rotatividade de pessoal: estudo de caso supermercado piá de nova

FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS – FACENP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
GISELE CLEONICE FENNER
ROTATIVIDADE DE PESSOAL: ESTUDO DE CASO
SUPERMERCADO PIÁ DE NOVA PETRÓPOLIS - RS
Nova Petrópolis - RS
2012
GISELE LEONICE FENNER
ROTATIVIDADE DE PESSOAL: ESTUDO DE CASO DO SUPERMERCADO PIÁ
DE NOVA PETRÓPOLIS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Curso de Graduação em Administração da
Faculdade de Nova Petrópolis como parte dos
requisitos para obtenção do título de Bacharel em
Administração.
ORIENTADOR: PROF: LUCIANO LUIS LIMA
Nova Petrópolis -RS
2012
GISELE CLEONICE FENNER
ROTATIVIDADE DE PESSOAL: ESTUDO
SUPERMERCADO PIÁ DE NOVA PETRÓPOLIS
DE
CASO
DO
Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial para obtenção
do grau Bacharel em Administração no Curso de Administração da Faculdade
Cenecista de Nova Petrópolis.
Habilitação: Administração
Data de Aprovação:
___/___/___
Banca Examinadora:
___________________________________________
Prof. Luciano Luis Lima
Orientador
Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis
___________________________________________
Prof. Dr. Márcio Kny
Presidente da Banca
___________________________________________
Prof. Laura Giusti
Secretário da Banca
.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meus pais Ana e Hilário Fenner que
sempre me incentivaram a buscar pelos meus sonhos e que
nos momentos difíceis sempre me apoiaram e me
incentivaram a continuar, e por terem me ensinado valores
e princípios inapreciáveis.
A minha irmã Letícia Fenner que sempre esteve do meu
lado me incentivando e me ajudando no que fosse preciso.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a minha família, que me apoiou e
incentivou a não desistir ao longo desse caminho e que
sempre estiveram ao meu lado nas horas difíceis.
Ao meu orientador Luciano Luis Lima pela paciência e
pela sua ajuda para que esse trabalho tivesse o resultado
desejado.
A todos que de alguma forma contribuíram para que esse
trabalho pudesse ser realizado.
A Cooperativa Piá pela oportunidade de realizar este
trabalho com o auxilio de suas informações.
E por fim, a Deus que me guiou até esse ponto da minha
vida, mostrando que quem é persistente em alguma coisa
sempre consegue o que quer.
“Não podemos fazer tudo Imediatamente, mas fazer
alguma coisa já.”
(Calvin Coolidge)
RESUMO
Com a competitividade no mundo dos negócios cada vez maior, exigindo das organizações
mais qualidade e agilidade nos serviços e produtos oferecidos para o cliente, as organizações
precisam encontrar diferenciais para se destacarem nesse cenário. E o grande diferencial das
organizações está nas pessoas que nelas trabalham, pois são sua principal fonte de vantagem
competitiva. Não basta só atrair o talento, pois tão importante quanto ter um talento é mantêlo na empresa e para isso é fundamental acompanhar os índices de rotatividade dentro da
organização. Diante dessa realidade, a rotatividade de pessoas/turnover passou a ser um dos
mais importantes fatores organizacionais que merecem a atenção por parte dos gestores. Neste
contexto, esse estudo buscou identificar os possíveis fatores que motivam a rotatividade de
pessoas no Supermercado Piá de Nova Petrópolis- RS. Foi feita uma pesquisa bibliográfica
sobre os assuntos pertinentes ao tema como gestão de pessoas e cultura organizacional.
Quanto aos objetivos trata se de um estudo exploratório descritivo de natureza qualitativa com
base em um estudo de caso. Foi aplicado um questionário com os colaboradores da
organização para identificar o seu nível de satisfação com relação a temas específicos. A
análise dos dados da pesquisa revelou que os temas comunicação, valorização e
relacionamento são potenciais motivadores da rotatividade no Supermercado Piá de Nova
Petrópolis - RS.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Rotatividade de pessoas/turnover. Nível de satisfação dos
colaboradores.
ABSTRACT
As the competitiveness in the business world is increasing, organizations are required to offer
more agility and quality in services and products offered to the customer, organizations must
find differentials to excel in this scenario. The great advantage of the organizations are its
employees, they are the main source of competitive advantage. It is not enough just to attract
talent because as important as having a talent is keeping it and to do so it is essential to
monitor the rates of employee turnover within the organization. Given this reality, turnover
has become one of the most important organizational factors that deserve attention by
managers. In this context, this study sought to identify the factors that motivate staff turnover
in the Supermarket Piá of Nova Petrópolis - RS. We conducted a research on relevant matters
on the topic such as people’s management and organizational culture. Regarding the purpose
of the study, it is an exploratory qualitative descriptive research based on a case study. A
questionnaire was given to the employees to identify their level of satisfaction on specific
issues. The analysis result revealed that themes as communication, appreciation and
relationship are potential causes of turnover in Supermarket Piá of Nova Petrópolis- RS.
Keywords: People Management. Employee turnover. Level of employee satisfaction.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01- Hierarquia das necessidades segundo Maslow.............................................. ......25
Figura 02-Relação dos fatores com o ambiente de trabalho.................................................... 26
Figura 03- O oposto de satisfação não é insatisfação. ............................................................. 27
Figura 04- Fórmula do índices de rotatividade ....................................................................... 31
Figura 05- Índice da rotatividade de pessoal. .......................................................................... 31
Figura 06- Índice de rotatividade de pessoal ........................................................................... 32
Figura 07- Índice de rotatividade de pessoal ........................................................................... 32
Figura 08- Organograma da Cooperativa Piá .......................................................................... 42
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1- Setor de atuação do público pesquisado................................................................. 50
Gráfico 2- Idade dos colaboradores. ........................................................................................ 51
Gráfico 3-Estado civil dos colabores………………………………………………………...51
Gráfico 4-Tempo de empresa dos colaboradores…………………………………………....52
Gráfico 5-Escolaridades dos colaboradores………………………………………………….52
Gráfico 6- Gênero dos pesquisados ......................................................................................... 53
Gráfico 7-Nível de motivação dos respondentes da pesquisa………………………………..54
Gráfico 8-Comunicação……………………………………………………………………...55
Gráfico 9- Remuneração e benefícios dos colaboradores……………………………………56
Gráfico 10- Ambiente .............................................................................................................. 57
Gráfico 11- Valorização .......................................................................................................... 58
Gráfico 12- Nível de relacionamento ...................................................................................... 59
Gráfico 13-Avaliação geral dos pesquisados………………………………..……………….60
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Índice de rotatividade da organização......................................................................17
Tabela 2 - Critérios utilizados para a premiação......................................................................47
Tabela 3- Pontuação máxima dos indicadores.........................................................................47
Tabela 4- Tabela com maior índice de satisfação dos respondentes........................................61
Tabela 5: Perguntas com maior índice de rejeição “muito insatisfeito”. ................................. 62
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Diferenças entre as duas teorias..............................................................................28
Quadro 2-Síntese do Referencial Teórico……………………………………………………37
Quadro 3- Quadro de desligamento de colaboradores............................................................48
Quadro 4- Sugestões de melhoria............................................................................................65
SUMÁRIO
SUMÁRIO ............................................................................................................................... 12
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 14
1.1
Definição do problema………………………………………………………15
1.2
Objetivos……………………………………………………………………...16
1.2.1 Objetivo Geral……………………………………………………………….....16
1.2.2 Objetivos Específicos………………………..…………………….................16
1.3
Justificativa…………………………………………………………………..16
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 19
2.1 Gestão de pessoas………………………………………………………………..19
2.2 Atração e retenção de talentos………………………………………………….21
2.3 Cultura organizacional………………………………………………………….22
2.4 Motivação………………………………………………………………………...23
2.4.1 Teoria da hierarquia das necessidades…………………………………......24
2.4.2 Teoria dos dois fatores……………………………………………..………....25
2.4.3 Teoria X e Y…………………………………………………………...............27
2.5 Rotatividade de pessoal/turnover………………………………………………28
2.5.1 Causas e fatores que geram a rotatividade de pessoas…………………..29
2.5.2 Índice de rotatividade de pessoal…………………………………………...30
2.5.3 Consequências negativas do turnover para a organização…………...…33
2.5.4 Consequências positivas do turnover para a organização……………….34
2.5.5 Consequências individuais negativas……………………………………….35
2.5.6 Consequências individuais positivas………………………………………..35
2.5.7 Controle do turnover……………………………………………….………….35
3 MÉTODO ………………………………………………………………………………...38
3.1Tipos da pesquisa………………………………………………………………...38
3.1.1 Quanto a sua natureza…………………………………………….……….....39
3.1.2 Quanto aos fins…………………………………………………………………39
3.1.3 Quanto aos meios………………………………………………………………39
3.1.4 Quanto aos métodos de coleta de dados……………………………………40
3.2 Unidade de estudo e universo de pesquisa……………………………………..40
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................. 42
4.1 Programas desenvolvidos pela empresa.……………………………………….43
4.2 Práticas de Gestão de Pessoas………….……………………………………….45
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................................................................... 50
5.1 Caracterização do público pesquisado………………………………………...50
5.2 Avaliação quanto ao nível de motivação dos pesquisados……………………53
5.3 Avaliação quanto ao nível de comunicação…………………………………….54
5.4 Avaliação quanto ao nível de remuneração do público pesquisado………….56
5.5 Avaliação quanto ao ambiente………………………………………………….57
5.6 Avaliação quanto ao nível de valorização dos pesquisados…………………..58
5.7 Avaliação quanto ao nível de relacionamento…………………………………59
5.8 Avaliação geral………………………………………………………………..…60
5.9 Destaques para avaliação muito insatisfeitos…….……………………………61
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 64
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 66
APÊNDICE 1 – PESQUISA DE SATISFAÇÃO ................................................................. 68
APÊNDICE 2 - MODELO DE TABULAÇÃO DA PESQUISA…………………..………..70
14
1. INTRODUÇÃO
Vive-se em uma realidade que exige padrões de agilidade, qualidade e produtividade
cada vez mais elevados. O grande diferencial das organizações está nas pessoas que nelas
trabalham, pois são sua principal fonte de vantagem competitiva. Essas mudanças são
impulsionadas pelo próprio mercado que obriga as empresas a mudarem de postura, exigindo
de seus colaboradores mais profissionalização, capacitação e qualificação. Desta maneira a
área de recursos humanos passa a ter um papel fundamental no planejamento dentro das
organizações.
Estamos no século XXI, em que expressões como concorrência acirrada,
globalização e instabilidade tornaram-se vivas no mundo dos negócios. Contudo,
não podemos esquecer que esta realidade influencia a cultura da organização, à
medida que cada vez mais as empresas têm a necessidade de adaptar-se à realidade
do ambiente externo em pouco tempo, sendo forçadas, por vezes, a tomar decisões
rápidas e ultrapassar os obstáculos que são formados a cada segundo. (ARAUJO;
GARCIA, 2010, p. 09).
Nos dias de hoje são grandes os desafios encontrados pelas empresas no que se refere
à atração e a manutenção de seus talentos dentro das organizações, e com a realidade do
mercado cada vez mais concorrido, isso fica a cada dia mais difícil, pois cada vez mais o
mercado busca profissionais qualificados e, quem os tem, corre o risco de perder para a
concorrência, que por muitas vezes, não mede esforços para conseguir levar esse talento para
o seu lado. É nesse momento que a gestão de pessoas deve trabalhar nas organizações e
buscar realizar ações para combater os efeitos da rotatividade que podem impactar de maneira
negativa no resultado.
Desta forma, o acompanhamento da rotatividade, para que esta se mantenha em níveis
aceitáveis dentro das organizações, torna se de suma importância para que estas se
mantenham competitivas, uma vez que as pessoas são consideradas como diferencial
competitivo da organização. Além disso, existe a perda de recurso humano tendo que ser
compensado com uma entrada de um novo colaborador, que precisa se adequar ao restante da
equipe, o que requer tempo, e esse período de adaptação pode impactar negativamente no
resultado da empresa, até que tudo esteja funcionando com a mesma eficiência de antes.
15
O recrutamento e a seleção de pessoas, feito de maneira equivocada, podem trazer
várias consequências para a organização. Segundo Banov (2011, p.38), “O recrutamento é
importante porque não trata apenas da divulgação de vagas, mas de atrair pessoas qualificadas
dentro da necessidade da organização”. Já para Lacombe (2005, p.65), “o recrutamento
abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas
existentes ou potenciais”.
É importante fazer um recrutamento e uma seleção com todo o empenho possível,
buscando selecionar o melhor perfil na vaga em aberto para a organização. Isto é relevante,
uma vez que além do custo em si da contratação, o não acerto na contratação pode refletir no
resultado da empresa, uma vez que estão entrando na empresa profissionais que não são
adequados para a vaga. Esse fator pode trazer um aumento no nível de rotatividade de
pessoas, queda na produtividade, e uma elevação nos custos, uma vez que a empresa não pode
parar por um erro cometido.
Para Chiavenato (2002a, p.184), “a rotatividade de pessoas em uma organização pode
ser causada por vários fatores. Dentre eles, pode ser citada a política de recrutamento e
seleção”. Sendo assim, esse trabalho tem como foco de estudo o tema rotatividade de pessoal
buscando caracterizá-la, identificar suas possíveis causas dentro da organização.
1.1 Definição do problema
A rotatividade de recursos humanos é um dos aspectos que mais preocupam as
organizações de hoje, pois caracteriza a troca constante de pessoas e a perda de conhecimento,
por isso a gestão da rotatividade de pessoal, (turnover em inglês) é de fundamental
importância para todas as empresas se manterem competitivas. Pois muitas vezes os
colaboradores deixam a empresa em busca de melhores oportunidades e chances de
crescimento profissional indo procurar na concorrência por diversas vezes.
De acordo com Chiavenato (2002a) um dos grandes problemas encontrados nas
empresas é a intensa saída de colaboradores ou a perda de recursos humanos por parte das
organizações, provocando assim a necessidade de contratar pessoas para suprir essas
necessidades.
16
A troca constante de colaboradores representa para o Supermercado Piá a perda de
relacionamento com clientes, que muitas vezes tem o seu colaborador preferido para atendêlo. Além de comprometer o nível de qualidade do serviço oferecido, que no caso do
Supermercado Piá é de fundamental importância para fidelização do cliente.
Este projeto visa responder a seguinte questão como problema de pesquisa: quais as
possíveis causas da rotatividade de pessoas no supermercado Piá de Nova Petrópolis?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar quais os principais motivos que podem influenciar na rotatividade dos
colaboradores do supermercado Piá de Nova Petrópolis.
1.2.2 Objetivos Específicos
 Elencar os possíveis motivadores da rotatividade dos colaboradores dentro de
uma organização;
 Identificar as principais causas que levam o colaborador a sair da empresa e
buscar novas oportunidades;
 Propor ações para diminuir a rotatividade de pessoas no Supermercado Piá de
Nova Petrópolis.
1.3 Justificativa
Considerando que as pessoas se tornaram uma fonte de vantagem competitiva para as
organizações, deixando aquela imagem do passado de mero recurso produtivo da empresa,
essa pesquisa se justifica, inicialmente, pela importância que a gestão de pessoas passou a ter
17
no planejamento, sua importância no resultado das organizações, e o quanto importante é para
estas reterem seus talentos.
Observa-se a necessidade de uma abordagem mais detalhada da rotatividade de
pessoal no Supermercado Piá de Nova Petrópolis, visto que este problema pode prejudicar a
imagem da empresa, bem como o nível de atendimento, já que a atividade fim do
supermercado é a prestação de serviço.
A tabela a seguir mostra que ao longo dos anos houve uma oscilação dos índices de
rotatividade na organização, com o pico em 2008, quando 46,55% de um total de 116
empregados deixaram a empresa. E nos três anos posteriores percebe-se que a taxa
rotatividade ficou entre 30 e 45% do total de colaboradores.
Tabela 1: Índice de rotatividade da organização
ÍNDICE DE ROTATIVIDADE %
2008
2009
2010
2011
JANEIRO
5,19
2,43
0
6,9
FEVEREIRO
3,56
4,05
2,33
1,52
MARÇO
4,46
3,16
4,56
5,19
ABRIL
4,55
4,6
3,83
6,02
MAIO
10,48
0,76
6,9
1,49
JUNHO
2,76
0,75
0
0,73
JULHO
1,71
3,75
2,18
3,61
AGOSTO
0,82
6,06
5,93
2,84
SETEMBRO
4,08
3,89
4,53
2,14
OUTUBRO
3,32
2,36
6,72
4,36
NOVEMBRO
2,45
2,36
3,7
1,45
DEZEMBRO
4,05
7,23
5,22
1,43
MÉDIA/MÊS
3,95
3,45
3,83
3,14
ACUMULADO
46,55
41,4
45,9
37,68
Fonte: Tabela elaborada pela autora com dados disponibilizados pela área de
recursos humanos da Cooperativa Piá.
2012
2,16
7,89
2,11
2,79
0,70
2,08
1,38
2,73
19,11
Segundo estatísticas do DIEESE1 “a rotatividade no Brasil subiu de 34, 3% em 2008,
para 36% em 2011”.
1
Departamento intersindical de estatística e estudos socioeconômicos.
18
É sabido que a rotatividade de pessoal sempre existirá nas organizações, a questão está
em quanto de volume isto representa. Observando a tabela 1 e as informações do DIEESE,
verifica se que o volume histórico anual da empresa é representativo e se aproxima dos
índices oficiais, o que exige que seja exercida gestão efetiva sobre o assunto. Segundo Silva
(2001), a taxa ideal de rotatividade seria aquela onde se pudesse reter o pessoal de boa
qualidade, trocando os que não têm a mesma qualidade de forma equilibrada tanto de maneira
financeira quanto operacional.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Em um mercado cada vez mais acirrado e competitivo, quem tiver algum diferencial
para oferecer para o cliente levará vantagem sobre a concorrência. Para se manter no
mercado, com um nível de serviço aprovado pelo cliente, é essencial manter os colaboradores
que fazem a diferença para a empresa, tornando-se fundamental reter as pessoas na
organização. E para isso acontecer, é fundamental que a gestão vá ao encontro das estratégias
da organização.
O presente capítulo tem o objetivo de elaborar e apresentar temas como a gestão de
pessoas, cultura organizacional, motivação, retenção de talentos e rotatividade de pessoas
essenciais para a elaboração e fundamentação do presente estudo.
2.1 Gestão de pessoas
A gestão de pessoas é uma área complexa, que vem mudando ao longo dos tempos que
tem como objetivos encontrar, atrair e manter na empresa os profissionais que ela necessita. A
antiga administração de recursos humanos dentro das organizações deu lugar a uma nova
abordagem na gestão de pessoas, onde o fator pessoas passou a ter um papel de fundamental
relevância para as empresas conseguirem atingir seus resultados, alinhando, por assim dizer, a
parceria entre organizações e pessoas com objetivos comuns. As empresas de hoje parecem
ter entendido, o verdadeiro sentido da gestão de pessoas dentro das organizações.
(CHIAVENATO, 2010, p.14) define gestão de pessoas como:
No seu trabalho, cada administrador seja ele diretor, gerente, chefe ou supervisor
desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo
administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A área de recursos
humanos procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções porque
ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam uma
equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e
alcança metas e objetivos.
20
Já para Zouain (2003 apud ARAUJO;GARCIA, 2010, p.178),
a gestão de pessoas compreende o processo gerencial de identificação e análise das
necessidades organizacionais de gestão de pessoas e consequentemente
desenvolvimento de políticas, programas que satisfaçam essas necessidades.
Para Gil (2001, p.17), “a gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação
das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
quanto individuais”.
Esse novo papel que a gestão de pessoas passou a desempenhar pode ser interpretado
como um reconhecimento da importância que a gestão de pessoas passou a ter dentro das
organizações. O papel estratégico do RH com enfoque no cenário estratégico organizacional
projeta as necessidades da empresa, recebe informações sobre o perfil de seus colaboradores,
e interage no sentido de desenvolver talentos alinhados à visão e aos objetivos da
organização. Segundo Ribeiro (2006, p.18), “o objetivo do departamento de recursos
humanos é criar oportunidades para as pessoas crescerem dentro da empresa”.
Neste contexto, o gestor de recursos humanos é desafiado a buscar novas maneiras de
aperfeiçoar o modo de lidar com pessoas.
O profissional de recursos humanos deve prover a organização de meios para avaliar
as pessoas em todos os sentidos, desde a sua formação profissional até a coleta de
informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial, o caráter delas.
(RIBEIRO, 2006 p. 01).
Esta nova fase da gestão de pessoas tem exigido das organizações, mudar e encontrar
as melhores maneiras de lidar com as pessoas, e para isso acontecer, e para se conseguir
chegar ao resultado desejado, um conjunto de políticas internas se fazem necessárias.
Segundo Chiavenato (2002a, p.157) “políticas são regras estabelecidas para governar
funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados”.
De acordo com levantamento do Portal HSM<www.hsm.com.br> Acesso em:17 jan.
2012.
88% das organizações dizem que têm investido recursos não financeiros para
melhorar sua gestão, como, por exemplo, políticas para capacitar e motivar
colaboradores, ações socioambientais e programas de ouvidoria e fidelização de
clientes.
21
As organizações que vão se destacar no cenário de competitividade serão aquelas que
priorizarão o desenvolvimento e o bem-estar de seus talentos, gerando políticas de gestão de
pessoas que priorizem sua maior valorização. Isso porque se acredita que a capacidade de uma
organização de ser competitiva está diretamente relacionada a sua capacidade de reunir e
produzir conhecimento (DEMO, 2008).
2.2 Atração e retenção de talentos
São grandes os desafios dos gestores de recursos humanos nos tempos de hoje, pois a
atração e a retenção de talentos são fundamentais para a sobrevivência da organização. Porém,
atrair e reter talentos requer comprometimento não só do colaborador contratado, mas também
do cumprimento das promessas que lhe são feitas pela empresa no momento da contratação.
Nessa busca por talentos, Chiavenato (2010, p. 52) afirma que:
Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das
organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual a
diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo especial de pessoa.
E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ter talento a pessoa precisa ter algum
diferencial que a valorize.
Ainda segundo Chiavenato (2010, p. 53), “talentos são dotados de conhecimentos,
habilidades
e
competências,
que
são
constantemente
reforçados,
atualizados
e
recompensados”. Assim sendo, o talento é um elemento de alto valor estratégico e como tal
deve ser agregado, atualizado e protegido. As pessoas são os talentos que diferenciam
positivamente a empresa em seu mercado e trazem vantagem competitiva. Porém, as
empresas não estão em busca apenas de pessoas para comporem suas equipes, mas sim de
talentos, profissionais com potencial e capacidade para se desenvolverem e crescerem dentro
da organização, pessoas que se identifiquem com a missão, visão e valores da organização.
O Brasil vive hoje uma falta de mão de obra qualificada, e essa carência de
profissionais qualificados são sentidas nos diversos setores da economia brasileira.
Por isso quem tem esses profissionais faz inúmeros esforços para não os perder para
a concorrência. (Bispo, 2012, p. 70).
Nessa linha de pensamento, Mayo (2003, p. 101) diz que:
22
É claro que as pessoas continuarão a deixar seus empregos. Em mercados que são
competitivos por qualificações escassas, pessoas e grupos serão cortejados e
seduzidos. Em uma empresa comercial, perder um ativo vital para um competidor é
um prejuízo duplo – não somente não teremos o benefício, como ainda poderia
trabalhar ativamente contra nós. Alguns dizem que, quanto mais concorrentes
estiverem tentados a contratar o seu pessoal, maior será o conceito externo sobre o
valor do capital humano da empresa. O que, se por um lado pode ser verdade, por
outro poderia estar sinalizando fatores negativos, como, por exemplo, sua
inabilidade de oferecer oportunidades atraentes. Algumas empresas são
notoriamente mais capazes de manter seu pessoal do que outras, mesmo em setores
que empregam habilidades altamente vendáveis no mercado de trabalho. O dinheiro,
por si só, pode não ser motivo suficiente para que as pessoas se mudem. Lealdade,
relacionamentos, um tipo especial de trabalho ou o fato de se sentir confortável
como a cultura da organização pode ser suficiente para manter o funcionário.
Entretanto, quanto mais as pessoas se mudam de um trabalho para outro, mais se
acostumam a essas mudanças. A primeira mudança é sempre a mais difícil.
Ainda, segundo Ribeiro, (2006, p.16) “para reter talentos dentro da empresa a área de
recursos humanos deve criar medidas para estimular e desenvolver o potencial de seus
colaboradores”.
2.3 Cultura organizacional
A cultura organizacional é o espelho do modo como a empresa é gerenciada, e tem por
característica apresentar por base os valores da organização, ou seja, um modo de vida, como
ela conduz os seus negócios, como gerencia sua carteira de clientes e colaboradores.
Para Gil (2001, p.42),
Todas as empresas apresentam uma cultura organizacional que se caracteriza pelos
valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela
filosofia que guia suas políticas e pelo clima expresso tanto por seu layout físico
quanto pela interação de seus membros entre si e com público externo.
Pode-se perceber a cultura da empresa presente em várias partes da organização como,
por exemplo, na divisão do poder decisório, na maneira como ela trata as questões no seu dia
a dia e, também pelo hábito de seus colaboradores. Uma empresa costuma selecionar pessoas
que possuem padrões semelhantes com os da empresa, que compartilhem dos mesmos
pensamentos, crenças e valores. Esses mesmos valores são os pilares da cultura
organizacional, ou seja, é o que define o que a empresa realmente é, assim sendo, “a cultura
organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia
uma organização das demais” (ROBBINS, 2010, p. 375).
23
Seguindo essa linha de pensamento Chiavenato (2010, p.172) afirma que:
“A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças,
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os
membros da organização”
Já para Maximiano, (2011, p.158), “a cultura organizacional abrange as normas
informais da conduta, os hábitos, crenças e valores e preconceitos, cerimônias e rituais,
símbolos e outros comportamentos da organização”.
Em geral, observando as considerações de Gil (2001), Robbins (2010), Chiavenato
(2010) e Maximiano (2011), verifica se que a cultura organizacional tem sua base nos valores
e crenças que uma organização possui e compartilha com as pessoas que a integram. Estes
fatores contribuem significativamente para gerar a motivação, ou seja, o motivo pelo qual as
pessoas se relacionam com a empresa.
2.4 Motivação
No ambiente de competitividade em que as organizações estão inseridas, conforme já
ponderado, faz-se necessário manter as pessoas motivadas para realizarem seu trabalho, pois
tendem a proporcionar melhores resultados, uma vez que a motivação é considerada o
principal combustível para a produtividade da organização, (GIL, 2001).
Conforme Robbins (2010, p.132), “motivação é o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta”.
Já para Ribeiro (2006, p.36), “a motivação é aquilo que é capaz de levar alguém a
determinada forma de comportamento”. Ainda segundo Araujo e Garcia (2010a p.45),
“motivação é o resultado da satisfação das necessidades e anseios de cada pessoa”.
Em complemento, Gil (2001, p.202) afirma que “a motivação é a força que estimula as
pessoas a agir. Na verdade, motivação é a consequência das necessidades não satisfeitas.
Essas necessidades são intrínsecas das pessoas”.
24
A motivação é algo que vem de dentro das pessoas, o termo motivação é uma força,
uma energia que nos dirige na direção de algo que a pessoa busca (VERGARA, 2006). É a
vontade de uma pessoa atingir seus objetivos pessoais. Está diretamente ligada à satisfação
das necessidades, objetivos e perspectivas das pessoas dentro da organização. É resultado de
atitudes de uma administração de recursos humanos voltadas ao bem- estar e a satisfação do
colaborador dentro da organização.
A complexidade do fenômeno da motivação e suas possíveis variações deram origem a
várias teorias as quais tentam explicar o fenômeno. Essas teorias são divididas em dois
grupos, o que motiva e como motivar. A seguir, serão abordadas algumas das principais
teorias sobre o assunto, como a hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria dos dois
fatores de Frederick Herzberg, e a teoria x e y de McGregor.
2.4.1 Teoria da hierarquia das necessidades
A teoria das necessidades parte do principio de que os motivos do comportamento
humano têm sua origem na própria pessoa. A motivação de cada um varia conforme a força
interior existente em cada um para agir e se comportar. Algumas dessas necessidades são
conscientes enquanto outras são inconscientes (CHIAVENATO, 2002b).
Em 1950 Abraham Maslow, constatou que as necessidades humanas apresentam
diferentes níveis de força, e nesse sentido estabeleceu uma hierarquia de necessidades
humanas para explicar a motivação humana. Segundo essa teoria, a hierarquia das
necessidades se classifica em cinco grupos onde a base da pirâmide estaria ordenada
conforme as necessidades primarias (necessidades básicas) do ser humano, que são as
fisiológicas e de segurança que dizem respeito à sobrevivência das pessoas até chegar às
necessidades secundarias onde estão localizadas as necessidades sociais, de auto-estima e no
topo da hierarquia está a auto-realização (MAXIMIANO, 2011).
25
Figura 01. Hierarquia das necessidades segundo Maslow.
Fonte: Adaptado pela autora com base na obra de Maximiano (2011, p.185).
Para Maslow, à medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo
satisfeitas, vão dando lugar às mais altas. Isto significa que no momento em que o indivíduo
realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem
meios para satisfazê-la e consequentemente isso gera a busca para novos desafios, uma vez
que faz com que as pessoas busquem maneiras de terem suas necessidades atendidas
(MAXIMIANO, 2011).
2.4.2 Teoria dos dois fatores
Enquanto Maslow fundamenta suas teorias nas necessidades humanas, Herzberg
baseia sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo (CHIAVENATO, 2002b).
A teoria criada por Frederick Herzberg estudou o resultado de desempenho do
trabalhador, estabelecendo como crença a relação das pessoas com o seu ambiente de
trabalho, e essa relação como sendo básica para o sucesso ou o fracasso do individuo na
organização. Para Herzberg, faz-se necessário separar os conceitos de satisfação e motivação,
pois os fatores que geram cada sentimento não podem ser comparados, uma vez que cada um
depende de uma situação determinada.
26
Seguindo este raciocínio Herzberg afirma que, o ambiente de trabalho e o próprio
trabalho se interagem para existir a motivação. Deste modo, a motivação resulta de fatores
que podem ser divididos em duas categorias que são: os fatores motivacionais e os fatores
higiênicos, de onde se origina a teoria dos dois fatores. Os fatores relacionados ao próprio
trabalho, também são chamados fatores motivacionais ou intrínsecos. E os fatores
relacionados com as condições de trabalho, chamados também de fatores higiênicos ou
extrínsecos.
Divisão dos fatores segundo Herzberg
Fatores Higiênicos
(Extrínsecos)
Fatores Motivacionais
(Intrínsecos)
- Segurança
- Responsabilidade
- Salário
- Desafio e sucesso
- Benefícios colaterais
- Satisfação no trabalho
- Politica da organização
- Supervisão do chefe
-Relação pessoal com colegas
- Reconhecimento
- Sentimento de realização
- Trabalho desafiante a cada
dia
-Possibilidade de crescimento
Figura 02: Relação dos fatores com o ambiente de trabalho.
Fonte: Quadro elaborado pela autora com base na obra de Maximiliano p. 188.
Essa teoria complementa a teoria de Maslow, pois segundo Herzberg os fatores
motivacionais atendem as necessidades secundarias dos indivíduos enquanto os fatores
higiênicos atendem as necessidades primarias (MAXIMIANO, 2011). Em síntese a teoria dos
dois fatores afirma que:
27
A satisfação do cargo é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os fatores motivadores. A insatisfação no cargo é função do
ambiente, da supervisão, dos colegas, e do contexto geral do cargo: são os fatores higiênicos.
Figura 03: O oposto de satisfação não é insatisfação.
Fonte: Maximiano, (2011, p.190).
2.4.3 Teoria X e Y.
O comportamento das pessoas é influenciado de maneira significativa conforme a
maneira de pensar e agir dos gerentes (GIL, 2001).
Essa teoria é defendida por Mc Gregor, em que propõe duas visões opostas do ser
humano. A teoria X, basicamente negativa, tem como visão os métodos tradicionalistas da
administração, sendo imposta para o individuo; enquanto a teoria Y, basicamente positiva, se
baseia em uma concepção moderna da valorização do ser humano como pessoa (ROBBINS,
2010).
De acordo com a teoria X o trabalhador, tem verdadeira aversão ao trabalho e atua por
obrigação nas suas atribuições e tarefas, sendo considerado preguiçoso e sem iniciativa por
novos desafios, mantendo posição de estagnação. Conforme Chiavenato (2003, p.337), “A
Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas
façam independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais”.
Já na teoria Y é justamente o oposto, onde existe a preocupação com as pessoas, dando
lhes a liberdade de opinar, lhes sendo atribuídas responsabilidades e desafios, os quais elas
também procuravam para satisfazer as suas necessidades. O trabalhador é esforçado e busca
28
sempre melhorar. Segundo Chiavenato (2003, p. 339), “a Teoria Y propõe um estilo de
administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais.”
Como complemento, no quadro abaixo são apresentados as principais diferenças entre
as duas teorias abordadas por Mc Gregor.
Quadro 1: Diferenças entre as duas teorias
Teoria X
Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o
que fazer.
As pessoas evitam o trabalho.
O trabalho é uma atividade tão natural como
o lazer.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim As
pessoas
procuram
de se sentirem mais seguras.
responsabilidades e desafios.
e
aceitam
As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser automotivadas e
dirigidas.
autodirigidas.
As pessoas são sem iniciativa.
As pessoas são criativas e competentes.
Fonte: Adaptado pela autora com base na obra de Robbins, (2010).
2.5 Rotatividade de pessoal/turnover
A rotatividade de pessoas nos dias de hoje é um dos aspectos relevantes para gestões
das empresas. As causas podem se dar por diversos motivos entre as quais podemos
mencionar a falta de sensibilidade por parte de quem está realizando a contratação, que por
vezes contrata de forma equivocada. A falta de treinamento na função onde as pessoas são
colocadas para trabalhar, a insatisfação do colaborador com a organização, o não
cumprimento do que a empresa se propôs quando colaborador foi contratado sem contar a
insegurança gerada com as políticas internas, são algumas possíveis causas dos desligamentos
dos colaboradores.
Para Chiavenato (2009), a rotatividade de pessoal pode ser definida como a flutuação
de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras palavras, é o volume de entradas
e saídas de pessoas da organização.
29
Ainda segundo Chiavenato (2010), a rotatividade de pessoal é caracterizada pelo fluxo
de saída de um colaborador na organização e a entrada de outro para substituí-lo no ambiente
de trabalho.
Já para Pomi (2005), “turnover é um termo, do idioma inglês, utilizado para
caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos, de profissionais
empregados de uma empresa, em um determinado período”.
Segundo Silva (2001) o turnover é a suspensão da condição de membro de uma
organização por parte do colaborador que recebia compensação monetária desta.
O desligamento do colaborador pode ocorrer de duas formas; quando a empresa não
deseja mais os seus serviços e abre mão dessa fonte de trabalho; ou quando o colaborador
toma a iniciativa para romper o vínculo com a organização.
2.5.1 Causas e fatores que geram a rotatividade de pessoas
Para Chiavenato, (2009), a rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito ou
consequência de certos fenômenos internos e externos ligados a organização.
Conforme Silva, (2001) o administrador de recursos humanos deve ser capaz de
diagnosticar a natureza e os prováveis determinantes do turnover em sua organização, a fim
de avaliar seus efeitos sobre o desempenho da organização e implementar programas, práticas
e políticas para poder ter um tratamento efetivo deste fenômeno.
Ainda segundo Chiavenato (2009), a rotatividade é o efeito de algumas variáveis
internas e externas de onde a empresa está inserida. As variáveis externas estão diretamente
ligadas à oferta e procura de mão de obra no mercado, se o colaborador não está motivado na
organização em que atua com certeza ele irá procurar algo que o faça novamente ser
motivado. Quanto às internas, pode-se destacar as políticas de recursos humanos da
organização, se ela cumpre as promessas que ela faz quando contrata o colaborador, as
políticas dos benefícios e a política salarial que a empresa oferece.
Dentre os fenômenos internos, Chiavenato (2009, p.144) cita:

Política salarial da organização;

Política de benefícios da organização;
30

Tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;

Oportunidades de crescimento profissional;

Tipo de relacionamento humano dentro da organização;

Condições físicas ambientais de trabalho da organização;

Moral do pessoal da organização;

Cultura organizacional da organização;

Critérios e programas de treinamento de recursos humanos;

Política disciplinar da organização;

Grau de flexibilidade das políticas da organização;

Política de recrutamento e seleção de recursos humanos.
E como fenômenos externos Chiavenato (2009, p.144) destaca:

Situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado;

Conjuntura econômica favorável ou desfavorável a organização;

Oportunidades de empregos no mercado de trabalho.
2.5.2 Índice de rotatividade de pessoal
Para que a organização saiba como está o seu nível de rotatividade de pessoas é
necessário que ela realize seus levantamentos internos para conseguir calcular os seus índices
de rotação de pessoas e poder compara- los seja em relação a si mesma ou com os índices do
mercado, podendo por consequência, avaliar se suas políticas necessitam serem revistas e
melhoradas ou não.
O índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de
pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis dentro da organização, em um
determinado período de tempo, em termos de percentuais (CHIAVENATO, 2009).
Conforme Lacombe (2005), a rotatividade pode ser calculada em períodos que a
empresa pode escolher, ou seja, se ela quer um levantamento mensal, semestral, ou anual.
Segundo Marras (2000, p.66) “o índice pode medir uma parte da organização (toda
uma área de vendas ou somente um parte) ou medir o índice geral (todas as áreas
componentes do organograma da empresa)”.
31
Pode se medir ainda:

Somente os demitidos.

Somente os demissionários.

Demitidos e demissionários.
Para tal utiliza se a seguinte fórmula:
[IR= ND x 100
(EIP + EFP)
______
2
Figura 04:Fórmula do índices de rotatividade
Fonte: Marras (2000, p.66).
Onde:
ND = número de desligados ( somente demitidos, somente demissionários ou ambos).
EIP = número de efetivos no inicio do período.
EFP = número de efetivos no fim do período.
IR = índice de rotatividade.
De acordo com Chiavenato (2009), para se analisar as perdas de pessoal e suas causas,
não se consideram as admissões de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por
iniciativa dos colaboradores ou da organização.
Para se poder calcular o índice de rotatividade de pessoas de uma organização
Chiavenato (2009, p.142) traz a seguinte fórmula.
Índice de rotatividade = D x 100
EM
Figura 05: Índice da rotatividade de pessoal.
Fonte: Chiavenato, (2009,p.142).
Onde:
32
D = desligamentos da organização.
EM = efetivo médio de colaboradores no período.
Quando se trata de medir o índice de rotatividade para efeitos de planejamento de
recursos humanos, é utilizada a seguinte fórmula.
(A + D) x100
Índice de rotatividade
(A + D) =x100 2
__________
___________ EM
Figura 06: Índice de rotatividade de pessoal
Fonte: Chiavenato, (2009, p.142).
A = Admissões (entradas) de pessoas no período utilizado para o cálculo.
D = Desligamentos (saídas) de colaboradores, levando se em conta os que foram
demitidos e os que se desligaram por opção.
EM = Média de colaboradores durante o período utilizado para o cálculo. Essa média
pode ser obtida pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período utilizado para
o cálculo dividido por dois.
Quando se trata de analisar as causas e determinantes dos desligamentos voluntários é
utilizado a seguinte fórmula.
Índice de rotatividade de pessoal=
__D x 100__
(N1 + N2 + ... Nn )
A
Figura 07: Índice de rotatividade de pessoal
Fonte: Chiavenato, (2009, p.142)
Onde:
D = demissões espontâneas a serem substituídas.
33
N1 + N2 +Nn= somatória dos números de empregados no inicio de cada mês.
A = número de meses do período.
Observa-se que, segundo os autores, há mais de um modo de calcular a rotatividade de
pessoal na empresa, dependendo de qual a leitura que o gestor pretende realizar sobre a
mesma.
2.5.3 Consequências negativas do turnover para a organização
A rotatividade gera custos ou investimentos financeiros, com admissões e
desligamentos, tempo para integração e orientação do novo profissional, treinamento e
desenvolvimento da pessoa recém-contratada, tempo do profissional de RH e de outros
profissionais envolvidos no processo, desde o recrutamento até a capacitação da nova pessoa,
sem considerar a menor produtividade, enquanto a pessoa está no tempo de aprendizado,
segundo Pomi (2005).
Segundo Paschoal, (2006 p. 83), “o custo da substituição é pelo menos uma vez e meia
o seu salário anual, incluídos ai a perda de produção e os custos com recrutamento e
treinamento do novo colaborador”.
Os custos gerados pela rotatividade de pessoas são considerados altos para a empresa,
se forem levados em conta os custos com recrutamento, seleção de candidatos, admissão,
integração do novo colaborador, sem contar os gastos de desligamento do ex- colaborador. Já
os custos de instrução são incluídos o tempo para ambientação e orientação, treinamento do
novo colaborador e sem contar a perda de produtividade da equipe no período de
aprendizagem (SILVA ,2001).
E os custos de desligamentos incluem as despesas administrativas com a saída, todos
os encargos e pagamentos devidos para o trabalhador, os custos associados à vaga deixada em
aberto pelo colaborador depois do desligamento (SILVA, 2001). Alguns aspectos são mais
relevantes, tais como:

Queda de nível de desempenho: a diminuição no nível de eficiência do colaborador
que sai da empresa, antes de seu desligamento, e o custo de ter um cargo vago
34
durante a busca por um substituto são custos indiretos, ligados ao desligamento,
salienta Silva, (2001).

Queda no moral: a rotatividade pode afetar negativamente atitudes dos
colaboradores que ficam, pode provocar uma taxa de rotatividade adicional, ao
perturbar os outros em suas atitudes e ao dar ênfase ao fato de ter outros cargos
disponíveis, conforme Silva (2001).

Custos de oportunidades estratégicas: segundo Silva (2001), o turnover pode fazer
muitas vezes empresas a cancelarem ou adiarem projetos que seriam de grande
potencial para a organização. Demissões não planejadas para a organização em
muitas vezes custa caro para a empresa, que entrega “de mão beijada” mão de obra
qualificada para a concorrência.
Com a escassez de profissionais qualificados no mercado de trabalho, o controle
adequado do turnover é uma ferramenta importante para ajudar a empresa no seu
planejamento e agregar vantagem competitiva através das pessoas para a empresa.
2.5.4 Consequências positivas do turnover para a organização
Observa-se que alguns aspectos podem ser positivos para a organização a partir da
existência da rotatividade de pessoal, conforme se aborda a seguir.

Afastamento de empregados de baixo desempenho: a substituição de
colaboradores de baixo desempenho por aqueles de melhor desempenho é uma das
consequências positivas do turnover, segundo Silva (2001).

Inovação flexibilidade e adaptabilidade: o turnover cria oportunidades de
mudanças na organização, e estas podem trazer mudanças como novos
conhecimentos, novas idéias. Essas mudanças podem vir acompanhadas de
redução de custos através de reestruturação de cargos, conforme Silva (2001).

Redução de conflitos: conflitos pessoais referentes a tarefas não são facilmente
solucionados, Neste caso, à medida que esse conflito influi no funcionamento da
organização, o turnover pode ser visto de forma positiva, salienta Silva (2001).
35
2.5.5 Consequências individuais negativas
Normalmente as pessoas têm informações incompletas ou erradas sobre a organização
na qual estão entrando. Isso pode criar grandes expectativas por parte dos novos
colaboradores que imaginam uma realidade que muitas vezes é irreal, e esse encontro com a
realidade pode levar a atitudes negativas e à desilusão com a nova empresa, (SILVA, 2001).
O desligamento pode envolver a perda de benefícios, o status de empregado mais
antigo e gratificações. A mudança de emprego pode ser estressante, ainda mais se a pessoa
não está preparada para lidar com essa situação. E o corte de relações sociais pode ter
consequências negativas tanto para o individuo como para a sua família, (SILVA, 2001).
2.5.6 Consequências individuais positivas
O indivíduo que se desliga de um emprego pode ser motivado por expectativas
positivas em um novo cargo, isso pode ser motivado pela expectativa de um melhor salário,
melhores oportunidades de crescimento profissional. A saída de um colaborador muitas vezes
está ligada a sua acomodação no ambiente organizacional, que não busca mais qualificação
profissional. Isso faz com que esses colaboradores acordem para a realidade de que eles
precisam acompanhar os novos tempos, pondera Silva (2001).
A situação de saída de um colaborador pode criar oportunidades de mobilidade
interna, isto porque, de acordo com Silva (2001), se os colaboradores que permanecerem na
organização têm um bom desempenho, a chance de serem promovidos aumenta
consideravelmente, tendo como efeito uma maior satisfação com a organização.
2.5.7 Controle do turnover
Segundo Silva, (2001 p. 14) “gerenciar efetivamente o turnover, encorajá-lo, quando
tiver consequências positivas, e procurar minimizá-lo, quando suas consequências forem
negativas”. E complementa afirmando que “as áreas que mais necessitam de gerenciamento
36
com mais ênfase são: recrutamento, seleção, e socialização inicial, conteúdo dos cargos,
praticas de remuneração, gestão, (...)”, Silva (2001, p.14).
Outras informações sobre a rotatividade podem ser obtidas por meio das entrevistas de
desligamento feitas com as pessoas que deixam a organização, seja com aquelas demitidas ou
aquelas que se desligaram. As informações obtidas dessas entrevistas podem ajudar no futuro
a diagnosticar e a reparar as falhas existentes na política da organização, as quais levam as
pessoas a saírem da organização, salienta Chiavenato (2009).
O Quadro 2 a seguir , apresenta um resumo dos temas, principais ideias e autores que
norteiam este referencial.
37
ASSUNTO
DEFINIÇÃO
AUTORES
Gestão de
pessoas
É a função gerencial que visa à cooperação das pessoas
que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais.
Gil
(2001)
Gestão de
pessoas
Ribeiro
(2006)
Atração e
retenção de
talentos
o objetivo do departamento de recursos humanos é criar
oportunidades para as pessoas crescerem dentro da
empresa.
Talentos são dotados de conhecimentos, habilidades e
competências, que são constantemente reforçados,
atualizados e recompensados.
Atração e
retenção de
talentos
Para reter talentos dentro da empresa a área de recursos
humanos deve criar medidas para estimular e desenvolver
o potencial de seus colaboradores.
Ribeiro
Cultura
organizacional
Refere-se a um sistema de valores compartilhado pelos
membros que diferencia uma organização das demais.
Robbins
Cultura
organizacional
Abrange as normas informais da conduta, os hábitos,
crenças e valores e preconceitos, cerimônias e rituais,
símbolos e outros comportamentos da organização.
A motivação é a força que estimula as pessoas a agir.
Maximiano
Motivação
Chiavenato
2010)
(200(6)
(2010)
2011)
Gil
2001)
Motivação
Motivação é o resultado da satisfação das necessidades e
anseios de cada pessoa.
Araujo:
Garcia
(2011)
Motivação
Motivação é o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta.
Rotatividade de É a flutuação de pessoal entre uma organização e seu
pessoas/turnover ambiente, em outras palavras, é o volume de entradas e
saídas de pessoas da organização.
Rotatividade de É a suspensão da condição de membro de uma
pessoas/
organização por parte do colaborador que recebia
turnover
compensação monetária desta.
Rotatividade de Utilizado para caracterizar o movimento de entradas e
pessoas/turnover saídas, admissões e desligamentos, de profissionais
empregados de uma empresa, em um determinado
período.
Quadro 2: Sintese do referencial teórico.
Fonte: Elaborado pela autora com base no referencial teórico utilizado.
Robbins
(2010)
Chiavenato
(2002)
Silva
(2001)
Pomi
(2005)
38
3 MÉTODO
O presente capítulo tem como objetivo apresentar os métodos de pesquisa que são
utilizados para viabilizar a realização do presente estudo. Com a escolha dos métodos de
pesquisa adequados será apresentada a importância de se escolher o método certo de pesquisa
para dar sustentação para a proposta do trabalho.
A metodologia científica faz com que seja levada em conta uma série de normas,
necessárias para que se alcance o conhecimento necessário para a elaboração deste estudo.
Quanto à metodologia de pesquisa, Marconi e Lakatos (2010, p. 01), definem que “é um
procedimento formal, com método de pensamento reflexivo que requer um tratamento
científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para se descobrir verdades
parciais”.
A pesquisa científica engloba investigações que serão feitas na obtenção de respostas
para buscar soluções para o problema proposto neste estudo, ( MARCONI; LAKATOS 2010).
Já para Acevedo e Nohara (2009, p.06) “pesquisar de forma científica significa utilizar um
conjunto de procedimentos para buscar respostas para uma questão apresentada”.
3.1Tipos da pesquisa
Para atingir o resultado proposto do estudo, que visa identificar os fatores de
rotatividade de pessoas no Supermercado Piá de Nova Petrópolis faz-se necessário escolher
indicadores de estudo que servirão de auxilio para a pesquisa. Será um estudo exploratório
descritivo, quantitativo e qualitativo através de pesquisa de campo e bibliográfica.
Segundo Vergara (1997, p.27), existe duas classificações para os tipos de pesquisas:
quantos aos fins e quantos o aos meios. Dentro de uma pesquisa classificada por fins, pode ser
subdividida em pesquisa exploratória, descritiva, explicativa e intervencionista. E quanto aos
seus meios pode ser como pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, documental,
bibliográfica, experimental e estudo de caso.
39
3.1.1 Quanto a sua natureza
Quanto a sua natureza este estudo será uma pesquisa aplicada.
Para Gil (2010, p.27), “a pesquisa aplicada são pesquisas aplicadas à aquisição de
conhecimentos com vistas à aplicação numa situação específica”.
Ander Egg (1978) apud Marconi e Lakatos (2010, p.06), “a pesquisa aplicada,
caracteriza-se por seu interesse prático, isto é, que os resultados sejam aplicados ou utilizados
imediatamente, na solução de problemas que ocorrem na realidade”.
3.1.2 Quanto aos fins
“A pesquisa exploratória tem como finalidade uma caracterização do problema, e sua
definição’” (RUIZ, 2002, p.56.).
Para Marconi e Lakatos, (2010, p.188), “são investigações de pesquisa empírica cujo
objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver
hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para
a realização de uma pesquisa futura”.
A pesquisa descritiva tem o objetivo, segundo Vergara (1997, p.28) de esclarecer
quais os fatores contribuem de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno. E
para (MARKONI e LAKATOS, 2010) são estudos que tem por objetivo descrever
determinado fenômeno.
3.1.3 Quanto á sua abordagem
No que se refere a sua abordagem, será um estudo com abordagem qualitativa, pois tratou
se dos dados para evidenciar da melhor maneira possível e compreensão do problema que
se pretende analisar. As respostas obtidas nos questionários foram tabuladas em planilhas
de Excel, gerando informações de frequência de respostas por pergunta e consolidadas por
tema, caracterizando assim a análise quantitativa.
40
Já a análise qualitativa também foi usada, considerando-se a relação entre os resultados
dos questionários com a revisão bibliográfica.
Conforme Staw (1977) apud Roesch (2006, p.154), “as pesquisas qualitativas
baseiam-se em um número menor de integrantes, fornecendo uma compreensão melhor do
problema e são apropriadas para fases exploratórias”.
Também trata se de um estudo quantitativo, pois os dados que serão obtidos por meio
de entrevistas serão em seguida analisados estatisticamente. Roesch (2006, p.130) “o método
quantitativo usa-se quando o propósito da pesquisa implica em medir relações entre variáveis
(associação ou causa-efeito) ou avaliar o resultado de algum sistema ou projeto”.
3.1.4 Quanto aos métodos de coleta de dados
O tipo de pesquisa utilizado foi a pesquisa bibliográfica, onde se fez uma busca na
bibliografia disponível sobre o assunto. Através da pesquisa de campo e bibliográfica buscase identificar os fatores que causam a rotatividade de pessoas no Supermercado Piá de Nova
Petrópolis.
Conforme Köche (1997, p.122), “a pesquisa bibliográfica compreende a seleção e
exploração de textos a respeito de um determinado tema ou assunto com a finalidade de se
encontrar uma fundamentação teórica que possa solucionar o problema levantado ou
proposto.”
3.2 Unidade de estudo e universo de pesquisa
A unidade de estudo deste trabalho tem como foco o Supermercado Piá de Nova
Petrópolis, que tem como finalidade de atuação a prestação de serviços. A escolha desta
empresa para se realizar este estudo se deve em razão do vínculo trabalhista da autora deste
trabalho com a empresa em questão, e também para identificar os possíveis fatores que fazem
com que a rotatividade de pessoal seja tão elevada na organização.
A pesquisa foi aplicada em forma de questionário com os colaboradores do
Supermercado Piá, onde cada pergunta tinha a opção de múltipla escolha, sendo solicitado
41
que em cada questão o entrevistado marcasse o seu nível de satisfação conforme o tema de
cada pergunta. As perguntas foram estruturadas a partir do referencial teórico, e distribuídas
nos seguintes temas: motivação, comunicação, remuneração, ambiente, valorização, e
relacionamento.
A pesquisa foi aplicada no dia 26 de setembro no turno do dia e no turno da noite. Em
ambos os turnos a autora do trabalho distribuiu os questionários, divididos por setores para
facilitar o controle dos formulários e a entrega dos mesmos. A autora entregou todos os
formulários em um determinado setor primeiro e esperou os colaboradores do local
terminarem de responder a pesquisa para passar para o setor seguinte.
Com esse procedimento foi possível coletar 110 pesquisas realizadas com os
colaboradores de um total de 140 colaboradores da empresa, sendo que os outros 30 que não
foram pesquisados, não estavam na empresa durante a aplicação da pesquisa, por motivos de
férias, folgas e alguns em razão do horário que são escalados.
42
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
As informações que serão apresentadas da Cooperativa Piá foram extraídas do banco
de dados da empresa e em entrevista aberta com o Gerente de Recursos Humanos da
Cooperativa Piá Ltda.
Em 1967, a Cooperativa Agropecuária Petrópolis Ltda., foi fundada por um grupo de
213 associados. Seu projeto inicial foi construído em parceria com o governo alemão e tinha
como objetivo juntar os agricultores, promovendo o desenvolvimento da produção e o
acompanhamento de cada etapa desta fase, apoiando o produtor em todas as suas
necessidades, garantindo com isso a qualidade dos produtos que chegam às mãos dos
consumidores.
A Piá está dividida em três unidades distintas: indústria de alimentos, agronegócio e
supermercados como poder ser visto na figura 8 onde é apresentado o organograma da
empresa .
Figura 08: Organograma da Cooperativa Piá
Fonte: Banco de dados da Cooperativa Piá.
43
Além da indústria de laticínios e doces de frutas, a Piá conta ainda com duas fábricas
de rações e uma rede de supermercados e agropecuárias com 17 lojas. A distribuição dos
produtos da cooperativa, que levam a marca Piá, está concentrada nos três Estados do Sul Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.
No segmento de negócio supermercado, a Cooperativa possui oito unidades, estas
recentemente reformuladas e padronizadas, sendo umas destas unidades, o Supermercado Piá
de Nova Petrópolis, o objeto de estudo deste trabalho.
Desde sua fundação, a Piá se preocupa com a qualidade da matéria-prima que utiliza,
aprimorando constantemente sua produção, investindo em inovação e tecnologia e
disponibilizando aos seus associados produtores uma qualificada equipe de apoio, formada
por técnicos em agropecuária e fruticultura, veterinários e especialistas em inseminação. Essa
iniciativa, e o amplo comprometimento de todos os envolvidos no projeto, garantem a
qualidade dos produtos que chegam ao mercado. Sua meta é manter o ciclo de inovação, com
constantes lançamentos, e conquistar novos mercados.
Hoje são 16.445 associados e 1.083 colaboradores que trabalham de forma direta com
a cooperativa. Os 1.083 colaboradores estão divididos nos diversos segmentos de atuação da
empresa. Destes 140 trabalham no supermercado de Nova Petrópolis que servirá de base de
estudo para o tema proposto. A razão social do supermercado Piá de Nova Petrópolis é
Cooperativa Agropecuária Petrópolis Ltda., mais conhecido pelo seu nome fantasia de
Supermercado Piá.
4.1 Programas desenvolvidos pela empresa:
Sistema dos 7S’s:
A empresa tem implantado desde 2002 o programa 7’s. É realizada uma avaliação
mensal por setor, onde são avaliador requisitos que geram uma pontuação. A verificação é
feita por um fiscal da qualidade que avalia todos os requisitos para se ter a qualidade e
verifica o nível de qualidade do setor.
44
ISO 14001- gestão do meio ambiente:
A empresa tem desde 2000 o atendimento aos requisitos da ISO 14001, certificando
sua preocupação com o meio ambiente. São estabelecidos objetivos e metas que visam à
prevenção da poluição, buscando a sua minimização e reciclagem dos resíduos sólidos e
líquidos e o uso eficiente da energia.
A separação dos resíduos é feita através de coletores, onde cada coletor é de uma cor e
cada cor identifica o material que será depositado o resíduo correspondente. A água usada na
indústria de laticínios antes de voltar para o arroio passa por quatro açudes onde em cada um
deles é feio um processo de tratamento e ao término desse processo volta para o arroio limpa.
Esta avaliação é feita por um comitê da própria ISO que verifica os níveis de qualidade da
empresa. Esta avaliação ocorre uma vez por ano.
Appcc – analise de perigos e pontos críticos de controle:
A empresa é a primeira empresa gaúcha a conseguir este certificado. Objetivo:
Segurança e qualidade dos produtos Piá através da higiene nas instalações, manipuladores de
equipamentos, garantindo assim a excelência dos produtos.
Times de melhoria
A empresa também tem implantado os times de melhoria. Os comitês de melhoria são
vários grupos de melhorias subdivididos em várias áreas que buscam atingir as metas
estabelecidas por cada um. Os comitês estão classificados em:

Comitê de redução de desperdício;

Comitê de diminuição de perdas;

Comitê de diminuição de luz / água;

Comitê de introdução de novos produtos.
45
Os comitês são formados por grupos de colaboradores, onde cada colaborador pode
escolher através de inscrição em qual comitê gostaria de atuar e trabalhar para conseguir
alcançar a meta estabelecida. A cada mês é feita uma verificação dos resultados através das
informações de cada comitê e é feia uma análise em comparação ao mês anterior para se
acompanhar a evolução. Esta análise depois é passada para gráficos e repassada para os
demais colaboradores.
Alguns times têm duração temporária, outros permanecem por mais tempo
dependendo das metas fixadas por cada um.
4.2 Práticas de Gestão de Pessoas
Em relação às contratações, cada unidade faz suas contratações, sendo o gerente de
cada unidade o responsável pelo recrutamento e seleção. Entretanto, a parte burocrática da
contratação é feita pela área geral de recursos humanos da empresa, que fica localizada na
matriz. Essa equipe é formada por quatro colaboradores.
O recrutamento de funcionários é feito por meio de currículos ou preenchimento de
uma ficha de solicitação de emprego. No momento em que o candidato acaba de preencher a
ficha com suas informações, o responsável da empresa faz uma entrevista com o candidato.
Neste momento o entrevistador confirma as informações da ficha, pede mais esclarecimentos
e dá informações sobre o cargo e suas atribuições. No momento da entrevista, o funcionário
da empresa registra suas impressões do candidato. O funcionário selecionado é contratado por
um período de trinta dias prorrogável por mais sessenta. Se a empresa aprovar seu
desempenho e ele também desejar permanecer no cargo, o contrato de trabalho passa a vigorar
por tempo indeterminado. Caso contrário ocorre o desligamento do colaborador.
Em relação ao treinamento: não existe um programa de treinamento permanente na
empresa. Os funcionários contratados recebem uma orientação inicial acerca dos
procedimentos de trabalho para seu cargo e o treinamento é feito durante a execução das
atividades.
Na prática, o treinamento fica, em parte, sob a responsabilidade de um coordenador da
área em que o funcionário irá atuar e, em parte, a cargo de funcionários já contratados, que já
46
ocupam o mesmo cargo para o qual estão dando treinamento. Este treinamento ocorre com
mais consistência apenas nos primeiros dias de atividade do novo funcionário.
Já em relação à remuneração a empresa adota a remuneração variável, para quase
todos os funcionários. Os funcionários do escalão estratégico ganham salários fixos. Os
valores dos salários são estipulados com base na legislação, nas convenções coletivas, e nos
valores praticados pelo mercado. Além do salário, os funcionários recebem vale-transporte,
em função do qual são descontados 6% do salário principal, e mais o benefício da
alimentação, que tem um valor reduzido para o funcionário.
Programas internos

Programa amigos do coração: Tem como objetivo reforçar a imagem da
instituição. Esse grupo é formado por voluntários que buscam fazer ações sociais
para a comunidade, buscando melhorar a qualidade de vida da comunidade.

Programa de integração colaborador Piá: O objetivo do programa é interagir com
os colaboradores revisando metas e acompanhando as ações criando o
comprometimento com a cooperativa. Essa integração ocorre em encontros
realizados na associação dos funcionários da Piá, a Assespia e na sala de reuniões
da diretoria, onde colaboradores de todas as filiais são convidados a participar. Em
razão da quantidade de colaboradores, estes são divididos em turmas, para a
realização da integração que ocorre ao longo de uma semana inteira. Nesses
encontros são realizadas tarefas que incentivam o trabalho em equipe e incentivam
a integração entre todos.

Participação dos resultados: A empresa tem implantado desde 2004 o programa de
participação de resultados. É um prêmio dado pela empresa para os colaboradores
pelas metas alcançadas. Esse prêmio é pago duas vezes ao ano. A primeira é paga
em janeiro e a outra em julho conforme o desempenho alcançado pelas unidades.
O valor do prêmio varia conforme as metas alcançadas, sendo possível ganhar um
salário extra se todas as metas forem atingidas. A tabela que segue apresenta os
critérios de premiação:
47
Tabela 2: Critérios utilizados para a premiação.
Critério
Pontuação
Atingindo até 50% das metas
zero pontos
De 50 á 69,99% das metas
55 % dos pontos
De 70 á 79,99% das metas
50% dos pontos
De 80 á 89,99 das metas
75% dos pontos
De 90 ou mais das metas
100% dos pontos
Fonte: Adaptado pela autora com base no banco de dados da Cooperativa Piá.
Nos supermercados e indústria de alimentos:
Tabela 3: Pontuação máxima dos indicadores.
Rentabilidade
55 pontos
Indicador da qualidade
10 pontos
Despesas operacionais
25 pontos
SQT Piá
10 pontos
Fonte: Adaptado pela autora com base no banco de dados da Cooperativa Piá.
A empresa oferece incentivos para os funcionários que desejam continuar a estudar,
com auxilio universitário de 50% do valor mensal e auxílio supletivo com 35% do valor
mensal. Tem à disposição do colaborador o plano de saúde Piá, que mantém convênios com
médicos e laboratórios, sendo que é extensivo aos dependentes. Tem convênios com dentistas
que atendem na própria empresa. Mantém convênios com farmácias sendo possível comprar e
descontar em folha de pagamento.
Existe a associação de funcionários Piá (Asespia). Cada colaborador paga
mensalmente um valor simbólico, que é revertido para a manutenção do prédio e pode
usufruir da quadra de bolão, futebol sete e do salão de festas mediante reserva de horário.
Em relação à comunicação interna a empresa possui um jornal interno, conhecido
como “Piazito”, mensalmente distribuído para os colaboradores contendo as informações
atualizadas sobre a empresa. Outra ferramenta de comunicação que a empresa disponibiliza é
a revista “Essência” onde são apresentadas as principais novidades dos produtos lançados.
Outros canais de comunicação utilizados pela empresa são a intranet e o mural de
informações localizado próximo ao cartão ponto.
48
No quadro 3 são apresentados os setores que mais trocaram de colaboradores no
supermercado Piá
Quadro 3: Quadro de desligamentos de colaboradores
Setor
Confeitaria
Confeitaria
Confeitaria
Confeitaria
Confeitaria
Setor
Caixa
Caixa
Caixa
Caixa
Caixa
Caixa
Setor
Motivo
Pediu
demissão
Demitida
Pediu
demissão
Pediu
demissão
Demitida
Motivo
Pediu
demissão
Demitida
Pediu
demissão
Pediu
demissão
Pediu
demissão
Pediu
demissão
Lancheria
Motivo
Pediu
demissão
Demitida
Setor
Repositor
Repositor
Repositor
Motivo
Demitido
Demitido
Demitido
Setor
Motivo
Pediu
demissão
Lancheria
Hortifruti
Setor
Cozinha
Motivo
Pediu
demissão
Colaborador
Funcionário 1
25/7/11
Funcionário 2
25/7/11
Funcionário 3
18/7/11
Funcionário 4
25/10/11
Funcionário 5
28/02/12
Funcionário 6
1/8/11
Funcionário 7
09/11/11
Funcionário 8
19/11/11
Funcionário 9
14/11/11
Funcionário 10
29/02/12
Funcionário 11
04/07/12
Funcionário 12
21/6/11
Funcionário 13
02/05/12
Funcionário 14
Funcionário 15
Funcionário 16
11/7/11
11/2/12
20/2/12
Funcionário 17
8/8/11
Funcionário 18
28/11/11
49
Setor
Limpeza
Motivo
Demitida
Funcionário 19
29/10/11
Setor
Motivo
Pediu
Fiambreria
Funcionário 20
demissão
Fonte: Elaborada pela autora com dados disponibilizados pela Cooperativa Piá.
31/1/12
Como podem ser observados na Tabela 4 os nomes em azul são de colaboradores que
não pertencem mais ao quadro de funcionários da unidade. Fazendo uma analise da tabela
pode se perceber que os setores que mais trocaram de colaboradores são a confeitaria com 5
trocas e o atendimento de frente de caixa com 6 trocas. Demais setores da tabela tiveram entre
1 a 3 trocas de colaboradores.
Os dados apresentados na tabela 4 foram coletados através de levantamentos no
período entre fevereiro a agosto de 2012, não sendo possível fazer uma análise mais completa
devido
a
não
ter
informações
de
períodos
anteriores
disponíveis.
50
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentado os resultados obtidos através da pesquisa de campo
realizada, por meio de pesquisa de satisfação interna, relacionando o com o referencial teórico
utilizado para fundamentar este estudo de caso.
5.1 Caracterização do público pesquisado
Dando início à análise da pesquisa realizada, é fundamental apresentar a
caracterização do público pesquisado, sendo que para tanto, são utilizados os elementos, setor,
tempo de empresa, sexo, idade, escolaridade e estado civil.
Gráfico 1: Setor de atuação do público pesquisado.
Fonte: Elaborado pela autora, conforme pesquisa realizada.
Como pode ser observado no Gráfico 01, o público pesquisado está dividido nos
diversos setores da empresa onde a maior concentração de colaboradores se dá nos setores do
administrativo e frente de caixa com 16,20% dos pesquisados cada. Os setores padaria,
depósito, agropecuária e restaurante também se destacam dos demais.
51
Gráfico 2: Idade dos colaboradores.
Fonte: Elaborada pela autora, com base na pesquisa realizada.
Com relação à idade dos pesquisados, 50,9% dos funcionários são jovens que estão
entre 16 (dezesseis) e 25 (vinte e cinco) anos, 23,6% estão entre 26 (vinte e seis) e 35 (trinta e
cinco) anos, 15,5% estão entre 36 ( trinta e seis) e 45 ( quarenta e cinco) anos e 10% têm
mais de 45 (quarenta e cinco) anos. De maneira geral o quadro de colaboradores é formado
em sua maioria por jovens. No Gráfico 3 será mostrado a composição do estado civil do
público pesquisado.
Gráfico 3: Estado civil dos colaboradores.
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa realizada.
O Gráfico 3 mostra que a grande maioria dos colaboradores pesquisados é formado
por solteiros e esse número representa 65,5% dos pesquisados.
52
Gráfico 4: Tempo de empresa dos colaboradores.
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa realizada.
Observa-se no Gráfico 4, que aproximadamente 58,1% da população pesquisada tem
até 3 anos de empresa, movimento justificado pelo crescimento da empresa nos últimos anos,
mas também fator relevante para análise da rotatividade de pessoal.
Gráfico 5: Escolaridade dos colaboradores.
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa realizada.
No Gráfico 5, pode-se verificar quanto ao nível de escolaridade dos colaboradores, que
a maior parte possui o segundo grau completo, este representado por 30% do público
53
pesquisado, em seguida por aqueles que buscam por uma formação superior que chega a
26,4%, índice expressivo.
Gráfico 6: Gênero dos pesquisados.
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa elaborada.
Como pode ser visualizado no Gráfico 6 a maioria da população pesquisada é do sexo
feminino, representando 63,6% do total do público pesquisado.
A seguir são apresentados os resultados da pesquisa aplicada com os colaboradores. A
análise será apresentada por tema de acordo com o questionário aplicado, sendo inicialmente
analisado o resultado do tema em comparação com a média geral da pesquisa e
posteriormente as questões específicas que compõe o tema.
5.2 Avaliação quanto ao nível de motivação dos pesquisados
Quanto ao nível de motivação comparando com a pesquisa de modo geral, os
colaboradores se sentem motivados e isso pode ser visto no Gráfico 7, onde são apresentados
os percentuais de motivação dos colaboradores, dando destaque que 68,5% dos colaboradores
afirmam estar motivados em trabalhar na organização.
54
Gráfico 7: Nível de motivação dos respondentes da pesquisa.
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa realizada.
Ao fazer uma análise mais detalhada do conjunto de perguntas que formam o tema
motivação, a pergunta “como avalio o horário e a escala de trabalho que faço” teve destaque
com 30,9%, afirmando que estão muito satisfeitos com o seu horário e escala de trabalho, e os
que estão satisfeitos com seu horário representa 58,2% do público pesquisado. Outra pergunta
que teve destaque neste tema foi a pergunta “como avalio a minha motivação em relação à
função exercida atualmente”, que teve 18,2% dos pesquisados afirmando que estão muito
motivados com a função exercida e 70,9% estão satisfeitos com a motivação em relação a
função exercida.
A empresa promove palestras onde os colaboradores são convidados a participar. A
empresa também promove um almoço para comemorar a festa do trabalhador onde o
colaborador pode participar de torneios de futebol e vôlei com premiação para os melhores.
5.3 Avaliação quanto ao nível de comunicação
Em relação ao nível de comunicação da empresa percebe se que ficou abaixo do nível
geral da pesquisa, onde 30,5% afirmam estar insatisfeitos da maneira de como a comunicação
é tratada dentro da empresa.
55
Gráfico 8: Comunicação.
Fonte: Elaborada pela autora com base na pesquisa elaborada.
Neste cenário as perguntas que mais tiveram destaque, para colaborar com este
percentual, foram “como avalio a comunicação interna da organização”, onde 40% dos
pesquisados afirmam estar insatisfeitos com a comunicação interna e 10% estão muito
insatisfeitos do modo como a empresa trata a questão da comunicação interna. Outra pergunta
que merece destaque nesse cenário foi à pergunta “como avalio a abertura da empresa para
minhas sugestões de melhoria” onde 35,5% dos respondentes da pesquisa afirmam estar
insatisfeitos de como a empresa avalia as sugestões de melhoria dadas, e 10% dizem estar
muito insatisfeitos de como a empresa avalia as sugestões de melhoria dadas.
A empresa disponibiliza vários meios pela qual disponibiliza as informações do que
está ocorrendo dentro da empresa. Entre elas merece destaque o jornal Piazito que é um jornal
de circulação interna mensal para os colaboradores. A intranet é uma página para uso dos
funcionários que é atualizada diariamente com tudo que é relacionado com a participação da
empresa. O mural é utilizado em dois ambientes, um deles está próximo ao cartão ponto e o
outro na sala de funcionários onde são colocados todos os avisos. Merece destaque o site Piá
que é um site de uso interno e externo, caracterizado para divulgar os novos produtos que a
empresa está lançando no mercado.
56
5.4 Avaliação quanto ao nível de remuneração do público pesquisado
Fazendo uma comparação entre todos que responderam a pesquisa, percebe-se que o
conjunto de perguntas que fazem parte do tema remuneração e benefícios, ficou muito
parecido com o índice geral da pesquisa como pode ser observado no Gráfico 9.
Gráfico 9: Remuneração e benefícios dos colaboradores.
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa realizada.
Quanto ao tema remuneração e benefícios percebe-se que 38,2% do público
pesquisado estão insatisfeitos com a remuneração que recebe, entretanto 46,4% estão
satisfeitos com a sua remuneração. Em contrapartida a remuneração os benefícios que a
empresa oferece para os seus colaboradores apresentam índices de satisfação de 69,1% e os
índices de insatisfação representa 10%.
A escolha dos benefícios oferecidos é definida pela diretoria juntamente com o RH da
empresa. Com o decorrer do tempo a empresa vai ajustando os benefícios conforme a
necessidade e solicitações dos funcionários.
A empresa possui um plano de saúde próprio para os funcionários e dependentes,
também tendo atendimento odontológico gratuito, convênios com farmácias, convênios com
lojas da cidade que oferecem descontos na hora da compra de produtos e serviços. Desconto
no valor do almoço, pois o supermercado não possui refeitório específico para o almoço, onde
o colaborador paga 60% do valor do kg.
57
Outro programa que a empresa oferece é a participação nos resultados, um prêmio
dado pelas metas alcançadas que é dado a cada semestre, este podendo totalizar 100% do
salário até o final do ano. Quanto a questão salários a empresa oferece salários conforme o
valor de mercado.
Para Milkovich e Boudreau (2000 p.381) “a remuneração inclui o retorno financeiro e
os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte do pagamento em
uma relação de trabalho”.
5.5 Avaliação quanto ao ambiente
Quanto ao tema ambiente, este apresenta um percentual de satisfação e de muita
satisfação de 83,6%, enquanto o geral pesquisa apresenta um percentual de satisfação e de
muita satisfação de 72,%., ou seja está acima.
Gráfico 10: Ambiente.
Fonte: elaborado pela autora com base na pesquisa realizada.
As perguntas que merecem destaque nesse bloco de perguntas são “como avalio a
disponibilidade de equipamentos e materiais para a realização do meu trabalho”, onde o nível
58
de muita satisfação teve destaque de 20,9% dos pesquisados e 65, 5% afirmam estar muito
satisfeitos. Outra pergunta que se destaca foi a “como avalio de modo geral a limpeza higiene,
e organização do meu local de trabalho”, onde 16,4% dos respondentes da pesquisa afirmam
estar muito satisfeitos e 70% afirma estar satisfeitos com as condições quanto a limpeza e
organização do local de trabalho. A empresa possui programas específicos para descarte de
materiais o (7”s,) com convênio com a empresa recicladora, para quem ela vende o seu
material reciclável.
Em relação aos programas de segurança, a empresa possui técnicos da segurança do
trabalho, onde são feitas visitas periódicas para verificar as condições de trabalho dos
colaboradores, para verificar a necessidade de alguma material ou equipamento de E.P.I para
realização da função desempenhada pelo colaborador.
5.6 Avaliação quanto ao nível de valorização dos pesquisados
Em relação ao tema valorização, 32 % dos pesquisados afirmam estar insatisfeitos
com as práticas de valorização que a empresa adota, e 6,5% estão muito insatisfeitos, levando
como base o geral da pesquisa, onde 22,6% estão insatisfeitos e 4,55 estão muito insatisfeitas.
Gráfico 11: Valorização.
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa realizada.
59
A pergunta “como avalio a oportunidade de crescimento dentro da empresa” merece
destaque, pois da população pesquisada 37,3% afirmam estar insatisfeitos e 7,3% dizem estar
muito insatisfeitos com as oportunidades de crescimento dentro da organização.
Outra pergunta que merece destaque nesse conjunto de perguntas foi “como avalio o
reconhecimento e a valorização que a empresa dá para o meu trabalho” onde 38,2% afirmam
estar insatisfeitos, e 8,2% dizem estar muito insatisfeitos com o reconhecimento e a
valorização que a empresa oferece.
A empresa possui um programa de promoções de vagas, onde o colaborador se
inscreve para a vaga existente e participa de uma seleção para se escolher o melhor candidato
para a vaga. Quanto aos treinamentos que a empresa oferece eles são pontuais, eles sendo
feitos quando a empresa percebe a necessidade de promover um treinamento.
5.7 Avaliação quanto ao nível de relacionamento
Em relação ao relacionamento, os níveis de satisfação estão acima se estes forem
comparados com a pesquisa geral, onde 16% afirmam estar muito satisfeitos, e 62,2%
afirmam estar satisfeitos, enquanto na pesquisa geral estes índices são de 13% muito
satisfeitos e 59,8% estão satisfeitos.
Gráfico 12: Nível de relacionamento.
Fonte: Elaborada pela autora com base na pesquisa realizada.
60
Quanto ao assunto relacionamento as perguntas “como avalio a relação com os demais
colegas de serviço” e “como avalio o meu sentimento em fazer parte da equipe” se destacaram
pois 30% dos pesquisados dizem estar muito satisfeitos e 58,2% dizem estar satisfeitos com
relação ao relacionamento no setor onde trabalham, e o sentimento em relação a fazer parte da
equipe dizem estar muito satisfeitos 26,4% e 66,4% dizem estar satisfeitos em fazer parte da
equipe.
Em contrapartida, também chama atenção outras duas perguntas desse bloco devido ao
alto nível de insatisfação, que são “como avalio o modo de como os conflitos são resolvidos
dentro da empresa” onde 36,4% dizem estar insatisfeitos, e 7,35 dizem estar muito
insatisfeitos pelo modo o qual a empresa resolve os conflitos existentes. A segunda pergunta é
“como avalio a liderança dentro da empresa” onde 30,9% dos pesquisados dizem estar
insatisfeitos e 4,5% dizem estar muito insatisfeitos com questões ligadas à liderança.
5.8 Avaliação geral
De um modo geral a maioria dos colaboradores que responderam a pesquisa sentemse satisfeitos com a organização levando em conta os aspectos pesquisados, como pode ser
observado no Gráfico 13.
Gráfico 13: Avaliação geral dos pesquisados.
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa realizada.
61
Apesar de o trabalho tratar do tema rotatividade de pessoas dentro do Supermercado
Piá de Nova Petrópolis, não pode se deixar de ressaltar os indicadores positivos da pesquisa
onde 12,9% dos colaboradores que responderam a pesquisa afirmam estar muito satisfeitos.
Levando se em conta as perguntas que tiveram maior índice de muito satisfeito dos
respondentes chegou-se à formação da seguinte tabela.
Tabela 3: Tabela com maior índice de satisfação dos respondentes.
Tema
Motivação
Relacionamento
Relacionamento
Comunicação
Perguntas com maior índice de satisfação
Como avalio o horário e a escala de trabalho que faço?
Como avalio a minha relação com os demais colegas de serviço?
Como avalio o meu sentimento em fazer parte da equipe?
Como avalio a disponibilidade de equipamentos e materiais para
a realização do meu trabalho?
Ambiente
Como avalio o meu ambiente de trabalho em relação á
segurança?
Motivação
Como avalio a minha motivação em relação à função exercida
atualmente?
Remuneração
Como avalio os benefícios que a empresa oferece para os
colaboradores?
Ambiente
Como avalio de modo geral a limpeza, higiene, organização do
meu local de trabalho?
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa realizada.
Avaliação
30,9%
30%
26,4%
20,9%
18,2%
18,2%
18,2%
16,4%
Na Tabela 3 são apresentadas as perguntas com maior índice de satisfação por parte
dos respondentes, onde perguntas “como avalio o horário e a escala de trabalho que faço?”
ligado ao tema motivação teve uma avaliação positiva de 30,9% dos pesquisados e com um
índice de satisfação de 30% do total de respondentes no que se refere ao modo “como avalio a
minha relação com os demais colegas de serviço?” ligado ao tema relacionamento aparecem
no topo das perguntas que mais trazem satisfação para os colaboradores.
5.9 Destaques para avaliação muito insatisfeitos
Levando em conta as perguntas que tiveram o maior índice de avaliação “muito
insatisfeito” chegou se à formação da seguinte tabela a seguir:
62
Tabela 4: Perguntas com maior índice de rejeição “muito insatisfeito”.
TEMA
PERGUNTAS COM MAIOR INSATISFAÇÃO
Avaliação
Comunicação
Como avalio a comunicação interna da organização?
Como avalio a abertura da empresa para minhas sugestões de
Relacionamento melhoria?
Como avalio as oportunidades para meu crescimento e realização
Valorização
profissional?
Como avalio o reconhecimento e a valorização que a empresa da
Valorização
para o meu trabalho?
Como avalio a disponibilidade que meu superior tem em me
Relacionamento atender?
Como avalio a minha possibilidade de crescimento dentro da
Valorização
empresa?
Como avalio o modo como são resolvidos os conflitos dentro da
Relacionamento empresa?
Como avalio o retorno que recebo do meu superior em relação ao
Relacionamento meu trabalho?
Como avalio as oportunidades de treinamentos que a empresa
Valorização
oferece?
Como avalio a minha remuneração em relação ao trabalho que
Remuneração
realizo?
Comunicação
Como avalio a liderança dentro da organização?
Valorização
Como avalio o quanto o meu trabalho é valorizado pela empresa?
Como avalio o treinamento que recebo para realizar o meu
Valorização
trabalho?
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa realizada.
10,0%
10,0%
9,1%
8,2%
8,2%
7,3%
7,3%
7,3%
5,5%
5,5%
4,5%
4,5%
4,5%
Na Tabela 4 são apresentadas as perguntas com maior índice de rejeição por parte dos
entrevistados, onde pode-se ver que perguntas ligadas aos temas valorização, comunicação,
relacionamento, remuneração merecem uma maior atenção por parte da organização. O tema
comunicação teve o maior índice de rejeição por parte dos respondentes que foi de 10%,
questões ligadas a comunicação interna, foram as que mais geraram a insatisfação dos
colaboradores.
Outra questão que também merece atenção é a questão do relacionamento em relação
à abertura da empresa para novas sugestões, onde também 10% dos respondentes dizem estar
muito insatisfeitos em relação à abertura que a empresa dá para sugestões de melhoria.
Tanto a questão da comunicação quanto a questão do relacionamento são questões
ligadas de acordo com que a empresa desenvolve os processos da gestão de pessoas. Quanto à
valorização, os colaboradores dizem estar muito insatisfeitos com a oportunidade que a
empresa dá para o seu crescimento profissional, onde são raras as oportunidades de
63
participarem de uma seleção para uma vaga existente, onde normalmente são contratadas
pessoas de fora da organização.
64
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de pessoas com seu novo papel dentro das organizações, fazendo parte da
estratégia que a empresa busca para o seu futuro, tem vital importância para que essa
estratégia tenha sucesso. Uma das funções da gestão de pessoas é a retenção de colaboradores
qualificados para a empresa. Diante dessa realidade é necessário manter um controle da
rotatividade para que isso não traga maiores problemas para a organização.
Para atender o objetivo geral e os específicos do trabalho foi feito um estudo de caso
do supermercado Piá de Nova Petrópolis, onde se buscou colher informações da organização,
em especial da área de gestão de pessoas e de como geri os seus processos. Foi aplicada uma
pesquisa de satisfação com os colaboradores uma vez que a empresa não possui entrevista de
desligamento, para responder à pergunta a que este trabalho se propôs que é “quais as
possíveis causas da rotatividade no supermercado Piá de Nova Petrópolis?” e se chegou à
conclusão conforme exposto no capítulo 5 deste trabalho que temas como comunicação,
valorização e relacionamento são os possíveis fatores que podem ocasionar a rotatividade no
supermercado Piá de Nova Petrópolis.
Com base no referencial teórico usado nesse trabalho, observa-se que a empresa pode
melhorar muito os processos relacionados com a comunicação interna, uma vez que esse tema
apresentou alto nível de rejeição por parte dos pesquisados rever e melhorar alguns processos
ligados à gestão de pessoas, como o de realizar mais seleções internas com o objetivo de
preencherem vagas disponíveis, e não sendo possível encontrar internamente aí sim buscar
fora da organização.
Dessa forma a partir do estudo realizado observa se a oportunidade de propôr ações
para a empresa diminuir o seu índice de rotatividade de pessoas.
65
Assunto
Sugestão de melhoria
Entrevista de desligamento
Implantar um roteiro de perguntas pra ser
usado como entrevista de desligamento para
ser feito com o colaborador que está se
desligando, para identificar possíveis fatores
que podem ser melhorados.
Treinamentos
Promover treinamentos com mais frequência
pois hoje eles são realizados de maneira
pontual.
Avaliação de desempenho
Elaborar um processo onde a empresa avalie
o desempenho do colaborador onde o
funcionário tenha um retorno sobre como ele
está realizando o seu trabalho.
Quadro 4: Sugestão de melhoria
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa realizada
Esse trabalho possui algumas limitações que devem ser observadas. A autora desse
estudo é colaboradora da empresa pesquisada e pode vir a influenciar em respostas por
também ser parte interessada no estudo. Outro fator de limitação foi devido à empresa não ter
em seus processos de recursos humanos a entrevista de desligamento como parâmetro para
poder avaliar os reais motivos aos quais as pessoas estão se desligando da empresa. E um
terceiro aspecto, é que este estudo de caso não permite generalizações para a empresa como
instituição, nem para o setor industrial como um todo, em função de ter pesquisado somente a
unidade de Nova Petrópolis como foco de pesquisada.
Como continuação do estudo realizado, sugerem-se os seguintes assuntos para uma
pesquisa futura.
Pesquisar demais unidades da Cooperativa Piá para identificar fatores para a empresa
como um todo que podem influenciar na rotatividade de pessoas.
Pesquisar com empresas do mesmo segmento de atuação como elas tratam a questão
da rotatividade em suas empresas.
Pesquisar junto com os colaboradores maneiras de melhorar os temas com maior índice de
insatisfação por parte dos respondentes da pesquisa.
66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACEVEDO, Claudia R.:NOHARA, Juliana J. Monografia no curso de administração: 3ª ed
São Paulo: Atlas, 2009.
ARAUJO, Luis César G. de.: GARCIA, Adriana Amadeu. Teoria geral da administração:
São Paulo: Atlas, 2010 a.
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68
APÊNDICE 1 – PESQUISA DE SATISFAÇÃO
PESQUISA DE SATISFAÇÃO INTERNA
Prezado colega
Esta pesquisa é parte do estudo de caso que estou desenvolvendo para a realização do
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração de Empresas na Faculdade Cenecista de
Nova Petrópolis – FACENP. O objetivo desta pesquisa é identificar o seu nível de satisfação
em cada uma das questões apresentadas. Agradeço desde já a sua colaboração e peço a
gentileza de seguir as instruções abaixo para o preenchimento.
Instruções: em cada pergunta, escolha UMA opção entre as disponíveis, indicando o
seu nível de satisfação, considerando os critérios MUITO SATISFEITO, SATISFEITO,
INSATISFEITO e MUITO INSATISFEITO.
Sua satisfação
Nº
Perguntas
1
Como avalio a minha satisfação em trabalhar na Piá?
2
Como avalio o quanto o meu trabalho é valorizado pela organização?
3
E quanto às oportunidades que você recebe são suficientes para você se
sentir realizado profissionalmente?
4
Como avalio o horário e a escala de trabalho que faço?
5
Como avalio a minha possibilidade de crescimento dentro da empresa?
6
Como avalio o meu ambiente de trabalho?
7
Como avalio a minha relação com os demais colegas de serviço?
8
9
Como avalio a relação do setor onde trabalho com os demais setores da
empresa?
Em relação aos conflitos como você avalia a maneira como eles são
resolvidos dentro da empresa?
10
Como avalio o meu sentimento em fazer parte da equipe?
11
Como avalio a comunicação interna da organização?
12
Como avalio a disponibilidade que meu superior tem em me atender?
13
Quanto aos equipamentos e materiais disponibilizados para realizar o meu
trabalho como você avalia?
14
Como avalio as condições de trabalho que a empresa oferece para você?
15
Como avalio o reconhecimento e a valorização que a empresa da para o meu
trabalho?
16
Como avalio as oportunidades de treinamentos que a empresa oferece?
Muito
Satisfeito Satisfeito
Insatisfeito
Muito
Insatisfeito
69
17
Como avalio o retorno que o seu superior da em relação as suas funções?
18
Como avalio a abertura da empresa quanto a sugestões de melhoria que são
sugeridas?
19
Como avalio o treinamento que recebo para realizar o meu trabalho?
20
De modo geral como você avalia a limpeza, higiene, segurança do seu local
de trabalho?
21
Como avalio a liderança dentro da organização?
22
Como avalio a estabilidade no seu emprego?
23
Como avalio a minha remuneração em relação ao meu trabalho?
24
Como avalio os benefícios que a empresa oferece para os colaboradores?
25
Levando em consideração todos os aspectos questionados, como avalio a
minha relação de trabalho com a empresa?
26 Setor
( ) Açougue
( )
Administrativo
( )
Agropecuária
( ) Convênios
( ) Depósito
( ) Fiambreria
( ) Frente de
caixa
( ) Hortifruti
( ) Lancheria
( ) Padaria
( ) Plano de
saúde
( ) Restaurante
( ) Tele vendas
( ) Vestuário
27 Tempo de
empresa
( ) Até 1 ano
( ) De 2 a 3
anos
( ) De 4 a 6
anos
( ) De 7 a 10
anos
( ) Mais de 10
anos
28 Sexo
( )
Masculino
( )
Feminino
29 Idade
( ) De 16 a 26
anos
( ) De 27 a 37
anos
( ) De 38 a 48
anos
( ) Acima de 49
anos
30 Escolaridade
( ) 1º Grau
Completo
( ) 2º Grau
Incompleto
( ) 2º Grau
Completo
( ) Faculdade
Incompleta
( ) Faculdade
Completa
( ) PósGraduação
31 Estado civil
( ) solteiro
( ) casado
Obrigado pela sua participação!!
70
APÊNDICE 2-MODELO DE TABULAÇÃO DA PESQUISA