Marketing empresarial

EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Luciano Zamberlan
Ariosto Sparemberger
Edimara Daronco
MARKETING
EMPRESARIAL
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2009
1
EaD

2009, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: [email protected]
www.editoraunijui.com.br
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
Z23m
Zamberlan, Luciano.
Marketing empresarial / Luciano Zamberlan, Ariosto
Sparemberger, Edimara Daronco. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2009.
– 150 p. – (Coleção educação a distância. Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-771-2
1. Marketing. 2. Marketing empresarial. 3. Mercado
consumidor. 4. Promoção. I. Sparemberger, Ariosto. II.
Daronco, Edimara. III. Título. IV. Série.
CDU : 658.8
658.82
2
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................7
CONHECENDO OS AUTORES ....................................................................................................9
O QUE VAMOS ESTUDAR .........................................................................................................15
UNIDADE 1 – ABORDAGEM CONCEITUAL
E A EVOLUÇÃO DO MARKETING ..................................................................19
Seção 1.1 – Conceitos de Marketing ..........................................................................................22
Seção 1.2 – Conceitos Centrais de Marketing ..........................................................................23
Seção 1.3 – Relações do Marketing com Outras Áreas da Empresa .....................................27
Seção 1.4 – Histórico e Evolução do Conceito de Marketing ................................................29
UNIDADE 2 – O AMBIENTE DE MARKETING
E A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES .............................................33
Seção 2.1 – Ambiente de Marketing ...........................................................................................35
2.1.1 – Macroambiente .....................................................................................................37
2.1.2 – Microambiente ......................................................................................................40
Seção 2.2 – Diagnóstico Situacional ..........................................................................................42
2.2.1 – Análise Externa – Definindo Oportunidades e Ameaças ................................42
2.2.2 – Análise Interna – Definindo Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa .......44
Seção 2.3 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes .............................................47
2.3.1 – A Matriz SWOT .....................................................................................................48
2.3.2 – A Matriz BCG .........................................................................................................50
2.3.3 – A Matriz de Ansoff ................................................................................................52
3
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DO MERCADO CONSUMIDOR ..............................................55
Seção 3.1 – Elementos a Serem Considerados Para a Análise de Mercado .........................56
Seção 3.2 – Análise da Concorrência ..........................................................................................59
Seção 3.3 – Análise do Consumidor ............................................................................................65
3.3.1 – O Cliente .................................................................................................................68
3.3.2 – Segmentação de Mercado ...................................................................................69
Seção 3.4 – Posicionamento Competitivo ..................................................................................76
UNIDADE 4 – DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS ....................................................81
Seção 4.1 – Classificação dos Produtos ......................................................................................85
Seção 4.2 – Principais Decisões sobre Produtos ........................................................................87
4.2.1 – Decisão de Nome de Marca .................................................................................90
4.2.2 – Decisão de Patrocínio de Marca .........................................................................90
4.2.3 – Decisão de Estratégia de Marca .........................................................................92
4.2.4 – Embalagem e Rotulagem ......................................................................................94
4.2.5 – Serviços de Apoio ao Produto .............................................................................96
UNIDADE 5 – DECISÕES DE PREÇO ......................................................................................99
Seção 5.1 – Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços ...................................... 101
Seção 5.2 – Tipos de Precificação ............................................................................................. 103
5.2.1 – Preço Baseado em Custos ................................................................................. 103
5.2.2 – Preço Baseado em Valor .................................................................................... 104
5.2.3 – Preço Baseado na Concorrência ...................................................................... 105
Seção 5.3 – Estratégias de Preço .............................................................................................. 106
Seção 5.4 – Táticas de Preço ..................................................................................................... 109
4
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
UNIDADE 6 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO .................................................................... 111
Seção 6.1 – Funções dos Canais de Distribuição ................................................................... 113
Seção 6.2 – Sistemas de Distribuição ...................................................................................... 115
Seção 6.3 – Comportamento e Organização do Canal ......................................................... 119
6.3.1 – Comportamento e Trabalho do Canal ............................................................. 119
6.3.2 – Sistema Vertical Integrado ................................................................................ 122
Seção 6.4 – Decisões de Projeto do Canal .............................................................................. 122
6.4.1 – Objetivos do Canal de Distribuição ................................................................. 123
6.4.2 – Alternativas de Canal ........................................................................................ 124
6.4.3 – Logística ............................................................................................................... 127
UNIDADE 7 – DECISÕES DE PROMOÇÃO ........................................................................ 129
Seção 7.1 – Propaganda ............................................................................................................ 130
7.1.1 – Orçamento de Propaganda ............................................................................... 133
7.1.2 – Estratégia de Mensagem ................................................................................... 133
7.1.3 – Estratégia de Mídia ........................................................................................... 135
7.1.4 – Avaliação dos Resultados da Propaganda ...................................................... 138
Seção 7.2 – Promoção de Vendas ............................................................................................. 139
Seção 7.3 – Publicidade ............................................................................................................. 142
Seção 7.4 – Venda Pessoal ......................................................................................................... 144
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 147
5
EaD
6
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
EaD
Apresentação
MARKETIN G EMPRESARI AL
O cenário atual está exigindo das pessoas e das organizações maior produtividade e
competitividade. Este processo resulta na cobrança crescente de produtos de qualidade e de
preços competitivos no mercado. Para isso faz-se necessário o emprego da tecnologia e da
informação. Esta nova economia é baseada na revolução digital e na administração da
informação sobre clientes, produtos, preços, concorrentes e demais aspectos relacionados
ao marketing. Com a informação, tanto compradores quanto empresários podem ficar mais
bem informados e fazer melhores escolhas e negócios.
Diante de toda essa complexidade do cenário empresarial e de incertezas e indefinições
quanto ao futuro, as empresas estão buscando técnicos e modelos de gestão que possam
auxiliá-las no processo gerencial e orientá-las para um caminho seguro.
O marketing empresarial é um dos modelos de gestão organizacional responsável
pelo sucesso da empresa moderna. Isto ocorre na medida em que orienta as ações de maneira eficiente e criativa aos clientes, tendo como base o estudo em níveis de produção,
políticas de preços amparadas em informação, promoções de vendas e eficiência na área
logística.
Kotler (2005) observa que o marketing procura identificar as necessidades humanas e
sociais e atendê-las de maneira lucrativa. Nesse sentido, as empresas devem monitorar com
cuidado seus clientes e concorrentes, aprimorar continuamente suas ofertas de valor, definir
cuidadosamente seu mercado-alvo e sua proposição de valor, além de adotar uma visão de
curto prazo para satisfazer clientes, acionistas, funcionários, fornecedores e parceiros na
rede de distribuição.
No Brasil a crescente competitividade dos diversos setores fez aumentar a importância
das estratégias de atendimento, capazes de atrair e atender às necessidades do consumidor,
principalmente se levarmos em conta que esse consumidor está cada vez mais bem informado sobre seus direitos e crítico em relação aos produtos e serviços que lhe são oferecidos.
7
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
As empresas vêm sofrendo com as constantes mudanças do mercado consumidor, e
para enfrentar os incessantes desafios, principalmente no contexto de competição e sobrevivência, é necessário conhecer os elementos do ambiente das organizações em especial dos
consumidores, e desenvolver estratégias principalmente de produto, preço, promoção e distribuição que garantam a permanência da empresa no mercado.
Nesta perspectiva, o presente livro-texto apresenta um conjunto de elementos para o
acadêmico do componente curricular Marketing Empresarial que possibilita, de maneira
simples e prática, entender e compreender os principais conceitos e métodos que precisam
ser aprendidos. O entendimento destes aumenta seus conhecimentos em relação ao tema
apresentado e também a sua capacidade de compreensão da atual realidade dos negócios.
Para entender o Marketing Empresarial, a obra está estrutura em sete unidades assim
constituídas: (1) Abordagem conceitual e a evolução do marketing; (2) O ambiente de
marketing e a identificação de oportunidades; (3) avaliação do mercado consumidor; (4)
Decisões sobre produtos e serviços; (5) Decisões de preço; (6) Decisões de distribuição e (7)
Decisões de promoção.
Desta forma, o livro-texto se constitui em mais uma ferramenta para profissionais que
atuam ou que pretendem atuar na área de Marketing Empresarial. Assim sendo, pretendemos oferecer subsídios que possam auxiliar as atividades dos gestores e dos profissionais de
marketing e áreas afins no seu dia-a-dia, de modo a facilitar seu trabalho e alavancar seu
desempenho.
Por fim, entendemos que o Marketing Empresarial, entre as diversas metodologias
existentes para o estudo e análise do ambiente e das empresas, ainda é uma das melhores
abordagens para se analisar o mercado, a empresa, estabelecer objetivos consistentes e programar ações relacionadas ao composto mercadológico. Tudo feito para obter diferenciação
perante a concorrência e garantir um lugar de destaque num mundo de negócios cada vez
mais competitivo.
8
EaD
Conhecendo os Professores
MARKETIN G EMPRESARI AL
Ariosto Sparemberger
É natural de Ijuí (RS), onde cursou o Ensino Fundamental e
Médio. Realizou curso superior, incluindo Pós-Graduação em Administração na Unijuí. Em 2000 obteve o título de mestre em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Atualmente é aluno do Programa de Doutorado na Universidad Nacional de
Misiones (Unam) – Argentina.
Sua atuação profissional é dividida basicamente em duas
fase s di s ti ntas. Com a conc lu são do cu rso su pe ri or e m
Cooperativismo, começou a trabalhar no sistema cooperativo gaúcho, no qual atuou por 12 anos. Seu local de trabalho foi a Cooperativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda., com sede administrativa no município de São Luiz Gonzaga (RS).
Nesse período foi escolhido como funcionário destaque por
dois anos consecutivos, em 1993 e 1994, por ter desenvolvido diversos programas de melhorias no gerenciamento de processos, tais
como: programas de redução de custos, aumento de receitas e atendimento ao cliente interno e externo. Atuou no setor de comunicação e educação e na área comercial gerenciando a rede de supermercados da Cooperativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda.
por três anos, período no qual participou de cursos voltados para a
me lh ori a dos proce ssos de trabal ho. Te m for mação com o
multiplicador do Total Quality Control (TQC), Desenvolvimento
Interpessoal para Chefias e Administração de Vendas.
Teve uma breve passagem pelo serviço público estadual, atuando como chefe administrativo da 32ª Delegacia de Educação com
sede em São Luiz Gonzaga, quando elaborou, coordenou e execu9
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
tou um Programa de Qualidade na Educação, que proporcionou
diminuição no fluxo de documentos internos, redução de erros na
realização das atividades desenvolvidas pelos servidores e melhoria
no atendimento aos diretores, professores, funcionários de escolas
e público em geral.
Ingressou no ensino superior na Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e Missões (URI) – São Luiz Gonzaga –
em 1998, atuando como professor e coordenador do curso de Administração. Desempenhou as mesmas funções na Universidade
Luterana do Brasil (Ulbra) – campus de Carazinho – por dois anos.
Na Unijuí é professor desde 2001, tendo ocupado a função
de coordenador-adjunto do curso de Administração do campus de
Santa Rosa, atividade que desempenha atualmente no curso de
Tecnologia em Agronegócio. Foi coordenador do curso de Pós–
Graduação em Marketing. Atualmente é um dos coordenadores
do curso MBA Gestão de Varejo. Desenvolve projetos de pesquisa e
de extensão na área da Gestão Organizacional. Representa o curso de Administração – campus Santa Rosa – no Conselho Regional
de Administração.
É casado com Odete de Fátima Sparemberger, professora estadual, e tem dois filhos, Alan Ricardo Sparemberger, de 17 anos, e
Cristian Sparemberger, de 14 anos. Os dois são torcedores do Grêmio, mesmo time do pai e da mãe.
10
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Edimara Daronco
É natural de Cruz Alta/RS, onde cursou o Ensino Fundamental e Médio na Escola Santíssima Trindade. Filha de Edemar e
Lourdes Daronco, empresários do ramo do comércio varejista de
materiais de construção, logo cedo teve um contato direto com
esse meio, o que a levou a cursar Administração. Então, com apenas 16 anos, ingressou no curso de Administração na Unijuí.
Com o término do curso em 1997 continuou suas atividades
na empresa da família, mas mesmo com essa atuação, considerava-se muito jovem para parar de estudar.
Foi no ano seguinte, então, no final de 1998, que iniciou no
curso de Mestrado em Administração na UFRGS, com ênfase em
Marketing, um sonho que se consolidava.
Em agosto de 2001 ingressou na Unijuí como docente do
DEAd – Departamento de Estudos da Administração –, a partir de
um concurso para professor do plano de carreira, ainda na condição de mestranda, pois naquele mesmo ano, em dezembro, defendeu sua dissertação e recebeu a titulação de mestre em Administração com ênfase em Marketing. Paralelamente também atuava
como docente do curso de Administração da Ulbra – campus
Carazinho, RS. Logo se desligou dessa última instituição e passou
a atuar no Iesa – Instituto de Ensino Superior de Santo Ângelo – e
na Unicruz, sempre no curso de Administração.
Atualmente sua carreira acadêmica concentra-se como docente da Unijuí, alocada ao DEAd, com 20 horas de dedicação, e
como professora hora-aula da Unicruz nos cursos de Graduação
em Administração, nos componentes de Teorias da Administração,
Marketing e Vendas. Em cursos de Pós-Graduação trabalha nestas duas instituições e em outras da região.
11
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Participa do Conselho Regional de Administração – CRA-RS
– sendo representante da entidade, como forma de integração do
meio acadêmico ao meio empresarial. Já foi coordenadora-adjunta do curso de Administração da Unijuí no campus Panambi, RS,
onde exerceu suas atividades em 2006 e 2007.
É “prata da casa na casa” pelo fato de a Unijuí ter feito parte
da sua formação acadêmica e pela atuação profissional nesta instituição.
Edimara reside em Cruz Alta, RS, é casada com Mauricio
Bastos Finger, que atua como servidor público federal – Justiça
Federal. Ainda não possui filhos; este é um sonho a ser realizado
nos próximos anos.
Com essa breve descrição espera ter se tornado um pouco
mais conhecida e desta forma contribuir para a construção do conhecimento de outros acadêmicos.
12
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Luciano Zamberlan
Sou gaúcho, natural do município de Três de Maio, região
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Sou bacharel em Administração. Em 1996 fiz parte do programa de Pós-Graduação em
Gestão Empresarial com ênfase em Recursos Humanos (Setrem/
UFRGS). Em 1998 participei do curso de especialização em Sistemas de Informação (UFSC). Comecei a atuar como docente em
1995 em cursos técnicos e a partir de 1997 no ensino superior.
Nessa mesma época, paralelamente às atividades de ensino, possuía uma empresa que prestava assessoria na área de marketing.
Ingressei na Unijuí em 1999 e desde então estou alocado ao
DEAd – Departamento de Estudos da Administração –, que abriga
o curso de Administração e o Programa de Formação Superior de
Tecnologia em Gestão de Negócios.
Motivado pelo ambiente de trabalho e pela incessante busca
pelo aprimoramento contínuo da equipe de professores do DEAd,
ingressei no Mestrado em Gestão Empresarial da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro. Atualmente sou doutorando em Administração e atuo como professor em cursos de Graduação e PósGraduação nas áreas de Administração de Marketing e Vendas,
Sistemas de Informação e Pesquisa de Marketi ng, Serviços,
Marketing Cooperativo, Marketing Governamental, Gestão de Produtos e Marcas, Marketing de Varejo, Endomarketing, Marketing
Eletrônico e como coordenador de Estágios Supervisionados em
Administração da Unijuí.
Além das atividades de ensino, também participo ativamente
de projetos de pesquisa institucionais nas áreas de serviços e de
agronegócios e também de um projeto de extensão na área do varejo.
13
EaD
14
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
EaD
O Que Vamos Estudar
MARKETIN G EMPRESARI AL
Na componente curricular Marketing Empresarial estudaremos inicialmente um conjunto de conceitos referentes ao marketing e sua relação com as demais áreas de gestão. Na
seqüência, vamos trabalhar com a análise do ambiente empresarial e principalmente compreender o processo do mercado, fazendo uso de matrizes para desenvolver análise do seu
comportamento. Desta forma o material possibilita ao aluno fazer uma análise das oportunidades que o ambiente oferece, apresentando situações específicas para as tomadas de
decisão em relação ao negócio empresarial.
Como veremos, marketing empresarial é um assunto complexo. Sendo assim, faz-se necessário que estudemos também o mercado consumidor e a importância de entendermos melhor a
questão da concorrência. Abordaremos ainda o composto mercadológico formado pelos elementos produto, preço, distribuição e promoção. Você perceberá que a partir da análise destes elementos é possível desenvolver estratégias que melhor atendam aos interesses e necessidades da empresa e dos consumidores. Nesse sentido, os conceitos e técnicas inerentes ao marketing empresarial
estão estruturados nesta obra em 7 Unidades que abordarão os seguintes conteúdos:
UNIDADE 1 – ABORDAGEM CONCEITUAL E A EVOLUÇÃO DO MARKETING
Nesta unidade você estudará inicialmente o conceito de marketing. Neste também são
apresentados os conceitos centrais do marketing. Em seguida é abordado o processo de relação
do marketing com as demais áreas do conhecimento. Isso é importante, pois para trabalhar com
o marketing é necessário entender estes conceitos e suas relações com outras funções da empresa. Vamos estudar ainda, nesta unidade, o histórico e a evolução do conceito de marketing.
UNIDADE 2 – O AMBIENTE DE MARKETING E A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
O ambiente oferece oportunidades e impõe ameaças para as empresas. Da mesma forma a empresa apresenta pontos fortes e pontos fracos. Nesta unidade, portanto, vamos estudar o processo do diagnóstico situacional, que envolve os elementos da análise externa e
interna. Veremos também a maneira de desenvolver análise de mercado com a utilização de
matrizes. E para isso apresentamos diversas matrizes entre as quais a SWOT, BCG e Ansoff.
15
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DO MERCADO CONSUMIDOR
Apresentaremos os principais elementos que envolvem o processo de análise de mercado. Abordaremos, portanto, a análise da concorrência e do consumidor. O cliente é elemento importante na análise de mercado e será estudado também nesta unidade. E, por fim,
vamos entender a segmentação de mercado e o posicionamento competitivo.
UNIDADE 4 – DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS
Nesta unidade discutiremos a respeito do conceito e níveis de produtos. O produto é o
principal elemento do composto mercadológico, por isso é importante o seu estudo. Veremos
neste tópico a classificação dos produtos e novos produtos. A unidade apresenta também
aspectos relacionados às principais decisões sobre produtos. Neste sentido abordaremos a
decisão de nome de marca, decisão de patrocínio de marca, embalagem e rotulagem e serviços de apoio ao produto.
UNIDADE 5 – DECISÕES DE PREÇO
O preço exerce influência na decisão de compra do consumidor. Assim sendo, apresentaremos, nesta unidade, os principais fatores a serem considerados na fixação de preços
e de que forma eles podem ser administrados. Estudaremos os tipos de precificação, que
podem ser baseado em custos, valor e na concorrência. Vamos entender também as principais estratégias e as táticas de preço.
UNIDADE 6 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO
A distribuição influencia de maneira decisiva na definição e elaboração de estratégias
mercadológicas, portanto é fundamental entendermos a seu respeito. Para tanto, nesta unidade vamos estudar inicialmente as funções dos canais de distribuição e os sistemas de
distribuição. Veremos, também, o comportamento e organização do canal, o trabalho do
canal e o sistema vertical de integração. A unidade ainda apresenta as decisões de projeto
do canal, abordando as necessidades de serviço do consumidor e as alternativas de canal. E,
por fim, estudaremos o sistema de logística.
16
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
UNIDADE 7 – DECISÕES DE PROMOÇÃO
Nesta unidade você conhecerá os principais elementos de promoção. Inicialmente vamos estudar a propaganda, apresentando o orçamento de propaganda, estratégias de mensagem e avaliação dos resultados da propaganda. Na seqüência veremos a promoção de
vendas e a publicidade. E finalizando a unidade vamos enfocar a venda pessoal.
17
EaD
18
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
EaD
Unidade 1
MARKETIN G EMPRESARI AL
ABORDAGEM CONCEITUAL E A EVOLUÇÃO DO MARKETING
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Resgatar os principais conceitos de marketing para dar suporte ao processo de planejamento estratégico.
• Compreender os conceitos centrais de marketing.
• Conhecer as relações do marketing com outras áreas da empresa e o processo histórico da
evolução do conceito de marketing.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 1.1 – Conceitos de Marketing
Seção 1.2 – Conceitos Centrais de Marketing
Seção 1.3 – Relações do Marketing com outras Áreas da Empresa
Seção 1.4 – Histórico e Evolução do Conceito de Marketing
Vamos dar início aos nossos estudos tentando retomar um pouco o que se ouve falar
por aí, ou seja, o senso comum sobre marketing e, logo a seguir, vamos trazer os conceitos
de marketing à luz de teóricos do tema para, então, formarmos o conceito de marketing.
Muito se tem usado o termo marketing e o vocabulário popular o aplica para se referir
às mais diversas formas de exposição de um produto, de um serviço, de uma pessoa, como
um ator, um cantor, um político ou um jogador e, ainda, de uma organização ou empresa.
Você mesmo já deve ter ouvido muitas vezes o emprego desse termo ou mesmo já deve tê-lo
usado para expressar as mais diferentes idéias.
19
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Faça um esforço e por um instante tente lembrar de usos do termo marketing de que já
ouviu falar ou que já utilizou. Pergunte para si mesmo: O que é marketing? Tente listar
rapidamente o que lhe vem à mente, sem a preocupação de que esteja certo ou errado.
É importante destacar que há meio século, segundo Richers (2000), praticamente ninguém o conhecia, mas desde então ele tem-se difundido entre nós com impressionante rapidez. Entre os principais fatores dessa veloz integração do termo marketing ao nosso vocabulário tem-se:
• o processo de substituição das importações, transformando o país de uma economia agrícola em uma nação industrializada;
• o segundo motivo estaria ligado à difusão de inovações por meio de escolas de ensino
superior, formando inúmeros jovens;
• o terceiro aspecto está associado ao sistema de comunicação, tanto a mídia impressa
quanto a falada, que usa e abusa deste termo.
O fato, porém, é que nem sempre empregamos o termo marketing na sua conotação
correta ou apropriada. Como é um termo que está na “moda”, há muitos usos pertinentes,
mas há também alguns um tanto inadequados. Em geral o usam como sinônimo de propaganda, entendendo o conceito de marketing como idêntico ao que faz a comunicação social,
ou seja, comunicar sobre uma marca, um produto, um serviço, uma organização ou uma
pessoa.
20
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Esta visão do marketing como sinônimo de propaganda pode ser vista como uma grande
limitadora do escopo de abrangência e de atuação do estudo do marketing. Obviamente
que a área do marketing se utiliza e precisa muito desta comunicação para a sua eficácia e
eficiência, mas há de se perceber desde já que todo o trabalho que se realiza antes disso deve
ser valorizado e considerado também como fruto do marketing.
O que se quer deixar claro aqui é que o marketing abrange o ato de comunicar, tanto
que um dos “Ps” do marketing é o da promoção no sentido de promover e comunicar, mas há
de se levar em conta que desde a formação da idéia até a concretização de um produto ou
serviço ocorre um trabalho de pesquisa de mercado e de análise de ambiente a fim de se
detectar o que o público-alvo daquela oferta busca; depois precificar e distribuir, tendo como
base o segmento deste mercado que se quer atingir e depois posicionar-se neste. Há, em
todos esses momentos, trabalho e esforço dos profissionais de marketing em conjunto com
outras áreas da organização.
Sendo assim, o trabalho do marketing vai além de meramente comunicar, pois há um
esforço grande para que a oferta chegue em condições para que a comunicação aconteça, e
este trabalho essencial é marketing também.
Dessa forma, o conceito de administração de marketing trazido por Kotler (2000a)
vem ao encontro desta idéia, o que a torna ainda mais nítida nesta perspectiva. Assim,
administração de marketing “é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que
satisfaçam metas individuais e organizacionais” (Kotler, 2000a, p. 30).
Percebe-se, portanto, a amplitude de atuação da área de marketing, mas esta é uma
visão que não se percebe simplesmente quando se ouve falar sobre o termo. Sendo amplo
o conceito e a atividade dos profissionais desta área, não há um conceito único e absoluto
que defina marketing. Por isso, nosso esforço é trazer essa variedade de conceitos e ferramentas para que possamos construir o nosso conceito a respeito, e que ele não seja limitador
e ao mesmo tempo consiga dar conta das diferentes frentes com as quais o marketing
atua.
21
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Conceitualmente, certo ou errado, o marketing passou a fazer parte do jargão administrativo, comercial, político e até filantrópico do país. Nesse sentido, precisamos mostrar o
outro lado dessa face e esclarecer o que se entende por marketing a partir de estudiosos e
teóricos do assunto. Também não podemos deixar de considerar que o termo é de origem
norte-americana, o que pode causar muitas dúvidas, explicando em parte essa “confusão”
no seu conceito.
Compreendida essa idéia inicial acerca do que abrange o estudo do marketing e ampliando um pouco mais a visão sobre ele, partimos para o próximo momento, no qual traremos os conceitos especificamente deste e algumas discussões que se fazem necessárias nesta linha.
Seção 1.1
Conceitos de Marketing
1
A partir desta introdução que fez você refletir
um pouco sobre o conceito de marketing, você deve
estar se perguntando: mas afinal, o que é marketing?
Depois de toda essa discussão ainda não se consegue ver claramente o que de fato é este termo. Vamos então adiante no sentido de clareá-lo.
Então, para elucidar um pouco mais, vejamos o seguinte: marketing é uma palavra em
inglês derivada de market, que significa mercado. É utilizada para expressar a ação voltada
para o mercado. Assim entende-se que a empresa que pratica o marketing tem o mercado
como a razão e o foco de suas ações (Dias et al, 2003).
1
Imagem disponível em: <http://tibexa.files.wordpress.com/2008/02/marketing.jpg>. Acesso em: 5 jan. 2009.
22
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Marketing ainda pode ser entendido como função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa por meio da
gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço comunicação e
distribuição. Por isso Kotler (2000b) define marketing como o “processo social através do
qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam e desejam com a criação, oferta e
livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
Já para Levitt (1985), marketing seria o processo de manter e atrair o cliente. Seguindo a mesma linha, temos o conceito de Richers (2000), como sendo a intenção de entender
e atender o mercado. E, ainda, para Cobra (1992), é mais do que uma forma de sentir o
mercado e adaptar produtos e serviços – é um compromisso com a busca da melhoria da
qualidade de vida das pessoas.
Conforme se percebe nos conceitos expostos anteriormente, há uma amplitude de visões que vão a um mesmo foco, ou seja, a relação com o mercado e conseqüentemente com
o cliente que a área de marketing apresenta. Nesse sentido, percebe-se que um sistema
simples de marketing teria, de um lado, um conjunto de vendedores de determinado setor, e
de outro, um mercado com uma ampla gama de compradores. Intermediando estas relações,
bens e serviços ofertados pelos vendedores e demandados pelos compradores em troca de
dinheiro. Os vendedores comunicam sobre estes bens e serviços e também obtêm informações na forma de feedback sobre os mesmos. Além destes conceitos de marketing considerados centrais existem outros igualmente importantes que se faz necessário retomar no sentido de se ter uma noção exata do sentido do marketing.
Seção 1.2
Conceitos Centrais de Marketing
A partir do conhecimento desses conceitos temos condições de discernir o que seria
marketing na sua essência. Vamos retomá-los um a um de modo a esclarecer e poder ir
fazendo conexão com o conceito de marketing. Temos os seguintes conceitos centrais de
marketing:
23
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
• Necessidade: estado de privação física ou mental. Produtos ou serviços que são consumidos para sobreviver.
• Desejos: vontades humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais.
• Demanda: quando os desejos são viabilizados pelo poder de compra.
• Produto: algo que possa ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou
desejo.
• Valor: diferença percebida pelo que se compra e se paga.
• Satisfação: desempenho do produto ante as expectativas do consumidor.
• Qualidade: totalidade dos aspectos e características do produto que satisfazem o consumidor.
• Troca: é a obtenção de um objeto desejado, dando algo em troca, destinada a beneficiar a
ambos, consumidor e vendedor.
• Relacionamento: garantia permanente de transações.
• Mercado: grupo de compradores reais e potenciais de um produto. Arena das trocas.
• Compradores organizacionais: pessoas que compram bens e serviços para empresas, órgãos governamentais e outras instituições.
• Consumidores: pessoas que compram bens e serviços para seu próprio uso ou consumo ou
para presentear outras pessoas.
Iniciamos pelo conceito de necessidades e desejos, pois no momento inicial da apresentação deste material já nos referíamos à importância da visão do mercado, ou seja, dos
clientes que representam este mercado e a partir do que eles buscam e desejam. Comentávamos sobre a necessidade de uma inversão no olhar, buscando determinar qual é o mercado
e quem são os clientes, suas necessidades e desejos, para então entendê-los e distingui-los.
24
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Assim, entende-se por necessidade algo essencial e básico e o desejo como supérfluo, o
qual não seria algo fundamental, mas algo a mais. Para esclarecer cabe o seguinte exemplo:
“Estou com sede”. O fato de estar com sede reflete uma necessidade fisiológica que todos
nós humanos temos de beber líquido. Nesse sentido, tomar um copo de água seria o bastante para suprir esta necessidade. Certo? Eu poderia, entretanto, desejar para beber, ao invés
de água um refrigerante, um suco ou, ainda, uma cerveja. Essa minha sede de refrigerante,
por exemplo, é justamente o desejo, que como se percebe é moldado pela cultura, pelos
grupos com os quais eu convivo, o meu comportamento enquanto consumidor. E é neste
aspecto que o marketing foca o seu trabalho, partindo de uma necessidade já existente, e o
explora, trabalhando esse desejo para nos estimular ao consumo.
Depois, atrelado a estes dois conceitos de necessidades e de desejos temos o conceito
de demanda, que faz com que se viabilize a aquisição daquele bem necessário e desejado.
