Palestra 03 Palestra 03

Palestra 03 O ICBv3 da IPMA como Instrumento para a Auto­Avaliação de Competências do Avaliação de Competências do Gerente de Projetos
Gerente de Projetos O ICBV3 DA IPMA COMO INSTRUMENTO PARA A AUTO INSTRUMENTO PARA A AUTO­ AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS Palestrante: . Silvio Aurélio de Castro Wille Silvio Aurélio de Castro Wille, PhD
Silvio Aurélio de Castro Wille, PhD. Executivo do Sistema PROJEXPERT www.projexpert.com.br e Ex­Presidente da ABGP www.abgp.org.br
Resumo da Palestra O ICBv3 – IPMA Competence Baseline permite IPMA Competence Baseline permite com que os gerentes de projeto se auto com que os gerentes de projeto se auto­avaliem quanto à sua experiência e seu conhecimento, nas 46 competências mapeadas pela IPMA nas 46 competências mapeadas pela IPMA – International Project Managemant Association, nas áreas técnica, comportamental e contextual. nas áreas técnica, comportamental e contextual.
O ICBv3 – IPMA Competence Baseline: 1. Documenta as 46 competências do Gerente de Projeto 2. É a base da Certificação Internacional da IPMA em 4 níveis: Diretor de Projetos, Gerente de Projetos Senior, Gerente de Projetos e Associado em Gerenciamento de Projetos
Como resolver ???? THE EYE OF COMPETENCE THE EYE OF COMPETENCE
ICBv3 – Olho da Competência Olho da Competência
Competência é a coleção de a)conhecimentos, b) atitude pessoal, c) habilidades e experiência, necessários para a realização de uma determinada função, com sucesso. ICBv3 – Olho da Competência Olho da Competência
O “ Olho da Competência” representa a integração de todos os elementos de gerenciamento de projetos, como seriam vistos pelo gerente de projetos, quando estiver avaliando uma determinada situação. O olho representa claridade e visão Exemplo de como um elemento de Competência é tratado no ICBv3
Exemplo de como um elemento de Competência é tratado no ICBv3
Situação Real na Vida de um GP Após a finalização e o aceite do módulo de relatórios gerenciais, o Gerente de TI que contratou este serviço apresentou o módulo ao dois colegas também gerentes que passaram por projetos simlares. Competência é a coleção de a)conhecimentos, b) atitude pessoal, c) habilidades e experiência, necessários para a realização de uma determinada função, com sucesso. Eles deram novas idéias de como o módulo poderia ficar “ainda melhor”, que ele julgou pertinentes. O Gerente de TI liga para o fornecedor e informa que deseja implantar as mudanças sugeridas. E pede para que isso seja executado que isso seja executado sem alterar o prazo de entrega e com o entrega e com o mesmo
custo originalmente orçado. Que Competências usar? O que fazer? Que Competências usar? O que fazer?
ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA TÉCNICA São aqueles descritos como necessários para iniciar, gerenciar a execução e para encerrar um projeto. 1.01 Sucesso no Gerenciamento de Projetos 1.02 Partes Interessadas 1.03 Requisitos do Projeto e Objetivos 1.04 Riscos e Oportunidades 1.05 Qualidade 1.06 Organização do Projeto 1.07 Trabalho em Equipe 1.08 Resolução de Problemas 1.09 Estruturas do Projeto 1.10 Escopo e Produtos 1.11 Tempo e Fases do Projeto 1.12 Recursos 1.13 Custos e Finanças 1.14 Aquisições e Contratos 1.15 Mudanças 1.16 Controle e Relatórios 1.17 Informação e Documentação 1.18 Comunicação 1.19 Iniciação 1.20 Encerramento
PROJECT MANAGEMENT SUCCESS • O gerenciamento bem O gerenciamento bem­sucedido do projeto está relacionado com o sucesso no projeto. • A integração é crucial para a gestão bem­ A integração é crucial para a gestão bem PASSOS DO PROCESSO sucedida do projeto: 1­ Análise do projeto 2­ Desenvolvimento 3­ Planejamento da gestão 4­ Planejamento da integração 5­ Executar e controlar os planos 6­ Coletar resultados 7­ Lições aprendidas envolvendo
a combinação dos requerimentos, atividades e resultados do projeto para alcançar os objetivos. PROJECT REQUIREMENT & OBJECTIVES • A gestão dos requisitos consiste na identificação, definição e concordância do projeto: para atingir para atingir
PASSOS DO PROCESSO 1­ Reunir, documentar 2­ Desenvolver 3­ Definir os objetivos 4­ Comunicar mudanças 5­ Validar 6­ Garantir objetivos e requisitos 7­ Preparar processo de revisão 8­ Lições aprendidas as necessidades e expectativas das partes interessadas. • O objetivo do projeto é gerar valor para as partes O objetivo do projeto é gerar valor para as partes interessadas. RISK & OPPORTUNITY • O gerenciamento de riscos e oportunidades é um processo contínuo presente em todas as fases do projeto. Envolve uma série de procedimentos como: PASSOS DO PROCESSO 1­ Identificar e avaliar 2­ Desenvolver 3­ Atualizar os planos 4­ Avaliar continuamente 5­ Identificar novos riscos 6­ Controlar o plano 7­Lições aprendidas • Análise qualitativa: classifica de acordo com sua Análise qualitativa: importância, função do impacto e da probabilidade de ocorrência. •Análise quantitativa: Análise quantitativa: Análise de Monte Carlo, Árvore de Decisão e o Planejamento Através de Árvore de Decisão e o Planejamento Através de
Cenários. RISK & OPPORTUNITY Possíveis Passos do Processo de Gestão de Riscos e Oportunidades: 1 Identificar e avaliar riscos e oportunidades 2 Desenvolver, aprovar e comunicar um plano de respostas a riscos e oportunidades. 3 Atualizar os planos do projeto que foram afetados pelo plano de respostas a riscos. 4 Avaliar a probabilidade de cumprir metas de prazo e custos continuamente durante o projeto. 5 Identificar novos riscos e reavaliar os já considerados, modificando o plano do projeto 6 Controlar o plano de respostas a riscos e oportunidades. 7 Documentar as lições aprendidas e aplicá Documentar as lições aprendidas e aplicá­las a futuros projetos.
COST & FINANCE • Gerenciamento de custos e finanças do projeto Gerenciamento de custos e finanças do projeto é a soma de todas as ações necessárias para o: PASSOS DO PROCESSO 1­ Análise e decisão 2­ Estimar e avaliar custos 3­ Definir os elementos 4­ Definir as metas 5­ Calcular o consumo 6­ Considerar 7­ Analisar variações 8­ Estimar tendências 9­ Desenvolver 10­ Atualizar 11­ Lições aprendidas planejamento, monitoramento e controle de custos durante o ciclo de vida do projeto, incluindo a viabilização e a estimativa de custos nas fases iniciais do projeto. nas fases iniciais do projeto.
PROJECT ORGANISATION • As organizações do projeto e do programa são únicas e temporárias únicas e temporárias e adaptadas às fases do ciclo de vida do projeto ou às condições do ciclo do programa. PASSOS DO PROCESSO 1­ Determinar 2­ Definir os papéis 3­ Obter recursos 4­ Definir 5­ Comunicar as decisões 6­ Manter, atualizar e modificar 7­ Continuamente buscar melhorias 8­ Lições aprendidas • O projeto da organização deve analisar O projeto da organização deve analisar influências culturais e ambientais influências culturais e ambientais
PROBLEM RESOLUTION • Muitos dos trabalhos no ciclo de vida do Muitos dos trabalhos no ciclo de vida do projeto são conduzidos com a definição de tarefas de trabalho e tarefas de trabalho e resolução de problemas
. PASSOS DO PROCESSO 1­ Incluir procedimentos 2­ Identificar 3­ Analisar o problema 4­ Aplicar métodos 5­ Avaliar a idéia 6­ Implementar 7­ Lições aprendidas • Opções para resolver problemas podem Opções para resolver problemas podem envolver: redução do escopo das entregas do projeto, aumento dos prazos ou fornecimento de mais aumento dos prazos ou fornecimento de mais
recursos. PROJECT STRUCTURES • As estruturas de projeto são elementos chave para criar organização dentro do projeto. PASSOS DO PROCESSO 1­ Análise 2­ Determinar 3­ Definir os requisitos 4­ Desenvolver um modo de apresentar a estrutura. 5­ Desenvolver, analise e selecione a estrutura. 6­ Comunicar 7­ Mantenha as estruturas 8­ Lições aprendidas •O trabalho pode ser subdividido em tarefas, O trabalho pode ser subdividido em tarefas, pacotes de trabalho e atividades. • Um projeto pode ser subdividido em suas Um projeto pode ser subdividido em suas várias fases no caminho crítico, várias fases no caminho crítico, representando entregas parciais, pontos decisivos de decisão, decisões de investimento. decisões de investimento.
SCOPE & DELIVERABLES • O escopo do projeto define seus limites. O escopo do projeto define seus limites. PASSOS DO PROCESSO 1­ Definir exigências 2­ Concordar entregas 3­ Definir o escopo 4­ Atualizar as entregas 5­ Controlar a qualidade 6­ Entrega formal 7­ Lições aprendidas • As entregas de um projeto bem sucedido são de um projeto bem sucedido são recursos tangíveis ou intangíveis criados pelo projeto. •São representados: São representados: por desenhos, diagramas esquemáticos, modelos, protótipos, sistemas e por produtos de modelos, protótipos, sistemas e por produtos de
vários tipos. PROCUREMENT & CONTRACT • O suprimento envolve o melhor valor O suprimento envolve o melhor valor monetário para suprir o projeto de mercadorias ou serviços. PASSOS DO PROCESSO 1­ Identificar e definir 2­ Fazer oferta na busca de proposta 3­ Selecionar fornecedores 4­ Estabelecer 5­ Executar o contrato 6­ Gerenciar mudanças 7­ Aceitar aditivos 8­ Encerrar o contrato 9­ Lições apreendidas • O contrato e a ligação legalmente acordada O contrato e a ligação legalmente acordada entre duas ou mais partes. •O contrato pode ser formal acordado O contrato pode ser formal acordado verbalmente ou com a existência de documentos assinado pelas partes envolvidas. assinado pelas partes envolvidas.
CONTROL & REPORTS • O controle é baseado em objetivos, planos e O controle é baseado em objetivos, planos e contratos do projeto. PASSOS DO PROCESSO 1­ Estabelecer um sistema 2­ Monitorar o status e o desempenho 3­ Analisar objetivos 4­ Planejar alternativas 5­ Desenvolver e aplicar ações corretivas 6­ Ajustar 7­ Relatar o status e o desempenho 8­ Lições aprendidas • Relatórios fornecem a informação e a Relatórios fornecem a informação e a comunicação sobre o status do trabalho no projeto. •O controle e o relatório do status dos projetos O controle e o relatório do status dos projetos são realizados para o período atual e incluem uma previsão para um número apropriado em tempo futuros. tempo futuros.
INFORMATION & DOCUMENTATION PASSOS DO PROCESSO 1­ Planejamento da gestão 2­ Garantir o cumprimento 3­ Implementar a gestão do sistema de informação do projeto 4­ Controlar o uso da gestão 5­ Auditar o uso da gestão 6­ Lições aprendidas • A gestão da informação inclui o modelo, a reunião, a seleção, o armazenamento e a recuperação de dados do projeto recuperação de dados do projeto (formato, gráfico, cópias impressas e cópias eletrônicas). gráfico, cópias impressas e cópias eletrônicas).
COMMUNICATION • A comunicação aborda a eficaz troca e o entendimento da informação entre as partes. PASSOS DO PROCESSO 1­ Planejamento 2­ Identificar as pessoas 3­ Determinar 4­ Escolhas 5­ Planejar o processo de comunicação 6­ Verificar 7­ Feedbacks 8­ Avaliar e pegar a ação 9­ Lições aprendidas Um documento indicando quem vai receber qual informação e quando, pode ser uma ferramenta útil para ter uma comunicação eficaz. •A comunicação pode ocorrer pela conversação, A comunicação pode ocorrer pela conversação, por reuniões, por workshops e conferências. por reuniões, por workshops e conferências.
2. ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL Descrevem o comportamento e incluem elementos de atitude pessoal que são relevantes para o gerenciamento de projetos e que podem ser aplicados ao gerente, aos membros da equipe, às partes interessadas e ao modo como interagem no contexto do projeto. 2.01 Liderança 2.02 Comprometimento e Motivação 2.03 Auto­Controle 2.04 Argumentação 2.05 Relaxamento 2.06 Abertura 2.07 Criatividade 2.08 Orientação a Resultados 2.09 Eficiência 2.10 Conselho 2.11 Negociação 2.12 Resolução de Conflitos e Crises 2.13 Confiabilidade 2.14 Apreciação de Valores 2.15 Ética
2.05 RELAXATION Habilidades do Gerente de Projetos: “Relaxamento” é a habilidade de se aliviar a tensão em situações difíceis. • Ser capaz de relaxar, recuperar Ser capaz de relaxar, recuperar­se e reagrupar­se, depois de um evento se, depois de um evento especialmente estressante e garantir que a equipe faça o mesmo; • Postura pró Postura pró­ativa para prever situações estressantes e minimizar seu impacto; • Consolidação da equipe; Consolidação da equipe; • Eventos sociais; Eventos sociais; • Equilíbrio apropriado entre o trabalho, Equilíbrio apropriado entre o trabalho, a família e o lazer a família e o lazer
2.05 RELAXATION Possíveis Passos no Relaxamento
Possíveis Passos no Relaxamento:
1. Detectar tensões ou cansaço dentro da equipe
do projeto. A atenuação de uma situação tensa é importante na manutenção da cooperação frutífera entre as partes envolvidas. 2. Ser pró-ativo
ativo ao descobrir as razões para as
tensões ou cansaço, e remover a(s) causa(s);
tomar medidas imediatas para se minimizar o
problema.
3. Quando uma intervenção for possível,
desenvolver então um plano de ação apropriado.
Tomar cuidado ao escolher o local e os métodos
de intervenção (como, por exemplo, debates
facilitados ou entrevistas).
entrevistas). 2.05 RELAXATION 4. Onde possível, escolher locais de eventos
afastados do local de trabalho e/ou um cenário nãonão
convencional que permita a combinação da
intervenção com atividades sociais ou de lazer para
se obter um efeito máximo.
máximo. O relaxamento pode tirar a tensão de uma situação ou re­ estimular um grupo de pessoas quando for necessário. 5. Fazer regularmente um Acompanhamento das
situações deste tipo com a equipe e envolvê-la
envolvê em
qualquer plano de ação.
6. Documentar as lições aprendidas e implementar
o aprendizado quando surgirem situações
semelhantes no projeto ou nas fases do projeto no
futuro. Manter­se relaxado em situações se relaxado em situações estressantes (www.ineedmotivation.com)
3. ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA CONTEXTUAL Descrevem os conceitos do projeto, programa e portfolio e a ligação entre estes conceitos e a organização ou organizações que estão envolvidas no projeto. 3.01 Orientação ao Projeto 3.02 Orientação ao Programa 3.03 Orientação ao Portfolio 3.04 Implementação do Projeto, Programa & Portfolio 3.05 Organização Permanente 3.06 Negócios 3.07 Sistemas, Produtos e Tecnologia 3.08 Gerenciamento de Pessoal 3.09 Saúde, Segurança, Proteção e Meio­ Ambiente 3.10 Finanças 3.11 Legislação
3.10 FINANCE Possíveis passos do processo: ­ Identificar o ambiente financeiro para o projeto. Identificar o ambiente financeiro para o projeto. ­Aplicar estruturas organizacionais para Aplicar estruturas organizacionais para definir: o business case, a administração financeira e o relatório financeiro. Este elemento de competência compreende/trata do contexto financeiro dentro do qual a organização trabalha ­Produzir/emitir o relatório financeiro. Produzir/emitir o relatório financeiro. ­Agendar auditoria financeira, se aplicável. Agendar auditoria financeira, se aplicável. ­Obter esclarecimento financeiro no Obter esclarecimento financeiro no encerramento do projeto. ­ Aplicar lições aprendidas aos projetos
Aplicar lições aprendidas aos projetos Situação Real na Vida de um GP O que você faria para resolver esta situação? O sub­contratado da instalação do sistema de contratado da instalação do sistema de rede, com problemas de equipe, atrasou o início de suas atividades. Para recuperar o atraso, utilizou a folga do projeto para encaixar as suas atividades dentro do cronograma geral. O uso da folga (que era de contingência do contratante e não do terceirizado) impediu que o contratante antecipasse a entrega do projeto e ganhasse um bônus da ordem de R$ 50.000,00. Que Competências deveriam ter sido usadas para evitar este problema? Que Competências usar agora, e como usá Que Competências usar agora, e como usá­las?
AUTO AVALIAÇÕES PROPICIADAS PELO USO DO ICBv3 Faça sua auto­avaliação sem custos. avaliação sem custos. Você só se submete à Certificação se quiser o “endosso” internacional da IPMA. IPMA.
Auto Avaliação em relação ao seu nível de competência O ICBv3 oferece quadros para auto­análise em cada uma das 46 análise em cada uma das 46 competências. competências.
Auto­Avaliação sua Competência no Avaliação sua Competência no elemento: Tempo e Fases do Projeto Tempo e Fases do Projeto
Auto­avalie sua Competência de Relaxamento, avalie sua Competência de Relaxamento, • Diretor de Projetos (IPMA Nível A): praticou, gerenciou e dirigiu o relaxamento de forma efetiva em um programa e com os gerentes de projeto, dentro do contexto do projeto e da organização permanente. Ele se envolveu na implementação do relaxamento nos programas e projetos que supervisiona. • Gerente de Projetos Sênior (IPMA Nível B): praticou e gerenciou o relaxamento de forma efetiva, em situações complexas do projeto e dentro do contexto do projeto. Ele guiou subgerentes de projetos a também desenvolverem a guiou subgerentes de projetos a também desenvolverem a
habilidade de relaxamento. Auto­avalie sua Competência de Relaxamento avalie sua Competência de Relaxamento • Um Gerente de Projetos (IPMA Nível C): ele pratica o relaxamento de forma efetiva, em situações de projetos não complexos. • Um Associado em Gerenciamento de Projetos (IPMA Nível D): ele tem o conhecimento necessário quanto ao Nível D): ele tem o conhecimento necessário quanto ao
relaxamento. Auto Avaliação nas Competências Comportamentais O ICBv3 oferece quadros para auto­análise em cada uma das análise em cada uma das competências comportamentais. competências comportamentais.
Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3 ICBv3
Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3 ICBv3
Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3 ICBv3
Evolução do Mix de Competências do Gerente de Projetos, conforme ele evolue na sua carreira de Projetos, conforme ele evolue na sua carreira
Auto Avaliação de: a) Conhecimento e b) Experiência O ICBv3 oferece quadros para auto­análise em cada uma das 46 análise em cada uma das 46 competências: competências:
Auto Avaliação de Conhecimento e Experiência Conhecimento e Experiência
Notas por Nível de Certificação Certificação
Sites das Organizações Citadas: IPMA: www.ipma.ch (Europa) ABGP: www.abgp.org.br ABGP: www.abgp.org.br
Silvio Aurélio de Castro Wille [email protected] www.projexpert.com.br www.meuprojetopessoal.com.br