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MANUAIS SETORIAIS STARTING UP Um Novo Negócio de Oferta de Alojamento Turístico Índice Introdução………………………………………………………………………………. 4 1. Conceitos e Metodologias…………………………………………………………. 6 1.1 – Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean)…………………….. 6 1.2 – Constituir a empresa…………………………………………………… 11 1.3 – Financiar o projeto……………………………………………………… 12 2. Enquadramento Competitivo…………………………………………….………… 14 2.1 – Envolvente Competitiva………………………………………………... 14 2.2 – Fatores Críticos de Sucesso…………………………………………... 20 3. Modelo de Negócio………………………………………………………………….. 21 3.1 – A Proposta de Valor………………………………………………………21 3.2 – O Desenho do Modelo………………………………...………………… 24 3.3 – O Marketing e os Processos Funcionais……………………………… 25 4. Considerações Finais………………………………………………………………... 28 5. Referências Bibliográficas…………………………………………………………… 29 2 Índice de Figuras Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander Osterwalder………………………………………………………………………………7 Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor Fonte com base em Kotler, “Marketing para o Século XXI”…………………………………………………………9 Figura 3: Vertentes Gerais de uma Proposta de Valor para a Atividade Fonte…. 23 Figura 4: Turismo de Habitação ……………………………………………………… 25 Índice de Tabelas Tabela 1: Impactes Gerais ……………………………………………………………. 14 Tabela 2: Movimento de Empresas (2012/2013) …………………………………... 18 Tabela 3: Estrutura por localização, Número de Empresas e Volume de Negócios (2013) ……………………………………………………………………………………………. 19 Tabela 4: Maturidades e Volume de Negócios (2013) …………………………….. 19 Tabela 5: Indicadores de Síntese (Média) ………………………………………….. 20 Tabela 6: Fatores Críticos de Sucesso ……………………………………………... 20 Tabela 7: Exemplo de Identificação Geral da Proposta de Valor para Turismo .. 24 Índice de Gráficos Gráfico 1: Hóspedes em Estabelecimentos Hoteleiros, Aldeamentos, Apartamentos Turísticos e Outros, por País de Origem …………………………………………… 15 Gráfico 2: Hóspedes em Estabelecimentos Hoteleiros, Aldeamentos, Apartamentos Turísticos e Outros, Total por Origem Nacional/Internacional……………………. 16 Gráfico 3: Hóspedes em Estabelecimentos Hoteleiros, Aldeamentos, Apartamentos Turísticos e Outros, por Tipologia de Estabelecimento…………………………… 17 Gráfico 4: Proveitos por Aposento em Estabelecimentos Hoteleiros, Aldeamentos e Apartamentos Turísticos e Outros (€)………………………………………………. 18 3 Introdução Vivemos tempos desafiantes, porque marcados pela mudança e pela incerteza, mas, plenos de oportunidades. Para quem quer iniciar um negócio, é fundamental efetuar uma rigorosa análise da aderência do seu projeto ao mercado, procurando sempre ajustar as suas capacidades à inconstância da procura. A TER EM CONTA Clarificar a ideia Conhecer o Mercado Identificar a tipologia de clientes Amadurecer o modelo de O Programa ANJE Startup1 Accelerator (ASA), uma iniciativa promovida pela ANJE (Associação Nacional de Jovens Empresários) no âmbito do Projeto Inovação Portugal (PIP)2, visa capacitar a entrada de novos empreendedores em áreas consideradas estratégicas para o desenvolvimento económico nacional, alicerçados em projetos de base tecnológica. O programa iniciou-se com 300 promotores, dos quais foram selecionados 30 para participarem no processo de aceleração, após o que foram escolhidos os 10 finalistas para incubação. negócio Desenvolver um protótipo Estabelecer objetivos Estruturar um plano de negócio Testar a viabilidade Captar financiamento Constituir a empresa Esses 10 projetos estão integrados em 10 sub-setores de atividade económica para os quais foram elaborados 10 Manuais que visam contribuir para a reflexão em torno da criação de uma Startup em cada um desses sub-setores, apontando um caminho crítico e algumas condições a ter em conta. Foram assim identificados os seguintes subsetores: Acessórios para bicicletas; Comercialização de equipamentos de apoio à mobilidade; Criação de lojas virtuais; Design e comercialização de jóias; 1 Empresas que vão iniciar atividade, explorando produtos, soluções e áreas de atuação inovadoras no mercado 2 Programa de empreendedorismo cofinanciado pelo QREN, Compete - Programa Operacional Fatores de Competitividade. 4 Minilaboratório de fotografia; Mobiliário para atividades lúdicas e eventos; Oferta de alojamento turístico; Plataforma logística virtual; Produção e comercialização de equipamento de diagnóstico médico; Pronto-a-vestir para crianças. Uma nova atividade em qualquer destes domínios, propondo valor diferencial, pressupõe um modelo de negócio coerente e estruturado, elaborado de acordo com os instrumentos e metodologias adequados. Por esse motivo, impõe-se uma introdução metodológica a um conjunto de ferramentas que vão permitir aos empreendedores percorrer o caminho que vai do surgimento da ideia até ao estabelecimento do negócio, testando e validando hipóteses, de forma a mitigar o risco inerente a qualquer startup. É objetivo deste Manual deixar pistas claras e objetivas para o desenvolvimento de um projeto, sob a forma de um guia de ação direto e focado no essencial, mas também indicar ferramentas, com referências metodológicas sobre a sua utilização, para serem utilizadas durante o percurso que os promotores devem empreender para montar o seu negócio. Optou-se por incluir em todos os Manuais, para além desta Introdução necessariamente idêntica, um Primeiro Capítulo explicativo, genérico e adaptável a qualquer tipo de negócio, que serve de início para quem pretende montar uma startup em qualquer atividade e que, por esse motivo, tem a mesma redação em todos os Manuais. Procurou-se ainda, apesar das limitações de informação existentes, nomeadamente quantitativa, dos sub-setores ou áreas escolhidas, proporcionar elementos caracterizadores do mercado, que permitam um melhor conhecimento do mesmo. É importante salientar que nenhum dos exemplos referidos nestes Manuais são inspirados ou têm alguma relação com os projetos apoiados pelo Programa ANJE Startup Accelerator (ASA). 5 1. Conceitos e Metodologias 1.1 - Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean) 1.1.1 - Recursos, atividades e parcerias-chave Para transformar a ideia num negócio é essencial estruturar um modelo de negócio. Mas, o que é um Modelo de Negócio? De uma forma simples, podemos dizer que um Modelo de Negócio é um esqueleto estratégico e operacional do negócio, é uma explicação de como a startup vai ganhar dinheiro e assegurar assim a sua sustentabilidade. O quê? Como? Para quem? São perguntas essenciais cujas respostas estão na base da estruturação de qualquer negócio. Para estabelecer um Modelo de Negócio, podemos usar a metodologia do Business Model Generation3, baseada numa Tela (Canvas) onde se dispõem os nove elementos nucleares de um modelo de negócio, de forma a torná-los mais facilmente percecionáveis. Temos assim: Segmentos de Clientes – os consumidores alvo da oferta da empresa, os clientes pretendidos pela empresa; Propostas de Valor – explicitação dos argumentos porque é que os consumidores devem escolher a oferta da empresa em prejuízo da concorrência; Canais – quais os canais de comunicação e de entrega da proposta de valor; Relacionamento com Clientes – de que forma a empresa se vai relacionar com os seus clientes; Fluxos de Rendimento – quais as fontes de rendimento da empresa; Recursos-Chave – quais os recursos necessários para construir a proposta de valor, comunicá-la e entregá-la aos segmentos de clientes; Atividades-Chave – Quais as atividades que são necessárias para construir a proposta de valor; Parcerias-Chave – Quais as parcerias que é necessário estabelecer para assegurar a construção de uma proposta de valor valorizada e uma entrega eficaz ao mercado; Estrutura de Custos – quais os custos necessários para construir e entregar a proposta de valor ao mercados. 3 Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, “Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow's enterprises”. Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken, New Jersey. 6 Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander Osterwalder Como pensar, então o Modelo de Negócio de uma Startup? Para responder a essa pergunta temos de começar por detalhar os respetivos elementos constituintes, clarificando o entendimento sobre cada um deles e assegurando uma organização e interligação de forma consequente e integrada. Como contributo para essa tarefa, deverão ser respondidas algumas perguntas, relativas a diversas naturezas e fatores, nomeadamente: Produto/serviço - Quais são as caraterísticas pretendidas? Qual o principal benefício que trazem? Qual o agendamento do desenvolvimento esperado? Há custos indiretos da adoção do produto? É autossuficiente ou precisa de outros meios complementares? A Propriedade Intelectual é importante para proteção da inovação que se pretende implementar? Cliente - Qual é o perfil do público-alvo? Quais as caraterísticas principais do(s) segmento(s)? Tem clientes pioneiros (early-adopters)? Quanto representam? Quem decide, quem compra, quem influencia e quem usa o produto/serviço, individualmente ou empresarialmente? Qual é o problema/necessidade a que o produto/serviço pretende dar resposta? O que esperam os clientes? Quais as caraterísticas mínimas que o produto/serviço deve ter para responder à necessidade? Qual a dimensão do mercado/segmento que queremos explorar? 7 Preço e canais - Como é o processo de compra, de modo direto ou através de intermediários? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum produto/serviço semelhante no mercado, quanto custa? Se não há, como é que os potenciais clientes resolvem hoje o problema/necessidade e quanto lhes custa? Qual o custo de cada canal? Comunicação de produto/serviço - Como vão os potenciais clientes saber do produto/serviço? Publicidade? Passa-a-palavra? Parceiros? Qual deve ser o principal canal? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o público-alvo? Qual a mensagem e os conteúdos, via Inbound Marketing4 ? Como gerar leads5 ? Tipo de Mercado – É um novo mercado ou é uma nova segmentação, por preço ou nicho, de um mercado existente? Para mercados existentes, qual é o posicionamento único proposto? Para mercados segmentados, qual é o público que ainda não consome o produto/serviço? Qual é a curva de adoção esperada? A Startup tem condições financeiras para suportar o período de tempo que leva a obter o retorno necessário à compensação dos investimentos efetuados? Concorrência - Quem são os concorrentes diretos? Caso não haja produtos/serviços similares, quem são os concorrentes indiretos? Em que é que o produto/serviço difere? Há barreiras à entrada no mercado? 1.1.2 – A proposta de valor Os dois pilares chave de qualquer modelo de negócio são a proposta de valor (o que a empresa tem para oferecer e que os clientes mais valorizam) e os segmentos de clientes (grupos de potenciais clientes com características idênticas que constituem o mercado alvo da empresa). O arranque da estruturação de um modelo de negócio começa por um ou outro destes pilares, a partir dos quais serão definidos os restantes. A ideia tem de ser formatada numa proposta de valor, construída a partir de um conjunto de recursos, estruturados em atividades e suportados por parcerias, que são depois disponibilizadas ao mercado através de canais e assegurando um relacionamento adequado. A proposta de valor tem de ser ajustada ao mercado, correspondendo a necessidades ou permitindo resolver problemas. Tem de assegurar um fluxo de rendimentos que cubra a estrutura de custos e a remuneração dos investidores, de forma a garantir a viabilidade do negócio. 4 Inbound marketing/marketing de atração é uma forma de divulgação e comunicação online através de blogs, podcasts, vídeo, eBooks, newsletters e outras formas de marketing de conteúdo. 5 Leads - Em termos de marketing e vendas significa novos contactos 8 Quando no mercado é identificada uma necessidade não satisfeita ou deficientemente satisfeita, ou um problema que não está a ser resolvido, temos o ponto de partida para a construção de uma proposta de valor que vá ao encontro dessa necessidade ou da resolução desse problema, de uma forma que os segmentos de clientes alvo valorizem e que, portanto, a escolham em detrimento de qualquer outra da concorrência. O valor gerado para o cliente resulta do ajustamento contínuo dos processos de suporte da proposta de valor, os quais, dependem, por seu turno, do desempenho da equipa, da cultura e da organização, ao nível de competências e saberes, do relacionamento com a infraestrutura tecnológica e outros ativos tangíveis. Toda esta “cadeia” de variáveis, e a sua interligação, é que determinam a permanente adequação da proposta de valor de uma Startup ao mercado, satisfazendo os segmentos de clientes de forma a garantir vendas, assegurando sustentabilidade para a empresa e valor financeiro para o(s) investidor(es) e para o(s) promotor(es). Uma base para a reflexão técnica de suporte à fixação da Proposta de Valor, deve atender aos seguintes parâmetros: Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor Fonte: Elaboração Própria, com base em Kotler, “Marketing para o Século XXI” A perceção do valor, por parte dos segmentos de clientes, implica sempre uma combinação de atributos físicos, relativos ao produto e/ou serviço, com aspetos relacionais, concernentes à qualidade do serviço, e com aspetos intangíveis, ligados à imagem e reputação da empresa e/ou da marca. 9 1.1.3 – A empresa lean Uma nova empresa que pensa a sua entrada no mercado privilegiando a rapidez dos seus movimentos e a velocidade da resposta do(s) seu(s) produto(s) e/ou serviço(s) ao(s) segmento(s) de clientes, em detrimento da perfeição do modelo organizacional e da carteira de produtos e serviços, é uma Lean Startup6. Isto sem prejuízo de que o negócio, atendendo às suas necessidades de financiamento, tem que garantir tangibilidade, eficiência, objetividade e influxos de tesouraria imediatos. Atuando na linha da frente em vez de ficar nos bastidores a “aperfeiçoar” o produto, a empresa Lean modela uma proposta mínima, valida-a com o cliente, descartando hipóteses e avançando no mercado, de modo a aumentar as probabilidades de sucesso imediato. Frequentemente, este modo de atuação resulta em significativas mudanças ao nível da ideia/conceito/piloto/protótipo original – o pivô7 - e processos de suporte, nomeadamente tecnológicos. Pensar Lean é organizar o negócio de acordo com uma matriz estrutural assente em três pólos: Desenvolvimento de cliente (customer development), para testar e validar iterativamente todas as hipóteses relativas a clientes, produto e/ou serviço e mercado; Desenvolvimento ágil, aplicando metodologias para reduzir o tempo de desenvolvimento, através da resposta efetiva dos clientes/utilizadores; Plataformas tecnológicas, como base de apoio para garantir eficiência com baixo custo e grande rapidez (ou como instrumento de desenvolvimento, no caso da construção de um grande número de produtos de base tecnológica, tanto de software como de hardware). Em suma, a Lean Startup usa um processo iterativo, com base numa ideia, para ir ajustando uma Solução (produto e/ou serviço) a um Problema (necessidade do cliente), aglutinando o desenvolvimento do produto e/ou serviço com as designadas atividades de Desenvolvimento de Cliente - investigação qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou experimentação quantitativa (produto e/ou serviço em uso/funcionamento em sede de cliente). Este Desenvolvimento de Cliente pode ser dividido em duas etapas8 - Identificação do Cliente (Customer Discovery) e Validação do Cliente (Customer Validation). 6 Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque 7 Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque 8 Steve Blank, “The Four Steps to the Epiphany”, 2006, Printed by Lulu.com 10 No centro de todo este processo de maturidade sequencial está o conceito de Produto Mínimo Viável (PMV) ou Minimum Viable Product (MVP)9, ou seja, uma versão do produto e/ou serviço, com as características essenciais da oferta final, que permite aos promotores obter e validar factos, de modo rápido e com o mínimo de esforço, naquilo que, na prática, corresponde ao processo científico da experimentação. Sob forma esquemática, temos os seguintes passos: Identificar a hipótese principal a ser testada; Definir e construir o Produto Mínimo Viável; Efetuar os testes qualitativos e quantitativos (entrevistas, A/B testing10, campanhas Adwords11, experiências de utilização, etc.); Retirar conclusões e rever hipóteses. Avaliar recursos, atividades e selecionar parceiros são, a par com o desenvolvimento de produto e/ou serviço e de cliente, a base estratégica e operacional do modelo de negócio. 1.2 – Constituir a Empresa Esta é uma importante etapa a completar, na medida em que a credibilidade e a operacionalidade do negócio dependem da existência de uma entidade jurídica para poder operar formalmente no mercado e contratar com terceiros. Constituir a empresa significa pensar em dois níveis de assuntos: Legais; Comerciais. No primeiro caso, de modo muito sucinto, existe a possibilidade de, através de “Empresa na Hora”12 e de “Empresa Online”13, se constituir uma sociedade unipessoal, por quotas ou anónima, no momento e num só balcão. Do website “Empresa na Hora”: Não necessita prévio certificado admissibilidade nem escritura pública; Comunicação código de acesso ao cartão eletrónico, número de identificação da Segurança Social, pacto social e Código de Acesso Certidão Permanente e registo de domínio na Internet. pt; Registo do contrato em "http://publicacoes.mj.pt/". 9 Idem, anterior e Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque. 10 Testes comparativos 11 Serviço de publicidade da Google 12 http://www.empresanahora.pt/ENH/sections/PT_inicio 13 https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpage.aspx 11 O custo do serviço é menor para empresas cujo objetivo seja o desenvolvimento tecnológico ou a investigação e as Startup podem beneficiar de isenção de taxas e emolumentos. Na opção por qualquer das formas jurídicas de sociedade deve ter-se em conta o património a afetar, a responsabilidade a assumir e se o exercício da atividade é feito como único detentor da totalidade do capital ou com outros sócios/acionistas. Deverão ser ainda ponderados os aspetos relacionados com o registo de patentes, certificações ou outros conexos, que salvaguardem ideias, processos, protótipos e produtos. Em segundo lugar, há que definir eventuais conceitos e modos de intervenção comercial, que podem conduzir à criação de marcas – institucionais ou de produto – e de uma imagem e comunicação específicas, para construir uma identidade comercial própria. 1.3 – Financiar o projeto Qualquer negócio necessita de financiamento. E, numa primeira fase, é necessário decidir e calcular qual a parte de capitais próprios que o promotor irá investir no projeto. É muito importante determinar as necessidades financeiras, em desenvolvimento de produto, infraestruturas, equipamentos e em fundo de maneio, para que a exploração do negócio possa ser levada a cabo, nos primeiros tempos, sem ruturas de tesouraria ou comprometimento da execução do plano de ação. Se houver que desenvolver pilotos e efetuar testes de mercado, há que garantir o respetivo financiamento. As licenças, patentes e outros registos têm um custo que pode ter expressão importante, sobretudo, se a Startup tiver como objetivo outros mercados além do nacional. Os capitais necessários para fazer face às despesas de arranque do projeto poderão ser de origem própria ou alheia. Os capitais próprios (que devem assegurar o funcionamento das empresas com uma margem de segurança) são, normalmente, o capital social, as outras prestações de capital, o autofinanciamento, os subsídios ao investimento ou à criação de postos de trabalho e o capital de risco (garantidos por FFF14, Business Angels e Fundos vocacionados para apoiar startups, entre outros). Necessitando recorrer a capitais alheios, a respetiva proveniência pode resultar de créditos diversos - fornecedores, empréstimos bancários, empréstimos de sócios/acionistas ou locação financeira, mobiliária e imobiliária. 14 Friends Fools and family, referência aos amigos, aos “loucos” e à família, ou seja, aqueles que investem no negócio atendendo ao promotor e não ao projeto em si mesmo. 12 Existem diversas fontes de financiamento inicial para o projeto de uma Startup, que vão desde os apoios comunitários – candidaturas diretas ao Horizon 2020, ao Portugal 2020 e a outros programas de entidades intermédias, como o IEFP, a garantia mútua, os Business Angels e outros apoios geridos por Associações empresariais. Mitigar o risco é muito importante para qualquer potencial empreendedor. Milhares de decisões têm de ser tomadas todos os dias e uma delas poderá comprometer o futuro da empresa. Um investimento mal calculado, um fornecimento com crédito mal parado ou uma rutura de tesouraria inesperada são acontecimentos que podem fazer ruir um negócio de um dia para o outro. O projeto de uma startup deve garantir sustentabilidade e obedecer a um plano económico e financeiro prévio, que contemple: Projeções da atividade económica, com apuramento de resultados (vendas e prestações de serviços, custo da mercadoria vendida e das matérias consumidas, fornecimentos e serviços externos, subcontratos, comissões, gastos com o pessoal, impostos e outros); Cálculo do valor do investimento; Cálculo das necessidades em fundo de maneio; Cálculo das necessidades de financiamento total; Apuramento do cash-flow de investimento e da exploração; Cálculo da viabilidade do projeto (VAL15 , TIR16 , Payback17 , ROI18 ); Elaboração das demonstrações económicas e financeiras previsionais e de um quadro de indicadores fundamentais, de natureza diversa. 15 Valor Atual Líquido, conceito utilizado para determinar a viabilidade de um investimento sendo que, para um projeto ser viável o VAL tem de ter valor positivo. 16 Taxa Interna de rentabilidade, determina a taxa de rentabilidade do projeto. Trata-se de um importante valor indicativo mas que não deve ser utilizado sozinho como fator de escolha, pois apresenta alguns inconvenientes. 17 Payback é o período de retorno do capital investido. 18 Return On Investment taxa de rentabilidade do capital investido. 13 2. Enquadramento Competitivo 2.1 – Envolvente Competitiva 2.1.1 - Fatores Gerais com Influência a Curto e a Médio Prazo Todas as áreas de atividade sofrem, direta ou indiretamente, a influência de fatores que escapam ao controlo dos empresários e gestores de Startup e, no geral, das pequenas e médias empresas (PME), mas que importa ter em atenção por poderem traduzir-se em oportunidades a aproveitar ou em ameaças a vigiar. Numa abordagem geral, validando todas as hipóteses de origens de fluxos turísticos, tradicional e recentemente presentes em Portugal, temos: Tabela 1: Impactes Gerais Fonte: Elaboração própria Impacte Provável nas Atividades Turísticas Fatores e Tendências Tipo Envelhecimento e alteração comportamental da população, nacional e Oportunidade europeia Fragilidade do crescimento económico – Portugal e Europa – e problemas de Ameaça coesão UE Curto Prazo Médio/Longo Prazo Aumento de short-breaks Exigência qualidade de serviço Reestruturação modelo de oferta turística Aumento estada e gasto médios Acréscimo de disponibilidade/rendimento para turismo/lazer Reforço “compra direcionada” Ponderação de preço – enfoque gastos e margem Aumento da apetência por viagens low-cost Procura muito direcionada e ponderada Impacte nas margens e estrutura de gastos; Inovação e “customize”, com cross-selling Alteração na origem dos clientes. Manutenção de novidade/diferença Redução orçamental para viagens e férias Níveis de desemprego Ameaça Contração/reorientação da procura Perda potencial de receita turística Aumento das viagens com destino mais próximo Clima de desconfiança internacional, em relação a alguns destinos turísticos tradicionais e emergentes – por instabilidade diversa Oportunidade Procura de Portugal (enfoque em Lisboa, Porto e Algarve) Aumento do turismo interno Reforço do crossselling Alteração da estrutura dos negócios Flutuação de destinos e de preço Crescimento de redes 14 Portugal no seu todo e, sobretudo, algumas regiões como o Algarve e cidades, como Porto e Lisboa, estão a registar elevadas taxas de procura, com origem interna e externa. As duas naturezas principais de fatores, que configuram espaços de oportunidade a explorar: Transferência de fluxos de destinos concorrentes, por registarem elevados índices de conflitualidade, política ou religiosa, e clima de crescente insegurança, com casos de violência sobre estrangeiros; Resultado da contínua divulgação de caraterísticas/qualidades intrínsecas distintivas, ao nível do ambiente, acolhimento, facilidade de circulação e transporte, dinâmica cultural e de entretenimento; Dinâmica e maturidade do setor nacional, com oferta atrativa, diversa, adequada ao público-alvo e, por este, valorizada. 2.1.2 – Mercado e Tendências No caso vertente, importa analisar o mercado das unidades que oferecem alojamento, ainda que as tipologias sejam bastante diversas, entrando em linha de conta com a proveniência dos clientes internos e externos, tomando nota dos fluxos por país de origem. Em termos gerais, trata-se da amostra total da procura possível para a natureza de oferta em análise (Total Available Market – TAM)19. Com reporte aos dados acumulados, em Abril de 2015, temos: a) Origem internacional Gráfico 1: Hóspedes em Estabelecimentos Hoteleiros, Aldeamentos, Apartamentos Turísticos e Outros, por País de Origem (Acumulado em Abril de 2015, milhares) Fonte: INE, via Turismo de Portugal Total Estrangeiros Outros Reino Unido Itália Irlanda Holanda França EUA Espanha Escandinávia Brasil Alemanha 0,00 500,00 1000,00 2015 1500,00 2000,00 2500,00 2014 19 Steve Blank, “The Four Steps to the Epiphany”, 2006, Printed by Lulu.com e Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque. 15 O Reino Unido, a Espanha, a Alemanha e a França são as principais origens dos hóspedes recebidos em 2014 e até Abril de 2015, evidenciando uma tendência que não é recente, ainda que haja alteração favorável no volume da procura. O mercado britânico (cerca de 21,1% do total) registou crescimento, mas, que se traduz numa desaceleração do ritmo de 2014. As dormidas de hóspedes da Alemanha (mais de 15% do total) também apresentam aumento. b) Origem nacional Se efetuarmos o cotejo, com a procura de origem nacional, observamos o seguinte: Gráfico 2: Hóspedes em Estabelecimentos Hoteleiros, Aldeamentos, Apartamentos Turísticos e Outros, Total por Origem Nacional/Internacional (Acumulado em Abril de 2015, milhares) Fonte: INE, via Turismo de Portugal 2664,03 1917,36 1933,20 1773,09 2148,37 2323,55 2014 2015 Total Estrangeiros Total Portugal Total Global c) Tipologia de destino Neste caso, podemos observar um forte crescimento de 2014 para 2015, sobretudo ao nível da hotelaria (mais 70%): 16 Gráfico 3: Hóspedes em Estabelecimentos Hoteleiros, Aldeamentos, Apartamentos Turísticos e Outros, por Tipologia de Estabelecimento (Acumulado em Abril de 2015, unidade) Fonte: INE, via Turismo de Portugal Total Global Outros Apartamentos Turísticos Aldeamentos Turísticos Pousadas Hotéis-Apartamentos 2* e 1* 3* 4* 5* Hotéis 2015 2014 Observando a figura acima, extrai-se a conclusão de que é a hotelaria e os hotéisapartamentos que atraem o maior número de hóspedes, e estes têm vindo a aumentar substancialmente. Nenhuma tipologia perde volume, comparando 2014 com 2015 Contudo, as restantes tipologias, muito menos representativas, mostram, em 2015, volumes semelhantes aos registados em 2014, prenunciando não serem alvo privilegiado da generalidade dos hóspedes. A caraterização mais fina obriga a uma análise mais detalhada, que não cabe no âmbito deste manual. Todavia e com base em elementos recolhidos num estudo efetuado pelo Turismo de Portugal20, 51% do total de clientes que procuram as empresas de animação turística e operadores marítimo-turísticos, encontra-se na faixa etária entre os 25 e os 44 anos. Trata-se de clientes individuais e de grupos de interesse - empresas, escolas ou colónias de férias. Esta tendência mantém-se inalterada por regiões, com exceção do Algarve onde os clientes individuais e as agências de viagens e turismo são os principais elementos da procura. O segmento de mercado a abranger, ou disponível (Serviceable Available Market – SAM)21 tem dimensões e limites diversos, conforme a natureza específica, os objetivos e a escala do negócio. O consumo das utilidades geradas por um negócio de Alojamento e Atividades de Animação Turística tem vindo a aumentar, o que podemos constatar pela evolução das receitas por aposento nas diferentes tipologias. 20 Turismo de Portugal, “Animação do Turismo em Portugal, 2013”. Dezembro de 2014 21 Steve Blank, “The Four Steps to the Epiphany”, 2006, Printed by Lulu.com e Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque. 17 Gráfico 4: Proveitos por Aposento em Estabelecimentos Hoteleiros, Aldeamentos e Apartamentos Turísticos e Outros (€) Fonte: INE, via Turismo de Portugal Total Global Outros Apartamentos Turísticos Aldeamentos Turísticos Pousadas Hotéis-Apartamentos 2* e 1* 3* 4* 5* Hotéis 0 100.000.000 2015 200.000.000 300.000.000 400.000.000 2014 Quando refletimos sobre os valores em causa, continua a evidenciar-se a tendência de forte crescimento de 2014 para 2015, com a hotelaria e os hotéis-apartamentos a liderar, e os restantes mantendo valores semelhantes nos dois anos. 2.1.3 – O Setor e a Dinâmica Concorrencial A dinâmica empresarial é muito forte e tem vindo a crescer nos últimos anos, o que se reflete, nomeadamente no número de empresas e respetivos movimentos. De acordo com os últimos dados, constantes dos Quadros Setoriais da Central de Balanços do Banco de Portugal, observou-se o expresso nas tabelas seguintes, entre 2012 e 2013: Tabela 2: Movimento de Empresas (2012/2013) Fonte: QS do Banco de Portugal, 2015 Número de empresas 2012 2013 613 733 Entrada de empresas 189 Saída de empresas 69 Um acréscimo líquido de cerca de 20% no número de entrantes no setor demonstra alguma atratividade deste. A maioria das empresas dispersa-se pelo País (53%), gerando uma parte substancial do volume de negócios. Temos alguma concentração na região de Lisboa (25%). 18 Tabela 3: Estrutura por localização, Número de Empresas e Volume de Negócios (2013) Fonte: QS do Banco de Portugal, 2015 Distrito de localização Número de empresas Volume de negócios Lisboa 25% 21% Faro 12% 15% Funchal 10% 5% Outras Localizações 53% 59% Analisando o tempo de permanência no mercado, conclui-se que as empresas maioritárias são novas, pois, entraram há menos de cinco anos no mercado, ainda que as com permanência superior a uma década sejam as que representam mais de 50% do volume de negócios, evidenciando domínio de canais, notoriedade e economias de escala. Tabela 4: Maturidades e Volume de Negócios (2013) Fonte: QS do Banco de Portugal, 2015 Maturidade Número de empresas Volume de negócios Até 5 anos 81% 32% De 6 a 10 anos 9% 14% Mais de 10 anos 10% 54% Os ativos e os capitais próprios médios do agregado decrescem ligeiramente no último ano (2013), sendo que se observa algum aumento médio no volume de negócios e nas vendas e serviços prestados ao exterior. O número médio de pessoas ao serviço é muito pequeno, dando uma noção da dimensão e da estrutura de gastos das empresas do agregado. 19 Tabela 5: Indicadores de Síntese (Média) Fonte: QS do Banco de Portugal, 2015 2012 2013 Ativo (em euros) 194 175 189 065 Capital próprio (em euros) 62 567 53 720 Volume de negócios (em euros) 65 659 70 833 Vendas e serviços prestados ao exterior (em euros) 3 804 6 839 Compras de bens e serviços ao exterior (em euros) 1 514 1 144 Número médio de pessoas ao serviço 2 2 2.2 – Fatores Críticos de Sucesso Enquadrado o negócio no ambiente onde se movem as forças competitivas e após a análise da respetiva influência, é curial tentar enumerar os fatores cruciais para a Startup sobreviver nessa envolvente, o que se evidencia, ainda que de uma forma muito abrangente, na seguinte tabela: Tabela 6: Fatores Críticos de Sucesso Fonte: Elaboração própria Fatores Críticos de Sucesso Efeitos Diversidade da Oferta (experiências) Necessidade de parcerias diversificadas Imagem/credibilidade/confiança Inovação Comunicação, ligação em rede e follow-up do serviço. Qualidade do acolhimento e do ambiente de alojamento Investigação e desenvolvimento contínuo e melhoria de processos Presença nos canais tradicionais e sociais e Proximidade estabelecimento de comunicação biunívoca, com forte participação do cliente Os principais Fatores ambientais aqui indicados ponderaram aspectos inerentes ao setor de atividade, a evolução da conjuntura e ainda determinantes de atuação neste negócio específico, onde a inovação de produtos e de processo é crucial para a sustentabilidade e a sobrevivência. 20 3. Modelo de Negócio QUESTÕES PRÉVIAS: Há uma definição clara da ideia? Foi detetada uma necessidade ou um problema não resolvido? Há uma solução inovadora? É possível chegar ao mercado? Sozinho? Em parceria? Qual é o fator diferenciador da nossa proposta? 3.1 – A Proposta de Valor 3.1.1 – O Produto Mínimo Viável e o Mercado Um modelo de negócio bem estruturado é fundamental para assegurar que a proposta de valor está adequada ao mercado, e nomeadamente aos segmentos alvo que foram selecionados, mas também que é distintiva e que é percecionada pelos seus potenciais clientes como inovadora, apresentando vantagens em relação à concorrência, que existe sempre e que deve ser tomada em consideração. Para evitar surpresas desagradáveis que se traduzem em custos elevados e em impactos pessoais negativos, é fundamental validar o conceito que está na origem da Startup de forma a assegurar que o produto ou serviço a disponibilizar corresponde às expetativas e/ou às necessidades dos segmentos alvo. Para esse efeito, desenvolver um produto mínimo viável, idealmente um protótipo, já com as especificações técnicas do produto final e capaz de demonstrar a sua capacidade para responder a necessidades ou solucionar problemas, a um preço competitivo e aceite pelo mercado, é essencial para validar o conceito e o modelo de negócio, permitindo percecionar o potencial do mercado e ajustar o produto ou serviço, tanto em termos de caraterísticas, como na forma como é comunicado e entregue e mesmo do preço a que será proposto. 21 3.1.2 – Targets, Bases de Relacionamento e Proposta Num mercado tão fragmentado como o do alojamento turístico, não se pode falar propriamente de quota do mercado disponível a atingir por cada unidade. Na realidade, os principais objetivos a atingir medem-se pela taxa de ocupação e pelo rendimento de cada alojamento, sendo o indicador mais utilizado o chamado REVPAR (Revenue Per Available Room) que nos dá a receita por quarto, ou alojamento, disponível. É fundamental ter uma ideia bem clara e objetivada do mercado alvo a atingir, pois isso vai condicionar a estruturação do modelo de negócio sendo certo que, neste negócio, existe uma grande dependência da infraestrutura de base e dos recursos financeiros disponíveis, devido aos elevados investimentos que são necessários para se iniciar um negócio neste setor. Devido às características próprias deste setor, é crítico que o realismo impere em qualquer decisão relacionada com uma Startup neste setor, em particular pelos elevados investimentos que implica, como já foi referido acima. Por exemplo, a opção por um turismo de habitação ou turismo rural estará frequentemente ligada à existência de casas de família que proporcionem essa oportunidade. No entanto há que ter em consideração que só a existência da infraestrutura física de base não é suficiente para garantir a viabilidade do projeto. A localização, a envolvente e os acessos são, entre outras, variáveis a ter em conta e que condicionam, positiva ou negativamente, as opções a tomar, tanto a nível dos segmentos de clientes a atingir, como das infraestruturas operacionais que incluem as atividades, os recursos e as parcerias chave e que são, elas próprias, também em função dos potenciais clientes escolhidos. Como em qualquer outro setor, também aqui é fundamental conhecer os clientes, os seus gostos, as suas motivações e o porquê da sua opção. Só isso vai permitir estruturar uma proposta de valor adequada e que seja eficazmente comunicada, tendo em particular consideração meios alternativos, fortemente potenciados pelas novas tecnologias e, também eles, por novos modelos de negócio. Para assegurar que a proposta de valor tenha uma vantagem competitiva, é essencial que a oferta a disponibilizar disponha de fatores de diferenciação que, em contraponto com os fatores críticos de sucesso deste mercado, lhe assegurem essa vantagem competitiva, a ser idealmente suportada em: Originalidade; Integração em Produtos Turísticos; Beleza natural ou patrimonial; Alternativas de ocupação; Facilidade de acesso; Preço competitivo. 22 Com base nestes elementos, uma Proposta de Valor ajustada deverá contemplar o seguinte: Atributos do Serviço Adequabilidade ao target e inovação Envolvimento cliente + Relacionamento com Clientes Tempo resposta solicitações Diálogo/recolha de opinião + Imagem e reputação Confiança e rigor Persuasão e reconhecimento Preço, Funcionalidade, imagem Participação no processo Fiabilidade, assistência, escalabilidade Proposta de Valor para o Cliente que Encomenda uma Loja Virtual Figura 3: Vertentes Gerais de uma Proposta de Valor para a Atividade Fonte: Elaboração própria Naturalmente que, tendo em consideração a grande variedade de oferta neste setor, a análise deve ser efetuada caso a caso e sugere-se a utilização de uma matriz de síntese, para facilitar a visualização de todos os seus componentes. Para a construção da proposta de valor temos também de assegurar uma articulação da mensagem com os veículos e os suportes, pelo que se sugere a criação de uma matriz dinâmica que permita evidenciar: os fatores de valor, ou seja, os elementos de base da proposta; os vetores ou meios a utilizar na comunicação da proposta de valor aos segmentos de clientes; a mensagem a comunicar, para garantir um adequado posicionamento de marketing. Ficarão assim evidenciados, para cada segmento de clientes, os elementos essenciais da proposta de valor. Para esse efeito pode utilizar-se uma matriz com estrutura idêntica à da tabela inscrita abaixo, em que é dado um exemplo de trabalho efetuado para o estabelecimento de uma proposta de valor para um negocio de motociclos, atendendo a: Destinatários – retalho profissional e utilizadores finais; Fatores subjacentes à adesão de cada um destes segmentos; Vetores e suportes mais adequados para a comunicação da proposta. 23 Tabela 7: Exemplo de Identificação Geral da Proposta de Valor para Turismo Fonte: Elaboração própria Destinatário Retalho Comunicação Fatores de valor Aspetos técnicos Manutenção Preço Apoio Vetor Especificações Base Mensagem Logótipo/marca Logística de Catálogo reservas/entregas Equipa/prazos de apoio Online para reserva e apoio Marketing direto Margens competitivas Logótipo/marca Imagem e ergonomia Utilizador Facilidade montagem Preço Manutenção/apoio Cor Conforto e moda Assinatura Preço proporcional valor Comunicação online / motociclo biunívoca / blog / website Manutenção rápida Podcasts e outros Apoio direto e no momento Prescritores Eventos 3.2 – O Desenho do Modelo Uma vez assumida com clareza a proposta de valor e identificados os segmentos alvo, definem-se as fontes de rendimento e o modo de comunicação e de relacionamento com cada um deles e ainda, noutra vertente, há que identificar e fixar as atividades, os recursos necessários e as parcerias chave, donde retiramos a estrutura de custos e as diversas margens de contribuição, bem como o break-even do negócio. Para facilitar a compreensão da metodologia de estruturação de um modelo de negócios, baseada na Tela do Modelo de Negócios, apresentamos de seguida uma Tela para uma possível Startup na área do Turismo de habitação. Estamos a considerar uma empresa que vai entrar no Turismo de Habitação, assumindo que a propriedade pertence à família de um dos promotores. A Instalação dispõe de quartos no edifício principal e pequenos bungalows dispersos na propriedade. Dirige-se fundamentalmente a casais citadinos e a pessoas que procuram experiências diferentes.A comunicação será efetuada através de canais tradicionais, como as agências de viagem, e não tradicionais, com uma forte aposta na web. O preço terá de ser competitivo, impondo muito controle na gestão das infraestruturas de suporte, nomeadamente nas atividades, recursos e parcerias chave. Os custos são necessários para suportar a infraestrutura de apoio, mas também as despesas de marketing onde será necessário uma aposta para dar a conhecer a casa. Os fluxos de rendimento provêm do aluguer de quartos e bungalows e de comissões 24 negociadas com entidades a serem referenciadas, como por exemplo, restaurantes e lojas. Figura 4: Turismo de Habitação Fonte: Elaboração própria 3.3 – O Marketing e os Processos Funcionais A operacionalização da estratégia efetua-se, sobretudo, por via das políticas de marketing, entendido como dimensão integradora de todas as vertentes que suportam a proposta de valor para o cliente/mercado e consequentemente a proposta de valor para o acionista/detentor do capital. No caso de um negócio de Alojamento e Atividades de Animação Turística, o marketing estrutura-se com base num Mix22 de variáveis, cuja correta definição é crucial para a viabilidade prática do negócio. Este Mix deverá, neste caso concreto, contemplar os seguintes vetores de raciocínio: i. Produto / Serviço Combina as subvariáveis que concorrem para os produtos/serviços oferecidos pela operação de alojamento/hospitalidade – elementos tangíveis e intangíveis. 22 Conceito de Neil Borden, significando uma lista (mistura/composto) de elementos importantes ou "ingredientes" que permitem desenvolver a estratégia de marketing da empresa. 25 Deve ter-se presente que nesta atividade uma parte sensível do produto/serviço para o cliente é de natureza intangível. Deve atender-se a: Denominação – fácil, identificável, memorizável; Imagem – direta, atrativa, memorizável, identificável; Envolvente – ambiente e facilidades de acesso; Serviços complementares, obrigatórios e diversos – experiências diversas, em parceria (passeios e visitas, atividades de rio e de mar, degustação de produtos regionais, gastronomia, provas de vinhos, viagens de helicóptero, desportos, etc.); Correspondência do serviço prestado com o percebido pelo cliente – conformidade com necessidade e expetativas; Correspondência do produto/serviço com a proposta de valor; Inovação; Diversidade de soluções, com PMV e acréscimo por desenho “caso-a-caso” (one-to-one). ii. Instalações e ambiente Sendo a base da oferta e do MPV, merece especial atenção no concernente aos aspetos: Localização; Arquitetura; Design e decoração do ambiente; Conforto (sossego, salubridade, ergonomia). iii. Preço Variável muito ligada à perceção de valor pelo cliente, deve ponderar: Benchmarking23 da concorrência; Ajustamento ao target (evitar concorrência só com base no preço, contemplar valor percecionado e níveis de rendimento disponíveis); Break-even24 e margens do negócio; Viabilidade e sustentabilidade. iv. Canais O acesso ao cliente efetua-se de modo diverso, usando diferentes vias (diretas e com intermediários), com reconhecido impacte nesta tipologia de negócio. Então, convém trabalhar com: 23 Processo de análise das melhores práticas num determinado setor, que conduzem a um desempenho superior 24 Ponto crítico 26 Canal direto via website do negócio; Portais de turismo; Agências de viagens e operadores turísticos; Comercializadores de pacotes de “turismo de experiências”, maioritariamente presentes no canal internet; Empresas organizadoras de eventos; Grandes marcas e grupos de outros setores que desenvolvem ações frequentes de marketing de experiências, promoção de produtos e serviços e patrocínio de atividades diversas; Clubes e empresas que organizam eventos desportivos; Embaixadas; Outros, com impacte na realização de ações para o target definido. 25 Comunicação regular e periódica enviada aos clientes (atuais e potenciais), informando sobre atividades, produtos, serviços, destaque de prémios e de posição no mercado, etc. Pode oferecer produto e serviço. 26 Contração do termo inglês web log, "diário da rede", é um sítio cuja estrutura permite a atualização rápida de conteúdos, por via de (posts) publicações, sob a forma de artigos. 27 4. Considerações Finais O projeto de uma Startup para operar no domínio da Oferta de Alojamento Turístico necessita de um claro enfoque inicial nos mercados com capacidade de resposta mais rápida, de garantir um bom desempenho operacional e uma presença mais forte nos canais. Um adequado posicionamento na cadeia de valor é, assim, um fator crucial para o sucesso. A inovação deve centrar-se na oferta de uma grande variedade de serviços adicionais – experiências – que permitam ao cliente ajustar o usufruto do alojamento e preferir a empresa a outras concorrentes, que mais nada acrescentam ao serviço mínimo. A segmentação é outro fator determinante para adequar e orientar os “pacotes” da oferta, que ultrapassam o mero alojamento. Se necessitar de garantir um quadro de apoio com recurso a financiamento por terceiros deverá demonstrar um conjunto de aspetos, vitais para a adesão de qualquer entidade parceira: i. Necessidade detetada e resposta dada pelo produto/solução; ii. Domínio do produto, no que respeita à respetiva caraterização, desenvolvimento e propriedade intelectual; iii. Realização de testes de funcionamento e de adesão, já com resultados positivos (pilotos); iv. Definição clara dos mercados-alvo e respetiva quantificação – vendas iniciais, vendas potenciais e margens; v. Quantificação das primeiras fases de escalabilidade do projeto; vi. Boa definição de canais e garantia de acesso (contacto/compromisso/ contrato) a redes de distribuição, nacionais e internacionais, por fases; vii. Equipa, estratégia e parcerias estabelecidas e a estabelecer. Com o Turismo na ordem do dia e Portugal a registar crescente procura internacional, o setor, apesar da forte concorrência, configura oportunidades de negócio, para propostas diferenciadas e integradoras de diversas vertentes de oferta. 28 5. Referências Bibliográficas Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, “Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow's enterprises”. Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken, New Jersey Berry, Michael e Linoff, Gordon (2000), Mastering Data Mining: the art and science of customer relationship management, John Willey & Sons. Drucker, Peter – A Organização do Futuro, Europa-América Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque Kaplan, Robert S., Norton, David P., Organização Orientada para a Estratégia. Editora Campus Kotler, Philip (2000), Marketing para o Século XXI, Lisboa, Editorial Presença Porter, Michael E.: Estratégia Competitiva Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência (2.ª edição) Steve Blank, “The Four Steps to the Epiphany”, 2006, Printed by Lulu.com Turismo de Portugal, “Animação do Turismo em Portugal, 2013”. Dezembro de 2014 http://www.anje.pt/ http://www.ecf.com http://www.empresanahora.pt/ENH/sections/PT_inicio http://www.inovaportugal.com/asa/ http://www.portugalglobal.pt https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpage.aspx 29
