Edição 12 A Herança Africana

Impresso
Especial
9912247598/2009-DR/BA
A HERANÇA
AFRICANA
A Diagnóstico foi buscar na experiência da África do Sul as
respostas para o Brasil montar sua estrutura
Diagnóstico | nov/dez 2011
médico-hospitalar para a Copa de 2014
01
ANO IV Nº 12 | NOV/DEZ 2011
V. MIDIA
DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA
a Revista dos Líderes da saúde do nordeste
www.bnb.gov.br
Saúde é coisa séria.
Principalmente se for
a dos seus negócios.
Para quem quer investir no Setor Hospitalar,
não faltam oportunidades nem o apoio
do Banco do Nordeste.
Com o Banco do Nordeste, empreendedores de diversos setores têm crédito
com as melhores condições do mercado. São juros mais baixos, prazos mais
longos e apoio técnico para implantar, ampliar ou modernizar negócios
de todos os portes. E se o investimento for no semiárido, as condições são
ainda melhores. Então, fique atento. No Nordeste, as oportunidades
estão por todos os lados.
02 Diagnóstico | nov/dez 2011
SAC Banco do Nordeste • Ouvidoria: 0800 728 3030
SUMÁRIO
GERAL
06
Divulgação
10
ARTIGO
Maísa Domenech
32
Impacto negativo das glosas e da
remuneração através da UCO são temas de
reflexão para a consultora
14
Divulgação
ENSAIO
32
Atendimento domiciliar
ENTREVISTA
Teo Sarda
PRESTADOR REFERÊNCIA
Grupo Meddi
Plano de expansão levará marca
Multimagem para 12 cidades até 2013 e
prevê inaugurações fora da Bahia
TEO SARDA: Nordeste no
alvo do turismo médico
06
Gestão
Vicky Bloch, professora de RH da FGV e
sócia da John Davis no Brasil, explica como
um executivo recém-contratado deve lidar
com a nova empresa
Artigo inédito na América Latina discute
a adoção de alta tecnologia e sistemas
avançados em home care
18
CARREIRA
20
Presidente da multinacional Sphera fala
à Diagnóstico sobre a importância do
Nordeste para o Turismo Médico mundial
ARTIGO
Paulo Lopes
Vicky Bloch (FGV): respeito à
cultura organizacional
Headhunter destaca a importância
estratégica da cultura organizacional e do
estilo de gestão dos executivos
Banco de imagens
22
22
Joanesburgo, CIDADE-SEDE DA
COPA DE 2010: hospitais privados
e unidades públicas de saúde foram
aprovados com louvor pela FIFA
CAPA
Copa do Mundo
36
O que o Brasil pode aprender com os
exemplos da África do Sul nos preparativos
do setor de saúde para o mundial da FIFA
26
BOAS PRÁTICAS
Hospital Albert Einstein
PRESTADOR REFERÊNCIA
Natal Hospital Center
Com investimentos de R$ 10 milhões,
instituição potiguar promove projeto de
ampliação e refresh tecnológico
Auditoria
42
38
DIRETO AO PONTO
Mônica Fang
44
Vice-presidente da Câmara Brasil-China de
Desenvolvimento Econômico fala sobre a
atuação da indústria chinesa no Brasil
40
NOVA GESTÃO
Luiz Mota
As perspectivas e prioridades do novo
presidente do Conselho Deliberativo da
ANAHP
CARO GESTOR
Osvino Souza
Professor da Dom Cabral comenta questões
como a importância do MBA para a carreira
do executivo e cultura de benchmarking
Hospitais e demais serviços de saúde
apostam em auditores para cargos de
liderança e planejamento
Instituição brasileira será a primeira da
América Latina a adotar os conceitos de
humanização da consultoria Planetree
30
MERCADO
MERCADO
Unimed Recife
Operadora se torna exemplo de sucesso
aliando bom relacionamento com o mercado
e valorização dos cooperados
52
RESENHA
Redes sociais e saúde
“Humanização” das empresas é assunto
do livro The Thank You Economy, de Gary
Vaynerchuk
EDITORIAL
Gestão em Saúde
O Brasil da Copa
T
razer o panorama do mercado de saúde, com informação de
qualidade, não é fácil. A edição que chega agora às mãos do leitor,
a última do ano, é um exemplo. Inquieta com a falta de informação
sobre os parâmetros para a saúde na Copa de 2014, – o Ministério da
Saúde do Brasil se limita a informar que aguarda as determinações da FIFA –,
nossa equipe decidiu buscar na África do Sul as respostas para quem pretende
não fazer feio na organização do mundial. E o que encontramos foi um país que
se preparou para ser o foco das atenções do mundo, durante quase 30 dias, com
hospitais privados de ponta, unidades de saúde pública bem aparelhadas e um
povo que mostrou ao mundo que sabe ser hospitaleiro, sem abrir mão da ordem.
Referências que podem ajudar o Brasil a seguir na mesma linha. Afinal, trata-se
de nações com realidades bem parecidas – população, em sua maioria, pobre,
com vários contrastes sociais e a pecha de país emergente. Ao todo, foram mais
de 30 horas de apuração e cerca de 10 fontes ouvidas na África do Sul, além
da Suíça, sede da FIFA , driblando um inglês carregado de sotaques e o fuso de
quatro horas. O resultado pode ser conferido na página 22.
Outro destaque da edição é a entrevista com o espanhol Teo Sarda, da
Sphera – empresa de capital hispano-brasileiro que está desembarcando no
Nordeste para fazer negócios na área de turismo médico. Segundo Sarda, a
região possui todas as qualidades para se tornar um destino preferencial para
russos, africanos e até mesmo americanos, interessados em ter acesso a uma
medicina de ponta, sem gastar muito.
Por fim, abrimos espaço para os americanos Basel Kayyali, Zeb Kimmel e
Steve Van Kuiken que descrevem, em artigo inédito no Brasil, a realidade do
home care de alta tecnologia nos EUA. Colaboração relevante, fruto de uma
parceria entre a Diagnóstico e a empresa americana de consultoria McKinsey,
que pode ajudar mercados como o nosso a entender melhor o futuro de um dos
segmentos mais importantes da saúde.
Esperamos que 2012 seja um ano de boas notícias. Até breve!
Publisher
Reinaldo Braga – (MTBa 1798)
[email protected]
Diretor Executivo
Helbert Luciano – [email protected]
Repórteres
Salvador/Fortaleza
Danielle Villela – (MTBa 3956)
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Financeiro
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Revisão
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Tratamento de Imagens
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Atendimento ao leitor
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(71) 3183-0360
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Para Anunciar
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responsabilidade de seus autores. Artigos assinados não
refletem necessariamente a opinião do veículo.
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A crise dos mercados internacionais,
como poucas vezes na história, deve poupar as nações
emergentes como o Brasil. Infelizmente, o setor de
saúde vai continuar à margem de investimentos
estrangeiros no país”
E. Morais, Fortaleza-CE
marcelo
barboza
A Dasa, do executivo Marcelo Barboza, entrevistado da
última edição dessa prestigiosa revista, sabe como ninguém “vender” seu negócio.
Mas uma coisa me chamou a
atenção: como uma gigante
do setor de diagnóstico pode
subestimar tanto a força da
cultura local? Achava-se
que quem não vendesse sua
operação iria simplesmente
sucumbir. Mas o que se vê
é o crescimento consistente
de players “domésticos”,
enquanto o “Golias” patina.
o termômetro
do mercado
Um verdadeiro serviço ao setor de saúde foi prestado pela
Diagnóstico em sua edição
sobre a crise nos mercados
internacionais. Inteligente e
bem elucidativa, a reportagem ajuda a entender melhor
o cenário internacional a
partir do que pensam os principais players do mercado de
saúde. Parabéns!
Olavo Gomes, Manaus-AM
A Dasa ainda quer comprar
operações locais, mas, óbvio,
vai ter que meter a mão no
bolso e pagar caro se quiser
crescer no Nordeste. O mercado de fusões e aquisições
inflacionou.
Acho que a crise internacional vai, sim, ter repercussão
no Brasil. E espero que seja
positiva. Seria, por exemplo,
um bom momento para o
governo reduzir impostos,
estimular a entrada de capital
estrangeiro no setor e, através
da mudança das regras, permitir que hospitais possam
ter sócios além de nossas
fronteiras.
S.V., São Luis-MA
Sérgio F., Salvador-BA
M.F., Recife-PE
Divulgação
Será que acabou a época
em que bastava o primeiro
mundo espirrar para o Brasil
pegar uma pneumonia?
R.T, Teresina-PI
jovens
gestores
Muito oportuna a reportagem
sobre jovens executivos do
mercado de saúde do Nordeste, publicada na edição 11 da
Diagnóstico. Foi uma grata
surpresa ver uma geração de
novos talentos a serviço do
mercado de saúde.
Antônio Santos, Petrolina-PE
É preciso abrir espaço para
renovação, mas é fundamental a experiência de quem
já está no mercado e vem
contribuindo com o fortalecimento do setor.
E.C., Fortaleza-CE
Fiquei feliz ao ver tanta gente
competente com a função de
conduzir o futuro do setor de
sáude do Nordeste.
Amaury S., Aracaju-SE
CIência
Foi com prazer que li a
reportagem sobre o senhor
Estácio Ramos (“Ele quer
vender para a máquina de
guerra americana” – edição
11). Além do prêmio internacional, esse senhor deveria
ser recebido com louvor
em país que não investe em
pesquisa e desenvolvimento,
e nem tampouco reconhece
seus ídolos. De minha parte,
meus cumprimentos ao nosso
ilustre baiano.
S. Tarantino, Ilhéus-BA
gestão familiar
Parabéns à professora Tereza
Roscoe, da Fundação Dom
Cabral, pela contribuição ao
debate sobre gestão familiar
(edição 11)
Anita Almeida, Teresina-PI
boas práticas
Poder ser criativo dentro das rotinas espartanas dos serviços de saúde parece ser um desejo
latente do setor. Não por acaso, a matéria sobre o modelo de gestão de RH do Sabin acabou
sendo a que mais e-mails chegou à nossa redação. De São Paulo, o leitor Roberto Riccó alertou para a importância da fidelização do quadro funcional. “A experiência do Sabin deve ser
replicada”, enfatizou. “Levei a reportagem para uma reunião do hospital. Queremos criar um
modelo parecido”, atestou L.F, de Maceió. “O turnover da saúde nunca foi tão alto”.
Diagnóstico | nov/dez 2011 05
ENTREVISTA
teo sarda
Divulgação
Teo Sarda, presidente da Sphera,
multinacional especializada em
turismo médico, com escritórios na
Espanha, EUA e Rússia
“Apostamos no Nordeste
para investir em turismo
médico no Brasil”
Mara Rocha
A
Espanha, que na década passada redescobriu o Nordeste com investimentos no setor de infraestrutura, lazer
e energia, agora quer gerar negócios
também no turismo médico. Pelo menos é essa a ambição da Sphera, empresa com escritórios na Espanha,
Rússia, Estados Unidos, São Paulo e, brevemente, em Fortaleza. Presidida pelo espanhol Teo Sarda, a multinacional
atua no mercado de turismo médico em áreas que vão do
concierge à intermediação financeira junto a fontes pagadoras. “Os estados nordestinos têm bons hospitais, com
boas equipes e uma distância menor em relação aos países
europeus e norte-americanos do que São Paulo”, compara Sarda. Administrador por formação, ele viveu na capital
06 Diagnóstico | nov/dez 2011
cearense, entre 2007 e 2009, quando atuava como diretor
executivo da Fide XXI, braço no Brasil do grupo espanhol
Confide, especializado em construção civil. “Começamos
em Fortaleza por uma demanda específica de procedimentos solicitados por pessoas que viajavam para lá”, justifica
Sarda. A empresa, que foi fundada pelo ex-vice-presidente
do Hospital Albert Einstein, Morris Lifschitz, já falecido,
pretende faturar cerca de R$ 20 milhões nos próximos quatro anos, somente no Brasil. “Embora não tenha o serviço
médico mais barato do mundo, o país oferece uma relação
preço/qualidade muito boa”, salienta o executivo. “O Brasil
também é perfeito para quem precisa de um serviço médico e viaja com a família, por apresentar todas as condições
de oferta turística e de lazer”. De Barcelona, onde mora, o
executivo falou à Diagnóstico.
Diagnóstico – Quem é a Sphera?
Teo Sarda – A Sphera existe desde
2005, quando foi fundada pelo ex-vice-presidente do Hospital Albert Einstein, Morris Lifschitz, já falecido, e
seu irmão Alex Lifschitz, atual CEO da
empresa. Entrei como sócio e presidente há cerca de dois anos. Mas somente
em 2010 começamos a operar de fato.
Desde então, trouxemos entre 60 e 70
pacientes para o Brasil, sendo aproximadamente 10 para o Nordeste, com
destino a Fortaleza, Recife e Salvador.
Diagnóstico – Qual o core business da
empresa?
Sarda – O ponto forte e estratégico da
Sphera é o desenvolvimento internacional de redes comerciais dentro de
procedimentos médicos nos países de
origem dos pacientes. Temos parcerias
com grupos de médicos e agências operadoras turísticas, além de oferecermos
o networking dos hospitais com que
trabalhamos e todo o serviço de acompanhamento e coordenação da viagem.
Diagnóstico – Quais são as oportunidades e virtudes negociais relacionadas ao turismo médico?
Sarda – O tamanho da indústria é grande. A saúde é a última coisa no mundo
a passar pela globalização. Ainda existe muita diferença entre os serviços sanitários entre um país e outro. Essas diferenças são tantas que o deslocamento
de turistas em busca de tratamento médico em outros países só tem a crescer.
Esse é um negócio que ainda fará circular cifras muito altas. O impacto do
turismo médico para a economia brasileira poderá ser muito maior.
Diagnóstico – Por isso a decisão de
investir no mercado de saúde brasileiro?
Sarda – Sim. Primeiro, porque o nível
de profissionais da saúde brasileira é
bastante alto, inclusive superior ao de
muitos países. Além disso, embora não
tenha a medicina mais barata do mundo, o Brasil oferece uma relação preço/
qualidade muito boa. O país também é
perfeito para quem precisa de um serviço médico e viaja com a família, por
apresentar todas as condições de oferta
turística e de lazer. Não por acaso escolhemos o Nordeste para abrir o segundo escritório no Brasil, depois de São
Paulo.
Diagnóstico – Qual a previsão de faturamento?
Sarda – Nos próximos quatro anos, a
previsão é gerar entre 30% e 40% a
mais do atual faturamento brasileiro no
Nordeste. No Brasil, a nossa pretensão
é obter entre R$ 15 milhões e R$ 20
milhões. Isso representa algo em torno
de 5 mil a 10 mil pacientes.
Diagnóstico – Qual a vantagem de trazer o paciente para o Nordeste, em
vez de São Paulo, por exemplo?
Sarda – São várias. Muitas vezes o
tratamento a ser feito não é de altíssima complexidade, como uma cirurgia
plástica. Esse cliente valoriza muito a
possibilidade de viajar para um local
de boa oferta turística, uma área de
praias e hotéis, com uma população
amigável. Às vezes prefere viajar para
um destino de praia do que para uma
grande cidade, porque aproveita o tratamento médico para fazer um passeio
com a família. Os estados nordestinos
têm bons hospitais, com boas equipes
e uma distância menor em relação aos
países europeus e norte-americanos do
que São Paulo.
Diagnóstico – Por que a decisão de escolher Fortaleza como porta de entrada no Nordeste?
Sarda – Começamos em Fortaleza por
uma demanda específica de procedimentos solicitados por pessoas que viajavam para lá e que desejavam o atendimento. Mas o nosso interesse é igual,
tanto em Fortaleza, quanto em Recife
ou Salvador, por exemplo. Atualmente,
estamos em fase de estruturação na capital cearense.
Diagnóstico – Como é a estrutura da
Sphera fora do Brasil?
Sarda – Possuímos escritório nos EUA,
Espanha e Rússia, mercados de grande
demanda até agora. Também trabalhamos fortemente na África, em países
O Brasil não
tem a medicina
mais barata
do mundo, mas
oferece uma relação
preço/qualidade
muito boa
como Angola e Cabo Verde. Mas até o
momento nos concentramos em operações pontuais, focados em atender às
demandas, sem trabalhar a oferta. Para
os próximos quatro anos, planejamos
ações de consolidação da nossa presença nos mercados em que já estamos e
possivelmente a abertura de um novo
escritório em um país no norte da África.
Diagnóstico – Como é a relação da
Sphera com as fontes pagadoras na
Europa e Estados Unidos?
Sarda – Temos vários contratos com
empresas americanas, europeias, russas e africanas, que representamos no
Brasil como parceiros locais.
Diagnóstico – Quanto custa trazer um
paciente para o Brasil em comparação
a destinos como os EUA e Europa?
Sarda – A diferença pode ser enorme.
Por exemplo, para um paciente norte-americano, no Brasil ele pode chegar
a pagar quatro vezes menos do que ele
pagaria no país de origem. Na Europa,
depende do local, pois existem países
que são mais caros, como a Suíça, que
possui o preço muito superior ao praticado na Espanha. Com relação ao
tratamento odontológico, o cliente suíço pagará menos da metade do preço
correspondente ao aplicado na sua terra
natal.
Diagnóstico – Qual o perfil econômico e etário de quem busca esse
Diagnóstico | nov/dez 2011 07
ENTREVISTA
TEO SARDA
tipo de serviço?
Sarda – São turistas com, em média,
40 anos de idade, de classe média, com
renda mensal entre seis e 12 salários
mínimos brasileiros.
Diagnóstico – Como a Sphera se remunera?
Sarda – É o cliente que paga pelo serviço médico e de concierge. A Sphera fatura em cima dos procedimentos realizados, pagos pelo paciente. O prestador
ou médico não paga para se associar. O
interessado na parceria precisa solicitar
uma visita da equipe da Sphera, que irá
analisar se a instituição tem condições
ou não de fazer parte da rede.