Significa que é importante para os profissionais de marketing perceberem a demanda, que é
o puder de compra de bens e serviços, pois não basta o consumidor desejar algo se não pode
adquiri-lo. Há de se pensar a que segmento se destina o produto ou serviço no sentido de
haver uma coerência entre o desejo que se quer seja despertado e o que o consumidor possa
vir a comprar, caso contrário temos uma lacuna. O que se quer dizer é que não basta o
consumidor desejar se não pode adquirir.
Fica claro que a “velha acusação” feita ao marketing de que seus profissionais criam
necessidades ou ainda fazem com que as pessoas adquiram bens que não querem não é
verdadeira, pois as necessidades existem desde antes dos profissionais de marketing. O que
eles fazem é trabalhar essa necessidade até transformá-la, e o que se trabalha é na influência dos desejos.
Seguindo adiante temos o conceito de produto, e já falávamos nele anteriormente. O
produto deve ser visto como a oferta, ou seja, aquilo que se oferece para que se efetive uma
troca no mercado. De acordo com Kotler (2000a), produto é qualquer oferta que possa satisfazer a uma necessidade ou a um desejo. O que necessariamente não precisa ser um produto em
si, tangível, mas uma idéia, um serviço, um lugar, uma organização, etc. De qualquer forma,
se não for um produto propriamente dito, ao se mencionar produto está implícita a idéia de
serviço ou equivalentes, por isso, ao se falar em produto leia-se serviço ou coisa que o valha.
25
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Prosseguindo, passamos à discussão dos conceitos de valor e satisfação, e neste sentido fica explícito que todo o trabalho de marketing em detectar expectativas no mercado e
buscar atendê-las está justamente no sentido de poder atender a estas de forma a proporcionar o valor e a satisfação. O cliente escolhe entre diferentes ofertas aquela que parece lhe
proporcionar maior valor e satisfação. Por isso a vital importância destes conceitos para o
marketing.
O conceito de qualidade também é bastante utilizado após o movimento da qualidade
total na década de 90, e também aqui é referenciada a qualidade na sua plenitude, no seu
conjunto. O que quer dizer que não adianta o pessoal da linha de frente de uma organização atender bem seu cliente, ser solícito e atencioso se na hora de pagar a mercadoria no
caixa ou recebê-la em casa não se percebe o mesmo nível de qualidade do atendimento.
Então, há de se trabalhar e se preocupar com a qualidade na sua totalidade.
O esforço até aqui referenciado em buscar necessidades e desejos do mercado, viabilizálos pela demanda por meio de um produto ou serviço que proporcione satisfação, valor e
qualidade se faz no sentido de poder obter a troca. Esse conceito por muito tempo foi visto
como um dos pilares fundamentais do marketing, e hoje não se desmerece a sua relevância,
porém este seria apenas o primeiro contato, que deve ser seguido de um relacionamento,
não bastando mais ficar apenas na troca.
O que se via no passado era aquele vendedor que chegava para vender, por exemplo,
uma coleção de livros, uma enciclopédia, convencia o cliente de que ele precisava daquilo
tudo, sem deixá-lo falar, vendia e ia embora, não deixando ao menos um cartãozinho de
visita para não correr o risco de receber reclamação. Hoje não se vê mais este tipo de atuação. Busca-se fomentar de várias formas este contato com o cliente, prolongando-o. Surge o
marketing de relacionamento com o objetivo de estreitar laços entre empresas e clientes,
fidelizando-os.
No mercado é onde acontecem as relações de trocas e onde se obtêm as informações
necessárias para adaptar produtos e serviços. Vale destacar que o mercado é heterogêneo, e
uma empresa precisa ter mais de uma oferta para dar conta desta heterogeneidade, pois nem
todos gostam do mesmo quarto de hotel, do mesmo automóvel ou do mesmo restaurante. É
necessário, então, para cada mercado-alvo escolhido, desenvolver uma oferta adequada.
26
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
E, por fim, cabe abordar os consumidores, pois são eles a razão da existência de toda
oferta de qualquer empresa. Temos os clientes finais, que são as pessoas físicas que compram os produtos ou serviços para seu uso próprio ou familiar, e temos os consumidores
organizacionais, representados por pessoas jurídicas que compram produtos ou serviços para
transformá-los em outro produto, ou como suprimento neste processo. Essas compras normalmente se dão em grupos de compradores, ou seja, em mais de uma pessoa para uso
coletivo, o que traz algumas especificidades em relação às compras realizadas por nós, enquanto consumidores finais, que compramos com menor freqüência e quantidade para uso
próprio ou em nosso lar.
A partir do que já foi exposto podemos entender o que faz a área de marketing e qual
a sua abrangência. Certamente já estamos um passo além daquela visão inicial que tínhamos no começo deste estudo, o que nos permite uma visão ampliada e complexa do conceito de marketing.
Seção 1.3
Relações do Marketing com Outras Áreas da Empresa
É oportuno lembrar que o marketing estabelece relações diretas com outras áreas da
administração, pois ela pode ser considerada uma das grandes áreas que a compõem. No
intento de recordar é oportuno que se traga as outras áreas que compõem a administração
na sua plenitude, além do marketing, que é o foco de concentração do nosso estudo aqui.
Seriam elas:
1) produção ou operações;
2) finanças;
3) recursos humanos.
27
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Essas seriam as quatro grandes áreas em que se divide a administração e a partir destas
também temos outras que derivam de cada uma delas. Assim, a organização precisa ter todo o
seu conjunto de áreas funcionando harmoniosamente e em sincronia para que os objetivos
sejam atingidos, pois uma área depende da outra, posto que na prática elas se interconectam e
se inter-relacionam constantemente e não ficam isoladas, como se estivessem em caixinhas.
2
Para o marketing isso também é uma realidade. Para
que consiga atingir o seu papel faz-se necessária a sua relação com as demais áreas. Esse relacionamento do marketing
com as demais áreas funcionais está resumido a seguir, de
acordo com Dias et al (2003):
• Finanças – compartilha as decisões de custo produto/serviço, margem de lucro, preço, estimativa
de vendas, financiamento das vendas, investimentos em produção, tecnologia e marketing, etc.
• Pesquisa e Desenvolvimento – decisões de atributos e benefícios de produtos/ serviços e
embalagens, tecnologia de produção e de materiais, custo do produto, lançamentos de
produtos, testes de conceitos, protótipos, etc.
• Recursos Humanos – seleção, treinamento e avaliação de equipes operacionais e de
marketing, valores e políticas da empresa que afetam sua imagem, a atitude dos funcionários e os resultados.
• Produção – decisões de custo, tempo de produção, qualidade e atributos do produto e da
embalagem, plano de produção e estoque de segurança, tempo de resposta/entrega,
logística de distribuição, localização de depósitos, custos, entre outros.
• Suprimentos – decisões de custo e qualidade de materiais, fornecimento e estoque de
segurança de materiais, estimativa de vendas, tecnologia.
Dentre estas relações há uma distinção entre a área de marketing com a área de vendas que se faz necessária, isso porque muitas vezes elas são tratadas como idênticas, não se
percebendo as suas distinções e peculiaridades, apesar de serem áreas extremamente
correlatas e necessitarem de um trabalho em conjunto para o alcance das metas de ambas.
2
Imagem disponível em: <http://andresantana.files.wordpress.com/2007/11/42-17597449.jpg>. Acesso em: 5 jan. 2009.
28
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Iniciamos pelo ponto de partida, que se refere à diferença entre uma área e outra, pois
enquanto o marketing parte do mercado, e portanto do lado externo, a área de vendas parte
do lado interno, ou seja, do que a empresa fabrica ou comercializa no sentido de ter este
conhecimento da sua linha de produtos ou serviços e passá-lo para o cliente.
O que fica nítido é que o foco do marketing centra-se nas necessidades e desejos do
mercado indo em busca destes, e o foco das vendas parte dos produtos e bens que irá
comercializar.
Quanto aos meios empregados para a ação da área de vendas temos a promoção de
vendas e a própria venda em si e a área do marketing se utiliza da ação integrada de marketing
com as diversas áreas. A área de venda faz tudo isso para atingir o lucro pelo volume de
vendas, que é a finalidade desta área. A ação do marketing objetiva o lucro pela satisfação
do consumidor que irá fazer boca-a-boca positivo, trazendo novos clientes e com isso melhorando ainda mais a satisfação da própria organização, havendo uma relação direta entre
a satisfação do cliente e da própria organização.
Seção 1.4
Histórico e Evolução do Conceito de Marketing
De acordo com Richers (2000), o berço do marketing localiza-se nos Estados Unidos,
porém sua difusão pelo mundo foi relativamente lenta. Inicialmente as definições se concentravam nos aspectos primordialmente legais, relacionados à transferência de posse, quanto
à compra e venda de bens. Em outras ocasiões, a ênfase era dada a aspectos relacionados à
distribuição. Não havia, portanto, toda aquela abrangência a que nos referimos anteriormente, ou seja, o conceito de marketing como hoje é conhecido nem sempre foi assim. O
conceito de marketing passou por algumas fases, de acordo com a história, e, como ela,
evoluiu e se tornou o que temos atualmente.
29
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
No Brasil é possível identificar a data específica da introdução do conceito de marketing
na sociedade empresarial e acadêmica. Formalmente, o termo marketing começou a ser
empregado entre nós, brasileiros, a partir do momento em que uma missão norte-americana
organizou os primeiros cursos de Administração, em meados de 1954, na recém-criada Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (Richers,
2000, p. 4).
Como já comentávamos anteriormente, tinha-se dúvidas sobre o uso do termo em inglês, e por isso os profissionais da época procuraram formas de traduzi-lo, no sentido de
amenizar o impacto que a palavra poderia gerar. Surge a palavra certamente já conhecida
por você: mercadologia. Este foi o termo adotado como tradução. Hoje já se percebe que
naquele momento houve uma certa miopia em tentar traduzi-lo. Por um bom período de
tempo, as expressões “mercadologia” e “mercadização” (ato de mercadizar) dominaram o
cenário semântico dessa área administrativa no país. Com o tempo, a expressão “marketing”,
mais incisiva e internacionalmente conhecida, se impôs a esses dois termos, e hoje, no vocabulário português, emprega-se o termo sem nenhum tipo de ressalva. Na prática ele se mostrou mais utilizado e por isso foi adotado.
Apesar de ser um termo relativamente novo, nos Estados Unidos o conceito de marketing
já passou por uma série de fases, conforme já exposto anteriormente. Durante muito tempo
prevaleceu como definição aquela elaborada pela Associação Americana de Marketing
(AMA), que caracterizava a área abrangendo todas as atividades que envolvem o fluxo de
bens e serviços entre o produtor e o consumidor. Este era o conceito dado para marketing
naquele momento em que ele tinha um papel de mero transmissor. Com o passar dos anos,
porém, e com a evolução, este conceito deu lugar a uma interpretação mais ampla e voltada
para duas finalidades primordiais: uma gira em torno da identificação de “nichos” de mercado ou oportunidades de demanda, inadequadamente insatisfeitas pelas ofertas existentes, seja da própria empresa, seja de seus concorrentes; outra consiste em conquistar e preencher esses nichos com o mínimo de recursos e custos operacionais.
O conceito amplia-se para abranger áreas de ordem macro, bem como as atividades de
organizações que não necessariamente visam a lucros financeiros nas suas transações. Percebe-se então a importância do marketing para outras áreas, e não somente para empresas
30
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
que visam a lucros, mas também para todo e qualquer tipo de organização. Desde então, o
marketing ultrapassou os limites da atuação comercial das empresas para se tornar uma
atividade-irmã das funções sociais e culturais, em apoio a todas as ações humanas que, no
meio ambiente, procuram formas de ampliar e fortalecer as suas estruturas para serem usadas como promotoras de um produto, de uma marca ou da própria organização.
Após este panorama geral cabe então estudarmos cada uma das fases ou orientações
tradicionais de marketing percorrendo a evolução do referido conceito. São elas:
1ª) Era da Produção: Como o nome mesmo diz esta fase do marketing tinha como enfoque
básico a produção, centrando-se nos produtos e em como eles poderiam ser fabricados com
eficiência. Ocorreu por volta de 1850 e se estendeu até o início do século 20, período no
qual as empresas se concentravam no desenvolvimento de técnicas de produção em massa
(linhas de montagem; tempos e movimentos), pois o objetivo era aumentar a produtividade
e diminuir custos. Exemplo: “Podem escolher a cor dos meus carros, desde que sejam pretos” – Henry Ford falando do carro modelo T que ele fabricava. Apesar das inúmeras críticas feitas para esta fase, precisamos destacar as situações nas quais ela possa ser considerada apropriada. Por exemplo, em mercados de alta tecnologia as mudanças são rápidas e
muitas vezes não há tempo suficiente para a realização de pesquisas de marketing a fim de
perguntar aos clientes o que eles querem. Em vez disso, busca-se fabricar produtos superiores aos dos concorrentes, e depois informar aos clientes sobre os seus benefícios.
2ª) Era do Produto: esta fase do marketing iniciou-se por volta de 1930 estendendo-se até
1970 e o enfoque passou da produção para o produto. Isso porque nessa fase sustentavase que os consumidores davam preferência a produtos que oferecessem qualidade e desempenho superiores ou que tivessem características inovadoras. Assim sendo, simplesmente produzir não cabia mais, era preciso produzir bons produtos, uma vez que estes
venderiam a si mesmos. Nesse período surgem os slogans: “Nós fazemos o melhor produto”, “Esse produto é o melhor e não há iguais”.
3ª) Era das Vendas: envolve a concentração das atividades de marketing na venda dos
produtos disponíveis. Não bastava simplesmente produzir produtos de qualidade, mas
era necessário saber vendê-los. Surge, então, este enfoque, no início dos anos 70 até a
31
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
metade dos anos 80, período no qual a realidade da era do produto e da produção eram
pilhas de estoque encalhados e se percebeu que os produtos não vendiam a si mesmos.
Nesse sentido, o desafio era encontrar clientes para vender os estoques encalhados e
novos produtos que continuavam sendo produzidos em larga escala. Isso se deve muito
ao fato de as empresas buscarem vender o que produziam e não produzir o que podiam
vender. É nesse período que as técnicas de vendas, que têm por objetivo gerar grandes
volumes de vendas, recebem grande destaque.
4ª) Era do Marketing: esta orientação de marketing pode ser vista como uma filosofia empresarial que desafia as três orientações de negócios que acabamos de expor, posto que
se aprendeu com os erros do passado e se percebeu que as informações do mercado são
importantes para elaborar os planos de produção. O importante passa a ser identificar e
satisfazer às necessidades dos consumidores (é o pensamento compartilhado por todas as
pessoas da organização), e a empresa produz aquilo que o consumidor deseja adquirir
(benefícios, características, preço, entrega/distribuição).
Neste sentido o marketing passou para a linha de frente das organizações. Conforme
propõem Churchill e Peter (2005, p. 9), a “orientação para marketing pode ser considerada
uma filosofia de negócios que se concentra em compreender as necessidades e desejos dos
clientes e construir produtos e serviços para satisfazê-los”.
É importante destacarmos que uma administração voltada para o mercado, ao contrário daquela centrada na produção, requer esforço contínuo e integrado de todas as áreas
organizacionais. Para tanto é preciso que todas as áreas estejam voltadas para a descoberta
das necessidades dos consumidores e a partir daí desenvolvam produtos ou serviços a preços
compatíveis com a concorrência existente no mercado, buscando criar uma imagem de marca que proporcione vantagens competitivas duráveis. E, nesse sentido, a interação com o
meio ambiente externo deve ser harmônica, da mesma forma que as relações internas devem
ser coordenadas para satisfazer às exigências do mercado.
32
EaD
Unidade 2
MARKETIN G EMPRESARI AL
O AMBIENTE DE MARKETING
E A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Conhecer o contexto de atuação da empresa e apresentar os principais elementos que
devem ser considerados para a análise do macroambiente e do microambiente.
• Identificar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa, as ameaças e as oportunidades.
• Discutir os usos, limitações e benefícios das principais matrizes para a análise de mercado.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 2.1 – Ambiente de Marketing
Seção 2.2 – Diagnóstico Situacional
Seção 2.3 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes
1
Considerando a empresa como um sistema aberto, ela recebe
influências do ambiente, mas ao mesmo tempo mostra-se capaz de
influenciar este meio. Para que a empresa possa sobreviver e se desenvolver é preciso que monitore o ambiente permanentemente e se
antecipe aos acontecimentos, visto que o ambiente está sempre mudando e em um ritmo frenético.
1
Imagem disponível em: <http://www.germinaliteratura.com.br/imagens/nick_henderson_lupa.jpg>. Acesso em: 5 jan. 2009.
33
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
O ambiente empresarial é dinâmico, e nele atua constantemente grande quantidade
de forças de diferentes dimensões e naturezas, e em direções diversas, que mudam a cada
momento, pelo fato de cada uma delas interferir, influenciar e interagir com as demais forças
do ambiente. Devido a esta complexidade de influenciadores e incertezas, é necessário que
se analise os diversos cenários e suas tendências.
A análise do ambiente tem como função verificar como a empresa está posicionada no
mercado em que atua. Nesta análise são observados quais são os concorrentes da empresa,
quais as oportunidades e ameaças que a mesma enfrenta, bem como o entendimento de
suas forças e fraquezas. O ambiente interno da organização é composto pelos pontos fortes
e fracos. Os pontos fortes dão à empresa vantagens competitivas sobre os concorrentes e
auxiliam para atingir os objetivos. Já os pontos fracos colocam a empresa em situação de
desvantagem em relação aos concorrentes e dificultam o alcance dos objetivos. Assim sendo, para realizar a análise da empresa e dos seus negócios o gestor pode fazer uso de matrizes. A análise a partir das diversas matrizes oferece elementos que podem ser utilizados na
elaboração do plano estratégico de marketing. Nesta unidade também apresentamos um
conjunto de matrizes.
Conforme Tavares (1991), a análise do ambiente externo e interno da organização
deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão. Essa análise permite o seu
posicionamento diante das oportunidades e ameaças ambientais. Pode mostrar também a
inadequação de seu negócio ou missão, da maneira em que estão. Ainda no entendimento
de Kotler (1998), para a maioria das empresas não é possível colocar no microscópio todos
os atuais concorrentes e realizar uma análise em profundidade dos seus pontos competitivos fortes e fracos, contudo concorrentes particulares são sempre dignos dessa atenção, ou
porque estão atacando com um novo produto ou porque a empresa decidiu, em um plano
anterior, atacá-los. Geralmente o isolamento dos agressores ou alvos exige uma análise
preliminar que identifique de quais rivais sua empresa está ganhando negócios e para quais
você está perdendo. Não é necessário corrigir todos os pontos fracos e destacar os pontos
fortes. A questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades que possuem as
forças ou se é pertinente buscar forças para explorar novas oportunidades.
34
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Seção 2.1
Ambiente de Marketing
Dando início ao que estudaremos nesta unidade, partimos da visão de que, para melhor conhecer uma organização é preciso conhecer o contexto em que ela atua. A esse contexto chamaremos de ambiente e ele é determinado por variáveis e forças diferenciadas, não
controladas pela organização, e que provocam mudanças. Temos também de ter claro que
este ambiente sempre varia e está constantemente oferecendo oportunidades e facilidades
que a organização deverá aproveitar, bem como impondo dificuldades, ameaças e coações
que ela deve evitar ou neutralizar. Há também contingências, elementos ou acontecimentos
não previstos, aos quais a organização deve atender.
Esses conceitos servem para qualquer organização em todas as suas áreas. O que não
poderia ser diferente para a área de marketing, pois seu ambiente está constantemente oferecendo novas oportunidades e novas ameaças. Por essa razão, as empresas devem reconhecer a importância vital do monitoramento e da adaptação contínua às mudanças ambientais.
As empresas administram para criar novas soluções, visando a atender às necessidades existentes. Muitas oportunidades são encontradas pela identificação de tendências (direção ou seqüência de eventos que têm determinados impulsos ou duração). Assim, identificar tendências, prever suas prováveis conseqüências e detectar oportunidades são tarefas
críticas do profissional de marketing.
As empresas e seus fornecedores, intermediários, consumidores, concorrentes e públicos operam em um ambiente amplo de forças e tendências que moldam oportunidades e
apresentam ameaças. Essas forças são fatores não-controláveis, que a empresa deve monitorar
e responder.
Para sobreviver em um ambiente complexo e incerto e para lidar com tecnologias que
não consegue dominar totalmente, a organização adota estratégias que só devem ser formuladas depois de uma análise ambiental e de uma verificação das suas forças e limitações
internas.
35
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Então, entende-se por ambiente de marketing o conjunto de agentes e forças que
estão fora do controle do marketing, que afetam a habilidade da administração em desenvolver e manter bons relacionamentos com seus consumidores.
Esse ambiente de marketing impõe inúmeros desafios às organizações, fomentando
que estas respondam agilmente e numa dinamicidade jamais vista, sob pena de naufragarem no mercado. Essas variáveis fogem totalmente do controle de marketing, não lhe dando
chance de decidir se deseja receber essa influência, pois ela vem de forma esmagadora e
rápida, exigindo uma resposta a contento. A resposta a essas variáveis não controláveis se
dá por meio de um conjunto de variáveis chamadas de controláveis que já estudamos na
unidade anterior, ou seja, o mix de marketing: produto, preço, praça e promoção.
Estes quatro ele mentos podem sofre r adaptaçõe s e mudanças em função do
macroambiente, porém conjugando um estudo de segmentação de mercado, posicionamento
da oferta e um bem elaborado planejamento estratégico de marketing, as organizações podem ter condições de responder a estas influências. O que não se pode fazer, de forma alguma, é negligenciá-las, mas ficar como se estivesse com uma “lupa” a olhar e examinar o
mercado a fim de tentar enxergar estas influências e poder monitorá-las e responder a elas.
Para reforçar vamos ratificar o que acabamos de expor:
1) de um lado há um conjunto de forças externas que compõem o ambiente de marketing;
2) estas influenciam as organizações e são as variáveis incontroláveis formadas pelo
macroambiente e pelo microambiente;
3) de outro lado temos um conjunto de variáveis chamadas controláveis, que são os 4 Ps;
4) mais a segmentação de mercado e
5) o planejamento de marketing,
6) que poderão dar as respostas a estes desafios à medida que se monitora o ambiente em
que se atua.
36
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Na prática isso tudo significa que se pode alterar a característica de um dado produto
que uma empresa produz a partir de uma nova exigência legal. Ou, ainda, que se pode
alterar a forma de comunicar um serviço a partir de uma mudança no gosto dos clientes,
posto que estas variáveis estão sob o controle dos profissionais de marketing.
Retomando temos que o ambiente de marketing é dividido em dois ambientes: o
marcoambiente e o microambiente.
• O macroambiente é também chamado de ambiente geral, que é comum a todas as organizações, composto por forças sociais maiores que afetam todo o microambiente.
• O microambiente é também chamado de ambiente de tarefa ou de ambiente específico que
é próprio de cada organização.
Após termos uma idéia ampla do que abrange cada um desses ambientes, veremos
cada um deles de forma mais detalhada conforme segue.
2.1.1 – MACROAMBIENTE
Segundo Moraes (2000, p. 25), o ambiente geral ou macroambiente é constituído por
um conjunto amplo, complexo e difuso de fatores que influenciam as organizações. Não é
algo concreto, com que a organização possa interagir diretamente, mas influencia nas suas
decisões e estratégias adotadas. A figura a seguir apresenta as variáveis que compõem o
macroambiente.
37
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Macroam biente
Fo
te c n o r ç a s
ló g i c
as
F
p o o rç a
lít s
i ca
s
as
rç i s
F o t u ra
l
cu
d e Fo
m o rç a
gr s
á fi
ca
s
s s
ça ica
r
Fo n ôm
o
ec
s
F o r ç aai s
na tur
Empresa
Figura 1: Macroambiente
Fonte: Kotler (2000a).
Conforme a Figura 1, o macroambiente é composto das seguintes variáveis ou forças:
AMBIENTE DEMOGRÁFICO – a primeira força macroambiental que os profissionais
de marketing monitoram é a população, porque as pessoas representam mercados consumidores, o que torna extremamente interessante ter essa visão do ambiente demográfico, que
são os consumidores. Esta variável diz respeito às características de determinada população, tais como: crescimento populacional, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo, idade, etc.
AMBIENTE ECONÔMICO – o poder de compra existente em uma economia depende da renda atual, preços, poupanças, empréstimos e/ou disponibilidade de crédito. As empresas devem prestar atenção às principais tendências e aos padrões de renda e de gastos de
consumo. Esta variável depende do contexto econômico geral, podendo determinar, muitas
vezes, o volume de operações das organizações, o nível de preços e de lucratividade, a facilidade ou dificuldade na obtenção de recursos básicos, os mecanismos de oferta e procura
do mercado em geral, entre outros elementos.
38
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
AMBIENTE NATURAL – também chamado de ambiente ecológico. Em muitas cidades do mundo a poluição do ar e da água tem atingido níveis perigosos. Há grande preocupação com os produtos químicos que causam poluição do ar, solo e água. Os profissionais
de marketing precisam estar muito conscientes das ameaças e oportunidades associadas a
quatro tendências do ambiente natural: escassez de matérias-primas, custo crescente da
energia, níveis crescentes de poluição e mudança do papel dos governos em relação à proteção ambiental.
AMBIENTE TECNOLÓGICO – constitui-se um dos aspectos ambientais mais críticos
em virtude da grande influência e do forte impacto que a tecnologia exerce sobre as organizações. Nessas bases, tecnologia deve ser entendida como todo conhecimento empregado
pela empresa na realização das tarefas organizacionais. As novas tecnologias que proporcionam valor superior na satisfação de necessidades estimulam os investimentos e a atividade econômica, gerando importantes conseqüências a longo prazo, nem sempre previsíveis.
AMBIENTE POLÍTICO E LEGAL – as decisões de marketing são fortemente afetadas
pelo desenvolvimento do ambiente político e legal. Esse ambiente é composto por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e
indivíduos em sociedade. Envolvem decisões tomadas pelo governo (federal, estadual, municipal ou estrangeiro) e leis e normas que regulam, controlam, incentivam ou restringem
determinado comportamento organizacional.
AMBIENTE SOCIOCULTURAL – a sociedade em que as pessoas se desenvolvem molda
suas crenças, valores e normas, fazendo com que elas absorvam uma visão de mundo que
define seu relacionamento consigo mesmas, com os outros e com o universo. Refletem valores, pressupostos básicos e hábitos que prevalecem em uma determinada sociedade e são
levados para as organizações pelas pessoas. E, ainda, a organização, sendo uma unidade
social, está sujeita a variações sociais.
Essas são, portanto, as principais variáveis ou forças que compõem o ambiente geral
ou o macroambiente. Cabe ressaltarmos que estas variáveis influenciam toda e qualquer
organização inserida num mercado. Obviamente algumas influências são mais incisivas em
alguns mercados e menos em outros, mas em geral todas afetam as organizações, inclusive
o microambiente, nosso assunto a seguir.
39
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
2.1.2 – MICROAMBIENTE
O microambiente, ambiente específico ou ambiente de tarefa, é o ambiente externo
próprio de cada empresa. Nele se situam outras organizações, instituições, grupos e indivíduos com que a empresa entra em interação direta para operar. Constitui o contexto ambiental
mais próximo que fornece as entradas (insumos) e absorve as saídas (produtos e/ou serviços)
das organizações. Sendo assim, uma mudança no produto ou serviço pode vir a alterar uma
mudança no microambiente.
Este modelo de entrada na forma de insumos, oriundos do ambiente na forma de recursos humanos, tecnológicos, financeiros, materiais (matéria-prima), etc., e que são transformados em serviços atendidos, produtos produzidos e comercializados, fazem parte do
modelo de sistema aberto que mencionamos anteriormente no início desta unidade.
O microambiente é o ambiente de ação direta, no qual as atividades organizacionais
ocorrem diariamente, conforme temos na figura que segue.
M icroam biente
C li e n
te s
Co
nc
or
re
nt
es
os
Ae
ic
m
bl
pr
Pú
es
a
s
iá r i o
m ed ad o
r
e
t
In
e rc
de m
es
r
o
ed
c
e
rn
o
F
Em p resa
Figura 2: Microambiente
Fonte: Kotler (2000a).
40
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Nesta linha, conforme a Figura 2 apresentada, tem-se as principais variáveis ou forças que compõem o microambiente:
1) A EMPRESA – para desenvolver os planos de marketing é necessário considerar outros grupos da empresa, tais como a alta administração, os departamentos de finanças, compras,
produção, contabilidade, entre outros. Esses grupos formam o ambiente interno da empresa.
2) FORNECEDORES – suprem a necessidade de recursos produtivos (capital, recursos naturais, mão-de-obra), matéria-prima e/ou serviços da organização. Toda organização
obtém insumos no ambiente e os utiliza para fabricar seus produtos ou prestar seus serviços. Cabe ressaltar que a partir desses insumos trazidos do ambiente ocorrerá uma influência direta na determinação do preço e da qualidade dos produtos ou serviços finais da
organização. Assim, toda a organização depende dos fornecedores de recursos produtivos, matérias-primas e serviços e tenta aproveitar-se da competição entre fornecedores
para obter preços menores, trabalho de melhor qualidade e menor prazo de entrega.
3) INTERMEDIÁRIOS DE MERCADO – estes são então os componentes do microambiente
e uma ação em qualquer um destes exerce uma influência direta na ação de marketing
da organização. Por exemplo, se o fornecedor alterar o tipo de matéria-prima afetará
diretamente o produto a ser produzido; o cliente muda de gosto, mais uma vez será afetado diretamente o serviço que a empresa fornece e assim por diante.
4) CLIENTES – constituem o mercado consumidor da organização. Eles trocam recursos,
geralmente sob a forma de capital financeiro, pelos produtos e/ou serviços de uma organização. Um cliente pode ser uma instituição ou, ainda, um indivíduo. O mercado consumidor pode ser altamente competitivo, com grande número de compradores potenciais
e de vendedores, buscando os acordos mais convenientes.
5) CONCORRENTES – disputam tanto o mercado consumidor quanto o mercado fornecedor de recursos. Para aumentar a sua participação no mercado uma organização deve
aproveitar uma dessas duas oportunidades: conseguir mais clientes, ampliando sua participação no mercado, ou vencer seus competidores, penetrando e explorando novos
mercados. Em qualquer dos dois casos a organização deve avaliar a competição e estabelecer uma estratégia de marketing claramente definida para proporcionar maior satisfação aos clientes.
41
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Seção 2.2
Diagnóstico Situacional
Como é possível deduzir, para a elaboração das ações de marketing é necessário entender o ambiente externo e o ambiente interno. Estudaremos como é possível caracterizar
o ambiente interno por meio de instrumentos de análise, identificando pontos fortes e fracos, além de detectar oportunidades e ameaças referentes ao ambiente externo. A empresa,
ao desenvolver seu plano, deve aproveitar as oportunidades do ambiente bem como buscar
formas de amortecer as ameaças ou adaptar-se a elas.
2.2.1 – ANÁLISE EXTERNA – DEFININDO OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
2
As empresas precisam estar atentas às influências do ambiente para
que possam aproveitar as oportunidades que aparecem, além de procurar
transformar ameaças em oportunidades. Para identificar esses fatores é necessário realizar uma análise considerando o seguinte:
• INVESTIGAÇÃO – identificação precoce de sinais de mudanças e tendências.
• MONITORAMENTO – observação contínua dessas mudanças e tendências.
• PREVISÃO – desenvolvimento de projeções e de resultados antecipados com base nas
mudanças.
• AVALIAÇÃO – determinação da ocasião e da importância das mudanças e tendências do
setor para as estratégias da empresa.
Lembramos que não existe uma receita para detectar ameaças, mas a verdade é que
um problema geralmente não surge de repente e, sendo assim, estar atento à investigação e
ao monitoramento é essencial. Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao
2
Imagem disponível em: <http://www.pplware.com/wp-content/images/imagem_mundo_na_mao_big.jpg>. Acesso em: 5 jan. 2009.
42
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. A empresa de melhor
desempenho será aquela que gerar o maior valor para o cliente e conseguir sustentar esse
valor ao longo do tempo. Essa oportunidade pode estar associada às necessidades não satisfeitas do consumidor, aumento do poder de compra do mercado e disponibilidade de linhas
de crédito, conforme você pode observar no Quadro 1.
FATO
Saída do mercado de um
concorrente
Aumento do poder
aquisitivo da população
Liberação de crédito para
o setor imobiliário
OPORTUNIDADE
É uma oportunidade para os concorrentes que ficam, em
especial para os mais bem preparados, que poderão disputar
em melhores condições a participação de mercado.
As diversas empresas poderão aproveitar-se dessa condição,
dependendo do produto e da situação de cada uma.
Com
a compra e
reforma de
imóveis,
aumentam
as
possibilidades de vendas do setor de materiais de construção.
Quadro 1: Exemplos de Oportunidades
Fonte: Moreira (2001).
O mercado, no entanto, também pode apresentar ameaças às empresas. Uma ameaça é
um desafio imposto por uma tendência desfavorável, podendo levar a empresa à deterioração
das vendas ou dos lucros. Ou seja, algo que pode prejudicar seus esforços. Nestes termos, poderá estar associada a mudanças nos padrões de consumo, lançamento de produtos substitutos
no mercado e redução do poder de compra dos consumidores. Veja os exemplos no Quadro 2.
FATO
Entrada de novos
concorrentes no mercado
AMEAÇA
Com a chegada de redes de supermercados estrangeiros ao
mercado brasileiro, as já existentes foram obrigadas a comprar
redes menores para enfrentar a concorrência.
Com
Protecionismo externo
a cobrança de taxas
alfandegárias
aos
produtos
importados para proteger os fabricantes locais, as empresas
brasileiras perdem competitividade no exterior.
Política monetária restritiva
Altas taxas de juros, gerando altos custos de crédito para as
empresas.
Quadro 2: Exemplos de Ameaças
Fonte: Moreira (2001).
43
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
2.2.2 – ANÁLISE INTERNA – DEFININDO PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA EMPRESA
A análise interna de uma empresa tem por finalidade pôr em evidência as suas deficiências e qualidades. Os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante
da atual posição produto-mercado. Assim, os primeiros correspondem aos recursos e capacidades da empresa, que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com relação a seus concorrentes. Eles incluem:
• marcas de produtos;
• conceito da empresa;
• participação de mercado;
• vantagens de custos;
• localização;
• fontes exclusivas de matérias-primas;
• grau de controle sobre a rede de distribuição.
De acordo com Cobra (1992), toda organização tem seus pontos fortes, sobre os quais
apóia sua força motriz, e a partir deles poderá produzir ou distribuir novos produtos nos
mercados já existentes e em outros que surgirem. Muitas vezes a força motriz da organização é a imagem de sua marca, por exemplo.
Ao contrário, baseada em suas fragilidades, a empresa estará enfraquecendo seu poder de fogo e de produzir lucros. Um exemplo que pode ocorrer diz respeito à redução das
vendas, relacionada a vendedores incapazes de manter o mercado para os produtos da empresa. Para avaliar a posição da empresa em relação aos pontos fortes e fracos, é interessante adotar como parâmetro principal um concorrente com o objetivo de se aproveitar dos
pontos fortes, maximizando-os, e minimizar ou eliminar os pontos fracos. O Quadro 3 apresenta alguns exemplos de pontos fortes.
44
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
FATO
PONTO FORTE
É um ponto forte importante, que provavelmente foi adquirido pela
Imagem da empresa
qualidade de seus produtos e/ou serviços ao longo do tempo. A
imagem positiva da empresa é lembrada e valorizada pelo cliente.
Qualidade dos
produtos
Quando a empresa oferece produtos com qualidade melhor do que o
concorrente.
Quando existe uma oportunidade de mercado devido a um aumento
Capacidade instalada
de demanda. A empresa já possui capacidade instalada para produzir
imediatamente, enquanto o concorrente ainda terá de investir em
imóvel, máquinas e equipamentos.
Relacionamento com
o cliente
Geralmente o comprador acaba adquirindo o produto do vendedor
com o qual tem um relacionamento melhor.
Quadro 3: Exemplos de Pontos Fortes
Fonte: Moreira (2001).
Alguns elementos podem ser analisados considerando os pontos fracos da empresa.
Este processo pode ser realizado considerando os itens mais vulneráveis da empresa em
comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial. Neste caso
podemos considerar:
• pouca força de marca;
• baixo conceito junto ao mercado;
• custos elevados;
• localização não favorável quanto às fontes de matéria-prima; no caso de uma indústria
pesada, tendo necessidade de gastar mais com transporte;
• falta de acesso a fontes de matérias-primas e
• pouco controle sobre a rede de distribuição.
Apresentamos no Quadro 4, alguns exemplos de aspectos que podem ser considerados
pontos fracos de uma empresa.
45
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
FATO
PONTO FRACO
Instalações fabris
Instalações ultrapassadas são menos eficientes, levando à maior
obsoletas
Alta dependência da
mão-de-obra
Imagem negativa do
setor
lentidão na produção, menor qualidade e custos mais elevados.
Uma empresa com pouca automatização tem custos elevados e a
qualidade nem sempre é uniforme.
A empresa pode ser afetada por falta de ética nos negócios do
setor. Um exemplo seria a divulgação pela mídia da mistura de
água oxigenada e soda cáustica ao leite.
Morosidade no
O crescimento e a permanência da empresa no mercado
desenvolvimento de
dependem da rapidez de respostas às demandas de novos
novos produtos
produtos.
Quadro 4: Exemplos de pontos fracos
Fonte: Moreira (2001).
Analisando a Figura 3 é possível constatar o impacto que os pontos fortes e fracos
podem provocar nas expectativas da empresa ao longo do tempo.
Figura 3: Impacto dos Pontos Fortes/Pontos Fracos na Expectativa da Empresa
Fonte: Oliveira (1992).
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças,
pode-se adotar estratégias que busquem a sobrevivência, a manutenção, o crescimento ou o
desenvolvimento da organização. Também é importante ressaltar que apesar de a análise (dos
pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades) ser um recurso a ser utilizado, ela
46
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
apresenta suas limitações, que podem estar associadas ao fato de
que os profissionais que a utilizam podem acabar dando pouca
importância às reações dos concorrentes e à disputa pelo sucesso.
Unidade de negócio
Uma Cooperativa de Produção
pode ter várias unidades de
negócio. Ex.: rede de supermercados, rede de postos de
combustíveis, unidades de
recebimento de grãos, entre
outros.
Seção 2.3
Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes
Após estudarmos os elementos do ambiente interno e externo da organização no processo da análise ambiental, vejamos
agora um conjunto de elementos disponíveis na literatura que
podem ser empregados para a análise de mercado. De acordo com
Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), nos anos 80 e 90 do
século 20 bastava criar novas embalagens, sabores, aromas, pequenos detalhes para novos usos ou alguns itens interessantes
no produto/serviço e já havia um aumento de vendas. Na atualidade, contudo, em que se constata um elevado nível de concorrência entre as empresas, mudanças óbvias podem, no máximo,
permitir a sobrevivência do produto por algum tempo. Com a
globalização e a concorrência crescente, os planejamentos estratégicos têm de propor a inovação com ótimo diferencial competitivo para poder se constituir uma oportunidade de negócios.
A chave do sucesso é saber ouvir o mercado comprador. O
3
mais interessante não é ouvir o que ele compra, mas
sim o que ele gostaria de comprar e
não encontra. O ideal é conseguir um
ótimo diferencial competitivo que
constitua uma oportunidade de negócios ou uma nova unidade de negócios para a empresa.
3
Imagem disponível em: <http://www.theonemanaus.com.br/controlsites/imgeditor/Image/Assessoria%20e%20consultoria/
cons%20logo.jpg>. Acesso em: 5 jan. 2009.
47
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Em mercados altamente competitivos, além das pesquisas tradicionais é preciso fazer
análises, com metodologias que auxiliem na percepção e nas decisões de marketing.
No entendimento de Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), as melhores metodologias
de análises de mercado são demonstradas em matrizes que têm as seguintes vantagens: são
ágeis para fazer; valorizam a análise; evitam escrever muito para explicar uma conclusão; são
mais convincentes que as mesmas informações redigidas; possibilitam cruzamentos de informações; valorizam o planejamento estratégico de marketing pela técnica metodológica;
agilizam o entendimento para quem lê o planejamento estratégico de marketing e proporciona mais qualidade como apoio visual. A utilização de matrizes possibilita quantificar as análises de marketing, dando mais qualidade e credibilidade aos projetos e planos. Por atenderem
a esses fatores, as matrizes mais utilizadas são a SWOT, BCG e de Ansoff.
2.3.1 – A MATRIZ SWOT
A SWOT – Strength (Força), Weakness (Fraqueza), Oportunity (Oportunidade), Threat
(Ameaça) – é a mais simples das matrizes, normalmente empregada para demonstrativos
básicos necessários num Planejamento Estratégico de Marketing. Segundo Ghemawat
(2000), a SWOT começou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de Administração. O objetivo inicial era focalizar a combinação das “forças e fraquezas” de uma
organização com as “oportunidades e ameaças” provenientes do mercado. A utilização da
matriz possibilita definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de
pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças.
A análise SWOT constitui-se em uma ferramenta que deu fundamento à chamada
escola clássica de planejamento. Busca-se identificar quais pontos fortes da empresa poderiam ser utilizados para explorar as potencialidades do ambiente e quais pontos fracos deveriam ser corrigidos para evitar ameaças. O estudo do ambiente externo permite que a empresa identifique aquilo que poderia escolher para fazer. Diante da predominância de pontos
fortes ou fracos e de oportunidades ou ameaças, pode-se adotar estratégias que busquem a
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização. Segundo Kotler
(1996), SWOT é um demonstrativo qualitativo de aspectos positivos e aspectos negativos de
seu produto. A SWOT auxilia na percepção do conjunto das variáveis controláveis e
incontroláveis, facilitando sua análise (Figura 4).
48
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Strengths
Weaknesses
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Oportunities
Threats
Figura 4: Matriz SWOT
Fonte: Silva et al (2004)
Os pontos fortes são os aspectos positivos da organização em relação aos seus produtos e serviços. São variáveis que possuem boas possibilidades de controle interno. Os pontos
fracos são os aspectos negativos da organização em relação aos seus produtos e serviços.
São variáveis que possuem boas possibilidades de controle interno.
As oportunidades são aspectos positivos em relação ao mercado para os produtos e
serviços da organização. São variáveis normalmente incontroláveis pela empresa. As ameaças são os aspectos negativos em relação ao mercado. São as variáveis que trazem insegurança para o sucesso da organização e normalmente são incontroláveis pela empresa.
Nesse cenário, a matriz possibilita a condição de desenvolver uma análise, considerando o cenário interno e externo, contribuindo para a realização do Plano. A Figura 5
apresenta a função do Plano Estratégico que possibilita, a partir da análise dos elementos
internos e externos, definir a posição a que a empresa pretende chegar.
49
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Figura 5: Análise de Cenário Interno e Externo
Fonte: Oliveira (1992)
2.3.2 – A MATRIZ BCG
A Matriz de Crescimento-Participação BCG (Boston Consulting Group) é um modelo
utilizado para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio. Para garantir a
criação de valor em longo prazo, a empresa deve ter um portfólio de produtos que contenha
tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) quanto mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). A matriz BCG foi criada nos Estados Unidos pela tradicional empresa de consultoria Boston Consulting Group.
Também é chamada de matriz de portfólio de produtos/serviços.
De acordo com Ghemawat (2000), a matriz tem duas dimensões: crescimento e participação de mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais
rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
A matriz de crescimento-participação BCG trata de como alocar recursos para os diversos negócios de uma empresa diversificada com o uso da análise de portfólio. O potencial
de investimentos de cada área pode ser comparado, quando analisados os elementos da
matriz de crescimento, conforme a Figura 6.
50
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Figura 6: Matriz Crescimento/Participação do BCG
Fonte: Ghemawat (2000)
Segundo Mintzberg (2001), uma empresa, para ter sucesso, precisa ter um portfólio de
produtos com diferentes participações de mercado e diferentes taxas de crescimento, sendo
que a composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Os produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa, enquanto que os produtos de alto
crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Considerando os elementos da Figura
6, podemos desenvolver a seguinte análise:
• Produtos em Questionamento (Oportunidades): têm a pior característica quanto a fluxo
de caixa, pois exigem altos investimentos e apresentam baixo retorno, com baixa participação de mercado. Se nada for feito para mudar a participação de mercado, podem absorver um grande investimento e depois se tornarem um “abacaxi”. Por outro lado, por estar
em um mercado de alto crescimento, podem se tornar um produto “estrela”. Produtos
com baixa participação de mercado e alto crescimento necessitam de recursos superiores
para sobreviver, uma vez que não são capazes de gerar recursos suficientes, tornando-se
quase sempre um passivo.
• Produtos Estrela: exigem grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita. Ficam freqüentemente no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto a participação de mercado deve ser mantida, pois podem virar uma “vaca leiteira” se não houver
perda de mercado. A estrela significa produto de alta participação e alto crescimento,
tornando-se um grande gerador de caixa e se transformando em vaca leiteira, com excesso de caixa para investimentos em outros produtos.
51
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
• Produtos Vaca Leiteira: os lucros e a geração de caixa devem ser altos. Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos. Podem ser a base de
uma empresa. As vacas leiteiras são consideradas produtos de alta participação de mercado e crescimento lento, produzindo grandes volumes de caixa.
• Produtos Abacaxi: os “abacaxis” devem ser evitados e/ou minimizados em uma empresa.
Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista, se for possível, na recuperação,
senão desista do produto. Os produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento são abacaxis, fazendo-se necessária injeção de recursos para manter a participação e não sobrando nada em caixa.
2.3.3 – A MATRIZ DE ANSOFF
A Matriz de Ansoff é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio. Essa matriz é uma maneira de representar algumas formas
que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração de Mercado, Desenvolvimento
de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação.
Igor Ansoff foi um dos primeiros grandes mestres do planejamento estratégico. Este
autor desenvolveu uma matriz para análise de crescimento empresarial conhecida como
Grid (rede) de expansão produto/mercado, até hoje amplamente utilizada. Ela parte da premissa básica de que uma organização pode crescer, por meio de produtos atuais e produtos
novos, no mercado atual e em mercados novos.
Figura 7: Matriz de Ansoff
Fonte: Kotler (1998)
52
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Analisando a Figura 7, podemos constatar que várias situações são apresentadas,
podendo o executivo, ao desenvolver o plano estratégico, considerar diferentes situações
para análise.
A estratégia de penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do
aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Com o objetivo de conseguir maior participação no mercado é possível, nesta situação, modificar os elementos do mix de marketing (produto, preço, praça e promoção). A empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto.
A estratégia de desenvolvimento de mercados refere-se a uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de
expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo. É possível aumentar os negócios por meio de novos mercados para seus produtos atuais; conquistar clientes da concorrência; introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no
mercado.
A estratégia de desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção dos produtos atuais, que venham a substituir os já existentes nos mercados de atuação da empresa. A estratégia de desenvolvimento de produtos é
aumentar os negócios por meio do desenvolvimento de novos produtos ou de variáveis de
um produto já em linha com o objetivo de penetração ou desenvolvimento de mercado. A
empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando
os canais existentes de comunicação.
A estratégia de diversificação é especial, pois tanto os produtos quanto os mercados
são novos para a empresa. A estratégia de diversificação é aumentar os negócios entrando
em outros ramos ou atividades, objetivando a expansão da organização por meio de oportunidades diferentes das atuais. Sendo esta a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando por que está entrando em novos mercados com
novos produtos, visando a ganhar credibilidade.
53
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Como você pode notar, nesta unidade nos concentramos no estudo do ambiente e
percebemos que ele oferece tanto oportunidades quanto ameaças para as empresas e é preciso estarmos atentos para utilizar da melhor forma os pontos fracos da empresa/organização. Para tanto existem matrizes que foram desenvolvidas para auxiliar na análise e decisão
da posição em que essa empresa se encontra, bem como aonde ela quer chegar. A isso chamamos de análise de mercado, uma ação estratégica necessária para garantir a longevidade
dos e nos negócios! Na próxima unidade aprofundaremos esse tema.
54
EaD
Unidade 3
MARKETIN G EMPRESARI AL
AVALIAÇÃO DO MERCADO CONSUMIDOR
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Explicar e classificar os elementos presentes na análise de mercados, da concorrência e do
consumidor.
• Conhecer as principais maneiras de segmentarmos mercado e identificar vantagens competitivas que podem ser desenvolvidas pelas empresas.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 3.1 – Elementos a Serem Considerados Para a Análise de Mercado
Seção 3.2 – Análise da Concorrência
Seção 3.3 – Análise do Consumidor
Seção 3.4 – Posicionamento Competitivo
A análise de mercado possibilita determinar a atratividade do mercado e dos segmentos. Segundo Aaker (2001), compreendendo o mercado é possível determinar se os concorrentes alcançarão lucros atrativos ou perderão dinheiro. Da mesma forma, entender a dinâmica do mercado possibilita detectar as ameaças e oportunidades e adequá-las às estratégias da empresa. A análise de mercado destina-se a ajudar a determinar a atratividade de um
mercado para participantes efetivos e potencias e a auxiliar na compreensão da estrutura e
da dinâmica desse mercado.
55
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Assim sendo, constrói-se a análise de mercado a partir de análise de clientes e de
concorrentes para que se possa fazer algum julgamento sobre um mercado (e segmentos),
bem como sobre suas dinâmicas.
Seção 3.1
Elementos a Serem Considerados para a Análise de Mercado
A natureza e o conteúdo da análise de mercado dependem do contexto, mas muitas
vezes incluirão diversas dimensões. Segundo Aaker (2001), a análise deve incluir um exame
do tamanho, do crescimento, da lucratividade do mercado, assim como de sua estrutura de
custos, seus canais, suas tendências e seus fatores-chave de sucesso, itens que abordaremos
a seguir.
a) Tamanho e crescimento – a característica básica de um mercado ou segmento é seu
tamanho. É importante saber o tamanho total do mercado. Além das vendas atuais, a
análise deve incluir o potencial para vendas adicionais que poderiam ser feitas se novos
usuários fossem atraídos. Questões para auxiliar na análise e compreensão: Quais são os
segmentos importantes? Quais são seus tamanhos e suas características de crescimento?
Que segmentos estão em declínio? Por exemplo:
• Dados demográficos: o número de nascimentos é um indicador de comportamento da
demanda por educação, e o número de pessoas atingindo a idade de 65 anos é um
indicador do comportamento da demanda por produtos para aposentados.
• Vendas de equipamento correlato – vendas de computadores pessoais e de impressoras
proporcionam um indicador de comportamento na demanda por suprimentos e serviços.
b) Perspectivas de crescimento – a análise deve estimar a tendência de crescimento. Os
dados históricos podem proporcionar uma perspectiva útil e ajudar a separar a esperança
da realidade. É necessário ter cuidado, pois existem tendências aparentes causadas por
56
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
flutuações aleatórias ou por condições econômicas de curto prazo. É importante reconhecer os contextos de crescimento. Questão: Qual será futuramente o tamanho do mercado? Exemplo:
• No mercado de vinhos, o impacto dos movimentos antiálcool, a política de taxação de
impostos, a relação do vinho com a saúde e a demanda futura de tintos servem de análise para o mercado do produto.
c) Lucratividade do mercado – a lucratividade depende dos seguintes fatores: o número e o
vigor dos concorrentes atuais, a ameaça de novos concorrentes, a ameaça de produtos
substitutos, o impacto dos fornecedores sobre os lucros e o poder dos compradores para
forçar a redução de preços. Questões: Quão intensa é a competição entre as empresas
existentes? Qual é o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes? Qual a ameaça
de produtos substitutos? Por exemplo:
• Plásticos, vidros e produtos de fibra exercem pressão sobre o mercado de latas metálicas.
Sistemas eletrônicos de alarme são substituídos pelo mercado de segurança vigiada.
Máquinas de fax e correio eletrônico representam uma séria ameaça ao mercado de
entrega expressa.
d) Estrutura de custos – é necessário agregar valor. Neste rumo, uma questão é entender o
quanto o grau de valor agregado representa nos componentes de custo. Outra questão
de custo é se a empresa é apropriada a uma estratégia de custo baixo. Outra consideração mercadológica sobre estrutura de custos é saber em que medida são executáveis as
estratégias de curva de experiência. Questões: Podem as empresas desenvolver vantagens de custo sustentáveis baseadas no volume? Quais são os componentes de maior
custo e de valor agregado para diversos tipos de concorrentes? Existem custos fixos de
grande porte que gerariam economias de escala? Por exemplo:
• No negócio de latas metálicas, os custos de transporte são relativamente altos, e um
concorrente que consiga instalar plantas próximas aos clientes terá uma significativa
vantagem de custos, pois reduzirá suas despesas com transporte.
57
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
e) Canais de distribuição – a compreensão dos canais de distribuição alternativos e das
tendências pode ser de valor estratégico. Os canais estão sofrendo mudanças significativas. Neste caso estão apresentando novas alternativas de distribuição. O acesso a um
canal de distribuição eficaz e eficiente é geralmente um fator-chave de sucesso. Questões: Quais são os canais alternativos de distribuição? Em que medida estão mudando?
Exemplos:
• A Avon vende diretamente por meio de suas forças de venda. A Radio Shack, empresa
calçadista, vende por intermédio de sua loja no varejo. Outras empresas vendem diretamente aos varejistas, mediante distribuidores ou outros intermediários ou usam alguma
combinação de canais.
• A L’eggs usa os supermercados para comercializar roupas de baixo.
f) Tendências de mercado – as tendências dentro do mercado podem afetar as estratégias e
o plano, bem como as estimativas sobre a lucratividade do mercado. Questão: Quais são
as tendências do mercado? Por exemplo:
• A indústria de refrigerantes tem sido atingida por três tendências: uma crescente sensibilidade ao preço por parte dos consumidores, que tem afetado o modo como as marcas
competem dentro das lojas; uma crescente preocupação com a saúde e com a nutrição
em todas as faixas etárias; e uma crescente demanda por variedades e sabores exóticos,
o que reflete a monotonia das alternativas atuais e uma grande exposição a culturas
estrangeiras.
g) Fatores-chave de sucesso – o fator-chave de sucesso é um ativo competitivo ou uma
competência que é necessária para vencer em um mercado. O desenvolvimento de estratégias precisa se basear em difíceis decisões sobre quais serão os fatores-chave de sucesso
no futuro. Uma análise é necessária para cada tipo de negócio, pois as competências e
habilidades necessárias a cada um provavelmente serão diferentes. Questões: Quais são
os fatores-chave de sucesso, os ativos e as competências necessárias para concorrer com
sucesso? Como mudarão no futuro? Como podem ser estrategicamente neutralizados os
ativos e as competências dos concorrentes? Por exemplo:
58
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
• As grandes vinícolas produzem vinho a granel para outras vinícolas e para grandes marcas , tais como grandes cadeias de s upermercados e lojas de bebidas. Fatores -chave de s ucess o para a produção de vinho a granel incluem a habilidade
de fazer vinho de qualidade aceitável, utilizando ins talações modernas e economias de escala, de modo que seja possível atingir vantagens de cus to sustentáveis. Es ses fatores-chave são bastante diferentes daqueles presentes no mercado
de vinho em geral.
Agora que você já conhece quais são as dimensões que devem ser consideradas ao se
fazer uma análise de mercado, segundo Aaker (2001), vamos abordar outra análise importante: o da concorrência!
Seção 3.2
Análise da Concorrência
A análise da concorrência identifica os concorrentes atuais e potenciais. Um estudo
detalhado da concorrência pode proporcionar oportunidades para a empresa, pois esta pode
oferecer produtos e serviços ainda não ofertados pelos concorrentes. Também possibilita
desenvolver estratégias visando a superar a concorrência.
De acordo com Aaker (2001), a análise deve concentrar-se na identificação de ameaças, oportunidades ou incertezas estratégicas criadas por movimentos, fraquezas e forças da
concorrência, tanto emergentes quanto potenciais. A meta deve ser constituída de intuições
que influenciarão a decisão de investimento no produto-mercado ou o esforço em obter ou
conservar uma vantagem competitiva.
Para compreender melhor os competidores é útil analisá-los com base em diversas dimensões. Seu tamanho, seu crescimento e sua lucratividade fornecem uma medida bruta de
sua importância relativa.
59
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Segundo Aaker (2001), os concorrentes primários são bastante visíveis e facilmente identificáveis. Nesse cenário, a Coca-Cola compete com a Pepsi e com outras marcas
“cola”. Para vencer dentro desses parâmetros competitivos é preciso fazer o que todos já
fazem de modo ainda melhor do que os outros e concentrar-se no preço. Em muitos
casos, o modelo básico de negócio está sofrendo mudanças nas prioridades dos clientes.
Por exemplo, os refrigerantes do tipo “cola” não ocupam mais lugar tão destacado no
mercado de bebidas, assim como o público de TV tem opções fora da programação das
TVs abertas. Da mesma forma, enquanto os bancos concentram-se na competição com
outros congêneres, seus mercados vêm sendo desgastados por fundos mútuos, seguradoras e corretores.
Assim sendo, um desafio enfrentado pelas empresas é detectar, compreender e participar
de novas formas de concorrência no momento em que surgem no mercado. Deve-se pensar de
maneira diferente, ou seja, deixar de pensar dentro do velho modelo e buscar, a partir de
análises do mercado-cliente, desenvolver novas formas de negócio que atendam às necessidades das pessoas. A análise da concorrência proporciona um veículo para tanto. A tarefa é
expandir a análise para que sejam incluídos outros concorrentes além dos primários.
O Quadro 1 sintetiza um conjunto de questões que podem proporcionar um esquema
para análise da concorrência.
QUEM SÃO OS CONCORRENTES?
- Contra quem normalmente estamos concorrendo? Quem são nossos concorrentes mais
intensos? Quem são os concorrentes menos intensos, mas igualmente perigosos? Quem
são os que fazem produtos substitutos?
- Esses concorrentes podem ser agrupados em grupos estratégicos, conforme os seus
ativos, suas competências e/ou estratégias?
- Quem são os concorrentes entrantes potenciais? Quais as barreiras para a sua entrada? Há algo que se possa fazer para desencorajá-los?
60
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
AVALIAÇÃO DOS CONCORRENTES
- Quais são seus objetivos e suas estratégias? Qual o seu nível de comprometimento?
Quais as suas barreiras de saída?
- Qual é o custo de sua estrutura? Eles possuem uma vantagem ou desvantagem de
custo?
- Qual a sua estratégia de imagem e posicionamento?
- Quais são os concorrentes de maior sucesso, ou de maior fracasso, ao longo do tempo? Por quê?
- Quais são as forças e fraquezas de cada concorrente ou de cada grupo estratégico?
- Avalie a concorrência tendo em conta seus ativos e suas competências. Crie uma
grade de avaliação das forças dos concorrentes.
Quadro 1: Questões Para Estruturar uma Análise de Concorrência
Fonte: Aaker (2001)
Segundo Porter (1986), a concorrência em um determinado setor está enraizada em
sua economia básica, e existem forças competitivas que vão bem além dos combatentes
estabelecidos em um segmento em particular. De acordo com este mesmo autor, o estado da
concorrência em um setor depende de cinco forças básicas, apresentadas na Figura 1. O
conjunto destas forças determina o potencial de lucro, que é medido em termos de retorno a
longo prazo sobre o capital investido.
As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder de barganha
dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes –
refletem o fato de que a concorrência não está limitada aos participantes estabelecidos.
Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência,
bem como a rentabilidade, e a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se
61
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias. Desta forma, a meta é encontrar
uma posição na indústria na qual sua empresa possa melhor se defender dessas forças ou
influenciá-las a seu favor. Por exemplo, mesmo uma companhia com uma posição muito
firme no mercado de uma indústria na qual não haja ameaça de entrada de novas empresas
obterá um retorno baixo, caso se defronte com um produto substituto superior e mais barato.
