psicologia aplicada a administração

PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
11.08
Soft-skill: habilidade em negociar
(1)
Nível
estratégico
Nível tático
Nível operacional
Habilidades Humanas: proativo, motivação, fácil de lidar, trabalhar em equipe.
Habilidades Técnicas: conhecimento técnico
Habilidade conceitual:

Comportamento individual:
o Necessidades (motivação); valores e atitudes; personalidade; percepção social; aprendizagem;
tomada de decisão; desonestidade.
Fatores que influenciam o comportamento:
(2)
Necessidades
Valores
Aprendizagem (ft. externo)
Percepção
Tomada de decisão
Comportamento
Personalidade
13.08
COMO MOTIVAMOS OS FUNCIONÁRIOS PARA AUMENTO DE PERFORMANCE?
POR QUE, SOB O MESMO CONJUNTO DE SISTEMAS DE INCENTIVOS FORMAIS E POLÍTICAS, FUNCIONÁRIOS
APRESENTAM DIFERENÇAS DE PERFORMANCE?
Condição Sisifo: Ex.: levar as pedras para o lado direito. Depois de levar todas, começar tudo de novo, só que
levando para o lado esquerdo agora. E assim por diante.
Condição significado: atribuir um significado a tarefa, exemplo dinheiro.
A condição significado acaba obtendo melhores resultados do que a sisifo. No entanto o problema das pessoas é que
não conseguimos capturar a magnitude do significado.

Os Elementos da Motivação
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
o
AS NECESSIDADES: Hierarquia das necessidades; necessidades ERG; Fatores Higiênicos e
Motivacionais; Necessidades ACH/POW/AFF.
Teorema de conteúdos (O que?) – Necessidades.
Hierarquia das Necessidades de Maslow: a ordem das
necessidades importa. Vai das necessidades mais básicas
(fisiológicas) até as mais complexas (autorrealização). Essa
hierarquia começa com as necessidades básicas. Uma vez que essa
necessidade foi satisfeita, ela perde a intensidade, e uma superior
ganha mais poder, e assim por diante.
COMO A EMPRESA PODE ATENDER AS NECESSIDADES/SATISFAÇÃO DOS TRABALHADORES?
Fisiológicas: Plano de saúde; Salário; Carga de trabalho. – Horário de trabalho, condições de trabalho confortáveis,
salário-base.
Segurança: Plano de saúde; Previdência privada; empresa de outplacement. – Segurança no trabalho, vínculo estável
com a organização, benefícios.
Sociais: Eventos de integração e pertencimento; Ambiente de trabalho (cooperação). – Bom ambiente de trabalho,
cooperação e sociabilidade entre outros.
Estima: Promoções; feedback; Recompensas. – Responsabilidades aumentadas, prestígios, reconhecimento e status.
Autorrealização: Autonomia; Adequação cargo-trabalhador (seleção para encontrar a pessoa para o cargo certo);
Aprendizado (dedicação a projetos pessoais). – Oportunidade de desenvolvimento, desafios, criatividade e
autonomia.
O problema desse modelo é que nós, humanos, queremos varias coisas de diferentes hierarquias ao mesmo tempo.
Então há o Teoria ERG de Alderfer: Necessidades
simultâneas.Esse modelo também traz uma ideia
de compensação, de trade off (trabalha muito, mas
ganha muito também = plano de carreira forte).
o
OS ESTÍMULOS: Metas; Características do trabalho; Recompensas.
Teorema de Processo (Como?) - modelo de estímulo-resposta.
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
18.08
Baixo desempenho/produtividade: absenteísmo, atrasos, “enrolação”, carga-horaria não cumprida.
Essa falta pode ser resolvida através de:





Metas
Avaliação de performance
Punição
Reconhecimento
Estabelecimento de ponto (horário)
(2)
BAIXA PRODUTIVIDADE
CAUSA INDOLÊNCIA
(Teoria X)
CAUSA CONTROLE
(Teoria Y)
MEDIADOR CONTROLE
MEDIADOR AUTONOMIA PROGRESSIVA
Há um problema de indolência do funcionário e só trabalha pelo dinheiro para satisfazer as necessidades. O
problema de baixa produtividade é que o sujeito não gosta de trabalhar (indolência). Então como o fazer trabalhar?
(TEORIA X) Fazer um controle gerencial estrito, para evitar a “enrolação”.
O QUE AS PESSOAS DESEJAM DO TRABALHO:


Sentir-se “por dentro” das coisas, compreensão dos problemas pessoais, apreciação integral do trabalho
feito, disciplina, lealdade da gestão para com os funcionários, trabalho interessante, boas condições de
trabalho, promoção e crescimento, Segurança no emprego, bons salários, ..., ou seja, os subordinados
querem as necessidades estima e auto-realização.
Já os gestores acreditam que eles querem necessidades de fisiológicas e de segurança.
A causa da baixa produtividade, as vezes não é a indolencia, e sim o próprio controle que é colocado sobre o
funcionário. (TEORIA Y) Profecia autorrealizadora (acham que o subordinado não gosta de trabalhar, então é
imposto o controle. Com isso, acaba fazendo com o trabalhador não goste de trabalhar mesmo).
(3) TEORIA X E Y DE McGregor
CAUSA
Ser Humano
avesso ao trabalho
RESULTADO
Baixos Níveis de Produtividade
MEDIADOR
Uso de mecanismo de controle
TEORIA X
EFEITO
Ser humano avesso ao
trabalho
Revisitando a TEORIA X
RESULTADO
Baixos Níveis de
produtividade
CAUSA
Uso de mecanismo de
controle
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
Para solucionar a cause de controle, seria ir aos poucos liberando esse controle, e assim progressivamente dando
auto-controle aos subordinados.
TEORIA X
TEORIA Y
• Os trabalhadores não gostam do
trabalho e tentam evitá-lo;
• Os trabalhadores devem ser
controlados ou ameaçados de forma
a alcançar as metas organizacionais;
• Os trabalhadores evitam assumir
responsabilidades e buscam
orientacao formal;
• A maioria dos empregados não é
ambiciosa e busca satisfazer a
necessidade de segurança acima de
outros fatores relacionados ao
trabalho.
• Os trabalhadores enxergam o
trabalho como algo que lhes
prorprociona satisfação;
• Os trabalhadores são capazes de
autocontrole e direção quando se
identificam e estao comprometidos
com os objetidos da organização;
• Os empregados aceitam e buscam
novas responsabilidades e desafios;
• Os trabalhadores têm iniciativa e são
criativos.
Um modelo foi realizado perguntando aos trabalhadores: TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG


Algo que realizou extrema satisfação?
Algo que realizou extrema insatisfação?
E assim foi dividido por categorias (16 categorias), e em cada uma dela, foi contado o percentual do evento.
(Insatisfação -> não insatisfação
Não satisfeito -> Satisfeito)
Os fatores associados à insatisfação, como política da companhia, supervisão, salário, são os fatores relacionados ao
ambiente de trabalho, são fatores extrínsecos, externos (HIGIÊNICOS). E quando não são supridos, deixam os
trabalhadores insatisfeitos e causa queda de produtividade. Quando supridos, deixam apenas os trabalhadores não
insatisfeitos com aquilo, ou seja, não causam queda de produção.

Fisiológicos, de segurança e Sociais (Maslow)
Já os fatores associados à não satisfação, como crescimento, responsabilidade, são os fatores relacionados aos
sentimentos internos, são fatores intrínsecos (MOTIVACIONAIS). Quando supridos, deixam os trabalhadores
satisfeitos, e causam aumento de produtividade.

Estima e Autorrealização (Maslow)
Problemas de divisão de trabalho:

Menor flexibilidade, perda de sentido, repetitivo/monótono, falta de aprendizado, menor responsabilidade.
Para solucionar esse problema pode ser:


A rotatividade de cargo, para dar um senso de aprendizagem, e melhorar fatores intrínsecos.
Vertical loading (enriquecimento da tarefa). Ex.: realizar todas as tarefas, no entanto para um cliente
apenas.
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO

Horizontal loading (ampliação de tarefa). Vai agregar atividades novas ao mesmo cargo. Ex.: agregar duas
áreas, como o atendimento de representante de vendas também faça o registro da expedição de contratos
de solicitação.
O vertical loading agrega atividades com começo, meio e fim, e assim faz mais sentido. Então essa foi a solução para
o problema que mais pareceu eficiente. Foi feito um redesenhamento do processo, e assim deu mais
responsabilidade e sentido aos funcionários. E, portanto aumentaria a satisfação dos fatores intrínsecos e,
consequentemente, a produtividade.
20.08.14
(4)
FATORES MOTIVACIONAIS
Realização Reconhecimento
Exercício de responsabilidade
Possibilidade de crescimento
Possibilidade de aprendizagem
Fatores que conduzem a
extrema satisfação no trabalho
FATORES HIGIÊNICOS
Supervisão Politicas da empresa
Salários
Relacionamentos interpessoais
Condições físicas de trabalho
Segurança
Fatores que conduzem a
extrema insatisfação no
trabalho
Resumo:
(5)
Teoria das Necessidades McClelland
 Necessidades mais estáveis;
 Combinação particular das três necessidades, que variam em intensidade de sujeito para sujeito:
o Afiliação (nAFF);
 Decisão em prol da harmonia do grupo; evita confronto/conflito.
o Realização (nACH);
 Estabelecer desafios pessoais, para chegar no objetivo.
o Poder (nPOW): poder personalizado e socializado;
 Poder personalizado: poder sobre o seu controle; deixa a pessoa sempre mais enfraquecida.
 Poder socializado: influencia positiva através de suporte e conselho; ao contrário do
personalizado, vai deixando o outro mais forte.
Esse modelo, como são necessidades estáveis, é possível criar um mapa para a importância de suas necessidades, e
assim ir controlando a pessoa.
Para o cargo de gestor, seria interessante que a necessidade de Realização se sobressaísse, pois esta pessoa esta se
auto desafiando constantemente para conseguir da melhor forma o objetivo, e, portanto, se destaca na empresa.
NO entanto, como ele quer o controle, quer que tal objetivo seja realizado, essa pessoa começa a dar soluções
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
antecipadas. Entretanto quando ele dá soluções antecipadas, ele acaba de tirar a oportunidade do subordinado de
chegar aquela conclusão. Ou seja, ele toma as decisões sozinho, e acaba prejudicando a comunicação.
As pessoas com necessidade de Afilição sobressaindo acaba se tornando acomodado, pois para evitar o conflito e
deixar o ambiente harmonioso, o funcionário acaba evitando feedbacks negativos, e deixa a desejar quanto a
performance.
Já as pessoas com o Poder Socializado é uma necessidade adequada para o gestor, pois esta pessoa consegue
delegar as tarefas.
 TEORIA DE PROCESSO
Como fazer para aumentar o desempenho dos funcionários?

Case ENERGY:
1. Colocando-se na posição do sujeito do texto, você sente que a decisão foi justa?
2. Por que? Levante e discuta os fatores levados em consideração para chegar a este julgamento?
3. Qual seria sua reação/ comportamento futuro a este evento?
Eu: (não promovido)
 Maior esforço
 Habilidade técnica (finanças)
 MBA finalizado
 Mais tempo de casa
 Desempenho comprovado
Ana: (Promoção)
 Menor esforço
 Habilidade interpessoal
 MBA em andamento
 Menos tempo de casa
 Potencial desempenho
3. Mudar de emprego; Boicotar Ana; Menor esforço; Desenvolver Habilidades Novas; Conversar com chefe sobre um
aumento salarial/plano de carreira.
TEORIA DA EQUIDADE: entre input e resultado;
 Ação corretiva para balanceamento de inequidade:
o Modificações na dimensão comportamental;
 Mudar (x): boicotar Ana; menor esforço.
 Mudar (R): aumento de salario/plano de carreira
 Mudar Ambiente: desenvolver habilidades novas
o Modificações na dimensão cognitiva (distorções cognitivas e racionalizações): Racionalizar em cima
das fraquezas; trazer novos fatores para justificar fatos.
 Mudar Referente: comparar-se com colegas externo (salário); você se torna auto referente
(salario de um ano para outro).
 Mudar Recompensas (R/Ie): desvalorizar o que ansiava.
 Mudar Desempenho (R/Io): admitir que as habilidades do outro foram melhores.
 Justiça distributiva X processual.
o Justiça distributiva: é ser justo quanto ao que a pessoa fez e recebeu.
o Justiça processual: é o processo pela qual como a decisão foi tomado.
25.08
 Justiça processual: analisando o processo, as características e detalhes:
o Acurácia: critérios claros para a tomada de decisão.
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
o
o
o
o

Correção: mecanismos de compensem na decisão final do processo.
Supressão de Viés: imparcialidade.
Consistência: critério utilizado seja aplicado ao longo do tempo e entre as pessoas do mesmo modo.
Representatividade: se todas as partes do processo foram resguardadas. Não ter usado método
ilícito.
No caso de recompensas negativas e resultados negativos, haver uma eventual percepção de inequidade
tentar enxergar como justiço. Não concordo com o resultado, mas foi justo. A justiça processual ajuda a
entender que o processo foi justo.
OS ESTÍMULOS:
 CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO:
(6)
Dimensões
Essenciais do
Trabalho
Estados
Psicológicos
Críticos
Resultados
Pessoais e do
Trabalho
Variedade de habilidade
Experiência de perceber
o trabalho como
significativo
Alta motivação
Identidade da tarefa
Alto desempenho
Significado de tarefa
Responsabilidade
percebida pelos
resultados
Ata satisfação
Autonomia
Feedback
Conhecimento direto
dos resultados do
trabalho
Baixo absenteísmo e
rotatividade

Dimensões essenciais do trabalho: dimensões para enriquecer o trabalho
o Variedade de habilidades: atividades que demandam habilidades diferentes.
 Ex.: Professora: dar aula e desenvolver publicações.
o Identidade da tarefa: enriquecimento do cargo; é dar uma atividade por inteiro para o funcionário
realizar (começo, meio e fim).
 Ex.: funcionário de banco: acompanhar o cliente em todo o processo.
o Significado da tarefa: é o grau em que uma atividade exerce impacto em outras pessoas. Esse
impacto seria de sentir que sua atividade é relevante/importante para os outros.
 Ex.: Telefonia: as telefonistas ligando para pedir arrecadações. Ao juntar as telefonistas com
os bolsistas, foi possível mostrar para as telefonistas que o que elas estavam arrecadando
estava tendo efeito positiva na vida dos bolsistas, e, portanto passaram a trabalhar mais, a
se esforçar mais.
o Autonomia: nível de liberdade, de arbítrio de planejamento (horário; home office), método (fazer a
tarefa do seu jeito, com o processo que desejar) e resolução (conseguir resolver sem o perguntar a
alguém).
o Feedback: informações sobre seu desempenho ser claras, para que o funcionário saiba como esta
indo, se esta evoluindo ou não.

Estado Psicológicos Críticos:
o Experiência de perceber o trabalho como significativo
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
o
o

Responsabilidade percebida pelos resultados
Conhecimento direto dos resultados do trabalho
Resultados Pessoais e do Trabalho:
o Alta motivação
o Alto desempenho
o Alta satisfação
o Baixo absenteísmo e rotatividade
27.08.14
Caso do telemarketing: (soluções)
 Variedade:
o Separação Plano e execução
 Treinamento cruzado
 Manutenção “Primary skills”
 Fazer a atividade de treinamento e recrutamentos de novos membros
 Ajustes nos Scripts: o funcionário ajudar a criar os scripts
 “Grupo de melhoria”
 Mentoring
 Identidade
o Especialização
 Treinamento e Recrutamento: dá começo, meio e fim.
 Siginificado
o Sem noção de impacto
 Workshops “CRM”: fornecer noção de manutenção do cliente
 Reconhecimento do “High performance”
 Autonomia
o Excesso de controle
o Posto/alocação
o Processo
o Rigidez Script
 Flexicionalização de Script
 Retirar gradual de controles (scripts)
 Feedback
o Nota chefe & Nota cliente
o Falta de orientação sobre o que mudar
 Coaching sobre “underperformance”
 Feedback no dia: ser mais frequente, fará o B.O. perceber aonde esta errando
TEORIA DA EXPECTATIVA:
MBA: (resultados de 2 Nível): intrumentalidades
Retorno financeiro

Crescimento 
Reconhecimento/Reputação 
Tempo 



(7)
Depende dos Resultados (Resultados de 2 Nível)
Valor relacionais
Probabilidade de atingir o objetivo (1 Nível)
Custo($)

Mudança/Valor
Conhecimento Técnico 

Networking
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
1
ESFORÇO
2
PERFORMANCE
3
RECOMPENSAS
NECESSIDADE
1. Relação esforço-desempenho
a. Probabilidade de atingir o objetivo;
b. Fator exógeno que vá atrapalhar esforço individual;
c. Ex.: Produto de menor qualidade com maior preço, ou seja, o esforço será em vão.
2. Relação desempenho-recompensa (instrumentalidade): Magnitude de como eu vou receber;
a. Retorno financeiro, crescimento,...;
b. Fator exógeno que enfraquece a relação desempenho-recompensa;
c. Ex.: Bônus baixo
3. Relação recompensa-necessidade (valência)
a. O quanto é apreciado a recompensa ao atender as necessidades;
b. Se houver falta de alinhamento, a recompensa não compensa;
c. Ex.: Ser promovido, no entanto queria qualidade de vida, e agora terá que trabalhar mais.
Fazer MBA no Brasil:
 Maior certeza de ingressar
Fazer MBA EUA (fora):
 Menor certeza  Maior esforço
 Maior retorno financeiro
 Maior crescimento (dedicação full time)
 Maior custo ($)
 Maior reconhecimento/reputação
 Menor tempo (2 anos full time)
 Mudança maior
 Maior networking (contato)
01.09.14
A. BONUS BAIXO (1 dia)
B. BONUS MÉDIO (2 semanas)
C. BONUS ALTO (5 meses)
 QUANTO MAIS DINHEIRO, MELHOR?
Quanto mais se aumentam os incentivos aumentam o desempenho. No entanto isso vai até certo ponto. A partir
desse ponto, ocorre uma queda brusca no desempenho.
Ex.: Experimento com o rato. Na condição de choque fraco, não fez efeito, ou seja, o aprendizado foi muito
lento. Com choque médio, os ratos aprenderam mais rápido, mais evolução. Já em um choque forte, pelo medo,
passa a pensar menos, ou seja, as habilidades cognitivas passam a desempenhar muito menos.
Quando aumenta o bônus, o problema é que quando queremos tanto, que passamos a desempenhar pior.
Esse experimento é contra intuitivo, pois pensamos que quanto mais dinheiro, mais faremos para consegui-lo.
Atividades que esse efeito não representa são as atividades mecânicas, que está sobre o controle da pessoa.
Ex.: flexões. Você sempre vai tentar mais, é o “só mais um”.
RECOMPENSAS E PERFORMANCE
(8)
PERCEPÇÃO
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
O que nos move é a nossa percepção de realidade.
Quando um sujeito percebe que o processo é positivo, harmonioso, gera um maior comprometimento do
funcionário. Já quando este percebe que o processo é sofrido, é negativo, não se pode esperar que este funcionário
vá desenvolver um bom comportamento, sim algo como boicote, desmotivação.
 Percepção sobre organização (clima)
o O que funciona e o que não funciona
o Ser possível criar um plano de ação
Clima Organizacional: Percepção generalizada do funcionário, de como aquele lugar é gerido e de como as pessoas
trabalham juntas.
 Percepções compartilhadas que os funcionários desenvolvem por meio de suas relações com as politicas, as
praticas e os procedimentos organizacionais tanto formais como informais.
 Conjunto de percepções dos empregados sobre os diversos aspectos da organização.
Pesquisa de Clima: Percepção: Ausência/presença percebida
 Eliminar preferencias, juízo de valor. (eu percebo, eu acredito).
Pesquisa de Cultura: Valores
Pesquisa de Satisfação: Atitudes
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL:
 Favorável ou sadio: confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação,
comprometimento, orgulho pelo pertencimento.
 Desfavorável, tenso ou ruim: discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresse pelo
cumprimento das tarefas/resolução dos problemas, resistência às ordens, ruído nas comunicações,
competição exacerbada, vergonha pelo pertencimento.
Categorias:
 Plano de carreira/meritocracia/reconhecimento
 Remuneração/estabilidade
 Autonomia
 Estrutura física
 Cooperação/harmonia
Voce S/A: Identidade; Satisfação e Motivação; Aprendizado e Crescimento; Liderança.
 Remuneração e benefícios (atratividade e clareza de critério);
 Relacionamento interpessoal (cooperação x conflito entre pares e gestores);
 Liderança (capacidade técnica e humana, equidade e grau de feedback e apoio);
 Participação/Autonomia e processo decisório (centralização x descentralização);
 Comunicação, clareza e transparência (expectativas, regras e critérios);
 Progressão e avanço profissional;
 Trabalho em si (relevância, desafio, reconhecimento, aprendizado).
Lembram nossas categorias motivacionais, de conteúdo. Lembram nossas necessidades, fisiológicas, de estima, ...
 Percepção sobre os outros (Percepção social)
08.09.14
Case: Zetrasoft
1. Por que os indices não melhoraram?
a. Porque as implementações que foram feitas não resolveriam o problema de comunicação entre as
pessoas. Algumas das implementações , como a ouvidoria, ao invés de resolver o problema de
comunicao com o líder marcararia esse problema. Um funcionário ter que ser anônimo para poder
dar sua opiniao não é uma boa alternativa, assim como é o caso da agenda, que se torna
desnecessária todos os funcionários saberem dos compromissos de todos.
2. Por que os índices pioraram?
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
a. Um dos fatores que pode ter ocasionado o deterioramento seria o aumento dos funcionários sem
uma liderança eficaz; implementação de alternativas que não funcionaram, por conta da falta de
explicação; falta de transparecia em relação aos bônus, aos aumentos de salarios e cargos.
3. Soluções para melhorar?
a. “Dia Sagrado”: uma vez por mês, com todos os funcionários, sobre os resultados da empresa. O
problema é que o tempo é muito curto, já que não há tanta novidade para ser discutida. Uma
solução seria fazê-la de quinzenal com o comitê executivo (vice-presidente e o presidente), para
apresentar os status do andamento dos projetos; assim as áreas conseguiriam se comunicar e,
portanto, diminuir os problemas entre ela. E com os funcionarios, seria realizado reuniões
trimestrais, para que haja o que realmente discutir.
b. Formalizar processos: burocracia não necessariamente irá melhorar. Seria interessante interligar
áreas de conflito, ou que tenham muita conexão, como é o caso de designer de projeto e vendas.
Uma equipe multidisciplinar, no qual uma pessoa de cada área se juntaria, para entender as
demandas e problemas de cada uma.
c. Metas: métrica individual é muito difícil de implementar. Seria interessante uma métrica de grupo.
PERCEPÇÃO:
 Do funcionário em relação à empresa
 Social: do sujeito sobre outras pessoas:
Como forma as impressões sobre os outros, como atribuímos características aos outros. É importante, pois a maior
parte das nossas ações ocorre de forma interdependente da de outras pessoas. A cada nova interação, o
relacionamento pode melhorar ou piorar. E isso depende da forma como a pessoa entende as acoes do outro.
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO:
INTERNO: habilidade, esforço.
EXTERNO: sorte, complexidade da tarefa.
Consenso



Consistencia
Discrepancia
ERRO DE AUTOCONVENIENCIA:
o Quando somos protagonistas, os resultados pessoais:
 Positivos: atribuições internas
 Negativas: atribuições externas
 Propensão a atribuir próprio sucesso a fatores pessoais e próprio fracasso a fatores
situacionais;
 Estudos sobre explicações de times de futebol de Lau e Russell
ERRO FUNDAMENTAL DE ATRIBUIÇÕES:
o Quando somos observadores, em relação aos outros:
 Propensão que os observadores têm de fazer atribuições internas ao explicar o
comportamento dos outros;
 Estudo do Quis Game de Ross
 Positivo:
 Chefe e Subordinado: atribuições internas

Aderência de causalidade
 Negativo
 Chefe: atribuições internas
 discrepância de causalidade  conflito
 Subordinado: atribuições externas
LOCUS DE CAUSALIDADE
o CAUSALIDADE INTERNA
o CAUSALIDADE EXTERNA
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
EVENTO
JULGAMENTO
Causalidade (interno/externo)
 Coerência
 Diferenciação
 Consenso
CONSEQUÊNCIA
Comportamento
Case: Seguradora nacional
 O que Cristiano (gerente) deve fazer?
o Qual a explicao mais provável para a perda de prazo com o cliente? O que te levou a esta
explicação?
 Interna:
 Irresponsabilidade
 Externa:
 Sobrecarga
 Senioridade: apenas 1 ano na empresa
 Falta de feedback
PERGUNTA
EVIDÊNCIAS
• FALHA SIMILAR ANTERIOR
• OUTRAS FALHAS
DIFERENTES
• COMPARAÇÃO COM
PARES
• NÃO É A PRIMEIRA VEZ
QUE PERDEU UM PRAZO
• COMETEU ERROS NO
CALCULO DAS QUANTIAS
A SEREM PAGAS
• O ANTECESSOR NÃO TEVE
PROBLEMAS
VARIÁVEIS
• COERENCIA (NO TEMPO)
• DIFERENCIACAO (ENTRE
ATIVIDADES)
• CONSENSO (ENTRE
PESSOAS)
10.09
EFEITO DE PRIMEIRA IMPRESSÃO
 Primeiras impressões têm impacto maior e mais duradouro em nossas percepções.
17.09.14
 RAPIDAS ASSOCIAÇÕES
o HALO
 Permite alta velocidade de julgamento (1ª impressão); entretanto o julgamento pode estar
equivocado.
o ESTEREOTIPOS
 Com base no grupo a qual ela pertence, partindo da premissa de que suas caraterísticas são
pertencentes aquele determinado grupo. Ou seja, todas as pessoas de um grupo têm as
mesmas características. Entretanto há risco da imprecisão, por conta da generalidade.
Desconsidera a diferenciação.
 EFEITO DURADOURO
o PERCEPÇÃO SELETIVA
 Capturar impressões que comprovem a 1ª impressão, dando um peso menor à informações
novas que contradizem a 1ª impressão. Isso gera uma resistência em mudar a opinião inicial.
EFEITO DE HALO:
 Impressão geral sobre o outro formada a partir de alguns elementos mais significativos da pessoa, que
“dominam” a avaliação.
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO

Experimentos de Asch:
o Listagem de um conjunto de características discretas (pertencentes a uma dada pessoa), a partir do
qual os participantes deveriam descrever a impressão.
VALORES E ATITUDES:
Acidentes Aéreos e Valores?
 Problemas: Infraestrutura/trechos; tecnologia; falha humana (habilidade técnica); normas de manutenção;
Hierarquia (piloto e co-piloto e torre trabalhando juntos).
 Problema de comunicação: ruído de comunicação. Distancia de poder (valorização e respeito da autoridade;
aceitação de desigualdade de poder).
Certo ou Errado?
 Programa “Mais Médicos”.
o Prós: melhor distribuição de médicos (regiões carentes/ população indígena); universalidade no
atendimento médico;
o Contra: Paliativo (falta de infraestrutura); incentivos fracos; sem isonomia salarial; falta de fluência
na língua.
 Política de Cotas na Universidades.
o Prós: Reparação histórica; Reequilíbrio Social; Oportunidade de crescimento.
o Contra: nota de corte diferenciada (sem meritocracia); Discrepância indireta; Paliativo (educação
básica); Não conseguem acompanhar.
22.09.14
VALORES:

VALORES DE SCHWARTZ




AUTOTRANSCEDENCIA: reconhecimento da igualdade entre indivíduos e preocupação com seu bem-estar.
CONSERVAÇÃO: Autorrestrição da ação perturbadora, preservação da estabilidade e tradição.
AUTOPROMOÇÃO: Posição social destacada e satisfação centrada em si próprio.
ABERTO A MUDANÇAS: Pensamento e ações independentes que favorecem a mudança.
24.09.14
VALORES E PRATICAS ORGANIZACIONAIS
 Modelos de gestão: nível de centralização, estruturas alongadas ou achatadas (amplitude de controle),
formalização, controles.
 Sistemas de remuneração e metas: grupos x individual, agressividade do variável;
o Autotranscendencia: coletivo (bem estar, universalismo, benevolencia)
o Conservaçao: estabilidade (conformidade, tradição, segurança)
o Autopromoção: individual (poder, realização)
o Abertura à mudança: mudança (autonomia, estimulação, autodeterminação)
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO

Práticas informais de interação social: cooperação x competição.
VALORES NACIONAIS DE HOFSTEDE
 Distancia de poder (PDI)
o Graus em que aceita a hierarquia;
o Tolerância em relação a desigualdade de poder;
o Valorização autoridade;
o Subproduto: postura passava frente à autoridade (de espectador).
 O Brasil tem alto índice de poder, ao contrario dos EUA. Nós toleremos mais que benefícios
sejam dados mais a pessoas de mais altos cargos. Temos postura de espectador, sendo
menos proativos.
 Individualismo x Coletivo (IDV)
o Grau em que os interesses individuais se sobrepõem ao do grupo que pertence;
o Interesses individuais;
o Menor coesão grupo (menor proteção e lealdade ao grupo).
 O Brasil é mais coletivo. É aquela que sacrifica o próprio bem estar e segue normas sociais.
No Brasil se manifesta na forma de nepotismo, de sair da casa dos pais para casar. Os
contratos, no coletivo, são menos abrangentes, menos detalhados. Relações de longo prazo
contam muito, assim como os laços familiares, as relações de confianças são maiores.
 Aversão à incerteza (UAI)
o Aversão à ambiguidade, imprevisibilidade;
o Subproduto: religião ou formalismo.
 No Brasil há o “jeitinho brasileiro”, para enfrentar/driblar o excesso de regras. O UAI é alto
no Brasil.
 Masculino x feminino (tarefas x pessoas) (MAS)
o Orientação a resultados;
o Valorização a sucesso, bens materiais, superação, agressividade, competição.
 O Brasil é mais feminista. Aversão ao conflito, harmonia do grupo é importante no Brasil,
mas feminino também é igualdade, e aqui no Brasil é tolerado a desigualdade, o que diminui
o nosso índice de desigualdade. No Japão o índice de masculinidade é alto.
29.09.14
Exercício:
Grupo1: Alto índice de Poder e Alta aversão à incerteza:
1. Um possível problema é a abordagem unilateral, ou seja, de cima para baixo (top-down), sendo as ordens
vindo de cima, pois há uma dificuldade de extrair a verdadeira opinião do funcionário. Para incentivá-los,
seria interessante aumentar o salário variável.
2. Uma solução possível seria a manutenção do fixo e uma variação na comissão, de forma que com o aumento
de vendas, leve a um aumento no percentual da comissão; ou criar um mecanismo para que a meta de
vendas seja cumprida pelo grupo como um tudo, evitando uma menor oscilação de salario por performance.
Grupo2: Coletivismo, Feminilidade e Baixa distância de Poder:
1. Os possíveis problemas enfrentados São a abordagem Bottom-up (de baixo para cima), maior participação e
decisão consensual e intervalo de salario menor.
2. Uma possível solução seria um gatilho de grupo.
Grupo3: Individualismo, Masculinidade e Baixa aversão à incerteza:
1. Os possíveis problemas são um plano menos detalhado, e um processo de desenho de decisão não é tão
importante para os funcionários.
2. Uma possível solução é diminuir o fixo, aumentar a variável, estabelecendo metas individuais. O
individualismo muito forte, às vezes, pode não ser tão bom, então seria interessante implementar um
gatilho de grupo, para evitar que um funcionário “passe por cima” do outro.
ATITUDES:
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
Como reflexo de valores e comportamentos, terá que ser uma pré-disposicao a algo.
 “Afirmacões avaliadores, sejam elas favoráveis ou desfavoráveis, em relação a pessoas ou eventos”.
 Resultam da aplicação de valores a objetos e situações específicas.
 Ligacao entre valor e comportamento.
Seria través das atitudes da pessoa, que ela revelaria seus valores. Atitude é mais visível, mais aplicável e condiciona
o comportamento. Atitude, as vezes, é a própria aplicação de valores.
VALORES

(preferencias gerais)
Noções de certo e errado
ATITUDES

determina como agir em
relação a pessoas/situações especificas
COMPORTAMENTO
Ação em relação a este objeto
COMPONENTES DA ATITUDE E COMPORTAMENTO
 Cognitivo
o Componente avaliativo da atitude. Opinião e crença.
 Afetivo
o Componente emocional da atitude. Sentimentos.
 Comportamental
o Intenção de se comportar de determinada maneira em relação à alguém ou a um evento.
Se eu tenho uma atitude positiva  comportamento positivo em relação aquela pessoa
Se eu tenho uma atitude negativa  comportamento será negativo
Dissonância cognitiva: Atitude ≠ Comportamento
Para tentar reverter a dissonância, a solução é voltar, mudando ou a atitude ou o comportamento ou racionalizando
(justificando).
Ex.: Traição:
“Não vou mais trair”: mudar o comportamento.
“Ai todo mundo trai”: mudar atitude.
“Foi uma exceção, nem posso contar como traição”: Racionalização.
Gerando consistência...
 Dissonância cognitiva: A  C
o Qualquer incompatibilidade entre atitude e comportamento;
o Tendência a reduzir desconforto com incompatibilidades por:
 Modificação de atitude;
 Modificação de comportamento;
 Racionalização capaz de justificar discrepância.
o Efeito de variáveis moderadoras para impulso de redução:
 Importância dos elementos que criaram a dissonância;
 Grau de influencia sobre os elementos da dissonância;
 Recompensas envolvidas na dissonância.
 Autopercepção: A  C
o Atitudes são usadas, depois do “fato”, para fazer sentido de uma acao que já ocorreu;
 Se suas atitudes estão bem estabelecidas sobre o objeto, elas realmente guiam
comportamento;
 Se suas atitudes não estão bem estabelecidas sobre o objeto, o sujeito infere suas atitudes a
partir do comportamento prévio.
VALORES E ATITUDES
 Atitudes são bem menos estáveis que valores;
 Tal diferença aumenta margem de manobra gerencial sobre o comportamento do indivíduo.
13.10.14
APRENDIZAGEM
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
Modelagem de comportamento: retirar o foco dos elementos internos e concentrar no ambiente externo do sujeito,
de maneiro a fornecer modos de aprendizagem que a empresa deseja. O ambiente externo utiliza o método
“behaviorismo” para aplicar sujeito.
Teste do modelo: cão e toque da sineta. O cão aprendeu que, após varias repetições, o toque da sineta
precedia a mostra da carne. Então o cão passou a salivar já ao toque da sineta.
Estímulos Externos e Aprendizagem
 Condicionamento Classico (Pavlov):
o Ao mostrar alimento (estímulo não condicionado), Cão saliva (reflexo não condicionado).
o Apresetando estímulo neutro (campainha) imediatamente antes do alimento, repetida vezes.
o O cão saliva (reflexo condicionado) sempre que ouve a campainha (agora estímulo condicionado).
É possível modelar o comportamento dos sujeitos pelos estímulos externos.
Aprendizagem
 Qualquer mudança relativamente permanente de conhecimento e comportamento resultante de
experiência.
 Houve aprendizado, quando o comportamento, a reação ou a resposta
Condicionamento Operante
Estímulo
P
Ação
Seguir regras Sheldon
Discordar Sheldon
Consequencia
Chocolate
Agua
Comportamento Futuro
“Seguir regras” reforçado
É o processo que o sujeito aprende voluntariamente para operar. As consequências é que vao determinar o
comportamento futuro do sujeito, e é a partir delas que aprende o que funciona e o não funciona, e, portanto,
modela o que vai apresentar no futuro.

A caixa de Skinner:
Consequencias:
o Aumentar frequência de comportamento
 Reforço positivo: aplicação de evento agradável.
 Reforço negativo: Remoção de evento desagradável (reforça um comportamento porque
aplica um evento desagradável até o sujeito apresentar o comportamento desejável, e assim
remove o evento desagradável). Ex.: “Cold call” – é a professora chamar o aluno para
responder algo. Então, o aluno, para não passar vergonha de não saber o que esta
acontecendo em aula, o aluno passa a prestar atenção na aula. Portanto aumenta o
comportamento de prestar a atenção em aula.
o Diminuir frequência de comportamento
 Punição: Aplicação de evento desagradável (enfraquece comportamento porque gera
consequências negativas). Ex.: se utilizar o celular em aula será mandado para fora. Isso inibi
os alunos de utilizarem o celular, mas não garante que os alunos irão prestar a atenção na
aula. Portanto diminui o comportamento do uso de celular.
 Extinção: Remoção de evento agradável (motivo pelo qual o sujeito apresenta aquele
comportamento). Ex.: deixar os bebes chorando até que parem e não fazer nada. Assim o
bebe vai parar de fazer birra, pelo meio de retirar a possibilidade de dar ao bebe o que ele
deseja. Portanto, diminui as birras da criança.
Os efeitos Acidentais da Extinçao:
 Olhar e dar um “ok” pelo relatório preenchido: Reforço positivo
 Não olhar e colocar em uma pilha de fichas: Extinção  acaba reduzindo o comportamento desejado, pois o
sujeito, ao ver o desleixo do chefe, não irá mais se dedicar tanto da próxima vez, já que este percebeu que
toda a sua dedicação foi inútil.
 Não olhar e “picotar” o relatório: Punição
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
O efeito das Punições nas Relações:
No experimento dos atrasos nas creches, a aplicação da multa, fez com que aumentasse os atrasos, pois já que os
pais estavam pagando pelos atrasos, então podiam atrasar mais.
 Negativos:
o Os efeitos potenciais negativos da punição podem ser maiores que o beneficio original da redução
de comportamento desfavorável;
o No curto prazo, pode ocorrer uma redução na frequência de comportamento indesejável;
 Emocional: raiva, ressentimento;
 Cognitiva: percepção inequidade;
 Comportamental: agressividade.
o No entanto, a punição tende a:
 Retorno do comportamento indesejável;
 Reações emocionais indesejadas;
 Comportamento agressivo;
 Desempenho apático;
 Medo da gestão e níveis mais altos de turnover e absenteísmo.
A punição, momentaneamente pode resolver, mas não exclui o comportamento, e, portanto pode voltar.
o No longo prazo:
 Supressão temporária;
 Maior necessidade de controle;
 Punições mais intensas;
 Comportamento apático.
15.10.14
Reforço positivo:: A sinergia das recompensas
 Recompensas monetárias e reconhecimento social apresentam (isoladamente) efeito no desempenho;
o O beneficio delas, no caso do dinheiro (tangível), está no potencial de consumo dele próprio (valor
de troca). Por meio do dinheiro é possível satisfazes todas as necessidades (Maslow). Agora de
reconhecimento social está atrelado a estima (mais intangível), de que quando as pessoas te
reconhecem/valorizam, as pessoas se sentem melhores.
o A recompensa monetária, se existir, tem que ser valiosa/significativa para ter efeito positivo (“pay
enought or don’t pay at all”).
 Há possíveis efeitos negativos sobre uso combinado;
o Dinheiro: tangível e extrínseco
o Social: intangível e intrínseco.
o Os dois juntos não funcionam muito bem. Ex.: Doação de sangue. Receber dinheiro pela doação de
sangue. Doar sangue seria um sentimento de benevolência, e não faz sentido receber dinheiro por
aquilo, o que acaba tornando uma recompensa vazia, e pode diminuir essa atividade.
o Quando é aplicado a recompensa monetária, ela passa a ser muito mais influente do que o social, e
com isso faz com que o reconhecimento social, isoladamente, torne-se vazio/insignificante. Ex.:
bônus e painel de reconhecimento. Com um bônus muito alto, o reconhecimento no painel passar a
ser insignificante para o sujeito. Já, se retirar o bônus, o desempenho decresce, pois só a estima não
é interessante.
 Uso de feedback em todos os reforços aumenta efetividade em modelagem de comportamento.
o A limitação das recompensas é sobre a pouca informação sobre o que levou aquele desempenho.
Atividade:
Comportamento Adequado:
 Participação em aula
o +: nota de participaçao
 Prestar atenção em aula
o -: “cold call”
 Frequencia em aula:
o -: chamada
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO

Leitura previa:
o +: prova
o -: Valer nota; quiz surpresa
 Ir a monitorias:
o +: nota de participação
o -: receio da reação do grupo
 Colaborar nos trabalhos:
o +: nota por individuo
Comportamento inadequado:
 Uso do celular:
o P: não poder responder chamada
o E: não ter o direito de perguntar/duvidas
 Conversar:
o P: ser mandado para fora
o E: não ter o direito de perguntar/duvidas
 Não fazer leitura obrigatoria:
o P: expulsão de aula
 Free rider:
o P: Possibilidade de exclusao
o E: retira nota do grupo
REFORÇOS:
EXTINÇÃO
INTERMITENTE
INTERVALAR
(baseado no tempo)
Fixo
Variável
INTERVALAR
FIXO
Após um período de tempo
fixo e previsível.
Ex.: PI e PF
VARIÁVEL
Após um período de tempo
variável e não previsível.
Ex.: Quis surpresa
CONTÍNUO *
PROPROCIONAL
(baseado na frequência comportamental)
Fixo
Variável
PROPORCIONAL
Após um número fixo e pré-determinado
de comportamentos.
Ex.: Arredondamento (da nota) por
frequência.
Se vender 10 objetos, ganha bônus.
Após um número variável de
comportamento.
Ex.: Nota por participação.
O proporcional é em cima do comportamento desejável, ao contrario do intervalar, e por isso a ideia de ser mais
efetivo. O fixo gera padrão de comportamento, e o variável gera um constante estado de tensão. O fixo gera uma
capacidade do sujeito se organizar para alcançar aquele objetivo. Ex.: metas tangíveis e já estabelecidas.
* Para ensinar um novo comportamento. – Reforço dado após cada comportamento desejável. O efeito é
aprendizado rápido de novo comportamento, mas de efeito limitado.
INDIRETO (SOCIAL): Uma possibilidade de ajustar comportamento é analisar os outros, e seguí-los. Ex.: Análisar
como as pessoas estão se vestindo e “copiá-las”.
ATIVA: Ou baseado em antigas experiências, ir adaptando ao novo ambiente. Ex.: Primeiro dia na faculdade, adaptar
de como foi o primeiro dia na escola.
APRENDIZAGEM SOCIAL (Bandura)
 Refere-se à aquisição de conhecimento por meio do processa e to mental de informações por observação e
imitação de outros;
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO



Este processo permite aprender mais rapidamente, visto que, por observação, evita-se o processo custo de
tentativa e erro;
Aprendizagem via observação e rode-modeling;
Seu comportamento não precisa ser reforçado para ser aprendido ou adquirido.
INDIRETO (social): OBSERVAÇÃO  IMITAÇÃO  INTEGRAÇÃO
Comportamento do modelo
•Percebe e reconhece o
comportamento do
modelo
•Caracteristicas do modelo
e observador
Modelo Punido
Modelo Reconhecido
Processis de
Rentençao
•Memorização do
comportamento do
modelo
•Habilidade cognitiva de
memorizar e interpretar
Processos de
Atenção


Não reproduz
Imitação
 Integração
•Ser capaz de fazê-lo
•Habilidades
•Autoeficiencia
Processos de
Reprodução
Processos
Motivacionais
•Decidir que vale a pena
fazer
•Reforço externo,
autoreforço e vicariante
•Autoregulação
Depende de processos Motivacionais
Processo de Retençao: guarda “imagens” do que foi observado. Pegar fatias do observado e memorizar. Ex.: Em uma
apresentação de uma hora, guarda que na discussão, o sujeito foi incisivo na negociação.
Processo de Reproduçao:
 Habilidades
 Autoeficacia: habilidade de confiar “no seu taco”. Acreditar ser capaz de organizar e executar determinados
cursos de ação necessários para lidar com situações.
o Quando acha que não vai conseguir, o sujeito tenta menos/desiste mais rápido.  baixa
autoeficácia (problema)
Processos Motivacionais: (reforços)
 Direto
 Autoreforço
 Vicariante: observar o comportamento dos outros e as consequências do comportamento, ajustando seu
próprio comportamento de acordo. Gera expectativa de recompensa. Se a pessoa se comportar do mesmo
modo, irá ser recompensado.
o Experiencia João Bobo
 Autoregulação: disciplina e auto-controle para apresentar determinado objetivo. Controlar próprio
comportamento, sem controles externos.
o Experiência Marshmellow
22.10.14
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
PERSONALIDADE: não há características boas ou ruim, e sim cada um apresenta uma determinada característica que
deve ser explorada.
Necessidades
Valores/atitudes
Personalidade
Percepção
Julgamento/ Tomada de decisão
Comportamento
Centro de controle interno: unidade de controle
Automonitoramento: expectativa para se adequar a expectativa dos outros.
 Alto: tem jogo de cintura – interação  “Saber falar”
PERSONALIDADE TIPO A E B:
A
• competiçao
• Impaciencia e senso de urgencia
• Inumeras atividades
simultaneamente: hard work
• Níveis de estresse de moderado a
alto
• Obsessao por medidas tangíveis de
sucesso
B
• Tranquilidade e seguranca
• Sem senso de
PERSONALIDADE PROATIVA:
ALTO
•desejo de mudança e melhoria
para além do que é formalmente
requerido
•Iniciativa
•Maior engajamento
BAIXA
•Mais passivos
•menor engajamento e
persistencia
•Maior acomodaçao ao fluxo de
eventos
•Propensao a seguir orientaçoes
BIG FIVE:
Extrovertido & Reservado: a presença do extrovertido é bom para o ambiente.
Agradabilidade & Independente: manter relações harmoniosas;
Instavél & constante (emocional): grau de segurança em situações novas.
Liberdade & Conservador: Alto grau de liberdade: mias criativo; Alto grau de Conservador: mais pragmático.
Bagunceiro & Consciente: grau de foco e disciplina e organização para realizar as tarefas/metas.
27.10.14
DETERMINANTES PERSONALIDADE
 Hereditariedade
 Ambiente
 A hereditariedade pode definir os parâmetros ou limites, mas o potencial total de individuo será
determinado pelo seu ajuste às demandas e exigências do ambiente (família e experiências pessoais).
o A família é um grande determinante de personalidade, pois é a que tem a maior interação com a
pessoa, na principal fase da pessoa, quando esta é criança, porque cada nova experiência é
marcante e inovadora, já que há pouca experiência anterior.
TOMADA DE DECISÃO
 Qual o critério de decisão? O que leva as pessoas a escolherem determinada opção?
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
o
o
Maximizar os ganhos (utilidade)
Minimizar as perdas (desutilidade)
AS PREMISSAS DA RATIONAL CHOICE
 Identificação
 Identifica critérios
 Atribui pesos aos critérios
 Identifica todas as alternativas viáveis
 Avalia todas as alternativas
 Escolhe a melhor alternativa
Critérios de avaliação (neste caso para a escolha da faculdade)
 Reputação
 Qualidade
 Preço
 Localização
 Parcerias
 Infraestrutura
•Bem definida
•Corretamente
formulada
Diagnóstico da
Situação
HOMEM ECONOMICO?
Desnvolvimento
de Alternativas
•Todas as alternativas
são conhecidas
•Informação completa
•Preferências
ordenadas, claras e
estáveis
Avaliação de
Alternativas
Seleção e
Implementação
•Maximização de
resultado
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
Agente racional Nós
Egoísta e calculativo
Reciprocidade, confiança e vingança
Bem informado
infromaçao incompleta
Processamento ilimitado
precessamento limitado
Preferências ordenadas e estáveis
Preferências maleáveis
Decisão maximizadoras
Decisão satisfatória
(Ultimatum Games): jogo das propostas de dividir 100,00
 A rejeição de proposta assimétrica: O jogador 2 esta disposto a não receber nada, para que o outro “se
ferre”, e não receba nada também. Reciprocidade condicional não-estratégica e vingança
 Vingança não é racional, pois sua utilidade vai diminuir com isso.
SIMON: racionalidade limitada
 As pessoas se desviam sistematicamente do processo de decisão racional
Armazenamento de
informações
Complexidade da
situação
Informação
incompleta
Restrição de
tempo e custo
Limitações
Situacionais
Racionalidade
limitada *
Limitações
individuais
Processamento de
informações
Percepção de
informação
*capacidade processual limitada
29.10.14
Para lidar com as limitações, nós tentamos criar modelos simplificados que englobam apenas alguns aspectos da
decisão. Esses modelos simplificados a listagem de alternativa é incompleta, e, portanto a ordem importa (as mais
simples, as mais familiares).
 Complexidade da situação: temos uma tendência nas nossas decisões; a complexidade do ambiente de
decisão é muito influente, sendo que há uma maior tendência de menor esforço/resistência, levando a nos
omitirmos.
o Ex.: por ser muito trabalhoso cancelar uma conta, nós decidimos por não fazer nada, ao invés de
insistir e cancelar. E a justificativa para isso é que é muito demorado e não tenho tempo para isso.
o Decisao por omissão é a mais provável
Como a racionalidade é limitada (enfrentamos problemas na hora de decisão), a maximização da utilidade torna-se
incompleta, e nem sempre a melhor escolha é a que maximizaria a utilidade, mas é a que seria o mais satisfatório
dado as restrições no ambiente.
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
A maneira como é escrita influencia na decisão.
 FRAMING E RISCO: quando ofereço ganhos de igual valor esperado, quando enquadro o problema como um
ganho, a tendência é de aversão ao risco (optamos pelo ganho certo). E quando enquadra a situação como
uma perda, nossa tendência se inverte e nos tornamos mais propensos ao risco (optamos pela variável).
o A percepção de perda é mais poderosa do que para ganho (aversão a perda)
 Ex.: A) ganhar R$500 ou B) 50% de ganhar R$1000  a escolha fica em A, pois o ganho é
certo.
 A) perder R$500 ou B) 50% perder R$1000  a escolha fica em B, por conta e ser amante ao
risco.

EFEITO DE DOTAÇÃO (efeito de posse):
o Vendedor: caneca a $7,12  lembrança, memória
o Comprador: caneca a $2,88
o O Ponto de Referencia (PR) gera valoração de posse: para quem tem a posse do bem tem um valor
de perda, e para quem não o tem, gera valor de ganho. As pessoas tem a tendência de
supervalorizar a perda.
o O efeito de dotação é muito forte.
o Ex.: Leilão: os que lideram o leilão pagam mais do que realmente valia, pois a ideia de quase ter o
item gera ideia de posse, e, a ideia de “perder” o item o leva a cobrir a oferta.
RESUMO: Escolha racional X Racional limitada (satisfatória)
 Limitações situacionais;
 Limitações individuais (capacidade processual limitada)
o Atalhos cognitivos:
 Framing: aversão ao risco
 Preferencia ao risco:
 Ganho: aversão ao risco
 Perda: amante ao risco
 Supervalorizaçao de bens (Efeito dotação)
 Posse: supervalorizado
 Não posse: ganho

HEURISTICA DE DISPONIBLIDADE:
o Tendência a fazer inferência sobre frequência de um evento baseado na facilidade de lembrança de
episódios desse evento: o que lembra com mais facilidade atrelado à frequência de ocorrência.
o Disponibilidade influenciada por:
 Frequência
 Vivacidade (marcante)
 Lembra mais porque foi você que fez. Já quando foi a outra pessoa que fez, não fica
tão claro na sua mente/lembrança.
 Distância temporal
 Quanto mais próximo o evento, mais fresco esta na memoria, e mais fácil de se
lembrar. Ex.: avaliação de desempenho, pois o que foi feito nos últimos meses vai
contar mais do que nos últimos 5 anos.
o Ex.: Morte por Aids e Roubo seguido de Morte  achamos que há mais morte por roubo do que
ainda, entretanto o real resultado é o oposto.
05.11.14
 HEURISTICA DE REPRESENTATIVIDADE:
o Prioriza a informação individualizada, estereotipadas; a informação representativa é mais tangível,
mais concreta, mais vivida.
o Tendência de se basear/assimilar nas caracteristas do grupo maior, mesmo quando há informação
melhor disponível.
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
o
o
o
o
A representatividade é determinada, por sua vez, pelo grau de similaridade de um evento específico
com a maioria dos outros de uma mesma classe.
Insensibilidade a probabilidades prévias;
Força dos estereótipos
Problema: as pessoas confiam demais nos estereótipos, e acabam deixando de lado as evidências
reais (probabilidades da amostra).

ANCORAGEM E COERÊNCIA ARBITRÁRIA: Complexidade e decisão
o Tendência a considerar um valor particular a uma quantidade desconhecida antes de estimar aquela
quantidade;
o Quando é apresentado um valor menor, a tendência da pessoa em contribuir/pagar por algo se
torna menor ao daquele que lhe é apresentado um valor maior.
o Problema: a resposta apresentada apresenta-se enviesada pela ancora.
o A âncora atua como uma sugestão, e inconscientemente aparece mais disponível em nossa
lembrança, o que nos leva a fazer uma média daquele determinado valor.
o Ex.: em uma negociação, a primeira oferta é a âncora, pois é capaz de posicionar a negociação.
10.11.14
SISTEMAS COGNITIVOS
 Sistema 1: (intuitivo) rápido, sem esforço, involuntário.
o Primeiro processamento; é a origem das impressões e intuições;
o Habilidades natas: nos permite maior chance de sobrevivência; nasce para perceber os perigos do
ambiente.
o Habilidade por pratica prolongada: esse conhecimento adquirido fica armazenado na memoria, que
fica muito fácil de acessar, sem esforço, sem atenção. Quando algo é praticado por muito tempo,
aquilo é acessado sem muito esforço. Julgamento afiado, longo e certeiro.
o Ex.: medico dá o diagnóstico, e pede exame para comprovar o problema.
 Sistema 2: (lógico)lento, com esforço, deliberado.
o Controle de qualidade mental. Ele monitora (mais ou menos) a qualidade de saída do sistema 1.
Permite que julgamentos equivocados do 1 sejam aceitos.
o O sistema 2 só é mobilizado, quando o sistema 1 não encontra resposta.
AS BASES DOS VIESES CONGNITIVOS
 Racionalidade limitada e assimetria de informação;
 Os dois sistemas de pensamento;
 Julgamentos intuitivos (heurística)
DESONESTIDADE
Case: Hipercart
Como reduzir os problemas de roubo no estoque, repositores não rodarem adequadamente, salario abaixo da
média, turnover de repositores e operadores, excesso de hora extra?
 Câmeras no estoque
 Alocação full time no estoque
 Controle adicional por fiscalização (procedimento de segurança)
 Demissão por justa causa, em caso de roubo (punição)
 Aumento de funcionários de estoque
 Avaliar antecedentes criminais
 Procedimento de rotação de produtos na gondola
 Meta de redução de perda: bônus (premio)  reforço positivo
 Meta coletiva: diminuição de perda: bônus em forma de folga (reforço negativo)
 Multa/punição para quebra de protocolo
 Não distribuição de produtos danificados para funcionários (Extinção)
 Melhorar relacionamento (diminuir turnover)  mais confiança
 Melhorar a remuneração  diminuirá inequidade
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
Para resolver esses problemas de Desonestidade: tentando aumentar os “custos” da desonestidade
 Aumenta a probabilidade de ser pego e/ou
RATIONAL CRIME
 Aumenta a magnitude da punição.
 Esse modelo pesa os benefícios e os custos da desonestidade
12.11.14
DESONESTIDADE NO DIA A DIA
Consumidores desonestos?
 IR? Seguro de Saúde? Pirataria e download de músicas ilegal?
A desonestidade é causada por algumas pessoas muito desonestas ou há varias pessoas sendo um pouquinho
desonestas?
A ABORDAGEM PSICOLÓGICA DA HONESTIDADE
O rational crime diz que: as pessoas vão trapacear mais quanto maior for os benefícios em relação a
probabilidade de ser pego. Entretanto o experimento da matriz mostrou que quanto maior fosse o beneficio em
relação a sua punição não obteve um aumento de desonestidade com isso. O que o experimento diz é que há uma
recompensa interna pela honestidade, fazendo com que a pessoa se sinta integra, honesta.
Até certo ponto, a desonestidade cresce com o beneficio. Mas após esse ponto, por mais que aumente o
beneficio externo, a desonestidade se manterá constante. Isso ocorre por conta das noções de certo e errado
(padrão moral), o que nos torna insensíveis aos níveis externos de desonestidade.
Entretanto, quando o beneficio externo é muito grande, a desonestidade volta a crescer.
Conclusão: nós temos influencias externas, mas também internas que influenciam nosso comportamento.
Case: Betty Vinson
 Quais os possíveis motivos para que a Vinson tenha deixado as coisas chegarem a este ponto de
desonestidade?
o Ordem do superior
o Risco de demissão
o Lealdade à empresa
o Escalada gradual (foi cometendo o crime aos poucos)
o Pressão
 Socialização: contexto social incide a desonestidade
 Racionalização: é criar justificativas para comportamentos inadequados em relação a suas
atitudes.
 Cooptação: incentivos que levam indiretamente à desonestidade. [Ex.: prescrição
médica. Na farmácia, o farmacêutico cadastra o crm do médico em relação a
prescrição daquele determinado medicamento, e isso é repassado para os
laboratórios, que acabam dando benefícios aos médicos, para que assim estes
prescrevam mais medicamentos daquele laboratório].
 Incrementalismo: introduzido a um ato de desonestidade bem leva. Entretanto leva
a uma dissonância cognitiva (desalinhamento entre atitude e comportamento). Para
resolver esse desalinhamento leva a uma racionalização para justificar aquele
determinado comportamento. Ex.: Fui desonesta por ordem do meu chefe.
MANOBRANDO MECANISMOS INTERNOS
 Estratégias:
o Negação da responsabilidade: a justificativa é de que a pessoa não teve escolha para realizar aquela
atividade
o Negação da culpa: As pessoas são convencidas que não haverá consequências ruins pelas suas
ações. Como o ato não foi doloso, então não é desonesto.
o Negação de vitima: as pessoas justificam suas culpas argumentando de que foi merecido o que
aconteceu.
PSICOLOGIA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO
o
o
o
Ponderação social: comparação social relativa, ou seja escolhe referentes muito negativos, o que o
torna seu ato menos lesivo (pequenininho); ou compara com todo mundo (eu fiz, mas todo mundo
faz também)
Lealdade: fez em prol de algo muito maior. Ex.: ser conivente com um ato, para não denunciar o
outro.
Balanceamento de açoe: Balancear seu ato negativo com os atos positivos que já realizou, ou seja,
neutraliza o ato desonesto. Ex.: eu chego atrasado todos os dias, no entanto trabalho até mais tarde
e também no final de semana.