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UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA – UNOESC CHAPECÓ
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
LETÍCIA EUGÊNIA ARENHART
A GERAÇÃO DE INOVAÇÕES SUSTENTÁVEIS A PARTIR DAS MÍDIAS SOCIAIS
ONLINE: PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO
Chapecó
2014
LETÍCIA EUGÊNIA ARENHART
A GERAÇÃO DE INOVAÇÕES SUSTENTÁVEIS A PARTIR DAS MÍDIAS SOCIAIS
ONLINE: PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO
Trabalho de Conclusão Final do Curso
apresentado ao Mestrado Profissional em
Administração da UNOESC Chapecó como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre em
Administração
Orientador: Prof. Dr. Fábio Lazzarotti
Chapecó
2014
ARENHART, Letícia Eugênia
A geração de inovações sustentáveis a partir das mídias sociais online: proposição
de um modelo de gestão/ Letícia Eugênia ARENHART. Chapecó: Universidade do
Oeste de Santa Catarina – UNOESC 2014
139 p.
Dissertação (mestrado) – Universidade do Oeste de Santa Catarina, Mestrado
Profissional em Administração, Chapecó, 2014.
Palavras-chave: 1. Inovação; 2. Sustentabilidade; 3. Mídias sociais
A geração de inovações sustentáveis a partir das mídias sociais online: proposição
de um modelo de gestão
LETÍCIA EUGÊNIA ARENHART
A GERAÇÃO DE INOVAÇÕES SUSTENTÁVEIS A PARTIR DAS MÍDIAS SOCIAIS
ONLINE: PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO
Trabalho de Conclusão Final do Curso apresentada ao curso
de Mestrado Profissional em Administração da Universidade do
Oeste de Santa Catarina como requisito parcial para a
obtenção do grau Mestre em Administração. Área de
concentração: Sustentabilidade e Agronegócio.
Aprovada em
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Fábio Lazzarotti
Universidade do Oeste de Santa Catarina – UNOESC
Profa. Dra. Eliane Salete Filippim
Universidade do Oeste de Santa Catarina – UNOESC
Prof. Dr. Ricardo Boeing
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI
AGRADECIMENTOS
A realização deste estudo só foi possível graças à colaboração direta e
indireta de muitas pessoas. Para que se tornem parte efetiva deste trabalho, gostaria
de mencionar algumas delas, cujo apoio foi essencial.
A Deus, por permitir que todas as condições se tornassem favoráveis para
conclusão deste trabalho.
Ao meu orientador, prof. Dr. Fábio Lazzarotti, por aceitar e encarar a
orientação como de fato deve ser.
À prof. Dra. Eliane, por ser fonte de inspiração e orientadora por opção.
Aos professores da banca de qualificação, que aperfeiçoaram e auxiliaram o
desenvolvimento do trabalho final.
Aos
professores
do
curso
de
mestrado,
que
proporcionaram
o
amadurecimento e crescimento necessários à construção do trabalho final de um
curso desse porte.
Às Brunas: à Camassari da Silva, por me apresentar ao proprietário da Meu
Móvel de Madeira; à Mariana Andrade de Souza Bosckovik, por me permitir a
entrada na Dudalina S/A.
À Meu Móvel de Madeira, em especial ao proprietário Ronald Heinrichs e à
Gerente
de
Entretenimento
Andrea
Conceição,
por
seus
exemplos
de
empreendedorismo, inovação e simplicidade.
À Dudalina S/A, sobretudo ao Bruno Luz Martins e à Laura Hoepfner, que
dispuseram seu tempo a esse estudo.
Ao Luiz Martins, Gestor de Inovação da Celulose Irani, que, mesmo sem
conhecer o assunto, viu uma oportunidade.
Aos especialistas entrevistados, por estarem disponíveis e atentos.
À Madeiras Lega, por me permitir ausentar-me quando necessário e oferecerme todas as condições para a realização desta etapa da minha vida.
À UNOESC, pelo oferecimento do curso de mestrado nas condições que eu
pudesse realizá-lo.
À UDESC/ESAG, pela robusta e exigida graduação, que tornou o mestrado
um passo natural.
À minha irmã, pelas inúmeras leituras com o intuito de conferir à língua
portuguesa o devido status.
À minha mãe, minha grande amiga, que nunca hesitou em prestar todo e
qualquer auxílio.
Ao meu pai, minha maior fonte de inspiração profissional, que incentiva as
minhas escolhas e me ensina a dar importância àquilo que é importante.
Ao meu noivo e futuro marido, meu maior agradecimento, porque soube
compreender e aguardar a finalização deste estudo.
Sim, minha força está na solidão. Não tenho
medo nem de chuvas tempestivas nem das
grandes ventanias soltas, pois eu também
sou o escuro da noite.
Clarice Lispector, A Hora da Estrela.
RESUMO
Este trabalho propõe um modelo de gestão que busca captar inovações sustentáveis
a partir das mídias sociais. Para que o propósito pudesse ser alcançado realizou-se
um estudo de abordagem qualitativa. O procedimento combinou as estratégias da
pesquisa bibliográfica, da pesquisa exploratória e do estudo de caso único com
múltiplos casos. Os casos escolhidos para o estudo foram a Meu Móvel de Madeira
e a Dudalina S/A, em especial a marca Dudalina Feminina. Ambos foram escolhidos
por observar o notório know-how nos temas centrais de estudo e apresentar
disponibilidade e interesse à pesquisa. As técnicas de coletas de dados foram:
visitas presenciais, acesso a documentos, entrevistas e benchmarking. Os
instrumentos de pesquisa serviram-se da pesquisa exploratória e da pesquisa
bibliográfica para serem construídos. A apreciação dos dados levou em conta a
análise de conteúdo por meio da categorização das variáveis e seus descritores,
evidenciando a abordagem qualitativa. Foi possível constatar, a partir da observação
da realidade, uma lacuna na apropriação dos produtos oriundos das mídias sociais
pelas empresas. Ainda, destacou-se a contemporaneidade das temáticas no estudo
da administração para justificar o estudo. Sob essas prerrogativas desenvolveu-se
um modelo de gestão que busca captar inovações sustentáveis a partir das mídias
sociais, com base na revisão de literatura e aplicação de procedimentos
metodológicos citados. Para tanto, o modelo levou em conta: as práticas de
sustentabilidade desenvolvidas pelas empresas; o posicionamento ativo nas mídias
sociais; a identificação e potencialização de fatores motivacionais nas mídias
sociais; a economia colaborativa em especial o crowdsourcing; o processo de
integração do conhecimento; e a gestão da inovação. Com a finalidade de conferir
um caráter operacional ao modelo desenvolveu-se um fluxograma para identificar as
decisões a serem tomadas e as ações a serem implementadas. Nessa proposta
foram guias mestras as três temáticas centrais do estudo: a sustentabilidade, a
inovação e as mídias sociais. Com base nos dados obtidos e no modelo proposto
pode-se concluir que é possível captar inovações sustentáveis a partir das mídias
sociais, desde que haja pré-disposição para isso. Além disso, pode-se citar como
resultados o alcance dos objetivos específicos do estudo; a aplicabilidade do
trabalho produzido; e os efeitos colaterais da implementação do modelo de gestão.
Ainda, o estudo não pretendeu inserir as empresas no contexto das mídias sociais,
nem implementar o modelo de gestão idealizado, nem tanto validá-lo. Para estudos
futuros, sugere-se a implementação do modelo, com o fim de testá-lo e aprimorá-lo
para a utilização nas empresas.
Palavras-chave: sustentabilidade; inovação; mídias sociais.
ABSTRACT
This study proposes a management model that seeks to capture sustainable
innovations from social media. For the purpose could be fulfilled there was a
qualitative study. The procedure combined the strategies of bibliographic research,
exploratory research and the single case study with multiple cases. The cases
chosen for the study were Meu Móvel de Madeira and Dudalina S/A, especially
Dudalina Feminina brand. Both were chosen by observing the notorious know-how in
the core subjects of study and present availability and interest to the research. The
techniques of data collection were: in-person visits, access to documents, interviews
and benchmarking. The research instruments were used to exploratory research and
literature to build. The assessment of the data took into account the content analysis
by categorizing the variables and their descriptors, showing the qualitative approach.
It was found from the observation of reality a gap in ownership of products from
social media by companies. Still, the highlight was the contemporary of the themes in
the study of management to justify the study. Under these prerogatives developed a
management model that seeks to capture sustainable innovations from social media,
based on the literature review and application cited methodological procedures.
Therefore, the model took into account: sustainability practices developed by
companies; the active position in social media; identification and enhancement of
motivational factors in social media; collaborative economy especially crowdsourcing;
the integration process of knowledge; and innovation management. In order to give
an operational character to the model has developed a flow chart to identify the
decisions to be taken and actions to be implemented. In this proposal were master
guides the three central themes of the study: sustainability, innovation and social
media. Based on the data obtained and the proposed model can be concluded that it
is possible to capture sustainable innovations from social media, if there is
predisposition to do it. In addition, one can cite as a result the scope of the specific
objectives of the study; the applicability of the work produced; and side effects of the
implementation of the management model. Still, the study did not intend to enter the
business in the context of social media, or implement the idealized model of
management, or both validate it. For future studies, it is suggested the
implementation of the model in order to test it and improve it for use in companies.
Keywords: sustainability; innovation; social media.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Características das redes sociais por Mitchell (1969) ............................. 23
Quadro 2 - Propriedades das redes sociais .............................................................. 24
Quadro 3 - Propriedades morfológicas das redes ..................................................... 25
Quadro 4 - Efeitos provocados pelas redes sociais e analogia com autores ............ 25
Quadro 5 - Atores e papeis nas redes sociais ........................................................... 26
Quadro 6 - Fatores que afetam a rede social e relações .......................................... 30
Quadro 7 - Evolução das redes sociais online .......................................................... 32
Quadro 8 - Características que influenciam as mídias sociais online........................ 33
Quadro 9 - Classificação das mídias sociais online .................................................. 33
Quadro 10 - Valores associados às mídias sociais ................................................... 36
Quadro 11 - Perspectiva da classificação das inovações a partir do conhecimento . 42
Quadro 12 - Estágios da sustentabilidade que gera inovação .................................. 48
Quadro 13 - Categorização das variáveis ................................................................. 53
Quadro 14 - Palestras e cursos assistidos ................................................................ 59
Quadro 15 - Detalhamento das entrevistas com especialistas .................................. 60
Quadro 16 - Fontes de dados secundários ............................................................... 61
Quadro 17 - Técnica de coleta de dados relacionadas às fontes de evidência ......... 62
Quadro 18 - Detalhamento dos entrevistados ........................................................... 64
Quadro 19 - Descrição das condições das entrevistas ............................................. 65
Quadro 20 - Sumário executivo dos procedimentos metodológicos da pesquisa ..... 68
Quadro 21 - Características principais - Meu Móvel de Madeira ............................... 71
Quadro 22 - Características principais - Dudalina S/A .............................................. 74
Quadro 23 - Nomenclatura entrevistados .................................................................. 77
Quadro 24 - Visibilidade nas mídias sociais .............................................................. 83
Quadro 25 - Popularidade e reputação das mídias sociais ....................................... 84
Quadro 26 - Engajamento nas mídias sociais ......................................................... 102
Quadro 27 - Esclarecimentos sobre as condições do modelo de gestão ................ 109
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Diagrama de Granovetter.......................................................................... 27
Figura 2 - Buracos estruturais e laços fracos ............................................................ 28
Figura 3 - Honeycomb das mídias sociais ................................................................. 34
Figura 5 - Modelo elo de cadeia - trajetória dos fluxos de informação e cooperação 41
Figura 6 - Radar da inovação .................................................................................... 43
Figura 7 - Modelo de integração das três abordagens para gestão da inovação ...... 45
Figura 8 - Representações do desenvolvimento sustentável .................................... 47
Figura 9 - Organograma Meu Móvel de Madeira....................................................... 72
Figura 10 - Estrutura organizacional Dudalina S/A.................................................... 75
Figura 11 - Modelo de gestão de captações de inovações sustentáveis nas mídias
sociais ..................................................................................................................... 111
Figura 12 - Processo de integração do conhecimento ............................................ 115
Figura 13 - Fluxograma do modelo de gestão ......................................................... 118
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ............................................................................................. 14
1.1
OBJETIVOS ................................................................................................. 16
1.1.1
Objetivo geral ............................................................................................. 17
1.1.2
Objetivos específicos ................................................................................ 17
1.2
JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 17
1.3
ESTRUTURA DO RELATÓRIO ................................................................... 20
2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................................................................ 21
2.1
REDES SOCIAIS ......................................................................................... 21
2.1.1
Contexto histórico...................................................................................... 21
2.1.2
Mídias sociais online ................................................................................. 31
2.1.3
Organizações e o uso das mídias sociais................................................ 35
2.2
INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL ....................................................................... 39
2.2.1
Inovação...................................................................................................... 39
2.2.2
Sustentabilidade e inovação sustentável ................................................ 46
2.2.3
As mídias sociais e a geração de inovações sustentáveis .................... 49
2.3
CATEGORIZAÇÃO TEMÁTICA ................................................................... 53
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................... 55
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ........................................................... 55
3.1.1
Abordagem da pesquisa............................................................................ 56
3.1.2
Estratégia da pesquisa .............................................................................. 56
3.2
CASOS ELEITOS PARA O ESTUDO .......................................................... 57
3.3
TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS............................ 58
3.4
TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS ......................................................... 64
3.5
DELIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................. 66
3.6
SUMÁRIO EXECUTIVO DOS PROCEDIMENTOS DA PESQUISA ............ 67
4
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................... 69
4.1
CARACTERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES .............................................. 69
4.1.1
Meu Móvel de Madeira ............................................................................... 70
4.1.2
Dudalina S/A ............................................................................................... 73
4.2
ANÁLISE DOS DADOS................................................................................ 76
4.2.1
Redes sociais ............................................................................................. 77
4.2.1.1 Mídias sociais online .................................................................................... 77
4.2.1.2 Organizações e o uso das mídias sociais .................................................... 79
4.2.2
Inovação sustentável ................................................................................. 85
4.2.2.1 Inovação....................................................................................................... 85
4.2.2.2 Sustentabilidade e inovação sustentável ..................................................... 93
4.2.2.3 As mídias sociais e geração de inovações sustentáveis .............................. 98
4.3
SÍNTESE DA DISCUSSÃO DOS DADOS ................................................. 105
5
PROPOSIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO .............................................. 108
5.1
JUSTIFICATIVA DA PROPOSIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO ............. 108
5.2
PROPOSIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO .............................................. 110
6
APLICABILIDADE DO TRABALHO PRODUZIDO ................................... 117
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 122
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 125
APÊNDICES ........................................................................................................... 134
14
1
INTRODUÇÃO
Adam Smith (1983) ao abordar a Teoria da Escolha Individual preconiza que
o bem estar da sociedade resulta da convergência de interesses individuais dos
compradores e dos vendedores. As escolhas, por sua vez, ocorrem por meio de
trocas voluntárias e competitivas. Dessa maneira, Smith (1983) traduz os conceitos
de necessidades, de desejos e de demandas: elementos essenciais à compreensão
das ações de marketing e reflexo da orientação estratégica das empresas.
O planejamento e a execução de iniciativas voltadas a gerar desejos e então
atender às necessidades dos clientes, requerem que as empresas estejam aptas a
transformar o modo como desempenham essas atividades e relacionam-se com seu
entorno. Berry (2002) aponta que o marketing de relacionamento é uma estratégia
para pensar em clientes e criar valor. Neste aspecto, o marketing de relacionamento
exerce papel fundamental ao utilizar as mídias sociais online nas iniciativas das
empresas.
O uso das mídias sociais afeta a construção dos relacionamentos das
empresas com seus clientes. A transformação do ambiente onde ele é construído
passa a ser online e a frequência da interação é o elemento primordial para que haja
a consolidação desse relacionamento. Para Day (2011), essas transformações
fazem parte das modificações que o meio tem provocado nas ações de marketing
das empresas. Para que essas relações sejam potencializadas, o autor afirma que
uma das providências a serem efetuadas concentra-se na decisão de estabelecer
relacionamentos com os usuários que estão na vanguarda das novas tecnologias e
que têm a influência de mobilizar os parceiros da sua rede.
A construção desse relacionamento é fruto do desempenho da empresa nas
mídias sociais e também das expectativas dos usuários que dela fazem parte. Ao
propor a pirâmide do relacionamento Malaviya e Spargo (2002) identificam seis
níveis de ligação entre a empresa e os clientes.
Na base da pirâmide estão os níveis de utilidade e conveniência, refletindo as
necessidades básicas dos clientes. Avançando na pirâmide estão os níveis de bem
estar e de reconhecimento pessoal. Neles, observa-se um envolvimento entre as
partes além da compra. No topo da pirâmide estão os níveis de interação: a auto
expressão e a criação conjunta, níveis em que se identificam confiança e um
relacionamento consolidado.
15
O papel das mídias sociais na construção dos relacionamentos entre empresa
e clientes orienta-se no sentido de almejar o topo da pirâmide, quando passe a
existir satisfação das necessidades racionais e afetivas.
O
papel
das
empresas,
portanto,
está
focado
em
construir
esse
relacionamento e utilizar-se das ferramentas que estão a seu dispor, destacando: as
mídias sociais online. A partir desse escopo, o propósito do trabalho visa estudar
como estão sendo monitorados, investigados e aproveitados esses relacionamentos
e os produtos resultantes dessas interações.
Não se observam com facilidade modelos de gestão que tomem como
norteadores os frutos oriundos das mídias sociais. Para Alves (2010) os resultados
das mídias sociais podem ser percebidos pela construção do relacionamento entre
empresa e cliente; o engajamento; o atendimento; o diálogo; a colaboração; a
transparência; a encontrabilidade; o acesso a fontes de dados; e o tráfego. Todos
esses elementos tendem a gerar resultados, podendo ser tangíveis ou intangíveis.
Um dos resultados que se pretende observar a partir dos relacionamentos
construídos nas mídias sociais está focado na geração de inovações sustentáveis.
Inovações podem ser compreendidas, conforme Freeman e Soete (2008), como
coisas novas, principalmente produtos ou serviços, processos de produção,
marketing ou métodos organizacionais, que sejam percebidos como novos pelos
consumidores.
As inovações apresentam-se de maneira radical quando alteram o mercado
em que estão inseridas, ou de maneira incremental, quando proporcionam uma
mudança à empresa. Outro aspecto que se conjecturam as inovações refere-se à
maneira
como
elas
acontecem.
As
inovações
podem
ser
desenvolvidas
internamente na empresa, e serem chamadas de inovação fechada, ou receberem a
contribuição de stakeholders da empresa e serem chamadas de aberta. (TIDD et al,
2008).
Além de identificar inovações, pretende-se estudar a geração de inovações
sustentáveis por meio do uso das mídias sociais nas empresas. Uma inovação
sustentável
ocorre
quando
as
organizações
conseguem
implementar
simultaneamente mudanças que atendam aos três pilares da sustentabilidade e
assim serem: economicamente eficientes; compatíveis às necessidades do meio
ambiente; e promotoras de justiça social (BARBIERI, 2007).
16
Este estudo, em sua fase exploratória, identificou uma lacuna no que tange à
obtenção de inovações sustentáveis a partir das mídias sociais. Por isso, verificouse a possibilidade de proposição de um modelo de gestão que oriente essa iniciativa
dentro das organizações.
Pode-se inferir, todavia, que as empresas podem estar desenvolvendo
métodos e processos organizacionais que já digam respeito a essa construção, mas
não se encontraram registros na literatura científica. Para que se pudesse constatar
essa assertiva foram identificadas publicações em diversas bases de dados de
periódicos nacionais e internacionais, além de literatura específica que diz respeito
às três áreas de interesse de estudo: inovação, sustentabilidade e mídias sociais.
A pergunta de pesquisa proposta ao estudo questiona como ocorre a gestão
das mídias sociais no âmbito organizacional a fim de aproveitar seu potencial e gerar
inovações sustentáveis às empresas.
A partir dessa lacuna, portanto, identificou-se a oportunidade de produção do
Trabalho de Conclusão Final do Curso (TCFC) na modalidade de desenvolvimento
de soluções e inovações, na forma de modelo e/ou sistema de gestão. Este trabalho
está vinculado à Linha de Pesquisa de Sustentabilidade em Organizações do
Mestrado Profissional em Administração.
A pesquisa adota o método de estudo de caso para observar as melhores
práticas desenvolvidas em duas organizações. As empresas escolhidas para o
estudo foram as empresas Dudalina S/A focando especialmente a marca Dudalina
Feminina e a Meu Móvel de Madeira, escolhidas por conveniência da pesquisadora.
Por se tratar de um estudo de caso e tratar os dados colhidos subjetivamente, a
caracterização da pesquisa assume caráter qualitativo ao passo que se concretiza
por meio da pesquisa bibliográfica, da pesquisa exploratória e do estudo de caso.
O estudo consiste em caracterizá-las visando propor um modelo de gestão
organizacional, a partir da utilização das mídias sociais, que permita gerar inovações
sustentáveis nas empresas. Na continuidade deste capítulo, apresentam-se os
objetivos deste TCFC.
1.1
OBJETIVOS
De modo a buscar respostas à problematização exposta, apresentam-se os
objetivos deste estudo, que se subdividem em geral e específicos.
17
1.1.1 Objetivo geral
Propor um modelo de gestão organizacional, que vise a utilização das mídias
sociais para captação de inovações sustentáveis nas empresas.
1.1.2 Objetivos específicos
a) Descrever o contexto das organizações escolhidas para o estudo de caso no
que se refere às práticas atuais de gestão e à utilização das mídias sociais
para gerar inovações sustentáveis;
b) Verificar a existência de modelos de gestão em relação à adoção de
inovações sustentáveis a partir do uso das mídias sociais;
c) Apresentar o modelo de gestão, descrevendo as principais soluções e
ferramentas que podem contribuir na geração de inovações sustentáveis a
partir das mídias sociais;
d) Avaliar a aplicabilidade e os possíveis efeitos da implementação do modelo
de gestão proposto.
1.2
JUSTIFICATIVA
O propósito desta seção é apontar justificativas e esclarecimentos sobre a
importância e a necessidade em realizar o presente estudo. O primeiro
esclarecimento está relacionado aos termos redes sociais e mídias sociais, muitas
vezes usados de modo intercambiável, sem distinção de utilização, finalidade e
aplicabilidade. Dessa forma, o entendimento, a diferenciação e a usabilidade desses
conceitos já torna relevante a proposição do estudo.
O tema principal do estudo – mídias sociais online – está cada vez mais
presente no cotidiano das pessoas. Dados da própria rede social Facebook afirmam
que ao final do ano 2013 o site da já contava com 1,23 bilhões de usuários
(FACEBOOK, 2014). A plataforma para serviço de microblogging Twitter já está
disponível em mais de trinta e quatro idiomas e alcança mais de 200 milhões de
usuários (TWITTER, 2014). Além desses exemplos, a diversidade de novas mídias
sociais que surgem e a adesão massiva das pessoas a elas é um fato observado na
sociedade atual.
18
As mudanças ocorridas em decorrência desses adventos já haviam sido
observadas por Castells (2009) quando discorre sobre redes. O autor afirma que a
sociedade é composta delas e essas são mediadas pelas novas tecnologias da
informação e comunicação. Essa nova realidade demonstra a importância do
desenvolvimento de estudos que observem como as empresas estão se portando e
aproveitando a reunião de clientes e consumidores em um espaço democrático.
Outra justificativa para a pesquisa é a conexão da inovação às mídias sociais.
A finalidade é não somente observar as mídias sociais como uma inovação em si
mesmo, mas também abarcar a possibilidade de utilizá-las como meio para
possibilitar a criação de inovações sustentáveis. Nota-se uma oportunidade para as
empresas aproveitarem essas informações que podem já estar dispostas e utilizá-las
para incrementar e conferir competitividade aos negócios.
Diferentes autores, que serão citados ao longo do estudo, observam o
ambiente das mídias sociais como locus propício à geração de inovações
sustentáveis. Gallaugher e College (2010), por exemplo, descrevem que o diálogo
entre consumidores e empresas enriqueceu-se a partir do advento das mídias
sociais. No artigo, os autores analisam as práticas de uma empresa nas mídias
sociais, e sinalizam lacunas existentes no que tangem a outras possibilidades de
atuação. Os autores ainda inferem que são notórias as oportunidades que emergem
a partir desses relacionamentos. Essas oportunidades, assim sendo, podem ser
desdobradas em inovações.
Kaplan e Haenlein (2010) também expõem as oportunidades geradas a partir
das mídias sociais. Essas ferramentas, segundo os autores, permitem que as
empresas estejam em contato direto com os clientes de forma rápida, efetiva e
econômica. Os autores sugerem às empresas que estejam atentas aos resultados
dessas interações especialmente sob a ótica da sociabilidade e do meio.
O estudo justifica-se também quando passa a integrar uma nova perspectiva
à inovação: a sustentabilidade. Assim sendo, a inovação não é mais considerada um
fim em si mesmo, mas aquela que apresenta foco na sustentabilidade, ao respeitar
seus pilares – social, ambiental e econômico.
Para Silva et al (2010) a inovação sustentável é aquela que simultaneamente
consegue criar valor sem comprometer o atendimento às necessidades das
gerações futuras. A congregação desses dois temas – inovação e sustentabilidade –
19
está gradativamente integrando as estratégias das empresas. (BRASIL et al, 2014;
PHILIPPI; MARTINS, 2014; PEDROZO; WINCKLER; SILVA, 2014).
Desse modo, os temas centrais abordados pelo estudo podem ser
considerados relativamente recentes no campo de estudo da administração.
Especialmente quando relacionados e quando se busca observar a reunião desses
sob um fato observado.
É fatual a lacuna de estudo existente quando da aplicabilidade das mídias
sociais pelas empresas para geração de inovações sustentáveis aos negócios.
Observa-se, a partir das citações destacadas em estudos previamente realizados, a
demonstração da importância, das classificações e das metodologias de gerenciar
as ações no contexto das mídias sociais. (MANGOLD; FAULDS, 2009; KAPLAN;
HAENLEIN, 2010; KIETZMANN; HERMKENS; MCCARTHY, SILVESTRE, 2011;
ROCHA; JANSEN; LOFIT; FRAGA, 2013).
A proposição de um modelo de gestão que busca, a partir dos resultados de
tais interações, a geração de inovações sustentáveis, não foi observada em
periódicos nacionais e internacionais que versassem sobre redes e inovação, bem
como seus desdobramentos que interessassem ao tema nas bases de dados
EBSCO, SciELO e demais periódicos de relevância.
A pesquisa justifica-se ainda por abordar não somente os conteúdos
envolvidos e descrever a observância dos fatos colhidos, mas a articulação deles na
proposição de um modelo de gestão que busca captar inovações sustentáveis às
empresas a partir das mídias sociais. E esse, ser o resultado final da pesquisa.
A pesquisa também se aprova por tomar algumas referências como
norteadoras e que vem a reforçar a relevância científica do estudo. Dentre eles, citase Mount e Martinez (2014) ao sugerir que as mídias sociais são uma ferramenta
para a inovação aberta; Cenerino et al (2013) ao enfatizar as redes sociais como
fenômeno cultural e ambiente propício à inovação; Malhotra e Majchrzak (2014) ao
recomendarem o gerenciamento de multidões para encarar os desafios da inovação;
e Quadros (2008) ao auxiliar o gerenciamento do processo de inovação.
A partir das lacunas identificadas pelos artigos citados e os demais
referenciados nesse trabalho, a proposta de trabalho pretende contribuir para a
geração de um modelo de gestão organizacional que busque captar inovações
sustentáveis a partir das mídias sociais.
20
1.3
ESTRUTURA DO RELATÓRIO
A estrutura do relatório está organizada com a finalidade de proporcionar ao
leitor melhor aproveitamento das informações disponibilizadas. Para tanto, o
presente capítulo introduz a pesquisa, o contexto em que foi aplicada, os objetivos, a
justificativa e uma síntese dos procedimentos metodológicos utilizados. O capítulo
seguinte apresenta a revisão bibliográfica dos conceitos teóricos e referenciais que
são fundamentais para a solidificação da pesquisa. Na sequência estão descritos os
procedimentos metodológicos e a justificativa para escolha das organizações
escolhidas para o estudo de caso.
No prosseguimento, apresentam-se a discussão e análise dos resultados
obtidos nas etapas anteriores e por fim, como cumprimento do objetivo geral do que
aqui se apoia, a proposição do modelo de gestão. Ainda estão contidos ao final do
relatório a aplicabilidade do modelo produzido, as considerações finais da pesquisa,
as referências utilizadas para a construção do trabalho e nos apêndices, os
instrumentos de pesquisa utilizados para a coleta de dados.
21
2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Revisar os conceitos teóricos que são fundantes para a compreensão dos
temas centrais de estudo é o propósito deste capítulo. Nesse sentido, apresenta-se
uma revisão da literatura sobre redes sociais e inovação, a relação entre ambos e a
influência das mídias sociais na geração de inovações sustentáveis.
Ao final do capítulo também pode ser observada a construção de um quadro
contendo a categorização temática dos assuntos desenvolvidos destacando as
principais categorias teóricas e os respectivos descritores.
2.1
REDES SOCIAIS
A discussão sobre redes sociais e seu resgate histórico é fundamental à
compreensão do papel que elas desempenham no contexto atual. Relevante
também é o entendimento dos principais conceitos introduzidos por pesquisadores
de trabalhos seminais que podem ser aplicados ao objeto de estudo.
Para melhor compreensão do fenômeno das mídias sociais, descreve-se um
contexto histórico a partir da conceituação do fenômeno de redes e como elas
passaram a se tornam um meio de comunicação online e fazerem parte das
empresas.
2.1.1 Contexto histórico
O termo redes sociais tem sua origem no campo das ciências sociais. São os
pesquisadores dessa área que trazem as primeiras contribuições acerca de suas
implicações. À luz da antropologia social, Barnes (1954) descreve no artigo Class
and Committees in a Norwegian Island Parish a pesquisa realizada na ilha de
Bremnes na Noruega. O estudo ocorreu durante a década de 1.950 na busca da
compreensão da organização social de uma sociedade simples, abarcando suas
interações e também a maneira de arranjar-se.
Barnes (1954), a partir da apresentação dos resultados de estudo, identificou
três sistemas sociais em Bremnes: o primeiro deles está relacionado à divisão
territorial da ilha; o segundo ao sistema econômico; e o terceiro à ausência de
fronteiras.
O último sistema social foi objeto de estudo em profundidade, que detalhou
como os integrantes dessa rede relacionavam-se e os motivos pelos quais também
deixavam de fazê-lo. A justificativa encontrada foram os laços de amizade e de
22
parentesco, o que tornou os elementos dessa rede móveis, permitindo a entrada
e/ou a saída de novos e a possibilidade de cada indivíduo gerar novas redes.
A partir dessa constatação, Barnes (1954) passou a chamar este campo de
rede social. O autor passou a utilizar o termo network ao invés de web, pois teve o
intuito de prover um caráter multidimensional ao conceito. A tradução compreende
network com o significado de rede e web é indicativo de teia.
Munido dessa premissa, o autor descreve a imagem da rede como um
conjunto de pontos ligados por linhas, em que aqueles são as pessoas e estas são
as relações entre elas. Essa noção gráfica foi utilizada por autores das décadas de
1950 e 1960 e ainda é utilizada para compreensão da capilaridade das redes e a
determinação do seu alcance. (MITCHELL, 1969; GRANOVETTER, 1973; TICHY et
al, 1979).
A incorporação do termo “redes sociais”, segundo Mitchell (1969),
popularizou-se a partir desse período. Isso aconteceu devido à insatisfação da
estrutura de interpretação social e ao desenvolvimento quantitativo do interrelacionamento pessoal. A combinação desses dois fatores permitiu ao autor o
desenvolvimento de estudos reportados ao tema.
Mitchell (1969) propõe que o conceito de rede social concentra-se nas
ligações entre as pessoas. As propriedades adicionais dessas ligações podem ser
usadas e interpretadas pelo comportamento dos indivíduos no momento das
interações que acontecem na rede social. Isso direciona que é a rede quem dita e
define as características do indivíduo que a compõe.
Para detalhar as características definidas pelo autor, apresenta-se o Quadro
1. Nele distinguem-se as peculiaridades das redes sociais em morfológicas e
interacionais e descrevem-se suas subdivisões.
Implícitos nas características descritas no Quadro 1, pode-se inferir que a
rede social está baseada na existência do relacionamento dos indivíduos que dela
fazem parte e atuam corroborando com o conceito que a rede social busca apoiar.
De acordo com Barnes (1987, p.163), a rede social consiste “na análise e descrição
daqueles processos sociais que envolvem conexões que transpassam os limites de
grupos e categorias”.
23
Quadro 1 - Características das redes sociais por Mitchell (1969)
Características das redes sociais
Morfológicos
Características das redes e de suas ligações
Ancoragem
Ponto referencial da rede
Acessibilidade
Grau em que o comportamento dos indivíduos é influenciado pelas relações
da rede social
Profundidade
Alcance
Interacionais
Conteúdo
Direção
Durabilidade
Intensidade
Grau de intimidade entre os integrantes da rede social
Quantidade de ligações realizadas através da rede social
Características do comportamento das pessoas durante as interações
Significado da pessoa no âmbito da rede social
Rumo das interações das pessoas na rede social
Horizonte de tempo em que há interações que geram obrigações e direitos
entre as pessoas da rede social
Grau em que os indivíduos estão preparados para honrar suas obrigações
com os outros indivíduos dentro da rede social
Frequência
Regularidade da interação
Fonte: Adaptado de Mitchell (1969)
Além da observação da existência das redes sociais e dos relacionamentos
que ocorrerem por intermédio delas, estudiosos posteriores aprofundaram-se no
tema.
A exemplo, Tichy et al. (1979) apresentam um quadro com as propriedades
que contemplam as redes sociais e indicam características essenciais para serem
utilizadas como ferramentas para compreensão de seu funcionamento. Segundo os
autores, as propriedades dividem-se em: conteúdo, ligações, estrutura e atores,
conforme exemplifica o Quadro 2.
24
Quadro 2 - Propriedades das redes sociais
Conteúdo da transação
Afeto
Influência e/ou poder
Informação
O que pode ser trocado
durante a relação social
Bens e/ou serviços
Natureza das ligações
Intensidade
Reciprocidade
Força e natureza qualitativa
das relações sociais
Clareza de expectativas
Multiplexidade
Características estruturais
Tamanho
Conectividade
Densidade
Abertura
Estabilidade
Padrão das relações entre os
atores da rede social
Acessibilidade
Hierarquia
Atores da rede social
Estrela
Conector
Ponte
Porteiro
Desertor
Fonte: Adaptado de Tichy et al (1979).
Figuras atuantes nas redes
sociais
Comparativamente às características das redes sociais propostas por Mitchell
(1969) no Quadro 1 e a classificação sugerida por Tichy et al. (1979) no Quadro 2,
pode-se dizer que há congruências na abordagem dos autores, apontando o
direcionamento de como as relações sociais acontecem. O objeto das interações
assemelha-se às características interacionais de Mitchell (1969), juntamente com os
conteúdos de transação e a natureza das ligações propostas por Tichy et al (1979).
As características morfológicas das redes sociais dizem respeito à
constituição das redes. Wasserman e Faust (1994) descrevem essas características
conforme podem ser vistas no Quadro 3 e complementam a visão de Mitchell (1969)
exposta no Quadro 2.
25
Característica
Quadro 3 - Propriedades morfológicas das redes
Visualização gráfica
Definição
Centralidade
Ator é o elemento central da rede
Autonomia estrutural
Ator conecta outros dois atores
Equivalência
estrutural
Atores com comportamentos similares
Densidade
Interconexão entre os atores
Coesão
Intensidade do relacionamento entre os atores
Fonte: Adaptado de Wasserman e Faust (1994).
Os efeitos provocados pelas características descritas no Quadro 3 podem ser
relacionados às características interacionais das redes sociais, caracterizadas pelo
comportamento dos atores quando da sua relação dentro da rede social, proposta
por Mitchell (1969). Também pode ser relacionado às propriedades das redes
sociais descritas por Tichy et al (1979). O Quadro 4 atende a esse propósito.
Quadro 4 - Efeitos provocados pelas redes sociais e analogia com autores
Característica
Centralidade
Efeito proposto por
Wassermann
Acesso a recursos
externos
Autonomia
estrutural
Potencializam-se os
benefícios
Equivalência
estrutural
Comportamento similar
dos atores
Facilita o fluxo de
recursos. Sistema
fechado
Densidade
Coesão
Ganho de informações
privilegiadas
1.
2.
3.
4.
1.
Analogia
Autor
Conteúdo de transação
Ator estrela
Característica interacional de conteúdo
Característica morfológica de ancoragem
Ator conector
Tichy et al(1979)
Tichy et al(1979)
Mitchell (1969)
Mitchell (1969)
Tichy et al(1979)
2. Característica morfológica de acessibilidade
Mitchell (1969)
1. Ator ponte
Tichy et al(1979)
1. Característica estrutural de densidade
Tichy et al(1979)
2. Característica morfológica de profundidade
1. Característica interacional de intensidade
2. Natureza das ligações
Mitchell (1969)
Mitchell (1969)
Tichy et al(1979)
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Relacionar o pensamento dos autores sobre o assunto é efetivo para
identificar quais são as lacunas obstantes ao estudo das redes sociais. Desse modo
é possível supri-las com demais autores e também reforçar os principais conceitos
que devem ser levados em consideração para o prosseguimento do estudo.
26
A partir da observação e análise do Quadro 4 pode-se inferir que um
elemento essencial na construção e funcionamento das redes sociais são os
recursos e seus fluxos. Esses são apontados pelos autores como informação, status
e poder.
Allen (1969) afirma que o fluxo de informações é facilitado pelas
configurações das redes sociais, pois, a informação escrita precisa ser lida e tornase mais onerosa a ser multiplicada. Importante ressaltar que o autor traz o elemento
da tecnologia como um dificultador para prover informações no fluxo das redes
sociais.
A observação das analogias também permite identificar que, além do fluxo de
recursos, a figura do ator na perspectiva da rede social é determinante para que as
relações dentro dela ocorram. Mitchell (1969) não inclui os autores que fazem parte
da rede social como figuras correspondentes. Tichy et al (1979) apropriam-se de
nomenclaturas desenvolvidas por Granovetter (1973) e inserem os autores em
diferentes atuações no contexto das redes sociais, de acordo com o Quadro 5.
Quadro 5 - Atores e papeis nas redes sociais
Ator
Papel
Indivíduo que possui o maior número de nominações
Estrela
Conector Indivíduo que não é membro de um grupo mas liga dois ou mais
Indivíduo que é membro de múltiplos grupos dentro da rede
Ponte
Porteiro Um indivíduo estrela que liga a rede com domínios externos
Desertor Um indivíduo que saiu da rede
Fonte: Adaptado de Tichy et al (1979).
A compreensão da teoria sociológica no entendimento dos mecanismos que
compõe as redes sociais nesse contexto foi auxiliada pelo estudo de Granovetter
(1973). A colaboração aconteceu quando o autor apresentou o artigo sobre a força
dos laços fracos nas relações sociais.
Granovetter (1973) descreveu que todas as relações que abrangem uma rede
social são compostas por laços, que são mais ou menos intensificados. Essa
intensidade está relacionada à duração da relação, à intensidade emocional, à
intimidade e à reciprocidade. Quanto maiores forem esses indicadores, mais fortes
serão os laços e mais congruentes serão os indivíduos que nele estarão inseridos.
O autor, assim sendo, focou o estudo nos “laços fracos” que se formam nas
interações das redes sociais, os quais intitulou de pontes, conforme pode ser
27
observado na Figura 1. Para o autor, as pontes são mais significantes como
conexão entres grupos aparentemente distintos.
Kaufman (2012) contribui que indivíduos que compartilham “laços fortes”
integram o mesmo círculo social, ao passo que indivíduos que compartilham “laços
fracos”, como entre E e I na Figura 1, são essenciais para que haja interação com
outros grupos e o rompimento de ilhas isoladas, o que de fato configura e assume a
definição de rede social.
Figura 1 - Diagrama de Granovetter
Fonte: Granovetter (1973).
São por intermédio dos relacionamentos intitulados de “laços fracos”, segundo
Granovetter (1973), que se explora a oportunidade de conhecer outras realidades.
Esses relacionamentos são fortemente observados sob a ótica das redes sociais na
internet, ou seja, a pura observação da construção de laços fracos entre os seus
participantes.
Kafuman (2012, p. 209) reforça esse pensamento quando afirma que
essas conexões [...] guardam semelhança com a definição de “laços fracos”
[...] ao desempenharem papel de propagadores de inovações, difundindo
referências e experiências, facilitadas pela tecnologia que amplia o acesso e
acelera as interações com um número maior de pontos de contato.
No estudo seguinte, que revisitou a teoria defendida por Granovetter, os laços
fracos são apontados como essenciais à obtenção de uma sociedade coesa e
coerente. O mesmo autor em 1983 afirma que a inexistência desses torna a geração
de novas ideias lenta; os avanços científicos deficientes; e os grupos existentes
dentro da sociedade menos conectados. Isso porque existe uma tendência natural
de o ser humano relacionar-se com os semelhantes, mecanismo intitulado pelo autor
de homofilia.
28
A força dos laços fracos tem sua relevância determinada pela possibilidade de
oportunizar mobilidade ao integrante na rede social. O autor, após estudo, verificou
que pessoas com mais laços fracos possuíam mais acesso a informações sobre
oportunidades de trabalho.
Corroborando o dito pelo autor, Castells (2009, p. 445) define que laços fracos
são úteis no “fornecimento de informações e na abertura de novas oportunidades a
baixo custo, [...] facilitam a ligação de pessoas com diversas características sociais,
expandindo assim a sociabilidade para além dos limites socialmente definidos”.
Nesse estudo o autor também reforça a importância dos laços fortes, os quais
oportunizam mais facilmente a obtenção de recursos e informações. Todavia, o foco
desse estudo destinou-se aos laços fracos.
A partir da concepção e internalização do conceito de laços fracos, Burt
(1992) identificou e definiu os buracos estruturais no interior das redes sociais.
Reforçando o exposto por Granovetter, os laços fortes são determinados
pelas linhas sólidas e os fracos pelas tracejadas, o que configura a existência de três
grupos sociais distintos ao observar a Figura 2.
A figura indicada pelo autor aponta “you” como o centro da rede social e
referência para a observação dos buracos estruturais. O primeiro deles ocorre entre
as ligações de A e as de “you”, ou seja, as ligações entre A e C. O segundo buraco
segue a mesma lógica e é definido pela inter-relação de B e C. O terceiro e mais
aparente buraco estrutural é a ligação entre A e B.
Figura 2 - Buracos estruturais e laços fracos
Fonte: Burt (1992)
29
A diferença entre os dois conceitos – laços fracos e buracos estruturais –
reside na desigualdade da titulação e da aplicabilidade. O fundamento da força dos
laços fracos é a solidificação do abismo entre dois grupos sociais distintos. O
argumento do buraco estrutural, por sua vez, versa sobre definição, abrangência e
impacto do abismo.
Os buracos estruturais, portanto, são os vazios da estrutura social que
distanciam fontes não redundantes de informação. Há ganho e geração de
vantagem, conforme elucidado pelo autor para o tertius gaudens – terceiro que se
beneficia, como pode ser visto na Figura 2, representados por A, B e “you”.
Carvalho (2002) complementa que os buracos estruturais constituem a
oportunidade de agenciar o fluxo de informação produzidos no conjunto das redes
sociais. Os buracos estruturais são, segundo o autor, locus mais propícios à geração
de ideias e inovações, e a chave para o desenvolvimento do capital social.
Boissevain (1974) afirma que o ser humano mantém suas redes sociais por
meio da manutenção de estruturas sociais como o círculo de amigos, parentes e
colegas de trabalho; as visitas; barganhas; fofocas; e manipulações. O propósito é
tirar algum proveito dessa rede de relações.
Pode-se constatar, portanto, que a construção de pontes a partir de laços
fracos e a identificação de buracos estruturais é apenas um meio para obter outras
influências, que segundo o autor vão além do costume, coerção e ordem social.
Para Both (1976), a rede social sob a ótica do contexto familiar, sofre
influência de fatores que afetam seu funcionamento e direcionam o curso de suas
ações. A autora reforça que a variabilidade do meio social permite escolhas que
afetam os relacionamentos dentro da rede.
Esses fatores podem ser identificados e relacionados aos estudos e conceitos
apresentados, conforme pode ser visto no Quadro 6. O estudo considerou a rede
social como sendo a unidade familiar e suas relações no contexto da sociedade
industrial pós segunda guerra mundial.
30
Quadro 6 - Fatores que afetam a rede social e relações
Fatores que afetam a rede
social
Vínculos econômicos
Vizinhança
Relacionamentos fora da
rede
Analogia
1. Conteúdo de transação
2. Natureza das ligações
1. Atores da rede social
1. Laços fracos
Autor
Tichy et al(1979)
Tichy et al(1979)
Tichy et al(1979)
Granovetter
(1973)
Burt (1992)
Tichy et al(1979)
2. Buracos estruturais
1. Característica estrutural de densidade
Mobilidade física e social
2. Característica morfológica de profundidade Mitchell (1969)
Personalidade individual
1. Atores da rede social
Tichy et al(1979)
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
O produto das relações sociais são as relações com um fim em si mesmas e
a construção do capital social. Para Coleman (1994), capital social é um ativo
intangível e constrói-se quando as relações entre as pessoas facilitam o curso de
determinadas ações. A complementar, o autor reforça que os nós da rede
proporcionam o capital humano, enquanto as ligações, o capital social.
Dessa maneira, pode-se verificar que a construção do capital social ocorre a
partir dos relacionamentos dentro da rede social, podendo sê-los de laços fortes,
fracos ou oriundos de buracos estruturais. Putnam (2002), por sua vez, associa a
existência e desenvolvimento do capital social ao construto confiança, atuando como
elemento facilitador da ação coletiva. As redes sociais, assim sendo, são ambientes
propícios e ocasionadores de tais condições.
A partir da identificação da morfologia das redes sociais e do modo como
acontecem as relações dentro da estrutura e dos fluxos identificados quando da
ocorrência das relações, pode-se identificar uma próxima etapa para sua total
compreensão: a análise dos dados obtidos e resultados de suas interações.
Tais dados são chamados de sociométricos, que segundo Tichy et al (1979)
são o resultado do estudo das relações entre os indivíduos de um mesmo grupo e
entre vários grupos da mesma pertença. O autor alerta para a facilidade de coleta e
obtenção desses dados e para a dificuldade e criteriosidade para sua análise.
Inserir os conceitos revisitados nos estudos realizados sobre redes no
contexto do tema é essencial para a compreensão de sua influência mediante a
geração de inovação sustentável para as empresas que se utilizam dessas
ferramentas.
31
Além disso, compreender como o histórico de redes sociais pode ser
observado no contexto das mídias sociais online e como são percebidas e
direcionadas no contexto empresarial é o que se destaca no tópico seguinte.
2.1.2 Mídias sociais online
Incluir os parâmetros determinados no contexto histórico das redes sociais e
trazê-los para um horizonte temporal diverso requer que algumas condições façamse presentes.
Uma delas é a revolução digital criada a partir da popularização da Internet na
década de 1990. Esse evento é considerado importante, pois tem transformado os
hábitos das relações interpessoais e por consequência o arranjo como se
configuram as redes sociais nessa nova estrutura. A combinação dos dois fatores,
portanto, resultou no surgimento das redes sociais online (SILVA, 2009).
Para Boyd e Ellison (2008) as redes sociais na internet podem ser definidas
como um espaço que permite ao usuário a construção de um perfil público limitado.
Nele, o usuário pode construir uma lista de contatos com quem deseja estabelecer
uma relação, além de poder visualizar as relações feitas por outros integrantes da
mesma rede.
Raacke e Raacke (2008) conceituam as redes sociais online como um espaço
virtual que permite a um grupo específico o compartilhamento de interesses comuns
e, com isso, comunicam-se, compartilham e discutem ideias. Petina et al (2013)
reforçam o conceito trazendo três elementos que caracterizam as redes sociais
online: a exibição pública de conexões, a propagação exponencial de conteúdo e a
acessibilidade sem precedentes.
Boyd e Ellison (2008) reforçam sobre o conteúdo gerado e percorrido dentro
das redes sociais. Para os autores o conteúdo possui caráter digital e pode ser
percebido como informação, influência ou capital social.
Após o conteúdo, o segundo elemento a ser observado é a estrutura da rede
social online. Nesta, o padrão de nós e linhas é identificável e possui rastreabilidade
comprovada, principal distinção das redes sociais off-line.
Kim et al (2013) propõem uma representação gráfica sobre a evolução das
redes sociais online utilizando-se de três perspectivas distintas: o usuário, a
tecnologia e o fornecedor, como pode ser observado no Quadro 7. As óticas
destacadas na interpretação dos autores fazem alusão a três pilares essenciais para
32
a evolução das redes sociais online no intuito de acompanharem a evolução
vivenciada pela internet ao acompanhar a Web 1.0, 2.0 e 3.0.
Quadro 7 - Evolução das redes sociais online
Perspectivas da evolução das redes sociais online
Conectividade do conteúdo Interoperabilidade do serviço
Tecnologia
Plataforma de acesso
Estrutura do serviço
Intenção social
Perspectiva da relação social
Usuário
Informação comportamental Métodos de busca
Provisão do serviço
Infraestrutura do negócio
Fornecedor
Mercado
Estratégia do negócio
Fonte: Kim et al (2013).
Sob a perspectiva tecnológica, para que as redes sociais online possam se
manter atrativas, deverão ter um conteúdo de conectividade persuasivo e que
contemple além da relação interpessoal e das máquinas. Sob o ponto de vista da
plataforma de acesso, a tendência é a compatibilidade com diversos dispositivos
interconectados.
Para o usuário, a busca é pela recomendação de conteúdo de acordo com
seus interesses e enraizados socialmente por conta da facilidade de comunicação.
Ao fornecedor cabe que a provisão dos serviços seja através de centros de
dados
e
a
estratégia
de
negócio
esteja
centrada
na
convergência
e
multidimensionalidade do conceito da rede social online.
Até o presente momento, as redes sociais online podem ser definidas,
segundo Siqueira (2014), como um ambiente e/ou reunião de pessoas em função de
algum interesse. Ao passo que esse ambiente torna-se um canal de comunicação e
que combine o componente social, a mesma rede social online passa a se chamar
de mídia social online. Sua distinção advém do papel das pessoas nas interações e
da possibilidade da rede social atuar como um canal de comunicação.
O conceito mais adequado ao estudo, portanto, é o de mídias sociais, que
segundo Kaplan e Haenlein (2010) surgem da combinação de duas condições: a
Web 2.0 e a pré-disposição do usuário em gerar conteúdo no que se intitula User
Generated Content.
As
mídias
sociais,
assim
sendo,
são
um
conjunto
de
aplicativos
desenvolvidos, baseados e executados nos fundamentos técnicos e ideológicos da
Web 2.0 que permitem a criação e troca de conteúdo gerado pelo usuário.
Algumas variáveis devem ser observadas quando da análise das mídias
sociais e sua influência com o meio em que estão inseridas, bem como a relação de
33
seus atores. Para Kaplan e Haenlein (2010) esses indicadores são essenciais e
determinantes para originar uma classificação das mídias sociais online e sugerem
os elementos indicados no Quadro 8.
Quadro 8 - Características que influenciam as mídias sociais online
Aspecto de mídia
Presença social
Percepção de outro ator envolvido
Riqueza da mídia
Eficiência do meio de comunicação
Aspecto social
Auto apresentação
Controle
Auto revelação
Compreensão
Fonte: Kaplan e Haenlein (2010).
Sob os aspectos de mídias destacam-se a presença social e a riqueza da
mídia. A primeira alude-se aos elementos tangíveis que os atores podem perceber
durante suas relações utilizando-se das mídias sociais. Quanto maior for esse
indicador, maior é a permissividade da influência da comunicação. A segunda alega
a possibilidade de se atenuarem as ambiguidades e os ruídos durante o processo de
comunicação.
Sob o aspecto social das mídias sociais está o contraponto da auto
apresentação e da auto revelação. Esses processos versam sobre o que é
informado e o que é percebido pelos atores da rede durante seu relacionamento nas
mídias sociais online.
Os mesmos autores, Kaplan e Haenlein (2010), sugerem uma classificação
das mídias sociais quanto à intensidade dos indicadores supracitados, conforme
pode ser detalhado no Quadro 9.
Quadro 9 - Classificação das mídias sociais online
Presença social e riqueza da mídia
Classificação das mídias
sociais online
Baixa
Média
Alta
Auto
apresentação /
auto revelação
Baixa
Projetos
colaborativos
Comunidades
de conteúdo
Mundos virtuais
de jogos
Alta
Blogs
Sites de
Mundos virtuais
relacionamento sociais
Fonte: Kaplan e Haenlein (2010).
No primeiro quadrante, em que todos os indicadores apresentam baixa
intensidade, estão classificados os projetos colaborativos de mídias. Pode-se citar a
mais popular dentre elas: a Wikipedia, uma rede social colaborativa multilíngue de
licença livre. À medida em que se intensificam a presença social e a riqueza da
mídia, mas ainda permanecem baixos os demais indicadores, apresentam-se as
34
comunidades de conteúdo, como por exemplo, compartilhamento de vídeo por meio
do Youtube. No quadrante extremo estão os jogos virtuais, em que se mantém baixa
a auto apresentação e a auto revelação, mas elevada a presença social e a riqueza
de mídia. Cita-se como exemplo o Second Life, um ambiente virtual e tridimensional
que simula fatos da vida real.
Quando a abertura e apresentação dos atores envolvidos é maior tem-se os
blogs em uma categoria inicial, distribuídos em diversas plataformas. Seguem-se os
sites de relacionamento, como o Facebook, e com intensidade máxima nos dois
indicadores, os mundos virtuais sociais, representados pelos jogos online como
World of Warcraft.
As classificações sugeridas para o tema são diversas e ocasionalmente
complementares. Opta-se aqui por apresentar também a classificação funcional das
mídias sociais propostas por Kietzmann et al (2011). Os autores elaboraram a
representação gráfica de um favo de mel, o qual possui a construção em blocos, que
indicam componentes das mídias sociais, como pode ser visto na Figura 3.
Figura 3 - Honeycomb das mídias sociais
Fonte: Kietzmann et al (2011)
Os blocos determinados pelos autores na Figura 3 permitem avaliar o usuário
das mídias sociais, suas experiências e também suas implicações nas organizações.
A combinação de dois ou mais elementos apresentados na Figura 3 configuram as
características de uma determinada mídia social.
35
Os autores reforçam que algumas mídias sociais têm atingido um equilíbrio
das características propostas pelos blocos, uma vez que conseguem alcançar mais
do que quatro blocos. É o exemplo da rede profissional LinkedIn, que foca na
identidade, nos atributos e na reputação do usuário e também direciona esforços
para os relacionamentos dentro da rede.
Complementando a classificação proposta por Kietzmann et al (2011) pode-se
observar que os elementos presença, grupos e relacionamentos podem ser
considerados aspectos de mídia de presença social, conforme citado por Kaplan e
Haenlein (2010). O bloco da conversa pode ser equiparado ao aspecto de mídia de
riqueza social, por tratar da eficiência do meio em que é gerada a comunicação. A
identidade e a reputação das mídias sociais podem ser consideradas como aspectos
sociais de auto revelação, pois podem acontecer de modo consciente ou não. O
compartilhamento, pode ser encarado como o aspecto social da auto apresentação,
porque tem um caráter de controle sobre a maneira como o usuário age nas mídias
sociais.
Destaca-se, a esse ponto, que as plataformas de mídias sociais citadas como
exemplos às duas classificações propostas são menos importantes que a proposta
de categorização. Isso porque a efemeridade dos meios não permite que esses
exemplos sejam imutáveis ao longo do tempo.
2.1.3 Organizações e o uso das mídias sociais
Para que as organizações possam se inserir e se tornarem ativas no
contexto das mídias sociais é primordial que tenham sapiência do conceito histórico
das redes sociais e da forma como essas se adaptaram ao ambiente online. Além
disso, é indispensável que compreendam as implicações que o uso dessa
ferramenta – ou a falta dela – pode gerar no curso das atividades empresariais e
perante o mercado.
Gallaugher e Ransbothan (2010) demonstram a transformação que as
mídias sociais causaram no processo de comunicação das organizações. Os
autores sugerem uma mudança nas interações entre consumidores e empresas ao
apresentar o conceito da comunicação baseada em três fluxos: megafone, ímã e
monitor.
No fluxo representado pelo megafone, a comunicação parte da organização
para o cliente, enquanto que no retratado pelo ímã, a direção é a oposta. O terceiro
36
fluxo é gerado sob a existência das mídias sociais, intitulado monitor, pois direciona
a comunicação entre os consumidores. Os autores afirmam que o entendimento
desses fluxos permite a identificação dos desafios pertinentes a melhor utilização
das mídias sociais.
O posicionamento que a empresa vai adotar quanto ao uso das mídias
sociais e quais plataformas vai direcionar seus esforços é uma decisão estratégica
que deve estar consoante ao negócio da empresa.
Esse posto pode ser definido como uma mera presença virtual, conforme
exposto por Naylor et al (2012). Nesse caso, a finalidade é apenas se colocar na
condição de participante da mídia social, sem a potencialidade de gerar
externalidades positivas, adotando uma postura passiva quando da experiência das
marcas perante as mídias sociais.
Avançar estrategicamente no uso das mídias sociais e deixar de agir
somente defensivamente requer que as empresas avaliem fatores internos e
externos para tomar as melhores decisões.
Recuero (2009) indica quatro valores básicos que permeiam o uso das
mídias sociais, os quais são construídos dentro do próprio ambiente em que
acontecem e devem ser observados atentamente para uma decisão estratégica
sustentável.
Quadro 10 - Valores associados às mídias sociais
Visibilidade
Presença na rede social
Reputação
Percepção construída pelos demais atores
Popularidade Audiência
Autoridade
Fonte: Recuero (2009).
Poder de influência do usuário
Os valores apresentados por Recuero (2009) no Quadro 10 são avaliados à
medida em que o usuário interage nas mídias sociais. Este estudo utiliza-se dos
mesmos valores, sob a perspectiva da empresa: para gerar visibilidade, exige-se
conectividade nas mídias sociais; para obter reputação e popularidade, aposta-se na
existência de laços fracos; e para alcançar autoridade, demanda-se a existência de
capital social conector.
Difundir o uso das mídias sociais como ferramenta de marketing para as
organizações requer que esse feito contemple o planejamento de marketing da
empresa. A comunicação integrada de marketing, conforme enuncia Boone e Kurtz
37
(2007), tenta coordenar e controlar os diversos elementos do mix promocional. Uma
dessas formas é a presença digital nas mídias sociais com o objetivo de produzir
uma mensagem focada no cliente.
As mídias sociais, portanto, tem papel fundamental no composto do mix de
marketing das empresas. Mangold e Faulbs (2009) asseguram que elas afetam a
consciência, a aquisição de informações, as opiniões, as atitudes, o comportamento
de compra e pós-compra, a comunicação e a avaliação dos usuários, e logo, os
consumidores.
Os autores reforçam a importância do fluxo de comunicação conforme
exposto por Gallaugher e Ransbothan (2010) quando da importância da
comunicação entre os clientes sobre a empresa ao utilizarem as mídias sociais.
Uma das grandes vantagens do uso das mídias sociais reside na facilidade
de encontro com o público-alvo das empresas. Outras vantagens apontadas por
Weinberg e Pehlivan (2011) são: o baixo custo de aporte de recursos para ingressar
na utilização dessas mídias; a abrangência e variabilidade dos objetivos pretendidos;
e a capacidade de atingir mais pessoas por meio de ativos intangíveis como a
construção de capital social, confiança, autenticidade e transparência.
Sob essa perspectiva, a gestão da marca passa a acontecer de maneira
colaborativa, integrando a empresa e os clientes, em um processo de comunicação
de muitos emissores e receptores, além de uma grande quantidade de intercâmbios
e cooperação. Com isso, substitui-se o monólogo pelo diálogo e a comunicação
unidirecional em ambiente controlado e de cima para baixo pela comunicação
horizontal e em via de mão dupla, conforme discorrido por Reis et al (2009).
Berthon et al (2012) inserem as mídias sociais no contexto da web 2.0,
tornando-as ferramentas criativas para o desenvolvimento de ações de marketing
estratégico. Para tanto, os autores propõem cinco axiomas que tentam facilitar a
compreensão da dimensão do uso das mídias sociais. Os axiomas, assim chamados
por serem evidentes, têm o intuito de clarificar a importância e as oportunidades que
estão disponíveis junto ao uso das mídias sociais.
Para eles, é essencial captar que as mídias sociais são um produto da
tecnologia, cultura e governo de determinado contexto, apresentando-se como o
primeiro axioma. O segundo trata da capacidade que as mídias sociais têm em fazer
um evento local expandir-se e de interpretar localmente os eventos globais,
apresentando o terceiro item da lista. O quarto axioma descreve que a ação dos
38
consumidores também está condicionada à tecnologia, cultura e governo de
determinado contexto. O quinto dedica-se à dependência histórica da tecnologia.
Por parte das empresas, usar as mídias sociais como componente de seu
mix de marketing e não fazer o uso de métricas para avaliar os resultados acaba por
interromper um processo. Okada (2011) vai além quando afirma que as métricas
utilizadas não devem ser superficiais como frequência, recência e valor de compra,
mas também devem versar sobre engajamento e interação com o produto e a
marca.
O desenvolvimento e aplicação de ferramentas que permitam a aproximação
com esses dados é de suma importância para o planejamento da comunicação e a
otimização das estratégias digitais definidas para o uso das mídias sociais.
Uma alternativa proposta para a avaliação, acompanhamento e mensuração
da performance das mídias sociais é o modelo proposto por Hamel (2009). O
modelo descreve critérios objetivos para determinar a sofisticação das ações de
marketing nas mídias sociais por meio de uma evolução composta por cinco níveis,
os quais contemplam desde a visão básica da tecnologia da informação até a
análise estratégia da tomada de decisão.
Conforme pelo autor, o primeiro nível dispõe sobre a análise de tráfego e
dados pontuais, sem possibilidade de subsídios e informações estratégicos. Ao
passar para o segundo nível, os indicadores de desempenho já são observados e
registrados. O terceiro representa uma otimização das ações e dos resultados
esperados ao usufruir de mecanismos de busca mais elaborados. Os níveis quatro e
cinco buscam o aperfeiçoamento das ferramentas e das métricas, levando a uma
gestão estratégica em que as decisões são baseadas em informações concretas e
mensuráveis.
Sobre esse ponto, Daft e Lengel (1986) trazem o conceito de media
richeness, que trata sobre a capacidade de interpretação, compreensão e análise
estratégica do conteúdo da comunicação.
As perspectivas para o engajamento nas mídias sociais são inerentes ao
processo de comunicação. Para Serra et al (2013) as principais motivações para o
uso das mídias sociais devem-se ao seu fácil acesso, a possibilidade de utilizar-se
das ferramentas com o caráter relacional e assim aproximar-se do seu público-alvo,
além de “uso como canal de atendimento, acesso ao público, o uso para pesquisa e
teste e o uso como ferramenta de venda” (2013, p. 247).
39
2.2
INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL
A revisão de literatura sobre inovação sustentável é determinante para a
compreensão de como esse processo pode se relacionar às mídias sociais. O
conceito de inovação concentra-se no mecanismo de “implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um
novo método de marketing, ou um novo método organizacional”, conforme definido
pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, OCDE, (2005,
p. 55) e é determinante para o prosseguimento do estudo.
Os tópicos que seguem apresentam as definições relacionadas à inovação,
esclarecimentos sobre sustentabilidade e sua inter-relação com a inovação, e a
relação de ambos com as mídias sociais.
2.2.1 Inovação
Schumpeter (1982) defende que a inovação apresenta-se como elemento
essencial para o desenvolvimento econômico. À inovação, denominou de novas
combinações e podem ser: a introdução de um novo bem, um novo método de
produção, a abertura de um novo mercado, a conquista de uma nova fonte de oferta
de matérias-primas ou de bens semimanufaturados ou, ainda, o estabelecimento de
uma nova organização.
O
autor
acrescenta
como
elementos
essenciais
à
promoção
do
desenvolvimento econômico o acesso ao crédito e o papel do empreendedor como
figura propulsora a estar diante dessas tarefas. O autor ainda introduz em sua obra o
elemento da tecnologia e a constatação de que para que uma inovação seja assim
considerada, precisa ser difundida e comercializada, caso contrário, é apenas um
invento.
Christensen (2001) trouxe o conceito de inovação de ruptura ou radical, sendo
essa a introdução de um novo bem, produto, processo ou método capaz de
transformar o mercado em que está inserido, usufruindo-se da possibilidade de gerar
coisas novas e que essas sejam percebidas pelo consumidor. Se assim não o for,
será uma inovação incremental, na hipótese em que ocorram melhorias de
componentes ou do desempenho de processos, sendo novidade somente para a
empresa.
40
A amplitude da inovação pode alcançar o nível da empresa, o do mercado e
também o do mundo. A amplitude das inovações é maximizada quando há aporte de
recursos destinados a esses esforços.
Tidd et al (2008) afirmam que alguns componentes facilitam a geração de
inovação dentro das organizações, como: a visão compartilhada e o desejo de
mudança; a estrutura adequada e apta; a existência de pessoas chaves; o trabalho
em equipe; o desenvolvimento individual e contínuo; a comunicação extensiva; a
inovação de alto envolvimento; o foco no ambiente externo; o ambiente criativo; e a
capacidade da organização estar sempre disposta a aprender.
Marins (2007) afirma, todavia, que os investimentos voltados à inovação
dependem da percepção das oportunidades por parte dos indivíduos que estão no
interior das empresas.
O lócus para a inovação, não obstante, é motivo de discussão ao que
Chesbrough (2006) informa sobre a inovação aberta e as oportunidades que dela
surgem. A partir do exposto, pode-se afirmar que a inovação pode surgir de dois
jeitos: fechada ou aberta.
A primeira é internamente na empresa, por meio de inciativas e programas
que incentivem e busquem potencializar os esforços de introduzir inovações na
empresa. A outra fonte de captação de inovações é a chamada aberta, pois permite
a aproximação e possível entrada de pessoas que não estão dentro da empresa,
mas podem contribuir significativamente ao pesquisar, desenvolver e compartilhar
conhecimentos que gerem inovações.
Potencializar as características incentivadoras para um ambiente inovador,
segundo Aydalot e Kleebe (1988) e atenuar os efeitos das barreiras que tentam
contê-las, portanto, é um dever de todos dentro da empresa. Aí então possibilitar-seá a criação de um ambiente propício à geração de inovação.
Para que essa condição possa existir, Kline e Robsenber (1986) propõem um
modelo integrado e não linear de elo de cadeia. Nele estão exemplificados a
trajetória do fluxo de informação e cooperação quando da ocorrência da atividade
e/ou desejo de inovar dentro da organização, conforme pode ser visto na Figura 4.
41
Figura 4 - Modelo elo de cadeia - trajetória dos fluxos de informação e cooperação
Fonte: Kline e Rosenberg (1986).
O modelo de elo de cadeia para a geração de inovação é composto por cinco
pilares de atividade: a cadeia central da inovação, representada pela construção e
inter-relação do modelo apresentada como C na figura; as ligações, representando o
feedbak do processo, como podem ser vistos por F e f; o caminho da pesquisa e do
conhecimento, representados por K; a inovação, representada por D; e o feedback
oriundo da inovação, representado por I e S. Pode-se verificar fortemente a
importância da cadeia, do trabalho em equipe e da complexidade do processo.
A maneira, portanto, com que as empresas oportunizam a geração de
inovações é peculiar e distinta, pois reflete o ambiente interno e as características de
como gerenciam os conhecimentos produzidos dentro e fora dela.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de inovação contínua é resultado
da criação de conhecimento organizacional incorporado, difundido e aplicado aos
bens e serviços da empresa em uma forma denominada espiral do conhecimento.
Nesse método, ocorre a inter-relação da dimensão epistemológica do conhecimento,
que aqui pode ser tácita e explícita, com a dimensão ontológica, que versa sobre o
nível de abrangência do conhecimento do indivíduo, podendo passar pelo grupo,
pela organização e pela interorganização.
A conexão entre a difusão do conhecimento e a geração de inovações é
apresentada por Popadiuk e Choo (2006), conforme pode ser visto no Quadro 11.
Pode-se entender que as inovações radicais derivam do compartilhamento do
42
conhecimento tácito, ao passo que as inovações incrementais resultam da
manifestação do conhecimento explícito.
Importante
também ressaltar a presença
do
ambiente externo,
ao
conhecimento de mercado pertinente à disseminação do conhecimento e,
consequentemente, à geração de inovações. Desta forma, a criação do
conhecimento está focada na sua própria geração e aplicação, o que permite à
organização desenvolver novas capacidades.
Quadro 11 - Perspectiva da classificação das inovações a partir do conhecimento
As dificuldades são inerentes a qualquer processo que gere mudanças.
Quando se compete à geração de inovações, pode-se citar algumas delas: a
aversão ao risco, as recompensas baseadas em padrões tradicionais, as disfunções
da burocracia, a cultura e estrutura conservadora da empresa, as rivalidades
internas e as hierarquias empresariais complexas, rígidas e centralizadas, conforme
exposto por Perin et al (2007).
Gerar inovações, portanto, é uma tarefa que requer concentração no método
e em ferramentas que a tornem aplicável e adaptável às peculiaridades de cada
empresa.
Como forma de apresentar um modelo para visualizar os pilares essenciais à
geração de inovações, Sawhney et al (2006) propõem o radar da inovação, uma
ferramenta que auxilia a construção de valor substancial aos consumidores e às
empresas, alterando uma ou mais dimensões do negócio.
Os autores reforçam o modelo ao afirmarem que a inovação está centrada na
geração de valor e não somente no desenvolvimento de novos produtos. Ainda,
sustentam que ela pode ser desenvolvida de diferentes configurações e que o
43
processo é sistêmico. As dimensões do modelo podem ser vistas na Figura 5 e
estão relacionadas às oportunidades de as empresas inovarem.
Figura 5 - Radar da inovação
Fonte: Sawhney et al (2006).
Os pilares centrais do modelo são chamados de âncoras. A primeira delas
está centrada na oferta, ou seja, nos bens e serviços comercializados pelas
empresas. A segunda âncora são os clientes, seguidos pelos processos e pela
presença. A oferta compara-se ao que a OECD (2005) define como inovação de
produto; a âncora cliente e a presença equiparam-se à inovação de marketing; e a
âncora processo equivale-se à inovação de processo e ao método organizacional.
As demais dimensões da inovação destacadas no modelo também podem ser
comparadas às inovações propostas pelo Manual de Oslo (2005). Competem à
inovação de marketing às experiências do consumidor, à marca e ao relacionamento
da empresa com seus stakeholders. A inovação de processo pode ser observada
quando do interesse das organizações em prover mudanças na plataforma de
tecnologia e know-how, nas soluções oferecidas aos clientes e na cadeia de
fornecimento. As inovações de método organizacional podem ser percebidas nos
pilares da captura de valor e da organização do funcionamento e estrutura da
empresa.
As diferentes teorias sobre inovação tratam de diferentes meios de gerá-la e
difundi-la dentro de determinados ambientes e sua inter-relação com o meio. Rogers
44
(2003) aponta alguns elementos essenciais à difusão da inovação. São eles: a
inovação em si, os canais de comunicação, o horizonte temporal e a inserção social
da inovação.
Para o autor, a difusão é um processo pelo qual uma inovação é comunicada
por determinados meios, durante um período de tempo, entre membros de um
sistema social, podendo então ser incorporada por adotantes iniciais ou tardios.
Wejnert (2002) aponta três elementos essenciais à difusão da inovação: as
características da inovação, nas quais são mensurados seus custos e benefícios; as
características do autor; e o ambiente em que está sendo inserida.
Cabe às empresas, nesse contexto, não somente proporcionar um ambiente
que seja fértil à inovação, mas em que ela possa se difundir. Além disso, para que a
geração de inovações torne-se um processo cíclico e renovável é primordial que
seja atendido por ferramentas de apoio à gestão.
Canongia et al (2004) apresentam uma ferramenta para a promoção da
capacidade de inovar e da competitividade das empresas. Os autores propõem a
sinergia de três abordagens: o exercício de technology foresight; a inteligência
competitiva; e a gestão do conhecimento.
Para os autores, o intuito das abordagens é aprimorar a qualidade da tomada
de decisão no ínterim do processo de inovação. O technology foresight é uma
atividade que conjuga dimensões para pensar, debater e modelar o futuro por meio
da produção simultânea de conhecimento e ação. A inteligência competitiva
concentra-se em um sistema de monitoramento do ambiente externo voltado ao
planejamento e decisões estratégicas. A gestão do conhecimento define-se em um
processo articulado destinado a promover o desempenho global com base no
conhecimento.
O modelo que Canongia et al (2004) desenvolveram pode ser melhor
observado na Figura 6 e pronuncia-se na convergência das abordagens
apresentadas por suas semelhanças: a função de produzir conhecimento; a
orientação para a tomada de decisão; a presença das redes; o suporte à geração de
inovações; e a flexibilidade do conceito.
45
Figura 6 - Modelo de integração das três abordagens para gestão da inovação
Fonte: Canongia et al (2004).
O modelo proposto na Figura 6 apresenta a cadeia de agregação de valor do
conhecimento. A extensão vai desde o monitoramento do ambiente externo até às
decisões tomadas, que refletem no ambiente interno. O principal resultado esperado
da gestão da inovação concentra-se no aprimoramento e melhoria contínua do
processo ao dedicar-se a uma abordagem clara com visão, objetivos, meios, metas
e técnicas definidas.
Não obstante, outras alternativas para realizar a gestão da inovação e torná-la
parte da gestão dos negócios são descritos. Pode-se citar o exposto por Tidd et al.
(2008) quando os autores afirmam que o objetivo não é “criar e aplicar um
mecanismo complexo e previsível, mas de criar condições, [...] para que a resolução
eficaz de desafios múltiplos sob altos índices de incerteza seja facilitada”.
Com o propósito de tornar mensurável o processo de gestão da inovação, os
autores condicionam o sucesso da implantação das inovações ao processo de
aprendizagem, em que são observados e avaliados o compartilhamento de
experiências, a introdução de novos conceitos e ideias sobre novas técnicas e
ferramentas, a experimentação e a reflexão estruturada.
A ferramenta que atende esses critérios pode estar centrada em uma auto
avaliação que averigue a maneira como as pessoas lidam com questões pertinentes
à inovação e a sua gestão.
46
2.2.2 Sustentabilidade e inovação sustentável
O conceito de sustentabilidade pode ser melhor compreendido e aplicado às
organizações a partir dos preceitos idealizados por Elkington na década de 1990.
Ele integra três perspectivas para avaliar a sustentabilidade – econômica, social e
ambiental por meio do que intitulou de triple bottom line.
A perspectiva econômica se dá pela criação de empreendimentos viáveis e
atraentes; a ambiental, quando esses empreendimentos não degradam e operam
em consonância ao meio em que estão inseridos; e a social por meio de
preocupação com a comunidade e os impactos que as ações das organizações
causam nela. ELKINGTON (1994).
Este estudo é decorrente da perspectiva de 3 P – people, planet e profit, ou
seja: as pessoas, o planeta e o lucro. A partir dessa combinação de fatores
puderam-se tornar palpáveis as definições de sustentabilidade. Os pilares
desenvolvidos e evidenciados para o alcance da sustentabilidade são dados à
magnitude que o termo carrega consigo.
É imprescindível que as organizações passem a se preocupar e tomar
medidas, incorporar hábitos e promover mudanças que tornem esse conceito mais
visível pelos seus stakeholders ao passo que se tornam um diferencial competitivo.
(ELKINGTON, 1994).
Nesse aspecto aplicar o conceito de inovação à sustentabilidade é interesse
do estudo em questão. A inovação sustentável refere-se à capacidade e importância
das empresas inovarem com foco na sustentabilidade, ao respeitar seus pilares –
social, ambiental e econômico.
Para
Barbieri
(2007),
a
organização
sustentável
é
aquela
que
simultaneamente consegue ser eficiente economicamente, respeitar e oferecer
suporte ao meio ambiente e promover justiça social, ao passo que introduz
novidades que atendam essas dimensões. A inovação sustentável, portanto, para
Barbieri et al (2010) não se trata apenas de reduzir impactos negativos, mas avançar
em benefícios líquidos.
Os
mesmos
autores
ainda
trazem
a
representação
gráfica
do
desenvolvimento sustentável conforme representado na Figura 7 para que a
inserção da inovação nesse processo possa ser melhor visualizada e aplicada.
47
Na figura 8a observa-se o desenvolvimento sustentável como um conceito em
termos gerais. A figura 8b avança ao traduzir a anterior para as dimensões e
contexto das empresas, alterando o enfoque das suas dimensões. A figura 8c é uma
representação do que Elkington (1994) nomeou como os pilares da sustentabilidade.
Figura 7 - Representações do desenvolvimento sustentável
Fonte: Barbieri et al (2010) apud – Figura 8a – adaptada da norma francesa SD 21000; figura 8b –
inspirada nessa norma e em Marrewijk, 2003; figura 8c – extraída de Elkington, 2001.
A partir da Figura 7 fica contextualizado o conceito de eco eficiência,
importante para o entendimento e aplicabilidade da inovação sustentável. A
ecoeficiência é a combinação das dimensões econômica e ambiental do
desenvolvimento sustentável. A combinação desses dois elementos dá possibilidade
às empresas, conforme elucidado por Elkington (2001), desenvolver bens e serviços
a preços competitivos e que busquem reduzir os impactos ambientais a um nível
suportável para o planeta, buscando assim obter mais produtividade e lucro ao
utilizar menos recursos. A ecoeficiência, contudo, não trata do caráter social da
sustentabilidade
Ainda tomando como referência a Figura 7, pode-se inferir que ao passo que
se inclui a dimensão social no contexto obtém-se a busca pela sustentabilidade.
Quando as inovações propostas pelas empresas perpassam o exposto na
figura e valem-se da sustentabilidade, estão apostando no que se chama de eco
inovação. Ela tem o objetivo de abordar explicitamente as mudanças em direção ao
desenvolvimento sustentável que ocorrem quando da inovação tecnológica, social e
institucional, de acordo com Rennings (2000).
48
A definição do termo é conferir à inovação sustentável um caráter amplo em
que
se
considerem
suas
peculiaridades:
o
impulso
da
tecnologia,
as
regulamentações existentes e as demandas de mercado. Esses fatores afetam
positiva ou negativamente a introdução de inovações sustentáveis.
Hellström (2007) ainda afirma que a eco inovação pode ser compreendida ao
passo que a inovação apresenta seus conceitos, conforme já exposto nesse estudo.
Para conceituar a eco inovação o autor cita-a como a inovação que coloca em
prática a a sustentabilidade. O autor ainda afirma que as eco inovações, assim como
as inovações, podem ser mais facilmente observáveis quando ocorrem de forma
incremental do que de maneira radical.
No intuito de tornar a inovação sustentável uma realidade para as empresas e
que possam ter um norte para guiar seu planejamento estratégico e tático Dormann
e Holliday (2007) propõe quatro questões a servirem como direcionadores dos
processos inovadores sustentáveis nas empresas.
As questões tratam da inclusão da sustentabilidade a partir do processo
criativo e da gestão empresarial no interior das organizações. Ainda, atentam à visão
externa, incorporando e trazendo o conceito de inovação aberta como elemento
fundamental à geração de inovações sustentáveis. A última pergunta é de cunho
mais estratégico pois questiona como os processos destinados à geração de
inovação sustentável são capazes de aumentar o valor intelectual da empresa.
Buscando garantir que as inovações desenvolvidas no interior das
organizações sejam sustentáveis e garantam perenidade Nidumolu et al (2009)
afirmam que o único meio de gerar inovações é buscar aquela que toma a
sustentabilidade como guia mestra.
Os autores apresentam um quadro evolutivo dos desafios da sustentabilidade
e oportunidades que dela emergem. O detalhamento dos estágios, o desafio central,
as competências demandadas e as oportunidades de inovação podem ser vistas no
Quadro 12.
Estágios
Quadro 12 - Estágios da sustentabilidade que gera inovação
Pontos Principais
Desafio central: tratar regulamentações como oportunidades para inovação.
1. Tratar
Competências demandadas: habilidade de antecipar e influenciar regulamentações.
regulamentações Habilidade de interagir com concorrentes e outros órgãos.
como
oportunidades Oportunidade de inovação: pesquisar e operacionalizar atividades com parceiros
sob novas regras, como forma de inovar estabelecer novos padrões.
2. Tornar as
Desafio central: difundir a eficiência ao longo da cadeia produtiva.
49
cadeias de valor Competências demandadas: gerenciar ciclo de vida de produtos; aprimorar
sustentáveis
produção na cadeia com redução de rejeitos e sobras; habilitar fornecedores e
distribuidores sustentáveis.
3. Desenvolver
produtos e
serviços
4. Desenvolver
novos modelos
de negócios
Oportunidade de inovação: desenvolver fontes sustentáveis de matérias-primas e
componentes; aumentar uso de energias limpas; reutilizar de forma inovadora os
produtos devolvidos.
Desafio central: ofertar produtos e serviços sustentáveis ou redesenhar antigos.
Competências demandadas: reconhecer produtos e serviços agressivos à natureza;
operacionalizar e não só alardear práticas de sustentabilidade; expandir a produção
sustentável em volume e diversidade de portfólio.
Oportunidades de inovação: aplicar técnicas modernas na produção como
substituição de componentes químicos poluentes por naturais ou não poluentes;
desenvolver novas embalagens recicláveis, menores e menos poluentes.
Desafio central: habilidade de conceber e executar novos modelos de negócio com
valor agregado que impactem positivamente na comunidade.
Competências demandadas: interpretar as demandas de clientes e lançar produtos
adequados; entender e integrar parceiros no esforço de agregar valor às ofertas.
Oportunidades de inovação: redesenhar modelo logístico e de transferência de
valor na cadeia; criar modelos de negócios atrelados à serviços e não só a produtos;
integrar benefícios digitais e não só fiscais ao modelo de negócio.
Desafio central: Questionar sob a ótica da sustentabilidade o modelo de negócio
atual.
Competências demandadas: conhecer como fontes renováveis e não renováveis
afetam os ecossistemas e indústrias; habilidade de sintetizar modelos de negócios,
5. Criar
plataformas para tecnologias e regulamentações em diferentes indústrias.
novas práticas Oportunidades de inovação: desenvolver plataformas de negócio que habilitarão
fornecedores e clientes a gerenciar energia de forma radicalmente inovadora;
desenvolver produtos que demandem menor consumo de água em sua produção e/ou
manutenção; desenvolver tecnologias que permitirão às indústrias a utilizar energia
produzida como subproduto.
Fonte: Nidumolu et al (2009)
Aliar a inovação a essas práticas é complementar o proposto por Nidumolu et
al (2009) e dessa forma evidenciar que tanto a inovação quanto a sustentabilidade
devem caminhar juntas e serem perseguidas como um meio para o alcance do
desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável perante o mercado.
2.2.3 As mídias sociais e a geração de inovações sustentáveis
Para a OECD (2005) uma inovação de marketing pode ser considerada uma
implementação de um novo método que entregue mudanças significativas para o
consumidor seja “na concepção de produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços” (2005, p.
59). A adoção das mídias sociais por parte das empresas como uma ferramenta de
marketing e a maneira como a fazem pode ser considerada uma inovação. A
amplitude, as barreiras e as facilidades encontradas, dependerão de fato das
características da inovação proposta em si.
50
A adoção das mídias sociais pode ser considerada uma inovação de
marketing às empresas que ainda não a fazem, pois se caracterizam como a
abertura de um novo canal de comunicação e a possibilidade de construção de um
relacionamento com os clientes através da prestação de serviços e oferecimento de
conteúdo. Essa visão, todavia, que considera as mídias sociais como uma inovação
de marketing não é o interesse do estudo em questão.
A interligação da inovação e das mídias sociais, apesar disso, apresenta-se
sob outra perspectiva. Ela se concentra no resultado do relacionamento entre
empresas e clientes no ambiente das mídias sociais online.
A esse relacionamento acrescentam-se os três fluxos de interações propostos
por Gallaugher e Ransbothan (2010) e a capacidade de gerar inovações para as
empresas. Essas, podem ocorrer quando da implementação de um produto novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um método de marketing
aprimorado, ou um novo método organizacional. Essa perspectiva, portanto, é o foco
de interesse do estudo.
A geração de inovação a partir das mídias sociais, deste modo, pode ser
considerada aberta, pois acontece somente se houver a participação ativa e
combinada de elementos externos à organização, nesse caso, da interação ocorrida
nas mídias sociais.
Chesbrough (2006) evidencia como principais benefícios da inovação aberta a
diminuição dos custos, a agilidade, o volume de inovações, a potencialização do
retorno sobre o investimento, a ampliação do canal de comunicação com diferentes
stakeholders e a abertura de novos mercados, além de estar totalmente focada e
direcionada ao ambiente externo.
Tomaél et al (2005) indicam, conforme elucidado por Gallaugher e
Ransbothan (2010), a importância das redes para a geração de inovações. Essas
tornam-se ativas a partir da concentração dos fluxos de informação e do
conhecimento como passaportes para a inovação, reforçados pelo processo da
aprendizagem organizacional como fator preponderante para a geração de inovação
como produto das mídias sociais.
Para os autores, todo o processo de aprendizagem organizacional tem como
objetivo resultar em inovação em um ciclo virtuoso de melhoria contínua.
A percepção da importância das redes para a geração de inovação também é
destacada por Rimoli et al (2013). Os autores afirmam que o fortalecimento da
51
confiança e da cooperação dentro da rede social tornam-se fatores que criam um
ambiente propício à difusão de inovações.
Os mesmos autores apontam que a rede cria barreiras no início do processo
de difusão de inovações, mas, que a partir de certo ponto acelera-o, o que acaba por
agregar credibilidade ao processo. De forma a complementar o exposto, a OECD
(2005) reforça ao afirmar que as redes são elementos essenciais no processo de
inovação.
Conforme já exposto, a existência das redes sociais traz consigo a
conceituação proposta por Granovetter (1973) sobre laços fracos. A esse ponto é
essencial reforçar que são esses que provocam situações geradoras de inovações.
A inovação e os laços fracos podem ser encarados de duas formas distintas.
A primeira delas sob a ótica da geração de inovação a partir dos
relacionamentos oriundos de laços fracos. A outra, para difundir uma inovação já
proposta a utilizar-se de uma rede com alta capilaridade para se alastrar. Ao
interesse de estudo em questão foca-se na primeira alternativa.
Ao passo que os laços fracos são estruturas importantes à geração de
inovações, os buracos estruturais propostos por Burt (1992) também o são quando
são propulsores de novas ideias. O autor (2004) propõe que opiniões e
comportamentos tendem a ser mais homogêneos dentro das redes do que nas
fronteiras, onde são observados os buracos estruturais.
O elemento gerador de inovação, por assim dizer, pode ser considerado o
resultado da síntese de ideias inesperadas, que ocorrem nas limitações dos buracos
estruturais. Isso porque, nesses locus a criatividade é potencializada. É essencial
também reforçar o que Schumpeter (1982) trouxe como novas combinações, uma
vez que os buracos estruturais permitem acesso a distintas combinações.
As terminologias apresentadas até então, todavia, representam diferentes
formas de relacionamento no interior das redes sociais e o resultado dessas
interações. Nesse aspecto, pode-se identificar como elemento efetivo à disposição
das empresas a utilização das interações ocorridas nas mídias sociais.
Levitt (1983) afirma que o relacionamento entre clientes e empresas é
intensificado após a compra, e as empresas devem investir nesse relacionamento
para que haja repetição da primeira. O que o mesmo autor em 1960 descreve como
a miopia em marketing está no fato das empresas concentrarem-se somente nos
52
produtos e não em seus clientes, deixando à margem os frutos oriundos do
relacionamento com eles.
Cabe às empresas, sob essa ótica, usufruir do relacionamento com seus
clientes nas fronteiras das mídias sociais e além delas. Lages (2004) aponta como
fatores determinantes para que relacionamentos online tornem-se duradouros a
confiança, a satisfação e o comprometimento das empresas em função de seus
clientes. A autora ainda reforça que a construção de relacionamentos mediados por
ambientes online está diretamente influenciada pela confiança do consumidor no
ambiente off-line.
Tornar a confiança um construto mensurável e desenvolver ferramentas para
torná-la perceptível às necessidades dos consumidores é um desafio dos gestores.
Alia-se ao fato que o alcance desse construto está atrelado ao desenvolvimento de
um relacionamento nas mídias sociais.
