Trabalho Corrigido - passar PDF

2
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Eduardo Erminio Graciola
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PROCEDIMENTOS DE RECURSOS
HUMANOS
UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA
ATALAIA PESCADOS
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC)
2007
3
Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre
presente na minha vida.
Agradeço também, toda a minha família, por terem
contribuído em todos os passos da minha caminhada e por
serem indispensáveis na minha vida.
Não poderia deixar também de agradecer a minha
orientadora, Justina da Costa Rodrigues, por todo o
esforço e ajuda que tem dispensado a mim neste período.
4
... não espere elogios para acreditar na sua
capacidade...
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Eduardo Erminio Graciola
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Supervisor de Campo
Antonio Erminio Graciola
d) Orientadora de Estágio
Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Eduardo Krieger da Silva
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Atalaia Comércio de Pescados Importação e Exportação LTDA.
b) Endereço
Rua Henrique Dauer, 147, Barra do Rio – Itajaí – Santa Catarina
c) Setor de desenvolvimento do Estágio
Recursos Humanos
d) Duração do Estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Antonio Erminio Graciola
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 01 de novembro de 2007.
A empresa Atalaia Comércio de Pescados LTDA, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,
pelo acadêmico Eduardo Erminio Graciola.
___________________________
ANTONIO ERMINIO GRACIOLA
8
RESUMO
O capital humano das organizações, composto por pessoas que vão desde o mais
simples operário ao seu principal executivo, passou a ser questão vital para o seu
sucesso. Neste sentido, este trabalho foi desenvolvido na empresa Atalaia
Pescados, com o objetivo geral de elaborar procedimentos de recursos humanos e
como objetivos específicos: diagnosticar as práticas de recursos humanos; identificar
o perfil e a percepção dos funcionários com relação às práticas de recursos
humanos e a percepção dos clientes em relação ao atendimento dos funcionários. A
pesquisa caracterizou-se como qualitativa e quantitativa, tendo como tipologia de
estágio a proposição de planos. Os dados foram coletados mediante entrevista
semi-estruturada, questionário e a observação do pesquisador. Para a análise e
tratamento dos dados foi utilizada a análise de conteúdo para pesquisa qualitativa e
meios estatísticos para a pesquisa quantitativa. O resultado da pesquisa permitiu
identificar os tipos de procedimentos de recursos humanos que precisavam ser
formalizados, o que possibilitou a elaboração de um manual que servirá como
referencial para a empresa administrar os seus recursos humanos de acordo com a
sua realidade sem necessidade de investimento em uma área específica.
Identificou-se ainda algumas necessidades de melhoria na comunicação e na
motivação dos funcionários para um melhor atendimento aos clientes. Para a
elaboração do manual foi considerado além do resultado da pesquisa, a estrutura, a
sustentabilidade financeira para a manutenção das ações e a cultura da
organização.
PALAVRAS-CHAVE: Administração, Recursos Humanos e Procedimentos de
recursos humanos.
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................13
1.1 Problema de Pesquisa....................................................................14
1.2 Objetivo do trabalho..........................................................................14
1.3 Aspectos Metodológicos...................................................................15
1.3.1 Caracterização do Trabalho...........................................................15
1.3.2 Contexto e participantes da equipe...............................................16
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.......................16
1.3.4 Tratamento e análise de dados.....................................................17
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...............................................................20
2.1 Administração.................................................................................20
2.2 Administração de Recursos Humanos..............................................21
2.2.1 Desafios da Administração de Recursos Humanos.......................22
2.2.2 Atividades de Recursos Humanos.................................................23
2.2.3 Políticas de Recursos Humanos....................................................35
2.2.4 Liderança.......................................................................................37
2.2.5 Motivação.......................................................................................38
2.2.6 Contrato Psicológico......................................................................39
2.2.7 Clima Organizacional.....................................................................39
2.2.8 Diagnóstico de Recursos Humanos...............................................40
2.2.9 Revolução da informação e da Comunicação...............................41
2.2.10 Globalização................................................................................41
2.2.11 Ampliação do setor de serviços...................................................42
2.2.12 Ampliação do nível de exigência do mercado.............................42
2.2.13 Avanços tecnológicos..................................................................43
2.2.14 Competitividade...........................................................................44
10
2.2.15 Descentralização.........................................................................44
2.2.16 Segurança no trabalho.................................................................45
2.2.17 Manutenção de talentos...............................................................45
2.2.18 Cliente..........................................................................................46
2.2.19 Qualidade na prestação dos serviços aos clientes......................47
2.2.20 Percepção dos clientes................................................................47
2.2.21 Empresa Familiar.........................................................................48
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA...............................................50
3.1 Caracterização da Empresa...........................................................50
3.1.1 Histórico da Empresa.....................................................................50
3.1.2 Missão e Visão...............................................................................51
3.1.3 Estrutura Organizacional...............................................................51
3.1.4 Principais Produtos........................................................................52
3.1.5 Clientes..........................................................................................53
3.1.6 Fornecedores.................................................................................53
3.1.7 Concorrentes.................................................................................54
3.2 Resultado da pesquisa...................................................................54
3.2.1 Diagnóstico das Práticas de Recursos Humanos da empresa......54
3.2.2 Resultado da pesquisa com os funcionários.................................57
3.2.3 Identificação da percepção dos clientes em relação ao
atendimento dos funcionários........................................................67
3.2.5 Elaboração do manual de procedimentos de Recursos Humanos
para a Atalaia Pescados................................................................70
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................75
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................77
11
APÊNDICES...........................................................................................82
DECLARAÇÃO.......................................................................................91
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS..................................................92
12
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01 – Classificação das atividades de gestão de pessoas.............................23
Quadro 02 – O processo de seleção..........................................................................26
Quadro 03 – Definição de salários.............................................................................29
Quadro 04 – Comportamento do líder........................................................................37
Figura 01 – Organograma da empresa Atalaia Pescados.........................................52
Quadro 05 – Fornecedores de Pescados...................................................................54
Quadro 06 – Diagnóstico das práticas de recursos humanos da empresa................55
Quadro 07 – Dados pessoais dos funcionários..........................................................57
Quadro 08 – Dados econômicos dos funcionários.....................................................58
Quadro 09 – Dados sociais dos funcionários.............................................................59
Quadro 10 – Percepção dos funcionários em relação às políticas da empresa........61
Quadro 11 – Percepção dos funcionários em relação às normas administrativas....61
Quadro 12 – Percepção dos funcionários em relação ao estilo de chefia.................61
Quadro 13 – Percepção dos funcionários em relação aos salários diretos...............62
Quadro 14 – Percepção dos funcionários em relação às relações interpessoais......62
Quadro 15 – Percepção dos funcionários em relação às condições de trabalho......63
Quadro 16 – Percepção dos funcionários em relação ao reconhecimento pelo
trabalho feito.........................................................................................65
Quadro 17 – Percepção dos funcionários em relação às responsabilidades............66
Quadro 18 – Questão aberta aplicada aos funcionários............................................66
Quadro 19 – Perfil dos clientes..................................................................................67
Quadro 20 – Percepção dos clientes em relação ao atendimento dos
funcionários...........................................................................................68
Quadro 21 – Questão aberta aplicada com os clientes.............................................70
Quadro 22 – Manual de procedimentos de Recursos Humanos da Atalaia
Pescados..............................................................................................72
13
1
INTRODUÇÃO
A
globalização
tornou
o
mercado
mais
competitivo
e
exigente,
especialmente com referência à administração de recursos humanos que representa
a maneira como as organizações procuram lidar com as pessoas em plena era da
informação.
A administração de recursos humanos é o ramo que envolve todas as ações
que tem como objetivo a integração do trabalhador na organização e o aumento da
produtividade. Esta área tem passado por inúmeras mudanças, fundamentais para a
sobrevivência das organizações atuais.
As práticas de Recursos Humanos devem estar embasadas numa
compreensão estratégica do objetivo da organização na identificação do conjunto de
atitudes, crenças, valores, habilidades e conhecimento necessários para o
desenvolvimento dos seus colaboradores e a satisfação de seus clientes.
Chiavenato (2004) afirma que o segredo das empresas bem sucedidas é
saber consolidar e reciclar o conhecimento entre seus colaboradores, treinar,
preparar e desenvolver funcionários para que tenham condições permanentes de
saber lidar com a mudança e com a inovação, de proporcionar valor para a empresa
e ao cliente, e, sobretudo de mantê-la eficaz e competitiva.
A capacitação dos funcionários pode ser o diferencial para o sucesso
organizacional. Assim, as organizações precisam estar preocupadas com o
treinamento e desenvolvimento das pessoas para que tenham sempre um diferencial
competitivo.
A motivação e o comportamento do ser humano dependem muito do
ambiente organizacional. Para obter-se um ambiente de harmonia, utilizam-se
canais de comunicação que mantém os dirigentes informados sobre conflitos no
ambiente de trabalho, sendo um objetivo cada vez mais persistente nas
organizações modernas.
Neste sentido, a empresa Atalaia Pescados sentiu a necessidade de
elaborar procedimentos de Recursos Humanos para facilitar a maneira de
administrar seus funcionários.
14
Partindo deste princípio, este trabalho teve como objetivo elaborar
procedimentos de recursos humanos para a empresa Atalaia Pescados, para facilitar
a gestão de pessoas e aumentar a sua competitividade.
1.1
Problema de Pesquisa
Com o mercado cada vez mais competitivo, as organizações sentem a
necessidade de estar cada vez mais atualizadas. Diante desse aspecto, o trabalho
respondeu a seguinte questão: Que aspectos deverão ser considerados para a
elaboração de procedimentos de Recursos Humanos para a empresa Atalaia
Pescados?
O mercado atual necessita cada vez mais de novas técnicas, para a
obtenção de melhores resultados dos colaboradores, adquirindo qualidade na
prestação do serviço, mesmo em pequenas empresas, onde se exige certo
treinamento e conhecimento do colaborador.
Neste contexto, a função de Recursos Humanos vem sendo muito cobrada,
exigindo estudos e pesquisas abrangendo melhor treinamento e desenvolvimento,
para obtenção do desempenho desejado.
A empresa em estudo caracteriza-se como empresa de pequeno porte, em
que a implantação de um setor de Recursos Humanos elevaria os seus custos,
razão pela qual a mesma pretende aperfeiçoar de modo contínuo os seus processos
com procedimentos para melhorar o relacionamento com seus funcionários.
O trabalho teve um custo acessível e o acadêmico fazendo parte do quadro
de funcionários, teve facilidade no acesso as informações.
Na empresa em estudo, nenhum trabalho anterior voltado para o tema, foi
abordado, caracterizando sua originalidade. Foi ainda a oportunidade de vivenciar
em uma realidade empresarial, parte dos conhecimentos adquiridos na disciplina de
Administração de Recursos Humanos.
1.2
Objetivos do Trabalho
O objetivo geral deste trabalho consiste em elaborar procedimentos de
recursos humanos para a empresa Atalaia Pescados.
15
Definem-se como objetivos específicos:
•
Diagnosticar as práticas de Recursos Humanos da empresa.
•
Identificar o perfil dos funcionários.
•
Identificar a percepção dos funcionários com relação às práticas de recursos
humanos.
•
Identificar a percepção dos clientes em relação ao atendimento dos
funcionários.
•
Elaborar o manual com os procedimentos de recursos humanos da
organização.
1.3
Aspectos metodológicos
Este tópico apresenta os procedimentos utilizados no delineamento desta
pesquisa, bem como sua caracterização, participantes, método de coleta e
tratamento dos dados.
1.3.1
Caracterização do trabalho
Pesquisar é uma ação que envolve horizontes, investigar e questionar são
algumas das técnicas utilizadas para a sua realização.
O propósito do trabalho utilizou a tipologia de proposição de planos, que
como sustenta Roesch (2005), são apresentações de soluções para problemas já
diagnosticados. Justifica-se pelo fato da empresa Atalaia Pescados sentir a
necessidade de melhorar a maneira de administrar seus funcionários e não possuir
recursos para estruturar um setor específico de recursos humanos
Com relação a métodos de pesquisa, para diagnosticar as práticas de
recursos humanos da empresa foi utilizada a pesquisa qualitativa, pois é apropriada
para uma fase exploratória de pesquisa. Na opinião de Richardson (1999, p.79) “[...]
além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma
adequada para entender a natureza de um fenômeno social”.
O trabalho utilizou também o método de pesquisa quantitativo, para
identificar o perfil e a percepção dos funcionários e clientes em relação às práticas
16
de recursos humanos da empresa, que como enfatiza Richardson (1999) o método
quantitativo, como o próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da
quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento
delas por meio de técnicas estatísticas.
1.3.2
Contexto e participantes da equipe
Levantamentos são geralmente feitos por meio de uma pesquisa com a
população, que na visão de Roesch (2005, p.138) “é um grupo de pessoas ou
empresas que interessa entrevistar para o propósito de um estudo”. Dependendo do
tamanho da população, do tempo dos entrevistadores, do custo, do tempo previsto,
faz-se necessário extrair uma parcela dessa população para analisar o levantamento
dos dados.
Os participantes do trabalho foram todos os colaboradores da empresa
Atalaia, bem como os vinte clientes que compram diariamente na organização,
caracterizando a amostragem por conveniência, que para Malhotra (2006), é uma
técnica que procura obter uma amostra de elementos convenientes.
O mesmo autor ressalta que a seleção das unidades amostrais é deixada
em grande parte a cargo do entrevistador, escolhendo os entrevistados, no lugar
certo, no momento certo. Malhotra (2006) coloca também que um ponto forte da
amostragem por conveniência é que essa técnica envolve menos gastos financeiros,
consumindo menos tempo e é mais conveniente.
1.3.3
Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Todo levantamento necessita de instrumentos para coletar informações a
serem analisadas para alcançar os objetivos que consistem no trabalho. Os dados
foram coletados diretamente com as pessoas envolvidas no processo, de fontes
primárias e secundárias, por meio de: observação, entrevista semi-estruturada,
questionário, e documentos da empresa.
17
Com relação à técnica de observação, Roesch, (2005, p.148) enfatiza que:
É utilizada para entender como indivíduos usam o seu tempo em situação de
trabalho; para estudar e revisar a alocação de recursos ou para calcular a
freqüência de atrasos. Apresenta a vantagem de não requerer treinamento
do observador e também o fato de poder ser realizada por um longo período
de tempo. Um dos cuidados que deve ter ao utilizar esta técnica diz respeito
aos tempos alocados à mensuração no sentido de evitar coletar informações
em períodos não representativos.
Um cuidado que se deve ter ao utilizar essa técnica, diz respeito ao período
de tempo alocado à mensuração, no sentido de evitar coletar informações em
períodos não representativos. A técnica de observação neste trabalho foi aplicada
pelo fato do acadêmico fazer parte do quadro da organização.
A entrevista semi-estruturada foi aplicada com o dirigente da organização,
que na opinião de Roesch (2005, p.141) “As entrevistas também asseguram maior
taxa de respostas”. O fato de ter alguém frente a frente ao entrevistado, considera
uma maior disposição do entrevistado para responder, tendo autenticidade nas
informações adquiridas. É preciso também que o entrevistador tenha muito cuidado
para não influenciar as respostas do entrevistado, podendo distorcer os resultados
da pesquisa.
Ainda com os clientes, foi aplicado questionário para identificar a percepção
dos mesmos quanto ao atendimento dos funcionários com o objetivo de verificar se
nos procedimentos de Recursos Humanos que foram elaborados seria necessária a
inclusão de treinamento voltado para melhoria do atendimento aos mesmos.
Foi aplicado também, questionário com os colaboradores da organização,
para identificar a percepção dos mesmos em relação às práticas de Recursos
Humanos da empresa. O questionário requer um esforço anterior planejado, com
base na conceituação do trabalho. Roesch (2005, p.142), afirma que o questionário
“[...] propõe levantar opinião política da população ou a preferência do consumidor”.
O referencial teórico para a elaboração dos instrumentos de pesquisa foi
fundamentado nos autores: Celinski (1995), Luz (2003) e Gianesi e Corrêa (1994).
1.3.4
Tratamento e análise de dados.
Foi utilizada a análise de conteúdo para a pesquisa qualitativa e meios
estatísticos para a pesquisa quantitativa. Como enfatiza Roesch (2005, p.169)
18
“Análise de conteúdo tem um propósito de permitir ao pesquisador entender e
capturar a perspectiva dos respondentes”.
As categorias de análise para diagnosticar as práticas de Recursos
Humanos da empresa foram utilizadas de acordo com o critério de Celinski (1995),
que são:
• Organização geral
• Comunicação interna
• Administração de cargos e salários
• Recrutamento e seleção
• Treinamento e desenvolvimento
• Avaliação de desempenho e do potencial humano no trabalho
• Mobilidade negativa e
• Higiene e segurança do trabalho.
Para a percepção dos funcionários com relação às práticas de recursos
humanos, também nos conceitos de Celinski (1995) foram utilizadas as seguintes
categorias:
• Fatores influentes no trabalho
• Políticas da empresa
• Normas administrativas
• Estilo de chefia
• Salários diretos
• Relações interpessoais
• Condições de trabalho
• Sentido de realização
• Reconhecimento pelo trabalho feito
• Conteúdo do trabalho
• Responsabilidades e
• Promoção para tarefas mais amplas.