Diagnóstico – Quem seriam os clientes/países preferenciais?
Sarda – Os latino-americanos, como o
Peru, Paraguai, Uruguai e Argentina,
devido à proximidade física. Em seguida estão os países do norte da África.
Nos últimos anos, os americanos também demonstraram bastante interesse
pelo país. Os russos começaram a procurar o Brasil para a cirurgia plástica e
mais recentemente têm viajado muito
em busca de tratamento médico. Há
uma grande carência de bons serviços
na área da saúde por lá.
Diagnóstico – O que é avaliado pelo
turista na hora da escolha do roteiro
para o tratamento médico?
Sarda – Toda a estrutura de lazer e turismo disponível, como a oferta hoteleira, de viagens turísticas e a possibilidade de ir às compras, além da parte
complementar do pré e pós-operatório.
Diagnóstico – No Nordeste, nenhum
hospital possui JCI ou qualquer outra
certificação de envergadura internacional. Quais serão os critérios para a
escolha da rede de prestadores?
Sarda – Para alguns mercados, como
o americano, a JCI é imprescindível.
Mas outros mercados consideram a
ONA satisfatória. No caso dos hospitais nordestinos, a acreditação brasileira é suficiente para atestar a realização
de determinado procedimento. Além
disso, a Sphera trabalha com hospitais
e equipes médicas que conhece bem.
Fazemos o nosso filtro médico.
Diagnóstico – Qual o grande diferencial do Brasil frente a grandes destinos para turismo médico, como Índia
e Cingapura?
Sarda – O Brasil é um país que atende bem as pessoas. Aqui o turista fica
feliz. Quem viaja para o tratamento
médico precisa disso, desse tratamento mais humano, da alegria do povo.
O tratamento humanizado nas instituições brasileiras tem muito valor para o
paciente estrangeiro. Talvez seja uma
das coisas mais valorizadas por esses
turistas.
Diagnóstico – A Sphera pretende priorizar os processos de alta complexidade? Como vai funcionar a estrutura de
suporte pós-operatório?
Sarda – Nessa fase inicial, estamos
trabalhando com operações de menor complexidade, mas sem deixar de
oferecer serviços para as pessoas que
precisam de procedimentos mais difíceis. Estamos tentando criar um modelo com mais escala para procedimentos
de baixa complexidade e trabalhando
bem, de forma unitária, com aqueles de
maior complexidade. Quanto ao pós-operatório, buscamos trabalhar com
médicos ligados ao sistema. O cliente
fica conectado com o médico brasileiro
e com o do país de origem. Todos eles
estão conectados. A depender do caso,
o paciente pode voltar para o Brasil,
FCO.Fontenele/Jornal O Povo
Fortaleza sediará o primeiro
escritório da Sphera no
Nordeste: boa medicina atrelada a
belezas naturais
08 Diagnóstico | nov/dez 2011
onde o procedimento será revisto pelo
médico autor da cirurgia.
Diagnóstico – O conceito de pacotes,
muito comum no setor médico hospitalar brasileiro, é rotina também na
assistência médica ofertada ao turista
em busca de tratamento?
Sarda – Sim. Trata-se de produtos que
precisam ser bem definidos, para que o
paciente tenha acesso a uma espécie de
tabela com preços estandardizados, que
atendam às exigências tanto do cliente,
quanto do fornecedor. Por exemplo,
um pacote de cirurgia plástica deve determinar, além da equipe médica que
realizará o procedimento e os exames
exigidos, o tempo necessário de permanência no país – incluindo o antes e
o depois da operação – e os custos de
tradução e concierge.
Diagnóstico – Não parece tentador ao
hospital manter estruturas próprias
de acolhimento?
Sarda – Os hospitais precisam oferecer
um serviço perfeito, com profissionais
fluentes em línguas estrangeiras – isso
vale também para o corpo clínico –,
uma equipe pronta para recepcionar os
pacientes estrangeiros e dar todo tipo
de assistência dentro do hospital, mas
sem perder o foco. A instituição de
saúde precisa se concentrar na prestação do serviço médico, que é a sua real
atividade. As demais ações relacionadas ao turismo devem ser delegadas às
empresas especializadas no assunto.
Diagnóstico – Quais são as estratégias
de divulgação adotadas pela Sphera?
Sarda – Combinamos a comunicação
da região com uma mais específica, focada no nosso público-alvo. Por exemplo, fazemos um trabalho de relações
públicas e assessoria de imprensa junto
aos veículos do país, organizamos congressos e palestras, levamos as pessoas
de fora para conhecer os hospitais locais. No Brasil, vamos dar início a esse
processo ao longo de 2012.
Diagnóstico – As Olimpíadas e a
Copa do Mundo podem ser uma
oportunidade para o Brasil em termos
de marketing para o segmento de
turismo médico?
Sarda – Esses eventos são certamente
uma grande oportunidade para divulgar
o Brasil como destino, mas se tiverem
um sólido planejamento, para que sejam aproveitados ao máximo. Um plano que valha não somente para o período da Copa ou das Olimpíadas, mas
para o futuro.
A crise
internacional
pode funcionar
como um
estimulante,
pois é justamente
nesse período que
as pessoas buscam
o turismo de saúde
para economizar
Diagnóstico – A telemedicina será o
maior concorrente do turismo médico
no futuro próximo?
Sarda – Ao contrário. A telemedicina
ajudará muito o desenvolvimento do
turismo de saúde, uma vez que servirá
de apoio e conexão entre os médicos
de diversos lugares para a realização
do follow-up. Poderá, por exemplo, ser
uma solução para os casos em que houver complicação pós-operatória com o
paciente já no país de origem. Mas para
a realização da cirurgia, ainda será exigida a presença física do médico.
Diagnóstico – A imagem de país inseguro é um grande entrave para o
turismo convencional no Brasil. É um
problema também para o turismo
médico?
Sarda – Com certeza. É um dos ques-
tionamentos que sempre recebemos
quando propomos um tratamento no
Brasil. Mas acredito que os governos
federal e locais têm feito muito para
mudar essa realidade. Cabe às pessoas que trabalham nesse mercado saber
como comunicar esses esforços das autoridades. Mesmo assim, caso o cliente
solicite, também oferecemos empresas
de segurança parceiras para acompanhá-lo enquanto estiver no país.
Diagnóstico – Os países que são destinos turísticos de saúde também têm
criado incentivos tanto para facilitar
a vinda dos pacientes como para os
hospitais melhorarem seu padrão de
atendimento. A Índia, por exemplo,
permite a importação de equipamentos médicos de última geração sem
barreiras burocráticas e criou um visto
especial com permanência de um ano
para os turistas-pacientes. E o Brasil?
Sarda – O Brasil ainda está se desenvolvendo nesse sentido, e o governo
brasileiro já deu os primeiros passos.
Existe também uma boa agilidade e
disposição das embaixadas brasileiras,
que entendem quando há a necessidade
de um visto urgente. Embora a concessão do visto não dependa da Sphera,
por trabalharmos na área, também conhecemos muita gente nos consulados
e, sempre que preciso, interferimos pedindo celeridade.
Diagnóstico – Qual a sua opinião sobre os reforços de governos locais,
como o de Pernambuco, para a formação de cluster voltado para a área de
turismo médico?
Sarda – A ideia é fantástica. Gostaria de
saber mais sobre essas ações. É sempre
importante ter o suporte de governos
locais no estímulo ao turismo médico.
Diagnóstico – A crise americana e a
europeia podem impulsionar ou arrefecer o turismo médico?
Sarda – A crise internacional pode
funcionar como um estimulante, pois
é justamente nesse período que as
pessoas buscam o turismo de saúde para economizar dinheiro no
tratamento médico.
Diagnóstico | nov/dez 2011 09
Maisa Domenech
ARTIGO
Tadeu Miranda
Maisa Domenech é engenheira civil,
pós-graduada em Administração
Hospitalar e consultora
lha de pagamento) para os procedimentos de Serviços Auxiliares de Diagnóstico e Terapia (SADT). Apesar de tal descrição,
comum também às edições anteriores das tabelas de honorários
médicos, a CBHPM 5ª edição inclui a UCO não apenas na cobrança dos SADT, mas também em diversos procedimentos cirúrgicos. Porém, os procedimentos cirúrgicos ocorrem normalmente em estruturas hospitalares e através dos serviços de tais
estruturas, e, portanto, a remuneração destes deverá ocorrer por
meio das tabelas de taxas e diárias contratualmente acordadas.
Assim, ao ser implantada a CBHPM 5ª edição pelas estruturas hospitalares, de modo a respeitar a conquista pela classe médica, tais instituições se depararam com as glosas acima citadas
em dúvida, a implantação da CBHPM 5ª edição, em 1º e, portanto, com o descumprimento, por algumas operadoras de
de agosto de 2011, foi uma conquista importante para a plano de saúde, do que se encontra contratualmente definido nas
classe médica do estado da Bahia, conquista esta da Co- tabelas de taxas e diárias, sem qualquer entendimento prévio.
Vale notar que, de fato, a cobranmissão Estadual de Honorários Médicos
ça da UCO na CBHPM 5ª edição
(CEHM) junto a algumas operadoras de
“As instituições
para procedimentos cirúrgicos cria
plano de saúde.
hospitalares vÊm se
uma interseção com a tabela de taxas
Já a maioria dos hospitais e clínicas,
deparando com uma
e diárias dos hospitais e clínicas. Sesem muito a festejar, continuam com
nova
modalidade
de
rão necessárias, portanto, ações que
a remuneração da estrutura física e de
evitem tal dualidade. A CBHPM 5ª
serviços, através das tabelas de taxas e
glosa”
edição poderá ser implantada por esdiárias, com valores muito aquém das
necessidades de tais estruturas. Além do estado calamitoso ao tas instituições sem a parte relativa à UCO dos procedimentos
longo dos anos, temos assistido, a cada dia, às mais diversas médicos cirúrgicos, constando apenas em cada procedimento a
agravantes situações: falta de reajuste anual das referidas tabe- parte referente ao honorário médico.
No caso de instituições que possuem suas tabelas de taxas
las, apesar da RN 42 da ANS, o não cumprimento das orientações gerais à CMED 3 e RN 241, através da qual as taxas e diárias bastante defasadas em relação ao custo das suas esde administração dos medicamentos estritamente hospitalares truturas, possivelmente terão na UCO dos procedimentos cirúrremuneram parte dos serviços prestados (vide assunto comen- gicos da CBHPM 5ª edição valores superiores aos constantes
tado na revista Diagnóstico ano IV nº 11/set/out 2011), a falta nas referidas tabelas. Neste caso, tornar-se-á prudente transferir,
de recebimento dos valores relativos aos serviços prestados no mediante negociação, tais valores para a tabela de taxas e diprazo acordado, dentre outros. Sem esquecer também o impacto árias e eliminar a UCO dos procedimentos cirúrgicos quando
negativo gerado pelas glosas aplicadas sobre as contas, as ins- da implantação da CBHPM, evitando, assim, que as tabelas de
tituições hospitalares vêm se deparando com uma nova modali- taxas e diárias tenham a sua existência comprometida e, condade de glosa oriunda de valores acordados com as operadoras sequentemente, também, a possibilidade de negociação delas.
de plano de saúde e integrantes das tabelas de taxas e diárias, Tal medida evitará também repasses equivocados de honorários
com a justificativa de que diversos itens estão sendo remunera- médicos com o valor de remuneração dos custos hospitalares
agregado a eles.
dos através da UCO.
Considerando que esta é a última edição da revista DiagnósA Unidade de Custo Operacional (UCO) integra a tabela de
honorários médicos e, conforme o item 1.3 das Instruções Ge- tico no ano de 2011, aproveito para desejar um ano novo com
rais da Classificação Hierarquizada de Procedimentos Médicos muita saúde, paz e prosperidade a todos aqueles que direta ou
(CBHPM), corresponde ao custo operacional (depreciação de indiretamente contribuem, no seu dia-a-dia, para um sistema de
equipamentos, manutenção, mobiliário, imóveis, aluguéis e fo- saúde mais justo e melhor.
Remuneração:
cuidado com a
UCOmania !
S
10 Diagnóstico | nov/dez 2011
Diagnóstico | nov/dez 2011 11
Mercadoegestão
Reinaldo Braga
capital
associativismo
Einstein no Rio
Novo nordestino
na Anahp
Se não passar de espuma, a tentativa de
Armínio Fraga (Gávea Investimentos) e
Olavo Monteiro de Carvalho (Grupo Monteiro Aranha) de montar uma filial do Albert Einstein no Rio de Janeiro pode inaugurar um movimento inédito no Brasil: o
aporte de dinheiro privado em hospitais
de ponta a serviço da sociedade. Comum
nos EUA e Europa – até o falecido Michael Jackson já contribuiu com a causa dos
enfermos –, esse tipo de caridade ainda
é tabu no país, assim como o apoio de
ex-estudantes bem sucedidos a universidades públicas das quais foram egressos.
Uma fonte do hospital, que pediu para
não se identificar, diz que esse tipo de
sondagem não é novidade. Para a instituição, o mais importante é saber quem vai
pagar o custeio da operação, que exige
acordo mais do que diferenciado com as
fontes pagadoras.
Einstein na Bahia
A ressalva, aliás, foi a mesma que impediu a tentativa do não menos bilionário
empresário baiano Paulo Sérgio Tourinho
em transformar o Hospital Aliança, de sua
propriedade, em uma sucursal nordestina
do badalado hospital israelita.
Estreia
Startups da
saúde
Não bastasse o interesse de grandes investidores no setor de saúde convencional, os olhos do mercado vêm se voltando
agora para as startups. Em um evento
inédito no país, realizado em São Paulo,
em novembro, executivos de diversos fundos de investimento estiveram reunidos
em uma competição em que as grandes
estrelas da noite eram jovens de 19 a 28
anos. Entre os projetos, um site especializado na gestão de marcação de consultas
médicas; um sistema de monitoramento
nutricional remoto, via smartphone, e um
prontuário eletrônico inteligente destinado a hospitais e consultórios médicos
– grande vencedor da disputa. No final,
trocas efusivas de cartões.
12 Diagnóstico | nov/dez 2011
O Hospital São Lucas, de Aracaju, será
o mais novo integrante do Nordeste a
fazer parte da poderosa associação de
hospitais privados do país – o processo
está em fase final de aprovação. Desde
novembro de 2011, o São Lucas, que já
possuía a certificação ONA III, uma das
exigências da Anahp, passou a integrar
o programa de certificação canadense.
Já são afiliados à Associação Nacional de
Hospitais Privados na região os baianos
Hospital Português e Aliança, os pernambucanos Santa Joana, Memorial São
José e Hospital Esperança, além do Real
Hospital Português de Beneficência, em
Pernambuco.
Fleury
Questão cultural
O Grupo Fleury, que recentemente decidiu unificar suas bandeiras de laboratórios no Brasil com a marca a+, estuda
fazer um pequeno ajuste em algumas
praças do Nordeste. Pouco familiar ao
nome Medicina Diagnóstica, usado para
definir a atuação da a+ em suas unidades laboratoriais, parte da clientela acabou ficando confusa se se tratava mesmo
de um novo laboratório. “Descobrimos
que o cliente baiano, por exemplo, estava
acostumado com a denominação laboratório de análises clínicas”, disse à seção
uma fonte ligada ao Fleury. Resultado: o
nome deverá ser adicionado, em breve,
às fachadas e demais informativos do laboratório direcionados ao grande público.
PPP
Diagnóstico por
imagem
Vem cabendo à consultoria PricewaterhouseCoopers o escopo do projeto
para a segunda PPP da Saúde do governo baiano, que prevê desembolso de até
R$ 120 milhões/ano. Uma das exigências
do Estado é de que a central de laudos
opere obrigatoriamente na Bahia. A intenção é evitar que o serviço vá parar
em centros de mão de obra barata como
Nova Délhi, na Índia. Atualmente, o país
é um dos principais parceiros em telemedicina dos EUA. A licitação da PPP, que
deverá passar para a iniciativa privada
40 hospitais da rede estadual de saúde,
incluindo OS, deve ocorrer no segundo
semestre de 2012.
rentabilidade
Amil
Assim como a Dasa, a Amil vem priorizando a rentabilidade nas operações do
Nordeste. Depois das bem sucedidas
aquisições em Pernambuco, a exemplo
da Saúde Excelsior e Grupo Saúde, e os
reveses na disputa pela operadora Santa Helena – vencida pela Hapvida – e
Memorial São José – cuja proposta foi
considerada alta pelo staff da operadora
carioca –, o foco agora é arrumar a casa.
A operadora de Edson de Godoy Bueno
espera compensar a mudança de estratégia com crescimento orgânico.
descentralizaçÃO
UPA e a PPP da
Saúde
A inauguração da primeira UPA de Salvador, localizada no Subúrbio Ferrroviário,
em dezembro, foi comemorada pelos
sócios da Prodal, consórcio vencedor da
PPP da Saúde pioneira do Brasil, o Hospital do Subúrbio. É que a unidade vinha
operando acima do limite da capacidade, motivado, justamente, pela carência
de serviços públicos na área de atenção
básica. Mesmo com alívio nos escores de
atendimento, já percebido, a Prodal busca compensação do governo. Alega que
teve prejuízo e permanecerá tendo: o
hospital, que se tornou referência de qualidade, vai continuar operando no limite.
aquisições
Rede D’Or
A carioca D’Or, do empresário Jorge Moll,
nunca esteve tão perto de fazer sua
estreia no mercado de saúde baiano. Em
grande estilo, diga-se.
Diagnóstico | nov/dez 2011 13
ENSAIO
ATENDIMENTO DOMICILIAR
Alta tecnologia em home care:
um potencial inexplorado
Em artigo inédito no Brasil, pesquisadores americanos defendem a adoção de sistemas
avançados de atenção domiciliar como alternativa aos custos crescentes em healthcare
Basel Kayyali, Zeb Kimmel
e
Steve Van Kuiken
N
a superfície, o home care de alta tecnologia deveria ser próspero nos Estados
Unidos. A população do país envelhece,
e doenças agudas como a insuficiência
cardíaca estão se transformando em doenças crônicas, o que significa que o número de pacientes está crescendo. Além
disso, novos recursos em tecnologias médicas poderiam ajudar
a deixar os pacientes em casa, em vez de em instituições caras,
como instalações de moradia assistida ou lares para idosos –
levando a potenciais economias para o sistema de saúde.
Ao invés disso, o potencial total do home care de alta tecnologia ainda está para ser explorado. Nos Estados Unidos,
14 Diagnóstico | nov/dez 2011
home care representa cerca de 3% (US$ 68 bilhões ao ano) dos
gastos nacionais com a saúde. O mercado está crescendo cerca
de 9% anualmente, um crescimento sólido, mas dificilmente
em expansão, especialmente porque o trabalho (principalmente de enfermeiros e auxiliares) é responsável por cerca de dois
terços das despesas, e a tecnologia de monitoramento em casa
representa uma pequena fração delas. O que está segurando
o mercado? Observamos uma grande quantidade de barreiras,
incluindo o desalinhamento dos incentivos entre clientes e
prestadores de serviço, a necessidade de demonstrar um forte valor clínico e o problema de projetos atraentes e produtos
easy-to-use que facilitem a adoção pelos pacientes.
A tecnologia possui um papel central na expansão do mer-
cado de home care. Historicamente, muito da infraestrutura e equipamento consistem em produtos médicos duráveis:
andadores, cadeiras de rodas, degraus de parede, tapetes de
segurança e assim por diante. Essa infraestrutura possibilitou
recursos básicos para o home care, mas não conseguiu substituir as capacidades mais sofisticadas de ambientes de cuidados especializados, como plantões de enfermagem em instituições para serviços de assistência de longa duração. Nos
anos mais recentes, entretanto, as novas tecnologias de home
care – monitores com internet acessível em casa, aplicativos
benefícios econômicos, o valor moral de disponibilizar para
pessoas mais idosas a possibilidade de viver com respeito e
dignidade em suas próprias casas, com um efeito cascata em
seus cuidadores, é indiscutivelmente – se quantificável – um
benefício do home care. Isso evoluirá, entretanto, apenas se
as partes interessadas desenvolverem modelos mais justos
de reembolso, que criem melhores incentivos para participar
do mercado de alta tecnologia de saúde em domicílio. Além
disso, fabricantes de dispositivos médicos precisam focar
em tecnologias que sejam mais fáceis de usar, tenham um
fabricantes de dispositivos médicos precisam focar em tecnologias
que sejam mais fáceis de usar, tenham um impacto real nas condições
do paciente e tornem possível a apuração de resultados
para saúde móvel e telemedicina – estão trazendo aspectos
de sistemas de saúde avançados para a casa dos pacientes.
Essas tecnologias estão encontrando lugar em todas as partes
do globo.
A expansão do home care de alta tecnologia oferece um
caminho promissor para dobrar as curvas de custo sempre
crescentes das despesas de saúde. Independentemente dos
impacto real nas condições do paciente e tornem possível a
apuração de resultados.
Um entendimento dessas questões é importante para todas as partes interessadas: fabricantes de recursos médicos,
seguradores, médicos, hospitais e reguladoras do governo,
buscando otimizar investimentos em atendimento de saúde
em domicílio. Com o mercado crescendo e opções de expanDiagnóstico | nov/dez 2011 15
ENSAIO
ATENDIMENTO DOMICILIAR
o modelo correto de negócio
Até agora, o home care de alta tecnologia nos Estados Unidos teve sucesso em apenas alguns aspectos.
Dada a potencial economia, por que as tecnologias de
home care têm tão baixa penetração? Encontramos
aqueles fatores-chave de sucesso, divididos em algumas
categorias, que devem ser satisfeitos simultaneamente
para que um modelo seja comercialmente viável. Integrantes do mercado de atendimento domiciliar precisam
desenvolver um olho crítico sobre as ofertas para verificar se esses fatores de sucesso foram satisfeitos. A
falha em atingir mesmo um deles pode comprometer um
modelo de negócio antes promissor.
Fatores financeiros – Alinhamento entre contribuintes e prestadores de serviço. Reembolsos para
hospitalizações episódicas de pacientes com insuficiência cardíaca congestiva, por exemplo, estão desalinhados com os programas de atendimento domiciliar
com tecnologia hospitalar disponível – todo paciente
que permanece com sucesso em casa significa menos
custos para o hospital. Uma razão crítica para o sucesso da integração contribuinte-prestador de serviços no
atendimento domiciliar tecnológico são os modelos de
reembolso captados – por paciente por ano, para que
cada paciente que evita hospitalização represente um
impulso no resultado final.
Stakeholders, contribuintes particulares e prestadores de serviço precisam cooperar para garantir
que os incentivos para tecnologias relevantes estejam alinhados. Isso significa criar novos modelos de
reembolso, como o pagamento direto para o uso das
tecnologias do home care, ou adaptar modelos existentes, como os reembolsos agrupados, que cobrem
um compreensível espaço de atividades clínicas entre
são disponíveis tanto nacional quanto internacionalmente,
este é um tempo promissor para estar no mercado de home
care de alta tecnologia.
Onde o home care pode contribuir – O
objetivo do home care de alta tecnologia – a entrega de
diagnósticos de saúde ou tratamentos na residência do
paciente – é prevenir ou reduzir a necessidade de tratamento
institucional, amenizando o fardo financeiro e emocional
sobre a sociedade e sobre os indivíduos. Sua tese central é
que algumas doenças crônicas podem ser tratadas através de
monitoramento e intervenção na casa do paciente em vez de
16 Diagnóstico | nov/dez 2011
as configurações do mercado de saúde.
FATORES DE EFETIVIDADE – Ser oportuno. A tecnologia do home care deve ser suficientemente rápida
e confiável para ser utilizável para orientar decisões
ou iniciar intervenções. Por exemplo, um acelerômetro
sempre ligado rapidamente detecta uma queda ou um
telefonema automatizado diário, para checar o paciente
em casa e saber se a queda ocorreu ou não.
Fatores de acessibilidade – Usabilidade.
Tecnologias precisam estar disponíveis e inteligíveis
para os usuários certos, no lugar certo e hora certa. Interfaces pobres para o usuário, localidades físicas imóveis podem derrubar modelos de negócio. Um manguito
medidor de pressão sanguínea sem fio em casa é facilmente utilizável, por exemplo, um quiosque fixo para
medição de pressão numa farmácia de varejo é muito
menos. E mais: se a tecnologia foi testada apenas com
populações segmentadas ou sob condições especiais
(como as triagens clínicas), é importante verificar que
isso deve ser expansível para populações maiores e condições de “mundo real”.
Ser reproduzível. Uma tecnologia deve ser usada
frequentemente – pelo menos um uso diário – durante
o curso de uma doença crônica. Tecnologias de uso esporádico não geram bons hábitos entre os consumidores
de home care e eventualmente são esquecidas ou ignoradas. A medição diária da gordura corporal numa escala eletrônica por pacientes com insuficiência cardíaca
congestiva é reproduzível. Por outro lado, um recurso
que desempenha um exame oftalmológico anual para
pacientes diabéticos funciona muito intermitentemente
para ser considerado para o atendimento domiciliar.
em configurações institucionais de alto custo.
Claro, o segmento acima de 65 anos compõe a maior parte dos pacientes de home care e é o combustível para o crescimento do mercado. Estes homens e mulheres experimentam tratamento principalmente em quatro configurações: em
suas casas, instalações de moradia assistida, instalações de
atendimento às doenças mais graves (hospitais) e instituições de tratamento de longa duração, como casas de repouso
ou instalações qualificadas de enfermagem. Fatores clínicos
ou econômicos impulsionam pacientes de uma configuração
de saúde para outra. A troca das casas para instalações de
moradia assistida é tipicamente direcionada por um declínio
as Fraudes continuam sendo uma preocupação iminente no home
care. o escritório de prestação de contas do governo dos EUA relatou pagamentos impróprios de quase US$ 48 bilhões em 2010
gradual das capacidades cognitivas e físicas; das residências
ou instalações de moradia assistida para instituições destinadas a doenças mais graves através de eventos como fraturas
ou infartos; e de casas, instalações de moradia assistida e
instituições para doenças mais graves para instituições de
tratamento de longa duração com os movimentos através de
um ponto de crise financeira ou clínica (como, por exemplo,
uma falência ou o diagnóstico de demência ou outra doença
crônica).
O valor mais importante oferecido pelo home care de alta
tecnologia é a prevenção ou o adiamento da transferência de
pacientes para instalações destinadas ao tratamento de doenças mais graves ou de longa duração. As tecnologias usadas
na atenção domiciliar, naturalmente, não podem resolver todos os potenciais fatores subjacentes à atuação do home care
– por exemplo, traumas por acidentes de carro estão além do
alcance. As condições médicas que podem ser solucionadas
com sucesso pelo home care de alta tecnologia possuem três
critérios: elas são crônicas – persistem por anos em vez de
dias ou meses –; podem ser prevenidas ou resolvidas por protocolos repetitivos e estabelecidos como um padrão passo-a-passo, com instruções executadas por não médicos; e elas
não são intensivas – sem requerimento para atenção cronometrada ou monitoramento humano.
Diabetes, hipertensão, insuficiência cardíaca congestiva, obstrução crônica pulmonar e prevenção a fraturas são
condições de alta prevalência médica que satisfazem estas
condições. Elas são importantes doenças-alvo para atuais e
futuros avanços em home care.
O que o futuro reserva – O ambiente do home
care de alta tecnologia é passível de mudança nos próximos
anos. Para sua maior expansão, existem dois fatores- chave:
Reforma no sistema de saúde – Em um tempo
de um stress fiscal geral e uma preocupação específica com
fraudes de faturamento, contribuintes públicos ou privados
são improváveis para aumentar o financiamento ou a cobertura do atendimento domiciliar. O escritório de orçamento
do Congresso (EUA) estima que o Affordable Care Act (Lei
para a Saúde Acessível), por exemplo, receberá US$ 39,7
bilhões de recursos provenientes de reembolsos federais do
sistema de saúde nos próximos anos. Os contribuintes são
muito mais favoráveis a buscar diversas formas de captação
(pagamento por pessoa em vez de, por assim dizer, por serviço) e modelos de risco compartilhado, com o objetivo de
fornecer aos profissionais um incentivo para subsidiar tecno-
logias de home care e serviços.
O desalinhamento entre contribuintes e beneficiários é
uma importante barreira na penetração das tecnologias de
atendimento domiciliar. Eles são favoráveis ao benefício se
os esforços da reforma acelerarem, com sucesso, o alinhamento de incentivos – por exemplo, através da criação da
Accountable Care Organization (grupos de profissionais de
sistema de saúde coordenados) ou pagamentos agrupados
entre contribuintes e profissionais. De fato, a propagação da
tecnologia de home care tem especialmente um forte potencial de se acelerar diante de tal cenário. Até porque setores
como o de saúde, que dependem de mão de obra qualificada
– farmacêuticos, enfermeiros e médicos –, são mais vulneráveis à escassez de trabalho e ao eventual aumento de abordagens de base tecnológica.
Aumento de bases de evidência – Como os projetos-piloto do home care de múltipla tecnologia têm desenrolado, durante a última década, em organizações públicas
e privadas, foram acumulados dados dos dois lados dos registros de valores clínicos e retornos dos investimentos. Em
alguns casos, essas experiências produziram sucessos convincentes. Em outros, não funcionaram como esperado.
As fraudes continuam sendo uma preocupação iminente no atendimento domiciliar. O escritório de prestação de
contas do governo dos EUA relatou “estimados pagamentos
impróprios para o Medicare (seguro saúde administrado pelo
governo americano) de quase US$ 48 bilhões no ano fiscal
de 2010”, incluindo gastos com oxigênio domiciliar e outros recursos de saúde domiciliar. Para qualificar a cobertura
dos contribuintes ou gerar incentivos no âmbito do seguro
para os indivíduos, as tecnologias do atendimento domiciliar
podem também oferecer novos caminhos para lidar com as
fraudes no atendimento domiciliar, melhorar a saúde e qualidade de vida dos pacientes, além de economizar dinheiro.
Vemos um crescimento substancial na home care de alta
tecnologia. Uma população envelhecendo e uma crescente
carga de doenças crônicas apontam para um mercado largo
e em expansão. Mas os stakeholders em home care devem
adquirir os modelos corretos de reembolso e se assegurar que
as tecnologias chegando ao mercado fazem realmente a diferença para pacientes e resultados finais do mesmo modo.
© 2011 McKinsey & Company. Todos os direitos reservados.
Reproduzido com autorização. [www.mckinseyquarterly.com]
Diagnóstico | nov/dez 2011 17
Grupo MEDDI | Multimagem
Fotos: Divulgação
José Antônio Barbosa, diretor presidente do Grupo MEDDI. Ao lado, unidade do grupo em Feira de Santana: plano ambicioso de crescimento
A consolidação do
Grupo MEDDI na Bahia
Plano de expansão levará marca Multimagem para 12 cidades até
2013 e prevê inaugurações fora do estado
O
MEDDI, grupo baiano especializado em
diagnóstico por imagem, está entrando na
fase final do seu plano de expansão, iniciado em 2008, para estar presente em todas as
regiões do estado até 2013. “Nossa principal meta é levar uma medicina de alta complexidade para cidades de médio porte”,
conta o diretor presidente do grupo, José Antônio Barbosa, que
comanda 18 unidades do MEDDI, detentor das marcas IHEF,
Imac e Multimagem, situadas em nove municípios da Bahia.
Em 2010 e 2011, Salvador, Camaçari, Irecê, Juazeiro, Alagoinhas, Itabuna, Feira de Santana e Santo Antônio de Jesus receberam novas unidades da Multimagem – principal bandeira do
grupo – ou passaram por processos de ampliação. Já em janeiro
e fevereiro de 2012, entrarão em funcionamento novas unidades
em Ilhéus e Salvador, na região da Cidade Baixa. No segundo
semestre, outros três projetos – um dos quais previsto para além
das fronteiras do estado. O grupo espera investir R$ 16 milhões
somente no segmento de diagnóstico por imagem em 2012.
18 Diagnóstico | nov/dez 2011
Mais do que o crescimento econômico do grupo, Barbosa
destaca outros benefícios para os pacientes e as sociedades locais por conta da expansão do MEDDI. “Além de garantir um
acesso mais rápido aos diagnósticos médicos, estar presente com
serviços de qualidade em cidades de médio porte também motiva a comunidade médica local a crescer e melhorar”, avalia.
“Geramos também mais emprego, qualificação de mão de obra
e movimentamos a economia de toda a região”. Outro benefício
para as cidades que recebem a marca da Multimagem é o desenvolvimento de parcerias com grupos médicos locais. A ação
também se tornou uma estratégia de crescimento e maturação
das unidades do Grupo MEDDI. “Ser visionário e acreditar em
potenciais mercados que ninguém conseguiu enxergar antes nos
leva a empreender sempre. Nunca esquecer que aprender a dividir ainda é a melhor maneira de multiplicar. Esta é a nossa fórmula de sucesso”, comemora José Antônio Barbosa.
O Grupo MEDDI, que vem crescendo a uma taxa anual de
25%, nos últimos três anos, prevê um faturamento de R$ 100 milhões em 2012. “Este crescimento em termos de faturamento só
Unidades de Camaçari, Irecê, Alagoinhas, Juazeiro, Salvador (Canela e Pituba), Itabuna e Santo Antônio de Jesus
acontece quando envolve muito trabalho e determinação”, afirma
Barbosa. A rede contabiliza quase 100 mil exames de ressonância
realizados em seus 19 equipamentos espalhados pelas unidades
na Bahia neste ano, além de cerca de um milhão de exames laboratoriais apenas na cidade de Feira de Santana.
Segundo o diretor executivo do Grupo MEDDI, Gileno Portugal, o balanço do ano de 2011 é positivo, mas agora já é hora de
pensar nos próximos passos. “Vivemos um momento de desafio
porque temos que aliar crescimento e qualidade. O crescimento tem que estar lastreado para que a qualidade das unidades se
mantenha em um mesmo nível”, afirma Portugal. E continua:
“Queremos fazer com que a Multimagem se fortaleça cada vez
mais na área de diagnóstico por imagem e seja um player respeitado em nível nacional”.
Para unificar os procedimentos da gestão corporativa do grupo de empresas e gerar economia nas operações, o MEDDI conta
com a parceria da consultoria internacional da Deloitte e também
mantém internamente o seu Centro de Serviços Corporativos
(CSC). O setor e a diretoria funcionam como o cérebro da empresa. “Centralizamos as unidades comercial, financeira, faturamento, TI, RH, contabilidade, marketing, entre outras. Com base
nas informações geradas pelo CSC, a diretoria define projetos
estratégicos de crescimento no mercado para os próximos anos”,
explica Haroldo Neri, atual diretor superintendente do grupo e
oriundo também da Deloitte Touche Tohmatsu.
OTIMIZANDO FINANÇAS – “A primeira fase estratégica
do grupo até 2011 foi de crescimento, e a partir de 2012 também
olharemos internamente nossas unidades, buscando melhorias no
nosso próprio negócio”, diz o diretor executivo Gileno Portugal.
O CSC, em trabalho desenvolvido com a Deloitte, implantou um
projeto interno de redução de custos. “Todas as ações desenvolvidas nesse projeto visam, até o final do primeiro semestre de
2012, a um redutor mínimo de 14% nos custos finais de todas as
empresas”, confirma Portugal.
PADRONIZAÇÃO DO ATENDIMENTO – Expandir suas
unidades em todas as regiões do estado também exige um maior
cuidado com os clientes, que devem encontrar a mesma qualidade de atendimento nos novos serviços, seja na capital ou no
interior. “O padrão de atendimento do Grupo MEDDI é o nosso
grande diferencial. Todas as pessoas selecionadas nas cidades
onde implantamos novas unidades da Multimagem fazem treinamentos específicos em Salvador e Feira de Santana, para que
tenham também o mesmo diferencial de atendimento”, revela
Haroldo Neri.
INVESTINDO EM PESSOAS – “Investir ainda mais nas pessoas que fazem o Grupo MEDDI é uma das maiores metas para
2012”, afirma José Antônio Barbosa. Além do plano de cargos e
salários implantado em 2010, novas ações estão sendo desenvolvidas visando fortalecer a relação com os colaboradores. “Ainda no primeiro trimestre de 2012, vamos reverter parte do lucro
das empresas em bonificação para todos. Certamente todo esse
processo passa por um programa de avaliação de desempenho
realizado a cada semestre, que visa mensurar a manutenção das
metas estabelecidas a cada ano e a consolidação dos resultados
obtidos”, conclui Barbosa.
Diagnóstico | nov/dez 2011 19
Paulo Lopes
ARTIGO
Iracema Chequer
Paulo Lopes é CEO do Grupo
Organiza, diretor da Associação
Comercial da Bahia, headhunter,
coach, palestrante e autor do livro
“Segredos de um Headhunter”
Estilo de gestão
e cultura
organizacional
A
s várias estratégias de gestão, seja por objetivos,
estratégica, participativa e pela qualidade, possuem
em comum algumas características. Constituem
respostas inovadoras para enfrentar a crescente turbulência do
meio ambiente, necessidades das organizações de aumentarem
o seu índice de sinergia democrática e afastamento das
posturas autoritárias irradiadas pela administração científica
tradicional.
Democratização, sinergia, capacidade para enfrentar as
constantes inovações são, portanto, pontos fundamentais de
convergência das principais estratégias avançadas de gestão,
principalmente se forem orientadas por valores, ou seja, a
filosofia da organização.
Para a eficácia da gestão por valores é necessário conceituar
o que são os valores da empresa. Eles podem ser entendidos
como o conjunto de crenças preferenciais, estilos marcantes
de ação e grandes metas. Esse composto de convicções,
sempre que positivo e compartilhado pela grande maioria dos
membros de uma organização, constitui sua filosofia de ação.
O tema, considerado tão importante no mundo empresarial,
tornou-se objeto de pesquisa de alguns estudiosos. Estes
20 Diagnóstico | nov/dez 2011
apresentam os valores que presidem a gestão de algumas
empresas, discutem o que denominam culturas de devoção
e, por meio de exemplos da IBM, da Nordstrom e da Disney,
apresentam alguns valores que compõem uma poderosa arma
estratégica, tais como: serviço de qualidade ao cliente, bom
senso em todas as situações, devoção muito forte, emoção,
alegria, imaginação.
Aliás, a cultura organizacional formada ao longo da história
da empresa, impregnada de valores do seu fundador, ou de seus
fundadores, não muda de uma hora para outra. Na realidade,
a cultura resiste às investidas daqueles que querem modificála em sua essência. Portanto, os estudos de gestão devem
procurar o equilíbrio interno com a adoção de práticas de gestão
compatíveis tanto com a dimensão das mudanças quanto com a
cultura dominante.
É o estilo de gestão que deve evoluir para uma orientação
que possa conduzir o inevitável processo de mudança das
organizações no contexto competitivo e globalizado. Estilo
que não pode esquecer de contemplar os grandes fatores que
mais emperram a gestão eficaz nas empresas brasileiras. São
esses quatro grandes pecados que mais impedem o executivo
de ser eficaz: falta de planejamento; falta de um constante
acompanhamento das variáveis externas estratégicas para
a empresa; ausência de sistemas de informação adequados;
desconhecimento sobre a cultura da empresa, principalmente
seus valores preferenciais.
Na análise das transformações organizacionais e do contexto
de mudanças, é importante observar que o perfil do executivo
exigirá pessoas que necessitarão concentrar-se em eficácia,
trabalhar com a incerteza, ter esperança e muita coragem para
processar mudanças, a partir da análise dos cenários e dos sinais
de transformações que estão ocorrendo e irão ocorrer no futuro
próximo.
Nota-se, portanto, que o ambiente organizacional, isto é, sua
cultura, estilo de gestão e processo de mudança, é componente
importante e deve ser levado em consideração quando dos
processos de seleção de executivos, para depois se analisar o
próprio papel e função do executivo, suas habilidades e perfis.
Diagnóstico | nov/dez 2011 21
ESPECIAL
copa do mundo
NETCARE UNITAS HOSPITAL, EM
PRETÓRIA: maior grupo privado
de saúde do país teve 22 unidades
hospitalares escolhidas pela FIFA
A EXPERIÊNCIA
AFRICANA
Como o Brasil pode usar o exemplo da África do Sul, com seus contrastes e
semelhanças, para organizar sua estrutura de saúde para a Copa do Mundo
Danielle Villela
uando a FIFA
anunciou, em maio
de 2004, que a
África do Sul seria
a sede da Copa do
Mundo de 2010,
o mundo inteiro
se
perguntava
como uma nação
com escores de saúde repletos de contrastes e encravada no continente mais
pobre do planeta poderia acolher um
dos maiores acontecimentos esportivos
do mundo. Caberia ao país dos Bafana
22 Diagnóstico | nov/dez 2011
Bafana – como a seleção africana era
carinhosamente chamada pelos seus
torcedores – provar que, assim como os
alemães, quatro anos antes, a África do
Sul faria jus à escolha. “Não vamos decepcionar o mundo”, disse o então presidente sul-africano Thabo Mbeki, logo
após a escolha do país pela FIFA. Além
do gosto pelo futebol, a África do Sul
guarda outras semelhanças com o Brasil: ambos fazem parte do BRICS – grupo político de cooperação formado também por Rússia, Índia e China –, têm
uma população pobre dominante e uma
estrutura hospitalar bastante heterogênea, com instalações modernas e medicina de padrão internacional, aliada à
convivência com a proliferação de doenças medievais, como malária e tuberculose, em regiões mais pobres.
Mesmo assim, quatro anos depois, a
estrutura de saúde do mundial montada
pelo país, assim como o evento esportivo de um modo geral, foi avaliada com
louvor pela própria entidade máxima do
futebol.
Para dar suporte médico aos 3,18
milhões de espectadores que compare-
Fotos: Divulgação
Dados Gerais
África do Sul em números
A FIFA, por sua vez, credenciou 58
hospitais privados, distribuídos por todas as províncias da África do Sul, para
atender prioritariamente a esse público.
Mais da metade das instituições se concentravam nas províncias de Gauteng
– onde se encontram a capital Pretória
e o centro econômico Joanesburgo – e
Western Cape, região da segunda cidade mais populosa do país, Cidade do
Cabo. “Recebemos indicações do comitê organizador sobre os hospitais de
cada região e fizemos visitas individuais a essas instituições, para verificar
se elas possuíam instalações de alto
padrão internacional e condições totais
para atender a todos os tipos de emergência médica dos times visitantes e da
federação”, resume o neurologista Jiri
Dvorak, chefe médico oficial da FIFA.
Rustemburgo PRETÓRIA
Joanesburgo
ÁFRICA DO SUL
Cidade do Cabo
Área
1,2 milhão de km
2
APOIO PRIVADO – Maior companhia de saúde da África do Sul, com
29% do mercado privado e 7% dos leitos registrados em todo país, o Grupo
Netcare teve 22 hospitais credenciados
pela FIFA, provendo atendimento médico para mais de 500 pacientes locais e
estrangeiros durante a Copa do Mundo.
“A FIFA buscou instalações com uma
gama abrangente de serviços, incluindo
diagnóstico por imagem, laboratórios,
fisioterapia e serviços especializados,
além de habilidade para lidar com pacientes do mundo todo”, comenta Mande Toubkin, coordenadora de serviços
médicos do Grupo Netcare para a Copa
do Mundo de 2010. “Nossos hospitais
têm todas essas soluções disponíveis”,
ressalta. Todos os hospitais do Grupo
Netcare são credenciados pela Health Quality Service (HQS), do Reino
Unido, além de serem certificados por
seus padrões de qualidade com ISO
9001:2000. Durante a competição, a
companhia também atuou com o Netcare 911, considerado o melhor serviço de
emergência da África do Sul.
As cinco maiores unidades do Grupo Netcare foram definidas como instalações médicas especiais da FIFA: Netcare Milpark Hospital, em Joanesburgo,
Netcare Unitas Hospital, em Pretória,
Netcare Christiaan Barnard Memorial
Hospital, em Cidade do Cabo, Netcare
Greenacres Hospital, em Porto Elizabeth e Netcare St Augustine’s Hospital,
em Durban. A escolha das unidades não
implicou, no entanto, qualquer remuneração ou investimentos específicos provenientes da FIFA. “Embora não houvesse benefício financeiro real, nossos
preparativos para o evento foram alta-
População
50,59 milhões de habitantes
Expectativa de vida
59,1 anos mulheres
54,9 anos homens
PIB (2010)
US$
353,3 bilhões
PIB per capita (2010)
US$
10.700
25%
é o valor da taxa de
desemprego do país
$$$$$$$$$$$$$$$
US$ 5 bilhões
foram
investidos em reformas e construções de
novos estádios, além de melhorias
nos sistemas de transporte e de
segurança.
Fonte: South Africa Government - National Department of Health
ceram aos 64 jogos da Copa do Mundo de 2010 – terceira maior audiência
registrada pela FIFA, atrás apenas das
edições da Alemanha e dos Estados
Unidos –, o governo da África do Sul
atuou em conjunto com o comitê organizador local e a iniciativa privada, definindo 163 hospitais como referência
para atendimento médico em todo país.
Além da exigência elementar de estarem
acessíveis 24 horas para atendimentos
de emergência, consultas e admissões,
as unidades deveriam estar preparadas
para lidar com surtos de intoxicação
alimentar, situações envolvendo grandes multidões, como tumultos, casos
de histeria e acidentes de trânsito com
múltiplas vítimas, assim como possíveis incidentes químicos, biológicos,
radiológicos e acidentes nucleares.
O Departamento Nacional de Saúde selecionou 105 unidades públicas,
cada uma delas com atribuições específicas de atendimento definidas a partir
de indicações das regionais do comitê
organizador de cada província. Foram
fatores determinantes os padrões dos
serviços de urgência da unidade, o número de leitos e as especialidades disponíveis, sobretudo ortopedia, cardiologia e área de queimaduras, além da
distância a ser percorrida dos locais relacionados à competição. “Isso significa
que o hospital não era necessariamente
o mais próximo dos estádios, mas aquele com as melhores instalações e atendimento médico naquela região”, detalhou à Diagnóstico Peter Fuhri, gerente
do Programa do Setor de Saúde para a
Copa do Mundo de 2010.
Homem forte das ações do Departamento Nacional de Saúde para o campeonato, Fuhri explica que coube ao
governo assegurar toda a estrutura de
atendimento necessária para cidadãos
sul-africanos e visitantes. Durante os
30 dias de realização da Copa, foram
registradas, em média, 36 admissões diárias de pacientes relacionadas ao evento em todo o país, sendo dois em cada
três atendimentos realizados referentes
a traumas, seguidos por atendimentos
clínicos, cirurgias gerais e ortopédicas.
Cada uma das unidades de referência
recebeu designações específicas para
atender casos de incidentes de massa,
descontaminação, isolamento, queimaduras, especialidades como ortopedia
e pediatria, além de VIPs, jogadores e
membros da FIFA. “Naturalmente, o
foco da federação durante o evento foi
sobre os esportistas, familiares e seus
próprios membros”, pondera Fuhri.
3,18
milhões de espectadores
compareceram aos 64 jogos da
Copa do Mundo de 2010 (3ª maior
audiência registrada pela FIFA,
atrás apenas da Alemanha e EUA).
Diagnóstico | nov/dez 2011 23
ESPECIAL
copa do mundo
Embora não
houvesse
benefício
financeiro real,
nossos preparativos
foram altamente
positivos
Mande Toubkin,
coordenadora de serviços
do grupo netcare
mente positivos. Amadurecemos como
grupo e como unidades de saúde individuais”, avalia Mande.
As iniciativas da companhia incluíram a configuração de um sistema
coordenado de respostas a grandes incidentes, a criação de um sistema de monitoramento de leitos e direcionamento de pacientes, além da formação de
equipes “Hospital-go”, capazes de serem deslocadas para fornecer suporte e
expertise adicionais para áreas mais necessitadas. “Já tínhamos infraestrutura
para lidar com a Copa e não investimos
em reformas ou construções. Concentramos nossas energias em garantir que
estaríamos preparados do ponto de vista logístico”, recorda Mande. Além da
definição de protocolos para emergências de qualquer tipo, os hospitais também foram adaptados aos protocolos de
atendimento específico exigidos pela
FIFA para os jogadores e seus funcionários. O Grupo Netcare promoveu ainda
treinamentos dos seus colaboradores e
uma campanha interna de engajamento,
chamada “Participe com Paixão”. Para
gerenciar todos os processos, a companhia definiu, para cada uma de suas
unidades, um coordenador responsável
pelas ações relativas à FIFA e à Copa.
“Tudo foi excelentemente organizado.
Tínhamos certeza que o alto padrão de
cuidados médicos em diferentes universidades e hospitais privados da África
do Sul iria satisfazer todas as exigências da FIFA”, estima Dvorak.
REVITALIZAÇÃO – Apesar dos elogios feitos à infraestrutura sul-africana,
a Diagnóstico apurou que especialistas
chegaram a sugerir que os hospitais
adiassem cirurgias eletivas e fossem
mantidos com metade de sua capacidade durante a competição. “Essa é uma
necessidade médica que deve ser analisada de acordo com cada caso. De todo
modo, os hospitais devem ter capacidade de realizar todos os procedimentos cirúrgicos necessários”, comentou
Dvorak. O Departamento Nacional de
Saúde, por sua vez, negou que a me-
dida tenha sido adotada, enfatizando
a implementação de um programa de
disponibilidade de leitos que fornecia
indicações duas vezes ao dia das capacidades hospitalares do país. “Essa medida drástica foi desnecessária, tendo
em vista que estatísticas apontam que
a taxa de admissão de visitantes durante a realização de eventos esportivos é
inferior a 1% do total de visitantes estrangeiros”, justifica Fuhri.
O setor público investiu aproximadamente 530 milhões de rands (US$ 63
milhões) em projetos de readequação
de unidades hospitalares, programas
de treinamento e prevenção de doenças infecciosas, além de ações específicas do Programa Nacional de Serviços Médicos de Emergência. Apenas a
construção do Moses Kotane Hospital,
na cidade de Rustenburgo, consumiu
um aporte de 196,5 milhões de rands,
o equivalente a cerca de US$ 23,4 milhões. As instalações da unidade são
compostas por 200 leitos, uma unidade
completa de atendimento para acidentes
e emergências, UTI adulto e neonatal,
seis centros cirúrgicos e uma ala pri-
JIRI DVORAK, CHEFE
MÉDICO OFICIAL DA
FIFA: padrão sulafricano atendeu a
todas as exigências
da Copa
Fonte: South Africa Government - National Department of Health
Infraestrutura de saúde
para A Copa do Mundo
Como a África do Sul se preparou para o evento, em 2010
441 assistentes de
ambulância
163 hospitais designados como referên- 51 socorristas
cia para atendimento: 105 públicos e 58
33 paramédicos
privados
15 médicos
80 enfermeiras
51.444 leitos hospitalares
24 Diagnóstico | nov/dez 2011
272 veículos:
191 ambulâncias
60 carros
10 ônibus
3 ATVs/quadriciclos
8 carrinhos de golfe
EQUIPES DE ATENDIMENTO
A POSTOS: dois a cada três
atendimentos relacionados a traumas
vada. “Não é possível quantificar os
investimentos específicos em unidades
hospitalares, pois na época estávamos
promovendo um plano de revitalização
dos hospitais na África do Sul”, explica
o representante do Departamento Nacional de Saúde. Entre 2008 e 2009, 33
hospitais estavam em construção como
parte do projeto e mais 11 unidades estavam em fase de planejamento. O governo também buscou fortalecer a gestão hospitalar em todo país, com pelo
menos 50% dos gestores de unidades
hospitalares matriculados em programas de treinamento-gerenciamento entre 2007 e 2008.
Equipes médicas e gestores de todos os hospitais referência, assim como
prestadores de serviços de incêndio,
salvamento e polícia, também receberam treinamentos específicos de gerenciamento de incidentes de grandes
proporções. “É algo que todo governo
deve observar com cuidado. Quando há
reunião de grandes quantidades de pessoas, obviamente aumentam as possibilidades de ocorrência de incidentes de
emergência”, alerta Jiri Dvorak, chefe
médico oficial da FIFA.
O Programa Nacional de Serviços
Médicos de Emergência implementou
medidas como substituição de cerca
de 450 ambulâncias e ampliação dos
serviços médicos por helicóptero para
todas as províncias, além da criação de
centros de comunicação nas principais
cidades de cada região do país, conec-
tados e articulados no Centro Nacional
de Operações de Saúde. Cada cidade-sede possuía uma área central de retenção, onde profissionais, veículos e
equipamentos ficaram à disposição para
incidentes relacionados ao evento (veja
quadro na página 24). “Isso garantiu
que o impacto sobre as operações diárias normais fosse mantido a um mínimo”, assegura Fuhri. Atendimento
básico, incluindo prontuários e encaminhamento para unidades hospitalares,
foi disponibilizado aos espectadores em
centros médicos instalados nos próprios
estádios e locais públicos de exibição
dos jogos. Uma matriz de avaliação de
risco foi utilizada para calcular a equipe
médica mínima exigida para cada local,
com base na capacidade do estádio e
nas condições da região. “O comitê organizador e o governo são responsáveis
por gerenciar o atendimento para qualquer tipo de emergência, dentro e fora
dos estádios”, pontua Dvorak.
PLANEJAMENTO – As políticas do
governo sul-africano para a área de
saúde foram formuladas por um conselho médico composto por profissionais
experientes em pesquisa, medicina de
emergência e medicina esportiva. Nomeada em junho de 2008, a equipe foi
responsável por coordenar o apoio científico, educação médica e treinamento
para os profissionais que atuariam no
suporte à competição. “Solicitamos ao
comitê organizador brasileiro para no-
mear a autoridade médica geral até o
final deste ano e também a indicação de
oficiais médicos para cada localidade”,
disse Dvorak à Diagnóstico. Uma comitiva da FIFA virá ao país para visitar os
hospitais indicados e fazer o credenciamento temporário das unidades referência até a Copa das Confederações, em
2013. “Não temos dúvidas de que as
instituições brasileiras terão capacidade
de atender a todas as necessidades da
Copa do Mundo”, elogiou.
Os preparativos do lado de cá do
Atlântico começaram no último mês de
setembro, com um treinamento promovido FIFA em parceria com o Hospital
das Clínicas da Universidade da São
Paulo (USP), com a participação de
45 profissionais, entre médicos do próprio HC e da Confederação Brasileira
de Futebol (CBF). “Temos excelentes
instalações e profissionais bem preparados, mas o Brasil ainda precisa avançar muito quando se trata de logística
e organização”, avalia André Pedrinelli,
coordenador do Instituto de Ortopedia
e Traumatologia da USP, único centro
médico de excelência credenciado pela
FIFA na América Latina. “Quanto antes
forem definidos a autoridade médica e
os hospitais referência, melhor para a
definição das diretrizes”, opina. Com
as obras dos estádios bastante adiantadas em comparação ao cronograma
da Copa de 2010, resta saber se o Brasil conseguirá aprender as lições dos
sul-africanos.
Diagnóstico | nov/dez 2011 25
Boaspráticas
HOSPITAL ALBERT EINSTEIN
Divulgação
As barreiras
culturais
são grandes e temos
que respeitar as
individualidades
rita grotto, do hospital
israelita albert einstein:
primeira instituição latinoamericana a adotar o modelo
de cuidado do Planetree
26 Diagnóstico | nov/dez 2011
O Hospital Albert Einstein foi buscar na consultoria Planetree, nos Estados Unidos, as respostas para uma inquietação comum em grandes hospitais mundo afora: como aperfeiçoar conceitos de humanização baseados em experiências bem
sucedidas e que podem ser aplicadas em qualquer lugar do mundo? Com sede em
São Francisco, na costa oeste americana, a Planetree se tornou referência mundial
em humanização ao se basear na filosofia patient-centered-care (cuidado centrado
nos pacientes). Desde 78, quando foi fundada, 23 hospitais em todo mundo aderiram ao selo Planetree. Na América Latina, o Einstein será a primeira instituição a
adotar o modelo americano.
Pacientes/familiares/colaboradores – O primeiro contato do hospital paulistano com a
organização se deu em 2008. Nos últimos três anos, 54 colaboradores da própria unidade ficaram com a responsabilidade de difundir para os seus 10 mil colegas de trabalho os
preceitos do Planetree, que prega intervenções como a remoção de barreiras arquitetônicas (“o hospital precisa ser como nossa casa”), a implantação de uma cultura de diversão dentro do hospital e até mesmo fazer com que a unidade interaja com a vizinhança
em seu entorno. Tudo isso com um único objetivo: fazer com que o trato da saúde possa
ser uma experiência mais humanista possível, baseada no tripé assistencial pacientes/familiares/colaboradores. Uma das ações que mais chamam a atenção é o Pet Therapy. O
hospital permite que os internados recebam a visita dos seus animais de estimação caso
haja uma aprovação dos médicos e baseada no quadro de saúde do paciente, que não
pode estar na UTI. Toda a ação de Pet Therapy, que promove uma melhoria no humor
dos pacientes e no nível de interações sociais, é coordenada pelo serviço de infecção
hospitalar do hospital As visitas acontecem em um local específico e afastado do leito.
“As ações são aplicadas sempre com o aval das equipes médicas”, salienta Rita Grotto,
responsável pela Planetree no Hospital Israelita Albert Einstein.
A filosofia do patient-centered-care no Einstein inclui também outras atividades,
como ioga, acupuntura e a comemoração do aniversário dos pacientes internados. Mas
há ações que vão além do cuidado com a saúde, como permitir que o paciente tenha
acesso ao prontuário e, assim, interaja com a rotina de cuidado prestado. Outra premissa, que integra uma espécie de bula para se adequar a filosofia do Planetree, é a espiritualidade, que deve ter papel especial na cura do paciente. A instituição deve, inclusive,
estimular, sempre que possível, o encontro do paciente e membros de sua religião. “O
hospital ideal combinaria o melhor da tecnologia moderna em medicina com a melhor
experiência possível no cuidado ao paciente, para se tornar um ambiente de cura, onde
basta que ele se recupere”, costuma pregar a americana Angelica Thieriot, fundadora
do método, que surgiu de sua própria experiência como enferma em um hospital que
proibia, entre outras coisas, a visita de familiares.
Adequações – “As barreiras culturais são grandes e temos que respeitar as individualidades”, pondera Rita em relação às adequações que cada instituição pode e deve fazer
no momento de aderir ao Planetree. “Percebemos que a política do prontuário aberto,
por exemplo, em que é possível que o visitante ou o próprio paciente faça a leitura e
escreva nele, por mais que divulgássemos, não é algo muito buscado em nossa experiência”. Outro exemplo dessa adaptação feita pelo Einstein foi a criação do subcomitê de
médicos, voltado para a organização de procedimentos do grupo, algo que não estava
previsto no modelo original. “Tínhamos um solo fértil para a implantação do Planetree.
Cerca de 80% dos requisitos solicitados para emitir o selo já praticávamos aqui”, conta
Rita. Um exemplo é a ação com grupo de palhaços, presença contumaz na ala de pediatria e que integra o plano de ação sugerido pela entidade americana. Segundo a Planetree, os hospitais com a designação têm registrado uma maior satisfação dos pacientes,
redução de entradas no setor de emergência e menor número de erros de medicação. De
acordo com informações da revista norte-americana Hospitals & Health Network, de
2009, o custo inicial para se tornar um filiado do Planetree varia entre US$ 12 mil e US$
20 mil, dependendo do porte do hospital.
Diagnóstico | nov/dez 2011 27
28 Diagnóstico | nov/dez 2011
Diagnóstico | nov/dez 2011 29
Natal Hospital Center
Divulgação
NHC: maior hospital privado
do Rio Grande do Norte
Modernidade e humanização
com investimentos de R$ 10 milhões, o natal hospital center é
reestruturado com ampliações e refresh tecnológico
M
aior hospital privado do Rio
Grande do Norte, o Natal Hospital Center é atualmente a instituição de saúde referência no
estado. Há cerca de dois anos sob
a gestão do grupo baiano Delfin,
a empresa potiguar passou por
obras de infraestrutura e refresh tecnológico, com investimentos da ordem de R$ 10 milhões. Para a reestruturação
do NHC, a nova administração priorizou a humanização e o
atendimento com tecnologia de ponta, ampliando novas áreas
e preservando o que o hospital já possuía de positivo.
O número de leitos aumentou em mais de 60%, variando de 114 para 184. No início de 2011, a instituição também
ganhou uma unidade oncológica e o Parque Intensivo, um
complexo de UTI’s integradas umas às outras, com 30 leitos
no total. “Antes, existiam três unidades, sendo uma totalmente isolada. Nós inativamos essa última e criamos outra junto
às que já estavam associadas, tornando o NHC o maior centro
30 Diagnóstico | nov/dez 2011
A nossa intenção é
encantar o cliente com
uma visão mais ampla, na qual
enxergamos não só o paciente,
mas os seus familiares, o plano de
saúde, os nossos médicos
Roberval Gonzalez, diretor executivo do NHC
Fotos: Roberto Abreu
Nosso desafio sempre foi
colocar uma das regiões mais
pobres do Brasil no mapa dos
transplantes
PROCEDIMENTO DE TMO:
NHC se consolidou como
referência na região
HENRIQUE FONSECA:
transplantes haplo-idênticos
ainda em 2012
intensivo do estado”, contabiliza Delfin Gonzalez, presidente
do grupo baiano. A proposta do hospital é dobrar a capacidade do parque, à medida que surgirem novas demandas de
atendimento.
No último mês de novembro, a nova administração inaugurou no NHC uma clínica de imagem “de primeira linha,
com tudo o que a Delfin de Salvador tem”, como classificou
o executivo. O gestor promete ainda grandes surpresas para
2012, guardadas a sete chaves. “Não dá para antecipar, mas a
nossa intenção é tornar o Natal Hospital Center um centro de
referência nas regiões Norte e Nordeste”, avisa.
O hospital também lançou, em maio de 2010, o Projeto Encantar, a menina dos olhos da atual gestão. A iniciativa
é um programa de humanização, que implicou 11 meses de
treinamento da equipe da instituição com um consultor especializado em relacionamento com o cliente. “A nossa intenção é encantar o cliente com uma visão mais ampla, na
qual enxergamos não só o paciente, mas os seus familiares,
o plano de saúde, os nossos médicos”, explica o diretor superintendente do NHC, Roberval Gonzalez, sobre o projeto
atualmente em fase de manutenção.
Henrique Fonseca, diretor médico do NHC
Pioneirismo – O Natal Hospital Center (NHC) realizou,
em agosto de 2011, um transplante inédito no Norte e Nordeste de cordão umbilical, pelo Sistema Único de Saúde (SUS).
À frente da equipe médica responsável pelo procedimento
estava o hematologista e oncologista Henrique Fonseca, diretor médico do NHC, que fez um fellow no Fred Hutchinson Cancer Research Center, em Seattle (Estados Unidos),
importante centro de pesquisa sobre transplante de medula
óssea. O hospital planeja iniciar, ainda em 2012, transplantes
haplo-idênticos, em que há 50% de compatibilidade dos antígenos leucocitários humanos (HLA, abreviação em inglês).
A nova alternativa permitirá que pais e irmãos não totalmente
HLA compatíveis possam ser doadores.
O projeto ambicioso faz do Natal Hospital Center referência neste tipo de transplante, ao lado de centros de São Paulo,
Rio de Janeiro e Curitiba. “Nosso desafio sempre foi colocar
uma das regiões mais pobres do Brasil no mapa dos transplantes”, salienta Fonseca. Desde 2005, o NHC já mantinha
um dos mais importantes centros de excelência em transplante de medula do país, com estrutura própria composta por
um banco de sangue, laboratório e hospital dia, além de uma
clínica de hematologia. Nos últimos seis anos, a instituição
já realizou mais de 200 procedimentos de transplante de medula óssea, utilizando material de doadores familiares e não
parentais, e já programa a realização de cerca 15 transplantes
de medula para o primeiro trimestre deste ano, com cerca de
90% desses procedimentos arcados pelo SUS. A possibilidade do transplante de células do cordão umbilical é mais uma
esperança para as mais de mil pessoas à espera de um TMO
no Brasil.
Parceiro do Instituto Nacional do Câncer (INCA), o NHC
integra a rede mundial de banco de medulas, com correspondentes em praticamente todos os continentes. “Trata-se de
uma cadeia de informações essencial para a prática de transplantes não paritários”, revela o médico. Nos casos de transplante de cordão umbilical, em que encontrar um doador é
ainda mais difícil, o material leva de 20 a 30 dias para chegar
ao Brasil.
Diagnóstico | nov/dez 2011 31
CARREIRA
GESTÃO
mude, mas respeite A
cultura ORGANIZACIONAL
Divulgação
Especialista em
consultoria para altos
executivos, a psicóloga
Vicky Bloch defende
a tese de que o CEO
recém-contratado por
uma empresa familiar
precisa ser humilde e
entender como funciona
a organização, antes de
imprimir sua marca como
gestor
Cada vez
mais vejo
executivos
arrogantes
tentando se
posicionar. É
preciso ser
humilde
VICKY BLOCH,
PROFESSORA DE RH
DA fgv
Reinaldo Braga
A
“parábola dos jabutis” é uma das
citações preferidas
da professora de
Recursos Humanos
da FGV-SP e sócia
da John Davis no
Brasil, Vicky Bloch. Trata-se da história
de um novo executivo recém-egresso na
empresa e que se depara com uma cena
inusitada: um monte de “tartarugas” em
cima de uma árvore. Orgulhosamente, ele
as tira e leva a seu chefe, o que causa um
grande espanto na organização. Afinal,
alguém as havia posto lá em cima. “Isso
é exatamente o que acontece quando se
fala de cultura organizacional”, explica.
“Antes de mexer na cultura da empresa,
o executivo que está chegando precisa
entender como aquela máquina realmente funciona”. Especialista em coaching
de CEOs em processos de sucessão de
empresas familiares e programas de formação de jovens lideranças, Vicky falou
à Diagnóstico.
do executivo candidato a gestor de uma
empresa familiar?
Vicky Bloch – Uma empresa familiar geralmente tem dois caminhos: preparar alguém de dentro para assumir o controle da
empresa ou trazer um profissional de mercado. Em ambos os casos, esses candidatos, além do preparo técnico, precisam
ter em mente que uma empresa familiar
tem suas particularidades, que envolvem
cultura e fortes vínculos emocionais. Se
houver um processo de transição bem feito e boas práticas de governança corporativa nessa organização, as chances de dar
certo são muito maiores. Todos os indivíduos envolvidos – família, sócio e gestor
principal – precisam tomar consciência da
profissionalização e se preparar para essa
realidade. A família, acostumada a ter o
controle da situação, terá de entender que
haverá um novo representante dentro do
negócio e que sua intervenção será a partir
dos fóruns adequados para isso.
Revista Diagnóstico – Qual o perfil ideal
Diagnóstico – Há muitos profissionais
32 Diagnóstico | nov/dez 2011
com esse currículo dispostos a assumir
um desafio tão difícil e desgastante?
Vicky – Existem sim muitos profissionais
dispostos a trabalhar nessas empresas por
características muito motivadoras para
eles: decisões rápidas, atitudes de longo
prazo (legado) e comprometimento com
pessoas.
Diagnóstico – Ter sido indicado por um
membro influente da família ajuda ou
atrapalha?
Vicky – Cada caso é um caso. Difícil generalizar. Independentemente de como
foi feita a indicação, o importante é que
o nome escolhido seja aprovado e legitimado pelos principais acionistas e demais
executivos. Caso contrário, ele não conseguirá ter autonomia. Em segundo lugar,
está o papel desse profissional de conquistar essa credencial: por sua experiência,
formação, valores e postura. O importante
é que o processo de escolha seja baseado
em fatos e dados, ou seja, em sua experiência, resultados, competências e referên-
cias.
Diagnóstico – Em quais situações específicas esse executivo deve recusar o convite antes mesmo de assumir o cargo?
Vicky – O executivo não deve aceitar uma
proposta quando ele não estiver de acordo com os valores da organização; quando ele avaliar que os desafios propostos
não batem com o que ele planeja para a
própria carreira; e se ele perceber que não
terá autonomia para exercer o seu trabalho adequadamente. E isso serve tanto
para a empresa familiar, quanto para qualquer outro modelo de organização.
Diagnóstico – Como esse novo executivo pode ser legitimado para que tenha
o respeito de todos os stakeholders –
em especial, acionistas, fornecedores e
clientes?
Vicky – É fundamental saber exercer a arte
do influenciar, convencer, mostrar conhecimento, evitar autoritarismo e, também,
evitar o isolamento. Pequenos cuidados
fazem muita diferença: no início, é muito importante dar espaço ao time interno
antes de trazer gente de fora para compor
a sua equipe. Ao apreciar os talentos da
organização, ele certamente ganhará confiança. Ouvir e ser humilde também são
questões imprescindíveis quando o objetivo é ganhar legitimidade. Na outra ponta, faz parte da aprendizagem do sucessor
ter liberdade para cometer erros, definir
metas ambiciosas, liderar seu time e fazer
seus julgamentos. Além disso, ele também precisa ter seu espaço para motivar
as pessoas e encontrar um equilíbrio entre
as necessidades de curto e longo prazo.
Diagnóstico – Setores como o médico-hospitalar mantêm tradições históricas
de passagem de gestão quase que por
hereditariedade, um cenário que vem
mudando, mas com natural apego das
famílias ao comando do negócio. A cultura familiar pode mesmo se tornar uma
barreira intransponível à profissionalização da gestão?
Vicky – Será uma barreira se você olhar
pelo prisma das práticas negativas: paternalismo, gestão sem processo, práticas
não ortodoxas. Mas, por outro lado, vejo
que as empresas familiares estão cada vez
mais discutindo o assunto. Especialmente
no caso das grandes empresas. Elas participam de grupos de discussão, contratam
consultores especializados, têm se preparado para a sucessão. Elas sabem que, se
não fizerem essa lição de casa, colocarão
o negócio em risco.
É muito
importante
Diagnóstico – Vários hospitais e clínicas
têm optado por contratar gestores que
nem sempre possuem a autonomia, de
fato, para gerir seus negócios. Esse “remendo” gerencial pode ser visto como
um avanço ou um retrocesso?
Vicky – Pode ser visto como um sinal,
uma etapa da profissionalização. Faz parte muitas vezes do papel do gestor educar
a empresa para essa etapa. Requer persistência, paciência e flexibilidade
(para o novo
executivo) apostar no
time interno antes de
trazer gente de fora
para compor a sua
equipe
Diagnóstico – O que é a metáfora dos
jabutis?
Vicky – É uma história contada pelo professor Luiz Carlos Cabrera, um dos maiores headhunters do país. Essa parábola
conta a história de um novo executivo que
chega à empresa e vê um monte de jabutis em cima da árvore. Estranhando a situação, já que jabutis não sobem sozinhos
em árvores, ele vai até lá, retira todos os
animais e os leva orgulhosamente ao seu
chefe. O gesto causa um enorme reboliço
na empresa. O novo executivo não se dá
conta de que os jabutis estavam ali porque
alguém os colocou naquele lugar. Ou seja,
antes de retirá-los, ele deveria checar por
qual motivo foram parar na árvore. Isso é
exatamente o que acontece quando se fala
de cultura organizacional: antes de mexer
na cultura da empresa, quem está chegando precisa entender como aquela máquina
realmente funciona.
extra. Mesmo que os resultados para o
negócio ainda não apareçam, ele precisa
mostrar logo de início que tem capacidade de agregar, apresentar propostas e
dar início às mudanças. Por outro lado, o
legado não pode ser destruído. É a chamada gestão de paradoxos: eventos que
parecem opostos e que precisam coexistir.
Diagnóstico – Há um tempo específico
para se entender a cultura organizacional da empresa antes de operar mudanças. Como equilibrar essa análise com a
natural pressão por resultados?
Vicky – Esta é uma fase extremamente
importante para o executivo profissional.
Quando ele assume a gestão de qualquer
empresa, independentemente da origem,
deve agregar valor muito rapidamente.
No caso das companhias familiares, essa
cobrança é ainda maior, porque a necessidade de legitimação vem com uma carga
Diagnóstico – Há também o neologismo
“desdonalizar”. Pode explicar?
Vicky – A frase “Profissionalizar não é
desdonalizar” foi dita por Pedro Parente,
profissional que, depois de 31 anos atuando no serviço público, assumiu um cargo
executivo em um grupo de comunicação,
tornando-se o primeiro líder da empresa
que não pertencia à família fundadora.
Para ele, “a vida inteligente não começa
quando o executivo profissional chega.
Tem de haver respeito à cultura, conhecer
antes de propor as mudanças e valorizar
as pratas da casa.”
Diagnóstico – Humildade não é um termo meio em desuso no mundo dos negócios?
Vicky – Parece que sim, infelizmente.
Cada vez mais vejo executivos arrogantes
tentando se posicionar e se esquecendo
de que a melhor maneira de se legitimar e
ganhar respeito dos seus superiores, pares
e funcionários é por meio da humildade.
Ser humilde não é ser subserviente. É
respeitar ao próximo, é saber ouvir, é se
colocar no lugar do outro.
Diagnóstico | nov/dez 2011 33
34 Diagnóstico | nov/dez 2011
WWW.DIAGNOSTICOWEB.COM.BR
Diagnóstico | nov/dez 2011 35
MERCADO
AUDITORIA
procura-se um
auditor
Roberto Abreu
Carreira tem sido opção
cada vez mais preferencial
para hospitais e demais
serviços de saúde à
procura de cargoschave de liderança e
planejamento. Salários
chegam a R$ 30 mil
Aderval Gomes,
Da Price: liderança
qualificada com foco na
rentabilidade
P
Mara Rocha
rocura-se administrador
especialista em finanças
para liderar empresa da
área de saúde. Um colaborador de perfil forte,
controlador de custos,
focado em resultados,
que tenha conhecimento do negócio,
visão crítica, facilidade com números e
seja muito comunicativo. Este anúncio
poderia aparecer estampado nos classificados dos jornais de qualquer região do
Brasil. Em um período em que o mercado
da saúde se mostra sempre mais competitivo, as organizações do setor buscam a
profissionalização, atribuindo o comando
de seus negócios a auditores e profissionais do mercado financeiro. Nos últimos
dez anos, essa procura triplicou.
O aumento da demanda por colaboradores provenientes da área de finanças
e auditoria é uma tendência no mercado
da saúde iniciada há uma década, mas
que começa a crescer significativamente e a se consolidar de fato agora, principalmente nos últimos três anos. Para
analistas, esse fenômeno se deve fundamentalmente à expansão das organizações do setor, seja pela verticalização –
aquisição de hospitais pelas operadoras,
por exemplo –, seja pela horizontalização
dentro da mesma área – como laboratórios que passam a incorporar serviços de
diagnóstico por imagem e vice-versa, ou
hospitais que criam redes. Além, é claro,
36 Diagnóstico | nov/dez 2011
do próprio crescimento orgânico do negócio, que torna a gestão mais complexa,
com novas pressões de custo e regulação.
“O diretor médico nem sempre tem essa
noção”, avalia o sócio e diretor da Perfil
Gestão Empresarial e correspondente da
PricewaterhouseCoopers, de Salvador,
Aderval Gomes.
E é exatamente nesse contexto que
ganha relevância o gestor com experiência em auditoria e finanças. “São profissionais que possuem qualidades que
permitem liderar a organização, principalmente em cargos de planejamento,
monitorização e avaliação dos serviços,
focando no aspecto da rentabilidade”,
descreve Gomes.
Casos como o do diretor e superintendente do Meddi, grupo baiano na área de
Na indústria e
setor bancário
cargos de alto
comando sempre
foram ocupados
por auditores
independentes
sigevaldo Santana, diretor
de controle e expansão do
monte tabor
diagnóstico por imagem, Haroldo Neri.
Cerca de três anos antes de assumir o
cargo na organização com 18 unidades
distribuídas pela Bahia e que em 2011
faturou R$ 80 milhões, o executivo foi
auditor e consultor da Deloitte. A experiência pregressa lhe rendeu um convite
para integrar o alto escalão da companhia
de saúde, justamente no momento em que
o grupo despertou para a necessidade do
controle de custos de suas empresas. Operação que já colheu os primeiros frutos:
no primeiro trimestre de gestão iniciada
no último mês de setembro, Neri reduziu
em R$ 300 mil os gastos da organização,
através de pequenas ações, como revisão
das tarifas de energia e dos contratos com
os fornecedores, e já prevê para 2012 a
economia de mais 14%. O executivo
acredita que a sua vivência em empresas
de outros setores da economia lhe proporcionou uma visão mais ampla e aberta do
funcionamento da organização. “Quem
chega de fora vê muita coisa que quem
está dentro não vê”, argumenta.
20 anos de delay – Há oito anos,
o Monte Tabor, um dos maiores do Nordeste, com faturamento de R$ 400 milhões e controlador do Hospital São Rafael, na Bahia, optou pela contratação de
auditores em seus quadros de gestão. O
objetivo era aperfeiçoar os sistemas de
controle e profissionalizar a governança corporativa. “Na indústria e no setor
bancário, cargos de alto comando sempre
foram ocupados por ex-auditores independentes”, salienta Sigevaldo Santana,
diretor de controle e expansão do Monte
Tabor e ex-Arthur Andersen. “Na saúde,
esse movimento chegou com um delay
de aproximadamente 20 anos”. Segundo
o executivo, a inclusão de profissionais
especializados em finanças dentro da
estrutura do hospital – os últimos deles
contratados recentemente para as áreas de
controller e auditoria interna –, vem contribuindo para reduzir as perdas da instituição, otimizar custos e garantir o equilíbrio econômico-financeiro da operação.
“O hospitais estão mudando o foco
de concentração – antes bastante restrito
à parte técnica da prestação dos serviços
médicos – e investindo nos aspectos em-
Enrico Vettori, Sócio da
área de Healthcare da
DeloitTe: assédio do mercado é
compensado com plano de cargos
e oportunidade de crescimento na
organização
É natural encarar
o novo desafio
com a mesma
agressividade, quando
se é oriundo do setor
bancário. Mas na saúde
o drive é outro
Antônio CArlos Borba,
gerente sênior de negócios
da Fleury Nordeste e Excitibank
presariais do negócio, como planejamento, controle e gestão do negócio”, avalia
o auditor da Performance Auditoria, José
Renato Mendonça. “Mas muito ainda
precisa ser feito”. Só para efeito comparativo, as empresas americanas do setor
de saúde já contratavam auditores para
postos de comando pelo menos duas décadas antes do Brasil. “No mercado brasileiro, há ainda muito a visão retrógrada
do ‘dono’, em que as pessoas crescem
com aquelas que estão à volta e não com
aquelas que de fato deveriam subir”, lamenta Enrico Vettori, sócio da área de
Life Science e Healthcare da Deloitte.
Divulgação
Diante de um cenário de mudanças,
ainda que incipientes, nos últimos quatros anos muitas empresas perderam seus
auditores para a concorrência, disposta a
pagar preço de ouro por novos talentos –
as remunerações chegam a R$ 30 mil no
setor da saúde. A própria Deloitte Brasil,
que em 2010 contratou cerca de 15 auditores por mês, sofre grandes ataques do
mercado. Isso vem impondo a consultoria
um esforço maior para a retenção de talentos. “Se não for demonstrado um plano de carreira e oportunidade de crescimento na organização, sem dúvida esses
especialistas abandonam a companhia”,
admite Vettori.
adaptação – Na outra ponta desse
processo está a natural adaptação pela
qual esses profissionais precisam passar
para estar à frente de um negócio com
as especificidades do setor de saúde.
“Quando se é oriundo de um setor como
o bancário, é muito natural encarar o
novo desafio com a mesma ‘agressividade’”, avalia o gerente sênior de negócios
do Fleury – regional Nordeste, Antônio
Carlos Borba, ex-Citibank. “Você acaba
descobrindo que é preciso lidar com um
outro drive”. Há oito anos na operação,
ele explica que sua visão por controle de
custos e rentabilidade – uma verdadeira
obsessão do setor financeiro – precisou se
adaptar à rotina dos diversos stakeholders
envolvidos no negócio saúde. “Humanização e acolhimento são itens com pouca
relevância na relação entre banco e cliente. Na saúde, ao contrário, são prerrogativas obrigatórias”, exemplifica. Mesmo
assim, acredita o executivo, que teve a
incumbência de focar a gestão por indicadores do Fleury no Nordeste, a chegada
desses novos profissionais é fundamental
na profissionalização do setor.
Há dois anos gerente financeiro do
Hospital Espanhol, instituição baiana que
em 2011 registrou um crescimento real de
aproximadamente 5%, Cláudio Imperial
é categórico quanto ao atual estágio de
profissionalização do mercado da saúde.
“O setor tem avançado em doses homeopáticas”, sentencia o administrador. Especialista em planejamento tributário e fiscal, ele critica as empresas que ainda não
despertaram para a importância do capital
circulante e do conhecimento profundo
de seus custos. “Ainda existem Santas
Casas administradas por freiras, com uma
administração mais voltada para o assistencialismo”, desaprova. “É preciso saber
medir para cobrar, e isso vale para qualquer empresa, filantrópica ou não”.
Diagnóstico | nov/dez 2011 37
Diretoaoponto
COM mônica fang
Divulgação
“Não viemos só fazer
negócio, queremos nos
instalar no Brasil”
Radicada no Brasil há 25 anos, Mônica Fang acumula atualmente os
cargos de vice-presidente da Câmara Brasil-China de Desenvolvimento
Econômico (CBCDE) e de diretora-geral da Anatomic, fabricante chinesa de modelos anatômicos e microscópios com sede em Cotia (SP).
“Existem outras indústrias que gostariam de vir atuar no Brasil”, comenta sobre o crescente número de empresas do setor médico-hospitalar da
China que vêm se instalar no país. “É algo muito sólido e construtivo”,
sentencia. Com a desconfiança típica dos chineses, a empresária evitou
falar em números e cifras, recorrendo a adjetivos e elogios às oportunidades do mercado brasileiro. Fang ainda defendeu a China das críticas
quanto à preocupação com a qualidade dos seus produtos e os impactos
ao meio ambiente, além de minimizar possíveis tensões com empresários da indústria brasileira. “Quanto maior a concorrência, maiores as
possibilidades de melhorarmos e nos tornarmos mais competentes”.
QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS
PARA QUE OS PRODUTOS CHINESES SEJAM TÃO COMPETITIVOS?
O governo chinês dá muitos incentivos
para que as empresas do país façam investimentos no exterior, sobretudo no
Brasil. Temos impostos reduzidos, incentivos para capital de giro, tanto para
indústrias que se lançam no mercado
externo, como para operações internas.
Nosso governo é um grande parceiro
dos empresários, inclusive com investimentos nas áreas de pesquisa e desenvolvimento. É uma vantagem do comunismo, tudo acontece muito rápido,
não há burocracia. Além disso, o custo
de vida na China é muito baixo e nosso
contingente de trabalhadores é enorme.
QUAL A IMPORTÂNCIA DO
MERCADO BRASILEIRO?
O Brasil oferece muitas oportunidades.
Já existe um volume grande de indústrias vindo atuar no Brasil, com preparo, boa estrutura e boas parcerias. Em
média, estamos crescendo cerca de 30%
todos os anos no país e existem outras
indústrias do setor que gostariam de vir
atuar no Brasil. Não viemos só fazer negócios, queremos investir, nos instalar
no Brasil, ter funcionários brasileiros. É
algo muito sólido e construtivo.
38 Diagnóstico | nov/dez 2011
QUANTO O SETOR DEVE INVESTIR NO BRASIL NOS PRÓXIMOS
ANOS?
Cada momento tem suas particularidades, mas observamos um aumento no
número de empresários chineses que
vêm ao Brasil para fazer pesquisas e
contatos em feiras como a Hospitalar,
por exemplo. A indústria da China continuará investindo no Brasil, mas é muito difícil falar em números ou volume,
porque depende da economia do mundo
inteiro e dos incentivos do governo. Encontramos muita burocracia no Brasil.
AS PARCERIAS COM brasileiros SÃO UMA ALTERNATIVA
PARA MAIOR INSERÇÃO?
Temos ótimas possibilidades de trocar
conhecimento e fazer negócios juntos.
Representantes de multinacionais chinesas tiveram muito sucesso em parcerias
com indústrias nacionais. É uma estratégia importante ter parceiros que conheçam os procedimentos para facilitar
a distribuição dos produtos. A diferença
cultural é outra dificuldade, o empresário
chinês precisa de um período de adaptação. Muitos executivos contratam consultorias para agilizar esse processo. O
chinês gosta de agir por passos, primeiro
conhece, para depois confiar.
Mônica Fang, da Câmara BrasilChina de Desenvolvimento
Econômico: indústria chinesa
busca qualidade para sobreviver
EXECUTIVOS PONDERAM QUE
A INDÚSTRIA CHINESA NÃO
PREZA POR QUESTÕES AMBIENTAIS E PELA QUALIDADE
DOS PRODUTOS. PODE COMENTAR?
Isso não existe mais. Há 17 anos, lembro que os equipamentos chineses eram
considerados muito ruins. Nos últimos
dez anos, o mundo demandou um padrão, e as nossas indústrias precisaram
buscar essa qualidade para sobreviver.
O mesmo para as questões ambientais,
que talvez não fossem uma preocupação em outras épocas. O crescimento
de um país é um processo complicado, e a primeira preocupação da China
foi com o desenvolvimento. Isso vem
mudando, muitas cidades já recebem
incentivos governamentais para cuidar
e ajudar na melhoria do meio ambiente.
E A COMPETITIVIDADE COM A
INDÚSTRIA BRASILEIRA?
Quanto maior a concorrência, maiores as possibilidades de melhorarmos
e nos tornarmos mais competentes. O
mercado é grande, há espaço para cada
empresa oferecer as suas vantagens, o
seu conhecimento e o seu perfil para
atender aos seus clientes. Ninguém sozinho domina o mercado.
Diagnóstico | nov/dez 2011 39
Divulgação
NOVA GESTÃO
LUIZ MOTA
LUIZ MOTA substitui
henrique salvador no
comando da anahp :
Relação mais próxima com
médicos, operadoras e ANS
“Sou um homem de
diálogo, de construção”
Ex-secretário de Saúde de Porto Alegre e atual superintendente médico de Relações
Institucionais do HCor, de São Paulo, Luiz Mota assume a presidência do Conselho
Deliberativo da ANAHP para o triênio 2012-2014
Diagnóstico – Como será a sua atuação à frente da ANAHP?
Luiz Mota – Vamos trabalhar forte na
capacitação e qualificação dos profissionais internos dos associados de
forma mais ativa. Entendemos que é
absolutamente essencial para a qualidade do serviço que os colaboradores
estejam capacitados para melhorar a
sua performance. A segunda grande
questão é a busca por mudanças no
modelo assistencial vigente. Sou um
homem de diálogo, de construção.
Como representante dos prestadores, o
papel da ANAHP é contribuir na construção de um modelo de remuneração
que considere questões de qualidade e
performance e não só o pagamento por
produção. É dessa forma que vamos
conseguir melhorar a assistência – nosso objetivo final. Não por caso, pretendo buscar também uma relação muito
mais próxima com os médicos e com as
entidades representativas das categorias médicas, operadoras de saúde e a
ANS. Tudo isso para que tenhamos um
modelo de remuneração e assistência
melhor do que temos hoje. Além disso,
vamos dar continuidade a projetos já
consagrados, como o Melhores Práticas
e o Observatório da ANAHP. Temos
ainda um projeto de compras conjuntas
para a área de medicamentos e queremos estendê-lo para outros itens que
fazem parte do cotidiano dos hospitais,
de modo a oferecer preços mais competitivos na relação com as operadoras
e os usuários.
Diagnóstico – O Nordeste possui apenas seis associados na ANAHP, contra
37 instituições “sulistas”. Por que essa
diferença?
Mota – O processo de acreditação hospitalar no Brasil teve início nas regiões
Sul e Sudeste. No Nordeste, esse processo começou mais tarde. Só muito
recentemente as instituições começa-
ram a se engajar na busca por acreditações – um pré-requisito exigido pela
ANAHP desde a sua constituição. Isso
é algo que, a meu ver, explica essa diferença. Mesmo assim, acredito que a
região já tem uma representação muito
importante na nossa instituição, com
hospitais bastante qualificados.
Diagnóstico – E há metas de crescimento?
Mota – No Brasil como um todo, buscamos nos consolidar como representantes dos melhores hospitais, perseguindo qualidade, segurança ao paciente e
boas práticas assistenciais. Sendo assim, nossa ideia não é crescermos por
crescermos. Os hospitais nos procuram
para fazer parte do quadro de associados, a partir de critérios muito objetivos
de qualidade e qualificação. Essas são
exigências das quais não abrimos mão.
A ideia é, justamente, crescer aos poucos, representando aquilo que para nós
é essencial: qualidade, segurança do
paciente e construção de um modelo de
assistência que seja bom para o usuário
e para o sistema suplementar.
Diagnóstico – A prática de benchmarking
ainda é pouco comum entre os prestadores. Qual a dimensão do Observatório
ANAHP no estímulo à troca de boas experiências?
Mota – Fazemos continuamente processos de benchmarking entre os associados, com base nos indicadores que
compõem o Observatório. Cada hospital
é analisado individualmente por meio
de critérios de apuração que asseguram
a uniformidade dos dados. A busca por
esses indicadores é feita por uma empresa terceirizada de forma absolutamente
transparente e sigilosa. Não divulgamos
de quem são os dados, mas fornecemos
uma comparação entre o conjunto dos
associados, possibilitando para cada
instituição, individualmente, a comparação com as demais. Para nós, trata-se
de uma contribuição que está se transformando em um exemplo para os outros hospitais que não estão na ANAHP.
Diagnóstico – Quais os principais resultados do novo modelo de governança
corporativa da ANAHP?
Mota – A partir de um planejamento
estratégico, definimos que a governança tenha uma representação do conjunto
dos hospitais por região. Cada região é
contemplada com um participante, pelo
menos, entre os nove integrantes do
conselho. Além disso, passamos a ter
uma superintendência corporativa, que
nos representa nos trabalhos cotidianos
da entidade. Na medida em que profissionalizamos a administração, nós,
representantes dos hospitais, podemos
tratar das questões mais estratégicas.
Diagnóstico – Como o senhor avalia o
sistema público de saúde brasileiro?
Mota – Sou um dos que acreditam no
SUS, que ainda é jovem e precisa se
consolidar do ponto de vista da prática.
Os recursos disponíveis não dão conta
do conjunto de responsabilidades que
estão colocadas frente ao sistema, já
que ele é universal e gratuito. Precisamos melhorar o marco regulatório, definir fontes seguras de financiamento e
avançar nas parcerias público-privadas.
É uma forma de agregarmos valor. São
Paulo tem uma experiência consolidada
com as organizações sociais em saúde
e avançou consideravelmente na qualidade dos serviços. Podemos fazer isso
para o Brasil como um todo. É preciso
chamar a iniciativa privada para participar também.
Diagnóstico – A presidência da ANAHP
é o maior desafio da sua carreira?
Mota – Do pondo de vista da representação política no sistema de saúde, eu
diria que sim. Foi uma honra para mim
assumir a presidência da ANAHP.
Diagnóstico | nov/dez 2011 41
Carogestor
Participe: [email protected]
Osvino Souza é
gerente de projetos
e professor da
Fundação Dom
Cabral nas áreas de
Comportamento e
Desenvolvimento
Organizacional
Divulgação
Um MBA pode mesmo mudar a carreira de um
executivo? (A.M. – Recife, PE)
Antes de tudo é fundamental esclarecer o que é um Master
in Business Administration (MBA). São cursos criados nos
Estados Unidos, há cerca de um século, em nível de mestrado
(Master) profissional para a formação, com bases científicas,
em administração ou gestão de negócios (Business Administration). No Brasil, esta denominação sofreu uma grave,
e a meu ver imperdoável, distorção, passando a denominar
programas de especialização (pós-graduação lato sensu), com
conteúdo e rigor muito aquém do exigido pelo mestrado profissional e, pior ainda, em campos de aplicação que não têm
qualquer relação com administração de negócios. Uma pena
este caminho adotado, que confunde e engana quem busca
esse tipo de curso. Iniciei minha carreira profissional como
professor há mais de 40 anos e já vi muita coisa no campo
da educação. Excelentes profissionais autodidatas, que nunca
passaram por cursos formais, e péssimos profissionais, cheios
de títulos acadêmicos. Um curso, por si só, não garante mudanças na carreira de um executivo. Acrescenta um item a
mais no currículo, mas isto não basta. O que as empresas
precisam e procuram atualmente são competências – conhecimentos, habilidades e atitudes – que se transformam em resultados. A grande maioria dos cursos está centrada na “transmissão” de conhecimentos, mas conhecimento não pode ser
transferido de uma pessoa para outra – do professor para o
aluno. É preciso que o aluno esteja de fato interessado em
aprender (atitude) e que o professor utilize estratégicas educacionais adequadas à promoção do ambiente propício a este
aprendizado, além de expor o melhor conhecimento. Depois
disso, é preciso muita prática, particularmente no campo da
administração, uma ciência social aplicada, em que se trata
o tempo todo com pessoas. Assim, podem-se adquirir habilidades para lidar com as imprevisíveis questões da gestão
empresarial, das mais simples às mais complexas.
um curso, por si só, não garante mudanças na carreira de um executivo.
Acrescenta um item a mais no currículo, mas isto não basta. O que as
empresas precisam e procuram atualmente são competências
42 Diagnóstico | nov/dez 2011
Por que os hospitais não utilizam o fluxo de caixa
projetado, baseado em orçamento? (Anônimo)
Finanças não é “minha praia”. Assim, para responder a esta
pergunta, recorri à inestimável ajuda de minha colega Virgínia
Izabel de Oliveira, professora de finanças da FDC, que nos traz
a seguinte resposta: O fluxo de caixa pode ser feito basicamente de duas maneiras complementares. Uma delas, pelo que o
nome sugere, é composta pelas entradas e saídas efetivas do
caixa, mais conhecida como contas a pagar e a receber. Este é
um instrumento puramente financeiro. Geralmente, a gestão do
caixa feita desta forma é de curtíssimo prazo e não relaciona
o caixa com o planejamento orçamentário. A segunda forma
de se fazer a gestão do caixa é por meio do fluxo de caixa na
base indireta, que representa não só o fluxo financeiro, mas
também o fluxo econômico dos processos e ações. Esta forma
de gestão é mais integrada e apoia com muito mais solidez as
decisões. Todavia, o fluxo de caixa na base indireta requer uma
gestão mais profissional e necessita de um processo de planejamento consistente e estruturado, atrelado a um orçamento. A
gestão dos hospitais começou a ser foco de atenção no Brasil
nas últimas décadas. Há ainda uma visão de que a saúde, especificamente os hospitais, não pode ser considerada como um
negócio. Com isto, a gestão deste setor ainda não é totalmente
Embora calorosos e alegres no trato com os outros, quando
precisamos nos associar para aproveitar a força do coletivo,
temos sérias dificuldades. Embora isto pareça natural, não encare assim, pois, se o fizer, nunca mudaremos este estado das
coisas. Isto se aplica também a muitas outras questões que nos
incomodam e até nos revoltam, não é mesmo? Conhecemos
muitos exemplos de sucesso, quando grupos de pessoas e organizações se uniram para enfrentar o “sistema”. Longe de mim
somos muito mais individualistas do que temos consciência. embora
calorosos no trato com os outros, quando precisamos nos associar
para aproveitar a força do coletivo, temos sérias dificuldades
profissional se comparada com o setor da indústria. O planejamento estratégico e o orçamento ainda são instrumentos não
maduros e consolidados na gestão hospitalar. Devido ao estágio em que se encontra a gestão dos hospitais, o fluxo de caixa
financeiro é ainda a forma mais usual de se fazer a gestão do
caixa. Assim como aconteceu na indústria, com o amadurecimento da gestão da saúde, é esperado que nos próximos anos
a gestão de caixa passe a ser feita na base indireta, refletindo o
planejamento estratégico e o orçamento. Enfim, tudo é questão
de tempo e amadurecimento.
Sou dirigente de um sindicato dos hospitais no
Nordeste e nunca conseguimos criar uma cultura
de benchmarking com a partilha de informações
entre os associados. Enquanto isso, as operadoras
continuam se aproveitando dessa fragilidade para
impor uma política de remuneração diferenciada
e, por vezes, perversa. Devo encarar essa
resistência como algo natural? (Anônimo)
Não sou especialista em cultura, mas me arrisco a dizer
que esta é uma questão cultural dos povos latino-americanos.
Somos muito mais individualistas do que temos consciência.
tratar aqui de política. Portanto, quando me refiro a sistema,
estou me referindo à “teoria de sistemas”, aplicada a vários
campos do conhecimento. Vamos a alguns conceitos: Entropia:
todo sistema se deteriora (se ninguém fizer nada contra isto –
Entropia negativa); e Homeostase: capacidade do sistema de
se manter em equilíbrio. Na administração, o conhecimento
desta teoria é muito importante, mas não há espaço para tratar disso aqui. Pense então no sistema de saúde e nas relações
entre todas as entidades que o compõem e as regras explícitas e implícitas que o regem, simplificando. Segundo Michael
Porter, referindo-se ao sistema de saúde americano, o sistema
tem “soma zero”. Todos querem ganhar e ninguém sai ganhando, simplificando outra vez. E o pior, o paciente, que deveria
ser o seu principal alvo, é o maior prejudicado. As discussões
entre os elos desta cadeia estão concentrando as energias em
quem ganha e quem perde, desfocando daquele que deveria ser
o principal beneficiado com seus produtos e serviços. Vocês
(hospitais do Nordeste) não estão sozinhos nesta, se isto serve
de consolo, e este assunto está entre os itens de discussão do
Núcleo de Gestão em Saúde da Fundação Dom Cabral, pois
temos ouvido isto com muita frequência. Assim, por favor,
mantenha seus esforços e esperança.
Diagnóstico | nov/dez 2011 43
MERCADO
UNIMED RECIFE
Gestão
Participativa
Helder Tavares
STAFF DA UNIMED
RECIFE: Antônio Cruz
(diretor secretário),
Maria de Lourdes de
Araújo (presidente) e
Divaldo Bezerra (diretor
tesoureiro)
Governança responsável, bom relacionamento com o mercado e valorização dos
cooperados tornaram a Unimed Recife um exemplo de sucesso entre as operadoras
Raíssa Ebrahim
S
ome investimentos maciços em um dos mercados de saúde que mais
crescem no Brasil à expertise de uma gestão de
15 anos. O resultado?
Um salto de 94 mil para
162 mil vidas em apenas dois anos, um aumento de mais de 72%. Os números são a
prova da excelência que a Unimed Recife
vem trilhando nos seus 40 anos de existência. Enquanto 163 Unimeds – sete da
Região Nordeste – passam por regime de
direção fiscal por parte da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), a unidade da capital pernambucana inaugurou, em
outubro do ano passado, seu terceiro hospital próprio, o Unimed Recife III (HUR
III). Um investimento de R$ 18 milhões
que gerou 1.045 empregos diretos e outros
cinco mil indiretos, ajudando a fortalecer
ainda mais o segundo maior polo médico
do país.
Na opinião da presidente da Unimed
Recife, Maria de Lourdes de Araújo, o diferencial do grupo, que reúne aproximadamente 1.900 médicos, é a adoção de uma
gestão participativa e a atenção dispensa44 Diagnóstico | nov/dez 2011
da ao cliente. É o dono da cooperativa o
maior partícipe do negócio, com atuação
direta e intenso poder de decisão. A dirigente costuma dizer que o discurso da
Unimed Recife é pautado pelo trinômio
colaborador, cliente e cooperado. “Vivemos 24 horas por dia em prol desses três
fatores”, salienta ela, conhecida pelo pulso
firme na tomada das decisões. “Muita gente diz que o âmago de uma cooperativa é o
médico, é o colaborador, mas se os três pilares não estiverem afinados, não há como
se sustentar e andar para frente”.
Considerada a maior do Norte-Nordeste, a rede própria da Unimed Recife
é composta, ao todo, por três hospitais e
15 centros médicos espalhados pela capital e região metropolitana, a exemplo de
Ipojuca (Porto de Galinhas), Vitória de
Santo Antão, Cabo de Santo Agostinho e
Goiana, além das unidades odontológicas
da Ilha do Leite, Boa Viagem e Olinda. “A
concorrência no mercado pernambucano
é muito alta, o que nos força a investir
mais alto ainda”, atesta o superintendente
administrativo financeiro do grupo, Francisco de Assis Galvão. “De todo o Norte-Nordeste, a Unimed Recife é a que possui
o maior grau de competitividade, apresentando, inclusive, um alto crescimento do
quadro de cooperados e clientes”.
O grupo também traçou uma rota diferente de seus congêneres, que vêm perdendo cooperados e acumulando prejuízo,
a exemplo da Unimed Salvador. Somente
entre julho e novembro de 2010, a empresa
somou mais 38 cooperados à operação. Sinal de confiança da condução do negócio.
Além de pagamentos em dia, tabelas competitivas e a participação nos resultados, a
operadora passou a oferecer cursos de especialização gratuitos. Quarenta médicos
foram contemplados com o financiamento
de um MBA em gestão empresarial. “O
progresso da Unimed Recife deve-se, essencialmente, à boa administração”, acredita Alberto Ferreira da Costa, provedor do
Real Hospital Português. “A gestão local
é mais eficiente. Não por acaso, a Unimed
Recife vem superando as demais unidades
do país”.
LIDERANÇA – A diretoria local é composta por 23 membros, entre diretores e
conselheiros. Em seu quarto mandato, a
atual presidente é um dos três “expoen-
Marcelo Soares
tes” da equipe de gestores que se revezam
à frente do comando da operadora há 15
anos, além dos diretores Antônio Cruz e
Divaldo Bezerra. “A impressão que se passa é de competência. Prova disso é o nível de relacionamento e de abertura, nada
pautados pelo sentimento de que somos
adversários”, comenta Fernando Ventura,
sócio do Hospital de Olhos Santa Luzia,
localizado na zona norte do Recife.
Para Eustácio Vieira, presidente do
Grupo Fernandes Vieira – detentor de dois
dos maiores hospitais da cidade, o Santa
Joana e o Memorial São José –, o que define o sucesso de Maria de Lourdes e seus
gestores é o comprometimento. “Sem respeito e credibilidade não há como o coletivo vencer. A Unimed Recife possui uma
liderança de respeito nacional”, ressalta.
VERTICALIZAÇÃO – Com o crescimento impulsionado pelo boom econômico experimentado por Pernambuco,
a partir dos anos 2000, a Unimed Recife
começou a priorizar a expansão da rede
própria, principalmente após a entrada em
operação do Complexo Industrial Portuário de Suape. Localizado a cerca de 50 km
da capital, entre os municípios de Ipojuca
e Cabo de Santo Agostinho, no litoral sul
do estado, o porto conta com 100 empresas
em operação e 30 em fase de instalação,
com investimentos que já somam cerca de
US$ 17 bilhões. Um aporte que já rendeu à
carteira da operadora mais de 25 mil vidas,
somente com a captação de planos empresariais. “Por conta dessa demada, tivemos
que abrir um centro médico no Cabo de
Santo Agostinho, outro menor na Praia de
Porto de Galinhas e um no Estaleiro Atlân-
HOSPITAL UNIMED RECIFE
III: investimentos de R$ 18
milhões e expectativa de 12
mil atendimentos/mês
tico Sul, que inclui atendimento clínico,
fisioterápico e odontológico durante todo
o dia para os quase 10 mil funcionários”,
enumera Lourdes.
“As ações do Recife têm servido de
modelo para todo o sistema nacional. São
exemplos de gestão no campo operacional,
técnico, financeiro. Tudo dentro de uma
visão político-administrativa que busca o
equilíbrio através de técnicas modernas”,
completa o presidente da Confederação
Norte-Nordeste das Unimeds, Reginaldo
Tavares de Albuquerque.
UNIMED RECIFE III – Para 2012, o
grupo já prevê a construção de uma nova
unidade em Ipojuca, para ajudar a atender
à demanda de Suape, além de ações para
tornar o HUR III mais completo. O serviço
de ressonância magnética deverá ser totalmente implantado até março, juntamente
Heudes Regis
Sem respeito e
credibilidade não
há como o coletivo
vencer. A Unimed
Recife possui uma
liderança de respeito
nacional
eustácio vieira,
do grupo
fernandes vieira
com a unidade de fisioterapia. Localizadas
na Ilha do Leite, bairro da área central do
Recife, as instalações do HUR III ocupam
um prédio de 16 andares, com 108 leitos de
enfermaria, 40 de UTI, 28 de observação,
45 apartamentos privativos, 11 de luxo, 10
salas de cirurgia e sete consultórios, além
da ala de urgência-emergência, que somam
22 mil m². O equipamento tem capacidade
de realizar procedimentos em especialidades como ortopedia/traumatologia, cardiologia, neurocirurgia e cirurgia geral, além
de possuir clínica médica e atendimento a
queimados.
No próximo ano, quando o hospital
estiver operando com sua capacidade plena, a unidade deverá realizar 12 mil atendimentos de emergência e 1.200 cirurgias
por mês.
“unimed brasil” – Na opinião de
Horácio Cata Preta, sócio da HVCP Consultoria Empresarial e ex-diretor de Projetos e Serviços da Fenaseg, uma gestão nos
moldes da Unimed pode trazer inúmeros
benefícios, mas, por outro lado, também
termina sendo terreno fértil para algumas
dificuldades mercadológicas. “As Unimeds precisam pensar em um processo de
união, de atuação em torno de uma única
Unimed”, defende Cata Preta. “Isso fortaleceria o sistema e aumentaria a competitividade, enquanto as mais fracas, em vez de
só venderem planos de saúde, também se
tornariam prestadoras de serviços”.
Embora reconheça que a Unimed Recife tem feito um bom trabalho nos últimos
anos, Cata Preta acredita que o sistema poderia ser mais eficiente se houvesse uma
visão mais estratégica da operação. “Não
adianta Recife ser grande apenas regionalmente”, pontua. “Se pensarmos a Unimed
como plano saúde, é o maior do Brasil,
mas é divido em 370 unidades espalhadas
por todo o país, de realidades completamente
distintas. Ser forte na imagem não é tudo”,
finaliza.
Diagnóstico | nov/dez 2011 45
INFORME PUBLICITÁRIO
Mais portas
para o PET-CT
Chegada da fábrica Biofármaco à Bahia irá revolucionar o mercado de
diagnóstico com o envio diário de FDG para vários estados do Nordeste
Fotos: Luisa Lobo
Simpósio de
Atualização PET-CT em
Oncologia, em Recife,
reuniu especialistas de
todo o país
O
Nordeste irá vivenciar uma nova
fase no diagnóstico de câncer. As
operações da fábrica Biofármaco,
pertencente ao Grupo Delfin, em Lauro de
Freitas, região metropolitana de Salvador,
prometem revolucionar o mercado de exames através de PET-CT, com a produção
e distribuição diária do FDG, principal
radiofármaco utilizado no procedimento,
para quase toda a região. Para marcar a
evolução e discutir o tratamento e os avanços que o procedimento de diagnóstico
pode trazer, a Diagnóstico reuniu, no dia
4 de outubro, no Recife, especialistas de
todo o Brasil no Simpósio de Atualização
PET-CT Oncologia.
Dentre os palestrantes, estavam Lauro
Wichert Ana, da USP; Adelina Sanches,
do Hospital Português (BA); Rogério Santos, do Hospital do Câncer de São Paulo; e
Tien Chang, do Imip (PE).
“A expansão do serviço de PET-CT é
dependente e limitada pela oferta de FDG-F18. A chegada da Biofármaco aumenta
a disponibilidade do radiotraçador, promo-
vendo e proporcionando aumento da competitividade e o surgimento de novas clínicas. É um diferencial que eleva o padrão
da medicina no Brasil e principalmente no
Nordeste”, afirma o cardiologista e médico
nuclear Tien Chang, do Imip (PE).
O PET-CT tem a capacidade de reunir
os recursos diagnósticos da medicina nuclear aos da radiologia, sobrepondo imagens metabólicas a imagens anatômicas e
produzindo um terceiro tipo de imagem.
A Biofármaco é responsável pela instalação do primeiro cíclotron privado do
Nordeste e terá capacidade de produzir, no
primeiro ano, 4.500 doses de FDG, número que saltará para 28 mil em cinco anos.
Atualmente, os nordestinos têm dificuldade em realizar o exame porque, além do
baixo número de aparelhos, a substância
só chega aos estados através de fábricas no
Rio de Janeiro, em São Paulo, Belo Horizonte e Brasília. Uma rota que compromete substancialmente o acesso ao tratamento
dos pacientes, já que a meia vida física do
FGD é muito curto, de apenas duas horas,
aproximadamente.
Com a entrada em operação da Biofármaco, prevista para o primeiro trimestre de
2012, será possível chegar a capitais como
Recife, Aracaju, João Pessoa, Maceió e
Natal por meio de voos diários de pouco
mais de uma hora de duração, operados
pela companhia aérea TAM. O investimento para abertura da Biofármaco chegou a R$ 31 milhões, sendo R$ 25 milhões
oriundos de financiamento do Desenbahia.
Na opinião de Delfin Gonzalez, presidente do Grupo Delfin, a tendência é que
a marca se consolide com a instalação de
mais 60 novos players dentro de uma década. “Estamos dando mais um passo para
a mudança na área de diagnósticos. E esta
é uma mudança de mercado”, afirmou. “A
fábrica de Lauro de Freitas foi uma coisa
que programei por oito anos. Vamos colocar um projeto de magnitude em ação”,
acrescentou ele, que aproveitou a ocasião
para elogiar a “exuberância da medicina
pernambucana”, hoje o segundo maior
polo médico do país.
Bóris Berenstein, Delfin Gonzalez e Eduardo Praxedes
(Hospital Barão de Lucena-PE)
Tien Chang (Imip-PE), Adelina Sanches (Clínica DelfinBA) e Lauro Wichert Ana (FMRP-USP)
Cláudio Amaro (UFPE), Sérgio Tavares (Imip-PE) e Maria
Eduarda Melo (Real Hospital Português-PE)
Avaliação radiológica nas neoplasias de pulmão foi tema da
palestra ministrada por Sérgio Tavares, do Imip
Thales Paulo Batista (Ónkos-PE) e Rogério Santos
(Hospital A.C. Camargo-SP)
Cirurgião do Real Hospital Português de Beneficência, em
Pernambuco, Claudio Amaro também proferiu palestra
Realização
Apoio Institucional
Apoio institucional
48 Diagnóstico | nov/dez 2011
Diagnóstico | nov/dez 2011 49
Tecnologia&
Investimento
PRIVATE EQUITY
software
Fundo de Nizan Guanaes quer
investir em empresas de saúde
L.A. Informática
expande
negócios no
Nordeste
O investidor paulista Carlos Miranda, fundador e CEO do fundo de
Private Equity BR Opportunities,
que acaba de estrear no segmento
médico-hospitalar, conversou com
a Diagnóstico sobre investimentos
no setor. O fundo, que está de olho
no mercado nordestino, tem como
um dos sócios o publicitário baiano
Nizan Guanaes.
cipamos do dia-a-dia da empresa.
Diagnóstico – Qual o ponto
de partida para o empresário
da saúde poder ter um sócio
como a BR Opportunities?
Miranda – O primeiro aspecto é
saber se a empresa possui modelos que sejam replicáveis e pretende criar um crescimento agressivo. Em seguida, o empreendedor
precisa perceber se está disposto
a se desapegar de determinadas
funções e manter o foco em outras. Por fim, o empresário deve
perder aquela noção de ser dono
do negócio e perceber que não
está criando uma empresa para
ele.
Revista Diagnóstico – Alguns
fundos saíram na frente e fizeram grandes aquisições na
área de diagnóstico por imagem e laboratórios. Qual a estratégia de mercado da BR Opportunities?
Carlos Miranda – Atuar em negócios de pequeno e médio porte,
que possamos ajudar a se tornar Diagnóstico – Ter muitas dígrandes empresas.
vidas é um critério natural de
exclusão?
Diagnóstico – Como esse posi- Miranda – Para a BR Opportunicionamento é definido em nú- ties, é, porque nós não queremos
meros?
empresas endividadas, embora
Miranda – Entre R$ 5 milhões e R$ existam fundos específicos que
60 milhões de faturamento anual. procuram e querem trabalhar com
Mas temos outros critérios, como isso. Nosso perfil não é empresas
crescimento agressivo acima de endividadas, nós queremos que o
30% ao ano e que o empreendedor dinheiro que investimos seja para
tenha vontade de ficar no negócio. financiar estratégias de cresciOutro detalhe importante é que, mento.
por princípio, tentamos entrar por
aquisições de posições minoritárias, Diagnóstico – Já possuem
com até 40% do negócio.
uma carteira de empresas do
setor?
Diagnóstico – Mesmo sendo Miranda – Exatamente agora esminoritária, a BR Opportuni- tamos fazendo duas duo dilligence
ties participa das operações?
em São Paulo e vamos anunciar os
Miranda – Só investimos se pu- investimentos nos próximos quadermos colocar um diretor financei- tro meses. Essa será a estreia da
ro dentro da empresa. Além disso, BR Opportunities no setor. Nosso
procuramos nos envolver fazendo target é ter entre 30% e 35% do
uma consultoria de crescimento nosso portfólio total focado na
dentro do negócio. Também cria- área de saúde nos próximos cinco
mos um conselho de administra- anos. O Nordeste é um dos merção, no qual temos acento e parti- cados que nos interessam.
50 Diagnóstico | nov/dez 2011
Divulgação
LUIZ ANTUNES:
meta é crescer
até 30%
A pernambucana L.A. Informática fortalece sua atuação no mercado nordestino, com o lançamento do L.A.
Vite, seu novo programa 100% web,
nas cidades baianas de Salvador, Feira
de Santana e Vitória da Conquista. Há
mais de 15 anos no mercado de consultoria, faturamento e informatização
em saúde, a L.A. Informática atua em
Pernambuco, Alagoas, Paraíba e Rio
Grande do Norte.
“O L.A. Vite já nasceu web, não
derivou de nenhum produto desktop
e possibilita acesso pelo browser de
qualquer local, eliminando a necessidade de servidores”, detalha o presidente da empresa, Luís Antunes Filho.
“Um diretor de hospital pode acompanhar todas as informações nas nuvens”, detalha. Para 2012, a expectativa é aumentar a carteira de clientes
em torno de 20% a 30%, principalmente através da chegada também
em clínicas. A L.A. já fechou parceria
para instalação do novo software com
o Unicordis, hospital pernambucano
especializado em cardiologia, e está,
paulatinamente, substituindo os sistemas dos demais clientes.
Foto: Roberto Abreu
Quem lê
decide.
Quem
decide lê.
Eduardo Dantas, presidente
da Associação Brasileira de
Direito da Saúde (ABDS) e
vice-presidente da World
Association for Medical Law
RESENHA
REDES SOCIAIS E SAÚDE
A importância
do cuidar
The Thank You Economy discute a necessidade de uma
“humanização” das empresas e aponta as redes sociais
como a principal ferramenta para o estreitamento da
relação com os clientes
Aline Cruz
G
ary Vaynerchuk, especialista em redes
sociais, tem uma teoria sobre a sociedade atual. Ele diz que as pessoas podem
até mesmo fazer uma lista de todas as
coisas que mudaram para melhor com a
evolução dos tempos, mas que, muitas
vezes, é mais fácil que elas reflitam sobre quantas coisas poderiam ser parecidas com o passado – em
especial, o modo como se relacionavam entre si, “com mais
cortesia e respeito”. Desde o início do século XX, o mundo
assiste à transformação das relações humanas, ao aumento das
distâncias entre pessoas e à ascensão de grandes corporações,
que substituíram, aos poucos, a força dos negócios de bairro.
The Thank You Economy, livro de Gary Vainerchuk
publicado pela Editora Harper Business (ainda sem tradução
para o português), no início de 2011, discorre sobre a evolução
do “boca-a-boca” e dos relacionamentos com o decorrer dos
anos. O especialista explica que o início do século XXI trans-
Negócios que não
são hábeis ou não estão
dispostos a participar da
conversação, no pior dos
casos, podem deixar de estar
no mercado em pouco tempo
Gary vaynerchuk,
especialista em redes sociais
52 Diagnóstico | nov/dez 2011
formou o modo
como as pessoas
relacionam-se entre si e, em consequência, modificou as estratégias
das empresas para
manter clientes.
O início dos anos 2000 foi marcado pela chegada da web 2.0 e pelo advento das redes sociais. Esses novos
recursos de comunicação converteram a evolução dos relacionamentos em um processo cíclico, em que as relações que haviam perdido importância para o sucesso individual voltaram a
ter relevância. Vaynerchuk aponta que “as redes sociais transformaram nosso mundo em uma ‘gigante cidade pequena’, dominada pela força dos relacionamentos, a moeda do cuidado
e o poder do boca-a-boca”. Dentro do universo empresarial,
esta nova maneira de se relacionar mudou também o modo de
diálogo com os clientes.
Espaços como o Facebook ou o Twitter criaram uma
ponte direta entre a empresa e o seu público-alvo, gerando
também repercussão imediata para quaisquer eventos que venham a acontecer, positivos ou negativos. No caso específico
do mercado de saúde, mesmo não sendo objeto de estudo específico de Gary, já é mais do que óbvia a capacidade avassaladora das redes sociais em disseminar ideias e desejos frustrados
por parte dos pacientes.
Diálogo com os consumidores – O estreitamento da relação empresa-cliente obriga o mercado a pensar de
maneira diferente. O autor de The Thank You Economy sugere que as empresas comportem-se como “donas de pequenos
negócios” e que, em vez de trabalharem tentando resolver os
problemas com consumidores “calando” nas redes sociais os
que estiverem insatisfeitos (uma espécie de gerenciamento
Divulgação
opinião
Uma nova
alternativa
para as redes
sociais no
mercado de
saúde
GARY VAYNERCHUK:
humanização do
atendimento ao cliente com
o suporte das redes sociais
de crise na web 2.0, onde a marca só se pronuncia para responder comentários revoltosos), estas instituições passem a
se relacionar com os consumidores encorajando-os a falar e
dialogando com eles constantemente.
Vaynerchuk vai mais longe na importância do uso da
internet social, ao comentar que “negócios que não são hábeis ou não estão dispostos a participar da conversação, no
pior dos casos, podem deixar de estar no mercado em pouco
tempo”. Os empresários da atualidade, como reitera o autor,
precisam aprender com seus antepassados, não somente com
o aproveitamento do novo tipo de “boca-a-boca”, a rede social, mas também humanizando o atendimento aos clientes –
pressuposto essencial do healthcare. Vaynerchuk conta que o
cuidado com o consumidor era o foco do trabalho nas empresas do início do século XX, quando donos de pequenos negócios conheciam seus clientes pelo nome, e a relação entre eles
aproximava-se de uma relação entre familiares.
O autor cita o exemplo do Butcher Bob, um açougue
de cidade pequena que conhecia as preferências de seus clientes e tornava o atendimento tão importante quanto a qualidade
do que vendia. Tanto que seus consumidores não se importavam de andar três quarteirões para realizar as compras no
estabelecimento. Isso se aplica às mais diversas categorias de
negócios e pode significar o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Vaynerchuk usa uma frase que sintetiza a importância
do cuidado com o cliente no século XXI: “Se você não se importar, ninguém irá”.
O
cuidado com o cliente tornou-se mais
importante que o produto em si, uma vez que
duas empresas diferentes podem oferecer o
mesmo produto, com a mesma qualidade, e uma delas
pode ter maior público por disponibilizar atendimento
diferenciado. Algo mais do que proeminente no mercado
de saúde. Para além da adoção dessas estratégias –
eficientes tanto para a grande corporação do mercado
de varejo como para o açougue da esquina –, a visão de
Gary nos encoraja a imaginar como os serviços de saúde
precisam estar mais atentos aos poderes subjacentes
das redes sociais. Não apenas para gerenciar crises,
como classicamente a discussão vem se impondo, mas
para abrir outros canais. Em um cenário bastante real,
pacientes poderiam ser estimulados, em seu “tempo
livre”, enquanto se recuperam de uma cirurgia, por
exemplo, a se comunicar pelo iPad disponível no leito.
Através do provimento desse tipo de tecnologia – que
já vem sendo utilizado com sucesso em unidades de
grande porte nos EUA e Europa –, o hospital passaria a
ser um partícipe no processo de humanização via redes
sociais, contribuindo decisivamente para o bem-estar
do paciente. Conectado a seus familiares e amigos,
interagindo e se comunicando na web, nosso cliente/
paciente poderia falar de sua enfermidade, partilhar
experiências com quem vive o mesmo drama ou
simplesmente dizer um oi para amigos e familiares.
Mais: no futuro, esse mesmo paciente vai poder “se
encontrar” com o médico, que já não está mais no
hospital, dar detalhes do seu quadro e ser avaliado do
outro lado da conexão em casos especiais.
Em situações extremas, em que a medicina já
não pode mais atuar, a despedida poderá ter também o
suporte das redes sociais, à beira do leito. Um momento
derradeiro amplificado na web. Alguém duvida?
Diagnóstico | nov/dez 2011 53
Estante&resenhas
Roberto Abreu
Roberto Abreu
Leia também
O livro tem como base a proatividade no mercado corporativo brasileiro, propondo também um modelo
para a construção de estratégias proativas.
Juliana Regus, diretora do Instituto Pernambucano de Assistência e Saúde (Recife-PE)
Francisco Buarque, diretor do
Hospital de Fraturas
(Recife-PE)
Me identifico com livros que nos
façam refletir sobre a vida, como A
Cabana. A história nos remete à reflexão sobre a nossa reação diante de um
suposto convite de Deus para “um encontro”. A narrativa é essencialmente
inspiradora. Atiça a curiosidade do ser
humano e o move, cada vez mais, na
jornada infinita de conseguir respostas
para todos os questionamentos. Não é à
toa que o autor conseguiu vender mais
de 12 milhões cópias.
Livro de fácil leitura, Gestão de
Qualidade em Saúde conduz o leitor a
compreender o que é uma organização,
sugerindo a necessidade de manter os
indivíduos motivados para o sucesso
de um empreendimento. A relevância
do livro se dá ao abordar a qualidade
como um sistema necessário ao bom
funcionamento de serviços de saúde. O
livro é direcionado a gestores de saúde
preocupados com os novos rumos da
administração hospitalar no Brasil.
A narrativa é
inspiradora. Atiça
a curiosidade do
ser humano e o
move na jornada de
conseguir respostas
A relevância do livro
se dá ao abordar a
qualidade como um
sistema necessário ao
bom funcionamento
de serviços de saúde
“A Cabana”
Autor: Wiliam P. Young
Editora: Sextante
Número de páginas: 272
Preço sugerido: R$ 18,60
“Gestão de Qualidade em Saúde”
Autor: Jussara Luongo
Editora: Rideel
Número de páginas: 320
Preço sugerido: R$ 40,00
54 Diagnóstico | nov/dez 2011
“Empresas Proativas - como antecipar mudanças no
mercado”
Autores: Leonardo Araújo e Rogério Gava
Editora: Campus
Número de páginas: 384
Preço sugerido: R$ 85,00
Em sua terceira edição, o livro
adota uma perspectiva voltada para a
empresa e foca em valor, promovendo
uma abordagem analítica à estratégia.
“A Estratégia e o Cenário dos Negócios (3ª edição)”
Autor: Pankaj Ghemawat
Editora: Bookman
Número de páginas: 232
Preço sugerido: R$ 58,00
Consultores experientes na área,
os autores mostram como aprender a
conviver com situações paradoxais. O
livro revela segredos de empresas familiares bem-sucedidas.
“A Empresa Familiar como Paradoxo”
Autores: Amy Schuman; Stacy Stutz; John L. Ward
Editora: Bookman
Número de páginas: 229
Preço sugerido: R$ 48,00
Diagnóstico | nov/dez 2011 55
56 Diagnóstico | nov/dez 2011