Carla Denise Krueger – 2009-2 - Faculdade Cenecista de Nova

FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS - FACENP
CARLA DENISE KRUEGER
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO: UM ESTUDO DE CASO DA UNIDADE MATRIZ DA
COOPERATIVA PIÁ
Nova Petrópolis
2009
1
CARLA DENISE KRUEGER
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO: UM ESTUDO DE CASO DA UNIDADE MATRIZ DA
COOPERATIVA PIÁ
Trabalho de conclusão de curso
apresentado ao Curso de Graduação
em Administração da Faculdade
Cenecista de Nova Petrópolis como
parte dos requisitos para obtenção
do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Luciano Luis Lima
Nova Petrópolis
2009
2
CARLA DENISE KRUEGER
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO PROCESSO DE
RECUTAMENTO E SELEÇÃO: UM ESTUDO DE
CASO DA UNIDADE MATRIZ DA COOPERATIVA
PIÁ
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito para obtenção do título de
Bacharel em Administração da Faculdade
Cenecista de Nova Petrópolis – FACENP
Habilitação: Administração
Data da aprovação:
___ / ____ / _______
BANCA EXAMINADORA:
__________________________________________
Professor: .
__________________________________________
Professor: .
__________________________________________
Professor orientador: Luciano Luis Lima
3
Dedico este trabalho a minha filha Geovana, a minha família, colegas e
aos professores da Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis – FACENP,
que estiveram ao meu lado durante a trajetória acadêmica.
4
Não faças do amanhã o sinônimo de nunca, nem o ontem te seja o
mesmo que nunca mais. Teus passos ficaram. Olhes para trás… mas vá
em frente, pois há muitos que precisam que chegues para poderem
seguir-te.
Charles Chaplin
As pessoas raramente reconhecem a oportunidade porque ela surge
disfarçada em trabalho árduo.
H. L. Mencken
5
Agradecimentos
Aos meus pais, Sr. Romeu Krueger e Srª. Neoli Schneider
Krueger e minhas irmãs, Neide Daiana Krueger e Bruna Daniela
Krueger pela visão de mundo e valores transmitidos eternamente.
A minha filha Geovana Krueger Lipreri, amiga, que foi muito
mais paciente, compreensiva neste momento da minha vida.
À empresa Piá e em especial ao Sr. José Mario Hansen –
Diretor Superintendente, pela oportunidade de realizar esta pesquisa.
Aos diretores, gerentes e demais lideranças que colaboraram
com esta pesquisa cedendo parte do seu tempo para serem
entrevistados;
A Luciano, meu orientador, que sempre transmitiu confiança, foi
paciente e tolerante, indicando os melhores caminhos;
A todas as pessoas que de algum modo acompanharam a
elaboração desta pesquisa e acreditam no potencial deste projeto;
E, não menos importante, a Deus, por eu ter saúde física e
mental para viver esse momento de importantes transformações
pessoais e profissionais, comprovando mais uma vez que somos o
resultado das nossas decisões.
6
RESUMO
Desenvolver qualquer atividade empresarial no ambiente de competição
mundial não tem sido tarefa fácil. Buscar sustentação, produção e crescimento
requer um planejamento que afrontem, de forma inteligente, o dinamismo do
mercado. Tão importante quanto a estruturação dos planejamentos é contar
com uma equipe de profissionais atentos aos acontecimentos à sua volta e
com competências para atender às exigências de cada novo momento. Neste
contexto, torna-se essencial que a área de Recursos Humanos esteja com
seus processos consolidados e alinhados com a empresa, além de oferecer
serviços de apoio constante aos gestores para a melhor condução das suas
equipes. O presente trabalho analisa se o processo de recrutamento e seleção,
atende de forma eficiente e eficaz as necessidades de pessoal que se
apresentam, de uma empresa do setor laticínios do RS. Trata-se de uma
pesquisa exploratória e descritiva, de natureza qualitativa, desenvolvida através
do método de estudo de caso na Cooperativa Piá Ltda. Os dados foram
coletados através da aplicação de um questionário, de entrevistas semiestruturadas e de análise documental. Os principais resultados encontrados
mostram que as lideranças estão em parte satisfeitas com os serviços dos
processos de RH. No entanto, existe a necessidade de que o RH entenda a
sua atuação como prestador de serviços; serviços estes que precisam ser
constantemente revistos e melhorados na performance de contratação de
funcionários, tanto em agilidade para repor, como nível de capacitação.
Palavras-chave:
Eficiência – Eficácia – Recrutamento – Seleção – Recursos Humanos
7
ABSTRACT
Developing any business activity in the environment of global competition has
not been easy. Search support, production and growth requires planning that
address, so smart, the dynamism of the market. As important as the structure of
planning is to have a team of professionals attentive to the events around them
and with the skills to meet the demands of each new moment. In this context, it
is essential that the Human Resources Department are consolidated with their
processes and aligned with the company, and provide ongoing support services
to managers for better conduct of their teams. This paper analyzes the process
of recruitment and selection, to meet efficiently and effectively meet the needs
of people who present themselves for services offered by the processes of HR
of a dairy company in the RS. This is an exploratory and descriptive, qualitative,
developed through the method of case study in Piá Cooperativa Ltda. Data
were collected through a questionnaire of semi-structured interviews and
documentary analysis. The main results show that the leaders are in part
satisfied with the services of HR processes. However, there is a need for HR to
understand their role as service provider, these services that need to be
constantly reviewed and improved performance in the hiring of employees, both
agility to reset, such as level of training.
Keywords:
Efficiency – Effectiveness – Recruitment – Selection
8
]
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: As Principais Responsabilidades do Gerente ...................................... 18
Figura 2: As Relações Entre Eficiência e Eficácia................................................ 21
Figura 3: Representa a Evolução das Fases......................................................... 24
Figura 4: Processos de Recursos Humanos ........................................................ 29
Figura 5: Necessidades de um Recrutamento ...................................................... 31
Figura 6: O Recrutamento Externo e Interno de uma Empresa .......................... 33
Figura 7: O Conceito de Seleção de Pessoal como uma Comparação entre
o Requisito dos Cargos e as Características do Candidato ................................ 44
Figura 8: O Processo Seletivo como uma Seqüência de Barreiras .................... 48
Figura 9: Organograma da Cooperativa Piá.......................................................... 63
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: As Possíveis Relações entre Eficiência e Eficácia ............................. 20
Quadro 2: A Eficiência e Eficácia........................................................................... 21
Quadro 3: Evolução do RH em Quatro Grandes Momentos ................................ 23
Quadro 4: As Vantagens do Recrutamento Interno e Externo ............................ 34
Quadro 5: As Desvantagens do Recrutamento Interno e Externo ...................... 35
Quadro 6: Número de Pessoas Entrevistadas e seus Respectivos Cargos,
Tempo de Atuação da Empresa e Grau de Instrução .......................................... 57
Quadro 7: Quadro Síntese dos Questionários...................................................... 68
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 Justificativa........................................................................................................ 13
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 14
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 14
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 14
1.3 Definição do Problema...................................................................................... 15
1.4 Hipótese ............................................................................................................. 15
1.5 Delimitação do Tema ........................................................................................ 15
1.6 Metodologia ....................................................................................................... 16
1.7 Estruturação do Trabalho ................................................................................. 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 17
2.1 O papel do gestor no processo de ReS .......................................................... 17
2.2 Eficiencia e eficácia e o processo de ReS ...................................................... 19
2.3 Evolução, processos e objetivos da Gestão de Pessoas/RH ........................ 22
2.3.1Evolução da Gestão de Pessoas ................................................................... 22
2.3.2 Administração/Gestão de RH ....................................................................... 26
2.4 Processos e objetivos da gestão de pessoas ................................................ 28
2.5 O processo de agregar talentos ....................................................................... 29
2.6 Planejamento de pessoal.................................................................................. 31
2.7 Conceito de Recrutamento ............................................................................... 31
2.7.1 Tipos de Recrutamento.................................................................................. 32
2.7.2 Técnicas de Recrutamento ............................................................................ 36
2.8 Triagem de pessoal ........................................................................................... 40
2.9 Conceitos de seleção de pessoal .................................................................... 41
11
2.9.1 Técnicas de seleção ....................................................................................... 45
2.9.2 Eficiência e eficácia na seleção .................................................................... 49
2.10 A integração de novos funcionários.............................................................. 51
2.11 Acompanhamento funcional .......................................................................... 53
2.12 Desligamento de funcionários ....................................................................... 53
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 55
3.1 Estratégia orientada da pesquisa .................................................................... 55
3.2 Universo de análise ........................................................................................... 56
3.3 Universo e Amostra .......................................................................................... 56
3.4 Coleta de dados ................................................................................................. 57
3.5 Análise dos dados ............................................................................................. 58
4 A HISTÓRIA DA COOPERATIVA PIÁ E A APLICAÇÃO DA PESQUISA DO
RES ........................................................................................................................... 60
4.1 Apresentação da Empresa ............................................................................... 60
4.2 Estratégia e Estrutura Funcional da Cooperativa Piá .................................... 61
4.3 Integração da Cooperativa Piá com os colaboradores ................................. 63
5 APLICAÇÃO E RESULTADOS DA PESQUISA DA EFICIÊNCIA E
EFICÁCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO APLICADA NA UNIDADE
MATRIZ DA COOPERATIVA PIÁ ............................................................................ 67
5.1Diagnóstico realizado para a proposição doReS ........................................... 67
5.2 Análise geral dos resultados............................................................................ 76
5.3 Oportunidades Identificadas ............................................................................ 77
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 78
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 80
APÊNDICES...............................................................................................................82
12
LISTA DE ABREVIAÇÕES / SIGLAS
ReS – Recrutamento e Seleção
Piá – Cooperativa Agropecuária Petrópolis LTDA
RH – Recursos Humanos
ARH – Administração de Recursos Humanos
13
INTRODUÇÃO
A cada dia que passa, percebe-se que as empresas estão sendo
altamente exigidas pelos públicos que com elas se relacionam. Os acionistas
querem melhores resultados, lucratividade, os clientes – necessidades
atendidas com maior excelência e de forma personalizada, os funcionários –
oportunidades de crescimento e desenvolvimento, os fornecedores – novas
oportunidades de negócio, e a sociedade (comunidade e governo) – querem
menos impacto no meio ambiente, mais oportunidades de emprego, mais
arrecadação de tributos.
Neste cenário, observa-se que cada vez mais o nível de sucesso das
empresas está intimamente ligado à qualidade/competência dos seus talentos
humanos. Portanto identificar, captar, os melhores talentos para a organização
tem sido um (entre outros) aspecto fundamental neste contexto. O enfoque
então está na busca de pessoas para a organização e não mais para um cargo
específico, valorizando-se o conjunto de competências que as pessoas
possuem e que se alinham às competências essenciais da empresa.
Portanto,
faz-se
necessário
para
a
empresa,
manter
grande
concentração de esforços em realizar um processo de recrutamento e seleção
que vá ao encontro das demandas atuais. Planejamento, definição clara do
perfil do profissional a ser selecionado e tomada de decisão na contratação ou
promoção, com base em critérios consistentes, são essenciais para a eficiência
e eficácia deste processo.
Assim
sendo,
todas
estas
variáveis/requisitos
devem
estar
adequadamente identificados e definidos para que seja possível realizar uma
seleção capaz de identificar pessoas que integrem a equipe na busca dos
melhores resultados para a empresa.
1.1 JUSTIFICATIVA
Diante desta situação, a Gestão de Pessoas tem sido cada vez mais
apontada como uma das funções-chave para o desenvolvimento da
organização, por compreender os processos de recrutamento e seleção,
promoção, avaliação, recompensas e desenvolvimento dos funcionários. Com
14
isso as organizações devem assegurar de que estas atividades se liguem à
estratégia corporativa da organização, uma vez que ainda é constatada a baixa
participação estratégica do RH em boa parte das organizações.
Portanto, o tema desta pesquisa se justifica pela importância para a
empresa em estruturar e implementar um processo de recrutamento e seleção
que diminua a incerteza no momento em que se faça necessário contratar ou
promover pessoas para integrar a mesma. Este processo de recrutamento e
seleção deve ser eficiente no que diz respeito a atender às demandas,
fechando as vagas no menor tempo possível e também eficaz, trazendo ou
promovendo para a vaga o profissional mais adequado possível ao perfil
definido. O estudo também apresenta certa relevância acadêmica, pois existem
poucos estudos que abordem a eficiência e a eficácia no processo de
recrutamento e seleção.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar se o processo de Recrutamento e Seleção da Unidade Matriz
da Cooperativa Agropecuária Petrópolis apresenta eficiência e eficácia.
1.2.2 Objetivos Específicos
− Apresentar levantamento bibliográfico sobre Recrutamento e Seleção.
− Caracterizar o processo atual de Recrutamento e Seleção através de um
diagnóstico.
− Analisar o modelo atual frente a literatura pesquisada.
− Identificar oportunidades de melhorias ao modelo atual.
15
1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Segundo Popper (apud VERGARA, 2009, p. 3), “toda discussão
científica deve surgir com base em um problema ao qual se deve oferecer uma
solução provisória a que se deve criticar, de modo a eliminar o erro.”
Problema é uma questão não resolvida, é algo para o qual se
vai buscar resposta, via pesquisa. Uma questão não resolvida pode
estar referida a alguma lacuna epistemológica ou metodológica
percebida, a alguma dúvida quanto à sustentação de uma afirmação
geralmente aceita, alguma necessidade de pôr a prova uma
suposição, a interesses práticos, á vontade de compreender e
explicar uma situação do cotidiano ou outras situações (POPPER
apud VERGARA, 2009, p. 13).
A partir da definição destes objetivos (geral e específicos), este estudo
propõe-se a responder a seguinte questão de pesquisa:
O processo de recrutamento e seleção aplicado pela Unidade Matriz da
Cooperativa Agropecuária Petrópolis, atende de forma eficiente e eficaz as
demandas de necessidades de pessoal?
1.4 HIPÓTESE
Através dessa pesquisa, deseja-se testar a hipótese de que o processo
de recrutamento e seleção da Unidade Matriz da Cooperativa Agropecuária
Petrópolis, atende de forma eficiente e eficaz, as demandas de necessidades
de pessoal.
1.5 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Quanto à delimitação do tema, este trabalho tem por escopo caracterizar
e estudar o processo de recrutamento e seleção da Unidade Matriz da
Cooperativa Agropecuária Petrópolis, localizada em Nova Petrópolis.
