Dissertação Completa

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MILENA RAQUEL DOMBROWSKI
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE FORMA COOPERADA EM
ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: O CASO DO APL DE MALHAS
DE IMBITUVA – PR
DISSERTAÇÃO
PONTA GROSSA
2011
MILENA RAQUEL DOMBROWSKI
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE FORMA COOPERADA EM
ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: O CASO DO APL DE MALHAS
DE IMBITUVA – PR
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção, do Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de
Produção,
Universidade
Tecnológica
Federal
do
Paraná,
Área
de
Concentração: Produção e Manutenção.
Orientador: Prof. Dr. Luis Maurício Martins
de Resende
PONTA GROSSA
2011
Ficha catalográfica elaborada pelo Departamento de Biblioteca
da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa
n.21 /11
D667 Dombrowski, Milena Raquel
Estratégias de marketing de forma cooperada em Arranjos Produtivos Locais: o
caso do APL de Malhas de Imbituva – PR. / Milena Raquel Dombrowski. -- Ponta
Grossa: [s.n.], 2011.
178 f. : il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Luis Maurício Martins de Resende
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade
Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2011.
1. Marketing - Estratégias. 2. Arranjos Produtivos Locais (APLs). 3. Malharias Imbituva (PR). I. Resende, Luis Maurício Martins de. II. Universidade Tecnológica
Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título.
CDD 670.42
A minha mãe Theogares, que com muito amor
e paciência me acompanhou durante os dois
anos de realização deste estudo.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a DEUS pela força, ânimo e luz que me concedeu para a
conclusão desta importante etapa na minha trajetória pessoal e profissional.
Ao meu pai João Dombrowski (in memorian) que foi o meu exemplo de vida,
de pai e de chefe de família. Toda à sua luta e dedicação para a minha formação
escolar me oportunizou chegar até aqui.
A minha mãe Theogares Dombrowski, minha jóia rara, pela dedicação e
afeto, principalmente pelo apoio e amparo nas horas de desânimo, por ser minha luz
nos momentos difíceis, por me incluir em suas orações todos os dias e por me
ensinar a ser mais paciente e tolerante com as pessoas e com a vida.
Ao meu orientador Prof. Dr. Luis Maurício Martins de Resende que me
acolheu como sua orientanda, agradeço pelo apoio e incentivo e, principalmente, por
me fazer refletir sobre o caminho para a realização deste estudo.
Aos meus irmãos Sidney Dombrowski e Marcos Dombrowski pela paciência
em me ouvir, pelo apoio durante o mestrado e por compreenderem a minha
ausência em encontros de família.
Aos gestores das empresas do APL de Malhas de Imbituva que colaboraram
com a pesquisa, em especial ao Sr. Ariel Neiverth, coordenador deste APL, pela
disposição que sempre demonstrou para auxiliar no desenvolvimento desta
pesquisa.
Aos professores da Banca Examinadora, Prof. Dr. Antônio Carlos Frasson,
Prof. Dr. Pedro José Steiner Neto e Prof. Dr. Pedro Paulo Andrade Júnior pela
contribuição em prol do aprimoramento deste estudo.
Aos professores do programa de pós-graduação da UTFPR, pelos
ensinamentos transmitidos, em especial ao Prof. Dr. Ivanir Luiz de Oliveira, Prof. Dr.
Guataçara dos Santos Júnior e Profa. Dra. Sílvia Gaia que muito colaboraram para a
realização deste estudo.
Aos funcionários da UTFPR pela disposição que sempre demonstraram no
desenvolvimento de suas funções.
As amigas Claudilaine e Norma, com as quais construi uma grande amizade,
compartilhando de muitos momentos, ora tensos, ora felizes durante o mestrado.
Sentirei muitas saudades.
O assunto mais importante do mundo pode
ser simplificado até ao ponto em que todos
possam apreciá-lo e compreendê-lo. Isso é –
ou deveria ser – a mais elevada forma de arte.
Charles Chaplin
RESUMO
DOMBROWSKI, Milena Raquel. Estratégias de marketing de forma cooperada
em Arranjos Produtivos Locais: o caso do APL de Malhas de Imbituva – PR. 2011.
178 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do
Paraná. Ponta Grossa, 2010.
O objetivo geral deste trabalho foi avaliar estratégias de marketing que possam ser
aplicadas de forma cooperada em arranjos produtivos locais (APLs), utilizando como
campo de pesquisa o APL de Malhas de Imbituva. De forma específica, o estudo
descreveu estratégias de marketing embasadas em conceitos teóricos, identificou
ações de marketing individuais praticadas e analisou como os mecanismos de
cooperação impactam no desenvolvimento destas ações. Também identificou
características específicas existentes em APLs de setores produtivos distintos, as
quais propiciam a melhor utilização destas estratégias. Por fim, investigou as
estratégias de marketing que apresentam potencial para serem desenvolvidas de
forma cooperada e analisou o nível de potencialidade encontrado para cada
estratégia. Para tanto, os procedimentos metodológicos empregados classificaram a
pesquisa como aplicada, descritiva e exploratória, com abordagem quali-quantitativa
realizada por meio de estudo de caso. O instrumento de pesquisa foi a entrevista
pessoal que se utilizou de três roteiros, sendo dois roteiros semi-estruturados e um
roteiro estruturado. A coleta de dados foi realizada in loco para uma amostra de 17
(dezessete) gestores, e também para a governança do APL de Malhas de Imbituva.
Os resultados apresentaram ações de média e alta potencialidade (disposição dos
gestores) para a aplicação das estratégias que são: sistema de informações de
marketing (SIM); planejamento de marketing anual e a promoção de vendas; marca
coletiva e o selo de qualidade; feiras setoriais; propaganda como televisão, rádio,
outdoor, revista e internet; relações públicas e o marketing de lugares. A análise
permitiu constatar que as ações de marketing praticadas de forma individual e de
forma coletiva são incipientes, e que o nível de competitividade entre as empresas
interfere na aplicação de determinadas estratégias que se realizam de forma
cooperada. Deste modo, a governança e as lideranças empresariais deste APL
precisam buscar pela integração interna e externa, visando elevar o nível de
cooperação para o alcance da eficácia destas ações.
Palavras-chave: Estratégias de Marketing. Arranjos Produtivos Locais (APLs).
Cooperação.
ABSTRACT
DOMBROWSKI, Milena Raquel. Marketing strategies on a cooperative way in
Local Productive Arrangements: the case of LPA of Knitwear of Imbituva – PR.
2011. 178 p. Dissertation (Master in Production Engineering) – Post Graduate
Program in Production Engineering, Federal Technology University - Paraná. Ponta
Grossa, 2010.
The general aim of this study was to evaluate the marketing strategies that are able
to be applied on a cooperative way in local productive arrangements (LPAs), using
the LPA of knitwear of Imbituva as a search field. Specifically, this study described
the marketing strategies, based on theoretical concepts, identified marketing
individual actions that are practiced, and analyzed how the cooperation mechanisms
have an impact on development of these actions. Had also identified specific
characteristics in the APLs of different productive sector, which promote the best use
of this strategies. Finally, this study investigated marketing strategies that present a
potential to be developed on cooperative way, and analyzed the potential level found
in each strategy. For both, were used methodological procedures in order to classify
the research as applied, descriptive and exploratory, with qualitative and quantitative
approach, accomplished by means of a study case. The research instrument was the
personal interview that was done by three scripts, two of them were semi-structured,
and one of them was structured. Data collection was done in loco for a sample of
seventeen managers, and also for LPA governance. Results presented actions of
media and high potential (disposition of managers) for the strategies application:
marketing information systems (MIS); planning of annual marketing and sales
promotion; collective brand and quality stamp; trade shows; advertising on television,
radio, outdoor, magazine and internet; public relations and the marketing places.
The analysis allowed to find that marketing actions practiced by an individual way are
incipients, and that the competitive level among companies interposes on
applications of some cooperative strategies. Thus, the governance and the business
leaders of this LPA need to seek for internal and external integration, aiming to rase
the cooperation level in order to achieve the efficiency of these actions.
Keywords: Marketing tools. Local Productive Arrangement (LPA). Cooperation.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Modelo de rede topdown ou vertical ......................................................... 21
Figura 2 - Modelo de rede flexível ou horizontal........................................................ 22
Figura 3 - Ações conjuntas, externalidades e eficiência coletiva............................... 34
Figura 4 - Sistema de Informação de Marketing........................................................ 40
Figura 5 - Selo de Pureza ABIC e Selo de Qualidade Certificada ABICAB ............... 52
Figura 6 - Diferenciação entre marca empresarial e marca-país............................... 77
Figura 7 - Representação visual da IP do Vale dos Vinhedos .................................. 82
Figura 8 - Representação visual da IP do Pampa Gaúcho da Campanha Meridional
.................................................................................................................................. 83
Figura 9 - Representação visual da IP de Paraty ...................................................... 84
Figura 10 - Representação visual da IP do Vale do Submédio São Francisco ......... 85
Figura 11 - Representação visual da IP do Vale dos Sinos ...................................... 85
Figura 12 - Produto ecológico ................................................................................... 89
Figura 13 - Mapa dos APLs do Estado do Paraná .................................................... 94
Figura 14 - Mapa do APL de Malhas de Imbituva ..................................................... 95
Gráfico 1 - Atividades compartilhadas entre as empresas do APL.......................... 121
Gráfico 2 - Vantagens do compartilhamento das atividades no APL ....................... 122
Gráfico 3 - Diferencial da marca das empresas do APL.......................................... 130
Quadro 1 - Fases do ciclo de vida de um cluster ...................................................... 25
Quadro 2 - Ações conjuntas de cooperação ............................................................. 27
Quadro 3 - Frentes de cooperação ........................................................................... 28
Quadro 4 - Diferenciação entre marca coletiva e marca de certificação ................... 54
Quadro 5 - Níveis de relacionamento ........................................................................ 66
Quadro 6 - Objetivos da propaganda ........................................................................ 68
Quadro 7 - Vantagens do e-mail marketing ............................................................... 72
Quadro 8 - Vantagens e limitações dos veículos de propaganda ............................. 73
Quadro 9 - Características para uma localidade ser atrativa .................................... 79
Quadro 10 - Estratégias de marketing e características existentes nos APLs ........ 113
Quadro 11 - Pontos fortes e fracos das estratégias de marketing propostas .......... 115
Quadro 12 - Utilização do SIM ................................................................................ 124
Quadro 13 - Registro da marca ............................................................................... 128
Quadro 14 - Participação em feiras setoriais........................................................... 131
Quadro 15 - Utilização de sítio eletrônico ................................................................ 135
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Escala de mensuração da aplicabilidade para a utilização da
estratégia no APL ...................................................................................................... 97
Tabela 2 - Escala de mensuração da disposição do empresário para utilizar a
estratégia no APL ...................................................................................................... 97
Tabela 3 - Cálculo do Ranking Médio em Escala Likert ............................................ 98
Tabela 4 - Ranking Médio alcançado e Nível de Potencialidade............................... 98
Tabela 5 - Correlação do referencial teórico com o instrumento de pesquisa ........... 99
Tabela 6 - Perfil das empresas do APL de Malhas de Imbituva .............................. 117
Tabela 7 - Escolaridade e sexo dos gestores do APL de Malhas de Imbituva ........ 118
Tabela 8 - Capacidade produtiva mensal das empresas do APL em número de
peças ....................................................................................................................... 118
Tabela 9 - Canais de distribuição das empresas do APL de Malhas de Imbituva ... 119
Tabela 10 - Marketing Mix no APL de Malhas de Imbituva ..................................... 126
Tabela 11 - Potencialidade de aplicação de pesquisa, planejamento de
marketing e promoção de vendas de forma cooperada no APL de Malhas de
Imbituva ................................................................................................................... 140
Tabela 12 - Potencialidade para o desenvolvimento de uma marca coletiva e de
um selo de qualidade de forma cooperada no APL de Malhas de Imbituva ............ 142
Tabela 13 - Potencialidade para a realização da FEMAI mais de uma vez ao ano,
contratação de um representante e criação de um programa de fidelidade de
forma cooperada no APL de Malhas de Imbituva .................................................... 143
Tabela 14 - Potencialidade para a realização de formas de propaganda,
confecção de folders e de catálogos de produtos, e-mail marketing de forma
cooperada no APL de Malhas de Imbituva ........................................................... 144
Tabela 15 - Potencialidade para o trabalho de relações públicas, marketing de
lugares, cursos de gestão de forma cooperada no APL de Malhas de Imbituva ..... 145
Tabela 16 - Potencialidade para a realização de cursos de gestão de forma
cooperada no APL de Malhas de Imbituva .............................................................. 147
Tabela 17 - Classificação das estratégias analisadas quanto à possibilidade da
prática e potencialidade da aplicação no APL de Malhas de Imbituva .................... 151
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIT
Associação Brasileira da Indústria Têxtil
ABIC
Associação Brasileira da Indústria do Café
ABICAB
Associação Brasileira da Indústria de Chocolate, Cacau,
Amendoim, Balas e Derivados
AMA
American Marketing Association
APL
Arranjo Produtivo Local
APROVALE
Associação dos Produtores de Vinhos Finos do Vale dos
Vinhedos
CACCER
Conselho das Associações dos Cafeicultores do Cerrado
CRM
Customer Relationship Management
DO
Denominação de Origem
FEMAI
Feira de Malhas de Imbituva
FEVEST
Feira do Vestuário
FIEP
Federação das Indústrias do Estado do Paraná
IMBITUMALHAS
Associação de Malharias de Imbituva
INPI
Instituto Nacional da Propriedade Industrial
IP
Indicação de Procedência
IFET
Instituto Federal de Educação Tecnológica
MPEs
Micro e Pequenas Empresas
ME
Micro Empresa
RM
Ranking Médio
SIM
Sistema de Informação de Marketing
SINDTÊXTIL
Sindicato das Indústrias de Fiação e Tecelagem no Estado do
Paraná
UEPG
Universidade Estadual de Ponta Grossa
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 14
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................. 15
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 15
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos Específicos.................................................................................... 17
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA ............................................................................ 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 19
2.1 REDES DE EMPRESAS .................................................................................... 19
2.2 ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS ................................................................. 22
2.2.1 Cooperação .................................................................................................. 26
2.2.2 Relações Interempresariais .......................................................................... 30
2.2.3 Eficiência Coletiva......................................................................................... 31
2.2.4 Externalidades .............................................................................................. 33
2.3 MARKETING...................................................................................................... 34
2.3.1 Aspectos Conceituais ................................................................................... 34
2.4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING (SIM) ...................................... 38
2.5 PLANEJAMENTO DE MARKETING .................................................................. 44
2.5.1 Plano de Marketing ....................................................................................... 45
2.6 MARCA .............................................................................................................. 48
2.6.1 Classificação das Marcas Quanto à Natureza .............................................. 51
2.6.2 Classificação das Marcas Quanto à Forma de Apresentação ....................... 54
2.6.3 Gestão da Marca .......................................................................................... 55
2.7 FEIRAS SETORIAIS .......................................................................................... 56
2.8 MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................. 59
2.8.1 Ferramentas do Marketing de Relacionamento ............................................ 61
2.8.2 Níveis de Relacionamento ............................................................................ 65
2.9 PROPAGANDA .................................................................................................. 67
2.9.1 Televisão ...................................................................................................... 69
2.9.2 Rádio ............................................................................................................ 69
2.9.3 Jornal ............................................................................................................ 69
2.9.4 Revista .......................................................................................................... 70
2.9.5 Outdoor ......................................................................................................... 70
2.9.6 Internet.......................................................................................................... 70
2.9.7 Mala Direta ................................................................................................... 71
2.10 RELAÇÕES PÚBLICAS (RP)........................................................................... 74
2.11 MARKETING DE LUGARES ............................................................................ 75
2.12 INDICAÇÃO GEOGRÁFICA ............................................................................ 80
2.12.1 Indicação de Procedência (IP) ...................................................................... 81
2.12.2 Denominação de Origem (DO) ..................................................................... 86
2.13 MARKETING VERDE ...................................................................................... 88
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 91
3.1 MÉTODO DE ABORDAGEM ............................................................................. 91
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................... 92
3.2.1 Quanto a Natureza da Pesquisa ................................................................... 92
3.2.2 Quanto ao Objeto da Pesquisa ..................................................................... 92
3.2.3 Quanto a Forma de Abordagem ................................................................... 93
3.2.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos ........................................................... 93
3.3 DELIMITAÇÃO DA POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................... 94
3.4 COLETA DE DADOS ......................................................................................... 96
3.4.1 Relação entre o referencial teórico e o instrumento de coleta de dados ...... 99
3.4.2 Validação do instrumento de pesquisa e aplicação de pré-teste .................. 100
4 ANÁLISE DA APLICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING EM APLS .. 101
4.1 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING (SIM) EM APLS...................... 101
4.2 PLANEJAMENTO DE MARKETING EM APLS ................................................. 103
4.3 MARCA COLETIVA EM APLS ........................................................................... 104
4.4 FEIRAS SETORIAIS EM APLS ......................................................................... 105
4.5 MARKETING DE RELACIONAMENTO EM APLS ............................................. 106
4.6 PROPAGANDA EM APLS ................................................................................. 108
4.7 RELAÇÕES PÚBLICAS EM APLS .................................................................... 109
4.8 MARKETING DE LUGARES EM APLS ............................................................. 110
4.9 INDICAÇÃO GEOGRÁFICA EM APLS .............................................................. 110
4.10 MARKETING VERDE EM APLS ...................................................................... 112
4.11 SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING EM APLS112
5 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................ 116
5.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO APL DE MALHAS DE IMBITUVA .............. 116
5.1.1 Estratégias de Marketing Individuais ............................................................ 123
5.1.1.1 Sistema de informação de marketing (SIM) ................................................. 123
5.1.1.2 Planejamento de marketing ......................................................................... 125
5.1.1.3 Marca ........................................................................................................... 128
5.1.1.4 Feiras setoriais ............................................................................................. 130
5.1.1.5 Marketing de relacionamento ....................................................................... 133
5.1.1.6 Propaganda ................................................................................................. 133
5.1.1.7 Relações públicas ........................................................................................ 137
5.1.1.8 Marketing de lugares.................................................................................... 137
5.1.1.9 Indicação geográfica e marketing verde ...................................................... 139
5.1.2 Estratégias de Marketing Coletivas............................................................... 139
5.1.2.1 Bloco A......................................................................................................... 139
5.1.2.2 Bloco B......................................................................................................... 141
5.1.2.3 Bloco C ........................................................................................................ 142
5.1.2.4 Bloco D ........................................................................................................ 144
5.1.2.5 Bloco E......................................................................................................... 145
5.1.2.6 Bloco F ......................................................................................................... 146
5.1.3 Governança do APL de Malhas de Imbituva ................................................. 147
5.2 SÍNTESE DA ANÁLISE DOS RESULTADOS.................................................... 150
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 153
6.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................ 156
6.2 SUGESTÕES PARA INVESTIGAÇÕES FUTURAS .......................................... 157
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 158
APÊNDICE A - Entrevista semi-estruturada aplicada a Governança do APL de
Malhas de Imbituva ................................................................................................ 166
APÊNDICE B - Entrevista semi-estruturada aplicada aos gestores sobre a
utilização de estratégias de marketing de forma individual nas empresas do APL
de Malhas de Imbituva ........................................................................................... 169
APÊNDICE C - Entrevista estruturada aplicada aos gestores sobre a
possibilidade e disposição para a aplicação de estratégias de marketing de
forma cooperada no APL de Malhas de Imbituva ................................................ 176
14
1 INTRODUÇÃO
A evolução do consumo impulsionou o aumento da produção industrial e a
competitividade mundial na oferta de bens e serviços, contribuindo para o
desenvolvimento econômico que foi responsável por conduzir as empresas para
novos mecanismos de competição.
Neste cenário, determinados setores industriais surgiram com novos
modelos organizacionais caracterizados como Arranjos Produtivos Locais (APLs) ou
clusters, que são objetos de estudo por apresentarem relações de cooperação e de
articulação entre seus atores, as quais possibilitam o alcance de maior
competitividade das empresas neles inseridas.
Os estudos pioneiros sobre os APLs surgiram na Itália, especificamente na
região
denominada
de
Terceira
Itália,
apresentando
regiões
demarcadas
responsáveis pela fabricação de produtos com características peculiares de
produção e rigoroso controle de qualidade, que representam vantagem competitiva
que os diferenciam de seus concorrentes. No entanto, mesmo agrupadas, as micro e
pequenas empresas (MPEs) competem em desigualdade com indústrias de grande
porte que são detentoras de alta tecnologia, qualidade, diversificação de produtos,
marcas fortes e preços competitivos.
Nos APLs, o desenvolvimento ocorre por meio da aprendizagem interativa,
da capacidade de inovação e das relações interempresariais existentes nas
empresas que deles participam e, neste aspecto, quanto maior a capacidade do APL
para alcançar este desenvolvimento, maior a possibilidade da realização de
atividades de marketing de forma cooperada.
Deste modo, para que as características locais de APLs tenham caráter
competitivo, devem estar alinhadas com a capacidade das MPEs para valorizar e
promover seus produtos de forma cooperada, o que pode ser alcançado por meio de
estratégias de marketing integradas que permitam destacá-los nos seus setores
industriais.
O desenvolvimento do marketing busca agregar valor aos produtos das
empresas participantes de APLs de modo a distingui-los dos concorrentes e, neste
aspecto, a realização de uma abordagem mais ampla e detalhada sobre essa prática
é essencial para que os APLs possam ser vistos sob a ótica do marketing, e
15
principalmente para que se possa mensurar a capacidade das MPEs no
desenvolvimento dessas estratégias.
As estratégias de marketing avaliadas neste estudo são amparadas por
ferramentas que buscam atestar a eficácia das ações desenvolvidas e, ainda das
ações que podem ser praticadas no APL de Malhas de Imbituva, considerando seus
mecanismos de cooperação e as características identificadas nas empresas que o
integram.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Considerando a proximidade física das empresas participantes de APLs e as
ações de cooperação que praticam, este estudo se propõe a analisar como o
marketing se desenvolve de forma individual e de forma coletiva nas empresas que
os integram. Deste modo, será conduzido pelo seguinte problema de pesquisa:
As estratégias de marketing praticadas ou possíveis de serem
praticadas
individualmente
por
empresas,
apresentam
potencial
para
desenvolverem-se de forma cooperada em APLs?
1.2 JUSTIFICATIVA
Os APLs fomentam novas formas de desenvolvimento social e econômico
para MPEs, uma vez que são fundamentados nas relações interempresariais e na
eficiência coletiva entre seus atores. Os fatores de cooperação e da capacidade
inovativa dos APLs são constantemente explorados nas investigações existentes
sobre estes modelos organizacionais, no entanto, a aplicação de estratégias de
marketing em APLs caracteriza uma área de estudo ainda pouco explorada, mas
que possui significativa importância para o desenvolvimento das atividades das
empresas integrantes.
Os estudos acerca do marketing em uma organização percorrem na maioria
das vezes por estratégias individuais desenvolvidas pela empresa para obter
vantagem competitiva em um setor específico, mas, no caso dos APLs, o potencial
coletivo deve ser avaliado, e este estudo salienta a importância do marketing e de
16
suas estratégias serem integrados as ações coletivas das empresas participantes de
APLs.
Com a dinâmica e inovação do mercado atual, é possível constatar que as
MPEs têm dificuldades em realizar a análise do ambiente de marketing e o controle
das variáveis existentes neste ambiente, pois são atividades que necessitam de
planejamento e de contínuo monitoramento e conhecimento de mercado por parte
das empresas.
Com a escassez de investigações sobre a prática do marketing em APLs,
constata-se que os estudos existentes, em sua maioria, analisam a atuação de
consórcios de exportação de produtos a exemplo de Ramos (2004), Cruz (2006) e
Oliveira (2006), com foco para estratégias de marketing direcionadas para o
mercado externo; Nassaralla (2006) investiga o fenômeno das feiras setoriais; e
Saldanha (2009) investiga estratégias de marketing direcionadas para a realidade de
um determinado setor industrial e de um APL que corresponde a este setor. No
entanto, esses estudos não discutem estratégias de marketing que possam ser
aplicadas em APLs de outros setores produtivos e também não aborda as
características que devem existir em APLs, para que seja possível a aplicação das
estratégias de forma cooperada.
Sendo assim, este tema se torna relevante pelo fato de analisar estratégias
de marketing com potencialidade para serem aplicadas de forma cooperada em
APLs de diferentes setores produtivos, baseando-se na literatura acerca de cada
estratégia e nas características existentes nos APLs, para que cada estratégia possa
alcançar os objetivos esperados pelas lideranças empresariais.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Avaliar estratégias de marketing que possam ser aplicadas de forma
cooperada em Arranjos Produtivos Locais (APLs).
17
1.3.2 Objetivos Específicos

Descrever estratégias de marketing que possam ser aplicadas em APLs
de setores produtivos distintos por meio de levantamento teórico;

Identificar ações de marketing individuais praticadas nas empresas do
APL de Malhas de Imbituva;

Analisar como os mecanismos de cooperação do APL de Malhas de
Imbituva impactam no desenvolvimento de suas ações de marketing;

Identificar por meio de observação não-participante, as características
existentes em APLs de setores produtivos distintos que possibilitam a
utilização eficaz das estratégias de marketing propostas;

Investigar junto aos gestores do APL de Malhas de Imbituva, as
estratégias de marketing que apresentam potencial para serem
desenvolvidas de forma cooperada;

Analisar o nível de potencialidade para o desenvolvimento de cada
estratégia de marketing de forma cooperada no APL de Malhas de
Imbituva.
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA
O presente trabalho de pesquisa está organizado em cinco capítulos.
Capítulo I: trata da introdução ao tema de pesquisa, do problema a ser
investigado, da justificativa para o desenvolvimento do trabalho, assim como dos
objetivos, sendo o objetivo geral e os específicos que norteiam a pesquisa.
Capítulo II: apresenta o referencial teórico da pesquisa. Inicialmente é
apresentado o conceito de rede de empresas como um formato organizacional para
o alcance da competitividade das MPEs. As definições de APLs contemplam a
relevância dos esforços conjuntos entre as empresas que os integram, salientando a
cooperação entre os atores, as relações interempresariais, a eficiência coletiva e as
externalidades como fatores que possibilitam ao APL obter vantagem competitiva.
Na seqüência, os principais conceitos e estratégias de marketing são abordados:
sistema de informação de marketing que é composto por registros internos,
18
inteligência de marketing e pesquisa de mercado; planejamento de marketing;
marca; feiras setoriais; marketing de relacionamento; propaganda; relações públicas;
marketing de lugares; indicação geográfica e marketing verde.
Capítulo III: trata dos procedimentos metodológicos aplicados para o
desenvolvimento da pesquisa.
Capítulo IV: apresenta a discussão com base na observação nãoparticipante sobre a aplicação das estratégias de marketing em APLs, buscando
analisá-las de acordo com a realidade de MPEs inseridas em APLs de setores
produtivos distintos, mas que possuem características específicas. Cada estratégia
proposta é discutida isoladamente para melhor elucidação do estudo.
Capítulo V: trata dos resultados alcançados com a realização do estudo e a
síntese da análise destes resultados com a classificação referente à possibilidade e
a potencialidade da aplicação de cada estratégia de marketing proposta para ser
desenvolvida de forma cooperada.
Capítulo VI: contempla as considerações finais da pesquisa e as sugestões
para pesquisas futuras acerca do tema.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O estudo proposto será embasado em conceitos teóricos que subsidiarão os
procedimentos metodológicos a serem seguidos e as análises subseqüentes. Desta
forma, esta seção apresentará os principais temas que compõem a base teórica:
redes de empresas, arranjos produtivos locais e estratégias de marketing.
2.1 REDES DE EMPRESAS
Entre as definições e teorias referentes a redes de empresas estão às
desenvolvidas por Castells (2000); Amato Neto (2000; 2009); Casarotto Filho e Pires
(2001); Cassiolato e Lastres (2003b); Vale (2007) e Zaccarelli et al (2008).
As redes de empresas representam novos modelos organizacionais que
possibilitam a troca de informações, cooperação e ganho de competitividade entre
atores de determinado setor produtivo. Segundo Amato Neto (2009), a formação e o
desenvolvimento de redes de empresas estão se tornando relevantes não somente
para as economias de países industrializados como a Itália, Japão e Alemanha, mas
também para os países de economias em desenvolvimento como o México, Chile,
Argentina e o Brasil.
Segundo Castells (2000), uma estrutura social baseada em redes é um
sistema aberto altamente dinâmico suscetível de inovação sem ameaças ao seu
equilíbrio, caracterizando instrumentos apropriados para a economia capitalista
baseada na inovação, globalização e concentração descentralizada para o trabalho
voltado à flexibilidade e adaptabilidade.
De acordo com Vale (2007), a contribuição de Castells tem caráter
significativo para a análise e a compreensão das transformações sociais dos dias
atuais, pois as redes empresariais representam uma reconstrução contínua das
sociedades, através da associação de instituições e indivíduos interligados.
As redes geralmente constituem-se de MPEs que atuam no mesmo setor e
somam esforços para desenvolver vantagens mútuas em determinadas funções da
cadeia produtiva como produção, pesquisa e desenvolvimento, logística e marketing.
As empresas que integram uma rede buscam pela superação de limitações que
20
enfrentariam se atuassem fora dela, como na obtenção de crédito e de potencial
tecnológico para desenvolver e promover produtos.
Cassiolato e Lastres (2003b) definem as redes de empresas como um
conjunto de articulações empresariais que envolvem a realização de transações e/ou
a troca de informações e conhecimentos entre os agentes, que não implicam
necessariamente na proximidade espacial de seus integrantes.
Esse formato empresarial está situado no âmago da teoria organizacional e
constitui-se no modo de regular a interdependência de sistemas complementares
como produção, pesquisa, coordenação e outros, que é diferente de agregá-los a
uma única empresa (AMATO NETO, 2000).
Segundo este autor, na formação de redes empresariais, três variáveis
determinantes são identificadas:
a) Diferenciação: pode gerar benefícios para todos os integrantes da rede,
o que não ocorreria para uma empresa de forma isolada, uma vez que a
mesma elevaria seus custos de produção para diferenciar seus produtos
ou processos;
b) Interdependência: é um mecanismo antecedente à formação da rede
que a caracteriza como uma unidade organizacional;
c) Flexibilidade: tanto no aspecto de inovação e produção, como no
aspecto organizacional, representa uma das maiores propriedades das
redes.
Essas variáveis caracterizam algumas vantagens associadas às redes de
empresas. Neste aspecto, Zaccarelli et al (2008) acrescenta que o elemento-chave
das redes empresariais consiste nos relacionamentos de troca entre os
participantes, e quanto maior a evolução da rede, maior será seu nível de
competitividade.
Este autor também diferencia as redes de empresas dos clusters, afirmando
que as redes se caracterizam por estarem ou não próximas geograficamente, ao
contrário dos clusters que possuem a proximidade geográfica como seu elementochave.
A tipologia de redes é sugerida por Casarotto Filho e Pires (2001) e se
apresenta nos formatos de rede topdown (vertical) e de rede flexível (horizontal):
Na rede topdown ou vertical, a pequena empresa pode tornar-se
fornecedora de uma empresa-mãe, ou principalmente, subfornecedora. Neste caso,
21
o fornecedor é altamente dependente das estratégias da empresa-mãe e
praticamente não tem flexibilidade ou influência nos destinos da rede.
As redes topdown ocorrem na indústria automobilística, em que o produto
final constitui-se de elevada quantidade de peças e componentes, conforme
demonstrado na figura 1.
Figura 1 - Modelo de rede topdown ou vertical
Fonte: Adaptado de Casarotto Filho e Pires (2001, p. 36)
O segundo tipo de rede apresentada por Casarotto Filho e Pires (2001) é a
flexível
ou
horizontal,
que
atua
como
suporte
de
economias
altamente
desenvolvidas. Essas redes ocorrem por meio da criação de consórcios com
objetivos determinados, podendo ser amplos ou mais restritos. São constituídas por
empresas pertencentes ao mesmo setor, que produzem e comercializam produtos
similares.
Este tipo de rede é denominada flexível pelo fato de não depender
exclusivamente de uma empresa mãe, o que a permite desenvolver a maior
diferenciação de seus produtos. Segundo Casarotto Filho e Pires (2001), pode ser
criado um consórcio para a formação de produto, no qual várias empresas podem
produzir partes de um equipamento que é comercializado, divulgado e assistido
tecnicamente, simulando a administração de uma grande empresa, mas com maior
flexibilidade de atendimento a pedidos diferenciados. Este formato de rede é
apresentado na figura 2.
22
Figura 2 - Modelo de rede flexível ou horizontal
Fonte: Adaptado de Casarotto Filho e Pires (2001, p.36)
Na observância dos conceitos apresentados, constata-se que entre as
vantagens atribuídas às redes de empresas está a possibilidade de obter maior
conhecimento sobre novas tecnologias e processos de determinado setor produtivo,
visando aprimorar técnicas de fabricação.
Deste modo, ocorre o aumento da capacidade inovativa das empresas
integrantes da rede por meio da troca de conhecimento entre as mesmas, e das
parcerias com centros de pesquisa e ensino próximos as redes, que são importantes
agentes para auxiliar no aprimoramento de produtos ou processos.
2.2 ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS
Os principais estudiosos deste tema relatam suas teorias utilizando-se de
termos diversos como arranjos produtivos locais, aglomerados produtivos e clusters.
Para este estudo são consideradas as abordagens propostas por Schmitz (1999);
Porter (1998; 1999); Amato Neto (2000; 2009); Casarotto Filho e Pires (2001); Igliori
(2001); Cassiolato e Lastres (2003); Caporali e Voker (2004); Oliveira (2006); Vale
(2007) e Gerolamo (2007).
23
As investigações sobre arranjos produtivos locais (APLs) vêm crescendo e
obtendo destaque na literatura mundial devido à importância que este fenômeno
vem apresentando às experiências de desenvolvimento socioeconômico de muitos
países ao longo das últimas décadas. Esta importância aumenta com a sofisticação
da competição, significando que estas aglomerações tendem a se tornar mais
numerosas com o desenvolvimento da economia (AMATO NETO, 2009; PORTER,
1999).
A definição de Caporali e Volker (2004) trata do arranjo produtivo local como
um tipo particular de cluster composto por pequenas e médias empresas que se
agrupam acerca de uma atividade empresarial, no qual as relações formais e
informais geram vantagens como ganhos de escala, economias externas,
relacionadas à socialização do conhecimento e à redução dos custos de transação.
Para Cassiolato e Lastres (2003b, p. 3), arranjos produtivos locais (APLs)
são “aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais – com foco
em um conjunto específico de atividades econômicas – que apresentam vínculos
mesmo que incipientes”.
Segundo
Porter
(1998;
1999),
os
aglomerados
ou
clusters
são
concentrações geográficas de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas
em determinada área, ligadas por elementos comuns e complementares que
buscam por vantagens competitivas cada vez mais atreladas a fatores locais como
relacionamentos, know-how e motivação. O escopo geográfico varia de uma única
cidade ou estado para todo um país ou mesmo uma rede de países vizinhos.
O termo aglomeração – produtiva, científica, tecnológica e/ou inovativa –
caracteriza-se pela proximidade territorial de seus agentes econômicos, políticos e
sociais (empresas e outras organizações públicas e privadas), considerando a
formação de economias de aglomeração que representam vantagens provenientes
da proximidade geográfica de seus atores, incluindo acesso a matérias-primas,
equipamentos, mão-de-obra, entre outros (CASSIOLATO; LASTRES, 2003b).
Vale (2007) considera que um aglomerado produtivo consiste em um tipo de
território, com alta concentração de empresas pertencentes ao mesmo setor de
atividade, que interage em um ambiente condicionado por fatores associados à
proximidade física e às condições sociais, culturais e institucionais presentes. O fator
regional consiste em importante fonte de vantagens competitivas, e a dimensão local
dos sistemas globais de produção é alvo de crescente interesse e preocupação.
24
De acordo com Oliveira (2006), existem diversas metodologias que foram
construídas e embasadas nas experiências de outros países, retratando diferentes
realidades. Este autor considera que o foco central do conceito de cluster trata da
ligação entre empresas, sendo essa impulsionada principalmente pelas relações de
oferta-demanda, não se restringindo ao número de empresas e ao espaço
geográfico. Deste modo, as definições apresentadas neste estudo, permitem tratar
as terminologias citadas de forma intercambiável.
Os aglomerados caracterizam uma nova maneira de pensar as economias
nacionais, regionais, estaduais e urbanas, destacando novos papéis das empresas,
dos governos e de outras instituições que se esforçam para aumentar a
competitividade, sobretudo nos países mais avançados (PORTER, 1999).
O referido autor afirma que nos aglomerados ocorre à análise horizontal para
identificar setores que utilizam distribuidores comuns ou que fornecem produtos ou
serviços complementares e, com base no uso de insumos ou tecnologias
especializadas semelhantes ou através de outros elos com fornecedores,
identificam-se cadeias horizontais de setores.
Como fase subseqüente, ocorre o isolamento das instituições que oferecem
qualificações especializadas, tecnologias, informações, capital ou infra-estrutura e
órgãos coletivos envolvendo os participantes do aglomerado. E por fim, a busca por
agências governamentais e outros órgãos reguladores que exerçam influências
significativas sobre os participantes do aglomerado (PORTER, 1999).
O processo de desenvolvimento de aglomerados produtivos é dependente
da economia interna do conglomerado por meio dos recursos disponíveis e de seu
gerenciamento e, da economia externa através do desenvolvimento do setor
industrial (AMATO NETO, 2000).
Este desenvolvimento pode ser analisado por meio das fases do ciclo de
vida de um cluster. Casarotto Filho e Pires (2001) e Andersson et al (2004) propõem
estas fases conforme demonstrado no quadro 1.
As fases abrangem desde as relações comerciais iniciais entre algumas
empresas, transcorrendo para um crescimento e verticalização, até o estágio
estruturado com a formalização de relações entre as empresas (consórcios e redes
top dow) e forte integração com as instituições de suporte (CASAROTTO FILHO;
PIRES, 2001).
25
FASES DO CICLO DE VIDA DE UM CLUSTER
CASAROTTO FILHO E PIRES (2001)
FASES
DESCRIÇÃO
Pré-clusters
Nascimento do cluster
Poucas empresas isoladas voltadas a um mesmo produto;
Maior concentração de empresas e fortes relações comerciais;
Desenvolvimento do
cluster
Aumento da concentração com verticalização e início de formação de
consórcios;
Cluster estruturado
Consórcios formalizados. Sistema local estruturado, forte parceria
público-privada.
ANDERSSON ET AL (2004)
FASES
DESCRIÇÃO
Cluster emergente
Cluster embrionário, no qual existe uma quantidade limitada de
agentes da aglomeração que dão início ao processo de cooperação
acerca da atividade principal e encontram alguma oportunidade para o
negócio;
Cluster em
desenvolvimento
Ocorre à entrada de novos agentes da mesma atividade ou de
atividades correlatas; desenvolvimento de novos laços entre todos os
agentes. Geralmente ocorre o reconhecimento da região por algum
título, sítios eletrônicos ou outras formas de denominação comum da
atividade da região;
Cluster maduro
Nesta fase, se alcançou uma massa crítica de agentes e se alcançou
relações externas com outros clusters, atividades e regiões; ocorre
uma dinâmica de criação de novas empresas.
Como a tecnologia, os clusters também se transformam para não
entrarem em declínio. Nesta fase, possivelmente outros clusters irão
surgir a partir de atividades correlatas ao cluster original.
Quadro 1 - Fases do ciclo de vida de um cluster
Fonte: Casarotto Filho e Pires (2001, p. 70); Andersson et al (2004, p. 29)
Transformação
De acordo com a análise do ciclo de vida, se torna possível determinar no
qual estágio se encontra um cluster, incluindo sua competitividade.
Segundo Porter (1999), os aglomerados influenciam a competitividade
primeiramente
pelo
aumento
da
produtividade
das
empresas;
após
pelo
fortalecimento da capacidade de inovação e, pelo estímulo à formação de novas
empresas que reforçam a inovação e ampliam o aglomerado.
Cabe considerar também que os aglomerados podem possuir características
de industrialização rural, onde é possível encontrar especialização da vila inteira ou
características urbanas de aglomerados localizados em cidades. Nas cidades
maiores, os aglomerados costumam ser menos enraizados do que em cidades
pequenas e médias e, muitas vezes, emergem de profissionais autônomos
26
informais. As aglomerações de países em desenvolvimento geralmente estão
associadas a alguma identidade sociocultural que serve de base de confiança e
reciprocidade entre os participantes (PORTER, 1999).
Este autor complementa afirmando que um cluster geralmente melhora a
reputação de uma região em determinado setor, aumentando as oportunidades de
compradores procurarem as empresas ali sediadas, como a Itália no setor de moda
e design. Além dos fatores locais, a dependência mútua das empresas integrantes
do cluster propicia que na ocorrência do bom desempenho de uma delas, possa
ocorrer aumento do sucesso das outras e, conseqüentemente, o desenvolvimento
de seu território.
Pelo exposto, considera-se que existem muitas vantagens competitivas
associadas ao desenvolvimento local e/ou regional dos APLs com destaque para: a
cooperação entre os atores, as relações interempresariais, a eficiência coletiva e as
externalidades.
2.2.1 Cooperação
A capacidade de desenvolvimento de ações coletivas é o principal elemento
das investigações no ambiente de APLs, uma vez que tais esforços possibilitam criar
vantagens competitivas para alavancar as MPEs.
De acordo com Cassiolato e Lastres (2003b), compreende-se por
cooperação, o trabalho em comum que envolve relações de confiança mútua e
coordenação, em níveis distintos entre os atores. Em APLs podem ser identificados
dois tipos de cooperação que são:
 Cooperação produtiva: busca a obtenção de economias de escala e de
escopo e o aprimoramento dos níveis de qualidade e produtividade;
 Cooperação inovativa: busca diminuir riscos, custos e tempo e,
principalmente, dinamizar o potencial de aprendizado interativo do APL.
Para estes autores, a cooperação pode ocorrer por meio de troca
sistemática de informações produtivas, tecnológicas e mercadológicas entre os
atores; interações diversas com empresas e outras organizações em programas
comuns de treinamento, realização de feiras e eventos, cursos e seminários, entre
outros; e, ainda por meio de integração de competências com a realização de
27
projetos conjuntos que incluam desde a melhoria de produtos e processos até a
pesquisa e desenvolvimento.
Para Amato Neto (2000; 2009), a cooperação nos clusters é importante para
o alcance de ganhos competitivos, uma vez que auxilia na superação de obstáculos
de maneira coletiva, que não exigem tantos esforços e dispêndios como o de uma
ação isolada.
Para tanto, se busca o equilíbrio entre a competição e a cooperação por
meio do apoio conjunto em áreas chamadas “pré-competitivas”, nas quais as
empresas teriam dificuldades para atuar separadamente. Este autor enumera ações
conjuntas ou iniciativas de cooperação que os agentes locais participantes de APLs
desenvolvem conforme demonstrado no quadro 2.
AÇÕES CONJUNTAS
1
Compras conjuntas de insumos
2
Participação conjunta em feiras e exposições (nacionais e internacionais)
3
Estratégias compartilhadas de comercialização, tais como marca, propaganda, canais de
distribuição, força de vendas
4
Compartilhamento de instalações, como unidades de manufatura e laboratórios de testes e
certificação
5
Realização de serviços conjuntos, como prospecção de mercado, provisão de informações
6
Participação em consórcios de exportação
7
Estabelecimento conjunto de escolas técnicas e centros de pesquisa para formação e
qualificação da mão-de-obra.
Quadro 2 - Ações conjuntas de cooperação
Fonte: Amato Neto (2009, p. 25)
Estudos
demonstram
realizados
que
entre
por
as
Carpinetti,
principais
Galdámez
ações
e
realizadas
Gerolamo
por
(2008)
instituições
governamentais com o objetivo de melhorar a cooperação de um cluster foram:
a) Contratação de serviços de consultoria em finanças, operações de
gestão, marketing e design;
b) Registro de uma marca do cluster;
c) Instituição de um programa de cooperação com uma escola técnica
pública para oferecer cursos técnicos voltados para as necessidades do
cluster;
28
d) Implantação de uma oficina para a formação da força de trabalho;
e) Aquisição coletiva de matérias-primas;
f) Organização de feiras comerciais.
Estas
ações
retratam
mecanismos
eficientes
de
cooperação
que
desenvolvem esforços para a qualificação da mão-de-obra do APL, aliando-a a
práticas mercadológicas. Scott apud Suzigan (2001) também propõem ações de
cooperação que se constituem de três frentes, as quais são apresentadas no quadro
3.
FRENTES
AÇÕES DE COOPERAÇÃO
Primeira Frente
Cadeia de fornecedores;
outras
formas
de
cooperação;
Pesquisa tecnológica para produtos e
processos locais; qualificação de trabalhadores;
informação sobre mercados externos e internos
para produtos locais; fixação de marcas
regionais ou locais e marketing de produtos
locais;
Segunda Frente
Consórcios
institucionais
regionais ou locais e
parcerias público-privadas;
Ordenamento de ações
conflitos;
Fóruns locais;
Registro de marcas comerciais para produtos
regionais e locais; negociação com grandes
compradores de produtos locais e sindicato de
trabalhadores; constituição de conselhos
econômicos para a reunião de representantes
locais.
Terceira Frente
e diminuição de
Quadro 3 - Frentes de cooperação
Fonte: Adaptado de Scott apud Suzigan (2001, p. 11)
A primeira frente trata da garantia do abastecimento adequado de insumos e
serviços críticos para as atividades locais ou regionais para estimular o crescimento
dessas atividades. Também quando os insumos e serviços são de natureza
específica à aglomeração, como exemplo: pesquisa tecnológica para produtos e
processos de produção locais, treinamento de trabalhadores para atender requisitos
locais de qualificações, informações sobre mercados internos e externos para os
produtos locais, fixação de marcas regionais ou locais, marketing de produtos locais.
A segunda frente trata da cooperação entre empresas para melhorar a
eficiência de suas interações transacionais, o que ocorre por meio de uma
governança participativa que mantenha a ordem e diminua os conflitos. Desta forma,
a colaboração organizada possibilita o aprendizado e, consequentemente, o trabalho
29
especializado das empresas. Os consórcios industriais regionais ou locais e as
parcerias público-privadas exemplificam esse tipo de cooperação.
A terceira frente consiste na constituição de fóruns locais de ação e escolhas
estratégicas que desempenham tarefas específicas como a obtenção do registro de
marcas comerciais para os produtos regionais ou locais; as negociações com
grandes empresas compradoras dos produtos locais e com sindicatos de
trabalhadores; e, ainda a constituição de conselhos econômicos para reunir
representantes locais como associações empresariais, sindicatos ou organizações
de trabalhadores, instituições financeiras e órgãos públicos.
Essas três frentes apresentadas apontam as atribuições de agentes que
possuem interesse no desenvolvimento da região como o poder público, empresas
privadas, agências de desenvolvimento, universidades e escolas técnicas, que são
considerados agentes externos que atuam juntamente com a governança do APL
para impulsionar ações e estabelecer diretrizes de trabalho.
Na visão de Porter (1999), o poder público além de modificar as próprias
políticas e práticas, ainda é capaz de motivar, facilitar e proporcionar incentivos à
ação coletiva pelo setor privado. Porém, Schmitz (1999, p. 476) constata que “a
ação conjunta de atores privados tem sido mais importante que a intervenção do
governo para resolver as falhas de mercado”.
De acordo com os conceitos mencionados, observa-se que mecanismos de
cooperação coordenados criam oportunidades de desenvolvimento local e/ou
regional e permitem fortalecer as MPEs por intermédio de estratégias e minimização
de fraquezas em comum. Também se constata que iniciativas privadas bem
articuladas produzem efeitos sinérgicos mais eficazes que a atuação do poder
público.
Na visão de Gummesson (2010), o grau de cooperação pode ser associado
com o grau de concorrência. Um cenário de baixo nível de competição e pouca
colaboração entre duas ou mais empresas tem possibilidade para iniciar a expansão
da cooperação, já quando ocorre um alto nível de cooperação e um baixo nível de
competição existe a base para um relacionamento harmônico e duradouro.
Este autor afirma que os relacionamentos também podem se desenvolver
em cenários tanto de ampla cooperação quanto de competição. No entanto, se a
competição prevalecer e a cooperação se apresentar insignificante, torna-se
30
necessário atuar individualmente renunciando o relacionamento, ou trabalhar
conscientemente buscando pelo fortalecimento dessas relações.
2.2.2 Relações Interempresariais
A construção de relações sólidas e de longo prazo é a chave para aumentar
a cooperação entre os atores de APLs. Segundo Casarotto Filho e Pires (2001), as
relações entre os atores representam o maior e mais eficiente processo de
comunicação e operacionalização das ações planejadas em APLs.
Para estes autores, analiticamente, as relações são divididas em duas redes
distintas: a integração interna e externa. A integração interna entre as equipes de
trabalho para a conjugação das ações e a garantia dos efeitos sinérgicos esperados
do processo de colaborações interinstitucionais.
A integração externa mantém mecanismos de contínua avaliação estratégica
de oportunidades e ameaças que facilita o diálogo com os segmentos públicos e
privados externos à área do plano. Essa rede externa também se responsabiliza
pela gestão de relações externas com outras regiões com similaridades ou
complementaridades que podem auxiliar de forma direta no processo, ou ainda, para
a absorção de métodos e tecnologias de promoção do desenvolvimento que já foram
utilizados nessas outras regiões.
Conforme os programas de desenvolvimento de APLs avançam, passam a
ser monitorados por um sistema de relações e integração locais, regionais, nacionais
e
transnacionais
que
elevam
sua
complexidade.
No
entanto,
se
forem
adequadamente administrados, podem se consolidar ao longo do tempo e produzir
bons resultados (CASAROTTO; PIRES, 2001).
Porter (1999) considera que os diversos benefícios dos aglomerados
derivam dos relacionamentos pessoais que facilitam os vínculos, promovem a
comunicação aberta e reforçam a confiança, pois permitem obter informações sobre
equipamentos, novas tendências em produtos e em marketing. Na visão do autor, a
informação é essencial para a produtividade e o estímulo à comunicação é a
essência do êxito das iniciativas em relação aos aglomerados.
Deste modo, mesmo que cada organização atue isoladamente e estabeleça
estratégias correspondentes à realidade do seu negócio, se torna necessário que
31
um APL desenvolva ações coletivas que potencializem os resultados do grupo e,
para isso, as relações entre os atores são fundamentais.
Neste aspecto, McCarthy e Perreault (1997), considerando a prática do
marketing em uma empresa, afirma que os gerentes de uma organização podem
possuir valores diferentes e se conflitar quando não compartilham do mesmo
pensamento de outros membros da organização. Mas, uma pessoa que age
isoladamente pode destruir a reputação de uma empresa e até sua sobrevivência,
sendo assim, o foco de marketing e de marca deve estar direcionado para todos.
A atuação de facilitadores neutros é de extrema importância quando ocorre
falta de confiança e insuficiência nos relacionamentos. Desde o início é
imprescindível que se empreendam os maiores esforços para assegurar a
comunicação eficiente e regular, tanto interna como externa para que os êxitos
sejam amplamente divulgados (PORTER, 1999).
Segundo Cassiolato e Lastres (2003a), a ênfase nesses formatos
organizacionais privilegia a investigação das relações neles existentes, assim como
seus fluxos de conhecimento e formas de aprendizado para a capacitação produtiva,
organizacional e inovativa, além da importância da proximidade física e identidade
histórica, institucional, social e cultural como fontes de diversidade e vantagens
competitivas.
2.2.3 Eficiência Coletiva
Para Igliori (2001), a eficiência coletiva se refere às economias de material e
de
esforço
associadas
aos
aumentos
gerais
da
produção
industrial,
independentemente das realidades particulares de cada empresa individual presente
na economia. O aumento da eficiência pode ser entendido como um resultado
decorrente das economias internas de uma empresa e está relacionado às
economias externas, às diversas formas de associações cooperativas e ao nível de
instrução das pessoas de toda a sociedade.
Este autor acrescenta que na visão marshalliana, os economistas e
estudiosos da Ciência Social têm que se ocupar dos indivíduos, sobretudo como
membros do organismo social, considerando que a ação do todo é formada pela
ação das partes que o constituem. Dessa forma, os motivos para a ação e eficiência
coletiva são de grande e crescente importância para a economia.
32
Os estudos pioneiros de Marshall (1985) sobre a economia industrial,
apresentam-se na lei dos rendimentos crescentes, na qual o aumento de trabalho e
capital acarreta em uma organização melhor, que aumenta a produtividade da ação
do trabalho e do capital. Ressalta-se que os rendimentos crescentes tendem a
ocorrer em atividades da indústria e de organização em que predomina a ação
humana.
Para Schmitz apud Amato Neto (2009, p. 13), a eficiência coletiva é “definida
como a vantagem competitiva dos produtores locais que resulta da soma de
economias externas locais e ações conjuntas dos agentes ou economias internas”.
No entanto, a estruturação de uma simples aglomeração não garante o alcance da
eficiência coletiva, mas representa um elemento necessário para o seu
desenvolvimento.
Para alcançar a eficiência coletiva em aglomerados, devem se desenvolver
estratégias comuns e projetos de melhoria para as necessidades específicas das
empresas como gestão da qualidade e da produção. Determinadas ações podem
ser realizadas de forma integrada para aumentar o desempenho individual e coletivo
das empresas, como a realização de cursos e treinamentos para qualificação dos
recursos humanos (GEROLAMO, 2007).
Na visão de Pyke apud Amato Neto (2009, p. 14), “para que haja eficiência
coletiva, o processo de produção utilizado deve ser de fácil divisão espacial e
funcional, de maneira a possibilitar a especialização das empresas”.
O autor considera que atividades de refino do petróleo ou extração do
minério de ferro não são favoráveis para desenvolver a eficiência coletiva, mas
indústrias têxteis, de calçados e de móveis, que fazem uso de máquinas discretas
como o tear, são as mais favoráveis para alcançar tal eficiência. A eficiência coletiva
consiste na forma que as MPEs têm para alcançar os benefícios de uma economia
de escala, semelhante com o que ocorre com as grandes empresas.
A partir destes conceitos, constata-se que a eficiência coletiva propicia a
aprendizagem interativa entre as MPEs que se transforma em ganhos coletivos para
APLs, uma vez que possibilita a especialização da força de trabalho e a resolução
de problemas específicos.
33
2.2.4 Externalidades
Além dos efeitos sinérgicos entre os atores, os APLs necessitam de outros
elementos que possibilitem o desenvolvimento local e/ou regional. Estes elementos
referem-se às externalidades, que de acordo com Schmitz e Nadvi (1999) auxiliam
na aprendizagem gerencial das empresas que o integram.
Amato Neto (2009) enfatiza que as tendências atuais do cenário
empresarial sinalizam que as decisões de investimentos são cada vez mais
influenciadas por vantagens competitivas dinâmicas. Entre essas vantagens estão: a
infraestrutura
local
adequada,
proximidades
com
centros
de
pesquisa
e
desenvolvimento; mão-de-obra qualificada e acesso aos meios de transporte e
comunicação.
O referido autor considera que as externalidades são os benefícios obtidos
pelas unidades produtivas decorrentes da expansão de uma indústria ou de um
setor industrial, que se localiza em uma região que dispõe de boa infraestrutura e
redes de estradas, mão-de-obra disponível e qualificada, oferta de matérias-primas e
proximidade com os mercados consumidores. Esses recursos são decisivos para a
redução dos custos de produção e de distribuição, proporcionando a expansão
industrial em geral.
Porter (1999) se refere às externalidades afirmando que os aglomerados
dispõem de um pool de pessoal qualificado e especializado para determinada
produção, que reduz os custos de busca e recrutamento, possibilitando maior
compatibilização entre pessoas e cargos.
Este autor acrescenta que o aglomerado representa uma forma de
organização espacial com potencial para se tornar um meio mais eficiente e eficaz
para reunir insumos, desde que existam fornecedores locais. A obtenção de insumos
de forma cooperada (“abastecimento” local) pode resultar em custos de transação
mais baixos do que no caso de fornecedores afastados (“abastecimento” distante).
De acordo com os conceitos mencionados para o desenvolvimento dos
APLs, Amato Neto (2009) apresenta uma síntese que consta na figura 3.
34
AÇÕES CONJUNTAS
(empresas, poder público,
agência de desenvolvimento,
universidades, escolas técnicas,
outros agentes)
EXTERNALIDADES POSITIVAS
(ECONOMIAS EXTERNAS DE
CARÁTER INCIDENTAL: oferta de
mão-de-obra qualificada, matériaprima abundante, etc).
EFICIÊNCIA COLETIVA
(fortalecimento das redes de cooperação, do cluster/APL
Desenvolvimento da economia local/regional)
Figura 3 - Ações conjuntas, externalidades e eficiência coletiva
Fonte: Amato Neto (2009, p. 26)
A síntese exposta por Amato Neto (2009) considera que a integração das
vantagens competitivas permite que APLs alcancem o fortalecimento da zona
produtiva e, consequentemente, o desenvolvimento local e/ou regional.
2.3 MARKETING
2.3.1 Aspectos Conceituais
As principais teorias sobre o marketing são discutidas por McCarthy e
Perreault (1997); Kotler (1998; 2000); Kotler e Armstrong (2003); Churchill e Peter
(2003); Keegan (2005) e Malhota (2006).
O estudo do marketing evoluiu no âmbito organizacional à medida que a
competitividade desafiou as empresas a se diferenciarem de seus concorrentes,
desenvolvendo ofertas de valor que permitissem conquistar maior participação de
mercado. Atualmente, o marketing se integra a praticamente todos os setores
empresariais, sendo indissociável da estratégia organizacional. Deste modo, a
inserção das empresas neste dinâmico mercado, faz com que estratégias de
marketing sejam continuamente aplicadas para o êxito dos negócios.
O
marketing
é
responsável
por
grande
parte
do
crescimento
e
desenvolvimento econômico, pois à medida que proporciona aos consumidores a
35
escolha entre muitos produtos, pode resultar em maior número de empregos, rendas
maiores e padrão de vida mais elevado (MCCARTHY; PERREAULT, 1997).
Kotler (1998, p. 27) conceitua marketing como “um processo social e
gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através
da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. Esta definição baseia-se
nos conceitos de necessidades, desejos e demandas; produtos (bens, serviços e
idéias); valor; custo e satisfação; trocas e transações; relacionamento e redes;
mercados; e empresas e consumidores potenciais, que são fundamentais para o
estudo do marketing.
Mesmo com a evolução do conceito do marketing, a sua prática ainda pode
ser considerada como a realização de vendas e/ou de propaganda de forma isolada
em determinadas organizações. Neste aspecto, Kotler e Armstrong (2003) afirmam
que a venda ocorre somente depois que um produto é planejado e produzido, já o
marketing inicia-se antes mesmo de a empresa ter determinado produto.
Levitt apud Kotler (1998) estabeleceu uma diferença expressiva entre os
conceitos de venda e de marketing, considerando que a venda se direciona para as
necessidades do vendedor em reverter seu produto em valor monetário, enquanto o
marketing tem foco nas necessidades do comprador para satisfazer suas
necessidades por intermédio do produto.
Com base no exposto, pode-se compreender que o marketing é uma função
estratégica empresarial que atua no desenvolvimento de ofertas de valor para o
mercado
que
buscam
a
promoção
de
esforços
em
uma
organização,
independentemente do seu setor ou porte, visando à aceitação de seus produtos e
serviços, assim como a construção e consolidação de suas marcas no mercado.
Logo, o pensar mercadológico faz parte do pensar estratégico de uma empresa.
Além de um conceito e uma filosofia, o marketing é um conjunto de
atividades e um processo de negócios. Com o conceito estratégico de marketing, o
foco passa da maximização microeconômica para a administração de parcerias
estratégicas, posicionando a empresa entre os fornecedores e os clientes na cadeia
de valor, de modo a criar valor para o cliente (KEEGAN, 2005).
Deste modo, Kotler e Armstrong (2003) enfatizam que o marketing deve
avaliar as necessidades do mercado, quantificar a extensão e a intensidade delas e,
a partir disso, determinar se há uma oportunidade lucrativa. Desta forma, o
marketing perdurará por toda a vida do produto, buscando novos clientes e a
36
manutenção dos clientes atuais por meio da melhoria do desempenho e do apelo do
produto, além de propiciar o aprendizado a partir dos resultados de suas vendas e
do gerenciamento contínuo de seu desempenho.
Dias (2006b) considera que o marketing representa a função empresarial
que desenvolve valor contínuo para o cliente e vantagem competitiva para a
empresa através da gestão estratégica do produto, preço, comunicação e
distribuição (marketing mix).
De acordo com Branstad e Lucier apud Lima et al (2005), a gestão de
marketing de uma organização empresarial tem por objetivos:
 Criar ou identificar valor, de modo a produzir inovações estratégicas em
produtos, processos e modelagem de negócios, a partir de um profundo
conhecimento do perfil e das demandas dos mais diferentes públicos e
mercados;
 Desenvolver e entregar valor, obtendo os resultados estratégicos
esperados a partir de políticas de marketing consistentes;
 Alinhar as pessoas aos valores criados, liderando e motivando os
colaboradores e parceiros para a mudança e incentivando o alto
desempenho com base em relacionamentos sustentáveis.
Estes autores afirmam que esses três objetivos da gestão de marketing são
embasados no bom relacionamento com todos os públicos de interesse: clientes,
fornecedores, intermediários, concorrentes, colaboradores e acionistas. Assim, a
competente ação de marketing é que propiciará relações sustentáveis e rentáveis
com todos os envolvidos.
Os conceitos apresentados consideram que o desenvolvimento eficaz do
marketing não representa uma tarefa simples quando se considera todas as
variáveis envolvidas no processo. Segundo Ribeiro et al (2009), entender os
clientes, suas necessidades e percepção de valor é uma capacidade de marketing
relevante para que uma organização enfrente os desafios dos próximos anos e
obtenha sucesso.
A capacidade de organização da empresa é outro elemento determinante
para o alcance dos objetivos de marketing. Para Garengo e Bernardi (2007), a falta
de capacidade organizacional é um dos principais fatores que limita o
desenvolvimento das MPEs. Alguns estudiosos consideram que o desenvolvimento
gerencial ocorre tardiamente nas MPES, devido à necessidade dessas empresas em
37
responder rapidamente as demandas de mercado, ou ainda por inércia ou
resistência de seus atores.
De acordo com O’Dwyer e Gilmore (2009), a percepção dos gestores de
MPEs quanto a prática do marketing, ainda se restringe as atividades de vendas e
promoções, mas, para operar em um ambiente competitivo e com limitação de
recursos, essa prática deve ser moldada, de modo que analise os concorrentes, o
ambiente interno e externo e os clientes.
O enfrentamento dos desafios impostos pelas condições de crescimento
limitado e pela riqueza de recursos das grandes empresas, exige criatividade e
inovação por parte das MPEs para compensar essas desvantagens. O fator inovador
permite a diferenciação de produtos e serviços de outras ofertas padronizadas de
empresas de grande porte (O’DWYER; GILMORE, 2009).
Neste contexto, a articulação de esforços conjuntos em APLs surge como
uma oportunidade para obter resultados por meio da otimização de recursos
existentes nas empresas que os integram.
Porter (1999) considera que a existência de um grupo de empresas e
setores correlatos numa localidade torna eficaz o marketing conjunto (por exemplo,
indicações de empresas, feiras comerciais, revistas especializadas) e promove a
reputação da localidade numa determinada área, aumentando a probabilidade de
que os compradores considerem seus fornecedores e fabricantes no momento da
compra.
Esta estrutura organizacional também pode aumentar a eficiência das
compras, permitindo que compradores realizem negócios com várias empresas em
uma única visita. Além de que, a presença de múltiplas fontes para um mesmo
produto ou serviço na mesma localidade também reduz a percepção do risco pelo
comprador, ao proporcionar-lhe o potencial de comprar de vários fornecedores ou de
mudar de fornecedor em caso de necessidade (PORTER, 1999).
As estratégias de marketing desenvolvem-se com o uso de várias
ferramentas que, ao serem integradas, auxiliam nas atividades empresariais.
Considerando a estruturação de APLs, as estratégias propostas neste estudo são as
seguintes:
a) Capacidade do gerenciamento de um sistema de informações de
marketing (SIM);
b) Processo de planejamento de marketing;
38
c) Definição da marca individual da empresa e da marca coletiva do APL;
d) Realização de feiras setoriais e participação das empresas nas feiras;
e) Desenvolvimento do marketing de lugares para atrair investimentos e
turismo para a região;
f)
Marketing de relacionamento para criar vínculos com clientes e
fornecedores;
g) Veículos de propaganda como televisão, rádio, outdoor, folder, catálogo
de produtos e internet;
h) Relações Públicas para a promoção da imagem do APL;
i)
Indicação Geográfica dos produtos comercializados;
j)
Marketing Verde que estabelece ações de comprometimento ambiental.
As estratégias que correspondem às letras b, c, d, e, g foram propostas por
Saldanha (2009) na análise de APLs de fabricação de calçados que atuam para o
mercado nacional e internacional e, neste estudo, estas estratégias também são
propostas e analisadas, porém, para a realidade de APLs de diferentes setores
produtivos que possuam características específicas. No entanto, considera-se que o
potencial para a aplicação de cada estratégia proposta será variável dependendo do
setor no qual for realizada a análise. Cada estratégia abordada nesta pesquisa será
apresentada individualmente.
2.4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING (SIM)
Entre os autores que publicaram estudos sobre o Sistema de Informação de
Marketing (SIM) estão McCarthy e Perreault (1997); Kotler (1998); Kotler e
Armstrong (2003); Bednall e Valos (2005); Campomar e Ikeda (2006); Chaoubah e
Barquette (2007); Ambrósio (2007); Brady, Fellenz e Brookes (2008); Chiusoli e
Ikeda (2010).
O desenvolvimento tecnológico permite que as empresas detenham
informações contínuas sobre o seu mercado de atuação, de modo a acompanhar
fatores econômicos, sociais e culturais que são fundamentais para o desempenho
das atividades empresariais.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), o Sistema de Informação de Marketing
(SIM) constitui-se de pessoas, equipamentos e procedimentos para a coleta,
39
classificação, análise, avaliação e distribuição de informações necessárias, precisas
e atualizadas para os responsáveis por decisões de marketing em uma organização.
As informações que integram o SIM devem orientar os gerentes em suas
atividades, de modo a conduzi-los para uma tomada de decisão segura e eficaz,
baseada em dados consistentes sobre o seu negócio.
O desenvolvimento do SIM ocorreu paralelamente ao avanço na tecnologia
de informação, que atualmente coloca à disposição dos profissionais de marketing
um fluxo contínuo de dados, uma vez que, com o crescimento das organizações, os
decisores distanciaram-se dos consumidores e tornaram-se mais dependentes
desses sistemas para o desempenho das suas atividades (CHAOUBAH;
BARQUETTE, 2007).
O gerenciamento de informações adquiriu relevância com o aumento da
concorrência de mercado que condicionou às empresas a desenvolverem novas
competências, inovação e expertise gerencial para atuar com sucesso em seus
setores.
As
informações
sócio-culturais
permitem
delinear
as
principais
características de um segmento de mercado, assim como o monitoramento das
informações econômicas demonstram se um setor específico tem perspectiva de
crescimento.
Primeiramente, o sistema interage com os gerentes para identificar as
necessidades de informação. Na seqüência, gera as informações necessárias a
partir do banco de dados interno da empresa, das atividades de inteligência de
marketing, da pesquisa de marketing e das análises das informações. Por fim,
distribui as informações para os gerentes do modo correto e no momento certo, para
ajudá-los a tomar as melhores decisões de marketing (KOTLER; ARMSTRONG,
2003). Essas etapas são demonstradas na figura 4.
40
Figura 4 - Sistema de Informação de Marketing
Fonte: Kotler (1998, p. 112)
Chiusoli e Ikeda (2010) salientam que o SIM se estrutura para administrar a
coleta, análise, armazenagem e apresentação dos dados, que podem ser números
de vendas, preços de produto e índice de satisfação de clientes.
A maioria das empresas com SIM, possui especialistas em processamento
de informações para auxiliar os gerentes na elaboração de relatórios padronizados e
atualizados a partir do banco de dados. No entanto, algumas empresas que
implantaram o SIM não o utilizam adequadamente devido ao fato dos gerentes não
terem conhecimento de que informações necessitam. Ou ainda, pelo fato de
possuírem o SIM desorganizado e desestruturado para o gerenciamento de
marketing,
com
informações
dispersas
e
desatualizadas
(MCCARTHY;
PERREAULT, 1997; CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
A inexistência da organização de dados dificulta a interpretação correta do
ambiente interno da empresa e pode implicar em decisões de marketing
equivocadas, como esforços para um segmento de mercado que não é o mais
rentável ou ainda, pelo uso excessivo de recursos financeiros que são
desnecessários para determinado período.
Na visão de McCarthy e Perreault (1997), na inexistência de boas
informações de marketing, os decisores precisam usar a intuição ou a suposição, o
41
que representa um convite ao fracasso nos atuais mercados competitivos e
dinâmicos.
No que se refere ao desenvolvimento do SIM, a utilização de recursos
computacionais não é necessariamente uma exigência, já que o importante é o
processo de planejamento, ordenação e coleta contínua das informações que irão
amparar as análises para as tomadas de decisões de marketing (CHIUSOLI; IKEDA,
2010).
Desta forma, considera-se que não são necessários altos investimentos em
tecnologia para que um SIM obtenha êxito em uma organização, logo, o seu
desenvolvimento em MPEs, dependerá basicamente da capacitação de pessoal
para o exercício do planejamento e organização dos dados que sejam importantes
para o setor no qual a empresa atua.
A informação que é fornecida com base em uma tecnologia deve ser
associada à capacidade do gestor ou do profissional de marketing para analisar os
dados fornecidos ao longo da cadeia de abastecimento e em todas as vertentes do
marketing, pois muitas oportunidades de mercado não são exploradas pelas
empresas devido à falta de habilidade humana na realização da análise (BRADY;
FELLENZ; BROOKES, 2008).
O SIM é constituído de três sistemas: os registros internos da empresa, a
inteligência de marketing e os dados coletados por meio de pesquisas de marketing.
a) Sistema de Registros Internos
Caracteriza
o
sistema
de
informações
mais
básico
utilizado
por
administradores de marketing para detectar oportunidades e problemas. São os
relatórios obtidos por meio de dados referentes às atividades operacionais da
empresa como: pedidos, vendas, preços, estoque, contas a pagar e a receber
(KOTLER, 1998; CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
Os registros internos da empresa fornecem informações que permitem que o
gerente de marketing obtenha o conhecimento sobre o volume de vendas por
produto, período, vendedor e sobre as áreas impactadas com os esforços de
vendas.
42
b) Sistema de Inteligência de Marketing
Representa um conjunto de procedimentos e fontes utilizado por
administradores para obter informações diárias sobre o ambiente de marketing
(KOTLER, 1998). As informações de inteligência de marketing referem-se ao
ambiente externo da empresa, relacionadas aos movimentos da concorrência e aos
fatores econômicos, tecnológicos, sócio-culturais e político-legais que podem
exercer influência sobre o negócio.
Os fatores econômicos referem-se a taxas de juros, concessão de linhas de
crédito e índices de inflação que possam interferir no desempenho de determinado
setor empresarial. Os fatores políticos e legais correspondem a padrões e
especificações de produto, conhecimento sobre legislações vigentes, órgãos de
classe, tributos aplicados a produtos e serviços e considerações éticas para a
comercialização.
Já os fatores tecnológicos indicam se determinado setor precisará realizar
algum investimento em tecnologia para o desenvolvimento de suas atividades. A
nota fiscal eletrônica é um exemplo de adaptação das empresas brasileiras ao uso
de novas tecnologias disponíveis no mercado e exigidas por lei a partir de 2010.
c) Pesquisa de Marketing
Com a competição de mercado, a pesquisa de marketing se tornou uma
ferramenta essencial para que empresas possam alcançar com mais precisão o seu
segmento-alvo. Para Ambrósio (2007), ainda que as informações dos vendedores e
de outras fontes possuam valor qualitativo, é preciso assegurar-se de que as
informações sobre as quais as decisões se baseiam sejam representativas e
objetivas, o que torna a pesquisa de marketing essencial para a coleta de
informação adicional.
Segundo a American Marketing Association (2009), a pesquisa de marketing
é a função que liga o consumidor e o público ao profissional de marketing por meio
da informação – usada para identificar e definir oportunidades e problemas de
mercado: gerar, refinar e avaliar ações de marketing; monitorar desempenho e
melhorar a compreensão do processo de marketing.
43
A pesquisa de marketing também consiste na identificação, coleta, análise e
disseminação de informações sistemáticas e objetivas e o uso de informações para
a melhoria da tomada de decisão relacionada com a identificação e solução de
problemas e oportunidades de marketing (MALHOTA, 2006).
A pesquisa deve ser utilizada para complementar os dados já disponíveis no
SIM. Enquanto o SIM fornece informações continuamente aos decisores, a pesquisa
de marketing funciona normalmente para responder a alguma questão específica
para a qual o SIM não tenha condição de proporcionar informação. As informações
fornecidas por uma pesquisa são processadas pelo SIM junto com informações
provenientes de outras fontes, que de forma articulada fornecerão a sustentação
para as decisões dos gestores (MCCARTHY; PERREAULT, 1997; CHAOUBAH;
BARQUETTE, 2007).
Além da informação sobre os consumidores, as empresas precisam de
informações sobre a atuação de concorrentes e do que comercializam. Também
necessitam saber como os seus clientes percebem a imagem da empresa e de seus
produtos no mercado, incluindo o serviço de pré e pós-venda, o preço e a qualidade.
A pesquisa de marketing pode investigar a propaganda e as promoções de vendas
para definir os métodos mais eficazes para o seu tipo de produto ou serviço
(AMBRÓSIO, 2007).
Bednall e Valos (2005) explicam que uma organização que busca novos
clientes e novos mercados pode fazer uso da pesquisa para auxiliar na tomada de
decisões estratégicas, de modo a identificar oportunidades e estimar os riscos do
negócio. Já uma empresa líder de mercado, que atua em um mercado relativamente
estático, pode estar mais interessada em realizar pesquisa para o monitoramento e
análise dos concorrentes.
Esta estratégia fornece informações de significativa importância para nortear
as ações de uma atividade empresarial, assim como para investigar se ações já
realizadas pela empresa foram bem sucedidas e devem ser repetidas ou então
aprimoradas.
44
2.5 PLANEJAMENTO DE MARKETING
Entre os teóricos que investigam o planejamento de marketing estão Kotler
(2000); Gomes (2005); Westwood (2007) e Ambrósio (2007). O planejamento de
marketing representa o início de todo o trabalho de marketing a ser desenvolvido em
uma organização, o qual é responsável por determinar uma sequência de ações
estratégicas, entre elas a descrição das características do produto ou do serviço que
será comercializado, os canais de distribuição disponíveis, o preço a ser praticado e
as formas de promoção que serão realizadas.
Para Westwood (2007), algumas empresas não realizam o planejamento de
marketing alegando falta de tempo para formalizar sua política por escrito. No
entanto, em tempos de alta competição, a empresa deve ser capaz de utilizar o
marketing para direcionar corretamente seus esforços de vendas.
O planejamento de marketing caracteriza um processo de extrema
importância, de profundo raciocínio e de coordenação de pessoas, informações,
recursos financeiros e materiais que visam alcançar a satisfação do consumidor.
Pode-se dizer que planejar em marketing é pensar em todos os detalhes que
constituem uma operação empresarial e na articulação de todos os seus elementos
(AMBRÓSIO, 2007).
Para Kotler (2000), os processos relativos ao planejamento de marketing
variam consideravelmente de acordo com a empresa e com a seriedade com que a
mesma enxerga o plano desenvolvido. As principais deficiências dos planos de
marketing consistem na falta de realismo quanto ao setor de atividade no qual a
empresa atua ou no qual atuará, e também de análises da concorrência insuficientes
e foco no retorno de curto prazo.
Este planejamento descreve os métodos de aplicação dos recursos da
empresa para atingir os objetivos de marketing, sendo utilizado para segmentar
mercados, identificar o posicionamento da empresa no mercado, prever o tamanho
do mercado e planejar uma viável participação de mercado dentro de cada
segmento (WESTWOOD, 2007).
O objetivo desta ferramenta consiste em elaborar ações detalhadas e
direcionadas ao mercado de atuação da empresa, para a captação de clientes,
aumento das vendas e lucratividade do negócio. Pode ser definida como uma
ferramenta de gestão que deve ser regularmente utilizada e atualizada, para analisar
45
o mercado e se adaptar as suas frequentes mudanças. Este planejamento permite
definir resultados a serem alcançados e ações que possibilitem atingir a
competitividade (GOMES, 2005).
O planejamento é registrado em documento formalizado (plano) que
apresenta as ações a serem implantadas pela empresa em determinado período.
2.5.1 Plano de Marketing
É o documento formal que apresenta a estrutura de ações do planejamento
de marketing. Para Ambrósio (2007), o plano de marketing caracteriza a reunião de
todas as atividades empresariais dirigidas à comercialização de um produto que visa
atender às necessidades específicas dos consumidores e, estabelece todas as
bases e diretrizes para a ação da organização no mercado, ensinando o planejador
a demonstrar suas idéias, fatos e conclusões de uma maneira lógica, que possa ser
compreendida por outros.
A estrutura do plano de marketing abrange importantes etapas que devem
ser
definidas
com
clareza
e
objetividade
pelos
gestores
empresariais,
independentemente do porte da organização.
Considerando os estudos propostos por Kotler (1998), Gomes (2005),
Westwood (2007) e Ambrósio (2007), um plano de marketing apresenta a seguinte
estrutura: sumário executivo, análise do ambiente, segmentação e posicionamento
de mercado, objetivos e metas, estratégias de marketing, plano de ação e controle,
demonstração de resultado projetado.
a) Sumário Executivo
Inicialmente, o plano de marketing apresenta um resumo com as
características principais do negócio, incluindo a situação atual da empresa, assim
como os objetivos e estratégias a serem alcançados.
b) Análise do Ambiente
A segunda etapa do plano analisa o ambiente externo e o ambiente interno
no qual a organização está inserida. Na análise do ambiente externo são
46
consideradas as informações armazenadas no SIM, as quais se referem a fatores
econômicos, sociais, culturais, políticos, legais e tecnológicos que podem exercer
influência sobre o negócio.
Esta análise também observa a concorrência da empresa quanto a preços
praticados, formas de pagamento, ações de divulgação e promoção, distribuição,
atendimento, portfólio de produtos e serviços, entre outros aspectos relevantes ao
setor de atuação.
c) Análise SWOT
O termo SWOT origina-se do inglês que significa Strengths (Forças) e
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
Os pontos fortes e fracos referem-se a fatores internos da empresa que são
variáveis controláveis, como a infra-estrutura necessária para a comercialização de
produtos e/ou serviços e o nível de qualificação de funcionários.
As oportunidades e ameaças são fatores externos incontroláveis a toda e
qualquer organização, como a existência de muitos concorrentes em uma região
específica, e/ou os preços adotados por estes concorrentes.
d) Segmentação e Posicionamento de Mercado
A segmentação de mercado consiste em dividir os consumidores em grupos
com comportamentos de compra semelhantes, para que a empresa possa direcionar
esforços específicos para este grupo ou segmento.
A definição de um grupo de consumidores ou segmento-alvo ocorre com
base em variáveis de segmentação de mercado que consideram aspectos
geográficos, demográficos, psicográficos e comportamentais. A variável geográfica
abrange região, clima, densidade populacional e concentração (urbana ou rural). Os
aspectos demográficos abrangem sexo, idade, escolaridade, ocupação e classe
social do segmento a ser atingido.
A variável psicográfica identifica a personalidade e o estilo de vida de um
grupo de consumidores e, as variáveis comportamentais referem-se aos benefícios
buscados por este segmento ao adquirir um produto ou serviço, assim como
também a freqüência de compra, as ocasiões de compra e os principais estímulos
47
para a compra, como por exemplo, o preço, a marca, a qualidade do produto, entre
outros.
Após a segmentação de mercado, a próxima etapa é a definição do
posicionamento de mercado que consiste na imagem que a empresa pretende
transmitir sobre o seu negócio ou produto para o segmento-alvo. Gummesson
(2010) define o posicionamento como a estratégia para alocar uma posição na
mente do cliente para um produto ou serviço de determinada marca quando o
consumidor está no processo de decisão de compra.
e) Objetivos e Metas
Nesta etapa são definidos os objetivos de marketing e as metas financeiras
que a empresa pretende alcançar no que se refere ao volume de vendas,
participação de mercado e lucro. Os objetivos de marketing são amplos e devem ser
mensuráveis, consistentes, viáveis e definidos com clareza. As metas são
específicas e detalham como a empresa pretende alcançar os objetivos.
f) Estratégias de Marketing
Representam os meios pelos quais os objetivos de marketing são
alcançados. São as decisões relacionadas aos elementos do composto de
marketing: produto, preço, canais de distribuição e promoção. As estratégias de
produto determinam as características funcionais e de desempenho do produto,
além de especificação de cores, tamanhos e formatos que serão comercializados.
Na estratégia de preço são definidas as políticas de preço, descontos e
condições de vendas que serão praticadas pela empresa. Os canais de distribuição
correspondem à operacionalização do negócio da empresa que determinará a forma
com que o produto será colocado à disposição no mercado. A empresa pode
direcionar sua oferta para o mercado atacadista, para o mercado varejista ou para
ambos.
A estratégia de promoção trata das diversas formas de comunicação que
serão utilizadas pela empresa para comunicar-se com os clientes a existência dos
produtos e serviços e suas vantagens. São determinados os períodos específicos da
realização das promoções.
48
g) Plano de Ação e Controle
O plano de ação corresponde ao cronograma estipulado no plano de
marketing, o qual inclui as ações específicas que serão realizadas (o que), o período
para a execução de cada atividade (quando), a ordem de prioridade das ações
(como), os responsáveis pela execução (quem), e os custos previstos nas atividades
(quanto).
O controle demonstra como o plano será monitorado e visa desenvolver
ações corretivas e preventivas. O estabelecimento de metas mensais e/ou
trimestrais, monitoramento do desempenho da empresa no mercado, a avaliação do
desempenho da equipe e o gerenciamento do número de reclamações de clientes
são formas de controle que podem ser propostas em um plano de marketing.
h) Demonstração de resultado projetado
Esta demonstração prevê o resultado financeiro esperado com o
desenvolvimento do plano, apresentando indicações de projeções financeiras para
curto, médio e longo prazo. De acordo com Ambrósio (2007), os prazos são
fundamentais para que os gestores possam avaliar com maior precisão as decisões
a serem tomadas.
De acordo com a estrutura proposta pelos autores, deve-se enfatizar que o
plano de marketing pode ser elaborado de forma anual ou por ocasião do
lançamento de um novo produto ou serviço. A elaboração e execução do plano
geralmente são realizadas por empresas que possuem planejamento estratégico
anual e que estão inseridas em um setor de médio ou alto nível de competição. No
entanto, pode-se afirmar que sua relevância independente do porte ou atividade da
empresa.
2.6 MARCA
Entre os estudos referentes à marca encontram-se os propostos por Pinho
(1996); Aaker (1998; 2002); Kotler (1998); Knapp (2002); Dias (2006b); Anisimova
(2007); Beverland, Napoli e Yakimova (2007) e Yamaguti et al (2008).
49
A diversidade de opções e a similaridade de produtos e serviços existentes
no mercado são fatores que tornam as marcas cada vez mais presentes e
importantes no dia-a-dia do consumidor. A decisão de compra por determinado
produto ou serviço fundamenta-se na maioria das vezes, na análise do consumidor
acerca da qualidade da marca do produto e dos atributos nela presentes.
A marca informa ao consumidor a origem do produto e protege tanto o
consumidor, como o revendedor e o fabricante, dos concorrentes que oferecem
produtos semelhantes. Seu uso facilita a busca do consumidor e limita a
possibilidade de imitações, uma vez que as características peculiares do produto
são preservadas (AAKER, 1998; PINHO, 1996).
Para ser uma marca, um produto ou serviço deve caracterizar-se por um
atributo distintivo que possa ser identificado pelo mercado consumidor. Desta forma,
desenvolver uma marca representa uma oportunidade para a organização aprimorar
e conservar suas características peculiares (KNAPP, 2002; ANISIMOVA, 2007).
Kotler (1998) contextualiza que a marca representa uma promessa da
entrega de um conjunto específico de características aos compradores que
corresponde aos atributos, benefícios, valores, cultura e personalidade da marca, e
ao tipo de usuário que fará uso da mesma.
O valor de uma marca (ou brand equity) é construído pelo grau de
lembrança ou de reconhecimento do seu público-alvo, pelo nível de fidelidade dos
consumidores e pela força da imagem associada à marca. Para que se entenda o
significado de brand equity deve-se atribuir valor à marca, ou seja, visualizá-la como
sendo valor patrimonial de uma organização (DIAS, 2006b).
Aaker (2002) enumera quatro elementos vinculados ao valor patrimonial da
marca:
1) O grau de reconhecimento da mesma, que atribui confiança, aceitação e
alguma liderança em determinada categoria de mercado;
2) A qualidade percebida, que representa a percepção dos consumidores
quanto a um diferencial positivo da marca;
3) As fortes associações mentais e emocionais e a outros ativos, como
patentes, marcas registradas, que irão vincular a marca às imagens,
atributos do produto e a personalidade da marca;
4) A fidelidade do cliente que representa a essência do valor para qualquer
marca.
50
Quanto à fidelidade do consumidor à marca, Kotler (1998) salienta que a
marca oportuniza atrair um grupo de consumidores leais e lucrativos e, a lealdade de
marca permite aos vendedores possuir alguma proteção da concorrência e maior
controle no planejamento de programas de marketing.
Segundo o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI, 2009), a marca
possibilita desenvolver uma ponte entre produtores, fornecedores, comerciantes e
consumidores, pela qual valores são construídos e compartilhados. Além disso,
representa uma ferramenta poderosa para a construção da imagem de uma
empresa, sendo considerada o seu ativo mais valioso. A marca registrada consiste
em um respaldo legal que constrói valor para a marca, fornecendo garantia contra o
seu uso indevido e, consequentemente, mais segurança para a empresa atuar no
mercado.
Deste modo, considera-se que uma marca possui significativa relevância
para que um produto ou serviço se diferencie de seus concorrentes e conquiste a
preferência dos consumidores. De acordo com Yamaguti et al (2008), para que uma
marca seja consolidada no século XXI é necessário que:
a) Seja lembrada pelos consumidores potenciais;
b) Possua benefícios fortes e diferenciadores para o público-alvo;
c) Atenda as necessidades e desejos de um grupo;
d) Possua uma imagem condizente com a identidade da empresa;
e) Garanta a lucratividade da empresa ou da unidade de negócios;
f) Possua valor patrimonial elevado.
Na observância dos conceitos de marca elencados, cabe mencionar
Beverland, Napoli e Yakimova (2007) em sua constatação de que a indústria precisa
acompanhar a evolução das necessidades de compra dos clientes ao longo do
tempo, para garantir que a identidade da marca reflita as suas expectativas atuais.
No entanto, as marcas diferem-se umas das outras dependendo da
orientação estratégica da organização. De acordo com o INPI, as marcas são
classificadas quanto à sua natureza e forma de apresentação.
51
2.6.1 Classificação das Marcas Quanto à Natureza
Quanto à natureza das marcas registradas, o INPI (2009) as classifica de
acordo com o uso ou aplicação como: marcas de produtos e serviços, marcas
coletivas e marcas ou selos de certificação.
a) Marcas de produtos e serviços
Esta categoria de marca é predominantemente encontrada nos diversos
pontos-de-venda de produtos e serviços em todo o mundo. Uma marca de produto
ou serviço geralmente oferece um conjunto de benefícios, como a qualidade, preço,
diferenciação e conveniência.
São utilizadas para distinguir produtos e serviços de outros idênticos,
semelhantes ou afins. São exemplos de marcas de produtos: FORD (automóveis),
NESTLÉ (produtos alimentícios). As marcas de serviços podem ser exemplificadas
pelos CORREIOS (entregas), ITAÚ (instituição financeira), GOL (linhas aéreas).
b) Marcas coletivas
Permitem identificar produtos ou serviços provenientes de membros de um
determinado grupo, entidade, comunidade ou local. Um grupo de empresas pode se
organizar em consórcios ou em uma cooperativa para desenvolver uma marca
comum. Exemplo: Cooperativa de Laticínios, Cooperativa de Crédito, Associação de
Produtores de Vinhos de Altitude, Associação de Malharias de Imbituva.
A marca coletiva surge do esforço conjunto de produtores de um
determinado produto ou serviço, que identificam uma oportunidade de mercado para
expandir sua comercialização. A caracterização deste tipo de marca depende de
fatores como: técnicas próprias de produção; concentração de mão-de-obra
especializada; capacidade de cooperação e de organização coletiva; maior
proximidade e acesso aos fornecedores de matéria-prima; e clima favorável a
produção, no caso de produtos agrícolas.
52
c) Marcas ou selos de certificação
Estas marcas são utilizadas para atestar a conformidade de produtos às
normas ou especificações técnicas de determinado setor industrial. Entre os
produtos brasileiros que utilizam esse tipo de marca estão o selo ABIC e o selo
ABICAB que são demonstrados na figura 5 e descritos a seguir.
Figura 5 - Selo de Pureza ABIC e Selo de Qualidade Certificada ABICAB
Fonte: ABIC (2010); PRÓ-AMENDOIM (2010)
 Selo ABIC
O Selo de Pureza ABIC1 é a marca registrada pertencente à Associação
Brasileira da Indústria do Café. A ABIC foi fundada em 1973 com o intuito de reunir
as ações desenvolvidas pelos Sindicatos e Associações estaduais da atividade
industrial torrefadora, até então dispersas e isoladas, para interromper a rápida
queda do consumo de café que ocorreu entre as décadas de 70 e 80.
Este selo foi criado por decisão de representantes dos sindicatos da
indústria cafeeira de diferentes estados brasileiros, como forma de obter melhor
negociação com o governo para o estabelecimento de políticas de interesse do setor
em âmbito nacional e, para atestar a garantia da pureza do produto.
Com o Programa de Autofiscalização da Indústria de Café e com o
lançamento do Programa Permanente de Controle de Pureza do Café, a ABIC
1
Informações disponíveis em http://www.abic.com.br.
53
buscou resgatar a credibilidade do produto, para então se responsabilizar pela
fiscalização do setor, custeando todas as despesas de coleta e análise de amostras
de café em todo o país.
Para a obtenção e utilização do Selo ABIC, a empresa fabricante de café
precisa ser aprovada em testes laboratoriais realizados pela ABIC, mediante
amostra coletada diretamente no ponto-de-venda, apresentando um resultado puro
do teor do produto. Atualmente, a ABIC representa 500 empresas de torrefação e
moagem de café de todo o território nacional.
 Selo ABICAB
O selo ABICAB2 é pertencente à Associação Brasileira da Indústria de
Chocolate, Cacau, Amendoim, Balas e Derivados. A ABICAB é uma entidade que
reúne mais de 100 associados, representando aproximadamente 80% do mercado
nacional do setor, que realiza ações de orientação técnica, até o monitoramento do
bom funcionamento do mercado, juntamente com órgãos públicos competentes.
Entre essas ações encontra-se o Programa Pró-Amendoim que caracteriza
um Programa de Auto-Regulamentação e Expansão do Consumo do Amendoim
existente desde março de 2001, que objetiva elevar a qualidade e a imagem do
amendoim e de seus derivados para o mercado.
O selo foi criado com o objetivo de estimular o consumo de amendoim no
Brasil, assegurando a qualidade do alimento, que deve ser incorporado na dieta
alimentar do brasileiro, pelo seu elevado valor protéico, energético e funcional. O
selo ABICAB representa uma conquista do setor e garante a segurança dos
produtos de amendoim fabricados pelas empresas que cumprem as normas
requeridas, e detém a autorização para seu uso.
Nas descrições de marca coletiva e de marca de certificação ocorrem certas
similaridades, mas, no entanto, estas categorias de marca são distintas. Uzcátegui
(2010) elenca as diferenças entre estas categorias, as quais são demonstradas no
quadro 4.
2
Informações disponíveis em http://www.abicab.com.br
54
Marca Coletiva
Marca de Certificação
Indica a origem dos produtos e serviços;
Indica determinado nível de qualidade nos
produtos ou serviços que a portam;
O usuário será sempre um membro ou
associado do titular da marca;
O usuário poderá ser qualquer pessoa que
cumpra com os requisitos inseridos no
regulamento de utilização da marca;
O princípio da especialidade é um aspecto
comum para todo o Direito das Marcas.
O princípio da
aplicabilidade.
especialidade
não
tem
Quadro 4 - Diferenciação entre marca coletiva e marca de certificação
Fonte: Uzcátegui (2010, p. 10)
Na marca de certificação, o princípio da especialidade “implica basicamente
em uma limitação da regra da novidade relativa a um mercado específico, onde se
dá a efetiva competição” (BARBOSA, 2002, p. 3). Neste caso, pode-se considerar
que a marca coletiva pode ser semelhante em outro gênero de comércio ou
indústria. Mas, no caso da marca de certificação o mesmo não ocorre.
2.6.2 Classificação das Marcas Quanto à Forma de Apresentação
De acordo com o INPI (2009), quanto à forma de apresentação, as marcas
podem ser classificadas como: nominativa, figurativa, mista e tridimensional.
a) Marca nominativa
É composta somente de palavras, ou combinação de letras e/ou algarismos,
sem a associação com uma imagem. São exemplos de marca nominativa os
escritórios de contabilidade ou de advocacia que utilizam geralmente o sobrenome
de seus sócios para designar sua atividade profissional.
Yamaguti et al (2008) ressalta que a marca nominativa é constituída por uma
ou mais palavras no sentido amplo do alfabeto romano, compreendendo também os
neologismos e as combinações de letras e/ou algarismos romanos e/ou arábicos.
55
b) Marca figurativa
A marca figurativa é constituída, isoladamente, por um desenho, figura ou
qualquer forma estilizada de letra e número. Um bom exemplo é o M do McDonald’s
(YAMAGUTI et al, 2008).
Churchill e Peter (2003) complementam que se trata de uma marca que não
pode ser expressa em palavras, pelo fato de ser composta de um símbolo ou design
gráfico como os arcos dourados do McDonald’s ou o símbolo da Nike.
Estes exemplos representam marcas símbolos que são identificadas
mundialmente somente pelo elemento figurativo. A principal característica da marca
figurativa é a forte exposição do símbolo que representa a marca.
c) Marca mista
Consiste na combinação entre elementos nominativos e figurativos. É a
associação de um símbolo (desenho ou figura) a um nome de marca (INPI, 2009;
YAMAGUTI et al, 2008). São exemplos de marca mista aquelas que associam
símbolos ou logotipos ao elemento nominativo, como a marca Leite Moça da
fabricante Nestlé, na qual a exposição da marca explora o símbolo (moça)
juntamente com o elemento nominativo.
d) Marca tridimensional
Constitui-se de forma plástica distintiva e necessariamente incomum do
produto. De acordo com Yamaguti et al (2008), esta categoria de marca é baseada
na forma plástica de um produto ou de embalagem cujo contorno tenha capacidade
distintiva. Um exemplo é o perfume da empresa O Boticário, no formato de ânfora,
que se transformou em um dos símbolos da marca e acondicionou o primeiro
sucesso da empresa – a colônia Acqua Fresca.
2.6.3 Gestão da Marca
O processo de gestão de marcas é fundamental para garantir a qualidade do
produto e da imagem que deve ser transmitida para o mercado consumidor. Trata do
56
desenvolvimento da personalidade de uma marca, seja corporativa, coletiva ou de
produtos e serviços.
Em 1992 surgia uma nova forma de organização para a valorização da
batata na região da Emilia Romagna, na cidade de Bologna na Itália. A primeira
decisão foi à criação da marca “Batata Típica da Bologna” que seria
responsabilidade do consórcio para a gestão da marca (CASAROTTO FILHO;
PIRES, 2001). Esse tipo de consórcio se responsabiliza pelo desenvolvimento e
manutenção de determinado conjunto de valores e atributos para a construção de
uma imagem de marca condizente e oportuna ao produto, e que seja atrativa para o
consumidor (PINHO, 1996).
No consórcio da Batata Típica de Bologna, a garantia da padronização
produtiva e da qualidade do produto foi estabelecida por meio de normas
disciplinares que determinam as suas características e especificações técnicas. O
controle e aplicação das normas são realizados nos centros de trabalhos por
técnicos qualificados, que orientam na seleção do produto, especialmente na
questão de higiene e conteúdo nutritivo e, também nos postos de entrega pelo
produtor, o qual acompanha e desenvolve a análise do produto (CASAROTTO
FILHO E PIRES, 2001).
Estes autores ainda mencionam que o consórcio, além da valorização do
produto, busca conservar a origem, tradição e desenvolvimento genético do mesmo,
mantendo as características de qualidade definidas, o que propicia a expansão de
mercado.
Os conceitos mencionados permitem considerar que a construção da
imagem de uma marca ocorre ao longo da inserção do produto no mercado e
mediante contínuo monitoramento no que se refere à identificação com o
consumidor. A gestão de uma marca permite que se desenvolva uma identidade
única do produto, destacando as características que mais o diferenciam das marcas
concorrentes.
2.7 FEIRAS SETORIAIS
Entre os autores que teorizam sobre as feiras setoriais estão Tanner e
Chonko (1995); Kotler (1998); Blythe (2001); Matias (2002); Lovelock e Wright
57
(2005); Li (2006); Lovelock e Wirtz (2006); Nassaralla (2006); Kirchgeorg, Jung e
Klante (2010); Gopalakrishna; Roster e Sridhar (2010) e Outland et al (2010).
A prática das feiras comerciais ou setoriais consiste na realização da
exposição, promoção e comercialização de produtos e serviços diretamente para o
consumidor final ou para distribuidores, representantes e fornecedores. Para Matias
(2002), uma feira comercial caracteriza a exibição pública que objetiva a venda
direta ou indireta que é composta de vários estandes dispostos em locais
apropriados para a exposição de produtos e serviços.
As feiras atuam como ferramenta essencial de venda e de comunicação em
todo o mundo. São definidas como eventos de mercado, com duração específica
para reunir um grande número de empresas ou pessoas visando apresentar um
portfólio de produtos e/ou serviços (KIRCHGEORG; JUNG; KLANTE, 2010).
Segundo Nassaralla (2006), as feiras setoriais destacam a relevância das
estratégias de marketing que possibilitam desenvolver o conceito e as aplicações do
marketing de relacionamento com os clientes, como um modelo para a
sobrevivência e lucratividade das pequenas empresas.
As
feiras
desempenham
um
papel
importante
para
o
marketing,
especialmente para MPEs, sendo uma forma de iniciar relacionamentos com clientes
e de realizar vendas, além de oferecerem um espaço útil para a construção de
parcerias com fornecedores e clientes (BLYTHE, 2001).
De acordo com Li (2006), o principal objetivo das feiras é conectar as
atividades de venda de um fornecedor com as necessidades de compra de um
comprador. O bom desempenho dessa relação ocorrerá se ambos ficarem satisfeitos
com os resultados em termos de eficácia e eficiência.
Lovelock e Wright (2005) afirmam que as feiras comerciais aliam uma
diversidade de elementos de comunicação, pois os stands dos expositores fornecem
folhetos informativos, exibem vídeos e disponibilizam pessoal de vendas para a
demonstração de produtos e serviços.
Estes autores consideram que as feiras que projetam esforços para o
público correto e que estruturam stands informativos e atraentes, caracterizam
ferramentas promocionais muito lucrativas, pois aproximadamente metade das
indicações de vendas geradas em feiras comerciais pode ser fechada com uma
única visita de vendas.
58
As feiras comerciais consistem em uma forma popular de divulgação que
fornece importantes oportunidades de venda pessoal. Em muitos setores, as feiras
comerciais estimulam cobertura extensiva pela mídia e oferecem a clientes
empresariais uma oportunidade de conhecer as últimas ofertas de um vasto conjunto
de fornecedores de área (LOVELOCK; WIRTZ, 2006).
Os referidos autores também enfatizam que as feiras comerciais atuam
como ferramentas promocionais muito produtivas, permitindo que um representante
de vendas que normalmente alcança quatro a cinco clientes potenciais por dia,
consiga gerar cinco indicações qualificadas por hora em uma feira.
Pelo fato de reunir diferentes atores em um mesmo local, as feiras permitem
que as empresas realizem uma série de ações de negócios, uma vez que
conseguem facilitações em aspectos operacionais e de custos. Também
representam um componente de extrema importância no mix promocional de muitas
empresas, pois dependendo do porte da empresa, as feiras podem ser a única ação
de marketing desenvolvida (NASSARALLA, 2006).
Kotler (1998) ressalta a importância do estabelecimento de metas para que
as empresas otimizem os resultados das feiras comerciais. Deste modo, a empresa
pode assegurar que suas metas sejam alcançadas com a realização de uma feira,
pois ao organizar feiras nacionais, geralmente a empresa objetiva gerar indicações
de vendas. Já nas feiras internacionais, a empresa pode focar em outros objetivos
como encontrar distribuidores em novos países.
Os organizadores das feiras comerciais devem tentar proporcionar um
ambiente agradável para as atividades de compra dos visitantes. A disposição de
produtos e o design do estande fazem a diferença na capacidade de um expositor
para atrair segmentos específicos de participantes da feira (GOPALAKRISHNA;
ROSTER; SRIDHAR, 2010).
A importância das feiras setoriais também se evidencia nas investigações de
Ramos (2004) e Cruz (2006) sobre a aplicação do marketing mix em consórcios de
exportação, que constataram que as feiras são um dos meios mais utilizados para
se comunicar com os clientes no mercado internacional, propiciando consolidar a
relação com os importadores e auxiliar no início da construção de uma carteira de
clientes.
Em estudos de Tanner e Chonko (1995), os principais benefícios associados
às feiras comerciais foram à introdução de novos produtos no mercado, o contato
59
pessoal com os clientes e a realização de vendas diretas. Também constataram que
o principal objetivo de uma feira comercial é a obtenção de vendas, a prospecção de
novos clientes e a comunicação com o mercado para estabelecer presença e criar
consciência da marca da empresa.
As feiras permitem a troca de informações comerciais, contribuindo para a
melhoria no planejamento de vendas, planejamento estratégico, desenvolvimento de
políticas, comunicação de marketing, desenvolvimento de novos produtos e relações
com clientes e fornecedores (OUTLAND et al, 2010).
As empresas devem reconhecer o valor potencial das feiras comerciais, pois
quando organizadas adequadamente, podem reduzir os custos e encurtar os ciclos
de vendas de produtos. Para tanto, uma feira comercial deve estar alinhada com
todas as mensagens de marketing realizadas pela empresa, no que se refere a
preço, qualidade do produto e formas de pagamento (TANNER; CHONKO, 1995).
Os referidos autores também afirmam que o treinamento do pessoal de
vendas é outro fator determinante para o atendimento ao público presente na feira.
Na adoção dessas práticas, as MPEs poderão perceber a oportunidade de ouro das
feiras comerciais.
De acordo com as abordagens apresentadas, é possível constatar que as
feiras setoriais representam um dos mais importantes mecanismos de cooperação e
de vantagem competitiva de APLs. A exposição dos produtos das empresas e o
fluxo intenso de informações permitem consolidar relações produtivas com novos
clientes e parceiros.
2.8 MARKETING DE RELACIONAMENTO
As teorias sobre marketing de relacionamento são propostas pelos autores
McKenna (1992); Rogers (2000; 2003); Gordon (2001); Bogmann (2002); Serra
(2002); Verhoef e Langerak (2002); Churchill e Peter (2003); Temporal e Trott
(2004); Ploetner e Ehret (2006); Shelby, Arnett e Madhavaram (2006); Lovelock e
Wirtz (2006); Dias (2006b); Salvador (2008) e Gummesson (2010);
O crescimento acelerado do mercado transformou o modo das organizações
relacionarem-se com os seus clientes. Atualmente, toda empresa competitiva busca
60
desenvolver um vínculo mais próximo com o seu segmento-alvo para melhor atendêlo e, consequentemente, fidelizá-lo.
A criação de relações sólidas e duradouras caracteriza uma tarefa árdua e
de difícil manutenção, mas que, no entanto, é essencial em setores de rápida
transformação (MCKENNA, 1992).
Para Gordon (2001), o marketing de relacionamento caracteriza a contínua
identificação
e
criação
de
novos
valores
com
clientes
individuais
e
o
compartilhamento de seus benefícios durante muitos anos de parceria, que envolve
uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes escolhidos para a criação e
o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento
organizacional.
De acordo com Gummesson (2010), o marketing de relacionamento
caracteriza a interação das redes de relacionamentos e os relacionamentos estão no
núcleo do comportamento humano, sendo essenciais no mundo dos negócios.
Shelby, Arnett e Madhavaram (2006) buscam conhecer as razões que
tornam a prática do marketing de relacionamento tão importante nos dias atuais,
afirmando que o marketing de relacionamento envolve uma escolha estratégica da
empresa que o pratica e, que seu imperativo fundamental consiste em alcançar uma
vantagem competitiva e o desempenho financeiro superior por meio da identificação,
desenvolvimento e consolidação de uma carteira de clientes.
Estes autores mencionam que as empresas realizam trocas relacionais
quando essas relações contribuem para elevar os seus níveis de competitividade e,
que os relacionamentos vão contribuir para a competitividade das empresas quando
constituem recursos relacionais.
Logo, as relações tornam-se recursos relacionais quando contribuem para a
capacidade da empresa de forma eficaz para produzir ofertas de valor para algum
segmento de mercado. Por exemplo, as empresas entram em trocas relacionais com
os clientes individuais, quando, como resultado das relações, elevam sua
capacidade de desenvolver ofertas de mercado personalizadas para os gostos e
preferências de clientes individuais (SHELBY; ARNETT; MADHAVARAM, 2006).
61
2.8.1 Ferramentas do Marketing de Relacionamento
O desenvolvimento de um programa de marketing de relacionamento ocorre
à medida que uma organização adquire expertise de mercado e realiza a coleta de
informações importantes sobre seus clientes, sejam individuais ou organizacionais.
Isso é realizado com o auxílio de ferramentas que contribuem para tal
desenvolvimento. No entanto, de acordo com Gordon (2001), as ferramentas não
representam a prática do marketing de relacionamento quando atuam de forma
isolada.
Deste modo, considerando que o marketing de relacionamento faz parte do
pensamento estratégico da empresa, se torna necessário que ações integradas
sejam realizadas de forma contínua para que se alcance os resultados almejados
com essa prática. As principais ferramentas apresentadas neste estudo, que podem
desenvolver a oportunidade das empresas relacionarem-se com os clientes são: o
marketing de banco de dados e o CRM; a venda de relacionamento; o marketing de
fidelidade e a parceria.
a) Banco de Dados e CRM
O banco de dados consiste na organização e no armazenamento sistemático
de dados de clientes, que ocorrem para criar registros das transações que uma
empresa realiza com os mesmos. De acordo com Gordon (2001), o banco de dados
atua como uma ferramenta do relacionamento de fundamental importância, pois
reúne e analisa os dados sobre os clientes individuais e históricos de transações
realizadas para facilitar uma comunicação contínua com o cliente. Estes dados
permitem identificar o perfil do cliente e realizar análises para orientar o marketing
direto.
Já o CRM consiste nos valores e estratégias do marketing de
relacionamento com ênfase especial no relacionamento entre um cliente e um
fornecedor, que se transformam em aplicação prática e dependem da ação humana
e da tecnologia da informação (GUMMESSON, 2010).
O CRM consiste em um conjunto de ferramentas de gestão de
relacionamento que inclui a identificação do cliente no mercado e a compreensão
dos fatores que o diferenciam de outros clientes. Um de seus princípios mais
62
importantes consiste em descobrir quais são os clientes mais valiosos e que estão
dispostos a fornecer informações para a empresa (ROGERS, 2000; 2003).
Temporal e Trott (2004) enfatizam que o CRM refere-se à colaboração com
cada cliente, pois a empresa agrega valor ao cotidiano da vida de cada um deles e,
os mesmos retribuem com fidelidade. Trata-se de uma negociação individual com
cada cliente que tem como objetivo reconhecer os melhores clientes e conservá-los,
ampliando o entendimento que a empresa tem de suas necessidades como
indivíduos, atendendo às expectativas que eles têm em relação à sua organização e
fazendo alguma diferença na vida deles.
Os principais objetivos das empresas que implantam o CRM consistem em
adquirir, reter e aumentar a lucratividade por cliente. Para isso, é necessário reunir
informações adequadas sobre cada cliente para prever seu comportamento e assim,
antecipar-se e oferecer-lhes produtos e/ou serviços de qualidade, o que só se
consegue tratando o cliente de forma personalizada (SERRA, 2002).
Para Verhoef e Langerak (2002), o CRM não caracteriza somente a
instalação de um software, mas representa uma filosofia de toda a organização, que
é centrada na criação de valores para os clientes e que exige comprometimento real
da gestão superior.
b) Venda de Relacionamento
Caracterizam encontros interpessoais nos quais são feitos esforços para
orientar clientes e promover preferência em relação à determinada marca ou
produto. As estratégias de marketing de relacionamento muitas vezes são baseadas
em programas de gerenciamento de contas que designam aos clientes um gerente
de conta que age como interface entre o cliente e o fornecedor (LOVELOCK;
WIRTZ, 2006).
Para Churchill e Peter (2003), esse tipo de venda envolve a interação
pessoal com o cliente que garante feedback imediato para que a empresa adapte
sua oferta para satisfazer as necessidades de cada cliente.
Estes autores ressaltam que a venda de relacionamento é muito valorizada
por clientes organizacionais, podendo criar uma relação de parceria com os
vendedores como forma de obter vantagem competitiva. No entanto, possui um
63
custo maior por contato com o cliente do que outros tipos de comunicação de
marketing, mas, dependendo da habilidade do vendedor pode ser mais eficaz.
Considerando a prática da venda de relacionamento, Mendonça (2007)
constatou em investigação realizada no pólo atacadista de confecção de Maringá,
que as empresas utilizam um “agente da moda” como é denominado o profissional
responsável pela divulgação deste pólo em cidades potenciais e também para a
organização de excursões de visitantes para compras.
Pelo exposto, deve-se considerar que o marketing de relacionamento pode
envolver a venda de relacionamento para desencadear uma oportunidade. Mas, sua
finalidade é se dedicar continuamente a criar novos valores para compartilhar com
os clientes, orientando-se para as necessidades do processo, e não para as
necessidades do comprador ou do vendedor (GORDON, 2001).
c) Marketing de Fidelidade
A conquista da fidelidade do cliente é uma busca constante no âmbito
empresarial, tanto para empresas que atuam diretamente para o consumidor final,
como para empresas que ofertam produtos e serviços para clientes organizacionais.
Na visão de Bogmann (2002), quando uma empresa se equipara a
concorrência, tem distribuição muito equilibrada, preços semelhantes e padrão de
qualidade comum, a única arma competitiva disponível são as ações que buscam a
fidelização de clientes, as quais podem se transformar em vantagem competitiva
sustentável para a continuidade dos negócios.
Os programas de fidelidade apresentam-se como uma forma de beneficiar e
recompensar clientes pelo uso freqüente dos produtos e serviços da empresa, por
meio de um incentivo financeiro concedido por bônus ou premiações.
Segundo Dias (2006b), o marketing de fidelidade é uma estratégia para
fidelizar ou reter clientes por intermédio de ações integradas, sistemáticas e
contínuas de comunicação e promoção que geram frequência e repetição da
compra, de modo que o cliente seja recompensado. Para os autores, representa a
estratégia mais oportuna para ativar e reter segmentos de clientes selecionados, nos
quais o potencial de negócios poderá ou não evoluir ao longo do tempo.
Um programa de recompensas gera a ativação e a retenção de clientes, mas
não é o suficiente para gerar fidelidade, uma vez que o cliente avaliará muitos outros
64
fatores das suas experiências com a empresa. Deste modo, pode-se considerar que
o marketing de fidelidade é uma ferramenta do marketing de relacionamento, mas
que não o substitui, somente o complementa (GORDON, 2001; SALVADOR, 2008).
d) Parceria
O elevado nível de competitividade dos mercados tem induzido as empresas
a reduzirem a sua base de fornecedores e, como consequência, a colaboração entre
vendedores e compradores se torna mais intensiva, integrando novos elementos e
processos que estão sujeitos a cooperação, como a realização de pesquisas e o
desenvolvimento de projetos (PLOETNER; EHRET, 2006).
As parcerias com
clientes, fornecedores,
canais intermediários ou
concorrentes possibilitam que uma empresa pratique os princípios de marketing de
relacionamento em várias dimensões fundamentais, podendo alinhar mão-de-obra,
processos e tecnologia de informação e, também suas estratégias. No entanto,
raramente essas dimensões serão alinhadas simultaneamente (GORDON, 2001).
Gummesson (2010) afirma que os relacionamentos entre clientes e
fornecedores são a base para todo o marketing. Para a administração convencional
do marketing, muito do que se pratica limita-se a trocas impessoais por meio de
promoção e distribuição de massa. O fabricante oferece produtos e serviços por um
intermediário e o consumidor oferece um valor monetário em troca. O fabricante, e
até mesmo o revendedor, não passam de marcas comerciais, que podem ser
completamente desconhecidas do consumidor que, por sua vez, é apenas uma
estatística. Mas, essa abordagem do marketing não corresponde à realidade da
sociedade atual.
Para criar posições duradouras no mercado, primeiramente as empresas
precisam desenvolver relações fortes com os clientes, fornecedores, distribuidores,
revendedores e com pessoas influentes no setor de atividade e na área financeira,
visando estabelecer vínculos com as pessoas e empresas-chave que impulsionam o
setor (MCKENNA, 1992).
A visão comum é a motivação central para iniciar e administrar uma parceria
de sucesso. As parcerias visam à criação de futuros negócios, tecnologias e
mercados, onde ambas as partes são mutuamente dependentes, dividem retornos e
65
perdas em termos iguais, e praticam colaboração aberta (PLOETNER; EHRET,
2006).
De acordo com Saldanha (2009), as parcerias objetivam reduzir custos e
poupar esforços entre as partes envolvidas. Para os fornecedores pode significar o
aumento do número de transações comerciais, a obtenção de prestígio e a
estabilidade em mercados e, para os compradores pode corresponder ao aumento
da lucratividade com a redução dos custos de compra.
Gordon (2001) elenca seis dimensões pelas quais o marketing de
relacionamento se desenvolve:
1) Busca criar valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o
produtor e o consumidor;
2) Reconhece o papel essencial que os clientes individuais possuem não
apenas como compradores, mas na definição do valor que desejam
receber;
3) Exige que a empresa planeje e alinhe seus processos para manter o
valor que o cliente individual deseja receber;
4) Representa um esforço permanente e colaborativo entre o comprador e
o vendedor em tempo real;
5) Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e
não como clientes ou organizações individuais que devem ser
abordados a cada ocasião de compra, unindo progressivamente a
empresa aos clientes;
6) Procura a construção de uma cadeia de relacionamentos dentro da
organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como
entre
a
organização
e
seus
principais
participantes,
incluindo
fornecedores, canais de distribuição intermediários e acionistas.
2.8.2 Níveis de Relacionamento
Berry apud Ribeiro e Fleury (2006), propõe três níveis de relacionamento
para que uma empresa desenvolva sua estratégia de valor. Os níveis se aprofundam
à medida que o valor requer maior conhecimento para ser ofertado, o que promove
maior comprometimento na relação cliente-fornecedor. Quanto maior o grau de
conhecimento necessário para a oferta do valor, menor o risco da estratégia ser
66
copiada pelos concorrentes, já que o valor será decorrente de uma relação de
confiança estabelecida entre as partes conforme demonstrado no quadro 5.
Nível
Grau de personalização
Potencial para comprometimento mútuo
e distanciamento dos concorrentes
Financeiro
Baixo
Baixo
Social
Médio
Médio
Estrutural
Médio para alto
Alto
Quadro 5 - Níveis de relacionamento
Fonte: Berry apud Ribeiro e Fleury (2006, p. 158)
Os três níveis de relacionamento são discutidos por Berry apud Ribeiro e
Fleury (2006); Zeithaml e Bitner (2003).
O primeiro nível representa o elo financeiro entre empresa e cliente, o qual
se desenvolve por meio de incentivos de preço e descontos progressivos que atuam
como estimuladores para a realização de negócios. Este nível não conduz à
fidelização de clientes, pelo fato de ser facilmente copiado pela concorrência. Os
incentivos financeiros não proporcionam vantagens generalizadas, a não ser que
sejam associados com outra estratégia de relacionamento que permita diferenciar a
empresa dos seus concorrentes.
O segundo nível consiste em estabelecer elos sociais acima dos elos
financeiros, com o intuito de aproximar o cliente da empresa para conhecê-lo e para
adquirir sua confiança. A prestação de serviço é individualizada para se adequar às
necessidades individuais de cada cliente, uma vez que suas necessidades e desejos
são objetos de constante análise por parte da empresa, a qual estabelece
comunicação regular com os clientes.
O terceiro nível oferece elos estruturais que correspondem à oferta de valor
que seja valiosa para o cliente e que dificilmente encontre-se disponível em outra
empresa. Neste nível, cria-se um forte fundamento para a manutenção e o
incremento do relacionamento, pois uma empresa passa a ser continuidade da outra
ou do cliente. Esses elos geralmente são criados para a prestação de serviços com
base tecnológica e que servem para tornar o cliente mais produtivo.
67
Ribeiro
et
al
(2009)
complementa
afirmando
que
cada
nível
de
relacionamento exige maior investimento em recursos e em competência para obter
interação e integração com o mercado.
A eficácia de um programa de relacionamento é alcançada quando ocorre o
alinhamento com o principal objetivo da empresa que o adota. As empresas que
almejam realizar grande volume de vendas e que estabelecem guerra de preços
sem o intuito de fidelizar clientes, se utilizam do primeiro nível do relacionamento,
buscando manter sua participação de mercado com lucros de curto prazo.
Os profissionais que prestam serviços individuais, adequados à necessidade
de cada cliente, sejam clientes finais ou organizacionais desenvolvem um
relacionamento de longo prazo, buscando retê-los ao longo do tempo por intermédio
do nível dois ou elo social. Por fim, empresas que atuam como solucionadoras dos
problemas de clientes, trabalhando em conjunto para a otimização de resultados,
empregam o elo estrutural como nível de relacionamento.
Os conceitos mencionados permitem constatar que o marketing de
relacionamento representa, sobretudo, uma estratégia organizacional amparada por
ferramentas que visam criar valor para os clientes, de modo a estabelecer um
vínculo de benefício entre as partes.
2.9 PROPAGANDA
Entre os vários autores que estudam a propaganda estão McCarthy e
Perreault (1997); Bogmann (2002); Churchill e Peter (2003); Kotler e Armstrong
(2003); Dias (2006b); Torres (2009) e Zenone (2010)
A propaganda representa uma ferramenta mercadológica de grande impacto
que é responsável pela disseminação de milhares de informações ao mercado
consumidor diariamente, por intermédio de diversos meios que devem estar
adequados aos objetivos do que se pretende comunicar.
McCarthy e Perreault (1997) consideram que à medida que uma economia
cresce, a propaganda se torna mais expressiva, impactando um maior número de
consumidores que possuem renda para adquirir produtos e serviços disponíveis no
mercado.
68
A propaganda, segundo Churchill e Peter (2003, p. 472) caracteriza-se como
“qualquer anúncio ou mensagem persuasiva veiculada nos meios de comunicação
de massa em determinado período e espaço pagos ou doados por um indivíduo,
companhia ou organização identificados”.
Um anúncio ou uma campanha de propaganda precisa ter objetivos
claramente definidos e mais específicos do que os objetivos de venda pessoal, já
que os vendedores podem alterar suas apresentações a cada cliente (MCCARTHY;
PERREAULT, 1997). De acordo com Kotler e Armstrong (2003), os objetivos da
propaganda devem ser fundamentados nas decisões anteriores sobre o mercadoalvo, posicionamento e mix de marketing e podem ser classificados conforme
demonstrado no quadro 6.
OBJETIVOS DA PROPAGANDA
INFORMAR
Informar o mercado sobre um novo produto
Descrever os serviços disponíveis
Sugerir novos usos para o produto
Corrigir falsas impressões
Informar sobre mudanças de preço
Reduzir os temores dos compradores
Explicar como o produto funciona
Construir a imagem de uma empresa
PERSUADIR
Desenvolver preferência de marca
Persuadir os clientes a comprarem agora
Estimular a troca para sua marca
Mudar as percepções dos clientes sobre os
atributos do produto
Persuadir os clientes a receberem uma visita de
vendas
LEMBRAR
Lembrar os clientes de que o produto poderá
ser necessário no futuro próximo
Manter o produto na cabeça do cliente durante
os períodos de baixa demanda
Lembrar os clientes onde comprar o produto
Manter a máxima conscientização do produto
Quadro 6 - Objetivos da propaganda
Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 387)
Entre os principais objetivos da propaganda estão: informar o público-alvo
sobre o funcionamento de um produto ou serviço; exercer a persuasão sobre o
público-alvo para desenvolver a preferência de uma marca; lembrar o público sobre
onde comprar o produto. As principais formas de propaganda apresentadas por
69
Kotler e Armstrong (2001) e Churchill e Peter (2003) são: televisão, rádio, jornal,
revista, outdoor, internet e mala-direta.
2.9.1 Televisão
Mídia nacional, de alta cobertura e alta freqüência, que permite atingir um
grande número de pessoas em pouco tempo, mas que exige altos investimentos
(DIAS, 2006b).
Os comerciais de televisão são muito úteis para despertar a atenção das
pessoas para produtos de massa que são de fácil compreensão, pois apelam para o
sentido da visão e da audição por meio de imagens e sons. Porém, a vida de um
comercial de televisão normalmente não é longa, podendo se estender por no
máximo alguns meses (CHURCHILL; PETER, 2003).
2.9.2 Rádio
Mídia pulverizada e regional, de baixa cobertura e baixa freqüência, de custo
baixo, mas que exige maior continuidade de investimentos. De caráter regional,
exige ainda conteúdo e formato adequados às características dos ouvintes das
rádios locais.
Churchill e Peter (2003) afirmam que os comerciais de rádio impedem a
transmissão de informações abstratas ou complexas por não possuírem os efeitos
visuais da televisão. No entanto, é mais fácil para os anunciantes alcançarem sua
audiência-alvo, conhecendo a preferência dos ouvintes pela programação da
emissora.
2.9.3 Jornal
Dias (2006b) caracteriza o jornal como uma mídia regional, de cobertura
concentrada nas grandes capitais e que atinge um público de maior nível
educacional.
Por sua periodicidade, permite anúncios de eventos imediatos. Sua
cobertura pode ser boa, mas a freqüência depende do número de vezes em que um
70
anúncio é veiculado, além da periodicidade com que o jornal é publicado, se
diariamente ou semanalmente (CHURCHILL; PETER, 2003).
2.9.4 Revista
Caracteriza uma mídia segmentada para variados perfis demográficos e
psicográficos, devido à grande variedade de títulos, que permite direcionar a
comunicação a segmentos de público específicos (DIAS, 2006b).
Churchill e Peter (2003) consideram que é uma forma de propaganda que
tem melhor reprodução de cores e que atinge mais leitores por exemplar, podendo
utilizar-se de encartes tridimensionais ou de amostras de produtos, como
cosméticos, para despertar a atenção do leitor.
2.9.5 Outdoor
Considerada uma mídia pulverizada, de cobertura local, de impacto rápido e
imediato. Churchill e Peter (2003) mencionam que a propaganda ao ar livre ou
outdoor também inclui banners, painéis luminosos (como os de néon e eletrônicos),
cartazes, placas nos edifícios, propagandas em ônibus, táxis, metrôs e estações do
metrô.
2.9.6 Internet
Com a evolução tecnológica, o consumidor conquistou mais acesso a
informação e poder para comparar novos produtos e serviços disponíveis no
mercado. Para Torres (2009), com o surgimento da internet, o mundo dos negócios
se deparou com uma grande novidade que é o acesso imediato às informações
sobre produtos e serviços.
Na rede mundial de computadores, as empresas podem associar palavras,
figuras, sons e imagens animadas para impactar os consumidores e compradores
organizacionais. Quanto à localização, as empresas podem construir e anunciar em
sua própria página (home-page) ou utilizar-se de banners, pagando uma taxa para
71
que seus anúncios sejam incluídos em páginas de outras empresas (CHURCHILL;
PETER, 2003).
Uma pesquisa do Comitê Gestor da Internet no Brasil realizada em 2008
sobre o uso da internet neste país, aponta que 28% dos domicílios brasileiros
contêm um computador, sendo 95% da classe A, 70% da classe B e 25% da classe
C (TORRES, 2009).
Este autor ressalta que os dados da pesquisa demonstram que o
computador residencial vem invadindo os lares brasileiros, inclusive na Classe C e,
considerando a expansão do crédito e a redução no preço dos computadores
pessoais no Brasil, é possível que esses números aumentem rapidamente. A
pesquisa também enfatizou a importância da força de vendas na internet, pois 50%
dos usuários buscam informações sobre bens e serviços na rede.
Deste modo, a internet atua como uma ferramenta essencial para uma
empresa expor e divulgar seus produtos e serviços em um ambiente de extrema
competitividade. É notório que com o acesso contínuo à informação, o consumidor
busca por empresas que possibilitam a comparação de produtos pela internet. Logo,
empresas que não estejam presentes no mundo virtual podem não fazer parte do
processo de escolha do consumidor.
2.9.7 Mala Direta
Mídia dirigida que é utilizada para atingir segmentos específicos de público.
O marketing direto representa as formas de comunicação dirigidas diretamente para
o consumidor, da qual fazem parte a mala direta, o e-mail marketing e os catálogos
de produtos que serão abordados neste estudo.
De acordo com Bogmann (2002), as empresas de marketing direto usam
veículos de resposta direta, como a mala direta, para realizar vendas e conhecer
clientes que integram um banco de dados. Esses dados serão utilizados para a
construção de um relacionamento contínuo e duradouro entre cliente e empresa.
Churchill e Peter (2003) argumentam que um anúncio por mala direta pode
conter mais informações do que um comercial na televisão ou um anúncio em
revista, caracterizando-se assim como um veículo útil para divulgar produtos
complexos ou de preço elevado. Para os autores, a mala direta consiste no envio de
72
uma oferta, anúncio, amostra ou folheto para um endereço determinado, o qual
permite grande seletividade de mercado-alvo e personalização da mensagem.
O e-mail marketing também representa uma ferramenta rápida e eficaz para
divulgar produtos e serviços, a qual possui alta capacidade para atingir muitos
clientes em um curto espaço de tempo. Possui vantagens que o caracterizam como
uma boa ferramenta para ser utilizada de forma integrada com outras ações de
marketing digital. A maior vantagem é um custo extremamente baixo, que se for
utilizado da forma correta e direcionada para uma lista de e-mails em volume e
qualidade adequada ao negócio, poderá gerar um ótimo retorno sobre o
investimento (TORRES, 2009).
Zenone (2010) atribui vantagens na utilização do e-mail marketing, as quais
são demonstradas no quadro 7.
PRINCIPAIS VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DO E-MAIL MARKETING
Agilidade
É uma ferramenta ágil tanto no envio quanto na resposta e avaliação do
retorno. A resposta ao e-mail marketing normalmente é imediata através
da ação desejada ou simplesmente da confirmação de recebimento.
Mensurabilidade
E muito fácil medir o retorno do e-mail marketing. As estatísticas do site
vão indicar quantas pessoas receberam, quantas clicaram em um link,
visitaram o site, compraram; quantas não desejam mais receber sua
comunicação e solicitam a exclusão da lista.
Interatividade
Um simples link no e-mail possibilita ao destinatário realizar uma ação
como retornar uma resposta, visitar um site ou solicitar a sua exclusão da
lista.
Alta taxa de resposta
Campanhas de e-mail marketing sérias, com comunicação enviada para
destinatários que autorizaram o recebimento tem altíssimos índices de
retorno.
Quadro 7 - Vantagens do e-mail marketing
Fonte: Zenone (2010, p. 104)
Torres (2009) também menciona algumas ações nas quais o e-mail
marketing apresenta vantagens:

Informativas: utilizado para enviar newsletter com informativos sobre a
empresa que irão manter o consumidor atualizado sobre os produtos e
serviços disponibilizados;

Promoções: envio de ofertas de promoções ou vantagens exclusivas para
cada mensagem que fará com que o consumidor reconheça o e-mail da
empresa como algo útil;
73

Lançamentos: na ocasião de um lançamento de um novo produto ou
serviço, a empresa utiliza o e-mail para a divulgação.
A decisão sobre o veículo de propaganda mais adequado para uma empresa
se baseia no objetivo de comunicação, no público-alvo a ser impactado, nas
vantagens e limitações de cada veículo e no investimento que a empresa dispõe
para realizá-lo. A análise das vantagens e limitações associadas a cada veículo são
demonstradas no quadro 8.
De forma coletiva, é possível realizar investimentos em veículos de custo
mais elevado, desde que atendam aos objetivos de comunicação. No entanto, para
setores de confecção, diversos veículos podem ser utilizados como no estudo
realizado por Mendonça (2007), o qual constatou que a mala-direta de panfletos e
folders e o outdoor são as formas de propaganda mais utilizadas para divulgar o
pólo atacadista de confecção de Maringá.
VANTAGENS E LIMITAÇÕES DOS VEÍCULOS DE PROPAGANDA
VEÍCULO
TELEVISÃO
RÁDIO
JORNAL
REVISTA
OUTDOOR
INTERNET
VANTAGENS
Boa cobertura de mercado de massa;
fornece informações auditivas e
visuais, causando maior impacto;
Boa aceitação local, alta seletividade
demográfica e local, baixo custo;
Boa cobertura de mercado local; ampla
aceitabilidade;
pontualidade;
alta
credibilidade;
Alta
seletividade
geográfica
e
demográfica, credibilidade e prestígio;
alta qualidade de reprodução; vida
longa;
Baixo custo; baixa concorrência de
mensagens; o anúncio pode ser
veiculado próximo ao ponto-de-venda;
Alta
seletividade;
instantaneidade;
interativas;
baixo
custo;
capacidades
LIMITAÇÕES
Menor seletividade de público; preços
altos cobrados pelas emissoras e
custos de produção elevados;
Somente áudio, mensagens curtas,
baixo nível de atenção; públicos
segmentados;
Vida curta; baixo nível de qualidade de
reprodução; anúncios em jornais de
ampla circulação podem ser caros;
Longo tempo transcorrido entre o
anúncio e a compra; alto custo;
nenhuma garantia de posição;
Pouca seletividade de público; a
mensagem é vista por um tempo muito
breve;
Público
pequeno,
com
viés
demográfico; impacto relativamente
baixo; exposição controlada pelo
público;
Alta seletividade de público; as
Imagem negativa do veículo e
mensagens podem ser personalizadas
MALAresistência entre muitos clientes; o
e relativamente longas e detalhadas;
DIRETA
horário e a data de entrega não são
ausência de concorrência no mesmo
garantidos.
veículo.
Quadro 8 - Vantagens e limitações dos veículos de propaganda
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003, p. 395); Churchill e Peter (2003, p. 485)
74
Na análise da propaganda como estratégia de marketing em um mercado
dinâmico, é possível constatar que a integração de veículos se torna cada vez mais
necessária, possibilitando que ferramentas de custos variados sejam utilizadas pelas
MPEs com maior frequência.
2.10 RELAÇÕES PÚBLICAS (RP)
Donaire (1999); Kotler e Armstrong (2003); Pimenta (2004); Ribeiro e Fleury
(2006) são autores que discorrem sobre a importância do trabalho de Relações
Públicas.
Kotler e Armstrong (2003) consideram que o trabalho de um profissional de
relações públicas (RP) consiste no desenvolvimento de bons relacionamentos com
os diversos públicos da empresa pela obtenção de publicidade favorável, construção
de uma boa imagem corporativa, com o intuito de impedir ou reverter à
disseminação de possíveis boatos, histórias e eventos desfavoráveis.
A finalidade da área de RP é estabelecer uma ligação permanente entre a
empresa com seu público interno e externo, de modo a criar um clima de confiança e
compreensão por meio do planejamento, implementação e avaliação contínua das
atividades interativas da empresa com esses públicos (PIMENTA, 2004; DONAIRE,
1999).
As relações públicas são utilizadas para promover produtos, pessoas,
lugares, idéias, atividades, organizações e até mesmo países. Podem causar grande
impacto sobre a conscientização do público a um custo muito inferior ao da
propaganda, já que a empresa não paga pelo espaço e tempo de mídia, mais paga
somente para uma equipe desenvolver e divulgar informações e gerenciar eventos.
Se a empresa criar uma história interessante, poderá ser captada por várias mídias
diferentes que alcançarão o mesmo efeito de uma campanha publicitária de alto
valor (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Estes autores ainda complementam que o RP faz uso de diversas
ferramentas, e que entre elas a mais importante é a notícia. Outra ferramenta
comum são os eventos especiais, coletivas de imprensa, reportagens e festas de
inauguração para despertar o interesse do público-alvo.
75
De um modo geral, as empresas investem na construção de uma imagem
pública positiva, uma vez que precisam ser percebidas em seus mercados e, a
atividade de RP auxilia na promoção desta imagem junto aos clientes, fornecedores,
acionistas, governo e comunidade. Sendo assim, a empresa gera ou divulga eventos
nos quais possua interesse em ter sua imagem vinculada como o apoio a projetos
sociais, patrocínio de eventos e patrocínio de causas (RIBEIRO; FLEURY, 2006).
Pelo exposto, constata-se que o desenvolvimento eficaz do trabalho do RP
pode se reverter em publicidade gratuita para a empresa e contribuir para o
reconhecimento e fortalecimento da marca no mercado. De forma coletiva, pode
contribuir fortemente para a construção de uma marca local ou regional.
2.11 MARKETING DE LUGARES
Entre os teóricos que discursam sobre marketing de lugares estão
Papadopoulos e Heslop (2000); Gilmore (2004); Miranda (2004); Romanelli e
Khessina (2005); Kotler et al (2006) e Balakrishnan (2009).
O marketing de lugares caracteriza a promoção e o fortalecimento do nome
de um país (marca-país) ou de uma localidade, comunidade ou região (marca local)
que deu origem a fabricação e/ou comercialização de um determinado produto ou
serviço, com o intuito que a região seja reconhecida e se transforme em referência
por esta produção.
Kotler et al (2006) afirmam que os países e localidades competem entre si e
buscam descobrir fontes de vantagem competitiva para atrair turistas, empresas e
profissionais qualificados, assim como para encontrar mercados para suas
exportações.
O referido autor salienta que com essa finalidade é que se adotam
ferramentas de gestão estratégica de marketing e de marca para a prática do
marketing estratégico de lugares, a qual necessita do envolvimento do governo, dos
cidadãos e empresas que compartilhem da mesma visão, para a criação e garantia
de incentivos, bem como a gestão dos fatores que possam afetar as decisões de
compra dos consumidores locais – entre eles, imagem, atrativos, infra-estrutura e
pessoas.
76
A imagem de um país ou localidade pode ser compreendida como crenças,
impressões e informações associadas a um lugar, o que inclui diversos fatores,
como sua geografia, arte e música. É a estrutura de conhecimento relativa ao lugar
(KOTLER et al, 2006).
Papadopoulos e Heslop (2000), afirmam que a imagem de um país
influencia significativamente nas decisões de compra, muitas vezes, mais do que
uma marca, especialmente para produtos que não têm marca consolidada no
mercado. A utilização do termo “Made in” Japão pode aumentar muito o valor
patrimonial de uma marca, pois os produtos fabricados neste país são reconhecidos
pelo bom acabamento. A imagem do país é de extrema relevância para um país que
depende fortemente de exportações (PAPADOPOULOS; HESLOP, 2000).
Os referidos autores enfatizam que compradores podem necessitar da
obtenção de informações para avaliar a qualidade de marcas individuais de
produtos, mas que, no caso de uma marca-país, as informações estão facilmente
disponíveis e os compradores têm maior disposição para adquiri-los, uma vez que já
obtiveram informações por meio da mídia, das viagens e das experiências anteriores
de compra.
Gilmore (2004) menciona que os elementos positivos da identidade de uma
marca são chamados de patrimônio da comunicação e representam ativos que
simbolizam a ideologia da marca. Para um país, esses elementos podem variar de
eventos históricos e políticos a indivíduos específicos e até estruturas físicas, como
prédios e pontes.
Na visão desta autora, a principal diferença de uma marca-país ou marca
local para uma marca empresarial é o fato de que a primeira traduz a essência das
pessoas e do lugar onde vivem, por meio de seus valores intrínsecos, experiências,
ambiente, recursos, cultura, história e economia. Já em uma organização, a marca
representa os valores centrais, a ideologia e a reputação da organização, conforme
demonstrado na figura 6.
O posicionamento de uma marca-país deve ser aspiracional para traduzir
simbolicamente sonhos e estilos de vida coletivos, e inspiracional por ser desafiador
e diferenciado. Ainda deve ser rico e profundo para encantar as partes envolvidas
como residentes (presentes e futuros), visitantes, aposentados, estudantes, mídia e
formadores de opinião e investidores (internos e externos). Já a marca empresarial
77
atua como norteadora das decisões estratégicas e como impulsionadora dos
esforços dos funcionários.
Figura 6 - Diferenciação entre marca empresarial e marca-país
Fonte: Gilmore (2004, p. 82)
A marca de destino ou de lugares é um ativo intangível com atributos únicos
que deve ser protegido e gerenciado de forma estratégica para a maximização de
valor. Para tanto, requer foco e compromisso de tempo, pessoas, recursos e
entendimento sobre questões culturais. A imagem da marca deve levantar alguma
emoção associada ao destino (BALAKRISHNAN, 2009).
Para Miranda (2004), a primeira etapa para a elaboração e implementação
da marca-país consiste em obter a cooperação e o compromisso do governo, dos
empresários, das comunidades educacionais e artísticas e dos meios de
comunicação. A liderança caberá à organização que possuir maior peso ou
influência econômica. Primeiramente, se torna necessário avaliar qual a percepção
do público interno e das comunidades ou grupos estrangeiros em relação ao país. O
lançamento de um programa de marca-país propõe as seguintes ações:
1) Conseguir a cooperação e o comprometimento do governo, dos
empresários, das comunidades educacionais e artísticas e dos meios de
comunicação;
2) Identificar qual a percepção que os habitantes têm de seu país;
78
3) Verificar a imagem da nação entre grupos externos: turistas,
investidores e compradores de produtos;
4) Gerar um posicionamento capaz de convencer cada tipo de público de
que o país dispõe do que eles necessitam;
5) Por meio de estratégias, alinhar o comportamento e as iniciativas de
todos os setores envolvidos.
O referido autor também enfatiza que as ações para o desenvolvimento de
uma marca-país são primeiramente estudadas através de pesquisas qualitativas,
com o intuito de obter a percepção interna de moradores de cidades distintas, de
faixas etárias distintas e com nível educacional e socioeconômico variados. Por meio
deste público, se busca conhecer as diferenças entre as regiões e também os
aspectos em comum.
Após essas pesquisas são aplicados estudos quantitativos para determinar o
alcance das descobertas em diversos subgrupos. Quanto ao público externo, são
abordados turistas, investidores, importadores e também empresários e executivos
que determinam o destino dos recursos das empresas como os analistas de
mercado financeiro.
De posse das informações dos diferentes grupos pesquisados, se cria uma
estratégia para transmitir a identidade ou a essência aos diversos públicos. Esse
posicionamento deve convencer os grupos de que determinado país possui o que
necessitam (MIRANDA, 2004).
Kotler et al (2006) afirmam que a necessidade de atrair turistas e empresas
industriais e comerciais, exige estratégias de marca conscientes para os diversos
grupos. A imagem que se deseja transmitir tem que estar próxima da realidade do
país e deve ser simples e atraente.
O gerenciamento consciente de uma marca-país segundo Kotler et al (2006)
deve abranger as seguintes etapas:
a) Enfoque estratégico para analisar e definir pontos fortes e fracos, assim
como oportunidades e ameaças;
b) Selecionar setores de atividade, personalidades, marcas naturais e
eventos que possam constituir uma sólida estratégia de marca;
c) Desenvolver um conceito “guarda-chuva” abrangente e coerente com o
desenvolvimento da marca, sendo que o país pode ser associado ao
prazer, qualidade, segurança, progresso;
79
d) Destinar fundos nacionais suficientes para as ações de desenvolvimento
da marca;
e) Por fim, criar controles de exportação para garantir que os produtos
exportados sejam confiáveis e atinjam o nível de desempenho
prometido.
As características desejáveis para que uma localidade seja atrativa para o
desenvolvimento do marketing de lugares são demonstradas no quadro 9 por meio
de um comparativo dos fatores de atração considerados de um tempo para outro.
FATORES DESEJÁVEIS EM UMA LOCALIDADE
CARACTERÍSTICAS
ANTES
ATUALMENTE
Mão-de-obra
Baixo custo, não-qualificada
Qualidade, altamente qualificada
Política tributária
Impostos baixos, poucos serviços
Impostos moderados, serviços de
qualidade
Incentivos
Custo mínimo de produção,
terras e mão-de-obra baratas
Mão-de-obra adaptável de valor
agregado, profissionais
Serviços
Habitação e transporte
Cultura,
recreação,
compras, aeroporto
Escolas
Disponibilidade
Boas escolas
Educação superior
Não importante
Boas universidades e instalações
de pesquisa
Regulamentação
Mínima
Qualidade de vida compatível e
flexibilidade dos negócios
Energia
Custo/disponibilidade
Confiabilidade
Comunicações
De massa
Acesso à tecnologia
Negócios
museus,
Câmaras de comércio agressiva
Parcerias
Quadro 9 - Características para uma localidade ser atrativa
Fonte: Kotler et al (2006, p. 257)
De acordo com Kotler et al (2006), durante as três últimas décadas, as
vantagens competitivas, as forças e as fraquezas de um local se transformaram.
Para este autor, os novos fatores não-econômicos ou abstratos são cada
vez mais importantes nas decisões atuais de expansão: ensino público de qualidade,
mão-de-obra qualificada, estabilidade política, ambiente empresarial confiante,
telecomunicações modernas, acesso local a serviços de apoio como marketing e
bancários, atividades recreativas e esportivas, centros de compras, instituições
80
culturais e, aspectos ambientais para controlar a poluição do ar e da água e a
redução do lixo.
Considerando os conceitos da marca-país, observa-se que o potencial para
o desenvolvimento da marca local exige engajamento do poder público e da
comunidade para criar uma imagem atraente e favorável do lugar. O poder público
deve investir na infra-estrutura, fornecendo incentivos para a instalação de
indústrias, centros de ensino, hospitais e serviços como hotéis, telecomunicações,
transporte e restaurantes.
A
comunidade
local
deve
desenvolver
esforços
para
identificar
características que expressem particularidades significativas para a região, como
belezas naturais ou setores de atividades que concentrem mão-obra especializada
em determinado produto ou serviço, como no caso dos APLs.
Romanelli e Khessina (2005) enfatizam que uma melhor especificação das
capacidades regionais para o desenvolvimento industrial pode auxiliar a direcionar
os seus investimentos, tanto a nível local como estadual. A força e o foco da
identidade industrial de uma região são teoricamente suficientes para descrever
como se constrói a atratividade de uma região para tipos específicos de atividade.
Estes autores mencionam que as regiões com fraca identidade industrial,
podem direcionar os investimentos para aumentar a intensidade das interações
entre os moradores através da criação de associações de indústrias locais, e
estimular a interação com a imprensa ou a participação em feiras nacionais, assim
como a inovação. Para as regiões com um cluster industrial dominante, os
investimentos podem ser focados nas interações entre os relacionados com o
aumento, e para o desenvolvimento de novos clusters ligados à indústria.
2.12 INDICAÇÃO GEOGRÁFICA
Entre os autores que investigam a Indicação Geográfica estão Chaddad
(1995); Pereira (2001); Caldas (2003); Lagares, Lages e Braga (2005) e Souza
(2009). A indicação da origem de um produto garante maior credibilidade a quem o
comercializa e maior confiança ao consumidor que o adquire. A Indicação
Geográfica possibilita que produtores atribuam valor aos seus produtos, indicando e
explorando a origem de sua produção.
81
Lagares, Lages e Braga (2005) consideram que o Brasil possui um grande
potencial para utilizar dois instrumentos para a valorização e diferenciação de
produtos fabricados em APLs que são: a Indicação Geográfica e a Denominação de
Origem.
Os
referidos
autores
justificam
tal
afirmação
relatando
que
o
desenvolvimento do conceito de Indicação Geográfica ocorreu lentamente e de
forma natural no transcurso da história quando produtores, comerciantes e
consumidores comprovaram que alguns produtos de determinados lugares
apresentavam qualidades particulares, atribuíveis a sua origem geográfica e,
começaram a denominá-los com o seu topônimo. Este fenômeno iniciou-se com os
vinhos, dos quais o efeito dos fatores naturais era mais evidente.
Atualmente, a Indicação Geográfica representa um importante instrumento
que assegura uma marca de qualidade para o posicionamento de produtos no
mercado com reputação de qualidade, singularidade, tipicidade, próprias do modo
de fazer e dos vínculos com o meio natural dos territórios onde são produzidos
(LAGARES; LAGES; BRAGA, 2005).
Segundo o INPI (2009), a Indicação Geográfica caracteriza a identificação
de um produto ou serviço como originário de um local, região ou país, quando
determinada reputação, característica e/ou qualidade possam ser vinculadas
essencialmente a esta sua origem particular. Trata-se de uma garantia quanto à
origem de um produto e/ou suas qualidades e características regionais. No entanto,
a Lei de Propriedade Industrial, Lei Nacional n.º 9.279, de 14 de maio de 1996,
estabelece duas espécies de Indicação Geográfica sendo: a Indicação de
Procedência (IP) e a Denominação de Origem (DO).
2.12.1 Indicação de Procedência (IP)
Consiste no nome geográfico conhecido pela produção, extração ou
fabricação de determinado produto, ou pela prestação de dado serviço, de forma a
possibilitar a agregação de valor quando indicada a sua origem, independente de
outras características.
A IP protegerá a relação entre o produto ou serviço e sua reputação, em
razão de sua origem geográfica específica. No entanto, ressalta-se que o produtor
ou prestador de serviço instalado em um cluster de IP não precisa ser natural da
82
região, basta que seja integrado e que atenda aos padrões do setor da indicação
(LAGARES; LAGES; BRAGA, 2005).
Algumas regiões brasileiras promovem seus produtos típicos fabricados em
locais específicos que lhes agregam valor. De acordo com o INPI (2009), as
indicações de procedência concedidas no Brasil são: Vale dos Vinhedos; Região do
Cerrado Mineiro; Pampa Gaúcho da Campanha Meridional; Paraty; Vale do
Submédio São Francisco; e Vale dos Sinos.
a) Vale dos Vinhedos
Concedida em 2002 para a Associação dos Produtores de Vinhos Finos do
Vale dos Vinhedos (APROVALE) que se localiza em Bento Gonçalves – RS,
representa a primeira IP concedida no Brasil pelo INPI e é demonstrada na figura 7.
Figura 7 - Representação visual da IP do Vale dos Vinhedos
Fonte: INPI (2009)
Os produtos são: vinhos tintos, vinhos brancos e espumantes que segundo
Souza (2009) são fabricados com alto investimento na qualidade da uva e do
processo produtivo, com aprimoramento do manejo dos parreirais, além da adoção
de tecnologias modernas para a vinificação e engarrafamento e de distribuição para
mercados internos e externos.
83
b) Região do Cerrado Mineiro
Concedida em 2005 para o Conselho das Associações dos Cafeicultores do
Cerrado (CACCER) que tem como atividade econômica o cultivo do café e que
abrange 55 municípios localizados no Alto Paranaíba, Triângulo Mineiro e Nordeste
de Minas. A IP foi requerida como apresentação nominativa, portanto, sem
identificação visual. Souza (2009) ressalta que a Região do Cerrado Mineiro se
caracteriza por áreas de altiplano, com altitude de 820m a 1100m com clima ameno
sujeito à geada de baixa intensidade, que possibilita a produção de bebida fina mais
acentuada.
c) Pampa Gaúcho da Campanha Meridional
A IP do Pampa Gaúcho da Campanha Meridional foi concedida no ano de
2006 para a Associação dos Produtores de Carne do Pampa Gaúcho da Campanha
Meridional que se localiza no estado do Rio Grande do Sul, na divisa com o Uruguai,
comercializando a carne bovina e seus derivados conforme demonstrado na figura 8.
Figura 8 - Representação visual da IP do Pampa Gaúcho da Campanha Meridional
Fonte: INPI (2009)
Segundo Souza (2009), a carne desta região se diferencia pelo tipo de gado
e por técnicas de criação e cortes dos animais que lhes confere sabor e qualidade
especiais.
84
d) Paraty
A Associação dos Produtores e Amigos da Cachaça Artesanal de Paraty que
se localiza na cidade de Paraty no estado do Rio de Janeiro, fabrica aguardentes
tipo cachaça e aguardente composto azulada. Obteve a concessão da IP de Paraty
em 2007 e está apresentada na figura 9.
Figura 9 - Representação visual da IP de Paraty
Fonte: INPI (2009)
Souza (2009) destaca que embora a cana-de-açúcar não seja plantada na
cidade de Paraty, a cachaça se transformou na principal atração turística da cidade.
A bebida é elaborada em alambiques tradicionais de cobre e obedece a padrões
próprios e superiores de qualidade.
e) Vale do Submédio São Francisco
A IP do Vale do Submédio São Francisco foi concedida no ano de 2009 ao
Conselho da União das Associações e Cooperativas dos Produtores de Uvas de
Mesa e Mangas do Vale do Submédio São Francisco (UNIVALE) que se localiza em
terras do sertão da Bahia e Pernambuco conforme demonstra a figura 10.
85
Figura 10 - Representação visual da IP do Vale do Submédio São Francisco
Fonte: INPI (2009)
Souza (2009) afirma que este selo exige que as frutas tenham padrão para
exportação, ou seja, com excelente qualidade.
f) Vale dos Sinos
A IP do Vale dos Sinos foi concedida em 2009 em nome da Associação das
Indústrias de Curtumes do Rio Grande do Sul localizada na cidade de Novo
Hamburgo – RS, tendo como principal produto o couro acabado demonstrado na
figura 11.
Figura 11 - Representação visual da IP do Vale dos Sinos
Fonte: INPI (2009)
86
Souza (2009) destaca que o selo é concedido para a região delimitada que
envolve 43 municípios, independente da origem da matéria-prima, e se destina para
a fabricação de acessórios, vestuário, estofamentos, etc. Ressalta também que são
definidas especificações técnicas para cada tipo de acabamento.
As indicações de procedência representam um importante mecanismo para
as empresas que pretendem adotar uma estratégia competitiva de diferenciação de
seus produtos de origem agropecuária, pois permitem aprimorar e controlar a
qualidade dos alimentos, de modo a agregar valor ao sistema agroindustrial, além de
elevar a renda dos produtores rurais, destacando-os no mercado através do
fortalecimento das vantagens competitivas de suas especialidades (CHADDAD,
1995).
2.12.2 Denominação de Origem (DO)
Trata do nome geográfico que designa um produto ou serviço cujas
qualidades ou características se devam exclusiva ou essencialmente ao meio
geográfico, incluídos fatores naturais e humanos. Compreende-se que a origem
geográfica deve afetar o resultado final do produto ou a prestação do serviço, de
forma identificável e mensurável, o que deve ser atestado junto ao INPI através de
estudos técnicos e científicos, constituindo-se em uma prova mais complexa do que
a exigida para as Indicações de Procedência (INPI, 2009).
Para o INPI (2009), o associativismo é a regra para o exercício do direito ao
uso exclusivo do nome geográfico em uma atividade econômica, afastando a
exploração individual, salvo inexistam outros produtores ou prestadores de serviço
que possam se valer do nome geográfico. O uso da Indicação Geográfica é restrito
aos produtores e prestadores de serviço estabelecidos no local, conforme
estabelecido pelo Art. 182 da Lei n.º 9.279, exigindo-se ainda, em relação às
denominações de origem, o atendimento de requisitos de qualidade.
Para Caldas (2003), as denominações de origem estão relacionadas com a
marca e para o seu pleno desenvolvimento necessitam da harmonia e do equilíbrio
dos atores sociais na produção do território.
Segundo Pereira (2001), a DO além de acumular todas as funções de uma
marca comercial, também garante o padrão e o controle de qualidade, permitindo ao
consumidor diferenciar o produto de forma mais confiável. Atua como um símbolo
87
gráfico que facilita a transmissão de informações entre a empresa e o mercado e,
consequentemente, o processo de compra de um produto, uma vez que reduz
esforços emocionais e de tempo.
Chaddad (1995) complementa que as denominações de origem são
utilizadas em produtos de alta qualidade e prestígio por possuírem forte ligação com
sua região de origem, a qual atribui por meio das condições de clima e de solo,
valores intrínsecos aos mesmos, de modo a torná-los exclusivos e inimitáveis. A
França é o país com maior tradição quanto às denominações de origem, as quais
adquiriram uma expressiva importância sociológica, cultural e econômica, sendo
consideradas parte do patrimônio nacional.
A DO também não exige a etnia local de seus produtores, no entanto,
oportuniza que territórios locais resguardem a proteção da origem dos seus
produtos, uma vez que possuem vínculo direto das características dos produtos e
processos com o ambiente e as tradições locais (LAGARES; LAGES; BRAGA,
2005).
Estes autores destacam que a distinção entre os conceitos de Indicação de
Procedência e Denominação de Origem consistem no fato de que a IP possui
caráter de manufatura e de serviço especializado, ou seja, representa a
especialização de uma expertise que não está vinculada a uma reunião de fatores
locais como aspectos de clima, solo ou geografia, mas sim, está relacionada a uma
vocação
potencializada
pelas
condições
territoriais.
Quando
se
trata
de
Denominação de Origem, os produtos ou os processos estão vinculados com as
características e peculiaridades físicas e humanas existentes no local.
No entanto, segundo Chaddad (1995), a definição de Denominação de
Origem Controlada conforme o Acordo de Lisboa, determina que pode ocorrer uma
ligação entre atributos de qualidade do produto e a região de origem devido a fatores
humanos e que, portanto, não somente a produção agrícola se beneficiaria desta
certificação. Os produtos manufaturados que dependem de processos produtivos
essencialmente artesanais para alcançar qualidade também poderiam usufruir da
denominação de origem. São exemplos o relógio suíço, os cristais da Boêmia e o
charuto cubano.
Deste modo, constata-se que empresas que fabricam produtos que não são
agrícolas, mas que possuem mão-de-obra artesanal também podem requerer o uso
da DO como forma de valorização de seus produtos, desde que comprovem que o
88
principal fator que atribui características peculiares ao seu produto é a qualificação
artesanal da mão-de-obra.
2.13 MARKETING VERDE
A prática do marketing verde vem sendo discutida por muitos autores. Neste
estudo serão consideradas as abordagens de Donaire (1999); Dias (2006a); Sachs
(2008) e Gummesson (2010).
A onda da conscientização ambiental pode ser parcialmente atribuída ao
choque ocasionado pelo lançamento da bomba atômica em Hiroshima e a
descoberta de que a humanidade havia alcançado suficiente poder técnico para
destruir toda a vida do planeta Terra (SACHS, 2008).
Esta preocupação é crescente em todo o mundo e está despertando a
conscientização da sociedade para com a atuação das empresas no que se refere
às práticas de fabricação de produtos e da oferta de serviços no mercado.
De acordo com Gummesson (2010), o meio ambiente e a saúde são temas
de discussão pública há décadas e desencadearam novas relações entre negócios,
consumidores, cidadãos e a sociedade, tornando o marketing verde uma
subdisciplina do marketing.
O comportamento do consumidor ambientalmente consciente se torna
gradativamente um novo modelo de paradigma de consumo que exige que as
empresas abordem o marketing também do ponto de vista ecológico, considerando
as implicações mercadológicas dos produtos que atendem as especificações da
legislação ambiental (DIAS, 2006a).
Gummesson (2010) considera que tradicionalmente a tarefa das empresas
consiste na produção e marketing, a tarefa dos consumidores no consumo e a tarefa
dos governos locais no descarte do lixo, mas sob a perspectiva ecológica, o todo
deve ser considerado. Sendo assim, o marketing associado à causa transformou-se
em sinônimo de “fazer o bem para a sociedade”.
No entanto, o referido autor acrescenta que a empresa pode almejar se
tornar um bom cidadão corporativo, mas que antes disso precisa obter lucros para
manter suas atividades. Também afirma que o motivo comercial principal para uma
empresa apoiar uma boa causa é para desenvolver a imagem pública e as marcas.
89
A promoção de uma causa é realizada mais eficazmente por meio de patrocínio,
eventos e relações públicas do que de propaganda, pois essas estratégias envolvem
relacionamentos, redes e interação.
A área ambiental, juntamente com a área de marketing e de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) de uma empresa buscam por melhoramentos nas decisões
de concepção e desenvolvimento de produtos que possibilitem aumentar seus
atributos ambientais, não somente no processo produtivo e no uso, mas também em
relação a embalagens mais adequadas ao meio ambiente, com distribuição sem
riscos e descarte que não gere resíduos (DONAIRE, 1999).
Um produto verde (ou ecológico) corresponde aquele que cumpre as
mesmas funções dos produtos equivalentes, mas que causa um dano inferior ao
meio ambiente durante todo o seu ciclo de vida. Todo o processo de fabricação é
considerado e, os atributos ecológicos do produto constituem a soma dos atributos
específicos do processo de fabricação, incluindo consumo de energia, da água ou
geração de resíduos conforme demonstrado na figura 12 (DIAS, 2006a).
ATRIBUTOS DO
PRODUTO
ECOLÓGICO
ATRIBUTOS
ESPECÍFICOS DO
PRODUTO
ATRIBUTOS
ESPECÍFICOS DO
PROCESSO DE
FABRICAÇÃO
Figura 12 - Produto ecológico
Fonte: Dias (2006a, p. 144)
Assim sendo, a área ambiental e a área de marketing devem estabelecer
uma estratégia para avaliar os produtos atuais e os segmentos mais vulneráveis
com relação à questão ambiental, envolvendo a promoção, o preço e a distribuição
dos produtos. Devem ser reavaliadas as embalagens dos produtos para evitar o uso
excessivo, e a utilização de papéis não recicláveis e tintas tóxicas (DONAIRE, 2009).
Dias (2006a) complementa afirmando que as decisões sobre o produto
precisam ser direcionadas para um projeto que possibilite a redução do consumo
dos recursos empregados e da geração de resíduos ao longo de todo o ciclo de
vida, de modo que não comprometa as características que satisfazem às
necessidades atuais dos clientes.
90
Os produtos ecológicos ou verdes são identificados mais facilmente no
mercado mediante um selo de certificação ambiental ou selo verde. Dias (2006a)
comenta que essas certificações ou rotulagens ambientais são conferidas por
organizações externas à organização, que asseguram a qualidade ambiental e dos
processos produtivos de determinado produto ou de uma série deles. Estes selos
são adaptados a cada setor produtivo, portanto, existem vários tipos de selos, mas
alguns fundamentos são comuns para todos. São eles:
a) Devem ser verificáveis a qualquer ocasião para evitar a fraude;
b) Devem
ser
concedidos
por
organizações
independentes e
de
idoneidade reconhecida;
c) Não devem criar barreiras comerciais;
d) Devem se amparar na ciência como método de verificação das
condições ecológicas;
e) Devem considerar o ciclo de vida completo do produto ou serviço;
f)
Devem estimular a melhoria do produto ou serviço.
Pelo exposto, considera-se que o selo ambiental pode agregar valor ao
produto, transmitindo seriedade e comprometimento da empresa para com o meio
ambiente e sociedade de consumo.
O marketing verde é uma estratégia que possibilita estimular a inserção de
produtos com apelo ambiental, para que se tornem cada vez mais presentes no
mercado, e também para desenvolver a consciência para o consumo. Cabe as
indústrias fornecerem opções ecológicas com preços competitivos.
91
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo descreve os procedimentos metodológicos adotados para o
alcance dos objetivos propostos neste estudo. Tais procedimentos são apresentados
quanto ao método de abordagem, classificação da pesquisa quanto à sua natureza,
quanto ao seu objeto, forma de abordagem e procedimentos técnicos. Na sequência,
também são relatadas a delimitação da população e amostra, e a coleta de dados da
pesquisa que apresenta a relação entre o referencial teórico e o instrumento de
coleta de dados.
3.1 MÉTODO DE ABORDAGEM
De acordo com Galliano (1986, p. 6), “o método é um conjunto de etapas,
ordenadamente dispostas, a serem vencidas na investigação da verdade, no estudo
de uma ciência ou para alcançar determinado fim”. O método que será utilizado
neste estudo caracteriza-se como indutivo.
O método indutivo é um processo mental que parte de dados particulares,
suficientemente constatados, e coloca a generalização como um elemento posterior
da coleta de dados particulares, inferindo uma verdade geral ou universal não
contida nas partes examinadas (LAKATOS; MARCONI, 2001; GIL, 1999).
Estes autores afirmam que de acordo com o raciocínio indutivo, a
generalização não deve ser buscada em princípios anteriores à experiência, mas
constatada
a
partir
da
observação
de
casos
concretos
suficientemente
confirmadores dessa realidade. Constitui o método proposto pelos empiristas
(Bacon, Hobbes, Locke, Hume), para os quais o conhecimento é fundamentado
exclusivamente na experiência, desconsiderando princípios preestabelecidos. O
objetivo dos argumentos indutivos é alcançar conclusões cujo conteúdo é muito mais
amplo do que o das premissas nas quais se basearam.
92
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
3.2.1 Quanto a Natureza da Pesquisa
Esta pesquisa caracteriza-se quanto à sua natureza como aplicada, a qual
segundo Silva e Menezes (2005), tem o intuito de gerar conhecimentos para a
aplicação prática, visando à solução de problemas específicos que envolvem
evidências e interesses locais. Com esta pesquisa se buscou conhecer os
mecanismos de cooperação entre os atores do APL de Malhas de Imbituva, visando
analisar se o nível desta cooperação causa impacto sobre as ações de marketing
desenvolvidas, tanto de forma individual pelas empresas, como de forma cooperada
pelo APL.
3.2.2 Quanto ao Objeto da Pesquisa
Em relação ao objeto, esta pesquisa se classifica como descritiva e
exploratória. De acordo com Gil (2002), a pesquisa descritiva tem como principal
objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno, ou ainda,
estabelecer relação entre variáveis. Deste modo, o fenômeno descrito no estudo em
questão refere-se às estratégias de marketing praticadas individualmente pelas
empresas que integram o APL de Malhas de Imbituva, e as que podem ser
realizadas também de forma cooperada.
Já as pesquisas exploratórias são realizadas com o objetivo de proporcionar
visão geral sobre determinado fato, especialmente quando o tema escolhido é pouco
explorado, o que dificulta a formulação de hipóteses precisas sobre o mesmo (GIL,
1999). Para este autor, as pesquisas descritivas são juntamente com as
exploratórias, as mais realizadas pelos pesquisadores sociais interessados na
atuação prática.
93
3.2.3 Quanto a Forma de Abordagem
Neste item, considera-se que a pesquisa em questão possui caráter
qualitativo e quantitativo, pelo fato de ambas as análises terem sido realizadas no
desenvolvimento deste estudo.
A pesquisa qualitativa é uma metodologia de pesquisa exploratória que se
baseia em pequenas amostras que objetiva obter percepções e compreensão do
problema. As entrevistas individuais que investigam em detalhe as opiniões dos
entrevistados são utilizadas neste tipo de pesquisa. Já a pesquisa quantitativa é a
forma de abordagem que quantifica os dados e, normalmente, aplica alguma forma
da análise estatística (MALHOTA, 2006).
Moreira e Caleffe (2008) consideram que a maior distinção realizada entre
as duas abordagens de pesquisa relata que a pesquisa qualitativa explora as
características dos indivíduos e cenários que não podem ser facilmente descritos
numericamente, ao contrário da pesquisa quantitativa que trata das características e
situações que podem ser convertidas em dados numéricos, e que fazem uso da
mensuração e estatísticas.
Os referidos autores complementam que ambas as abordagens podem ser
utilizadas no mesmo estudo, como é o caso da presente pesquisa, na qual a
abordagem qualitativa demonstra como ocorre a prática das estratégias de
marketing em cada uma das empresas pesquisadas de forma individual, relatando
também a atuação da governança do APL, assim como a percepção de todos estes
atores no que se refere ao nível de cooperação existente no APL de Malhas de
Imbituva.
Já a etapa quantitativa apresenta o cálculo realizado para a obtenção da
média alcançada pelas estratégias de marketing propostas, a qual indica a
possibilidade e a potencialidade para a aplicação de cada estratégia de forma
cooperada neste APL.
3.2.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos
A presente pesquisa caracteriza-se quanto aos procedimentos técnicos
como um estudo de caso, o qual representa uma investigação profunda e exaustiva
94
de um fenômeno, visando à obtenção de amplo e detalhado conhecimento de um
contexto real. Esta investigação beneficia-se do desenvolvimento prévio de
proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados (GIL, 2002; YIN,
2005).
3.3 DELIMITAÇÃO DA POPULAÇÃO E AMOSTRA
Segundo a FIEP (2010), o estado do Paraná possui atualmente cerca de
vinte e três (23) APLs constituídos formalmente em diferentes regiões, os quais se
diferenciam por setores produtivos conforme demonstrado na figura 13.
Figura 13 - Mapa dos APLs do Estado do Paraná
Fonte: FIEP (2010)
A análise apresentada neste estudo foi realizada nas empresas do APL de
Malhas de Imbituva, cidade de 28.455,00 habitantes (IPARDES, 2011) que está
localizada na Mesorregião Sudeste Paranaense conforme demonstrado na figura 14.
Este APL foi escolhido como objeto de estudo devido à importância da sua atividade
de fabricação de malhas de tricot para a região.
Desde a década de 1970, a região de Imbituva acompanhou à instalação de
muitas malharias e, como consequência registrou um crescente envolvimento de
pessoas em atividades de fabricação e comercialização de artigos de malha para
95
inverno. Sendo assim, o segmento de malharia obteve destaque na economia do
município em curto prazo. As malharias iniciaram o setor produtivo em 1974, quando
houve uma primeira tentativa em sociedade, a qual foi posteriormente desfeita. Em
1985, realizou-se a primeira feira de malhas apoiada pela Prefeitura Municipal. A
feira estimulou a aproximação das empresas e a divulgação de Imbituva por meio da
expressão “Cidade das Malhas”. Em 1988, foi criada a Associação das Malharias de
Imbituva (IMBITUMALHAS, 2010).
Figura 14 - Mapa do APL de Malhas de Imbituva
Fonte: REDE APL (2010)
A população do APL de Malhas de Imbituva é constituída atualmente de 34
(trinta e quatro) micro-empresas ativas. Mas, para este estudo, a amostra é
composta por 17 (dezessete) empresas, o que a caracteriza como não-probabilística
por acessibilidade. Segundo Kotler (1998), neste tipo de amostra, o pesquisador
seleciona os participantes mais acessíveis da população para obter informações
sobre o problema de pesquisa.
A aplicação das entrevistas realizadas nesta pesquisa ocorreu nas empresas
em que os gestores se apresentaram disponíveis para responder as perguntas no
período de sua realização.
96
3.4 COLETA DE DADOS
Caracteriza a etapa na qual o pesquisador entra em contato com os
entrevistados para registrar dados no instrumento definido para a pesquisa
(CHAOUBAH; BARQUETTE, 2007).
A pesquisa realizada neste estudo se utilizou da entrevista e da observação
não-participante. Segundo Yin (2005), a entrevista é uma das mais importantes
fontes de informações para um estudo de caso, e a observação não-participante
propicia conhecer comportamentos e condições ambientais relevantes que servem
como outra fonte de evidências em um estudo de caso.
De acordo com Chaoubah e Barquette (2007), a entrevista possibilita maior
interação entre o pesquisador e os respondentes, permitindo o uso da observação
acerca do entrevistado. Na observação não-participante, Marconi e Lakatos (2002)
ressaltam que o pesquisador presencia o fato, mas não participa e não se envolve
com as situações, limitando-se a realizar contato com a comunidade, grupo ou
realidade estudada, sem se integrar a mesma, permanecendo de fora.
Os três (03) roteiros de entrevistas que apoiaram a pesquisa são os
seguintes:
 (01) Semi-estruturado: direcionado para a governança do APL de
Malhas de Imbituva, visando levantar as ações conjuntas e demais
formas de cooperação existentes no APL (Apêndice A);

(01) Semi-estruturado: direcionado para os gestores das empresas
com o intuito de conhecer as estratégias individuais das empresas
(Apêndice B);
 (01) Estruturado: direcionado para os gestores das empresas com o
intuito de conhecer a possibilidade e a disposição dos gestores para
a aplicação de estratégias de marketing de forma cooperada
(Apêndice C).
A coleta de dados ocorreu nos meses de setembro e outubro de 2010 na
cidade de Imbituva – PR, sendo que cada entrevista teve duração média de
quarenta minutos.
A entrevista estruturada utilizou-se da escala tipo Likert de cinco (05) pontos
conforme demonstrado nas tabelas 1 e 2. Malhota (2006, p. 266) ressalta que a
97
escala Likert “é uma escala amplamente utilizada que exige que os entrevistados
indiquem um grau de concordância ou discordância com cada uma de uma série de
afirmações sobre objetos de estímulo”. O autor acrescenta que este tipo de escala
possui vantagens, pois é fácil de construir e aplicar, sendo adequada para a
realização de entrevistas pessoais.
A tabela 1 demonstra como foi mensurada a aplicabilidade de utilizar cada
uma das estratégias de forma cooperada no APL. Nestas questões, buscou-se
conhecer a visão dos gestores no que se refere ao que pode ou deve ser aplicado
no APL.
Tabela 1 - Escala de mensuração da aplicabilidade para a utilização da estratégia no APL
PONTOS
APLICABILIDADE DA UTILIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA
DE FORMA COOPERADA
5
Seguramente seria aplicável
4
Provavelmente seria aplicável
3
Não tenho certeza
2
Provavelmente não seria aplicável
1
Certamente não seria aplicável
Fonte: Elaborado pela autora
A tabela 2 trata da potencialidade (disposição de cada empresário) para
adotar a ferramenta de forma cooperada, incluindo a sua empresa em cada ação a
ser realizada.
Tabela 2 - Escala de mensuração da disposição do empresário para utilizar a estratégia no APL
PONTOS
DISPOSIÇÃO PARA PARTICIPAR DA UTILIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA
DE FORMA COOPERADA
5
Seguramente utilizaria
4
Provavelmente utilizaria
3
Não tenho certeza
2
Provavelmente não utilizaria
1
Certamente não utilizaria
Fonte: Elaborado pela autora
O cálculo da média, denominado neste estudo como Ranking Médio (RM), é
apresentado por Malhota (2006) e foi aqui utilizado conforme demonstrado na tabela
3.
98
Tabela 3 - Cálculo do Ranking Médio em Escala Likert
QUESTÃO
FREQUÊNCIA DE CASOS
Acredita que uma marca coletiva para o APL contribuiria
para alavancar as vendas das empresas participantes?
1
2
3
4
5
RM
1
0
1
0
15
4,7
Média Ponderada = (1x1) + (3x1) + (5x15) = 79
Logo RM = 79 / (1+1+15) = 4,7
Fonte: Adaptado de Malhota (2006)
As questões são apresentadas demonstrando a frequência de casos
(respostas dos gestores) seguidas do RM alcançado em cada questão, pelo qual é
possível verificar a potencialidade da aplicação de cada estratégia de marketing
proposta para o APL. As questões foram divididas em cinco blocos, denominados de
A, B, C, D e E.
O grau de potencialidade de cada estratégia foi determinado de acordo com
o demonstrado na tabela 4.
Tabela 4 - Ranking Médio alcançado e Nível de Potencialidade
RANKING MÉDIO ALCANÇADO
NÍVEL DE POTENCIALIDADE
RM = 1 a 1,9
Nenhuma potencialidade
RM = 2 a 2,9
Baixa potencialidade
RM = 3 a 3,9
Média potencialidade
RM = 4 a 5,0
Alta potencialidade
Fonte: Elaborado pela autora
Conforme exposto, o nível de potencialidade baseia-se no valor do RM
alcançado em cada questão que varia de nenhuma potencialidade (1 a 1,9) à alta
potencialidade (4 a 5,0).
A observação não-participante empregada nesta pesquisa buscou identificar
características específicas que possibilitem a utilização eficaz das estratégias de
marketing propostas para APLs de diferentes setores produtivos, considerando o
APL de Malhas de Imbituva como cenário de estudo. Deste modo, através de uma
realidade particular foram delineadas características gerais sobre cada estratégia,
com o apontamento dos pontos fortes e fracos associados a cada uma delas,
conforme demonstrado no capítulo 4 desta pesquisa.
99
3.4.1 Relação entre o referencial teórico e o instrumento de coleta de dados
O instrumento de pesquisa utilizado para a coleta de dados nas empresas
do APL de Malhas de Imbituva foi desenvolvido com base nos conceitos teóricos
apresentados, os quais amparam cada uma das estratégias de marketing propostas
neste estudo. A correlação do referencial teórico com as questões da pesquisa está
demonstrada na tabela 5.
Tabela 5 - Correlação do referencial teórico com o instrumento de pesquisa
APÊNDICE APÊNDICE APÊNDICE
TEMA
Cooperação,
PRINCIPAIS AUTORES
Relações
Amato Neto (2000; 2009);
Interempresariais, Eficiência
Casarotto Filho e Pires
Coletiva e Externalidades
(2001)
Sistema de Informação de
Kotler (1998); Campomar
Marketing (SIM)
e Ikeda (2006); Chaoubah
A
B
C
(questões)
(questões)
(questões)
7e8
5, 6, 7, 8, 9
29, 30 e 31
e 10
5e6
12, 13, 14,
1e2
15, 16 e 17
e Barquette (2007)
Planejamento de Marketing
Marca
Kotler
(2000);
Gomes
4e9
4, 11, 18,
(2005); Westwood (2007);
19, 20, 21,
Ambrósio (2007)
22, 23 e 24
Aaker
(1998,
2002);
12, 13 e 14
Knapp (2002); Yamaguti
3, 4, 5 e 6
25, 26, 27
7, 8, 9, 10,
e 28
11 e 12
29, 30, 31,
13 e 14
et al (2008)
Feiras Setoriais
Tanner e Chonko (1995);
10 e 11
Nassaralla (2006)
Marketing
de
Gordon
32 e 33
(2001);
Relacionamento
Gummesson (2010)
Propaganda
Churchill e Peter (2003);
20
34, 35 e 36
15, 16, 17
e 18
15, 16
37, 38, 39,
19, 20, 21,
Kotler e Armstrong (2003)
40, 41, 42
22, 23 e 24
e Zenone (2010)
e 43
Relações Públicas
Kotler e Armstrong (2003)
17, 18
44 e 45
25 e 26
Marketing de Lugares
Gilmore (2004); Miranda
19
46, 47, 48
27 e 28
(2004); Kotler et al (2006)
Indicação Geográfica
Lagares, Lages e Braga
e 49
-
50 e 51
-
-
52, 53 e 54
-
(2005); Souza (2009)
Marketing Verde
Donaire
(1999);
Dias
(2006a)
Fonte: Elaborado pela autora
100
3.4.2 Validação do instrumento de pesquisa e aplicação de pré-teste
Para atestar a eficiência do instrumento de pesquisa antes da sua aplicação
aos gestores do APL de Malhas de Imbituva, realizou-se uma pré-entrevista com o
coordenador deste APL a fim de verificar se todas as questões a serem abordadas
eram adequadas ao propósito da pesquisa e a realidade da população a ser
investigada. Os fatores analisados nesta etapa se referem à clareza e a sequência
lógica das questões e também a correlação do instrumento de pesquisa com os
objetivos propostos neste estudo.
Na sequência, foi realizado um pré-teste que de acordo com Gil (1999;
2001), consiste na aplicação de alguns questionários para elementos da população
pesquisada, visando garantir que a adequada elaboração do instrumento,
principalmente no que se refere à clareza e precisão dos termos, formato das
questões, desmembramento e ordem das questões.
O pré-teste foi aplicado para duas (02) empresas do APL com o intuito de
averiguar o nível de compreendimento dos gestores em relação a cada tema
abordado nas questões, o qual se apresentou satisfatório para o alcance dos
resultados da pesquisa.
101
4 ANÁLISE DA APLICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING EM APLS
Este capítulo foi desenvolvido por meio da observação não-participante já
descrita nos procedimentos metodológicos, a qual buscou identificar características
específicas que apontam a capacidade de APLs de diferentes setores produtivos
para a utilização eficaz das estratégias de marketing propostas nesta pesquisa.
4.1 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING (SIM) EM APLS
A existência do Sistema de Informações de Marketing (SIM) em APLs deve
ser analisada, primeiramente, com base nos relatórios utilizados pelas empresas
participantes, seja para tomar decisões futuras acerca de suas atividades, de novos
produtos a serem comercializados, de regiões a serem impactadas com ações de
venda, seja para o monitoramento de clientes com maior potencial de compra.
O sistema de registros internos é o menos complexo de se gerenciar pelo
fato de conter informações operacionais sobre a força de vendas, relatórios
financeiros e indicadores de desempenho da empresa. Desta forma, as empresas
integrantes de APLs precisam realizar avaliação individual desses registros para
tomar decisões acerca de seus produtos, de seus canais de distribuição e para a
sistematização das vendas. Um sistema organizado de informações permite que a
empresa conheça o histórico de compras dos clientes, suas preferências por
produtos e serviços, assim como também permite identificar outros registros, como
possíveis reclamações realizadas quanto a produtos ou serviços adquiridos.
A capacidade de APLs para operacionalizar registros internos pode ser
mensurada pelo nível de conhecimento das empresas no que se refere às
necessidades de clientes e de tendências do seu setor de atuação, já que essas
informações apóiam a definição de estratégias e de atividades de comercialização.
O sistema de inteligência de marketing de uma organização atua como
norteador das atividades do seu setor de atuação, fornecendo informações
essenciais para a definição de diretrizes estratégicas. Os órgãos de classe possuem
importantes dados quantitativos e qualitativos sobre muitas atividades comerciais, os
quais são disponibilizados por institutos especializados de pesquisa. Os APLs de
confecção acompanham a perspectiva econômica do setor têxtil através da ABIT
102
(Associação Brasileira da Indústria Têxtil) que monitora e informa também sobre
tendências de produtos e de novas tecnologias empregadas na indústria.
A troca de informações entre as empresas participantes de APLs,
intermediada por sindicatos e entidades de apoio como as associações comerciais,
possibilita que cada empresa desenvolva o seu sistema de inteligência de marketing
para identificar novas oportunidades em seu setor, o que pode ser realizado tanto
individualmente como coletivamente.
Cabe considerar que a necessidade de informação será variável de um setor
para o outro. Alguns setores que atuam com vendas sazonais, possivelmente não
terão necessidade de monitorar o mercado com tanta frequência como APLs de
desenvolvimento de softwares, por exemplo, que são mais dependentes de
informações a respeito de tecnologia do que outros setores produtivos. No entanto,
APLs madeireiros necessitam de contínua informação sobre a demanda de seus
produtos.
Já a pesquisa de marketing é uma ferramenta fundamental para amparar as
MPEs com informações que não estão disponíveis sobre os seus consumidores e
concorrentes, possibilitando a minimização do risco e a potencialização de
resultados nas decisões estratégicas da organização.
Logo, a MPE integrante de APLs com possibilidade para a aplicação do SIM,
coleta e armazena informações sobre os seus consumidores e realiza pesquisa de
marketing, como por exemplo, para conhecer a opinião de clientes sobre cores e
modelos, a qual é aplicada pelos gestores ou pelos próprios funcionários. De forma
cooperada, o APL tem a oportunidade de aplicar uma pesquisa que pode ser
desenvolvida por uma empresa especializada, com o intuito de pesquisar o
desempenho das empresas, a qualidade das matérias-primas e produtos, entre
outros fatores relevantes para o desenvolvimento de suas atividades.
Observou-se que para operacionalizar com êxito o SIM, APLs de diferentes
setores produtivos necessitam de estrutura operacional e humana para receber
informações que possam direcionar mais acertadamente as suas decisões coletivas.
103
4.2 PLANEJAMENTO DE MARKETING EM APLS
Os APLs que estruturam e utilizam o plano de marketing coletivo são
geralmente constituídos de empresas que: desenvolvem anualmente o planejamento
estratégico individual de suas ações; estão inseridas em mercados de médio ou alto
nível de competitividade; e estão atentas para as necessidades de seu segmentoalvo, buscando constantemente por melhorias e inovações.
As empresas que analisam individualmente o seu ambiente externo, e
identificam fatores que são favoráveis ou desfavoráveis do ponto de vista
econômico, social, cultural, político, legal e tecnológico, possuem maior capacidade
para atuar de forma coletiva, uma vez que se amparam com informações acerca do
seu setor empresarial e, geralmente, favorecem a troca de informações com outras
empresas do mesmo setor.
Estas empresas também possuem diferenciação de produtos e de preços e
buscam continuamente por inovação de produtos e processos.
Na realização do planejamento de marketing individual, a empresa segmenta
o seu mercado de atuação em variáveis geográficas, demográficas, psicográficas e
comportamentais, buscando conhecer amplamente os seus consumidores para
direcionar mais acertadamente a sua oferta. As estratégias dos P’s (produto, preço,
praça e promoção) de marketing são definidas e estabelecidas mediante um
cronograma de ações necessárias para a implementação do plano, e devem ser
monitoradas com frequência.
No caso desta estratégia, a capacidade coletiva consiste em dirigir esforços
para um público específico que possui características de compra semelhantes e que
busca nos produtos das empresas do APL, um determinado benefício que é
vinculado aquela região produtiva.
Deste modo, o plano de marketing coletivo atua como norteador para o
estabelecimento de diretrizes futuras a serem desenvolvidas pelo APL. Mas, pelo
fato deste planejamento englobar muitas etapas, se torna necessário observar se
cada empresa desenvolve individualmente pelo menos algumas dessas etapas no
exercício de suas atividades.
No entanto, desenvolver o plano de marketing não corresponde ao
planejamento das despesas financeiras da empresa de um ano para outro, mas sim
da estruturação das ações e de seus respectivos investimentos. Observou-se que
104
para o pleno desenvolvimento do planejamento de marketing de forma cooperada
em APLs, se faz necessário a divisão das responsabilidades, mediante a
determinação de prazos e o monitoramento dos resultados. Isso será alcançado em
APLs com bom nível de cooperação e com uma liderança atuante e capaz de
delegar tarefas.
4.3 MARCA COLETIVA EM APLS
O desenvolvimento de uma marca coletiva deve ser analisado com base em
vários aspectos. Primeiramente, APLs com possibilidade para a utilização de uma
marca coletiva são compostos por empresas que: elaboram anualmente o
planejamento estratégico de suas ações; possuem o plano de marketing estruturado,
seja de forma anual ou por ocasião do lançamento de um novo produto; e têm
produtos diferenciados.
Nestes casos, a importância atribuída à constituição da marca da empresa e
de seus produtos é elevada, pois a maioria das empresas do APL possui uma marca
própria para distinguir seus produtos dos concorrentes e, se a marca possui registro
junto ao INPI, indica que foi previamente analisada e corretamente enquadrada em
sua atividade comercial, demonstrando que a empresa se ampara legalmente e
possui perspectiva de expansão de mercado.
Outro aspecto relevante é o nível de cooperação entre os agentes que
integram o APL, pois desses esforços dependerão a promoção e a consolidação da
marca coletiva. No entanto, é preciso mensurar o grau de interesse dessas
empresas em referenciar o nome do local de produção, juntamente com a sua marca
individual.
Se não houver interesse da maioria das empresas do APL na divulgação da
marca coletiva associada à marca individual, certamente não existe a possibilidade
para o desenvolvimento desta estratégia, o que pode ocorrer em APLs que estão
localizados muito próximos as praças de comercialização de seus produtos e que
operam fortemente no atacado. Já para empresas que almejam divulgar seus
produtos para outras regiões mais distantes do APL, a marca coletiva caracteriza
uma boa oportunidade.
105
Além destes fatores, o estabelecimento de uma marca coletiva geralmente
vincula-se a características locais e/ou regionais que expressam a identidade da
região produtiva. Logo, APLs com possibilidade para a aplicação desta estratégia,
são os que identificam e comunicam essas particularidades, por intermédio da
marca coletiva.
Com
base
nos aspectos teóricos
analisados,
observou-se
que
o
fortalecimento de uma marca coletiva ocorre quando o consumidor atribui qualidade
e valor ao seu local de produção. Logo, sua aplicação terá êxito em APLs que
identificam suas particularidades e sabem promovê-las ao mercado, utilizando-se de
ações cooperadas.
4.4 FEIRAS SETORIAIS EM APLS
Esta estratégia é aplicada em APLs constituídos de empresas que
competem, mas que, sobretudo, cooperam umas com as outras, considerando que
ocorre a divisão de um mesmo espaço físico para a exposição de produtos e/ou
serviços para um grande número de pessoas em um curto período de tempo. Os
APLs com possibilidade para o desenvolvimento de feiras setoriais desenvolvem a
cooperação produtiva e inovativa, buscando conhecimento contínuo sobre novas
tendências e tecnologias do seu setor de atuação.
Além da cooperação, deve haver bom nível de organização e articulação
entre os agentes do APL, para possibilitar a troca de informações, assim como a
formação de alianças e parcerias entre as empresas envolvidas na rede. As feiras
setoriais são realizadas em muitos setores para disponibilizar produtos e serviços à
apreciação de um público específico, como a produção de malhas, confecções e
bonés em APLs que é apresentada durante diversas estações do ano nas feiras
realizadas pelo setor, as quais atuam como grandes vitrines desses produtos.
O APL de Malhas de Imbituva realiza a FEMAI (Feira de Malhas de Imbituva)
anualmente. A FEVEST (Feira do Vestuário) é outro exemplo de feira setorial de
confecção que é realizada por iniciativa dos APLs de Maringá e Cianorte. No
entanto, como a realização das feiras pode ser realizada tanto por APLs que operam
no atacado como no varejo, os móveis de madeira e de aço, metais sanitários,
106
equipamentos e implementos agrícolas também são produtos apresentados em
feiras setoriais.
Para setores de atuação que operam nos dois canais (atacado e varejo),
pode haver necessidade da realização de eventos distintos para atender estes
públicos, evitando assim o conflito de canais, já que as feiras podem atraí-los ao
mesmo momento.
Entre
outras
importantes
características
existentes
em
APLs
com
possibilidade para desenvolver feiras setoriais, está o fato de algumas empresas não
terem condições financeiras para operarem com representantes, e também não
possuírem outra forma de realizar a exposição de seus produtos. Neste caso, as
feiras se apresentam como uma excelente oportunidade para MPEs que trabalham
com sazonalidade de mercado e, ainda para aquelas que não possuem uma carteira
de clientes constituída.
Diante do exposto, foi possível observar que as feiras oportunizam relações
de troca com clientes, distribuidores e fornecedores. Deste modo, podem ser
desenvolvidas por APLs que lançam novos produtos e tendências com certa
frequência, que buscam alavancar as vendas em um período específico e que
pretendem a abertura de novos mercados de atuação.
4.5 MARKETING DE RELACIONAMENTO EM APLS
A realização de ações específicas nas empresas determina se o APL tem
capacidade para o desenvolvimento do marketing de relacionamento coletivo. A
utilização de um banco de dados com informações sobre os clientes e a análise
posterior desses dados, indica alta capacidade de organização da empresa e,
portanto, uma possibilidade de aplicação do marketing de relacionamento.
No caso desta estratégia, a capacidade individual de cada empresa será
maior que a capacidade coletiva do APL, uma vez que o principal intuito é monitorar
cada cliente para conhecer suas preferências e, desse modo, customizar a oferta às
suas necessidades específicas, o que não seria possível coletivamente.
A implantação do software CRM exige investimentos em tecnologia da
informação e no custeio mensal da manutenção do software, no entanto, contribui
para a identificação dos clientes mais rentáveis para a empresa, os quais podem ser
107
impactados futuramente com outras ferramentas como marketing direto e venda de
relacionamento.
A venda de relacionamento caracteriza a forma mais clássica para
desenvolver vínculo e estabelecer relacionamento com os clientes em uma base
individual. Esta ferramenta geralmente é realizada individualmente por empresas
que possuem representantes e atuam no mercado atacadista.
Existe a possibilidade para a aplicação desta ferramenta nas MPEs que não
possuem recursos financeiros para a contratação de representantes, pois desta
forma podem contratar um profissional para representá-los de forma cooperada.
Neste caso, a possibilidade para a aplicação desta estratégia pode ser mensurado
pelo nível de competitividade das empresas de APLs, pois considerando que todas
as empresas serão divulgadas ao mesmo tempo e que o cliente poderá migrar de
uma para outra quando lhe convier, caso exista uma forte competição entre as
empresas, a ferramenta não terá êxito, já que o vendedor do APL terá a função de
apresentar todas as empresas de igual forma.
Os programas de marketing de fidelidade podem ser aplicados em APLs que
são constituídos por empresas que atuam mais fortemente no varejo, pois nesse
canal, dependendo do produto comercializado, podem ocorrer compras com maior
frequência. Essa estratégia específica consiste na criação de um programa de
benefícios que seja adotado por todas as empresas do APL, que venha a
contemplar descontos financeiros ou o acúmulo de pontos para a troca de produtos
nos pontos-de-venda.
Alguns programas de benefícios semelhantes podem ser úteis para APLs
que atuam no atacado, de modo a ofertar melhores oportunidades de compra por
meio de descontos financeiros associados a determinado volume de compra.
A possibilidade para a aplicação do marketing de parceria em APLs pode ser
mensurado pela necessidade que as empresas têm de manter contato com os
fornecedores, para que os mesmos realizem o acompanhamento do desempenho da
matéria-prima utilizada na fabricação dos produtos. Desse desempenho dependerá
a continuidade dos negócios realizados entre ambos.
De um modo geral, o marketing de relacionamento pode ser mensurado pela
capacidade das empresas de APLs em desenvolver e estabelecer contato com os
seus clientes. Uma carteira de clientes já fidelizados é um importante indicativo para
a possibilidade da aplicação da ferramenta, no entanto, a prática do relacionamento
108
requer dedicação das empresas para armazenar informações de clientes em base
individual e, isso é importante tanto para empresas que atuam no atacado como no
varejo.
A realização de contato com os clientes após a venda (pós-venda) é outra
importante ferramenta a ser considerada para avaliar a possibilidade desta
estratégia. As empresas que atuam no mercado atacadista e que comercializam
produtos sazonais também devem buscar estabelecer contato com os clientes de
forma sistemática, a exemplo do que ocorre no varejo, e não somente em ocasiões
de compra. Esta ação pode determinar o retorno do cliente ou a sua migração para a
concorrência.
Foi possível observar que a prática do marketing de relacionamento pode
ser desenvolvida em APLs que buscam dificultar a migração de seus clientes para a
concorrência e que pretendem realizar mais negócios com os mesmos. Deste modo,
pode ser aplicado em empresas que já possuem uma carteira de clientes constituída
e pretendem aprimorar estas relações, ou naquelas que ainda não possuem uma
carteira de clientes e almejam formá-la.
4.6 PROPAGANDA EM APLS
Os APLs com capacidade para a aplicação desta estratégia são constituídos
por empresas que: realizam o planejamento de marketing de forma individual ou
estabelecem orçamento para as suas ações anuais; e buscam realizar uma maior
divulgação da sua marca, seja para o atacado ou varejo.
As empresas que participam de feiras setoriais e de eventos empresariais
de forma cooperada possuem objetivos em comum e, portanto, tem possibilidade de
fazer uso da propaganda coletiva, já que também compartilham dos mesmos
objetivos de comunicação.
A propaganda cooperada também pode ser aplicada em APLs que possuem
empresas com recursos limitados para a realização de mídias, principalmente
aquelas de custo elevado como a televisão, que caracteriza uma mídia de alto
impacto que pode ser realizada para a divulgação de feiras setoriais ou do APL.
No caso específico de APLs que possuem marca coletiva, a possibilidade
para a utilização da propaganda cooperada pode ser mensurada pelo interesse das
109
empresas do APL em divulgar e consolidar esta marca para o seu mercado de
atuação. A existência de um sítio eletrônico do APL, que divulgue as empresas e
informações sobre o setor de atuação também é um importante indicativo para a
aplicação desta estratégia.
A propaganda conjunta possibilita que APLs de setores produtivos que
lançam novos produtos e tendências de forma semestral ou anual, operantes no
atacado ou varejo, tenham a oportunidade de confeccionar catálogos de produtos de
forma cooperada para divulgar os produtos para os clientes.
Pelas características expostas, observa-se que esta estratégia pode ser
utilizada por APLs que articulam ações e buscam pela exposição de suas empresas.
A necessidade de comunicação que será variável de um setor para o outro.
4.7 RELAÇÕES PÚBLICAS EM APLS
Ações como patrocínios, participação e realização de eventos empresariais,
sociais, religiosos, esportivos e culturais, de caráter local ou regional indicam se
APLs tem capacidade para utilizar esta estratégia, pois caracterizam iniciativas que
possibilitam tornar a marca presente, de modo que o público construa uma boa
imagem da empresa.
A possibilidade para a aplicação do trabalho de um RP pode ser mensurada
por meio do nível de engajamento das empresas de APLs com lideranças
empresariais locais e regionais, para o estabelecimento de parcerias com
associações comerciais e entidades que sejam atuantes no setor de atuação do
APL. Deste modo, pode-se afirmar que para isso, a liderança do APL precisa ser
atuante para que por meio destas parcerias, o APL possa se tornar notícia, e
consequentemente, possa realizar negócios lucrativos.
Foi possível observar que o trabalho de RP pode ser empregado em APLs
de setores produtivos dinâmicos, que inovam e buscam continuamente pelo
aprimoramento de seus produtos, realizando lançamentos de forma semestral ou
anual e, principalmente que estabelecem parcerias empresariais que auxiliam na
consolidação do seu setor industrial.
110
4.8 MARKETING DE LUGARES EM APLS
Os APLs com capacidade para o desenvolvimento do marketing de lugares
geralmente se situam em regiões produtivas que possuem matéria-prima abundante
e concentração de mão-de-obra altamente especializada, que são fatores
importantes para se tornar referência em determinada produção.
No entanto, embora a proximidade com os locais de extração de matériaprima seja um fator relevante para verificar a possibilidade da aplicação desta
ferramenta, não é o que determina a sua eficácia, uma vez que a prática do
marketing de lugares exige esforços articulados de diversos atores.
A marca coletiva é presente nestes APLs e associa-se ao seu local de
produção, sendo amplamente utilizada nas formas de divulgação das empresas
integrantes. Deste modo, pode-se dizer que a prática do marketing de lugares está
associada à existência de uma marca coletiva. As empresas com esta capacidade
buscam pelo estabelecimento de parcerias com entidades de apoio ao APL, para
promover ações que possam construir e fortalecer esta marca.
Outros importantes aspectos presentes em APLs com possibilidade para a
aplicação do marketing de lugares é a infra-estrutura adequada para receber turistas
e a manifestação de apreço da população para com as atividades produtivas ali
desenvolvidas, caracterizando um desejo da comunidade local em colaborar para
tornar a região uma referência na produção de determinado produto ou serviço.
Observa-se que esta prática é complexa, mas pode ser desenvolvida em
APLs constituídos de empresas que: possuem diferenciação de produtos; os
associam a outras atratividades de sua região produtiva por meio da articulação de
esforços de agentes públicos e privados; e oportunizam a criação de uma forte
identidade industrial.
4.9 INDICAÇÃO GEOGRÁFICA EM APLS
Na observância das duas espécies de Indicação Geográfica, sendo a
Indicação de Procedência (IP) e a Denominação de Origem (DO), constata-se que
as principais características de APLs com capacidade para o uso desta estratégia
111
são fatores geográficos (clima e solo), mão-de-obra altamente especializada,
rigoroso controle de qualidade da produção, escolha criteriosa de fornecedores para
a aquisição de matéria-prima e sistema de produção padronizado, geralmente do
setor agrícola.
O estado do Paraná não possui APLs agrícolas, mas em outros estados
como o de Santa Catarina, o APL de Desenvolvimento dos Vinhos Catarinenses tem
capacidade para a aplicação desta importante estratégia, uma vez que busca a
viabilização da produção vinícola de qualidade diferenciada neste estado.
A Indicação de Procedência (IP) caracteriza a identificação da origem do
produto agrícola, a qual atesta sua qualidade e pode ser empregada em APLs que
possuem grande especialização da mão-de-obra, a qual não está vinculada a fatores
geográficos, mas sim a técnicas de produção específicas que atribuem valor ao
produto.
Já a Denominação de Origem (DO) pode ser empregada em APLs que
fabricam produtos que dependem exclusivamente das condições geográficas de
uma região, seja de clima ou de solo. A Itália fabrica produtos certificados que
possuem reconhecimento mundial, como os tipos de queijos Parmigiano-Reggiano,
Grana Padano e Presunto de Parma (Reggio Emilio, Itália) que são fabricados em
uma área que possui fatores climáticos determinantes. Outro exemplo é o Vinho do
Porto (Região do Douro, Portugal) que é associado ao seu local de produção e ao
processo de fabricação rigorosamente controlado.
A DO também pode ser utilizada como estratégia de valorização em APLs
que não são agrícolas, mas que possuem matéria-prima abundante, mão-de-obra
altamente especializada e diferenciada para a fabricação de determinados produtos,
como por exemplo, a cerâmica artesanal, desde que seja comprovado que a
produção possui particularidades significativas para a qualidade do produto final.
Observou-se que a capacidade para a aplicação desta estratégia está
diretamente associada à existência de fatores específicos existentes em APLs, que
podem ser geográficos ou culturais, desde que a produção esteja vinculada a sua
região de origem e seja necessário valorizá-la por meio de uma destas certificações.
112
4.10 MARKETING VERDE EM APLS
A aplicação do marketing verde é amplamente utilizada em APLs que
possuem processos produtivos que geram muitos resíduos ou que degradam o meio
ambiente. A possibilidade para a aplicação do marketing verde pode ser mensurada
pelo interesse das empresas de APLs na obtenção de certificações ambientais,
como no caso de APLs que produzem madeira ou móveis, pelo fato da matériaprima ser extraída diretamente do meio ambiente e possuir legislação ambiental
específica.
Outros setores produtivos como de móveis de metal, metais sanitários e
alumínios têm possibilidade de empregar o marketing verde, buscando aprimorar a
criação e o desenvolvimento destes produtos, e principalmente destinando
corretamente os resíduos de sua produção. No entanto, esta estratégia também
pode ser utilizada por APLs que não geram resíduos ou poluem, mas que buscam
associar sua imagem ao comprometimento ambiental.
Os fatores de cooperação e de eficiência coletiva presentes em APLs podem
atuar como impulsionadores desta estratégia. Coletivamente, é possível avaliar mais
eficazmente a forma como a matéria-prima foi produzida, como ocorre à fabricação
dos produtos, o seu transporte e descarte, para então proceder nos aprimoramentos
necessários para a adoção do marketing verde.
Diante do exposto, observou-se que a aplicação desta estratégia é
importante para APLs que fabricam produtos que necessitam de certificações
ambientais para a comercialização, e/ou também para a criação e fortalecimento da
imagem corporativa de empresas que pretendem ou necessitam associar-se ao
comprometimento ambiental.
4.11 SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING EM APLS
Com base nas características elencadas, é possível considerar que na
existência das mesmas, cada estratégia de marketing eleva sua possibilidade de
aplicação dentro de APLs. O quadro 10 apresenta a síntese das características que
foram analisadas e definidas para APLs de diferentes setores produtivos.
113
ESTRATÉGIA
CARACTERÍSTÍCAS EXISTENTES EM APLS
Sistema de Informação
de Marketing
APLs com bom nível estratégico, que acompanham tendências do seu
setor produtivo, que desenvolvem relacionamento com agentes
externos como associações comerciais para a troca de informações
sobre o setor. Bom nível de cooperação para replicar as informações
em tempo real.
Plano de Marketing
APLs que competem em nível médio ou alto de competitividade, com
empresas que possuem diferenciação de produtos, de preços e que
inovam constantemente, pois conhecem as características de seu
público-alvo e estabelecem ações estratégicas. Bom nível de
cooperação para a articulação de ações coletivas e para a delegação
das funções. Liderança atuante.
Marca Coletiva
APLs constituídos por empresas que operam com marcas próprias,
geralmente com registro no INPI, que possuem características
peculiares de produção, com mão-de-obra altamente qualificada.
Elevado nível de cooperação e de interesse em referenciar o nome do
local de produção. As praças de comercialização dos produtos
geralmente não são próximas a zona produtiva. Pretendem divulgar
seus produtos em regiões distantes do APL. Produtos diferenciados.
Feiras Setoriais
APLs que lançam produtos e tendências com certa frequência, que
operam tanto no atacado como no varejo. Bom nível de cooperação.
MPEs que não possuem representantes de vendas e que pretendem
constituir uma carteira de clientes. Bom nível de articulação e
organização dos atores.
Marketing de
Relacionamento
APLs que fabricam e comercializam produtos para o atacado e varejo,
com elevado nível de cooperação e que buscam fidelizar clientes.
MPEs que possuem bons fornecedores que garantem a qualidade do
produto e que necessitam de contato contínuo para monitorar a
qualidade da matéria-prima. MPEs sem recursos para atuar com
representante individual.
Propaganda
APLs que possuem objetivos e interesses em comum como a
divulgação de uma marca coletiva, realização de feiras e eventos. Bom
nível de cooperação entre os atores. Setores produtivos dinâmicos,
que inovam e realizam lançamentos de forma semestral ou anual.
Relações Públicas
Boa interação da governança e do empresariado local com
associações comerciais da região e com órgãos de imprensa. APLs
que patrocinam eventos empresariais, sociais, culturais e esportivos.
Marketing de Lugares
APLs próximos aos locais de produção, com matéria prima abundante
e concentração de mão-de-obra especializada e que possuem marca
coletiva e diferenciação de produtos. Forte identidade industrial.
Externalidades positivas presentes como a infra-estrutura da cidade
para atrair turistas.
Indicação Geográfica
APLs que possuem mão-de-obra e técnicas produtivas especializadas,
geralmente no setor agrícola (IP) ou em setor produtivo que possua
forte ligação com fatores geográficos e utilize produção artesanal (DO).
APLs que possuem processos produtivos que geram muitos resíduos
ou que degradam o meio ambiente. Bom nível de conscientização dos
gestores sobre práticas ambientais.
Quadro 10 - Estratégias de marketing e características existentes nos APLs
Fonte: Elaborado pela autora
Marketing Verde
114
Para a aplicação das estratégias propostas, observou-se que se torna
necessário um bom nível de cooperação entre as empresas de APLs, já que este é o
fator predominante nos estudos sobre este tema. Mas, no caso específico da
aplicação do marketing de relacionamento, o nível de cooperação precisa superar o
nível de competição para a possibilidade da aplicação desta estratégia.
Deste modo, cabe considerar que os efeitos sinérgicos são determinantes
para o êxito das estratégias de marketing de relacionamento, assim como para o
estabelecimento da marca coletiva e realização das feiras setoriais. Já as
externalidades e as ações de cooperação são essenciais para que ocorra a
possibilidade de aplicação do marketing de lugares.
Mas, na análise geral de todas as estratégias de marketing propostas,
observou-se que cada uma delas possui pontos fortes e fracos que devem ser
considerados, os quais estão elencados no quadro 11.
ESTRATÉGIA
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Sistema de Informação de
Marketing
Possibilita o armazenamento de
informações operacionais e
estratégicas
que
podem
amparar decisões futuras;
Exige
contínuo
controle
e
organização dos dados de vendas,
financeiros e opinião de clientes
sobre produtos;
Realiza a segmentação de
mercado que fornece maior
conhecimento sobre o públicoalvo; estrutura ações futuras e
os investimentos necessários
para realizá-las;
Precisa ser revisto com frequência
de acordo com a dinâmica do
mercado: inserção de novas
tecnologias, novos produtos e
processos;
Marca Coletiva
Permite
identificar
uma
associação de produtores e
fortalecer determinada produção
por meio de características
regionais;
Exige esforços de padronização de
várias empresas que atuam de
forma distinta; necessita de rígido
controle de qualidade;
Feiras Setoriais
Possibilita estabelecer relações
de
troca
com
clientes,
fornecedores e distribuidores;
abertura de novos mercados de
atuação; alavancar vendas em
determinado período;
Plano de Marketing
Marketing de
Relacionamento
Permite estabelecer vínculo com
os clientes, visando customizar
a oferta às suas necessidades
específicas;
possibilita
a
fidelização de clientes;
Exige estoque para atender a
demanda
e
estrutura
física
adequada para realizar as vendas
dos produtos;
Pode atrair públicos distintos;
Exige alguns investimentos em
tecnologia da informação e na
capacitação da força de vendas;
115
Propaganda
Possibilita investir em mídias de
alto custo de forma cooperada;
Permite promover a empresa
com maior frequência;
Necessita de planejamento e de
previsão de investimento, custo
elevado dependendo da mídia
pretendida;
Busca
oportunidades
para
desenvolver
parcerias
e
promover produtos, serviços e
eventos de um setor produtivo
dinâmico, que inova e se
aprimora continuamente;
Exige esforços para estabelecer
parcerias
com
entidades
representativas do setor; órgãos
de imprensa podem não propiciar
divulgação imediata;
Fortalece
características
existentes
em
determinada
localidade e permite criar uma
marca local;
Necessita de apoio do poder
público para desenvolver ações
que possam construir e fortalecer
uma marca local;
Indicação Geográfica
Valoriza produtos alimentícios
ou agrícolas, identificando a
origem do produto e atestando
sua qualidade;
Exige controle sistemático das
técnicas produtivas para a garantia
da qualidade do produto;
Marketing Verde
Reavalia todo o ciclo de vida do
produto, buscando aprimorar
seu desenvolvimento do ponto
de vista ambiental.
Exige investimentos em novos
processos e em comunicação para
que o mercado conheça o produto
verde.
Relações Públicas
Marketing de Lugares
Quadro 11 - Pontos fortes e fracos das estratégias de marketing propostas
Fonte: Elaborado pela autora
Estas
estratégias
alinham-se
mais
facilmente
com
as
vantagens
competitivas dos APLs, quando existe um amplo conhecimento dos gestores das
MPEs sobre o seu setor industrial e sobre o público-alvo a ser atingido.
As MPEs participantes de APLs ainda carecem do “pensar estratégico” e,
com a análise destas características foi possível contribuir de forma empírica para a
realidade de diferentes setores produtivos, estabelecendo determinados critérios
para a aplicação das estratégias de marketing de forma cooperada. Deste modo,
para ganhar competitividade, estas empresas devem buscar por práticas que as
permitam desenvolver expertise de mercado. Esta análise teve o intuito de
apresentar um “olhar mercadológico” sobre os APLs.
116
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesta etapa são apresentadas as análises do estudo realizado no APL
investigado, as quais inicialmente referem-se às estratégias de marketing individuais
realizadas pelas empresas, e na sequência, apresentam a visão dos gestores
quanto à potencialidade para o desenvolvimento das mesmas estratégias, desta vez,
de forma cooperada pelas empresas que integram o APL. Posteriormente, para uma
melhor discussão acerca do tema, é apresentada uma análise sobre a governança
atual do APL, com o objetivo de enfatizar as principais diretrizes que norteiam as
ações do empresariado local.
5.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO APL DE MALHAS DE IMBITUVA
Primeiramente, o estudo identificou o perfil de cada empresa investigada,
visando determinar seu porte de acordo com a classificação proposta pelo SEBRAE,
a qual considera o número de empregos diretos gerados na indústria. De acordo
com esta classificação, todas as empresas investigadas neste estudo caracterizamse como micro-empresas (ME) pelo fato de empregarem até 19 funcionários diretos
na indústria.
A atividade principal de todas as empresas investigadas é a fabricação e
comercialização de malha em tricot conforme demonstrado na tabela 5. Quanto ao
número de empregos gerados, observa-se que as empresas investigadas totalizam
200 vagas de trabalho, sendo que 125 vagas são empregos diretos e 75 vagas
empregos indiretos. A mão-de-obra indireta é terceirizada para os serviços de
arremate e bordado, os quais precisam ser intensificados no período de produção
que antecede a realização da FEMAI. Esta caracterização das empresas pode ser
visualizada na tabela 5.
O tempo de existência das empresas investigadas não será demonstrado
individualmente para não identificá-las na pesquisa, mas, é possível afirmar que
35% (06 casos) possuem de 20 a 32 anos de mercado; 35% (06 casos) de 10 a 19
anos; e 30% (05 casos) exercem a atividade de 2 a 9 anos. A maioria das empresas
117
é familiar, o que significa que a atividade é transferida de pais para filhos e/ou para
parentes próximos.
Tabela 6 - Perfil das empresas do APL de Malhas de Imbituva
CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS DO APL
EMPRESA
ATIVIDADE
EMPREGOS
DIRETOS
EMPREGOS
INDIRETOS
PORTE
EMPRESA/01
Fabricação de Tricot
10
10
ME
EMPRESA/02
Fabricação de Tricot
13
5
ME
EMPRESA/03
Fabricação de Tricot
15
10
ME
EMPRESA/04
Fabricação de Tricot
13
3
ME
EMPRESA/05
Fabricação de Tricot
4
0
ME
EMPRESA/06
Fabricação de Tricot
12
12
ME
EMPRESA/07
Fabricação de Tricot
13
3
ME
EMPRESA/08
Fabricação de Tricot
3
5
ME
EMPRESA/09
Fabricação de Tricot
1
10
ME
EMPRESA/10
Fabricação de Tricot
14
0
ME
EMPRESA/11
Fabricação de Tricot
5
3
ME
EMPRESA/12
Fabricação de Tricot
5
2
ME
EMPRESA/13
Fabricação de Tricot
4
4
ME
EMPRESA/14
Fabricação de Tricot
5
0
ME
EMPRESA/15
Fabricação de Tricot
3
1
ME
EMPRESA/16
Fabricação de Tricot
1
3
ME
EMPRESA/17
Fabricação de Tricot
4
ME
4
Fonte: Elaborado pela autora
O grau de instrução e o sexo dos gestores também foram fatores
investigados inicialmente, os quais se apresentaram da seguinte forma: 6% (01
caso) não concluíram o primeiro grau, 6% (01 caso) possuem o primeiro grau
completo; 70% (12 casos) possuem segundo grau completo e 18% (03 casos) tem
curso superior incompleto. Quanto ao sexo, 41% (07 casos) são homens e 59% (10
casos) são mulheres à frente dos negócios da empresa como demonstrado na
tabela 6.
118
Tabela 7 - Escolaridade e sexo dos gestores do APL de Malhas de Imbituva
ESCOLARIDADE
CASOS
PERCENTUAL
Primeiro grau incompleto
01
6%
Feminino
Primeiro grau completo
01
6%
Masculino
-
-
Segundo grau completo
12
70%
Masculino (04); Feminino (07)
Superior incompleto
03
18%
Masculino (01); Feminino (02)
Segundo grau incompleto
Superior completo
SEXO
-
Fonte: Elaborado pela autora
A capacidade produtiva de cada empresa é variável e depende do número
de funcionários diretos e indiretos e do número de máquinas que dispõe. As
empresas do APL de Malhas de Imbituva produzem o ano todo, mas aumentam sua
produção nos meses de novembro, dezembro, janeiro e fevereiro pelo fato de serem
próximos a realização da FEMAI, época em que há necessidade de contratar os
empregos indiretos para que possam atender a demanda de mercado. Assim, a
capacidade de produção mensal de cada empresa, assim como a quantidade de
máquinas de tecelagem computadorizadas que possui (importadas da Itália) está
demonstrada na tabela 7.
Tabela 8 - Capacidade produtiva mensal das empresas do APL em número de peças
EMPRESA
EMPRESA/01
EMPRESA/02
EMPRESA/03
EMPRESA/04
EMPRESA/05
EMPRESA/06
EMPRESA/07
EMPRESA/08
EMPRESA/09
EMPRESA/10
EMPRESA/11
EMPRESA/12
EMPRESA/13
EMPRESA/14
EMPRESA/15
EMPRESA/16
EMPRESA/17
QUANTIDADE DE MÁQUINAS DE
TECELAGEM COMPUTADORIZADAS
03
04
08
05
02
05
03
01
02
03
02
0
02
01
0
0
01
Fonte: Elaborado pela autora
CAPACIDADE PRODUTIVA
MENSAL (número de peças)
1.200
3.000
2.000
3.000
350
4.000
2.500
700
1.500
2.200
1.200
800
1000
800
800
500
1.000
119
No que se refere às máquinas computadorizadas, observa-se que 82% (14
casos) investem nesta tecnologia e, somente 18% (03 casos) não fazem uso destas
máquinas, necessitando da terceirização desta etapa da produção.
Quanto aos canais de distribuição que cada empresa utiliza para
comercializar seus produtos, constatou-se que 100% (17 casos) atuam com vendas
diretamente para o atacado e 94% (16 casos) para o varejo e destas, 59% (10
casos) também possuem representantes que atuam no Paraná, Santa Catarina, Rio
Grande do Sul e interior do estado de São Paulo. No entanto, a maior atuação
concentra-se no estado do Paraná conforme apresentado na tabela 8.
Tabela 9 - Canais de distribuição das empresas do APL de Malhas de Imbituva
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO UTILIZADOS PELAS EMPRESAS
EMPRESA
ATACADO
%
VAREJO
%
REP.
ÁREA DE ATUAÇÃO DOS
REPRESENTANTES
EMPRESA/01
Sim
70
Sim
30
4
PR e SC
EMPRESA/02
Sim
70
Sim
30
1
Norte do Paraná
EMPRESA/03
Sim
80
Sim
20
0
Não possui
EMPRESA/04
Sim
90
Sim
10
4
PR e SC
EMPRESA/05
Sim
30
Sim
70
0
Não possui
EMPRESA/06
Sim
85
Sim
15
10
SP (interior), PR, SC e RS
EMPRESA/07
Sim
60
Sim
40
0
Não possui
EMPRESA/08
Sim
50
Sim
50
0
Não possui
EMPRESA/09
Sim
90
Sim
10
2
PR e SC
EMPRESA/10
Sim
80
Sim
20
2
PR
EMPRESA/11
Sim
50
Sim
50
0
Não possui
EMPRESA/12
Sim
70
Sim
30
0
Não possui
EMPRESA/13
Sim
80
Sim
20
4
PR, SC e RS
EMPRESA/14
Sim
50
Sim
50
3
PR
EMPRESA/15
Sim
100
Não
0
1
PR
EMPRESA/16
Sim
30
Sim
70
0
Não possui
EMPRESA/17
Sim
85
Sim
15
4
Fonte: Elaborado pela autora
PR e SC
Neste item, constatou-se que o foco das vendas de 70% (12 casos) das
empresas direciona-se para o atacado, sendo que destas, 9% (01 caso) trabalha
somente para o mercado atacadista.
120
As demais 18% (03 casos) comercializam seus produtos de forma
equilibrada entre atacado e varejo, direcionando metade da produção para cada
canal. As empresas que trabalham mais fortemente no mercado varejista
representam 12% (02 casos) da amostra.
Outro canal de distribuição utilizado pelas empresas é o representante de
vendas. A maioria da amostra que representa 59% (10 casos) possui representantes
que atuam em regiões do estado do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
Também foi mencionado o interior do estado de São Paulo como uma região de
atuação do representante. As demais 41% (07 casos) não possuem representantes.
A comercialização dos produtos das empresas do APL é realizada 100%
para o mercado nacional, pois não realizam exportação, embora 6% (01 caso) dos
gestores demonstrou interesse em exportar seus produtos futuramente.
Com relação às atividades do APL, a pesquisa buscou investigar se os
gestores conhecem e participam das atividades realizadas pelo APL. Neste item,
100% dos gestores afirmaram que tem conhecimento sobre o que o APL representa
e sobre as atividades que desenvolve. Também 100% dos gestores responderam
que suas empresas compartilham atividades com outras empresas desde o ano de
criação do APL que foi em 2004.
Das atividades compartilhadas pelas empresas, 100% mencionaram a
compra de matérias-primas (botões, zíperes, aviamentos, agulhas, etiquetas,
recarga de extintores, entre outros); treinamento e capacitação de mão-de-obra por
intermédio dos cursos realizados pelo SEBRAE; desenvolvimento de novos produtos
e processos por meio dos workshops e de pesquisas em sítios eletrônicos
internacionais e revistas; transporte de insumos e produto acabado; e troca de
informações sobre o setor conforme demonstrado no gráfico 1.
A obtenção de financiamento para a aquisição de equipamentos como
overloque, máquina de costura, máquina de tecelagem, entre outros, foi mencionada
como atividade compartilhada por 82% (14 casos) dos gestores.
121
Gráfico 1 - Atividades compartilhadas entre as empresas do APL
Fonte: Elaborado pela autora
O compartilhamento de equipamentos não foi mencionado como uma
atividade que pode ser realizada em conjunto pelas empresas. Segundo os
gestores, isso não ocorre devido às diversas modelagens desenvolvidas por cada
uma das empresas que diferenciam um equipamento do outro.
Quando questionado sobre a possibilidade de alguma outra atividade não
compartilhada atualmente ser realizada futuramente, 41% (07 casos) dos gestores
mencionaram a compra de lã em grande quantidade, a qual não é realizada pelo fato
das malharias não utilizarem o mesmo produto, o que impede que adquiram o
insumo por um preço mais competitivo.
Neste item, também 6% (01 caso) citou a divulgação local do APL e de suas
atividades como uma atividade importante que não está sendo realizada atualmente.
Segundo este gestor, a comunidade local de Imbituva pode contribuir para a
divulgação do APL se for incentivada e, principalmente, se for informada sobre a
importância da atividade para a cidade. Outros 53% (09 casos) não assinalaram
nenhuma outra atividade a ser compartilhada entre as empresas.
Entre as principais vantagens associadas ao compartilhamento destas
atividades, 59% (10 casos) dos gestores citaram a redução de custos, a aquisição
de know-how de mercado e a melhoria da qualidade do produto por intermédio dos
122
cursos realizados para qualificação de mão-de-obra conforme demonstrado no
gráfico 2.
Gráfico 2 - Vantagens do compartilhamento das atividades no APL
Fonte: Elaborado pela autora
Ainda 17% (03 casos) consideram, além das alternativas citadas, outras
vantagens como o fortalecimento do APL e a união dos empresários, o planejamento
da coleção e a possibilidade da realização do marketing conjunto para a promoção
do APL; 12% (02 casos) mencionaram a redução de custos e a melhoria da
qualidade do produto como vantagens; 6% (01 caso) assinalou somente a aquisição
de know-how de mercado e, por fim, 6% (01 caso) citou a redução de custos e
acrescentou o estímulo entre as empresas como outra vantagem associada ao
compartilhamento entre as empresas.
No que se refere à interação dos empresários, foi investigado se existe a
interação fora das reuniões e eventos do APL no intuito de trocar experiência sobre
o setor ou para obter informação sobre o andamento dos negócios. Neste item, 6%
(01 caso) afirmou que a interação entre os empresários sempre ocorre; 70% (12
casos) relataram que isso ocorre frequentemente na própria rotina de trabalho por
telefone ou pessoalmente quando há necessidade.
123
Os demais 12% (02 casos) afirmaram que a interação ocorre às vezes entre
os empresários; 6% (01 caso) mencionou que raramente ocorre a interação e 6%
(01 caso) que nunca ocorre.
5.1.1 Estratégias de Marketing Individuais
5.1.1.1 Sistema de informação de marketing (SIM)
Para uma análise inicial sobre a prática do marketing em cada empresa do
APL de Malhas de Imbituva, a pesquisa investigou se os gestores armazenam e
analisam dados internos da empresa referentes às vendas por área, por cliente,
frequência de compras, forma de pagamento e itens de preferências do mesmo,
para conduzir mais acertadamente suas decisões estratégicas.
Neste item, observou-se que 65% (11 casos) dos gestores possuem esses
dados, mas destes, somente 27% (03 casos) utilizam essas informações para a
tomada de decisão, enquanto que 73% (08 casos) dos gestores, responderam que
acreditam ser importante realizar tal procedimento, mas que na maioria das vezes
não o fazem por falta de planejamento ou devido à falta de tempo. Os demais 35%
(06 casos) não possuem os dados armazenados.
Além dos dados internos, buscou-se conhecer também as fontes de
informação externas pelas quais os gestores obtêm conhecimento sobre as
perspectivas, produtos e novas tecnologias para o setor têxtil.
Constatou-se que a Associação de Malharias de Imbituva (IMBITUMALHAS)
e o Sindicato das Indústrias de Fiação e Tecelagem do Estado do Paraná
(SINDTÊXTIL) são as principais entidades que repassam informações para os
gestores do APL de Malhas de Imbituva, além destes, também dispõem do
SEBRAE, da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP), da Secretaria
da Indústria e Comércio e da Rede APL como fontes de informação, conforme
ilustrado no quadro 12.
Na continuidade da análise do SIM, foi verificado se as empresas utilizam
pesquisa de marketing para conhecer a opinião do cliente a respeito de modelos
novos ou sobre o grau de interesse do cliente por produtos específicos, cores ou
tamanhos.
124
UTILIZAÇÃO DO SIM NAS EMPRESAS DO APL DE MALHAS DE IMBITUVA
EMPRESA
Por quais fontes obtém
conhecimento dos
produtos de seu setor?
Realiza pesquisa de marketing?
EMPRESA/01
Imbitumalhas
Sim, por telefone com alguns clientes de forma
esporádica.
EMPRESA/02
Sindtêxtil,
Imbitumalhas
Sim, por telefone com alguns clientes de forma
esporádica.
EMPRESA/03
Sindtêxtil
Sim, diretamente com o cliente na alta temporada
de vendas.
EMPRESA/04
Imbitumalhas
Sim, diretamente com o cliente na alta temporada
de vendas.
EMPRESA/05
Imbitumalhas
Não realiza pesquisa.
EMPRESA/06
Sebrae/FIEP,
Secretaria da Ind. e
Comércio, Rede APL
Sim, diretamente com o cliente esporadicamente e
por telefone quando ocorre queda nas vendas.
EMPRESA/07
Sindtêxtil, ABIT
Não realiza, mas tem intenção de fazer, pois
reconhece a importância.
EMPRESA/08
Imbitumalhas, Revista
Eletrônica e internet
Sim, diretamente com o cliente sempre que
possível em ocasiões de vendas.
EMPRESA/09
Imbitumalhas
EMPRESA/10
Imbitumalhas e internet
Sim, diretamente com o cliente e por telefone para
os clientes que não retornaram.
EMPRESA/11
Imbitumalhas
Sim, diretamente com o cliente quando realiza
alguma venda.
EMPRESA/12
Imbitumalhas
Não realiza pesquisa.
EMPRESA/13
Sindtêxtil,
Imbitumalhas
Sim, com frequência diretamente com o cliente.
EMPRESA/14
Imbitumalhas
Não realiza pesquisa.
EMPRESA/15
Imbitumalhas
Não realiza
importância.
EMPRESA/16
Imbitumalhas
Não realiza pesquisa.
EMPRESA/17
Sim, por telefone e e-mail.
pesquisa,
mas
reconhece
a
Sebrae/FIEP,
Sim, diretamente com o cliente esporadicamente e
Secretaria da Ind. e
por telefone quando ocorre queda nas vendas.
Comércio, Rede APL
Quadro 12 - Utilização do SIM
Fonte: Elaborado pela autora
Neste item, observou-se que 65% (11 casos) das empresas realizam algum
tipo de pesquisa junto aos clientes e destas, apenas 18% (02 casos) procedem de
forma planejada e sistemática, realizando contato freqüente, inclusive com clientes
que não retornaram para efetuar compras em um determinado período. As demais
82% (09 casos) das empresas que realizam pesquisa, relataram que esse
procedimento ocorre de forma esporádica ou diretamente com o cliente em ocasião
de compra.
125
Cabe enfatizar que nenhuma das empresas investigadas realiza pesquisa
formal utilizando um questionário específico para a coleta de dados de forma
planejada. O próprio gestor da empresa aborda o cliente para conhecer sua opinião,
sem o auxílio de nenhum suporte de pesquisa específico.
As empresas que não realizam nenhum tipo de pesquisa com os clientes
representam 35% (06 casos) das respostas e destas, somente 34% (02 casos)
afirmaram que reconhecem a importância da realização da pesquisa e que
pretendem adotá-la futuramente. Neste item, foi possível observar que pelo fato das
vendas realizarem-se em sua maioria para o atacado, não ocorre um maior esforço
de alguns gestores em monitorar esses dados para estabelecer um contato futuro
com o cliente, já que as vendas são sazonais, ou seja, somente no período outonoinverno.
5.1.1.2 Planejamento de marketing
Na sequência da análise, a investigação concentrou-se no fato da empresa
realizar planejamento de marketing anual para o desenvolvimento de ações
determinadas em um cronograma específico. Baseando-se nas etapas que
constituem um plano de marketing, a pesquisa buscou identificar as ações
desenvolvidas em cada uma das empresas do APL e em que momento são
realizadas, conforme demonstra a tabela 9.
Foi possível constatar que somente 18% (03 casos) dos gestores costumam
planejar algumas de suas ações de um ano para o outro, formalizando-as em um
documento que permite acompanhá-las, inclusive em relação a valores de
investimento, e destes, 33% (01 caso) afirmou que revisa o planejamento quando
necessário, geralmente quando os representantes solicitam novos produtos
(tendências) que foram requisitados pelos clientes, ou quando os clientes solicitam
alguma outra especificação de produto (ex. tamanhos maiores) na alta temporada de
vendas.
Os demais 82% (14 casos) dos gestores, afirmaram que não realizam
nenhum tipo de planejamento antecipado de ações, realizando-as aleatoriamente no
decorrer do ano conforme a necessidade da empresa. Isso reforça o fato de que
pelas vendas serem sazonais, a maioria dos gestores não vê a necessidade de
realizar um planejamento mais sistemático.
126
No que se refere ao composto de marketing ou marketing mix, buscou-se
conhecer o portfólio de produtos da empresa, o público-alvo que atinge, como
procede para a formação do preço de venda e se realiza promoção para a venda de
produtos, conforme demonstrado na tabela 9.
Tabela 10 - Marketing Mix no APL de Malhas de Imbituva
MARKETING MIX DAS EMPRESAS DO APL
EMPRESA
Portfólio de
produtos
(Modelos)
EMPRESA/01
60
EMPRESA/02
70
EMPRESA/03
100
EMPRESA/04
50
EMPRESA/05
35
EMPRESA/06
104
EMPRESA/07
150
EMPRESA/08
45
EMPRESA/09
35
EMPRESA/10
70
EMPRESA/11
50
EMPRESA/12
50
EMPRESA/13
120
EMPRESA/14
50
EMPRESA/15
25
EMPRESA/16
30
EMPRESA/17
35
Público-alvo
Como é formado o
preço de venda?
Realiza
promoção
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Infantil
Masculino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
Feminino adulto
Masculino adulto
85%
15%
80%
20%
80%
20%
80%
20%
80%
20%
50%
50%
95%
5%
60%
40%
100%
90%
10%
90%
10%
80%
20%
80%
20%
100%
30%
70%
80%
20%
Custos de produção e
na concorrência
Sim
Custos de produção
Sim
Custos de produção e
na concorrência
Não
Custos de produção
Não
Custos de produção
Sim
Custos de produção
Sim
Custos de produção
Sim
Feminino adulto
100%
Custos de produção
Sim
Custos de produção
Não
Custos de produção
Sim
Custos de produção
Sim
Custos de produção
Não
Custos de produção
Sim
Custos de produção
Sim
Custos de produção
Sim
Custos de produção
Sim
Custos de produção
Sim
Fonte: Elaborado pela autora
127
É possível observar a predominância do público feminino que segundo os
gestores é o mais interessado em tendências de moda e na aquisição dos produtos
do APL com maior frequência. O público masculino está em segundo lugar, seguido
do público infantil. O produto destinado ao público infantil é fabricado e
comercializado atualmente pela empresa 08.
Quanto ao portfólio de produtos, cabe destacar que 100% das empresas
investigadas comercializam somente produtos de inverno, portanto, sazonais. Na
observância da quantidade ou variedade de modelos comercializados por cada
empresa, constatou-se que 100% dos gestores desenvolvem sua capacidade
inovativa para a criação de modelos que acompanhem as tendências da moda
outono-inverno a cada ano, sendo responsáveis pela pesquisa e desenvolvimento
dos seus produtos em cada nova coleção.
Neste aspecto, os gestores são auxiliados pelo SEBRAE que fornece
estilistas para informá-los sobre novas tendências de produtos duas vezes ao ano, o
que possibilita que as empresas apresentem de 25 a 200 modelos a cada nova
coleção. Cabe destacar que durante a pesquisa, o auxílio dos estilistas foi
mencionado por todos os gestores como sendo primordial, pelo fato da malha em
tricot ser um produto que exige constante inovação a cada ano. As outras fontes que
utilizam para desenvolver os modelos dos produtos são revistas e a internet.
Na formação do preço de venda, também foi possível comprovar a
importância do trabalho de assessoria e apoio realizado pelo SEBRAE, pois 100%
das empresas relataram que se baseiam nos custos de sua produção,
estabelecendo o preço cuidadosamente conforme o que aprenderam com esta
assessoria.
Quanto à realização de promoção, 30% (05 casos) dos gestores
apresentaram-se contrários à realização de qualquer tipo de promoção para a venda
de produtos. Já a maioria dos gestores, representada por 70% (12 casos) dos
respondentes, pratica anualmente a promoção de produtos ofertando descontos de
30 a 50% para atacadistas e varejistas. Esse percentual de empresas que adota a
promoção de vendas demonstrou interesse no maior giro de seus produtos com o
intuito de renová-los continuamente.
Considerando que a promoção representa uma prática muito empregada
para liquidar estoque de produtos sazonais que se renovam anualmente, como é o
caso das malhas de lã, observou-se que os gestores que não adotam a prática
128
alegaram que a mesma “vicia” o cliente, fazendo com que o mesmo realize suas
compras somente neste período. No entanto, é relevante considerar que isso
dificilmente ocorrerá para vendas no atacado, nas quais os lojistas precisam de
produtos para abastecer seus pontos-de-venda em determinada estação do ano, o
que os impedem certamente de aguardar pela baixa nos preços dos produtos.
5.1.1.3 Marca
No que se refere à marca comercial de cada empresa, buscou-se conhecer
quantas empresas do APL possuem o registro da marca junto ao Instituto Nacional
da Propriedade Industrial (INPI) que é o órgão que ampara legalmente as empresas
quanto à utilização indevida de marcas conforme apresentado no quadro 13.
REGISTRO DE MARCA DAS EMPRESAS DO APL JUNTO AO INPI
EMPRESA
A marca é
registrada?
EMPRESA/01
Sim
Considera o registro de extrema importância.
EMPRESA/02
Não
Pretende realizar o registro para evitar o uso indevido da marca.
EMPRESA/03
Sim
O registro é uma forma de evitar o uso indevido da marca.
EMPRESA/04
Sim
O registro protege a marca e permite divulgá-la.
EMPRESA/05
Não
Tem interesse em realizar o registro futuramente.
EMPRESA/06
Sim
O registro da marca é importante para a comercialização dos
produtos.
EMPRESA/07
Sim
A marca é importante para a comercialização dos produtos.
EMPRESA/08
Não
Pretende realizar o registro em breve.
EMPRESA/09
Não
Pretende realizar o registro futuramente.
EMPRESA/10
Sim
O registro é uma forma de fortalecer a marca no mercado.
EMPRESA/11
Não
Pretende realizar o registro futuramente.
EMPRESA/12
Não
Não julga necessário.
EMPRESA/13
Não
A empresa já está providenciando o registro da marca.
EMPRESA/14
Não
Tem interesse em realizar o registro futuramente.
EMPRESA/15
Não
A empresa é nova e ainda não foi possível realizar o registro.
EMPRESA/16
Não
Não julga necessário.
EMPRESA/17
Não
Comentários
Pretende realizar no próximo ano.
Quadro 13 - Registro da marca
Fonte: Elaborado pela autora
129
Neste item, 35% (06 casos) dos gestores possuem o registro de suas
marcas pelo fato de considerarem de extrema importância protegê-las contra o uso
indevido, e também como forma de fortalecê-las para a comercialização.
As empresas que ainda não possuem o registro de suas marcas totalizam
64% (11 casos) e destas, 64% (07 casos) pretendem realizar o registro da marca
futuramente; 9% (01 caso) afirmaram que já estão providenciando o registro de suas
marcas através de negociação com empresas que realizam o pedido da marca junto
ao INPI; outros 18% (02 casos) dos gestores demonstraram total desinteresse em
realizar tal procedimento, alegando que é desnecessário para o desenvolvimento de
suas atividades. Por fim, 9% (01 caso), afirma que ainda não procedeu no registro
da marca pelo fato da empresa ter pouco tempo de atuação no mercado e ainda não
possuir recursos financeiros para realizar o registro.
O estudo também procurou conhecer qual o principal diferencial da marca
comercializada por cada empresa em relação aos seus concorrentes, conforme
demonstrado no gráfico 3.
Neste aspecto, 23,52% (04 casos) dos gestores consideram a qualidade e
variedade de seus produtos como sendo o diferencial da marca; 11,76% (02 casos)
consideram a qualidade como principal diferencial; 11,76% (02 casos) afirmam que o
diferencial da marca é a qualidade e a linha especial de modelos para senhoras;
11,76% (02 casos) citaram a criatividade dos modelos; ainda 11,76% (02 casos)
mencionaram o produto diferenciado.
As demais respostas associam o diferencial da marca: 5,88% (01 caso) a
qualidade e preço; 5,88% (01 caso) a qualidade, preço e variedade; 5,88% (01 caso)
ao relacionamento que estabelece com seus clientes; 5,88% (01 caso) aos modelos
confeccionados em tamanho especial; e, por fim, 5,88% (01 caso) atribui o seu
diferencial ao fato de seus produtos acompanharem as tendências da moda.
130
Gráfico 3 - Diferencial da marca das empresas do APL
Fonte: Elaborado pela autora
Quanto ao diferencial da marca ser reconhecido nas regiões em que o
produto está presente, 94% (16 casos) afirmaram que há reconhecimento por parte
dos clientes que sempre comentam sobre os quesitos citados. Isso ocorre
diretamente nas empresas do APL na alta temporada de vendas ou por intermédio
dos representantes, no caso das empresas que possuem. Neste item, 6% (01 caso)
alegou que ainda não existe reconhecimento dos seus produtos, pelo fato da
empresa ser nova no mercado.
5.1.1.4 Feiras setoriais
Este item buscou investigar primeiramente, se a empresa realiza algum
evento interno para clientes atacadistas ou varejistas conhecerem seus produtos.
Neste aspecto, 100% dos gestores afirmaram que não realizam nenhuma exposição
dos produtos em evento interno e destes, somente 6% (01 caso) afirmou que já
realizou uma exposição prévia de seus produtos, mas somente para a linha infantil
(que não trabalha mais atualmente) e para atacadistas.
131
Na sequência, foi verificado quanto à participação das empresas nas feiras
setoriais e há quanto tempo participam. Neste item, 100% dos gestores afirmaram
que participam das feiras desde o início de suas atividades, e destes, 70% (12
casos) participam de feiras somente a nível local; 30% (05 casos) expandem sua
área de atuação participando de feiras estaduais, sendo nas cidades de Curitiba,
Ponta Grossa, Maringá (feiras de inverno), litoral do estado do Paraná e Santa
Catarina (feiras de verão) conforme é demonstrado no quadro 14.
PARTICIPAÇÃO DAS EMPRESAS DO APL EM FEIRAS SETORIAIS
EMPRESA
Participa da
FEMAI?
Na última edição da FEMAI obteve os
resultados de venda esperados?
Participa ou já
participou de
outras feiras?
EMPRESA/01
Sim
Sim, mas não soube informar o percentual
de vendas.
Não
EMPRESA/02
Sim
Sim, vendeu em média 70% da produção.
Não
EMPRESA/03
Sim
Sim, vendeu em média 20% da produção.
Não
EMPRESA/04
Sim
Sim, vendeu em média 70% da produção.
Não
EMPRESA/05
Sim
Sim, vendeu em média 25% da produção.
Não
EMPRESA/06
Sim
Sim, vendeu em média 10% da produção.
Não
EMPRESA/07
Sim
Sim, vendeu em média 15% da produção.
Sim
EMPRESA/08
Sim
Sim, vendeu em média 40% da produção.
Sim
EMPRESA/09
Sim
Não atingiu os resultados esperados.
Não
EMPRESA/10
Sim
Sim, vendeu em média 80% da produção.
Não
EMPRESA/11
Sim
Sim, vendeu em média 80% da produção.
Sim
EMPRESA/12
Sim
Sim, vendeu em média 90% da produção.
Não
EMPRESA/13
Sim
Sim, vendeu em média 40% da produção.
Sim
EMPRESA/14
Sim
Sim, vendeu em média 50% da produção.
Não
EMPRESA/15
Sim
Sim, vendeu em média 70% da produção.
Sim
EMPRESA/16
Sim
Não atingiu os resultados esperados.
Não
EMPRESA/17
Sim
Sim, vendeu em média 10% da produção.
Quadro 14 - Participação em feiras setoriais
Fonte: Elaborado pela autora
Não
As feiras de verão realizadas no litoral representam uma oportunidade para
as empresas divulgarem a marca da empresa e seus produtos, mesmo que não
realizem vendas nesta ocasião. Neste aspecto, geralmente as empresas agregam
outros produtos para a comercialização, como por exemplo, peças femininas de
132
praia, que de certa forma compensam o período de baixa das vendas das malhas de
tricot que não vendem nesta época do ano. Deste modo, existe a necessidade
contínua dos gestores utilizarem-se da criatividade para buscar novas oportunidades
para o negócio.
Durante a pesquisa, foi possível constatar a importância das feiras como
impulsionadoras de vendas neste setor de atividade. No caso específico do APL
investigado, destaca-se a realização da FEMAI FASHION – Feira de Malhas de
Imbituva que no ano de 2010 completou 26 anos. Esta feira mobiliza as empresas
integrantes do APL durante os 11 dias de evento.
Os resultados da FEMAI foram avaliados pelos gestores. Neste item, 88%
(15 casos) afirmaram que atingiram o que esperavam em volume de vendas com
relação ao que produziram para o período. Destes, 93% (14 casos) mencionaram
que obtiveram vendas que variaram de 10 a 90% da produção para o período e, 7%
(01 caso) não soube informar o percentual das vendas realizadas na feira em
relação ao volume que produziu.
Quanto às vantagens associadas à realização das feiras setoriais, 41% (07
casos) consideram que são a alavancagem das vendas, divulgação dos produtos
para o mercado nacional, prospecção de novos clientes e relacionamento com
clientes e fornecedores; 47% (08 casos) elencaram como principais vantagens a
alavancagem das vendas, divulgação do APL, divulgação dos produtos para o
mercado nacional, prospecção de novos clientes e relacionamento com clientes e
fornecedores; 6% (01 caso) acredita que as vantagens das feiras são a divulgação
do APL, divulgação dos produtos para o mercado nacional, relacionamento com
clientes e fornecedores e, ainda, 6% (01 caso) afirma que são a alavancagem das
vendas e a divulgação do APL.
Neste item, alguns gestores também comentaram sobre o fato da FEMAI
estar atraindo um volume muito alto de consumidores varejistas, o que não é o
principal objetivo da feira. Deste modo, as lideranças do APL estão se organizando
para buscar uma forma de atender os atacadistas em outra ocasião, possivelmente
em uma feira isolada.
133
5.1.1.5 Marketing de relacionamento
Entre as práticas de marketing utilizadas para estabelecer um vínculo com o
cliente foi investigado o pós-venda. Desta forma, o estudo buscou verificar se as
empresas realizam contato com os clientes após a realização da venda, a fim de
monitorar sua satisfação quanto à aquisição de produtos, atendimento prestado pela
empresa ou ainda para checar sobre o recebimento de produtos que são
encomendados e enviados pelo correio para entrega.
Constatou-se que 41% (07 casos) dos gestores realizam o pós-venda por
considerarem que é uma forma de zelar pelo cliente. As outras empresas que não
realizam pós-venda representam um número bastante expressivo que totaliza 59%
(10 casos) das respostas.
O estudo verificou se existe uma relação sólida entre as empresas e seus
fornecedores por meio de alguma parceria que os beneficie mutuamente. Foi
possível observar que 59% (10 casos) das empresas que afirmam ter algum tipo de
parceria com os fornecedores, citam somente os fatores preço e prazo que são
negociáveis em função da quantidade adquirida, o que pode ser considerada uma
parceria frágil já que se baseia somente nestes fatores.
Também foi questionado quanto ao fato dos fornecedores serem
preocupados com a qualidade dos produtos que vendem, especialmente no caso da
lã, que algumas vezes apresenta problemas pelo fato de produzir muitas “bolinhas”.
A este respeito, os fornecedores alegam na maioria das vezes, que o cliente não
soube lavar adequadamente a peça, mas não se demonstram preocupados com a
qualidade do produto que venderam para a empresa e também não são dispostos a
repassar as reclamações ao fabricante.
5.1.1.6 Propaganda
As formas de propaganda investigadas foram revista setorial, outdoor,
inserção na televisão a nível estadual e spot em rádio local. Neste item, 41% (07
casos) assinalaram o anúncio em outdoor (em formato de placas) como sendo o que
mais realizam individualmente; 47% (08 casos) não realizam nenhuma forma de
propaganda individual; 6% (01 caso) mencionou o anúncio em outdoor e o spot em
134
rádio como formas de propaganda realizadas; 6% (01 caso) realizou o spot em
rádio.
Na opinião dos gestores, a forma de propaganda que mais impacta e atrai os
consumidores para a empresa é, para 35% (06 casos), o anúncio em outdoors
(placas) que são fixadas próximas à cidade; 12% (02 casos) consideram a inserção
em televisão a nível estadual; 6% (01 caso) considera o outdoor, a inserção na
televisão estadual e o spot em rádio; 12% (02 casos) citaram a televisão estadual e
o rádio; 35% (06 casos) optaram por não mencionar nenhuma forma de propaganda
pelo fato de não terem realizado.
O investimento em cada forma de propaganda mencionada é realizado uma
única vez ao ano, mas os gestores não informaram os valores aproximados do
investimento.
Quanto às ferramentas de marketing direto que as empresas do APL
utilizam, 29% (05 casos) dos gestores mencionaram a distribuição de catálogos de
produtos que são direcionadas para os clientes lojistas, e disponibilizadas em praças
de pedágios, prefeituras das cidades vizinhas e em restaurantes.
Outros 24% (04 casos) utilizam a mala-direta/folder para informar sobre os
produtos e/ou datas de eventos e distribuição de catálogo de produtos; 12% (02
casos) citaram somente a mala-direta/folder para informar sobre produtos e/ou datas
de eventos; 6% (01 caso) utiliza o e-mail informativo sobre promoções ou
lançamentos de produtos e, por fim, 29% (05 casos) não utilizam nenhuma
ferramenta de marketing direto.
Observou-se que as formas de propaganda realizadas de forma cooperada
limitam-se ao período da FEMAI. No entanto, no processo de revitalização da marca
do APL, as mídias televisivas e de outdoor precisam ser realizadas com maior
frequência e com alcance para todo o estado do Paraná com o intuito de informar
sobre o novo posicionamento da marca do APL.
O uso do e-mail marketing como ferramenta de marketing direto também
pode ser utilizado, se for direcionado para o cadastro de clientes da empresa, pois
atualmente não é explorado. De forma cooperada, o APL pode criar um cadastro dos
principais clientes das empresas, a fim de informá-los sobre novidades do setor,
tendências de moda e novas tecnologias.
No que se refere à utilização de sítio eletrônico, o estudo investigou como as
empresas do APL de Malhas de Imbituva o utilizam para a exposição de seus
135
produtos e também para a indicação de novas vendas conforme demonstrado no
quadro 15.
SÍTIO ELETRÔNICO DAS EMPRESAS DO APL DE MALHAS DE IMBITUVA
EMPRESA
Possui
sítio na
internet?
O sítio é
atualizado
com que
frequência?
O sítio gera
indicações de
venda?
Elaboração do sítio e
visualização dos produtos
EMPRESA/01
Sim
1 x ao ano
Sim, inferior a 1%
das vendas
Boa visualização de produtos,
mais precisa ser modernizado
EMPRESA/02
Sim
1 x ao ano
Sim, inferior a 1%
das vendas
Ótimo nível de elaboração e
visualização de produtos,
mais está desatualizado
O sítio não demonstra
produtos e informações sobre
a empresa. Elaboração
comprometida
EMPRESA/03
Sim
1 x ao ano
Sim, inferior a 1%
das vendas
EMPRESA/04
Sim
1 x ao ano
Sim, inferior a 1%
das vendas
Ótimo nível de elaboração e
visualização dos produtos
EMPRESA/05
Não
-
-
-
EMPRESA/06
Sim
1 x ao ano
Sim, próximo a 5%
das vendas
Ótimo nível de elaboração e
visualização dos produtos
EMPRESA/07
Sim
1 x ao ano
Sim, próximo a 4%
das vendas
Excelente nível de elaboração
e visualização dos produtos.
Sítio moderno
EMPRESA/08
Não
-
-
Ótimo nível de elaboração e
visualização dos produtos
EMPRESA/09
Sim
1 x ao ano
Ainda não foi
possível mensurar,
pois o site foi feito
recentemente
EMPRESA/10
Sim
1 x ao ano
Sim, próximo a 1%
das vendas
Ótimo nível de elaboração e
excelente visualização dos
produtos (newletters)
EMPRESA/11
Sim
1 x ao ano
Sim, mas não
soube mensurar o
percentual
Ótimo nível de elaboração e
excelente visualização dos
produtos
EMPRESA/12
Não
-
-
-
EMPRESA/13
Sim
1 x ao ano
Sim, próximo a 5%
das vendas
Excelente nível de elaboração
e visualização dos produtos.
Sítio moderno.
EMPRESA/14
Não
Nenhuma
Não possui
-
EMPRESA/15
Sim
1 x ao ano
Sim, próximo a 1%
das vendas
Não funcionou
EMPRESA/16
Não
Nenhuma
Não possui
-
EMPRESA/17
Não
Nenhuma
Não possui
Quadro 15 - Utilização de sítio eletrônico
Fonte: Elaborado pela autora
-
136
Observou-se que 35% (06 casos) das empresas ainda não fazem uso desta
ferramenta para auxiliar na divulgação e vendas de seus produtos e que seus
gestores não demonstraram interesse em utilizá-la para essa finalidade.
No entanto, 65% (11 casos) das empresas possuem sítio eletrônico e se
demonstraram interessadas em expandir sua atuação para obter maior volume de
vendas, mesmo que destes, atualmente 55% (06 casos) não consigam atingir 1%
das vendas por este meio; 27% (03 casos) relataram que suas vendas são próximas
a 4 ou 5% do total e ainda, 18% (02 casos) não souberam mensurar as indicações
de vendas que já obtiveram com o uso da internet.
No que se refere à elaboração dos sítios eletrônicos das empresas, foi
possível observar o nível de visualização dos produtos comercializados e determinar
uma classificação. Desta forma, classificou-se que 18% (02 casos) das empresas
possuem sítios eletrônicos com excelente nível de elaboração e visualização de
seus produtos – características que despertam a atenção do cliente; 55% (06 casos)
dos sítios eletrônicos analisados possuem ótimo nível de elaboração e visualização
de seus produtos, mas apresentam fotos em tamanho menor, o que não é o ideal se
comparado com os sítios eletrônicos de nível excelente, mas que não chegam a
comprometer a qualidade.
Neste item, também se apresenta 9% (01 caso) dos sítios eletrônicos com
bom nível de elaboração e visualização, mas que necessitam de aprimoramento
para acompanhar as tendências de sítios eletrônicos modernos. Também 18% (02
casos) dos sítios eletrônicos estão com seu formato comprometido por não
apresentarem seus produtos devidamente e não possuírem um design atual.
Cabe ressaltar que da totalidade dos sítios eletrônicos investigados,
somente 9% (01 caso) apresenta newsletters, que caracteriza um canal que
disponibiliza informações sobre o setor e possibilita estabelecer um contato com o
cliente durante todo o ano.
A pesquisa constatou que os gestores em sua maioria utilizam a internet
como ferramenta de marketing e estão buscando aprimorá-la. No entanto, as
indicações de vendas por este meio ainda não alcançam um número significativo
para as empresas do APL.
137
5.1.1.7 Relações públicas
Neste item, a pesquisa investigou se as empresas patrocinam algum tipo de
evento social, esportivo, religioso ou cultural para realizar a exposição de sua marca;
59% (10 casos) dos gestores afirmaram que participam como patrocinadores de
eventos locais como trilhas de motos, clube de tênis, teatro, eventos escolares e
festas locais. Os demais 41% (07 casos) não patrocinam nenhum tipo de evento por
falta de oportunidade ou interesse.
Quanto à utilização de relações públicas para a divulgação das atividades da
empresa, 100% dos gestores afirmaram que não utilizam este trabalho, mesmo que
o considerem relevante. No entanto, os patrocínios em eventos caracterizam uma
ação importante para que as empresas sejam comentadas pelo público e reforcem
sua marca no mercado.
5.1.1.8 Marketing de lugares
Para determinar a potencialidade para o desenvolvimento do marketing de
lugares, a pesquisa buscou conhecer o nível de interesse dos gestores em divulgar
o nome da cidade de Imbituva como “Cidade das Malhas” em seus produtos ou em
algum material da empresa, como sacolas e etiquetas de roupas. No entanto, 100%
dos gestores informaram que não utilizam o nome da cidade, exceto no cartão de
visita para designar o endereço da empresa aos clientes, o que é utilizado por
qualquer empresa que esteja dentro ou fora de um APL.
As empresas justificam tal atitude pelo fato da maioria dos clientes das
empresas do APL de Malhas de Imbituva comercializarem os produtos que compram
em cidades próximas, sendo principalmente no Paraná e Santa Catarina. Assim, os
gestores não consideram adequado colocar a identificação do local de produção nas
etiquetas das roupas. Muitos relataram que os próprios clientes verificam se o nome
da cidade não consta nas etiquetas, pois se isso ocorresse, certamente rejeitariam
os produtos por entender que a cidade de Imbituva é muito próxima da cidade em
que serão comercializados e, que sendo assim, o cliente final poderia vir até
Imbituva para comprá-los.
138
No ano de 2009, o APL teve a iniciativa de confeccionar sacolas com o
nome do APL de Malhas de Imbituva para uso comum das empresas, visando
divulgar melhor a cidade e os produtos nela produzidos para os clientes. No entanto,
em 2010, nenhuma das empresas investigadas fez mais o uso da sacola. Alguns
gestores alegaram que a sacola não era bonita e atrativa, e que por este motivo não
deram continuidade a ação.
Neste aspecto, também se investigou a visão dos gestores quanto ao fato da
marca da empresa ser mais valorizada se for associada ao seu local de produção,
ou seja, se contribui para divulgar o nome da cidade. Observou-se que 65% (11
casos) dos gestores acreditam que a marca da empresa pode ser mais valorizada,
principalmente pelo fato do cliente associá-la à qualidade da produção realizada na
cidade.
Deste modo, mesmo que atualmente não seja desenvolvida nenhuma ação
por parte dos empresários para divulgar o nome de “Imbituva: a Cidade das Malhas”,
existe a consciência da importância de realizá-la para fortalecer a imagem da cidade
e do APL.
Outro fator relevante consiste no apoio do poder público, que deve buscar
atrair investimentos para a localidade visando o fortalecimento da produção local.
O estudo também verificou se o poder público municipal promove alguma
ação com a finalidade de atrair visitantes para o comércio local. Os gestores que
afirmaram que o município desenvolve alguma ação para auxiliar na promoção do
comércio local representam 41% (07 casos), sendo que estes mencionaram as
seguintes ações: realização do portal de entrada da cidade que foi entregue em
2010; plotagem nos carros da prefeitura com o intuito de divulgar a FEMAI para a
região, e concessão do local (dois barracões na entrada da cidade de Imbituva) para
a realização da FEMAI.
Os demais 59% (10 casos) dos gestores acreditam que o poder público
municipal atual não realiza nenhuma ação para promover o comércio da cidade, pois
acreditam que não existem recursos financeiros para tais ações. Também relataram
sobre a falta de infra-estrutura de Imbituva, pois a cidade não possui sequer um
hotel adequado para acomodar pessoas de outras cidades na alta temporada de
compras, e também uma lanchonete ou cafeteria para que as pessoas possam
realizar um lanche com comodidade antes ou após a realização das compras.
139
5.1.1.9 Indicação geográfica e marketing verde
As questões relacionadas às ferramentas de Denominação de Origem e de
Marketing Verde não foram utilizadas neste estudo, uma vez que não se aplicam ao
setor de fabricação de malhas de tricot. Isso se justifica pelo fato da Indicação
Geográfica ser aplicada somente em APLs agrícolas ou em APLs que possuem
etapas artesanais em seu processo produtivo.
Já o Marketing Verde deve ser aplicado em indústrias que utilizam-se de
matérias-primas que poluem e geram resíduos no meio ambiente, seja pela adoção
da produção mais limpa ou por sistemáticas de fabricação que propiciem o consumo
de água e energia.
5.1.2 Estratégias de Marketing Coletivas
Nesta segunda etapa da pesquisa, para melhor análise dos resultados, foi
realizada uma abordagem visando estabelecer o Ranking Médio (RM), para uma
entrevista que utilizou escala tipo Likert de 5 (cinco) pontos com o intuito de
mensurar o grau de concordância dos casos (gestores) que foram investigados.
5.1.2.1 Bloco A
Primeiramente foi investigada a possibilidade da aplicação da estratégia (se
é ou não é praticável), e após, se a empresa respondente participaria da utilização
da estratégia (disposição) de forma cooperada com as outras empresas do APL.
A tabela 10 apresenta três ferramentas que constituem este bloco de
questões, sendo a pesquisa de marketing, o planejamento de marketing e a
promoção cooperada de produtos.
A pesquisa de marketing obteve RM=4,9 nos dois quesitos, que indica alta
possibilidade de aplicação e também alta concordância dos gestores no que se
refere a desenvolvê-la de forma cooperada. Neste item, cabe considerar que os
gestores acreditam que a ferramenta pode ser potencializada em conjunto, uma vez
que ficaria inviável para cada empresa realizá-la individualmente devido ao alto
custo de investimento que é necessário para a realização de uma pesquisa.
140
Tabela 11 - Potencialidade de aplicação de pesquisa, planejamento de marketing e promoção
de vendas de forma cooperada no APL de Malhas de Imbituva
FREQUÊNCIA DE CASOS
QUESTÕES
RM
1
2
3
4
5
1
Existe a possibilidade do APL realizar pesquisa
de marketing de forma cooperada?
0
0
0
3
14
4,9
2
Concordaria com a realização de pesquisa de
marketing de forma cooperada?
0
0
1
1
15
4,9
3
Existe a possibilidade do APL realizar
planejamento anual de forma cooperada?
0
0
0
2
15
4,9
4
Sua empresa participaria do planejamento de
marketing realizado pelo APL?
0
0
0
0
17
5,0
5
Existe a possibilidade de realizar a promoção de
vendas (sazonais) de produtos das empresas do
APL de forma cooperada?
4
0
2
0
11
3,8
0
0
13
4,0
6
Concordaria em realizar a promoção de vendas
dos produtos da sua empresa em determinado
4
0
período de forma cooperada?
Fonte: Elaborado pela autora
Uma das informações de extrema relevância para os gestores do APL de
Malhas de Imbituva que pode ser investigada por meio de uma pesquisa, refere-se
ao fato das excursões de lojistas para a compra de seus produtos terem diminuído
significativamente nos últimos anos, o que é um fator de preocupação para todas as
empresas, uma vez que impacta no volume de vendas do período. Deste modo,
conhecer as causas da diminuição das excursões seria de extrema importância para
o APL estabelecer ações futuras.
Na observância dos itens 3 e 4 que referem-se ao planejamento anual de
marketing do APL, constata-se que a possibilidade de realização atinge RM=4,9 e
que a participação das empresas apresenta RM=5,0, o que indica alta
potencialidade da aplicação desta estratégia. Atualmente, é possível afirmar que o
APL integra algumas ações de marketing ao seu planejamento estratégico, e que
todas as empresas participam do mesmo. No entanto, no decorrer da pesquisa,
muitos gestores relataram que o marketing precisa ser intensificado, pois as ações
desenvolvidas são limitadas e insuficientes para divulgar o APL na própria cidade e
na região.
Na sequência da análise, as questões 5 e 6 apresentam a possibilidade de
desenvolvimento de promoção de produtos de forma cooperada com RM=3,8 que
indica média potencialidade, que se justifica pelo fato de alguns gestores não
141
realizarem promoção, e ainda, de serem contrários à sua realização. Mas, quando
se observa a intenção da maioria dos gestores em concordar e participar de tal
prática de forma cooperada, obtém-se o RM=4,0 que indica alta potencialidade para
a utilização da promoção de produtos no APL.
5.1.2.2 Bloco B
Neste
bloco
são
apresentadas
as
questões
correlacionadas
ao
desenvolvimento de uma marca coletiva e de um selo de qualidade para fortalecer a
imagem dos produtos do APL que são demonstrados na tabela 11. Neste aspecto,
observa-se que a visão dos gestores ou possibilidade quanto ao fato de uma marca
coletiva contribuir para alavancar as vendas de cada uma das empresas alcançou
RM=4,7, indicando que é de fundamental importância para o APL adotar uma marca
coletiva para designar seus produtos.
Quanto ao apoio ou disposição para o desenvolvimento de uma marca
coletiva, obteve-se o RM=4,8 que demonstra o interesse do empresariado local em
utilizar esta estratégia para o fortalecimento do APL, uma vez que a marca coletiva
permite
designar
uma
determinada
zona
produtiva
e
caracterizá-la
por
particularidades nela existentes, como por exemplo, a qualidade e criatividade da
mão-de-obra nos crochês e bordados.
A questão 9 investigou se os gestores consideram importante a realização
do registro da marca coletiva do APL. Neste aspecto, foi alcançado o RM=3,8 que
indica média possibilidade de desenvolvimento da ação.
Também foi pesquisado se os gestores concordariam em contribuir para o
custeio do registro da marca coletiva junto ao INPI, uma vez que uma associação de
produtores pode vir a requerer a proteção legal da marca. A este respeito, o RM=3,8
que é caracterizado como de média potencialidade, se justifica pelo fato de nem
todos os gestores possuírem registro de suas marcas individuais, e também por não
conhecerem o principal benefício da utilização tanto da marca coletiva como da
proteção legal que a mesma pode usufruir. Cabe considerar que o APL de Malhas
de Imbituva possui uma marca coletiva que é denominada IMBITUMALHAS, mas
que não a utiliza fortemente em suas ações.
142
Tabela 12 - Potencialidade para o desenvolvimento de uma marca coletiva e de um selo de
qualidade de forma cooperada no APL de Malhas de Imbituva
FREQUÊNCIA DE CASOS
QUESTÕES
RM
1
2
3
4
5
7
Acredita que uma marca coletiva para o APL
contribuiria para alavancar as vendas das
empresas participantes?
1
0
1
0
15
4,7
8
Apoiaria o desenvolvimento de uma marca
coletiva para promover os produtos do APL?
1
0
0
0
16
4,8
9
Acredita que seria importante realizar o registro
da marca coletiva do APL?
2
0
5
2
8
3,8
10
Concordaria em contribuir para custear para o
registro da marca coletiva do APL?
2
0
5
2
8
3,8
11
Acredita que a criação de um selo de qualidade
contribuiria para fortalecer a imagem da
produção das empresas participantes do APL?
0
0
3
0
14
4,7
12
Concordaria com a criação de um selo de
qualidade para os produtos do APL?
1
0
Fonte: Elaborado pela autora
1
1
14
4,6
Juntamente com a marca coletiva, buscou-se conhecer a possibilidade da
utilização de um selo de qualidade que possa atestar a qualidade de produção das
empresas do APL. Observou-se que com RM=4,7, os gestores acreditam que esta
estratégia poderia contribuir para fortalecer a imagem da produção realizada pelas
empresas do APL. A concordância do empresário quanto à criação deste selo
também apresenta alta potencialidade com RM=4,6.
5.1.2.3 Bloco C
Este bloco trata da realização da FEMAI mais de uma vez ao ano, da
contratação de um representante para o APL e do desenvolvimento de um programa
de fidelidade coletivo para as empresas.
A tabela 12 apresenta nas questões 13 e 14, a visão dos gestores quanto ao
fato da FEMAI ser realizada mais de uma vez ao ano. Neste aspecto, foi
considerada a possibilidade da realização de outra feira, que seja realizada em
período anterior a FEMAI e em formato de show-room, direcionada somente para
vendas no atacado.
143
Tabela 13 - Potencialidade para a realização da FEMAI mais de uma vez ao ano, contratação de
um representante e criação de um programa de fidelidade de forma cooperada no APL de
Malhas de Imbituva
FREQUÊNCIA DE CASOS
QUESTÕES
RM
1
2
3
4
5
13
Acredita que a FEMAI poderia ser realizada pelo
APL em formato de show-room somente para
vendas no atacado?
0
3
5
1
8
3,8
14
Apoiaria e participaria da FEMAI em formato de
show-room?
0
3
3
0
11
4,1
15
Seria possível contratar um representante de
forma cooperada com as empresas do APL?
5
1
1
1
9
3,4
16
Apoiaria a contratação de um representante do
APL para visitar e desenvolver relacionamento
com alguns de seus clientes?
5
1
1
0
10
3,5
17
Seria possível criar um programa de fidelidade
coletivo para as empresas do APL?
4
0
2
2
9
3,7
2
0
11
3,8
18
Sua empresa participaria do programa de
4
0
fidelidade coletivo?
Fonte: Elaborado pela autora
A pesquisa buscou conhecer o interesse dos gestores em possuir um
representante que atue em nome do APL e que faça visitas aos clientes em período
estabelecido, para que todas as empresas possam ser divulgadas. Neste item,
apresentado nas questões 15 e 16, constata-se que quanto à possibilidade de
contratar um representante para o APL alcançou-se o RM=3,7, e o apoio a
contratação deste representante, obteve-se o RM=3,8, ambos considerados como
de média potencialidade para a aplicação desta ferramenta.
Quanto à possibilidade da criação de um programa de fidelidade coletivo que
estimule os clientes a realizarem maior volume de compras mediante a obtenção de
descontos financeiros ou do acúmulo de pontos para a troca por outros produtos nas
lojas do APL, obteve-se o RM=3,6 que indica média potencialidade para a
ferramenta. Quanto à participação das empresas na utilização do programa de
fidelidade de forma cooperada, o RM foi similar, sendo RM=3,7.
Cabe salientar que esta ferramenta é muito utilizada no varejo, mas que
também pode ser adaptada para as vendas realizadas no atacado como forma de
estimular a frequência e o volume de compras dos clientes, principalmente para
produtos de caráter sazonal.
144
5.1.2.4 Bloco D
O bloco D trata da utilização de propaganda e do e-mail marketing de forma
cooperada no APL que é demonstrada na tabela 13. As questões 19 e 20
correspondem às formas de propaganda já realizadas de forma cooperada pelas
empresas.
Tabela 14 - Potencialidade para a realização de formas de propaganda, confecção de folders e
de catálogos de produtos, e-mail marketing de forma cooperada no APL de Malhas de Imbituva
FREQUÊNCIA DE CASOS
QUESTÕES
RM
1
2
3
4
5
19
As formas de propaganda (tv, rádio, outdoor,
revista) podem ser realizadas de forma
cooperada entre as empresas do APL?
0
0
0
0
17
5,0
20
A sua empresa participaria de forma cooperada
das formas de propaganda mencionadas na
questão anterior?
0
0
0
0
17
5,0
21
A confecção de folders e de catálogos de
produtos gera muitas indicações de venda?
0
0
2
0
15
4,8
22
Participaria da confecção cooperada de outros
catálogos de produtos realizada pelo APL?
0
0
1
0
16
4,9
23
Seria possível o APL disseminar e-mails para um
cadastro de clientes para divulgar suas empresas,
eventos e ações desenvolvidas?
0
0
1
3
13
4,7
24
Apoiaria o APL quanto ao envio de e-mails para o
seu cadastro de clientes?
0
0
1
1
15
4,8
Fonte: Elaborado pela autora
Neste aspecto, observa-se que o RM de ambas as questões é igual a 5,
indicando alta potencialidade, uma vez que a estratégia já é utilizada coletivamente
pelas empresas. No entanto, cabe considerar que a propaganda somente é utilizada
no período antecedente a realização da FEMAI, com o intuito de divulgar a feira para
a região. O APL realiza inserção na televisão e rádio a nível estadual, e outdoors
que são fixados em diversos pontos do estado do Paraná.
Outra forma de propaganda investigada refere-se ao uso de folders e
catálogos dos produtos para divulgar a produção de cada empresa do APL. Neste
item, constatou-se que a utilização de folders e de catálogos contribui fortemente
para gerar indicações de vendas, com o alcance de RM=4,8.
145
Há dois anos, o APL confecciona um catálogo de produtos nomeado de
“Roteiro da Moda”, no qual todas as empresas participam divulgando suas malhas
através de fotos elaboradas, que são realizadas com o auxílio de uma agência de
propaganda. Este catálogo é realizado anualmente e sua distribuição ocorre por
meio dos representantes, envio por mala-direta no caso das empresas que não
possuem representantes, na FEMAI e em alguns pontos comerciais de outras
cidades próximas a Imbituva.
A questão 22 abordou o interesse dos gestores em participar de outros
catálogos de forma cooperada para divulgar seus produtos e obteve RM=4,9, o que
demonstra alta potencialidade para a aplicação desta ferramenta.
Neste bloco, também se investigou a possibilidade do APL estabelecer
contato com os clientes das empresas por meio de e-mail marketing, com o intuito
de informá-los sobre novidades do setor têxtil, sobre os produtos confeccionados em
Imbituva e sobre as ações desenvolvidas pelo APL, que apresentou o RM=4,7. Já na
observância do interesse do empresário em apoiar tal prática, obteve-se o RM=4,8
que indica alta potencialidade para a adoção da ferramenta, uma vez que não tem
custo e permite que o APL seja constantemente lembrado pelo cliente que recebe o
e-mail.
5.1.2.5 Bloco E
Este bloco trata do trabalho de relações públicas (RP) e da prática do
marketing de lugares para divulgar o APL conforme demonstrado na tabela 14.
Tabela 15 - Potencialidade para o trabalho de relações públicas, marketing de lugares, cursos
de gestão de forma cooperada no APL de Malhas de Imbituva
FREQUÊNCIA DE CASOS
QUESTÕES
RM
1
2
3
4
5
25
Seria possível desenvolver um trabalho de relações
públicas (RP) para divulgar o APL?
1
0
2
2
12
4,4
26
Apoiaria a contratação de um profissional de RP
para divulgar o APL?
1
0
2
0
14
4,5
27
Seria possível o poder público municipal auxiliar
mais fortemente na divulgação do APL?
0
0
1
0
16
4,9
28
Acredita que o comércio local seria mais valorizado
com uma melhor divulgação do APL?
0
1
0
15
4,6
1
Fonte: Elaborado pela autora
146
A possibilidade para aplicar a estratégia obteve RM=4,4, sendo que a
adesão dos gestores em apoiar a contratação de um RP obteve RM=4,5. Desta
forma, pode-se afirmar que existe alta potencialidade para que o APL contrate um
RP para auxiliar na divulgação de suas ações, assim como para angariar
oportunidades nas quais o APL possa virar notícia no estado do Paraná e em outros
estados.
No que se refere ao desenvolvimento do marketing de lugares,
primeiramente foi verificada a visão dos gestores quanto à possibilidade do poder
público municipal auxiliar mais fortemente para divulgar as atividades do APL. Este
item alcançou RM=4,9, pois a maioria dos gestores acredita que o poder público
municipal poderia auxiliar mais fortemente na divulgação do APL, pois o auxílio
restringe-se a realização da FEMAI.
Já quanto ao fato dos gestores acreditarem que o comércio local
(supermercados, farmácias, lojas, postos de combustível, serviços, entre outras
atividades) poderia ser mais valorizado com uma melhor divulgação do APL por
parte do poder público municipal, encontrou-se RM=4,6, que demonstra uma
expectativa do empresariado em torno da atuação do município para o
fortalecimento das empresas do APL.
5.1.2.6 Bloco F
Este bloco buscou a opinião dos empresários no que se refere aos
benefícios proporcionados por integrar o APL, ao fato de serem dedicados a
cooperar para competir com as demais empresas integrantes, e se apoiariam e
participariam da realização de cursos para estimular a cooperação para a
competição conforme demonstrado na tabela 15.
A questão 29 analisa se as empresas investigadas são beneficiadas por
integrarem o APL, na qual se encontrou o RM=4,7, que indica que a maioria dos
gestores se considera beneficiado por fazer parte do APL.
Os principais benefícios citados na pesquisa foram os seguintes:
qualificação da mão-de-obra através dos cursos disponibilizados; consultoria do
SEBRAE para a formação do preço de venda e elaboração dos modelos por
intermédio dos estilistas; troca de informações; possibilidade de realizar compras
conjuntas
e
desenvolvimento
de
ações
de
marketing;
financiamento
de
147
equipamentos; interação e cooperação entre os empresários; linhas de crédito
especiais.
Tabela 16 - Potencialidade para a realização de cursos de gestão de forma cooperada no APL
de Malhas de Imbituva
FREQUÊNCIA DE CASOS
QUESTÕES
RM
1
2
3
4
5
29
A sua empresa é beneficiada por integrar o APL?
30
Os empresários que compõem o APL são
dedicados a cooperar para competir com as
demais empresas?
31
1
0
0
1
15
4,7
2
1
5
5
4
3,5
Apoiaria e participaria da realização de cursos
para estimular os empresários a cooperarem mais
0
0
uns com os outros?
Fonte: Elaborado pela autora
1
0
16
4,9
Quanto ao fato dos empresários serem dedicados a cooperar para competir
com as demais empresas do APL conforme demonstra a questão 30, a pesquisa
obteve o RM=3,5, o qual demonstra que não são todos os gestores que cooperam
para o desenvolvimento do APL, colocando seus interesses individuais à frente dos
interesses coletivos.
Por fim, este bloco investigou se os gestores apoiariam e participariam da
realização de cursos para estimular os empresários a cooperarem mais uns com os
outros, exatamente para fortalecer o conceito de gestão cooperada. Neste item,
obteve-se o RM=4,9, que indica a alta potencialidade para a aplicação desta
estratégia.
5.1.3 Governança do APL de Malhas de Imbituva
O APL de Malhas de Imbituva iniciou suas atividades em novembro de 2004
e a coordenação atual exerce a liderança desde o ano de 2007. Neste período,
importantes ações foram planejadas e desenvolvidas com o apoio do empresariado
local e de entidades de apoio. Os agentes envolvidos neste sistema industrial são os
seguintes:
 Associação de Malharias de Imbituva (IMBITUMALHAS) que é
responsável pela organização da feira e também pelo fortalecimento das
relações interempresariais entre os empresários;
148
 Poder público municipal que cede as instalações para a realização da
feira e auxilia na divulgação junto a Secretaria do Turismo;
 SEBRAE que contrata o SENAI com a finalidade de realizar cursos para
a qualificação da mão-de-obra;
 Atualmente, o vínculo com institutos de ensino e pesquisa como a UEPG,
que possui o curso de design de moda que pode auxiliar para o
aprimoramento dos produtos do APL. A implantação do curso de Técnico
em Vestuário no IFET da cidade de Irati também auxiliará futuramente
para a formação de mão-de-obra especializada para o APL.
Com base nas estratégias de comercialização de produtos (mix de
marketing) e na inovação das empresas que integram o APL, o nível de
competitividade existente entre elas, foi classificado pela governança como nível
médio de competitividade, devido à existência de alguma diferenciação entre as
estratégias individuais adotadas pelas empresas e também pelo fato da inovação
estar presente nos produtos desenvolvidos.
A
principal
fonte
de
informações
do
APL
para
acompanhar
o
desenvolvimento do seu setor produtivo é o Sindicato da Indústria Têxtil
(SINDTÊXTIL) e o SEBRAE. As reuniões para a troca de informações entre os
empresários e para a avaliação das ações do APL ocorrem de forma mensal.
Uma das importantes ações desenvolvidas no ano de 2010 foi à implantação
da Central de Negócios que representa a união entre as empresas participantes do
APL com o intuito de prolongar o período de vendas da FEMAI para o público da
região. Esta iniciativa permite que as empresas do APL realizem a exposição de
seus produtos em calendário especial após a realização da FEMAI.
Em 2010, a Central de Negócios ficou ativa durante 75 dias e para 2011,
pretende-se ativá-la pelo período de 110 dias após a realização da FEMAI. Desta
forma, o esforço coletivo das empresas contribui para o aumento das vendas e para
a maior exposição dos produtos.
Os treinamentos para os funcionários das empresas e os cursos de gestão
para os empresários são promovidos pelo APL em parceria com o SEBRAE, órgão
que também auxilia no desenvolvimento do planejamento de marketing anual do
APL. No último planejamento anual de marketing realizado, o investimento inicial
proposto pelo SEBRAE para a realização das ações estabelecidas foi de
R$20.000,00.
149
Atualmente, o APL participa somente da FEMAI, mas, futuramente pretende
atuar também na Paraná Business Collection - feira anual que acontece em Curitiba.
No que se refere à marca coletiva estar associada “A Cidade das Malhas”,
segundo a orientação do SEBRAE existe a necessidade de modificá-la para a
“Capital Paranaense do Tricot”, uma vez que a palavra “malha” pode designar outro
tipo de produto e, desta forma, ser associada erroneamente. Esta modificação
deverá ocorrer no ano de 2011.
O processo de revitalização da marca coletiva do APL também deve ocorrer
por meio de um concurso a ser realizado nos colégios do município com o intuito de
desenvolver o boneco e o slogan a ser utilizado pelo APL. O vencedor do concurso
cederá o direito de uso do boneco e do slogan para o APL e em troca receberá uma
premiação.
Esta iniciativa pretende alcançar um maior reconhecimento da marca
coletiva, pois atualmente as empresas do APL não divulgam e nem sequer fazem
uso da mesma. Também tem o intuito de divulgar mais fortemente o nome do APL
para a comunidade local, que atualmente não contribui para propagá-lo para outras
pessoas e regiões.
Entre as ações planejadas para 2011, também está a possibilidade da
criação de um selo ou certificação de qualidade dos produtos das empresas do APL,
com a finalidade de aferir valor e atestar a qualidade do produto para o mercado
consumidor. O critério para que o selo seja concedido às empresas deverá ser o
enquadramento de cada empresa a padronização dos produtos para a modelagem
brasileira.
Atualmente o APL possui um sítio eletrônico com informações atualizadas
sobre o setor têxtil e sobre as empresas associadas. Neste sítio é realizada uma
enquete para que os internautas demonstrem sua opinião sobre qual o meio de
divulgação julgam mais interessante para divulgar a feira de malhas.
As opções disponíveis na enquete são internet, tv, outdoor, cartaz e rádio. O
resultado da enquete demonstra que 48,0% dos respondentes consideram a internet
como o meio mais interessante de divulgação para a feira de malhas; 38,3%
apontaram a televisão; 10,2% o outdoor; 2,6% citaram o cartaz e 0,9% o rádio3.
3
Informações disponíveis em http://www.apldemalhasdeimbituva.com.br
150
Esta enquete demonstra a importância que o APL atribui para a opinião dos
clientes quanto às formas de propaganda que sejam mais eficazes para atingi-los.
No entanto, o APL somente investe em formas de propaganda na época da FEMAI,
mas pretende começar a investir com maior frequência após a criação do selo de
qualidade.
Quanto à participação e a frequência da governança em eventos locais e em
outras cidades com o intuito de promover o APL, é possível relatar que isso ocorre
com frequência, principalmente por intermédio do SESI da cidade de Irati. No
entanto, a governança não participa de outras associações comerciais da região
com a finalidade de estabelecer parcerias empresariais.
Quanto se trata da utilização do trabalho de Relações Públicas (RP) para a
divulgação do APL, constatou-se que no ano de 2009, por intermédio do SEBRAE, o
APL foi notícia em uma reportagem do programa “Pequenas Empresas, Grandes
Negócios” da Rede Globo, que foi uma grande oportunidade para divulgar as
empresas em rede nacional.
O poder público municipal construiu um portal na entrada da cidade,
facilitando a visualização do acesso, o qual é útil principalmente no período da
realização da FEMAI, em que a cidade recebe muitos visitantes. No entanto, o apoio
municipal restringe-se à realização da feira local.
Para a governança, os maiores benefícios que as empresas obtém por
participar do APL de Malhas de Imbituva é o fato de desenvolverem novas parcerias
com empresários e entidades, obterem maior cooperação e a desenvolverem o
planejamento da coleção com o auxílio de profissionais de moda.
5.2 SÍNTESE DA ANÁLISE DOS RESULTADOS
Na visão dos gestores do APL de Malhas de Imbituva, das oito (08)
estratégias avaliadas neste estudo, 75% (06 estratégias) tem alta possibilidade de
serem desenvolvidas de forma cooperada no APL, sendo as seguintes: SIM por
meio da pesquisa de marketing; planejamento de marketing anual; marca coletiva e
selo de qualidade; propaganda (televisão, rádio, outdoor, revista, folder, catálogo de
produto e e-mail marketing); relações públicas e marketing de lugares conforme
demonstrado na tabela 17.
151
Tabela 17 - Classificação das estratégias analisadas quanto à possibilidade da prática e
potencialidade da aplicação no APL de Malhas de Imbituva
1
2
3
4
5
6
7
8
ESTRATÉGIAS
RM
POSSIBILIDADE
RM
POTENCIALIDADE
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
DE MKT
Pesquisa de Marketing
4,9
ALTA
4,9
ALTA
4,9
ALTA
5,0
ALTA
3,8
MÉDIA
4,0
ALTA
4,7
3,8
4,7
3,8
ALTA
MÉDIA
ALTA
MÉDIA
4,8
3,8
4,6
4,1
ALTA
MÉDIA
ALTA
ALTA
PLANEJAMENTO DE MKT
ANUAL
Promoção de Vendas
MARCA COLETIVA
Registro da marca coletiva
Selo de Qualidade
FEIRAS SETORIAIS
MKT DE RELACIONAMENTO
Representação de vendas
Programa de Fidelidade
3
3,4
3
MÉDIA
3,7
MÉDIA
PROPAGANDA
5,0
ALTA
Televisão, rádio, outdoor e
revista
4,8
ALTA
Folder e catálogo de produtos
4,7
ALTA
E-mail marketing
RELAÇÕES PÚBLICAS
4,4
ALTA
MARKETING DE LUGARES
4,9
ALTA
Fonte: Elaborado pela autora
3,5
MÉDIA
3,8
MÉDIA
5,0
ALTA
4,9
ALTA
4,8
ALTA
4,5
4,6
ALTA
ALTA
As ações referentes à promoção de vendas cooperada, registro da marca
coletiva, realização da FEMAI em formato de show-room, representação de vendas
coletiva e programa de fidelidade coletivo indicaram média possibilidade para os
gestores. Cabe destacar que a promoção de vendas aparece neste item, pelo fato
de alguns gestores não concordarem com a sua realização, preferindo manter
estoque armazenado de um ano para o outro.
Quanto à potencialidade para a aplicação cooperada das estratégias,
constatou-se que 88% (07 estratégias) possuem alta potencialidade para o APL
são as seguintes: o SIM por intermédio da pesquisa de marketing; o planejamento
de marketing anual e a promoção de vendas; a marca coletiva e o selo de qualidade;
as feiras setoriais, todas as formas de propaganda mencionadas; as relações
públicas e o marketing de lugares.
As ações de registro da marca coletiva e o marketing de relacionamento por
meio da representação de vendas e do programa de fidelidade coletivo indicaram
média potencialidade. Nestes itens específicos, foi possível constatar que pela
152
inexistência de uma marca coletiva expressiva do APL, os gestores não atribuem
muita importância ao registro deste tipo de marca.
A representação das vendas de forma coletiva apresentou-se como uma
ação de média possibilidade e potencialidade. Na análise desta ação, cabe salientar
que alguns dos gestores investigados, julgam desnecessária pelo fato de já
possuírem representantes de vendas com uma carteira de clientes fixa.
No que se refere ao programa de fidelidade coletivo, o resultado atingido foi
de média possibilidade e potencialidade para a aplicação da ferramenta, pelo fato
dos gestores não a considerarem adequada para o atacado.
Observou-se que alguns gestores firmam parcerias com guias de excursões
que trazem lojistas para a cidade. Estas empresas também concedem produtos em
consignação para determinados clientes, que caso não realizem a venda, podem
substituí-los por outros produtos, inclusive de novas coleções. No entanto, esta
prática fornece incentivos que não são comuns a todas as empresas do APL, e pode
ser considerada uma concorrência agressiva.
Ainda na observância da tabela 17, constata-se que nenhuma das
estratégias apresentadas no estudo foi considerada impraticável, ou seja, como
sendo de baixa possibilidade de prática. Também nenhuma das estratégias foi
classificada como sendo de baixa potencialidade do ponto de vista da disposição
dos gestores para as aplicarem de forma cooperada.
153
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização desta pesquisa buscou contribuir de forma empírica para a área
da Engenharia de Produção, promovendo a discussão acerca do estudo das
estratégias do marketing de forma cooperada em Arranjos Produtivos Locais (APLs),
com ênfase para a realidade das MPEs. O resultado desta pesquisa respondeu aos
objetivos propostos e permitiu o apontamento de relevantes considerações.
O delineamento do primeiro objetivo específico foi realizado inicialmente com
base no estudo realizado por Saldanha (2009), que investigou estratégias de
marketing para a realidade de APLs de fabricação de calçados. No entanto, a
presente pesquisa buscou descrever estratégias de marketing que possam ser
aplicadas em APLs de diferentes setores produtivos com características específicas,
o que aumentou o viés da investigação. O objetivo em questão foi amparado em
levantamento teórico acerca de cada estratégia proposta.
Por meio da identificação das estratégias individuais praticadas pelas
empresas do APL proposta como segundo objetivo específico deste estudo, foi
possível analisar como os gestores norteiam suas decisões gerenciais e como
desenvolvem as ações mercadológicas. Neste aspecto, evidenciou-se que as
estratégias de marketing praticadas nas empresas investigadas é incipiente, pois a
maioria ainda não realiza a tomada de decisão com base em registros anteriores
sobre os clientes, e não planeja as ações, o que se torna essencial com as rápidas
transformações do mercado.
As estratégias de comercialização das empresas do APL direcionam-se em
sua maioria para o atacado, e os contatos realizados com os clientes são restritos,
ocorrendo na maioria das vezes somente na alta temporada de vendas.
Deste modo, observou-se que as empresas não possuem uma cultura de
gestão centrada no cliente, ou seja, na manutenção do relacionamento com o intuito
de conquistar a fidelização de seus clientes. Cabe ressaltar que esta forma de
gestão não é uma prática exclusiva do varejo e, sendo assim, pode ser desenvolvida
com êxito no APL de Malhas de Imbituva, já que atualmente a minoria das empresas
deste APL busca estabelecer contato posterior com o cliente para verificar seu nível
de satisfação, aspecto que precisa ser revisto pelos gestores.
A fabricação de um único produto de caráter sazonal limita a expansão das
empresas e do APL, tornando-os dependentes da comercialização somente em um
154
período do ano. Considerando que o processo de fabricação da malha em tricot
ocorre durante o ano todo, poderia ser adotada a extensão de uma linha de produtos
para o verão como uma alternativa para as empresas, pois alguns gestores
relataram essa preocupação durante o desenvolvimento da pesquisa.
Quanto à marca coletiva, embora esta estratégia tenha alcançado alta
potencialidade para desenvolver-se no APL, atualmente existe o fato dos clientes
atacadistas exigirem que não ocorra a identificação do local de produção nas peças
que irão adquirir para a posterior comercialização. Neste caso, é possível considerar
que esta estratégia será aplicada com maior êxito em APLs que estejam distantes
das praças de comercialização dos produtos, ou que almejem realizar uma
estratégia de divulgação em regiões distantes do APL.
Quanto à participação em feiras setoriais, observou-se que os gestores não
realizam esforços para integrar-se a outras feiras que não seja a local, limitando-se
aquele espaço geográfico. Assim, não compartilham da troca de informações com
outras empresas e não usufruem da oportunidade de estabelecer contatos futuros
que podem se transformar em parcerias de valor, o que se tornaria possível pela
participação em feiras externas.
Em resposta ao terceiro objetivo específico que analisou se os mecanismos
de cooperação existentes no APL de Malhas de Imbituva causam impacto sobre as
suas
ações
de
marketing,
determinados
aspectos
foram
considerados.
Primeiramente, constatou-se que são realizadas importantes ações coletivas, mas,
no entanto, ainda não se desenvolveu uma estrutura de cooperação que permita a
aquisição conjunta do principal insumo que é a lã. A alta variedade de uso deste
insumo por parte das empresas representa uma complexidade que deve ser
gerenciada pelo APL.
Foi possível observar também que o APL investigado encontra-se atualmente
no estágio inicial da cooperação produtiva, pois de acordo com Cassiolato e Lastres
(2003b) busca por aprimoramento no desenvolvimento de produto mediante a
parceria com o SEBRAE, o que vem possibilitando estabelecer importantes
diretrizes de atuação como o planejamento estratégico anual do APL, o processo de
revitalização da marca do APL e a assessoria na formação do preço de venda dos
produtos que caracterizam importantes iniciativas de apoio a MPEs.
Quanto à qualificação da mão-de-obra, a parceria realizada pelo APL com
institutos de ensino e pesquisa de design de moda é de fundamental importância
155
para o aprimoramento dos produtos e modelagens, acompanhamento das
tendências de malhas em tricot e desenvolvimento da criatividade das empresas.
No que se refere à Central de Negócios, observou-se que é uma iniciativa
necessária para prolongar o período de vendas das empresas do APL. No entanto,
já que nos últimos anos a FEMAI promove um conflito entre os canais de atacado e
varejo, pelo fato de atrair maior número de clientes varejistas do que atacadistas, a
realização de uma feira em formato de show-room somente para atacadistas
representa uma oportunidade para a solução deste conflito.
É possível considerar que o nível de competitividade existente entre as
empresas do APL de Malhas de Imbituva não impede que cooperem umas com as
outras, mas, de forma limitada. Neste aspecto, observou-se que existem interesses
individuais que se sobressaem aos interesses coletivos, atuando como limitadores
de ações de marketing como as promoções e o trabalho de representação de
vendas de forma cooperada.
As promoções de venda individuais são realizadas pela maioria das
empresas do APL, no entanto, a promoção de forma cooperada não se aplica pela
discordância de alguns empresários em realizá-la. Neste aspecto, o papel da
liderança do APL é determinante para a administração de conflitos e para o alcance
de metas coletivas.
Quanto à dedicação dos empresários a cooperar para competir uns com os
outros, observou-se que ainda é incipiente. Neste aspecto, se torna necessário a
realização de cursos de gestão que possam prepará-los para o melhor exercício da
cooperação interempresarial, já que nenhum dos gestores investigados possui
formação superior completa.
As parcerias empresariais com associações comerciais de outras cidades
precisam se desenvolver por intermédio da governança com o intuito de divulgar o
APL para a região do Paraná, e também para angariar apoio externo para as ações
do APL.
A análise realizada para o cumprimento do quarto objetivo específico
proposto nesta pesquisa, descreveu as características específicas existentes em
APLs de diferentes setores produtivos, as quais possibilitam a aplicação mais eficaz
das estratégias de marketing. Este objetivo amparou-se na observação nãoparticipante acerca de cada estratégia investigada no APL de Malhas de Imbituva,
156
considerando a sua forma de aplicação neste APL e a visão dos gestores quanto à
utilização da mesma.
Os dois últimos objetivos específicos propostos nesta pesquisa evidenciaram
que todas as estratégias analisadas demonstraram bom nível de disposição do
empresariado local para a aplicação de forma cooperada, o que indica que existe o
interesse futuro pelo desenvolvimento destas estratégias.
Cabe considerar que o RM máximo atingido no estudo refere-se às ações
que já são compartilhadas no APL, ou seja, o planejamento estratégico anual que
inclui algumas ações de marketing e as formas de propaganda (televisão, rádio,
outdoor e revista) que são realizadas por ocasião da FEMAI.
Já o RM mínimo alcançado foi para a representação de vendas cooperada,
que é uma alternativa para as empresas que não possuem um representante
individual para divulgar os seus produtos. Mas, esta ferramenta somente será
aplicada com êxito se houver um menor nível de competição que o atual entre as
empresas do APL de Malhas de Imbituva.
Desta forma, a realização da pesquisa constatou que o potencial de
desenvolvimento de estratégias de marketing praticadas (ou possíveis de serem
praticadas) individualmente por empresas é dependente dos mecanismos de
cooperação e do nível de competição existentes nos APLs e, principalmente, da
disposição dos gestores das empresas que o integram.
Assim, com a finalização da pesquisa, concluiu-se que as lideranças
empresariais
do
APL
de
Malhas
de
Imbituva
precisam
coordenar
mais
acertadamente seus esforços estratégicos e mercadológicos para impulsionar a
competitividade deste APL no seu setor produtivo. Para isso, será necessário um
trabalho para elevar o nível de cooperação e para diminuir o nível de competição
entre os seus atores, o que pode ocorrer por meio do fortalecimento da integração
interna entre os grupos de trabalho e pela integração externa com outros agentes.
6.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Esta dissertação de mestrado apresenta três limitações que devem ser
consideradas. A primeira delas é o fato da pesquisa se amparar somente na opinião
dos gestores entrevistados para indicar a possibilidade ou a potencialidade
157
(disposição dos gestores) para a aplicação das estratégias de marketing propostas.
Deste modo, a aplicação de cada estratégia está condicionada à vontade dos
gestores do APL de Malhas de Imbituva para adotá-la de forma cooperada.
A segunda limitação considera que embora o estudo discuta a aplicação das
estratégias para APLs de setores produtivos distintos com características
específicas, a análise realizada retrata apenas a realidade do APL de Malhas de
Imbituva, não apresentando resultados que correspondam à possibilidade ou a
potencialidade para a aplicação das estratégias de marketing em outros APLs.
A terceira limitação refere-se à impossibilidade de avaliar as estratégias
Indicação Geográfica e Marketing Verde no APL de Malhas de Imbituva, pelo fato de
não serem aplicáveis a este setor produtivo.
6.2 SUGESTÕES PARA INVESTIGAÇÕES FUTURAS
a) Investigar como conflitos de canais de distribuição podem interferir na
eficácia do desenvolvimento de estratégias de marketing em APLs;
b) Avaliar que elementos determinam a construção de uma marca coletiva
em APLs;
c) Analisar o relacionamento e a articulação entre empresas, clientes e
fornecedores como estratégia de marketing para APLs;
d) Analisar a estratégia de crescimento do produto do APL de Malhas de
Imbituva no mercado;
e) Aplicar a análise deste estudo em outro APL, visando comparar os
escores alcançados.
158
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166
APÊNDICE A - Entrevista semi-estruturada aplicada a Governança do APL de Malhas
de Imbituva
167
UNIVERSIDADE FEDERAL TECNOLÓGICA DO PARANÁ
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENTREVISTA APLICADA A GOVERNANÇA DO APL DE MALHAS DE IMBITUVA
Dados do respondente
Nome: ___________________________________________________________________
Sexo: ( )Masculino ( )Feminino
Função: __________________________________________________________________
Escolaridade: _____________________________________________________________
Há quanto tempo exerce a liderança do APL? ____________________________________
1. Número de pessoas empregadas no setor? ____________________________________
2. Quais os agentes envolvidos no sistema industrial?
(
) Sindicato / Associação
(
) Poder público municipal
(
) Institutos de ensino e pesquisa Qual(is)? __________________________________
(
) Outro(s) Qual(is)?_____________________________________________________
3. Qual o papel exercido por cada um dos agentes nas atividades do APL?
_________________________________________________________________________
4. Considerando as estratégias de comercialização de produtos (mix de marketing) e a
inovação das empresas que integram o APL, como avalia o nível de competitividade
existente entre elas?
( ) Baixo, pouca diferenciação das estratégias e inovação dos produtos
( ) Médio, existe alguma diferenciação das estratégias e inovação dos produtos
( ) Alto, muita diferenciação das estratégias e inovação dos produtos
5. Qual a principal fonte de informações do APL para acompanhar o desenvolvimento do
seu setor produtivo? ________________________________________________________
6. Com que frequência o APL realiza as reuniões para a troca de informações entre as
empresas participantes?
_________________________________________________________________________
7. O APL realiza ou promove algum tipo de treinamento para a qualificação da mão-de-obra
das empresas que o integram? ________________________________________________
( ) Sim Qual(is)? _________________________________________________________
( ) Não Por que não? _____________________________________________________
Como é definido o treinamento a ser realizado?_______________________________
8. O APL realiza ou já realizou algum curso para os empresários no sentido de desenvolver
uma competição de forma mais cooperada (cooperar para competir)?
( ) Sim Qual(is)? _________________________________________________________
( ) Não Por que não? _____________________________________________________
9. O APL desenvolve planejamento de marketing anual para definir suas ações?
( ) Sim Quem é o responsável? _____________________________________________
( ) Não Como é desenvolvido? Que ações? ___________________________________
10. O APL organiza e participa de outra feira (sem ser a FEMAI)?
(
) Sim
Com que frequência? _____________________________________________
(
) Não Por que não? ____________________________________________________
168
11. Existe a possibilidade do APL realizar a FEMAI mais de uma vez ao ano?
(
) Sim
(
) Não Por que não? ____________________________________________________
12. O APL possui marca coletiva?
(
) Sim Qual é? _________________________________________________________
(
) Não Por que não? ____________________________________________________
13. A marca coletiva é utilizada e divulgada por todas as empresas participantes do APL?
(
) Sim
(
) Não Por que não? ____________________________________________________
14. O APL possui algum selo ou certificação de qualidade de seus produtos?
(
) Sim
Como funciona? _________________________________________________
(
) Não
Por que não? ___________________________________________________
Se não, pretendem criá-lo? ______________________________________________
15. O APL investe em propaganda para divulgar suas empresas (sem ser na época da
FEMAI)?
(
) Sim Qual(is)? Assinalar abaixo
(
) Não Por que não? ___________________________________________________
(
) Revista Setorial ( ) Televisão ( ) Rádio ( ) Outdoor
16. O APL possui home-page?
( ) Sim
( ) Não Por que não? _____________________________________________________
17. Participa com frequência de eventos (na cidade e fora dela) com o intuito de promover o
APL?
( ) Sim, com muita frequência Qual(is) evento(s)? ______________________________
( ) Sim, mas não com tanta frequência
( ) Não participo Por que não?_____________________________________________
18. O APL utiliza de relações públicas/assessoria de imprensa para divulgar o APL?
( ) Sim
( ) Não Por que não? ____________________________________________________
19. Existe investimento do poder público municipal para promover o APL?
(
) Sim Qual(is)? _______________________________________________________
(
) Não Por que não? ___________________________________________________
20. O APL desenvolve alguma iniciativa (parceria com instituto de pesquisa, centro de
ensino) para que as empresas aprimorem seu(s) produto(s) ou processo(s)?
(
) Sim Qual(is)? _______________________________________________________
(
) Não Existe algum entrave? ____________________________________________
21. Na sua opinião, qual o maior benefício que o APL propicia para as empresas
participantes?
_________________________________________________________________________
169
APÊNDICE B - Entrevista semi-estruturada aplicada aos gestores sobre a utilização
de estratégias de marketing de forma individual nas empresas do APL de Malhas de
Imbituva
170
UNIVERSIDADE FEDERAL TECNOLÓGICA DO PARANÁ
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENTREVISTA APLICADA AOS GESTORES SOBRE A UTILIZAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE
MARKETING DE FORMA INDIVIDUAL NAS EMPRESAS DO APL DE MALHAS DE IMBITUVA
DADOS DO RESPONDENTE
Nome _____________________________________________________________________
Função ___________________________________________________________________
Escolaridade ______________________________________________________________
Tempo de atuação da empresa no mercado _______________________________________
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1. Porte da empresa segundo a classificação do SEBRAE:
(
) Micro-empresa: 19 pessoas empregadas na indústria; _________________________
(
) Pequeno porte: 99 pessoas empregadas na indústria; __________________________
(
) Médio porte: 499 pessoas empregadas na indústria. ___________________________
2. Principal atividade (produção) ________________________________________________
3. Qual a capacidade produtiva mensal? _________________________________________
4. Canais de distribuição (
) Atacado
_____% (
) Varejo _____%
MECANISMOS DE COOPERAÇÃO
5. A empresa tem conhecimento sobre o que o APL representa e sobre quais atividades
desenvolve?
(
) Sim
Qual(is)?_______________________________________________________
(
) Não
6. A empresa compartilha atividades com as outras empresas do APL?
(
) Sim
Há quanto tempo? _______________________________________________
(
) Não
Por que não? ___________________________________________________
7. Se respondeu SIM na questão anterior, assinale que atividades são compartilhadas com
as outras empresas do APL. Pode assinalar mais de uma opção.
(
) Compra de matérias-primas
(
) Obtenção de financiamento para aquisição de equipamentos
(
) Treinamento e capacitação de mão-de-obra
(
) Desenvolvimento de novos produtos e processos
(
) Compartilhamento de equipamentos
(
) Transporte de insumos e produto acabado
(
) Troca de informações sobre o setor
(
) Outro(s) ______________________________________________________________
8. Qual(is) a(s) principal(is) vantagem(s) associada(s) ao compartilhamento dessas
atividades?
(
) Redução de custos
(
) Aquisição de know-how de mercado
(
) Melhoria da qualidade do produto
(
) Outro(s) ______________________________________________________________
171
9. Das atividades não compartilhadas atualmente, existe alguma(s) que poderiam passar a
ser realizada(s) de forma cooperada com outras empresas do APL? Por que motivo a(s)
atividade(s) não é/são compartilhada(s) atualmente?
__________________________________________________________________________
10. Externamente às reuniões e eventos do APL, ocorre a interação entre os empresários
locais?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
ESTRATÉGIAS DE MARKETING INDIVIDUAL
11. Quem desenvolve as atividades de marketing da empresa?
__________________________________________________________________________
Sistema de Informação de Marketing
12. A empresa armazena e organiza seus dados internos referentes aos históricos de
vendas, vendas por vendedor, vendas por cliente e por região para futuras decisões de
marketing?
(
) Sim Esses dados são analisados? ____Com que frequência?__________________
(
) Não Por que não? ____________________________________________________
13. Por qual(is) fonte(s) obtém conhecimento dos produtos de seu setor?
__________________________________________________________________________
14. A empresa já realizou pesquisa de marketing?
(
) Sim
Quantas vezes? __________________________________________________
(
) Não
Por que não? ___________________________________________________
Se respondeu NÃO pule para a questão 18.
15. Se respondeu SIM na questão anterior, a pesquisa de marketing foi desenvolvida:
(
) Por empresa especializada
(
) Pela própria empresa e formulada por seu(s) gestor(es)
(
) Pela própria empresa e formulada por funcionário(s)
(
) Outra ________________________________________________________________
16. Que informações foram coletadas na pesquisa de marketing realizada? Pode assinalar
mais de uma opção.
(
) Opinião sobre modelos novos
(
) Qualidade de um produto já comercializado pela empresa
(
) Grau de interesse em produtos específicos, cores ou tamanhos
(
) Outra(s) ______________________________________________________________
17. Qual a periodicidade para a realização de uma pesquisa de marketing na empresa?
(
) Bimestralmente
(
) Trimestralmente
(
) Semestralmente
(
) Somente na ocasião do lançamento de um novo produto
(
) Outra ________________________________________________________________
172
Planejamento de Marketing
18. A empresa realiza planejamento de marketing anual para o desenvolvimento de suas
atividades?
( ) Sim
Quem é responsável? _____________________________________________
( ) Não
Por que não? ___________________________________________________
19. O plano de marketing é revisado quando necessário?
( ) Sim
Em que aspectos? _______________________________________________
( ) Não
Por que não? ___________________________________________________
20. O portfólio da empresa possui quantos modelos de produtos? _____________________
21. Qual o principal público-alvo que a empresa atinge atualmente?
( ) Mulheres ____% ( ) Homens ____% (
) Crianças ____%
22. Possui representantes?
(
) Sim
Em que região(s) atua? ___________________________________________
(
) Não
23. A empresa realiza algum tipo de promoção para incentivar a venda de seus produtos?
(
) Sim
Qual(is) e com que frequência? _____________________________________
(
) Não
Por que não? ___________________________________________________
24. Como é determinado o preço de venda do produto?
(
) O preço é baseado nos custos de produção do produto;
(
) O preço baseia-se no preço da concorrência;
(
) O preço varia conforme o local de comercialização (considerando custos de
transporte, impostos, etc);
(
) Outro(s) Qual(is)?______________________________________________________
Marca Empresarial
25. Qual a marca comercial utilizada pela empresa? ________________________________
26. A marca possui registro junto ao INPI?
(
) Sim Classificação da marca? ( )Nominal ( )Figurativa ( )Mista ( )Tridimensional
(
) Não Por que não? _____________________________________________________
27. Qual o principal diferencial da marca de seu(s) produto(s) em relação aos principais
concorrentes?
(
) Qualidade
(
) Preço
(
) Variedade
(
) Todas as alternativas
(
) Outra(s) Qual(is)? _____________________________________________________
28. O diferencial da marca é reconhecido nas regiões em que o produto está presente?
( ) Sim
Por que acha que sim? __________________________________________
( ) Não
Feiras Setoriais
29. A empresa promove algum evento interno para clientes atacadistas ou varejistas
conhecerem seu(s) produto(s)?
173
(
(
) Sim
) Não
Com que frequência? ______________________________________________
30. A empresa participa de feiras setoriais?
( ) Sim
Há quanto tempo?______ Com que frequência? _________________________
( ) Não
Por que não? ____________________________________________________
31. De que feiras a empresa participa?
(
) Feira local ou regional Qual(is)? _________________________________________
(
) Feira nacional __________________________________________________________
(
) Feira internacional no Brasil Qual(is)? ______________________________________
(
) Feira internacional no exterior Qual(is)? _____________________________________
32. Quais as principais vantagens que a empresa tem ao participar das feiras setoriais?
Pode assinalar mais de uma opção.
(
) Alavancagem das vendas dos produtos
(
) Divulgação do APL
(
) Divulgação dos produtos da empresa para o mercado nacional
(
) Prospecção de novos clientes
(
) Relacionamento com clientes e fornecedores
(
) Outra(s) ______________________________________________________________
33. Na última feira em que participou, a empresa obteve os resultados de venda esperados?
(
) Sim Percentual de vendas em relação ao produzido __________________________
(
) Não
Marketing de Relacionamento
34. A empresa realiza algum contato com o cliente após a realização da compra?
( ) Sim Qual(is)? _________________________________________________________
( ) Não Por que não? _____________________________________________________
35. A empresa desenvolve alguma ação específica para os clientes-chave?
( ) Sim Qual(is)?_________________________________________________________
( ) Não Por que não? _____________________________________________________
36. A empresa possui algum tipo de parceria com seus fornecedores (para ofertar melhores
produtos e preços mais competitivos aos seus clientes)? Como ocorre a parceria?
( ) Sim Qual(is)?_________________________________________________________
( ) Não __________________________________________________________________
Propaganda
37. Qual(is) a(s) forma(s) individual(s) de propaganda(s) realizada(s) pela empresa e o
percentual (%) de investimento em cada uma? Quem define os investimentos e como
define?
(
) Revista Setorial
% Investimento ____________________________________
(
) Outdoor
% Investimento ____________________________________
(
) Inserção na tv estadual % Investimento ____________________________________
(
) Rádio (spot)
% Investimento ____________________________________
38. Na sua opinião, qual forma de propaganda que mais impacta e atrai os consumidores
para a sua empresa?
( ) Revista Setorial
( ) Outdoor ( ) TV Estadual (
) Rádio
174
39. Que ferramentas de marketing direto a empresa utiliza? Pode assinalar mais de uma
opção.
(
) E-mail informativo para clientes sobre promoções ou lançamentos de produtos;
(
) E-mail informativo para clientes sobre produtos e/ou datas de eventos;
(
) Mala-direta/folder para informar sobre os produtos e/ou datas de eventos;
(
) Distribuição de catálogo de produtos; Para quem? ___________________________
(
) Outra(s) ______________________________________________________________
40. A empresa possui home-page?
(
) Sim
Está atualizada? _________________________________________________
(
) Não
Por que não? ___________________________________________________
41. A home-page é atualizada com que frequência?
(
) Mensalmente
(
) Bimestralmente
(
) Anualmente
(
) Sempre que necessário
(
) Outra ________________________________________________________________
42. A empresa realiza vendas através da home-page?
(
) Sim Qual o % de vendas? ______________________________________________
(
) Não Por que não? ____________________________________________________
43. A home-page gera que percentual em indicações de venda? ______________________
__________________________________________________________________________
Relações Públicas
44. A empresa patrocina algum tipo de evento?
(
) Sim Qual(is)? ________________________________________________________
(
) Não Por que não? ____________________________________________________
45. A empresa utiliza relações públicas para a divulgação de suas atividades?
(
) Sim Principal(is) benefício(s)?____________________________________________
(
) Não Por que não? _____________________________________________________
Marketing de Lugares
46. A empresa associa a “Imbituva: Cidade das Malhas” à qualidade do(s) seu(s)
produto(s)?
(
) Sim
(
) Não Por que não? ____________________________________________________
47. Acredita que a marca de sua empresa pode ser mais valorizada se for associada ao seu
local de produção?
(
) Sim
(
) Não Por que não? ____________________________________________________
48. O poder público municipal promove alguma atividade turística com a finalidade de atrair
visitantes para o comércio local?
(
) Sim Qual(is)?_________________________________________________________
(
) Não
175
49. Se respondeu SIM na questão anterior, a atividade turística existente na cidade contribui
para o aumento das vendas dos produtos do APL?
(
) Sim (
) Não
Denominação de Origem
50. Existem etapas artesanais do seu processo produtivo?
(
) Sim
Qual(is) e como se realiza?________________________________________
(
) Não
51. Tem conhecimento sobre a denominação de origem como instrumento para a
valorização de produtos agrícolas ou com etapas artesanais em APLs?
(
) Sim, tenho muito conhecimento sobre o assunto
(
) Sim, mas tenho pouco conhecimento sobre o assunto
(
) Não tenho nenhum conhecimento sobre o assunto
Marketing Verde
52. A empresa desenvolve alguma ação quanto à destinação correta dos resíduos do seu
processo produtivo?
(
) Sim Qual(is)?_________________________________________________________
(
) Não Por que não? _____________________________________________________
53. Se respondeu SIM na questão anterior, esta ação é divulgada pela empresa?
(
) Sim Em qual(is)?_ _____________________________________________________
(
) Não Por que não? _____________________________________________________
54. A empresa se preocupa em adquirir matérias-primas que sejam ambientalmente
corretas?
(
) Sim
(
) Não Por que não? _____________________________________________________
176
APÊNDICE C - Entrevista estruturada aplicada aos gestores sobre a possibilidade e
disposição para a aplicação de estratégias de marketing de forma cooperada no APL
de Malhas de Imbituva
177
UNIVERSIDADE FEDERAL TECNOLÓGICA DO PARANÁ
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENTREVISTA APLICADA AOS GESTORES SOBRE A POSSIBILIDADE E DISPOSIÇÃO PARA A
APLICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE FORMA COOPERADA NO APL DE
MALHAS DE IMBITUVA
5=Seguramente sim; 4=Provavelmente sim; 3=Não tenho certeza;
2=Provavelmente não; 1=Certamente não
QUESTÕES
Existe a possibilidade do APL realizar pesquisa de marketing de forma
cooperada?
Concordaria com a realização de pesquisa de marketing cooperada?
Existe a possibilidade do APL realizar um planejamento de marketing anual
de forma cooperada para as empresas participantes?
Sua empresa participaria do planejamento de marketing anual realizado
pelo APL?
Existe a possibilidade de realizar a promoção de vendas (sazonais) de
produtos das empresas do APL de forma cooperada?
Concordaria em realizar a promoção de vendas (sazonais) dos produtos da
sua empresa em determinado período de forma cooperada?
Acredita que uma marca coletiva para o APL contribuiria para alavancar as
vendas das empresas participantes do APL?
Apoiaria o desenvolvimento de uma marca coletiva para promover os
produtos do APL?
Concordaria em contribuir para custear para o registro da marca coletiva
do APL?
Acredita que a criação de um selo de qualidade contribuiria para fortalecer
a imagem da produção das empresas participantes do APL?
Concordaria com a criação de um selo de qualidade para os produtos do
APL?
Acredita que a FEMAI poderia ser realizada pelo APL em formato de showroom somente para vendas no atacado?
Apoiaria e participaria da FEMAI em formato de show-room?
Seria possível contratar um representante de forma cooperada com as
empresas do APL?
Apoiaria a contratação de um representante do APL para visitar e
desenvolver o relacionamento com alguns de seus clientes?
Seria possível criar um programa de fidelidade coletivo para as empresas
do APL?
Sua empresa participaria do programa de fidelidade coletivo?
As formas de propaganda (tv, rádio, outdoor, revista) poderiam ser
realizadas de forma cooperada entre as empresas do APL?
1
2
3
4
5
178
A sua empresa teria interesse em participar de forma cooperada das
formas de propaganda mencionadas na questão anterior?
A confecção de folders e de catálogos de produtos gera muitas indicações
de venda?
Participaria da confecção cooperada de outros catálogos de produtos
realizada pelo APL?
Seria possível o APL disseminar e-mails para um cadastro de clientes para
divulgar suas empresas, eventos e ações desenvolvidas?
Apoiaria o APL quanto ao envio de e-mails para o seu cadastro de
clientes?
Seria possível de desenvolver um trabalho de relações públicas para
divulgar o APL?
Apoiaria a contratação de um profissional de relações públicas para
divulgar o APL?
Acredita que o poder público municipal poderia auxiliar mais na promoção
do APL?
Acredita que o comércio local da cidade seria mais valorizado com uma
melhor divulgação do APL?
A sua empresa é beneficiada por integrar o APL?
Os empresários que compõem o APL são dedicados a cooperar para
competir com as demais empresas?
Apoiaria e participaria da realização de cursos para estimular os
empresários a cooperarem mais uns com os outros?
Apoiaria e participaria da realização de mais eventos sociais pelo APL para
promover a interação entre os empresários locais?
Acredita que o instrumento de denominação de origem poderia ser
implantado no APL?
Apoiaria a implantação da denominação de origem como instrumento para
a valorização de produtos do APL?
Acredita que a preocupação quanto aos resíduos dos produtos fabricados
no APL seria uma forma de valorizá-los no mercado?
Concordaria em criar um selo verde para os produtos do APL?