franchising e empreendedorismo

ESTE SUPLEMENTO FAZ PARTE INTEGRANTE DA VIDA ECONÓMICA
Nº 1450, DE 22 DE JUNHO 2012,
E NÃO PODE SER VENDIDO SEPARADAMENTE
Franchising llao llao garante
margem bruta mínima
de 75% para investidores
Zippy chega à
América Latina
Vivafit prossegue
expansão na Ásia
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Empresas
incubadas
no INESC TEC
com elevada taxa
de sucesso
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Colaborações:
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FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 22 de junho 2012
Zippy reforça internacionalização
da Sonae SR
A Sonae vai reforçar a
sua presença na América
Latina, prevendo abrir
mais de 25 lojas Zippy
até 2016 em franchising.
MARC BARROS
[email protected]
O plano de expansão prevê a
entrada da área de retalho especializado da Sonae na Venezuela,
Colômbia, República Dominicana e Panamá, estando a inauguração das primeiras lojas previstas
para o Verão deste ano.
Esta será efetuada seguindo
uma estratégia “capital light”,
tendo a Sonae celebrado um
acordo com o grupo Phoenix, um
dos maiores grupos de retalho de
moda naquela região. A parceria
agora celebrada envolve um acordo de franchising da marca Zippy (vestuário de bebé e criança)
e permite à Sonae uma expansão
acelerada na região, beneficiando
das sinergias decorrentes dos negócios já desenvolvidos pelo parceiro da Sonae.
Segundo Miguel Seixas, administrador da Sonae SR, a decisão
sobre a escolha dos mercados da
América Latina para prosseguir
o processo de expansão da Zippy
deve-se ao facto de estes apresentarem “taxas de crescimento económico acima da média” contando “com uma população jovem”.
Nos quatro países onde a Zippy
vai abrir lojas – Venezuela, Colômbia, República Dominicana e
Panamá –, “existem cerca de 90
milhões de habitantes, o que nos
permite aumentar o mercado potencial”, disse à VE. Assim, a empresa alarga a esfera de influência
das marcas da Sonae SR para
cerca de 300 milhões de consumidores, depois do reforço na Península Ibérica e da expansão no
Médio Oriente.
Recorde-se que a internacionalização do negócio de retalho
especializado – a Sonae SR – iniciou-se em 2008 com a entrada
da Sport Zone e Worten em Espanha, a que se seguiu a expansão
da Zippy para aquele mercado
em meados de 2009. Desde esse
ano, a Sonae iniciou um processo
de internacionalização acelerado,
expandindo-se através de lojas
próprias, mas também recorrendo a estratégias “capital light”,
nomeadamente parcerias e acordos de franchising.
No final do primeiro trimestre
de 2012, as marcas da Sonae SR
contavam com 133 lojas fora de
Portugal, das quais 11 em regime
de franchising, num total de 152
mil m2 de área de venda, repartidas por Espanha, Turquia, Arábia
Saudita, Egito e Cazaquistão.
Estratégia de adaptação
ao mercado local
Em termos de estratégia comercial, a marca deverá proceder
a adaptações face às especificidades dos mercados locais. Até
porque, adiantou aquele responsável, “o caminho de internacionalização da Zippy, que se iniciou
Nos países onde a Zippy vai abrir lojas “existem cerca de 90 milhões de habitantes, o que nos permite aumentar o
mercado potencial”, disse Miguel Seixas, administrador da Sonae SR.
em 2009, tem-nos ensinado que
temos de ter em conta as particularidades dos mercados e dos
consumidores locais”. Por “particularidades nas preferências dos
consumidores, por especificidades climatéricas, pela disponibilidade de espaços comerciais ou
outras razões, acabamos por proceder a alguns ajustes na gama de
produtos ou na dimensão das lojas”, exemplificou.
No entanto, para Miguel Seixas, “o fundamental é idêntico:
uma oferta abrangente de roupa
e acessórios confortáveis para as
crianças, com design e qualidade,
e a preços muito competitivos.
É este mix que preservamos em
todos os mercados e que torna a
Zippy uma marca tão interessante em termos internacionais”.
O processo de expansão para a
América Latina, adotando uma
estratégia ‘capital light’, ou seja,
“buscar crescimento com menores níveis de investimento do
que através da abertura de lojas
próprias”, implica o recurso ao
franchising.
“O grupo Phoenix é um dos
principais grupos de retalho de
moda na América Latina, com
especial destaque para os merca-
dos onde vamos entrar”, resumiu
aquele responsável. “Para nós, é
uma vantagem ter como parceiro alguém que conhece bem o
mercado e que nos dá garantias
adicionais pelo facto de trabalhar
com algumas das mais importantes marcas mundiais de moda na
região”.
Mais ainda, disse, o crescimento através da abertura de lojas em
regime de franchising faz parte da
estratégia de expansão internacional da Sonae. Contudo, neste
momento, “não está previsto o
franchising de outras insígnias da
Sonae para estes mercados”.
ANTÓNIO GODINHO
Administrador Sartorial
[email protected]
www.sartorial.pt
O processo de venda de uma empresa (I)
A venda de uma empresa ou de um negócio
é um processo que deve ser efetuado com total
profissionalismo e com várias etapas a seguir,
com o objetivo final de maximizar o valor da
venda.
Porque são vendidas empresas de sucesso?
Os negócios normalmente são vendidos pelas seguintes razões: o proprietário aposenta-se
ou está cansado, existem motivos de saúde,
disputas entre sócios, o proprietário não pretende crescer (embora perceba essa necessidade) ou não consegue gerir o negócio. Por outro
lado, as empresas detidas por outras ou parte
de um grupo são vendidas em função dos seguintes fatores: a empresa-mãe decide mudar
de mercado, pretende reestruturar o focus do
negócio, vende parte do grupo a fim de se
concentrar na sua actividade principal (core
business) ou a empresa será vendida a um concorrente com maior quota de mercado.
15 Passos para a venda da Empresa
Os passos essenciais no processo de venda de
uma empresa, são os seguintes:
1. Empenho: o vendedor está empenhado
em vender o seu negócio por um preço e em
moldes consistentes com as condições de mercado;
2. Documentação: o vendedor faculta toda
a documentação e informações necessárias
para que a venda se possa efectuar. Os compradores precisam de informação precisa e fidedigna;
3. Relatório, avaliação e preço de venda:
deverá ser efetuada a análise financeira da empresa, através de um relatório confidencial de
negócio e definido o preço considerado adequado para a venda.
4. Os termos: perante potenciais compradores qualificados, deverão ser demonstrados
os termos da venda, por forma a ser reduzido o
tempo necessário para a efetivação do negócio.
5. Procura ativa de potenciais compradores: é divulgada a oportunidade de venda do
negócio com o objectivo de conseguir o maior
número de interessados, aumentando assim o
número de potenciais compradores.
6. Confidencialidade: é fundamentar,
manter a confidencialidade sobre a venda da
empresa e negociar apenas com compradores
qualificados.
7. Seleção e qualificação: são selecionados
os potenciais compradores mais qualificados
que desejem adquirir o negócio. Esta medida
poupa tempo e esforço preciosos.
8. Identificação da empresa vendedora:
Após o potencial comprador assinar um compromisso de confidencialidade, é mostrada a
atividade em questão aos compradores qualificados, de modo a que eles possam avaliar a
empresa.
9. Proposta de compra: O comprador
interessado elabora uma proposta de compra
com as suas condições. Estas propostas contemplam todos os aspetos de maior importância, sendo o passo lógico seguinte do processo
de venda.
10. Aceitação da proposta: O vendedor
aceita a proposta de aquisição ou procede a
ajustes em algumas das condições (contraproposta).
11. Aceitação mútua: As partes interessadas chegam a um acordo relativamente aos
termos da venda, e o comprador fica autorizado a verificar a contabilidade e demais regis-
tos, equipamentos e listagem de clientes (Due
Dilligence).
12. Condições contratuais: São verificados
todos os aspetos referentes às transfer^dencias
de empréstimos, trespasses, transferências de
contratos, cedências de posições contratuais de
leasing de bens e equipamentos, assunção de
dívidas, acordos de não concorrência, etc.
13. Eliminação de contingências: São
resolvidas todas as condicionantes ou contingências e a proposta de aquisição é aceite sob a
forma de um acordo vinculativo. É certificado
de que toda a documentação necessária se encontra em ordem.
14. Preparam-se os documentos apropriados. As partes interessadas recebem cópias
dos documentos relativos à efetivação da transação, a fim de poderem revê-los e oferecerem
os seus comentários. Este processo tem lugar
antes da assinatura de qualquer documentação
de carácter vinculativo.
15. Fecho do negócio: As partes reúnemse a fim de assinarem toda a documentação
necessária à transação. O vendedor recebe o
pagamento.
FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 22 de junho 2012
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Valores quer 275 agências até final do ano
Reformulação legislativa “expectável para um segmento relativamente novo” para os consumidores, considera André Pinto, administrador da Valores.
MARC BARROS
[email protected]
Dois anos volvidos após o lançamento
do seu projeto de internacionalização, a
Valores abriu a terceira agência em França (Frèjus), afirmando a rede no exterior,
onde conta igualmente com uma presença efetiva em Espanha e no México – uma
agência.
Em Portugal, a Valores tem mais de
200 unidades em funcionamento. Para
este ano os responsáveis da Valores definem como meta “ter 275 agências em
funcionamento, 40 delas em mercados
internacionais”, afirma André Pinto, administrador da marca de compra e venda
de ouro em franchising. Angola e Brasil
continuam a ser destinos preferenciais na
rota de expansão.
A Valores iniciou o seu projeto de internacionalização a 10 de junho de 2010
com a abertura de uma agência própria
em Pontevedra. Dois anos depois, “temos
mais de duas dezenas de agências alémfronteiras: 19 em Espanha, três em França
e uma no México, onde estamos a preparar a abertura de uma segunda unidade”,
disse à VE. “Fazendo as contas, e em jeito
de balanço destes dois anos – 24 meses
– de projeto internacional, temos quase a
abertura de uma agência por mês” durante este período, o que, “para uma marca
como a nossa, e em novos territórios, nos
parece muito interessante”, referiu.
Apesar da diversidade de mercados em
que a rede está presente, “não temos necessidades específicas de adaptação do negócio, o que se revela uma grande vantagem”. Isto porque “o modelo de negócio
do franchising Valores foi concebido já
tendo em vista a internacionalização e a
adaptação a diferentes contextos. A aposta nesse planeamento tem-se revelado
uma excelente mais-valia”.
Portugal com 200 unidades
No que concerne ao desempenho da
rede no mercado nacional, André Pinto
traça um balanço “francamente positivo. Fomos pioneiros a nível nacional
na apresentação do negócio de compra e
venda e ouro, em regime de franchising
e as nossas expetativas e objetivos iniciais
Volume de negócios
esperado de 125 milhões
de euros para 2012
estão plenamente atingidos. Mas têm surgido novas oportunidades e sempre que
uma boa oportunidade se revela um bom
negócio para a dinamização e crescimento
da rede, apostamos nesse sentido”.
Ainda em Portugal, onde está prevista a introdução de um enquadramento
normativo mais rigoroso neste segmento
de mercado de compra e venda de ouro,
André Pinto recorda que se trata “de um
serviço relativamente novo para os consumidores, na realidade e dimensão que
atualmente o mercado apresenta”.
Por este facto considera que “tem assistido a uma evolução rápida e que irá
trazer um ajustamento perfeitamente expectável”. Assim, “ao nível da regulação
irão existir ajustamentos necessários ao
mercado e a nível comercial será o ajustamento normal de um mercado que assistiu rapidamente a um grande crescimento
de unidades abertas ao público”, disse.
A marca possui atualmente mais de 200
unidades em funcionamento, sendo que
o seu objetivo, até ao final deste ano, é
ter em funcionamento 275 unidades, “40
das quais em mercados externos”. O volume de negócios esperado para este ano,
e em termos globais de rede, é de 125 milhões de euros.
PUB
CONSULTÓRIO
JOSÉ VIEIRA LOPES
CEO Teamvision
A internacionalização pela via
do franchising – I
Parte I - Planeamento
Quando um negócio atinge os objetivos que delineou para o seu mercado
local, a entrada em mercados internacionais torna-se necessariamente o próximo passo na estratégia de crescimento.
A grande maioria dos empreendedores
procura ter nos seus conceitos de negócio padrões uniformes e adaptáveis
aos mercados externos, tornando deste
modo o conceito mais global e de fácil
penetração nos mercado alvo.
Porém, existem sempre restrições à entrada de novos conceitos de negócio em
mercados internacionais. As barreiras de
entrada mais comuns são geralmente de
ordem legal, cultural, social ou mesmo
económica.
Análise de mercado
Antes de um investidor proceder a
uma expansão internacional, deverá fazer uma análise do(s) país(es) em que
pretende entrar e verificar qual a potencial aceitação do seu negócio no mercado em causa.
Assim, qualquer empresa que deseje
entrar no mercado internacional deverá
criar uma aliança estratégica com uma
empresa ou uma associação local, isto é,
deverá procurar apoio no país onde pre-
tende implementar o negócio. Sugiro o
contacto com o ICEP (Instituto de Comércio Externo de Portugal), cujas delegações nos países externos têm como
função apoiar os empresários portugueses que pretendem internacionalizar as
suas empresas (contactos com instituições locais, base de dados de potenciais
parceiros ou clientes, etc.).
Visando a internacionalização e globalização de conceitos de negócio, existem
associações (ex.: AEP) que têm meios de
apoiar a entrada de novos conceitos, promovendo ações para exportação de redes
existentes. Algumas empresas optam por
promover diretamente os seus negócios
nas feiras internacionais, e outras efetuam uma apresentação mais direcionada
a um público objetivo e selecionado nos
países de destino, fazendo-o através de
visitas programadas e ações concertadas
com associações empresariais dos países
visados.
Independentemente do método utilizado para a divulgação do negócio, o importante é sempre que este seja apoiado
por conhecedores do mercado pretendido. A procura de possíveis investidores
e locais de implementação estratégica é
certamente mais simples para quem tem
o conhecimento intrínseco do mercado
e da conjuntura económico-social local.
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FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 22 de junho 2012
Vivafit prossegue internacionalização
na Ásia
A Vivafit continua a
desenvolver o seu processo de
internacionalização na Ásia,
tendo celebrado recentemente
o primeiro contrato de
expansão na Malásia e o
segundo acordo de “master”
na Índia. Ao mesmo tempo, a
rede decidiu reduzir os custos
com o franchising no mercado
nacional.
MARC BARROS
[email protected]
A Vivafit, rede de ginásios para mulheres que opera em regime de franchising,
assinou o primeiro contrato de expansão
para a Malásia, elevando assim para sete o
número de países em que marca presença
a nível mundial. Celebrado durante o Fórum de Negócios Portugal-Singapura, este
acordo prevê a abertura do primeiro Vivafit Malasia (e sexto espaço na Asia) nos
próximos meses, e ficará situado em Kua-
Pedro Reis, presidente da AICEP, Pedro Ruiz, CEO da Vivafit, Cecile Jamoulle-Ögren, General Manager da Vivafit Singapura, e William Delsemme,
conselheiro da embaixada belga, na assinatura do contrato na Malásia.
la Lumpur, a maior cidade do país, com
1,6 milhões de habitantes. Segundo Pedro
Ruiz, CEO da marca, a Vivafit espera “até
ao final do ano abrir mais dois ginásios em
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Singapura e prepara a entrada na Indonésia”.
Para além daquele país, a rede assinou
um contrato de franchising para os quatros estados do sul da Índia e cujo primeiro
ginásio estará pronto em Agosto na cidade de Bangalore. Com este acordo, a rede
passa a deter dois acordos naquele país
e antecipa “já mais um para o estado de
Maharastra antes do final do ano”.
O segundo “master” para aquele país
asiático será Raman Nair, um empreendedor indiano com 15 anos de experiência à
frente de uma multinacional americana no
Dubai e que decidiu regressar ao seu país
apostando no fitness. Aquele responsável
estará em Lisboa em Julho para formação,
onde também pretende contratar uma gerente portuguesa com experiência Vivafit
para o primeiro centro.
A aposta num mercado com mais de
mil milhões de habitantes deve-se, segundo Pedro Ruiz, “às vantagens evidentes de
um país onde impera a língua inglesa, uma
das únicas economias em grande expansão
económica” que integra o BRIC (Brasil,
Índia, Rússia e China) e “no qual a Vivafit
está a focar os seus esforços comerciais”.
Assim, a marca consolida a sua presença
externa, para além dos mercados de Uruguai, Chipre, Espanha e Portugal.
Portugal dita
flexibilização dos custos
No caso nacional, a rede tem vindo a
adotar uma postura de flexibilização que
Custos com franchising
caem 40%
permita, quer aos franchisados, quer aos
clientes, estarem mais preparados para enfrentarem a conjuntura atual e, sobretudo,
os desafios colocados pelo aumento dos
custos de operação, nomeadamente a subida do IVA dos ginásios de 6 para 23%.
Assim, o “master franchise” já deu a
conhecer a sua intenção de baixar os seus
‘royalties’ de sete para três por cento da faturação no primeiro ano e para cinco por
cento no segundo e seguintes, numa medida de apoio aos franchisados. Ao mesmo tempo, a rede reduziu os direitos de
entrada no franchise para 2500 euros para
os franchisados atuais que queiram investir
noutro espaço; 5000 euros para gerentes
Vivafit; 7500 para comerciais e instrutoras da marca; e 9000 euros para terceiros.
Trata-se de uma quebra de cerca de 40%
para quem quiser investir na marca, pois,
até agora, os direitos ascendiam a 15 650
euros.
Recorde-se que a cadeia de ginásios exclusivos para mulheres obteve, em 2012,
12 novos contratos, o dobro do total de
2011. Das 10 mais recentes insígnias Vivafit, cinco são revendas, duas são novos
ginásios no continente e até agora independentes, uma nova unidade da marca
no Funchal, duas são mais dois espaços
internacionais em Singapura.
Campanha para crescer 30% em vendas
O objetivo de crescer no mercado nacional na presente conjuntura, e tendo em conta
que “se trata de um mercado maduro”, como referiu Pedro Ruiz, levou a rede a
apostar numa campanha de captação de novas sócias. Esta pretende contribuir para o
desiderato de “crescer em vendas 30% através da redução do custo da inscrição, de
44,90 euros para 24,90 euros”. Para além da oferta dada às novas sócias, vai também
premiar as atuais que tragam novas sócias com descontos especiais nas mensalidades.
Designada “Emagreça e sinta-se feliz dançando com as suas amigas”, esta campanha
prossegue até ao final do mês de Junho. A campanha faz recurso aos benefícios de
médio/ longo prazo do emagrecimento.
A marca Vivafit dá ainda a última modalidade lançada, o Sh´bam; um tipo de
dança que, para além de convidar ao convívio, oferece alegria e boa disposição. Para
divulgar a campanha, o Vivafit socorre-se da distribuição de folhetos na rua, aulas de
Sh’ bam em jardins e o evento do Dia das Amigas, que decorrerá hoje.
FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 22 de junho 2012
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REFERE JOSÉ CARLOS CALDEIRA, DIRETOR DO INESC PORTO
Reindustrialização da economia potencia aumento
do investimento privado em I&D e inovação
I&D é efetuado pela indústria transformadora - e vem criar espaço para um reforço
da intervenção das infraestruturas tecnológicas.
Principais setores de atuação incluem energia, indústria, telecomunicações, mar, saúde e sistemas
de gestão, adiantou o diretor do INESC Porto.
Desde 2004, o INESC TEC
incubou nove empresas de base
tecnológica. Quase metade dos
oito milhões de atividade em
2011 resultou de projetos e
contratos diretos com empresas
e 30% foi proveniente de
contratos internacionais.
MARC BARROS
[email protected]
Vida Económica - Que balanço geral
pode ser feito da Semana do Empreendedorismo e Inovação no que concerne ao
INESC TEC?
Jorge Carlos Caldeira - Penso que o balanço é muito positivo para todos os envolvidos e diversos fatores contribuíram para isso.
O conjunto de visitas e apresentações efetuadas permitiu dar a conhecer o que representa
atualmente a rede das infraestruturas tecnológicas e o papel absolutamente decisivo que
desempenham na articulação entre as univer-
sidades e as empresas, sobretudo as PME),
intervindo em áreas como a investigação e a
inovação, a formação e a qualificação, a normalização e certificação, e também na dinamização do empreendedorismo.
Os diversos casos apresentados de projetos e outras atividades já realizados e com
impacto económico, nomeadamente na
geração de novos produtos e serviços com
elevada diferenciação tecnológica, na criação de emprego qualificado e no aumento
das exportações, e também de empresas que
foram criadas ou que beneficiam do apoio
das infraestruturas tecnológicas, são apenas
alguns exemplos do muito que se faz atualmente neste domínio. E os números estão
aí para o confirmar: mais de 100 milhões
de euros anuais de prestação de serviços a
um universo com mais de 6000 empresas, a
grande maioria das quais PME.
Finalmente, importa destacar a anunciada aposta na reindustrialização da nossa
economia, a exemplo do que tem vindo a
acontecer em diversos países europeus e nos
Estados Unidos da América, o que permitirá potenciar um aumento do investimento
privado em I&D e inovação – na Europa,
mais de 2/3 do investimento privado em
Projetos incubados com elevada taxa de sucesso
O INESC Tecnologia e Ciência conta com mais de 600 investigadores, dos quais 200
doutorados, dedicados ao desenvolvimento científico e tecnológico e à valorização e
transferência do conhecimento.
Este desenvolve diversos tipos de projetos, desde os que, mais a montante, “visam
sobretudo a criação de novo conhecimento, até contratos de prestação de serviços,
direcionados para resultados muito concretos, passando por projetos de I&D aplicado,
normalmente realizados em parceria com empresas, sem esquecer, naturalmente, a
criação de novas empresas”, apontou José Carlos Caldeira.
Os indicadores de sucesso dos vários tipos de projetos são diferentes e “avaliamos os
resultados individuais e globais, à luz dessas medidas”. No caso mais específico do apoio
ao empreendedorismo, “podemos referir que, das nove empresas criadas desde 2004,
apenas uma delas foi encerrada, estando as restantes em atividade”. Importa referir
que são na maioria empresas fortemente vocacionadas para o mercado internacional e
criadoras de emprego qualificado.
A percentagem “considerável” de projetos de I&D realizados em parceria com empresas
e de contratos de prestação de serviços, a par com o facto de o INESC TEC “privilegiar
as parcerias de médio e longo prazo com os seus clientes, e ter várias com mais de uma
dezena de anos, traduz de facto uma capacidade efetiva de conceber e implementar
projetos e outras atividades com elevado grau de satisfação para os seus clientes e
parceiros”, concluiu.
VE - De que forma se traduz o apoio
do INESC no fomento de novas empresas de base tecnológicas?
JCC - O INESC TEC apoia os promotores das iniciativas, que podem ser internos à
organização ou externos, na fase que designamos habitualmente por pré-incubação,
que vai da ideia inicial até à elaboração de
um plano de negócios credível e à angariação de financiamento para o lançamento da
empresa.
Esta fase pode incluir atividades como
geração de ideias (novos produtos, serviços), elaboração de estudos de préviabilidade e planos de desenvolvimento,
conceção e implementação de protótipos
industriais, identificação de parceiros, gestão da propriedade intelectual, elaboração
do plano de negócios, negociação do financiamento e, se necessário, disponibilização de instalações, durante esta fase de
pré-incubação.
Naturalmente, privilegiamos o apoio a
empresas que se enquadrem nas nossas áreas
de competência tecnológica ou de negócio,
possibilitando uma intervenção especializada e com custos e prazos compatíveis com
esta fase do processo.
Competências horizontais
VE - Esse apoio estende-se ao “capital-semente” para arranque do projeto?
JCC - O INESC TEC não tem um
fundo de capital de risco ou capitalsemente. Nessa vertente, recorremos a
entidades especializadas, com as quais
temos acordos estabelecidos há vários
anos. Procuramos focar a nossa intervenção nas nossas competências chave e
atuar sempre em parceria e complementaridade com quem já está no mercado
nessas áreas.
Nos casos em que participamos no
capital das empresas, a comparticipação
inicial é normalmente realizada através
da conversão em capital de custos associados ao licenciamento da tecnologia ou aos serviços prestados na fase de
pré-incubação, o que corresponde a um
apoio efetivo ao financiamento das empresas.
VE - Que sectores de atividade o
INESC está mais vocacionado para
apoiar?
JCC - Se quiser destacar os principais
sectores onde atuamos, eles seriam a energia, a indústria, as telecomunicações, o
mar, a saúde e os sistemas de gestão, nomeadamente para a administração central
e local.
PUB
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FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 22 de junho 2012
REFERIU PEDRO SENA, SÓCIO DO MASTER PORTUGUÊS DA MARCA LLAO LLAO, EM ENTREVISTA À VE
Franchising llao llao garante margem
bruta mínima de 75% para investidores
Um conceito inovador,
que pretende pôr os
portugueses a comerem
gelados todo o ano. A
marca llao llao chegou
a Portugal pela mão da
Healthy Taste Factory, e
já investiu mais de meio
milhão de euros durante
2011; no decorrer deste
ano o investimento
previsto para Portugal
é de um milhão de
euros, visando abrir 12
unidades até ao final do
ano. O prazo previsto de
retorno dos franchisados
é de dois anos.
MARC BARROS
[email protected]
Vida Económica - Qual o conceito da marca - comer gelados
todo o ano?
Pedro Sena - O conceito da
marca é o gelado de iogurte feito
com leite magro. Totalmente saudável, não engorda é delicioso.
Obviamente, somos facciosos nesta afirmação, mas pensamos que
as filas constantes nas nossas lojas
assim o comprovam. Segundo os
nossos estudos, os portugueses
consomem em média, per capita,
entre 3 e 4 litros de gelado por
ano. Na comunidade europeia, entre 6 e 7 litros, enquanto nos EUA
se consomem 16 litros.
Sabemos que o problema não
está na penetração, uma vez que
mais 90% da população consome
gelados, mas sim na frequência
com que o faz. É nesse sentido que
o nosso gelado de iogurte, sendo
saudável, permite reduzir a exposição à sazonalidade.
Ao contrário de um dos principais operadores de gelados do
mercado, em que mais de 70% das
vendas ocorrem em quatro meses,
no nosso caso, o mês mais fraco
até agora foi 40% menor do que
o pico do verão do ano passado,
revelando níveis de vendas claramente acima das expectativas para
aquela época.
VE - Que balanço faz da atividade da marca em Portugal?
PS - Antes da abertura da primeira loja, o objetivo era de uma
loja em 2011, duas lojas em 2012,
que culminariam em 30 ao final de
quatro anos. Podemos dizer que no
primeiro ano abrimos duas lojas,
seguidas de três já abertas em 2012,
e tudo em nove meses. Temos tam-
bém confirmadas duas lojas em
processo de construção e mais de
10 franchisados em processo final
de assinatura para abertura de loja.
Estamos convictos que teremos
o mínimo de 12 lojas operativas
antes do final do ano. Podemos
também dizer-lhe que todas as
lojas tiveram ‘break-even’ operacional logo no primeiro mês de
atividade e que outra nota comum
a todas as lojas são os vários momentos em que a procura excede a
oferta, resultando em filas. Os factos até agora levam-nos a concluir
que, pelo menos por agora, a aposta está ganha. Neste momento, a
llaollao dá emprego a 45 pessoas
em Portugal, maioritariamente exdesempregados, e acreditamos que
chegaremos a 80 empregos diretos
em menos de um ano e meio de
atividade.
30 unidades em 2013
VE - Quais as expectativas
que a marca tem para abertura
de novas unidades em Portugal
nos próximos anos?
PS - A primeira loja foi no Alegro, em Julho, passado cinco meses no Porto (CC Parque Nascente), em Janeiro em Faro (Fórum
Algarve), em Fevereiro no Cascais
Shopping e em Maio no Dolce
Vita Coimbra. Em Julho temos já
confirmado outra loja no Porto e
centro de Lisboa, esta última loja
própria. As restantes cinco que
estimamos abrir ainda em 2012
serão no Porto, Lisboa e Algarve.
Pensamos que o objetivo de 30
lojas será cumprido já no próximo
ano, um ano antes da expectativa
inicial.
VE - Existem localizações geográficas preferenciais nessa
estratégia de crescimento?
PS - Obviamente que o nosso
foco são as zonas com alto índice
de tráfego pedonal nos principais
centros urbanos. O primeiro foco
foi Lisboa e Porto e continuará a
ser daqui em diante, pelo potencial da alta densidade de muitas
localizações nestas cidades. Todas
as capitais de distrito são também
prioritárias, incluindo Madeira
e Açores. A este nível, estamos já
presentes em Faro e em Coimbra.
Enquanto “master”, temos relações preferenciais e posições já
negociadas com os grandes grupos
detentores dos principais centros
comerciais, que nos contactam
sempre que surgem novas oportunidades, para disponibilizarmos
dentro da nossa rede. Por outro
lado, sendo as localizações um dos
fatores-chave de êxito, acompanhamos cada um dos interessados
ao longo de todo o processo de
análise e contratação de localização.
Margem bruta garantida
de 75%
VE - Dada a presente conjuntura, qual a estratégia definida
pela marca para prosseguir a
sua operação no país?
PS - Acreditamos que a crise é
uma oportunidade. Dizemos isto
pelo facto de que o que predomina no sector de bens de consumo é um forte “downtrading” de
marcas “premium” para marcas
brancas devido às maiores restrições no rendimento disponível.
No entanto, também sabemos que
as pessoas continuam a consumir,
simplesmente consomem menos e
de forma mais racional.
Em relação a investidores
(franchisados), a principal dificuldade associada à conjuntura
atual são as restrições de liquidez/
Estamos convictos que teremos o mínimo de 12 lojas operativas antes do
final do ano, referiu Pedro Sena, sócio do Master para Portugal.
financiamento. É nesta ótica que
entra uma das vantagens competitivas da llaollao: cash-flow altamente favorável. Basicamente,
o investimento necessário para
abertura (máquinas e restante equipamento) é espaçado no
tempo permitindo que o cashflow operacional da própria loja
ajude na amortização do investimento. Em termos práticos, com
aproximadamente 35 mil euros,
poderemos ter espaço aberto ao
público com restante investimen-
“Master” procura dedicação e capacidade de investir
A Healthy Taste Factory, empresa
detentora do “master franchise”
para Portugal, nasceu da união
de quatro jovens empreendedores,
arquitetos e economistas de
profissão. Esta é assim a detentora
da concessão do “master
franchise” da marca espanhola
para todo o território português.
E o perfil procurado para
futuros franchisados é também
importante, refere Pedro Sena:
“Não podemos negar que, dado o
contexto da economia nacional, é
muito importante que o potencial
investidor disponha da liquidez
necessária ou de fácil acesso a
essa mesma liquidez”.
Sobre o tema, Pedro Sena traça
uma abordagem de “forma mais
genérica e não especificamente
ao caso do franchising”. As
dificuldades de investimento são
“comuns a todos os negócios”,
atualmente. No entanto, “a nossa
perspetiva é que os potenciais
investidores utilizem como um
dos principais critérios para
o seu investimento, o retorno
esperado”. No caso da llaollao,
“não querendo garantir números
futuros, uma vez que estes estão
dependentes de diversas variáveis
exógenas, mas com base na
experiência da
marca no passado,
estamos a falar
de recuperação
do investimento
em menos de dois
anos”, assegura.
Mas, para isso,
e como segundo
fator de seleção,
destaca-se “o nível
de dedicação que
aporta ao negócio”.
A experiência da
marca é que “o êxito do negócio
e respetiva rentabilidade está
altamente correlacionada com
a dedicação dos investidores,
com especial importância nos
primeiros meses”.
Outros critérios, como
“capacidade de liderança ou
experiência passada”, são
considerados. No entanto,
“gostaríamos de referir que não
exigimos experiência passada em
restauração, pois, ao contrário
desse setor específico, o nosso
negócio é mais simples de gerir
no dia-a-dia”.
to a cair ao longo dos seguintes
meses.
Por outro lado, quanto ao investimento na construção, necessário
para a abertura de espaços llaollao,
desenvolvemos quiosques de alta
qualidade a um preço bastante
mais baixo, quando comparado a
um investimento numa loja.
Apesar de tudo, não nos podemos também esquecer que os espaços disponíveis estão a um preço
menor, bastante menor, do que
estavam há uns anos atrás. Nesse
sentido, olhando para o nosso caso
de investimento e expansão, é uma
oportunidade.
VE - Quais as condições de investimento e de funcionamento
do franchising?
PS - A llaollao é um negócio
que, fora a construção, permite ter
uma loja aberta chave na mão com
aproximadamente 44 mil euros,
espaçado no tempo. Este valor inclui direito de entrada, máquinas e
restantes equipamentos.
Quanto a royalties, estamos a
falar de 4% sobre a faturação. A
taxa de publicidade é de 2,5% sobre a mesma base. No entanto, de
realçar que a llaollao garante aos
franchisados uma margem bruta
mínima de 75%, obtida essencialmente devido a sermos produtores
de iogurte e não comprarmos a
uma terceira entidade marca com
mais de 80 lojas, permitindo tirar
partido de economias de escala e
preços mais baratos nas diversas
matérias-primas utilizadas.
FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 22 de junho 2012
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Esinow lança
serviços de apoio
a PME
Estratégia recai sobre o
lançamento de serviços virtuais
que permitem às empresas
reduzirem os seus custos em
infraestruturas próprias.
MARC BARROS
[email protected]
A Esinow, empresa do grupo Onebiz
especializada em consultoria em tecnologias da informação, lançou dois serviços
direcionados para a PME: o EAgora e o
Assistente Virtual. Segundo Luís Centeno,
responsável da marca, o serviço “Assistente Virtual” tem como objetivo “eliminar
um dos problemas sentidos pelas PME”
no que toca à sua relação com os clientes,
ou seja, “fazer com que os clientes percebam que, por várias razões, nem sempre é
possível atender as suas chamadas”, disse à
VE. Isto porque, explicou, “o uso do ‘voicemail’ tem sido abandonado pelo sentimento de vazio que provoca em quem está
a falar com a máquina”.
Assim, “o assistente virtual permite que
as chamadas não atendidas pelo empresário ou pela sua equipa comercial sejam
atendidas por um operador, transmitindo
a confiança de que o seu assunto será resolvido assim que possível”.
Desta forma, “o cliente não estará constantemente a ligar, permitindo uma melhor organização do tempo e uma maior
concentração na resolução dos diversos
assuntos que preenchem a agenda”.
Por seu turno, o “EAgora” é um serviço
de suporte informático, “orientado para a
resolução remota de problemas e dificuldades que surgem no dia-a-dia das organizações”.
O serviço abrange apoio de microinformática, servidores e redes, suporte a sis-
Serviços prestados de forma
remota
temas de gestão Primavera, PHC e Sage,
disse Luís Centeno. Trata-se de “um serviço prestado de forma remota, podendo ser
complementado com intervenções locais”,
recorrendo à rede de parceiros Esinow.
Porém, segundo Luís Centeno, a grande
mais-valia associada a ambos os serviços é
o facto de permitirem contribuir para reduzir os custos das empresas. “As empresas têm acesso a técnicos especializados na
área das TIC, a um custo muito reduzido,
aproveitando a sua capacidade técnica para
solucionar rapidamente as questões técnicas que se coloquem”. Quanto ao serviço
“Assistente Virtual”, “o cliente tem acesso
a um serviço dedicado, com elevada disponibilidade, por um preço muito reduzido”.
A quantificação dessa redução terá que
ser feita tendo em conta, no que se refere
ao “Assistente Virtual”, que a empresa “não
perde chamadas dos seus atuais clientes,
reduzindo assim o custo de fidelização dos
mesmos”. Aos seus potenciais clientes, “é
transmitida uma imagem de maior profissionalismo, permitindo assim uma maior
facilidade na sua conversão de potenciais
em reais clientes”.
Com o serviço EAgora, as empresas têm
acesso a um serviço “sem qualquer tipo de
fidelização, num formato “pay-as-you-go”.
Desta forma, referiu, “reduzem significativamente os seus custos com as TIC, ao
mesmo tempo que passam a contar com
um apoio profissional e orientado para a
qualidade de serviço”.
O EAgora, especialmente destinado às
pequenas e médias empresas, é um serviço de suporte e manutenção de sistemas
informáticos. O EAgora vai permitir às
LDC pretende reforçar mercado
de administração de condomínios
MARC BARROS
[email protected]
O potencial mercado de administração de
condomínios é vasto, dado que existem mais
de 2,5 milhões de famílias portuguesas que
residem em propriedade horizontal. Paralelamente, “a dimensão e capacidade destes
edifícios também aumentou, tornando cada
vez mais complexa e exigente a administração
destes espaços. O já desajustado modelo de
administração tornou-se assim insuficiente e
a capacidade de resposta das empresas de administração escassa para corresponder expectativas dos condóminos”.
Segundo a Loja do Condomínio (LDC),
rede de administração de condomínios que
atua em franchising, a administração de
condomínios é, na sua esmagadora maioria,
exercida por particulares. “Condóminos que,
muitas vezes desprovidos de conhecimentos
para o fazer, acreditam estar a eliminar mais
uma despesa e, assim, poupar algum dinhei-
2,5 milhões de famílias residem
em propriedade horizontal
ro”. Porém, asseguram os responsáveis desta
rede, os mesmos “ignoram, no entanto, que
algumas empresas de administração de condomínios beneficiam de diversas sinergias,
capacidade negocial na aquisição de bens e
serviços para o condomínio”.
Assim, os desafios para o futuro da administração de condomínios centram-se “no
combate ao endividamento” e “na fuga fiscal
nos condomínios”. Estes, “com o aumento da
sua dimensão e pelas condições em que funcionam, são praticamente “miniempresas”
sobre as quais não recai qualquer fiscalização
da Autoridade Tributária, a qual traria maior
transparência e regulamentação a este mercado”, conclui.
Ambos os serviços têm como propósito contribuir para agilizar estrutura das PME, resume Luís
Centeno, responsável da Esinow.
empresas e aos empresários poderem concentrar-se no seu negócio, num serviço
assegurado por profissionais certificados e
com experiência nas áreas de microinformática, servidores e redes, serviços cloud
(SaaS) e software de gestão.
Os custos associados à utilização dos
serviços envolvem, no caso do Assistente
Virtual, um preço de 29 euros mensais e,
no caso do serviço EAgora, pacotes a partir de 99 euros, para um mínimo de seis
incidentes.
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FRANCHISING E EMPREENDEDORISMO
sexta-feira, 22 de junho 2012
Science4you lança campos
de férias de Verão
A Science4you está a promover os Campos de Férias de Verão 2012. Estas atividades lúdicas desenvolvem-se no pavilhão
C3 da Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa e dirigem-se aos jovens
dos seis aos 12 anos que queiram aprender
experiências científicas de Biologia, Química, Física e Geologia.
Esta prática surge na sequência do desenvolvimento e comercialização de brinquedos científicos que caracteriza a atividade da empresa. Com uma linha de cerca
de 80 brinquedos científicos, a empresa
organiza também animações em festas de
aniversário, batizados, casamentos e campos de férias, bem como formação a jovens
e docentes.
Assim, os campos de férias decorrem em
Lisboa, entre 18 de Junho e 3 de Agosto,
com turnos de uma semana, das 9h às
17h30, nos quais os participantes serão
acompanhados por uma equipa científica que coordenará o desenvolvimento
de atividades lúdicas e de ciência como a
dissecação de minhocas, uma erupção vulcânica, a implosão de latas e a criação de
pega-monstros.
Recorde-se que as atividades e brinquedos da Science4you permitem compreender como pode ser realizado o desenvolvimento sustentável do nosso planeta, mas
também outras ciências curiosas, como a
química, a meteorologia, o vulcanismo, a
mineralogia, o som e a economia.
Campos de férias de verão
serão acompanhados por
equipas científicas
Campos de férias científicos destinam-se a crianças e jovens dos seis aos 12 anos.
Onebiz presente
na ABF
Franchising
Expo 2012
O grupo Onebiz marcou presença na
ABF Franchising Expo 2012, promovida
pela Associação Brasileira de Franchising
(ABF). Esta teve lugar em São Paulo e tem
como característica principal a geração de
oportunidades de negócio em diversos setores da economia. O objetivo da Onebiz
é o reforço da internacionalização de suas
marcas, com grande enfoque no mercado
brasileiro.
Na sua 21ª edição, a feira contou com
mais de 470 expositores, tendo recebido
50 mil visitantes. Os responsáveis do certame afirmam que este movimenta 400
milhões de reais (153,5 milhões de euros)
em negócios. O evento, ainda maior este
ano, ocupou 31 mil metros quadrados dos
Pavilhões Azul e Branco do Expo Center
Norte, na capital paulista.
Para a Onebiz, a presença neste evento é
vista como uma grande oportunidade tendo em conta o grande projeto de internacionalização que está em execução, sendo
objetivo ampliar a presença das marcas que
já atuam no Brasil – Morangos, Elevus e
NBBrokers, e iniciar a expansão de outras
áreas de negócio do grupo.
JOÃO MASSANO
Advogado, Assessor da APF, Sócio da
ATMJ - Sociedade de Advogados, R.L.
[email protected]
A excepção de não cumprimento no contrato de franchising
Tendo o franchisador resolvido o contrato de franchising com fundamento no
alegado incumprimento desse contrato
pelo franchisado, por exemplo, por falta
de pagamento do direito de entrada ou
dos “royalties”, existe algum meio de defesa oponível, em abstracto, pelo franchisado?
Para responder a esta pergunta haverá
que ponderar quais as obrigações assumidas quer pelo franchisador quer pelo
franchisado, uma vez que essa ponderação
é essencial para saber se o incumprimento do franchisado constituiria justa causa
para resolução do contrato invocável pelo
franchisador ou se, pelo contrário, o não
cumprimento pelo franchisado das obrigações emergentes do contrato tinha justificação.
Por um lado, o franchisador assume,
nomeadamente, a obrigação de transmitir o saber-fazer (Know how), entendido
como transmissão dos “conhecimentos e
experiências atinentes à gestão empresarial
e ao sector organizativo ou comercial (…),
contidos em áreas como as da contabilidade, das análises de mercado, da gestão de
stocks, do controle de qualidade, da pu-
blicidade …”, do merchandising, etc., e a
obrigação de prestar assistência ao franchisado, a qual pode consistir em “conselhos
quanto à localização do estabelecimento,
às necessidades de stock, à negociação
com os fornecedores, ao arranjo da loja;
informações sobre o mercado, as preferências dos consumidores, as qualificações do
pessoal; apoio jurídico e contabilístico”; a
realização de ações de formação.
Por outro lado, o franchisado assume,
essencialmente, a obrigação de ser “tutelado” no exercício da atividade franchisada
pelo franchisador, como forma de garantir
a qualidade dos produtos ou serviços e a
“boa imagem” da rede, e a obrigação de
efetuar os pagamentos previstos no contrato de franchising, como os direitos de
entrada e os royalties.
Deste modo, em caso de não cumprimento por uma das partes das obrigações
assumidas no contrato de franchising, haverá que verificar se esse não cumprimento
era admissível ou não e, caso fosse admissível, se seria tão relevante que permitisse à
outra parte a resolução do contrato.
Ora, quando as obrigações assumidas
pelas partes devam ser realizadas simul-
taneamente, qualquer das partes pode
recusar-se a cumprir enquanto a outra
não cumprir, ou, ainda que as obrigações
estejam sujeitas a prazos diferentes, a parte que deva cumprir em segundo lugar
pode recusar o cumprimento enquanto a
outra parte não cumprir (por exemplo, e
dependendo da análise do caso concreto,
parece ser admissível o franchisador recusar-se a realizar ações de formação aos
colaboradores do franchisado enquanto
este não efetuar o pagamento do direito
de entrada), esta situação é denominada
juridicamente por exceção de não cumprimento.
Nestas situações, a parte que recusa o
cumprimento pretende forçar a outra parte a cumprir a sua obrigação a fim de poder receber a sua contraprestação, assim,
no exemplo referido anteriormente, o
franchisador pretende “forçar” o franchisado a realizar o pagamento do direito de
entrada para, posteriormente, realizar as
acordadas acções de formação.
Salientamos que, neste caso, a parte que
recusa o cumprimento ainda pretende que
o contrato continue a vigorar, utilizando
o mecanismo referido com o único objec-
tivo de “coagir” a outra parte a cumprir;
pelo contrário, podem ocorrer situações
de tal maneira graves e reiteradas que possibilitem à outra parte a possibilidade de
“terminar”/resolver o contrato alegando
justa causa, como, por exemplo, o não pagamento reiterado pelo franchisador dos
“royalties” previstos no contrato de franchising, após interpelação pelo franchisa-
Franchisado pode recusar
legalmente cumprimento
do contrato
dor para efectuar esse pagamento dentro
de um prazo razoável.
Em conclusão e em resposta à pergunta formulada inicialmente, o franchisado
poderá ter recusado legalmente o cumprimento e, como tal, a resolução operada
pelo franchisador poderá ser ilegal e gerar
a obrigação de este indemnizar o franchisado por essa resolução.