Figura 1: Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria
Fonte: Porter (1986).
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes
para um setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade.
A fim de elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer bem o setor e as características
que governam suas forças competitivas. De forma resumida, apresentamos o significado de
cada uma das forças, além de suas principais características.
a) Rivalidade entre as empresas existentes – a rivalidade entre os concorrentes existentes
assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o emprego de táticas como
concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos
serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes
sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição. Se a rivalidade nessa área for muito intensa, o potencial de lucratividade será menor. Exemplos:
62
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
• Uma empresa diversificada pode considerar muito importante alcançar sucesso em uma
determinada indústria de modo a promover a sua estratégia empresarial global. Ou uma
empresa estrangeira como a Sony pode sentir forte necessidade de estabelecer uma posição sólida no mercado norte-americano de maneira a consolidar prestígio global ou
credibilidade tecnológica.
b) Ameaça de produtos ou serviços substitutos – todas as empresas em uma indústria (por
exemplo a indústria automobilística) estão competindo, em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de
uma indústria, estabelecendo um teto nos preços que as empresas podem fixar com o
lucro. Assim sendo, os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, mas
também reduzem a bonança que uma indústria pode usufruir em tempos de “vacas gordas”. Por exemplo:
• Um fabricante de máquinas para fax, por exemplo, poderia ver-se ameaçado pelas placas (modem-fax) que permitem que computadores pessoais realizem a mesma função.
Esse desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fabrica outro produto que tem a mesma função. Outro exemplo pode ser o de produtores de
açúcar, confrontados com a comercialização em larga escala de xarope de milho à base
de frutose.
c) Ameaça de novos entrantes – novos participantes em uma indústria podem trazer novas
competências, o desejo de obter participação de mercado e de apresentar, muitas vezes,
recursos substanciais. A gravidade da ameaça de entrada depende das barreiras existentes e da relação dos concorrentes estabelecidos que o novo participante pode antecipar.
Se novas empresas puderem facilmente começar a concorrer em determinado setor, a
rentabilidade também será prejudicada. A ameaça de entrada em uma indústria depende
das barreiras de entrada existentes. Se as barreiras são altas o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva. As seis principais fontes de barreiras de entrada são as seguintes:
1) economia de escala;
2) diferenciação de produto;
63
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
3) capital necessário;
4) desvantagem de custo independentemente de tamanho;
5) acesso aos canais de distribuição e
6) política governamental.
Veja alguns exemplos:
• As ações de muitos produtores de vinho norte-americanos nos anos 60 para introduzir
novos produtos, aumentar os níveis de publicidade e assumir a distribuição nacional,
seguramente aumentaram as barreiras de entrada ampliando as economias de escala na
indústria e tornando o acesso a canais de distribuição mais difícil.
• A Gillette, com canais de distribuição bem desenvolvidos para aparelhos e lâminas de
barbear, enfrentou custos mais baixos na entrada no ramo dos isqueiros descartáveis do
que muitas outras firmas.
d) Poder dos compradores – um cliente com grande poder de compra pode forçar a redução
dos preços e eliminar a rentabilidade de um negócio. Um grupo de compras é poderoso se:
estiver concentrado na compra de grandes volumes; se os produtos que comprar da indústria forem padronizados ou não-diferenciados; se os produtos que comprar da indústria formarem um componente de seu produto que represente uma fração significativa de
seu custo; se ele enfrenta poucos custos de mudança e se o comprador tem total informação. Exemplos:
• Na indústria de roupas prontas, como os compradores se tornaram mais concentrados e
o controle passou para as grandes cadeias, a indústria vem sofrendo crescente pressão e
tem suportado margens declinantes de lucro.
• Varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes quando conseguem influenciar as decisões de compra dos consumidores, como fazem em
componentes de áudio, joalheria, eletrodomésticos, artigos esportivos e outros produtos.
64
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
e) Poder de negociação dos fornecedores – fornecedores poderosos podem assim “espremer ” a rentabilidade de uma indústria incapaz de recuperar o aumento de custos em
seus próprios preços. Ao elevar seus preços, os produtores de refrigerantes concentrados
contribuíram para a erosão da lucratividade das engarrafadoras, porque essas empresas,
enfrentando concorrência intensa dos refrescos em pó, bebidas à base de frutas e outros
refrigerantes, limitaram a sua liberdade para aumentar os preços deles. Por Exemplo:
• As companhias químicas contribuíram para a erosão da rentabilidade dos fabricantes de
embalagem em aerossol, porque tais fabricantes, enfrentando intensa concorrência da
autofabricação por parte de seus compradores, tiveram, em virtude disto, pouca liberdade para aumentar seus preços.
Agora que já discutimos quais são os pontos importantes a serem observados no que
tange à análise da concorrência, nosso foco será a análise do consumidor!
Seção 3.3
Análise do Consumidor
De acordo com Kotler (1996), o trabalho do profissional de marketing começa muito
antes da fabricação do produto pela empresa e continua até muito depois de sua venda
estar consumada. O profissional de marketing envolve-se no estudo das necessidades e desejos do consumidor, desenvolvendo conceitos de produtos dirigidos à satisfação de necessidades insatisfeitas, testando a validade desses conceitos e projetando as características dos
produtos. O marketing estratégico é o processo de análise das oportunidades, escolha de
objetivos, desenvolvimento de estratégias, formulação de planos e execução de instituição e
de controle.
Para que uma empresa consiga atingir seus objetivos é necessário que ela conheça o
comportamento dos seus consumidores; a partir da compreensão dos consumidores a organização pode criar estratégias corporativas.
65
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Estudar o cliente fornece pistas para o desenvolvimento de novos produtos, características, preços, canais de distribuição, mensagens e outros elementos do mix de marketing.
Segundo Cobra (1992), o indivíduo recebe do meio ambiente uma série de influências, sendo elas:
• Influências do meio ambiente físico: o lugar, as pessoas, as coisas, o clima, os costumes do
ambiente, etc.
• Influências tecnológicas: expectativas de inovações que podem retardar a compra.
• Influências econômicas: as facilidades de crédito, a influência da inflação em relação ao
poder aquisitivo, etc.
• Influências políticas: o sistema político vigente poderá estimular ou desestimular o consumo de certos produtos.
• Influências legais: normas, leis e regulamentos emanados dos podres Executivos, Judiciário, que também podem inibir ou estimular a compra de determinados bens.
Assim, em cada estágio do ciclo econômico da vida de um consumidor ele terá um
estilo de vida, um hábito de consumo. As organizações devem estar cientes dos estágios do
consumidor, para que possam direcionar esforços a fim de atingir o seu público-alvo, por
meio de seus produtos e/ou de serviços prestados. Os estágios do ciclo de vida do consumidor estão apresentados no Quadro 2.
Estágio do ciclo de vida
Estilo de vida e hábitos de consumo
Estudante
Prática de esportes
Recém-casado
Carro, móveis, roupas
Meio de carreira profissional
Viagens, roupas, livros, cursos de aperfeiçoamento
Auge da carreira profissional
Roupas, carros luxuosos, casas de praia e campo
Aposentado
Eventos culturais e sociais, viagens
Quadro 2: Estágios do Ciclo de Vida do Consumidor
Fonte: Cobra (1997).
66
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Segundo Kotler (2000b), um ponto de partida para compreender o comportamento do
consumidor é o modelo de estímulo e resposta. Os estímulos ambientais e de marketing
penetram no consciente do comprador. As características do comprador e seus processos de
decisão levam a certas decisões de compra. A tarefa do profissional de marketing é entender
o que acontece no consciente do comprador entre a chegada do estímulo e a decisão de
compra. Sendo assim, o comportamento de compra do consumidor é influenciado por fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Entenda-os:
• Os fatores culturais envolvem a cultura, subcultura e classe social. A cultura é determinante
dos desejos das pessoas, por meio da qual se adquirem certos valores, percepções, preferências, entre outros. A subcultura fornece a identificação e socialização, como a nacionalidade, religião, grupos raciais e regiões geográficas. A classe social não se refere apenas à renda, mas leva em conta indicadores como ocupação, grau de instrução e área de
residência.
• Os fatores sociais abordam grupos de referência, família e papéis e status. Os grupos de
Referência exercem influência direta, em que os grupos expõem uma pessoa a novos
comportamentos e estilos de vida. Os membros da família podem influenciar o comportamento do comprador. A família é a mais importante organização de compra de produto de
consumo da sociedade.
• Os fatores pessoais envolvem a idade e estágio no ciclo de vida, ocupação e circunstâncias
econômicas, estilo de vida, personalidade e auto-imagem. A idade e estágio no ciclo de
vida relacionam os diferentes artigos e serviços necessários durante a vida. Ocupação e
circunstâncias econômicas possui influências de consumo em relação ao trabalho exercido. O estilo de vida é o padrão de vida de uma pessoa. Ele implica a avaliação das
principais dimensões do consumidor, tais como: atividades, interesses e opiniões. Personalidade e auto-imagem possuem características como a autoconfiança, domínio, autonomia, submissão, sociabilidade, resistência e adaptabilidade.
• Os fatores psicológicos envolvem a motivação, a percepção, a aprendizagem e as atitudes. A motivação é a necessidade, que é suficientemente importante para levar a pessoa
a agir. A percepção é o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e
67
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
interpreta as informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo. A
aprendizagem envolve mudanças no comportamento de uma pessoa, surgida a partir da
experiência. A crença é o pensamento descritivo que uma pessoa mantém a respeito de
alguma coisa, e a atitude corresponde a avaliações, sentimentos e tendências de ação
duradouros, favoráveis ou não a algum objeto ou idéia.
Ainda dentro do tema análise do consumidor é importante entender quem é esse cliente e como a segmentação do mercado pode ajudar nesta tarefa. Assim, acompanhe as duas
subseções a seguir.
3.3.1 – O CLIENTE
O atual cenário, caracterizado pelo elevado nível de concorrência, tem levado as organizações a concentrarem suas ações nos clientes atuais e também nos novos. Desta forma,
os planos de marketing têm cada vez mais se preocupado em situar o cliente no centro dos
negócios. A busca pela fidelização de clientes é contínua, pois conquistar novos clientes é
mais dispendioso do que reter os atuais. As empresas, acima de tudo, desejam evitar um
cliente insatisfeito e dedicam-se a satisfazê-lo de todas as maneiras possíveis.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), um cliente é a pessoa mais importante da empresa. O cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele. O cliente não interrompe nosso
trabalho, ele é o produto do nosso trabalho. O cliente é uma pessoa que nos procura com seus
desejos – é nosso dever satisfazer esses desejos de forma lucrativa para ele e para nós mesmos.
Tomemos por exemplo o estudo realizado com base no supermercado Stew Leonard.
Um cliente perdido custa a essa loja 50 mil dólares em vendas. Por quê? Porque seu
cliente médio gasta cerca de 100 dólares por semana, compra 50 semanas por ano e continua morando nas vizinhanças por aproximadamente 10 anos.
Se esse cliente tiver uma experiência infeliz e passar a comprar em outro supermercado, Stew Leonard perderá 50 mil dólares de receita. E a perda pode ser bem maior se o
cliente desapontado contar sua má experiência a outros clientes, fazendo com que também
abandonem seu estabelecimento.
68
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Segundo Kotler (2002) no passado muitas empresas achavam que seus clientes eram
garantidos, talvez porque eles não tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram
igualmente deficientes em termos de atendimento e o mercado estava crescendo tão rapidamente que a empresa não se preocupava em satisfazer seus clientes.
Hoje, sabe-se que a satisfação do cliente já não é tão fácil de conseguir. A globalização
possibilitou uma maior competitividade entre as organizações pelos clientes, e cada empresa busca meios de atraí-los e retê-los.
Para Kotler (2002), infelizmente, a maior parte da teoria e prática de marketing concentra-se na arte de atrair novos clientes, em vez da retenção dos existentes. A chave para a
retenção de clientes é a sua satisfação. Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por
mais tempo, compra lançamentos, oferece novas idéias à empresa, entre outros benefícios.
3.3.2 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
As empresas que vendem para o mercado de consumo final e industrial reconhecem
que não é possível atender a todos os compradores da mesma maneira, pois estes são numerosos e variados quanto as suas necessidades e práticas de compra. Neste contexto, as empresas têm diferentes capacidades de atender aos diversos segmentos de mercado.
Sendo assim as empresas, em vez de tentarem concorrer em todos os mercados, devem
identificar os segmentos que poderão atender melhor, criando uma imagem positiva para o comprador. Desta forma a empresa pode melhor direcionar suas estratégias de marketing, principalmente em relação à definição de produtos, promoções, política de preços e distribuição.
Por meio da segmentação as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em
segmentos menores que podem ser atingidos de maneira mais eficiente e efetiva com produtos e serviços que atendam a necessidades singulares. Sabemos que os consumidores não
são iguais, e tampouco suas preferências para um mesmo tipo de produto, pois existe uma
complexidade de realidades que devem ser analisadas, selecionadas e definidas para que se
tenha uma boa imagem do perfil do mercado.
69
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Na percepção de Kotler (2000a), a segmentação de mercado é um esforço para aumentar a precisão do marketing da empresa. Consiste em um grande grupo que é identificado a
partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e
hábitos de compra similares.
A segmentação de mercado é o reconhecimento básico de que cada mercado é composto de
segmentos distintos, consistindo em compradores com diferentes necessidades, estilo de compra
e respostas a variações na oferta (Kotler, 1996, p. 88).
O conceito de segmento de mercado surgiu com a constatação por parte das empresas
de que os mercados não eram tão homogêneos quanto pareciam no princípio. Assim, segmentar um mercado consiste em dividi-lo em grupos de clientes-alvo, tratando cada um
deles de acordo com suas exigências, costumes, cultura, etc. Conforme Kotler (1998),
segmentação de mercado é a “ação de identificar e classificar grupos distintos de compradores que podem exigir produtos e/ou compostos de marketing separados”.
O mercado é constituído de compradores, e estes são individualizados em gostos e
preferências. Identificar compradores com comportamentos de compra homogêneos é o grande
desafio da segmentação de mercado, segundo Cobra (1992).
Não existe, porém, uma única maneira de segmentar um mercado. O profissional de
marketing pode adotar diferentes variáveis de segmentação, pois para cada tipo de problema que se deseja estudar existe um tipo de segmentação mais adequado. Para realizar a
segmentação as variáveis podem ser empregadas sozinhas ou combinadas, pois dependem
muitas vezes da estrutura do mercado. De acordo com Kotler e Armstrong (1998), não há
uma única maneira de segmentar um mercado, e o administrador deve testar diferentes
variáveis de segmentos, isolados e combinados, para encontrar a melhor forma de visualizar
a estrutura do mercado. As principais formas envolvem as variáveis demográfica, geográfica,
psicográfica e comportamental, apresentadas a seguir:
3.3.2.1 – Segmentação Demográfica
Neste tipo de segmentação o mercado é dividido levando em consideração diferentes
variáveis, como idade, sexo, estado civil, número de integrantes da família, renda, ocupação, grau de instrução, religião, raça, ciclo familiar (recém-casados, família com filho re70
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
cém-nascido, com crianças, com filhos adolescentes), nacionalidade, entre outros fatores
relacionados à população. A pesquisa de identificação dessas variáveis já conduz a informações bastante relevantes para a meta de identificação e qualificação do mercado-alvo.
Estes fatores demográficos são as bases mais populares e mais fáceis de serem avaliadas para a segmentação dos grupos de consumo, comparado com outros tipos de variáveis,
pois as necessidades, desejos e índice de uso dos consumidores em geral variam conforme as
mudanças demográficas. As características demográficas devem ser conhecidas a fim de poder identificar o tamanho do mercado–alvo e atingi-lo de forme eficiente.
Essas variáveis, levantadas pelo censo demográfico do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), são mais fáceis de serem obtidas e medidas. Os elementos
demográficos constituem a base mais popular para a segmentação de grupos de clientes,
tendo em vista o fato de as necessidades e os desejos também variarem de acordo com as
variáveis demográficas, e pelo fato de estas serem mais facilmente mensuradas do que qualquer outro tipo.
Em relação às diversas variáveis da segmentação demográfica, podemos citar a variável sexo. A segmentação por sexo tem sido bastante usada pelo setor automobilístico. As
mulheres compram metade dos carros novos vendidos nos Estados Unidos e influenciam
80% das decisões de compra de novos automóveis.
No Brasil, a indústria automobilística levou cerca de 20 anos de pesquisa para descobrir que as mulheres existem, compram e influenciam na hora da aquisição de um automóvel. Elas influenciaram 72% das compras dos veículos no Brasil em 2000. Em 1980 elas
foram responsáveis por apenas 18% das compras. Tendo esse dado em mãos, é preciso levar
em conta que homens e mulheres têm percepções diferentes sobre carros. Elas consideram
importantes a praticidade, a funcionalidade e a segurança. Isto significa a existência de
porta-objetos, espelho no pára-sol, travas de segurança nas portas, freios eficientes, revestimentos macios e reguladores de banco. Já os homens querem performance e estética externa, com destaque para rodas de liga leve, aerofólios, pneus mais largos, motores mais potentes, vidros escurecidos e ponteira de escape cromada. Atualmente, em função dessas informações, muitos carros são produzidos ao gosto e necessidades da mulher.
71
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
A renda é outra variável utilizada pelos profissionais de venda que trabalham com
produtos e serviços como roupas, carros, cosméticos, serviços financeiros e viagens. Desta
forma é possível identificar o potencial e a capacidade de pagamento dos clientes.
A variável idade é uma das mais tradicionais formas de segmentação e tem sido adotada em grande escala pelas empresas, como a Estrela, que fabrica brinquedos dirigidos ao
público infantil e infanto-juvenil.
Outro dado interessante é que o crescimento da renda média da população brasileira
está despertando interesse cada vez maior dos bancos pelo segmento de clientes de baixa
renda. A Caixa Econômica Federal investe para duplicar até 2010 o número de clientes do
Caixa Fácil. A abertura de uma conta corrente é simplificada, mas a movimentação financeira não pode ultrapassar R$ 1 mil. Para abrir a conta basta apresentar os documentos de
identidade e CPF. Considerando-se o aumento da renda da população espera-se a abertura
de novas contas, a contratação de empréstimos e compras de diversos produtos oferecidos
pelos bancos. É o que os bancos denominam fidelização do cliente, que garante espaço
para a expansão do crédito.
3.3.2.2 – Segmentação Geográfica
A segmentação geográfica consiste em dividir o mercado em unidades, como continentes, países, regiões, Estados, cidades ou bairros. A empresa pode decidir atuar em uma,
em algumas ou em todas as áreas, considerando as diferenças geográficas relacionadas às
necessidades, preferências e aos desejos dos consumidores. Atualmente as empresas estão
regionalizando seus produtos, campanhas publicitárias e promoções de vendas para atender às necessidades de cada região, cidade ou mesmo de bairros.
Um exemplo deste tipo de segmentação é o caso do Estado do Rio Grande do Sul. O
regionalismo influencia fortemente os hábitos de compra e obriga o mercado a se adaptar ao
peculiar jeito rio-grandense de consumir. O consumo de carne é diferenciado do resto do
Brasil. O gaúcho, por exemplo, gosta de churrasco de costela, corte de carne que os frigoríficos em São Paulo chegam a dispensar, destinando-o aos pampas. Outros produtos seguem
o mesmo exemplo, tais como os refrigeradores e fogões na cor branca, preferência dos gaú72
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
chos, dispensados nas regiões Norte e Nordeste, onde prevalecem os de tom bege. O ferro de
passar roupa a vapor tem a preferência de 80% dos gaúchos e menos de 50% no Sudeste e no
Nordeste.
Na segmentação geográfica as diferenças regionais devem ser consideradas. De acordo com Las Casas (2001), quando a Rede Brasil Sul de Comunicações (RBS) procurou ampliar a sua rede no Estado do Rio Grande do Sul, o fez não pela abertura de estações
retransmissoras de TV, mas de canais próprios, adequando a programação às necessidades
locais.
3.3.2.3 – Segmentação Psicográfica
Na segmentação psicográfica os compradores são divididos com base na classe social,
no estilo de vida, na personalidade, atitudes, interesses e opiniões. Os integrantes de um
mesmo grupo demográfico podem ter características psicográficas bastante diferentes e distintas. O indivíduo moderno e o tradicional podem ser segmentados sociologicamente, por
exemplo, o agressivo e o pacato, os que priorizam a racionalidade versus a emotividade. O
profissional de marketing precisa considerar de que maneira os produtos que as pessoas
compram refletem seu estilo de vida. Um efeito disso é que muitos mercados são segmentados a partir do estilo de vida do consumidor.
Veja este exemplo de segmentação psicográfica: um supermercado inovador descobriu que poderia disponibilizar as carnes separadas por origem no sistema self-service,
facilitando a escolha para o comprador. Assim, no refrigerador de carne dos supermercados você encontrará as ofertas agrupadas pela origem da carne, ou seja, a carne de
frango, a de peixe, a de porco e a de boi oferecidas em separado. Em relação ao estilo de
vida, ou seja, interesses, personalidade e opiniões, os indivíduos possuem hábitos e costumes diferenciados. Os alunos de um curso superior, de Engenharia, por exemplo, poderão considerar-se liberais passando a refletir estas características em seus hábitos de
consumo, rejeitando tipos e marcas de produtos que não sejam aprovados pelo grupo de
estudantes.
73
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
3.3.2.4 – Segmentação Comportamental
A segmentação comportamental reúne os clientes ou compradores em grupos com
base no conhecimento em relação a determinado produto, nas atitudes direcionadas a ele,
no uso que faz desse produto ou na lealdade a uma marca. Também considera quem influencia na compra (filhos, marido, esposa, amigos), a freqüência e a intenção de compra. A
segmentação comportamental pode assumir diversas formas, apresentadas a seguir.
a) Segmentação por ocasião – Este tipo de segmentação agrupa os consumidores de acordo com as ocasiões, quando eles decidem comprar, realizam a compra e utilizam o item
comprado. As empresas reconhecem que a ocasião ou a situação normalmente determina
o que os consumidores irão comprar ou consumir. Este tipo de segmentação pode auxiliar os vendedores a expandir suas vendas, por meio do uso do produto. Por exemplo:
• Muitos produtos são desenvolvidos para ocasiões especiais de uso. A indústria dos cartões
de felicitações dá ênfase a cartões especiais para várias ocasiões: Dia do Professor, Dia do
Médico, Dia da Secretária, etc. As indústrias de flores e de bombons promovem seus produtos para o Dia dos Namorados e Dia das Mães. Muitos profissionais de vendas preparam ofertas especiais para datas comemorativas, visando a aumentar suas vendas.
• Tradicionalmente o suco de laranja é mais consumido no café da manhã, mas os produtores promoveram o suco como uma bebida refrescante que pode ser tomada várias
vezes durante o dia.
b) Segmentação por benefício – os consumidores procuram diferentes benefícios na compra dos produtos. A segmentação por benefício requer descobrir as principais vantagens
que os consumidores procuram em uma classe de produtos, as marcas que oferecem as
vantagens procuradas e os tipos de pessoas que buscam as diferentes espécies de benefícios. Os estilos de vida em mutação desempenham um papel importante na determinação
dos benefícios do produto que são importantes para os consumidores e fornecem às empresas oportunidades para desenvolver e vender novos serviços ou produtos para segmentos específicos e definidos. Assim sendo, alguns poderão procurar qualidade, outros
status, outros preços, de tal forma que as empresas procuram atingir esses indivíduos
com estratégias diferentes. Por exemplo:
74
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
• A Volkswagen poderá anunciar o Gol como um carro econômico, versátil e veloz, ao
passo que anunciará o Jeta como um carro de luxo, que confere status ao seu proprietário.
• Os fabricantes de creme dental identificaram diferentes benefícios que os consumidores procuram ao adquirir o produto. A Close-up, com um apelo social, enfatiza dentes
brancos e dirige-se aos jovens; o creme dental Aim possui boa aparência e sabor agradável e é voltado para as crianças, estimulando-as a escovarem os dentes por mais
tempo. Todos esses produtos visam a oferecer benefícios procurados por diferentes consumidores.
c) Segmentação por fidelidade à marca – as empresas tentam identificar as características
de seus consumidores leais de modo a poderem dirigir seus esforços promocionais a pessoas com características similares à população maior. Conhecendo o perfil dos consumidores fiéis à marca, a empresa poderá desenvolver planos de marketing para conquistar
indivíduos com as mesmas características. Precisamos compreender que existem várias
situações em relação à fidelidade do consumidor. Neste sentido, os consumidores podem
ser fiéis à marca, mais ou menos fiéis ou compradores que não apresentam fidelidade a
nenhuma marca ou empresa, geralmente adquirindo o produto que está em promoção.
Ao analisar o nível de lealdade, nem sempre a repetição significa que o consumidor seja
leal à marca, pois outros fatores poderão ter influído, como falta de disponibilidade de
outros produtos na loja. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), uma empresa pode
aprender muita coisa analisando os padrões de fidelidade em seu mercado. Veja alguns
exemplos:
• Ao pesquisar seus clientes, a Colgate constatou que a maioria dos compradores fiéis
de creme dental pertencem à classe média e são conscientes em relação à saúde, possibilitando à empresa conhecer com precisão o mercado-alvo do seu produto e direcionar
ações bem específicas.
• Já em relação aos consumidores menos fiéis, a empresa pode detectar quais marcas
concorrem com a sua, podendo desenvolver ações de marketing (anúncios) de comparação com os produtos dos concorrentes.
75
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
• E ainda em relação ao terceiro tipo de cliente, ou seja, aqueles que não são fiéis, pode
atraí-los colocando sua marca em promoção.
d) Segmentação por taxa de uso – nas palavras de Schiffman e Kanuk (2000), a segmentação
por taxa de uso faz a diferença entre grandes, médios, pequenos e não-usuários de um
serviço, produto específico ou marca. As empresas líderes em participação de mercado
enfocam os usuários potenciais, enquanto as menores enfocam os usuários regulares da
líder de mercado. Veja este exemplo:
• Pesquisas indicam que entre 25% e 35% dos consumidores de cerveja respondem por
mais de 70% de toda a cerveja consumida. Com esta constatação, a maioria das empresas prefere dirigir suas campanhas aos grandes usuários, em vez de gastar seus
recursos tentando atrair pequenos usuários.
Stevens et al (2001) apresentam o segmento de mercado como um princípio conveniente para fins de planejamento de marketing, mas sua importância para os profissionais de
marketing não deve ser exagerada. A segmentação de mercado pode ser artificial, mas é
parte essencial de uma análise de mercado de consumidor e produtos industriais.
Chegamos à última seção dessa Unidade, que trata da avaliação do mercado consumidor, o posicionamento competitivo.
Seção 3.4
Posicionamento Competitivo
1
Uma vez escolhidos os segmentos de mercado
em que a empresa vai atuar, é preciso decidir que “posições” ocupar nesses segmentos. A posição de um
produto é a forma como ele é definido pelos consumidores quanto aos seus atributos mais importantes.
1
Imagem disponível em: <http://www.jussarabarbosa.com/rfjussara.php?foto=90&largura=350&altura=350&l=>. Acesso em: 5 jan. 2009.
76
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
De acordo com Kotler e Armstrong (1998), posição é o lugar que o produto ocupa na
cabeça dos consumidores com relação aos concorrentes. Por exemplo: no mercado de automóveis o Mercedes é posicionado como carro de luxo; o BMW, como modelo de alto desempenho, e o Volvo, como um carro muito seguro. Desta forma, a posição do produto é um
complexo grupo de percepções, impressões e sentimentos do consumidor sobre um produto
com relação aos concorrentes.
Ainda nas palavras de Kotler e Armstrong (1998), os profissionais de marketing planejam posições para destacar os produtos em relação aos concorrentes, oferecendo aos consumidores maior vantagem estratégica. Assim, o primeiro passo de um posicionamento eficaz
é diferenciar a oferta de marketing para que a empresa ofereça aos consumidores maior
valor do que os concorrentes. Esta posição deve ser planejada para que as maiores vantagens sejam possíveis aos produtos nos mercados-alvo selecionados, e programar compostos
de marketing para criar essas posições planejadas.
Posicionamento é a arte de configurar a imagem da empresa e o valor oferecido do produto em
cada segmento de mercado, de forma que os clientes possam entender e apreciar o que a empresa
proporciona em relação à concorrência (Cobra, 1992, p. 323).
O posicionamento estratégico consiste em selecionar as vantagens competitivas que
deverão ser realçadas para construir uma posição, uma proposta única de valor a ser
comunicada ao mercado-alvo para obter sua preferência, ou melhor, a sua fidelidade. De
acordo com Silva et al (2004), o posicionamento adequado é decisivo na determinação do
mix de marketing a ser adotado. Por exemplo, a decisão de lançar um produto de luxo
implica confeccionar um produto com características de qualidade superior, que por sua vez
permite cobrar preços mais elevados e utilizar canais de distribuição sofisticados, além de
promoção em veículos de comunicação direcionados aos clientes-alvo.
Cada empresa deve diferenciar sua oferta criando um pacote único de vantagens competitivas que seja interessante para um grupo substancial dentro do segmento em que ela
atua. Conforme Kotler e Armstrong (1998), a tarefa de posicionar abrange três etapas: identificação de um grupo de possíveis vantagens competitivas, seleção das vantagens competitivas certas, comunicação e apresentação eficientes da posição escolhida para o mercado.
Veja, a seguir, como cada uma delas acontece.
77
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
a) Identificando possíveis vantagens competitivas: os consumidores costumam escolher
produtos que lhes ofereçam maior valor. Assim, para conquistar e manter consumidores é
necessário compreender suas necessidades e processos de compra, oferecendo seu produto com qualidade e serviços superiores aos oferecidos pelos concorrentes. A oferta de uma
empresa pode ser diferenciada por mais linhas de produtos, por serviços, por funcionários
e pela imagem.
• Diferenciação por produtos: as empresas podem diferenciar seus produtos físicos, mas
alguns deles são altamente padronizados, como é o caso da aspirina. Dessa forma,
mesmo nesse caso são possíveis algumas diferenciações significativas. Por exemplo, a
Volvo oferece equipamentos de segurança novos e melhores. Muitos compradores de
carros pagam um preço mais alto pelo Jaguar devido a sua bela aparência.
• Diferenciação por serviços: algumas empresas obtêm vantagem competitiva mediante uma entrega rápida, confiável ou cuidadosa. A instalação pode também diferenciar uma empresa da outra. A IBM é conhecida pela qualidade de seus serviços de
instalação.
• Diferenciação por funcionários: as empresas podem obter grandes vantagens competitivas contratando e treinando funcionários melhores que os de seus concorrentes. Neste
caso a empresa precisa selecionar e treinar bem seu pessoal que tem contato direto
com o cliente. Cada funcionário da Disney é treinado para “fazer com que um sonho
se realize’”.
• Diferenciação pela imagem: as empresas devem esforçar-se para estabelecer imagens
que as diferenciem de suas concorrentes. A imagem de uma empresa ou de uma marca
dever conter uma mensagem singular e distinta, comunicando os principais benefícios
do produto e sua posição.
b) Seleção das vantagens competitivas certas: a empresa deseja descobrir as vantagens
competitivas potenciais escolhendo aquelas que efetivamente serão incluídas em sua estratégia de posicionamento, além de decidir quantas e quais diferenças irá promover.
Alguns profissionais de marketing acreditam que as empresas devem promover, de forma
78
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
agressiva, apenas um benefício para o seu mercado-alvo. Cada diferença tem o potencial
de gerar custos para a empresa e benefícios para o cliente. Sendo assim, a empresa deve
selecionar com cuidado a forma pela qual irá distinguir-se de seus concorrentes. A diferença é estabelecida quando satisfaz os seguintes critérios:
• importância – a diferença é valiosa para o cliente;
• distinguibilidade – os concorrentes não oferecem a diferença;
• superioridade – a diferença é superior a outras formas pelas quais o cliente poderia
obter benefícios;
• comunicabilidade – a diferença é comunicável e visível;
• antecipação – os concorrentes não podem copiar a diferença com facilidade;
• acessibilidade – os consumidores podem pagar pela diferença;
• rentabilidade – a empresa pode introduzir a diferença com lucro.
c) Comunicação e apresentação da posição escolhida: depois de optar por uma determinada posição, a empresa deve tomar medidas para desenvolver e comunicar aos consumidor-alvo a posição escolhida. Todos os esforços do seu mix de marketing devem visar a
essa estratégia de posicionamento, que exige ações concretas. Essa posição deve ser
monitorada e ajustada ao longo do tempo para enfrentar as mudanças das necessidades
dos consumidores e das estratégias dos concorrentes.
De acordo com Serra, Torres e torres (2004), há diversas alternativas de posições estratégicas que podem ser adotadas. O posicionamento com base na variedade consiste na
produção de um subconjunto de produtos ou serviços dentro de um determinado setor de
negócios. Ou seja, o critério repousa na escolha de determinadas variedades de produtos ou
serviços, e não em segmentos de clientes. Com este posicionamento, atende-se a uma ampla
gama de clientes, mas para a maioria deles isso representa apenas um subconjunto das suas
necessidades. A Rede Manaus de pneus e serviços relacionados atende parte das necessidades dos proprietários de veículos automotores.
79
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
O posicionamento com base nas necessidades visa a atender à maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes. Neste caso, é desenvolvido um conjunto de
atividades sob medida, com as quais se atende um grupo de clientes com necessidades diferenciadas, melhor satisfazendo aos que precisam, como em uma concessionária Ford, que
poderá fornecer tudo o que o proprietário de um veículo daquela marca necessita.
O posicionamento com base no acesso consiste na segmentação dos clientes em razão das diferenças nas modalidades de acesso, seja em função dos aspectos geográficos ou
de porte. O supermercado Zona Sul, do Rio de Janeiro, só instala uma loja em bairros e
localidades nos quais esteja seu público, a classe média de gostos sofisticados. Disponibiliza
um serviço de compras pela Internet para estes clientes que, na sua maioria, têm computador em casa e procuram por conveniência.
Posicionar-se, portanto, não significa somente desenvolver ou ocupar um nicho. Seja
por variedade, necessidade ou acesso, a conseqüente posição pode ser ampla, como a Rede
Manaus de pneus e das concessionárias Ford, ou estreita, como a dos supermercados Zona
Sul. Qualquer um dos posicionamentos exige um conjunto de atividades sob medida, pois é
sempre uma conseqüência das diferenças na oferta, ou seja, na diferença das atividades.
Os posicionamentos com base na variedade e no acesso, em especial, não se fundamentam
em qualquer diferença entre os clientes.
Assim sendo, o posicionamento é o produto na mente do consumidor, pois quando
bem posicionado pode proporcionar vantagens competitivas, criando barreiras ou retardando a entrada da concorrência. Atualmente a estratégia de posicionamento é uma das principais preocupações do administrador, pois configura a imagem da empresa e o valor oferecido no produto em cada segmento de mercado, de tal forma que o consumidor possa entender o que a empresa proporciona no momento em que compara o seu produto e/ou serviço
com o da concorrência.
80
EaD
Unidade 4
MARKETIN G EMPRESARI AL
DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Apresentar as principais características dos produtos e como estas influenciam as decisões
de marketing.
• Conhecer os elementos que precisam ser observados para a tomada de decisão sobre novos
produtos, apresentando marcas, embalagens, rótulos e serviços de apoio ao produto.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 4.1 – Classificação dos Produtos
Seção 4.2– Principais Decisões Sobre Produtos
Nesta unidade vamos trabalhar com os elementos do composto de marketing. Ou seja,
nas próximas unidades, cada uma vai apresentar um elemento do mix ou composto de
marketing (o produto, o preço, a distribuição e a promoção). Estes fatores são responsáveis
pela satisfação das necessidades dos consumidores do mercado-alvo, e ao mesmo tempo
responsáveis pela realização dos objetivos de marketing da organização.
1
Para Stevens et al (2000), durante a condução da análise da
situação da organização, o estrategista de marketing começará naturalmente a formular um conjunto de objetivos e delinear estratégias
como respostas da companhia para as oportunidades do mercado.
1
Imagem disponível em: <http://www.masternewmedia.org/images/planning-choice-among-multiple-roads_id267012_size350.jpg>. Acesso
em: 5 jan. 2009.
81
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Antes de tomar decisões sobre produtos deverá ter sido analisado como o produto deve
ser configurado para pôr em prática uma estratégia centrada na exploração de uma vantagem competitiva em um mercado-alvo específico.
Conforme Etzel, Walker e Stanton (1997), os quatro fatores do mix de marketing estão
inter-relacionados, onde decisões de uma área afetam ações de outra. Quando uma empresa
utiliza o preço como ferramenta competitiva, os outros fatores devem ser desenhados para
dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Cada elemento do mix de marketing contém infinitas alternativas, cabendo a administração selecionar uma combinação de fatores
que consigam satisfazer o mercado-alvo (Figura 1).
Segundo Kotler (1996, p. 90), “o composto de marketing é o conjunto de variáveis
controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas dos consumidores”.
Kotler e Armstrong (1998) destacam que para se ter um programa eficaz de marketing
é necessário que se reúna todos os elementos do composto de marketing em um programa
coordenado, destinado a atingir os objetivos de marketing da empresa mediante a oferta de
valor aos consumidores. Expõem igualmente que o composto de marketing é o conjunto de
táticas da empresa para criar um forte posicionamento nos mercados-alvo.
COMPOSTO
DE
MARKETING
PRODUTO
Qualidade
Características
Opções
Estilos
Nome de marca
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantias
Retornos
PROMOÇÃO
Propaganda
Venda pessoal
Promoção de
vendas
Relações
Públicas
Merchandising
PREÇO
Lista de preços
Descontos
Subsídios
Período de
pagamento
Termos de
crédito
Figura 1: O Composto de Marketing
Fonte: Cobra (1992, p. 43).
82
DISTRIBUIÇÃO
Canais
Cobertura
Localização
Inventário
Transporte
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
O produto se constitui no principal elemento do composto mercadológico. A partir do
produto é possível determinar o preço, a distribuição e a promoção. Desta forma, a partir do
estudo deste elemento do composto, podemos desenvolver ações também para os demais.
Segundo Etzel, Walker e Stanton (1997), um produto é um conjunto de atributos
tangíveis e intangíveis, que pode incluir embalagem, cor, preço, qualidade e marca, além
dos serviços e da reputação do vendedor. Um produto pode ser uma mercadoria, um serviço,
um lugar, uma pessoa ou uma idéia. No caso de serviços, podem ser entendidos como atividades, benefícios ou satisfações oferecidas para venda. Os serviços são intangíveis, podendo
ser entendidos como uma ação ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudança
desejada no cliente ou em seu benefício. Os serviços são produzidos e consumidos, não são
palpáveis, não podem ser cheirados, são perecíveis e não podem ser armazenados. Requerem
alto controle de qualidade, credibilidade e adaptabilidade.
Nas palavras de Dias (2003), os atributos de um serviço são seus componentes tangíveis e intangíveis, avaliados pelo cliente. São três os tipos de atributos do serviço: aquele
que pode ser pesquisado e avaliado antes da compra; aquele que pode ser avaliado somente
durante a realização do serviço e o atributo que não pode ser avaliado nem mesmo após a
realização do serviço.
Para formular a estratégia de marketing de serviços a empresa deve levar em consideração as 11 características específicas dos serviços, a saber:
• intangibilidade: o serviço não tem aparência nem consistência físicas;
• variabilidade: por ser realizado por pessoas, torna-se difícil manter alto grau de padronização permanente;
• perecibilidade: é impossível armazenar o serviço;
• ausência de estoque: característica decorrente da sua perecibilidade;
• o cliente não pode obter a propriedade sobre o serviços;
• simultaneidade entre produção e consumo;
83
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
• envolvimento do cliente no processo;
• as pessoas constituem parte do serviço;
• dificuldade para os clientes avaliarem;
• importância do tempo;
• o sistema de entrega pode ser feito por meio de canal físico ou eletrônico (Internet).
Em essência, os consumidores compram muito mais que atributos, eles compram a
satisfação de um desejo em forma de benefícios que esperam receber do produto.
Segundo Stevens et al. (2001), o produto é mais do que apenas os materiais que o
constituem, e um serviço é mais do seu resultado final, podendo ser definido como o somatório
de todas as satisfações fisiológicas, psicológicas, estéticas e espirituais de compra e uso. O
produto deve ser concebido a partir de uma perspectiva global e não sob uma perspectiva
definida apenas em elementos físicos. Aspectos como embalagem do produto, nome da marca ou logotipo, a cor, quem mais poderia adquiri-lo e onde é adquirido fazem parte da percepção que o consumidor tem de um produto.
Ao desenvolver um produto o profissional de marketing deve primeiro identificar as necessidades básicas do consumidor. Isso diz respeito à seguinte pergunta: o que o consumidor
está realmente comprando? O produto básico é o centro do produto total. Consiste em serviços que solucionam problemas ou em benefícios básicos que os consumidores buscam na
compra. Muitos vendedores cometem o erro de se concentrarem mais nos produtos específicos
que eles oferecem do que nos benefícios propiciados por esses produtos. Eles pensam sempre
em vender um produto, e não em dar solução a uma necessidade. Por exemplo: A mulher que
compra um batom busca mais do que uma cor para os lábios. Os compradores não compram
brocas de um quarto de polegadas, mas sim buracos de um quarto de polegada.
De acordo com Kotler e Armstrong (1998), em seguida, os criadores devem criar um
produto real a partir do produto básico. Os produtos reais podem apresentar cinco particularidades: nível de qualidade, características, design, marca e embalagem. Por exemplo, a
filmadora de vídeo da Sony é um produto real. Peças, embalagem e outros atributos foram
combinados com cuidado para proporcionar um benefício básico – uma forma eficiente e de
alta qualidade de registrar momentos importantes.
84
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Por último, os criadores devem criar um produto ampliado a partir do produto básico e
do produto real, oferecendo serviços e benefícios adicionais ao consumidor. Por exemplo: A
Sony deve oferecer mais do que uma filmadora de vídeo; deve proporcionar aos consumidores
uma solução completa para seus problemas de registro de imagens. Garantia e manutenção
das peças, consertos rápidos e telefone para atendimento a dúvidas conhecido como “Serviço
de Atendimento ao Consumidor” – SAC.
Desta forma, ao desenvolver um produto dos consumidores, o profissional de marketing
deve primeiro identificar necessidades básicas para então projetar o produto real e descobrir
meios de ampliá-lo, a fim de criar o pacote dos benefícios que irão satisfazer os consumidores da melhor forma possível. Isso está levando as empresas a concentrar seus esforços na
ampliação do produto. As empresas de sucesso acrescentam as suas ofertas benefícios que
não apenas satisfazem como também encantam os consumidores.
Nesse sentido, o produto deve ser focado no cliente e direcionado para atender a um
determinado público-alvo. Para tanto, é necessário que a empresa busque informações com o
consumidor detectando seus desejos e necessidades, informações estas que possam auxiliar na
definição da linha de produtos a serem disponibilizados e comercializados no mercado varejista.
A seguir você vai conhecer como os produtos podem ser classificados (seção 4.1), bem
como entender as principais decisões que um profissional da área necessitará tomar no que
se relaciona aos produtos (seção 4.2).
Seção 4.1
Classificação dos Produtos
Ao desenvolver estratégias para seus produtos e serviços, os profissionais de marketing
criam esquemas de classificação de produto. Segundo Kotler e Armstrong (1998), o sortimento de produtos deve atender às expectativas de compra do mercado – alvo. O varejista
deve determinar tanto a amplitude quanto a profundidade de seu sortimento, lembrando
que haverá sempre concorrentes com sortimento e qualidade semelhantes.
85
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Nesse sentido, para desenvolver melhor as estratégias de marketing, os produtos foram
classificados como sendo de consumo e industriais.
Os produtos de consumo são aqueles comprados pelo consumidor final para seu consumo pessoal. Em geral os profissionais de marketing classificam esses produtos com base
nos hábitos de compra dos consumidores. Os produtos de consumo incluem aqueles de conveniência, de comparação, de especialidade e produtos não-procurados.
• Produtos de conveniência: são produtos e serviços que os consumidores compram com
freqüência, e com um mínimo de comparação. Têm preços baixos e são altamente disponíveis. Exemplos: balas e jornais, sabonete.
• Produtos de comparação: são os produtos de consumo comprados com menos freqüência
e comparados em termos de adequação, qualidade, preço e estilo. Exemplos desses produtos são móveis, roupas, carros usados e eletrodomésticos.
• Produtos de especialidade: são os produtos de consumo com características únicas ou
identificação de marca, em função das quais vários consumidores dispõem-se a fazer um
esforço especial de compra. Exemplos desses produtos são marca de modelos específicos
de carro, um Rolls-Royce, equipamento fotográfico de alto preço, entre outros.
• Produtos não-procurados: são os produtos de consumo que o consumidor não conhece,
ou se conhece, não pensa em comprar. Exemplos clássicos de produtos não-procurados
são seguros de vida, doação de sangue e caixões.
Os produtos industriais são comprados para serem processados ou usados na condução de um negócio. De acordo com Kotler e Armstrong (1998), há três grupos de produtos
industriais: materiais e peças, itens de capital e suprimentos e serviços.
• Materiais e peças são produtos industriais que se tornam parte do produto do comprador
mediante processamento ou como componente, incluindo matérias-primas, materiais
manufaturados e peças. As matérias-primas incluem produtos agropecuários ( trigo, frutas, verduras) e produtos naturais (madeira, minério de ferro). Os materiais manufaturados e peças incluem materiais componentes (ferro, algodão e cimento) e peças componentes (motores, pneus). Os materiais componentes geralmente sofrem processamento –
por exemplo, o ferro em lingotes é transformado em aço.
86
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
• Itens de capital: são produtos industriais que fazem parte da produção ou das operações
do comprador. Incluem instalações e equipamentos acessórios. Instalações consistem em
construções – fábricas – e equipamentos fixos – geradores e computadores.
• Suprimentos e serviços: incluem equipamentos e ferramentas portáteis para fábricas –
ferramentas manuais, caminhões de carga –, equipamentos de escritório – fax – e prestação de serviços – consultorias. Têm vida mais curta do que as instalações e simplesmente
auxiliam o processo de produção.
Seção 4.2
Principais Decisões sobre Produtos
Para desenvolver estratégias e ações relacionads ao produto é necessário a análise e
avaliação das várias decisões sobre produtos individuais. Segundo Kotler e Armstrong (1998),
as decisões mais importantes estão relacionadas com:
a) os atributos do produto;
b) marcas;
c) embalagens;
d) rótulos e
e) serviços de apoio ao produto. Conheça em que cada um desses itens consiste.
Os atributos são elementos importantes, pois para desenvolvermos um produto ou
serviço precisamos definir os benefícios que ele oferecerá. Esses benefícios são comunicados e entregues por meio de atributos como: 1) qualidade, 2) características e 3) estilo e
design.
87
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), a qualidade é uma das mais importantes
ferramentas de posicionamento de que o profissional de marketing dispõe. Então, ao desenvolver um produto é necessário definir o nível de qualidade que dará apoio à posição do
produto no mercado-alvo. Neste caso a qualidade é definida como a capacidade que o produto tem de desempenhar suas funções.
Um produto pode ser oferecido com características variáveis, mas sempre devemos
observar o ponto de partida, que é um modelo básico. A empresa, porém, deve criar novos
modelos de nível mais alto, acrescentando mais características. A inclusão de mais características é uma ferramenta competitiva de diferenciação da empresa em relação aos seus concorrentes. De que forma, no entanto, a empresa pode identificar novas características e
decidir quais delas acrescentar ao seu produto? Ela deve fazer levantamentos periódicos
com seus compradores, que usaram o produto, e propor um conjunto de perguntas, tais
como: Gostou do produto? De que característica do produto gostou mais? Que características poderíamos adicionar para melhorar o produto? Por meio das respostas das questões é
possível identificar as características mais valorizadas pelos clientes e aquelas que podem
ser abandonadas.
Podemos ainda agregar valor para o cliente por meio de estilo e design de produto.
Algumas empresas se posicionam em razão da reputação de seu estilo e design notáveis.
Exemplo: A Black & Decker para os equipamentos e as ferramentas sem fio. O design pode
ser uma das armas mais competitivas de marketing de uma empresa. Design é um conceito
mais amplo que estilo. Estilo descreve a aparência de um produto e pode atrair o olhar. Já o
design atinge o coração do produto. Um bom design contribui tanto para a utilidade do
produto quanto para sua aparência.
Outra decisão importante está relacionada com a marca. Neste caso, é fundamental
que os profissionais de marketing tenham capacidade de criar, manter, proteger e melhorar
as marcas de seus produtos e serviços.
Uma marca, segundo Kotler e Armstrong (2003), é um nome, termo, sinal, símbolo ou
desenho – ou uma combinação desses elementos – que identifica o fabricante ou vendedor
de um produto ou serviço. Os consumidores vêem uma marca como parte importante de um
88
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
produto e o estabelecimento da marca pode agregar valor a ele. Por exemplo, muitos consumidores perceberiam um vidro de perfume Kenzo como um produto de alta qualidade e caro.
Esse mesmo perfume, todavia, em um vidro sem marca provavelmente seria visto como de
baixa qualidade, mesmo que a fragrância fosse a mesma.
Esse exemplo mostra que a marca tornou-se tão poderosa que, hoje, quase nada é
comercializado sem ela. Até frutas, vegetais e carnes são comercializados por meio de suas
marcas. Assim, os nomes de marca ajudam os consumidores a identificar produtos que possam lhes trazer benefícios. As marcas também dizem ao consumidor algo sobre a qualidade
do produto. Dessa forma, os consumidores que compram a mesma marca sabem que vão
receber as mesmas características, benefícios e qualidade sempre que a adquirirem.
A marca é uma promessa do vendedor em oferecer um grupo de benefícios, características e serviços aos compradores. As melhores marcas oferecem garantia de qualidade. A
marca engloba um conjunto de quatro níveis de significado, que podem ser assim apresentados:
1) Atributos: a marca faz lembrar certos atributos. Por exemplo, a Mercedes sugere atributos
como durável, bem construído, alto prestígio, alto preço, velocidade e alto valor de revenda.
2) Benefícios: seus atributos correspondem a benefícios funcionais e emocionais. Por exemplo:
o atributo durável pode corresponder ao benefício funcional. O atributo alto preço pode
corresponder ao benefício emocional, pois o carro me faz sentir importante e admirado.
3) Valores: a marca refere-se aos valores para o consumidor. Por exemplo: os compradores da
Mercedes valorizam seu alto desempenho, segurança e prestígio. O comprador de carne
para churrasco valoriza a maciez do produto.
4) Personalidade: A marca também projeta a personalidade. Pode perguntar-se: Se essa marca fosse uma pessoa, que tipo de pessoa ela seria? A marca atrai as pessoas cujas autoimagens reais ou desejadas se encaixam na sua imagem.
As principais decisões que dizem respeito às marcas envolvem a escolha de um nome,
do patrocínio de marca e da estratégia de marca.
89
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
4.2.1 – DECISÃO DE NOME DE MARCA
Muitas vezes um bom nome de marca pode ajudar significativamente no sucesso do
produto. Encontrar o melhor nome de marca, porém, não é uma tarefa fácil. Inicia-se com
uma cuidadosa avaliação do produto, de seus benefícios, do mercado-alvo e das estratégias
de marketing propostas.
Para ajudar na escolha de marca algumas questões relacionadas com as qualidades
desejáveis de uma marca podem ser formuladas:
• deve sugerir algo a respeito dos benefícios e qualidades do produto;
• deve ser fácil de pronunciar, de reconhecer e de lembrar. Nomes curtos ajudam, mas às
vezes nomes mais longos também funcionam bem;
• o nome de marca deve ser inconfundível;
• o nome deve ter significado fácil em idiomas estrangeiros;
• não deve haver impedimento a seu registro e a sua proteção legal. Portanto, Um nome de
marca não pode ser registrado se infringir nomes de marcas existentes.
4.2.2 – DECISÃO DE PATROCÍNIO DE MARCA
Existem várias maneiras de trabalhar e desenvolver a marca no mercado. De acordo
com Kotler e Armstrong (2003), um fabricante tem quatro opções quanto ao patrocínio:
1) o produto pode ser lançado como uma marca do fabricante (ou marca nacional);
2) o fabricante pode vender a revendedores, que dão ao produto uma marca própria (também chamada de marca de varejo ou marca do distribuidor), embora a maioria dos fabricantes crie suas próprias marcas;
3) outros comercializam marcas licenciadas;
4) duas empresas podem juntar suas forças e dar a um produto uma marca combinada.
90
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Vamos comentar cada uma dessas opções.
Marca do fabricante versus marcas próprias (1-2) – as marcas de fabricante há muito
dominam o cenário do varejo. Recentemente, contudo, um número crescente de varejistas e
atacadistas criou suas marcas próprias (ou marcas de varejo). Como exemplo, podemos citar
(a rede de supermercados Nacional) a WalMart – que oferece suas próprias marcas de produtos alimentícios e bebidas. Outras redes de supermercados também comercializam suas
próprias marcas. Podemos constatar isso ao visitarmos um supermercado. Rede Sul 10 Comercial de Supermercados que vende Farinha de Trigo da marca Sul 10.
Estabelecer marcas próprias pode ser difícil e o custo de manutenção de estoque e de
promoção é alto, no entanto elas rendem margens de lucro mais altas para os revendedores
e lhes oferecem produtos exclusivos, que não podem ser comprados dos concorrentes, resultando em tráfego mais intenso nas lojas e maior fidelidade.
Os varejistas cobram um preço menor por suas marcas de varejo do que pelas marcas
de fabricantes para mercadorias semelhantes, apelando assim aos compradores preocupados com seus orçamentos, especialmente em épocas economicamente difíceis. Grande parte
dos compradores acredita que as marcas próprias são sempre atribuídas a produtos feitos
por um dos grandes fabricantes.
À medida que melhora a qualidade das marcas de varejo e aumenta a confiança dos
consumidores nas cadeias de lojas, essas marcas tornam-se um grande desafio para as marcas de fabricantes.
Licenciamento (3) – grande parte dos fabricantes leva anos e gasta milhões para
criar seus próprios nomes de marca. Algumas empresas, no entanto, licenciam nomes ou
símbolos previamente criados por outros fabricantes, nomes de celebridades, personagens
de filmes e livros, ou seja, mediante uma taxa, qualquer um deles pode vir a ser um nome
de marca instantâneo e credenciado. Vendedores de roupas e acessórios pagam royalties
substanciais para adornar seus produtos – de blusas a gravatas, de roupas de cama a
malas de viagem – com os nomes ou iniciais de renomados estilistas, como Calvin Klein ou
Armani.
91
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Os vendedores de produtos infantis associam uma lista quase infindável de nomes de
personagens a roupas, brinquedos, material escolar, roupas de cama, bonecas, cereais matinais e outros itens.
O licenciamento de nomes e personagens teve crescimento acelerado nos últimos anos.
A categoria que apresenta o crescimento mais rápido é o licenciamento de marca corporativa,
à medida que um número cada vez maior de organizações com e sem fins lucrativos licenciam seus nomes com o intuito de gerar receitas adicionais e reconhecimento da marca.
Marcas combinadas (4) – a marca combinada ocorre quando dois nomes de marca já
estabelecidos de empresas diferentes aparecem em um mesmo produto. Por exemplo, a Nabisco
aliou-se à Pillsbury para criar a massa pronta Pillsbury Oreo Bars e à divisão de cereais da
Kraft Foods para criar o cereal matinal Oreo O.
A Mattel juntou-se à Coca-Cola para vender a Barbie Soda Fountain Sweetheart (Barbie
Queridinha da Lanchonete). No Brasil, a Renault lançou o Clio-Boticário. Na maioria dos
empreendimentos de marcas combinadas uma empresa licencia uma marca bem estabelecida
de outra empresa para usar em combinação com uma de suas marcas próprias.
Combinar marcas oferece muitas vantagens. Como cada uma delas é dominante
em categorias diferentes, as marcas combinadas criam um apelo ampliado ao consumidor e maior valor patrimonial. Também possibilitam que um fabricante estenda o alcance de sua marca a uma categoria na qual, se não fosse assim, teria dificuldade de entrar
sozinho.
4.2.3 – DECISÃO DE ESTRATÉGIA DE MARCA
Para Kotler e Armstrong (2003), uma empresa tem quatro opções quando se trata de
estratégia de marca:
1) a empresa pode introduzir extensões de linha (nomes de marcas existentes ampliados
para novos formatos, tamanhos e sabores de uma categoria de produtos já existente);
92
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
2) extensões de marca (nomes de marcas existentes estendidos a novas categorias de produtos);
3) Multimarcas – novos nomes de marcas acrescentados à mesma categoria de produtos;
4) novas marcas – novos nomes de marcas em novas categorias de produtos.
Extensões de linha (1) – extensões de linha ocorrem quando uma empresa lança
itens adicionais em dada categoria de produtos sob o mesmo nome de marca, como novos
sabores, formas, cores, ingredientes ou tamanhos de embalagem. Por exemplo, a Danone
lançou diversas extensões de sua linha de iogurtes, incluindo sete novos sabores, um sem
gordura e um de tamanho econômico. A ampla maioria das atividades com novos produtos
consiste em extensões de linhas.
Uma empresa pode utilizar extensões de linha como uma forma de lançar novos produtos a baixo custo e risco para satisfazer o desejo que seus clientes têm de variedade, para
utilizar excesso de capacidade de produção ou simplesmente para exigir dos revendedores
mais espaço nas prateleiras. A extensão de linha, todavia, envolve alguns riscos. A
superextensão do nome de uma marca pode fazer com que ela perca seu significado específico ou marcas que tenham muitas extensões podem gerar confusão ou frustração no consumidor.
Extensões de marca (2) – esta estratégia envolve o uso de uma marca de sucesso para
lançar produtos novos ou modificados em uma nova categoria. A Honda usa o nome de sua
empresa para cobrir diferentes produtos, como seus automóveis, motocicletas, máquinas de
remoção de neve, motores marítimos e jet-skis para neve (snowmobiles). Isso permite que a
Honda anuncie que pode colocar “seis Honda em uma garagem para dois carros”.
A extensão de uma marca concede a um novo produto reconhecimento imediato e
aceitação mais rápida. Economia também aos altos custos de propaganda geralmente exigidos para construir um novo nome de marca.
Multimarcas (3) – muitas vezes as empresas lançam marcas adicionais na mesma categoria. Assim, a Procter & Gamble (PeG) comercializa muitas marcas diferentes em cada uma
das categorias de produtos que fabrica. O emprego de multimarcas oferece um meio de estabe93
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
lecer diferentes características e apelar a diferentes motivos de compra. Permite também que
uma empresa garanta mais espaço nas prateleiras dos revendedores. Talvez a intenção dela
seja proteger sua marca principal com o estabelecimento de marcas de flanco ou marcas de
guerrilha. Por fim, as empresas podem desenvolver nomes de marcas diferentes para regiões ou
países distintos, no intuito de se ajustar melhor às diferentes culturas e idiomas.
A maior desvantagem das multimarcas é que cada uma delas talvez consiga apenas
uma pequena participação de mercado e nenhuma seja particularmente rentável. A empresa acaba distribuindo seus recursos entre diversas marcas em vez de construir poucas marcas com retornos rentáveis. Essas empresas devem reduzir o número de marcas que vendem
em determinada categoria e estabelecer procedimentos de seleção mais rigorosos para suas
novas marcas.
Novas marcas (4) – uma empresa pode criar um novo nome de marca quando entrar
em uma nova categoria de produtos para a qual nenhum de seus nomes de marcas existentes seja adequado. Desta forma, a empresa pode conseguir novas marcas em novas categorias por meio de aquisições.