Já as categorias de análise para a percepção dos clientes em relação aos
funcionários e a qualidade de serviços foram utilizadas os conceitos de Gianesi e
Corrêa (1994):
19
•
Flexibilidade
•
Consistência
•
Velocidade de atendimento
•
Atendimento / Atmosfera
•
Acesso
•
Tangíveis e
•
Competência.
20
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta etapa do trabalho, estão apresentados os temas que serviram para
fundamentar o presente estudo.
Conforme afirma Vergara (2003), o referencial teórico é o capítulo do projeto
ou trabalho de conclusão de estágio que tem por objetivo apresentar os estudos
sobre o tema, ou especificamente sobre os problemas, que já foram realizados por
outros autores, embasados em uma revisão da literatura existente que as tomam
como referência.
2.1 Administração
A administração leva em conta o comportamento organizacional e tenta
desenvolver um melhor colaborador, como também quer desenvolver uma pessoa
melhor em termos de crescimento e realização. Os cargos modelam as pessoas
conforme são desempenhados, dessa forma, a administração deve estar
preocupada com os efeitos dessas atividades sobre a pessoa como um todo.
A administração desempenha um papel importante em qualquer plano em
que se encontra, no entanto, de acordo com Maximiano (1995) as quatro funções da
administração são: o planejamento, a organização, a liderança e o controle.
A função administrativa planejamento inclui a fixação de metas e o
estabelecimento das estratégias organizacionais, que segundo Daft (2005), o
planejamento é uma função administrativa envolvida com a definição de metas para
o desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e a utilização
de recursos apropriados para alcançá-las.
A organização envolve as atribuições e agrupamento das tarefas, bem como
a alocação dos recursos para os departamentos.
Robbins (2003) afirma que para organizar é preciso identificar as tarefas a
serem executadas, quem deve realizá-las, como deve ser agrupada, quem se
reporta a quem e em que níveis devem ser tomadas as decisões na organização.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Liderar referese a dirigir e coordenar pessoas. Para Daft (2005) a liderança é uma função
21
administrativa que envolve o uso da influência para motivar os colaboradores a
atingirem os objetivos das organizações.
Controlar é o processo de monitorar, comparar e corrigir o desempenho.
Robbins (2003) coloca que o controle envolve o processo de monitoração das
atividades, para garantir que sejam realizadas conforme planejado e de correção de
quaisquer desvios significativos.
Administrar é um processo importante em qualquer lugar, seja com pessoas,
amigos ou qualquer grupo formado. As habilidades administrativas são de grande
importância, pois dela que irão surgir decisões para o alcance dos objetivos (GIL,
2001).
A administração compreende varias áreas como: Mercadológica, Financeira,
Organização, Sistemas e Métodos, Materiais, Produção, porém para efeito deste
trabalho considerando os seus objetivos foi enfatizada a administração de Recursos
Humanos.
2.2 Administração de Recursos Humanos
A administração de Recursos Humanos é uma especialidade que surgiu com
o crescimento das organizações e com a complexidade das tarefas organizacionais.
A Administração de recursos humanos é a área da administração que tem
como finalidade planejar, organizar, liderar, enquadrar e controlar o pessoal e as
atividades, contribuindo para as metas da organização e mantendo um clima de
satisfação (MARRAS, 2000).
Na visão de Gil (1994, p.13) “a administração de RH é o ramo da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento da sua produtividade”.
No contexto de Chiavenato (2002) pode-se relacionar atribuições básicas ao
sistema de Recursos Humanos, tais como: executar e fazer cumprir as leis e
regulamentos aplicados aos Recursos Humanos, realizar o registro das ocorrências
funcionais do empregado, promover o recrutamento e sua seleção cientificamente,
apurar o ponto dos empregados frequentemente para fins de pagamento, elaborar e
administrar planos para classificar os cargos e avaliar salários, promover um sistema
de avaliação do mérito, prestar assistência aos empregados, promover treinamento
22
para o pessoal, aconselhamento e acompanhamento e também, relações com as
entidades e classe.
Os entendimentos das atividades de Recursos Humanos aplicam-se a
qualquer tipo ou tamanho de organização, no entanto, deve ser considerado que
como as pessoas, as organizações também são diferentes.
Por administração de recursos humanos entende-se uma série de decisões
integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia
diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir
seus objetivos. (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000 p.19).
O objetivo da administração de Recursos Humanos é o planejamento,
desenvolvimento, coordenação e controle, ou seja, uma serie de decisões
integradas
com
finalidade
de
promover
o
desempenho
do
pessoal,
consecutivamente da organização.
2.2.1 Desafios da Administração de Recursos Humanos
Gerenciar pessoas é a preocupação de muitas organizações para que seus
objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um grupo eficaz e
motivado liderado por um gestor que possa lidar com os desafios estratégicos nesta
atividade, segundo Pontes (2001).
O profissional deve ter uma constante adaptação ao novo, verificando as
dificuldades e transformando-as em oportunidades. Buscar constantemente
oportunidades e estar aberto a novas propostas ao grupo, mudando de direção e
conduta quando necessário para um melhor desempenho da organização.
Com a contínua mudança e complexidade ocorridas nas organizações e a
forma como os gestores têm de atuar, fica cada vez mais evidente a diferença entre
os momentos e os espaços em que as diversas competências se fazem
necessárias.
Na medida em que os gestores têm que atender às expectativas e
necessidades do indivíduo e equipes de trabalho que compõem as
organizações, e considerando que estas últimas sofrem influência do setor
econômico em que estão inseridas, especial atenção deve ser dada ao
impacto (que varia conforme o tipo de organização) das variáveis
consequentemente, das estratégias de gestão de pessoas, (TACHIZAWA,
FERREIRA E FORTUNA, 2001, p.87).
23
Percebe-se então que para gerenciar e administrar uma organização requer
conhecimento, habilidade, informação e criatividade para vencer os desafios e
conseguir formar perfis de profissionais que desempenhem bem os seus papéis de
maneira a contribuir com a organização.
2.2.2 Atividades de Recursos Humanos
A administração de Recursos Humanos possui algumas atividades definidas
que fixam os limites de seu campo de atuação e recursos que proporcionam à
empresa uma mão-de-obra produtiva. Na visão de Gil (1994) as atividades da
administração de RH podem ser classificadas de acordo com o quadro 01:
Sistemas de Recursos
Humanos
Atividades
•
Planejamento de recursos humanos
Suprimento ou
•
Pesquisa de mercado de recursos humanos
Agregação
•
Recrutamento
•
Seleção
•
Análise e descrição de cargos
•
Planejamento e alocação interna de recursos humanos
•
Salários
Aplicação
•
Benefícios
Compensação ou
•
Carreiras
Manutenção
•
Higiene e segurança no trabalho
•
Relações com sindicatos
Desenvolvimento ou
•
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Capacitação
•
Desenvolvimento e mudança organizacional
•
Avaliação de desempenho
•
Banco de dados
•
Sistemas de informações gerenciais
•
Auditoria de recursos humanos
Controle ou Monitoração
Quadro 01: Classificação das atividades de gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de Gil (1994)
Os sistemas apresentam de forma ampla as atividades de recursos
humanos, e a relação que a mesma tem com o ambiente interno e externo da
organização, conforme descritos a seguir:
24
2.2.2.1 Suprimento ou agregação
Para atingir melhores resultados, é necessária a compreensão das diversas
atividades relativas a recursos humanos, para a colaboração dos funcionários da
organização. O sistema de suprimentos de recursos humanos compreende as
seguintes atividades: planejamento de recursos humanos, pesquisa de mercado de
recursos humanos, recrutamento e seleção.
► Planejamento de Recursos Humanos
Num mundo competitivo, é cada vez mais importante que se disponha de
uma equipe à altura dos objetivos e dos planos da empresa, capaz de responder
positivamente aos constantes desafios que a organização tende a encontrar.
Na visão de Lacombe (2005) o ponto de partida é o planejamento da equipe,
que se baseia no plano estratégico da empresa e que a formação da equipe não
acaba nunca.
No ponto de vista de Pontes (2001) o planejamento permite estimar as
necessidades futuras de pessoal, para que a empresa possa cumprir suas
estratégias. Este planejamento de recursos humanos é iniciado a partir do
planejamento estratégico, planos anuais e orçamentos que resultam na previsão
anual do número de pessoas necessárias para a consecução das ações. Com base
nesse planejamento de recursos humanos é elaborado o quadro de lotação que
dispõe sobre o efetivo necessário por segmento da carreira e unidade da empresa.
Para a boa condução de uma equipe e seu aperfeiçoamento, Lacombe
(2005) afirma que é necessário manter a mesma sempre renovada e consistente
com os objetivos da empresa. Uma grande vantagem do planejamento, é que a
empresa pode “agir antes dos fatos” e com isso identifica inteiramente, profissionais
que possam ocupar as vagas necessárias para a realização da missão.
A maioria das pequenas e micro empresas como a que foi objetivo de estudo
deste trabalho em virtude da falta de um profissional de recursos humanos, não
costumam efetuar planejamentos de recursos humanos, como também não efetuam
pesquisa de necessidade o que se fazem formalmente.
25
► Pesquisa de mercado de recursos humanos
Todas
as
empresas,
independentemente
de
seu
estágio
de
desenvolvimento, da natureza de seu negócio, ou das características peculiares do
mercado onde atuam, estão expostas, em maior ou menor grau a algumas
realidades inevitáveis.
O mercado partilhado pelas organizações está crescentemente competitivo e
exigente, na visão de Lucena (1995) são inúmeras opções oferecidas ao
consumidor, seja pessoa física ou jurídica, que induzem a escolha mais seletiva na
busca de qualidade e menor preço, agravada, por um lado de diminuição do poder
aquisitivo de grandes contingentes de consumidores e, por outro lado, pelo nível de
exigência sofisticada da clientela de maior poder aquisitivo.
► Recrutamento de Recursos Humanos
O recrutamento constitui o processo em que as organizações, por meio de
determinados meios, divulgam oportunidades de trabalho, para que os interessados
possam fazer parte do quadro funcional da organização.
Recrutamento é uma atividade de responsabilidade do sistema de
administração de recursos humanos que tem por finalidade a captação de recursos
humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema
de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa
(MARRAS, 2000).
O recrutamento de pessoal para Pontes (1996) constitui uma tarefa que
objetiva atrair candidatos aos cargos disponíveis nas organizações.
O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para
atrair candidatos para as vagas, Lacombe (2005 p.44) enfatiza que “deve ser
efetuado em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente, sendo
apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas”.
Na visão de Lacombe (2005) os principais métodos de recrutamento são:
anúncio na mídia, agência de empregos, anúncio em revistas, sites de oferta e
procura de mão-de-obra especializada de profissionais de alto nível, intercâmbios
com outras empresas entre outros.
O mesmo autor ressalta também uma
característica do recrutamento é a conveniência de se efetua-lo em uma unidade
26
central e prestadora de serviços, tendo a vantagem de ser especializadas em
pessoas que asseguram, em princípio, maior eficiência e maior aproveitamento de
pessoas especializadas do recrutamento.
► Seleção de Recursos Humanos
Após o recrutamento gerar um grupo de candidatos, é preciso definir quais
os candidatos que serão escolhidos, e para isso é realizado o processo de seleção,
determinando quais candidatos ou funcionários serão contratados.
O processo de selecionar pessoas é uma atividade de responsabilidade do
sistema de Recursos Humanos, que tem por finalidade escolher, sob métodos prédefinidos, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento (MARRAS,
2000).
Dessa forma Carvalho e Nascimento (1993) ressaltam que a seleção de
Recursos Humanos tem a finalidade central de escolher, entre candidatos
recrutados, aqueles que se revelam mais qualificados durante o recrutamento.
Completando, Gil (1994, p.45) cita que “Uma seleção adequada é feita a
partir de critérios, que podem ser definidos a partir da descrição da função para a
qual se deseja selecionar as pessoas”. Quando a empresa se dispõe de um sistema
de descrição de cargos, essa tarefa torna-se bastante simples. O importante não
apenas a qualidade atual do candidato, mas seu potencial para a função, aliado a
sua vontade de trabalhar e aprender.
Ainda para Marras (2005), todo o processo de seleção de pessoal baseia-se
fundamentalmente na análise comparativa de dois campos de acordo com o quadro
02, a seguir:
Exigências do cargo
Características do candidato
São as características que o cargo exige do É o conjunto de conhecimentos, habilidades e
profissional em termos de conhecimento, habilidade atitudes que cada candidato possui para
e atitudes para o bom desempenho das funções.
desempenhar as suas tarefas.
Quadro 02: O processo de Seleção
Fonte: Elaboração Própria
27
O quadro feito pelo autor, mostra a tentativa de conhecer melhor o
candidato, são feitos trabalhos de prospecção, coletas de informações e dados de
cada indivíduo em particular.
O mesmo autor ainda relata que para possibilitar essa análise dos
indivíduos, o selecionador dispõe de dois instrumentos que são: entrevista de
seleção e testes diversos.
Atualmente as empresas não procuraram selecionar pessoas apenas para
preencher determinada função, mas pessoas capacitadas, que possam oferecer
contribuições de longo prazo, trabalhando em equipe e adquirindo um aprendizado
contínuo ao longo da sua carreira.
2.2.2.2 Aplicação
Nesta etapa, os gestores deverão utilizar a Análise e descrição de cargos e
o planejamento e alocação interna de recursos humanos.
► Análise e descrição de cargos
As descrições de cargos referem-se às tarefas, os deveres e as
responsabilidades do cargo. Já a análise se preocupa com os requisitos necessários
ao ocupante do cargo. Diferente da descrição, um relato impessoal do cargo, a
análise fornece a percepção da organização a respeito das qualificações humanas
desejáveis para o trabalho, com relação ao assunto Marras, (2000, p.97) ressalta
que:
Descrição de Cargos é o processo de sintetização das informações
recebidas e prospectadas no passo anterior de análise das funções,
padronizando o registro de dados de maneira a permitir um rápido e fácil
acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa.
Além de registrar inúmeras tarefas que compreendem um cargo, a descrição
registra a análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, que de acordo com o
mesmo autor são: escolaridade, experiência, responsabilidade, condições de
trabalho, complexidade das tarefas, conhecimento etc.
Descrição e análise do cargo são atividades distintas. Enquanto descrição se
preocupa com o conteúdo do cargo, a análise estuda e determina todos os requisitos
28
qualificativos e as responsabilidades exigidas pelo cargo, Chiavenato (2000) afirma
que é por meio da análise que os cargos serão posteriormente avaliados e
devidamente classificados para efeito de comparação.
Dessa forma, é fundamental a importância de descrever e analisar os cargos
para melhor conhecer seu conteúdo e que os mesmos possam ser aplicados no
setor de recursos humanos da organização.
► Planejamento e alocação interna de recursos humanos
Em função das barreiras do mercado atual, as pessoas procuram um
emprego, e não um trabalho em que se identifiquem. Iniciam um caminho nem
sempre determinado por escolha pessoal, mas sim pelas circunstâncias e
oportunidades que surgem.
Lucena (1995) ressalta que dentro do planejamento de recursos humanos, a
área de administração de pessoal poderá desenvolver uma atividade voltada para
orientar os empregados, criando um programa de conscientização que os desperte e
estimule-os a pensar e a desenvolver planos de carreiras individuais, procurando
dimensionar suas reais possibilidades e necessidades de autodesenvolvimento,
colocando sob a sua responsabilidade a conquista desta carreira.
2.2.2.3 Sistema de compensação ou manutenção de Recursos Humanos
Esta atividade faz parte do aprimoramento contínuo que a empresa deve
atender no ambiente organizacional, por meio dos Salários, Benefícios, Higiene e
segurança no trabalho e Relações sindicais.
► Salários
Para fornecer ordenados, salários e vantagens para os funcionários da
organização é necessária uma administração sistemática. Para fornecê-la, foi criada
uma especialidade chamada “administração de compensação” dentro do campo de
administração de pessoal que para Hampton (1991) as técnicas básicas de
compensação são as análises de cargo e avaliações de cargo.
29
Já para Chiavenato (2000) o salário é a retribuição em dinheiro que o
funcionário recebe do empregador, por exercer um cargo e prestar serviços durante
um período de tempo. O salário define a importância de um indivíduo na
organização.
Reforçando o assunto, Marras (2000) afirma que existem diversas maneiras
de definir o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação ou como ele se
apresenta para o empregado ou para o empregador. Algumas das principais
definições sobre o termo salário são classificadas de acordo com o quadro 03 a
seguir, ainda na opinião do autor citado.
Tipo de salário
1. Salário nominal
2. Salário efetivo
3. Salário complessivo
4. Salário profissional
5. Salário relativo
6. Salário absoluto
Definição
É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em
todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana,
mês, etc.
É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as
obrigações legais (INSS, IR, etc.)
É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora
extra, etc).
É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a
algumas profissões (por exemplo, médicos, engenheiros).
É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa.
É o montante que o empregado recebe, liquido de todos os descontos, e
que determina o seu orçamento.
Quadro 03: Definição de Salários
Fonte: Adaptado de Gil (1994)
Observa-se no quadro anterior, que existem diversos tipos de salários, para
remunerar o colaborador da organização que informada da complexidade do item,
deve obter de forma ampla as informações referentes às necessidades dos
colaboradores para motivá-los e recompensá-los de forma justa, por meio de
salários e benefícios.
► Benefícios
Na busca de melhores resultados, é importante a organização apresentar
um bom programa de benefícios para os colaboradores, para que os mesmos
possam se sentir motivados para atingir suas determinadas metas. Além do salário,
as empresas concedem benefícios, monetários ou não, que são conceituados como
um complemento salarial, na forma de serviços assistenciais. Marras (2000)
30
conceitua benefícios como o conjunto de planos oferecidos pela organização como
complemento ao sistema de salários.
Para os autores Milkovich e Boudreau (2000) benefícios são os aspectos
indiretos da remuneração total dos empregados e incluem remuneração fora do
trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e
renda de aposentadoria. O somatório compõe a remuneração do empregado.
Para a eficácia do programa, Pontes (2001) afirma que deve existir
avaliações quanto à receptividade dos profissionais em relação às práticas e
resultados dos benefícios, para verificar a necessidade de aperfeiçoamento ou de
adoção de novas formas ou tipos de benefícios.
Portanto, esse programa pode auxiliar na motivação dos colaboradores, no
comportamento e para o desenvolvimento e crescimento dentro da organização.
► Carreiras
O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais de cada
indivíduo e suas aspirações pessoais. Portanto os planos de carreira estão
estabelecidos a partir dos interesses e expectativas do indivíduo onde:
Sob este enfoque, PLANO DE CARREIRA compreende o planejamento da
carreira do individuo, a partir de uma formação profissional básica,
geralmente identificada com uma “vocação profissional”. Definido este
plano, o profissional procura realizá-lo através de seu trabalho na
organização. (LUCENA, 1995, p. 145).
Os colaboradores que planejarem sua carreira, nem sempre encontrarão a
única oportunidade da vida em uma só organização. Essas carreiras geralmente são
construídas ao longo do tempo, por meio de várias organizações.
A mesma autora ainda ressalta que compete ao profissional planejar sua
carreira e investir em seu desenvolvimento, a partir de uma visão crítica de suas
condições próprias.
Portanto, enquanto o funcionário traz consigo habilidades para o seu
desenvolvimento e comprometimento com o sucesso da empresa, compete a
mesma preocupar-se com o grau do bem estar e a segurança do mesmo.
31
► Higiene e segurança no trabalho
Os programas de segurança e de saúde conforme Chiavenato (2000)
constituem atividades importantes para a manutenção das condições físicas e
psicológicas dos funcionários, sendo considerados como base para preservação da
força de trabalho adequada, ou seja, a higiene e segurança do trabalho constituem
duas atividades que são interligadas, tendo como finalidade promover condições
pessoais e materiais de trabalho capazes de manter o bem estar físico, mental e
social dos funcionários.
Marras (2000), afirma que higiene e segurança do trabalho é a área que
responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho
relativamente aos empregados da empresa, estando presente na área de prevenção
quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no
trabalho e a saúde do trabalhador.
Cabe a organização proporcionar condições de saúde e bem-estar,
oferecendo aos seus funcionários um ambiente agradável para maior produtividade
e melhoria da qualidade de vida no trabalho.
► Relações com sindicatos
O relacionamento com os sindicatos na opinião de Lucena (1995) intermede
a relação de capital, visando o trabalho do ponto de vista legal e sindical,
interpretando as expectativas das partes envolvidas e criando alternativas para o
entendimento e a negociação em torno de interesses coletivos, de grupos, ou de
indivíduos.
Com a responsabilidade de desenvolver os estudos que subsidiem a
administração na tomada de decisões pró-ativas para o equacionamento das
relações trabalhistas e sindicais.
Na medida em que a organização é percebida como justa, os funcionários
passam a contribuir positivamente por meio do seu desenvolvimento e capacitação
para obtenção do sucesso da mesma.
32
2.2.2.4 Sistema de desenvolvimento ou capacitação
Para a melhor satisfação e motivação dos colaboradores, a organização
deve fornecer Treinamento e desenvolvimento de pessoal, e Desenvolvimento e
mudança organizacional.
► Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Define-se treinamento como um processo educacional pelo qual o pessoal
não gerencial aprende conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito
definido.
Na visão de Milkovich e Boudreau (2000, p.338) “o treinamento prepara as
pessoas para o desempenho de seus atuais cargos. O desenvolvimento prepara os
empregados para cargos futuros”.
Já o treinamento, como enfatiza Gil (2001) é um processo de assimilação
em curto prazo, que objetiva repassar os conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
O
treinamento
é
apenas
um
dos
componentes
do
processo
de
desenvolvimento que inclui todas as experiências que fortalecem e consolidam as
características dos empregados desejáveis em termos de seus papéis funcionais, de
acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p.339) “as melhores empresas integram o
treinamento dentro de um conjunto sistemático de atividades de Recursos Humanos,
incluindo o provimento interno e externo, sistema de recompensas e planejamento
das funções”.
Diante deste contexto, o treinamento pode ser considerado uma estratégia
administrativa fundamental para o aumento da produtividade, atuando como um
agente motivador, por meio da satisfação do funcionário.
► Desenvolvimento e mudança organizacional
De forma competitiva, fortemente influenciada pelo avanço tecnológico, fez
com que o processo de desenvolvimento nas organizações tenha aumentado muito
nos últimos anos. Organizações que não acompanham mudanças criam com o
33
tempo barreiras para mudar e podem ser condicionadas ao fracasso, nesse
contexto:
O desenvolvimento organizacional desempenha importante missão na área
de recursos humanos: diz respeito às responsabilidades de planejar e
acompanhar o crescimento organizacional, no seu todo, ao longo do tempo,
garantindo que os objetivos estrategicamente traçados mantenham-se no
rumo. (GIL, 2001, p. 297).
O desenvolvimento organizacional é um processo estratégico de mudança
planejada que objetiva alavancar a organização a estágios cada vez mais
avançados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e
empresariais.
2.2.2.5 Sistema de controle ou monitoração
Para um progresso contínuo da organização diante do mercado, a mesma
deverá controlar ou monitorar as seguintes atividades: Avaliação de desempenho,
Banco de dados, Sistema de informações gerenciais e Auditoria de recursos
humanos.
► Avaliação de desempenho
As organizações tendem a definir o comportamento desejado de seus
empregados no desenvolvimento de uma tarefa. É o que se chama de expectativa
de papel.
Avaliar o desempenho é o processo de estabelecer julgamentos
comparativos entre o desempenho do funcionário e o que se espera do mesmo. O
autor Marras (2000) considera a avaliação de desempenho como um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo.
Reforçando o autor, Gil (2001) coloca que a avaliação de desempenho é
importante, porque pode:
-Definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização.
-Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo
cargo.
34
-Identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a
melhoria do desempenho dos empregados.
-Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados.
-Obter subsídios para remuneração e promoção.
-Obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos
insatisfatórios.
É importante para a organização manter um sistema de avaliação de
desempenho bem elaborado. É uma maneira de evitar com que a avaliação seja
feita de uma forma superficial, pelo contrário, impossibilita a organização de
identificar o desempenho dos funcionários.
► Banco de dados
Os bancos de dados são fundamentos dos sistemas de informações e
guardam de maneira organizada e precisa as informações, possibilitando aos
interessados, consultar e se basear para a tomada de decisões. De acordo com
Chiavenato (1999) o banco de dados funciona como um sistema de armazenamento
e acumulação de dados, devidamente codificados e disponíveis para o
processamento e obtenção de informações.
As entradas no banco de dados correspondem à inserção de dados relativos
às atividades de recursos humanos, e as saídas correspondem à obtenção de
informações acerca dessas atividades.
► Sistemas de informações gerenciais
Os sistemas de informações gerenciais compreendem mecanismos de apoio
aos gestores, por meio dos quais as informações são agrupadas e estruturadas
para, mediante um condensamento dessas, proporcionar uma visão interpretativa e
abrangente aos gestores.
Esse sistema na visão de Rosini e Palmisano (2006) atende às
necessidades dos diversos níveis gerenciais de alta escala das organizações,
provendo relatórios gerenciais e, em alguns casos, com acesso imediato (on-line) às
ocorrências de desempenho e dados históricos.
35
Os mesmos autores definem sistemas de informações gerenciais como base
para funções de planejamento, controle e tomada de decisão em nível gerencial,
tendo como função também sumariar os dados, emitir relatórios consolidados sobre
as operações da empresa.
Ainda no conceito de Rosini e Palmisano (2006), sistemas de informações
gerenciais, geralmente são utilizados em pequenas e simples rotinas para sumariar,
condensar e comparar dados, exatamente o contrário dos sofisticados modelos
matemáticos ou das técnicas estatísticas.
► Auditoria de recursos humanos
A auditoria de recursos humanos na visão de Gil (2001) é uma função
correlativa a outras funções, portanto pessoas não são auditados diretamente, mas
sim no contexto da função em que se inserem, ou seja, no mix de recursos
humanos,
materiais,
tecnológicos,
financeiros
que
compõem
o
ambiente
empresarial.
Diversos vetores podem ser estruturados e combinados para prática da
função organizacional da auditoria com base na colocação do autor, a auditoria
possibilita ações que contribuem para o alcance dos desafios do setor de recursos
humanos.
2.2.3 Políticas de Recursos Humanos
Nada mais fácil do que dizer que as decisões das organizações devem
conduzir aos objetivos da mesma e estar coerente com suas estratégias. Numa
empresa de médio porte, Lacombe (2005) afirma que os administradores tendem a
conhecer os objetivos e estratégias, portanto as decisões podem, com relativa
facilidade, ser coerentes e consistentes em si. Quando se trata de uma grande
organização, os administradores precisam de um sistema de referência que os
oriente para a tomada de decisões. E é por esta razão que as grandes empresas
determinam explicitamente seus objetivos principais e suas políticas, que devem
orientar as decisões para o cumprimento daqueles objetivos.
36
O mesmo autor afirma que política é um conjunto de declarações escritas a
respeito das intenções da instituição em relação a determinado assunto. As políticas
indicam os meios e a forma desejada para atingir os objetivos principais. São
formuladas, em geral, de forma ampla e proporcionam as linhas mestras para
orientar as decisões mais importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das
normas.
As políticas de Recursos Humanos, como enfatizam Carvalho e Nascimento
(1998) são cargos, salários, treinamento, avaliação, planejamento de carreira e etc.
Na visão dos mesmos autores as políticas de Recursos Humanos “estão
subordinadas à filosofia empresarial e devem ser dotadas da necessária
flexibilidade, adaptando-se aos objetivos organizacionais”.
Ainda na visão de Carvalho e Nascimento (1998) as políticas de Recursos
Humanos são mutáveis e dependem de alguns fatores:
-Reações
do mercado;
-Influência
do Estado (conquistas sociais da nova Constituição, por exemplo);
-Estabilidade
política, econômica e social do país.
Esses e outros fatores determinantes relacionados com a estratégia da
empresa compõem referências para o levantamento e fixação de metas de recursos
humanos a curto, médio e longo prazo.
Cabe, por oportuno, destacar a lição de Lacombe (2005) que destaca alguns
exemplos de políticas de Recursos Humanos:
-Pagar
salários que comparem favoravelmente com os oferecidos pelas outras
empresas;
-Aceitar
discutir com os colaboradores as condições de trabalho;
-Devotar
os melhores esforços à construção e à manutenção de um clima de
confiança, amizade e harmonia no trabalho, com adequada segurança e com
oportunidades para todos, sem distinção de credo, etnia ou nacionalidade.
Conforme o exemplo do autor observa-se que a as políticas são formuladas
de modo amplo. Para orientar de forma mais precisa as decisões, existem ainda os
procedimentos, ou normas de procedimentos.
Normas de procedimento detalham e complementam as políticas e devem
ser coerentes com elas. Lacombe (2005) define norma como o veículo de
37
comunicação que tem por objetivo definir os princípios gerais orientados de uma
ação, ou seja, as regras que regulam o que deve e não deve, pode e não pode ser
feito, e quem decide o que, de modo a assegurar unidade e coerência de orientação
e comportamento, e determinar, de forma ordenada e racional, como executar a
ação, ou seja, quem faz, o que faz, como faz e em que seqüência o trabalho é
desenvolvido. O mesmo autor salienta dois pontos a serem relevados: normas são
feitas para ajudar a empresa, e quanto maior a empresa, maior a necessidade de
formalização e, portanto, de escrever e divulgar as normas.
2.2.4 Liderança
Além de administradores de recursos humanos, os gestores de pessoas têm
que desempenhar o papel de líder. A liderança destaca-se como uma necessidade
em todos os tipos de organizações humanas, principalmente nas empresas, e em
cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais
funções da administração.
Para Gil (2001) o significado de liderança nada mais é do que a forma de
direção baseada no prestígio pessoal e na aceitação dos subordinados.
Complementando, Blanchard (1833 apud MARRAS; 2000) dia que “o líder
deve agir segundo o nível de conhecimento do seu liderado, assumindo papéis
diferenciados de acordo com cada circunstância ou situações que se lhe apresenta”.
A seguir, o quadro de comportamento do líder, segundo o mesmo autor citado:
Situação
Comportamento do líder
Nível de conhecimento ou de prática muito baixo, Diretivo, autocrático. Deve dar as ordens claras e
ou inferior (por exemplo: um estagiário ou um com soluções previamente orientadas para que o
auxiliar)
liderado execute a tarefa com o menor risco
possível de erro.
Nível de conhecimento ou de prática médio
inferior (por exemplo: um profissional de categoria
JR.)
Nível de conhecimento ou de prática médio
superior (por exemplo: um profissional de
categoria PL.)
Papel de instrutor, treinando o liderado em todos
os sentidos e apoiando-o simultaneamente.
O líder apóia o liderado de forma completa,
dando-lhe o máximo de segurança para que este
desenvolva com certa liberdade o que apreendeu
no estágio anterior.
O liderado nesta fase não precisa de apoio nem
Nível de conhecimento ou de prática muito de acompanhamento: sabe exatamente o que ou
elevado (por exemplo: um profissional de como fazer para executar uma tarefa ou resolver
categoria SR.)
um problema. O líder apenas lhe delega
responsabilidade e cobrar resultados.
Quadro 04: Comportamento do Líder, segundo Blanchard (1833)
Fonte: Marras (2000)
38
Estão inseridos no quadro acima os níveis de conhecimentos que podem ser
adotados pelo líder, onde de acordo com cada situação existe um comportamento.
As organizações hoje adotam e difundem o papel de líder organizacional,
como sendo aquele que faz o grupo participar, que delega responsabilidades e que
a recompensa à altura.
2.2.5 Motivação
Motivar as pessoas, talvez seja a tarefa mais difícil para os gestores de
pessoas, porque a motivação é algo intrínseco. O que se pode fazer é lançar
estímulos, incentivos e tentativas de motivação, mas nunca motivar alguém. Uma
infinidade de variáveis envolve a motivação humana, e para explicá-la, existem
muitas teorias. Um modelo para explicar a motivação é a hierarquia de necessidades
de Maslow, que a partir dela, é possível inferir o que motiva cada pessoa. Segundo
Maslow, o princípio básico da motivação não é a necessidade satisfeita. O que
motiva uma pessoa são as necessidades insatisfeitas. (LACOMBE, 1995)
Para Marras (2000), esta teoria tem sofrido algumas críticas, principalmente
no sentido de que existem culturas diferentes, onde a necessidade de segurança ou
social, por exemplo, pode estar na base da pirâmide.
Existem também, os fatores de motivação segundo Frederick Herzberg, que
estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os empregados.
Segundo Herzberg (1955 apud LACOMBE, 2005), existem dois tipos de fatores
motivacionais: (1) Os fatores relacionados aos aspectos pessoais de realização
profissional e ao conteúdo do trabalho, como gosto pelo trabalho, aumento de
conhecimentos, responsabilidade, reconhecimento pelos resultados, realização
pessoal e profissional, que ele considera como os fatores motivacionais
propriamente ditos e que são intrínsecos ou inerentes à pessoa; (2) Os fatores
externos que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de supervisão,
conforto, salário, benefícios, status e segurança, que ele chamou de fatores
higiênicos.
39
O autor afirma que os fatores realmente motivadores operam no sentido
positivo, tendendo a aumentar a produtividade e os resultados, ao passo que os
fatores higiênicos tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas, isto é,
se não forem bem administrados a produtividade cai, mas não adianta aumentá-los
além de determinados limites, pois isso não influiria na motivação.
2.2.6 Contrato Psicológico
O contrato psicológico é a percepção que o funcionário tem das obrigações
recíprocas com a organização. Os colaboradores têm convicções a respeito das
obrigações que a organização tem com eles, bem como de suas obrigações com a
organização.
Rousseau (1978 apud MUCHINSKY 2004) descreve o contrato psicológico
como uma relação de intercambio entre o funcionário e a organização. Não é um
contrato formal entre as duas partes, mas uma relação implícita baseada em
contribuições mútuas.
De acordo com Muchinsky (2004, p.317) “o contrato compõem-se de uma
crença de que alguma forma de promessa foi feita e de que os termos e as
condições do contrato foram aceitos por ambas as partes”. Crenças ou percepções
referentes a promessas e aceitação implícita são à base do contrato psicológico.
2.2.7 Clima Organizacional
Num ambiente inconstante e competitivo, todos os aspectos que envolvem a
gestão de pessoas, tornam-se imprescindíveis no intuito de gerar resultados
concretos com o crescimento da organização, inclusive um favorável clima
organizacional.
Por clima organizacional, entende-se como sendo aspectos relacionados ao
ambiente institucional. De acordo com Tachizawa (2001, p.241) conceitua o clima
como “o grau de satisfação demonstrado pelos membros de uma organização na
qual a motivação é fator fundamental para realização dos trabalhos”.
É neste contexto que se encontra a importância da organização avaliar o
clima do ambiente de trabalho, uma vez que este pode afetar o comportamento dos
40
colaboradores, que por sua vez afetam o próprio desempenho da organização. Para
verificação do clima organizacional é necessário que as organizações façam um
diagnóstico para verificar como estão sendo percebidas pelos funcionários as suas
práticas de recursos humanos.
2.2.8 Diagnóstico de Recursos Humanos
O diagnóstico de recursos humanos é o conhecimento analítico da natureza
e das circunstâncias do estado ou situação da administração de recursos humanos,
ou parte dela.
Para Celinski (1995) “o diagnóstico em administração de recursos humanos
se constitui num método de levantamento e análise em um dado momento das
causas das patologias, com vistas à elaboração de um projeto de reorganização da
área”.
Os valores pessoais são profundamente influenciados por seu ambiente
físico e social, por sua estrutura fisiológica, por seus processos fisiológicos e por
suas experiências.
Os objetivos do diagnóstico de recursos humanos constituem-se em tomar
medidas corretivas caso a área esteja numa situação disfuncional, facilitando e
controlando periodicamente o funcionamento da administração de recursos
humanos. Para Celinski (1995, p.17) a utilização deste recurso apresenta as
seguintes vantagens:
-Identificar
os problemas em administração de recursos humanos e determinar uma
ordem de prioridade para sugerir soluções;
-Preparar
psicologicamente o contingente humano às modificações necessárias,
diminuindo a resistência à mudança, afastando os temores e obtendo seu apoio;
-Estimular
a criatividade dos exemplos, funcionários e dirigentes;
-Proporcionar
a aplicação da teoria na prática;
-Desenvolver
uma ação integradora entre a alta administração, o analista de
recursos humanos e a base operacional da empresa;
-Destacar
as causas que estão afastando a administração de recursos humanos de
suas diretrizes;
41
-Ampliar
a visão sistêmica dos dirigentes e dos dirigidos, o que os capacita para uma
ação competitiva mais energética;
-Oferecer
aos analistas de recursos humanos novas e enriquecedoras vivências
profissionais.
Portanto, o diagnóstico tem como foco principal assegurar um sistema de
gestão que valorize o potencial humano e a ambiência organizacional favorável à
motivação das pessoas, levando-as a contribuírem e se comprometerem com a
excelência do desempenho e dos resultados organizacionais, levando o profissional
de recursos humanos a enfrentar desafios na administração dos colaboradores.
2.2.9 Revolução da informação e da comunicação
O autor Gil (2001), enfatiza que se os avanços tecnológicos são capazes de
produzir notáveis mudanças nas empresas, os avanços no domínio da informação e
da comunicação são responsáveis por uma verdadeira revolução. Como exemplo
dessas revoluções cita-se os telefones móveis, pagers, vídeo conferência e a
internet.
“Uma parte da eficiência da empresa será determinada pelo grau de
perfeição do padrão ou rede de comunicação organizada ao se encaixar nas
características do sistema de trabalho” (HAMPTON, 1991, p. 250).
Sendo assim, estas revoluções refletem as exigências do local onde está
inserida esta organização, precisando atender plenamente às necessidades
tecnológicas.
2.2.10 Globalização
Os administradores do presente e do futuro funcionarão em um mercado
global, em que as organizações trabalharão dentro e fora de suas fronteiras
nacionais. “As constantes mudanças das circunstâncias econômicas, os avanços
tecnológicos acelerados e as alterações drásticas do terreno político representam
alguns dos obstáculos para realizar negócios globais” (SOTO, 2005, p. 11).
42
Com a globalização, os gerentes precisam dispor não apenas de habilidades
interpessoais, mas também interculturais.
Uma organização que procura criar capacidade organizacional global
precisa, pois, indagar em que medida seus recursos humanos estão preparados
para atender a esse desafio.
Em uma organização global, para Keegan e Green (1999 apud GIL 2001) “é
a capacidade de formular e implementar estratégias globais que alavanquem o
conhecimento mundial, respondam plenamente às necessidades locais e façam uso
do talento e energia de cada membro da organização”.
Entretanto, com abertura dos mercados e da globalização, as organizações
exigiram a ampliação de profissionais qualificados, aptos a lidar com as diversas
habilidades funcionais em níveis diferenciados de experiência e diversas origens
culturais.
2.2.11 Ampliação do setor de serviços
O setor de serviços vem apresentando nas últimas décadas níveis de
crescimento muito mais acelerados do que os demais setores.
Para Gil (2001) o desempenho das atividades relacionadas ao setor de
serviços requer profissionais com mais elevados níveis de capacitação técnica do
que os dos demais setores. O mesmo autor afirma que os processos de seleção
deverão tornar-se mais aprimorados, para garantir as empresas o suprimento de
pessoal, habilitado em seus quadros. Em função da especificidade de seus
produtos, precisarão não apenas manter o aparato necessário para tomar seu
próprio pessoal, mas também para adequá-lo às constantes alterações do mercado.
2.2.12 Ampliação do nível de exigência do mercado
Com a exigência do mercado consumidor, consequentemente gera-se um
aumento considerável da competitividade, que por sua vez, conduz à busca de
novas formas ou recursos para se conseguir isso. A busca mais atual de novas
soluções para atender as necessidades do mercado consumidor, melhorar o
43
desempenho e resultados de organizações leva ao fator de competência, segundo
Resende (2003).
No ponto de vista de Gil (2001) o mercado consumidor vem tornando não
apenas mais sofisticado, mas cada vez mais disposto a lutar por seus direitos. As
empresas têm que trabalhar com um mercado interessado não apenas no
consumidor, mas em exigir mais qualidade de seus produtos agregados à
responsabilidade social.
2.2.13 Avanços tecnológicos
O ritmo de mudanças torna-se cada vez mais rápido, logo após a introdução
de novas tecnologias já se percebe a necessidade de inovar.
Segundo Davis e Newstrom (1996) a tecnologia é uma poderosa ferramenta,
tanto econômica quanto social, que pode trazer benefícios substanciais à sociedade.
Seus efeitos são variáveis, mas ela tende a exigir trabalhadores mais treinados e
experientes. O resultado é uma sociedade do conhecimento. Os sindicatos, via de
regra, aceitam a tecnologia como uma coisa benéfica para sociedade como um todo,
mas querem provisões de seguranças e programas de re-treinamento para proteger
as pessoas deslocadas por ela.
Cada mudança tecnológica passa a requerer também a adoção de ações em
relação a seu pessoal com vista em minimizar os riscos decorrentes dessas
resistências.
Empresas que quiserem prosperar deverão ajudar-se rapidamente e
efetivamente a esse ritmo de mudanças, sendo assim precisa-se de trabalhadores
cada vez mais qualificados. A capacidade de aprendizagem deverá ser contínua,
para serem competitivas, sendo entendidas como estratégia fundamental para
enfrentar as transformações radicais.
Portanto, “trabalhador qualificado é que passa a ser diferença, cabe, pois
aos gestores de pessoas, em boa parte, proporcionarem os meios necessários para
garantir esse ajustamento, para sucessivamente vir a competir no mercado” (GIL,
2001, p.39).
44
Neste sentido, o avanço tecnológico é um insumo decisivo para a integração
da organização em estudo junto ao mercado, superando desafios impostos pela
competitividade da economia atual.
2.2.14 Competitividade
A área de recursos humanos detém muito dos elementos requeridos para
que a organização seja competitiva, já que ele permite controlar custos, melhorar os
níveis de qualidade e criar distintas capacidades. Para manter baixos custos, a
organização precisa selecionar adequadamente seu pessoal, treiná-lo para que se
torne mais eficiente e competitivo, manter relações de trabalho harmonioso, garantir
elevados níveis de segurança e de saúde para o seu pessoal e estruturar o trabalho
para reduzir o tempo e os recursos necessários para planejar, produzir e distribuir os
bens produzidos, segundo Gil (2001).
Competitividade entre as pessoas mostra que o grande diferencial
competitivo de uma organização são os seus funcionários. Eles são os grandes
responsáveis pelo aumento da rentabilidade e da participação da empresa no
mercado.
As organizações competitivas têm como diferencial a forma de tratar seus
colaboradores, a maneira de coordenar os trabalhos e o comando dos processos
organizacionais.
Portanto, aquelas organizações que querem ser competitivas devem
redefinir, aprimorar e valorizar os seus recursos humanos, sendo assim, estas
atitudes refletem a fidelidade e a integração dos funcionários a cadeia de valor
dentro da organização.
2.2.15 Descentralização
Com relação a descentralização o autor Resende (2003), coloca que tornase cada vez mais lento o processo de tomada de decisão quando as organizações
adotam a centralização do poder. Empresas que se imaginavam estáveis e bemsucedidas se viram em dificuldades por falta de agilidade nas decisões, inovações e
adaptações às novas realidades.
45
Entretanto para Chiavenato (1999) com a utilização da descentralização e
delegação, os meios tornam-se eficientes para libertar as pessoas do excessivo
controle de algumas organizações tradicionais, permitindo-lhes certo grau de
liberdade para dirigirem suas tarefas, assumirem responsabilidades e satisfazerem
as suas necessidades dentro da organização.
Acredita-se que compartilhar normas, valores e percepções proporciona às
pessoas um sentimento de união que ajuda a promover um sentimento de propósito
comum dentro da cultura organizacional.
2.2.16 Segurança no trabalho
Na intensa busca de produtividade, qualidade, satisfação do cliente, revisão
dos processos, para eliminação de qualquer desperdício, é necessária para a
sobrevivência da organização.
Chiavenato (2004) afirma que segurança no trabalho é o conjunto de
medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir
acidentes, seja eliminando condições inseguras do ambiente, ou instruindo ou
convencendo as pessoas da utilização de práticas preventivas.
De acordo com Pontes (1999), empresários necessitam das soluções
criativas das pessoas, e, para manutenção de seus empregados, as pessoas
percebem que a única saída é a empresa ser bem sucedida. Com isto, a cooperação
entre as partes é fundamental.
A conciliação da política de competitividade com a garantia de estabilidade
no emprego de seus funcionários, deve também ser encarada pela empresa como
um fator importante para garantir a produtividade e a qualidade do trabalho de seus
empregados, pois com a grande oferta de mão-de-obra no mercado, os empregados
temem naturalmente por sua segurança no emprego, causando stress, sendo esse
mais um dos fatores responsáveis pelo baixo desempenho, na opinião de Gil (2001).
2.2.17 Manutenção de talentos
À medida que se reconheça ser o principal capital da empresa o intelectual,
é razoável admitir que ela esteja cada vez mais sujeita a perder seus empregados
46
para outras empresas. A evasão de talento não poderá ser evitada apenas mediante
compensação salarial ou oferecimentos de benefício indiretos.
Para Gil (2001, p.46) “Será necessário criar condições para que os
empregados desejem permanecer na empresa, sintam contribuição significativa para
seu desenvolvimento pessoal e profissional”.
Segundo Kanaane (1999), entre as medidas mencionadas, a participação
surge como a mola propulsora dos movimentos organizacionais em que os
indivíduos e grupos vão, gradativamente, inserindo-se nas relações com o trabalho
que realizam e, consequentemente, com a organização como um todo.
2.2.18 Clientes
Uma conceituação muito simples é apresentada por Moura (1997, p.57)
“clientes são todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos da empresa”.
Switf (2001) afirma que o termo cliente surgiu no início do século XX,
demorando praticamente cem anos para que seu significado passasse a ser
entendido pelas empresas.
Para Lobos (1991), cliente é a pessoa que recebe os produtos resultantes de
um processo, no intuito de satisfazer suas necessidades e de cuja aceitação
depende a sobrevivência de quem os fornece. Os clientes existem dentro e fora da
organização, são a alma de todas as empresas.
Os empresários e gerentes precisam reconhecer que a melhoria da
qualidade no atendimento e o comprometimento com os clientes não são uma
questão de escolha, pois a sobrevivência da organização depende disso.
Las Casas (1994) salienta que, por meio de pesquisa junto aos clientes que
se revelam os pontos fortes e fracos de uma empresa e estes são definidos sob as
perspectivas de quem experimenta o serviço. Perceber as necessidades dos clientes
demonstra que você deseja a apreciação da experiência que tiveram e os encoraja a
voltar.
Cliente é quem atribui à qualidade do serviço de acordo com suas
especificações de conformidade tornando-se satisfeito ou não com a qualidade
recebida, A conformidade com as especificações pode não significar qualidade para
o cliente.
47
2.2.19 Qualidade na prestação dos serviços aos clientes
O processo de garantir a qualidade dos serviços e ter certeza que está
melhorando continuamente de modo a manter uma distancia competitiva segura da
concorrência deve ser gerenciado cuidadosamente. Como em diversos outros
aspectos, há similares e diferenças em gerenciar a qualidade e a melhoria de
sistemas de manufatura e gerenciar a qualidade em sistemas de serviços.
Gianesi e Corrêa (1994) definem a qualidade de serviços como o grau em
que as expectativas do cliente são atendidas/excedidas por sua percepção do
serviço prestado. Já para Gronroos (1989 apud BUZZELL E GALÉ 1995) “a
qualidade é qualquer coisa que os clientes afirmam ser, e a qualidade de um produto
ou serviço, em particular, é qualquer coisa que o cliente perceba como tal”.
A qualidade total pode ser de extrema importância, se bem entendidos e
aplicados com adequação. Na visão de Gianesi e Corrêa (1994) o conceito de
qualidade fundamenta-se em algumas considerações importantes como:
-Todos
na organização têm algo a contribuir para a qualidade final percebida pelo
cliente;
-Todos os custos relacionados com qualidade devem ser envolvidos na análise;
-Todo
esforço bem direcionado de melhoria em qualidade repercute na
competitividade;
-Há sempre uma forma melhor de fazer as coisas;
-A qualidade deve ser construída ao longo do processo e não apenas verificada no
final.
A expectativa do cliente quanto ao serviço é necessária para o sucesso da
organização e faz com que o cliente tenha sua própria percepção quanto ao serviço
prestado.
2.2.20 Percepção dos clientes
Cada indivíduo tem sua própria imagem do mundo, pois esta deriva do
somatório de variáveis próprias e exclusivas do indivíduo, como sua história
48
passada, seu meio ambiente físico e social, sua personalidade e sua estrutura
fisiológica e psicológica.
Perceber é tomar conhecimento de um objeto. Karsaklian (2000) define
percepção como um processo dinâmico pelo qual aquele que percebe atribui um
significado a matérias brutas oriundas do meio ambiente. O indivíduo não é um
objeto, mas um ator confrontando à primeira etapa do processamento de
informação.
No conceito de Las Casas (1997), é o processo pelo qual um indivíduo
seleciona, organiza e interpreta a informação para dar significado ao mundo. A
maneira como percebemos as coisas ao nosso redor é muito variável de acordo com
as nossas experiências passadas.
Conhecer como os consumidores percebem os produtos da organização tem
sido objeto de preocupação de muitos empresários em frente ao disputado mercado
em que as organizações se encontram.
2.2.21 Empresa Familiar
Os estabelecimentos da empresa familiar podem ser considerados como um
processo de características individuais dos membros da família, muitas vezes
podendo surgir conflitos até atender os desejos pessoais de cada participante.
Segundo Lodi (1978) “a empresa familiar precisa definir com objetividade
como os parentes estão contribuindo para o sucesso o empreendimento, o que
implica um programa sistemático de avaliação dos diretores e gerentes”.
Grabinky (1999 apud Venturi e Lenzi 2003) aponta alguns problemas para se iniciar
uma pequena empresa familiar, como os seguintes:
-O
que foi planejado e a realidade vai ser sempre totalmente diferente e até
antagônico;
-Tende
a ser muito otimista, mas raramente realista, nas projeções financeiras;
-Sobrevive
a empresa que tiver a capacidade de obter recursos de forma
permanente;
-Tudo
-O
muda e tem que se adaptar rapidamente a esta mudança;
empresário deve estar comprometido, mas, com certos limites;
-Haverá
normas e burocracia, e muitas vezes implícitas.
49
No conceito de Donnelley (1976 apud Lodi 1978) a empresa familiar é
aquela que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações e quando
essa ligação resulta numa influência recíproca. A empresa familiar é aquela em que
a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os
valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a
figura de um fundador agregando confiança aos clientes e fornecedores, criando
uma boa imagem da organização.
A imagem da organização depende muito da qualidade do serviço e dos
produtos oferecidos. O atendimento é extremamente importante, pois é a própria
empresa que tem o dever de satisfazer o cliente. É importante também que o
mesmo seja atendido por pessoas comprometidas para que receba um serviço
impecável, e que resulte na satisfação de suas necessidades e na consolidação de
sua segurança.
Portanto, para que o cliente receba um atendimento, um serviço e um
produto da melhor qualidade, é necessário que os funcionários estejam qualificados,
para desempenhar as funções dos respectivos cargos, melhorando suas habilidades
e competências, e acredita-se que isto pode ser realizado com procedimentos de
recursos humanos definidos.
Assim, a empresa necessita desenvolver estratégias para melhor aplicar os
procedimentos, planejando, atraindo e integrando o novo colaborador, adotando
métodos de treinamento e de avaliação de desempenho para identificar as
necessidades da organização.
50
3
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa
Atalaia Pescados enfatizando a caracterização da empresa e os demais objetivos
propostos no estudo.
3.1 Caracterização da Empresa
Esta etapa apresenta a caracterização da empresa, descrevendo o histórico,
a missão, visão, valores, organogramas, principais produtos ou serviços, clientes,
fornecedores e concorrentes.
3.1.1 Histórico da Empresa
Fundada em 2003, a empresa Atalaia Pescados iniciou suas atividades no
comércio de pescados, por meio de barcos de terceiros e da própria organização.
Localizada na cidade de Itajaí, na Rua Henrique Dauer, no bairro Barra do
Rio, no estado de Santa Catarina, a empresa Atalaia, uma empresa familiar, além de
exportar e importar pescados presta serviços para proprietários de embarcações e
empresas do ramo, que estão situadas fora e dentro da região, com o objetivo de
melhor prestar serviços para seus clientes.
Com o desenvolvimento continuo de qualidade de serviços oferecido pela
empresa, a Atalaia Pescados solidificou sua posição no mercado.
A organização também opera com parceiros na cidade de Rio Grande do Sul
e Laguna, pois em algumas épocas do ano são feitas descargas fora da empresa.
A Atalaia Pescados possui SIF, um diferencial entre as empresas da região,
pois apenas com isto a empresa pode comercializar seus produtos no Brasil. Para
ter o SIF é necessário seguir algumas regras e normas ditas pela secretaria da
saúde.
Seu
quadro
funcional
conta
com
um
total
de
27
colaboradores
(agosto/2007). Porém, esse número pode chegar em 60 na alta temporada.
51
3.1.2 Missão e visão
De acordo com Montana e Charnov (2003), missão é a razão da existência
da empresa, são os negócios atuais e futuros que podem ser vistos como o objetivo
principal de uma organização.
Atualmente, a empresa Atalaia Pescados não possui uma missão definida.
Porém, os proprietários da organização têm como objetivo a prestação de serviços
de qualidade, fornecendo produtos de alta qualidade e satisfazendo as
necessidades dos consumidores.
Oliveira (2004) afirma que a visão da empresa é conceituada como os limites
que os proprietários e principais executivos da organização conseguem enxergar
dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Para Kotler (1999), a visão é a projeção das oportunidades futuras do
negócio da organização, para uma concentração de esforços em sua busca.
Não tendo uma visão ainda definida, a Atalaia Pescados busca o
crescimento auto-sustentado com produtos de qualidade e pessoal motivado para
liderar nos mercados em que atua.
A missão e visão da empresa foram definidas com a elaboração do presente
estudo.
MISSÃO E VISÃO
A missão da empresa é a razão da sua existência, são os negócios atuais e
futuros que é o objetivo principal da empresa.
A missão da Atalaia é: “Prestar serviços de qualidade, fornecendo produtos
de alta qualidade e satisfazendo as necessidades dos consumidores”.
A visão da empresa é conceituada como os limites que o proprietário e
principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
A visão da Atalaia é: “Buscar o crescimento auto-sustentado com produtos
de qualidade e pessoal motivado para liderar no mercado em que atua, tornando-se
referência nacional”.
52
3.1.3 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional da organização depende do tamanho da
empresa, suas características, produtos ou serviços vendidos, filosofia de ação e da
política de Recursos Humanos.
A figura 01, a seguir, revela de maneira clara, como está estruturada a
organização:
PROPRIETÁRIO – COMPRA E VENDA
GERENTE
FINANCEIRO
GERENTE
OPERACIONAL
OPERAÇÕES
AUXILIARES
OPERACIONAIS
Figura 01 – Organograma da Empresa Atalaia Pescados
Fonte: Dados secundários
Conforme a figura 01, o proprietário da organização é responsável pelas
negociações de compra e venda que são efetuadas diretamente com os
fornecedores e clientes. Já os setores financeiro e administrativo, se encontram num
mesmo nível hierárquico, sendo que o financeiro se encarrega de passar as
informações para a cobrança e o administrativo para o gerente, que repassa as
informações e atribuições para o supervisor e operacional.
3.1.4 Principais Produtos
A Atalaia Pescados compra e vende uma variedade de produtos de frutos do
mar, dentre deles se destacam:
53
(1) Peixes: Linguado, Congrio, Abrotea, Betara, Cação, Tainha, Corvina, Pescada,
etc; (2) Camarão: Rosa, Vermelho, Ferrinho, Sete-Barbas, Branco, Pitu, Cativeiro,
etc; (3) Polvo; (4) Lula; (5) Lagosta; Sapateira.
3.1.5 Clientes
Entre os clientes cadastrados no banco de dados da Atalaia Pescados,
destacam-se como principais clientes: Barra mar, Aquapesca, Lapesca, Pioneira
Pescados, Marcos da Silva, Brasilmar Pescados, Pescados Dona Rose, Vitalmar
Pescados, Pescados Lewal, Peixaria Beira Rio, Natubras Pescados, Florimar
Pescados, Mar de Coral, Maré Mansa Pescados, Barra Pesca, Akama Pescados,
Salésio da Silva – BOX 14, Jader – BOX 21, Mendes Pescados e João da Cruz.
3.1.6 Fornecedores
A Atalaia Pescados conta com a participação de diversos fornecedores,
inclusive uma grande frota de barcos que abastecem seus clientes com os mais
diversos tipos de frutos do mar. Dentre eles se destacam as embarcações:
Barcos
Araçá
Leixões
Luciana
Vovik
Estrela de Ouro
Porto Esperança
Porto Epitácio
Alto Mar
Caixa D’aço
Produto
Corvina, Cabra, Mistura
Camarão, Polvo, Linguado,
Peixe Sapo, Congrio,
Mistura
Sardinha, Corvina
Camarão, Polvo, Linguado,
Congrio, Mistura
Camarão, Lula, Polvo,
Mistura
Camarão, Lula, Polvo,
Mistura
Camarão, Lula, Polvo
Mistura
Abrotea, Sherne, Garoupa,
Cação
Corvina, Cação, Mistura
Quantidade (média total de
cada viagem)
45.000 kg
20.000 kg
50.000 kg
30.000 kg
10.000 kg
5.000 kg
5.000 kg
30.000 kg
40.000 kg
Quadro 05: Fornecedores de Pescados – Embarcações
Fonte: Dados secundários
Cidade
Araçá
Itajaí
Itajaí
Santos
Itajaí
Araçá
Araçá
Santos
Araçá
54
O quadro 05 apresenta as embarcações e os produtos e a quantidade que
aproximadamente as mesmas fornecem a cara vez que chegam ao porto, variando
de duas a três vezes por mês.
A empresa também conta com a participação de fornecedores de materiais,
tais como gelo e material para descarga. Os principais fornecedores são: Euronáutica, Mercado verde vale, Jorge Seif, Polipetro, Irmãos Rodi e Crismar comercial.
3.1.7 Concorrentes
No atual mercado onde as organizações estão inseridas, a concorrência se
torna cada vez mais competitiva. Os concorrentes da Atalaia Pescados são
empresas do mesmo ramo, atendendo geralmente os mesmos clientes, pois existe
uma grande demanda.
A empresa visualiza os concorrentes como um meio de melhoria da
organização, comparando os serviços prestados para alcançar a satisfação dos seus
consumidores e colaboradores.
3.2 Resultado da pesquisa
Esta etapa do trabalho apresenta o resultado da pesquisa realizada com a
finalidade de elaborar procedimentos de Recursos Humanos para a empresa objeto
do estudo.
3.2.1 Diagnóstico das Práticas de Recursos Humanos da empresa
Para verificar as práticas de Recursos Humanos adotadas pela empresa
para administrar seus funcionários, foi realizada uma pesquisa, por meio de uma
entrevista semi-estruturada com o dirigente que é responsável pela função de
Recursos Humanos na organização. A pesquisa foi realizada no mês de agosto de
2007.
Para a elaboração do instrumento de pesquisa foram consideradas as
categorias do modelo proposto por Celinski (1995) que considera como fatores
relevantes na verificação dos procedimentos de Recursos Humanos os seguintes
55
aspectos: organização geral, comunicações internas, administração de cargos e
salários, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desenvolvimento e do potencial humano, mobilidade negativa e higiene e segurança
do trabalho.
Seguindo essa linha, o quadro 06 apresenta o resultado da entrevista, com o
dirigente da empresa.
Categorias
Organização geral
Comunicações
internas
Administração de
cargos e salários
Recrutamento e
seleção
Treinamento e
desenvolvimento
Avaliação de
desempenho e do
potencial humano no
trabalho
Mobilidade negativa
Higiene e segurança
do trabalho
Resposta do entrevistado
-O organograma da empresa Atalaia encontra-se centralizado no
proprietário, que é quem delega as tarefas e responsabilidades para toda a
organização.
-No organograma, estão inseridos os setores: financeiro, administrativo e
de produção.
-Na contratação do funcionário, as normas e regulamentos da empresa são
esclarecidos para o funcionário pelo responsável do RH.
-A empresa não costuma elogiar os funcionários por um serviço bem feito.
-Na contratação do funcionário, é esclarecida a estrutura salarial ao
funcionário.
-Também na contratação, o funcionário toma conhecimento das suas
atribuições.
-A empresa faz uma pesquisa nas empresas do mesmo ramo, antes de
estabelecer o salário do funcionário para manter-se compatível ao
mercado. A remuneração do funcionário varia de acordo com seu cargo e
atribuições.
-Nos setores os princípios de remuneração são respeitados, em todos os
casos.
-Não há uma política de recrutamento definida, para a contratação de
funcionários. É efetuada uma avaliação com o funcionário e é exigido um
atestado médico admissional. Não há roteiro de entrevista.
-A empresa não possui nenhum tipo de treinamento específico.
-O levantamento das necessidades é efetuado no decorrer das atividades.
- Não existe avaliação nos resultados do treinamento, pois não é feito
treinamento sistematizado. A empresa somente treina os funcionários
quando necessário para a execução de tarefas.
-Não há um programa de avaliação feita para os funcionários pela
empresa, embora quando necessário é verificado a necessidade da
empresa efetuar algum treinamento.
-O principal motivo da saída dos funcionários é a falta de um programa de
incentivo por parte da empresa.
-O principal motivo de saída espontânea dos funcionários é por ser uma
atividade que exige muito esforço físico.
-A empresa não age de forma diferenciada para o funcionário que trabalhe
de maneira exemplar, não dando incentivo ou benefícios, até por falta de
um programa de incentivo.
-Para todos os funcionários, são realizados exames admissionais e
demissionais na contratação.
-A empresa avalia as condições de trabalho com a ajuda do Sistema de
Inspeção Federal, desenvolvendo constantes mudanças para melhorar a
segurança e a higiene do ambiente de trabalho para o funcionário.
Quadro 06: Diagnóstico das Práticas de Recursos Humanos da empresa
Fonte: Dados primários
56
Na empresa Atalaia percebe-se pela resposta do entrevistado pelo fato da
administração ser centralizada, a presença do proprietário da empresa é
considerada fundamental para o andamento da organização. Em função disso, na
ausência do proprietário, os funcionários podem cometer erros na execução de suas
atividades. Pois, podem fazê-las de maneira diferente daquelas estabelecidas pela
empresa.
Percebeu-se também, que embora no organograma da empresa estejam
definidos os setores financeiro, administrativo e de produção, é o proprietário que
toma todas as decisões.
A empresa tem um responsável pela contratação de pessoas, quem delega
as normas e regulamentos estabelecidos. Observou-se que a empresa não tem a
prática de feedback .
Constatou-se que o funcionário da empresa toma conhecimento da estrutura
salarial e das suas atribuições no dia da contratação. Para ser compatível ao
mercado, a empresa Atalaia procura adequar a sua remuneração pesquisando
salários e ajustes nas empresas do mesmo ramo. De acordo com o entrevistado, na
prática, é respeitado o princípio de remuneração para os desempenhos iguais.
No que se refere a recrutamento e seleção, a empresa não possui um
treinamento específico na contratação de funcionários. Pois, de acordo com o
entrevistado, é feito apenas uma avaliação e um exame médico admissional para
constar como está a saúde do funcionário.
Não há investimentos no treinamento e desenvolvimento dos funcionários,
fazendo com que a empresa apenas invista de acordo com as necessidades diárias.
O treinamento é efetuado quando surgem problemas. Não é realizado nenhum tipo
de treinamento sistematizado.
A empresa não possui nenhum tipo de avaliação de desempenho
sistematizado, ou seja, não conta com formas de mensurar os resultados obtidos por
um empregado em sua área específica. O resultado dessa avaliação seria
importante, pois a empresa poderia identificar o funcionário que necessita de
treinamento e aperfeiçoamento.
Verificou-se de acordo com o entrevistado, que o principal motivo de saída
dos funcionários é a falta de um programa incentivo, justificado pelo fato de que a
empresa não age de maneira diferenciada para o colaborador que se destaca ou
57
trabalha de maneira exemplar. O principal motivo de saídas espontâneas é o tipo de
atividade da empresa, um trabalho braçal que exige muito esforço do funcionário.
A higiene e segurança da empresa são fiscalizadas por meio do Sistema de
Inspeção Federal diariamente, desenvolvendo melhoria constante, mostrando-se
preocupada em oferecer aos funcionários um ambiente de trabalho seguro e de
acordo com as normas exigidas. São realizados exames admissionais e
demissionais, cumprindo as normas legais.
3.2.2 Resultado da pesquisa com os funcionários
Esta fase apresenta o resultado da pesquisa com os funcionários para
identificar a percepção em relação às práticas de recursos humanos da empresa,
verificando-se meticulosamente o perfil dos mesmos.
3.2.2.1 Identificação do perfil dos funcionários
Para identificar o perfil dos funcionários, utilizou-se os princípios de Luz
(2003), abordando questões pessoais, econômicas e sociais. É importante para a
empresa conhecer o perfil dos funcionários para tomar futuras decisões, como a
avaliação, treinamento e desenvolvimento pessoal.
O quadro 07 apresenta os dados pessoais dos funcionários.
Sexo
Masculino
Feminino
Idade
20 a 25 anos
25 a 30 anos
30 a 35 anos
35 anos acima
Estado Civil
Casado
Solteiro
Divorciado
Viúvo
Mora Junto
Religião
Católica
Outra
Cargo Atual
Operacional
Dados pessoais dos funcionários
Freqüência
17
10
Freqüência
06
02
09
10
Freqüência
18
01
02
01
05
Freqüência
24
03
Freqüência
22
Percentual
62,96%
37,04%
Percentual
22,22%
07,41%
33,33%
37,04%
Percentual
66,66%
03,70%
07,40%
03,70%
18,51%
Percentual
88,88%
11,11%
Percentual
81,48%
58
Administração
Gerencial
Escolaridade
1º grau incompleto
1º grau completo
2º grau incompleto
2º grau completo
03
02
Freqüência
06
04
05
12
11,11%
07,40%
Percentual
22,22%
14,81%
18,51%
44,44%
Quadro 07: Dados pessoais dos funcionários
Fonte: Dados primários
Os funcionários pesquisados são predominamente homens, justificado pelo
trabalho braçal e pesado. Na idade dos colaboradores pesquisados, há uma
variedade, já que não é requisitada nenhuma faixa etária para admissão, porém
predomina a faixa acima de 35 anos. O que justifica o estado civil dos pesquisados.
A religião dos funcionários pesquisados predomina católica. Já no que se diz
respeito aos cargos, grande parte dos funcionários encontra-se nos cargos
operacionais, em função das necessidades da empresa.
O quadro 08, a seguir, apresenta os dados econômicos dos funcionários.
Dados econômicos dos funcionários
Salário Mensal
Freqüência
R$ 800,00 a R$ 1.000,00
16
R$ 1.000,00 a R$ 1.200,00
01
R$ 1.200,00 acima
10
Renda Familiar
Freqüência
R$ 1.000,00 a R$ 1.500,00
16
R$ 1.500,00 a R$ 2.000,00
07
R$ 2.000,00 a R$ 2.500,00
04
Aluguel – Mensal
Freqüência
R$ 100,00 a R$ 300,00
20
R$ 300,00 a R$ 500,00
04
Não paga aluguel
03
Qual meio de locomoção
utilizado para chegar ao
Freqüência
trabalho?
Carro
03
Ônibus
09
Moto
02
Bicicleta
11
A pé
02
Quem fica com seus filhos
Freqüência
menores?
Não possuo
08
Meus pais
02
Na creche
16
Outros
01
Seu conjugue trabalha?
Sim
Não
Seu conjugue trabalha no
Freqüência
24
03
Freqüência
Percentual
59,25%
03,70%
37,03%
Percentual
59,25%
25,92%
14.81%
Percentual
74,07%
14,81%
11,11%
Percentual
11,11%
33,33%
07,40%
40,74%
07,40%
Percentual
29,62%
07,40%
59,25%
03,70%
Percentual
88,88%
11,11%
Percentual
59
momento?
Sim
Não
24
03
88,88%
11,11%
Quadro 08: Dados econômicos dos funcionários
Fonte: Dados primários
Analisando o quadro acima, verifica-se que grande parte dos funcionários da
empresa possui uma renda mensal não superior a R$ 1.000,00, devido aos cargos e
responsabilidades atribuídas ao colaborador, estando na média do mercado e por
pertencerem à área operacional.
Nota-se que grande parte dos funcionários utiliza como meio de transporte
ônibus e bicicleta para o trajeto do trabalho.
Observou-se que existe um número significativo de colaboradores que deixa
os filhos em creches durante o horário de trabalho, justificado pelo fato do conjugue
também exercer atividades fora do lar.
O quadro 09 apresenta os dados sociais dos funcionários.
Cidade
Itajaí
Navegantes
Outro
Habitação
Casa
Apartamento
Quarto
Barraco
Construção da residência
Alvenaria
Madeira
Mista
Outro
Residência
Própria
Alugada
Cedida/emprestada
Mora com os pais
Família – Filhos
Nenhum
01
02
03
04 ou mais
Seus filhos estudam?
Sim
Não
Você ainda estuda?
Sim
Dados sociais dos Funcionários
Freqüência
18
07
02
Freqüência
17
02
03
05
Freqüência
03
19
02
03
Freqüência
08
11
06
02
Freqüência
08
02
04
09
04
Freqüência
22
05
Percentual
66,66%
25,92%
07,40%
Percentual
62,96%
07,40%
11,11%
18,51%
Percentual
11,11%
70,37%
07,40%
11,11%
Percentual
29,62%
40,74%
22,22%
07,40%
Percentual
29,62%
07,40%
14,81%
33,33%
14,81%
Percentual
81,48%
18,51%
Freqüência
02
Percentual
07,40%
60
Não
Você pratica esportes?
Sim
Não
Qual tipo de esportes você
pratica?
Academia
Futebol
Caminhada
Não pratica
25
Freqüência
15
12
Freqüência
92,59%
Percentual
55,55%
44,44%
Percentual
02
08
05
12
07,40%
29,62%
18,51%
44,44%
Quadro 09: Dados sociais dos Funcionários
Fonte: Dados primários
Verifica-se no quadro 09, que um número significativo dos funcionários
pesquisados reside na cidade onde a empresa está localizada, facilitando o trajeto
ao trabalho. Observa-se também que grande parte dos pesquisados reside em
casas de madeira, tendo um equilíbrio entre os que alugam e os que têm residência
própria, fato justificado pela renda mensal dos pesquisados. Mais da metade dos
participantes pesquisados possui filhos, que estão estudando.
Quanto à escolaridade, uma parte significativa dos pesquisados não estuda,
fato justificado pela atividade não exigir um grau de escolaridade além do possuído
pelos mesmos.
Verificou-se que houve um equilíbrio entre os funcionários que praticam e
que não praticam esportes.
3.2.2.2 Percepção dos funcionários em relação à prática de Recursos Humanos da
empresa
Para identificar a percepção dos funcionários em relação aos procedimentos
de Recursos Humanos da organização, foi realizada uma pesquisa, por meio de um
questionário com os vinte e sete funcionários da empresa, de todos os setores, no
mês de agosto de 2007.
Na elaboração do instrumento de pesquisa foi considerado o modelo
proposto por Celinski (1995), que considera como fatores relevantes na identificação
das práticas de recursos humanos: políticas da empresa, normas administrativas,
estilo de chefia, salários diretos, relações interpessoais, condições de trabalho,
reconhecimento pelo trabalho feito, e responsabilidade.
61
No quadro 10 a seguir, é possível verificar o resultado da percepção dos
funcionários em relação às práticas de recursos humanos da empresa.
Questões
A minha empresa tem
objetivos definidos.
Políticas da empresa
Concordo
Concordo
Não sei
inteiramente em parte
responder
29,63%
18,52%
44,44%
Discordo em
parte
Discordo
inteiramente
07,41%
00%
Quadro 10: Percepção dos funcionários em relação às políticas da empresa
Fonte: Dados primários.
Verifica-se por meio da pesquisa que houve um equilíbrio nos funcionários
que não possuem e que possuem conhecimento em relação aos objetivos da
empresa, contrariando a percepção do proprietário da empresa, no que diz respeito
à comunicação interna.
No quadro 11, verifica-se a percepção dos colaboradores em relação às
normas administrativas.
Questões
Conheço a política de
recrutamento da empresa
Normas administrativas
Concordo
Concordo
Não sei
inteiramente em parte
responder
07,41%
00%
00%
Discordo em
parte
Discordo
inteiramente
03,70%
88,89%
Quadro 11: Percepção dos funcionários em relação às normas administrativas
Fonte: Dados primários
Neste item, fica bem claro que a organização não demonstra ou introduz as
práticas de recrutamento, muito menos os pré-requisitos que cada funcionário deve
ter para fazer parte da mesma.
O pequeno número de pesquisados que conhecem as práticas de
recrutamento fazem parte de cargos superiores, onde o conhecimento da prática é
mais discutido e abordado.
Já, no quadro 12, é possível verificar a percepção dos funcionários
entrevistados em relação ao estilo de chefia da empresa.
Questões
O meu chefe sabe
quando deve delegar
responsabilidades.
Recebo do meu superior
as
informações
necessárias
para
a
realização
do
meu
trabalho.
Concordo
inteiramente
Estilo de Chefia
Concordo
Não sei
em parte
responder
Discordo em
parte
Discordo
inteiramente
29,63%
33,33%
07,41%
14,81%
14,81%
74,07%
07,41%
00%
11,11%
07,41%
62
A minha chefia me ajuda
quando eu necessito.
77,78%
11,11%
00%
11,11%
00%
Quadro 12: Percepção dos funcionários em relação ao estilo de chefia
Fonte: Dados primários
Analisando o quadro 12, percebe-se que uma pequena parcela concorda
que o chefe sabe quando deve delegar responsabilidades. Verifica-se também que
mais da metade dos funcionários pesquisados tem conhecimento das informações
necessárias para a realização do trabalho.
Um número significativo dos funcionários da empresa afirma que a chefia
ajuda quando necessário, fato interessante e motivador para os colaboradores.
No quadro a seguir, observa-se a percepção dos funcionários em relação
aos salários diretos.
Questões
Tenho conhecimento de
como a empresa calcula
o meu salário
Concordo
inteiramente
00%
Salários diretos
Concordo
Não sei
em parte
responder
22,22%
00%
Discordo em
parte
Discordo
inteiramente
14,81%
62,96%
Quadro 13: Percepção dos funcionários em relação aos salários diretos
Fonte: Dados primários
De acordo com o quadro 13, verifica-se que a maioria dos funcionários
pesquisados não tem conhecimento em como a empresa calcula o salário.
Este é um fator importante, e como é ressaltado por Chiavenato (2000) o
salário é a retribuição em dinheiro que o funcionário recebe da empresa, por exercer
um cargo e prestar serviços durante um período de tempo, o salário também define
a importância de um indivíduo na organização.
Observa-se no quadro a seguir, a percepção dos funcionários nas relações
interpessoais da organização.
Questões
A empresa é aberta a
receber e reconhecer as
opiniões e contribuições
dos seus funcionários
No
meu
grupo
de
trabalho, há um bom
espírito de coleguismo.
Relações interpessoais
Concordo
Concordo
Não sei
inteiramente em parte
responder
Discordo em
parte
Discordo
inteiramente
00%
29,63%
33,33%
29,63%
07,41%
70,37%
07,41%
00%
14,81%
07,41%
63
As
reclamações
que
surgem
sobre
as
condições de trabalho
são atendidas logo.
Na
minha
área
de
trabalho, as discussões
que
surgem
são
solucionadas logo.
37,04%
29,63%
00%
25,93%
07,41%
66,67%
22,22%
00%
11,11%
00%
Quadro 14: Percepção dos funcionários em relação às relações interpessoais
Fonte: Dados primários
Conforme o quadro 14 observa-se que um número significativo dos
funcionários não soube responder se a empresa é aberta a receber as suas
opiniões, porém nenhum dos pesquisados concordou inteiramente que a empresa é
aberta a receber e reconhecer as suas opiniões e contribuições, dois fatos
importantes que a empresa deve considerar e estar atenta, esclarecendo a relação
entre o funcionário e a empresa.
Um fator positivo que se observou na pesquisa, é que grande parte dos
funcionários identifica um clima de equipe no local de trabalho. Outro item
importante, é que grande parte dos funcionários afirma também, que as reclamações
são logo atendidas tanto quanto as discussões.
É possível verificar no quadro 15, a percepção dos funcionários em relação
às condições de trabalho.
Condições de trabalho
Questões
O ambiente de trabalho criado pelo
meu chefe/supervisor é bom.
O
trabalho
em
equipe
é
incentivado pela empresa.
A minha carga de trabalho,
geralmente, é constante.
Na minha empresa, as condições
de
trabalho
têm
melhorado
constantemente.
A alimentação oferecida pela
empresa
atende
a
minha
necessidade.
A minha empresa se preocupa em
manter as condições boas de
trabalho.
A
empresa
realiza
exames
médicos.
O meu local de trabalho é limpo e
organizado.
As condições de iluminação no
local de trabalho são boas.
Conheço as atribuições do meu
Concordo
inteiramente
Concordo
em parte
Não sei
responder
Discordo
em parte
Discordo
inteiramente
25,93%
40,74%
00%
14,81%
18,52%
44,44%
29,63%
00%
25,93%
00%
40,74%
07,41%
00%
25,93%
25,93%
81,48%
18,52%
00%
00%
00%
77,78%
14,81%
00%
07,41%
00%
74,07%
07,41%
00%
14,81%
03,70%
100%
00%
00%
00%
00%
66,67%
07,41%
00%
29,63%
00%
92,59%
00%
07,41%
81,48%
00%
00%
00%
18,52%
00%
00%
64
cargo.
Eu tenho todo o material
necessário para trabalhar.
59,26%
07,41%
00%
33,33%
00%
Quadro 15: Percepção dos funcionários em relação às condições de trabalho
Fonte: Dados primários
Verifica-se no quadro 15, que mais da metade dos funcionários reconhece
que o ambiente de trabalho criado pelo supervisor é bom, porém um número
significativo discorda, fato que a empresa deve ficar atenta, para o melhor
desenvolvimento do trabalho.
Constata-se que grande parte dos funcionários concorda que o trabalho em
equipe é incentivado pela empresa, justificado pelo supervisor criar um ambiente de
trabalho agradável para o funcionário.
Quanto à carga constante de trabalho, houve um equilíbrio entre os
pesquisados. Já nas condições de trabalho, todos os pesquisados concordam que a
empresa tem melhorado as condições de trabalho constantemente, concordando
com a resposta do proprietário da empresa.
Uma parcela significativa dos pesquisados concorda que a alimentação
oferecida pela empresa supre as necessidades dos colaboradores.
A percepção dos funcionários em relação às condições de trabalho é
positiva, pois mais da metade concorda que a empresa se preocupa em manter
boas condições de trabalho.
Quanto aos exames médicos, todos os colaboradores pesquisados
concordam que a empresa realiza exames médicos, conforme o proprietário da
empresa também afirmou.
E um número significativo dos pesquisados concorda que o local de trabalho
é limpo e organizado. Uma grande parcela concorda também que as condições de
iluminação da organização são boas.
Uma porcentagem expressiva dos pesquisados afirma que conhece em
parte seus cargos e atribuições, um fator que a empresa deve considerar e deixar
claro para o funcionário, para obter-se um melhor desenvolvimento.
Observou-se que um número pequeno, porém significativo dos funcionários,
não possui o material necessário para o trabalho, fato que a empresa deve estar
atenda, pois sem o material necessário, o colaborador pode estar se prejudicando,
não finalizando o trabalho completo e bem feito.
65
No quadro 16, observa-se a percepção dos funcionários em relação ao
reconhecimento feito pela empresa sobre o trabalho feito.
Questões
A
dedicação
dos
funcionários
é
reconhecida na empresa.
A
empresa
costuma
avaliar
o
meu
desempenho.
Eu sei como a empresa
avalia os funcionários.
A
dedicação
dos
funcionários
é
reconhecida na minha
empresa.
A minha empresa sabe
reconhecer o valor de
seus funcionários.
Reconhecimento pelo trabalho feito
Concordo
Concordo
Não sei
Discordo em
inteiramente em parte
responder
parte
Discordo
inteiramente
66,67%
03,70%
00%
03,70%
25,93%
07,41%
07,41%
00%
55,56%
29,63%
07,41%
07,41%
00%
29,63%
33,33%
00%
25,93%
00%
07,41%
66,67%
03,70%
29,63%
07,41%
07,41%
51,85%
Quadro 16: Percepção dos funcionários em relação ao reconhecimento pelo
trabalho feito
Fonte: Dados primários
Identificou-se no quadro 16, que uma parcela significativa dos pesquisados
concordam que a empresa reconhece a dedicação dos funcionários, contrariando a
resposta do proprietário sobre esse assunto.
Já no que diz respeito à avaliação de desempenho, mais da metade dos
funcionários afirma que a empresa não costuma avaliar o desempenho, fato que a
empresa deve considerar, pois é com a avaliação de desempenho que a empresa
reconhece os bons funcionários. É importante para a organização manter um
sistema de avaliação de desempenho bem elaborado. Pois, de acordo com Gil
(2001), é com a avaliação de desempenho que se define o grau de contribuição de
cada empregado, identificando os que possuem qualificação superior, promovendo o
auto-conhecimento e o auto-desenvolvimento dos empregados.
Verifica-se também que mais da metade dos funcionários não sabe como a
empresa avalia o desempenho. Um número significativo dos pesquisados, afirma
também que a dedicação é não reconhecida dentro da organização.
Observa-se também que grande parte dos pesquisados concorda que a
empresa não sabe reconhecer o valor dos seus funcionários, fato que a empresa
deve se preocupar, pois o reconhecimento do funcionário na empresa leva o mesmo
a obter resultados positivos dentro da organização.
66
O quadro 17 corresponde à percepção dos funcionários em relação às
responsabilidades da empresa.
Questões
Eu
tenho
liberdade
suficiente para fazer o
que é necessário para
proporcionar um bom
serviço ao cliente.
Eu posso decidir sobre os
assuntos que afetam
diretamente
o
meu
trabalho.
Responsabilidades
Concordo
Concordo
Não sei
inteiramente em parte
responder
Discordo em
parte
Discordo
inteiramente
66,67%
11,11%
00%
18,52%
03,70%
07,41%
03,70%
00%
40,74%
48,15%
Quadro 17: Percepção dos funcionários em relação às responsabilidades
Fonte: Dados primários
Os participantes da pesquisa concordam em grande parte que tem liberdade
suficiente para proporcionar um trabalho adequado ao consumidor. Observa-se que
um número significativo não concorda que pode decidir sobre os assuntos que
afetam o trabalho, justificado pelo organograma da empresa ser centralizado.
No quadro 18 a seguir, é possível verificar a resposta aberta aplicada aos
colaboradores da empresa.
Questão Aberta
Porcentagem
Em sua opinião, o que
seria
necessário
para
melhorar
os
serviços
prestados aos clientes
pela empresa?
22,22 %
Resposta
Investir nos funcionários, para ter um resultado
positivo.
18,52%
29,63%
Manter os funcionários motivados para ter um
desempenho positivo.
Estar aberta a opiniões de clientes e funcionários.
29,63%
Sem resposta
Quadro 18: Questão aberta aplicada aos funcionários
Fontes: Dados primários.
Na questão aberta, percebe-se que grande parte dos funcionários concorda
que para a melhoria dos serviços prestados na organização é necessário investir em
treinamento e estar aberta a sugestões dos colaboradores, concordando com a
questão que foi aplicada com os clientes. Pois, apenas com profissionais
capacitados a empresa pode satisfazer as necessidades dos clientes. Manter os
funcionários motivados com um programa de incentivo seria interessante também.
67
3.2.3 Identificação da percepção dos clientes em relação ao
atendimento dos funcionários
Para identificar a percepção dos clientes em relação aos funcionários da
organização, foram utilizados os princípios de Gianesi e Corrêa (1994), por meio de
questionário, com os vinte clientes que compram diariamente na organização,
durante o mês de agosto de 2007. Todos os clientes aceitarem fazer parte da
pesquisa, alguns deram sugestões e outros apenas elogiaram a organização por
estar fazendo parte deste presente estudo. A pesquisa com os clientes teve o
objetivo de identificar o perfil e identificar a percepção que os mesmos têm em
relação as atendimento dos funcionários.
O quadro 19, a seguir corresponde ao perfil dos clientes que participaram da
pesquisa.
Sexo
Masculino
Feminino
Estado Civil
Solteiro
Casado
Viúvo
Divorciado
Outro
Não respondeu
Idade
25 a 30 anos
30 a 35 anos
35 anos acima
Não respondeu
Residência
Itajaí
Balneário Camboriu
Navegantes
Outro
Período de Compra
Diário
Semanal
Quinzenal
Mensal
Não respondeu
Tempo de Cliente
03 anos ou mais
Não respondeu
Escolaridade
2º grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Pós-graduação
Quadro 19: Perfil dos Clientes
Fonte: Dados primários
Freqüência
17
03
Freqüência
01
14
01
02
01
01
Freqüência
04
05
10
01
Freqüência
08
02
08
02
Freqüência
04
07
04
03
02
Freqüência
19
01
Freqüência
04
07
08
01
Percentual
85 %
15%
Percentual
05%
70%
05%
10%
05%
05%
Percentual
20%
25%
50%
05%
Percentual
40%
10%
40%
10%
Percentual
20%
35%
20%
15%
10%
Percentual
95%
05%
Percentual
20%
35%
40%
05%
68
O quadro dos clientes que participaram da pesquisa é composto
principalmente por homens, devido ao tipo da atividade, que são geralmente
ocupadas por homens nas organizações do ramo. As idades são diferenciadas,
predominando os clientes de 35 anos. Pois em grande parte são organizações que
estão a longo tempo no mercado de trabalho. Predominam os clientes casados e
divorciados, justificado pela média de idade dos mesmos.
Os clientes pesquisados dividem-se nas cidades de Itajaí e Navegantes,
devido ao movimento das empresas do ramo nessas regiões. O movimento das
empresas do ramo é muito relativo, devido às estações do tempo que variam no
decorrer do ano na região do vale do Itajaí, afetando o período de compra que de
acordo com as pesquisas, oscilam de diário, semanal, quinzenal e mensal.
A pesquisa indica também que os clientes mais importantes da organização
são clientes mais de três anos, salvo um cliente que não respondeu.
O tempo de clientela é justificado pela credibilidade adquirida em relação ao
proprietário da organização ao decorrer dos últimos 40 anos, onde o proprietário
entrou no mercado da pesca.
O nível de escolaridade varia de 2º grau completo à pós-graduação, pois a
maioria dos clientes abriu seu próprio negócio e pode não ter interesse em voltar a
estudar para concluir cursos ou aprimorar seus conhecimentos.
O quadro 20, a seguir, corresponde à percepção dos clientes em relação ao
atendimento dos funcionários da organização, de acordo com as categorias:
flexibilidade, consistência, velocidade do atendimento, acesso e competência
indicados por Gianesi e Corrêa (1994).
Questões
01. As instalações físicas,
equipamentos e os funcionários
da empresa atendem as suas
necessidades?
02. A aparência física da
organização e o sistema de
operações estão equipados de
acordo
com
as
suas
necessidades?
03. O serviço prestado pela
organização passa segurança,
fazendo com que eu volte a
comprar
mais
vezes
na
organização.
Nunca
Quase
nunca
Às vezes
Sempre
Quase
sempre
Não
respondeu
00%
00%
05%
10%
85%
00%
00%
00%
00%
90%
05%
05%
00%
00%
15%
05%
80%
00%
69
04. O resultado do serviço
prestado está de acordo com
as organizações do mesmo
ramo?
05. O resultado do serviço que
a organização presta, permite
que comente com clientes e/ou
fornecedores sobre o bom
atendimento?
06.
Os
funcionários
são
capacitados e dispostos a
resolver as suas necessidades
e atendimento?
07.
Os
funcionários
que
atendem,
demonstram
conhecimento a respeito dos
produtos e serviços oferecidos
pela organização?
08. Quando busca a solução do
problema, os responsáveis
atendem prontamente?
09. O gerente e o supervisor
são atenciosos no atendimento
de suas solicitações?
10. As pessoas que atendem,
demonstram satisfação em
trabalhar na empresa (ou em
prestar um bom atendimento)?
00%
00%
15%
80%
05%
00%
00%
00%
00%
35%
65%
00%
00%
00%
20%
50%
30%
00%
00%
00%
55%
10%
35%
00%
00%
00%
75%
10%
10%
05%
00%
00%
40%
10%
50%
00%
00%
00%
30%
05%
60%
05%
Quadro 20: Percepção dos clientes em relação ao atendimento dos
funcionários da organização.
Fonte: Dados primários
Observa-se no quadro 20 que mais da metade dos clientes pesquisados
está satisfeita em relação à empresa de modo geral, que está atendendo as
necessidades dos mesmos. Verificou-se também, que a aparência da organização e
o sistema de operações estão sempre de acordo com as necessidades dos clientes.
Um número significativo dos pesquisados afirma que quase sempre os
serviços prestados pela organização passam segurança, fato importante e positivo
para a organização.
Outro fator positivo para a organização, é que grande parte dos pesquisados
está satisfeita e concorda que os serviços prestados estão de acordo com os das
organizações do mesmo ramo.
Verifica-se ainda, que em os bons serviços prestados pela empresa, leva os
clientes a comentarem sobre o bom atendimento da empresa.
Quanto à percepção dos clientes em relação aos funcionários, verificou-se
que a maioria dos clientes concorda que os funcionários são capacitados para a
realização do trabalho. Porém, houve um equilíbrio em relação aos clientes que
70
concordam que os funcionários demonstram conhecimento a respeito dos produtos
oferecidos e dos serviços prestados, o que pode ser justificado pela falta de
treinamento da empresa.
Percebe-se também que grande parte dos clientes não está satisfeita em
relação às soluções de problemas, fato que a empresa deve considerar, pois um
bom atendimento é feito com funcionários capacitados. Houve um equilíbrio nos
clientes que concordam que os gerentes são atenciosos no atendimento.
Constatou-se que mais da metade dos clientes entrevistados, concorda que
as pessoas que atendem demonstram satisfação em trabalhar na empresa, fato
positivo e importante, pois a empresa deve estar muito atenta no atendimento direto
com os clientes, pois é com o bom atendimento que o cliente volta a usar os
serviços da organização.
O quadro 21 corresponde à questão aberta aplicada com os clientes da
empresa.
Questão Aberta
Porcentagem
15%
Sugestões para melhorar o
atendimento
da
nossa
organização.
40%
25%
20%
Resposta
O segredo de um bom atendimento é
treinamento.
Treinamento para todos os funcionários.
Continuar como está aplicando treinamento
para os funcionários quando necessário.
Sem resposta
Quadro 21: Questão aberta aplicada com os clientes.
Fonte: Dados primários
Na questão aberta, verificou-se que para os clientes pesquisados, para uma
empresa obter bons resultados e desempenhos positivos é necessário investir em
treinamento, pois apenas com funcionários capacitados é possível satisfazer seus
clientes.
3.2.5 Elaboração do manual com os procedimentos de Recursos
Humanos para a organização
Este item apresenta a estrutura resumida do Manual de Procedimentos de
Recursos Humanos para a empresa Atalaia Pescados, com o objetivo de formalizar
a maneira como serão administrado seus funcionários. Este foi elaborado com base
nos resultado da pesquisa, da observação do pesquisador, na estrutura e na
sustentabilidade financeira da organização.
71
MANUAL DE PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA
ATALAIA PESCADOS
Neste manual estão descritos os Procedimentos de Recursos Humanos da
Empresa Atalaia Pescados, com o objetivo de formalizar as práticas de recursos
humanos para desenvolvimento dos colaboradores, melhorias nos processos e no
atendimento aos clientes.
EMPRESA
A empresa Atalaia Pescados foi fundada no ano de 2003, concretizando o
sonho do proprietário, que era possuir seu próprio negócio.
Localizada na cidade de Itajaí, a empresa atua na exportação e importação
de pescados, alem de prestação de serviço para outras empresas.
Com a preocupação continua da qualidade dos serviços oferecidos,
consolidou sua posição no mercado pesqueiro.
Recebe orientação do Sistema de Inspeção Federal, nos processos para
manter a qualidade dos pescados, sendo um diferencial competitivo em relação às
outras empresas do mesmo ramo. Este diferencial possibilita a comercialização dos
seus produtos nos mercados internos e externos. Para obtenção do certificado do
SIF a empresa segue regras e normas estabelecidas pela secretaria da saúde.
Portanto, os procedimentos contidos neste manual poderão contribuir para a
empresa atrair e reter mão-de-obra para a melhoria contínua do seu padrão de
qualidade.
MISSÃO
A missão da empresa é a razão da sua existência, são os negócios atuais e
futuros que é o objetivo principal da empresa.
A missão da Atalaia é: “Prestar serviços de qualidade, fornecendo produtos
de alta qualidade e satisfazendo as necessidades dos consumidores”.
72
VISÃO
A visão da empresa é conceituada como os limites que o proprietário e
principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
A visão da Atalaia é: “Buscar o crescimento auto-sustentado com produtos
de qualidade e pessoal motivado para liderar no mercado em que atua, tornando-se
referência nacional”.
MERCADO
A empresa está localizada na cidade de Itajaí, no pólo da indústria da pesca,
em Santa Catarina, que permite uma enorme série de facilidades na logística
melhorando a relação fornecedor-cliente.
A estratégia de venda está baseada nas indústrias de pesca da cidade de
Itajaí e região.
O quadro a seguir apresenta os procedimentos de recursos humanos da
ATALAIA PESCADOS.
PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS
ATIVIDADES
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
-O planejamento da empresa ATALAIA PESCADOS será realizado para que a mesma possa
alcançar seus objetivos, planejando a equipe, permitindo estimar as necessidades futuras de
pessoal, para que a empresa siga suas metas e estratégias com sucesso.
-O processo será baseado na troca de funcionários, adequando-os de acordo com suas atribuições
e capacidades.
SUPRIMENTO OU
AGREGAÇÃO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
-Quando for necessária a contratação de novos funcionários, serão divulgadas as oportunidades de
trabalho em empresas especializadas no ramo, ou em jornais e outros meios que possibilite atrair os
candidatos.
-Será selecionado o novo funcionário de acordo com as características do candidato e com base nos
cargos descritos.
-O recrutamento e seleção dos funcionários serão baseados num perfil que foi estabelecido pela
empresa na descrição e análise de todos os cargos.
-Será feita uma avaliação para acompanhar o desempenho do colaborador no período de
experiência.
73
INTEGRAÇÃO DO FUNCIONÁRIO
SUPRIMENTO OU
AGREGAÇÃO
-Na integração do novo funcionário será apresentado a organização, as normas e procedimentos e
as demais atribuições. Será feito por meio de um programa de conscientização, estimulando o
funcionário a se identificar com determinada área da empresa para que possa melhor desenvolver
as atividades, colocando sob sua responsabilidade as tarefas a ele atribuídas.
-O novo funcionário será orientado pelo responsável do setor.
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
APLICAÇÃO
-Os cargos da empresa foram descritos, repassados aos funcionários para que saibam quais são as
suas atribuições e responsabilidades e serão atualizados semestralmente.
-O perfil do funcionário será adequado de acordo com os requisitos que foram estabelecidos pela
empresa para cada cargo.
REMUNERAÇÃO
COMPENSAÇÃO OU
MANUTENÇÃO
SALÁRIOS
-Será estabelecido de acordo com o seu cargo e com base no mercado, sendo que a empresa
pretende estar na média do mercado.
Para a manutenção da equidade interna e externa a empresa fará uma pesquisa salarial
semestralmente.
PROGRAMA DE INCENTIVO
-Programas de incentivo e de motivação são grandes aliados para o sucesso da organização. A
empresa irá bonificar com uma quantia mensal em dinheiro todos os funcionários que não faltarem
durante o mês conforme critérios estabelecidos nas normas internas de empresa.
BENEFÍCIOS
-Está sendo estudado um plano de benefícios ao funcionário para implantação em março/2008.
HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
-Serão feitos exames médicos admissionais e demissionais, como também procedimentos para
assegurar a integridade física dos funcionários, de acordo com as normas da higiene e segurança
do trabalho da CIPA NR 5.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL
DESENVOLVIMENTO
OU CAPACITAÇÃO
-Os treinamentos serão feitos de acordo com as necessidades levantadas pelo responsável de cada
setor, ou quando surgirem, problemas, admissão de novos de novos funcionários e novas
tecnologias.
-Para o desenvolvimento do colaborador na organização, serão verificados os seguintes objetivos:
Transmissão de informações do funcionário,
Habilidades do funcionário,
Atitudes do funcionário.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO
CONTROLE OU
MONITORAÇÃO
Considerando que a avaliação de desempenho é o processo de estabelecer julgamentos
comparativos entre o desempenho do funcionário e o que se espera do mesmo.
-O responsável do setor deve avaliar o grau de contribuição de cada funcionário para a organização,
identificar se possui qualificação suficiente para o cargo requerido e observar se os programas de
treinamentos definidos pela empresa têm contribuído para o melhor desempenho do funcionário. A
avaliação será realização de acordo com o sistema de avaliação de desempenho que foi
estabelecido pela empresa
-O responsável de cada área efetuará um relatório mensal de cada funcionário, conforme critérios da
empresa para ter um histórico que possibilite a avaliação do mesmo, mantendo um arquivo on-line
para facilitar a visualização do histórico.
AUDITORIA
-Com reuniões mensais, os responsáveis irão colocar em pauta o desenvolvimento da equipe,
ajustando os processos de acordo com as necessidades da empresa.
BANCO DE DADOS
-Será implantando um Banco de dados que possibilitará agilizar as informações para tomada de
decisões relacionadas ao gerenciamento dos funcionários.
Quadro 22: Manual de Procedimento de Recursos Humanos da Atalaia
Pescados
Fonte: Dados primários
74
O quadro 22 apresenta a estrutura resumida do manual de procedimentos
da empresa em estudo, contendo as práticas de recursos humanos adotadas pela
empresa que serão aplicadas na administração dos funcionários.
No manual de procedimentos de recursos humanos estão inseridos os
seguintes sistemas: suprimento ou agregação, aplicação, compensação ou
manutenção, desenvolvimento ou capacitação e controle e monitoração.
O sistema de suprimento ou agregação refere-se aos aspectos relacionados
ao ingresso dos colaboradores na organização.
O sistema de aplicação refere-se aos procedimentos de análise e descrição
do cargo, que serão atribuídos aos colaboradores.
No sistema de compensação ou manutenção, estão envolvidas as atividades
com o objetivo de manter os recursos humanos atualizados na empresa, tanto
quanto a satisfação e a motivação, com benefícios e incentivos.
O sistema de desenvolvimento ou capacitação trata dos procedimentos
destinados a tornar os colaboradores mais aptos para execução de suas atribuições,
para treinamentos quando necessário.
Por fim, o sistema de controle e monitoração procura reunir todas as
informações acerca dos processos recursos humanos que possam ser úteis para a
sua gestão, incluindo a avaliação dos mesmos.
Conforme o resultado da pesquisa, por ser uma empresa de pequeno porte,
acredita-se que a elaboração de um manual é a melhor solução para formalizar as
práticas de recursos humanos da empresa, já que a mesma não comporta um setor
especializado apenas em recursos humanos.
O manual de procedimentos está apresentado de forma resumida, pois o
dirigente solicitou que algumas informações referentes às normas fossem
preservadas por tratar-se de questões internas da empresa.
75
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A
capacitação
dos
funcionários
pode
contribuir
para
o
sucesso
organizacional. Assim, as organizações precisam estar preocupadas com o
treinamento e o desenvolvimento das pessoas envolvidas em seus processos para
que tenham diferencial competitivo.
O objetivo geral deste estudo foi à elaboração de um manual de
procedimentos de recursos humanos para a empresa Atalaia Pescados e os
objetivos específicos foram: diagnosticar as práticas de recursos humanos;
identificar o perfil e a percepção dos funcionários com relação às práticas de
recursos humanos e a percepção dos clientes em relação ao atendimento dos
funcionários. Para o levantamento dos dados necessários, foi realizada uma
pesquisa, por meio de questionário, com os 27 colaboradores da empresa e com os
20 clientes que compram diariamente, uma entrevista semi-estruturada com o
proprietário da empresa e a observação do pesquisador.
Utilizou-se para a realização da pesquisa, o método da pesquisa quantitativo
e qualitativo, sendo que a tipologia foi classificada como uma proposição de planos.
A coleta de dados estabelecidos no trabalho possibilitou levantar as
informações necessárias para os resultados da pesquisa.
Na revisão bibliográfica, foram abordados assuntos com relação à:
administração de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento em RH, gestão
do clima organizacional, gestão de pessoas e avaliação de desempenho.
Evidenciou-se por meio da pesquisa, a real necessidade da implantação de
procedimentos de recursos humanos na empresa, para obter-se melhores
resultados nos processos.
Para a empresa, o estudo contribuiu na identificação da necessidade de
planejamento e execução de procedimentos de recursos humanos, que tem como
objetivo integrar o funcionário, treinando o mesmo de acordo com a sua
necessidade. A empresa reconheceu que existe alguma deficiência que pode ser
solucionada por meio dos procedimentos de recursos humanos. De uma maneira
geral, a pesquisa ofereceu a oportunidade de um melhor conhecimento do perfil dos
funcionários e clientes e algumas particularidades nos seus processos. Possibilitou
76
também a formalização da missão e visão conforme constam no manual de
procedimentos elaborados a partir do resultado da pesquisa.
A realização deste trabalho proporcionou ao acadêmico um melhor
entendimento sobre a função da área de recursos humanos em uma organização,
bem como, a gestão moderna de pessoas. A pesquisa proporcionou também a
resposta do problema de pesquisa, com a seguinte questão: Que aspectos deverão
ser considerados para a elaboração de procedimentos de Recursos Humanos para a
empresa Atalaia Pescados?
Analisou-se por meio da pesquisa, que os fatores que devem ser levados em
consideração para a elaboração de procedimentos de recursos humanos são
indispensáveis para o sucesso do desempenho e da capacitação dos funcionários,
como também para os processos da empresa.
Dentre os aspectos analisados, verificou-se que a empresa deve ter um
planejamento para aplicar os procedimentos de recursos humanos, desenvolvendo
métodos para o conhecimento dos funcionários, alocando-os nos cargos descritos,
treinando-os e desenvolvendo avaliações de desempenho para obter-se um melhor
desempenho nos processos da empresa e na relação do funcionário com a
empresa.
A empresa deve estudar também os custos do investimento da implantação
dos procedimentos de recursos humanos, para verificar se o processo é viável. No
caso da empresa em estudo, os custos foram considerados razoáveis, pois sendo
uma empresa de pequeno porte, o proprietário da empresa irá delegar os processos
para os responsáveis de cada setor, não sendo necessário a contratação de novos
funcionários para por em prática os procedimentos elaborados.
Acredita-se que a preocupação com a capacitação dos colaboradores deve
fazer parte das estratégias de qualquer empresa, seja ela de pequeno ou grande
porte, pois as pessoas são o maior capital que uma empresa pode possuir. A vida
das pessoas é um eterno aprendizado, portanto deve-se estar sempre em busca de
melhorias, seja para o sucesso profissional ou pessoal.
77
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Nesta etapa apresentou-se a relação de todo o material consultado para a
elaboração do trabalho.
Conforme Roesch (2005) afirma, a referência bibliográfica é um conjunto de
indicações precisas e minuciosas, obtidas do próprio documento, que permitem sua
indicação, no todo ou parte.
BUZZELL, Robert D.; GALE, Bradley T. O impacto das estratégias de mercado no
resultado das empresas: baseado no maior banco de dados de informações
estratégicas do mundo. São Paulo: Pioneira, 1995.
CARVALHO, Vieira C; NASCIMENTO, Luiz P. Administração de recursos
humanos. São Paulo: Pioneira, 1993.
_____, Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1998.
CELINSKI, Leszek. Guia para diagnóstico em administração de recursos
humanos. Petrópolis: Vozes, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
_____, Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron, 2000.
_____, Carreira e competência: gerenciando o seu maior capital. São Paulo:
Saraiva, 2002.
_____,
Recursos
Humanos: o
capital
humano
das
organizações
São Paulo: Atlas, 2004.
DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Thomson, 2005.
8.
ed.
78
DAVIS, Keith; NEWSTRON, John W. Comportamento humano no trabalho: uma
abordagem organizacional. São Paulo: Pioneira, 1996.
GIANESI, Irineu G. N, CORRÊA, Henrique Luiz. Administração Estratégica de
Serviços: Operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.
GIL, Antonio C. Administração de recursos humanos: Um enfoque profissional,
São Paulo: Atlas, 1994.
_____, Gestão de pessoas: Enfoque nos papéis profissionais, São Paulo: Atlas,
2001.
HAMPTON, David R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo:
MCGraw-Hill, 1991.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo
ao século XXI. 2. ed. 1999.
KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Futura, 1999.
LACOMBE, Francisco José Masset. Administração de recursos humanos:
princípios e tendências, São Paulo: Saraiva, 2005.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios,
casos práticos. 1994.
_____, Marketing: conceitos, exercícios, casos. 4. ed. 1997.
LOBOS, Julio. Qualidade: através das pessoas. 10. ed. São Paulo: 1991.
LODI, João Bosco. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1978.
79
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo:
Atlas, 1995.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 4. ed.
Porto Alegre : Bookman, 2006
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
_____, Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 10.
ed. São Paulo: Futura, 2005.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 1995.
MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Administração de recursos
humanos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MONTANA, Patrick, CHARNOV, Bruce H. Administração: revisão técnica. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2003.
MOURA, Reinaldo A. Armazenagem e distribuição física. 2. ed. São Paulo: IMAM,
1997.
MUCHINSKY, M. Paul. Psicologia organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson,
2004.
OLIVEIRA, Aristeu de. Gestão de recursos humanos: Manual de procedimentos
e modelos de documentos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 6. ed.
São Paulo: LTr, 1996.
80
_____, Avaliação de desempenho: nova abordagem. 7. ed. São Paulo: LTr, 1999.
_____, Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 3. ed. São Paulo: LTr,
2001.
RESENDE, Enio J. O livro das competências: desenvolvimento das competências:
a melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:
Saraiva, 2003.
ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de estágio do curso de administração. São
Paulo: Atlas, 2005.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISIANO Ângelo. Administração de sistemas de
informação e a gestão do conhecimento. São Paulo: Thomson, 2006.
SWITF, Peter J. Comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São
Paulo: Thomson, 2005.
TACHIZAWA, Takeshy, FERREIRA, Victor, FORTUNA, Antônio. Gestão com
pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2001.
VENTURI, James Luiz, LENZI, Fernando César. Desenvolvimento Gerencial. Rio
do Sul: Nova Era, 2003.
81
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
82
APÊNDICES
83
APÊNDICE I – ENTREVISTA APLICADA COM O PROPRIETÁRIO DA EMPRESA
COM O OBJETIVO DE DIAGNOSTICAR AS PRÁTICAS DE RECURSOS
HUMANOS
•
01.
ORGANIZAÇÃO GERAL
Como a empresa está estruturada? Quais os cargos que estão inseridos na
organização?
•
01.
COMUNICAÇÕES INTERNAS
As diretrizes, normas e regulamentos são intensamente divulgados entre
todos os funcionários aos quais se destinam? Como?
02.
A empresa costuma elogiar o funcionário por um trabalho bem feito?
•
01.
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Todos os funcionários conhecem e compreendem a estrutura salarial adotada
pela empresa? Como tomam conhecimento?
02.
Os funcionários têm conhecimento das suas atribuições?
03.
Como está o salário da empresa em relação ao mercado?
04.
Na prática, é respeitado o princípio de remuneração igual para trabalho e
desempenho iguais? Em todos os casos?
•
01.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Há uma política de recrutamento definida?
•
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
01.
Normalmente existe treinamento na empresa? Que tipo de treinamento?
02.
Como é feito o levantamento das necessidades de treinamento da empresa?
03.
Existe avaliação dos resultados do treinamento? Como funciona? Para que
são usados depois?
84
•
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E DO POTENCIAL HUMANO NO
TRABALHO
01.
Como a empresa avalia os seus funcionários? Quem faz as avaliações?
•
MOBILIDADE NEGATIVA
01.
Quais os principais motivos de saída provocada do pessoal?
02.
Quais os principais motivos de saída espontânea do pessoal?
03.
Como a empresa age quando algum funcionário trabalha de maneira
exemplar?
•
01.
HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
São realizados exames médicos admissionais, periódicos e demissionais?
Para todos? Qual é a causa?
02.
Como a empresa avalia as condições de trabalho? Instalações sanitárias?
Iluminação e benefícios?
85
APÊNDICE II – QUESTIONÁRIO APLICADO PARA IDENTIFICAR O PERFIL DOS
FUNCIONÁRIOS
O questionário que você está recebendo foi desenvolvido por fins
acadêmicos com o objetivo de identificar o perfil dos colaboradores da empresa
Atalaia Pescados.
•
PESSOAIS:
Sexo
[ ] Masculino
[ ] Feminino
Idade
[ ] 20 à 25 anos
[ ] 25 à 30 anos
Estado Civil
[ ] casado
[ ] solteiro
[ ] 30 à 35 anos
[ ] divorciado
[ ] 35 acima
[ ] viúvo
[ ] mora
junto
Salário Mensal [ ] R$ 800,00 à 1.000,00 [ ] R$ 1.000,00 à R$ 1.200,00
[ ] R$ 1.200,00 acima
Cargo atual [ ] produção
Religião
[ ] Católica
Moro atualmente em: [
[ ] administração
[ ] Espírita
] Itajaí
[
[ ] gerencia
[ ] Protestante
[ ] Outra
] Balneário Camboriu
[
] Navegantes
[
]
[ ] 02
[
Outro
•
Filhos
FAMILIA
[ ] Nenhum
[ ] 01 [ ] 02 [ ] 03 [ ] 04 ou mais
Quantos filhos moram com você?
[ ] Não tenho
[ ] Nenhum
[ ] 01
] 03
[ ] 04 ou mais
Outras pessoas moram com você? [ ] Sim
Quantos? .......................
[ ] Não
Quem fica com seus filhos menores? [ ] Não possuo
[ ] Meus pais
[ ] Na creche
[ ] Empregada
[ ] Outros?........................................
Seu conjugue trabalha? [ ] Sim - No momento está trabalhando? Sim [ ] Não [ ]
[ ] Não
Seus filhos trabalham? [ ] Não possuo [ ] Sim
[ ] Não
86
Das pessoas que moram com você, quantas contribuem nas despesas da casa?
...................
Qual a renda familiar? [ ] R$ 1.000,00 à R$1.500,00 [ ] R$ 1.500,00 à 2.000,00
[ ] R$ 2.000,00 à 2.500,00
•
TRABALHO
Este é o seu primeiro emprego? [ ] Sim
[ ] Não
Fora da empresa, você possui outra atividade remunerada? [ ] Sim: Qual? ...... [ ]
Não
•
HABITAÇÃO
Você mora em: [ ] casa [ ] apartamento [ ] quarto [ ] pensão [ ] barraco
Qual o tipo de construção de sua residência?
[ ] alvenaria [ ] madeira [ ] mista [ ] outro
Sua residência é: [ ] própria [ ] alugada [ ] cedia/emprestada [ ] mora com seus
pais
Quanto você paga de aluguel? [ ] R$ 100 à R$ 300,00 mensais
[ ] R$ 300,00 à R$ 500,00 mensais [ ] R$ 500,00 acima
•
EDUCAÇÃO
Qual sua escolaridade?
[ ] 1º grau incompleto [ ] 1º grau completo [ ] 2º grau incompleto [ ] 2º grau
completo
Você ainda estuda? [ ] Sim [ ] Não
Porque você não estuda? [ ] Por causa do horário [ ] Por causa da minha idade [ ]
Por causa do salário [ ] Não tenho interesse [ ] Outro motivo
Você gostaria de voltar a estudar? [ ] Sim [ ] Não
Seus filhos estudam? [ ] Sim [ ] Não
87
•
TRANSPORTE
Qual o meio de transporte que você utiliza pra ir ao trabalho?
[ ] carro [ ] ônibus [ ] bicicleta [ ] moto [ ] carona [ ] a pé
•
SAÚDE
Você costuma tomar algum medicamento? [ ] Sim [ ] Não
Se sim, por quê?..................................
•
LAZER
Você gosta de esportes? [ ] Sim [ ] Não
Que tipo de esporte você pratica?
[ ] Academia [ ] Futebol [ ] Caminhada [ ] Outros...........................
AGRADECEMOS A SUA COLABORAÇÃO!
88
APÊNDICE III – QUESTIONÁRIO APLICADO PARA IDENTIFICAR A
PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS COM RELAÇÃO ÀS PRÁTICAS DE
RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA
O questionário que você está recebendo foi desenvolvido para fins
acadêmicos, tendo o objetivo de identificar a percepção dos funcionários da
empresa Atalaia Pescados com relação às práticas de Recursos Humanos da
empresa.
01. Concordo inteiramente
02. Concordo em parte
03. Não sei responder
04. Discordo em parte
05. Discordo inteiramente
N
1
o
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Questões
A empresa é aberta a receber e reconhecer as opiniões e
contribuições de seus funcionários
Conheço as atribuições do meu cargo
Tenho conhecimento de como a empresa calcula o meu salário
Conheço a política de recrutamento da empresa
O meu chefe sabe quando deve delegar responsabilidades
A empresa costuma avaliar o meu desempenho
A minha empresa tem objetivos definidos
O ambiente de trabalho criado pelo meu chefe/supervisor é
bom
O trabalho em equipe é incentivado pela empresa
A minha carga de trabalho, geralmente, é constante
Na minha empresa, as condições de trabalho têm melhorado
constantemente
Recebo do meu superior as informações necessárias para a
realização do meu trabalho
A dedicação dos funcionários é reconhecida na empresa
No meu grupo de trabalho, há um bom espírito de coleguismo
Eu tenho liberdade suficiente para fazer o que é necessário
para proporcionar um bom serviço ao cliente
A alimentação oferecida pela empresa atende a minha
necessidade
A minha empresa se preocupa em manter as condições boas
de trabalho
A empresa realiza exames médicos
O meu local de trabalho é limpo e organizado
A minha empresa sabe reconhecer o valor de seus funcionários
Eu sei como a empresa avalia os funcionários
A dedicação dos funcionários é reconhecida na minha empresa
Eu posso decidir sobre os assuntos que afetam diretamente o
meu trabalho
As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são
atendidas logo
A minha chefia me ajuda quando eu necessito
As condições de iluminação no local de trabalho são boas
Eu tenho todo o material necessário para trabalhar
1
2
3
4
5
89
28
Na minha área de trabalho, as discussões que surgem são
solucionadas logo
29. Na sua opinião, o que seria necessário para melhorar os serviços prestados aos
clientes pela empresa?
AGRADECEMOS A SUA COLABORAÇÃO!
90
APÊNDICE IV – QUESTIONÁRIO PARA IDENTIFICAR A PERCEPÇÃO EM
RELAÇÃO AO ATENDIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
Prezado Cliente
Aproveitando o trabalho de conclusão do curso de Administração na UNIVALI
e visando estruturar os procedimentos de Recursos humanos da nossa empresa
gostaríamos da sua opinião sobre o atendimento de nossos funcionários.
PERFIL DO RESPONDENTE
01. Sexo
[ ] Masculino
[ ] Feminino
02. Idade
[ ] 20 à 25 anos
[ ] 25 à 30 anos [ ] 30 à 35 anos [ ] 35 acima
03. Estado Civil [ ] casado [ ] solteiro [ ] divorciado [ ] viúvo [ ] Outro
04. Residência: [ ] Itajaí [ ] Balneário Camboriu [ ] Navegantes [ ] Outro
05. Período de compra: [ ] Diário [ ] Semanal [ ] Quinzenal [ ] Mensal
06. Tempo de cliente: [ ] 1 ano [ ] 2 anos [ ] 3 anos ou mais
07. Escolaridade: [ ] 1º grau incompleto [ ] 1º grau completo [ ] 2º grau incompleto [ ] 2º grau
completo [ ] Superior incompleto [ ] Superior completo [ ] Pós-graduação
QUESTÕES RELACIONADAS COM O ATENDIMENTO
01. As instalações físicas, equipamentos e os funcionários da empresa atendem as suas
necessidades.
[ ] Nunca
[ ] Quase nunca
[ ] As vezes
[ ] Sempre
[ ] Quase sempre
02. A aparência física da organização e o sistema de operações estão equipados de acordo com as
suas necessidades.
[ ] Nunca
[ ] Quase nunca
[ ] As vezes
[ ] Sempre
[ ] Quase sempre
03. O serviço prestado pela organização passa segurança, fazendo com que eu volte a comprar mais
vezes na organização.
[ ] Nunca
[ ] Quase nunca
[ ] As vezes
[ ] Sempre
[ ] Quase sempre
04. O resultado do serviço prestado está de acordo com as organizações do mesmo ramo.
[ ] Nunca
[ ] Quase nunca
[ ] As vezes
[ ] Sempre
[ ] Quase sempre
05. O resultado do serviço que a organização presta, permite que comente com clientes/ e ou
fornecedores sobre o bom atendimento.
[ ] Nunca
[ ] Quase nunca
[ ] As vezes
[ ] Sempre
[ ] Quase sempre
06. Os funcionários são capacitados e dispostos a resolver as suas necessidades e atendimento?
[ ] Nunca
[ ] Quase nunca
[ ] As vezes
[ ] Sempre
[ ] Quase sempre
07. Os funcionários que atendem, demonstram conhecimento a respeito dos produtos e serviços
oferecidos pela organização?
[ ] Nunca
[ ] Quase nunca
[ ] As vezes
[ ] Sempre
[ ] Quase sempre
08. Quando busca a solução de um problema os responsáveis atendem prontamente?
[ ] Nunca
[ ] Quase nunca
[ ] As vezes
[ ] Sempre
[ ] Quase sempre
09. O gerente e o supervisor são atenciosos no atendimento de suas solicitações?
[ ] Nunca
[ ] Quase nunca
[ ] As vezes
[ ] Sempre
[ ] Quase sempre
10. As pessoas que atendem demonstram satisfação em trabalharem na empresa (ou em prestar um
bom atendimento?).
[ ] Nunca
[ ] Quase nunca
[ ] As vezes
[ ] Sempre
[ ] Quase sempre
11-Sugestões para melhorar o atendimento na nossa organização
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
A sua participação é fundamental para a pesquisa. Não há necessidade de identificar-se.
91
DECLARAÇÃO
A empresa Atalaia Pescados declara, para devidos fins, que o estagiário
EDUARDO GRACIOLA, aluno do Curso de Administração do Centro de Educação
Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu
com a carga horária prevista para o período de 01/04/2007 a 31/01/2007, seguiu o
cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas
internas.
Itajaí, 01 de novembro de 2007.
_____________________________________________________
ANTONIO ERMINIO
92
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Eduardo Erminio Graciola
Estagiário
Antonio Erminio Graciola
Supervisor de Campo
Justina da Costa Rodrigues
Orientador de Estágio
Professor Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração