Alinhamento Estratégico entre Negócio e Tecnologia da Informação

Alinhamento Estratégico entre Negócio e Tecnologia da Informação:
Estudo de Caso em uma Empresa de Desenvolvimento de Software
Michele Cristina Ferreira (Unoeste) [email protected]
Érika Mayumi Kato-Cruz (Unoeste) [email protected]
Álvaro Costa Jardim Neto (Unoeste) [email protected]
Valdecir Cahoni Rodrigues (Unoeste) [email protected]
Wellington Michel Main (Unoeste) [email protected]
Resumo:
O objetivo deste trabalho é discutir os desafios da Tecnologia da Informação (TI) como suporte a
gestão estratégica de uma empresa de desenvolvimento de software localizada no interior paulista.
Nota-se que a maior parte dos dirigentes de empresas de desenvolvimento, mesmo estando em
ambiente de tecnologia, não visualiza a TI como uma ferramenta capaz de auxiliar no processo
decisório para cumprimento de propósitos estratégicos, empregando-a, muitas vezes, apenas em
tarefas administrativas e operacionais. Outro motivo que contribui para que a TI ainda não se encontre
disseminada no segmento das pequenas e médias empresas é a falta de sua adequação a este ambiente,
muitas vezes sendo implementada sem considerar suas especificidades de gestão. Nesse âmbito, é
relevante fazer pesquisas que viabilizem a adequação da TI às necessidades empresariais, por meio de
adequado alinhamento estratégico entre a TI e o negócio. Trata-se de uma pesquisa qualitativa que fez
uso de estudo de caso para a análise dos dados. Os resultados apontam que, apesar das dificuldades
enfrentadas pela empresa, o alinhamento estratégico se faz necessário para melhoria da sua
competitividade.
Palavras chave: Tecnologia da Informação. Estratégia. Alinhamento Estratégico.
Strategic Alignment Between Business and Information Technology:
Case Study on Software Development Company
Abstract
The purpose of this work is to discuss Information Technology’s (IT) challenges as support to
strategic management in a software development company located in state of São Paulo. Note that
most executives in software development companies don´t visualize IT as decision making auxiliary
tool for fulfilling strategic purposes, even though they are present in the IT business, and use it, many
times, only for administrative or operational tasks. Another reason that contributes for IT not being
widespread in the small and medium-sized companies sector is the lack of adequacy to this
environment, for many times being implemented without any concerns to management specifications.
On this matter, it is relevant to research solutions that will help suite IT to business real needs, using
adequate strategic alignment between IT and business. It is about a qualitative research that used a real
live case study as data analysis. The results point that, despite difficulties face by the company,
strategic alignment is necessary to enhance the company’s competitive edge.
Key-words: Information Technology. Strategy. Strategic Alignment.
1 Introdução
Cada vez mais a Tecnologia da Informação (TI) tem sido considerada um recurso
organizacional estratégico, oferecendo oportunidades e desafios a gestão organizacional
(BENJAMIN et al, 1984).
Nesse contexto, um aspecto torna-se fundamental para o aproveitamento das oportunidades
oferecidas pela TI às organizações: a administração adequada da TI e a sua relação com o
desempenho empresarial (ALBERTIN, ALBERTIN, 2009).
Saber utilizar os recursos de TI a seu favor consiste em um diferencial para organizações
inteligentes, no seu processo de adaptação às exigências ambientais e capacidade de
planejamento de suas informaçõe spor meio da TI (TURBAN et al, 2005).
A pesquisa, assim, teve como objetivo discutir os desafios do alinhamento estratégico entre o
planejamento estratégico da TI (PETI) e o planejamento estratégico corporativo (PEC) em
uma empresa de desenvolvimento de software localizada no interior de São Paulo.
A metodologia utilizada no trabalho foi, portanto, estudo de caso em uma empresa de
desenvolvimento de software com investimento significativo em TI, com coleta de dados por
meio de observação participante, entrevista e análise de documentos.
A justificativa deste estudo baseia-se na certeza de que os benefícios ofertados pelo uso da TI
e seu aproveitamento amplo e intenso pelas organizações têm sido considerados uma
realidade nos vários setores da economia e condição básica para as empresas sobreviverem e
competirem.
2 Administração estratégica
De acordo com Oliveira (2010, p. 227), “vantagem competitiva é aquele algo a mais que
identifica os produtos e serviços e os mercados para os quais a empresa está, efetivamente,
capacitada a atuar de forma diferenciada”. Neste sentido, envolve a identificação ou a criação
de produtos e serviços que agreguem valor ao cliente e faça com que a empresa se diferencie
da concorrência.
No entanto, para que isto aconteça alinhado aos objetivos da organização, é essencial um
adequado processo de administração estratégica que, segundo Barney e Hesterly (2011, p. 4),
consistem em um conjunto sequencial de análises e escolhas que pode aumentar a
probabilidade de uma empresa escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere
vantagens competitivas”
Para Oliveira (2010, p. 6) consiste em um “conjunto de atividades sequenciais que apresentam
relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as
necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa”.
Uma organização pode obter diversos benefícios praticando a administração
estratégica. Talvez o mais importante deles seja a tendência de as organizações
aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenha concluído que o
aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da administração
estratégica, um número significativo de pesquisas sugere que um sistema de
administração estratégica eficiente pode aumentar a lucratividade (CERTO, PETER,
2010, p. 6).
O ato de planejar a estratégia da empresa denomina-se planejamento estratégico (PE), que se
diferencia do planejamento tático e operacional, mas que devem atuar juntos na organização.
O planejamento estratégico, assim, é a base para o direcionamento da empresa como um todo
e as ações que devem ser tomadas para que a empresa atinja seus objetivos de longo prazo
(OLIVEIRA, 2010).
Para Oliveira (2010, p. 77), planejamento tático, por sua vez, “é a metodologia administrativa
que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não toda a empresa”. Assim,
é voltado para cada setor da empresa, alinhado ao planejamento estratégico para se obter os
resultados esperados pela direção da organização.
Por fim, ainda de acordo com Oliveira (2010, p. 77), planejamento operacional é a
“formulação, principalmente por meio de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas”. Também deve ser alinhado ao plano
estratégico da organização, passando pelo planejamento tático, com o objetivo criar métodos
para a execução das tarefas e metodologias de trabalho.
O planejamento inicia a administração estratégica, que se divide em varias etapas, conforme
afirmam Lobato et al (2012): definição do negócio, declaração da visão, missão e valores,
análise do ambiente externo e interno da organização, formulação da estratégia e definição da
cadeia de valor e implantação e controle.
De acordo com estudos realizados por Lobato et al. (2012, p. 61), “a definição do negócio
foca o entendimento de quais são as necessidades [...] [dos] clientes e quais são os benefícios
que eles buscam para atender às suas necessidades e desejos”. Nessa etapa, o objetivo é
definir qual é o negócio da empresa, com base nas expectativas dos clientes.
Na sequência, define-se a missão, a visão e os valores da organização, voltadas para a direção
do negócio. Para que haja um posicionamento estratégico da empresa no mercado, é
importante que ela saiba o porquê da sua existência e qual a sua função no mercado de
atuação, assim como, o que espera do seu futuro em termos de produto/serviço e mercado
(LOBATO et al, 2012); do mesmo modo, os valores que dão base as suas atividades
(SERTEK, GUINDANI, MARTINS, 2012).
A terceira etapa consiste na análise ambiental que tem o propósito de “avaliar o ambiente
organizacional de modo que a administração possa reagir adequadamente e intensificar o
sucesso organizacional” (CERTO, PETER. 2010 p. 28). Sendo assim, a análise dos ambientes
tem como propósito julgar os ambientes interno e externo da organização, a fim de elaborar
estratégias eficazes levando ao sucesso organizacional.
Após a análise dos ambientes interno e externo da organização, vem a etapa da formulação
das estratégias e definição da cadeia de valor. Segundo estudos realizados por Hitt, Ireland e
Hoskisson (2011, p. 72), “o valor é medido pelas características de desempenho de um
produto e pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar”. As estratégias
organizacionais, assim, devem ser desenvolvidas a fim de criar valor aos clientes, de modo
que este sinta a necessidade de adquirir o produto/serviço da empresa.
A implementação e o controle finaliza as etapas do processo estratégico, nesse contexto, o
alinhamento estratégico torna-se fundamental.
3 Alinhamento estratégico
O alinhamento estratégico consiste em um processo contínuo de coordenação dos diferentes
elementos funcionais de uma empresa com seus objetivos estratégicos (LUFTMAN, 2000),
no caso do presente estudo alinhamento do planejamento de TI ao planejamento do negócio.
O alinhamento entre o PEC e o PETI, assim, torna-se importante para adequar o uso dos
recursos de TI aos propósitos estratégicos da organização (ALBERTIN, ALBERTIN, 2009).
Logo, é importante que haja um alinhamento estratégico da TI com o negócio da empresa,
como forma de garantir a sua competitividade, contribuindo para o uso estratégico da TI no
ambiente organizacional.
O alinhamento pode ser encontrado nas organizações em diversos estágios ou níveis, cabendo
destacar dois naquelas organizações que almejam desenvolvê-lo (ALBERTIN, ALBERTIN,
2009): (1) alinhamento entre os planos operacionais do negócio e da TI, formulados
simultaneamente; (2) alinhamento estratégico em si, de modo que a TI possa suportar as
estratégias empresariais, podendo haver também um redirecionamento do negócio por meio
da TI.
No modelo de Henderson e Venkatraman (1993) existem alguns fatores que contribuem para
a promoção do alinhamento estratégico: TI como aspecto estratégico, capaz de gerar
vantagem competitiva, necessidade de alinhamento dos ambientes interno e externo da TI,
integração entre ambientes de negócio e de TI e a natureza dinâmica do alinhamento, podendo
mudar conforme a necessidade.
Dentre as ferramentas que contribuem para o alinhamento estratégico está o Balanced
Scorecard (BSC).
Na gestão estratégica, o alinhamento e o controle estratégico são suportados pelo
balanced scorecard (BSC), ferramenta através da qual se elaboram medidas que
possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas. Os
estrategistas podem avaliar melhor o desempenho corporativo e das unidades
estratégicas de negócios desenvolvendo o processo constante de aprendizado de toda
a cadeia de valor organizado (LOBATO et al, 2012, p.171).
Sendo assim, o BSC facilita a avaliação do desempenho corporativo e o desdobramento das
estratégias a serem implantadas na organização, auxiliando na melhor execução do plano
estratégico traçado, minimizando as chances de erros e contribuindo para o sucesso
organizacional.
De acordo com estudos realizados por Araujo (2012, p. 50), o BSC é considerada uma
tecnologia recente e envolve: sensibilidação das pessoas envolvidas, a definição de metas, a
avaliação dos processos organizacionais internos, bem como indicadores de performance e a
implementação e o controle das atividades.
O BSC possui diferentes perspectivas, todas elas tendem a complementar diversos indicadores
dentro da organização. Segundo Lobato e et al. (2012, p. 173), “o BSC complementa os
indicadores financeiros com indicadores não financeiros [...] – clientes externos processos
internos e aprendizado e crescimento – em todos os níveis da organização”. Sendo assim,
nota-se que os indicadores financeiros por si só não trazem grandes benefícios, é preciso de
outros indicadores para auxiliar nas tomadas de decisão.
As perspectivas, assim, se dividem em quatro áreas, com a finalidade de auxiliar a perspectiva
principal, financeira, de modo a alocar recursos para a execução do plano estratégico da
organização, são elas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento.
Na perspectiva financeira,
os objetivos e as medidas financeiras informam se a formulação e a implementação
das estratégias estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da
organização. Esses objetivos e medidas devem fazer parte das relações de causa e
efeito, pois desempenham dois papéis: definir o desempenho financeiro esperado e
servir de base para os objetivos e medidas das outras perspectivas não financeiras do
BSC (LOBATO et al., 2012, p. 174).
No que tange aos clientes, é importante que a organização tenha claro que mercado deseja
atingir e como atuar nesse mercado para satisfação dos cliente (LOBATO et al, 2012).
Os processos internos da organização também fazem parte das perspectivas do BSC, segundo
Martins et al (2012, p.24), “os executivos procuram conhecer os processos críticos que devem
ser melhorados na empresa” para excelência operacional e atingimento dos objetivos.
Uma boa gestão organizacional pode, dessa forma, trazer crescimento organizacional. De
acordo com Martins et al (2012, p.24) a perspectiva de aprendizado e crescimento “trata das
habilidades, dos conhecimentos, organizacionais, das capacidades e do comportamento
organizacional [...] indispensáveis para a organização se manter competitiva”. Nesse aspecto,
o capital humano torna-se fundamental.
De acordo com Kaplan e Norton (2001), cabe ao BSC esclarecer e traduzir a visão e a
estratégia organizacional; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas e; melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
O resultado essencial desta ferramenta é a sua capacidade de tornar possível aos
administradores o poder da avaliação, traduzindo a visão e a estratégia de uma unidade de
negócios em objetivos e medidas tangíveis. Com ela é possível identificar novos rumos e
oportunidades para o alinhamento da estratégia e o desenvolvimento empresarial.
No âmbito da TI, Jóia et al (2012) afirmam que as perspectivas do BSC podem se apresentar
da seguinte forma: (1) valor da TI: relaciona a perspectiva financeira, no que diz respeito ao
valor agregado da TI ao negócio; (2) usuários: corresponde a clientes e está ligada ao
relacionamento da TI com usuários internos e externos na firma; (3) excelência operacional:
focada nos processos internos que garantem qualidade as atividades de TI e; (4) orientação
para o futuro: ligada ao aprendizado e crescimento organizacional para pesquisa e
implantação de novas tecnologias.
Além do modelo de gestão BSC e o modelo BSC para TI, há também o modelo de Luftman
(2000) que lida com a questão de maturidade da TI para avaliar a organização. Os cinco
estágios de maturidade do alinhamento estratégico de TI considerados pelo autor são: (1)
processo ad hoc: alinhamento para projetos e necessidades específicas; (2) processo
comprometido: alinhamento entre TI e negócio limitado apenas a áreas consideradas críticas;
(3) processo focado estabelecido: busca contínua pelo alinhamento, por meio de processos e
atitudes; (4) processo gerenciado/melhorado: alinhamento como meio para maximização do
uso da TI na organização e; (5) processo otimizado: TI totalmente integrada ao negócio,
alinhamento já faz parte integralmente das atividades organizacionais.
Luftman (2000) ainda aponta que para que haja um alinhamento adequado da TI ao negócio
alguns aspectos tornam-se fundamentais: comunicação clara entre a TI e o negócio; tradução
clara e de forma objetiva da relação entre TI e negócio, especialmente em termos de métricas
e agregação de valor; gestão correta dos recursos de TI; TI como agente de inovação
organizacionais e não apenas manutenção de serviços; contribuição da TI para agregação de
conhecimento organizacional e habilidade para implementação de mudanças com base na TI.
4 Metodologia
A metodologia de pesquisa é o caminho do pensamento a ser seguido para realização de um
estudo (MARCONI, LAKATOS, 2010). Assim, para alcançar os objetivos propostos neste
artigo, os autores fizeram uso de pesquisa qualitativa, descritiva, do tipo estudo de caso.
Segundo Ramos (2009, p.184), “[...] a abordagem qualitativa é muito usada no campo das
ciências sociais e humanas, principalmente quando o pesquisador encontra fenômenos que,
em face sua complexidade, tornam difícil sua quantificação”. Logo, a intenção é compreender
os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em
estudo (GODOY, 1995).
Além da abordagem qualitativa, o presente trabalho se caracteriza também como descritivo
que, segundo Cervo, Bervian e Silva (2007, p.32), “constitui a habilidade de fazer com que o
outro veja mentalmente aquilo que o pesquisador observou”. Na pesquisa descritiva realiza-se
o estudo, a análise, o registro e a interpretação dos fatos sem a interferência do pesquisador. A
finalidade é observar, registrar e analisar os fenômenos ou sistemas técnicos, sem, contudo,
entrar no mérito dos conteúdos.
Para cumprir com os propósitos da pesquisa, o estudo faz uso, ainda, de estudo de caso, com
foco no alinhamento estratégico entre TI e negócio de uma empresa de desenvolvimento de
software especializada em recuperaão de crédito, ou seja, uma empresa de orientação
tecnológica, o que, na visão dos autores, torna o caso interessante de ser estudado, pois,
apesar de visualizar a TI como um aspecto organizacional importante, há desafios a serem
enfrentados no alinhamento adequado do planejamento de TI ao planejamento do negócio.
Para o desenvolvimento do estudo, definiu-se que os questionamento seriam realizados juntos
ao Diretor de Tecnologia, com o propósito de incentivar as mudanças e/ou até mesmo
realinhar as estratégias e planos de ações da TI. Além disso, coletou-se dados também por
meio de observação assimétricas da organização e de seus processos, bem como documentos
considerados relevantes para o estudo.
5 Descrição e análise dos dados
A empresa foi fundada em meados de 2001 no interior de São Paulo e, em 2005, abriu uma
filial na capital dadas oportunidades de mercado visualizada nesse ambiente. Atualmente, a
empresa possui um total de 40 colaboradores no interior e 14 na cidade de São Paulo.
Ela atua na área de desenvolvimento de tecnologias de ponta para o setor financeiro, com foco
nas atividades de cobrança e recuperação de crédito. Oferece tecnologia de ponta associada à
inovação, inteligência aplicada e agilidade para lidar com as demandas do setor de cobrança.
A plataforma utilizada destaca-se por reunir funcionalidades de gestão, operação, controle e
análise estratégica do negócio, associada a um atendimento focado nas necessidades e aos
prazos dos clientes. Tal combinação de comprometimento, competência e evolução contínua é
o que faz da empresa uma referência no seu segmento, potencializando resultados e
otimizando performances.
Sua missão é desenvolver soluções customizadas ao mercado de cobrança e call center, por
meio de tecnologia aplicada em sistemas de informação e pela busca da excelência em
serviços, proporcionando melhor retorno financeiro e operacional aos clientes.
Sua visão é ser líder de mercado oferecendo o melhor produto e serviço do segmento em que
atua, potencializando a inteligência de negócios dos clientes, superando suas expectativas.
Como valores pratica a postura profissional, a inteligência aplicada, a agilidade e eficiência,
bem como a evolução contínua, buscando surpreender o cliente sempre.
Os segmentos atendidos são: financeiro (como bancos, financeiras e seguradoras);
educacional (como universidades e escolas); varejo ( como redes de lojas e supermercados);
Telecom (como telefonia e Internet); associações setoriais (como associações comerciais e
grupos de lojistas).
Sua estratégia empresarial se baseia no uso intensivo de tecnologia em seus processos (o que
desperta o interesse pelo estudo do alinhamento nesse tipo de negócio), conciliando ética
profissional, transparência na negociação com o cliente e confiabilidade no serviço prestado.
Com a intenção de expansão de seus serviços para todo o Brasil, pois inicialmente os serviços
prestados se baseavam apenas no estado de São Paulo, a empresa vem passando por
problemas relativos ao alinhamento entre negócio e TI.
Diante das crescentes dificuldades enfrentadas, desde a contratação de profissionais
qualificados até a preocupação em passar a confiabilidade dos serviços prestados aos clientes,
a empresa deparou-se com o impacto de um ambiente externo cada vez mais mutável, o que
tem ampliado a exigência do nível institucional no que tange a novas regras e diretrizes
organizacionais para o crescimento e fortalecimento da empresa.
Como forma de compreender melhor o ambiente da organização, a análise de SWOT aponta
para: (1) ameaças: concorrência no mercado; exigências legais; insuficiência de pessoal
técnico qualificado no mercado, como analistas de atendimento de primeiro nível, analistas de
suporte de segundo nível e desenvolvedores; (2) oportunidades: aumento da demanda pelo
serviço; (3) pontos fortes: atendimento diferenciado (com consultor alocado no cliente),
comprometimento dos colaboradores, incentivo a gestão participativa por parte da direção,
inovação de produto no mercado, bem com processos internos, aumento das vendas; bom
posicionamento no mercado, boa comunicação e informação entre cliente e empresa, infraestrutura de qualidade para atender os colaboradores, entrega dos chamados realizados dentro
do Sprint de cada Time; (4) pontos fracos: acúmulo de tarefas para se realizar/desenvolver,
falta de ferramentas para auxilio na gestão de desenvolvimento e atendimento ao cliente,
processos informais de trabalho, falta de plano de capacitação técnica profissional, falta de
comunicação interna, falta de treinamentos contínuos.
Em análise ao processo existente na empresa e afirmações do diretor de tecnologia é clara a
falha nos processos de alinhamento estratégico entre TI e negócio da firma. Conforme
afirmado pelo diretor de tecnologia, atualmente não existe uma previsão de ações da TI para
se adequar ao planejamento estratégico, a mudança normalmente vem da necessidade que é
apontada por algum departamento da empresa e então providencias são tomadas, o que aponta
para um nível baixo de maturidade do alinhamento (processo ad hoc), alinhando TI ao
negócio apenas diante de necessidades específicas.
As ações tomadas pela direção para serem repassadas aos responsáveis pelos departamentos
se dão por meio de reuniões mensais ou de acordo com a necessidade, o que aponta falhas na
comunicação. Elas são definidas conforme a diretoria comercial/contas aponta alguma
necessidade de atendimento ou solução a algum cliente. Ainda assim, não existe ferramenta
automatizada que facilite o alinhamento estratégico e as tomadas de decisão, espelhando
ausência de métricas claras de alinhamento. Reuniões mensais entre diretores e gestores para
definição de estratégia e levantamento de ações são realizadas, no entanto, por não haver uma
previsão clara de necessidade, bem como um acompanhamento das ações, toda ação tomada
demora muito a ter efeito, o que atrapalha a conclusão de certos negócios, bem como a
qualidade de processos, trazendo prejuízo financeiro à empresa.
Atualmente a parte de TI da empresa esta subdividida entre atendimento de suporte de 1º e 2º
níveis e desenvolvimento (times), de modo que o fluxo macro do processo segue as seguintes
etapas, conforme documentos da empresa: verificação da tarefa, planejamento, análise,
desenvolvimento, teste, liberação e suporte, com destaque para mudanças e acompanhamento
das atividades. Apesar de bem definidos, os processos parecem indicar uma orientação dos
recursos de TI para manutenção de serviços e não como recurso estratégico.
Para organização da estrutura de atendimento e desenvolvimento, são utilizadas algumas
ferramentas de auxilio para gerenciamento dos projetos e tarefas, como: SGT (Sistema
Gerenciador de Tarefas); VSM (VHL Scrum Manager), que ajuda no gerenciamento e
controle de sprints (projetos); Sharepoint (Kbase), uma base de dados compartilhada e
disponível a toda equipe de suporte/desenvolvimento; Reporting Services, para edição de
relatórios para gerenciamento e acompanhamento de sprints, produção dos times de
desenvolvimento, estimativas e execução. Diante da busca por um alinhamento estratégico
mais claro entre TI e negócio tais ferramentas poderiam dar apoio às atividades de
alinhamento.
Com relação a análise dos fatores críticos para o alinhamento estratégico nota-se, dentre os
fatores positivos, comprometimento dos colaboradores, incentivo a gestão participativa por
parte da direção, infraestrutura organizacional de qualidade e atuação do pessoal da TI dentro
de prazos estabelecidos, No entanto, fatores, como ausência de comunicação entre TI e
negócio, de métricas de alinhamento, de visualização da TI como fator estratégico e de seu
valor agregado para o negócio da empresa, bem como insuficiência de pessoal técnico
qualificado, acúmulo de tarefas para se realizar ou desenvolver, presença de processos
informais de trabalho e falta de treinamento, dificultam o alinhamento estratégico.
A adequação da prática a teoria sobre alinhamento aponta para a necessidade de uso de alguns
métodos para que a empresa obtenha sucesso em um ambiente caracterizado por mudanças,
como segue:
 Planejar e gerenciar recursos para estabelecer com sucesso um serviço novo ou alterado em
produção dentro do custo, qualidade e estimativa de tempo previsto;
 Assegurar que haja um mínimo de impacto imprevisível sobre os serviços em produção, as
operações e a organização;
 Aumentar a satisfação do cliente, do usuário de serviço e do pessoal de gerenciamento de
serviços com práticas de transição de serviço;
 Aumentar o uso dos serviços e aplicações e soluções tecnológicas de suporte técnico;
 Fornecer planos claros e compreensíveis que permitam ao cliente e aos projetos de
mudanças de negócio, alinharem suas atividades com os planos de transição de serviço,
como melhorias no software;
 Gerenciar os projetos futuros com qualidade, determinação, clareza e dentro do prazo
estimado.
Assim, como sugestão, a empresa poderia fazer uso do BSC, de modo que passe a ter uma
visão ampla e clara da estratégia empresarial, facilitando no estabelecimento de métricas para
realização do alinhamento, bem como o desenvolvimento e execução de atividades
operacionais alinhadas ao negócio, seja em relação a TI ou a empresa como um todo.
Atualmente os diretores estão muito envolvidos com os problemas de gestão e operacionais
deixando a desejar o planejamento como um todo, por exemplo: projeção da empresa e
aproveitamento das oportunidades de crescimento no mercado. Apesar de desafiador, tal
alinhamento é fundamental para a perpetuação empresarial, com a evolução da visão tática e
operacional para uma visão estratégica do negócio, tendo a TI como um recurso capaz de
agregar valor ao negócio, com um olhar para o futuro.
6 Conclusão
Para implementação de um sistema e/ou ferramenta de gestão que possa alinhar negócio e TI,
necessita-se, muitas vezes, de uma mudança na cultura e mentalidade organizacional, o que
pode ser a parte mais delicada e importante de todo o processo, visto que os gestores e todos
os envolvidos devem compartilhar este desejo por melhorias e aperfeiçoamento.
Com os processos do BSC é possível que a empresa estudada tenha uma visão clara das
estratégias, objetivos e metas empresariais, esclarecendo e estabelecendo consenso entre todos
os departamentos envolvidos, permitindo uma melhor comunicação e alinhamento de tais
objetivos para as necessidades da empresa, verificando onde e como a organização deve agir,
focando nos fatores críticos de sucesso como ativos financeiros e intelectuais.
É importante destacar que, como qualquer método de planejamento e controle, o BSC deve
ser revisado e reavaliado constantemente para garantir sua eficácia, ou seja, é necessário um
acompanhamento continuo dos processos realizados.
Com base na pesquisa percebe-se que os conceitos e a metodologia do BSC podem contribuir
para a empresa estudada, sendo uma importante ferramenta para gestão, contribuindo na
formulação das estratégias empresariais, assim como, na transformação de tais estratégias em
ações.
Visto isso, inicialmente seria interessante para a empresa criar um novo setor de auditoria ou
planejamento com profissionais qualificados para acompanhamento dos processos
estratégicos, utilizando os conceitos e métodos do BSC para garantia de melhoria contínua. Se
não for possível a criação do setor, seria interessante a criação de um grupo que possa realizar
tais acompanhamentos, com reuniões frequentes do nível institucional para acompanhamento
e avaliação da estratégia e do alinhamento estratégico empresarial.
A pesquisa limitou-se ao estudo de apenas um caso, de modo que uma ampliação do estudo a
outros casos semelhantes seria interessante para identificar possíveis similiaridades e
diferenças, assim, como um estudo quantitativo que pudesse fornecer uma generalização
estatística dos achados.
Referências
ALBERTIN, Luiz Alberto; ALBERTIN, Rosa Maria de Moura. Tecnologia de Informação e Desempenho
Empresarial: as dimensões de seu uso e sua relação com os benefícios de negócio. 2. ed. São Paulo: Editora
Atlas, 2009.
ARAUJO, Luis Cesar. G. Organização, sistemas e métodos de gestão organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2012.
BARNEY, Joy B. HESTERLY, William. S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e
casos. 3. ed. São Paulo, Pearson, 2011.
BENJAMIN, R. I. et al. Information technology : a strategic opportunity. Sloan Management Review, Spring
1984.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 3.
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A.; SILVA, R. Metodologia Científica. 6 ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007.
GODOY, Arllda. S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. In: Revista de Administração de
Empresas, v.35, n.2, p. 57-63, abril, 1995.
HENDERSON, John. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: leveraging information technology for
transforming organizations. IBM Systems Journal. v. 32, n. 1, p. 4-16, 1993.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert.. E. Administração estratégica. 2. ed. São
Paulo: Cengage Learning, 2011.
JOIA, Luiz Antonio; SILVA, André Antunes Nogueira da; JUNIOR, Cid Carvalho Miranda; RAMOS, Eduardo
Augusto de Andrade. Gestão Estratégica da Tecnologia de Informação. Editora FGV, 2012.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David.P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Campos
2001.
LOBATO, David Menezes; FILHO, Jamil Moysés; TORRES, Maria Candida Sotelino; RODRIGUES, Murilo
Ramos Alambert. Gestão estratégica. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
LUFTMAN, Jerry. Assessing business-IT alignment maturity. Communications of the Association for
Informaton Systems, v.4, n.14, 2000.
MARCONI, Marina de Andrade.; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 7. ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, Tomas S.; GUINDANI, Roberto A.; REIS, Julio Adriano F.; CRUZ, June Alisson W.
Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced Scorecard. Curitiba: Editora InterSaberes, 2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia empresarial & vantagem competitiva: como estabelecer,
implementar e avaliar. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
RAMOS, Albenides. Metodologia da pesquisa científica: como uma monografia pode abrir o horizonte do
conhecimento. São Paulo: Atlas, 2009.
SERTEK, Paulo; GUINDANI, Roberto Ari; MARTINS, Tomas. S. Administração e planejamento
estratégico. 1. ed. Curitiba: InterSaberes, 2012.
TURBAN, Efraim; RAINER JR., R. Kelly; POTTER, Richard. E. Administração de TI: teoria e prática. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.