Como ocorre com as multimarcas, oferecer muitas marcas novas pode resultar na distribuição excessiva dos recursos da empresa. Em alguns setores, como o de bens de consumo não duráveis, os consumidores e varejistas começaram a se preocupar com a existência
de várias marcas com pouquíssimas diferenças entre elas. Assim, a Procter & Gamble, a
Frito-Lay e outras gigantes dos bens de consumo estão agora seguindo uma estratégia de
megamarcas – extirpando as marcas mais fracas e focando seus investimentos de marketing
em marcas que podem atingir a primeira ou a segunda posição em participação de mercado
dentro de suas categorias.
4.2.4 – EMBALAGEM E ROTULAGEM
Definir o modelo de embalagem é outra decisão que o executivo de marketing deve
tomar em relação às decisões que envolvem o produto. A embalagem envolve o projeto e a
produção do recipiente ou envoltório de um produto e pode incluir várias fases: o recipiente
94
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
primário da mercadoria. Por exemplo, o tubo que contém o creme dental Colgate pode apresentar uma embalagem secundária que é descartada quando o produto está prestes a ser
usado. Neste mesmo exemplo do creme dental, podemos citar a caixinha de papelão que
contém o tubo de Colgate. E ainda apresenta a embalagem de transporte, que serve para
armazenar, identificar e despachar o produto. Neste caso, é uma caixa de papelão com seis
dúzias de tubos de creme dental Colgate. Rotulagem, informações impressas na embalagem
ou que a acompanham também fazem parte dela.
De acordo com Dias (2003), a embalagem deve desempenhar as seguintes funções:
• proteger o produto e preservar sua qualidade durante a vida útil;
• despertar a atenção do cliente pelo design e pelo material diferenciados;
• comunicar os benefícios e atributos do produto;
• atender aos requisitos legais;
• ser coerente com a imagem desejada para o produto.
Nos últimos tempos, um conjunto de fatores (cores, imagens) vem transformando a
embalagem em uma importante ferramenta de marketing. As embalagens devem realizar
inúmeras tarefas de vendas, desde atrair a atenção até descrever o produto para efetuar a
venda. Isso está levando as empresas entenderam o poder de uma boa embalagem na criação do reconhecimento imediato da empresa ou da marca por parte do consumidor. Por
exemplo, em um supermercado médio que mantém um estoque entre 15 mil e 17 mil itens, o
comprador passa por aproximadamente 300 itens por minuto. Cerca de 53% de suas compras
são feitas por impulso. Nesse ambiente a embalagem pode ser a última oportunidade que o
vendedor tem para influenciar os compradores. A embalagem se transforma em um comercial
de cinco segundos.
Nesse contexto, embalagens inovadoras podem conferir à empresa uma vantagem sobre seus concorrentes. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), desenvolver uma boa embalagem para um novo produto exige tomar decisões:
95
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
1) a empresa deve estabelecer o conceito de embalagem, que determina o que ela deve ser e
fazer para o produto. Sua função é oferecer proteção ao produto, bem como sugerir certas
qualidades do mesmo;
2) devem ser tomadas decisões sobre elementos específicos da embalagem, como tamanho,
formato, materiais, cor, texto e selo da marca. A embalagem deve ser consistente com a
propaganda, o preço e a distribuição do produto.
Ainda conforme Kotler e Armstrong (2003), os rótulos podem ir desde simples etiquetas presas aos produtos até projetos gráficos complexos que fazem parte da embalagem. O
rótulo identifica o produto ou a marca e também informa várias coisas sobre o produto, tais
como: quem o fabricou, onde foi produzido, seu conteúdo, como deve ser consumido e utilizado com segurança. Finalmente, pode promover o produto por meio de desenhos atraentes.
Deve-se ter cuidado, no entanto, pois os rótulos de marcas conhecidas podem tornarse antiquados depois de algum tempo, precisando de uma renovação. Isso pode ocorrer em
função de um concorrente lançar novos rótulos com figuras, imagens e desenhos, cores
mais fortes, visando a aumentar suas vendas. Também as exigências das várias leis dos
governos federal e estaduais regulamentam a necessidade de certas informações detalhadas
sobre os produtos, principalmente alimentícios.
4.2.5 – SERVIÇOS DE APOIO AO PRODUTO
O serviço de apoio e assistência ao produto deve ser entendido pelos profissionais de
marketing como uma estratégia de diferenciação, de competitividade e de lucratividade para
a empresa. As empresas que fornecem serviços de alta qualidade têm melhor desempenho do
que os concorrentes que não adotam essas estratégias.
Serviços de apoio podem ser utilizados pela empresa como uma estratégia de diferenciação, como o uso da Internet para oferecer serviços de apoio e assistência que anteriormente não eram possíveis. Por exemplo, montar um site na Web que permite que os clientes
marquem consultas on-line e enviem questões por e-mail a enfermeiras e farmacêuticos com
respostas em 24 horas.
96
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Atualmente muitas compras são decididas em virtude da amplitude, da localização,
da qualidade, da segurança e da rapidez com que os serviços de apoio são realizados e
disponíveis.
Retomando: nesta unidade abordamos a classificação dos produtos (de consumo e industriais), e as decisões sobre produtos (no que tange a atributos, marcas, embalagens e rótulos e serviços de apoio). Apresentamos alguns exemplos que ilustraram as situações apresentadas, mas certamente você terá outros tantos para recordar e oferecer. Na próxima unidade
nossa atenção volta-se ao segundo item do composto ou mix de marketing: o preço.
97
EaD
98
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
EaD
Unidade 5
MARKETIN G EMPRESARI AL
DECISÕES DE PREÇO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Conhecer os principais fatores a serem considerados na fixação de preços e seus principais
tipos.
• Apresentar as estratégias de fixação de preços e os aspectos que exercem influência em
sua definição.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 5.1 – Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços
Seção 5.2 – Tipos de Precificação
Seção 5.3 – Estratégias de Preço
Seção 5.4 – Táticas de Preço
É comum encontrar um vendedor que considera o preço o
1
res-
ponsável pela perda de uma venda, reportando à insatisfação do
cliente, que classifica de caro o produto ou o serviço. De acordo
com Dias (2003), é necessário que se evite a tendência à generalização, indicando o preço como o probl ema que im pe de a
concretização de um negócio.
1
Imagem disponível em: <http://i256.photobucket.com/albums/hh162/deefpardal/20d271502c.jpg>. Acesso em: 5 jan. 2009.
99
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
O preço é um dos elementos do composto mercadológico que, junto com os demais,
determina a percepção que os consumidores têm sobre a oferta. É o único elemento do mix
de marketing que produz receita; todos os outros representam custo. Segundo Kotler e
Armstrong (2003), o preço é a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço.
É a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou
utilizar um produto ou serviço.
Para Etzel, Walker e Stanton (1997), preço é simplesmente a quantidade de dinheiro
ou outros itens com utilidade necessária para se adquirir um produto. A utilidade refere-se
ao atributo que tem o potencial de satisfazer desejos. O fator preço na mente do consumidor
é um elemento variável. A maioria dos consumidores é bastante sensível ao preço, mas também relaciona outros fatores, como a imagem da marca, a qualidade e o valor.
Segundo esses mesmos autores (1997), o valor é a razão dos benefícios percebidos
para o preço para quaisquer outros custos incorridos. A associação entre tempo de compra
do produto, tempo e combustível gasto para se locomover até o local de compra e o tempo
de aborrecimento são tidos como exemplos de custos incorridos. O preço pode não ser um
fator determinante na decisão de um consumidor, mas é no mínimo um fator qualificador. É
sempre um aspecto considerado pelos consumidores, e portanto deve ser levado e conta
pelos estrategistas de marketing. É necessário que as empresas desenvolvam políticas de
preços a partir de critérios que devem ser identificados e discutidos.
O consumidor desempenha forte e decisivo papel na formação dos preços. O profissional de marketing, portanto, ao elaborar seu plano, deve desenvolver também uma análise
detalhada do comportamento do cliente. Sabemos que cada consumidor, em função de suas
atitudes, interesses e opiniões, forma uma percepção pessoal de valor, contrastada a cada
oferta a que é exposto. As decisões de preços são, entre os elementos do composto
mercadológico, as que mais sofrem interferência de outras áreas da empresa, em geral com o
envolvimento do próprio presidente. Segundo Dickson (apud, Dias, 2003), os objetivos de
preços são os seguintes:
• sustentar a estratégia de posicionamento, ou sustentar a percepção de qualidade superior,
ou, no outro extremo, reforçar a economia;
100
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
• atingir os objetivos financeiros propostos, tais como geração de caixa e criação de valor
para os acionistas;
• ajustar a oferta à realidade de mercado.
Nas seções a seguir você conhecerá quais são os fatores a serem considerados na fixação de preço, quais são os tipos de precificação, as estratégias a serem adotadas e as melhores táticas.
Seção 5.1
Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços
Para Kotler e Armstrong (2003), as decisões de fixação de preços de uma empresa são
influenciadas por fatores organizacionais, os quais são divididos em internos e externos.
Os principais fatores organizacionais internos são:
• Objetivos de marketing – quanto mais claros forem, mais fácil será estabelecer os preços.
Exemplos de objetivos comuns são sobrevivência, liderança na participação do mercado,
liderança na qualidade do produto e preços altos. Se a General Motors decidir produzir
um carro esportivo para concorrer com os modelos esportivos europeus no segmento de
renda alta, o preço a ser cobrado deverá ser alto.
• Estratégia do mix de marketing – as decisões sobre preços devem ser coordenadas com o
projeto do produto, sua distribuição e decisões de promoção, a fim de formar um programa de marketing coerente e eficaz. Por exemplo, os produtores que utilizam muitos
revendedores no intuito de receber apoio e promoção para seus produtos podem ter de
incluir maiores margens de lucro de revenda em seus preços. Neste caso, a melhor estratégia é utilizar os elementos do mix de marketing para diferenciar a oferta de marketing
para que ela valha um preço mais alto.
101
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
• Custos – os custos definem o piso do preço que a empresa pode cobrar pelo seu
produto. Assim, o preço a ser cobrado deve incluir os custos com produção, distribuição e venda do produto, além de proporcionar um retorno. Os custos podem ser
fi xos e variáveis. Custos fixos são os que não variam com o ní vel de produção ou de
vendas. Exemplo: pagame nto mensal de aluguel, e ne rgi a, salários, juros, qualquer
que seja a produção. Custo s variáveis são os que variam com o nível de produção.
Os custos tendem a se r os me smos para cada uni dade produzida, mas são chamados
variáveis porque seu total varia com o número de unidade s produzidas. Custo s to tais são a soma dos custos fixos e variávei s para qualquer ní vel de produção. A
empresa deve cobrar um preço que cubra os custos totais para um determinado nível
de produção.
• Considerações organizacionais – a empresa deve definir quem vai estabelecer os preços.
Geralmente nas pequenas empresas os preços são fixados pela alta administração. Nas
grandes empresas, são controlados pelos gerentes de divisão ou de linha de produto.
Outros também podem influenciar sobre os preços, tais como os gerentes de produção,
vendas e financeiros.
Vários fatores organizacionais externos influenciam nas decisões de fixação de preços. As principais incluem a natureza do mercado e a demanda, concorrênia e outros
elementos ambientais. O mercado e a demanda definem o limite superior dos preços. Antes de estabelecer os preços, o profissional de marketing precisa compreender a relação
entre preços e demanda do seu produto nos diversos tipos de mercados. De acordo com
Dias (2003), o mercado é o conjunto de ofertantes e demandantes de uma determinada
categoria de produto. O número dos ofertantes não é necessariamente igual ao dos
demandantes, bem como a estrutura de ambos os lados pode não ser simétrica. Ou seja, o
lado da oferta pode ser mais concentrado, com um pequeno número de empresas abastecendo a demanda, ou a população demandante ser sensivelme nte menor do que os
ofertantes.
102
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Seção 5.2
Tipos de Precificação
Segundo Dias (2003), as possibilidades de estabelecimento de preços de uma empresa
situam-se em dois extremos, ou seja, em dois limites: o limite superior e o limite inferior. O
limite superior de preços resulta de uma estratégia voltada à percepção de valor do consumidor informado e que otimiza a possibilidade de geração de lucro por unidade. No outro extremo está o limite inferior de preços, que é determinado pelos custos incorridos para produção
do bem ou serviço. A empresa tem a sua disposição três estratégias clássicas de precificação:
1 – precificação baseada em custos;
2 – precificação baseada em valor;
3 – precificação baseada na concorrência.
5.2.1 – PREÇO BASEADO EM CUSTOS
Considerando os tipos de precificação, a primeira estratégia é baseada em custos e
pressupõe que o mercado seja capaz de absorver a oferta do produto a um preço que não
esteja relacionado à dinâmica competitiva e tampouco à percepção de valor por parte do
consumidor. É uma maneira simples de determinação de preços e bastante vulnerável à
ação competitiva. O gestor não precisa conhecer a demanda, mas apenas seus custos, o que
não necessariamente lhe confere competitividade. Para melhor entender esta estratégia,
apresentamos dois métodos de precificação baseados em custos que ajudam a melhor entender este processo de precificação: 1) de adição a custos; e 2) de ponto de equilíbrio.
• O método de adição a custos consiste em apurar os custos incorridos na oferta do produto
ou serviço e sobre eles aplicar o montante desejado de lucratividade, como um percentual
das vendas. Por exemplo, o custo unitário do produto de um fabricante é dado pela equação: custo unitário = custo variável + ( custo fixo x vendas unitárias). Então, o preço por
adição de custo será dado por: preço = custo unitário + (1–
retorno sobre as vendas)
percentual das vendas.
103
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Processo estocástico
Um Processo Estocástico é
uma família de variáveis
aleatórias, ou seja, se X é um
processo estocástico, então
X(t) é uma variável aleatória
para cada valor de t pertencente ao conjunto índice T.
Intuitivamente, se uma variável
aleatória uni-dimensional é um
número real que varia aleatoriamente, um processo
estocástico é uma função que
varia aleatoriamente.
• O segundo método é o do ponto de equilíbrio. Consiste na
determinação da venda unitária que, a um determinado preço, iguala a receita aos custos totais. Uma variação desse método é estabelecer um lucro objetivo e determinar as quantidades que o gerarão, a um determinado preço.
Passaremos, agora, a segunda estratégia de precificação.
5.2.2 – PREÇO BASEADO EM VALOR
O fabricante que escolher o método baseado em valor parte
da percepção de valor por parte do consumidor – e não dos seus
custos – para determinação do preço. Esse método parte do mercado, ou seja, em função do que o mercado está disposto a pagar,
admi n i str a os custos de de se n vol vi m e nto, pr odução e
comercialização de produto ou serviço.
Da forma como o mercado está estruturado, formado por
compradores com necessidades diferentes, esse método exige muita
informação sobre o consumidor. Descobrir o que o cliente mais
valoriza torna-se cada vez mais uma tarefa desafiadora. Muitos,
por exemplo, abrem mão de um produto de melhor qualidade para
pagar um preço menor.
Assim, determinar quanto o consumidor está disposto a
pagar por um produto ou serviço não é tarefa trivial, exigindo
métodos bastante rigorosos de pesquisa mercadológica, que, como
qualquer processo estocástico, embute um erro e, por conseguinte,
não garante cem por cento de sucesso.
104
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
5.2.3 – PREÇO BASEADO NA CONCORRÊNCIA
Chegamos a terceira forma de precificação.
A empresa que utiliza o método na concorrência supõe que o consumidor baseia seu
julgamento de preço comparando os concorrentes entre si. Existem dois métodos distintos
de precificação baseados na concorrência:
1) o método de equivalência de mercado e
2) o método de proposta selada.
O método de equivalência de mercado consiste em estabelecer o preço do produto
alinhado aos preços da concorrência, não necessariamente levando em conta a estrutura de
custos da firma. Geralmente esse tipo de método é aplicado enquanto o produto não possui
diferencial e a elasticidade da demanda é difícil de ser determinada. O pressuposto por trás
desse método é que a percepção coletiva prevalece quando o individual é muito restrito. Por
exemplo: nos preços da gasolina em postos de distribuição de combustíveis não existem
diferenças significativas nos preços nominais praticados, porque eles gravitam em torno de
uma média estabelecida pela percepção coletiva.
Segundo Dias (2003), uma crítica a esse método, além da não-otimização do potencial de lucro, é que os preços nominais não necessariamente são praticados, uma vez que a
cada negociação a concorrência pode alterar os preços por meio de políticas de favorecimento
comercial. Caso esse evento ocorra podem surgir diferenças significativas, alterando sensivelmente a percepção de valor por parte do consumidor ou cliente.
O método de proposta selada é usualmente adotado em concorrências públicas, em
que o preço da oferta deve considerar a estrutura de custos na empresa, mas não deve ser
superior ao do concorrente. Assim, existe um rol de preços com probabilidade de sucesso. O
preço a ser escolhido é aquele cuja esperança matemática é a maior. Por exemplo: um fabricante de máquinas de terraplanagem que vai participar de uma concorrência em uma prefeitura procura manter um banco de dados sobre os resultados de concorrências anteriores
para, com base nele, criar suas propostas de preço para a licitação.
105
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Seção 5.3
Estratégias de Preço
2
De acordo com Cobra (1997), a estratégia de marketing
de qualquer empresa associa-se sempre ao preço. Um produto de baixa qualidade, baixo esforço promocional, deve ter
sempre preço baixo. Um produto de alta qualidade, diferenciado, com um alto esforço promocional, justifica um preço alto.
As estratégias de fixação de preços em geral mudam à medida que o produto atravessa
seu ciclo de vida. O estágio inicial é dasafiador. A empresa que planeja desenvolver um
produto novo imitativo enfrenta um problema de posicionamento – deve decidir onde
posicionar o produto perante os produtos concorrentes, em termos de qualidade e preço.
As estratégias de fixação de preços em geral podem ser definidas por diversas estratégias
possíveis de posicionamento, conforme o Quadro 1.
Preço
Qualidade do Produto
Alto
Médio
Baixo
1. Estratégia
premium
2. Estratégia de
alto valor
3. Estratégia de
valor supremo
Média
4. Estratégia de
preço alto
5. Estratégia de
preço médio
6. Estratégia de
valor médio
Baixa
7. Estratégia de
desconto
8. Estratégia de
falsa economia
9. Estratégia de
economia
Alta
Quadro 1: Estratégias de Marketing Para o Preço
Fonte: Cobra (1997).
2
Imagem disponível em: http://files.nireblog.com/blogs/carlamajor/files/gato-por-lebre_11.jpg . Acesso em: 5 jan. 2009.
106
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Para além das estratégias apresentadas por Cobra (1997), apresentamos outras nove
possibilidades que podem ser adotadas no que se refere aos preços.
1. Estratégia premium – com um produto de alta qualidade pode-se praticar um preço alto,
visando a atingir a faixa alta do mercado, a chamada faixa premium.
2. Estratégia de penetração – com um produto de alta qualidade pretende-se obter uma
prática rápida de penetração de mercado, praticando-se um preço médio, isto é, um pouco abaixo do normal.
3. Estratégia de superbarganha – um produto de alta qualidade a um preço baixo só pode
significar rápida introdução no mercado, à custa da concorrência, e sobretudo, oferecendo condições vantajosas ao distribuidor.
4. Estratégia de preço alto – para uma qualidade média, um preço alto pode significar uma
tentativa de valorização do produto e rápida lucratividade.
5. Estratégia de qualidade média ou comum – a prática de um preço condizente com a
qualidade objetiva uma parcela justa do mercado, nem mais, nem menos.
6. Estratégia de barganha – oferecer um produto de qualidade média a um preço baixo só
pode significar uma barganha com distribuidores e consumidores.
7. Estratégia de “bater e correr ” – nada mais é do que tirar uma vantagem inicial e sair
rapi damente do mercado, pois um preço alto com quali dade baixa é uma ação predatória.
8. Estratégia de artigos de qualidade inferior – um preço médio para um produto de baixa
qualidade só pode estar associado a uma política de tirar uma vantagem da imagem de
marca.
9. Estratégia de preços baixos – está associada a produtos de baixa qualidade correspondente a uma estratégia de preços baixos para vender quantidade.
107
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
As empresas que criam um produto inovador enfrentam o desafio de estabelecer preços
pela primeira vez, podendo escolher entre duas estratégias:
1) fixação de preços por skimming e
2) fixação de preços por penetração no mercado.
Fixação de preços por skimming – muitas empresas ao lançar seus produtos estabelecem preços altos para obterem receitas iniciais mais rapidamente, atingindo primeiro os
segmentos mais afluentes para depois conquistar camada por camada do mercado. Fixação
de preço por skimming significa tirar a nata. Por exemplo: quando a Intel introduziu um
novo chip de computador, cobrou o preço mais alto possível pelos benefícios que ele oferece
com relação aos concorrentes. Assim, estabelece um preço aceitável somente para alguns
segmentos do mercado. Quando as vendas iniciais se reduzem e os concorrentes ameaçam
lançar chips semelhantes, ela baixa seus preços para atrair a próxima camada de consumidores sensíveis a preço.
Fixação de preços por penetração no mercado – Segundo Kotler e Armstrong (1999),
em vez de apresentar um preço inicial alto para explorar gradativamente segmentos de mercados pequenos, mas lucrativos, algumas empresas adotam a fixação de preços por penetração de mercado – apresentando um preço inicial baixo para penetrar no mercado profunda
e rapidamente, atraindo grande número de compradores e conquistando expressivas participações. Desta forma, o grande volume de vendas resulta na redução dos custos unitários,
permitindo que a empresa reduza ainda mais os preços.
Nem sempre, porém, uma estratégia se mostra adequada, ou ocorrem mudanças no
ambiente e é preciso mudar de tática. Saiba como na última seção dessa unidade.
108
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Seção 5.4
Táticas de Preço
No seu dia-a-dia as empresa necessitam fazer uso de algumas táticas em razão das
alterações provocadas por variáveis internas (necessidade de caixa) e externas (alterações
na economia), visando à adequação das estratégias organizacionais.
Devido à atividade competitiva e à necessidade de caixa da empresa, o preço estabelecido originalmente pode sofrer alterações de curto prazo, com a finalidade de estimular
maiores volumes de compras. De acordo com Dias (2003), as táticas mais freqüentemente
aplicadas são as seguintes:
• Reduções de preço de tabela – é a redução que acontece durante o curso de uma negociação devido ao poder de barganha do comprador, a sua agressividade e ao conhecimento
dos preços e produtos concorrentes.
• Prazo de pagamento – tática muito utilizada no Brasil, consiste no alongamento do prazo
de pagamento, devido à dificuldade do consumidor de comprar à vista.
• Desconto por volume – consiste em descontos progressivos concedidos em contrapartida
a volumes crescentes e acima da média histórica. A vantagem dessa tática é que, devido
aos volumes elevados, o cliente tende a se comprometer mais com a empresa, desenvolvendo mais negócios no longo prazo.
• Preço combinado – é uma tática em que o preço de uma oferta composta é inferior à soma
dos itens, individualmente. O McDonald’s é um eficaz usuário dessa tática, com os seus
“combos” (os combinados de ofertas com dois ou mais produtos pelos quais o consumidor acaba pagando um valor inferior àquele que pagaria se comprasse os mesmos produtos separadamente).
• Preço por segmento – é uma prática de preços discriminatória em que os preços são estabelecidos diferentemente para grupos distintos de consumidores. É o caso de ingressos de
cinema ou teatro mais baratos para estudantes ou descontos em remédios para pessoas
com mais de 60 anos de idade.
109
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
• Desconto por utilização – o preço é reduzido de acordo com a freqüência com que o
consumidor compra o produto ou serviço. É uma tática útil quando o ofertante deseja
penetrar em novos segmentos de usos e não pretende reduzir os preços.
• Preços sazonais – consiste em precificar discriminatoriamente um produto ou serviço, em
épocas ou horários de baixo volume de transações. É o que costuma ocorrer com as taxas
diferenciadas por horários das empresas de telefonia, ou com os pacotes de turismo em
época de baixa temporada, quando os preços são significativamente inferiores aos da
alta temporada.
A partir da leitura e do estudo desta unidade você pôde perceber que tomar decisões
com relação ao preço de um produto ou serviço é algo complexo, mas que a análise de
alguns fatores, associada com estratégias e táticas corretas, podem facilitar a obtenção de
bons resultados neste que é o único item do composto de marketing que representa receita
e não custo, além de ser, também, um dos itens que exerce influência na decisão de compra
do consumidor.
110
EaD
Unidade 6
MARKETIN G EMPRESARI AL
DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Conhecer as principais funções dos canais de distribuição, as funções e os benefícios que
o uso de intermediários pode proporcionar.
• Aprender sobre os níveis de distribuição mais utilizados e as principais decisões para
gerenciamento dos canais.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 6.1 – Funções dos Canais de Distribuição
Seção 6.2 – Sistemas de Distribuição
Seção 6.3 – Comportamento e Organização do Canal
Seção 6.4 – Decisões de Projeto do Canal
O sistema de distribuição vem ganhando importância nos
1
últimos anos, principalmente por parte dos gestores das empresas, tendo em vista o comportamento dos clientes, que estão
mais exigentes, e também pela existência de um sistema de distribuição bem organizado, que pode se transformar para a empresa em excelente vantagem competitiva.
1
Imagem disponível em: <http://www.sergiosakall.com.br/americano/brasil_mapa.gif>. Acesso em: 5 jan. 2009.
111
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Também o sistema de distribuição vem ocupando espaço de análise e discussão das
empresas, tendo em vista as variadas formas de realizar a distribuição de bens e serviços por
força do uso de novas formas de comunicação e da tecnologia da informação. As vendas
pela Internet são um exemplo dessa nova fase da distribuição, pois os produtos comprados
pela rede devem chegar de forma rápida e segura ao destino.
Atualmente a maioria dos produtores recorre a intermediários para colocar seus produtos no mercado. Eles tentam pôr em prática um canal de distribuição – um conjunto de
organizações independentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo pelo usuário final ou organizacional. De acordo com Kotler e
Armstrong (1999), o emprego de intermediários justifica-se por sua maior eficiência na
disponibilização de produtos para os respectivos mercados-alvo. Por meio de seus contatos,
experiência, especialização e escala de operação os intermediários normalmente oferecem à
empresa mais do que ela poderia conseguir sozinha.
A Figura 1 revela como o uso de intermediários pode resultar em economia. A parte A
mostra três fabricantes, cada um usando marketing direto para atingir três clientes. Este
sistema requer nove contatos diferentes. A parte B mostra os mesmos três fabricantes trabalhando por meio de um distribuidor, que por sua vez contata os três clientes. Este sistema
requer apenas seis contatos. Os intermediários, portanto, reduzem o volume de trabalho
que deve ser feito tanto pelos produtores quanto pelos consumidores.
Figura 9: Importância dos Intermediários
Fonte: Kotler (1998)
112
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
O papel dos intermediários de marketing é transformar os diversos produtos fabricados
em produtos desejados pelos consumidores. A lógica é a de que os produtores tendem a
fabricar sortimentos pequenos de produtos em grandes quantidades, mas consumidores querem sortimentos amplos de produtos em pequenas quantidades, visando a atender suas necessidades. Nos canais de distribuição, intermediários compram as grandes quantidades de
muitos fabricantes e as quebram nas menores quantidades e sortimentos mais amplos desejados pelos consumidores. Os intermediários, portanto, desempenham um papel importante
no ajuste entre oferta e demanda, desde que bem administrados.
Seção 6.1
Funções dos Canais de Distribuição
2
Como já afirmamos, os canais de distribuição são
utilizados para movimentar mercadorias de produtores a
consumidores. Eles superam os principais obstáculos de
tempo, lugar e posse que separam mercadorias e serviços
daqueles que os usariam.
Membros do canal de marketing desempenham muitas funções-chave. Kotler e
Armstrong (1999) apresentam algumas
das funções dos canais de distribuição que ajudam as empresas a completar as transações.
• Informação: juntar e distribuir informação obtida por pesquisa e inteligência de marketing
sobre atores e forças no ambiente de marketing. Esta informação é necessária para planejar e favorecer as trocas.
• Promoção: desenvolver e difundir comunicações persuasivas a respeito de uma oferta.
2
Imagem disponível em: <http://institucional.institutosaopaulo.com.br/imagens/estrutura/distribuicao.jpg>. Acesso em: 5 jan. 2009.
113
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
• Contato: achar e comunicar-se com prováveis compradores.
• Adaptação: ajustar e formatar a oferta de modo a que se adapte às necessidades do comprador, incluindo atividades como fabricação, nivelamento, montagem e embalagem.
• Negociação: chegar a um acordo sobre preço e outras condições da oferta, de forma que a
propriedade e a posse possam ser transferidas.
Outras funções, no entanto, ajudam a realizar transações completas.
• Distribuição física: transportar e armazenar mercadorias.
• Financiamento: adquirir e usar fundos para cobrir os custos do trabalho no canal.
• Risco: assumir os riscos de desenvolver o trabalho no canal.
A questão não é se estas funções precisam ser executadas – precisam, sim –, mas quem
irá executá-las. Todas as funções apresentam três pontos em comum: 1) elas esgotam rapidamente recursos quando eles são escassos; 2) freqüentemente podem ser mais bem desempenhadas por meio da especialização; 3) podem ser intercambiadas entre os membros do
canal.
Na medida em que o fabricante transfere estas funções para intermediários, os custos
e preços dos produtos podem baixar, mas os intermediários precisam cobrar mais para cobrir
os custos de seu trabalho. Ao dividir o trabalho do canal, as várias funções devem ser designadas aos membros do canal que possam desempenhá-las mais eficaz e eficientemente para
prover sortimento satisfatório de mercadorias ao consumidor-alvo.
Já para Dias (2003), o processo de distribuir visa a maximizar três utilidades:
• Utilidade de tempo: para o fabricante e para a empresa que distribui, o tempo é muito importante, pois quanto maior o número de vezes que ele gira seus estoques, melhores são seus
resultados. Para o consumidor também, porque sua decisão de compra deve ser atendida
no momento em que sua necessidade se manifesta. Outros fatores estão vinculados à utili114
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
dade do tempo, tais como: logística-estoques, transportes e armazenagem – sazonalidade,
prazos de propagandas e promoções, fluxo do pedido, análise de concessão de crédito e
faturamento. Economia de tempo e pontualidade melhoram os resultados em geral.
• Utilidade de lugar: o produto e/ou serviço precisa estar disponível e ser facilmente adquirido pelo cliente no momento em que ele decide comprá-lo. Para isso a empresa precisa
fazer um mapeamento, o que inclui a tarefa de quantificar os pontos de venda disponíveis nos diferentes segmentos geográficos mapeados. Também o tipo de intermediário é
importante, posto que é necessária uma compatibilização entre a imagem do produto e a
imagem da loja que o estiver comercializando. Por exemplo: produtos de luxo em lojas de
imagem popular não terão sucesso, e o contrário tampouco.
• Utilidade de posse: a utilidade de posse será bem explorada se a empresa conseguir tornar
o produto o mais acessível possívelou se precificá-lo de maneira que o maior número
possível de pessoas possa comprá-lo. Neste caso, a política de preços, descontos e financiamentos tem de atender à equação desejo de compra versus possibilidade de comprar
igual à compra efetiva.
Seção 6.2
Sistemas de Distribuição
A escolha dos canais de distribuição é uma importante decisão estratégica de marketing.
A decisão pode ser feita em conjunto com os outros elementos compostos de marketing ao
levar em conta o produto ou o serviço, sua natureza, suas características e respectiva promoção de vendas e o preço.
Nesse viés Cobra (1997) argumenta que o canal ou via de distribuição é composto de
um número de organizações ou de indivíduos que se encarregam de levar o produto ou o
serviço ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes a esses compradores e em condições de transferir a posse.
115
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Os sistemas de distribuição, segundo Cobra (1997), podem ser:
• Sistema fabricante-consumidor – este sistema é utilizado quando se identifica a necessidade
de venda sob pressão, a fim de introduzir novos produtos, quando existe uma acentuada
concorrência e se verifica a preferência dos consumidores por comprar diretamente do fabricante e há, também, insatisfação com o número e qualidade dos revendedores existentes.
• Sistema fabricante-varejista-consumidor – ocorre quando os fabricantes desejam vender
seus produtos diretamente a varejistas para obterem melhores resultados quando da concorrência de uma ou mais circunstâncias.
• Sistema fabricante-atacadista-varejista-consumidor – esse sistema é tido como o mais
tradicional, e é adotado principalmente quando o fabricante tem um volume potencial e
vendas reduzido ou cujo negócio é estacionário, não sendo possível manter uma grande
organização de vendas.
• Situação particular dos produtos industriais – o fabricante de produtos industriais tem
uma escolha mais limitada no que diz respeito às vias de distribuição. Compreende a
venda direta, a venda por meio de distribuidores e o sistema misto.
Nas palavras de Stevens et al (2000), uma decisão básica no gerenciamento do sistema de distribuição é usar canais diretos ou indiretos para distribuir produtos. Em um canal
direto o fabricante lida diretamente com o consumidor, enquanto no indireto intermediários
independentes são usados para chegar ao consumidor. É possível utilizar ambos os tipos de
canal de distribuição. Quando se busca mais de um mercado-alvo, talvez seja necessário
usar diferentes canais de distribuição para atingi-los. Vamos definir da maneira mais simples possível os termos.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), os canais de distribuição podem ser descritos pelo
número de níveis de canais envolvidos. Cada camada de intermediários de marketing que
desempenha algum trabalho para trazer o produto e sua propriedade para mais perto do
comprador final constitui-se um nível de canal. Neste processo tanto o fabricante quanto o
consumidor final desempenham algum papel, eles são parte de todos os canais. Utilizamos o
número de níveis de intermediários para indicar o comprimento do canal. A Figura 2 mostra
vários canais de distribuição de produtos de consumo.
116
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
O canal de nível 0 (zero), chamado de canal de marketing direto, não tem níveis de
intermediação. Ele consiste em uma empresa vendendo diretamente para os consumidores
finais. Este processo de comercialização ocorre sem a participação de outra pessoa jurídica,
podendo ser realizada por meio de venda pessoal ou marketing direto, de telefonemas
(telemarketing), de reembolso postal, de catálogos ou da Internet. Por exemplo, a Avon e a
Natura vendem seus produtos de porta em porta ou pelo sistema de reuniões de vendas em
casas e escritórios. Um fabricante de bens industriais vende seus produtos diretamente ao
seus clientes, valendo-se de seus vendedores.
O nível 1 também é chamado de canal de marketing indireto. Este canal contém um
nível intermediário. Em mercados de consumo este nível é tipicamente um varejista. Por
exemplo, os fabricantes de aparelhos de TV, câmeras, pneus, móveis, eletrodomésticos de
grande porte e muitos outros produtos vendem suas mercadorias diretamente para grandes
varejistas, os quais então vendem as mercadorias para os consumidores finais. Exemplo:
Lojas Quero-Quero, que compram produtos direto dos fabricantes e revendem aos consumidores finais.
Conforme a Figura 2, o nível 2, contém dois níveis de intermediários: um atacadista e
um varejista. Exemplo: Grupo Atacadista Martins que atua no ramo de alimentos, bazar,
bebidas, eletro e informática. Compra das fábricas e revende para as empresas varejistas.
Este canal é freqüentemente usado por pequenos fabricantes de comida, remédios, ferramentas e outros produtos.
O nível 3 contém três níveis de intermediários. No setor de carne empacotada, por
exemplo, corretores geralmente atuam entre atacadistas e varejistas. O corretor compra dos
atacadistas e vende para varejistas menores, que muitas vezes não são servidos pelos atacadistas de grande porte. Exemplo: O atravessador compra do varejista e revende para pequenas empresas varejistas que não são atendidas por fabricantes e atacadistas. Canais de
distribuição com mais níveis podem eventualmente ser encontrados, mas na verdade são
muito pouco comuns.
117
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Figura 2: Canais de Marketing para Bens de Consumo
Fonte: Kotler; Armstrong (1999).
Verifica-se que todas as instituições no canal estão conectadas por diversos tipos de
fluxos. Estes incluem o fluxo físico de produtos, o fluxo de propriedade, o fluxo de pagamentos e o fluxo de informação. Estes fluxos podem tornar complexos até mesmo canais com
apenas um ou poucos níveis.
Há alguns fatores que podem nos orientar com relação à escolha do melhor sistema de
distribuição, seja ele direto ou indireto. Esta decisão deve ser analisada levando em consideração vários fatores, pois dependendo da escolha e da decisão dos fatores, pode ocorrer em
aumento ou diminuição dos lucros da empresa.
• Classificação dos bens – para os bens industriais, a distribuição direta é a mais indicada,
assim como para os bens de consumo a distribuição indireta é mais recomendada.
• Disponibilidade de recursos – a princípio, quanto maior for essa disponibilidade, maior a
possibilidade de fazer uso da distribuição direta.
• Potencial de mercado – quanto maior esse potencial, mais indicada é a distribuição direta. Provavelmente obtendo faturamento elevado gerará recursos para cobrir os custos
dessa distribuição.
• Perecibilidade – os bens perecíveis devem ser distribuídos diretamente, para evitar atrasos.
Assim sendo, é necessária a utilização de todos os intermediários possíveis. Desta maneira os bens perecíveis são, via de regra, distribuídos diretamente.
118
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
• Grau de mudança tecnológica ou mudança de estilo – o mercado é formado por diferentes
segmentos que, por disporem de recursos limitados ou por usarem determinado produto
com pouca freqüência, adquirem bens que já não são os mais modernos.
• Complexidade do bem – para os bens industriais, por serem mais complexos, recomendase distribuição direta.
• Necessidade de estoque – havendo grande necessidade de estocagem, mais recomendável
será a distribuição indireta.
• Concentração geográfica dos clientes – neste caso a distribuição direta é indicada pelos
mesmos motivos apresentados quanto ao potencial de mercado.
Seção 6.3
Comportamento e Organização do Canal
Os canais de distribuição são mais que simplesmente um conjunto de empresas ligadas por uma série de fluxos. Podem ser compreendidos como sistemas comportamentais complexos, nos quais pessoas e empresas interagem para atingir objetivos individuais, empresariais e do canal. De acordo Kotler e Armstrong (1999), alguns sistemas de canal consistem
em apenas interações informais entre empresas pouco organizadas. Já outros canais consistem em interações formais guiadas por fortes estruturas organizacionais. Mais importante
que tudo, sistemas de canais não são inertes: novos tipos de intermediários emergem e sistemas de canais inteiramente novos evoluem. Aqui examinamos o comportamento do canal e
como seus membros se organizam para realizar o seu trabalho.
6.3.1 – COMPORTAMENTO E TRABALHO DO CANAL
Um canal de distribuição consiste em empresas que se uniram para benefício mútuo.
Deve funcionar como um sistema, em que suas partes devem estar interligadas e inter-relacionadas com objetivos comuns. Os benefícios devem considerar tanto a situação do fabri119
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
cante, dos intermediários, quanto do consumidor final. Cada membro do canal é dependente dos outros. Por exemplo, um revendedor Ford depende da Ford Motor Company para
projetar carros que atendam às necessidades dos consumidores. A Ford, por sua vez, depende do revendedor para atrair consumidores, persuadi-los a comprar carros desta marca e
prestar-lhes serviços pós-venda. O revendedor Ford também depende de outros revendedores,
que devem prover bons serviços e vender bem de modo a sustentar uma boa imagem para a
empresa e seu corpo de revendedores. De fato, o sucesso de um revendedor Ford específico
depende de quão bem todo o canal de distribuição Ford concorra com os canais dos outros
fabricantes de automóveis. Havendo problema em uma parte do canal, ela afeta o sistema
como um todo.
Percebe-se que cada membro do canal desempenha um papel e especializa-se em exercer uma ou mais funções, dependendo da estrutura construída para atender aos agentes
envolvidos.
Idealmente, uma vez que o sucesso individual de cada membro depende do sucesso do
canal como um todo, é fundamental que todas as empresas do canal trabalhem juntas e
harmonicamente. Os gestores das empresas devem entender e aceitar seus papéis, coordenar seus objetivos e atividades, cooperando para alcançar os objetivos gerais do canal. Ao
cooperarem, elas podem servir e satisfazer às necessidades do mercado-alvo mais efetivamente.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), membros individuais do canal raramente adotam
uma visão tão ampla. O quadro mais comum é ter cada empresa preocupada com seus próprios objetivos de curto prazo e com as outras empresas mais próximas do canal. Não atuam
de maneira sistêmica, com a visão do todo, mas de forma reducionista. Neste caso, é um
sistema em que há pouca ou nenhuma integração entre os componentes. É chamado de
sistema individualista. Na visão de Dias (2003), sistema individualista é aquele em que se
verifica uma situação de pouca ou nenhuma integração entre os componentes do sistema
de distribuição. Neste sistema não se leva em consideração o fato de que todos os seus
componentes (fabricantes e/ou atacadistas e/ou varejista) estão tendo lucro ou prejuízo
comercializando o mesmo produto. Quanto mais se investe em cooperação, maiores são as
sinergias geradas no sistema, uma vez que dessa forma cresce o nível de confiança mútua e
120
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
lealdade entre os parceiros envolvidos no processo de distribuição. As divergências acerca
dos papéis que cada uma deve desempenhar são freqüentes – concordar sobre quem precisa
fazer o quê e a título de que é de fato muito difícil. Este tipo de discordância acerca de metas
e papéis gera conflito no canal.
Vários tipos de conflitos podem ocorrer. Eles surgem por não haver concordância em
relação às metas e objetivos. Geralmente cada membro do canal age de forma isolada. Os
principais conflitos podem ser apresentados da seguinte forma:
• Conflitos Horizontais – este tipo de conflito ocorre entre membros do mesmo nível do
canal. Por exemplo, alguns revendedores de automóveis reclamam à montadora pelo fato
de outros estarem atuando em sua área de vendas, ou por estarem sendo excessivamente
agressivos de preços e em sua propaganda.
• Conflitos Verticais – são ainda mais comuns e dão-se entre membros de diferentes níveis
do mesmo canal. Por exemplo, a General Motors há alguns anos entrou em conflito com
suas concessionárias quando tentou impor políticas de serviço, preços e propaganda. A
Goodyear causou conflitos em sua rede de revendedores quando decidiu vender pneus
por intermédio de varejistas de massa.
Outros conflitos ainda podem ocorrer em relação à política de preços desigual, quando são oferecidos descontos especiais ou promocionais a apenas parte dos componentes do
sistema; desrespeito aos compromissos assumidos, como prazos de entrega, condições de
preços e de negociação, de substituição de produtos com defeito, indenizações, etc.
Nas palavras de Kotler e Armstrong (1999), parte do conflito de canal toma forma de
competição saudável. Este tipo de competição pode ser boa para o canal – sem ela, ele pode
tornar-se passivo e pouco inovador. Algumas vezes, porém, o conflito pode atrapalhar o
canal. Para que o canal funcione bem como um todo, o papel de cada membro deve ser
especificado e o conflito deve ser administrado. Cooperação, compromisso com o papel e
administração de conflito no canal são atingidos por meio de uma forte liderança no canal.
A princípio, ele terá um desempenho melhor se houver uma empresa, agência ou mecanismo
que tenha o poder de atribuir papéis e administrar conflitos.
121
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Nas grandes empresas a estrutura organizacional formal atribui papéis e fornece a liderança necessária, mas em um canal de distribuição constituído de empresas independentes,
liderança e poder não estão formalmente estabelecidos. Tradicionalmente canais de distribuição têm carecido de liderança necessária para atribuir papéis e administrar conflitos.
6.3.2 – SISTEMA VERTICAL INTEGRADO
Além do sistema individualista, apresentado anteriormente, temos o chamado sistema
vertical integrado. De acordo com Dias (2003), este sistema se caracteriza pela forte
interligação administrativa e mercadológica entre os componentes do canal. Pode ocorrer
quando um dos componentes do sistema – o fabricante, o atacadista ou o varejista – usa seu
poder para liderar o processo de organização do sistema de maneira integrada.
Em anos mais recentes, entretanto, novos tipos de organização de canal têm surgido,
passando a oferecer uma liderança mais forte e um desempenho aprimorado. Podemos nos
referir ao sistema de franquia. Este modelo vem se revelando o mais moderno das últimas
décadas. Neste sistema franqueador e franqueado, por intermédio de um contrato, definem
como operar. Neste modelo as sinergias são exploradas, desde a matéria-prima, passando
pelo processo de produção, pelas vendas, até chegar ao pós-venda. A principal característica é a forte integração entre os componentes do sistema.
Seção 6.4
Decisões de Projeto do Canal
Examinaremos diversas decisões de canal que os fabricantes têm enfrentado. Nesse
sentido, ao projetar canais de marketing, os fabricantes esforçam-se para decidir entre o que
é ideal e o que é prático. Uma empresa nova geralmente começa vendendo para uma área
limitada. Por conta de restrições de capital a empresa nova comumente usa apenas os poucos intermediários existentes em cada mercado – alguns agentes de vendas dos fabricantes,
122
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
uns poucos atacadistas, alguns varejistas existentes, umas poucas companhias de transporte e alguns armazéns. Para Kotler e Armstrong (1999), decidir os melhores canais pode não
ser um problema: o problema pode ser simplesmente a tarefa de convencer um ou alguns
bons intermediários a lidar com a linha da empresa.
Se a nova empresa for bem-sucedida, ela pode abrir filiais em novos mercados. Outra
vez o fabricante tenderá a trabalhar por meio dos intermediários existentes, embora esta
estratégia possa significar o emprego de canais híbridos de marketing. Em mercados menores a empresa pode vender diretamente para varejistas; em mercados maiores, ela pode vender por intermédio de distribuidores. Em uma parte do país ela pode conceder franquias
exclusivas porque esta é a forma como os comerciantes normalmente trabalham; em outra,
pode muito bem vender em todos os pontos-de-venda dispostos a trabalhar com a sua mercadoria. Em um dado país a empresa pode usar agentes internacionais de vendas; em outros, ela pode formar parcerias com uma empresa local.
Assim, sistemas de canais freqüentemente envolvem o aproveitamento de oportunidades e condições de mercado, no entanto, para maximizar a eficácia, a análise do canal e a
tomada de decisão devem ter um propósito mais claro e bem-definido. Desta forma, projetar
um sistema de canal exige que se analisem as necessidades de serviço do consumidor, estabeleçam-se os objetivos e as restrições do canal, identifiquem-se as principais alternativas
de canal e que se proceda à avaliação dessas alternativas.
6.4.1 – OBJETIVOS DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Os objetivos do canal devem ser estabelecidos em termos do nível de serviço desejado
pelos consumidores-alvo. Geralmente uma empresa pode identificar diversos segmentos que
desejam níveis diferentes de serviço no canal. A organização deve decidir sobre a que segmentos servir e sobre os melhores canais a serem usados, considerando cada situação específica, ou seja, avaliando caso a caso. Em cada segmento a empresa desejará minimizar o
custo total do canal para ir ao encontro das demandas de serviço do cliente. Segundo Kotler
e Armstrong (1999), os objetivos de canal da empresa também são influenciados por vários
fatores, principalmente pela natureza dos seus produtos, por suas políticas, pelos intermediários de marketing, pelos concorrentes e pelo ambiente. Da mesma forma as características
do produto afetam a definição do canal.
123
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
As características da empresa também desempenham um papel importante. Por exemplo, o tamanho da empresa e a sua situação financeira determinam quais funções de
marketing ela pode desempenhar por si própria e quais ela deve repassar para intermediários.
E uma estratégia de marketing baseada em rápida entrega ao cliente afeta as funções que a
empresa deseja que seus intermediários desempenhem, o número de pontos-de-venda e a
escolha das modalidades de transporte.
Kotler e Armstrong (1999) observam que as características dos intermediários também
influenciam o projeto do canal. A empresa deve encontrar intermediários que estejam dispostos e que tenham condições de desempenhar as tarefas necessárias. Em geral, intermediários
são diferentes em suas habilidades para lidar com promoção, contato com o cliente,
armazenamento e crédito.
Quando uma empresa está projetando os seus canais ela também deve considerar os
da concorrência. Em alguns casos, uma empresa pode desejar competir nos mesmos pontosde-venda em que seus concorrentes vendem os respectivos produtos. Nesse tipo de situação
empresas do ramo de alimentação querem que suas marcas sejam expostas lado a lado com
as marcas concorrentes.
Por último, os fatores ambientais como condições econômicas e restrições legais afetam as decisões de projeto do canal. Por exemplo, em uma economia em recessão, os produtores desejam distribuir as suas mercadorias da forma mais econômica, usando canais mais
curtos e descartando serviços supérfluos que fazem aumentar o preço final das mercadorias.
Algumas leis dos Estados Unidos proíbem estruturas de canais que “possam tender a diminuir substancialmente a concorrência ou a criar um monopólio”.
6.4.2 – ALTERNATIVAS DE CANAL
Atualmente as empresas podem usufruir de diversas alternativas de canal. As principais estão relacionadas a tipos de intermediários, número de intermediários e responsabilidades de cada membro do canal.
124
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Segundo Kotler e Armstrong (1999), para levar adiante o seu trabalho no canal, uma
empresa deve identificar os tipos de intermediários que estão disponíveis. Por exemplo,
vamos supor que um fabricante de equipamentos de teste tenha desenvolvido um dispositivo
de áudio que detecte conexões mecânicas fracas em máquinas com partes móveis. Executivos da empresa acreditam que este produto terá mercado em todas as indústrias em que se
façam ou usem motores elétricos, a combustão ou a vapor. Este mercado inclui setores como
os de aviação, automobilístico, ferroviário, de embalagem de alimentos, de construção civil
e de petróleo. A força de vendas atual da empresa é pequena, e o problema é como atingir
estas indústrias diferentes da melhor forma. A partir desta situação as seguintes alternativas
de canal poderiam emergir da discussão entre os gerentes:
• Força de vendas da empresa – expandir a força de venda direta da empresa. Designar
vendedores para cobrir determinados territórios e fazer com que eles contatem todos os
clientes potenciais da área, ou desenvolver forças de vendas da empresa separadas para
atender a setores determinados.
• Agência do fabricante – contratar agentes do fabricante – empresas independentes cujas
forças de vendas lidam com produtos correlatos fabricados por muitas empresas diferentes – em diversas regiões ou indústrias para vender o novo equipamento de teste.
• Distribuidores industriais – buscar distribuidores nas diferentes regiões ou indústrias que
comprarão e manterão em estoque a nova linha. Dar-lhes distribuição exclusiva, boas
margens, treinamento a respeito do produto e suporte promocional.
Kotler e Armstrong (1999) afirmam que algumas vezes uma empresa deve desenvolver
um canal diferente do seu preferido por conta da dificuldade ou do custo de usar o canal de
sua preferência. Ainda assim, a decisão pode ter resultados bastante positivos.
Uma decisão importante que as empresas precisam determinar é em relação ao número de membros de canal a serem usados em cada nível. Há três estratégias disponíveis:
distribuição intensiva, distribuição exclusiva e distribuição seletiva.
Os fabricantes de produtos de conveniência (produtos de consumo que o consumidor
compra com freqüência e rapidez e com um mínimo de esforço) e matérias-primas comuns
tipicamente procuram por distribuição intensiva – uma estratégia pela qual eles estocam os
125
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
seus produtos em tantos pontos-de-venda quanto possível. Estas mercadorias devem estar
disponíveis onde e quando os consumidores as desejarem. Por exemplo, pasta de dentes,
doces e outros itens similares são vendidos em milhões de pontos-de-venda para oferecer o
máximo de exposição de marca e conveniência para os consumidores.
Kotler e Armstrong (1999) argumentam que alguns produtores limitam intencionalmente o número de intermediários que trabalham com seus produtos. A modalidade extrema dessa prática é a distribuição exclusiva, na qual o produtor concede o direito exclusivo
de distribuir seus produtos apenas a um número limitado de revendedores, que o fazem em
seus territórios. Distribuição exclusiva é frequentemente encontrada na distribuição de automóveis novos e vestuário feminino sofisticado.
Entre a distribuição intensiva e a exclusiva temos a distribuição seletiva – o uso de
mais de um intermediário, mas não todos, que estejam dispostos a trabalhar com os produtos da empresa. A maior parte dos aparelhos de televisão, móveis e pequenos eletrodomésticos é distribuída desta forma. Por exemplo, a General Electric vende seus principais eletrodomésticos por intermédio de redes de revendedores e grandes varejistas selecionados. Ao
adotar distribuição seletiva a empresa não precisa espalhar seus esforços sobre muitos pontos-de-venda, incluindo muitos marginais. Ela pode desenvolver bons relacionamentos de
trabalho com membros selecionados do canal, esperando um esforço de venda acima da
média. A distribuição seletiva dá aos produtores uma boa cobertura de mercado com mais
controle e menos custos que a distribuição intensiva.
Ressaltamos que o fabricante e os intermediários devem concordar sobre políticas de
preço, termos de responsabilidade de cada membro do canal, condições de venda, direitos
territoriais e serviços específicos que devem ser prestados por cada uma das partes. O produtor deve estabelecer um preço de lista e um conjunto justo de descontos para os intermediários.
Ele deve definir o território de cada membro do canal, tomando cuidado com a localização
de novos revendedores. Serviços mútuos e obrigações precisam ser explicitados cuidadosamente, em especial nos canais de distribuição exclusivos e de franquia. Por exemplo, o
McDonald’s oferece suporte promocional a seus franqueados, além de um sistema de manutenção de registros, treinamento e assistência para administração em geral. Em troca, os
126
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
franqueados devem atender aos padrões da empresa no que diz respeito a instalações físicas, cooperar com os novos programas operacionais, fornecer as informações solicitadas e
comprar ingredientes e produtos alimentícios especificados.
6.4.3 – LOGÍSTICA
O desenvolvimento econômico, num cenário de ampla globalização e liberalismo, gera
novos problemas e novas demandas às empresas. Neste novo contexto, a empresa e o administrador têm várias obrigações quanto à busca de novas alternativas para evoluírem
juntos neste cenário de extrema competitividade. Para se manter e se desenvolver neste
ambiente competitivo, tem se atribuído maior atenção a novos elementos, como à questão
da logística.
Como afirmam Fleury e Fleury (2001), a logística por muito tempo foi vista como um
conjunto de atividades operacionais, administrada de forma fragmentada por gerentes com
baixo nível hierárquico. Este conceito, porém, já está mudando. Os membros de diretorias
estão concentrando maior atenção nesta questão, por perceberem que esta área é um diferencial competitivo dentro da organização. A logística constitui um serviço no qual os recursos são orientados para a consecução de determinada organização do fluxo de produtos
entre clientes e fornecedores. De acordo com Dias (1993), para acompanhar todo esse desenvolvimento é necessário instituir melhorias, dando maior importância ao sistema logístico,
que engloba o suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o controle de
produtos, o apoio ao esforço de vendas dos produtos finais, até a oferta do produto acabado
para o consumidor.
Diante dessa realidade, os administradores estão reconhecendo que necessitam coordenar suprimentos, produção, embalagem, transporte, comercialização e finanças em uma
atividade de controle global, capaz de apoiar firmemente cada fase do sistema com o máximo de eficiência e o mínimo de capital investido (Dias, 1993). Sendo assim, a logística exerce a função de responder por toda a movimentação de materiais, tanto no ambiente interno
quanto externo da empresa, iniciando com a chegada da matéria-prima até finalizar com a
entrega do produto ao cliente.
127
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Como é possível perceber nesta Unidade, não basta ter um bom produto e conseguir
uma política de preços adequados ao consumidor-alvo. Se pecarmos na distribuição desse
produto, podemos pôr a perder todo o esforço realizado anteriormente.
128
EaD
Unidade 7
MARKETIN G EMPRESARI AL
DECISÕES DE PROMOÇÃO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Conhecer as principais ferramentas do composto promocional e as decisões gerenciais
relacionadas a elas.
• Entender o processo de planejamento de comunicação, os objetivos e os benefícios da
aplicação de recursos na promoção.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 7.1 – Propaganda
Seção 7.2 – Promoção de Vendas
Seção 7.3 – Publicidade
Seção 7.4 – Venda Pessoal
O composto ou mix de promoção é uma das áreas do composto de marketing e abrange o conjunto de ações integradas de comunicação e promoção. As empresas não devem
limitar-se somente a elaborar bons produtos, mas também informar os compradores sobre os
benefícios deles e posicioná-los em sua mente. De acordo com Dias (2003), esta área tem
como objetivos:
1) fixar o produto na mente do consumidor;
2) criar uma mensagem única, consistente, compreensível sobre o produto;
3) construir uma imagem da marca na mente do consumidor e oferecer informações e incentivos para que este adquira o produto ou serviço da empresa.
129
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Para Etzel, Walker e Stanton (1997), a promoção, sob qualquer forma, tem como objetivo exercer influência. Mais especificamente, a promoção é o elemento no mix de marketing
de uma empresa que serve para informar, persuadir e lembrar ao mercado que uma organização vende um produto, tendo em vista influenciar os sentimentos, crenças ou comportamento do público.
As decisões de promoção concentram-se no que deve ser comunicado, para quem, por
meio de que métodos e mídia e a que custo. A promoção é necessária para informar, persuadir e lembrar os consumidores que um produto existe e que eles podem se beneficiar com a
compra desse produto (Stevens et al, 2000). Sendo assim, para que um mercado exista e seja
possível uma relação de troca, é necessário que os compradores e vendedores estejam juntos
para estabelecer informações.
Na concepção de Etzel, Walker e Stanton (1997), existem várias formas promocionais,
cada uma delas apresentando características distintas que determinam em que situação
serão mais efetivas. Algumas delas são: 1) Propaganda, 2) Promoção de Vendas, 3) Publicidade e 4) Venda Pessoal. Essas formas promocionais são apresentadas nesta unidade.
Para que as decisões sobre promoção tenham sucesso, no entanto, é necessário utilizar com muita habilidade as ferramentas de comunicação, pois elas possuem características
distintas que determinam em que situação serão mais efetivas.
Seção 7.1
1
Propaganda
Inicialmente é importante entendermos o conceito de propaganda, que é apresentado por meio de diversos autores que
definem o termo de diversas formas.
1
Imagem disponível em: <http://olharincomum.files.wordpress.com/2008/06/garoto_propaganda5b15d.jpg>. Acesso em: 5 jan. 2009.
130
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Para Kotler e Armstrong (1998) a propaganda pode ser definida como toda e qualquer
forma paga de apresentação não pessoal de idéias, produtos ou serviços mediante uma identificação do patrocinador.
Já para Dias (2003), a propaganda é a comunicação impessoal de uma mensagem
dirigida ao púbico-alvo do produto, paga por um patrocinador identificado, veiculada em
meios de comunicação de massa, como a televisão, que visa a criar uma imagem e estimular
a aquisição de um produto.
Segundo Rocha e Christensen (1999), a propaganda pode ser definida como o conjunto de atividades pelas quais determinadas mensagens são transmitidas a um público-alvo,
usando meios de comunicação de massa pagos pelo anunciante, com o propósito explícito
de informar, motivar e persuadir os componentes do público-alvo a adotar produtos, serviços ou idéias, sob o patrocínio de uma organização.
Backer (2005) define propaganda como uma promoção via anúncio em um meio de
propaganda escolhido que garante a exposição a um público geral ou a um público-alvo
específico, em troca de uma taxa de veiculação cobrada pelo dono da mídia, mais o custo da
produção do anúncio.
O primeiro passo ao desenvolver um programa é estabelecer os objetivos da propaganda, que devem ser baseados em decisões anteriores sobre o mercado-alvo e posicionamento
de marketing.
De acordo com Kotler (1998), o objetivo da propaganda é uma tarefa específica de
comunicação a ser realizada para um público-alvo específico durante um determinado período. Os objetivos de propaganda podem ser classificados por propósitos básicos: informar,
persuadir ou lembrar.
131
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Quadro 1: Objetivos de Propaganda
Fonte: Kotler, 1998
Outra decisão importante está relacionada com a definição do plano de propaganda.
Segundo Dias (2003), a execução desse plano é responsabilidade da agência de propaganda e inclui a criação e a produção das peças de comunicação, a recomendação do modo de
uso dos canais e o controle da execução e dos resultados. Assim, o trabalho começa com o
briefing, que é um documento redigido pelo gerente de produto, com o resumo do plano de
propaganda que deve ser aprovado pela direção. O conteúdo do plano deve considerar os
seguintes tópicos:
• situação de mercado e da marca;
• objetivos da propaganda;
• público-alvo da propaganda;
• estratégia de conteúdo;
• estratégia de mídia;
• orçamento de propaganda;
• meios de avaliação dos resultados.
132
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Após a definição dos objetivos da propaganda e da elaboração do briefing, chega a
hora de saber qual é a verba disponível para realizá-la, assunto da subseção a seguir.
7.1.1 – ORÇAMENTO DE PROPAGANDA
Alguns fatores devem ser considerados ao definir o orçamento. Segundo Kotler e
Armstrong (2003), o orçamento de propaganda de uma marca depende de seu estágio no ciclo
de vida do produto. Por exemplo, novos produtos necessitam de grandes orçamentos. Isso é
necessário para criar conscientização e conseguir que o cliente experimente o produto. Nesta
fase é necessário construir conscientização de produtos entre adotantes e distribuidores. Já as
marcas maduras requerem orçamentos mais baixos, proporcionais às vendas.
A participação de mercado dos produtos da empresa também afeta o volume de propaganda necessário. Geralmente as marcas que detêm grande participação de mercado precisam mais recursos financeiros, que podem ser calculados como porcentagem sobre as vendas. Outro fator está relacionado aos benefícios e atributos de diferenciação, pois quando o
produto é muito diferente daqueles dos concorrentes, a propaganda pode ser usada para
destacar essa diferença para os consumidores.
Independentemente do método usado, estabelecer o orçamento não é uma tarefa fácil.
São muitos fatores que precisam ser considerados. Alguns controláveis e outros incontroláveis.
O ideal é encontrar um modelo que possa determinar a relação entre o gasto com promoções
e as vendas da marca, com o objetivo de auxiliar na determinação do investimento ótimo
para as várias mídias.
7.1.2 – ESTRATÉGIA DE MENSAGEM
Uma vez estabelecido o orçamento de propaganda, é necessário definir a mensagem.
Esta é uma tarefa que precisa ser bem planejada, pois em virtude da intensa segmentação
de mercado, as estratégias de marketing bem focadas têm valorizado a função do planejamento de mídia. O planejamento deve definir a mensagem que será produzida e a seleção da
mídia. Desta forma, é necessário que os planejadores de mídia trabalhem próximo com o
pessoal da criação da mensagem.
133
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
O objetivo da estratégia de mensagem é a de que a mesma seja capaz de despertar
atenção, interesse, desejo e ação do público-alvo. O propósito da mensagem é fazer com
que os consumidores pensem ou reajam ao produto ou à empresa de determinada maneira.
Kotler e Armstrong (2003), observam que as pessoas somente reagirão se acreditarem que
serão beneficiadas com isso. Dessa forma, o desenvolvimento de uma estratégia efetiva de
mensagem deve apresentar os benefícios ao consumidor que poderão ser empregados como
apelos de propaganda. Por exemplo, o benefício mais significativo de um relógio de pulso é
que ele mostra a hora exata, porém poucos anúncios de relógios alardeiam esse benefício
em particular. Pelo contrário, os fabricantes de relógios podem escolher qualquer um dentre
os benefícios distintivos que oferecem como tema para seu anúncio.
Segundo Dias (2003), a estratégia de mensagem deve resultar numa proposição de
valor que contém a definição do público-alvo, dos benefícios a serem oferecidos, a justificativa para o benefício e o tom da mensagem, como humor, descontração, seriedade, entre
outros. Quando da criação dos anúncios os profissionais de marketing envolvidos devem ter
em mente as seguintes perguntas:
• Quem? Quem é o público-alvo da mensagem?
• O quê? O que o público deve saber e sentir sobre o produto?
• Por quê? Por que o público deve saber e sentir dessa maneira?
• Como? Qual a forma mais eficaz de comunicação com o público-alvo?
Exemplos de conceitos criativos que sintetizam o conceito da campanha:
• Omo lava mais branco.
• Volkswagen – Você conhece. Você confia.
• Bombril – Mil e uma utilidades.
• Nescau – Energia que dá gosto.
• Fiat – Movidos pela paixão.
134
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
É possível ter uma execução criativa por meio da demonstração do produto. Trata-se
de uma demonstração que explica como e por que um determinado produto funciona, por
meio de testes do tipo “antes-e-depois” do uso. Por exemplo, um sabão em pó apresenta
roupas muito sujas que, depois de lavadas, ficam limpas e sem manchas.
Pode-se também realizar uma execução criativa por meio de um apresentador ou uma
pessoa conhecida (artista, esportista, médico), que apresenta o produto, suas qualidades e
seu funcionamento.
De acordo com Churchill e Peter (2005), as mensagens da propaganda contêm vários
tipos de apelos. Os principais são os racionais, os emocionais e os morais
• Apelo Racional: focaliza os benefícios mensuráveis de se escolher o produto ou a marca.
Por exemplo, a rede Habib’s focaliza o valor externo – lanches saborosos e fartos a preços
baixos – que os clientes obtêm comendo em seus restaurantes.
• Apelos Emocionais: tentam criar bons sentimentos sobre produtos ou levar os clientes a
experimentar outras emoções. Por exemplo, a Nestlé investiu numa campanha milionária que tinha como astro Roberto Carlos cantando seu sucesso “Como é grande o meu
amor por você”. No anúncio não havia nem uma palavra sobre a qualidade dos produtos,
mas destacava a relação entre amor e as pessoas que preparavam e consumiam pratos
com ingredientes da Nestlé.
• Apelo moral: tenta convencer a audiência de que usar ou aceitar uma idéia é a coisa certa
ou moralmente adequada a fazer. Por exemplo, campanhas de proteção ao meio ambiente.
Após trabalhar a estratégia de mensagem, é importante a definição da estratégia de
mídia, pois esta pode provocar um intenso impacto na campanha de propaganda.
7.1.3 – ESTRATÉGIA DE MÍDIA
A estratégia de mídia está relacionada com a decisão do orçamento a ser aplicado e da
escolha entre os diferentes veículos de propaganda a serem utilizados na campanha.
135
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Timing da mídia
Decisão de como programar a
campanha publicitária no
decurso de um ano. Se o pico
de vendas de um produto é
em dezembro e elas caem em
março, neste caso a empresa
pode variar a programação de
sua campanha conforme a
estação do ano, pode não
seguir o padrão sazonal ou
manter a mesma freqüência
durante o ano inteiro.
Para Kotler e Armstrong (2003), as fases mais importantes
da seleção da mídia são: 1) as decisões de alcance, freqüência e
impacto; 2) a seleção entre os principais tipos de mídia; 3) a seleção dos veículos de mídia específicos, e 4) a decisão do timing da
mídia.
Considerando o primeiro item (alcance, freqüência e impacto), o alcance é uma medida da porcentagem de consumidores
pertencentes ao mercado-alvo que estarão expostos à campanha
durante certo período de tempo. A freqüência é a medida do número de vezes que o consumidor-alvo médio é exposto à mensagem. O anunciante também tem de decidir que impacto de mídia
deseja, ou seja, o valor qualitativo da exposição a uma mensagem produzido por determinado veículo. Por exemplo, os produtos que precisam de demonstração podem causar mais impacto
se utilizarem a mensagem veiculada via televisão do que mensagens veiculadas no rádio.
Outro item está relacionado com a seleção entre os principais tipos de mídia. Os profissionais de marketing precisam
conhecer o alcance, a freqüência e o impacto de cada um dos
principais tipos de mídia. No Quadro 2 são apresentados os
principais tipos de mídias. Cada um possui vantagens e desvantage ns.
Diferentes tipos de mensagens, portanto, podem exigir
mídias diferentes. Uma mensagem anunciando uma liquidação
no dia seguinte precisará ser veiculada pelo rádio ou pelos jornais; já uma mensagem que contenha muitas informações técnicas requer revistas, malas diretas. Ao observar o custo, verifica-se
que a televisão é mais cara do que rádio e jornais, mas por outro
lado alcança um número maior de consumidores.
136
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
Dessa forma, o planejador de mídia leva em consideração tanto o custo total do uso de
determinada mídia quanto o custo por mil exposições – custo para alcançar mil pessoas
usando esse veículo. Assim, o impacto e o custo da mídia devem ser reexaminados periodicamente.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), a seleção de veículos de mídia específica é outra decisão que o planejador precisa tomar. Ao selecionar os veículos na elaboração do
plano de mídia, o planejador tem de ponderar as previsões do custo da mídia contra os
diversos fatores de seu impacto no resultado da comunicação. É preciso ponderar os custo
contra a qualidade do público do veículo.
O anunciante também deve decidir sobre o timing da mídia. Deve decidir como programar a campanha publicitária no decurso de um ano. Se o pico de vendas de um produto
é em dezembro e elas caem em março, neste caso a empresa pode variar a programação de
sua campanha conforme a estação do ano, pode não seguir o padrão sazonal ou manter a
mesma freqüência durante o ano inteiro.
MÍDIAS
Jornal
Rádio
Outdoor
Televisão
PONTOS POSITIVOS
– É flexível na aceitação;
– Cobre intensamente os mercados
locais;
– Possui uma larga aceitação e uso;
– Tem boa credibilidade;
– Baixo custo de aquisição.
– O seu uso é massificado, há muitos
aparelhos de rádio no mercado,
facilitando a audiência;
– O custo é menor e é mais fácil de
produzir;
– Atinge melhor a população
brasileira;
– Pode-se selecionar a audiência;
– Atinge os ouvintes enquanto fazem
outras coisas.
– É relativamente barato;
– Não exige em termos de esforço e
tempo das audiências;
Pode-se usar cores chamativas.
– Apela para os sentimentos;
– Cobertura em massa;
– Combina som, movimento e vídeo;
– Causa maior impacto.
PONTOS NEGATIVOS
– Possui uma vida curta;
– A sua qualidade de impressão é,
geralmente inferior;
– A leitura, geralmente é feita muito
rapidamente;
– Há muitos anunciantes.
– Grande concorrente é a televisão;
– Recebe menos atenção do ouvinte;
– Vida curta;
– Apresenta-se somente via áudio.
– Invade a natureza;
– Pode distrair os motoristas, causando
acidentes;
– Não pode selecionar audiência.
– Audiência não-seletiva;
– Vida curta;
– Mídia cara;
– É rápida sua passagem no vídeo.
137
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Revista
Mala direta:
Telemarketing
Internet
– Grande seletividade demográfica e
geográfica;
– Possibilidade de usar boa qualidade
de reprodução;
– Audiência indireta;
– Vida mais longa (revistas
quinzenais, mensais...)
– Fidelidade à revista facilita
receptividade dos anúncios.
– Seletividade;
– Flexibilidade;
– É personalizada.
– Período maior para veiculação do
anúncio;
– Comunicação com os clientes
somente eventualmente.
As mensagens pode ser
personalizadas. Nenhum custo
adicional para alcançar o público
mundial. A mensagem pode incluir
palavras, figura, sons e vídeos.
Nem todos os usuários falam a língua
utilizada no anúncio. A qualidade das
imagens varia. A audiência limita-se a
usuários da Internet interessados pela
campanha ou produto.
– Custo elevado por unidade de
circulação;
– Sofre baixo índice de interesse do
leitor.
– Contato pessoal (pois se trata de
– Dificuldade de demonstração do
um processo direto com o
produto;
consumidor);
– Concentração na voz (como forma de
– Ampliação do número de contatos; comunicação);
– Contatos diretos com o público-alvo – Interferência no telefone.
de forma rápida e eficiente.
Quadro 2: Pontos Positivos e Negativos das Mídias
Fonte: Las Casas (1994)
7.1.4 – AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA PROPAGANDA
Os resultados alcançados por uma campanha de propaganda devem ser avaliados para
que se possa medir sua eficácia. O programa, portanto, deve conter a avaliação dos efeitos
de comunicação e dos resultados de vendas da propaganda veiculada.
Segundo Dias (2003), pode-se adotar os seguintes métodos para avaliar os resultados
de uma campanha de propaganda. Geralmente as avaliações devem ocorrer antes e depois
da campanha.
• Pré-teste de propaganda – constitui-se na realização de pesquisa das reações de um público a um anúncio-teste. Avalia a capacidade de comunicação e persuasão de um anúncio antes de iniciar a campanha. Há vários tipos de pré-teste. Teste de júri: os consumidores examinam um anúncio e atribuem notas de acordo com sua atividade. Teste de laboratório: são avaliadas as reações físicas dos consumidores aos anúncios.
138
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
• Pós-teste de propaganda – após a veiculação do anúncio na mídia, avaliam-se o grau de
lembrança da marca, a recordação da propaganda, a imagem de marca e a atitude do
consumidor. Para isso, pode-se utilizar o teste de recall espontâneo, em que os participantes citam quais anúncios lembram de ter visto recentemente.
Outro modo de medir o efeito da propaganda nos resultados de venda é por intermédio
da comparação das vendas anteriores com os gastos em propaganda anteriores.
Seção 7.2
Promoção de Vendas
A promoção de vendas é outro elemento do mix promoção. Nas palavras de Dias
(2003), a promoção de vendas é a oferta de incentivos imediatos, de curto prazo, como
brindes e descontos, por um patrocinador identificado, para estimular a experimentação,
aquisição ou repetição de compra do produto. É uma ferramenta tática de marketing,
devendo ser adotada criteriosamente e por tempo limitado. Para Churchill e Peter (2005), a
promoção de vendas é a pressão de marketing exercida na mídia e fora dela por um período determinado e limitado visando ao consumidor, varejista ou atacadista, para estimular
experiências com um produto, aumentar a demanda dos consumidores ou melhorar a disponibilidade do produto.
A promoção de vendas é, na sua essência, o fato latente, enquanto a venda é o fato
consumado. Vendas têm a incumbência de “fechar ” negócios enquanto que a promoção
tem a incumbência de “abrir ” oportunidades de fechamentos de vendas. A promoção de
vendas integra-se à comunicação multidisciplinar (promoções de vendas, merchandising,
apoio de vendas, treinamentos, telemarketing, vendas dirigidas, propaganda, exibitécnica,
entre outros) como atividade coordenadora e é indubitavelmente a que mais se inter-relaciona, individual ou conjuntamente, com todas essas atividades multidisciplinares. Ao exercer essa função, a promoção de vendas extrapola seus limites, passando a ser reconhecida
139
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Exibitécnica
Envolve as técnicas de
exposição, disposição e
exibição de produtos no
ambiente de ponto de venda.
como atividade de marketing promocional, tamanha a importância que têm dentro desse contexto mercadológico. O Quadro 3
apresenta as ferramentas de promoção de vendas que são usadas
pela maioria das organizações, incluindo consumidores finais,
intermediários e a força de vendas da empresa.
VISANDO A CONSUMIDORES
FINAIS
– Concursos
– Cupons
– Gôndolas
– Amostra grátis
– Feiras
– Materiais de pacote de venda
– Banners e bandeirolas
– Selos
– Eventos patrocinados
VISANDO A
INTERMEDIÁRIOS
– Descontos
– Promoções conjuntas
– Concursos de vendas
– Calendários
– Presentes
– Feiras
– Convenções
– Catálogos
– Apoio de merchandising
VISANDO À FORÇA DE
VENDAS DA EMPRESA
– Concursos
– Bônus
– Convenções
– Ações
– Displays
– Apoio de venda
– Materiais de treinamento
Quadro 3: Atividades de Promoção de Vendas
Fonte: McCarthy; Perreault (1997)
2
A promoção de vendas preenche uma necessidade de estímulos
em curto prazo, vendas fora da temporada e a intensificação não-contínua dos outros componentes do
composto de promoção (principalmente a propaganda e a venda
pessoal).
Suas ferramentas incluem as amostras, os cupons, exposição em pontos de venda, demonstrações, promoções comerciais,
convenções em feiras, jogos, entre outros.
Os objetivos da promoção de vendas são bastante variados.
As empresas podem usar promoções dirigidas ao consumidor, aos
varejistas, aos vendedores, ao comércio e à força de venda pessoal
da empresa. Para Kotler e Armstrong (2003), as promoções de
2
Imagem disponível em: <http://miklas29.files.wordpress.com/2007/09/cao-vento.jpg>. Acesso em: 5 jan. 2009.
140
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
venda devem servir para construir relacionamentos duradouros com os consumidores. Geralmente os profissionais de marketing evitam promoções ligeiras e exclusivamente de preço, em favor de promoções planejadas para construir patrimônio de marca.
Várias ferramentas são empregadas para atingir os objetivos da promoção de vendas.
As características dos principais tipos estão descritos no Quadro 4.
Quadro 4: Características dos Principais Tipos de Promoção de Vendas
Fonte: Adaptado de Las Casas (1994).
141
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Sção 7.3
Publicidade
De acordo com Kotler (1996), publicidade é um estímulo para a procura de um produto, serviço ou negócio, pela divulgação de notícias comercialmente significativas sobre a
mesma, mídia impressa ou o alcance de apresentação favorável desse produto no rádio,
televisão ou no palco e que não seja pago pelo patrocinador. Na idéia de Churchill e Peter
(2005), a publicidade é a comunicação não paga de informações sobre a organização ou
produto, veiculada geralmente por alguma forma de mídia.
Para Cobra (1992), publicidade são estímulos não pessoais para criar a demanda de
um produto ou unidade de negócios pelos meios de comunicação como rádio, televisão e
outros veículos, teoricamente com materiais não pagos pelo patrocinador. Segundo Dias
(2003), a publicidade é a divulgação de informações sobre as atividades da empresa e seus
produtos por intermédio da imprensa, para o público-alvo, sem custo adicional. A assessoria
de imprensa deve estabelecer um relacionamento com os representantes dos meios de comunicação, que são formadores de opinião, visando a promover uma atitude favorável à marca
do produto e à empresa.
Em função da alta concorrência, o empresário precisa confiar cada vez mais na publicidade para manter e aumentar o volume dos negócios e dos lucros, pois a maioria das
empresas procura divulgar seus produtos por meio de comunicação dedicada à comunidade
na qual estão inseridas. A publicidade consiste num esforço de divulgar e melhorar a imagem dos produtos e da empresa, utilizando-se dos veículos de comunicação sem o controle
dos interessados. Por isso, deve-se entender que a publicidade é um forte aliado e possui
diversas qualidades. Estas são descritas por Kotler (1996), que apresenta um conjunto de
qualidades, próprias da publicidade:
• Alto grau de veracidade – os artigos de jornais e as reportagens parecem aos leitores
relatos autênticos, originados das pesquisas da própria mídia. Dessa forma, os leitores
provavelmente considerarão os artigos de jornais sobre produtos e empresas como tendo
um grau mais alto de veracidade do que se aparecessem patrocinados por um vendedor.
142
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
• Estar desprevenido – a publicidade pode atingir muitos compradores em potencial que, de
outra forma, evitam os vendedores e as propagandas. Isto acontece porque a mensagem
está abalada de tal maneira que o atinge como uma notícia, em vez de uma comunicação
direta de vendas.
• Dramatização – a publicidade tem, como a propaganda, potencial para a dramatização
de uma empresa ou de um produto.
Nas palavras de Churchill e Peter (2005), um tipo bastante utilizado de publicidade é
o press-release. Conhecido como comunicado à imprensa, é um artigo escrito por membros
da companhia e distribuído para a mídia (jornais, revistas, emissoras de rádio e televisão). O
comunicado fornece informações sobre a organização ou seus produtos e o nome e telefone
de funcionários que podem ser contatados para detalhes adicionais.
Na preparação de um press-release os profissionais de marketing podem obter melhores resultados seguindo estas sugestões:
• sintetizar: o melhor é usar uma única página;
• usar linguagem clara, concisa e evitar o jargão;
• caprichar na introdução (primeira oração ou parágrafo) de forma a prender a atenção do
leitor;
• citar fatos ou estatísticas importantes;
• incluir o nome e o telefone da pessoa que pode ser contatada para e sclarecer a
matéria.
Os profissionais de marketing podem também comunicar-se com a mídia por meio de
entrevistas coletivas, nas quais as empresas convidam repórteres para o local da entrevista e
geralmente antecipam informações.
143
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Seção 7.4
Venda Pessoal
Segundo Pride e Ferrel (2001), a venda pessoal é a comunicação pessoal que tenta
informar os clientes e persuadi-los a comprar produtos em uma situação de troca. A venda
pessoal dá ao profissional de marketing maior liberdade para ajustar uma mensagem às
necessidades de informações que satisfarão o cliente.
Conforme Kotler e Armstrong (2003), esse tipo de venda envolve comunicação pessoal, de mão dupla, entre o vendedor e os clientes individuais – seja cara a cara, por telefone,
por videoconferência ou por quaisquer outros meios. Na venda pessoal o vendedor pode
sondar os clientes para conhecer melhor seus problemas e adaptar a oferta de marketing as
suas necessidades e negociar condições de venda. Possibilita ao vendedor construir relacionamentos pessoais duradouros com os principais tomadores de decisão.
Na maior parte das empresas a força de vendas desempenha um papel importante, pois em
muitos casos, para muitos clientes, o vendedor é o único contato que têm com a empresa. Para
eles, o vendedor é a empresa. A força de vendas é o elo crítico entre a empresa e seus clientes. Na
maioria das vezes os vendedores servem a dois senhores, ou seja, à empresa e ao comprador.
Inicialmente porque representam a empresa junto aos clientes. Descobrem e desenvolvem novos
clientes e passam informações sobre os produtos e serviços da empresa. Da mesma forma, vendem aproximando-se dos clientes, apresentando seus produtos, discutindo objeções, negociando preços e condições e fechando vendas. Ademais, os vendedores prestam serviços aos clientes,
realizam pesquisas e trabalhos de inteligência de mercado e fazem relatórios de vendas.
Ainda nas palavras de Kotler e Armstrong (2003), os vendedores representam os clientes junto a empresa, agindo como defensores de seus interesses e transmitem as preocupações dos clientes sobre os produtos e as ações da empresa àqueles que podem estudá-las e
resolvê-las. Os vendedores são fundamentais para a empresa. Numa visão mais moderna,
em muitos casos as empresas possuem verdadeiros “consultores de vendas”. Os vendedores
não devem se limitar apenas a produzir vendas, mas saber como produzir satisfação para o
cliente e lucro para a empresa.
144
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
A atividade da venda pessoal é complexa. Com a finalidade de apresentar um conjunto de atividades possíveis de serem desenvolvidas, o Quadro 5 lista estas atividades. Estas
são acompanhadas de diversas responsabilidades para tornar o ato de vender um processo
que resulte em satisfação e criação de relacionamento com os compradores.
ATIVIDADES
Função de vendas
Lidar com os pedidos
Atendimento sobre o
produto
Administração de
informações
Atendimento à conta
Comparecimento a
reuniões e entrevistas
Treinamento
/recrutamento
Entretenimento
Distribuição
RESPONSABILIDADES
Planejar as atividades de venda
Procurar indicações de novos clientes
Visitar contas potenciais
Identificar os tomadores de decisão
Fazer apresentações de vendas
Superar objeções e apresentar novos produtos
Redigir e avaliar pedidos, controlar devoluções
Administrar problemas de entrega
Informar-se sobre o produto, treinar os clientes, supervisionar
instalação e realizar manutenção
Fornecer informações técnicas, receber e fornecer feedback e
confirmar as informações
Abastecer prateleiras, montar displays, receber estoque para o
cliente, controlar propaganda e promoção local
Participar de conferências e seminários de vendas, comparecer a
reuniões regionais de vendas, trabalhar e dar apoio em
conferências dos clientes, organizar exposições dos produtos e
participar de sessões periódicas de treinamento
Recrutar novos representantes de vendas, treinar novos
vendedores, apoiar e trabalhar com trainees e novatos
Entreter clientes com esportes, sair com os clientes para almoçar,
recepcionar e mostrar a empresa e a cidade aos clientes e oferecer
festas, palestras e eventos para os clientes
Estabelecer um bom relacionamento com os distribuidores, vender
para distribuidores, controlar crédito e cobrar contas vencidas.
Quadro 5: Atividades e Responsabilidades na Venda Pessoal
Fonte: Churchill; Peter (2005).
Embora nem todos os trabalhos de vendas envolvem todas essas tarefas, a maioria
delas é comum em vendas organizacionais. Assim, para desenvolver uma força de vendas os
gerentes de marketing precisam considerar que tipos de vendedores venderão os produtos
da empresa com mais eficácia e adaptar o profissional às atividades que melhor possam ser
desenvolvidas pelo vendedor.
Dessa forma, chegamos ao final desta unidade e também deste livro. No que tange a
esta unidade, você teve a oportunidade de conhecer as principais ferramentas do composto
promocional, bem como entender o que significa propaganda, promoção de vendas, publicidade e venda pessoal.
145
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
Este livro, no entanto, teve um objetivo bem mais amplo na medida em que oferece aos
leitores uma visão moderna dos temas relacionados ao Marketing Empresarial.
As principais ferramentas de marketing são abordadas de forma clara e objetiva, proporcionando o entendimento específico do conteúdo.
Desta forma o livro, além de apresentar exemplos que contribuem para o entendimento do tema, proporciona sua utilização na gestão das empresas locais e regionais.
146
EaD
Referências
MARKETIN G EMPRESARI AL
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ALBRECHT, K. Programando o futuro. São Paulo: Makron Books, 1994.
AMBROSIO, V. Plano de marketing passo a passo. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso
Editores, 1999.
ANDRADE, Ana Paula de Freitas. Marketing social e ações de responsabilidade social: os
resultados e o impacto na empresa e na sociedade. 2004. Dissertação (Mestrado em Gestão
da Qualidade) – Universidade Federal Fluminense, UFF, Niterói, Rio de Janeiro, 2004.
ANDRES, K. R. The concept of corporate strategy. EUA: Dow Jones Irvin, 1971.
ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990.
ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: Hall, 1995.
BACKER, M. J. Administração de marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
BERKOWITZ, Eric N. et al. Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 2001.
CHURCHILL, G. A. Jr.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo:
Saraiva, 2005.
COBRA, M. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
COBRA, M. Marketing básico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
COOPER, M. C.; LAMBERT, D. M.; PAGH, J. D. Supply chain management: mais do que um
novo nome para a logística. Parte I. Logística Moderna, n. 54, jan./fev. 1998.
DANIELS, J. L. Visão global. São Paulo: Mackron Books, 1996.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais. Uma Abordagem Logística. 4. ed. São Paulo:
Atlas,1993.
147
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
DIAS, S. R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
DIAS, Sergio R. et al. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
DRUCKER, P. F. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
ETZEL, M.; WALKER, B.; STANTON, W. Marketing. 11. ed. São Paulo: Makron Books,
1997.
FIN, S. J. Planejamento estratégico de Marketing para o Mercado Rio Branco. Relatório de
Estágio Supervisionado em Administração II. Santa Rosa, 2006.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de competências. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2001.
GHEMAWAT, P. A estratégia dos negócios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000.
KARKOTLI, G. R. Importância da responsabilidade social para implementação do marketing
social nas organizações. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
KLUYVER, C. A. Estratégia: uma visão executiva. 2 ed. São Paulo: Person Prentice Hall,
2007.
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2000a.
KOTLER, P. Marketing. Ed. compacta. São Paulo: Atlas, 1996.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall
do Brasil, 1998.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall,
2003.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC–
Livros Técnicos e Científicos, 1999.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing. São Paulo: Pearson Education,
2006.
148
EaD
MARKETIN G EMPRESARI AL
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, 1999.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas. 2000b.
KOTLER, Philip. Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Prentice
Hall, 2005.
LAS CASAS, A. L. Marketing de varejo. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. São Paulo: Atlas, 1999.
LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. São Paulo: Atlas, 1985.
LEVY; WEITZ. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, 2000.
McCARTH, Jerome E.; PERREAULT JR., D. William. Marketing essencial: uma abordagem
gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.
MINTZBERG, H., QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
MORAES, Anna Maris. Iniciação ao Estudo da Administração. São Paulo: Makron Books,
2000.
MOREIRA, J. C. T. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2001.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 6. ed. atual. e ampl. São Paulo: Atlas, 1992.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de industrias e da concorrência. Trad. Elizabeth Maria de Pinho Braga. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PRIDE, M. W.; FERRELL, O. C. Marketing. Conceitos e estratégias. Rio de Janeiro: LTC –
Livros Técnicos e Científicos Editora, 2001.
149
EaD
Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co
PSILLAKIS, H. M. Fatores internos e externos à organização. Professores do Departamento
de Mercadologia da FGV – EAESP e convidados. São Paulo: Saraiva, 2003.
RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
RIES, A. l.; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha pela sua mente. São Paulo: Pioneira,
1999.
ROCHA, Â.; CHRISTENSEN, C. Marketing: teoria e prática no Brasil. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
SANDHUSEN, Richard. Marketing básico. São Paulo: Saraiva, 2003.
SERRA, Fernando; TORRES, Maria C. S.; TORRES, Alexandre P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann e Afonso Editores, 2004.
SHIFFMAN, L. G.; KANUK, L. L. Comportamento do consumidor. Tradução de Vicente
Ambrósio. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
SILVA, H. H.; TENCA, E. C.; SCHENINI, P. H.; FERNANDES, S. Planejamento estratégico
de marketing: Publicações FGV Management; Editora FGV, mar. 2004.
SOUZA, Marcos Gouveia; SERRENTINO, Alberto. Multivarejo. São Paulo: Makron, 2002.
SPAREMBERGER, A. Administração de vendas. Ijuí: Ed. Unijuí, 2008. (Série livro-texto).
STEVENS, R. E.; WRENN, B.; LOUDON, D. L.; WARREN, W. E. Planejamento de marketing.
São Paulo: Makron Books, 2001.
TAVARES, M. C. Planejamento estratégico. São Paulo: Harbra, 1991.
THOMPSON, A. A. Planejamento estratégico. São Paulo: Pioneira, 2000.
WEST WOOD, J. Plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1996.
150