McKnight e Chervany (2002) apontam nesse sentindo a internet e as mídias
sociais como potencializadores do construto confiança, pois utilizando-se delas é
que se pode cooperar e compartilhar informações tornando o processo cíclico e
virtuoso
As necessidades do cliente e o que se busca em um relacionamento com as
organizações também são determinantes para que haja congruência na elaboração
e planejamento das atividades de marketing de relacionamento das empresas.
O desenvolvimento dessas atividades deve ter como objetivo o que
Gummesson (1999) tratou como a escala da lealdade, em que passam de potenciais
clientes a compradores, seguidos por clientes regulares, passando a apoiadores da
empresa e por fim defensores da empresa e da marca.
Sob a égide da internet e da presença nas mídias sociais a construção e
avanço na escada da lealdade tornam-se um desafio e uma ferramenta que pode
ser alimentada pelos próprios clientes.
A construção de relacionamentos confiáveis, que gerem satisfação aos
clientes e que atestem comprometimento das empresas com seus interessados no
contexto das mídias sociais é condição essencial para permitir às empresas captar
inovações sustentáveis nesse meio.
Tornar essa assertiva verdadeira e passível de verificação, portanto, é
desafiador. Isso porque é preciso que sejam observados os conceitos teóricos sobre
as três temáticas abordadas – inovação, sustentabilidade e mídias sociais; o
53
desenvolvimento de ferramentas que permitam proporcionar a aplicabilidade dessas
condições e a construção de um ambiente propício a geração de inovações.
2.3
CATEGORIZAÇÃO TEMÁTICA
A partir da sugestão de Bardin (2009) apresenta-se o Quadro 13 que
contempla a categorização das variáveis. O propósito dessa construção é a
compilação dos assuntos, apresentação das categorias de análise e exposição dos
descritores. Essas informações emergem da fundamentação teórica e tem a clara
proposta de auxiliar o leitor a compreender a construção teórica desse estudo.
Categorias
Redes
sociais
Inovação
sustentável
Quadro 13 - Categorização das variáveis
Categorização das variáveis
Descritores
Explicação
Contexto histórico
Como o contexto histórico das redes sociais pode ser
percebido e suas propriedades. Destaca-se a existência
do capital social e interação dos atores, a observância
de laços fortes, fracos e buracos estruturais
Mídias sociais online
Conceituação e classificação das mídias sociais online,
e características que influenciam sua utilização.
Organizações e o uso das
mídias sociais
Como as empresas utilizam-se das mídias sociais para
orientar seu planejamento de marketing através da
comunicação baseada em três fluxos e ao nível de
presença virtual. Discorre também sobre os valores,
axiomas e performance de atuação no contexto das
mídias sociais.
Inovação
Conceituação de inovação, amplitude da inovação,
características do ambiente inovador, radar da
inovação, dificuldades para inovador, trajetória do fluxo
de informação e gestão da inovação.
Sustentabilidade e inovação
sustentável
Sustentabilidade e inovação sustentável
Redes e a geração de inovação através da solidificação
As mídias sociais e a geração
do marketing de relacionamento e dos preceitos da
de inovações
inovação aberta.
Fonte: Elaborado pela autora com base na literatura (2014)
54
Para a autora e conforme pode ser observado no quadro, classificar os
elementos em categorias “impõem a investigação do que cada um deles tem em
comum com os outros” (BARDIN, p. 146, 2009). A partir da análise do quadro é
possível perceber a conectividade e a complementariedade dos conceitos
trabalhados. Pode-se apontar, portanto, que com a revisão da literatura os conceitos
apresentados contribuem e se complementam para a construção das inovações
sustentáveis geradas no ambiente das mídias sociais.
Cabe destacar ainda que o trabalho ora proposto não tem como objetivo a
criação e definição de novos conceitos aos já apresentados. A visitação a esses tem
como desígnio o atendimento ao objetivo geral e específicos que a proposição do
estudo requer.
Além disso, o quadro, embasado na fundamentação teórica, serve de
subsídio para a elaboração dos instrumentos de coleta de dados e posterior análise.
Ainda servirá para que o modelo de gestão esteja consoante aos preceitos
fundantes.
55
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Uma pesquisa só se torna válida quando os métodos a ela aplicados são
robustos e asseguram-lhe confiabilidade e adequação. Na contrapartida, o método
aproxima o pesquisador do fenômeno estudado, pois atribui a segurança necessária
para embasar as tomadas de decisões, os resultados e a maneira como escolheu
fazê-los.
Para tornar essa assertiva verdadeira, definiram-se os objetivos do estudo e a
delimitação da proposição de um modelo de gestão para atendê-los. Na sequência
do capítulo, detalham-se os procedimentos metodológicos utilizados ao descrever: a
caracterização da pesquisa, a justificativa da escolha das empresas para o estudo
de caso, as técnicas e instrumentos de coleta de dados, as técnicas de análise dos
dados e as delimitações da pesquisa. Ao final do capítulo encontram-se descritos em
um sumário executivo os procedimentos metodológicos aliados aos objetivos da
pesquisa.
A pesquisa consistiu em quatro etapas principais: a primeira: a revisão de
literatura; a segunda: a definição do método da pesquisa; a terceira: a escolha e
análise dos casos; e a quarta: a proposição do modelo de gestão que busca captar a
partir das mídias sociais a possibilidade de gerar inovações sustentáveis às
empresas.
O resultado principal da pesquisa concentra-se na proposição de um modelo
de gestão que busca gerar inovações sustentáveis a partir das mídias sociais. Para
tanto, as etapas apresentadas anteriormente foram essenciais para a construção de
um modelo que estivesse embasado pelas demais etapas.
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A caracterização de uma pesquisa diz respeito a abordagem e a estratégia
que se utiliza. A primeira etapa trata da definição da obtenção dos dados que serão
colhidos e a segunda da forma como serão tratados. O estudo adotou a abordagem
qualitativa ao passo que combinou as estratégias da pesquisa bibliográfica, da
pesquisa exploratória e do estudo de caso.
56
3.1.1 Abordagem da pesquisa
Tendo em vista a complexidade e particularidade do problema de estudo, os
objetivos geral e específicos, apresenta adequada uma abordagem qualitativa à
pesquisa. Para Oliveira (1999) o método qualitativo julga-se nessa situação mais
apropriado, pois permite a análise e a interação das variáveis. Isso porque essa
abordagem tem o interesse de compreender processos dinâmicos experimentados
por grupos sociais e permitir a interpretação e particularidades dos comportamentos
dos indivíduos.
De acordo com Creswell (2007), a pesquisa qualitativa acontece como uma
investigação que converge diversas alegações do conhecimento. Os processos,
segundo o autor, se baseiam em dados de texto e imagem, utilizam diversas
estratégias para a sua coleta e têm características únicas na sua análise.
Godoy (1995) corrobora o pensamento quando afirma que a pesquisa
qualitativa não procura nem enumerar, nem medir os eventos estudados, nem
empregar instrumental estatístico na análise dos dados. O que se pretende é
ponderar os dados individualmente e até que se esgotem as possibilidades de
fornecerem informações.
De acordo com Marconi e Lakatos (2006), algumas das características que
diferenciam a pesquisa qualitativa concentram-se no papel do pesquisador. Na
abordagem aplicada a esse estudo o pesquisador convive com os pesquisados e
aplica à pesquisa recursos subjetivos como sua percepção e interpretação.
Considera-se uma vantagem dessa abordagem o resultado dessa interação.
Os recursos subjetivos mais valiosos aos resultados da pesquisa podem ser
considerados àqueles nomeados de notas de campo, oriundos da observação
factível da pesquisadora quando da realização das entrevistas.
3.1.2 Estratégia da pesquisa
A efetivação dessa pesquisa pautou-se na pesquisa bibliográfica, na pesquisa
exploratória e no estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica consiste na familiarização dos conceitos abordados
para a compreensão do problema de pesquisa. Na fundamentação teórica tomou-se
como referências artigos científicos internacionais, acrescidos de artigos científicos
nacionais e também literatura nacional e internacional, que tratasse de redes, mídias
57
sociais e inovação sustentável, além de seus desdobramentos que interessam ao
tema. As bases de dados consultadas foram EBSCO, SciELO e periódicos nacionais
de relevância.
A pesquisa exploratória, como segunda ferramenta estratégica da pesquisa,
visou a alcançar o primeiro objetivo da proposta de estudo, quando da observação
dos conceitos oriundos da fundamentação teórica. A finalidade dessa etapa,
conforme exposto por Figueiredo (2008), concentra-se na familiarização do
problema.
A última estratégia de pesquisa foi a seleção de dois casos para serem
tomados como referência e que serviram de inspiração à proposição do modelo de
gestão.
Para essa etapa da pesquisa, o método mais adequado foi o estudo de caso.
Para Yin (2003), o estudo de caso é apenas uma das muitas maneiras de se fazer
pesquisa em ciências sociais. Isso porque, “estudos de caso representam a
estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando
o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra
inserido em algum contexto da vida real. (YIN, 2003, p. 78).
Ao projeto de pesquisa proposto o direcionamento do estudo de caso foi um
projeto de caso único, mesmo tomando como referência a observação duas
empresas para a coleta dos dados. A justificativa para ser considerado um estudo de
caso único concentrou-se no que Yin (2003) cita como a possibilidade de
representar um caso decisivo ao testar a teoria; quando se apresenta de forma rara
ou extrema; por ser um caso representativo e típico; e também por ser revelador.
3.2
CASOS ELEITOS PARA O ESTUDO
Com a finalidade de tornar exequível a aplicação do modelo de gestão,
entendeu-se como imprescindível a observação de empresas que tivessem knowhow nos temas centrais do estudo: mídias sociais, inovação e sustentabilidade.
É importante destacar que ao escolher os casos para estudo não havia
sapiência por parte da pesquisadora se havia relação entre os temas abordados nas
práticas da empresa. Por isso, demonstram-se os motivos pelos quais os casos
foram escolhidos.
A escolha se deu a partir de técnicas amostrais não probabilísticas, em que a
amostra foi selecionada por intermédio de critérios subjetivos do pesquisador,
58
dependendo de sua experiência, dos objetivos da pesquisa e de julgamentos
pessoais. (OLIVEIRA, 1999).
Como o próprio nome diz, não são utilizados métodos estatísticos para sua
escolha e a abordagem pode ser por conveniência, por julgamento ou por quotas,
todas definidas pelo pesquisador e orientadas pelo objetivo da pesquisa.
(RICHARDSON, 2011).
Alguns critérios foram observados para escolher os objetos de estudo da
pesquisa, configurando à amostra características não probabilísticas e intencional:
quando os elementos são escolhidos de acordo com o julgamento do pesquisador.
As características observadas e desejadas para a escolha dos casos
concentraram-se em identificar empresas que possuíssem perfis e presença virtual
em diversas mídias sociais; que tivessem preocupação clara e visível em em relação
à sustentabilidade; e também que contemplasse elementos visíveis a respeito da
inovação.
Munidos das características eleitas, a possibilidade para escolha dos casos
de estudo ainda oferecia um grande número de alternativas. Não obstante, muitos
não estariam aptos, nem dispostos, nem tanto acessíveis à pesquisadora. Foi nesse
momento que a escolha das empresas estudadas adquiriu caráter de conveniência,
pois foram escolhidas as que estavam em condições de fácil acesso da
pesquisadora e as dispostas a colaborar (RICHARDSON, 2011).
A combinação dessas duas condições para a escolha dos casos culminou no
aprofundamento do estudo de caso de duas empresas catarinenses: a Dudalina S/A,
em especial a marca Dudalina Feminina, localizada em Blumenau, e a Meu Móvel
de Madeira, localizada em Rio Negrinho.
Importante reforçar que o fato das empresas serem catarinenses e possuírem
suas matrizes geograficamente próximas não influenciou à escolha das empresas
para serem objeto de estudo.
3.3
TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
As técnicas e os instrumentos de coletas de dados utilizados na pesquisa
visaram atender aos objetivos que se pretendem o estudo. Além disso, observa-se
nesse tópico: as técnicas de coleta de dados, os instrumentos de pesquisa utilizados
e adaptados a cada técnica, a descrição das fontes de evidência e a associação aos
instrumentos de pesquisa.
59
Aprofundar-se sobre a utilização das mídias sociais e a exploração de seu
potencial são assuntos pouco discutidos tanto na literatura quanto no cotidiano das
empresas estudadas. Para que essa lacuna pudesse ser atenuada, realizou-se uma
investigação sobre como as empresas têm lidado e gerenciado o planejamento e as
ações nas mídias sociais.
A esse ponto, como primeira técnica de coleta de dados classificou-se a
pesquisa bibliográfica, já descrita anteriormente e resultante na fundamentação
teórica desse estudo. Nela foram observados autores e pesquisadores de relevância
às temáticas pretendidas.
Além do embasamento teórico, com o intuito de proporcionar à pesquisadora
maior conhecimento sobre às mídias sociais, buscou-se informações em cursos,
workshops e fóruns de discussão, conforme lista de cursos realizados que pode ser
observado no Quadro 14.
Quadro 14 - Palestras e cursos assistidos
Título
Autor
Chris Anderson
How web videos powers global innovation
Charles Leadbeater
The era of open innovation
André Siqueira
Marketing nas mídias sociais
A lagarta e a borboleta: da criatividade à inovação Martha Gabriel
3 macetes poderosos (e desconhecidos) para Ramon Tessmann
você lucrar 10x mais no facebook
Como construir autoridade e engajamento para Luísa Barwinski
sua marca
Branding x crise
As mídias sociais e o ecossistema de inovação
50 maneiras de engajar nas redes sociais
Tendências no marketing digital
O marketing relacional em canais digitais low cost
Inovação e criatividade
Gestão para mídias sociais
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Erickson Monteiro
André Telles
Rafael Terra
Martha Gabriel
Ernesto Ferreira
Martha Gabriel
Victor
Lymberopoulos
Fonte
TED
TED
Resultados Digitais
TEDex
Webinarjam
Bootcamp mídias
sociais
Bootcamp mídias
sociais
Bootcamp mídias
sociais
Bootcamp mídias
sociais
Bootcamp mídias
sociais
EBRAMAD
UNOESC Joaçaba
UNOESC Joaçaba
Em um segundo momento, adotou-se a técnica de entrevista com
especialistas que pretendeu preencher as lacunas e melhor compreender as mídias
sociais, o ambiente que as cerca e as expectativas futuras. Para tanto, buscou-se
profissionais atuantes no mercado, com experiência e conhecimento sobre o
assunto.
60
O roteiro para entrevista segue conforme Apêndice B e o detalhamento da
realização das entrevistas pode ser observado no Quadro 15.
Quadro 15 - Detalhamento das entrevistas com especialistas
Data da
Nomenclatura
Cargo
Duração
entrevista
Local de
realização
Especialista 1
Coordenador da Pós-Graduação
Especialização em Comunicação 09/06/2014 40min
e Marketing Unoesc
Presencial Unoesc FM
Especialista 2
Gerente comercial
Marketing
26/06/2014 30min
Online
Especialista 3
Diretor de marketing e Co26/06/2014 27min
fundador da Resultados Digitais
Online
Especialista 4
Escritora, consultora, artista,
Palestra
professora, coordenadora de
15/09/2014 1h30min
presencial
MBA e palestrante internacional
premiada
Especialista 5
Professor de pós-graduação de
marketing digital e Diretor da 22/09/2014 55min
Fabulosa Ideia
BlueBerry
Palestra
online
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Outra alternativa que permitiu a configuração de uma pesquisa exploratória
concentrou-se na execução da técnica do benchmarking. O processo pode ser
definido, de acordo com Camp (2002), como um conjunto de técnicas que tem como
objetivo medir os produtos, serviços e iniciativas em relação aos concorrentes e
players mais fortes do mercado. Nela tenta-se buscar e identificar as melhores
práticas que venham a conduzir um desempenho superior.
Para essa pesquisa realizou-se uma entrevista de benchmarking no intuito de
atender a múltiplos objetivos. O primeiro deles foi a aplicação do pré-teste do
instrumento de pesquisa. Após a entrevista o instrumento de pesquisa foi adaptado
para ser utilizado nas subsequentes. O segundo deles intencionou verificar as
melhores práticas de inovação, a gestão envolvida no processo e o modelo utilizado
pela empresa.
Para isso, foi realizada uma entrevista de benchmarking com o Gerente de
Inovação da empresa Celulose Irani no dia 27/06/2014 às 14h, nas dependências do
campus da Unoesc Joaçaba. A duração da entrevista foi de 2h30min, acompanhada
pelo orientador deste trabalho e guiada pelo roteiro conforme Apêndice A.
Por se tratar de uma empresa que possui uma área destinada à inovação,
considerou-se o benchmarking para observar e captar as melhores práticas
61
desenvolvidas. Em um segundo momento as informações vieram a confrontar com
as observadas nas demais entrevistas.
O objetivo da realização da entrevista de benchmarking, por conseguinte, foi
atendido. Ainda, houve a possibilidade de avançar nos assuntos relacionados à
sustentabilidade e às mídias sociais, que não diziam respeito à área de interesse do
entrevistado.
Outra fonte de dados utilizada foi o acesso aos dados secundários. Pode-se,
inclusive, tomar como fonte de observação os dados gerados a partir do conteúdo
criado pelas mídias sociais das empresas estudadas. Para identificar, foram
observadas as fontes de dados secundários descritas no
Quadro 16. Essas informações também colaboraram na construção do instrumento
de coleta de dados primários e na elaboração do modelo de gestão.
Os dados colhidos nas fontes a seguir podem ser observados ao longo da
construção da caracterização das empresas, da análise de conteúdo e também da
proposição do modelo.
Quadro 16 - Fontes de dados secundários
Dudalina S/A e Dudalina Feminina
Meu Móvel de Madeira
Site da empresa
Site da empresa
Mídias sociais da empresa
Redes sociais da empresa
Relatório de sustentabilidade – GRI 2.012, 2.011
Divulgação na imprensa
Revista Dudalina para dispositivos móveis
Newsletter da empresa
Divulgação na imprensa
Folha da Meu Móvel
Newsletter da empresa
Termo de adesão Dudalina
Código de ética Dudalina
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Para obter dados primários a partir da investigação dos casos escolhidos para
a pesquisa tomou-se como referências as fontes de evidências citadas por Yin
(2005) como locus para pesquisa e aprofundamento das questões com o intuito de
atender o objetivo geral e os específicos da pesquisa.
As fontes de evidência enumeradas por Yin (2005) são potencializadas e
melhor aproveitadas quando combinadas e utilizadas complementarmente. Adquiriuse informações em cinco dessas fontes que foram: as entrevistas; a observação
direta; a documentação; o registro em arquivos; e os artefatos físicos. O objetivo foi
convergir diversas fontes de informação e assim acrescentar notas ao fato estudado.
62
As fontes de evidência numeradas por Yin (2005) foram sumariamente
aproveitadas em todas as etapas do estudo, conforme pode ser observado no
Quadro 17 e serão detalhados individualmente a seguir.
Quadro 17 - Técnica de coleta de dados relacionadas às fontes de evidência
Técnica de coleta de dados
Fonte de evidência por Yin (2005)
Visita à empresa (show room/loja/fábrica /escritório)
Acesso ao organograma, plano de marketing,
política de inovação e relatório de sustentabilidade
Entrevista semiestruturada em profundidade com
áreas de interesse
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Artefatos físicos
Observação direta
Documentação
Registro em arquivos
Entrevistas
Yin (2005) faz algumas recomendações quando da escolha das técnicas de
coleta de dados para estudos de caso. A primeira delas e conveniente para o
momento, fala sobre a utilização de múltiplas fontes de evidência, o que se observou
na pesquisa. A combinação de distintas fontes tem respaldo na complementariedade
que uma proporciona a outra, buscando convergir as evidências acerca do mesmo
acontecimento.
A coleta de dados a partir da visita à empresa teve caráter de aproximação
com a realidade de estudo e exigiu uma participação menos ativa, todavia, mais
atenta da pesquisadora. Essa etapa, assumiu o caráter de observação de artefatos
físicos e de fatores subjetivos.
Com a finalidade de observar as empresas escolhidas para o estudo de caso,
assim como outras que possuíssem as mesmas práticas e que pudessem ser
interessantes ao objetivo da pesquisa, realizou-se a sistematização dessas
observações. Para Godoy (2006, p. 134), “o conteúdo das observações geralmente
envolve uma parte descritiva do que ocorre no campo e uma parte reflexiva, que
inclui comentários pessoais do pesquisador”.
Para atender a fonte de evidência sugerida por Yin (2005) como observação
os direcionamentos para a técnica de coleta de dados aconteceram de duas formas.
A primeira delas foi a observação direta e as ressalvas de artefatos físicos quando
da visitação às empresas. Foram incluídas aí o modo como as pessoas se
comportaram, como estavam dispostas no ambiente de trabalho e como as relações
de trabalho aconteceram. Para esse efeito de observação, pode-se atentar ao roteiro
disposto no Apêndice C.
63
A segunda perspectiva da observação tratou sobre a constatação das práticas
realizadas pelas empresas estudadas caso a caso nas ações realizadas nas mídias
sociais em que estão presentes. Para isso, a entrevista guiou-se conforme o roteiro
disposto no Apêndice D.
Os dois instrumentos de coleta de dados para atender à observação são
complementares. Há oportunidades em que um relato de observação pode ser
avalizado, assessorado e até mesmo incentivado pelo outro. Por esses motivos, há
dois instrumentos distintos para a mesma técnica.
Ao avançar na coleta de dados primários, seguiu-se para as entrevistas. O
direcionamento dado a elas foi às áreas de interesse do tema de pesquisa – mídias
sociais, inovação e sustentabilidade. Tais áreas puderam abarcar o marketing, a
responsabilidade social, o desenvolvimento de produtos e processos e outros
entrevistados que fossem considerados importantes para a construção do objetivo
geral da pesquisa.
A entrevista semiestruturada tem como propósito o acesso a informações que
não são encontradas explicitamente nas empresas. Ela “consiste no diálogo com o
objetivo de colher, de determinada fonte, de determinada pessoa ou informante,
dados relevantes para a pesquisa em andamento” (RUIZ, 2002, p. 51). Dessa forma,
foi possível abordar assuntos que estavam inter-relacionados e a percepção dos
entrevistados acerca dos temas questionados.
Malhotra (2001) corrobora afirmando que entrevistas em profundidade
realizadas uma a uma constituem uma forma direta para obtenção de informações.
Nelas, mesmo que o entrevistador procure basear-se em um esboço prédeterminado, o andamento da entrevista, a ordem das perguntas e a forma de
elaboração acabam sendo influenciados pelas respostas do entrevistado.
O roteiro para direcionamento das entrevistas pode ser observado no
Apêndice A e tratou de atender às demandas sinalizadas e trazidas a partir da
fundamentação teórica, das entrevistas com os especialistas e da entrevista de
benchmarking.
Pode-se afirmar, no entanto, que para que as entrevistas pudessem ocorrer
de modo natural e menos formalizada, foram dispensadas a ordem sequencial do
roteiro e as perguntas foram surgindo conforme o andamento da entrevista. O
detalhamento dos entrevistados pode ser notado no Quadro 18. As distinções tratam
das características que podem ter influências sobre as respostas. Dentre elas pode-
64
se citar o cargo a que pertencem os entrevistados e o tempo que lá trabalham.
Ainda, constam no quadro a nomenclatura que se utilizará na análise dos dados e
discussão dos resultados. Destaca-se também que os entrevistados foram indicados
pelas empresas e não escolhidos pela pesquisadora.
Quadro 18 - Detalhamento dos entrevistados
Nomenclatura
Gestor 1
Gestor 2.1
Gestor 2.2
Gestor 2.3
Gestor 3.1
Gestor 3.2
Tempo de
empresa
Gerente de inovação
Celulose Irani
10 anos
Gerente de entretenimento
Fundação
Meu móvel de madeira 2 anos
Social media
Google
Fundador
Marketing
6 meses
Dudalina S/A
Sustentabilidade
2 anos
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Cargo
Empresa
Ao combinar distintas técnicas de coletas de dados pretende-se conferir
resultados mais confiáveis e obter informações mais detalhadas quanto forem
necessárias à construção do modelo de gestão proposto para o estudo.
Deslandes (2010) corrobora tais fatos ao afirmar que os resultados
alcançados pela pesquisa são fruto do trabalho do pesquisador que é capaz de
articular informações e conhecimentos disponíveis ao utilizar tecnologias, empregar
sua imaginação e emprestar seu corpo ao esforço de realizar a tarefa.
3.4
TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS
As informações obtidas a partir dos instrumentos de pesquisa descritos
anteriormente foram analisadas de forma qualitativa e individualizada a partir da
transcrição das entrevistas.
O passo inicial foi a transcrição das entrevistas, Incluíram-se não somente as
falas dos sujeitos de pesquisa, mas também os momentos reflexivos, outros sons
presentes no ambiente e interrupções. Foi a partir desse momento que foram
obtidas e relatadas as notas de campo e o preenchimento do relatório de
observação conforme Apêndice C.
Aí então realizou-se uma leitura investigativa para identificar e destacar os
pontos de interesse de cada entrevista.
O Quadro 19 atende o propósito de qualificar as entrevistas realizadas. Nele
podem ser observados a nomenclatura adotada para cada depoente; a data de
realização da entrevista; a duração da entrevista; o local em que foi realizada; e a
quantidade de laudas transcritas que resultou.
65
Quadro 19 - Descrição das condições das entrevistas
Data da
Nomenclatura
Duração
Local de realização
entrevista
Laudas
transcritas
Especialista 1
Especialista 2
Especialista 3
Especialista 4
Especialista 5
Gestor 1
Unoesc - Joaçaba/SC
9 laudas
7 laudas
8 laudas
22 laudas
13 laudas
19 laudas
MMM - Rio Negrinho/SC
28 laudas
Gestor 2.1
Gestor 2.2
Gestor 2.3
Gestor 3.1
Gestor 3.2
09/06/2014
26/06/2014
26/06/2014
15/09/2014
22/09/2014
27/06/2014
40min
30min
27min
1h30min
55min
1h30min
09/07/2014 2h
Unoesc FM - Joaçaba/SC
Online
Online
Palestra presencial
Palestra online
24/07/2014 1h30min Dudalina S/A - Blumenau/SC 20 laudas
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
A análise dos dados aconteceu a partir da compilação das entrevistas
transcritas de acordo com as variáveis categorizadas, conforme dispostas no
Quadro 13 ao final da fundamentação teórica.
A técnica de análise de dados abordada foi a análise de conteúdo,
considerando a abordagem de Bardin (2010). Acredita-se que dessa forma
direcionou-se a execução e andamento das demais atividades e também a alocação
das falas dos entrevistados aos objetivos da pesquisa. A autora afirma que esse
procedimento consiste em um conjunto de técnicas de análise de comunicações que
utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens.
Bardin (2010) ainda reforça que a análise de conteúdo está inicialmente
focada na pré-análise dos dados em que ocorre a referenciação dos índices, a
elaboração dos indicadores, as regras de recortes, a categorização e a codificação
das variáveis.
A ferramenta adotada para essa análise é a temática. Nela foram abordados
os assuntos principais, as características associadas ao tema central, a análise
sequencial, a análise de oposições, a análise de enunciação e o esqueleto da
entrevista.
Com o designío de atender essas prerrogativas a análise dos dados e do
conteúdo das entrevistas levou em conta a categorização das variáveis e a
construção dos descritores para se apresentar. Na análise estarão expostas e
trianguladas as fontes de evidências destacadas ao longo do estudo.
66
Gomes (2010) reforça que o objetivo da análise qualitativa é a interpretação,
que está além da simples descrição e análise dos fatos, pois somente a
interpretação é capaz de proporcionar sentido à pesquisa ao assumir o foco central
do estudo.
Yin (2005) sugere que um melhor aproveitamento dos dados obtidos nas
distintas fontes de evidência está na triangulação dos dados, ou seja, na
necessidade de confirmar a validade dos processos de coleta de dados.
A triangulação dos dados para esse estudo foi concebida a partir dos
seguintes elementos: a revisão bibliográfica; os conteúdos oriundos das fontes de
dados primárias – entrevistas e relatos de observação; e os dados oriundos das
fontes secundárias – documentos disponibilizados pelas empresas para análise.
Após concluída a etapa da análise do conteúdo dos instrumentos de coleta de
dados, e de sua triangulação com dados secundários e referências bibliográficas, a
próxima a ser realizada concentrou-se na proposição do modelo de gestão em sua
essência.
Para tanto, foram considerados todos os dados e informações colhidos e
analisados e todos os objetivos específicos, assim como os procedimentos que se
baseiam a construção de modelos de gestão afins.
Para que o modelo de gestão ora pretendido seguisse os procedimentos
adotados por Crozatti (1998), atentou-se para que ele refletisse a cultura
organizacional da empresa, e contemplasse elementos que tratem do processo de
gestão,
da
avaliação
de
desempenho,
da
delegação
de
autoridade
e
responsabilidade, do processo decisório e do comportamento dos gestores.
3.5
DELIMITAÇÕES DA PESQUISA
Esse tópico destina-se à delimitação da pesquisa proposta. É por meio das
delimitações que se define claramente onde a pesquisa não pretende se inserir.
É essencial compreender que o estudo não tem o propósito de avaliar as
mídias sociais como uma ferramenta de inovação de marketing. A intenção desse
dedica-se ao aproveitamento das potencialidades que as mídias sociais podem
oferecer às empresas, no sentido de captar inovações sustentáveis. Em decorrência,
busca-se observar e identificar possíveis inovações que possam ser aplicadas ao
universo da empresa.
67
É importante também reforçar que a inserção das empresas no contexto das
mídias sociais foi considerada uma premissa para a realização do estudo de caso.
Por isso, não se buscou avaliar uma plataforma de mídia social em detrimento de
outra, nem tanto suas facilidades e dificuldades de uso.
O que se pretendeu observar é o conteúdo disponibilizado pela empresa,
assim como sua interação com os demais usuários. Além disso pretendeu-se
observar a partir das mídias sociais a possibilidade de captar inovações sustentáveis
às empresas. Assim, o conteúdo tornou-se mais importante do que a plataforma
onde está sendo disponibilizado.
No que se referiu às práticas de inovação e sustentabilidade observadas nas
empresas estudadas buscou-se somente identificar superficialmente os pontos mais
relevantes. Atentou-se para a conexão entre as três temáticas: inovação,
sustentabilidade e mídias sociais.
A partir da análise do caso escolhido, não é objetivo do estudo realizar
generalizações do setor, nem tanto relacionar o desempenho econômico-financeiro
das empresas escolhidas com a utilização das mídias sociais. As únicas intenções
que serão atendidas junto à pesquisa das organizações escolhidas referem-se ao
atendimento dos objetivos específicos determinados anteriormente.
Pode-se destacar como delimitação da pesquisa, por não ser probabilística, o
impedimento em realizar generalizações dos resultados e das falas dos depoentes.
Apesar dessa limitação, todavia, a escolha pelo método utilizado ainda foi vantajosa,
pois, permitiu a obtenção de riqueza de detalhes e aprofundamento da realidade
estudada.
3.6
SUMÁRIO EXECUTIVO DOS PROCEDIMENTOS DA PESQUISA
Com a finalidade de expor os procedimentos arrolados, evidenciar a relação
entre eles e destacar a essencialidade da construção de passos solidificados,
apresenta-se um sumário executivo dos principais procedimentos metodológicos da
pesquisa.
A partir da apresentação do Quadro 20 pretende-se tomar como elementos
essenciais o rigor no embasamento metodológico, atuando como norteador para o
atingimento dos objetivos geral e específicos da pesquisa proposta. No Quadro 20
estão conectados os objetivos de pesquisa à estratégia que o tornará exequível,
assim como a ferramenta que possibilitará sua concretização.
68
Quadro 20 - Sumário executivo dos procedimentos metodológicos da pesquisa
Tema: As mídias sociais online e a geração de inovações sustentáveis: proposição de
um modelo de gestão.
Problema de pesquisa: Como ocorre a gestão das mídias sociais no âmbito
organizacional a fim de aproveitar seu potencial e gerar inovações sustentáveis?
Objetivo geral: Propor um modelo de gestão organizacional que vise a utilização das
mídias sociais para captar inovações sustentáveis nas empresas.
Objetivos específicos
Descrever o contexto
das
organizações
escolhidas para o
estudo de caso no que
se refere às práticas
atuais de gestão e à
utilização das mídias
sociais para gerar
inovações
sustentáveis
Verificar
a
existência
de
modelos de gestão
em
relação
à
adoção
de
inovações
sustentáveis
a
partir do uso das
mídias sociais
Apresentar o modelo
de
gestão,
descrevendo
as
principais soluções e
ferramentas que podem
contribuir na geração
de
inovações
sustentáveis a partir
das mídias sociais
Avaliar
a
aplicabilidade e
os
possíveis
efeitos
da
implementação
do modelo de
gestão proposto
Estratégia de pesquisa
Estudo de caso único
Pesquisa
exploratória
Pesquisa exploratória e Pesquisa
descritiva
exploratória
Ferramenta de pesquisa
Entrevistas
profundidade
observação
em Benchmarking
e
Análise dos dados e Feedback
e entrevista
com
proposição do modelo
processo
especialista
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
do
69
4
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Propõe-se neste tópico a análise dos dados obtidos por meio das distintas
fontes de evidência e técnicas de coleta de dados anteriormente descritos
O capítulo que se segue oferece a caracterização das organizações
escolhidas para o estudo de caso e a apresentação dos dados primários e dos
secundários colhidos. Na sequência, apresenta-se a análise dos dados e a
discussão dos resultados. Ainda, verifica-se o encontro desses com os conceitos
teóricos, no processo que culmina, conforme elucidado por Yin (2005), na
triangulação dos dados.
4.1
CARACTERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
No intuito de caracterizar as organizações escolhidas para aprofundamento
do estudo de caso e identificar dados e informações relevantes ao tema da
pesquisa, realizou-se uma breve descrição do histórico da organização, por meio de
uma pesquisa exploratória preliminar.
Para que se tornasse mais objetiva, optou-se pela construção de um quadro
elencando as principais características da empresa, seguida pela análise do
organograma. Isso porque pretendeu-se identificar onde estão inseridas as áreas de
gestão e de execução das atividades relacionadas às mídias sociais, à
sustentabilidade e à inovação.
Aprofundando-se no objetivo da pesquisa, a caracterização das organizações
observou e identificou a presença virtual da empresa nas mídias sociais, sua
descrição e os valores associados a elas, conforme proposto por Recuero (2009).
Os dados foram obtidos a partir de um contato telefônico inicial com
representantes das empresas, que oportunizaram e permitiram a realização da
pesquisa nas organizações. Em seguida, foram averiguadas informações sobre o
histórico e os dados gerais da empresa, utilizando-se do site das empresas e de
outras publicações, as quais estão referenciadas ao final deste relatório.
A fim de observar a inserção e a presença virtual das empresas nas mídias
sociais, tomou-se como fonte de dados as mídias sociais online. Com o intuito de
identificar
a
alocação
das
atividades
relacionadas
às
mídias
sociais,
à
sustentabilidade e à inovação dentro da empresa, a fonte de dados foi uma
conversa, via e-mail, com a pessoa que permitiu o acesso à organização. Esse
70
processo, com o consequente detalhamento da caracterização da empresa, ocorreu
anteriormente à realização das entrevistas.
4.1.1 Meu Móvel de Madeira
A Meu Móvel de Madeira, até o ano de 2006, era uma empresa subsidiária da
Celulose Irani. A controladora iniciou esse projeto visando aproveitar o cultivo de
madeiras que possuía em excesso e não era transformado nem em papel nem em
celulose.
Algum tempo depois, a Celulose Irani percebeu que a loja online desfocavase do negócio central, e deixou de fornecer insumos à controlada. A decisão
estratégica, portanto, foi a de vender o pequeno negócio, uma vez que esse não
fazia mais parte do foco de atuação da controladora.
Nesse momento aconteceu uma operação conhecida pela sigla MBO: o
management buyout. Trata-se de uma manobra de compra onde o quadro de
funcionários adquire o capital da empresa e assume a gestão. No caso, o então
diretor comercial da Meu Móvel de Madeira, Ronald Heinrichs, comprou a empresa
da qual era funcionário, no ano de 2012. (FOLHA DE SÃO PAULO, 2014).
No intuito de sintetizar as principais informações e caracterizar objetivamente
a Meu Móvel de Madeira, segue o Quadro 21, em que estão destacadas as
principais características da empresa.
71
Quadro 21 - Características principais - Meu Móvel de Madeira
Meu Móvel de Madeira
Origem
Brasil
Fundação
2006
Fundador
Celulose Irani
Sede
Rio Negrinho, Santa Catarina
Proprietário
Ronald Heinrichs
Capital aberto
Não
CEO
Ronald Heinrichs
Fábricas
Terceirizadas no polo moveleiro de São Bento do Sul – SC
Lojas
Lojas temporárias em pontos estratégicos
Funcionários
65
Segmento
Móveis
Principais produtos
Mobiliário e decoração
Slogan
Fazer da sua casa o melhor lugar do mundo
Negócio
Loja online de móveis sustentáveis
Transmita UAU sempre
Vire o mapa
Seja justo
Suba a escada rolante ao contrário
Valores
Faça mais com menos
Curta o tiMMMe
Todos por um
Faça com garra
Simplifique
Pessoalize
Fonte: Meu Móvel de Madeira (2014).
No ambiente da loja online, os produtos são categorizados por ambientes,
podendo ser filtrados: móveis para área de serviço, banheiro, churrasqueira,
cozinha, escritório, jardim, quarto, sala de estar, sala de jantar e varanda. Ainda, há
possibilidade de conjuntos de móveis, decorações e vale presentes.
A produção dos móveis é terceirizada, e a Meu Móvel de Madeira é
responsável pelo design e pelo controle de qualidade. Os principais fornecedores
estão localizados no polo moveleiro de São Bento do Sul, de acordo com palavras
do proprietário Heinrichs (2014). A primazia pela qualidade e pelo bom acabamento
72
– um dos valores da empresa – está refletida nos produtos disponibilizada pela
empresa.
A logística para atender a demanda está em um processo de transformação.
No primeiro trimestre de 2014, a Meu Móvel de Madeira passou a atuar com frota e
montagem própria nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro. As demais regiões
ainda são atendidas por intermédio de logística terceirizada.
A cultura da sustentabilidade é fortemente presente na empresa Meu Móvel
de Madeira, mesmo quando somente utilizados dados secundários para essa
constatação. O negócio está pautado no desenvolvimento de móveis sustentáveis:
apenas é utilizada madeira de florestas plantadas e há cuidados efetivos ao longo da
cadeia produtiva. O propósito é transmitir os valores preconizados pela empresa.
A consideração pelas pessoas é percebida nos valores da empresa e também
nas palavras de Heinrichs (2014), quando afirma a importância da cultura
organizacional e a capacidade que esta tem de influenciar os relacionamentos com
os demais stakeholders.
A organização das pessoas para o trabalho também é reflexo dessa cultura,
conforme pode ser observado no organograma na Figura 8. Estão alocadas sob a
gerência de entretenimento as atividades de marketing e de compras; sob a de
encantamento, as de atendimento e design; sob a de gerência de produtos e
soluções, as de qualidade e de logística; sob a de gente e de grana as finanças e os
recursos humanos. Toda a equipe é liderada por um executivo, o qual orienta as
ações de todos, com o objetivo de manter soberana a cultura organizacional e a
criatividade.
Figura 8 - Organograma Meu Móvel de Madeira
Diretor de cultura
e criatividade
Gerência de
entretenimento
Gerência de
encantamento
Gerência de
produtos e
soluções
Gerência DGG
Fonte: Heinrichs (2014).
As atividades relacionadas à gestão e à execução das ações nas mídias
sociais ficam a cargo da gerência de entretenimento, ao passo que não existem
73
cargos formalizados nem pessoas unicamente dedicadas à sustentabilidade nem à
inovação. Isso porque, para Heinrichs (2014), tanto a inovação quanto a
sustentabilidade precisam estar no DNA de todos os funcionários da empresa.
4.1.2 Dudalina S/A
O surgimento da Dudalina está ligado ao crescimento e desenvolvimento de
uma grande família no interior do município de Luís Alves a partir da década de
1950. Seu Duda e Dona Adelina adquiriram uma pequena loja de secos e molhados
e diante de uma grande quantidade de tecidos que haviam sido comprados por Seu
Duda, Dona Adelina passou a costurar camisas. Surge em 03 de maio de 1957, a
Dudalina, nome oriundo da união do nome do casal (SOUZA, 2002).
O negócio amadureceu e desenvolveu-se com a compra de duas lojas em
Balneário Camboriú, que propiciaram a educação e participação dos dezesseis filhos
do casal no trabalho.
A Dudalina passou a ser comandada pelo filho primogênito, Anselmo José,
em 1974. No mesmo período a empresa passou a ter uma unidade fabril em Luís
Alves, sede do armazém de secos e molhados da família. As demais fábricas e a
nova sede foram incorporadas a partir da década de 1980, quando a empresa
passou a profissionalizar a gestão.
No ano de 2003, eleita pelo conselho de administração, a sexta filha do casal,
Sônia Regina Hess de Souza, assumiu a presidência da Dudalina.
Com o objetivo de sintetizar as principais informações e de caracterizar
objetivamente a Dudalina S/A, segue o Quadro 22 com as principais características
da empresa.
74
Quadro 22 - Características principais - Dudalina S/A
Dudalina S/A
Origem
Brasil
Fundação
1957
Fundador
Adelina Hess de Souza e Rodolfo Francisco de Souza Filho
Sede
Blumenau, Santa Catarina
Proprietário
Sociedade anônima
Capital aberto
Não
CEO
Sônia Hess de Souza
Fábricas
Benedito Novo, Blumenau, Blumenau 54, Luís Alves,
Presidente Getúlio, Terra Boa/PR
Lojas
95
Funcionários
2.600
Segmento
Vestuário
Principais produtos Camisas, calças e malhas
Marcas
Dudalina, Dudalina Feminina, Individual e Base
Slogan
Amor à camisa e às pessoas
Paixão
Encantamento
Pessoas
Valores
Cliente
Ética
Inovação
Qualidade
Resultado
Fonte: Site da Dudalina (2014).
O modelo de negócio da Dudalina S/A está baseado na composição de
sociedade anônima: conta com um conselho de administração, um conselho fiscal e
um presidente, que, nesse caso, é o executivo principal da empresa.
A estrutura societária está moldada devido ao fato de a empresa ter tido sua
origem no seio familiar. É importante ressaltar que esse modelo é que define o
organograma da empresa e a maneira como as pessoas, os cargos e as funções
estão delimitadas na Dudalina S/A.
O slogan da empresa é: “amor à camisa e às pessoas”. Esse lema ao traduzir
seus valores é concretizado nas suas ações para com as pessoas e também nas
75
ações de marketing. A Dudalina S/A está organizada conforme estrutura exposta na
Figura 9, segundo dados fornecidos pela própria e datados de janeiro de 2014.
Figura 9 - Estrutura organizacional Dudalina S/A
Presidente
Controller
Gerente TI
Diretor de operações e
responsabilidade social
Gerente de
logística
Gerente
PCP
Gerente
unidade TB
Gerente
unidade PG
Gerente
melhoria
contínua
Gerente
unidada LA
Gerente
unidade 54
Gerente
unidade BN
Diretor
comercial
Diretor de
marketing
Gerente CDP
Gerente Adm.
Vendas
Gerente
compras
tecidos e prod
acabados
Gerente marca
Dudalina Fem.
e Base Fem.
Gerente marca
Individual e
Base
Gerente marca
Dudalina
Masc.
Diretor de
varejo/ Gestão
de pessoas
Gerente de
varejo
Gerente de
gestão de
pessoas
Gerente
suprimentos
Fonte: Souza (2014).
Ao interesse da pesquisa em questão, a Dudalina S/A atribui à diretoria de
marketing a estratégia e o planejamento das ações nas mídias sociais. A execução,
por sua vez, é terceirizada, ficando externa à organização.
As atividades referentes à sustentabilidade, em contrapartida, ficam a cargo
da diretoria de operações e responsabilidade social, em especial ao Instituto
Adelina. A inovação, de acordo com Souza (2014), não está direcionada
especificamente a um cargo nem a um responsável, mas ocorre dentro de cada
área.
A empresa Dudalina S/A é detentora de quatro marcas. A primeira delas é a
Dudalina Masculina, grife destinada à camisaria masculina que dispõe das linhas
Business, Sport e Cult. A segunda, Individual, foi criada há 27 anos e conta com
linha de camisaria e malharia. A marca Base é destinada ao público jovem, tanto
masculino quanto feminino. A mais recente marca da companhia e destinada
76
exclusivamente às mulheres é a Dudalina Feminina, grife de camisaria que hoje já
diversificou sua linha para calças, suéteres e outras peças; o propósito é vestir
mulheres que decidem, como o próprio slogan anuncia.
O principal enfoque do estudo será dado à marca Dudalina Feminina.
Todavia, é essencial destacar que em muitas oportunidades as iniciativas da
empresa são congruentes às praticadas pela marca. Outro fator que evidencia essa
assertiva reside no fato dos entrevistados estarem designados à empresa e não a
uma das marcas.
4.2
ANÁLISE DOS DADOS
A presente subseção realiza a análise dos dados obtidos nas etapas anteriores.
Para tais inferências foram utilizadas as fontes de evidência propostas por Yin
(2005), conforme descritas no Quadro 17, e os dados secundários disponibilizados
no
Quadro 16. Nesta etapa também são trazidos os principais conceitos observados na
fundamentação teórica.
Com isso, consolida-se o processo de triangulação dos dados por meio dos
elementos primários, dos secundários e da revisão bibliográfica.
Os dados foram analisados conforme a categorização das variáveis proposta
no Quadro 13, orientados pelos fundamentos teóricos propostos no referido capítulo.
Também se encontram neste tópico os achados de pesquisa que elucidam pontos
de interesse não identificados anteriormente à realização das entrevistas.
A fim de padronizar a fonte dos dados das entrevistas, utilizou-se uma
nomenclatura para especialistas e gestores entrevistados anteriormente descritos
nos procedimentos metodológicos, conforme consta no Quadro 23.
77
Quadro 23 - Nomenclatura entrevistados
Cargo
Nomenclatura
Especialista 1
Coordenador da Pós-Graduação
Marketing Unoesc
Especialização
em
Especialista 2
Especialista 3
Gerente comercial BlueBerry Marketing
Diretor de marketing e Co-fundador da Resultados Digitais
Comunicação
e
Especialista 5
Gestor 1
Gestor 2.1
Gestor 2.2
Gestor 2.3
Escritora, consultora, artista, professora, coordenadora de MBA e palestrante
internacional premiada
Professor de pós-graduação de marketing digital e Diretor da Fabulosa Ideia
Gerente de inovação Celulose Irani
Gerente de entretenimento Meu Móvel de Madeira
Social media Meu Móvel de Madeira
Google Meu Móvel de Madeira
Gestor 3.1
Marketing Dudalina
Especialista 4
Gestor 3.2
Sustentabilidade Dudalina
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
A análise dos dados feita nos subtítulos seguintes busca mesclar as
percepções dos especialistas em mídias sociais, dos gestores das empresas
estudadas, das notas de campo, dos relatos da observação e da fundamentação
teórica.
4.2.1 Redes sociais
Com o propósito de atender às categorias determinadas no Quadro 13, a
primeira delas a ser analisada são as redes sociais. Nela serão contempladas, em
um
primeiro
momento,
as
considerações
realizadas
pelos
especialistas
entrevistados e também constatações informadas pelos gestores das empresas,
assim como as observadas nas próprias mídias sociais das empresas do objeto de
estudo.
É importante ressaltar que o primeiro descritor enquadrado na categoria –
contexto histórico – não foi abordado na análise. Isso porque não foram identificadas
falas e menções que viessem a triangular os dados previamente dispostos.
A manutenção desse descritor e das informações na fundamentação teórica,
contudo, permanece inalterada por ser de importância para a construção dos
conceitos seguintes.
4.2.1.1 Mídias sociais online
O arcabouço teórico que tratou das mídias sociais online teve a intenção de
classificá-las e observar as características que influenciam sua utilização. Para
78
complementar tais assertivas trazem-se à tona a percepção e os comentários dos
especialistas entrevistados.
De acordo com o Especialista 2, “as pessoas não entenderam ainda o que
significa uma rede social. [...] Todo mundo quer entrar ali, mas não sabe como se
comportar”. O Especialista 1, por sua vez, acredita que a “relação de on[line] e
off[line], [...] é muito simples. [...] O mundo online não resolve nada, ele vai
potencializar o que é bom e o que é ruim”.
O Especialista 2 ainda constata que a utilização das mídias sociais pelas
pessoas trará grandes oportunidades: “está começando uma grande mudança na
internet, apesar das pessoas acharem que isso já aconteceu, isso ainda não
aconteceu”
Avançando sistematicamente na utilização das mídias sociais e corroborando
o que Kaplan e Haenlein (2010) afirmam sobre a pré-disposição do usuário em gerar
conteúdo, o Especialista 1 afirma que as mídias sociais acontecem baseadas nisso.
Ele ilustra sua fala com o seguinte exemplo: “o Twitter criou uma geração de
informação total, é só informação generalizada, 144 [caracteres], e aquilo que
importa”.
O conteúdo, para o mesmo especialista, pode ser compreendido de forma
mais subjetiva no intuito de atender a uma necessidade. Essa assertiva legitima o
sustentado por Raacke e Raacke (2008) sobre a conceituação das mídias sociais
online como um espaço virtual que permite a um grupo específico o
compartilhamento de interesses comuns. O sujeito de pesquisa expõe que “as
mídias sociais servem para prestar um serviço às pessoas”.
As características que influenciam as mídias sociais, conforme citadas por
Kaplan e Haenlein (2010), são: presença social, riqueza de mídia, auto
apresentação e auto revelação. Elas são validadas quando o Especialista 2
analogamente cita que
O facebook é uma cafeteria de fim de tarde. Eu encontro meus amigos lá, falo
sobre futebol, filmes, política e da realidade que está ao meu redor. E assim é
o comportamento no facebook. Eu preciso falar de várias coisas, inclusive do
meu serviço. Não só do meu serviço, não só da minha atividade, porque o
que acontece: se eu começar a falar só de mim mesmo, vai chegar uma hora
que lá na cafeteria de fim de tarde, onde eu encontro meus amigos
semanalmente, vai chegar lá depois de três, quatro semanas e ninguém vai
acabar me ouvindo, porque estão cansados de ouvir falar só de mim.
As transcrições das falas dos especialistas ilustram como as mídias sociais
são observadas pelos profissionais no assunto, assim como suas percepções sobre
79
as necessidades que surgem no intuito de aprimorar e avançar na utilização dessas
ferramentas e também identificar as oportunidades que surgem nesse contexto.
Pode-se considerar, a partir das falas dos entrevistados e das percepções
colhidas em campo, que o tema – mídias sociais online – ainda não apresenta um
consenso entre os depoentes, nem no tocante à utilização, nem quanto às
oportunidades que delas podem surgir.
As aspirações determinadas pelas falas apresentadas e a compilação dos
referenciais teóricos fornecem embasamento para a compreensão do tópico
seguinte.
4.2.1.2 Organizações e o uso das mídias sociais
A estrutura teórica que abordou as organizações e o uso das mídias sociais
expôs como as empresas utilizam-se das mídias sociais para orientar seu
planejamento de marketing. Uma das formas de efetivar esse planejamento
acontece por meio da comunicação baseada em três fluxos (GALLAUGHER E
RANSBOTHAN, 2010); do nível de presença virtual (NAYLOR ET AL, 2012); e dos
valores de atuação no contexto das mídias sociais (RECUERO, 2009).
Com o objetivo de colaborar com os referencias teóricos anteriormente
apresentados, seguem-se aqui trechos das entrevistas realizadas com especialistas
e gestores que se relacionam ao tópico.
Tomando como ponto de partida a observação do conceito da comunicação
baseada em três fluxos retratada por Gallaugher e Ransbothan (2010) – em especial
o intitulado monitor, que reflete a comunicação entre usuários ao utilizar
figurativamente um monitor – o Especialista 1 responde ao questionamento
assegurando: “Quando um usuário fala de um para o outro sobre a empresa? Eu
acho que a empresa está engatinhando ainda”.
Os respondentes, em particular os especialistas, identificaram grandes
oportunidades na utilização das mídias sociais por parte das organizações. Para o
Especialista 2 é “um mercado que está apenas começando a crescer, no qual as
empresas estão injetando muito valor”.
O Especialista 3 também concorda ao afirmar que “o que elas [as empresas]
conseguem entender é que é um movimento irreversível [a utilização das mídias
sociais]; [...] elas [as empresas] já entendem bem a importância, elas [as empresas]
já sabem o poder disso [das mídias sociais]”. O mesmo depoente ainda assegura
80
que “tem formas muito diferentes de lidar com as mídias sociais, de acordo com o
tipo de empresa, com o tipo de negócio, tamanho e a visibilidade dela”.
Naylor et al (2012) apresenta o conceito de mera presença virtual.
Contrapondo o exposto, o Especialista 2 acredita ser imprescindível a aquisição de
uma postura ativa, sendo necessário agir nesse contexto, “fazendo com que elas [as
empresas] entendam como se comportar numa rede social, o que falar numa rede
social, para que você tenha engajamento, pra que você tenha um público realmente
pronto para te ouvir”.
A execução das ações nas mídias sociais é uma tarefa que deve ser tratada
com seriedade dentro das empresas. Na opinião do Especialista 1, a melhor
alternativa para tanto é a
Contratação de um social mídia ou terceirização como agência, porque você
não pode tratar mundo virtual de uma forma jogada. [...] Existem
ferramentas específicas que você identifica a popularidade de uma marca
nas redes sociais, inclusive ferramentas demonstram diariamente o que
você está fazendo certo ou errado. É feito um planejamento de mídia
mensal, programar postagem, análise de resultados bem certinho.
É importante advertir, aludindo o trecho supracitado, que a tendência de os
especialistas considerarem essencial a contratação de um profissional especializado
à execução das mídias sociais, ou a terceirização para uma empresa destinada a
esse fim, configura um conflito de interesse. Isso porque esse é o negócio a que se
destinam as empresas a que os entrevistados pertencem.
Nesse ponto de divergência, entre realizar o feito internamente ou terceirizálo, seguem-se as experiências relatadas pelas empresas escolhidas para o estudo
de caso.
A Meu Móvel de Madeira executa as ações nas mídias sociais internamente.
De acordo com a Gestora 2.1, “a gente tem uma pessoa que é responsável por todo
conteúdo e pelo contato com as pessoas nas redes sociais. [...] Ela trabalha de
home office”. Na opinião do Gestor 2.3, “não terceirizamos a comunicação ou mídias
sociais porque acreditamos que a alma é a propaganda do negócio”.
A Dudalina S/A, por sua vez, trabalha com uma agência terceirizada para
execução das ações nas mídias sociais. A ação, contudo, é feita de maneira
colaborativa. Segundo a Gestora 3.2, essa característica de trabalho “contribui mais
do que se fosse feito aqui, até porque sai da caixa. Quando você está aqui dentro
tem muita demanda de trabalho, então quando você está lá fora você tem mais
liberdade de como se trabalhar”.
81
A execução das ações não apresenta unanimidade na escolha. Dessa forma,
pode-se inferir, que essa decisão não é determinante para o sucesso das ações nas
mídias sociais, nem para a possibilidade de implantar o modelo que na sequência se
propõe.
O posicionamento e presença nas mídias sociais, igualmente, não se
apresenta como um consenso. Não foram identificadas as razões pelas quais as
empresas estão inseridas nas mídias sociais. O fato é que a presença nesse meio
existe e muitas vezes é determinada por outros players do mercado.
A visão dos especialistas contempla também os valores associados às mídias
sociais enumerados por Recuero (2009). A visibilidade pode ser observada a partir
da geração de conteúdo.
O Especialista 1 afirma que as empresas podem buscar visibilidade por meio
da “humanização das marcas, porque na rede social, por mais que você esteja com
uma marca trabalhando ali, você é uma pessoa. [...] entendendo ela [a marca] na
rede social, como algo humano mesmo, porque rede social é isso, é proximidade”. O
sujeito de pesquisa Especialista 3 reforça: “o que a gente publica em nossas redes
está relacionado à produção de conteúdo”.
Acerca da geração de conteúdo, a respondente da empresa Meu Móvel de
Madeira, a Gestora 2.1, expõe que “a gente não faz marketing de venda nas redes
sociais, nem os nossos conteúdos. [...] O propósito da Meu Móvel de Madeira nas
redes sociais é dar conteúdo relevante às pessoas. [...] Fazer com que a gente seja
uma fonte de informação na área de decoração e soluções para casa”.
O Especialista 1 parece convergir com esse posicionamento quando
exemplifica por meio de outras empresas a geração de conteúdo a fim de alcançar
visibilidade para a marca. O entrevistado reforça ao sustentar que “você fica no teu
conceito, no teu universo, mas você usa a rede social para beneficiar o internauta,
ninguém está ali pra propaganda”.
O conteúdo gerado pela Meu Móvel de Madeira nas mídias sociais trata de
assuntos relacionados à decoração, reciclagem e dicas de “faça você mesmo” (MEU
MÓVEL DE MADEIRA, 2014). A abordagem relacionada aos produtos da marca
permeia os assuntos supracitados e é realizada para contemplá-los, respeitando o
foco e o direcionamento de cada mídia social.
A empresa Dudalina, quando ouvida a Gestora 3.2, é consoante à anterior ao
posicionamento da geração de conteúdo. Para a entrevistada, o direcionamento nas
82
mídias sociais da empresa é “não apenas mostrar uma foto de campanha ou o que
combina com o que, [...] mas também o que acontece aqui dentro [da empresa], que
fale de life style, que não seja só foto da marca”.
Na observação, o conteúdo gerado pelas mídias sociais na Dudalina
Feminina reflete a identidade criada pela marca no intuito de agregar-lhe valor. São
desenvolvidos e registrados conteúdos sobre moda, estilo de vida, viagens,
gastronomia, cultura, decoração e estilo.
O propósito parece ser conectar a grife Dudalina Feminina a esses pontos e
às oportunidades para inserirem seus produtos de distinta e controladamente. A
finalidade dessa comunicação integrada, na qual estão incluídas as mídias sociais, é
demonstrar a essência da marca, a cultura e o posicionamento por meio de
elementos tangíveis e intangíveis.
Uma vez compreendido como serão disponibilizados os conteúdos nas mídias
sociais, é essencial a decisão de quais plataformas serão utilizadas pelas empresas.
Essa definição está associada à visibilidade apontada por Recuero (2009) e
pode ser verificada no Quadro 24 ao verificar a descrição das plataformas que as
empresas estudadas estão presentes. É observável que ambas as empresas estão
presentes nas mídias sociais de maior concentração de usuários e em algumas
redes de nicho.
Para a Meu Móvel de Madeira, nas falas da Gestora 2.1, “a gente tenta estar
pelo menos em uma mídia social de cada segmento”. Para a Dudalina, por meio da
Gestora 3.2, “Eles [a agência terceirizada] não decidem, eles propõem, e é avaliado
aqui, tanto que até é direcionado o que tem que dar mais atenção naquela semana,
naquele dia”. Para o Especialista 1, “não existe padrão. Depende da empresa [...]
depende quem você é ou o que que você quer”.
A visibilidade, valor citado por Recuero (2009), versa sobre a presença da
empresa na mídia social e sua íntima relação com a geração de conteúdo do
proprietário do perfil. Com a finalidade de conferir um caráter objetivo aos valores
descritos por Recuero (2009) descreveu-se como fatores palpáveis à visibilidade a
aparição nas mídias sociais, podendo ser identificadas como as publicações
existentes nos perfis das empresas em cada mídia social, como estão
sistematizadas no Quadro 24.
83
Mídia
social
Foco
Blog
Conteúdo
Facebook
Site de rede
social
Foursquare Localização
Google +
Site de rede
social
Instagram
Fotografia
digital
LinkedIn
Pinterest
Reclame
aqui
Twitter
Quadro 24 - Visibilidade nas mídias sociais
Meu Móvel de
Finalidade
Madeira
Atualização rápida a
partir de acréscimos de Publicações diárias
posts
Publicações diárias
Interação entre o
usuário e seus contatos
40 álbuns de fotos; 8
aplicativos
interligados;
publicações diárias
56 álbuns de fotos; 7
aplicativos
interligados;
publicações diárias
Rede social de
localização
Não presente na
mídia social
Sem publicações
Interação entre o
usuário, seus contatos e
Publicações diárias
outras ferramentas
Google
Compartilhamento de
fotografia
Rede de
Negócios
relacionamentos
profissionais
Armazenamento e
Curadoria de
compartilhamento de
imagens
fotos e vídeos
219 posts
Sem publicações
905 posts
Publicações eventuais Sem publicações
21 painéis, 1.764 pins 29 painéis; 966 pins
Negócios
97,8% das
Rede social colaborativa reclamações
de avaliação de marcas atendidas e 85,5%
com solução
100% das
reclamações
atendidas e 77,8%
com solução
Fluxo social
Rede social para
microblogging
9.258 tweets
3.677 tweets
2 playlists; 44 vídeos
6 playlists; 20 vídeos
Compartilhamento de
vídeo
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Youtube
Dudalina Feminina
Vídeo
Importante ressaltar que os perfis nas mídias sociais Foursquare, LinkedIn e
Reclame Aqui são pertencentes à Dudalina S/A, contudo, por responderem também
a solicitações da Dudalina Feminina, considerou-se válido estarem aderidos à
análise.
A popularidade e a reputação definidas por Recuero (2009) podem ser
observadas a partir dos dados colhidos nas próprias mídias sociais das empresas
objetos de estudo, conforme apresentação no Quadro 25.
Não se observaram critérios objetivos nem falas esclarecedoras que
permitissem a distinção dos dois valores citados. Todavia, pode-se aglutiná-los por
acreditar que a percepção construída pelos demais atores da rede social e a
audiência estão relacionados.
84
Mídia social
Blog
Facebook
Foursquare
Google +
Quadro 25 - Popularidade e reputação das mídias sociais
Meu Móvel de Madeira
Dudalina Feminina
699mil curtidas e 10mil falando sobre isso 495mil curtidas e 18mil falando sobre isso
291 seguidores
Não há perfil da empresa
473 seguidores e 589mil visualizações
14 seguidores
3.967 seguidores
1.725 seguidores
2.774 seguidores
Reclame aqui
Reputação: bom
Twitter
6.997 seguidores
Youtube
594 inscritos e 291mil visualizações
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Instagram
LinkedIn
Pinterest
32.200 seguidores
6.987 seguidores
1.025 seguidores
Reputação: bom
4.985 seguidores
140 inscritos e 114mil visualizações
A autoridade, por meio do poder de influência do usuário, destacada por
Recuero (2009), pode ser observada nas ações de monitoramento das empresas
nas mídias sociais, na gestão de crises e no propósito do estudo que aqui se dispõe:
a geração de inovações sustentáveis a partir das mídias sociais.
Acerca do monitoramento e da proposta apresentada por Hamel (2009), a
Meu Móvel de Madeira, nas palavras da Gestora 2.1, informa que “a gente não
trabalha com nenhuma ferramenta paga de monitoramento. [...] O hootsuit nós
usamos, que é uma ferramenta gratuita. [...] A gente tem algumas formas de buscar,
mas uma ferramenta [paga] em si a gente não tem”.
Sobre este tema, não houve resposta por parte da empresa Dudalina pelo
fato de a pesquisadora não ter tido acesso direto aos responsáveis por tais
execuções.
A classificação das mídias sociais proposta por Kaplan e Haenlein (2010)
seleciona-as de acordo com a presença social, a riqueza da mídia e à auto
apresentação e auto revelação, conforme anteriormente apresentado.
Para a Meu Móvel de Madeira, a concentração da atuação das mídias sociais
está naquelas de média presença social, de média riqueza da mídia e de alta
apresentação e revelação. Neste quadrante estão definidas as seguintes mídias
sociais: Facebook, Google+, Instagram, LinkedIn e Pinterest.
O segundo nicho de atuação das mídias sociais da Meu Móvel de Madeira
continua a apresentar alta apresentação e revelação, contudo, torna ainda menor a
presença social e média riqueza da mídia, como é o caso do Blog Minha Casa
Minha cara, Reclame Aqui e Twitter.
85
Quanto à empresa Dudalina Feminina, a concentração da atuação está nas
mídias sociais de média presença social, de média riqueza da mídia e de alta
apresentação e revelação. Preenchem tais características as seguintes mídias
sociais: Facebook, Google+, Instagram, LinkedIn e Pinterest.
Da mesma forma com que ocorre em relação à Meu Móvel de Madeira, o
segundo nicho de atuação das mídias sociais da Dudalina Feminina continua a
apresentar alta apresentação e revelação, entretanto, torna ainda menor a presença
social e média riqueza da mídia, como é o caso do Blog Dudalina Feminina,
Foursquare, Reclame Aqui e Twitter.
4.2.2 Inovação sustentável
O tópico direcionado a essa análise colhe os trechos que tratam sobre
inovação e sua gestão. A fonte para essas informações são as entrevistas
realizadas com as empresas escolhidas para o estudo de caso e a empresa definida
para benchmarking.
Por conseguinte, são apresentados resultados sobre sustentabilidade e
inovação sustentável. O último subtópico, trata do objetivo geral a que se propõe o
presente estudo – a geração de inovações sustentáveis a partir das mídias sociais –
e como as fontes de evidência contribuem para essa construção.
4.2.2.1 Inovação
A observância à inovação e a forma como é gerida nas empresas estudadas,
pode ser relacionada aos conceitos teóricos revisados na literatura. Para isso,
utilizou-se inicialmente a entrevista de benchmarking realizada com o Gerente de
Inovação da empresa Celulose Irani S/A, que foi denominado, para este estudo,
Gestor 1. As melhores práticas da organização serviram de embasamento para a
construção do modelo proposto. Também serão abordadas as percepções dos
especialistas, a conduta das empresas escolhidas para o estudo de caso, e o relato
de observação das empresas por meio das notas de campo.
Segundo o Gestor 1, o seu papel como gerente de inovação é “fazer uma
ligação da estratégia [da empresa] com a inovação”. Esclarece, ainda, que,
“inovação é toda ideia implementada com sucesso, desde que traga resultados
ambientais, sociais, financeiros e comportamentais”.
86
Percebe-se nessa definição que as diretrizes relacionadas à inovação estão
ligadas à proposta introduzida por Schumpeter (1982), e às definições trazidas pela
OECD (2005). Importante ressaltar que o entrevistado possui intimidade com temas
relacionados à inovação, como nomenclaturas, referencial teórico e experiências.
Por isso, a discussão sobre o tema tornou-se profunda.
A Celulose Irani S/A, ao tratar de inovação, possui uma área definida e
contempla quatro colaboradores diretos. A importância do tema para a empresa é
tamanha que pode ser observado em seu site uma aba dedicada exclusivamente à
inovação e às ações realizadas dentro da área e que se relacionam com as demais
e com o público externo. Para o Gestor 1
A área de inovação da Irani saiu das unidades de negócio e está em uma
área estratégica da empresa. Hoje ela responde ao presidente e ao
superintendente de estratégia e gestão. Áreas estratégicas que estão no
negócio da empresa. Ficou mais fácil para discutir, para avaliar os assuntos.
Inovação, estratégia, melhoria contínua, qualidade total, P&D corporativo –
áreas estratégicas da empresa que não estão no negócio.
As empresas escolhidas para o estudo de caso não possuem uma área de
inovação configurada, não obstante, afirmam que é um processo inerente às
atividades realizadas.
Para a Meu Móvel de Madeira, nas palavras do Gestor 2.3, “inovação e
sustentabilidade precisam estar no DNA de todos”. Essa afirmação pode ser melhor
compreendida quando a Gestora 2.1 fala do ambiente de trabalho e das condições
propícias à geração de inovação: “a gente tem muita flexibilidade e o Gestor 2.3
[proprietário] é uma pessoa que adora experimentar coisas novas”. A gestora ainda
afirma que a empresa “busca muito que as pessoas sejam um pouco
empreendedoras. [...] As pessoas aqui dentro são muito disponíveis. [...] A gente tem
um monte de desafios mas eles não ficam pesados”.
Essas situações podem ser ainda confirmadas com as percepções e notas
de campo realizadas pela pesquisadora quando da visita à empresa. Ao adentrar na
sede da empresa, na cidade de Rio Negrinho/SC, a entrevistadora foi recepcionada
pelo proprietário da empresa e reconhecida por ele.
A disposição do espaço de trabalho é totalmente aberta e informal, ficando
todos lado a lado. Não há paredes com divisórias. Interessante destacar que
inclusive o proprietário da empresa está inserido nesse ambiente.
Os ambientes da empresa possuem nomenclaturas que refletem a ideologia
do negócio e a atmosfera de trabalho. Cita-se como exemplo: a sala de cinema,
87
chama-se Videotube; a cozinha, Upload; o banheiro, Download; e as salas onde são
realizadas reuniões e previsões, Clima tempo.
A empresa Dudalina S/A, igualmente à anterior, não possui uma área
específica, nem funcionários destinados ao processo de inovação. Todavia, ambos
os entrevistados afirmam possuírem liberdade para propor novas ações e
caracterizam o ambiente de trabalho como apto para isso, além de considerá-lo
informal. Essa percepção é reforçada pelo Gestor 3.1: “hoje eu tenho uma liberdade
para propor um projeto, para fazer alguma coisa”.
Os entrevistados também atribuem essa autonomia à disposição aberta do
ambiente de trabalho, pois todos ficam lado a lado, inclusive a presidente. Não há
paredes, nem salas com divisórias.
Um projeto que pode exemplificar as inovações dentro da Dudalina foi a
iniciativa perante a venda de 50 milhões de camisas. O feito foi único, de acordo
com a Gestora 3.2:
A Dudalina não tem promoção. Não faz, não existe. [...] A produção [de
camisas] estava a um número maravilhoso, o que fazer com isso? Vamos
divulgar, foi acontecendo, vamos celebrar então, dar algo que a gente já
recebeu, se a gente produziu é porque foi comprado, então é um retorno
daquilo que a gente recebeu.
Para essa celebração, como foi chamada, a inovação proposta foi oferecer
aos clientes 50% de desconto em algumas peças da marca nas lojas próprias e em
multimarcas.
Ao buscar esclarecimentos sobre a gestão da inovação na Celulose Irani,
para o Gestor 1, o ponto de partida para a implantação da área na empresa foi a
definição clara das “fontes de ideia, da onde vem ideias para movimentar um projeto
de inovação, quem são essas fontes? Colaboradores, universidades, áreas de P&D,
fornecedores e clientes”.
Pode-se observar a partir das fontes de ideia definidas pela Celulose Irani a
diferenciação de fontes de inovação aberta e fechada, conforme exposto na revisão
teórica.
As fontes de inovação fechada são: os colaboradores e a área destinada à
pesquisa e desenvolvimento. O desafio, portanto, é realizar a captação de ideias
dessas fontes ao utilizar ferramentas apropriadas.
88
A área de P&D, de acordo com o Gestor 1: “tem um laboratório interno
próprio. Lá dentro não se discute processo ou problema de processo. [...] Eles olham
para temas estratégicos e trabalham temas no médio e longo prazo”.
Com a finalidade de captar ideias dos colaboradores e potencializar as
fontes de inovação fechada, o Gestor 1 informou que
A gente criou alguns programas internos na empresa de geração de ideias.
[...]um deles é o Programa Interno de Ideias dos colaboradores, um
programa formal, regulamentado. [...] É o Ideias de Valor. O único objetivo
dele é motivar os colaboradores para inovação gerando ideias. Não faz
gestão de projetos, não faz gestão de portfólio de projetos, não faz nada
disso. Ideias de valor é para gerar ideias. Qualquer ideia.
O próprio Gestor 1 observa a diferença entre as fontes de ideia quando afirma
que “colaborador tem inspiração. P&D tem pré-projeto”.
À luz das empresas estudadas pôde-se observar a liberdade existente e a
autonomia destinada à reunião de esforços para inovar. Constatou-se a partir de
informações colhidas no site da empresa Dudalina S/A a realização de uma iniciativa
que incentiva a geração de ideias: o Almoço de Ideias. Trata-se de um almoço
mensal entre diretoria e lideranças das unidades fabris. Importante ressaltar que por
se tratar de uma integração que contempla somente as unidades fabris, não foi
citada pelos entrevistados.
Na empresa Meu Móvel de Madeira não foi identificado nenhum
procedimento formalizado de algum tipo de programa interno de geração de ideias.
Ao ouvir o relato da Celulose Irani constata-se que as fontes de inovação
abertas são as universidades, os clientes, os fornecedores e os incentivos do
governo, especialmente por meio da Lei do Bem e da Financiadora de Estudos e
Projetos (FINEP).
No tocante às universidades o Gestor 1 afirma que as parcerias acontecem:
“não tem o programa formal de relacionamento com universidades, onde o
universitário entra no site da Irani e coloca uma ideia, isso não existe. Mas o nosso
contato com projetos específicos existe e é forte. [...] Para universidade eu tenho um
modelo de gestão de parcerias”.
O Gestor 1 afirma que “as principais parcerias hoje são a UNOESC, UFSC,
Universidade Federal de Viçosa, [Universidade] Federal do Rio Grande do Sul e
[Universidade] Federal do Paraná”. O resultado das parcerias com os centros
universitários, portanto, objetiva buscar inovações radicais.
89
A interação e parceria com universidades também pode ser observada na
Meu Móvel de Madeira quando do relato do programa Meu Primeiro Royalty. De
acordo com a Gestora 2.1
A gente trabalha com algumas universidades de Curitiba, Joinville e uma de
Florianópolis, curso de design de produto. [...] A gente lança desafios pra
eles por exemplo: chulé bem guardado. [...] Eles desenvolvem vários
projetos. [...] Eles apresentam os projetos, o conceito e a gente dá um
primeiro feedback. [...] A gente prototipa pra ver realmente como fica, depois
cota e se for o caso dá seguimento. Daí esses estudantes recebem um
royalty. É 4% hoje. [...] A gente controla as vendas desses produtos e eles
recebem esse valor.
A condução desse trabalho aconteceu por conta do que o Gestor 2.3 afirmou
que “eu não quero trabalhar em um modelo como Tok Stok trabalha, que faz um
concurso, você se inscreve, existe um vencedor e todos os outros ficam sem
nenhum feedback”.
Essa preocupação é confirmada pelas falas da Gestora 2.1 quando afirma
que os produtos oriundos do programa “não têm um giro tão expressivo e é nisso
que a gente está trabalhando. A gente está colocando metas de vendas para esses
produtos”. Apesar disso, a mesma gestora expõe os efeitos colaterais do programa:
“alguns produtos [...] tiveram uma visibilidade muito grande na mídia espontânea”.
A visão da Gestora 2.1 sobre o programa dentro da Meu Móvel de Madeira é
que “ele é estratégico pra gente [o projeto Meu Primeiro Royalty] [...] É um contato
muito rico estar trabalhando com pessoas que estão na universidade”.
Como incentivo e forma de capacitar os participantes do programa, de acordo
com informações colhidas na página do Facebook do Meu Primeiro Royalty,
realizou-se o #designcamp, como a própria Meu Móvel de Madeira intitula. Trata-se
de uma colônia de férias da empresa, “uma semana de workshops e exercícios em
design thinking para desenvolver produtos prontos para serem comercializados no
mercado”.
A parceria com universidades também foi observada na empresa Dudalina a
partir de informações coletadas em seus documentos online.
Uma das atividades em que a empresa está inserida é o projeto Santa
Catarina Moda e Cultura – SCMC. É um trabalho regional, datado de 2005, que
busca aproximar empresas do Vale do Itajaí catarinense a instituições de ensino
superior, com vistas a agregar produtos com inovação e design.
Igualmente ao programa relatado pela Meu Móvel de Madeira, a proposta do
SCMC é a aproximação entre universidades e empresas ao utilizar recursos como
90
palestras, encontros e estágios. A Dudalina S/A sediou o 4º Workshop
do “Inteligência Compartilhada”, reunindo os colaboradores das empresas do projeto
e os alunos que compõem os Times Criativos do movimento. É importante ressaltar,
porém, que essa iniciativa não foi abordada durante a entrevista pelos depoentes.
Outra fonte de ideia para a inovação aberta, conforme citado pelo Gestor 1,
na Celulose Irani, ocorre por meio do relacionamento com fornecedores e clientes e
a empresa. Para ele “o fornecedor mais inovador começa a ter prioridades. [...] Eles
[os fornecedores] entram em nosso site e, hoje, quanto mais inovações eles trazem
pra nós, eles se beneficiam no momento de definir fornecedor”.
A Meu Móvel de Madeira, ao se relacionar com seus fornecedores, buscou
inovar no modelo de negócio. A Gestora 2.1 explica que “nós fechamos a fábrica em
outubro de 2010. [...] A gente resolveu se especializar em design de produto [...], que
é uma coisa que as pessoas valorizam muito e vamos transformar os nossos
concorrentes em nossos fornecedores”.
A Dudalina, por sua vez, identifica e regulariza seus fornecedores através do
Termo de Adesão Dudalina, documento que orienta o fornecedor sobre as principais
diretrizes, valores, princípios e padrões de qualidade. No documento, porém, não
constam informações se a inovação proveniente dos fornecedores é um fator
decisivo para escolha.
Quando consultados os clientes, na Celulose Irani, de acordo com o Gestor 1
“a gente tem uma área de Assistência Técnica que está bem estruturada”.
Na Meu Móvel de Madeira, conforme falas da Gestora 2.1 “todos os clientes
respondem uma pesquisa depois que eles compram um móvel da Meu Móvel de
Madeira. [...] Ali você tem a oportunidade de falar sobre esse produto. Mesmo que
você não responda a pesquisa você tem a oportunidade de entrar no site e fazer um
depoimento sobre o produto que você comprou”.
Segundo a Gestora 2.1, é preciso, não somente deixar um canal aberto para
comunicação, mas também utilizar as informações colhidas como fonte de
inovações incrementais: “sempre que os designers vão desenvolver produto eles
fazem a lição de casa de ler todos aqueles depoimentos sobre aquela mercadoria
que eles tão desenvolvendo. Eles acompanham o ciclo de vida do produto”.
Os depoentes da Dudalina, pouco falaram de inovações captadas por
clientes, ou sobre a forma que isso acontece.
91
O gerenciamento da inovação, contudo, acontece apenas na empresa
entrevistada para benchmarking, que possuiu uma área e colaboradores destinados
a esse fim. Como essencial à implementação de uma área de inovação, o Gestor 1
afirma com veemência e embasado em experiências passadas que “sem gestão de
projetos não sai inovação. [...] Primeiro faz gestão de projetos e depois faz inovação.
Inovação navega por projetos”. Apesar disso, nenhuma das empresas pesquisadas
para o estudo de caso possuem área de projetos.
A Celulose Irani possui um modelo de fluxo para a gestão da inovação. O
Gestor 1 atenta que o padrão utilizado atualmente na empresa embasou-se “no
modelo do Ruy Quadros. [...] Ele trabalha desde a ideiação até implantação e deixa
uma área desse tamanho aqui pra gestão de projetos, então é um modelo que a
gente seguiu no início e foi mudando essa questão de ferramentas de fontes [de
ideias]”.
A primeira adaptação do fluxo proposto por Ruy Quadros (2008) às
necessidades da Celulose Irani foi a representação gráfica através de um funil. O
modelo de gestão de inovação implementado na empresa entrevistada para
benchmarking, de acordo com o Gestor 1, pressupõem que as ideias:
Caem num funil de inovação. O primeiro funil é de ideação e tem a fase dos
comitês multidisciplinares para avaliação do conceito da ideia, aplicabilidade
e viabilidade econômica. [...]O primeiro é conceito. Depois aplicabilidade. Aí
tem que estar bem definido o que, como fazer, pro comitê avaliar. [...] O
segundo é o funil de inovação de tecnologia. Passando por ali há uma
metodologia padrão para todos os projetos. Todos passam pela
metodologia de gestão de projetos.
As dificuldades no gerenciamento da inovação são visíveis e destacadas pelo
depoente como forma de promover mudanças no funil da inovação. O Gestor 1
afirma que “nós estávamos direcionando toda a inovação da empresa pra melhoria
de processo, e estava esquecendo da pesquisa de longo prazo, mas era o modelo
que estava fazendo isso. Então a gente colocou algumas barreiras”.
As barreiras as quais o depoente fala tratam da fixação de um percentual de
inovação incremental e um percentual de inovações radicais que devem ser
respeitadas. Outra dificuldade apontada pelo sujeito pesquisado são as “ideias que
você reprova no fluxo, mas mudando uma coisinha ela é implantada, e não volta e
não comunica ao colaborador que implantou essa ideia. Porque a desconexão é
muito grande”
92
O gestor durante a entrevista desenhou o fluxo de inovação em um papel no
intuito de facilitar a compreensão dos ouvintes.
Tidd et al (2008) afirmam que o gerenciamento da inovação está ligado ao
processo de aprendizagem dos participantes. Nesse ponto, contudo, é fundamental
trazer à tona o que a Especialista 4 afirma: “o ambiente de inovação requer
meritocracia e responsabilidade pelos erros, sem que haja punição”.
A meritocracia a que a especialista destaca é observada no programa interno
de geração de ideias da Celulose Irani, pois, segundo o Gestor 1, “colocamos um
programa que dá viagens internacionais, e não só isso, dá 3% do resultado líquido
da ideia para o colaborador. [...] As premiações não são por número de ideias, mas
sim por quanto ela avança no programa”.
A responsabilidade pelo erro, mas sem a punição, está integrada ao feedback
e como essa resposta chega aos interessados. A Especialista 4 complementa que a
empresa precisa destinar um “budget para o erro, que contemple recursos
financeiros e tempo das pessoas”.
Para o Gestor 1, “o ponto crítico do programa é a relação com o colaborador.
[...] Se você der um feedback errado, discussão vai dar, os colaboradores que são
mais instruídos, discutem mais. O colaborador que é de chão de fábrica, ele não fala
o que sentiu, fala o que gostou na hora e nunca mais dá uma ideia”. Na empresa
existem duas pessoas, de acordo com o Gestor 1, que são “responsáveis pela
relação com o colaborador”.
A importância do feedback é um ponto relevante para o Gestor 1, pois
“quando você dá uma ideia, é um filho teu que está nascendo, então o teu cuidado
de dar esse retorno pode garantir a próxima ideia que ele vai dar”.
O gerenciamento das inovações e a maneira como elas ocorrem dentro das
empresas, todavia, é diverso e depende de fatores internos e externos às empresas.
No intuito de facilitar esse processo, a Celulose Irani desenvolve um trabalho
de cultura da inovação. O Gestor 1 afirma que “cultura é desenvolver um
comportamento inovador nas lideranças, nos colaboradores, fazer o líder ser mais
participativo. Mudar o comportamento das pessoas. E quando você muda o
comportamento deles, ele é inovador, ele tem uma ideia, e quando ele tem uma
ideia, ele joga no funil de projetos”.
Desenvolver a cultura da inovação é uma tarefa que permeia as atividades da
área de inovação da Celulose Irani. A equipe atua em diversas iniciativas. Uma
93
delas é a “formação de facilitadores, reuniões em todas ás áreas, perguntando e
falando sobre inovação e tentando abordar o tema de uma forma diferente”, de
acordo com o sujeito de pesquisa Gestor 1.
Outra ação desenvolvida foi a simplificação da inovação. Conforme exposto
pelo Gestor 1 “criamos um vocabulário interno da inovação, respeitando o manual de
Oslo, respeitando o que o FINEP quer nos projetos, respeitando a Lei do Bem, mas
sem falar termos em inglês”.
Outra iniciativa realizada na empresa é a “massificação. Ela funciona de
forma trimestral. O nosso objetivo é abordar 100% dos colaboradores. Tem que falar
com todo mundo sobre inovação. Massificação todo mundo gosta, é o que a gente
mais tem força”.
Outra expressão da disseminação da cultura da inovação são, segundo o
Gestor 1,
Os laboratórios de criatividade. [...]montamos um evento com 60 pessoas:
especialistas no assunto, fornecedores de máquinas, fornecedores de
equipamento, pessoal da construção civil, concorrentes[...] Levamos todo
mundo para lá, dois dias de evento, palestras sobre produtividade,
dinâmicas liberando a criatividade. O grande desafio não é você fazer uma
dinâmica que agora é liberar a criatividade, é você manter a criatividade
durante todo o evento num nível alto. [...] A gente pega um tema, desafio de
desenhar uma planta em Minas Gerais, só que o terreno é menor que a
planta que precisa ser colocado em cima. Resultado do evento: no segundo
dia foram apresentadas cinco propostas de plantas, todas cabiam no
terreno. E eles tinham que votar na melhor planta, e ia ser implantada lá, e a
planta mais votada foi a mais inovadora.
Pode-se destacar, portanto, que a inovação e os processos a ela relacionados
requerem gerenciamento e atenção por parte da estratégia da empresa.
4.2.2.2 Sustentabilidade e inovação sustentável
A abrangência dos aspectos da sustentabilidade nos sujeitos e nas empresas
pesquisadas pode ser observada em praticamente todas as fontes de evidências
enumeradas por Yin (2001) – artefatos físicos, observação direta, documentação,
registro em arquivos e entrevistas.
A articulação entre as fontes de evidência e a base teórica será apresentada
a partir da aceitação da sustentabilidade baseada em três pilares: social, econômico
e ambiental, conforme elucidado por Elkington (1994).
As práticas sustentáveis observadas e descritas pela Meu Móvel de Madeira
já são constatadas quando da descrição do negócio: loja online de móveis
sustentáveis.
94
Conforme as informações do site da empresa, a sustentabilidade dá destaque
às ações ambientais. Exemplifica-se por utilizar somente madeira de florestas
plantadas, e também preferir fornecedores locais. A Gestora 2.1 afirma que
A gente tem um objetivo bem claro de só trabalhar com fornecedores
brasileiros e principalmente valorizar os fornecedores locais. [...] Como que
eu vou entrar nesse segmento [de decoração]? Vou começar importar? Não
combina com a sustentabilidade. [...] A gente acabou encontrando um
caminho que foi trabalhar somente com produtos fabricados no Brasil
priorizando ONGs e artesãos.
Para a mesma gestora, os resultados dessas prerrogativas podem ser
observados no entorno das comunidades, e cita como exemplo: “uma fornecedora
no Nordeste é a própria artesã. O produto faz maior sucesso e insere essa pessoa
no mercado porque ela nem sabia fazer uma nota fiscal. [...] Pra você poder comprar
e para poder vender precisa que ela se profissionalize, então você acaba inserindo
isso”.
Quando questionado o Gestor 2.3 sobre a existência de uma área e de
pessoas destinadas a trabalharem com a sustentabilidade, ele afirma que essa visão
“precisa estar no DNA de todos”
A Dudalina S/A, à vista disso, possui uma área exclusiva para a
sustentabilidade que possui dois colaboradores diretos e está formalizada desde o
ano de 2012. A conceituação do que é sustentabilidade para a empresa também
leva em conta os três pilares apresentados por Elkington (1994).
A
área
compreende iniciativas
que
sejam
economicamente viáveis,
ambientalmente corretas e socialmente justas, de acordo com o blog empresarial
denominado Dudalina Sustentável que apresenta notícias sobre sustentabilidade da
empresa e também o relatório de sustentabilidade.
Apesar disso, no site da empresa, a aba destacada para esse assunto é
intitulada
Socioambiental,
deixando
à
margem
a
esfera
econômica
da
sustentabilidade.
A cultura para a sustentabilidade, a esse ponto, precisa ser identificada. A
intenção da verificação dessa cultura é a autonomia dos colaboradores das
empresas estudados a fim de que se tornem executores de ações de
sustentabilidade.
De acordo com as falas do Gestor 3.1, “eu trabalho sozinho. Na verdade é
como a sustentabilidade tem que ser. Eu tenho que estar aqui para orientação, e
95
não para fazer. Cada área tem que saber o que é ser sustentável e fazer da melhor
forma”.
O mesmo entrevistado reforça a importância da gestão para sustentabilidade:
Eu sempre ajudo, mas eu devolvo. Porque se está tendo problema com
resíduo numa unidade, o problema não é meu porque eu cuido da parte
ambiental, o problema é do gerente da unidade, é problema da operação
dele. [...] É uma luta constante de não misturar muito, até porque eu nem
tenho braço para fazer, não tem como eu ir lá na unidade e fazer o projeto
pra ele.
As assertivas apresentadas colaboram o que Holliday (2007) apresentou para
a
existência
de
inovações
sustentáveis
nas
empresas:
a
inclusão
da
sustentabilidade no processo gerencial.
A descrição dos resultados desse tópico reflete a observação e percepção
das inovações sustentáveis geradas nas empresas estudadas. Ao ouvir o relato da
empresa escolhida para benchmarking, Celulose Irani, por meio das falas do Gestor
1, percebe-se que “a Irani hoje não trabalha com nada que seja contra
sustentabilidade. Nenhuma ideia, eu posso evoluir se for contra sustentabilidade”.
Com isso, constata-se que a empresa destaca como consoante à estratégia, o pilar
da sustentabilidade e toma como norte os princípios a ela relacionados.
Essa inferência se comprova quando o Gestor 1 afirma que a “nossa atual
plataforma [funil de inovação], tem o objetivo de olhar tecnologia e estratégia. [...] A
função da plataforma é olhar esse planejamento estratégico. Se realmente está
alinhado à estratégia da empresa”. Na entrevista, porém, não foram abordadas
ideias que entraram no funil de inovação da empresa e foram reprovadas por
estarem dissonantes à sustentabilidade.
As inovações sustentáveis, de acordo com o exposto por Barbieri (2007), são
aquelas que, ao passo que introduzem melhorias, preocupam-se com os pilares
social, econômico e ambiental de suas consequências. Podem-se observar tais
inovações nas empresas escolhidas para estudo de caso, conforme apresentação
que se sucede.
É considerável reforçar que durante as entrevistas não foram utilizados os
termos “inovação sustentável” nem mesmo “inovação”, no intuito de reduzir a
tendenciosidade das respostas.
Como exemplos de inovações sustentáveis ocorridas nas empresas admitidas
para o estudo de caso, cita-se a inovação ocorrida na Meu Móvel de Madeira
exposta pela Gestora 2.1: “nós fechamos a fábrica em outubro de 2010. [...] A gente
96
resolveu se especializar em design de produto, ter um design próprio e exclusivo.
[...] Vamos transformar os nossos concorrentes em nossos fornecedores”.
A inovação apresentada pela empresa obteve dificuldade, conforme narrado
pela Gestora 2.1: “quando a gente começou abordar os fornecedores a gente ainda
tinha fábrica então eles não acreditavam muito e não sabiam se a gente estava indo
lá buscar informação pra melhorar a nossa fábrica ou se a gente realmente queria
que eles virassem nossos fornecedores”.
É essencial destacar que a entrevistada suspirou diversas vezes e pode-se
inferir que essa inovação foi um ponto de inflexão para a empresa. A entrevistada
complementa que “com jeitinho e com muita conversa o negócio foi acontecendo e
hoje a Meu Móvel de Madeira é realmente um grande canal de vendas pros
fornecedores aqui da região”. Dessa fala também se pode concluir que essa foi uma
inovação organizacional implementada na empresa, segundo o Manual de Oslo
(OCDE, 2005).
O Programa Ammmigo da Meu Móvel de Madeira é outro exemplo. A Gestora
3.2 define-o como um “programa de fidelidade. [...] Você ganha pelas tuas compras
e pelas compras dos teus amigos”. A gestora, todavia, afirma que o programa não
está totalmente adequado às necessidades da empresa, pois assegura que “a gente
quer estudar para ver se esse programa de fidelidade é de fato o melhor programa
de fidelidade que a gente poderia ter”.
Essa iniciativa pode ser considerada uma inovação sustentável para a Meu
Móvel de Madeira, porque concentra esforços em implementar uma inovação
incremental de marketing, ao passo que está preocupada com a fidelização do
cliente e com o objetivo de sustentá-lo a longo prazo.
Outra inovação sustentável implementada na Meu Móvel de Madeira é o
programa Preço Garantido. De acordo com a Gestora 2.1, “foi ideia do Gestor 2.3.
Uma vez ele comprou um carro e logo depois entrou redução de IPI, crise do
mercado e o carro ficou quase pela metade do preço. Ele ficou indignadíssimo.
Nesse momento ele teve essa inspiração. Eu não gostaria que isso acontecesse
com os meus clientes”.
O programa, ao ser observado sob a ótica econômica, credita pontos do
Programa Ammmigo para o cliente todas as vezes que ele compra um produto e em
até trinta dias após a compra ele entrar em promoção. O projeto, de acordo com
dados do site da empresa, é visto pela primeira vez no Brasil.
97
Ao descrever as realizações da Dudalina S/A no que se refere à
implementação de inovações sustentáveis, percebe-se que, em sua maioria, estão
ligadas à sustentabilidade no aspecto ambiental. O Gestor 3.1 exemplifica ao afirmar
que “é da questão operacional, que é como que as nossas ações podem melhorar
pra ser cada vez mais sustentáveis”.
As iniciativas apontadas por ele, porém, tratam de melhorias e inovações
somente na área ambiental. De acordo com o sujeito de pesquisa: “eu trabalho junto
com as unidades, onde toda a parte de controle ambiental, gestão ambiental eu
controlo junto com eles, então é minha responsabilidade mas sempre junto com a
unidade”.
Outro projeto de inovação sustentável que está presente na empresa desde o
ano 2005, de acordo com o site da empresa, é o Geração de Renda. Este, de
acordo com o Gestor 3.1 acontece de maneira que
A Dudalina doa todo o resíduo de material de tecido das camisas, linha,
aviamento e outras coisas para mais de 500 instituições. Elas são
capacitadas, trabalham, com o objetivo de gerar renda. É um projeto muito
grande, muito abrangente. Se eles produzirem a sacola social nos moldes
estabelecidos, [...] a Dudalina recompra ainda essa sacola deles.
O projeto é coordenado pelo Instituto Sócio Ambiental Adelina Clara Hess de
Souza. Segundo o Gestor 3.1, a entidade é “criada e mantida pela Dudalina. [...]
Uma parte do faturamento da Dudalina que hoje é 0,5%, vai para o instituto, para
fazer ações para comunidade, na maioria das vezes no entorno das nossas fábricas,
mas tem ações no Brasil todo. Aí o instituto tem uma coordenação separada, é uma
empresa separada”.
A inovação, desse modo, assume caráter sustentável. Isso porque já
recuperou mais de 50 toneladas de retalhos ao longo dos anos, além de assumir
uma preocupação visível com os pilares social e ambiental da sustentabilidade.
Conforme Holliday (2007), somente as inovações sustentáveis são capazes
de aumentar o valor da empresa: é o caso do reconhecimento da Organização das
Nações Unidas como exemplo de projeto social e do Prêmio Responsabilidade
Social e Sustentabilidade no Varejo da Fundação Getúlio Vargas, de acordo com o
Relatório de Sustentabilidade da empresa no ano de 2012.
Henderson (2007) inclui um novo pilar à sustentabilidade que trata de padrões
de ética. Há inovações sustentáveis na Dudalina que fazem referência a esse pilar.
O Gestor 3.1 percebeu que “faltava um comitê de Ética, apesar de ter um código. [...]
98
A gente passou por uma reformulação total do código de Ética, alterou nossos
canais de denúncia, propôs treinamentos. [...] O comitê [é composto por] pessoas de
várias áreas da empresa que decidem sobre as questões éticas”.
O documento, em consulta ao site da empresa, estabelece como objetivo a
constituição de normas e procedimentos que busquem atenuar as subjetividades e
interpretações pessoais, pautando as ações em um comportamento ético arrolado
em valores consoantes aos da empresa e incorporados ao código por serem justos e
pertinentes.
Inovações sustentáveis que observassem os aspectos econômicos não foram
vistas com tanta facilidade quanto àquelas que dedicaram esforços aos pilares
ambientais e sociais.
Pode-se inferir das entrevistas que uma das inovações sustentáveis mais
significativas para a empresa foi o lançamento da marca de camisaria feminina, a
Dudalina Feminina, assim como sua expansão no varejo, por meio de lojas próprias
a partir do ano de 2010, e, com isso, a solidificação e o posicionamento da marca.
Essa declaração pode ser confirmada pela Gestora 3.2 sobre o: “desejo da marca
[Dudalina] que as pessoas têm”.
Notar e analisar inovações sustentáveis nas empresas também perpassa
pelos artefatos físicos e pela observação direta, conforme orientado por Yin (2005).
As fontes de evidência podem ser apresentadas quando da mudança das unidades
de negócio da Dudalina nos últimos anos.
A empresa optou por dedicar às unidades de Blumenau e São Paulo os
centros administrativos, e às demais unidades as fábricas. Essa mudança na
estratégia de gestão pode ser considerada uma inovação organizacional no intuito
de oferecer às unidades administrativas o acesso a aeroportos e à conectividade a
grandes centros, além de ter mais disponibilidade de mão de obra qualificada. As
unidades fabris, por sua vez, puderam atenuar os custos de produção e
especializarem-se na fabricação de determinado produto.
4.2.2.3 As mídias sociais e geração de inovações sustentáveis
Ponderar e avaliar inovações sustentáveis que tenham sido adquiridas a partir
das interações nas mídias sociais é o que se propõem avaliar nesse tópico. As
fontes de dados foram as inferências realizadas pelos especialistas, pela entrevista
de bechmkarking e pelas empresas destinadas ao estudo de caso. Além dos dados
99
primários, utilizaram-se para a construção desse tópico dados obtidos nas mídias
sociais das empresas e as interações nelas destacadas.
Os entrevistados, ao serem abordados sobre a possiblidade de destacarem
inovações sustentáveis emergirem das mídias sociais, reagiram de maneiras
diversas. O Especialista 1 surpreendeu-se com a temática proposta e definiu-a como
complexa. Pôde ser observada a perplexidade mediante a expressão corporal por se
tratar de uma entrevista presencial.
O Especialista 3, mesmo em uma entrevista virtual, quando questionado a
respeito foi pessimista afirmando que as inovações captadas através das mídias
sociais não seriam substanciais à empresa. Para a Especialista 4, todavia, as mídias
sociais são uma excelente fonte de captação de inovações sustentáveis. A depoente
destaca, entretanto, que existe a necessidade de desenvolvimento de uma
metodologia para essa captação.
O Gestor 1, da empresa Celulose Irani, também foi questionado sobre a
utilização das mídias sociais como fonte para inovações sustentáveis. O sujeito ficou
intrigado com a pergunta e lentamente respondeu que “nesse momento a empresa
não está utilizando as mídias sociais para captação de ideias. Até gostaria, porque
aí se torna bem aberta”. O entrevistado ainda complementou que “eu não saberia
como fazer e que público eu estaria atingindo, mas eu acredito que o resultado não
deveria ser ruim”.
O Gestor 1 ficou nitidamente intrigado e novamente momentos após reforçou
afirmando que a utilização das mídias sociais não encontrou a inovação na Celulose
Irani, “nesse formato pra geração de ideias não. É uma boa ideia” e complementou a
afirmação com risos, caracterizando mais uma evidencia para a proposição de um
modelo que atenda essa necessidade.
As empresas destinadas ao estudo de caso, por sua vez, possuem
comportamentos similares ao observar inovações sustentáveis oriundas das mídias
sociais. Na Meu Móvel de Madeira, de acordo com a Gestora 2.1 essa situação pode
ser observada quando os clientes demonstram uma “demanda de fazer tal produto
em outra cor. A gente vai recebendo essas demandas. [...] Se é uma coisa pontual,
uma pessoa pediu, [...] se for possível a gente coloca em prática. Se a gente
percebe que tem uma demanda um pouco maior daí acabamos fazendo”. A
entrevistada, contudo, afirmou que “muitas vezes a gente recebe aquele feedback,
puxa nunca pensamos nisso olha boa ideia vamos fazer”.
100
Outro fato que permitiu à Meu Móvel de Madeira observar inovações
sustentáveis a partir das mídias sociais foi quando a Gestora 2.1 exemplificou que:
O desenvolvimento elaborou uma escrivaninha, daí eles bolaram uma
enquete e pediram para gente postar nas redes sociais para tentar entender
como que é o ambiente de trabalho das pessoas, o que é mais complicado.
Uma das escrivaninhas que a gente desenvolveu tinha um buraquinho no
tampo para as pessoas poderem passar os fios por que era uma das coisas
que as pessoas mais reclamavam nas mídias sociais.
Quando questionada de que jeito essas interações são programadas, a
Gestora 2.1 afirmou que “não existe um procedimento. Quando existe uma demanda
por conta do desenvolvimento de produto eles passam pra gente, a gente vai colocar
isso em prática e eles vão acompanhar esse fluxo e vão acompanhar todo o
feedback”
Dadas as situações apresentadas por meio das falas da Gestora 2.1 da Meu
Móvel de Madeira, somente houve captação de inovações sustentáveis a partir das
mídias sociais quando houve comportamento proativo da empresa no sentido de
buscar essas inovações de maneira dirigida e pontual. Ainda é observável que
somente foram captadas inovações que tratavam do produto final e não foram
consideradas as demais formas de inovação.
As práticas ocorridas na Dudalina S/A, por conseguinte, foram mais
dificultosas de serem trazidas à entrevista. Isso porque a Gestora 3.2 possui pouco
tempo de experiência no cargo e na empresa e a execução das ações nas mídias
sociais é terceirizada. As inferências que trataram do assunto foram dispersas e
pouco claras.
Por se tratar de uma atividade que acontece com pessoas externas à
empresa, a agência procura repassar as demandas que surgem nas mídias sociais
às áreas e às pessoas responsáveis.
É possível afirmar, a esse ponto, que a
empresa pode não ter percebido uma dimensão ampliada e estratégica do uso das
mídias sociais. A Gestora 3.2, todavia, informou que não há procedimentos
formalizados para isso, “passo a passo? Fluxograma? Não, é algo que é
subentendido quem deve receber. É bem pontual”.
Salienta-se que não foram citados, nas entrevistas realizadas nas empresas
de estudo de caso, exemplos claros e objetivos de inovações sustentáveis captadas
a partir das mídias sociais.
Para que possa se captar inovações sustentáveis a partir das mídias sociais,
porém, é requerido que haja a construção de relacionamentos entre empresas e
101
clientes. Esse se desenvolve por meio de ações de marketing de relacionamento ao
utilizar-se das distintas plataformas de mídias sociais.
Para a Gestora 2.1 da empresa Meu Móvel de Madeira,
A gente quer que o cliente se relacione com a marca. [...] A gente quer que
você goste desse conteúdo, que você interaja com ele, que você se
relaciona com ele e que você queira mais desse conteúdo. [...] Depois,
quando você for comprar alguma coisa é a Meu Móvel de Madeira a minha
empresa querida por que é com eles que eu me relaciono, são eles que
produzem conteúdo pra mim.
À luz da concepção teórica do marketing de relacionamento e ao que
propõem Malaviya e Spargo (2002) na pirâmide igualmente intitulada, o Especialista
1 afirma que “a pior coisa é o consumidor não achar uma forma de se comunicar
com a empresa. Quanto mais transparente e quanto maiores os canais de
comunicação que a empresa deixar aberto, melhor”.
O Especialista 2 colabora afirmando que “hoje tem muitas empresas ainda
fechadas pra isso [as mídias sociais], com medo dessa exposição, mas não adianta,
você tem que estar aonde o seu cliente está”.
Podem-se potencializar os relacionamentos nas mídias sociais e assim
avançar sistematicamente na pirâmide proposta por Malaviya e Spargo (2002) por
meio de estratégias de engajamento nas mídias sociais. É importante afirmar que
somente dois especialistas, dentre todos os entrevistados, citaram a palavra
engajamento.
Para o Especialista 5 “engajamento é o grau de envolvimento em determinado
assunto” ao passo que para o Especialista 2 “para que você tenha engajamento, pra
que você tenha um público realmente pronto pra te ouvir, [...] você precisa entender
como se comportar numa rede social, o que falar numa rede social”. Engajar o
público alvo nas mídias sociais é um desafio que, se bem sucedido levará à
construção de relacionamentos intensos, duradouros e recíprocos.
O Especialista 5 informa que o engajamento é um critério objetivo e
mensurável. Para o entrevistado, a métrica para o engajamento concentra-se no
quociente do somatório das interações contidas na página – comentários,
compartilhamentos e curtidas – e do número total de curtidas da página.
Fomentar as interações, à vista disso, é uma tarefa que está a cargo da
empresa e pode ser controlada no intuito de potencializar o engajamento. Com isso
se fortalece o relacionamento entre empresa e clientes e então se conquista um
102
ambiente favorável à obtenção de inovações sustentáveis como produto desse
convívio.
O mesmo especialista elenca, em uma palestra, cinquenta maneiras de
engajar nas redes sociais. Tais orientações podem ser classificadas de acordo com
o que Haven et al (2007) intitulam sendo os quatro componentes para alcançar o
engajamento – envolvimento, interação, intimidade e influência. As dicas e a
analogia às categorias propostas pelo autor podem ser observadas no Quadro 26
abaixo.
Quadro 26 - Engajamento nas mídias sociais
Componentes do
Maneiras de engajar nas redes sociais.
Terra
engajamento Haven et al
(2007)
(2007)
Engajar o público interno
Design nas publicações
Usar o off-line para potencializar o online
Dicas
Infográficos
Nichos no Pinterest
Listas de presente no Pinterest
Mesclar e-mail marketing com redes sociais
Envolvimento
Engajar a partir do Google
Adicionar ícones de compartilhamento social
Atualizar a capa do Facebook
Anúncios
Direcionar
Conteúdo relevante
Ajudar os outros
Frases engajam sempre
Inove e conte isso por favor
Instamissions
Faça pesquisas
Interação
Usar modelos de comparação
Usar hashtag
Ações de relações públicas digital
Google + para criar engajamentos pontuais
Entrar em conversas já existentes no Twitter
Desperte a emoção no contexto
Aproveitar o momento midiático
Pessoas reais e não banco de imagem
Puxar papo nas mídias sociais
Poder da legenda
Contar a história da empresa em drops multimídia
Investir na cultura selfie
Intimidade
103
Comemorar e compartilhar vitórias
Mostrar a arquitetura da sua marca
Oferecer algo exclusivo
Compartilhar bastidores
Inovar nas respostas
Conteúdo que cria expectativa
Defender a causa
Não venda produto, venda possibilidades de uso
Potencializar o conteúdo do fã
Ações com blogueiros
Transformar crises em ações bem sucedidas
Ter embaixadores
Influência
Cultura da pós-venda
Investir em brindes sociais
Descobrir quem são os seus super fãs
Fazer cobertura de eventos
Não faça posts, faça campanhas
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Ao abordar a conceituação proposta por Haven et al (2007) e exemplificar as
maneiras sugeridas por Terra (2007) pode-se destacar que ambas as empresas
estudadas apresentam estratégias e iniciativas congruentes aos quatro pilares
apresentados pelo autor.
Para envolver o usuário, a Meu Móvel de Madeira aposta em anúncios
conforme relata a Gestora 2.1 “é raríssimo o que é pago, diria que hoje 5% [das
publicações] são pagas” e também em dicas, "eu quero dicas de decoração, vou
acessar o canal da MMM que lá vai ter".
A Dudalina, por sua vez, por intermédio da observação das publicações oferta
imagens com design diferenciado e a presença de botões de compartilhamento
social em todas as suas peças publicitárias. Ao que Haven et al (2007) acreditam, o
envolvimento é apenas o primeiro passo e reflete aspectos objetivos e mensuráveis
do relacionamento.
Avançar e aprofundar a relação entre as marcas e usuários já configura as
etapas seguintes que Haven et al (2007) propõem: interação e intimidade. A esses
critérios pode-se elencar a franca utilização da hashtag #meumoveldemadeira pela
empresa por parte dos clientes que adquirem produtos, e a inovação nas respostas
quando da interação nas mídias sociais: a quaisquer palavras que possuam uma
letra “M” são acrescidas outras duas para que estejam consoantes ao nome da
empresa.
104
A Dudalina busca interagir e alcançar intimidade com seus fãs mediante
frases de engajamento e aproveitando o momento midiático. Como exemplo pode-se
citar frases elaboradas com um design exclusivo de Joan Rivers, Robin Williams,
Yves Saint Laurent e Nina Garcia.
Ainda a empresa busca "compartilhar o que acontece aqui dentro [da
empresa], que não seja só foto da marca" acenando compartilhar bastidores. Outra
ação interessante foi a comemoração e o compartilhamento de vitórias, quando da
comemoração de dois anos de fundação da loja de Milão.
Buscar alternativas para influenciar usuários a serem propagadores da marca
nas mídias sociais é o que Haven et al (2007) acreditam ser o último estágio do
engajamento. Pode-se considerar que tanto a Meu Móvel de Madeira quanto a
Dudalina S/A conseguem atender pelo menos algumas maneiras de alcançar o
engajamento através da influência.
A primeira é mediante a defesa de uma causa, que está relacionada ao
negócio da empresa e que por sua vez, é altamente compartilhada nas mídias
sociais. A realização de ações com blogueiros faz parte do rol de feitos que conduz
à influência, exemplo é a Meu Móvel de Madeira em parceria com o blog Dele e Dela
e a Dudalina Feminina com os blogueiros do F*hits.
Outra forma de alcançar influência é a atitude de como as empresas reagem
a crises que acontecem no ambiente das mídias sociais. As interações que nelas
acontecem podem ser oriundas de reclamações e insatisfações por parte dos
usuários. As exposições de opiniões negativas no âmbito das mídias sociais aliadas
às reações das empresas culminam no que se conhece por gestão de crise.
Para o Especialista 2 “a internet proporciona isso, mas é um fator positivo. É
muito melhor que alguém venha criticar você dentro da tua fan page, do que critique
você na fan page dele, e você nunca saiba disso, você consegue contornar uma
crítica muito mais fácil”. Gerenciar essa situação é uma tarefa que deve ser
realizada, no entanto, não potencializada. O Especialista 3 informou que “tem
algumas práticas que tentamos. Responder sempre rápido e resolver problemas de
fato. E sempre ser mais polido e educado possível”.
Pode-se argumentar, assim sendo, que o alcance de inovações sustentáveis
a partir das mídias sociais pode acontecer a partir do momento que houver a
construção de um relacionamento entre empresa e usuários, e que esse
105
relacionamento seja passível de engajamento perpassando suas quatro fases –
envolvimento, interação, intimidade e influência.
Não obstante, o que a Especialista 4 atenta para esse alcance são os
processos e métodos que direcionem esforços produtivamente. Ao que se propõem
o estudo em questão, no capítulo seguinte acontece a proposição de um modelo de
gestão que tem por objetivo captar inovações sustentáveis a partir das mídias
sociais.
4.3 SÍNTESE DA DISCUSSÃO DOS DADOS
Após realizar a análise do conteúdo das entrevistas e a sua combinação com
as demais fontes de evidência apresentadas no presente relatório, algumas
considerações são importantes a fim de alcançar o objetivo geral desse estudo.
Não são constatados nas fontes de evidência consultadas estudos, nem
atenuantes vivenciais, nem preocupação por parte dos gestores e dos especialistas
que tratem de avançar e aproveitar o potencial das mídias sociais, além do que já se
realiza. Tanto os gestores quanto os especialistas acreditam que a presença e o
alcance de algum nível de engajamento, conforme sugerido por Haven et al (2007)
já é uma inovação para a empresa.
É importante também destacar a reação de surpresa e de desconhecimento
por parte dos entrevistados. Pode-se levantar como hipótese explicativa a esse fato
a originalidade e ineditismo dos temas e a inter-relação entre eles.
Com o intuito de não direcionar as respostas – fossem elas com especialistas
ou com gestores; virtuais ou presenciais – o detalhamento do objetivo do trabalho só
ocorreu ao final da interlocução. Sob essas circunstâncias, os depoentes não
sabiam do que se tratava efetivamente a pesquisa, nem o que se pretendia com a
realização da entrevista.
A partir dessa premissa – a não divulgação dos objetivos do trabalho no início
da entrevista – verificou-se que a prática de captar inovações sustentáveis nas
mídias sociais não é observada nas empresas, nem mesmo notada como uma
possível fonte de inspiração. Essas constatações podem estar ligadas ao fato da
recente e ainda pequena experiência no que concerne às mídias sociais online, aos
profissionais envolvidos e a não percepção da oportunidade do uso pela empresa.
Importante ressaltar que a investigação desses elementos não foi objetivo de
estudo, mas constitui-se um achado de pesquisa.
106
Também, não se observou, nas empresas estudadas, a interconectividade
dos três pilares de interesse de estudo – mídias sociais online, inovação e
sustentabilidade.
Na empresa Celulose Irani - entrevistada com fins de benchmarking, com
enfoque na inovação – há maior afinidade entre os pilares. A partir das falas do
depoente, percebe-se a existência de uma cultura empresarial voltada à
sustentabilidade e à execução de iniciativas para a construção de ações voltadas à
inovação. Isso pode ser concluído pelo fato de a empresa possuir áreas destinadas
às duas temáticas e levá-las em conta para a execução de sua estratégia.
Na empresa, contudo, o encontro com as mídias sociais não é visível, tanto é
que elas têm pouca presença e a sua exposição é tímida. Ademais, não foi
identificada a participação das mídias sociais como fonte de inovação sustentável.
A empresa Meu Móvel de Madeira, por ter sido originária da empresa
Celulose Irani, tem em sua cultura marcados valores associados à sustentabilidade
e à inovação, e esses são norteadores das atividades da empresa. Todavia, por se
tratar de uma empresa menor que a Irani, ainda não possui pessoas exclusivamente
dedicadas às áreas de inovação e sustentabilidade.
As atividades relacionadas às mídias sociais, contudo, são realizadas na Meu
Móvel de Madeira de maneira profissional e buscam alcançar a construção de um
relacionamento com os usuários ao evidenciarem mecanismos de engajamento. As
proeminências que solidificam essa assertiva são presentes e identificáveis em
todos os resultados coletados pelos instrumentos de pesquisa aplicados à Meu
Móvel de Madeira.
A empresa tem como objetivo a construção de relacionamentos com os
clientes utilizando-se das mídias sociais, nos quais são observadas algumas
interações, sem, contudo, haver atenção da empresa por parte dessas inferências.
Também não é identificada a formalização das demandas que surgem das mídias
sociais.
A empresa Dudalina S/A, igualmente à Meu Móvel de Madeira, não possui
uma área destinada à inovação, todavia desenvolveu recentemente uma área
dedicada à sustentabilidade na empresa. Esta cultura está presente na empresa,
conforme se observa nas seguintes evidências: a inclusão de pessoas dedicadas
exclusivamente à área; a produção de documentos a respeito do tema, como o
107
Relatório GRI de Sustentabilidade; a inserção do tema nos objetivos da empresa e a
associação a temas e a entidades correlatas.
A inovação é observada, mas, de acordo com as notas de campo, os relatos
das entrevistas e o acesso a demais documentos fornecidos pela empresa, ela
ocorre de modo voluntário, não formalizado e sem procedimento na empresa. O
posicionamento nas mídias sociais é imparcial e não tem a clara intenção de
desenvolver um relacionamento com os usuários inseridos naquele meio. Pode-se
afirmar que, por se tratar de uma execução terceirizada e por haver distância física e
emocional da empresa, as aparições por meio das publicações são muitas vezes
impessoais.
A observância da intersecção dos três pilares ora almejados – inovação,
sustentabilidade e mídias sociais online – não é claramente identificada nas duas
empresas estudadas. As condições existentes nas empresas observadas podem ser
facilitadoras ou entraves à implementação do modelo que na sequencia será
proposto. A existência de uma cultura voltada à inovação e à sustentabilidade, como
é o caso das empresas estudadas, tornam o processo passível de ser realizado.
108
5
PROPOSIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
A proposição de um modelo de gestão que busca atender aos objetivos
propostos do presente trabalho tem embasamento na revisão de literatura e no
conhecimento da realidade organizacional das empresas pesquisadas neste estudo.
Pretende-se apresentar as premissas e as condições necessárias para a
implementação do modelo de gestão; propor o modelo; expor a maneira com que ele
irá atender às atuais deficiências e limitações; e indicar a aplicabilidade do trabalho e
possibilidade de implantação.
5.1
JUSTIFICATIVA DA PROPOSIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
Encontrar justificativa para embasar a necessidade de um modelo de gestão
conforme pretendido é essencial para sua construção. Para que isso possa ser
assegurado faz-se necessária a observância e o desmembramento de condições
que permitam às empresas usufruírem do modelo.
Dentre essas condições citam-se: a finalidade do modelo proposto; a aptidão
das empresas para implementarem o modelo; os pré-requisitos necessários ; e os
mecanismos pelos quais o modelo poderá se concretizar. Para o atendimento dos
argumentos solicitados, sugere-se a leitura do Quadro 27.
109
Quadro 27 - Esclarecimentos sobre as condições do modelo de gestão
O que é o modelo
Fonte de ideia para o processo de inovação
Espaço para inovação aberta
Espaço para inovação incremental ou radical
Permitir aos clientes e consumidores fazerem parte da empresa
Para que serve o
modelo
Tornar as mídias sociais uma ferramenta estratégica
Mídia social como previsão de mercado
Tornar sustentável a captação de ideias
Empresas estabelecidas nas mídias sociais
Empresas que possuam conhecimento referente às mídias sociais
Quem pode usar
Empresas interessadas em captar inovações sustentáveis nas mídias
sociais
Comunicação através das mídias sociais deve refletir a empresa
Pré-requisitos
Atuar em redes que encontrem o público alvo da empresa
Não ter mera presença virtual
Marketing de experiência
Marketing de relacionamento
Exposição de situações que usuários possam colaborar
Recomendações personalizadas
Economia colaborativa
Call to action
Respostas rápidas e encorajadouras
Mecanismos para
Feedback interno e externo
funcionamento
Comunidades internas nas mídias sociais para resolver problemas
Endomarketing
Identificar propriedades das redes sociais
Potencializar laços fracos
Humanizar a marca
Direcionar a comunicação
Engajamento que leva a participação
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
A construção do quadro esteve embasada na fundamentação teórica, nas
entrevistas com gestores e especialistas, nos documentos consultados, na
observação realizada e nos achados de pesquisa resultantes da triangulação dos
dados.
Os condicionantes propostos têm a intenção de fazer com que o modelo de
gestão seja utilizado como uma ferramenta estratégica que permita às empresas
avançarem sistematicamente no uso das mídias sociais.
Estarão aptas a utilizarem o modelo, todavia, as empresas que estiverem
dispostas; as que detenham conhecimento do funcionamento das distintas
plataformas disponíveis para as mídias sociais, e ainda; as que tenham ciência da
efemeridade da temática que as cerca.
Os pré-requisitos são as condições essenciais que as empresas precisam
atender a fim de estarem capacitadas a implementar o modelo e assim poderem
110
obter resultados. É imprescindível afirmar, neste ponto, que o modelo não tem
pretensão de inserir as empresas no cotidiano das mídias sociais, nem orientá-las
para essa inserção, sendo essa condição primordial para que o modelo seja
utilizado.
Os mecanismos para o funcionamento do modelo, conforme destacado ao
final do Quadro 27, por conseguinte, fazem referência a algumas práticas
destacadas nas etapas anteriores da pesquisa que servirão como base para a
construção do modelo de gestão proposto.
É importante ressaltar que individualmente todos os mecanismos e métodos
propostos ao final do Quadro 27 são amplamente conhecidos e discutidos. O modelo
que será proposto terá a desígnio de relacioná-las em um único método e assim
potencializar seus efeitos.
5.2
PROPOSIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
O modelo de gestão apresenta-se conforme ilustração da Figura 10. Ele
procura atender ao objetivo do estudo: a captação de inovações sustentáveis a partir
das mídias sociais. Para que a solução desenvolvida possa atender às exigências
requeridas e atentar à aplicabilidade desejada é necessário que os pré-requisitos
listados no Quadro 27 sejam atendidos.
111
Figura 10 - Modelo de gestão de captações de inovações sustentáveis nas mídias sociais
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Além disso, o apontamento do modelo tem a intenção de conferir um método
e
formalizá-lo,
oferecendo
condições
às
empresas
para
padronizar
os
procedimentos e situações. Além disso, o modelo proposto é prescritivo e possui
rigor científico e metodológico.
Para explanar a Figura 10 o primeiro ponto a ser discorrido e o principal
determinante para o alcance de inovações sustentáveis oriundas das mídias sociais
112
é a sustentabilidade. Almejar inovações que possuam caráter sustentável requer que
todos os processos dela resultantes também estejam conexos aos preceitos da
sustentabilidade: economicamente viáveis, socialmente justos e ambientalmente
corretos.
Para que o modelo seja aplicado é essencial que as condições apresentadas
estejam presentes na política e na estratégia de gestão das empresas. O filtro da
sustentabilidade pode ser identificado, no modelo proposto, por meio do algarismo 1
no início e ao final da figura indicativa.
Após direcionar os esforços para a sustentabilidade, o passo seguinte é o
posicionamento da empresa nas mídias sociais, indicado pelo número 2 da Figura
10.
Com vistas a complementar e fomentar o posicionamento sugerido, podem
ser levadas em consideração as propriedades das redes sociais indicadas por Tichy
et al (1979), as características das redes sociais enumeradas por Mitchell (1969) e a
identificação dos atores e dos papeis nas redes sociais também citada por Tichy et
al (1979). Contudo, para que o posicionamento da empresa seja ativo e esteja
interessado em captar inovações sustentáveis, é necessária a existência de um
plano de marketing capaz de contemplar os mecanismos dispostos no Quadro 27.
A fim de potencializar os fatores dispostos no Quadro 27 e alcançar os
objetivos pretendidos no âmbito das mídias sociais, avança-se no modelo proposto e
sugere-se o citado por Füller (2006). O autor discorre acerca dos fatores
motivacionais que impulsionam as pessoas a envolverem-se em atividades virtuais.
Para Füller (2006), esses estímulos podem ser divididos em seis categorias:
incentivos monetários; possibilidade de mostrar ideias; oportunidade de adquirir
conhecimento; interesse em inovação compartilhada; insatisfação; e curiosidade. De
acordo com Heinonen (2011), os fatores motivacionais são: os níveis de informação,
a conexão social e o entretenimento adquiridos nas mídias sociais.
Aos fatores motivacionais recomendados pelos autores, é preciso definir
estratégias e planos de ação no âmbito das mídias sociais para alcançar o
engajamento e também a participação dos demais usuários. O objetivo é atender às
características anteriormente listadas. Esse passo é o número 3 da Figura 10.
As etapas sugeridas até o momento são determinantes para alcançar
inovações sustentáveis a partir das interações ocorridas nas mídias sociais. Se não
houver captação de ideias impulsionadas pelas ferramentas de engajamento, a
113
implementação do modelo torna-se dificultosa. Para que se possa alcançar esse
feito, é necessário, identificar os fatores motivacionais que levam as pessoas a se
engajarem nas mídias sociais e também buscar a participação voluntária nesses
ambientes.
Essas iniciativas, todavia, precisam de planejamento e monitoramento, para
que possam alcançar os melhores resultados: levar as pessoas à ação.
O mecanismo como isso deve ocorrer, no entanto, não está atrelado a um
direcionamento único, pois depende de características que são peculiares de cada
empresa. Dentre elas, pode-se citar o negócio da empresa, o público-alvo, as
características do mercado, a missão, a visão e os valores da empresa.
Ainda, existem fatores que se referem às mídias sociais e também
determinam essas ações. Dentre eles cita-se a escolha das mídias sociais que a
empresa está inserida, o alcance que ela possui em termos de indicadores
numéricos, os atores envolvidos nesse âmbito e os demais objetivos de atuação
nesse contexto.
Tendo como estratégia o posicionamento ativo da empresa nas mídias
sociais, aí então, a gestão está apta a implementar ferramentas capazes de captar
inovações sustentáveis do resultado das interações observadas nesse contexto.
O modelo proposto incentiva a utilização das ferramentas procedentes da
economia colaborativa, de acordo com o número 4 indicado na Figura 10. A essa
metodologia, definem-se os negócios que compartilham conhecimento e permutam
recursos com a sociedade, de acordo com Schultz (2013).
Para Krupinsk (2014) a economia colaborativa vem atender a três anseios
sociais. O primeiro deles trata do âmbito social, principalmente ao integrar a
sustentabilidade e oferecer aos participantes uma abordagem altruísta; o segundo
do econômico, pois torna produtivo um recurso ora ocioso; e o terceiro do
tecnológico, ao se beneficiar da infraestrutura das mídias sociais.
Malhotra e Alstyne (2014) definem como mecanismos para a efetivação da
economia colaborativa algumas metodologias de trabalho. Dentre elas cita-se: o
coworking, onde o espaço de trabalho é compartilhado; a cocriação que permite o
envolvimento de clientes e concorrentes no processo de criação; o crowdfunding,
que permite acesso a um financiamento coletivo de recursos; e o crowdsourcing, ao
usar a inteligência coletiva para resolver situações.
114
Destaca-se, que os procedimentos apresentados são ferramentas de
inovação aberta. Ao interesse desse estudo, portanto, o destaque será ao
crowdsourcing, como ferramenta a efetivar a captação de inovações sustentáveis
nas mídias sociais.
O crowdsourcing, de acordo com Saxton et al (2013), dá-se quando as
empresas usam a web para aproveitar os esforços de uma multidão virtual para
realizar tarefas específicas da organização.
A maneira como o crowdsourcing pode ocorrer é distinta e está relacionada
aos fatores determinados por Saxton et al (2013): os produtos e serviços a serem
terceirizados, o nível de colaboração esperada e o sistema de controle gerencial do
processo.
A esses fatores, adicionam-se a necessidade de integrar pessoas externas à
empresa no processo e de encorajar a participação nas mídias sociais por meio de
um método formalizado. A reunião desses compõe a justificativa para a realização
da atividade.
Para atender às peculiaridades de cada empresa e identificar claramente as
necessidades emergentes à execução do crowdsourcing, sugere-se a identificação e
constatação de um plano de ação para sua realização. Nele podem constar o que se
pretende conseguir com a multidão, o porquê deve ser realizado, quem são as
pessoas que estarão envolvidas, quando e onde acontecerá, qual é o nível de
colaboração desejado e como será realizado. A partir dessas definições é possível
compreender como a inovação pode chegar à empresa, utilizando-se das mídias
sociais.
O crowdsorcing torna-se observável no contexto das empresas ao utilizar o
processo de integração do conhecimento, o qual é suportado pelos sistemas de
controle gerencial do modelo.
O processo de integração do conhecimento aplicado às inovações é sugerido
por Malhotra e Majchrzak (2014) e apresentado na Figura 11. Ao retomar a Figura
10 pode-se identificar essa etapa no número 5.
115
Figura 11 - Processo de integração do conhecimento
Fonte: Malhotra e Majchrzak (2014)
No primeiro terço da Figura 11 destaca-se o compartilhamento de ideias. O
quadrante trata do fornecimento de diversas perspectivas relacionadas a um assunto
oriundas das experiências individuais dos integrantes da determinada multidão.
Essas perspectivas são resultado direto da implementação dos mecanismos e
componentes do engajamento descritos no Quadro 26. O incremento da proposição
de ideias, exemplos e fatos sugerido por Malhotra e Maichzak (2014) é reflexo da
postura pro ativa das empresas no contexto das mídias sociais. Isso significa
também avançar nos mecanismos e componentes do engajamento.
A seguir, destacam-se as soluções e as proposições mais adequadas a
determinado tema e, por conseguinte, combinam-se a outras ideias e percepções de
outras fontes.
O fechamento da etapa deve culminar no desenvolvimento de inovações e/ou
soluções. O processo de integração de conhecimento pode funcionar como um filtro
das ideias e sugestões recebidas das mídias sociais.
É essencial também compreender que os três processos listados para a
integração do conhecimento devem ser mutuamente encorajados pelas ferramentas
de engajamento nas mídias sociais. A intenção é a de que o processo torne-se um
fluxo contínuo e intermitente de geração de ideias para as empresas.
Por esse motivo, ao observar a Figura 10, identifica-se a existência de flechas
que sugerem um fluxo contínuo entre as etapas 3 e 5. Pode-se afirmar que a partir
do segundo quadrante – o processo de integração do conhecimento – agregam-se
pessoas internas à organização. Isso porque objetiva-se construir ideias consoantes
à estratégia da empresa, atendendo ao nível da colaboração desejado, e do controle
do processo.
Uma vez destacadas e combinadas as ideias oriundas do processo de
integração do conhecimento, elas passam a figurar no interior das empresas. Ao
116
passo que são realizadas, deixam de ser ideias e passam a ser inovações. Ainda
nessa etapa surge a necessidade da implantação da gestão dessas inovações,
conforme pode ser visto na Figura 10 destacado pelo número 6.
Esse gerenciamento deve levar em conta não somente as inovações oriundas
das mídias sociais, mas também as demais inovações da empresa. Elementos que
são determinantes para uma gestão da inovação eficiente podem ser destacados:
feedback; existência de múltiplas fontes de ideias; orçamento para implementação
das inovações; preocupação com o percentual de inovação radical e incremental, e
de inovações abertas e fechadas; direcionamento das atividades de inovação e
relacionamento da inovação com as demais áreas da empresa.
A gestão das inovações oriundas das mídias sociais está relacionada ao
posicionamento das empresas nesse meio, uma vez que todo o processo se reflete
nessa primeira etapa. Conforme pode ser constatado na figura, também estão
inseridas flechas que tornam esse fluxo contínuo. Somente ao manter um
posicionamento ativo nas mídias sociais é que a gestão da inovação terá efetividade
e razão de existir.
A realização das etapas propostas na Figura 10 podem resultar em inovações
sustentáveis oriundas das mídias sociais, conforme se analisa no número 7 da
mesma figura. Evidencia-se a possibilidade da captação de inovações sustentáveis.
No entanto, será verdadeira se, e somente se, houver comprometimento da empresa
em acatar as sugestões e inclusive adaptar o modelo a sua realidade. Aí então essa
possibilidade se concretizará em resultados nas organizações.
117
6
APLICABILIDADE DO TRABALHO PRODUZIDO
No intuito de prover aplicabilidade ao modelo de gestão proposto sugere-se o
detalhamento por meio do fluxograma da Figura 12.
Ao examinar a representação gráfica do fluxo de trabalho, percebe-se a
existência de três linhas direcionadoras: sustentabilidade, inovação e mídias sociais.
O fluxograma representa decisões a serem tomadas e ações a serem
implementadas para que inovações sustentáveis sejam geradas a partir das mídias
sociais.
Conforme procedimentos particulares à construção de fluxogramas, os
direcionamentos lançados como ações versam sobre uma atividade que precisa de
planejamento, operacionalização e execução para que seja alcançada a próxima
etapa. Os círculos alongados indicam o início e o final do ciclo que são
contemplados logo no início da Figura 12. As setas são indicativas do fluxo; os
retângulos são as ações e os losangos representam as questões e alternativas.
118
Figura 12 - Fluxograma do modelo de gestão
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
119
Este trabalho não contempla o detalhamento dos planos de ação
intermediários, indicados pelos retângulos, por não serem considerados objetos do
estudo, embora sejam essenciais para o alcance do objetivo final. Menciona-se
como exemplo as ações que se relacionam ao desenvolvimento de iniciativas para
incluir a sustentabilidade na empresa, ou o desenvolvimento de um programa de
geração de ideias.
O fluxograma, além de apresentar um fluxo de atividades e direcionamento
que orientam objetivo proposto – captar inovações sustentáveis a partir das mídias
sociais – cria condições para o desenvolvimento de outras atividades relacionadas à
sustentabilidade, à inovação e às mídias sociais. Isso porque o detalhamento do
fluxograma significa avançar estrategicamente quando relacionados e conectados os
três pilares.
Os efeitos colaterais positivos decorrentes da execução dos planos de ação
sugeridos podem ser amplos e incluem as três áreas de interesse do estudo.
Um posicionamento da empresa que passe a observar e buscar
comportamentos sustentáveis passará a gerar externalidades positivas. A primeira
delas concentra-se no fato de obter um desempenho que se revele economicamente
justo,
socialmente
responsável
e
ambientalmente
correto.
Além
disso,
o
reconhecimento dos stakeholders passará a creditar valor à empresa.
O desenvolvimento de esforços à geração de ideias e a consequente
formalização da gestão da inovação é um outro efeito colateral positivo às
empresas. Inovar e gerenciar esse processo pode permitir às empresas vantagem
competitiva e diferenciação no mercado.
Os efeitos paralelos da adesão às mídias sociais online são múltiplos. Dentre
eles pode-se destacar a presença virtual, o encontro com o público-alvo e a
construção de um relacionamento com as partes interessadas.
Esse
relacionamento,
aliado
aos
mecanismos
e
componentes
de
engajamento, também pode gerar outras externalidades: visibilidade, atração,
tráfego e vendas nas mídias sociais online. Outra externalidade importante trata do
posicionamento que cada empresa pode adquirir no contexto das mídias sociais e,
com isso, tornar-se uma referência em geração de conteúdo associado à marca.
O presente estudo, que originou o modelo de gestão que busca captar
inovações sustentáveis nas mídias sociais, não teve o propósito de ser validado e
aplicado nas empresas definidas para o estudo de caso, nem em outras. Pode-se
120
definir, todavia, que existem condições mais propícias às empresas do estudo em
questão virem a implementar essa solução de gestão, visando testar e validar o
modelo.
Ao tratar das condições que se tornam facilitadoras à implantação do modelo,
pode-se citá-los: o primeiro trata da presença de políticas e práticas sustentáveis na
organização; o segundo, à existência de uma área dedicada à inovação nas
empresas; o terceiro, à disponibilidade e à capacitação de profissionais que
contemplem as três áreas do conhecimento requeridas.
Em suma, são três áreas recentes de alocação de trabalho nas empresas –
inovação, sustentabilidade e mídias sociais. De acordo com o Relatório Tramposco
(2014), os profissionais capacitados a trabalhar com mídias sociais são em sua
maioria jovens com menos de 30 anos de idade e altamente dispostos a mudarem
de empresa.
Outra condição primordial à implantação do modelo de gestão é o
posicionamento da empresa na vanguarda das iniciativas quanto às inovações.
Pode-se afirmar que o modelo proposto é uma inovação organizacional, que, por
sua vez, terá capacidade de proporcionar outras inovações, conforme elucidado pelo
Manual de Oslo, OECD (2008).
A discussão sobre a implementação pode ser considerada sugestão para
estudos futuros, contudo, é essencial a observância de fatores que tornem o
processo viável, ao passo que proporcionem à empresa a obtenção de retorno dos
esforços impregnados.
Vários fatores devem ser considerados para essa execução, dentre eles a
necessidade de mercado requerida pela utilização das mídias sociais. As
tendências, assim como as melhores práticas à utilização dessas ferramentas são
recentes e ainda não estão totalmente direcionadas, nem formalizadas, permitindo
às empresas identificá-las e acompanhar as inclinações mercadológicas a fim de se
manter na dianteira dos acontecimentos.
Outro fator reside no apoio da alta gerência da empresa para a execução,
acompanhamento e feedback do processo. Também precisa ser considerado para a
efetivação, e vem ao encontro do citado, a adesão do nível operacional da empresa.
Ao combinar as duas fontes de apoio, a execução será massificada e a
diversificação de mecanismos para operacionalização será diluída e facilitada.
121
A fundamentação teórica em que se baseia a construção do modelo proposto
também é um ponto favorável para a sua implementação. O modelo está baseado
em recomendações e fundamentos teóricos, na prática de diversas empresas e nas
observações de múltiplos especialistas na área. A esse modelo destaca-se o rigor
científico e metodológicos como elementos colaborativos à implementação.
Pode-se ainda considerar como sugestão para prosseguimento de estudos
que o desenvolvimento da implementação do modelo de gestão seja realizado e que
tome por início as considerações aqui realizadas.
122
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O desenvolvimento deste trabalho permitiu a construção de um modelo de
gestão que busca captar inovações sustentáveis a partir das mídias sociais, objetivo
geral desse estudo.
O modelo procurou identificar as principais condições que se tornassem
favoráveis à implementação, que empresas estariam mais aptas a utilizá-lo e quais
mecanismos serviriam de facilitadores para o funcionamento. Ainda, desenvolveu-se
a composição gráfica do modelo em forma de uma figura e o detalhamento das
etapas por meio de um fluxograma de trabalho.
As etapas que antecederam a concretização do modelo de gestão, todavia,
foram norteadoras. Pode-se afirmar que a compreensão e entendimento dos
conceitos e o inter-relacionamento entre os temas fundantes – mídias sociais,
inovação e sustentabilidade – somente aconteceu devido ao estudo aprofundado da
fundamentação teórica.
A partir dessa compreensão pôde-se identificar a relevância do tema, a
justificativa para a proposição do modelo, e a comparação entre a teoria e a prática
a partir da leitura e estudos de artigos de periódicos internacionais e recentes.
A etapa da fundamentação teórica foi igualmente importante, pois direcionou
a construção e identificação dos procedimentos metodológicos mais adequados à
pesquisa, assim como permitiu o desenvolvimento de instrumentos de investigação
apropriados aos sujeitos de pesquisa e aos objetivos que se propunham o estudo.
Tomando como relevância os procedimentos metodológicos delimitados para
a pesquisa, pode-se inferir que foram adequados aos objetivos propostos. A escolha
da estratégia central de pesquisa sendo o estudo de caso permitiu a reflexão e
observação das temáticas principais em profundidade e à luz de duas situações
empresariais diferentes: a Meu Móvel de Madeira e a Dudalina S/A, em especial a
marca Dudalina Feminina.
A escolha dos casos pareceu acertada, pois permitiu o acesso a empresas
com nichos de mercado e atuação distintos, contudo, buscando um posicionamento
similar e que veio ao encontro das temáticas requeridas para o estudo. O fato de
estudar dois casos e classificá-los como estudo de caso único em razão da análise
permitiu suprir as deficiências e as faltas observadas em um caso em detrimento de
outro.
123
Outro fator importante à construção do modelo foi a não comparação entre os
casos estudados. As distinções entre as empresas estudadas e os negócios, assim
como os posicionamentos no que tratam das temáticas centrais do estudo tornam os
casos muito díspares não permitindo a comparação. Por isso, buscou-se apenas
ressaltar os pontos de interesse de ambos.
Outro ponto dos procedimentos metodológicos que merece ser destacado
concentra-se na decisão de escolher uma empresa para realizar a entrevista de
benchmarking. As informações obtidas junto à entrevista do gestor da Celulose Irani
contribuíram significativamente. Dentre elas, cita-se a validação do instrumento de
pesquisa, a observação das melhores práticas sobre gestão da inovação e ainda, a
oportunidade de identificar como relevante e motivador o objetivo central da
pesquisa.
De forma menos contributiva, todavia, importante, as entrevistas com
especialistas não avançaram no que se pretendia no instrumento de pesquisa. Isso
se pode atribuir ao fato dos especialistas possuírem uma expertise restrita a um dos
temas centrais da pesquisa, e assim terem contribuído apenas sob esse aspecto.
Outro fator que pode ter tolhido a contribuição dos especialistas residiu no fato da
maioria das entrevistas terem sido realizadas virtualmente.
Ressalta-se ainda, que houve contribuições indiretas do estudo, que não
somente a proposição do modelo de gestão. Dentre elas, pode-se citar a evidência
do inter-relacionamento entre as três temáticas abordada – mídias sociais, inovação
e sustentabilidade – como oportunidade de desenvolvimento de outros estudos.
Outra evidência que se cita é o fato das empresas entrevistadas ainda
estarem agindo lentamente no que diz respeito à formalização dos três temas, e que
a conexão entre os três não é absolutamente clara nos casos estudados.
A proposição do modelo de gestão foi o objetivo principal do estudo. O
cumprimento desse propósito viu-se notoriamente a partir do desenvolvimento do
Capítulo 5. Nele perceberam-se as oportunidades que podem ser apuradas a partir
da observação e da atenção despendida à formalização de procedimentos, que
nesse caso, tratam da captação de inovações sustentáveis a partir das mídias
sociais.
A aplicabilidade e as condicionantes do modelo é que trazem congruência aos
fatos apresentados e permitem melhor visualização sistemática e incremental à
implantação.
124
É importante, novamente, ressaltar que o estudo proposto não pretendeu
orientar a implantação do modelo, nem tanto verificar as vantagens, desvantagens,
facilidades e dificuldades do uso. Todavia, a fim de atenuar as incertezas
relacionadas a essa etapa, foi realizada a construção de um fluxograma para a
orientação do andamento das atividades e planos de ação.
Fica registrada como sugestão para estudos futuros a implementação do
modelo e observações que surjam no sentido de complementá-lo com vistas a
atender às peculiaridades de cada empresa. Outra sugestão para estudos futuros
trata da avaliação dos impactos e resultados oriundos da implementação do modelo
de gestão. Nesse estudo também pode haver o parecer de uma nova versão do
sistema recomendado.
Sugere-se ainda para estudos futuros a identificação de outras oportunidades
que possam surgir da combinação de temáticas adjacentes às aqui propostas e
também aplicá-las a diferentes realidades empresariais no intuito de ampliar a base
de dados e assim possibilitar o aprimoramento de outras ferramentas de gestão que
venham potencializar áreas atuais e contemporâneas do estudo da administração.
125
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134
APÊNDICES
Apêndice A - Roteiro para entrevista - Meu Móvel de Madeira e Dudalina S/A e
Roteiro de Benchmarking
Áreas de interesse: sustentabilidade, inovação, marketing e mídias sociais
Dados demográficos e caracterização da empresa
Nome
Cargo
Tempo de empresa
Trajetória da empresa
Mix de produtos
Área de abrangência
Categorias e
descritores
Perguntas de direcionamento
Vocês tem algum sistema para captar ideias dentro da
empresa?
Inovação
Sustentabilidade
Pontos a observar
Inovação
E fora da empresa?
Inovação aberta
E quais são as dificuldades?
Cite uma mudança que a empresa implementou. Como foi? O
que aconteceu? Envolveu outras pessoas? Qual a origem da
ideia?
O que você pretendia com essa mudança? Ocorreu de
maneira esperada?
Dificuldades para inovar
Como vocês agem quando ocorre alguma falha? Como é
tratado?
Trajetória do fluxo da
informação
Os colegas e a empresa participam juntos dessas mudanças?
De que maneira?
Características do ambiente
inovador
O que levam em conta essas mudanças para serem
implantadas?
Ambiente para a
sustentabilidade
É feita uma avaliação de viabilidade econômica dessas
mudanças? De que maneira? Que critérios são observados?
Inovação sustentável - Pilar
econômico da sustentabilidade
E as pessoas que estão fora da empresa são lembradas
quando são realizadas mudanças?
Inovação sustentável - Pilar
social da sustentabilidade
Para que essa mudança aconteça é observado o local onde
será implantado?
Inovação sustentável - Pilar
ambiental da sustentabilidade
Como a empresa se relaciona com os funcionários?
Qual seu sentimento de trabalhar aqui?
Endomarketing
Endomarketing
Radar da inovação
Gestão da inovação
Você fala fora da empresa sobre os produtos que vocês fazem
Propriedades das redes
aqui? De que maneira?
Redes sociais
É bom trabalhar aqui?
Vocês costumam trabalhar em equipe? De que maneira?
Como a empresa se relaciona com os clientes?
Capital social
Capital social; Redes
Marketing de relacionamento
Onde a empresa encontra com os clientes?
E nas mídias sociais?
Vocês podem utilizar as mídias sociais dentro da empresa?
O uso das mídias sociais trouxe algum ganho? De que
Marketing de relacionamento
Marketing de relacionamento
Redes; inovação aberta
Inovações nas mídias sociais
135
maneira?
As mídias
sociais e a
geração de
inovações
E alguma dificuldade? Porque?
Como a empresa age em relação às mídias sociais?
Como são definidas as atividades das mídia social?
Inovações nas mídias sociais
Nível de presença virtual
Planejamento de marketing
Como é definido o que vai ser colocado nas mídias sociais?
Propriedade das mídias sociais conteúdo de transação
E como é definido o que vai ser colocado em cada mídia?
Classificação funcional das
mídias sociais
Como é tratado o relacionamento do perfil da empresa com os
demais usuários?
Propriedade das mídias sociais natureza das ligações
Como a empresa se relaciona com os demais usuários nas
mídias sociais?
Marketing de relacionamento
Como a empresa age nas mídias sociais quando observa a
interação entre usuários?
Atores da rede social
Como a empresa lida com os elogios e as críticas nas mídias
sociais? E sugestões?
Redes; Feedback
O usuário tem respaldo quando age dessa maneira nas mídias Redes; Valores associados às
sociais?
mídias sociais
E o que a empresa faz com essas críticas e elogios?
Inovações nas mídias sociais
Existe algum procedimento formalizado quando isso acontece? Inovações nas mídias sociais
E como são avaliadas as ações nas mídias sociais?
Avaliação da performance da
mídia social
136
Apêndice B - Roteiro para entrevista com especialista em mídias sociais
DADOS DEMOGRÁFICOS – PERFIL DO RESPONDENTE
Idade – cargo – intimidade com o assunto – qualificação
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
1) Como você observa as empresas utilizando as mídias sociais?
2) Qual é o motivo que as levam a profissionalizar essa execução? De que
maneira?
3) Antes e depois da contratação de um serviço especializado?
4) Vocês trabalham com o planejamento e execução das ações? E a estratégia
da empresa?
5) Como estão alocadas as atividades referentes a presença virtual da
empresa?
6) Como as mídias sociais afetam o marketing?
7) Quais são os principais benefícios das empresas utilizarem as mídias sociais?
8) E quais plataformas devem ser escolhidas? E como deve ser esse processo
de escolha?
9) Existe alguma avaliação a respeito da funcionalidade da mídia, para sua
adoção?
GERAÇÃO DE CONTEÚDO
1) O que você considera a moeda de troca da internet? Geração de conteúdo?
Construção de relacionamentos?
2) Como são definidos os conteúdos disponibilizados para as mídias sociais?
Qual a precaução tomada a fim de não replicar os conteúdos gerados nas
mídias sociais?
3) Como as empresas podem aproveitar o conteúdo gerado pelos usuários nas
mídias sociais?
INTERAÇÃO COM USUÁRIOS
4) As mídias sociais têm capacidade de aproximar empresas e clientes? De que
maneira?
5) Como a empresa potencializa os atores dentro da mídia social?
137
6) Qual é a postura adotada quando da interação com clientes e consumidores
nas mídias sociais?
7) E como lidar com sugestões, críticas e elogios?
8) Existe algum procedimento de orientação por parte das empresas? Ou vocês
oferecem a continuidade desse serviço?
FEEDBACK DE USO DAS MÍDIAS SOCIAIS
9) Como a empresa obtêm resultados com a interação dos clientes nas
fronteiras das mídias sociais?
10) Como as oportunidades são aproveitadas quando do uso das mídias sociais?
11) Há alguma ferramenta que auxilie as empresas a observar e captar os
produtos dos relacionamentos oriundos das mídias sociais?
12) É possível captar inovações para as empresas a partir das mídias sociais?
138
Apêndice C - Roteiro para observação direta
Nome do observador:
Objetivo da observação:
Data da observação:
Empresa a ser observada:
Meio da observação (online, presencial,
outro):
Horário da
observação:
Critérios a serem observados
Aspectos tangíveis relacionados à inovação
Aspectos intangíveis relacionados à inovação
Aspectos tangíveis relacionados à sustentabilidade
Aspectos intangíveis relacionados à sustentabilidade
Ícones de compartilhamento social na
empresa
Configuração do ambiente de trabalho
Receptividade à entrevistadora
Percepções subjetivas do observador
Outros registros
139
Apêndice D - Roteiro para observação das mídias sociais
Nome do observador:
Objetivo da observação:
Data da observação:
Empresa a ser observada:
Meio da observação (online, presencial, outro):
Conteúdo de transação
Natureza da ligação
Intensidade
Reciprocidade
Clareza de expectativas
Multiplexidade
Ator
Estrela
Conector
Ponte
Porteiro
Desertor
Características estruturais
Tamanho
Conectividade
Densidade
Abertura
Estabilidade
Acessibilidade
Hierarquia
Percepções subjetivas do observador
Outros:___________
Youtube
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Reclame aqui
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Blog
Critérios a serem observados /Plataforma de
mídia social
Facebook
Horário da observação: