GERENCIAMENTO DAS ATIVIDADES DE COMÉRCIO ELETRÔNICO

TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
Adrianny Erika Maruoka Moretti
Alice dos Santos
GERENCIAMENTO DAS ATIVIDADES DE
COMÉRCIO ELETRÔNICO:
Revisão Bibliográfica Sistematizada.
São Carlos
30/06/2016
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO CAMPUS SÃO CARLOS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
Adrianny Erika Maruoka Moretti
Alice dos Santos
GERENCIAMENTO DAS ATIVIDADES DE COMÉRCIO ELETRÔNICO:
Revisão Bibliográfica Sistematizada.
São Carlos – São Paulo
2016
ADRIANNY ERIKA MARUOKA MORETTI
ALICE DOS SANTOS
GERENCIAMENTO DAS ATIVIDADES DE COMÉRCIO ELETRÔNICO:
Revisão Bibliográfica Sistematizada.
Monografia apresentada ao Instituto Federal
de São Paulo – campus São Carlos, como parte
das exigências para a conclusão do Curso
Superior de Tecnologia em Processos
Gerenciais.
Orientador (a):
Profa. Dra. Marcela Avelina Bataghin Costa
São Carlos – São Paulo
2016
ADRIANNY ERIKA MARUOKA MORETTI
ALICE DOS SANTOS
GERENCIAMENTO DAS ATIVIDADES DE COMÉRCIO ELETRÔNICO:
Revisão Bibliográfica Sistematizada.
Monografia apresentada ao Instituto Federal
de São Paulo – campus São Carlos, como parte
das exigências para a conclusão do Curso
Superior de Tecnologia em Processos
Gerenciais.
Data da aprovação: _________________________________________
__________________________________
Profa. Dra. Marcela Avelina Bataghin Costa
Instituto Federal de São Paulo - campus São Carlos
__________________________________
Profa. Dra. Tatiane Fernandes Zambrano Brassolatti
Instituto Federal de São Paulo - campus São Carlos
__________________________________
Prof. Me. Jorge Francisco Cutigi
Instituto Federal de São Paulo - campus São Carlos
Ao Cleber Junior.
Ao Arthur Vidal.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus pela existência de nossas vidas, pela saúde e felicidade.
Aos nossos maridos e filhos, pelo amor, paciência, companheirismo e motivação.
Aos nossos pais e mães, pelas visitas, apoio, confiança, amor e compreensão da
distância em que vivemos.
Agradecemos a nossa orientadora Dra. Marcela A. B. Costa, pela oportunidade de
realizarmos este trabalho, por compartilhar seus conhecimentos e pela dedicação.
Agradecemos a empresa que participou desta pesquisa, pela atenção e gentileza,
dispondo de seu precioso tempo para contribuir com este trabalho.
À nossa amiga Danny Santos pelo apoio e amizade, e por nos indicar a empresa.
À professora Dra. Thereza M. Zavarese Soares, pela paciência e disponibilidade de
tirar as inúmeras dúvidas.
À nossa amiga Lilian C. Malvino pela amizade, compreensão e força nas horas
difíceis.
Aos nossos amigos João Domingues Biancolin e José Eduardo Carvalho pela amizade,
generosidade e pelos trabalhos em grupo.
E a todos os professores que contribuíram para o nosso aprendizado no curso.
O caráter é a soma de milhares de pequenos
esforços para viver de acordo com o que de
melhor há em nós.
(Alfred Montapert)
RESUMO
O comércio eletrônico ou e-commerce tem apresentado um crescimento significativo nos
últimos anos, tornando-se uma atividade atraente para as micro e pequenas empresas que
queiram atuar no mercado eletrônico. Embora o comércio eletrônico proporcione benefícios
potenciais para essas empresas como baixo custo operacional e maior alcance de mercado, há
muitas dificuldades enfrentadas pelos seus gestores, principalmente de gestão de negócios.
Desta forma, o presente trabalho tem como objetivo principal identificar as principais
dificuldades encontradas pelos gestores ao gerenciar as atividades de comércio eletrônico de
uma microempresa de comércio de produtos eletrônicos da cidade de São Carlos. Foram
utilizados procedimentos técnicos da pesquisa documental e bibliográfica, sendo que para esta
última, realizada por meio da Revisão Bibliográfica Sistematizada (RBS), uma metodologia
específica que busca o máximo de material relevante sobre um determinado tema, seguido do
estudo de caso, com a utilização de um questionário semiestruturado desenvolvido após o
levantamento dos tópicos abordados na entrevista. Observou-se que a microempresa da
pesquisa caracteriza-se pela gestão do seu proprietário apenas, o qual apresenta práticas no ecommerce há 13 anos, conquistando um faturamento bruto anual de R$240.000,00, no limite
da faixa para as empresas desse porte que contribuem para o Simples Nacional. Toda gestão
operacional, financeira e vendas, assim como a gestão do relacionamento com clientes
dependem exclusivamente das habilidades, competências e percepção desse empresário.
Embora o e-commerce tenha representado evolução e vantagem competitiva para essa
empresa, ainda há fatores desestimulantes para projetar a sua expansão como processos
burocráticos e tributários.
Palavras-chave: Comércio eletrônico, e-commerce, revisão bibliográfica sistematizada,
microempresa, vantagem competitiva.
ABSTRACT
Electronic commerce or e-commerce has shown significant growth in recent years, making it
an attractive activity for micro and small companies that operate or will operate in the
electronic market. Although e-commerce provides potential benefits for these companies to
lower operating costs and greater market reach, there are many difficulties faced by theirs
managers, especially business management. Thus, this study aims to identify main difficulties
encountered by managers to manage the e-commerce activities of a micro company of
electronic products trade in the city of São Carlos, SP. Technical procedures of documentary
and bibliographic researches were used, and for the latter, by means of Systematic Review
(SR), a specific methodology that searches the maximum of relevant material on a particular
topic, followed by a case study, using a semi-structured questionnaire developed after the
lifting of the topics covered in the interview. It was observed that micro company of this
research is characterized by management of your owner only which presents practices on ecommerce for 13 years, conquering annual gross revenue of R$ 240.000,00, in the range limit
for this size companies that contribute to the National Simple. All operational, financial and
sales management, as well as relationship management with clients rely solely on skills,
competencies and awareness that entrepreneur. Though e-commerce has represented progress
and competitive advantage for this company, there is still discouraging factors to design is
expansion as bureaucratic and tax processes.
Keywords: e-commerce, Systematic Review, micro company, competitive advantage.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Condução da Revisão Bibliográfica Sistemática ......................................... 20
Figura 2 - Quantidade e Fontes de Publicação. ............................................................ 23
Figura 3 - Número de publicação por ano. ................................................................... 24
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Lista dos trabalhos analisados .................................................................... 25
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CDC
Código de Defesa do Consumidor
CE
Comércio eletrônico
CRM
Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com clientes)
MPEs
Micro e pequenas empresas
MRO
Manutenção, Reparo e Operações
ROB
Receita Operacional Bruta
SCM
Supply Chain Management (Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos)
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
TIC
Tecnologia de Informação e Comunicação
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 13
1.1
OBJETIVOS DA PESQUISA................................................................................... 14
1.1.1
Objetivos Gerais ....................................................................................................... 14
1.1.2
Objetivos Específicos ............................................................................................... 14
1.2
JUSTIFICATIVA DO TEMA ................................................................................... 14
1.3
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ......................................................................... 15
2
METODOLOGIA .................................................................................................... 17
2.1
CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................... 17
2.2
UNIVERSO E AMOSTRA ....................................................................................... 18
2.3
COLETA DE DADOS ............................................................................................... 19
2.3.1
Revisão Bibliográfica Sistemática .......................................................................... 19
2.3.1.1
Etapa: Planejamento ............................................................................................. 20
2.3.1.2
Etapa: Execução.................................................................................................... 22
2.3.1.3
Etapa: Análise dos resultados da RBS ................................................................. 22
2.3.2
Análise das publicações selecionadas ..................................................................... 24
2.3.3
Estudo de caso .......................................................................................................... 26
3
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 28
3.1
CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO ........... 28
3.2
GERENCIAMENTO DE ATIVIDADES DO COMÉRCIO ELETRÔNICO ......... 31
3.2.1
Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos (GCS) ................................................ 31
3.2.2
Gerenciamento de Relacionamento com Clientes (CRM) .................................... 34
3.3
CENÁRIO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPES) DO PAÍS NO
COMÉRCIO ELETRÔNICO .................................................................................................. 35
3.3.1
Classificação das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no país .......................... 36
3.3.2
Vantagens Competitivas do Comércio Eletrônico para as MPEs ........................ 37
3.3.3
Dificuldades enfrentadas pelas MPEs ao adotar e ao gerenciar o Comércio
Eletrônico ................................................................................................................................ 41
4
ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 47
4.1
CARACTERÍSTICAS GERAIS DA MICROEMPRESA ........................................ 47
4.2
GERENCIAMENTO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO ........................................ 47
5
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................. 49
5.1
PROPOSTA DE MELHORIAS PARA A MICROEMPRESA ................................ 53
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 55
7
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 57
APÊNDICE ............................................................................................................................. 63
13
1
INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, a evolução das tecnologias de informação e comunicação (TIC)
tem modificado as organizações, sobretudo na maneira de realizar suas relações e transações
comerciais, promovendo a condução e a criação de novos processos de negócios, como
destaque o comércio eletrônico (CE) ou e-commerce (TURBAN et al., 2004; LAUDON;
LAUDON, 2007; ALBERTIN, 2010; CLARO, 2013).
Os sistemas de comércio eletrônico baseados na Internet têm apresentado um
crescimento amplo e intenso em todo o mundo, e o Brasil tem acompanhado essa evolução.
Conforme o relatório 33º Webshoppers publicado semestralmente pela E-bit (2016),
empresa referência em fornecer informações sobre o comércio eletrônico nacional, houve um
aumento acelerado do faturamento do setor nos últimos quinze anos (2001 a 2015),
apresentando crescimento médio anual de 37%.
Entre os diversos fatores apresentados que contribuíram para isso, o relatório destaca:
o acesso à banda larga no país; maior quantidade de domicílios com computador; crescimento
do uso de dispositivos móveis para a realização de pesquisa de produtos e serviços e de
compras virtuais; avanços no sistema de segurança nas operações de pagamento; melhorias
nos procedimentos de entrega; experiência acumulada do consumidor no comércio eletrônico
e maior variedade de produtos orientados para nicho de mercado, ressaltando, por fim, a
propagação de um maior número de empresas de pequeno porte no setor.
Embora o comércio eletrônico proporcione benefícios potenciais para as micro e
pequenas empresas como baixo custo operacional e maior alcance de mercado, há muitas
dificuldades enfrentadas pelos seus gestores, principalmente de negócios (SEBRAE, 2014a).
Considerando o exposto acima, surge o seguinte questionamento, sendo o problema
central da pesquisa: Existem planejamento e conhecimento do microempresário sobre como
gerenciar uma loja virtual?
Desta forma, o presente trabalho tem como tema central o gerenciamento das
atividades de comércio eletrônico por empresas de pequeno porte, buscando levantar o
cenário organizacional de uma microempresa localizada na cidade de São Carlos, e assim
identificar suas principais dificuldades e possíveis gargalos de gerenciamento.
14
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA
A partir da questão central do estudo levantado anteriormente, foram definidos os
seguintes objetivos gerais e específicos.
1.1.1
Objetivos Gerais
Identificar as principais dificuldades encontradas pelos gestores de micro e pequenas
empresas brasileiras ao gerenciar as atividades de comércio eletrônico, utilizando a
metodologia da Revisão Bibliográfica Sistematizada (RBS).
1.1.2
Objetivos Específicos

Realizar a RBS como metodologia para a revisão da literatura;

Apontar as vantagens e as dificuldades do comércio eletrônico para micro e
pequenas empresas;

Levantar a forma como as micro e pequenas empresas brasileiras têm utilizado o
comércio eletrônico para alcançar seus objetivos na Internet;

Realizar estudo de caso com uma microempresa na cidade de São Carlos e assim:
o Identificar possíveis gargalos de gerenciamento, como dificuldades de SCM
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) e CRM (Gerenciamento de Relacionamento
com Clientes);
o E por fim, apresentar proposta de melhorias para o gerenciamento do
comércio eletrônico para a microempresa do estudo.
1.2 JUSTIFICATIVA DO TEMA
Na Era Digital ou Economia Digital (economia baseada em tecnologias digitais), as
aplicações do comércio eletrônico oferecem facilidades e viabilidade de negócios, conferindo
um poder revolucionário para organizações. Isto está relacionado à capacidade de criação de
novos processos e de novas regras, sendo possível pela eliminação ou a redução de barreiras
dos modelos tradicionais empresariais, propiciadas pelas tecnologias de comunicação e de
15
informação pública com o intuito de atender às pressões de mercado e agilizar as transações
comerciais (TURBAN et al., 2004).
Para as micro e pequenas empresas, a adoção deste tipo de comércio tem sido visto
como um meio de sobrevivência e/ou uma oportunidade para conseguir valor econômico com
baixo investimento frente à crise econômica no país e às dificuldades encontradas devido ao
pequeno porte e aos recursos escassos. No entanto, o alcance do sucesso não é tão simples
(BARROS, 2012).
Embora o mercado virtual possa ser representado como um terreno confortável para
muitas dessas empresas emergentes, é preciso desvencilhar do mito de que basta ter uma loja
virtual e rapidamente as vendas ocorrerão (GOMES; LEAL, 2016).
São fundamentais os conhecimentos sobre a estrutura e aplicações do comércio
eletrônico para planejar, controlar, coordenar e analisar as tomadas de decisões em toda a
cadeia de valor dos processos de negócios para obter benefícios além das transações
comerciais entre seus clientes e fornecedores. Ao acompanhar as mudanças ambientais que
possam interferir ou favorecer os negócios virtuais e ao elaborar um planejamento prévio com
as estratégias da gestão empresarial, é possível conferir vantagens competitivas e resultados
positivos a longo prazo (ALBERTIN, 2010).
Desse modo, o tema desta pesquisa tem a sua importância e relevância, pois procura
contribuir para o desenvolvimento social e econômico de micro e pequenas empresas, que são
a grande maioria no país, por meio da investigação sobre processos e dinâmicas de um
modelo de negócio associado ao uso de tecnologia acessível que representa lucratividade com
baixo investimento.
Ao analisar a atuação de um caso específico de uma microempresa no comércio
eletrônico de forma completa e imparcial, procurando relatar e comparar as abordagens de
diversos autores com as práticas realizadas por esta empresa, torna-se favorável um melhor
aproveitamento dos conhecimentos na área de gestão, o aprimoramento do aprendizado e a
experiência da pesquisa acadêmica.
1.3 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este estudo estrutura-se na forma a seguir:

Introdução: apresentação do tema, problema, objetivos e justificativa do estudo.
16

Metodologia: descrição dos processos utilizados para a revisão bibliográfica
sistematizada (RBS) e para o estudo de caso.

Revisão Bibliográfica: apresentação dos conceitos e características do comércio
eletrônico, classificação e situação das micro e pequenas empresas, gerenciamento da cadeia
de suprimentos e de relacionamento de clientes nas atividades de comércio eletrônico e as
vantagens e dificuldades apresentadas por diversos autores.

Estudo de caso: descrição da empresa e dos resultados.

Análise e discussão dos resultados: análise comparativa dos resultados obtidos
pela RBS e pelo estudo de caso, tendo como base os principais autores da área; e propostas de
melhorias do gerenciamento do CE para a microempresa da pesquisa.

Considerações Finais: limitações e contribuições da pesquisa.
17
2
METODOLOGIA
Para que uma pesquisa seja considerada científica, torna-se necessário que sejam
respeitadas algumas regras, sendo uma dessas a apresentação clara da metodologia escolhida,
contendo o passo a passo seguido para sua realização.
Segundo Prodanov e Freitas (2013, p.14):
A metodologia, em um nível aplicado, examina, descreve e avalia métodos e
técnicas de pesquisa que possibilitam a coleta e o processamento de informações,
visando ao encaminhamento e à resolução de problemas e/ou questões de
investigação.
Assim, o método científico é constituído por procedimentos técnicos e os instrumentos
investigativos que conduzem para o alcance dos objetivos da pesquisa, como ressalta
Brasileiro (2013, p.41) “tais informações metodológicas são balizadoras do grau de
consistência, credibilidade e cientificidade da pesquisa realizada”.
O detalhamento das características da metodologia adotada, assim como os
procedimentos e instrumentos utilizados para esta pesquisa são descrito nas seções a seguir.
2.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Há diversas formas para classificar uma pesquisa científica, quanto à sua natureza, sua
abordagem, seus objetivos e seus procedimentos.
Quanto à natureza, esta pesquisa caracteriza-se como aplicada, pois “objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve
verdades e interesses locais” (SILVA; MENEZES, 2005, p. 20).
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, como não há o intuito de
expressar dados e informações em representação numérica, e sim em procurar compreender,
interpretar e atribuir significados nos processos e dinâmicas de determinados fenômenos, é
classificada assim como pesquisa qualitativa (BRASILEIRO, 2013).
E quanto aos objetivos, a investigação desta pesquisa é exploratória e descritiva.
Com a finalidade de realizar tanto a pesquisa bibliográfica como o estudo de caso,
identifica-se a pesquisa como exploratória, pois possibilita maior familiaridade do problema,
18
ao levantar mais informações sobre o assunto em diversos aspectos (SILVA; MENEZES,
2005).
E como uma pesquisa descritiva, envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de
dados, buscando assim descrever características dos fenômenos associados ao tema da
pesquisa. Além disso, não há intuito de interferir nos registros dos fatos observados, como
afirma Prodanov e Freitas (2013, p.52):
Nas pesquisas descritivas, os fatos são observados, registrados, analisados,
classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira sobre eles, ou seja, os
fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não são manipulados pelo
pesquisador.
Quanto aos procedimentos técnicos e metodológicos foram adotados a pesquisa de
revisão bibliográfica sistemática (RBS), tendo como base os estudos científicos publicados,
como livros, monografias, teses, entre outros, e o estudo de caso, por meio de entrevistas e
questionário semiestruturado. Porém, também é uma pesquisa documental, pois foram
utilizados materiais que não receberam métodos científicos para serem realizados, como
entrevista, acesso a sites de especialistas na área e artigos de revistas não científicas.
2.2 UNIVERSO E AMOSTRA
Esse estudo foi limitado à microempreendedores da cidade de São Carlos, o número de
empresas estudadas foi definido após levantamento do número de empresas que se
enquadrassem na pesquisa, sendo a amostra não probabilística, pois os entrevistados foram
selecionados de acordo com a acessibilidade ou conveniência, porém buscando uma boa
representatividade dos diversos setores possíveis, indo ao encontro do que Moresi (2003,
p.68) explica desse tipo de amostra:
[...] tem como característica principal não fazer uso de formas aleatórias de seleção,
torna-se impossível a aplicação de formas estatísticas para cálculo, por exemplo,
entre outros, de erro de amostra, ou seja, não podem ser objeto de certos tipos de
tratamento estatístico.
19
2.3 COLETA DE DADOS
Os procedimentos técnicos adotados para a coleta de dados da pesquisa foram a
metodologia de Revisão Bibliográfica Sistemática (RBS), por ser uma metodologia específica
que busca do máximo de material relevante sobre um determinado tema, seguido do estudo de
caso, com a utilização de um questionário semiestruturado desenvolvido após o levantamento
dos tópicos a serem abordados na entrevista.
2.3.1
Revisão Bibliográfica Sistemática
Este tipo de metodologia é realizado de forma sistemática, como o próprio nome diz,
foi desenvolvido formalmente com etapas que conferem um rigor para selecionar e avaliar
publicações e utilizar dados existentes sobre um determinado tema (COSTA, 2015).
Segundo Conforto et al. (2011, p. 3):
É o processo de coletar, conhecer, compreender, analisar, sintetizar e avaliar um
conjunto de artigos científicos com o propósito de criar um embasamento teóricocientífico (estado da arte) sobre um determinado tópico ou assunto pesquisado.
É considerado como uma alternativa para a revisão de literatura na área de gestão, pois
a partir do acúmulo de uma série de estudos sobre um determinado tema pesquisado, fornece
insights coletivos por meio de síntese e análise das teorias destes estudos, ajudando a
desenvolver uma base confiável e profunda de um campo de conhecimento, ao mesmo tempo
em que minimiza viés e erros (TRANFIELD et al., 2003).
Este procedimento é dividido, basicamente, em dois estágios: coleta e acúmulo de
material bibliográfico e análise sistemática do material adquirido.
Em um primeiro momento foi realizada uma busca sobre todos os materiais
disponíveis, e ao alcance, sobre esses assuntos. Ou seja, a pesquisa exploratória, na qual os
pesquisadores têm um contato inicial com o tema.
E o segundo estágio consistiu em definir as regras do protocolo de avaliação, sob o
qual os materiais serão submetidos. Assim que o protocolo estiver devidamente definido e
fechado, os materiais são processados para definir quais serão estudados de maneira mais
aprofundada. Geralmente, lê-se o resumo e a conclusão de cada material e, com as
informações obtidas, as regras do protocolo são verificadas. Caso esse conteúdo inicial atenda
20
as regras, o material é separado para estudo posterior (BIOLCHINI et al., 2005; COSTA,
2015).
A forma como foi utilizada a revisão sistemática neste estudo está representada na
Figura 1, evidenciando as etapas de planejamento, execução e análise dos resultados, sendo
realizada entre os meses de setembro de 2015 e abril de 2016.
Um levantamento inicial do material bibliográfico identificou que há escassez de
estudos nesta área específica, dispensando, portanto, a utilização de softwares que ajudam no
processo da RBS e na qualidade de sua aplicação quando ocorre grande quantidade de
publicações a serem analisadas.
Figura 1 - Condução da Revisão Bibliográfica Sistemática
Fonte: Biolchini et al. (2005)
As etapas realizadas para a condução da revisão bibliográfica sistematizada deste
estudo são descritas nos tópicos a seguir.
2.3.1.1 Etapa: Planejamento
É nesta fase em que se define o caminho pelo qual a revisão será executada. Conforme
a etapa descrita na Figura 1, as bases para a condução inicial da revisão são estabelecidas pela
determinação clara dos objetivos e formulação do problema, e seu protocolo. É a partir deste
21
protocolo que se obtém a questão central da pesquisa, e que definidas as palavras-chaves
pesquisadas e sua combinação, critérios de inclusão e exclusão para a seleção dos estudos e o
método de execução (BIOLCHINI et al., 2005; CONFORTO et al., 2011; COSTA, 2015).
O principal objetivo da revisão foi de executar o levantamento de trabalhos publicados
referentes ao comércio eletrônico, tendo como foco as atividades de comércio eletrônico de
micro e pequenas empresas no Brasil. Sendo assim, o problema da revisão pode ser expresso
nas seguintes perguntas iniciais: Quais os processos que envolvem o comércio eletrônico?
Quais as vantagens competitivas do comércio eletrônico para as micro e pequenas empresas?
Quais os desafios que as micro e pequenas empresas podem enfrentar ou têm enfrentado ao
adotar e ao gerenciar o comércio eletrônico no país?
Para o levantamento das produções acadêmicas publicadas foram consultados o site de
busca Google Acadêmico, a base de dados do site Scielo (Scientific Electronic Library
Online) e do portal Periódicos Capes/MEC. As palavras-chave pesquisadas foram comércio
eletrônico, e-commerce, combinadas com micro e pequenas empresas, gestão, gerenciamento,
encontrando 54 publicações referentes aos últimos 15 anos. Observou-se que alguns autores
utilizaram outras palavras-chave ou termos para o mesmo assunto que também foram
incluídos na busca: empresa digital, tecnologia de informação, empresa de pequeno porte, ebusiness, e-empreendedor, marketing digital e marketing eletrônico.
Títulos que não tinham nenhuma relação com a combinação das palavras-chave
pesquisadas foram excluídos, notou-se que o mecanismo de busca dos sites mencionados para
esta revisão considerou as palavras-chave de forma isolada no texto como um todo, e com
esta primeira filtragem, foram excluídas 4 publicações e selecionadas 50 publicações.
Assim, as publicações encontradas foram submetidas a um filtro a fim de aplicar o
critério de inclusão e exclusão, ou seja, a partir da leitura preliminar, considerando
inicialmente o título, em seguida o resumo, a introdução e a conclusão, tendo como foco o
gerenciamento de atividades de comércio eletrônico por micro e pequenas empresas
brasileiras.
Para auxiliar a revisão nesta etapa, foi criada uma planilha contendo: nomes dos
autores, título do trabalho, palavras-chave, tipo, data e classificação das publicações.
22
2.3.1.2 Etapa: Execução
Nesta etapa, as publicações identificadas e selecionadas foram avaliadas conforme o
protocolo da revisão. Desse modo, foram realizados mais três filtros analisando o resumo, a
introdução e a conclusão, excluindo respectivamente mais 11 trabalhos, sendo por fim
selecionados 39 trabalhos.
Entre as 11 publicações excluídas: cinco abordavam sobre a tecnologia de informação
em micro e pequenas empresas brasileiras, mas não havia informações que relacionassem às
atividades ou aplicações de comércio eletrônico; dois estudos tratavam o e-commerce na
perspectiva de uma empresa de grande porte; e por fim, foram excluídos estudos que
abordaram o comércio virtual: com ênfase na responsabilidade da universidade como
fomentadora de novas ideias e tecnologias, com base em desempenho econômico de grande
empresa do setor varejista online, com foco em comportamento de consumidor no mcommerce (mobile commerce) e no e-commerce e em tecnologia de informação de ecommerce sem analisar aspectos para micro e pequenas empresas.
2.3.1.3 Etapa: Análise dos resultados da RBS
Durante esta etapa, foram realizadas a extração e a síntese dos dados dos estudos.
A revisão bibliográfica sistematizada resultou na seleção de 39 trabalhos que
atenderam aos objetivos da pesquisa. Destes, 20 são artigos publicados em periódicos,
revistas científicas (ou journals), 9 estão entre livros ou capítulos de livros, 3 são artigos
publicados em congressos nacionais e internacionais, 3 dissertações de mestrado e 4 trabalhos
de conclusão de curso, como mostra a Figura 2.
23
Fontes
Figura 2 - Quantidade e Fontes de Publicação.
Congressos
8%
Dissertações de Mestrado
8%
Trabalhos de Conclusão de Curso
10%
Livros ou Capítulos de Livros
23%
Revistas Científicas
51%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
Quantidade
Fonte: Elaborada pelos autores.
Embora sejam poucas as publicações de dissertações e monografias sobre o tema (não
foi encontrado teses que abordassem o comércio eletrônico de micro e pequenas empresas
brasileiras, conforme o objetivo da pesquisa), a maioria das pesquisas foi publicada em
revistas científicas (journals), o que confere a relevância da continuidade das investigações
sobre esse tipo de comércio para empresas brasileiras de pequeno porte.
É importante destacar que do total de 9 livros ou capítulos de livros publicados, 5 são
de origem brasileira, mostrando que desde 1999, havia autores que buscavam investigar as
oportunidades e perspectivas do comércio eletrônico, considerando que nesta época, o cenário
caracterizava-se por muitos desafios políticos, econômicos, sociais e tecnológicos para sua
difusão no país. A partir de 2010, quando o acesso à Internet encontrava-se consolidada e as
atividades de comércio eletrônico começaram a se expandir, mais livros foram publicados
com foco para empresas brasileiras. Os livros estrangeiros também serviram como base dos
principais conceitos e modelos para a pesquisa, sendo alguns dos principais autores
renomados da área.
24
2.3.2
Análise das publicações selecionadas
A evolução das publicações acompanhou a expansão do comércio eletrônico que tem
sido impulsionado pelos avanços da Internet no país nos últimos 15 anos, como pode ser
observado na Figura 3.
Figura 3 - Número de publicação por ano.
Fonte: Elaborada pelos autores.
Entre 1999 a 2005, as publicações focavam os aspectos do comércio eletrônico como
um recurso estratégico e alternativo para a empresa física de pequeno porte, e não como um
negócio principal. Havia também a questão da viabilidade para essa transição ou
complementação como era visto nesse momento, pois o custo do acesso à Internet era muito
alto tanto para as empresas de pequeno e médio porte quanto para consumidores finais.
Nos anos seguintes, diversos fatores impulsionaram a disseminação do comércio
eletrônico para as empresas de pequeno porte como: a difusão do acesso à Internet, a
promoção da inclusão digital, o aumento da renda das classes C e D, os incentivos nos
aspectos legais e tributários com a Lei Geral das micro e pequenas empresas (Lei
Complementar n.123/2006) e o Simples Nacional, e inclusive, a experiência acumulada na
gestão de tecnologia de informação por empresários. Consequentemente houve um aumento
nas publicações, e assim as pesquisas passaram a mudar de foco para: estruturas, modelos e
criação de estratégias, capacidade para exportação e viabilidade da adoção do comércio
eletrônico para diversos ramos.
25
A partir de 2010, as micro e pequenas empresas passaram a adquirir segurança e
maturidade para atuar no mercado virtual, o e-commerce não era mais visto como um
complemento, mas como uma realidade de um negócio potencial. Um dos motivos que
promoveram esse aumento da confiabilidade neste tipo de comercialização foi a criação do
Decreto 7.962/13 que, em paralelo com o Código de Defesa do Consumidor, passou a
assegurar pontos importantes para operações no CE tanto para as empresas quanto para os
consumidores.
Desde então, as pesquisas estão voltadas para: soluções virtuais disponíveis, como
ferramentas e mídias sociais gratuitas que auxiliam na conquista da competitividade;
elaboração de planos de negócios virtuais; estratégias de marketing digital; processo de
compras coletivas entre outros enfoques mais atuais.
No Quadro 1, apresenta-se a lista dos autores e anos de publicação dos 39 trabalhos
analisados.
Um dos primeiros livros brasileiro publicado sobre tecnologia de informação é do
Ministério da Ciência e Tecnologia, sob coordenação de Takahashi (2000), com objetivo de
impulsionar a Sociedade de Informação, contendo um capítulo exclusivo sobre o comércio
eletrônico relacionando-o com o panorama do país.
Autores brasileiros como Tigre (1999, 2003), Albertin (2000, 2010) e Claro (2013) são
renomados por suas publicações sobre comércio eletrônico, sendo muitos citados por diversos
pesquisadores no assunto.
Quadro 1 - Lista dos trabalhos analisados
Ano
Autores
1999
Diniz, E. H.; Tigre, P. B.
2000
Albertin, A. L.; Takahashi, T. (org.).
2001
Tomaz, E.; Barros, M. A.
2003
Tigre, P. B. e Dedrick, J.
2004
Turban, et al.
2005
Mendonça, et al.
2006
Boehs, et al.; Bulgacov, et al.; Mazzali, L. e Padilha, R.
2007
Lima, et al.; Martins Júnior, A. e Martins, R. M.; Laudon, K.C. e Laudon, J.P.; Longenecher,
et al.
2009
Lemos, et al.; Pereira, M. C. N.; Araújo, et al.; Pereira, A. P. e Prado, A.A.
2010
Albertin, A. L.; Medeiros, N. M. dos S.; Goulart, J. B.; Vasconcelos, E. (coord.).
2011
Sperk, A.; Diniz, et al.; Braga, R. M. L. e Xavier, F. M.
26
2012
Barros, M. de O.; Rainer Junior e Cegielski.
2013
Lobosco, et al.; Baratto, et al.; Nereu, C.O.; Araújo, J. B.de e Zilber, S. N.; Claro, A.; Brito,
D. S. e Malheiros, T de C.
2014
Martinelli, S.R. e Minucci, D. F.
2015
Mercês, et al.; Amaral, et al.; Voukart, V. K. e Fagundes, D. S.
Fonte: Elaborada pelos autores.
2.3.3
Estudo de caso
De acordo com Yin (2001), há situações relevantes que precisam ser consideradas para
diferentes estratégias de pesquisa. Para tanto, são apresentadas três condições básicas em que
se consistem o estudo de caso: quando a pesquisa envolve as questões “como” e “por que”,
quando não é exigido do pesquisador o controle sobre os eventos e quando há o enfoque dos
fenômenos contemporâneos observados em seu contexto.
Sendo assim a escolha deste método para esta pesquisa consiste na possibilidade de
obter um conhecimento detalhado e abrangente sobre o objeto do estudo dentro de um período
de tempo limitado, proporciona o estudo de uma teoria e a análise de um caso específico,
explorando os processos envolvidos em sua realidade (BRASILEIRO, 2013).
O presente estudo de caso focalizou em uma microempresa de comércio varejista de
produtos eletrônicos localizada na cidade de São Carlos-SP. Foi realizado uma entrevista e um
questionário semiestruturado, buscando levantar como o empresário tem gerenciado seu
comércio virtual e as dificuldades reais encontradas no dia a dia, como possíveis gargalos ou
barreiras técnicas.
Não houve visitação à empresa, visto que não há endereço físico, o empresário atua na
própria residência. Desse modo, o procedimento da coleta de dados foi realizado
completamente online, a entrevista ocorreu por meio de trocas de e-mail e com envio do
questionário conforme Anexo I.
Este questionário buscou verificar as práticas realizadas no comércio eletrônico
compatíveis com os objetivos da pesquisa, composto por perguntas abertas e fechadas, sendo
dividido em seis seções:

Identificação da empresa – nesta seção, buscou-se coletar informações gerais da
empresa e informação sobre a capacitação do empresário;
27

Planejamento da loja virtual – as questões foram realizadas conforme as
abordagens sobre o plano de negócio apresentadas na literatura por Longenecker (2007).

Estrutura do comércio eletrônico – para investigar sobre a estruturação do
comércio eletrônico adotada pela empresa, assim como modalidades de comércio eletrônico
(negócio para negócio, negócio para consumidor) e os recursos utilizados, as questões foram
elaboradas segundo alguns pontos contemplados na literatura por Laudon e Laudon (2007) e
Albertin (2010).

Gestão e controle financeiro – nesta seção, procurou-se coletar informações sobre
o gerenciamento financeiro, os tributos envolvidos e o uso de ferramentas eletrônicas.

Relacionamento com fornecedores e clientes – para investigar sobre o
atendimento com fornecedores e clientes, procurou-se verificar se o empresário gerencia
ações pontuais para as estratégias dessa relação, sendo um fator essencial para o sucesso do
negócio como enfatizaram Albertin (2010) e Claro (2013).

Gerenciamento da cadeia de suprimentos – nesta seção, as questões foram
direcionadas aos procedimentos de logística, estoque, distribuição, estratégia para logística
reversa e lançamentos de novos produtos, finalizando com questões em que o entrevistado
pudesse comentar livremente sobre suas perspectivas futuras do negócio, sua própria análise
das vantagens e dificuldades ao gerenciar o comércio eletrônico e sobre outros pontos que não
foram abordados na entrevista.
O uso do questionário semiestruturado possibilitou uma estrutura lógica, partindo de
questões relacionadas às características principais da empresa para questões mais complexas
sobre o seu gerenciamento, de modo que fosse compreensível ao entrevistado (BRASILEIRO,
2013).
Para sua construção, optou-se pela ferramenta online gratuita “Formulários Google”, o
que proporcionou uma aparência mais simples e agradável, e a disponibilização de recursos
mais fáceis para o seu preenchimento. Além das questões abertas, havia a composição de
opções dicotômicas “Sim” ou “Não”, múltipla escolha e lista de possíveis respostas, todas
acompanhadas pelo campo “Outros” ou pelo campo “Especificar” para que o entrevistado não
se limitasse apenas as alternativas apresentadas e para que todas as informações fossem
obtidas. As trocas de e-mails para eventuais dúvidas também complementaram a entrevista,
sendo que o proprietário respondeu de imediato a todos os e-mails.
28
3
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo serão abordados os principais conceitos e características publicados
sobre o comércio eletrônico, assim como suas aplicações em gerenciamento de cadeia de
suprimento e relacionamento de clientes, e por fim, será apresentado o cenário das micro e
pequenas empresas brasileiras neste tipo de comércio, apontando as vantagens e as
dificuldades enfrentadas ao adotá-lo e ao gerenciá-lo.
3.1 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
A evolução e o uso das tecnologias de informação e comunicação (TICs)
transformaram o modo de viver do mundo inteiro, a forma de comunicar e de realizar
negócios, tendo como ferramenta catalisadora a Internet (TURBAN et al., 2004; LAUDON;
LAUDON, 2007; LONGENECKER et al., 2007; ALBERTIN, 2010).
No início da década de 1970, o comércio eletrônico era restrito a algumas empresas
para conduzir transações eletrônicas financeiras, com o tempo outros tipos de transações
foram sendo processadas principalmente devido ao surgimento de software de Intercâmbio
Eletrônico de Dados (EDI – do inglês Electronic Data Interchange) (TURBAN et al., 2004).
Somente na década de 2000, com o acesso à Internet e às diversas ferramentas
tecnológicas disponíveis, houve um grande crescimento do uso das aplicações do comércio
eletrônico, desse modo, as empresas passaram a reconhecer uma grande oportunidade de
mostrar, informar e comercializar seus produtos e serviços mais facilmente, como uma grande
vitrine para o mundo, expandindo suas relações com outras empresas e com clientes de
qualquer lugar do mundo (ALBERTIN, 2010).
Laudon e Laudon (2007) definem da seguinte maneira:
Comércio eletrônico (ou e-commerce) refere-se ao uso da Internet e da Web para
conduzir negócios. Mais formalmente, diz respeito às transações comerciais
realizadas digitalmente entre organizações e indivíduos ou entre duas ou mais
organizações.
Embora o comércio eletrônico (CE), ou e-commerce, ou ainda comércio virtual (ou
comércio online) represente um conjunto de atividades tradicionais de compra e venda aliadas
aos benefícios da tecnologia, Claro (2013) ressalta que não pode ser encarado como apenas
29
um ponto de venda, pois o comércio no ambiente virtual tem um caráter próprio que exige
estratégia própria, tecnologia específica, marketing especializado e envolve riscos associados
ao poder revolucionário da Internet, e, portanto, exige um plano de negócio exclusivo.
Outro fator importante é que o comércio eletrônico promove a realização de toda a
cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, segundo Albertin (2010):
Os processos podem ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo as
transações negócio-a-negócio, negócio-a-consumidor e intra-organizacional, numa
infraestrutura predominantemente pública de fácil e livre acesso e baixo custo.
Para muitas pessoas, os termos e-business e e-commerce possuem o mesmo
significado, porém, segundo Laudon e Laudon (2007) existe diferença. O e-business é o uso
da tecnologia digital pelas empresas para negociações, englobando atividades de
relacionamento com os clientes, fornecedores, intranets, entre outros. E o e-commerce faz
parte do e-business, porém engloba atividades de compra e venda de produtos ou serviços
eletronicamente, além do marketing, serviços de pagamento de produtos, relação de suporte
com os clientes, entre outros.
Rainer Junior e Cegielski (2012) mostram ainda outra classificação, o CE puro e CE
parcial, o primeiro é realizado somente por meio eletrônico, um exemplo, quando um cliente
realiza todo o processo de compra eletronicamente e recebe seu produto da mesma forma,
como um e-book. O segundo são empresas que possuem loja física e virtual, chamadas clickand-mortar (cliques e argamassa), o produto entregue ao cliente é um produto físico, um
exemplo é a compra de eletrodoméstico ou vestuário pela Internet, todas as transações são
realizadas de forma eletrônica, mas o produto entregue é algo físico.
Há outra forma de classificação segundo a natureza dos participantes da transação
eletrônica, segue a compilação de diversos autores que categorizaram do mesmo modo
(TAKAHASHI, 2000; TURBAN et al., 2004; LAUDON; LAUDON, 2007; RAINER
JUNIOR; CEGIELSKI, 2012):

B2B ou “business to business”: Relacionamento entre empresas, esse tipo de CE
é o maior responsável pelo volume de transações, constituindo 85% do total. Essa modalidade
permite a relação das empresas com fornecedores, parceiros e clientes podendo reestruturar a
sua cadeia de suprimentos.

B2C ou “business to consumer”: Esse tipo de relação acontece entre a empresa e
o cliente, esse método possui uma complexidade maior que o B2B por acontecer em grande
30
quantidade. Nesse tipo de venda, existem vários clientes comprando diversos produtos ao
mesmo tempo, sendo que a empresa precisa gerenciar todas essas compras simultâneas com
agilidade, tomando todos os cuidados necessários e tratando cada cliente como o mais
importante para empresa.

C2C ou “consumer to consumer”: Esse tipo de negócio é realizado entre pessoas,
seja utilizando sites de classificados para venda de produtos ou serviços ou ainda para troca de
produtos.

B2E ou “business to employee”: Relação entre empresa e empregados, utilizado
pelas empresas para disponibilizar materiais de curso para colaboradores, ainda existem
empresas que possuem lojas internas onde oferecem produtos aos seus colaboradores.
Além dessas, existem as relações com o governo classificadas como G2C, G2B e
G2G.

G2C ou “government to consumer”: Trata do relacionamento entre o governo e
os consumidores/cidadãos, como, por exemplo, pagamento de impostos por meio eletrônico e
serviços de comunicação.

G2B ou “government to business”: Relação do governo com empresas, por
exemplo, as compras do Estado por meio de licitações de fornecedores realizados pela
Internet.

G2G ou “government to government”: São transações entre governo e governo,
como o sistema de intranet utilizado para assuntos internos.
Ainda, como citado por Rainer Junior e Cegielski (2012), um meio de interação entre
consumidores e fornecedores utilizado recentemente é o comércio móvel, ou m-commerce,
que é a realização do comércio eletrônico utilizando redes sem fio, por meio de tablets ou
celulares para realizar compras online.
Devido ao grande aumento do número de telefones celulares com preço mais
acessível, associado à melhor qualidade de banda larga, esse modelo de negócio vem
crescendo cada vez mais, faturando cerca de R$ 5 bilhões em vendas em 2015 conforme E-bit
(2016).
31
3.2 GERENCIAMENTO DE ATIVIDADES DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
A coordenação da produção ao longo da cadeia produtiva tem sido beneficiada pela
troca de informações por meio da Internet, tornando-se possível alcançar clientes finais e
novos parceiros de qualquer lugar do mundo, proporcionando o desenvolvimento de
inovações de marketing e atendimento ao cliente (TIGRE, 1999).
Nesta perspectiva, para que possa aproveitar efetivamente as oportunidades do
ambiente virtual, é necessário analisar em que processos de negócio podem ser utilizados as
aplicações do comércio eletrônico como parte da estratégia organizacional e assim, garantir a
vantagem competitiva (ALBERTIN, 2010).
Além de estar associado às transações comerciais online, o comércio eletrônico pode
apresentar contribuições nos processos de gerenciamento de cadeia de suprimentos e de
relacionamento com cliente que serão abordados nos tópicos a seguir.
3.2.1
Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos (GCS)
O gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS ou SCM – do inglês Supply Chain
Management) compreende gerenciar a cadeia de processos desde o fornecimento de matériaprima até a entrega do produto final.
Com a difusão dos negócios pela Internet, esta estrutura das cadeias de suprimento
tem sido modificada principalmente nos elos de distribuição e de varejo entre diferentes
agentes econômicos, sendo, portanto importante acompanhar essas mudanças para ampliar as
chances com o comércio eletrônico (TAKAHASHI, 2000).
No sistema tradicional de distribuição, da produção até o consumidor, existem
distribuidores, atacadistas, varejistas, entre outros, o que implica em um aumento do custo
final do produto. Com o uso intensivo da tecnologia e a Internet, a interação entre estes
participantes da distribuição passaram a ocorrer de forma imediata, por exemplo, o produtor
pode vender diretamente ao consumidor com todo o suporte online, eliminando assim os
intermediários tradicionais, fenômeno conhecido por desintermediação. Estes intermediários
foram substituídos por intermediários eletrônicos que reduziram estoques e custos, fenômeno
conhecido por reintermediação (TURBAN et al. 2004).
No entanto, estas desintermediações somente ocorrem quando o elo entre as partes
envolvidas não agregam valor, ou seja, quando o acesso direto e a excelência do produto não
32
garantem a satisfação total dos consumidores. Assim, ao invés de sofrer com a eliminação
nesse novo sistema, as empresas com o papel de intermediários tradicionais têm deslocado
sua função ou modificado seu modelo de negócio adotando o comércio eletrônico, reagindo a
essa mudança na cadeia de distribuição (ALBERTIN, 2010).
Como é o caso da transferência do gerenciamento de estoques de grandes empresas,
principalmente com intuito de diminuir riscos e de aumentar a frequência de entrega quando
os clientes encontram-se dispersos geograficamente ou quando são necessários embalagens ou
armazenamento especiais, para diversas empresas de pequeno porte que possuem meios mais
eficientes de distribuição, conferindo os benefícios com sua função de intermediários
(LONGENECKER, 2007).
Além disso, existem softwares gratuitos que interligam o fluxo de informações, bens,
produtos e serviços entre empresas e seus parceiros (fornecedores de matéria-prima,
fabricantes, revendedores, distribuidores, clientes) com objetivo de racionalizar e de melhorar
os processos de gerenciamento de cadeia de suprimentos, proporcionando qualidade de
produtos e serviços otimizados com serviços básicos eficientes e customizados, redução de
estoques, transporte, armazenamento, embalagem, custos e tempo de entrega, entre outras
operações organizacionais que podem favorecer a participação das empresas de pequeno porte
(LAUDON; LAUDON, 2007).
Um dos benefícios adquiridos com o gerenciamento de cadeia de suprimentos
adequado associados ao uso de TIC é a melhoria na função de compras e uma das ferramentas
mais efetivamente utilizadas para isso é o e-procurement.
O e-procurement é um instrumento do e-business que pode integrar todas as áreas da
empresa à área de compras, através de plataformas simples ou mais complexas,
gerando, assim, maior confiabilidade nos processos de compras e consequentemente
redução de custos (PEREIRA, 2009, p.62).
Pereira (2009) observou que as empresas de grande porte no segmento industrial têm
utilizado esta ferramenta por possuir etapas de fluxo de compras mais complexas,
principalmente no processo de procura de suprimentos de consumo, como matéria-prima,
equipamentos, materiais e componentes relacionado à produção, bens de capital, serviços e
materiais não ligados à produção ou MRO (Manutenção, Reparo e Operações) que são os
recursos operacionais, suprimentos de escritório e de computador.
33
Nas relações G2B, foram observados o uso deste instrumento integrando micro e
pequenas empresas na participação das compras públicas e licitações, o que resultou em
redução de custos e agilidade para aquisição de produtos e serviços ao governo. Além disso,
essas empresas de pequeno porte conseguiram acesso a outros mercados (BRAGA; XAVIER,
2011).
De um modo geral, todos os tipos de empresas têm praticado o uso dessa ferramenta,
inclusive no segmento de serviços, especificamente nas instituições financeiras, mas ainda é
uma ferramenta desconhecida para maioria das empresas (PEREIRA, 2009).
Outra atividade envolvida no gerenciamento da cadeia de suprimentos é a logística ou
a distribuição física do produto, e um dos componentes principais é o transporte, os outros
são: armazenamento, manuseio de materiais, termos de entrega e gestão de estoque. Pequenas
e médias empresas podem se beneficiar tornando-se intermediadores com esta atividade, por
outro lado, dependendo das atividades de negócios que exercem, precisam verificar quando
utilizar empresas de logísticas terceirizadas, o que pode ser mais eficaz que realizar essa
mesma atividade internamente, mas pode implicar em custos que devem ser planejados
(LONGENECKER, 2007).
De acordo com Turban et al. (2004), as parcerias estratégicas entre empresas de
qualquer porte, integradas em um mesmo sistema, otimizam de forma eficiente a cadeia de
suprimentos, principalmente na logística interna que está relacionado ao controle de qualidade
de produtos e a gestão de estoques, e no planejamento de operações e produção que envolve
necessidade de materiais para a produção, previsão de demanda e produção sob demanda
(just-in-time). Essas parcerias somente conduzem ao sucesso, quando há confiança,
reconhecimento e respeito mútuo entre as empresas, objetivos claros, flexibilidade de
contrato, comunicação, transparência e ética, e quando há o processo de colaboração em que
todos gerenciam suas ações internas e externas com o mesmo objetivo de aumentar o valor
percebido pelo cliente, resultando em redução de custos, aumento da lucratividade e da
vantagem competitiva (VASCONCELLOS, 2011).
Para Albertin (2010), a base do sucesso do gerenciamento de cadeia de suprimentos
envolve dois fatores importantes, o humano e o poder. Apenas a utilização das ferramentas
tecnológicas não resolve problemas que podem ocorrer durante os processos, o foco está nas
negociações que exige melhor desempenho da alta gerência. E o fator poder está relacionado
ao uso efetivo de tecnologias para incrementar lucros e melhorar o gerenciamento da cadeia
34
de suprimentos e rede de parcerias, evitando o extremo de internalizá-las ou terceirizar a
maioria das funções.
3.2.2
Gerenciamento de Relacionamento com Clientes (CRM)
Para garantir a vantagem competitiva nas áreas de vendas, marketing e atendimento, as
empresas podem integrar sistemas de gerenciamento de relacionamento com os clientes
(CRM, do inglês Customer Relationship Management) que visam conhecer melhor estes
clientes, seu perfil, seus desejos e necessidades, conquistando sua fidelidade ao longo do
tempo (LAUDON; LAUDON, 2007; ALBERTIN, 2010).
O sistema de CRM registra em um banco de dados todas as ações de compra de cada
cliente, incluindo transações realizadas, contatos iniciais com a empresa, resposta de
estímulos de marketing (se o cliente respondeu a iniciativa direta de marketing), além de
dados demográficos (idade, renda, membros da família, datas de aniversários), dados
psicográficos (atividades, interesses e opiniões) e dados sobre mídia (preferência de mídia),
permitindo, desse modo, avaliar seu comportamento, identificar quais clientes potenciais e
evitar erros sérios de atendimento (ALBERTIN, 2010; KOTLER, 2011).
Vale ressaltar que as ferramentas eletrônicas para CRM não garantem por si só o
aumento de número de clientes, pois o grau de satisfação e a repetição da compra dependem
do desempenho e das expectativas de valor entregues ao cliente. Para isso, é importante ter o
conhecimento de que os consumidores são tomadores de decisão que reconhecem problema,
buscam e avaliam informações, decidem a compra e avaliam o pós-compra, por meio de
influências psicológicas que envolvem suas necessidades, percepções, motivações e atitudes,
assim como por meio de influências sociológicas que abrangem a cultura, classe social e
grupos de referência do qual fazem parte (KOTLER, 2011).
Torna-se de extrema importância, portanto, a elaboração de planejamento e estratégia
sobre o gerenciamento do comércio eletrônico para que suas aplicações sejam mais produtivas
no que se refere ao relacionamento com clientes, pois apesar de existir diversos softwares
gratuitos disponíveis online, as empresas devem decidir primeiramente que atividade de
marketing deverá receber o suporte do CRM (ALBERTIN, 2010).
Claro (2013, p.55) salienta “A internet é um espaço aberto a todos e democrática,
fazendo muitas vezes, com que uma situação de desatenção com o consumidor ou um
determinado público gere uma corrente negativa para a marca e as operações da organização”.
35
Para as micros e pequenas empresas, este sistema representa um dos pontos mais
fortes do e-commerce, pois enfatiza o relacionamento com os clientes potenciais de forma
correta e direta (sem intermediários ou sendo o intermediário), e proporciona a criação de
estratégias com objetivo de conquistar a fidelidade deles, oferecendo a oportunidade de
competir com uma empresa maior no mesmo nível (LONGENECKER, 2007).
3.3 CENÁRIO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPES) DO PAÍS NO
COMÉRCIO ELETRÔNICO
Em tempos de um ambiente em crise caracterizado com taxas de juros em
crescimento, inflação alta, desemprego, crédito escasso, enfim, entre outros atributos de uma
conjuntura econômica difícil e incerta, a queda do consumo em todos os setores do país tem
aumentado. Por outro lado, o consumidor não pode deixar de adquirir certos produtos ou
serviços, e a procura pela melhor relação custo-benefício, então, tem favorecido o comércio
eletrônico (SEBRAE, 2016).
Segundo o relatório 33º Webshoppers publicado semestralmente pela E-bit (2016),
empresa referência em fornecer informações sobre o comércio eletrônico nacional, o ecommerce teve um crescimento de 3% no volume de pedidos em 2015, movimentando
R$41,3 milhões, um aumento de 15,3% comparado ao ano anterior. O mesmo relatório indica
que numa população de 204 milhões de brasileiros, 75 milhões são usuários de Internet, 40
milhões são consumidores ativos no e-commerce.
E para complementar esse cenário, uma pesquisa desenvolvida pelo Sebrae em
parceria com E-commerce Brasil em 2014 (SEBRAE, 2014a), a região sudeste representa
84,1% das empresas de varejo online, seguida da região sul com 20,8%, e os principais
destino das vendas são os estados de São Paulo (20,5%), Rio de Janeiro (16,5%), Minas
Gerais (14,1%), Rio Grande do Sul (9,1%) e Paraná (8,6%), juntos representam 65,3% do PIB
nacional.
Como pode ser observado, o e-commerce apresenta um crescimento significativo,
tornando-se uma atividade atraente para as micro e pequenas empresas que atuam ou queiram
atuar no mercado eletrônico.
Cabe ressaltar que as empresas de pequeno porte representam a maior participação da
economia do país, do total das empresas ativas são 99% de pequeno porte, correspondendo a
27% do Produto Interno Bruto (PIB), 48% dos empregos formais, 37% da massa salarial,
36
sendo portanto uma oportunidade interessante para que essas empresas possam tirar proveito
do ambiente virtual (SEBRAE, 2016).
Para compreender a situação da comercialização eletrônica realizadas pelas micro e
pequenas empresas no Brasil, serão apresentados a seguir sua classificação, e as vantagens e
desafios que essas empresas têm enfrentado na adoção e no gerenciamento desta atividade.
3.3.1
Classificação das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no país
No Brasil, não há um padrão para a classificação geral quanto ao porte de empresa,
assim o enquadramento dessas empresas envolve o uso de critérios de diferentes instituições
públicas e privadas que visa atender um objetivo de interesse próprio, como se observa nas
instituições a seguir (IBGE, 2003).
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) é uma
entidade privada de apoio aos empreendimentos de micro e pequeno porte com faturamento
bruto anual de até R$ 3,6 milhões. Seu critério de classificação de empresas divulgado no
próprio site (www.sebrae.com.br) está associado ao porte, ao número de empregados e ao
setor de atividade econômica exercida pela empresa (SEBRAE, 2013).
A Microempresa é a que tem até 19 empregados na indústria, e até 9, no comércio e
serviço. E a Pequena empresa tem de 20 a 99 empregados na indústria, e de 10 a 49, no
comércio e serviço.
A Média empresa tem de 100 a 499 empregados na indústria, de 50 a 99, no comércio
e serviço. Enquanto que a Grande empresa tem 500 ou mais empregados na indústria, e 100
ou mais, no comércio e serviço.
Vale ressaltar que estes critérios não possibilitam distinguir as empresas que possuem
atividades com o uso intensivo de tecnologia de informação e comunicação, como é o caso do
e-commerce (IBGE, 2003).
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), principal
banco do Governo Federal para o financiamento de longo prazo e investimento em todos os
segmentos da economia brasileira, oferece condições especiais para micro, pequenas e médias
empresas. Desse modo, adota outro critério para classificar as empresas que está relacionado
ao porte e sua Receita Operacional Bruta (ROB) em cada ano-calendário, conforme divulgado
no próprio site do BNDES ou nos circulares disponíveis do site n. 11/2010 e 34/2011
(BNDES, 2011).
37
As Microempresas são aquelas que possuem a ROB menor ou igual a R$ 2,4 milhões.
As Pequenas empresas, acima de R$ 2,4 milhões até R$ 16 milhões.
As Médias empresas, acima de R$ 16 milhões até R$ 90 milhões.
Médias - grandes empresas, acima de R$ 90 milhões até R$ 300 milhões.
E Grandes empresas, acima de R$ 300 milhões.
Além dessas instituições, há o critério da Lei Geral das Microempresas e das Empresas
de Pequeno (Lei complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006; atualizada pelas leis
complementares 127/2007 e 128/2008), também conhecida como o Estatuto Nacional da
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (BRASIL, 2006).
Esta lei refere-se ao tratamento diferenciado e favorecido a essas empresas no âmbito
dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos municípios, nos termos dos
artigos 146, 170 e 179 da Constituição Federal, e tem como objetivo geral fomentar o
desenvolvimento e a competitividade dos pequenos negócios como estratégia de geração de
emprego, distribuição de renda, inclusão social, redução da informalidade e fortalecimento da
economia.
A lei classifica essas empresas tendo como limite a receita bruta anual, com o regime
tributário diferenciado e simplificado o Simples Nacional, tendo incluído também o
microempreendedor individual.
O Microempreendedor Individual (MEI) compõe o empresário individual a que se
refere o art. 966 do Código Civil, que tenha auferido receita bruta, no ano-calendário anterior,
de até R$ 60.000,00 (sessenta mil reais), optante pelo Simples Nacional.
A Microempresa (ME): pessoa jurídica que aufere em cada ano-calendário, receita
bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais).
A Empresa de Pequeno Porte (EPP): pessoa jurídica que aufere em cada anocalendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou
inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais).
3.3.2
Vantagens Competitivas do Comércio Eletrônico para as MPEs
Há inúmeras vantagens que o comércio eletrônico representa às empresas, aos
indivíduos e à sociedade, quanto ao caráter interativo e ao alcance de milhares de pessoas
(TURBAN et al., 2004).
38
Entre as vantagens para as empresas, pode-se citar a redução nos custos de distribuição
e armazenamento, nos custos operacionais, nas despesas administrativas, além da redução do
tempo de procura e compra de materiais e serviços de outras empresas, o CE também
favorece a conquista de clientes de qualquer lugar do mundo e oferece aplicações potenciais
que proporcionam o aumento da lucratividade e da competitividade (TURBAN et al., 2004;
LAUDON; LAUDON, 2007).
Tudo isso favoreceu para que os consumidores obtivessem experiências com a compra
de produtos e serviços básicos e personalizados, a qualquer momento do dia, com mais
opções e mais informações, inclusive os conteúdos e produtos exclusivos como, por exemplo,
os itens de colecionador, além de proporcionar a interação e compartilhamento dessas
experiências com outras pessoas por meio do comércio social ou social commerce ou scommerce, uma prática que tem aumentado ultimamente (TURBAN et al., 2004; ALBERTIN,
2010).
Isto tem revelado uma mudança no padrão do estilo de vida da sociedade, para
populações de classes C e D representam obter produtos ou serviços antes inacessíveis ou
indisponíveis, como os serviços públicos ou até mesmo um dispositivo eletrônico ou um curso
profissional à distância (LEMOS; SILVA, 2009).
Além disso, o comércio eletrônico tornou oportuno o homeoffice, trabalhar em casa
significa a realização de um grande sonho de muitos empreendedores (TURBAN et al., 2004).
Com relações aos benefícios para as empresas, Claro (2013, p.51) afirma que “a
principal vantagem do comércio eletrônico é a sua capacidade de atingir um mercado de
escala global, sem que isso implique, necessariamente, um grande esforço financeiro”.
No entanto, para conquistar o sucesso em negócios virtuais não é tão simples, os
consumidores estão mais seguros, experientes e exigentes nas compras virtuais, e garantir sua
satisfação e fidelização requer um esforço maior das empresas de qualquer porte. Para isso,
Voukart e Fagundes (2015) afirmam que deve-se investir em marketing virtual, sendo
considerado um fator decisivo nas vendas do comércio eletrônico principalmente para as
empresas que tem recursos escassos em um ambiente de concorrência acirrada.
Um dos meios que tem favorecido as aplicações do marketing virtual é o comércio
social, trata-se do compartilhamento das experiências e opiniões entre pessoas de forma
rápida e confiável sobre um determinado produto ou serviço ou loja que não é possível
diretamente com a empresa, influenciando assim a decisão de compra (MERCÊS et al., 2015).
39
Há diversas ferramentas gratuitas de mídias sociais aliada ao comércio social que
favorecem o “Marketing Direto Colaborativo”, como definem Brito e Malheiros (2013), a
parceria integrada entre empresários, fornecedores, parceiros e clientes, para estreitar o
relacionamento online entre o consumidor e a marca. Entre elas estão: telefone de voz sobre
IP, o VoIP (MSN, Skype), ferramentas gratuitas do Google, blogs, sites de relacionamento
(Twitter, Facebook, Linkedin, entre outros), sites de exibição de vídeos como o YouTube, sites
de compra coletivas, softwares gratuitos em rede, enfim são muitas que podem contribuir para
as estratégias de marketing das micro e pequenas empresas que atuam no CE, como
evidenciaram Araújo et al. (2009), Barros, M. O. (2012), Martinelli e Minucci (2014).
Cabe ressaltar que é preciso analisar os riscos existentes e verificar se o uso dessas
ferramentas é adequado para as estratégias dos negócios. No que se refere aos sites de
Compras Coletivas, por exemplo, Baratto et al. (2013) destaca a importância de analisar as
vantagens e desvantagens que podem ser atribuídas às empresas de pequeno porte. Muitas
vezes ter apenas um site ou uma vitrine virtual dos produtos ou serviços bem elaborado pode
ser um diferencial para essas empresas (MEDEIROS, 2010).
Outro modo de entrar no mercado eletrônico com poucos recursos, e contar com
serviços de marketing e de pagamentos, alcançando um vasto público é pelo e-marketplace ou
marketplace. São plataformas tecnológicas que servem como “praças” de mercado digital em
que são realizadas as transações comerciais entre muitos compradores e vendedores, há
cobrança por meio de comissão, liquidez de produtos vendidos ou liquidez do vendedor, ou
intermediação financeira (LAUDON; LAUDON, 2007). Existem vários tipos que podem estar
relacionados ao tipo de insumos, ou a setores específicos, no geral, para os consumidores
finais que podem comprar e vender produtos os mais conhecidos são Mercado Livre, OLX,
Amazon, Walmart, etc.
Verifica-se a extrema importância da identificação clara dos objetivos que as empresas
pretendem alcançar, pois mesmo com essas inúmeras ferramentas gratuitas ou de baixo custo
para a condução de negócios eletrônicos, não é possível garantir que irão gerar lucratividade
(NEREU, 2013).
É por meio de um bom planejamento e da execução desse projeto de negócio com
aplicação de ferramentas e de recursos de forma efetiva, alinhados aos objetivos da
organização, que as micro e pequenas empresas conseguem o poder de competir em mesmas
condições que as empresas de porte maior nesse mercado virtual, mesmo com poucos
recursos (MARTINELLI; MINUCCI, 2014).
40
Com a elaboração prévia de um plano de negócio mensurando custos, benefícios e
riscos ao optar pelo comércio eletrônico, assim como definindo a segmentação no mercado e
as estratégias empresariais, a adoção do comércio eletrônico pode favorecer as empresas de
pequeno porte para que possam se desenvolver, crescer e permanecer no mercado visto a
dinâmica e a dimensão que a Internet alcança (ARAÚJO; ZILBER, 2013).
O plano de negócio é um documento de processo flexível, isto é, ao defini-lo pode ser
ajustado conforme mudanças, e somente conduz ao sucesso quando é executado de modo
eficaz pelo empreendedor (LONGENECKER, 2007). Do ponto de vista do negócio
eletrônico, pressupõe-se uma visão global e sistêmica do empreendedor digital para que seu
planejamento seja detalhado e envolva aspectos mercadológicos, gerenciais e operacionais,
incorporando todas as variáveis do negócio de modo a assegurar a sobrevivência e a expansão
da empresa (TOMAZ, 2001).
Quando bem estruturado com base sólida, com alto grau de conhecimento do próprio
negócio, do mercado e da concorrência, isto é, quando no plano de negócio está incluído o
plano de operação, marketing, recursos humanos e a sustentação da viabilidade de plano
financeiro, consegue atrair e convencer investidores internos e externos à organização,
convencendo de que o empreendimento tem potencial real (LONGENECKER, 2007; SPERK,
2011).
Além disso, segundo Boehs et al. (2006), a flexibilidade organizacional (considerando
a interdependência entre fornecedores e clientes nas transações comerciais entre empresas –
B2B), o estágio de informatização (grau de domínio, automatização e integração de recursos
computacionais, estrutura de comunicação e banco de dados) e o tempo de experiência na
gestão de tecnologia de informação são também fatores determinantes para as vantagens
competitivas das microempresas no e-commerce. Em sua pesquisa com 174 empresas
brasileiras do setor metal-mecânico focadas nas transações comerciais entre empresas (B2B –
business-to-business), notou que essas microempresas, assim como as grandes empresas,
foram as mais propensas a adotar o comércio virtual frente ao tradicional e apresentaram
ampliação da comercialização dos seus produtos e serviços.
Vale ressaltar que tal processo de informatização precisa estar alinhado às estratégias
do negócio corporativo, de modo que possa auxiliar e melhorar o desempenho da tomada de
decisões por seus gestores, aumentar a produtividade e qualidade de produtos, aperfeiçoar o
relacionamento com os clientes, e por fim, oferecer soluções corretas para clientes potenciais
no momento certo (MARTINS JUNIOR; MARTINS, 2007).
41
Outra vantagem que pode ser verificada na adoção do comércio eletrônico por
empresas de pequeno porte é a sua inserção no mercado internacional. Embora possa implicar
na possibilidade de receber retorno e ampliar o mercado consumidor exportando produtos ou
serviços especializados ou típicos de uma cultura, o comércio internacional é uma atividade
de risco em que deve ser investigado: a aceitação do produto, quais ferramentas corretas para
o marketing eletrônico, capacidade de distribuição e logística internacional, etc. Assim, o
conhecimento das tradições e cultura de um país e a capacitação empresarial para exportações
são alguns dos pontos fundamentais da estratégia neste comércio (MENDONÇA et al., 2005).
Goulart (2010) destaca que há uma ferramenta alternativa para as micro e pequenas
empresas entrarem no comércio internacional, a Brasil Web Trade, desenvolvida pelo Banco
do Brasil S.A. em parceria com o Exporta Fácil, dos Correios e com a FEDEX (empresa
americana de envio de encomendas e cargas internacionais), que possibilita a exportação de
produtos brasileiros por qualquer empresa cadastrada no ambiente virtual. Embora ofereça
diversas soluções, como proporcionar a prospecção do negócio, processos administrativos
necessários, logística e o recebimento dos recursos, o autor salienta que há pouca procura
desta ferramenta por empresas de pequeno porte.
Por fim, Mariana de Oliveira Barros (2012, p. 146) conclui que:
Micro e pequenas empresas que combinam fatores condutores de diferenciação,
custos e enfoque, como agilidade, personalização, conteúdo, customização,
parcerias, otimização, acessibilidade e possibilidade de expansão a nível global, tem
maior probabilidade de alcançar vantagens competitivas.
Além de definir as estratégias competitivas de CE seja no mercado nacional ou
internacional, essas empresas precisam estar preparadas para expandir e garantir a
consolidação no mercado.
3.3.3
Dificuldades enfrentadas pelas MPEs ao adotar e ao gerenciar o Comércio
Eletrônico
No fim da década de 1990, a viabilidade das oportunidades de comércio virtual no
Brasil dependia de uma série de fatores condicionantes distintas das atuais que destacam-se:
as barreiras tecnológicas, ainda havia dificuldades quanto a disponibilidade de tecnologias
como infraestrutura de telecomunicações e Internet e quanto ao seu uso; barreiras culturais,
42
havia falta de confiança quanto aos sistemas que sofriam constantemente ataques online e
também o tempo gasto para efetuar o download de softwares e licenças para sua utilização; e
por fim as barreiras organizacionais, havia grande demanda de recursos humanos com visão
estratégica nos processos de negócios eletrônicos, capacitação tecnológica e habilidades
gráficas, além disso ainda estava no início de implantação de novas políticas governamentais
para difusão e inclusão de tecnologias de informação e comunicação no país (DINIZ, 1999;
TIGRE, 1999; ALBERTIN, 2000).
O mercado brasileiro dessa época não tinha condições para a alavancagem de novos
negócios, o desenvolvimento de software era considerado projeto de alto risco, havia
incertezas quanto ao retorno e benefícios reais dos negócios eletrônicos, e não havia
legislação que regulamentasse o comércio eletrônico. Do mesmo modo em que as empresas
não conseguiam recursos e não conseguiam negociar financiamentos, muitas não tinham
capacidade administrativa para elaborar seus planos de negócios o que inibia uma
participação mais significativa no mercado virtual, assim como o surgimento de empresas
inovadoras (TAKAHASHI, 2000).
Algumas micro e pequenas empresas que entraram no mercado virtual nessa época,
conseguiam aumentar as vendas e reduzir os custos, mas ainda sofriam com custos com
acesso à Internet, desse modo, conforme Tigre e Dedrick (2003) afirmaram somente as
grandes empresas, principalmente do setor industrial e bancários, conquistaram vantagem
competitiva, além do aumento das vendas, destacando que 90% do total do comércio
eletrônico era B2B (negócio a negócio).
Um reflexo desse cenário foi abordado na pesquisa de Marcos A. Barros (2001), com
pequenas empresas prestadoras de serviços para Internet, em que a criação das estratégias
sofria influências diretas de “proprietários-administrador” e por isso sua percepção afetava o
desempenho empresarial. As estratégias não eram desenvolvidas com ferramentas de apoio,
envolvia processos informais, abordagem incremental, ou seja, os ajustes eram feitos de forma
contínua de acordo com as mudanças do ambiente, e com estratégias de networking em que a
rede de negócios é desenvolvida no meio em que a empresa está inserida.
No decorrer dos anos 2000, porém, os avanços das tecnologias de telecomunicações e
de Internet permitiram que as empresas de pequeno porte conseguissem visualizar uma
oportunidade no mercado virtual, eliminando algumas barreiras que inviabilizavam o
comércio eletrônico e obtendo soluções disponíveis na web, ao mesmo tempo em que novos
desafios surgiram para sua implementação (LIMA et al., 2007).
43
Segundo Bulgacov et al. (2006), a implantação do comércio eletrônico trouxe
mudanças nos conteúdos e processos estratégicos, como: incentivo à autonomia dos
funcionários, estabelecimento de novas metas, qualificação de pessoal, foco em outros nichos
de mercado e na divulgação dos serviços da empresa, que resultaram na melhoria no
atendimento aos clientes, novas oportunidades de negócio e a ampliação da participação de
mercado. No entanto, o comércio eletrônico ainda não era visto como ferramenta essencial na
troca de informações ao longo da cadeia de suprimento.
Consequentemente foram observadas dificuldades no gerenciamento da cadeia de
suprimentos do comércio eletrônico, algumas pequenas empresas varejistas sofreram aumento
nos custos de acompanhamento do pedido e nos custos de estocagem e armazenagem em seus
negócios. Essas empresas não priorizavam as estratégias específicas para os procedimentos
logísticos do comércio eletrônico, desse modo, como o volume de vendas ainda não
representava grande resultado para essas empresas, o foco era a divulgação do site, dedicando
recursos para sua manutenção e credibilidade do sistema, e não para a captação de clientes ou
para a estrutura de logística adequada (MAZZALI; PADILHA, 2006).
Somente ao longo da evolução do comércio eletrônico B2B, pequenas empresas
passaram a conseguir um aumento do número de clientes, fortalecimento da marca e do seu
site e maior lucratividade, no entanto, ainda havia problema de integração entre a estrutura da
loja virtual com o sistema de pagamento de empresa terceirizada e falta de inovações
tecnológicas que pudessem garantir a confiabilidade das vendas na loja virtual (PEREIRA;
PRADO, 2009). Com o tempo, também foram observados a falta de relevância e má
customização da tecnologia para o processo de atendimento de pós-vendas no comércio
eletrônico B2B no ramo de equipamentos pesados, onde não havia uma cultura efetiva de
compras online (AMARAL et al., 2015).
Por volta do ano de 2010, o comércio eletrônico ainda apresentava limitações que
precisavam ser reparados para garantir confiabilidade e fidelidade do consumidor como: prazo
de entrega dos produtos e preço final do frete, suporte pós-venda (garantia de troca ou reparo
de um produto cuja sede da empresa fica em cidade distante), além de um sistema de
segurança nos pagamentos eletrônicos com certificados digitais dos proprietários das
empresas (DINIZ et al., 2011).
Para resolver estas questões, somente o Código de Defesa do Consumidor (CDC) não
assegurava a proteção do consumidor no mercado virtual, surgindo assim em 2013, as regras
normativas para o e-commerce no Brasil por meio do Decreto 7.962/13.
44
Segundo Sebrae (2014b), em 1990, quando o CDC foi criado, o e-commerce
“praticamente não existia”, logo não era possível prever as brechas que surgiam. Houve a
necessidade de esclarecer pontos específicos para o comércio por meio da Internet, foi então
aprovado o Decreto 7.962/13, passando a vigorar em paralelo com o CDC. Para tanto, quando
há a relação de consumo aplica-se o CDC, caso contrário podem ser aplicados o Código Civil,
Código Comercial, Tratados internacionais, entre outros. A relação de consumo é estabelecida
quando o produto sai do fornecedor e chega ao destinatário final que irá utilizar (consumir) o
produto. Caso o destinatário final seja uma pessoa, física ou jurídica, que irá revender o
produto adquirido, o CDC não se aplica.
Entre os principais pontos para operações no e-commerce destacam-se (SEBRAE,
2014b):

A divulgação, em áreas de fácil visualização, das informações sobre as empresas,
como razão social ou nome da empresa, endereço físico e eletrônico, CNPJ (ou CPF no caso
de pessoa física). O rodapé do site não é válido para divulgação dessas informações.

Deve disponibilizar informações claras e precisas sobre os produtos, serviços,
taxas seja de entrega ou qualquer tipo de cobrança extra.

O consumidor tem direito de arrependimento até sete dias a partir da data de
entrega da compra, sem necessidade de especificar os motivos de arrependimento.

No caso de compras coletivas o site deve deixar claro ao consumidor o número
mínimo de compradores para que a oferta seja validada, o tempo limite para utilização e a
empresa responsável pela promoção.
Assim, cada vez mais as empresas de qualquer porte ou segmento passaram a investir
em sistemas e plataformas tecnológicas mais eficientes e seguras para atender seus
consumidores.
Em suma, as empresas de pequeno porte encontram-se num estágio de acúmulo de
experiências no CE, caracterizada pela atuação de um único gestor, normalmente o
proprietário, responsável pelas decisões estratégicas praticamente sem realizar planejamento
ou buscar consultoria, que possui iniciativa própria para construção do site, para a escolha e
uso de ferramentas que atendem as necessidades básicas de sua empresa e para regularização
da empresa, mantendo-se informado sobre as alterações das leis que envolvem este tipo de
comércio. Embora os desafios enfrentados por essas empresas, a implementação do CE tem
45
proporcionado maior competitividade, representando assim uma inovação mercadológica com
baixo custo (LOBOSCO et al., 2013).
Nota-se que ao longo dos anos da expansão desse comércio, as dificuldades
encontradas nas atividades do CE eram investigadas e buscavam-se soluções para que as
empresas conseguissem consolidar seu potencial no mercado virtual. Neste aspecto, o Brasil
tem demonstrado evolução em tecnologia, logística e gestão, sendo considerado o país
referência para o comércio eletrônico em toda América Latina (LEMOS; SILVA, 2009). No
entanto, o país precisa também garantir meios para a sobrevivência das empresas de pequeno
porte eliminando processos burocráticos de alto custo como as tributações com troca de
alíquota frequentes e leis que no geral não auxiliam para o crescimento das mesmas.
Como é o caso da nova cobrança do Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e
Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS)
para o comércio eletrônico que entrou em vigor em janeiro deste ano, introduzido pelo
convênio 93/15 do Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz).
O ICMS se aplica quando a mercadoria muda de proprietário, devendo o fornecedor
efetuar o recolhimento do imposto, assim o vendedor recolhia o imposto uma vez ao mês.
Com as mudanças incorporadas pelo Confaz, a partir de janeiro de 2016, as empresas
deveriam gerar duas guias para recolhimento do imposto, calcular o valor do imposto devido
para os Estados de origem e de destino, efetuar o pagamento e anexar as guias ao produto
antes de enviá-lo ao consumidor. Parte do imposto seria direcionada ao estado de origem da
empresa e a outra para o estado de destino do produto (FREITAS, 2016).
Consequentemente, esta medida trouxe um grande impacto nos custos e nos processos
operacionais das vendas por e-commerce, afetando principalmente os contribuintes do
Simples Nacional, desse modo, com a Ação Direta de Inconstitucionalidade (ADI) 5464,
ajuizada pelo Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), pedia-se a
suspensão desta modalidade de tributação que foi concedida pela liminar do Supremo
Tribunal Federal (STF). De acordo com o ministro relator do STF, a cláusula 9ª do Convênio
ICMS 93/2015 invade o campo da Lei complementar 123/2006 que estabelece normas para os
contribuintes optantes pelo Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e
Contribuições devidos pelas Microempresas e pelas Empresas de Pequeno Porte (Simples
Nacional), além disso, este tratamento diferenciado a essas empresas é assegurado pelo artigo
179 da Constituição (LIMINAR, 2016).
46
Portanto, para além das práticas de comércio eletrônico, o maior desafio das MPEs no
país é conseguir incentivos e apoio do governo para competir em condições iguais às
empresas estrangeiras, para simplificar processos que envolvem a expansão da empresa
digital, e para a redução da carga tributária.
47
4
ESTUDO DE CASO
Este capítulo apresenta os resultados obtidos com o estudo de caso, mostrando as
características gerais da microempresa e o gerenciamento do comércio eletrônico. As análises
e discussões dos resultados levantados serão apresentadas no capítulo 4.1.
4.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS DA MICROEMPRESA
A microempresa, objeto de estudo desta pesquisa, atua no e-commerce varejista de
produtos eletrônicos há 13 anos, encontra-se registrada legalmente, seu proprietário possui
CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas) e contribui com as tributações: INSS
(Instituto Nacional de Seguridade Social), ICMS-ST (Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços com Substituição Tributária) e Simples Nacional, conquistando um
faturamento anual de R$240.000,00.
O proprietário é o único responsável pela gestão de todo o negócio, não possui
empregado e também não realiza a contratação de terceiros para realizar eventuais atividades.
Para a abertura ou o crescimento do empreendimento, o empresário não elaborou plano de
negócio, não solicitou auxílio de assessoria ou consultoria, nem procurou capacitação na área,
no entanto possui formação acadêmica em dois cursos: engenharia química e análise de
sistemas.
Como não possui mais a loja física que havia no início do empreendimento, os
investimentos iniciais, incluindo tecnologia de informação, capital inicial e de giro, e estoque
inicial, os custos e despesas para o e-commerce foram os mesmos que dispunha da loja física,
e possui um depósito para o armazenamento dos produtos.
4.2 GERENCIAMENTO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Com o foco no e-commerce B2C, em que há comercialização de produtos somente
para consumidores finais, não revendendo-os para empresas, o empreendedor utiliza de dois
modelos disponibilizados por grandes empresas para suas atividades comerciais, uma no
marketplace do Mercado Livre e outra na plataforma de vendas da Magazine Luiza.
Por meio do marketplace da empresa Mercado Livre, o empresário expõe sua loja
virtual a imenso e variado público de todo o país e conta com uma estrutura de atendimento,
48
pagamento e marketing que facilita suas transações, no entanto é cobrada uma taxa a cada
produto vendido.
Há procedimentos para atendimento de reclamações, substituição de produtos e erros
na fatura na loja virtual disponível no marketplace, mas o empresário não realiza programas
de fidelidade para retenção de clientes. E não utiliza o comércio eletrônico para se relacionar
com os fornecedores. No entanto, para impulsionar as vendas, a empresa participa de
comércio social ou social commerce por meio de comparadores de preços onde são
divulgados os preços de produtos e serviços de diversas lojas com comentários, experiência,
avaliação e recomendação entre consumidores, e também possui uma página na mídia social
Facebook.
De acordo com o empresário, há infraestrutura suficiente para o armazenamento dos
produtos em seu depósito, podendo atender, inclusive, um eventual aumento de demanda,
porém dependerá do produto requisitado, visto que foca na diversificação dos produtos para
vender uma quantidade por dia, mas até o momento não houve tal demanda.
O empresário realiza testes prévios dos produtos e procura esclarecer todas as
informações sobre esses produtos antes de finalizar a venda no site, como forma de diminuir
índices de devolução e substituição, informando que, desse modo, não há índice de
inadimplência, resultando em 99% de satisfação do cliente, o que pode ser verificado com as
ferramentas do marketplace. Quando há lançamento de novos produtos, a divulgação é
realizada por meio de e-mail marketing.
Para a entrega e troca de produtos em caso de desistência ou defeito, a empresa utiliza
apenas os serviços dos Correios (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos), não
contratando transportadoras.
Com a plataforma de vendas da empresa Magazine Luíza, pessoas físicas ou jurídicas
podem criar suas lojas virtuais escolhendo os mais diversos tipos de produtos que desejam
comercializar, funcionam como intermediadores ou “divulgadores” como é referido no site da
empresa para ampliar as vendas entre consumidores, representando o fortalecimento da
marca. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é realizado pela grande empresa, o lojista
não tem contato com os produtos. Neste caso, o empresário possui uma loja com foco em
produtos eletrônicos e recebe comissões pelos produtos vendidos, além disso, conta com uma
equipe para auxiliá-lo nas vendas, pode participar de encontros entre divulgadores e parceiros
e de campanhas de incentivos com direto a prêmios e brindes.
49
Para ambos os casos, não possui um modelo habilitado para dispositivos móveis, como
celulares e tablets.
Todo o controle operacional e financeiro é administrado com o uso apenas de
planilhas, considerado pelo empresário como um recurso que atende todas as suas
necessidades na gestão, por isso não utiliza sistema integrado com soluções de e-commerce.
Embora tenha formação em analista de sistemas, optou por não criar um sistema próprio para
o gerenciamento.
A principal vantagem verificada pelo empresário ao optar pelo e-commerce deve-se ao
horário flexível, não há necessidade de se estar disponível para aos clientes em horário
comercial, as lojas (disponibilizadas no Mercado Livre e no Magazine Luíza) ficam “abertas”
24 horas online para todos os consumidores e, por fim, relata que a principal dificuldade está
em enfrentar os impostos, é 4% sobre o faturamento bruto anual e também o ICMS-ST sobre
os produtos comprados fora do estado.
4.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Para apresentar uma síntese e interpretação do caso observado, foi realizada uma
análise entre os resultados obtidos da empresa e os resultados da revisão bibliográfica,
permitindo, assim, verificar as características e aplicações do comércio eletrônico na prática
de um caso específico e os conceitos e abordagens encontradas na literatura.
Com o levantamento dos dados obtidos da microempresa, considerando a literatura
utilizada, notou-se que na prática há algumas especificidades comuns a microempresas no ecommerce conforme abordado por Lobosco et. al. (2013), como estrutura organizacional
centralizada em um único gestor, neste caso somente o proprietário sendo o responsável para
toda a gestão do negócio, não possuindo um funcionário ou sócio ou contratação de terceiros
como algumas empresas apresentam, e a falta de um planejamento do negócio.
Estas características demonstram que todas as decisões e criação de estratégias
dependem exclusivamente da percepção e da experiência do empresário no mercado virtual,
de uma maneira geral, como não há auxílio de assessoria ou consultoria e nem um
direcionamento como um plano de negócio, os processos são adaptados de acordo com as
mudanças ambientais ou com as necessidades da empresa, o que pode afetar diretamente no
desempenho e sucesso do negócio (BARROS, 2001).
50
Vale ressaltar que o entrevistado possui e-commerce há 13 anos, conquistando um
faturamento anual de R$240.000,00, isto revela que o acúmulo de experiência na gestão da
loja física no mesmo ramo de atividade possibilitou-o a manter-se no mercado virtual, sendo
sua principal e única atividade econômica no momento, evidenciando o alcance de um
homeoffice (trabalho em casa) tão sonhado por muitos empreendedores virtuais, sendo uma
das vantagens pontuadas por Turban et al. (2004). Segundo o empresário, a opção por
permanecer somente no comércio virtual deve-se às altas despesas associadas ao
empreendimento físico, além disso, ter horário flexível é um fator muito atraente neste tipo de
comércio.
Como o investimento para implantação do comércio eletrônico está associado ao que
havia da loja física, praticamente o valor inicial era inferior a R$ 1.000,00, nem mesmo houve
custos para a construção da loja virtual, visto que a mesma foi disponibilizada no marketplace
do Mercado Livre o qual não cobra pelo cadastro, assim como o cadastro é gratuito por meio
da plataforma de vendas da empresa Magazine Luíza, conferindo que, para iniciar no ecommerce, existem modelos que não envolvem custos para sua implantação como destacaram
Turban et al. (2004) e Laudon e Laudon (2007).
Embora não possua capacitação na área de gestão ou de empreendedorismo, a
formação na área de análise de sistemas possibilitou ao empresário o uso de planilhas que tem
colaborado para o gerenciamento de suas atividades com resultados positivos, no entanto, não
faz uso de softwares específicos para melhorar o gerenciamento de relacionamento com
clientes ou para a gestão de redução de gastos e desperdícios nos processos.
Isto pode estar relacionado à conveniência e a comodidade em atuar no e-commerce
por meio de empresas de grande porte, mostrando uma das grandes desvantagens competitivas
enfrentada pelos micro e pequenos empreendedores em relação ao poder das grandes
empresas consolidadas no varejo de produtos eletrônicos, limitando-se muitas vezes na função
de intermediadores de negócios.
Com relação aos clientes, o empresário está ciente das mudanças de comportamento
ao longo da evolução do CE, tem se tornado cada vez mais evidente que os consumidores
virtuais brasileiros obtiveram maior segurança e prática na compra virtual, a ausência do
contato físico com o produto não tem influenciado na decisão de compra. Assim além de
oferecer um atendimento que garanta a satisfação de seus clientes e realizar a divulgação da
loja e de novos produtos por meio de e-mail marketing e da mídia social como o Facebook,
também realiza ações diretas de pós-venda como: procedimentos para atender reclamações e
51
erros na fatura, substituição de produtos e utilização de ferramentas de avaliação de satisfação
de consumidores.
Como resultado, não há índice de inadimplência e recebe feedback positivo da maioria
de seus clientes. Para tanto, a microempresa participa de comércio social por meio de sites de
comparadores de preço, nota-se que considera de extrema importância a avaliação de seus
clientes para com a experiência de compra em suas lojas, revelando, portanto, o conhecimento
de que o grau de satisfação e a repetição de compra dependerão do seu desempenho.
No entanto, a loja virtual disponibilizada no marketplace do Mercado Livre não possui
um termo de entrega de seus produtos com regras claras como forma de evitar imprevistos,
pois utiliza apenas os serviços da empresa Correios, e não explora o uso de programas de
fidelidades como modo de oferecer benefícios aos seus clientes, estes podem ser fatores
decisivos na escolha do cliente em relação a um concorrente que ofereça o mesmo produto.
O fato de ambas as lojas virtuais não possuírem modelo habilitado em dispositivos
móveis, sendo que este tipo de modelo é oferecido tanto no marketplace do Mercado Livre
quanto na plataforma de vendas do Magazine Luíza, também pode influenciar na ampliação
das vendas e das estratégias de marketing e no aumento de competitividade, deixando de
aproveitar uma fatia importante do mercado do m-commerce que está em crescimento. O que
antes era visto como uma tendência de interação por dispositivos móveis por Claro (2013)
está se tornando uma realidade.
O empresário não possui, porém, nenhum plano de crescimento dos negócios no
momento, embora tenha alcançado uma renda bruta igual a R$ 240.000,00.
Mesmo continuando com os benefícios que constituem a Lei Geral das Microempresas
e Empresas de Pequeno Porte, caso o empresário consiga alcançar o faturamento anual
superior a R$ 360.000,00, todas as tributações que fazem parte do Simples Nacional mudarão
para outra faixa de alíquotas conforme o porte da empresa, o ramo de atuação e o tipo de
produtos comercializados, inclusive os impostos citados pelo empresário como ISS (Instituto
Nacional de Seguridade Social) e ICMS-ST (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e
Serviços com Substituição Tributária), neste caso ainda é possível subtrair impostos pagos por
outros na cadeia comercial ou pode aumentar de valor conforme as vendas em outros Estados.
O empresário provavelmente poderá começar a pagar outros impostos, resultando em um
impacto maior sobre seu rendimento bruto anual, acima dos 4% que incidem atualmente.
Nota-se assim que pela dificuldade em analisar criteriosamente as tributações, o
empresário prefere não projetar uma oportunidade de ampliação da empresa. Este cenário
52
pode ser comum a algumas empresas de pequeno porte que possuem negócios em
crescimento, mas não tem condições de acompanhar a mudança de tributação, considerando
ainda que podem ocorrer alterações de alíquotas todos os anos, além do surgimento de novas
leis que procuram de alguma forma recolher mais impostos em negócios de grande impacto
como os que envolvem tecnologia de informação e comunicação.
Como foi o caso da nova cobrança de ICMS para as empresas no comércio eletrônico
no início de janeiro de 2016 (já suspensa), logo no primeiro mês muitas empresas de pequeno
porte declararam enormes prejuízos de seus negócios virtuais, devido a obrigação de
recalcular os impostos em cada Estado de destino e efetuar duas guias de recolhimento,
implicando diretamente nos seus resultados financeiros. No caso da microempresa da
pesquisa não foi afetada drasticamente por isso, conseguindo manter-se no mercado virtual,
pois o empresário tem habilidade ao calcular e contribuir com o ICMS-ST, além de possuir
uma estabilidade financeira e experiência ao longo dos anos do CE.
As vantagens verificadas na microempresa em crescimento no ramo de vendas de
produtos eletrônicos no e-commerce foram: os baixos custos envolvidos na sua
implementação; grande alcance de número de consumidores; cadastro gratuito da loja em
marketplace e plataformas de vendas os quais oferecem modelos prontos de vitrine de loja ou
que podem ser personalizados pelo vendedor sem custos adicionais, além de contar com
ferramentas que promovem um melhor atendimento e gerenciamento de alguns processos; a
facilidade de trabalhar em casa, não tendo gastos com transporte, aluguel, IPTU, entre outras
despesas de uma loja física; e por fim, ter horários flexíveis, com a loja disponível a qualquer
hora para qualquer cliente. No entanto, entre as dificuldades observadas são os impostos que
trazem como consequência um desafio maior para a microempresa.
No Brasil, os processos burocráticos e tributários tornam impraticável a iniciativa da
grande maioria das empresas, principalmente de pequeno porte, em enfrentar riscos
relacionados à expansão dos negócios, muitas delas inclusive ao alcançar patamares maiores
de lucratividade preferem atuar no exterior com as offshores devido aos inúmeros problemas
envolvidos nesses processos (sendo a alternativa de ter um negócio em outro país que tem
tributos mais baixos e realiza a abertura de uma empresa física de forma mais rápida).
Por outro lado, são noticiadas diversas empresas, inclusive MPEs, que conseguem
permanecer seus negócios no país, superando a crise econômica e servindo de exemplos em
muitos programas e revistas sobre empreendedorismo brasileiro, são aquelas que planejaram
cada ação e/ou procuraram assessoria ou consultoria especializada para auxiliar na gestão.
53
Desse modo, por representarem a maioria das empresas ativas, as MPEs precisam de
apoio mais expressivo por parte no governo, essencialmente no que se refere aos processos
burocráticos e tributários, pois são responsáveis pela participação significativa da economia
no país.
4.4 PROPOSTA DE MELHORIAS PARA A MICROEMPRESA
Como foi observada na microempresa da pesquisa, toda a gestão dos negócios
depende exclusivamente das habilidades, competências e percepção do seu proprietário, o
mesmo não possui capacitação na área de gestão e não procurou de consultoria para seu
empreendimento. Além disso, não faz uso de softwares específicos de gestão de
relacionamento com clientes ou para a gestão de redução de gastos e desperdícios nos
processos, não utiliza de sistemas integrados ao e-commerce, suas lojas virtuais não possuem
modelo habilitado em dispositivos móveis, nem mesmo tem relacionamento com
fornecedores por meio deste comércio.
Considerando esses pontos expostos, e com base na revisão da literatura, este trabalho
procurou apresentar a seguir algumas sugestões que podem contribuir em melhorias nos
processos dos negócios da microempresa.
A capacitação empreendedora e/ou a assessoria ou consultoria para que o empresário,
mesmo experiente no ramo, possa ter uma visão holística dos negócios e obter mais
conhecimentos para lidar com o crescimento da empresa frente à crise econômica, às
mudanças de alíquotas tributárias e às alterações de leis ligadas ao CE que por ventura ainda
possam ocorrer.
Para além da ampliação das vendas de suas lojas virtuais, o empresário ainda poderia
conseguir criar e planejar estratégias para fidelização de clientes potenciais de um
determinado nicho de mercado de modo a entregar valor que as grandes empresas não
realizam, ressaltando a cadeia de valor nos processos de negócio que o comércio eletrônico
pode proporcionar, como enfatizado por Albertin (2010).
Alguns itens poderiam ser analisados em um projeto futuro da microempresa: utilizar
o m-commerce ligadas às lojas virtuais como uma possibilidade de maior retorno financeiro
associado a um canal de abordagem mais rápida de interação ao consumidor; e, investimentos
de softwares específicos, inclusive os gratuitos disponíveis online, para o gerenciamento da
cadeia de suprimentos e de relacionamentos com clientes.
54
Os sistemas integrados de gerenciamento de cadeia de suprimentos inter-relacionam
informações e movimentação de produtos e serviços entre fornecedores, fabricantes,
distribuidores e revendedores, o empresário uma vez integrando sua loja (a disponibilizada no
Mercado Livre) nesses sistemas poderia avaliar suas operações na cadeia, mensurando: os
prazos de entrega e de logística reversa (pois depende dos serviços dos Correios), qualidade e
diversificação dos produtos (ao realizar testes prévios, obtêm-se parâmetros sobre os
produtos), tempo do ciclo para aquisição de produtos, sua disponibilidade quando necessário e
previsão de demanda (visto que lida com fornecedores por meio tradicional), todas as
informações que envolvem o estoque como giro, custo, obsolescência e perdas (considerando
os custos com armazenamento no depósito), além dos índices de pedidos, pedidos com
urgência, devoluções e reclamações. Desse modo, o empresário poderia monitorar essas
medidas com possíveis parceiros, por meio de softwares gratuitos, otimizando processos com
eficiência e aumentando a entrega de valor aos seus clientes.
Com o uso de CRM, a microempresa poderia interagir mais ativamente com seus
clientes, analisando melhor seu comportamento e a visão de consumo reunidos em um banco
de dados, não focando apenas na identificação de suas necessidades e desejos, mas
descobrindo soluções e formas individualizadas de atendimento, aproveitando melhor os
recursos que já vem utilizando como: e-mail marketing, mídias sociais e comércio social, para
criar um ambiente de fidelização de seus consumidores, e assim aumentar a lucratividade
conforme destacaram Longenecker (2007), Laudon e Laudon (2007) e Albertin (2010).
Com a elaboração de um plano de negócio, é possível verificar a viabilidade do uso
desses softwares aos negócios, e se são adequados ou se de fato favorecem ao crescimento das
atividades atuais. Por fim, seria possível avaliar cada item desse projeto sugerido e repensar
em novos processos para a expansão dos negócios da microempresa.
55
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A evolução das tecnologias de informação associadas na implementação do comércio
eletrônico tem proporcionado maior competitividade com baixo custo para as micro e
pequenas empresas brasileiras, no entanto, são empresas que enfrentam diversas dificuldades,
mostrando a necessidade de garantir meios para a sua sobrevivência no mercado virtual.
Com a metodologia empregada foi possível alcançar os objetivos, identificando as
dificuldades encontradas ao gerenciar o comércio eletrônico pela microempresa da pesquisa,
assim como pelas micro e pequenas empresas brasileiras verificadas na literatura.
Por meio da metodologia da RBS e análises documentais foram apresentados os
principais conceitos de autores importantes sobre o e-commerce, os principais conceitos
envolvidos para o gerenciamento de cadeia de suprimentos e de relacionamento com clientes,
o cenário das micro e pequenas empresas no país, as vantagens e as dificuldades que essas
empresas têm enfrentado ao adotar o CE em seus negócios, com base nas publicações dos
últimos 15 anos.
Nota-se que as micro e pequenas empresas acumularam e ainda adquirem experiências
ao longo do crescimento do CE no país, acompanhando a evolução das tecnologias de
informações e comunicação. As dificuldades iniciais nos anos 2000 para implementar o CE
não são as mesmas das atuais, a cada momento surgem novos desafios para gerenciar
negócios eletrônicos.
Considerando a participação significativa das micro e pequenas empresas na economia
brasileira, verificou-se que a atuação no e-commerce precisa de incentivo governamental para
que possam se desenvolver e aumentar seu poder competitivo. A implementação de ações
voltadas especificamente para esse setor devem garantir um tratamento tributário adequado
para essas empresas de pequeno porte.
Como também trata-se de um estudo de caso, compreendendo apenas um caso
específico, uma única empresa, os resultados tornam-se limitados, a microempresa da
pesquisa não representa a toda a realidade da população das empresas de pequeno porte no ecommerce, seria interessante uma análise mais profunda com comparativos de outras
empresas. Mesmo assim, possibilitou o estudo de teoria e análise de seus processos
envolvidos em sua realidade de modo a construir um conhecimento amplo sobre o assunto, e
inclusive foi possível contribuir com propostas de melhoria no gerenciamento do e-commerce
com base na literatura, não diminuiu, portanto, sua importância para a pesquisa acadêmica.
56
Observou-se que a microempresa é um exemplo que conseguiu seu espaço no mercado
virtual ao longo dos anos no e-commerce e que pode verificar caminhos para ampliar seu
crescimento em um tipo de comércio que atinge o mercado global e que transforma a
sociedade.
Esta pesquisa proporcionou um grande aprendizado e experiência acadêmica e
profissional para os pesquisadores, aprimorando os conhecimentos na área de gestão e
motivando a realizar futuros projetos com o mesmo assunto.
57
6
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APÊNDICE
Pesquisa de Trabalho de Conclusão de Curso – 2014/2016: "Gerenciamento das
atividades de comércio eletrônico".
Prezado sr.,
Somos estudantes do curso de Tecnologia em Processos Gerenciais do Instituto
Federal de São Paulo, campus São Carlos - IFSP.
Gostaríamos de convidá-lo para participar da pesquisa de trabalho de conclusão de
curso cujo título "gerenciamento das atividades de comércio eletrônico: estudo de caso de
uma microempresa localizada na cidade de São Carlos".
A questão principal deste estudo trata sobre o gerenciamento de comércio eletrônico
por micro e pequenos empreendedores, buscando identificar as vantagens competitivas e
dificuldades enfrentadas ao gerenciar a cadeia de suprimentos e o relacionamento com
clientes.
Ficaríamos gratas por responder e por contribuir com a investigação.
Informamos que esta pesquisa é confidencial, restrita aos responsáveis e orientadora, e
que após o término da análise, os dados estarão disponíveis para consulta.
Pedimos por gentileza que todas as perguntas sejam respondidas.
Caso houver dúvidas, estamos à disposição para esclarecimentos.
Atenciosamente,
Adrianny Erika Maruoka Moretti - [email protected]
Alice dos Santos - [email protected]
Professora Orientadora: Prof.ª Dr.ª Marcela Avelina Bataghin Costa
Contato: [email protected] / [email protected]
Docente no Instituto Federal de São Paulo - Campus São Carlos – IFSP
QUESTIONÁRIO
Identificação da Empresa:
Nesta seção, tratam das informações gerais da empresa.
*Nas questões 12 e 13, gostaríamos de saber se o gestor participou de algum curso ou
programa de capacitação empreendedora.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Nome da Empresa:
Site:
Email:
Endereço físico:
Setor da empresa:
Ramo de atividade:
Faturamento anual:
Possui CNPJ? ( ) Sim ( ) Não ( ) Outros:
9. Qual é a classificação de sua empresa perante a legislação tributária?
( )ME – Microempresa
( )MEI - Microempreendedor Individual
( )EPP - Empresa de Pequeno Porte
10. Possui funcionários/empregados?
( ) Não possui.
( ) Menor ou igual a 10 empregados
( ) Menor ou igual a 30 empregados
( ) Menor ou igual a 50 empregados
( ) Menor ou igual a 100 empregados
( ) Maior que 100 empregados
11. Você é o responsável por toda a gestão da empresa ou há contratação de terceiros para
eventuais necessidades da empresa?
12. Utilizou de assessoria/consultoria ou realizou algum curso de capacitação para abrir
seu negócio? Qual (is)?
13. Grau de instrução:
( ) Ensino médio
( ) Técnico profissionalizante
( ) Tecnólogo
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
( ) Pós-graduação
Planejamento da loja virtual:
Nesta seção, abordaremos questões sobre o planejamento da loja virtual.
14. Há quanto tempo possui loja virtual?
15. Como surgiu a ideia de adotar o comércio eletrônico para sua empresa?
16. Houve (ou ainda tem) loja física no mesmo ramo de atuação? Caso não tenha mais,
qual(is) o(s) motivo(s) para não ter continuado com esta loja?
17. Elaborou um plano de negócio para sua empresa virtual?
Estrutura de Comércio Eletrônico:
Nesta seção, abordaremos questões referentes à estruturação do comércio eletrônico na
sua empresa, modalidades de comércio eletrônico (negócio para negócio e/ou negócio para
consumidor) e os recursos utilizados.
18. Qual recurso utilizado para construir sua loja virtual?
( ) Utiliza modelos de sites prontos e gratuitos.
( ) A empresa contratou webdesigners e/ou programadores para ter um site exclusivo.
( ) A empresa construiu seu próprio site loja (Detém a propriedade dos arquivos,
configura o sistema e personaliza o layout conforme as suas necessidades).
( ) Utiliza marketplace. Qual (is):
( ) Outro:
19. Comercializa produtos e/ou serviços para outra(s) empresa(s)?
20. Há versão da loja habilitada para celular?
21. A empresa possui algum sistema integrado com soluções de Comércio Eletrônico?
( ) Nenhum
( ) ERP (Sistema Integrado de Gerenciamento Empresarial)
( ) SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
( ) CRM (Gerenciamento de Relacionamento com Cliente)
( ) ECR (Resposta Eficiente ao Cliente)
( ) Outro:
22. A empresa participa de algum dos modelos abaixo de Comércio Social?
( ) Compra Coletiva
( ) Clubes de desconto
( ) Comparadores de preço
( ) Redes Sociais
( ) Outro:
Gestão e Controle Financeiro:
Nesta fase, gostaríamos de entender como gerencia as finanças da empresa, os tributos
envolvidos e se utiliza ferramentas.
23. Qual foi o valor total médio do investimento inicial para sua loja virtual? (Incluir:
infraestrutura, tecnologia de informação, capital inicial e de giro, marketing, estoque
inicial, construção, registro e hospedagem da loja virtual, entre outros).
( )Abaixo de R$ 1.000,00
( )Entre R$ 1.000,00 e R$ 2.500,00
( )Entre R$ 2.500,00 e R$ 5.000,00
( )Entre R$ 5.000,00 e R$10.000,00
( )Acima de R$ 10.000,00
( ) Outro:
24. Como realiza o controle financeiro da empresa (composição de preços e de capital de
giro, controle de despesas básicas de compra e venda de mercadorias, entre outros)?
25. Utiliza de ferramentas ou soluções de tecnologia para reduzir gastos e eliminar
desperdícios em processos:
Burocrático ( ) Sim ( ) Não
Estoque ( ) Sim ( ) Não
Pagamentos ( ) Sim ( ) Não
Produção ( ) Sim ( )
Logística ( ) Sim ( ) Não
Publicidade ( ) Sim ( ) Não
Telefonia ( ) Sim ( ) Não
( ) Outros. Especificar:
26. Quais os impostos pagos pela empresa?
Relacionamento com fornecedores e clientes:
Nesta fase, gostaríamos de entender de que forma a empresa utiliza o comércio
eletrônico para o atendimento com fornecedores e clientes.
27. Há uso do comércio eletrônico para relacionamento com fornecedores? Como isso
funciona?
28. De que forma os clientes fazem os pedidos?
29. Há termos de entrega para o cliente?
30. Existe uma política de pós-venda para:
( ) Procedimento para reclamações
( ) Substituição de produtos
( ) Suporte técnico
( ) Erros na fatura
( ) Outros. Especificar:
31. O fato do cliente virtual não ter contato físico com o produto tem influenciado nas
vendas?
32. Como avalia a satisfação do cliente após o recebimento dos produtos?
33. Há programa de fidelidade oferecendo benefícios ao cliente?
34. Qual o índice de inadimplência sofrido pela empresa?
Gerenciamento de cadeia de suprimentos:
Nesta última seção, abordaremos questões sobre o gerenciamento do comércio
eletrônico para procedimentos de logística, estoque, distribuição, estratégia para logística
reversa e para lançamento de novos produtos e perspectivas futuras. E, para finalizar, as
questões 42, 43 e 44, gostaríamos de saber sobre as vantagens e dificuldades verificadas pelo
gestor no comércio eletrônico e outros pontos importantes que não abordamos na pesquisa.
35. Como realiza o controle operacional da empresa (prazos de recebimentos e de
pagamentos de mercadorias, período de estoque, controle de estoque mínimo, entre
outros)?
36. A empresa possui infraestrutura suficiente para atender um eventual aumento de
demanda?
37. Há algum contrato/acordo com empresas que realizam a entrega de seus produtos:
( ) Correios
( ) Transportadoras
( ) Contrata motoboys
( ) Também entrego pessoalmente
( ) Outros. Especificar:
38. Quais os procedimentos adotados para diminuir os índices de devolução?
39. Em caso de desistências e troca de produtos, há a retirada na casa do consumidor?
Caso negativo, como é realizado esse processo?
40. Como é realizado o lançamento de um novo produto?
41. A empresa possui projetos futuros de Comércio Eletrônico? Como exportação, por
exemplo?
42. Quais as principais vantagens verificadas por atuar no e-commerce?
43. Quais as principais dificuldades enfrentadas pela empresa no dia a dia?
44. Há alguma questão que não foi abordada e que gostaria de comentar?