16
1.6 METODOLOGIA
Para atingir estes resultados, a metodologia de pesquisa tem, quanto a
procedimentos, a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. Quanto aos
objetivos, realiza-se a pesquisa exploratória e descritiva, e quanto à abordagem
do problema, utilizasse a pesquisa qualitativa, através da aplicação de
questionário aberto aos pesquisados.
1.7 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
A estruturação do trabalho contempla essa introdução, que inclui a
justificativa e relevância do estudo, o objetivo geral e os objetivos específicos,
além das questões, delimitação e metodologia de pesquisa. Seguem, então,
quatro capítulos assim distribuídos: o capítulo 1apresenta o referencial teórico,
centrando-se nas discussões acerca da estrutura da área de RH e do processo
de recrutamento e seleção; no capítulo 2, consta a metodologia de pesquisa
utilizada neste estudo, bem como os procedimentos metodológicos utilizados; o
capítulo 3 mostra um resgate da história da Cooperativa Piá, sua gestão
estratégica, a evolução da área de RH e do processo de recrutamento e
seleção na empresa; no capítulo 4, apresenta-se a análise dos dados
referentes ao estudo realizado a respeito da eficiência e eficácia no processo
de ReS. Encerra-se o trabalho com as considerações finais, nas quais se
apresentam os principais resultados encontrados, além de se pontuar as
limitações do estudo e sugestões de novas pesquisas.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O capítulo que segue dedica-se à apresentação do referencial teórico
que fundamenta essa pesquisa. Está estruturado da seguinte forma: no
subcapítulo 1.1, contextualiza-se a história e a evolução da área de RH; no
subcapítulo 1.2, apresentam-se o pensamento de alguns autores sobre a
administração estratégica de RH e a necessidade de estabelecimento da nova
função de RH; no subcapítulo 1.3, introduz-se uma análise dos processos de
RH, caracterizando-os individualmente; no subcapítulo 1.4, reflete-se sobre o
RH e a prestação de serviços, a fim de promover um maior entendimento sobre
o tema central deste estudo; no subcapítulo 1.5, analisa-se a sistemática do
planejamento estratégico de recursos humanos como ferramenta de apoio às
ações do RH; e no subcapítulo 1.6, aborda-se brevemente a comunicação no
RH, como apoio na disseminação das práticas do RH.
2.1 O papel do Gestor no processo de ReS
Pessoas bem selecionadas e posicionadas não contribuem somente
para o adequado funcionamento da empresa como constituem um significativo
potencial para futuras substituições. (BISPO, 2009)
Segundo Chiavenato (1994), o desempenho eficaz de um gerente
depende da descoberta e atração de indivíduos que tenham a capacidade e a
motivação para um desempenho eficaz. Assim sendo, boa parte da eficácia do
gerente depende diretamente da eficácia da sua equipe como um todo e de
cada pessoa que a constitui em particular.
Conforme Chiavenato (1994) parece muito fácil identificar uma pessoa
que possui habilidades para o bom desempenho de um cargo e a motivação
para realizá-lo, mas é um processo extremamente complexo. E o que
normalmente acontece é que os gerentes selecionam as pessoas inadequadas
ao cargo e pouco motivadas em suas equipes.
O executivo não deve ficar à margem da procura ou aguardando os
resultados. (Chiavenato, 1994).
O talento do gerente reside em saber escolher o seu pessoal, desenhar
o contorno de suas atribuições e tarefas, treinar e desenvolver seu pessoal,
18
liderá-lo, motivá-lo, avaliá-lo e recompensá-lo pelos resultados alcançados. Na
Figura 1, Chiavenato (1994, p.78) apresenta estes aspectos de forma
esquematizada.
Figura 1. As principais responsabilidades do gerente.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 1994, p.78.
Para Chiavenato (1994), o processo de seleção de pessoal é importante
para a vida futura de cada novo elemento e não deve ser ignorado ou
transferido totalmente a terceiros. Quanto mais executivos participar em
processo seletivo de seus futuros subordinados tanto melhores resultados.
Uma cadeia de entrevistas que envolva o executivo e seus principais
assessores demonstra para o candidato que a empresa se interessa pelas
pessoas e pelo seu ambiente onde atua. (Chiavenato, 1994)
De acordo com Chiavenato (1994) aplicar tempo no processo de seleção
é um investimento que traz grandes retornos. Além de conhecer melhor os
possíveis candidatos, a escolha certamente terá maior perfeição quanto ao
perfil e características exigidas do que quando delegadas a outros
profissionais.
Outro aspecto importante para Chiavenato (1994) é o estabelecimento
de objetivos claros e definidos sobre as características que se buscam nos
candidatos. As entrevistas deverão provocar respostas que proporcionem
condições para verificar a presença ou ausência dessas características e
atributos. É comum, nos processos seletivos, que o gerente transmita por
19
escrito as características e perfil profissional exigidos aos candidatos que se
apresentam.
2.2 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA E O PROCESSO DE ReS
Quando há uma proposta de se estudar qualquer processo, existe
também a necessidade de se verificar qual o resultado que tal processo
oferece. Para isto existem alguns aspectos a serem contemplados e entre
estes a eficiência e a eficácia se fazem presentes.
Entende-se por eficiência....(“fazer a coisa certa”, “aproveitar da forma
mais adequada os recursos disponíveis”). A qualidade de fazer com excelência,
sem perdas ou desperdícios.
Eficiente refere-se como fazer o que tem para ser feito. Este conceito
refere-se a como as “coisas” são feitas, aos valores, á visão, comportamentos,
atitudes, métodos, procedimentos e estilos e está presente em todas as
empresas (FARIA, 2009).
Eficiente é aquilo ou aquele que chega ao resultado, que produz o seu
efeito específico mas com qualidade, com competência, com nenhum ou com o
mínimo de erros. (PIACENTINI, 2009)
No processo de ReS, isto pode ser traduzido em atender a necessidade
de vagas dentro do tempo estabelecido/combinado com o solicitante.
Já a eficácia, significa.....(“fazer o que deve ser feito”... “fazer na hora
certa”... é como se fosse uma evolução da eficiência... é fazer eficiência com
qualidade). É atingir o objetivo proposto, cumprir, executar, operar, levar a
cabo; é o poder de causar determinado efeito.
Eficaz refere-se a fazer o que deve ser feito. Este conceito se refere ao
foco em uma determinada direção e concentração de energia para a execução
da missão (FARIA, 2009).
Eficaz não é o que realiza perfeitamente determinada tarefa ou função,
mas que produz o resultado pretendido (PIACENTINI, 2009).
No processo de ReS, a eficácia significa preencher a vaga (além de no
tempo combinado), com o candidato que melhor represente o perfil definido
para a vaga.
20
Segundo Chiavenato, a eficiência é o meio, baseia-se no método, no
procedimento para chegar a alguma coisa. O bom método e o procedimento
adequado levam o aumento da eficiência. E a eficácia é o resultado, baseia-se
no alcance dos objetivos propostos e na conseqüência final do trabalho. Nem
sempre andam juntas, pois se pode encontrar uma equipe altamente eficiente
mas pouco eficaz. Ou uma equipe altamente eficaz porém bagunçada no seu
desempenho. No quadro 1, que segue, apresenta as possíveis relações entre
eficiência e eficácia e na Figura 2 apresenta as relações ente eficiência e
eficácia.
Quadro 1: As possíveis relações entre eficiência e eficácia
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 1994, p.141
21
Figura 2. As relações entre eficiência e eficácia.
Fonte: Chiavenato, Idalberto,2002, p.62
É desejável otimizar o desempenho eficiente e eficaz, alcançar objetivos
através de resultados excelentes. Como mostra o quadro abaixo na eficiência a
otimização na utilização dos recursos disponíveis e na eficácia a otimização no
alcance dos objetivos organizacionais.
Quadro 2. A eficiência e eficácia.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 1994, p.140
22
2.3
EVOLUÇÃO,
PROCESSOS
E
OBJETIVOS
DA
GESTÃO
DE
PESSOAS/RH
2.3.1 Evolução da Gestão de Pessoas
O marco inicial da evolução tecnológica e produtiva foi o episódio da
Revolução Industrial. Este trouxe consigo a necessidade de utilização de
pessoas no processo produtivo, evoluindo da prática artesanal para a produção
em série com maior escala.
Conforme Tonelli, Lacombe e Caldas (apud BOOG e BOOG, 2002, p.
61), “a função e as práticas de recursos humanos derivam da difusão e do
desenvolvimento do humanismo nas organizações e surgem devido a diversos
fatores contextuais que caracterizam o fim do século XIX e o início do século
XX”, que são:
− Forte desenvolvimento econômico e tecnológico;
− Experiências e doutrinas humanistas do fim do século XIX até 1930;
− Acirramento das relações do trabalho e reformismo que surge para
apaziguá-las;
− Grande evolução das ciências comportamentais.
Esses momentos mencionados acima pertencem ao período do final do
século XIX até a I Guerra Mundial; o segundo, o intervalo entre as duas guerras
mundiais; o terceiro compreendendo o período do pós-guerra até a década de
1980 e o quarto iniciado na década de 1990 até os dias de hoje. Como mostra
o Quadro 3, que apresenta a evolução do RH fazendo um paralelo entre o
mundo e o Brasil.
23
Quadro 3. Evolução do RH em Quatro Grandes Momentos
RECURSOS HUMANOS
MUNDO
BRASIL
•
Gestão de pessoas não é
sistematizada.
•
Concepção e execução do
Final séc. XIX a
trabalho descentralizadas.
•
Mão-de-obra quase
I Guerra
escravocrata.
•
Remuneração por peças.
Mundial
•
Controle e gestão de
pessoas exercido pelo
capataz.
Departamento de Pessoal
•
Departamento de Pessoal •
– contratação, remuneração,
com funções de
demissão de funcionários e
recrutamento, seleção,
Entre as duas
responsabilidades legais.
treinamento e remuneração.
guerras
•
Manutenção dos padrões
•
Surgimento dos
mundiais
agrícolas nas relações de
Departamentos de Relações
trabalho.
Industriais e Relações
Humanas.
•
Paternalismo.
•
Transformação do
•
Departamento de Pessoal
Departamento de Pessoal em voltado essencialmente para
Departamento de Recursos
o cumprimento da legislação
Humanos – engloba as áreas
trabalhista.
de DP e RI, além de haver
•
Surgimento de
Da II Guerra
preocupação com motivação,
experiências isoladas em
Mundial aos
liderança e retenção de
recursos humanos, derivadas
anos 1980
funcionários.
ou copiadas de empresas
•
Carreiras hierarquizadas.
multinacionais que se
instalam no Brasil,
Surgimento de modelos de
especialmente nos anos pósgestão de RH orientados
JK
para a “organização flexível”.
•
Administração estratégica
de recursos humanos: ênfase
na retenção de talentos,
descentralização das
•
Discurso sobre
responsabilidades na gestão
administração estratégica de
de pessoas, isto é, todos os
De 1990 até
recursos humanos, em
gerentes são responsáveis
hoje
oposição a práticas que
pela gestão de RH.
ainda remontam ao DP.
Terceirização de atividades
como seleção e treinamento.
•
Carreiras laterais e
diagonais.
Fonte: Lima, Luciano, 2005, p.21.
PERÍODO
Marras (2000, p. 25) relata que é possível destacar cinco fases da
evolução do RH em respectivas épocas, como mostra a Figura 3.
24
Figura 3 Representa a evolução das fases.
Fonte: Marras, 2000, p.26.
As fases possuíam as seguintes características, conforme Tose (apud
MARRAS, 2000, p. 26-27):
1. Fase Contábil: os custos em primeiro lugar. Nessa fase os
responsáveis se preocupavam principalmente com os custos das
organizações. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o
enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e
saídas
provenientes
dessa
conta
deveriam
ser
registradas
contabilmente. Esta foi a fase pioneira da “gestão de pessoal” que teve
início no século XIX e permaneceu até o inicio da década de 1930.
2. Fase Legal: estrito cumprimento da legislação. Registrou o
aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja
preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção
das recém-criadas leis trabalhistas.
O poder até então se centrava na
figura dos chefes de produção sobre os empregados, passou para as
mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e
normas jurídicas impostas pela Lei do Trabalho. Esta fase permaneceu
da década de 1930 até a década de 1950.
3. Fase Tecnicista: burocracia como sinônimo de praticidade. Foi a
que implantou o modelo americano de gestão de pessoal e elevou a
25
função de RH para a posição de gerência dentro da estrutura hierárquica
das organizações. Passou a executar serviços como os de treinamento,
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança do
trabalho, benefícios, e outros. Foi nessa oportunidade que o presidente
Juscelino Kubitschek implementou a indústria automobilística no nosso
país. Sendo assim, os empresários tiveram que aceitar em seus
organogramas o Gerente de Relações Industriais. Os trabalhadores
ganharam mais força e representou também um avanço nas relações
entre capital e trabalho. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e
1965.
4. Fase Administrativa: o sindicalismo como via de proteção. Foi um
marco histórico entre organizações e trabalhadores, na medida em que
é berço de uma verdadeira revolução. Implementou-se o movimento
sindical. Registrou-se uma mudança significativa na denominação e na
responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo
passou a ser chamado de Gerente de RH. Esta fase teve seu início em
1965 e seu término em 1985.
5. Fase Estratégica: planejamentos como diferenciais. Esta fase teve
seu início no meio da década de 1980, foi marcada pela colocação dos
primeiros
programas
de
planejamento
estratégico
ligados
ao
planejamento estratégico central das organizações. Caracterizou,
também, nova alavancagem organizacional no cargo de Gerência de
Recursos Humanos que de nível gerencial (tático) passa a ser
reconhecido como sendo de diretoria (estratégico).
Para Lucena (1999), é a partir da I Guerra Mundial que se dá o marco
inicial da administração de pessoal, sendo que duas linhas de pensamento
ocupavam-se com a problemática do trabalho e da administração do
trabalhador: a filosófica e a econômica.
“Do ponto de vista filosófico, os filósofos procuravam interpretar por que
o homem trabalha e qual o significado do trabalho para o homem”. Já do ponto
de vista econômico os estudos, pesquisas e iniciativas realizadas a respeito da
organização do trabalho enfatizavam sempre a obtenção do aumento de
produtividade, da racionalização, da otimização da eficiência das máquinas,
26
das reduções de custos, idéias estas postas em prática por Frederic W. Taylor
e seus seguidores no final do século XIV (LUCENA, 1999, p. 53-54).
Taylor, com uma visão econômica, em tornar o trabalho mais produtivo,
desconsiderou as questões filosóficas e psicológicas, criando uma excelente
engenharia industrial e, em contra partida, uma péssima engenharia humana.
Dessa forma é possível concluir que sempre houve uma atenção ao
“recurso humano” desde a Revolução Industrial, quando teve início a maior
aplicação de pessoas no processo produtivo. No Brasil fez com que os
conceitos de administração de pessoas demorassem a ser consolidados em
nossas empresas. Ainda hoje são poucas as empresas genuinamente
brasileiras que possuem uma gestão de RH efetivamente implementada.
2.3.2 Administração/Gestão de RH
No contexto evolutivo, a área de RH ganha popularidade e passa a ser
reconhecida no ambiente organizacional. Surge então a Administração de
Recursos Humanos (ARH), com o propósito de preparar as pessoas (recursos
humanos) das empresas para estarem aptas a enfrentar, junto com a empresa,
a competitividade do mundo globalizado. Dessa forma, a ARH passa a ampliar
seu “guarda-chuva” de atuação, promovendo ações que gerem o equilíbrio
entre o atingimento do sucesso da empresa e o sucesso dos seus
colaboradores.
Chiavenato (1999) observa, que a ARH deve contribuir para a eficácia
da empresa através das seguintes ações: (1) ajudar a organização a atingir
seus objetivos e realizar sua missão; (2) proporcionar competitividade à
organização; (3) proporcionar à organização pessoas capacitadas/treinadas e
motivadas; (4) aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no
trabalho; (5) desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; (6)
administrar a mudança; e (7) manter políticas éticas e comportamento
socialmente responsável.
Para Vergara (1999, p.9), é fundamental que as empresas definam
políticas para a gestão de pessoas por dois aspectos. Primeiro, devido ao
tempo que passamos dentro das empresas. Segundo, porque as empresas
podem ser tudo, mas nada (ao mesmo tempo) se não existirem as pessoas a
27
executarem os processos necessários para o seu funcionamento e atingir os
seus propósitos, ou seja, as empresas são construções sociais.
Filho (apud BOOG e BOOG, 2002, p.155) analisa que, mesmo
parecendo óbvio que as políticas de RH devam avançar “de mãos dadas” com
as diretrizes da organização, muitas empresas ainda desenvolvem ações
dissociadas de qualquer questionamento desse tipo. Isto faz com que as
atividades funcionais de RH percam propriedade, consistência e aderência à
estratégia organizacional, gerando um abismo entre a teoria e a prática,
tornando os programas insustentáveis e influenciando de forma negativa nas
demais ações que a área venha a propor.
O RH deve se tornar reconhecido pela seu desempenho, estabelecendose como parte integrante e necessária para o desenvolvimento da organização,
sob pena de ser visto como origem de custos desnecessários e não como
necessidade estratégica e conseqüente diferencial competitivo do negócio,
ressalta Filho (apud BOOG e BOOG, 2002).
Lucena (1999, p.55) observa que pelo menos duas variáveis estão
incomodando bastante as bases tradicionais da organização do trabalho na
ARH: a complexidade e a constante mudança dos ambientes externo e interno;
e o avanço da tecnologia. Ambas estão exigindo uma visão cada vez mais
holística e integrada da realidade do trabalho que levarão, inevitavelmente, a
uma revisão das relações entre o trabalho, o trabalhador e a produtividade. Até
lá, salienta, parece que a gestão de Recursos Humanos estará mais voltada
para a resolução de problemas e vai, no máximo, minimizar problemas através
de ações pró-ativas a efetivamente prestar contribuição ao desenvolvimento do
negócio.
Enquanto se aguarda que as mudanças estruturais ocorram, as
empresas precisam produzir, depende das pessoas e de quem administrá-las.
É
fundamental,
que
essa
gestão
de
RH
esteja
alinhada
com
as
estratégias/diretrizes da empresa.
A existência da área de RH como tal ainda não é realidade para grande
parte das empresas brasileiras. Considerando que a maioria das empresas do
país é de origem familiar, a ação de RH é ainda incipiente.
28
2.4 PROCESSOS E OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
O processo de RH recebe influências ambientais internas e externas que
impactam no modo de como o mesmo é estruturado. Como influências internas
observa-se a missão, visão, objetivos, a cultura organizacional, natureza das
tarefas e o estilo de liderança, já como influencias externas verifica-se leis e
regulamentos legais, sindicatos, competitividade, condições econômicas,
sociais e culturais.
O processo de gestão de pessoas é o somatório de outros processos
que o compõe. Chiavenato (2004) sugere a seguinte composição de
processos, conforme representado na figura 4.
− Agregar talentos: recrutamento e seleção. Quem deve trabalhar na
organização?
− Aplicar talentos: desempenho de cargos, avaliação de desempenho. O
que as pessoas deverão fazer?
− Recompensar talentos: remuneração, benefícios e serviços. Como
recompensar pessoas?
− Desenvolver talentos: treinamentos, mudanças, comunicação. Como
desenvolver as pessoas?
− Manter talentos: disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida,
relações com sindicatos. Como manter as pessoas no trabalho?
− Monitorar: banco de dados, sistema de informações gerenciais. Como
saber o que fazem e o que são?
29
Figura 4: Processos de Recursos Humanos
Fonte: Chiavenato, Idalberto, 1994
Quanto aos resultados finais desejados do processo de Gestão de
Pessoas, Chiavenato complementa a qualidade de vida no trabalho, produtos e
serviços competitivos e de alta qualidade e a Cultura Organizacional da
empresa.
Este estudo, portanto, avalia especificamente o processo de Agregar
Pessoas, direcionando o foco para a necessidade justificada anteriormente.
2.5 O PROCESSO DE AGREGAR TALENTOS
Um grande desafio se apresenta para a organização, onde não existe
melhor maneira de aumentar a produtividade e a lucratividade do que contratar
a pessoa certa na primeira vez. O processo de agregar talentos conduzido com
excelência representará um diferencial para a organização e uma importante
vantagem competitiva.
Para Xavier (2006) um processo seletivo racional e completo engloba
em diferentes momentos, as seguintes atividades:
30
− Estabelecimento do perfil: trata-se da análise sobre qual é o perfil
pessoal ideal para a ocupação do cargo. Isso deve envolver
qualificações, experiência, idade, sexo, comportamentos, afins. Nessa
discussão entram o gestor imediato e também outras instâncias, como o
nível hierárquico acima e pessoal de RH.
− Triagem de currículos: após identificarem os objetivos desejáveis e
daqueles definidos como eliminatórios faz-se uma triagem de currículos.
− Análise dos currículos e seleção: o primeiro passo é a análise, são
verificados os dados objetivos e tentar ter uma visão do tipo de
profissional por meio da análise de sua formação, cargos e experiências.
− Documentação e busca de informação: nos dias de hoje, com os níveis
de insegurança elevados em que vivemos, o processo de investigação
usualmente engloba busca de referências.
− Entrevistas iniciais: tem a finalidade de estabelecer o primeiro contato,
verificando-se há efetivo interesse por parte da pessoa em participar do
processo seletivo, se o perfil dela está de acordo com o demandado pela
empresa, se não há um obstáculo maior.
Testes de diferentes tipos:
− Técnicos: tem a finalidade de verificar a qualificação específica da
pessoa. Inteligência ou desempenho cognitivo: visa definir o nível de
eficiência da pessoa em termos de raciocínio. Psicológicos: verifica
padrões emocionais e comportamentais da pessoa.
− Dinâmicas: essas dinâmicas revelam-se úteis para a avaliação mais
detalhada dos candidatos, principalmente no que diz respeito aos seus
perfis de competência e a sua adequação à função.
− Entrevista de seleção: usualmente engloba entrevista com profissionais
de seleção, com o gestor e com o seu supervisor hierárquico. Incluem
também entrevista técnica, com o pessoal especializado, quando
necessário.
31
2.6 PLANEJAMENTO DE PESSOAL
É importante avaliar as necessidades de planejamento de pessoas,
especialmente por ser aspecto fundamental para a eficiência e eficácia do ReS,
pois quanto mais cedo o RH souber das necessidades de pessoal, maior a
chance de selecionar melhores candidatos. Essa figura abaixo ilustra as
necessidades de um recrutamento.
Figura 5: Necessidades de um recrutamento.
Fonte: RIBEIRO, Antonio de Lima. 2006, p.57.
2.7 CONCEITO DE RECRUTAMENTO
Segundo
Ribeiro
(2006)
e
Chiavenato
(1994)
entende-se
por
recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos
colaboradores. O recrutamento é um sistema de informação e uma ação
externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos, que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados
futuros funcionários da organização. Assim, trata-se de uma ação convidativa e
32
aliciadora no sentido de atrair as pessoas e estimulá-las a ingressar na
organização.
De acordo com Chiavenato (1994), o recrutamento não deve ser
interrompido, mesmo nos momentos em que a empresa nada tenha a oferecer
em termos de vagas ou oportunidades de trabalho. Deste modo o recrutamento
é uma atividade constante e ininterrupta, através da qual a empresa sempre
tem as suas portas abertas ao público interessado.
De acordo com Marino (1979), o recrutamento tem implicações
individuais e sociais de grande alcance, representa um processo básico de
distribuição de recursos humanos dentro da sociedade, ele é mobilizado a
descobrir oportunidades que lhes permitam contribuir ao máximo para a
produção.
Ribeiro (2006) afirma que durante o recrutamento, deve-se levar em
conta:
− Os recursos humanos: qualidade e quantidade de profissionais
procurados, disponíveis na localidade;
− A situação dos mercados de trabalho e de recursos humanos naquele
determinado momento;
− A situação da empresa em relação ao que ela oferece para satisfazer as
necessidades básicas e sociais e as aspirações dos trabalhadores;
− A política de pessoas adotada pela empresa.
2.7.1 Tipos de recrutamento
De acordo com Chiavenato (1985), o órgão de recrutamento funciona
como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados, suas
providências dependem de uma decisão de linha, que é oficializada através de
uma espécie de ordem de serviço, geralmente denominada de requisição de
empregado, que o gerente encaminha ao órgão de recrutamento para iniciar o
processo. Em seguida, o órgão irá pesquisar as fontes de recrutamento que
são as áreas do mercado de mão-de-obra a serem exploradas pelos
mecanismos de recrutamento. Estamos falando aqui de recrutamento externo
que aborda os candidatos no mercado, estejam trabalhando ou não. A
33
pesquisa externa corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos
humanos no sentido de segmentá-lo para facilitar sua análise.
Chiavenato (1985) diz: o recrutamento interno, por outro lado, aborda os
possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa.
Certamente, são pessoas que deverão ser promovidas ou transferidas
para o cargo vago e que devem estar preparadas e treinadas para tanto.
Conforme Chiavenato (1985) o mercado de recursos humanos é
constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados,
empregados ou disponíveis. Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser
tanto reais como potenciais. O recrutamento é denominado externo quando
aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados, em outras
empresas, sua conseqüência é uma entrada de recursos humanos. É
denominado interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados
unicamente na própria empresa, e sua conseqüência é o processamento
interno de recursos humanos.
Figura 6. O recrutamento externo e interno de uma empresa.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 1985, p. 126.
Chiavenato (1985) afirma que o recrutamento interno exige o
conhecimento prévio de uma série de dados e informações relacionados com
os outros subsistemas, a saber:
− resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se
submete quando de seu ingresso na organização,
34
− resultado das avaliações do desempenho do candidato interno,
− resultado dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que
participou o candidato interno,
− análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos
requisitos adicionais que se farão necessários,
− planos de carreira ou ainda planejamento das movimentações de
pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do
cargo considerado,
− condições de promoção do candidato interno e de substituição.
Abaixo o quadro 4, referente as vantagens do recrutamento interno e
externo.
Quadro 4 . As vantagens do recrutamento interno e externo.
VANTAGENS DO
RECRUTAMENTO INTERNO
1.É mais rápido e econômico
2. Maior validade de segurança
3. Maior motivação para o pessoal
VANTEGENS DO
RECRUTAMENTO EXTERNO
1. Traz "sangue novo" à empresa
2. Renova e enriquece o patrimônio
humano da empresa
3. Aproveita investimento de
treinamento de outras empresas
4. Promove criatividade e inovação
com ideias vindas de fora
5. Sacode o status quo da empresa
4. Aproveita investimentos de
treinamento
5. Proporciona crescimento pro
“pessoal da casa” e carreira
6. Promove lealdade à empresa
7. Desenvolve espírito sadio de
competição entre pessoas.
Fonte: Adaptado pelo autor (Chiavenato 1994, 1985) e (Ribeiro, 2006).
35
Quadro 5. As desvantagens do recrutamento interno e externo.
DESVANTAGENS DO
DESVANTAGENS DO
RECRUTAMENTO EXTERNO
RECRUTAMENTO INTERNO
Exige potencial de
desenvolvimento para
promoções
É um processo demorado e lento
Pode gerar conflito de
interesses entre os
funcionários
É um processo caro
Pode gerar atitudes
negativas dos funcionários
É menos seguro e confiável que o
não promovidos
recrutamento interno
Pode conduzir ao "princípio
Quando monopoliza as vagas,
de Incompetência", de Peter.
pode frustrar o pessoal.
Pode conduzir a uma
adaptação e bitolamento
Pode sinalizar barreiras ao
progressivos
encarreiramento das pessoas
Não pode ser exclusivo, pois
limita o capital humano da
Pode reduzir a lealdade à
empresa.
empresa
Pode levar a uma
Pode afetar a política salarial da
progressiva limitação às
empresa quando o novo
políticas e diretrizes da
funcionário é admitido com salário
organização
mais elevado
Fonte: Adaptado (Chiavenato 1985,1994) e (Ribeiro, 2006).
Conforme Chiavenato (1985), as empresas nunca fazem apenas
recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Como um complementa
o outro, na prática, quase sempre ocorre um sistema misto. Quando surge
alguma oportunidade dentro da empresa, alguém é promovido e no seu lugar é
recrutado externamente um candidato. Geralmente, são feitos ambos os tipos
de recrutamento, dando-se prioridade aos candidatos internos. Com isso, não
se reduz as necessidades da empresa nem se despreza os interesses
individuais das pessoas que nela trabalham.
Em face das vantagens e desvantagens do recrutamento interno e
externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o
recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como
fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado
em três alternativas de sistema:
36
− Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno,
caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais
interessada na entrada de recursos humanos do que em sua
transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado, a
curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando
candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não
considerando,
de
início,
os
critérios
acerca
das
qualificações
necessárias.
− Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo,
caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a
seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não
havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo.
− Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o
caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento de
vaga existente, seja através de input ou através de transformação dá
preferência aos candidatos internos sobre os externos, em casos de
igualdade de condições entre eles. Com isso, a empresa assegura-se de
que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo
tempo em que cria condições de sadia competição profissional
(CHIAVENATO, 1985, p.135).
2.7.2 Técnicas de recrutamento
Chiavenato (1985, 1994) e Ribeiro (2006) afirmam que as principais
técnicas de recrutamento são:
− Consulta de arquivos de candidatos: os candidatos deixam o seu
curriculum vitae ou preenchem uma proposta de emprego que são
devidamente classificados e arquivados em um banco de dados de
candidatos. O sistema de arquivamento é feito por cargo ou por
especialidade, dependendo da tipologia de cargos e tarefas de cada
empresa. O fundamental é que a empresa esteja sempre de portas
37
abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente,
a qualquer tempo, mesmo que não tenha cargos vagos no momento. O
recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que visa
exatamente a garantia de um estoque de candidatos para qualquer
eventualidade futura. A empresa deve estimular a vinda espontânea de
candidatos, a fim de não perder a atratividade e o interesse. Deve-se
levar em conta que esse é o sistema de menor custo e que, quando
funciona, permite um prazo de tempo dos mais exíguos.
− Apresentação de candidatos por parte de funcionários: também é um
sistema de baixíssimo custo, de alto rendimento e baixo índice de tempo
de reação. A empresa deve estimular seus funcionários a apresentarem
ou recomendarem candidatos. Um veículo dos mais eficientes e de mais
amplo espectro de cobertura, porque vai até o candidato através do
funcionário, que, ao recomendar amigos ou conhecidos, sente-se
prestigiado junto à empresa e ao apresentado, dependendo da forma
como o processo é desenvolvido, torna-se naturalmente co-responsável
junto à empresa por sua admissão. Isto reforça a organização informal e
aumenta a lealdade à organização e dá-lhe condições de colaborador
com a organização formal.
− Quadros de avisos na portaria: são editais colocados nos locais de
trânsito dos funcionários para divulgar oportunidades de trabalho dentro
da empresa. Geralmente é utilizado para cargos de baixo nível. Podem
servir tanto para o recrutamento interno, como para o recrutamento
externo. Trata-se de uma técnica de recrutamento simples e de
baixíssimo custo. Seu rendimento e rapidez nos resultados dependem
de uma série de fatores, como a localização da empresa, proximidade
de lugares onde haja movimentação de pessoas, proximidade das fontes
de recrutamento, visualização fácil dos cartazes e anúncios, facilidade
de acesso, afins.
− Cartazes e panfletos: em comunidades do interior, cartazes e panfletos
referentes às vagas oferecidas costumam ser fixados em bares,
cooperativas e clubes. Tem um efeito positivo, pois chamam a atenção
das pessoas, que param e lêem o que está escrito. Mas nos grandes
38
centros, com a grande quantidade de avisos e cartazes, esse recurso
não tem a mesma eficácia.
− Contratos com escolas, sindicatos, universidades e diretório acadêmico:
muitas
empresas
fazem
contatos
frequentes
com
escolas
e
universidades que constituam fontes de recrutamento relevantes.
Nesses
contatos,
as
empresas
que
desenvolvem
palestras
e
apresentações aos alunos a respeito de oportunidades de trabalho,
proporcionando informações como os objetivos da empresa, sua
estrutura e as oportunidades de trabalho que são úteis às pessoas que
pretendem candidatar-se a curto, médio ou longo prazo. Para os
sindicatos, serve mais como estratégia de apoio ou esquema residual do
que
como
estratégia
principal.
Muitas
empresas
desenvolvem
programas de recrutamento com alto teor de material de comunicação
com as instituições citadas.
− Anúncios em jornais e revistas: talvez seja a técnica de recrutamento
mais utilizada. Na realidade é uma técnica eficiente, de muito impacto e
de pouca durabilidade no tempo, só que considerando que ela é um
meio mais quantitativo do que qualificativo, porque se dirige ao público
em geral abrangido pelo veículo, e sua discriminação depende do grau
de seletividade que se pretende aplicar. A escolha do veículo, o
conteúdo do anúncio, o seu apelo, são aspectos importantes a
considerar na hora da utilização desse meio de recrutamento, elas
exigem planejamento de sua parte. Existem três formas de contato, seja
por anúncio aberto (identifica a empresa pelo nome, fornecendo
endereço ou nome da pessoa para contato), anúncio fechado (omite o
nome da empresa, e o candidato se vale do jornal ou de uma Caixa
Postal para contato) ou anúncio misto (identifica a empresa pelo nome,
mas informa que deseja apenas receber cartas ou currículos).
− Agências de recrutamento ou empresas de consultorias a procura de
recursos humanos: existe uma variedade de empresas de consultorias
na área de recursos humanos que cuidam da procura de pessoal no
mercado para preencher determinados cargos vagos. Algumas dessas
empresas se especializam em cargos de alto nível, outras em cargos de
média gerência, outras em pessoal de escritório, pessoal de vendas,
39
afins. É uma alternativa cara, embora seja compensada pelos fatores
tempo e rendimento, mas compensadora quando se trata de cargos de
difícil preenchimento e que demandam uma cuidadosa caracterização
do seu futuro ocupante.
− Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em
termos de cooperação mútua: em alguns casos chegam a formar
cooperativas ou órgãos de recrutamento, financiados por um grupo de
empresas, que tem uma amplitude de ação maior do que se fossem
tomados isoladamente.
− Viagens de recrutamento em outras localidades: isso acontece quando o
mercado de recursos humanos local já está bastante explorado, a
empresa procura em outras cidades. O responsável do recrutamento
efetua viagens, fazendo promoções pelo rádio e imprensa local, para
que os candidatos se dirijam para a cidade onde a empresa está
situada, através de uma série de benefícios e garantias, obviamente
após um período de experiência.
− Internet: existência de uma ficha de inscrição ou um roteiro de currículo
no site da empresa. Assim, as pessoas interessadas poderão se
candidatar às vagas pela Internet.
Para Chiavenato (1994), na maior parte das vezes, essas técnicas são
utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo são extremamente
importantes na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o
recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a urgência para se recrutar
um candidato, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser
aplicada. Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua
e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo muito
menor de processamento.
As técnicas de recrutamento mais baratas e simples são os quadros de
aviso na portaria, apresentação espontânea de candidatos ao longo do tempo e
o banco de dados de candidatos que se apresentaram na empresa em épocas
anteriores. (Chiavenato, Idalberto. 1994)
De acordo com Chiavenato (1994), se o candidato desejado não estiver
nas prateleiras do banco de dados, o caminho mais rápido é apelar para
anúncios em jornais ou revistas ou então para agências de recrutamento de
40
pessoas. A utilização de agências de recrutamento, embora mais cara do que o
anúncio, traz três vantagens: a própria agência proporciona o sistema de apoio
à recepção dos candidatos, efetua a triagem e mantém privacidade e
confidencialidade sobre o processo. Uma outra vantagem é a de encaminhar
candidatos previamente pré-selecionados com relatórios sobre seu perfil
profissional e comentários sobre seu curriculum vitae que melhoram
profundamente o processo seletivo a seguir.
2.8 TRIAGEM DE PESSOAL
Para Xavier (2006) e Chiavenato (1994), uma vez efetuado o
recrutamento dos candidatos e, antes de se iniciar a seleção propriamente dita,
existe uma etapa de ligação que é chamada triagem inicial dos candidatos. A
triagem ocorre após o recrutamento e antes de se iniciar a seleção. Na
realidade, a triagem é uma espécie de pré-seleção e visa reduzir o número
para aqueles poucos candidatos que realmente apresentam melhores
condições de sucesso. Trata-se, pois, de uma pré-seleção grosseira, mas que
permite afunilar o processo seletivo. Na realidade, a triagem serve para reduzir
os custos do processo de seleção, eliminando sumariamente os candidatos
não qualificados ou com forte propensão à rejeição.
Segundo Chiavenato (1994) existem dois métodos básicos de triagem
de candidatos: o questionário preliminar e a entrevista de triagem.
Questionários preliminares: é um questionário previamente organizado e
montado para ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as
informações prévias e fundamentais a seu respeito. Geralmente, o questionário
preliminar se concentra exclusivamente nas qualificações anunciadas no
processo do recrutamento.
Entrevista de triagem: é uma entrevista superficial e de curta duração
com os candidatos para verificar inicialmente quais aqueles que possuem as
qualificações mínimas para seguir adiante no processo seletivo.
41
2.9 CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL
Feito o recrutamento e triagem dos candidatos, a etapa seguinte é a de
seleção. Para Chiavenato (1994), a seleção de recursos humanos pode ser
definida singelamente como a escolha entre os candidatos recrutados mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal. Todo critério de seleção tem como
finalidade dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele
cargo.
A seleção implica uma comparação e uma escolha. Chiavenato (1985)
afirma comparação entre as características de cada candidato com o padrão de
referencia que são as especificações do cargo. As especificações são
decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido e definem o que
o cargo requer do seu ocupante. O candidato adequado deverá possuir as
características requeridas pelo cargo. Feita a comparação, pode ocorrer que
existam vários candidatos adequados ao cargo.
Sobrevém, então, a escolha. Isto é, qual dos candidatos adequados ao
cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E esta é uma decisão de cada
gerente. (Chiavenato, 1985)
"Todos os homens são iguais, mas não existem dois homens
semelhantes."
Este dito popular, na verdade é o fundamento de qualquer serviço de
seleção de pessoal. (Chiavenato, 1985)
Conforme o autor acima, há uma enorme gama de diferentes indivíduos
tanto físicos como psicológicos, que levam as pessoas a se comportarem
diferentemente, a perceberem situações e a se desempenharem com maior ou
menor sucesso nas ocupações da empresa. As pessoas diferem tanto na
capacidade para aprender uma tarefa como no nível de realização da mesma
após a aprendizagem.
Se de um lado temos as especificações do cargo a serem
preenchidas, informando os requisitos indispensáveis ao
ocupante do cargo, e de outro, candidatos profundamente
diferentes entre si, disputando o emprego, a seleção passa a
ser configurada como um processo basicamente de
comparação e de decisão. (Chiavenato, 1985)
42
A seleção de talentos é um dos subsistemas do processo de Gestão de
Pessoas que deve ser bem conduzido e respeitado pela organização.
(Chiavenato, 1985)
Quando um processo de seleção é bem conduzido, mapeado o perfil de
competências para aquele cargo, planejada e realizada uma boa entrevista
comportamental e criadas atividades que possibilitem por em prática seus
conhecimentos, habilidades e atitudes, fica evidente a escolha pelo candidato
ideal.
Embora o processo de seleção seja realizado utilizando as ferramentas
adequadas de seleção como entrevista, pode ocorrer o risco do processo não
ser bem-sucedido. (Chiavenato, 1985)
Após a seleção, existem fatores que influenciam muito o rendimento do
selecionado
como,
o
clima
da
organização
onde
está envolvido
o
relacionamento com pares e as estratégias da empresa. Chiavenato (1994),
afirma que o processo ideal para uma seleção é aquele no qual o selecionador
diz o que está procurando e espera do candidato - "o PERFIL", e revela como é
a futura organização que ele poderá fazer parte, explicando como é sua gestão
- "o DNA".
Em termos ideais, o objetivo destes programas é colocar todos os
indivíduos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo e à sociedade.
Para Chiavenato (1994), o indivíduo deveria utilizar sua capacidade, suas
aptidões, seu temperamento e seus interesses da melhor maneira possível e a
sociedade deveria utilizar seus recursos de mão-de-obra da melhor forma
possível. Obviamente, não é fácil satisfazer as exigências de ambas as partes.
Para o autor acima, não se deve desconsiderar o custo de uma seleção
para a sua empresa ou departamento, pois deve levar em conta todos os
custos de recrutamento, nem que seja o relativo ao uso do tempo de alguém
que foi colocar uma placa de “precisa-se” na portaria. Se ele demandou
anúncio em jornal ou outros recursos mais caros, os valores aumentam
rapidamente. Depois, considerem-se os custos da seleção em si, com grau de
sofisticação que tenha sido adotado.
43
Em seguida, vêm os custos de adaptação do novo colaborador à
organização, como a produtividade mais baixa no período inicial, eventuais
erros, o treinamento demandado etc. (Chiavenato, 1994)
Xavier (2006) questiona: o que acontecerá se, após três meses, se
constatar que aquela não era a pessoa certa para o cargo e que havia escolhas
melhores? Pior: e quais serão os custos diretos e indiretos de um
desligamento, seja ele solicitado pelo colaborador, seja decidido pela empresa?
Ou nos efeitos danosos do período em que a pessoa errada esteve no cargo,
criando problemas que poderão ter desdobramentos futuros.
Xavier (2006) afirma já no caso de escolhas felizes, a inclusão do novo
membro na equipe produz uma mágica de produtividade. Operacionalmente, as
coisas fluem de modo melhor, social e psicologicamente há gratificação por
parte dos antigos integrantes da equipe, e outros benefícios diretos e indiretos
ocorrem. É fundamental selecionar corretamente para construir uma equipe de
valor, e o gestor não pode negligenciar essa função importante.
De acordo com Chiavenato (1994) a alocação correta das pessoas nos
cargos requer uma perfeita adequação entre dois fatores mutáveis: as
características dos cargos e as características das pessoas que irão ocupá-los.
Os tipos de cargos que as empresas precisam preencher estão mudando
constantemente como resultado de uma infinidade de fatores internos e
ambientais. Por outro lado, as capacidades das pessoas e suas aspirações
pessoais se modificam como resultado de eventos relacionados com o trabalho
e outros não relacionados com ele, como idade, mudanças familiares,
experiências, afins. O processo de alocação de pessoas deve, pois, lidar com
mudanças que irão provocar desajustes tanto na maneira como a empresa
escolhe e seleciona seu pessoal, como na adequação das pessoas já
escolhidas aos cargos que desempenhavam. Certamente, alguns desses
desajustes são previsíveis, pois ocorrem em conseqüência de eventos
planejados como a aposentadoria, enquanto outros ocorrem em conseqüência
de eventos não previstos como acidentes, doenças e demissões de
funcionários.
44
Figura 7 O conceito de seleção de pessoal como uma comparação entre os
requisitos dos cargos e as características do candidato.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. 1994, p. 85.
A troca aberta de informações corretas entre o candidato ao cargo é
importante. Aliás, essa é uma decisão importante tanto para o gerente que
busca uma equipe excelente como para a vida do candidato. (Chiavenato,
1994)
De acordo com Muritiba, Albuquerque e Júnior (2006), na realidade, os
gerentes e suas equipes estão sendo cada vez mais envolvidos no processo de
seleção de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, são
os gerentes que entrevistam os candidatos e tomam as decisões sobre quem
será admitido em sua equipe. Em outras, são as próprias equipes que
entrevistam seus prováveis futuros colegas, cabendo ao gerente a palavra final.
