Grupo Azul Laís, Walter, Jaimer, Thiago Escritório de Processos

Grupo Azul
Laís, Walter, Jaimer, Thiago
Escritório de Processos (BPSO) é uma estrutura organizacional que favorece a
implementação da inovação através do gerenciamento por processos, seguido de sua efetiva
adoção no funcionamento da organização, para a permanente busca da competitividade.
Segundo Guillermo Asper, a decisão de adotar gestão por processos, se segue a
caracterização das formas usadas para criar valor para o cliente atravessando horizontalmente
à organização de inicio ao fim, ou seja, os projetos ou atividades dentro da organização
passam por diferentes áreas ou departamentos funcionais, demonstrando integração entre as
partes do início ao fim. Willems et AL (2007) cita alguns fatores que cooperaram para essa
nova abordagem dentro das organizações, entre eles a crescente necessidade de diferenciação
dos produtos das empresas, a ampliação das linhas de produtos, o incremento das exigências
dos consumidores e amplificação dos mercados, o desenvolvimento de mecanismos de
cooperação em nível global e o crescimento de inovadoras tecnologias que levam mais do que
nunca em direção da crescente necessidade de integração.
Como já dito antes, a gestão por processos esta associada com a busca da integração
de unidades organizacionais essenciais ao negócio, quer sejam estas internas à própria
organização ou de terceiros, seguindo a perspectiva do cliente. Antigamente, sabemos que a
administração nas empresas era extremamente centralizada, de estrutura rígida com
departamentos/linhas funcionais especializadas, sem integração entre as partes, hoje, com
todas as mudanças que vem ocorrendo, vemos que cada vez mais o poder se torna
descentralizado, a administração é participativa, o trabalho segue uma linha horizontal de
integração e as áreas passam a ter uma visão do todo que não existia antes. Podemos concluir
então, que a forma de operar a gestão por processos é através da coordenação eficaz entre as
partes. E que tipos de benefícios podemos atingir através do gerenciamento por processos? A
maior satisfação do cliente, qualidade dos produtos, velocidade de entrega de produtos,
velocidade para introdução de novos produtos, entre outros.
É importante falar que os três principais componentes da gestão por processos são:
• Desenho de Processos: que é a etapa em que se desenham, comunicam e formalizam os
processos da organização, através dos modelos de processos, que possuem uma descrição de
abordagem das seguintes metas: definição dos objetivos a alcançar pelos processos de
negócio; definição das atividades a serem executadas e suas variações; descrever e estabelecer
o desempenho de papéis e modelagem de objetos.
• Execução de práticas de processos ou Casos de Uso de Negócio: Uma vez compostos e
implementadas as novas práticas dos processos (Casos de Uso), elas serão executadas. A
prática desses processos estará apoiada em atividades de coordenação, controle e
comunicação. Sendo que essas práticas poderão ser apoiadas por sistemas de informação
conhecidos como workflow (para atividades estruturadas) e groupware (para atividades pouco
estruturadas) e processos ad-hoc (adaptados a cada caso).
• Mensuração do desempenho dos processos e seu aprimoramento ou PPMS (Sistema de
Mensuração de Desempenho de Processos): Os projetos de inovação de processos são
concluídos quando a inovação entra em execução, mas, nesse caso, se nenhuma atividade de
renovação está prevista a inovação terá pouca duração. Alguns problemas que podem ser
gerados sem essa renovação são a falta de informação sobre o desempenho do processo de
negócio, as decisões sobre alocação de recursos não poderá ser feita em bases sólidas, o
diagnóstico das fraquezas dos processos de negócio será dificultada e as decisões para as
ações corretivas serão significativamente difíceis.
Logo para verificar se a implementação da gestão por processos numa empresa
está sendo bem sucedida se faz necessário mensurar seu desempenho e para isso será
necessário dispor de um PPMS (Sistema de Mensuração de Desempenho de Processos).
Na gestão por processos, tarefas que não agregam valor ao produto ou serviço são
eliminadas.
A análise detalhada dos processos atuais da organização pode permitir que esta
realinhasse seus procedimentos. Ainda, na gestão por processos a estratégia empresarial
é um dos norteadores da metodologia. Ou seja, caso seja percebido que determinada
tarefa, ou até mesmo um processo inteiro, não possui aderência à estratégia atual da
empresa ela pode ser remodelada, ou como dita anteriormente, até mesmo eliminada.
Porém uma grande resistência à implantação da gestão por processos ainda existe nas
organizações.
Alguns motivos para essa resistência são:
• O medo por parte do empregado da descoberta de falhas na realização dos processos
realizados por este;
• Resistência natural a deixar uma zona de conforto;
• A interdisciplinaridade do modelo de gestão por processos que obriga diversas áreas
da organização a colaborarem.
Especialmente no caso deste último motivo o que se verifica é uma falta de
conhecimento que determinada área tem do trabalho e dos processos realizados por
outra área da organização.
Vejamos agora um exemplo dos tópicos e objetivos de mensuração de processos de
negócio para Kueng e Krahn (1999) são os seguintes:
• Aspectos Financeiros
Objetivo: operar com pequeno capital operacional
o
o
Indicadores: Tempo decorrido entre entregar uma encomenda e receber o
pagamento;
Proporção das encomendas em que o período estabelecido para obter o pagamento
não é excedido.
• Aspectos da Clientela
Objetivo: alto nível de satisfação do cliente
o
Proporção das encomendas entregas na data desejada pelo cliente
o
Proporção de reclamações e encomendas devolvidas
• Aspectos dos Empregados
Objetivo: bom clima de trabalho Proporção dos que atuam nos processos e dizem “minha
carga de trabalho é muito alta”;
o
Proporção dos que atuam nos processos que dizem “eu usualmente estou com dor de
cabeça”.
• Aspectos da Sociedade
Objetivo: responsabilidade Social
o
o
Numero de mensurações ecológicas por semestre durante o ano
Quantidade de Oxido de Carbono emitido por homem/mês
• Aspectos da Inovação
Todas as abordagens existentes compõem, na realidade, um conjunto heterogêneo,
que possibilita somente concluir o quão vária pode ser a leitura do conceito inovação.
Entretanto, o que se entende pelo termo e como se dá a sua realização? O contexto
corresponde ao de uma prestação de serviços, porém, trata-se de produtos com
características próprias que exigem um panorama específico.
Objetivo: pessoas engajadas na operação do processo consideradas criativas e estimuladas
o
o
Número de inovações propostas por semestre durante o ano
Número de inovações implementadas por semestre durante o ano
Construto multidimensional dos processos:
Segundo Kohlbacher & Gruenwald
Dimensões:
o Desenho e documentação dos processos de negócio;
o Aceitação por parte da alta gerencia do comando do processo de implementação da
inovação gestão de processos;
o Papel organizacional de líder do projeto;
o Processo de gestão do processo de negócio;
o Cultura organizacional alinhada com a perspectiva de gestão de processos;
o Utilização de metodologias de incremento contínuo dos processos estabelecidos e
finalmente
o Estrutura organizacional orientada a processos
Esforço de integração com apoio do Escritório de Processos segundo o grau de integração
relativo ao tempo.
O impacto dos esforços de integração sobre o desempenho da organização:
- Nas organizações complexas com alto nível de diferenciação, o impacto da integração tem
grande significação, mas essa integração não ocorre de imediato. Que se inicia por ações
localizadas e informais de coordenar departamentos diferentes e em formar consórcios para
lidar com casos específicos.
Ações centrais visando integração
-Estas ações requererem o estabelecimento de um departamento dedicado dentro do
escritório de projetos com alto grau de responsabilidade na promoção da integração. Nesse
sentido eles promovem ações formais de alto nível tais como:
o
o
o
Formulação de estratégias de processos;
Definição de indicadores de desempenho de processos e suas métricas e métodos
padrões de operação entre outras;
Propiciando analisar e redesenhar os processos de negócio;
o
o
Ações gradualmente conseguem ampliar o escopo do engajamento dentro da
organização;
Reforço a estratégia de implementar um programa de melhoria radical de processos e
a aceleração do processo de integração
• Ações descentralizadas visando integração.
Estas ações consistem no empoderamento dos empregados visando o aumento de
responsabilidades. Com novas funções como por exemplo: coordenador ou coach dos
processos que influenciam nessa direção, reforçado por reuniões entre departamentos.
Já grupo Elo entende que os papéis principais de um escritório de processos visam: “fortalecer
a visão de processos como eixo central de uma lógica inovadora e sistematizada de se pensar a
operação da empresa”, isto é direcionado por meio de três direcionamentos:
o
o
o
Institucionalizar a gestão de processos por parte do BPSO como soluções para o
incremento da performance organizacional;
Estabelecer convergência aglutinando a variedade de iniciativas existentes para
estabelecer a gestão de processos;
Provendo tecnologia e métodos adequados para assegurar a excelência das iniciativas
voltadas à integração por processos