são ações pontuais e toda
importante quanto os índices de mortalidade
liados de forma positiva recebem um adicional
ação pontual para resolver um problema sistê-
ou de infecção.
mensal por serviços prestados.
mico está fadada ao insucesso. A solução está
3) E no Brasil?
avançado neste aspecto.
numa profunda reforma do modelo de remune-
o segredo é ter um modelo desenhado com
Na rede privada, a ANS começou a dar os pri-
ração, que considere um modelo prospectivo,
muito cuidado e com a participação de quem
meiros passos com o Qualiss, que, na minha
com componente de desempenho.
será avaliado.
112 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
www.BCHweB.CoM.br - 113
bCH
são Cristóvão
As metas são negociadas pela gerência e
de saúde e subsidiou a estratégia comercial,
diretoria com o CEo e, a cada dois meses,
além de propiciar controles para o melhor uso
são realizadas reuniões de acompanhamen-
dos recursos e seguir as normas da acredi-
to. Para que todos os colaboradores este-
tação. “Em processos de vários setores, te-
jam alinhados com estes objetivos, há painéis
mos controles sistêmicos, visando ações de
instalados em diversos pontos da instituição,
redução de desperdícios. Em segurança as-
que apresentam as
sistencial,
informações
preconizam os órgãos
coleta-
dos em tempo real.
Dessa forma, as decisões podem ser tomadas rapidamente.
A informatização teve
como um de seus
BCh são cristóvão
marcos a implanta-
Sustentabilidade da gestão: tI contribuindo com novas
soluções para a operação e melhoria de processos
eletrônico, em 2009.
ção
do
prontuário
“Envolvemos os mé-
vários setores, temos controles
sistêmicos, visando ações
acreditadores,
foram
criados controles para
auxiliar os profissionais
nos caminhos críticos
dos pacientes.”
de redução de desperdícios.
Em segurança assistencial,
conforme preconizam os
órgãos acreditadores, foram
os
clientes
podem
confirmar e cancelar
consultas em totens
de
autoatendimento
ou pela internet e os
criados controles para auxiliar
sistemas de gestão in-
tuada a prescrever
os profissionais nos
pamentos de controle
caminhos críticos
de acesso permitem a
dos pacientes
cias no pronto-socor-
dicos,
cuja
grande
maioria estava habiEm busca de controle, competitividade e inova-
dores e, para 2015, devemos monitorar o dobro
manualmente, e aqui
ção na gestão, o grupo São Cristóvão se apoiou
desse número. É com base nesses índices que
percebemos
na tI para desenvolver indicadores e melhorar
os gestores fazem os ajustes necessários para
cativas melhorias nos
processos nas áreas assistenciais e administrati-
o aprimoramento contínuo de seus processos”,
processos. o acesso
vas. “Hoje trabalhamos com cerca de 80 indica-
conta o gerente de tI do grupo, Valter Carillo.
rápido, a legibilidade
valdir ventura, CEo do grupo São Cristóvão Saúde
Em processos de
conforme
signifi-
valter carillo, gerente de tI
do são Cristóvão
tegrados com os equi-
priorização de urgênro. Na unidade avançada, como forma de
e o compartilhamen-
diminuir a utilização de
to das informações
papel e aumentar a se-
do paciente trouxeram segurança, redução de
gurança dos documentos, foi adotada a assi-
tempo e, consequentemente, redução de cus-
natura eletrônica.
tos”, relembra Carillo.
Para 2015, os investimentos serão destinao uso da tecnologia também apoiou o plano
114 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
dos para concluir a implantação do software
www.BCHweB.CoM.br - 115
bCH
são Cristóvão
boas prátIcas
Em 2015, devemos
assIstencIaIs
definição de planos terapêuticos alinhados às
Com estas medidas, o São Cristóvão con-
práticas do São Cristóvão e organização das
seguiu reduzir o tempo de permanência
visitas multiprofissionais.
do paciente, tornar a previsão de alta mais
assertiva, baixar os índices de infecção hos-
monitorar 160 indicadores.
Em busca de um modelo assistencial que ga-
Na Unidade de Apoio ao Pronto Socorro, o
pitalar e diminuir os custos com o consumo
é com base neles que
rantisse os melhores resultados clínicos e cus-
foco foi na estabilização dos casos de urgên-
de antimicrobianos de amplo espectro.
tos compatíveis às necessidades do hospital
cia. “Começamos a estabilizar o paciente antes
os gestores fazem os
e da operadora de planos de saúde, o grupo
da internação, tanto para liberá-lo para a alta,
“Essas mudanças na cultura assistencial
ajustes necessários para
São Cristóvão apostou em novas estratégias,
como para que ele já chegue mais tranquilo e
levaram à racionalização de recursos, ao em-
com foco no gerenciamento do paciente, seja
compensado ao tratamento”. Já no ambulató-
poderamento dos colaboradores e à cria-
no pronto socorro, na área de internação ou
rio pós-alta, o atendimento tem o objetivo de
ção de linhas de cuidado para acompanhar
nos cuidados pós-alta.
evitar reinternações e garantir a continuidade
o paciente de ponta a ponta”, conclui
do tratamento em casa.
o executivo.
o aprimoramento contínuo
de seus processos.
valter carillo, gerente de tI
do são Cristóvão
“Queríamos agregar indicadores para gerenciar melhor os casos clínicos e tornar o traba-
Para coroar o trabalho, que já trouxe signi-
lho mais assertivo”, relembra o diretor técnico,
ficativo impacto financeiro, está nos planos
Marcelo Severino.
para 2015 a conquista de uma acreditação
Mudanças na cultura
de gestão da operadora, implantar o PACs,
o grupo, então, criou o cargo de gestor as-
instalar câmeras de segurança e redes sem
sistencial médico, implantou um time de res-
fio, projeto que deve viabilizar a prescrição na
posta rápida, intensificou o gerenciamento de
beira do leito. o projeto-piloto de utilização de
leitos e desenvolveu duas novas áreas para
pulseiras rfID, inicialmente para recém-nasci-
garantir a horizontalidade do tratamento e
dos e suas mães, também deverá ser estendi-
a melhor gestão do paciente: a Unidade de
colaboradores e à criação
do a outros pacientes.
Apoio ao Pronto Socorro (UAPS) e o ambulatório pós-alta. “Dessa forma, acompanhamos
de linhas de cuidado para
o paciente em toda a cadeia de cuidados, da
acompanhar o paciente de
valter carillo
CIo do São Cristóvão
Saúde
chegada ao hospital até a volta à sua casa e
evitamos a fragmentação da assistência”,
explica Severino.
internacional.
assistencial levaram à
racionalização de recursos,
ao empoderamento dos
dr. marcelo severino
diretor técnico
São Cristóvão Saúde
ponta a ponta
marcelo severino, diretor técnico
do são Cristóvão
o gestor assistencial, hoje, é responsável por:
gerenciamento de pacientes de longa permanência, identificação dos riscos assistenciais,
116 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
www.BCHweB.CoM.br - 117
BCH
São Cristóvão
Gestão de Saúde Populacional: entrevista com
Paulo Marcos Senra Souza
ao seu redor, também vai pagar pelos outros.
podem apoiar uma mudança no sistema?
Quanto à mudança da forma de pagamen-
A primeira coisa é mapear sua população. Se
1) Há dois anos, foi criada a Asap, seguin-
2) Muito se fala que os sistemas em geral,
to, quem vai impulsioná-la é o pagador.
sua empresa não sabe que tem, por exem-
do os moldes da Population Health Alliance.
são perversos, por trabalharem na lógica do
Para o prestador de serviços e a indústria for-
plo, 20 obesos, não consegue definir ações
Quais mudanças em GSP você já percebeu
quanto pior, melhor, já que os prestadores de
necedora, não há grande interesse em adotar
de controle e combate à obesidade.
serviços são remune-
neste período?
um novo modelo.
Outro exemplo: a de-
rados por tratarem de
Percebemos
a
doenças, não por pro-
Embora,
prin-
pressão é pouco diag-
ficha começa a cair.
moverem a saúde. A
cípio, se pense no
nosticada no ambiente
GSP vem como alter-
cliente
nativa para contornar
como agente desta
esta situação?
mudança, o funcio-
As
pessoas
que
enten-
dem que a Gestão
de Saúde Populacional vai fazer a diferença. O número de
pessoas interessadas
A dor no bolso vai fazer
as pessoas tomarem
consciência de que,
quem não se cuidar, vai
em
empresarial
nário também precisa
Uma saúde cara tem
dois reflexos: redução
de trabalho, mas é a
maior causa do presenteísmo, com grande
queda de produtividade.
A GSP não é só uma
se engajar. Ele pensa
do acesso ou aumento
alternativa, é um im-
que quem paga o pla-
Então, é preciso ma-
perativo.
Traçando
no de saúde é a em-
de impostos para cobrir
esses gastos. Então,
agrupar e estratificar
no tema é cada vez
pagar mais caro. E se não
maior, embora a ma-
um paralelo, há al-
presa, mas é ele. Se
turidade das empre-
influenciar as pessoas ao
guns anos, todo o
os custos com este
sas com relação ao
seu redor, também vai
mundo queria comer
benefício
em churrascarias de
outros deixam de ser
rodízio, locais em que
oferecidos, inclusive
se saía mais gordo e
reajustes financeiros.
mais satisfeito. O pre-
Na área pública, é a
programa de GSP da
ço subiu e hoje são
mesma coisa. Uma
evita o desperdício de
companhia no Bra-
poucos os restauran-
saúde cara tem dois
recursos.
sil conseguiu reduzir
tes que atuam neste
reflexos: redução do
para menos de 8% o
modelo. Em contra-
acesso ou aumento
tema esteja próxima
de zero, com alguns
exemplos
louváveis,
como o da Vivo. O
pagar pelos outros
Paulo Marcos Senra Souza,
presidente da Asap
crescem,
o custo é sempre do
indivíduo
Paulo Marcos Senra Souza,
presidente da Asap
pear
a
população,
os funcionários e direcionar as ações, primeiro com campanhas
e, depois, com programas específicos para
cada grupo. Assim se
4) Quais são as princi-
percentual de seguro de saúde na folha
partida, cresceu a oferta de comida a quilo.
de impostos para cobrir estes gastos. O custo
pais diferenças e expectativas com relação à
de pagamento mensal do grupo, enquan-
Da mesma forma, a dor no bolso vai fazer as
é sempre do indivíduo.
gestão de saúde entre esta geração Y e as
to a média entre outras empresas brasileiras
pessoas tomarem consciência de que, quem
chega a 20%. Considero que estamos na fase
não se cuidar, vai pagar mais caro pela assis-
3) De que forma os grandes clientes dos pla-
de evangelização.
tência médica. E se não influenciar as pessoas
nos de saúde, que são as pessoas jurídicas,
118 - Estudo Business Club Healthcare 2014
gerações anteriores?
Esta geração mais recente é mais consciente
www.bchweb.com.br - 119
bCH
são Cristóvão
da responsabilidade com sua própria saúde.
so a informação e serviços. Por outro lado, esta-
o setor de tecnologia pode ter uma grande ex-
Em telemedicina, é preciso expandir o uso para
os jovens de hoje quase não fumam, procuram
mos numa transição demográfica, envelhecendo
pansão com a gSP. Na áfrica, os agentes de saú-
além da comunicação em locais distantes ou sem
se alimentar de forma mais saudável. o acesso
rapidamente. A frança levou 100 anos para ter
de estão utilizando celulares comuns, pré-pagos,
acesso a serviços mais complexos de saúde. Hos-
à tecnologia e informação também aumentou.
a proporção de idosos que o brasil chegará em
para ligar para os médicos nas capitais e orientar
pitais próximos, com especialidades complemen-
os aparelhos para medir a pressão e os testes
pouco mais de 15 anos, em 2030. Isso terá um
mulheres grávidas, por exemplo. Quando o bebê
tares, podem trocar informações e atender a al-
de diabetes estão muito mais baratos. Porém,
impacto tremendo e não estamos preparados
nasce, informações como peso e tamanho são
guns casos conjuntamente por esta via.
ainda falta fidelização aos
para esta situação.
tratamentos. É comum a
A
não
As fontes pagadoras também podem ser
troca de programas e o
tem poupança para
beneficiar com a TI. No varejo, o consumi-
sedentarismo, as pesso-
suportar o aumento
dor consegue acompanhar o produto do
as parecem não acredi-
da longevidade, os
tar que aquela ação vai
ter resultado. É preciso
uma doutrinação para
que as pessoas percebam o prêmio e o castigo. o prêmio é a longevidade, a saúde na velhice.
o castigo é doença e o
custo de bancar seu tratamento e de terceiros.
As pessoas ainda não
percebem isso.
previdência
o Brasil vai pagar caro
ônibus, ruas e edifí-
por não se planejar e só
tados para a redução
pensar no curto prazo.
Vamos envelhecer sem
ter renda e infraestrutura
para suportar isso
paulo marcos senra souza,
presidente da asap
cios não estão adapda mobilidade destas
pessoas e, os latinos,
que em geral cuidavam
dos
parentes
idosos, não conseguem mais assumir
é preciso uma
doutrinação para que
as pessoas percebam
o prêmio e o castigo
de acordo com seu
nível de cuidados com
esta tarefa, porque
a saúde. O prêmio é a
todos os membros
longevidade, a saúde
da família trabalham.
o brasil vai pagar
5) De que forma os as-
caro por não se pla-
pectos demográficos e
nejar e pensar só no
epidemiológicos no Bra-
curto prazo. Vamos
sil terão impacto na Ges-
envelhecer sem ter
tão de Saúde Populacional?
transmitidas via SMS.
renda e infraestrutura para suportar isso.
Estamos numa fase de bonificações e transições.
6) Quais são as principais oportunidades de mer-
Muitas pessoas passaram da pobreza extrema
cado trazidas pela GSP?
na velhice. O castigo é
a doença e o custo de
bancar seu tratamento e
momento do pagamento até a chegada à
sua casa. Na Saúde, só descobrimos que
o usuário do plano está doente quando chega
a conta do hospital. Esta seria uma grande oportunidade.
Em outra ponta, empresas que fazem gestão de
doenças crônicas, homecare e hospitais que integrem a gSP aos cuidados de saúde deverão
expandir sua atuação.
paulo marcos
senra souza
presidente da
Aliança para a Saúde
Populacional (Asap)
de terceiros
paulo marcos senra souza,
presidente da asap
para a classe média emergente, com mais aces-
120 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
www.BCHweB.CoM.br - 121
bCH
Jorge valente
tão da segurança, controle da qualidade, acom-
“Essas melhorias impactam diretamente na maior
panhamento de indicadores e conformidade com
oferta de leitos e consequente melhoria do fatura-
os requisitos da acreditação.
mento hospitalar além de, indiretamente, reduzir
a superlotação na emergência”, enumera Eliane.
o projeto deu resultados e, em 2012, foi ampliado, para também abranger as áreas de obstetrí-
Embora, nesse caso, o modelo tenha sido apli-
cia, infectologia e oncologia. “Integramos toda a
cado numa operação verticalizada, hospitais
inclusive
que atuam de manei-
nas questões adminis-
ra independente, sem
trativas relacionadas às
estarem vinculados a
fontes pagadoras, que
uma operadora, podem
assistência,
Medidas impactam
passaram a ter, nesse
profissional,
um
ca-
nal direto para interfa-
diretamente na maior oferta
de leitos e consequente
ce com suas áreas de
auditoria médica”, conta
a diretora técnica Eliane
Noya.
BCh Jorge valente
A figura do médico hospitalista na gestão assistencial
Em face de desafios como o aumento da com-
bilizá-las com a segurança do paciente e o con-
plexidade da assistência, o envelhecimento
trole de custos. A medicina hospitalar foi a forma
populacional e o alto custo da saúde, o Hos-
encontrada para unir a gestão dos processos as-
pital Jorge Valente, parte do grupo Promédica,
sistenciais aos cuidados clínicos”, relembra o ge-
decidiu estruturar, em 2007, um modelo de
rente médico luiz Augusto Vasconcellos.
medicina hospitalar.
Com a nova área, foi criada a figura do médico
“Precisávamos atender as demandas e compati-
hospitalista, que ajuda na governança clínica, ges-
Jorge oliveira, diretor financeiro
do Hospital Jorge Valente
Para o corpo clínico, a
estruturação do progra-
também se beneficiar
da prática.
“Entendemos que esse
aumento do faturamento
modelo atende a todos
hospitalar, além de,
pois visa à otimização
os tipos de hospitais,
indiretamente, reduzir a
da internação, o au-
superlotação na emergência
a satisfação plena dos
ma de medicina hospitalar, com um médico
eliane noya, diretora técnica
do hospital Jorge Valente
mento da segurança e
pacientes e familiares.
No caso de hospitais
que passa a ocupar o
que operam de manei-
posto de gestor clínico
ra independente, ocorre
do paciente, também
uma redução do custo
trouxe benefícios. “os
por internação, porém,
especialistas que atendem aqui no Jorge Valente
há um aumento na capacidade de atendimento e
compreendem a atuação dessa equipe como um
na oferta de leitos da unidade”, conclui a diretora.
apoio ao seu trabalho, com uma presença mais
ampliada no hospital, facilitando a avaliação de
dr. luiz
exames solicitados e agilizando questões admi-
vanconcellos
nistrativas”, avalia a executiva.
gerente médico
do Hospital Jorge
Dentro do Jorge Valente, os principais benefícios
Valente
foram: redução do tempo de permanência hospitalar, aumento do giro e diminuição do intervalo de
substituição do leito.
122 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
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bCH
iGesp
A boa gestão se traduz, imediatamente, em au-
sentar e conversar. Um profissional tem de enten-
mento da receita, como explica o especialista em
der a necessidade do outro e as opiniões técni-
engenharia clínica Antonio gibertoni, que também
cas de ambos devem ser respeitadas. o objetivo
é responsável pela área no Hospital Albert Einstein.
é buscar o que for melhor para o hospital e para o
“Atuando apenas no conceito básico, de diminuir
paciente”, analisa gibertoni.
as paradas dos equipamentos, a engenharia clínica já contribui diretamente para o aumento de
É nessa etapa que se faz todo o detalhamento da
receita e redução de despesas. outra forma mui-
tecnologia a ser adquirida, com as especificações,
to efetiva para que o engenheiro clínico contribua
necessidades técnicas de instalação, treinamento,
para os resultados é mantendo sua equipe sempre
manutenção, etc.
muito próxima das áreas que exercem a medicina de fato, como centro cirúrgico, diagnóstico por
No Igesp, o corpo clínico indica a melhor opção de
imagem, UTI, etc.”
investimento em novas tecnologias, considerando
o que é prioritário para o atendimento do perfil de
No Hospital Igesp, o setor é responsável pela estra-
pacientes da instituição. A partir daí, áreas técnicas
tégia de gestão da vida útil da tecnologia incorpo-
e administrativas do hospital partem para o plane-
rada, de forma a aumentar a produção da equipe
jamento e implementação dos novos equipamen-
de assistência com toda a segurança. “A relação
tos, como no recente processo de incorporação
BCh IGesp
do corpo clínico com a engenharia clínica se dá de
de telemedicina, telerradiologia e telecirurgia.
o papel da Engenharia Clínica na gestão
de tecnologias médicas
ser implantada deve ter o aval da engenharia e é o
Nesse ponto, a diretoria técnica exerce papel pre-
setor que mantem o parque tecnológico em perfei-
ponderante na conciliação de interesses entre to-
to estado de funcionamento”, comenta a diretora
das as áreas. “Atuamos como ponte entre o corpo
técnica walkiria Perin.
clínico e o planejamento estratégico da empresa.
forma simbiótica, posto que toda nova tecnologia a
Nosso papel é adequar os desejos de novos invesEstar em linha com as mais recentes tecnologias
to de engenharia clínica ganha cada vez mais
da medicina sem comprometer as finanças é um
projeção, como forma de não só garantir a ges-
dos desafios diários dos gestores de Saúde.
tão do parque tecnológico como também fornecendo informações essenciais à avaliação de
Para ajudá-los nesse papel, o departamen-
compra de equipamentos.
esle luiz trevisan, superintendente corporativo
do Hospital Igesp
No momento da aquisição de uma nova tecnolo-
timentos do médico assistencial à nossa realidade
gia, um bom canal de comunicação entre Enge-
empresarial, priorizando as boas práticas”, conclui
nharia Clínica e Corpo Clínico é essencial para que
walkiria.
se alcance o melhor custo-benefício. “É preciso
dra. Walkíria perin
antônio Gibertoni
diretora técnica do
gerente de engenha-
Hospital Igesp
ria clínica do Hospital
No bCH, proferiu a
Albert Einstein
palestra “o papel do
Corpo Clínico nos
Processos de gestão”
124 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
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bCH
Hospital das Clínicas
para centralizar as operações do setor de supri-
chegam a 99,9%, como de qualquer boa institui-
mentos.
ção privada”.
“fizemos um estudo para analisar a estoca-
A centralização do estoque com um serviço ter-
gem e percebemos que o complexo funcionava
ceirizado, embora não seja total, já que o HC
como 10 unidades separadas, cada uma com
ainda opera com farmácias-satélite, vem trazen-
seus procedimentos e controles de estoque
do benefícios como gestão e distribuição melhor
próprios, embora a compra de insumos fosse
dos recursos, sem que sobrem produtos numa
centralizada. Se reade-
área e faltem em outra,
quássemos cada um
foco maior no aten-
desses hospitais para
dimento ao paciente,
Melhorias na logística
e redução de custos,
um tempo imenso para
permitiram mais
vestimento na própria
obter retorno. Por isso,
visibilidade do estoque,
aquisição de insumos.
o que leva a um
“Conseguimos provar
depois organizar a distribuição,
levaríamos
criamos um Centro de
Distribuição com um
fornecedor
responsá-
BCh hospital das clínicas
vel pelos serviços, o
logística e gestão de suprimentos na saúde
águas”,
falar de logística no Hospital das Clínicas de São
lhões de medicamentos consumidos mensal-
Paulo é tratar de grandes números: 10 unidades
mente fosse grande, até bem pouco tempo atrás
compõem o complexo, o maior da América la-
o processo era quase artesanal, com baixo índi-
tina, que, apenas entre a compra de insumos e
ce de automação e utilização de uma solução
serviços para a área de Suprimentos gasta, por
caseira para informatizar os dados.
ano, R$ 500 milhões.
Para mudar esse quadro, há cerca de três anos,
Embora o desafio de gerir e controlar os 50 mi-
a instituição apostou na terceirização da logística
que foi um divisor de
relembra
o
diretor de logística e
infraestrutura do complexo, Marco bego.
Como em todo início
de projeto, foi necessá-
planejamento melhor.
os níveis de serviços
chegam hoje a 99,9%,
como em qualquer boa
o que permitiu o rein-
que o estoque centralizado é melhor e
concentramos nossos
recursos na área de
gestão, com a criação
de grupos especializa-
instituição privada
dos de compras, re-
marco bego, diretor de infraestrutura
e logística do hC-fMusp
de falta e falha e defi-
latórios de prevenção
nição de um manual
rio superar obstáculos,
de procedimentos. foi
como a falta de infor-
um salto de qualidade
mação, a reestrutura-
e estamos observando
ção de processos e o
um retorno muito rápi-
estabelecimento de novos controles – agora ele-
do sobre o investimento”.
trônicos. “Agora temos um sistema para o hosengenheiro antônio José rodrigues pereira,
CEo do Hospital das Clínicas da faculdade de
Medicina da Universidade de São Paulo
126 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
pital e um para operação, o que permite mais vi-
o desempenho do fornecedor é controlado por
sibilidade do estoque e, consequentemente, leva
SlA (Service level Agreement – indicador que
a um planejamento melhor. Houve também uma
garante os níveis de serviço) e há punições caso
evolução nos níveis de serviços, que hoje
as metas não sejam cumpridas. “Nunca precisa-
www.BCHweB.CoM.br - 127
bCH
Hospital das Clínicas
mos acionar o SlA e ainda fomos percebendo
torre de babel na tI: havia uma malha de siste-
ciente estava. Quando tiramos o papel, isso se
ganhos agregados, como no planejamento de
mas não integrados, do ponto de vista tático, o
perdeu. Não foi um problema trivial. Precisamos
compras, que era quadrimestral e agora é anual,
que dificultava a adoção de uma ferramenta de
criar novos indicadores para que, no sistema in-
e na retirada de custos adicionais, por exemplo,
apoio à decisão.
de embalagem, o que nos dará base para negociar uma redução de preços na hora da compra”,
Em 2011, esse cenário começou a mudar. “traça-
enumera bego.
mos como objetivo a criação de uma espinha dor-
precisamos tirar
o chapéu da tI e
formatizado, esse ciclo fosse restabelecido e os
médicos e enfermeiros pudessem identificar o
estado de seus pacientes”.
sal sistêmica administrativa e assistencial e defini-
colocar o do usuário,
Embora ainda não tenham sido atingidas todas
Em 2015,o projeto entrará em sua segunda fase,
mos onde estávamos e onde queríamos chegar:
as metas, o sistema integrado já opera em veloci-
cuja meta é expandir a automatização até chegar
um estágio em que seja possível retirar o papel e
para entender seus
à dispensação final e reduzir as perdas de rece-
não duvidar dos números apresentados”, conta o
apontamentos negativos
duas grandes conquistas: a própria aquisição do
bimento em 10%.
diretor coordenador de tI do HC, Jacson Venâncio de barros.
engo. marco bego
diretor coordenador
o projeto foi concretizado no último trimestre de
do Núcleo de
2012 e começou a sair do papel em janeiro de
Infraestrutura
2013. A implantação teve início na área admi-
e logística do
nistrativa, passou para gestão e seguiu pelos
HCFMUSP
departamentos de logística e suprimentos, sen-
e propor melhorias para
destacar os aspectos
positivos do projeto
um sIstema de Gestão
hospItalar
Entre os benefícios apurados no ano pós-im-
plicadores pela própria equipe de tI, com didática
plantação estão: revisão processual, tratamento
e real interesse em transferir seus conhecimentos
automatizado dos números, sem input manu-
sobre o projeto. Uma equipe também foi prepara-
al, gestão da informação e mais segurança no
da para lidar com descobertas e dificuldades pós-
tratamento do paciente, já que agora as con-
-implantação. “Precisamos tirar o chapéu da tI e
dutas estão legíveis e devidamente registradas
colocar o do usuário, para entender seus aponta-
no sistema.
mentos negativos e propor melhorias para desta-
finaliza Barros.
Especializado em
tecnologia da
Informação do
HCFMUSP
car os aspectos positivos do projeto.”
o processo, porém, não foi livre de obstáculos. A
resistência dos usuários, relato comum dos gesto-
Um dos exemplos foi a nova demanda criada
res de tI, também se fez presente. Para contornar
com a retirada do papel. “o trânsito e o proces-
Com 10 unidades assistenciais, 20 mil funcioná-
o problema, foi realizada uma pesquisa para iden-
so de anos criado com a documentação em pa-
rios e 3 mil leitos, o complexo que forma o Hospital
tificar os pontos de risco à adoção do sistema,
pel permitia que a equipe assistencial soubesse
das Clínicas, em São Paulo, tinha uma verdadeira
como tempo e treinamento, entre outros.
onde, como e em que etapa do tratamento o pa-
128 - ESTUdO Business CluB HealtHCare 2014
e com as pessoas cada vez mais envolvidas”,
de tI - Núcleo
Ao longo dos treinamentos, foram definidos multi-
adoção estratéGIca de
com resultados já muito melhores do que antes
diretor coordenador
Paciente (PEP)”.
consIderado na
Estamos em um processo de maturidade, mas
Jacson barros
minou na adoção do Prontuário Eletrônico do
o Que deve ser
sistema e sua implantação no pronto-socorro.
Jacson barros, diretor de
tI do hC-fMusp
do finalizado na área assistencial. “Isso tudo cul-
Gestão de mudança:
dade de cruzeiro e se mantém estável. “tivemos
www.BCHweB.CoM.br - 129
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2.
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1.
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Saúde Business 365 (http://saudebusiness365.com.br/noticias/detalhe/41908/nos-eua-desperdicio-de-recursos-chega-a-us-500-bilhoes
http://saudebusiness365.com.br/blogs/post/43990/a-solucao-perfeitapara-os-hospitais)
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3.
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2.
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1.
3.
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quase-60-dos-estabelecimentos-de-saude-do-brasil-nao-possuemdepartamento-ou-area-de-ti)
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- PwC (http://pwchealth.com/cgi-local/hregister.cgi/reg/pwc-hri-healthcare-it-staffing-strategies.pdf)
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130 - Estudo Business Club Healthcare 2014
4.
Top Health Industry Issues - PwC (http://www.pwc.com/us/
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GV Saúde (http://gvsaude.fgv.br/sites/gvsaude.fgv.br/files/EspecialQualihospCompleto.pdf)
Estudo VIII - Gestão de Saúde Populacional
Estudo IX - A figura do médico hospitalista
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6.
Wachter’s World (http://community.the-hospitalist.org/)
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Estudo Xi - Logística e gestão de suprimentos de saúde
1.
Observatório Anahp (http://anahp.com.br/produtos/revista-observat%C3%B3rio/observat%C3%B3rio-anahp-2014)
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Fundação Getúlio Vargas – GV Saúde (http://www.simpoi.fgvsp.br/
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McKinsey (http://www.mckinsey.com/client_service/healthcare_systems_and_services)
4.
Conselho Federal de Farmácia (http://www.cff.org.br/sistemas/geral/revista/pdf/137/encarte_farmAcia_hospitalar_85.pdf)
5.
Avaliação do processo de integração e colaboração na cadeia
de suprimentos hospitalares: um estudo de caso sobre hospitais de médio porte da grande São Paulo (http://www.unip.
br/ensino/pos_graduacao/strictosensu/eng_producao/download/
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Avaliação dos serviços de farmácia dos hospitais estaduais do
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7.
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browse/industries/pain-in-the-chain.html)
www.bchweb.com.br - 131
Comitê BCH
Alexandre Hermini
Hospital da Mulher – CAISM – UNICAMP
Cleber Amorim
Consultor BCH
Clóvis Otávio Miranda Ferreira
GreenLine Sistema de Saúde
David Oliveira
Hospital Sepaco e VP de Inovação e Conhecimento na ABCIS
Euler de Paula Baumgratz
Hospital Vila da Serra BH
Gustavo Sergio Carvalho
Hospital Vera Cruz
Hiran Alencar Mora Castilho
Hospital Santa Rita Paraná
Jacqueline Portela
Hospital Socor – BH
João Sabino
Fundação Bradesco
José Miranda da Cruz Neto
Grupo São Francisco
Marcio Assis
Hospital Ana Costa
Michel Eduardo
Consultor BCH
Orlando Nista Junior
Hospital Vera Cruz Campinas
Rafael Antônio Parri
Hospital Sepaco e Operadora de Auto Gestão
Ronaldo Elchemr Kalaf
Santa Helena Assistência Médica
Valdir Ventura
São Cristóvão Saúde
Wilson Jerônimo de Andrade
Hospital Santa Rita PR
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