Isto significa que a seleção está se tornando cada vez mais uma
responsabilidade de linha e uma função de staff do órgão de RH.
De acordo com Chiavenato (1994) a identificação das características
pessoais é uma questão de sensibilidade. É conseqüência de um razoável
conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à
pessoa que irá desempenhá-la. Quando o cargo não foi ainda preenchido a
situação se complica, pois o gerente precisa ter uma visão antecipada da
interação entre pessoa e tarefa.
45
Conforme
Chiavenato
(1994),
quase
sempre
as
características
individuais estão relacionadas com os seguintes aspectos principais:
− Execução da tarefa em si: a tarefa a ser executada exige certas
características humanas ou aptidões, tais como:
− Atenção concentrada ou aptidão para detalhes;
− Atenção dispersa ou visão ampla das coisas;
− Aptidão numérica ou facilidade de lidar com números;
− Aptidão verbal ou facilidade de lidar com palavras ou se expressar
verbalmente;
− Aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos;
− Aptidão auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos.
− Interdependência com outras tarefas: a tarefa a ser executada depende
de outras tarefas para iniciar-se ou para terminar, e exige certas
características humanas ou aptidões, tais como: Atenção dispersa e
abrangente; Facilidade de coordenação; Resistência à frustração e a
conflitos.
− Interdependência com outras pessoas: a tarefa a ser executada exige
contatos com pessoas, sejam elas situadas acima, lateralmente ou
abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir
características pessoais, tais como: Colaboração e cooperação com
outras pessoas; Facilidade em trabalhar em equipe ou em conjunto com
outras pessoas; Relacionamento humano; Iniciativa própria; Liderança
de pessoas; Facilidade de comunicação e de expressão pessoal.
2.9.1 Técnicas de seleção
Para Chiavenato (1994) a seleção de pessoal é basicamente
comparativa e restrita. Ela utiliza as chamadas técnicas de seleção. A
aplicação dessas técnicas se faz através de diversas fases, conforme a
complexidade do cargo a ser preenchido.
46
Cada fase funciona como um filtro seletor que gradativamente vai
afinando as peneiras até chegar a uma sintonia fina em relação aos
candidatos. É como se cada fase fosse parte de um sistema de decantação
progressiva.
− Entrevista preliminar: a primeira fase da seleção é uma entrevista
preliminar que costuma ser denominada triagem inicial. A triagem inicial
pode ser delegada a profissionais da área de recursos humanos da
empresa, pois nessa fase os candidatos podem ser numerosos. Nessa
primeira entrevista, são verificados os dados pessoais e profissionais do
candidato por meio de indagações sobre seu curriculum vitae e as
características básicas de personalidade através da avaliação do seu
comportamento pessoal. A entrevista preliminar visa o esclarecimento
das relações entre perguntas-respostas, estímulos-reações, entradassaídas. O resultado da entrevista é quase sempre binário: aceitação ou
rejeição do candidato.
− Entrevista técnica: pode ser uma entrevista técnica com ou sem ajuda de
algum tipo de questionário ou inventário de perguntas sobre assuntos
inerentes ao cargo que se pretende ocupar. Trata-se aqui de verificar os
conhecimentos e experiências profissionais do candidato em relação às
exigências
do
cargo
vago.
A
entrevista
coletiva
onde
vários
entrevistadores conversam com o candidato em uma espécie de mesaredonda ou simplesmente um exercício escrito a respeito. Muitas vezes,
são feitas várias entrevistas técnicas com diferentes pessoas da
empresa para uma avaliação mais ampla do candidato. Esta segunda
fase constitui uma sintonia fina da primeira e enfatiza especialmente o
preparo profissional e técnico do candidato em relação ao cargo
desejado. Quase sempre, nas empresas mais bem-sucedidas, quem
entrevista e avalia os candidatos são os próprios gerentes. Nelas o
órgão de RH não executa mais este tipo de atividade, pois está se
tornando cada vez mais órgão de consultoria interna e deixando de ser
um mero prestador de serviços. Em algumas outras empresas, quem
seleciona e escolhe as pessoas são os próprios membros da equipe,
com a ajuda do gerente. Nestas empresas, os funcionários têm a
47
responsabilidade pela escolha dos seus futuros colegas de trabalho.
Isso é participação.
− Testes de seleção: se o candidato foi aprovado na entrevista técnica, ele
tem mais um obstáculo que impõe uma avaliação de seus traços de
personalidade e de aptidões que possui para garantir uma adequação
pessoal às exigências do cargo. Requer uma pesquisa psicológica
através de testes de personalidade ou de aptidões. Deve ser efetuada
por um psicólogo ou especialista em recursos humanos, cujo laudo ou
relatório deverá esclarecer aspectos profundos que uma simples
entrevista não pode alcançar. Trata-se de avaliar se o candidato tem
facilidade para cálculos ou para raciocínio abstrato, qual seu grau de
verbalização de ideias, sua capacidade de argumentação, se essas
forem as aptidões necessárias ao desempenho do cargo a ocupar. Ou
então, como anda sua agressividade, seu tipo de relacionamento
humano, seus interesses pessoais, suas emoções, e seu grau de
resistência às frustrações, se esses forem os traços de personalidade
requeridos.
Abaixo, a figura 8, mostra o processo seletivo de cada fase relatada
acima.
48
Figura 8 . O processo seletivo como uma seqüência de barreiras.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. 1994, p. 87.
Técnicas de Simulação também são utilizadas no processo seletivo. Um
exemplo de técnica de simulação é o sociodrama que conforme Chiavenato
(1985) enfatiza os aspectos comportamentais bem como a facilidade no
relacionamento com outras pessoas, condições de liderança pessoal etc. Ele é
uma simulação de situação na qual o candidato se defronta com várias
pessoas desempenhando papéis relacionados com subordinados ou pares do
cargo a ser preenchido, para verificar como se comporta frente a situações
típicas que deverá enfrentar na empresa. É um faz de conta para medir e
avaliar suas ações e reações pessoais numa situação de laboratório.
49
2.9.2 Eficiência e Eficácia na Seleção
Segundo Xavier (2006), existem algumas perguntas importantes a relevar
na hora de selecionar que são:
a) A pessoa de cargo mais alto na unidade teve envolvimento na seleção?
b) Os critérios de seleção foram rigorosamente pensados, de modo tal que
sejam objetivos, racionais e eficazes?
c) Houve envolvimento de mais pessoas, além do gestor, no processo?
d) O pessoal de RH esteve envolvido em todas as etapas?
e) Recursos, ferramentas e instrumentos técnicos foram adotados?
f) Houve uso de profissionais externos no processo, nos casos de seleção
para cargos mais elevados?
g) Parti-se de uma boa lista de candidatos, oferecendo razoável base para
uma escolha adequada?
Caso haja uma resposta negativa a qualquer uma dessas questões, já
compromete o processo. Nas empresas grandes e organizadas, há um
processo seletivo formal que deve contemplar todos os cuidados acima
mencionados. (Xavier, 2006)
Por se tratar de um processo humano, falhas poderão acarretar escolhas
inadequadas, mesmo naquela empresa organizada, já em empresas não tão
organizadas a seleção errada poderá se converter em regra.
Abaixo alguns itens que levam a formas ineficazes de seleção, segundo
Xavier (2006) e (Chiavenato 1994):
•
Pressa para ocupar vagas: isso ocorre da ausência de um
planejamento de pessoal. A pressão do trabalho e dos prazos a cumprir
acaba levando a empresa a fazer seleções rápidas, surgindo erros,
ocasionando novos problemas futuros. É fundamental compreender que
algum tempo é necessário para que o processo seletivo seja realizado
com eficiência.
•
“Contágio Humano”: um parente ou amigo de um colaborador está
precisando muito do emprego. O gestor se deixa envolver pela vontade
50
de ajudar e perde a objetividade, fazendo escolhas inadequadas que
trarão um custo financeiro e psicológico ainda maior para todos os
envolvidos. Isso se chama “tensão de fazer o bem”.
•
Apadrinhamento: pessoas com poder na empresa têm preferência ou
simpatia por um candidato e acabam “mexendo os pauzinhos” para que
ele seja o selecionado, mesmo que não seja a melhor escolha para os
interesses da empresa. Tratar alguém com privilégios no momento da
seleção, é uma das maneiras mais fáceis de criar um clima negativo no
ambiente
de
trabalho
e
de
“plantar”
muitos
problemas
de
relacionamento.
•
Despreparo dos selecionadores: eventualmente, apesar das boas
intenções, os selecionadores mostram-se despreparados. Poderão
deixar que simpatias, antipatias, preconceitos e idiossincrasias afetem
negativamente o processo. Uma boa seleção requer isenção do
selecionador. É fundamental entender o que é ser gestor e quais as
responsabilidades que a função traz.
•
Economia: economizar, fazer uso inteligente dos recursos da
empresa, deve ser sempre uma meta. Entretanto, economizar na função
e na hora errada pode ser um erro fatal. Eventualmente, por não querer
gastar no processo seletivo, um reflexo da visão de que a seleção não é
muito importante, acaba-se provocando custos significativos para a
empresa. A seleção errada tem custo mais elevado que qualquer
economia que se faça no processo, certamente.
•
Critérios inadequados: eventualmente, o processo seletivo que não é
pensado adequadamente é orientado por critérios inadequados. Por
exemplo: buscam-se pessoas que se moldem os traços culturais
negativos da empresa, e ela perde a oportunidade de se renovar a partir
das novas contratações. Igualmente, pode-se buscar alguém que se
amolde a um defeito do gestor, o que contribui para que ele próprio não
mude para melhor e continue causando danos à organização, com seu
comportamento inadequado.
•
Negligência do gestor: nem sempre o gestor dá o devido valor ao
processo seletivo, por partir de idéia erradas.
51
•
Formas de seleção agressivas: com dinâmicas em que as pessoas
são submetidas à pressão e levadas a situação de competição. Por
vezes adotam-se entrevistas com perguntas capciosas ou provocadoras,
com a finalidade de provocar ou aplicar “pegadinhas” nos candidatos.
Isso só contribui para criar uma situação de artificialidade, despertando
emoções negativas que tumultuam o processo e que podem afastar
pessoas promissoras, além, de trazer danos à imagem da empresa.
2.10 A INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS
Quando uma pessoa é admitida em uma organização ela precisa passar
por um processo de integração ou chamada de socialização organizacional.
Segundo Chiavenato (1994) é a maneira pela qual a organização recebe os
novos participantes e os integra à sua cultura, ao seu sistema, para que
possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização.
Na realidade, o processo de integração procura fazer com que o novo
participante assimile de maneira mais intensiva e rápida, em uma situação de
laboratório, a cultura da organização e se comporte a partir daí como um
membro que veste a camisa da empresa. A socialização organizacional é o
conjunto de processos pelo qual um novo membro aprende o sistema de
valores, as normas e os padrões de comportamento requeridos pela
organização na qual ingressa. É uma aprendizagem específica e que
representa o preço de ser um novo membro da organização.
Na prática, conforme o autor acima, esse processo visa que o novo
integrante aprenda e incorpore certos valores, normas e padrões, envolvendo
quase sempre os objetivos básicos da organização: os meios preferidos
através dos quais os objetivos serão alcançados; as responsabilidades básicas
de cada membro no papel que lhe está sendo confiado; os padrões de
comportamento requeridos para o desempenho eficaz do papel; o conjunto de
regras ou princípios que asseguram a manutenção da identidade e integridade
da organização; os produtos e serviços produzidos pela organização e clientes
internos e externos.
52
Quanto mais rígida a organização, tanto maior a necessidade de um
processo de integração mais demorado e capaz de adaptar e ajustar o novo
membro às expectativas da cultura predominante. (Chiavenato, 1994)
De acordo com Chiavenato (1994), essa adaptação e esse contrato
psicológico constituem um processo bidirecional, isto é de duas mãos. O
indivíduo renuncia a certa liberdade de ação ao ingressar na empresa. Como
parte do contrato psicológico, ele concorda intimamente que a empresa fará
algumas solicitações legítimas – certo número de horas trabalhadas por mês,
certa quantidade de trabalho etc. A organização procura induzir o
comportamento do indivíduo às suas necessidades: é o processo de
socialização organizacional.
O Gerente pode utilizar uma variedade de meios para promover a
socialização de membros novos e antigos, como o planejamento do processo
seletivo que permita o candidato conhecer previamente o seu futuro ambiente
de trabalho, experiências de treinamento, designação de tarefas iniciais,
modelo de aprendizagem com funcionários mais antigos etc.
Talvez o melhor meio de promover a socialização seja a criação de certo
ambiente de trabalho durante o período inicial de emprego, através de três
elementos: o conteúdo da tarefa (tarefa inicial deve ser suficientemente
desafiadora para o novo empregado e suficientemente capaz de proporcionarlhe sucesso), o supervisor (representa a imagem da organização, ela pode ser
bem-vista ou malvista, se o supervisor tem um bom desempenho ou se é
ineficiente. Esses supervisores devem ter condições de realizar três tarefas
básicas com os recém-ingressados como: transmitir uma descrição da tarefa a
ser realizada, suprir as informações técnicas sobre como executar a tarefa e
proporcionar feedback sobre a qualidade de seu desempenho) e o grupo de
trabalho (tem o papel na integração de novos empregados.
A aceitação pelo grupo é uma crucial fonte de satisfação das
necessidades sociais. O grupo tem uma poderosa influência sobre as crenças
e atitudes das pessoas a respeito da organização e de como elas devem se
comportar. O gerente deve designar os novos membros para grupos de
trabalho que poderão provocar um impacto positivo. (Chiavenato, 1994)
53
2.11 ACOMPANHAMENTO FUNCIONAL
Trata-se do processo de avaliar o funcionário nos primeiros meses de
trabalho, verificando seu desempenho e realizando feedback para sua
orientação.
A avaliação de desempenho é um método de verificação do
desempenho operacional que permite identificar a contribuição dada pelos
funcionários à organização empresarial em que ele esta inserido. Esta
conceituação pode ser confirmada mediante o conceito proferido por
Chiavenato.
Avaliação de Desempenho constitui uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual
pode localizar problemas de supervisão de pessoal (...) A Avaliação
de Desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do
indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda a
avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência,
as qualidades ou status de alguma pessoa. (...) A Avaliação de
Desempenho está centrada no ocupante do cargo, isto é, nas
pessoas. (Chiavenato, 1981, p.192)
Pode-se dizer que a avaliação de desempenho é uma importante
ferramenta utilizada pelas empresas, que busca conhecer e reconhecer a em
relação dos colaboradores, proporcionando identificar problemáticas de
interação, integração, monitoramento, supervisão e motivação dos mesmos.
Por fim, nota-se que a conceituação sobre a avaliação de desempenho são
inúmeras, porém com a mesma visão holística, onde esta torna-se concernente
com o real objetivo que a avaliação de desempenho almeja.
2.12 DESLIGAMENTO DE FUNCIONÁRIOS
Pontes (2001) acredita que uma forma de verificar as causas da
rotatividade de pessoal é a entrevista de desligamento. Por intermédio desta a
área de RH elabora um diagnóstico sobre as políticas da organização,
oportunidades de carreiras, condições do ambiente de trabalho, chefia e
liderança cultivada. Apesar disso, nem sempre a entrevista permite análises
conclusivas do clima organizacional. As pessoas, objeto da pesquisa, são as
54
que estão saindo da empresa. As desligadas por iniciativa da empresa, estão
de certa forma descontentes com ela e geralmente suas críticas são mais
acirradas, elas muitas vezes não preferem fazer, para não denegrir sua
imagem pessoal.
Os dados de pesquisa de desligamento devem ser arquivados pelos
diferentes departamentos da empresa, desta forma, de tempos em tempos,
suas tabulações permitirão análises e detectarão os problemas na organização,
permitindo assim a reanálise dos programas de pessoal, políticas que podem
ser alteradas, afim de diminuir a rotatividade de pessoal. Normalmente o
pesquisador utiliza um formulário com perguntas abertas, onde o entrevistador
toma opiniões adicionais do entrevistado sobre cada tópico, ou fechadas cujas
respostas são de múltipla escolha. Este tipo de questionário, apesar de permitir
facilidade na tabulação, não deixa margem para respostas que retratem mais
fidedignamente a opinião do empregado. (Pontes, 2001).
As conclusões desse estudo permitem que sejam tomadas ações no
sentido de favorecer maior integração homem x empresa, diminuindo dessa
forma a rotatividade de pessoal.
55
3 METODOLOGIA
Este capítulo destina-se a apresentar a metodologia utilizada no estudo,
evidenciando as suas características, unidade de análise, forma de coleta e
análise dos dados, além de validar a importância do uso da metodologia para o
atendimento da proposta em estudo. É importante considerar que os resultados
obtidos com a aplicação da metodologia estão intimamente ligados à forma
como o pesquisador faz uso da mesma no desenvolvimento da sua pesquisa.
3.1 ESTRATÉGIAS ORIENTADORAS DA PESQUISA
O presente estudo visa, portanto, reunir informações sobre as teorias
administrativas já existentes e publicadas em livros, artigos, revistas, jornais e
periódicos buscando um entendimento prático do que ocorre na Unidade de
estudo pesquisada, ou seja, a Unidade Matriz da Cooperativa Piá,
Para alcançarmos os objetivos do projeto foi feito a pesquisa descritiva e
exploratória. Segundo Gil (2007) as pesquisas descritivas tem por finalidade
“[...] a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”, enquanto que as
pesquisas
exploratórias
“[...]
tem
como
objetivo
proporcionar
maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a
constituir hipóteses.”
Vergara(2009), afirma a pesquisa descritiva difere-se da exploratória
principalmente no quesito que se refere ao conhecimento anterior sobre o
problema. No caso da pesquisa descritiva supõe-se que o pesquisador já tenha
algum conhecimento sobre o problema.
De acordo com Gil (1993), o estudo de caso é uma pesquisa
caracterizada pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de
maneira que permita um detalhado conhecimento, sendo praticamente
impossível em outro tipo de estudo.
Essa pesquisa foi através de um questionário que foi aplicado para os
diretores, os gestor e gerentes na Unidade Matriz da Cooperativa Piá. Para
Roesch (2007), “o questionário é um instrumento de coleta de dados que busca
56
mensurar alguma coisa“. Essa afirmação vai de encontro ao objetivo específico
de analisar os papéis do gestor na empresa.
Foi utilizado embasamento teórico (livros, periódicos e artigos científicos)
no que se referem às informações gerais relacionados com o recrutamento e
seleção.
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE
A Piá, empresa que em 2009 completou 42 anos, é uma empresa do
ramo na produção de laticínios. A cooperativa conta com aproximadamente
948 funcionários, sendo que destes, cerca de 507 fazem parte do negócio, foco
deste estudo.
A Piá foi escolhida para este estudo por pelo menos três motivos.
Primeiro,
em
função
do
pesquisador
estar
vinculado
à
empresa
profissionalmente, tendo vínculo com todas as áreas da matriz, obtendo, com
isso uma visão abrangente dos processos da empresa, o que permite uma
importante comparação entre o que se teoriza e o que se pratica atualmente
em RH.
Segundo, pela disposição da Alta Direção em que se desenvolvam
ações voltadas à estruturação do RH na empresa. Terceiro, interesse em
avaliar e verificar o nível de eficiência e eficácia do ReS na Unidade de estudo.
3.3 UNIVERSO E AMOSTRA
Para Samara e Barros (2002), a amostra é uma parte de um universo ou
população, com as mesmas características destes. A maioria dos estudos é
realizada a partir de amostras que podem ser pessoas, empresas, entidades,
famílias, lojas, entre outras. Os resultados obtidos do estudo da amostra
podem ser estimados para o universo da população da qual a amostra foi
selecionada.
Para este estudo foram utilizados dados da Unidade Matriz da
Cooperativa Piá no período de set/2008 a set/2009. A escolha deste período se
deve ao crescimento significativo da sua estrutura e a conquista de novos
mercados.
57
Como universo de amostragem para a análise do questionário, foram
escolhidos os gerentes e pessoas que fazem parte do recrutamento e seleção
da Unidade Matriz Piá, devido à descentralização como autonomia.
O universo da pesquisa define-se através de uma amostra das
lideranças da unidade matriz, sendo representada por 9 pessoas selecionadas
para este estudo, sendo elas 2 diretores, 3 gestores e 4 gerentes. A escolha
dessas pessoas justifica-se por representarem a liderança que tem autonomia
para solicitar contratações de pessoal ao RH.
Segundo Gil (1996, p.121), “o mais freqüente é trabalhar com uma
amostra, ou seja, com uma pequena parte dos elementos que compõem o
universo.” A amostra, por sua vez, é um subgrupo da população, selecionado
para participação no estudo. O Quadro 6 apresenta as 9 pessoas selecionadas
para o estudo, com seu respectivo cargo.
Quadro 6: Número de pessoas entrevistadas e seus respectivos
cargos, tempo de atuação na empresa e grau de instrução.
Tempo
Pessoa
Cargo
de
Grau de Instrução
Empresa
1
Superintendente
33 anos Graduado em Direito
2
Controller
35 anos Técnico em Contabilidade
3
RH
8 anos
Graduado em Recursos Humanos
4
Departamento Pessoal
3 anos
Ensino Médio
5
Departamento Pessoal
10 anos Ensino Médio
6
Gerente Industrial
4 anos
Graduado em Administração
Gerente
7
11 anos Graduação em Administração
Comercial/Marketing
Superior Incompleto em
8
Gerente Insumos
29 anos
Administração
9
Gerente Logística
9 anos
Superior Incompleto em Logística
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.4 COLETA DE DADOS
Inicialmente fez-se a revisão bibliográfica do tema estudado, tendo em
vista
o
entendimento
aprofundado
dos
conceitos
abordados.
Essas
informações servem de base para a posterior análise da pesquisa na Unidade
Matriz da Cooperativa Piá.
58
As informações relacionadas a Unidade de estudo foram solicitadas ao
setor de Recursos Humanos da Cooperativa Piá, que disponibilizou
informações, bem como ao setor de Controladoria que proporcionou a coleta
de informações históricas e a evolução da empresa.
Concluíndo, através da análise do ReS na Unidade de estudo, buscouse identificar oportunidades de melhoria na Unidade de estudo e propor
alterações no método de ReS atualmente aplicada.
A análise ocorreu somente na Unidade Matriz da Piá devido ao fato de
que a Cooperativa possui atualmente 15 filiais, o que dificultaria a análise de
resultados. Cada filial ou Unidade da Piá possui seu próprio ReS. Desta forma,
as demais Unidades e filiais da Piá não se enquadram nas análises feitas pela
autora deste trabalho.
3.5 ANÁLISE DOS DADOS
O material reunido do referencial bibliográfico pesquisado serviu de base
para que fosse possível a relação teórica e prática visando atender os objetivos
propostos no presente trabalho.
Nesta pesquisa, a análise dos dados transcorreu da seguinte forma.
Num primeiro momento, da etapa de análise descreveu o caso da Cooperativa
Piá, de modo a entender a sua história e as políticas adotadas pelo setor de
RH. Posteriormente, visando a responder o problema de pesquisa desse
estudo e a confirmação ou não da hipótese levantada, analisaram-se os dados
obtidos pelo RH no período de set/2008 a set/2009, confrontando-os com o
referencial teórico, permitindo a análise dos dados por ângulos distintos.
Posteriormente, foram elaborados quadros-síntese das entrevistas, onde
foram apresentadas as percepções dos entrevistados, possibilitando a análise
do conteúdo e a realização da interpretação dos dados, comparando-os com o
referencial teórico, orientado pelos objetivos propostos nesta monografia.
Com as entrevistas realizadas e devidamente transcritas, foi realizada
uma leitura geral das respostas obtidas e, em seguida, elaborada uma planilha
de compilação destas respostas, estruturada de modo que a primeira coluna
continha as perguntas de referência e nas colunas posteriores a resposta – na
íntegra – de cada entrevistado, sendo que abaixo de cada resposta,
59
resumiram-se as percepções centrais de cada entrevistado – vide Apêndice
A,B e C.
Encerrando este trabalho, apresentam-se as considerações finais sobre
o estudo, tendo como prioridade apresentar as conclusões e devidas reflexões
sobre o tema proposto, encontradas na investigação, além de registrar as
limitações do estudo e sugestões para novas pesquisas. Essa etapa realizouse entre Outubro e Novembro de 2009.
60
4 A HISTÓRIA DA COOPERATIVA PIÁ E A APLICAÇÃO DA ANÁILSE DE
ReS
Este capítulo relatará o histórico da Cooperativa Piá, apresentando sua
evolução, a função da Unidade de Controladoria e a aplicação da pesquisa de
recrutamento e seleção.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Conforme o banco de dados da Cooperativa Piá, ela é uma sociedade
de pessoas físicas com objetivos comuns de atender as necessidades
econômicas e sociais de seus sócios. É constituída na grande maioria por
associados produtores rurais, cuja economia é familiar, com pequenas
propriedades. Trabalha no beneficiamento de produtos lácteos e doces de
frutas, que leva a sua marca “Piá” expressão tipicamente gaúcha e o desenho
lembrando um guri bem nutrido e cheio de saúde. Fornece aos seus
associados e não-associados bens de insumos e de consumo.
Fundada em 29 de outubro de 1967, por um grupo de 213 associados
que tinham como objetivo defender seus interesses econômicos. Porém, a
Cooperativa iniciou suas atividades somente em 1972, após um estudo de
técnicos alemães sobre as atividades que poderiam ser desenvolvidas na
região, levando em conta o clima e geografia, decidiu-se que a pecuária leiteira
e a fruticultura seriam as atividades ideais.
Atualmente a Cooperativa Piá, como é conhecida, conta com
aproximadamente 13.260 associados (Nov/2009), dos quais 2.500 são
fornecedores de leite e 400 fornecedores de frutas. O seu quadro de
colaboradores é composto por 948 funcionários (Nov./2009), conforme
informações do banco de dados do setor de RH da Piá.
A sua estrutura é composta pelas seguintes Unidades de Resultados:
Indústria de Laticínios com capacidade de beneficiamento de 420.000 litros
leite/dia; uma Indústria de Processamento de Frutas, que processa diariamente
doces de frutas, implantada em 1982; uma Indústria de Rações, com
capacidade de 120.000 Kg/dia, iniciou a fabricação em 1986, com variedades
em ração fareladas, peletizadas ou trituradas para gado de corte e leite, aves
61
de postura e corte, suínos, eqüinos e peixes. .Estas indústrias estão instaladas
no município de Nova Petrópolis.
A Cooperativa Piá é a primeira indústria de laticínios a introduzir a coleta
individual do leite e a única a utilizar a filtragem descartável. Com um processo
rigoroso de seleção de matéria-prima, possui, graças ao programa de
inseminação artificial, a genética de animais leiteiros iguais aos do primeiro
mundo.
É também a primeira região a desenvolver o maior número de silos por
imóveis rurais. O associado dispõe de um quadro profissional composto por
médicos veterinários, técnicos agrícolas e técnicos em inseminação artificial.
Todo o leite é analisado e passa por um rigoroso teste de qualidade, seguindo
as normas de higiene e saúde.
Possui uma rede de supermercados e lojas agropecuárias localizadas
nos seguintes municípios: Nova Petrópolis, Feliz, Picada Café, Santa Maria do
Herval, Morro Reuter, Tupandi, Taquara,Vila Flores e Marau.
A área de captação do leite atinge 85 municípios no Estado do Rio
Grande do Sul, e a distribuição de seus produtos concentra-se basicamente
nos Estados do RS, SC, PR e São Paulo.
4.2 ESTRATÉGIA E ESTRUTURA FUNCIONAL DA COOPERATIVA PIÁ
A visão Cooperativista definida pela Cooperativa Piá é a de
uma cooperativa é uma sociedade de natureza civil, formada de
pessoas unidas pela cooperação, solidariedade e ajuda mútua. É
gerida de forma democrática e participativa, com objetivos
econômicos e sociais comuns e cujos aspectos legais e doutrinários
são distintos das outras sociedades. Fundamenta-se na economia
solidária e se propõe a obter um desempenho eficiente, através da
qualidade e da valorização dos serviços que presta a seus próprios
associados
e
usuários. (COOPERATIVA AGROPECUÁRIA
PETRÓPOLIS, 2009)
Os referenciais estratégicos da Cooperativa Piá são representados pelas
declarações de Missão, Negócio, Visão e Princípios Norteadores a seguir:
Missão: Desenvolver a cadeia produtiva, a industrialização e a
comercialização de alimentos saudáveis, a partir da viabilização de
propriedades rurais, para superar as expectativas dos clientes e
62
associados e atender as necessidades dos colaboradores e da
comunidade.
Negócio: Alimentos saudáveis integrando vidas.
Visão: Ser reconhecida como modelo nacional de sucesso do sistema
cooperativo e de principal incentivadora do associativismo na
comunidade.
Princípios Norteadores:
− adesão livre e voluntária;
− controle democrática pelos sócios;
− participação econômica do sócio;
− autonomia e independência
− educação, treinamento e informação;
− cooperação entre cooperativas;
− preocupação
com
a
comunidade.
(COOPERATIVA
AGROPECUÁRIA PETRÓPOLIS, 2009).
A Cooperativa Piá é dirigida pelo Conselho de Administração (Diretoria)
e Conselho Fiscal, composto por representantes diretos dos associados eleitos
em Assembléia Geral Ordinária.
A Superintendência da Cooperativa Piá representa a Diretoria e gerencia
diretamente o restante da estrutura. Dando suporte à Superintendência, estão
os setores de Controladoria e Recursos Humanos, chamados de Unidades de
Apoio. A estrutura da Piá é composta ainda pelas demais Unidades, chamadas
de Unidades de Resultado.
O organograma a seguir (Figura 9 ), representa a estrutura funcional da
Cooperativa Piá e suas inter-relações.
63
Figura 9: Organograma da Cooperativa Piá
Associados
Conselho de Administração
Diretoria
Conselho Fiscal
Superintendência
Administ/FinanceiroControladoria
Recursos Humanos
Logística
Adminsitração
Expedição
Marketing/Coml
Assistência
Técnica
Administração
Ind.Alimentos
PeD
Vendas externas
Manutenção industrial
Patrimônio
Compras
Custos
Transporte
Qualidade
Manutenção frota
Produção
Vila Flores
Super II e Agropec
Compras Rede
Super III e Agropec
CD
Super V e Agropec
Insumos
Produção
Administração
Super VI e Agropec
Vendas
Super XIV e Agropec
Super VIII e Agropec
Agropecuária XI
Agropecuária XII
Agropecuária XV
Fonte: COOPERATIVA AGROPECUÁRIA PETRÓPOLIS (2009)
4.3 INTEGRAÇÃO DA COOPERATIVA PIÁ COM OS COLABORADORES
Segundo informações do banco de dados do setor de Recursos
Humanos da Piá, o projeto de integração dos colaboradores tem como objetivo
a
integração,
revisando
metas
e
acompanhando
ações,
criando
comprometimento com a Cooperativa, bem como apoiar o aperfeiçoamento
64
humano e a capacitação profissional dos colaboradores da empresa, visando
melhoria de ambiente e de auto-satisfação no trabalho.
A partir da segunda metade da década de 1990, o conjunto das
atividades econômicas da Cooperativa PIÁ entrou em uma fase nova com
crescimento acelerado e implantação de novos processos e novos produtos.
Isto repercutiu em toda a Cooperativa e no Planejamento Estratégico de
sua organização e das suas atividades, desde a adaptação de sua estrutura
organizacional, implantação do Programa de Qualidade Total (PQTPiá), até a
adequada organização, qualificação e gestão dos recursos humanos e de
novos padrões de promoção e representação comercial da Cooperativa
perante seus mercados.
Observa-se que o PQTPiá ressalta que a Cooperativa, como qualquer
empresa precisa responder e adaptar-se ao contexto externo globalizado, cada
vez mais competitivo e com os mercados cada vez mais concorridos entre
empresas do mesmo ramo de atividades e de cuja disputa também as
cooperativas participam.
Enfatiza ainda que as contribuições à gestão requerem administração
participativa de todos os colaboradores em suas áreas de atuação e de
influência, o que somente poderá ser alcançado através do desenvolvimento de
um ambiente de trabalho favorável à cooperação e aliadas a políticas e práticas
de recursos humanos motivadores e integradores de todos em torno das metas
estabelecidas para a empresa, ou seja, orientadas para qualidade elevada dos
produtos, serviços e resultados.
Em linhas gerais, o PQTPiá busca desenvolver os seguintes aspectos:
− Espírito de time;
− Alegria e bom humor permanente;
− Motivação;
− Confiança na gestão;
− Relacionamento ético entre todos;
− Respeito pelo homem como pessoa;
− Comunicação transparente e verdadeira;
− Comprometimento das pessoas com o negócio;
65
− Informação sobre dados do negócio;
− Treinamento para o negócio e para resultados;
− Oportunidades de carreira na empresa;
− Foco do cliente;
− Responsabilidade social da empresa;
− Remuneração na média do mercado;
− Participação efetiva nos resultados.
De acordo com informações do banco de dados do setor de Recursos
Humanos
da
Piá,
entre
metas/objetivos
principais
estabelecidos
no
Planejamento Estratégico da Cooperativa Piá, em relação ao desenvolvimento
dos Recursos Humanos, destacam-se:
− Qualificar o quadro de colaboradores por um processo eficiente de
recrutamento e seleção;
− Promover maior integração entre colaboradores, através de atividades
culturais e de lazer;
− Oportunizar ao colaborador informação sobre a PIÁ e seu ambiente de
trabalho;
− Identificar talentos internos para futuro aproveitamento no quadro
funcional e aperfeiçoamento profissional e pessoal;
− Remunerar de acordo com conhecimentos, habilidades e atitudes; e,
promover a participação nos resultados, através da excelência nos
resultados operacionais.
Estas metas/objetivos requerem conjuntos de ações, encontros e
promoções direcionadas às propostas contidas nas metas acima referidas,
justificando o presente projeto de Integração dos Colaboradores da
Cooperativa Piá.
O objetivo é promover o aperfeiçoamento humano e a capacidade
profissional dos colaboradores da cooperativa, com melhoria do ambiente e da
auto-satisfação no trabalho, e mais ampla participação ativa na gestão de
66
acordo com informações do banco de dados do setor de Recursos Humanos
da Piá.
67
5 APLICAÇÃO E RESULTADOS DA EFICIENCIA E FICACIA DO ReS NA
UNIDADE MATRIZ DA COOPERATIVA PIÁ
A seguir são apresentadas a análise de conteúdo do levantamento
obtido no referencial bibliográfico, no estudo de caso, na análise das pesquisas
de ReS e demais documentos disponibilizados pela empresa.
5.1 DIAGNÓSTICO REALIZADO PARA A PROPOSIÇÃO DO RES
A seguir, apresenta-se a análise do conteúdo das entrevistas realizadas
com o grupo de Diretores e Gestores e com o grupo de Gerentes da Matriz.
Para tornar mais dinâmico o processo de análise dos questionários e
delas elaborar um diagnóstico que retrate a realidade da empresa quanto aos
questionamentos realizados aos entrevistados, apresentam-se, a seguir, o
Quadro-Síntese dos questionários, resumindo os principais apontamentos dos
entrevistados.
Buscando facilitar o processo de análise do conteúdo, o quadro-síntese
apresenta categorias e, quando necessário, estas ainda se desdobram em
itens, fracionando os dados coletados. As respostas, por sua vez, foram
classificadas em “repetidos”, com pelo menos mais de uma resposta repetida
entre os entrevistados e “diferentes”, considerando as respostas que se
diferenciam entre os entrevistados.
Na seqüência do quadro-síntese, são analisadas de forma mais
aprofundada cada categoria e itens, na intenção de formulação efetiva do
diagnóstico que irá orientar a proposição do ReS para a Piá.
68
Quadro 7. Quadro - Síntese dos questionários.
Pergunta
1. No seu ponto de vista
o que consideras
eficiência e eficácia na
área RH?
2. Na sua opinião
acreditas que o ReS da
Piá é eficiente e/ou
eficaz? Se sua resposta
for não, o que tens a
melhoras?
3. Como é a sua
participação no momento
da escolha dos
candidatos que farão
parte da seleção para a
vaga?
4. Na sua área, quando
ocorre a abertura de uma
vaga, o primeiro passo é
abrir a vaga no RH para
contratação ou há uma
análise para o
aproveitamento interno
de profissionais?
5. Existem 3 tipos de
recrutamento:interno,
externo e misto. No seu
setor, qual o método
mais utilizado ?Pq?
Considera eficaz?
6. No recrutamento
interno e externo existem
vantagens e
desvantagens. Cite
algumas.
7. No recrutamento
externo existem técnicas.
O que acreditas ser mais
eficaz?Pq?
8. Referente a pergunta
anterior, em relação o
ReS da Piá, qual
técnica(s) é utilizada?
9. Para o recrutamento
Percepções apresentadas pelos entrevistados
Repetidas mais de uma
Diferentes
vez
Eficiência:fazer certo,
Eficiência: relacionada
Eficácia: resultado,
folha de pagamento,
escolher pessoas certas. contratar pessoas
solicitadas, executar
tarefas rotineiras.
Sim o ReS é eficiente e
Não existe empresa de
eficaz.
ReS 100%, atende
parte das
necessidades, poderia
ser mais atuante dentro
do seu campo.
Direta ou participa
Não houve respostas
indiretamente.
diferentes.
Primeiro é feita a
avaliação interna.
As duas acontecem
simultaneamente
Não houve respostas
diferentes.
Misto e externo
Não houve respostas
diferentes.
Vant:visão nova,
motivação,
Desv: desmotivação,
erros.
Vant: conhecimento
operacional,
Desv: falta confiança,
vícios adquiridos.
Indicação,
comunicação/anúncios,
contato com
escolas/universidades.
Indicação,
comunicação/anúncios,
contato com
escolas/universidades.
Sim, Não
Todas são eficazes,
Avaliação do currículo,
Todas as técnicas são
usadas, quase todas
são utilizadas.
Depende do cargo.
69
no seu setor você
participa da análise do
currículo?
10. Em relação a analise
dos currículos quais
informações acredita ser
primordial?
11. Teste de seleção, a
pesquisa psicológica, do
seu ponto de vista é
eficaz? Em relação a
Piá?
12. Alguns itens que
levam a formas
ineficazes de seleção,
isso já ocorreu com
você?teve
conseqüências?
13. No seu setor, na hora
da seleção é aplicado
testes ou técnicas de
simulação?
14. Do seu ponto de
vista, referente a questão
anterior, acreditas ser
eficaz esse método?
Experiência, moradia,
escolaridade.
Entrevista.
Considero eficaz na
empresa, faz-se quando
necessário.
Piá não utiliza esses
testes, tende ajudar
mas em alguns casos
não dão certos.
Não ocorreu, sim pressa
para ocupar a vaga –
conseqüência: erros,
demissões.
Não se oportuniza na
Piá, tem um
planejamento antes da
seleção.
Conseqüência:
desistência.
Não houve respostas
diferentes.
é aplicado em alguns
casos, em outros não.
Método eficaz.
O rendimento depende
somente do
funcionário, deverá ser
aplicado na Piá para
avaliar seu rendimento.
Técnicas Humanas, ter
um bom recrutamento,
interesse pela vaga.
15.No seu entendimento, Competências,
que fatores devem ser
experiências
levados em consideração profissionais, conduta de
para que o processo de
vida/objetivos,
seleção traga para a
flexibilidade/trab em
empresa pessoas que
equipe.
vão permanecer nela?
Fonte: Elaborado pelo pesquisador com base nas respostas dos questionários
aplicados
Segue,
então,
o
detalhamento
do
quadro-síntese
apresentado,
aprofundando os conceitos das categorias e itens, bem como ampliando as
informações externadas pelos entrevistados.
Pergunta 1 – conceito de eficiência e eficácia aos entrevistados?
a) Conceitos repetitivos: eficiência é fazer certo; eficácia é obter
resultados e escolher a pessoa certa.
70
“Basicamente é fazer a coisa certa...”
“Contratar as pessoas solicitadas de forma...”
“São os resultados obtidos em profissionalização,...”
b) Conceitos diferentes: eficiência relacionada folha de pagamento,
contratar pessoas solicitadas, executar tarefas rotineiras.
“...dentre elas, folha de pagamento e recursos
médicos ...”
“Eficiência
é
executar
as
tarefas
rotineiras
corretamente.”
Pergunta 2 - verificar se no entendimento dos entrevistados a Piá é
eficiente e/ou e eficaz?
a)
Conceitos repetitivos: para muitos entrevistados acreditam que
o ReS da Piá, é eficiente e eficaz.
“sim”
“eficaz”
“Ela é eficiente e eficaz, pois os mais recentemente
contratados mostraram atender o proposto.”
b) Conceitos diferentes: para alguns entrevistados acreditam que o
ReS atende parte das necessidades.
“O RH atende parte das necessidades. Precisa
melhorar a performance...”
“De uma forma geral creio que poderia ser mais
atuante dentro do seu campo...”
“Na minha opinião não existe empresa em que o
ReS é 100%...”
71
Pergunta 3 – como é a participação dos gestores que pertenceram à
seleção da vaga?
a) Conceitos repetitivos: direta ou participa indiretamente.
“Direta”
“Ativamente para os cargos,...”
“indiretamente, contato por telefone para verificar se
o candidato tem interesse...”
b) Conceitos diferentes: não houve respostas diferentes nessa
questão.
Pergunta 4 - qual o primeiro passo na abertura de uma vaga, seja abrir
a vaga ou uma análise interna?
a) Conceitos
repetitivos:
a
preocupação
na
análise
interna,
valorizando seus funcionários.
“Sempre há avaliação inicial quanto aproveitamento
interno.”
“Sempre primeiramente aproveitamos os talentos
internos”
“ ...acontece simultaneamente. Pessoas internas são
remanejadas enquanto acontece a contratação”.
b) Conceitos diferentes: não houve respostas diferentes nessa
questão.
72
Pergunta 5 – qual o método mais utilizado no setor do entrevistado?
a) Conceitos repetitivos: misto e externo.
“Misto, pois valoriza o funcionário e se torna eficaz...”
“Externo, devido o número de contratações.”
b) Conceitos diferentes: não houve respostas diferentes nessa
questão.
Pergunta 6- listadas vantagens e desvantagens do recrutamento
externo e interno?
a) Conceitos repetitivos: Vantagens: visão nova, motivação,
Desvantagens: demotivação, erros.
“vantagens: equipe sempre motivada para promoções.”
“desvantagens risco de erros, ...”
b) Conceitos diferentes:
Vantagem: conhecimento operacional,
desvantagem: falta confiança, vícios adquiridos.
“ ... não ter vícios cometidos na empresa.”
“Desvantagem falta de confiança,...”
Pergunta 7 – no recrutamento existem técnicas externas, para os
entrevistados o que é mais eficaz?
a)
Conceitos repetitivos: indicação, comunicação/anúncios,
escolas/universidades.
“ Indicação do funcionário, porque normalmente traz
uma pessoa interessada...”
“Anúncios, pois assim é possível ter ...”
73
b)
Conceitos diferentes: todas as técnicas são eficazes, avaliação
de currículos.
“A principio todas as ferramentas são eficazes...”
Pergunta 8 – em relação o ReS da Piá, quais os métodos eficazes?
a)
Conceitos
repetitivos:
indicação,
comunicação/anúncios,
escolas/universidades.
“Principalmente: indicação, parceria com
universidades e anúncios.”
b)
Conceitos diferentes: todas as técnicas são usadas, quase
todas são usadas.
“Creio que todas já foram ou são usadas.”
Pergunta 9 – o entrevistado participa da análise do currículo?
a)
Conceitos repetitivos: parte dos entrevistados participam e outra
não participa.
“Participo em 100%”
“Não, é competência do departamento de RH”
b) Conceitos diferentes: dependendo do cargo.
“Participo dependendo da importância do cargo.”
Pergunta 10- quais informações são primordiais na análise dos
currículos?
a) Conceitos repetitivos: experiência, moradia, escolaridade.
“A
formação
e
principalmente
a
experiência
profissional.”
“...é o mais importante também a distância da
moradia...”
74
b) Conceitos diferentes: entrevista.
“ a entrevista é o mais importante e também a ...”
Pergunta 11- em relação a Piá é eficaz testes de seleção ou a pesquisa
psicológica?
a) Conceitos repetitivos: considero eficaz, faz-se quando necessário.
“Sim, mas é relativo.”
“Não existe dúvida que os testes são eficazes pois
espelham a essência...”
b)
Conceitos diferentes: a Piá não utiliza desses métodos, tende
ajudar mas em alguns casos não dão certos.
“Pode ajudar, em relação à Piá não é comum.”
Pergunta 12 – itens que levam a formas ineficientes de seleção, já
ocorreu na Piá?
a)
Conceitos repetitivos: para alguns entrevistados não ocorreu
devido o planejamento de recrutamento, para outros ocorreu devido à pressa
de ocupar a vaga e teve suas conseqüências.
“Não”.
“Não, nunca se oportuniza na Piá”
“Sim, pressa para ocupar a vaga, ...acaba levando a
erros”
b)
Conceitos diferentes: não se oportuniza na Piá, tem um
planejamento antes da seleção.
“Não, nunca se oportuniza na Piá.”
75
Pergunta 13 - técnicas ou testes de simulação é aplicado no setor do
entrevistado?
a) Conceitos repetitivos: é aplicado em alguns setores outros não.
“Não. Aplicamos o processo padrão, ou seja, nas
entrevistas se observa...”
“São partes de um processo. Tende a ajudar...”
b) Conceitos diferentes: não houve uma respostas diferentes nessa
questão.
Pergunta 14 – os teste ou técnicas de simulação no ponto de vista do
entrevistador, acreditas ser eficaz?
a) Conceito repetitivo: método eficaz.
“ Sim, porque mais importante que conhecimento, é
a atitude.”
“Sim, acredito ser eficaz, para ver se a pessoa se
enquadra na função.”
b) Conceitos
diferentes:
o
rendimento
depende
somente
do
funcionário, deverá ser aplicado na Piá.
“...esse trabalho deveria ser feito na RH.”
“conforme o desenvolvimento de cada um no dia
dia do trabalho,...”
Pergunta 15 – são fatores/critérios que devem ser considerados para
que o processo traga para a empresa pessoas que vão permanecer na
empresa?
76
a) Critérios repetitivos: histórico das pessoas, moradia, experiência
profissional, objetivos, vontade de trabalhar, trabalho em equipe e
comprometimento.
“Histórico
de
competências,
experiência
nas
atividades/função em aberto,...”
“Comprometimento, tempo de casa (em relação a
empregos anteriores)”.
b) Critérios diferentes: ética, atitude política, recrutamento interno,
técnicas humanas, conduta de vida, equilíbrio do candidato.
“A
empresa
deve
ter
inicialmente
um
bom
recrutamento interno, ...”
“Técnicas Humanas”.
5.2 ANÁLISE GERAL DOS DADOS
O questionário aplicado na Cooperativa Piá divide-se em 3 grupos:
Eficiência e Eficácia; Recrutamento; Seleção, totalizando 15 questões. Em
Anexo D o questionário aplicado aos entrevistados.
Quanto à realização das entrevistas em si, percebeu-se que todos os
entrevistados sentiram-se valorizados com o convite, demonstrando real
interesse em contribuir com seus entendimentos.
Ao realizar os questionários, o pesquisador observou alguns fatos não
ligados às questões propriamente ditas, fatos estes confirmados ao analisar o
conteúdo das respostas, depois de feitas as transcrições. Antes disso, é
importante apresentar que no grupo dos entrevistados, temos 4 pessoas com
Graduação, 2 com Superior Incompleto, 1 com Técnico e 2 gestores com
Ensino Médio.
Outro aspecto observado é que quanto maior o tempo de empresa do
entrevistado, menor a percepção que este tem do ambiente externo, enquanto
77
que pessoas com menor tempo de empresa e vindas de outras realidades têm
uma visão mais ampliada a respeito do ambiente externo. No entanto, é
essencial que o profissional esteja atento aos acontecimentos à sua volta.
Observando a categoria eficiência e eficácia, é possível realizar
constatações importantes conforme o conteúdo das entrevistas. Para os
entrevistados acreditam que o ReS na Piá é eficiente e eficaz, mas de certa
forma poderia ser mais atuante. Atender mais as necessidades.
Na categoria da abertura de uma vaga, os entrevistadores se preocupam
com a valorização e remanejo interno dos funcionários. Mas infelizmente é
realizado mais recrutamento externo na empresa, devido o grande número de
contratações ou o funcionário não tem o perfil em preencher a vaga.
Com relação a técnicas ineficientes, não houve homogeneidade nas
respostas, certos entrevistados se preparam e analisam melhor uma vaga,
outros pela pressa da necessidade de contratação, acabam contratando a
pessoa errada, como conseqüência ocorre demissões, erros na empresa ou
até ma rendimento.
Considerando os fatores que devem ser levados em consideração para
que o processo de seleção traga para a empresa pessoas que vão permanecer
nela, também não foram respostas homogêneas, vai muito do ponto de vista de
cada um, sejam pela indicação, experiências de competências ou em empresa,
éticas, objetivos, afins.
Com relação à técnicas de recrutamento externo, tanto do ponto de visa
dos entrevistados, identificou-se respostas compatíveis com o que se utiliza ou
acredita ser importante para o recrutamento da empresa.
Analisando os resultados dos questionários aplicados na Unidade de
Controladoria da Cooperativa Piá, obteve-se respostas de teor positivo e
negativo, porém independente disso, existem nessas respostas importantes
oportunidades a serem atendidas.
5.3 OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS
Comparando os dados do estudo de caso e as respostas obtidas nos
questionários, observa-se a existência de algumas oportunidades de ações que
78
possam contribuir com a área do RH, buscando maior eficiência e eficácia para
a empresa, são elas:
− A análise interna, com a preocupação da valorização dos funcionários;
− Identificações de aspectos onde o Rh possa melhorar;
− A utilização de testes ou técnicas de simulação, tanto na hora do
recrutamento como para os funcionários da empresa, avaliando seus
potenciais.
Com isso, conclui-se a análise dos dados, conforme a definição da
metodologia proposta, tinha como pressuposto testar a hipótese “Através dessa
pesquisa, deseja-se testar a hipótese de que o processo de recrutamento e
seleção da Unidade Matriz da Cooperativa Agropecuária Petrópolis, atende de
forma eficiente e eficaz, as necessidades de pessoal que se apresentam.” Essa
hipótese pode ser considerada verdadeira em relação a eficiência e falsa em
relação a eficácia, na opinião da autora, pois se verificou que através das
respostas obtidas nos questionários, o RH é eficiente pois faz a coisa certa que
é contratar pessoas solicitadas, mas falta eficácia nesse processo, que são
resultados, pois ainda existem itens de formas ineficazes de seleção na
empresa. Seguem, então, as considerações finais relativas a este estudo.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi a análise da eficiência e eficácia do ReS,
direcionado para a Unidade Matriz da Cooperativa Piá através de estudo de
caso. Utilizando-se como base a sua história e evolução. Para a análise dos
resultados foram utilizadas como base informações de set/2008 a set/2009.
Para atender ao objetivo geral e aos objetivos específicos propostos, foi
realizado um estudo de caso com o objetivo de obter informações institucionais
da empresa, quanto a sua trajetória, com destaque para a análise do ReS na
Unidade Matriz da Cooperativa Piá.
Quanto à problematização do trabalho, o problema apresentado na
introdução foi respondido. Em relação ao questionamento de “O processo de
79
recrutamento e seleção aplicado pela Unidade Matriz da Cooperativa
Agropecuária Petrópolis, atende de forma eficiente e eficaz as necessidades de
pessoal que se apresentam?” foram analisadas as respostas dos questionários
aplicados na Unidade Matriz da Cooperativa Piá.
Através de análise da evolução dos resultados percebe-se que existe a
necessidade de que o RH entenda a sua atuação como prestador de serviços;
serviços estes que precisam ser constantemente revistos e melhorados na
performance de contratação de funcionários, tanto em agilidade para repor,
como nível de capacitação.
A pesquisa realizada evidenciou que a área de RH possui eficiência e há
entendimento de que cabe ao RH captar (de preferência internamente), manter
e desenvolver os talentos da empresa.
Este trabalho deixa espaço para futuros estudos, especialmente por
haver poucos estudos sobre essa temática e também por este estudo restringirse em consideração apenas a empresa Piá como fonte de pesquisa.
Finalizando, é importante salientar que o desenvolvimento desta
monografia possibilitou ao pesquisador um grande aprendizado, consolidando
conhecimentos
adquiridos
na
academia,
mas,
principalmente,
pela
necessidade de pesquisa, estruturação, análise e proposição que o estudo
exigiu, gerando considerável crescimento pessoal e profissional.
80
REFERÊNCIAS
ACEVEDO, Claudia Rosa; NOHARA, Jouliana Jordan. Monografia no curso
de Administração: Guia completo de conteúdo e forma. 3. ed., São Paulo:
Atlas, 2007.
BISPO,Patrícia. Entrevista Comportamental: Revelação de perfil. Disponível
em: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=3sd7av6u7.
Acesso em: 13 mar. 2009.
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena (coord.). Manual de Gestão de
Pessoas e Equipes: estratégias e tendências. v.1. São Paulo: Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1985.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a
administração participativa. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 2. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
COOPERATIVA AGROPECUÁRIA PETRÓPOLIS. Manual do colaborador.
Nova Petrópolis, 2008.
FARIA, Carlos Alberto de. Eficaz, Eficiente ou Efetivo? Disponível em:
<http:/www.merkatus.com.br/11_artigos/66.htm. Acesso em: 12 nov. 2009.
GIL, Antônio Certos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas,
1991.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1993.
GIL, Antônio Certos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
81
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São
Paulo: Atlas, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do
operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
MURITIBA, Patrícia Morilha; MURITIBA, Sergio Nunes; ALBUQUERQUE,
Lindolfo Galvão de; JÚNIOR, Flávio Hourneaux. ANPAD: Processo de
Avaliação de Resultados de Gestão de Pessoas: Em Direção a um Modelo.
2006. CD-ROM.
LIMA, Luciano Luís. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos:
aplicado a uma indústria calçadista. Rio Grande do Sul, 2005.
PIACENTINI, M.T. Eficiente, Eficaz e Efetivo: Dias da Semana. Disponível
em: <http://kplus.cosmo.com.br/materia.asp?co=84&rv=Gramatica>. Acesso
em: 23 out. 2009.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em
administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e
estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em
administração. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
XAVIER, Ricardo. Gestão de Pessoas na Prática: Os desafios e as soluções.
São Paulo: Gente, 2007.
82
APÊNDICES
83
Anexo A. Análises dos questionários.
Fonte: Elaborado pelo pesquisador para a tabulação dos questionários
aplicados
84
Anexo B. Análises dos questionários
Fonte: Elaborado pelo pesquisador para a tabulação dos questionários
aplicados
85
Anexo C. Análises dos questionários
Fonte: Elaborado pelo pesquisador para a tabulação dos questionários
aplicados
86
Anexo D. Questionário aplicado.
Questionário de TCC
Assunto: Eficiência e eficácia no processo de ReS: um estudo de caso
na Unidade Matriz da Cooperativa Piá.
Nome:
Tempo na empresa:
1. No seu ponto de vista o que consideras eficiência e eficácia na área
RH?
2. Na sua opinião acreditas que o ReS da Piá é eficiente e/ou eficaz? Se
sua resposta for não, o que tens a melhoras?
3. Como é a sua participação no momento da escolha dos candidatos
que farão parte da seleção para a vaga?
4. Na sua área, quando ocorre a abertura de uma vaga, o primeiro passo
é abrir a vaga no RH para contratação ou há uma análise para o
aproveitamento interno de profissionais?
5. Existem 3 tipos de recrutamento: interno, externo e misto. No seu
setor, qual o método mais utilizado?Por que? Considera eficaz?
6. No recrutamento interno e externo existem vantagens e desvantagens.
Cite algumas.
7. No recrutamento externo existem técnicas como: indicação de seu
funcionário, quadro de avisos na portaria, cartazes e panfletos,
contratos com escolas ou universidades, anúncios em jornais,
empresa de consultoria, a fins. O que acreditas ser mais eficaz?Por
quê? (do seu ponto de vista).
8. Referente a pergunta anterior, em relação o ReS da Piá, qual
técnica(s) é utilizada? Considera um método eficaz? Por quê?
9. Para o recrutamento no seu setor você participa da análise do
currículo?
10. Em relação da analise dos currículos quais informações acredita ser
primordial?
11. Teste de seleção, a pesquisa psicológica, do seu ponto de vista é
eficaz? Em relação a Piá?
87
12. Alguns itens que levam as formas ineficazes de seleção: pressa para
ocupar a vaga, “Contagio Humano”, Apadrinhamento, formas de
seleção agressivas, a fins. Isso já ocorreu com você? Teve
conseqüências?
13. No seu setor, na hora da seleção é aplicado testes ou técnicas de
simulação? Por quê?
14. Do seu ponto de vista, referente à questão anterior, acredita ser eficaz
esse método?
15. No
seu
entendimento,
que
fatores
devem
ser
levados
em
consideração para o processo de seleção traga para a empresa
pessoas que vão permanecer nela?
Fonte: Elaborado pelo pesquisador.