A inovação que proporcionou a expansão - ecopar

A inovação que proporcionou a expansão econômica da empresa Viação
Garcia
Paulo Cruz Correia1
Vanderlei Perucelo2
Walter Tadahiro Shima3
Marcelo de Jesus da Mata4
Resumo: O objetivo deste trabalho é apresentar a importância do dinamismo das
inovações tecnológicas no interior da firma londrinense de transportes coletivos
Viação Garcia, a partir da codificação de suas rotinas e formas estratégicas de
atuação pautadas na busca da inovação, analisando a concepção da empresa
trilhar caminhos que lhe mantenha na fronteira tecnológica ou próxima dela.
Embora atuando isoladamente a empresa Viação Garcia apresenta uma
constituição histórica direcionado a melhoria da competitividade por força das
inovações promovidas em seu interior, partindo da alta diretoria até o mais simples
funcionário da manutenção. Utilizando-se destes diferenciais como farol de
competição e ampliação de sua capacidade de conquista de novos mercados e
empreendimentos. Assim, as inovações que se processam no interior da empresa
Viação Garcia vem lhes permitindo cumulatividade e apropriabilidade tecnológicas
respaldadas pelas ações cooperativas internas, que geram sinergia entre seus
diversos departamentos, o que, lhes confere novos saltos competitivos para novos
empreendimentos.
Palavras-chave: Inovação; competitividade e ganhos mercadológicos.
Abstract: The objective of this paper is to present the importance of the dynamism
of the technological innovations inside the firm londrinense of public
transportations Viação Garcia, starting from the code of its routines and strategic
forms of performance based on the search of the innovation, analyzing the
conception of the company to run ways that it maintains itself in its border
technological or near it. Although acting the Viação Garcia company separately
presents a historical constitution addressed the improvement of the
competitiveness by force of the innovations promoted in its interior, leaving from
the high management to the simplest employee of the maintenance. Being used of
these differentiates as competition light and enlargement of its capacity of
conquest of new markets and enterprises. Like this, the innovations that are
processed inside the Viação Garcia company is allowing them cumulativity and
apropriate technological based on the internal cooperative actions, that it
generates synergy among their several departments, which, it checks them new
competitive jumps for new enterprises.
Key-Words: Innovation; competitiveness and market budgets.
Área III - Economia Industrial, da Tecnologia e dos Serviços
1
Universidade Federal do Paraná (UFPR). Endereço eletrônico: [email protected]
Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana (FECEA).
3
Universidade Federal do Paraná (UFPR). Endereço eletrônico: [email protected]
4
Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana (FECEA). Endereço eletrônico:
[email protected]
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1 - Introdução
O processo frenético de competição imprimi às atuais empresas um
estado de constante mudança. A velocidade com que as inovações e novas
técnicas de gestão e diferenciação de produtos são criadas e implementadas faz
com que aquelas que não acompanham este ritmo tornem-se empresas
defasadas e obsoletas. Isso força o abandono da cômoda postura reativa e obriga
a adoção de uma postura pró-ativa que permita às empresas adquirirem e
desenvolverem novas competências.
As empresas perceberam que para construir uma vantagem competitiva
duradoura é necessário também buscar constante agregação de valor ao novo ou
diferenciado produto. Assim, não se pode mais buscar estratégias que, apenas,
garantam a sobrevivência imediata da empresa. No médio e longo prazo, o alvo
deve ser o crescimento de sua carteira de consumidores e a conquista de novas
fatias de mercado. Isto representa um desafio que, para ser vencido, exige
maiores esforços de aprendizado internos e externos à empresa, pois o nível dos
consumidores tende a estar cada vez mais exigentes, quanto ao consumo de
produtos e da prestação de serviço das empresas a partir da procura de preços
decrescentes.
A empresa Viação Garcia, pode ser encaixada num exemplo de empresa
regional que soube utilizar-se dos aspectos inovativos, para melhoria de sua
performance competitiva como um todo ao longo de sua trajetória. Esta empresa
construiu sua trajetória competitiva produzindo serviços de qualidade superior e
com custos reduzidos além de seus competidores. Vem apresentando crescentes
ganhos de mercado de longo prazo e utilizando-se desse aprendizado como
ferramenta competitiva, além de, com habilidade motivar e compensar seus
empregados para prover retornos positivos à empresa.
O objetivo deste trabalho é o de apresentar os avanços estruturais e
competitivos da empresa Viação Garcia e, sua contribuição ao desenvolvimento
da região em que está inserida, mediante o foco das inovações tecnológicas
promovidas na empresa ao longo de sua história como fatores de ganhos de
2
competição. Este texto possui quatro partes além desta introdução: na próxima
seção, destacam-se a importância das contribuições da teoria evolucionista e
inovacionista de Schumpeter e dos Neo-schumpeterianos, para a melhoria
competitiva das empresas; na seção seguinte trata-se a configuração da empresa
Viação Garcia e suas primeiras iniciativas de modernização; na terceira seção,
analisa-se a recente evolução do quadro de funcionários da empresa a partir do
ano 2000, sua estrutura organizacional e os aspectos inovacionistas presentes na
empresa por meio da renovação de frota; na quarta seção, apresentam-se as
conquistas de reconhecimento por meio da qualidade dos serviços prestados pela
empresa. E, por fim, apresentam-se as considerações finais.
2 – A importância da inovação e dos regimes tecnológicos para os
empreendimentos
A noção de regime tecnológico surge da tentativa de relacionar as
características da tecnologia com a dinâmica que cada setor apresenta juntamente
com o ambiente tecnológico que as empresas operam. As interações entre
tecnologia e dinâmica industrial podem basear-se no conceito de regime
tecnológico na medida em que esse conceito agrupa questões referentes às
condições
de
oportunidade,
condições
de
apropriabilidade,
graus
de
cumulatividade do conhecimento tecnológico e à natureza e meio de transmissão
do conhecimento básico, como elementos capazes de caracterizar determinados
padrões da atividade inovativa setoriais.
Para DEZA (1995), os padrões da atividade inovativa setorial podem ser
aplicados
como
resultado
de
diferentes
regimes
tecnológicos
que
são
subentendidos ou incluídos pela natureza da tecnologia e do conhecimento. São
relacionados dois tipos de atividades inovativas distintas: A primeira é
caracterizada pela destruição criadora com fácil entrada tecnológica e um grande
papel atribuído ao empreendedor e às novas firmas na atividade inovativa; a
segunda é caracterizada pela acumulação criadora com a predominância da
grande empresa impondo elevadas barreiras à entrada de novos empreendedores
e de pequenas firmas.
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Contudo, espera-se que a noção de regime tecnológico providencie um
esforço de representação de algumas propriedades econômicas da tecnologia e
das características dos processos de aprendizagem que estão envolvidos na
atividade inovativa. O primeiro elemento englobado pelo conceito de regime
tecnológico é a condição de oportunidade. Essa propriedade da tecnologia reflete
a facilidade em inovar dado uma determinada quantidade de recursos investidos
em pesquisa e no aprendizado da empresa. É constituído por quatro dimensões
identificadas como: Grau – em geral associa-se altas condições de oportunidade e
condições de inovar à altos recursos empregados em pesquisa; Variedade –
associa-se maiores condições de oportunidade, principalmente em estágios préparadigmáticos de tecnologias, com grande variedade de diferentes soluções
tecnológicas; destaca-se que as fontes de oportunidades tecnológicas podem
diferir considerando diferentes tipos de tecnologias e indústrias.
As relações com universidades, avanços em P&D, equipamentos e
instrumentação, além de fontes externas de conhecimento em termos de
fornecedores
e
consumidores,
desempenham
um
papel
importante;
e
Penetração/Pervasividade – em geral associa-se a altas condições de
oportunidade à capacidade de penetração ou disseminações de determinada
tecnologia em produtos e mercados diversos.
O segundo elemento é a condição de apropriabilidade da tecnologia, que
resume as possibilidades de proteger as inovações das imitações e de extrair
lucros da atividade inovativa. Apresenta duas dimensões, a saber: Grau – que
permite classificar os setores industriais de modo a associar altas possibilidades
de apropriação com a existência bem sucedida de proteger a inovação da
imitação; e Forma - que permite a verificação de diferentes maneiras de tentar
proteger a inovação, seja via patente, segredo industrial e controle de ativos
complementares, entre outros.
O terceiro elemento é a condição de cumulatividade, que reflete o fato de
que as empresas que mais inovam e se capacitam para inovar no presente são
aquelas mais propensas a continuar inovando no futuro, aqui o histórico da
empresa pode ser importante. Apresenta três dimensões, a saber: Processo de
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aprendizado e retornos dinâmicos crescentes – associados à natureza cognitiva
dos processos de aprendizado e pesquisa; Fonte organizacional - gerada a partir
da construção de uma capacidade gradual de estabelecer padrões específicos de
rotinas de comportamento e tomada de decisão; e, o fato de que Sucesso chama
Sucesso – associado ao fato de que o sucesso materializado em lucro, dado a
introdução de uma inovação, traz consigo a possibilidade de reinvestimento em
P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) que aumenta as chances de introdução de
outra inovação que venha a se tornar bem sucedida.
Por fim, o último elemento englobado pelo conceito de regime tecnológico
é o conhecimento básico. Este se refere às propriedades do conhecimento sobre
as quais as atividades inovativas das firmas estão balizadas. Duas características
principais podem ser identificadas: a primeira quanto à natureza do conhecimento
que permite a constatação de que em um setor do conhecimento básico pode ser
mais genérico ou específico, mais tácito ou codificável, mais complexo ou mais
simples e, mais independente ou mais sistêmico. A segunda quanto ao meio de
transmissão do conhecimento que pode envolver maior ou menor formalidade no
processo de transmissão do conhecimento.
2.1 - Os conceitos de “Rotinas” e “Seleção” na abordagem NeoSchumpeteriana
O enfoque neo-schumpeteriano enfatiza a incapacidade dos agentes
econômicos em realizar um cálculo maximizador na tomada de decisões, quer
dizer, a impossibilidade de maximizar uma função-objetivo de forma estocástica ou
determinística, seja pela insuficiência de volume e qualidade de informações
necessárias, ou seja, pela incerteza que se faz presente no processo de tomada
de decisão em relação a um ambiente complexo e imprevisível.
Essa racionalidade restrita ou limitada direciona os agentes econômicos a
buscarem adequar seu conjunto de ativos e capacitações a seus objetivos ou
metas, a partir de sua interpretação particular dos sinais emitidos pelo ambiente
onde atuam e das expectativas formadas em relação à evolução futura desse
ambiente.
5
Com relação à firma, essa racionalidade limitada afeta o processo de
tomada de decisão fazendo com que seu comportamento seja melhor
representado pela noção de estratégia e rotina. A noção de rotina pode ser
definida como um padrão de solução repetitivo para problemas semelhantes, ou
seja, é a adoção pela firma de um padrão de comportamento cauteloso, uma vez
que os resultados das decisões tomadas sob incerteza não são previsíveis e nem
podem ser corrigidos facilmente sem comprometimentos elevados em custos.
BRITTO (1999 e 2002), argumenta que a noção de rotinas postula que as firmas
dispõe de um conjunto de práticas organizacionais consolidadas que definem o
que fazer e como fazer, funcionando como o DNA da firma, a partir do qual são
selecionadas as informações requeridas pela competição.
Em geral as rotinas apresentam um comportamento tácito e específico
constituindo a principal forma de armazenamento do conhecimento operacional
específico da firma. A noção de rotina embute um conceito que se refere ao
caráter cumulativo do processo de aprendizado. Este aprendizado pode dar-se por
meio de acumulação tácita de conhecimento na realização de investimentos em
pesquisa e desenvolvimento, por meios de mecanismos informais de acumulação
de conhecimento tecnológico como os processos de learning-by-doing, learning–
by-using e o learning-by-interaction e, finalmente por meio de externalidades
envolvendo a difusão da informação.
Já a noção de seleção na abordagem neo-schumpeteriana faz forte
analogia ao conceito de seleção natural das espécies em que o ambiente é o
mecanismo que seleciona e premia os melhores adaptados e, ao mesmo tempo
em que extingue os menos adaptados. Na economia esse conceito está associado
à maneira como o mercado avalia, sanciona ou rejeita as estratégias das firmas
formuladas a partir de suas rotinas e pela evolução das trajetórias tecnológicas. O
que impulsiona essa luta competitiva é a perspectiva de obtenção de um
diferencial de lucratividade a partir da incorporação de inovações. Portanto a
noção de seleção relaciona-se à existência de um ambiente que engloba os
diversos fatores que influenciam nos resultados obtidos pela firma.
6
Ao nível de mercado, alguns elementos interagem entre si para ditar o
ritmo pelo qual inovações são incorporadas e se difundem entre os diferentes
agentes produtivos. Por exemplo, o nível de lucratividade que as empresas
consideram imperativos em certas atividades; a maneira pelas quais as
preferências dos consumidores e as regras de regulação influenciam aquilo que é
lucrativo; as características do processo de investimento envolvido e o ritmo do
processo de imitação.
Os mecanismos de seleção podem também estar relacionados com a
maneira como o ambiente competitivo afeta o processo de difusão de inovações.
Nesse aspecto as características das diferentes tecnologias envolvidas,
potencialmente geradoras de assimetrias e desequilíbrios; adversidade tecnoeconômica existente entre as firmas, expressam suas diferentes rotinas e nas
características
do
processo
de
aprendizado
vivenciado
pelas
mesmas;
adversidade inter-setorial associadas às maneiras como a evolução de trajetórias
e paradigmas impactam nas estruturas industriais. São elementos que se
interagem entre si na modulação desse processo.
2.1.1 - Determinantes da inovação ao nível da firma
De acordo com o pensamento neoclássico, a firma inova porque este é um
meio racional para maximizar lucros, pressupondo-se perfeita informação sobre os
custos e benefícios da inovação e sobre a conduta de outras firmas. No contexto,
a ferramenta conceitual básica utilizada nos modelos é a função de produção que
descreve as possibilidades técnicas existentes num estado tecnológico tomado
como dado.
Um avanço teórico com relação ao modelo neoclássico é a interpretação
da mudança técnica proposta por Hicks, referindo-se à visualização da firma como
unidade que orienta seu comportamento tecnológico exclusivamente por
mudanças nos preços relativos, segundo estritas regras de maximização ao longo
de um caminho de equilíbrio. Uma alternativa a esse pensamento para incorporar
os fenômenos intra-firma, relacionadas aos processos de aprendizagem é
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proposto por FREEMAN (1997), observando que a empresa constitui-se de uma
organização social geradora de novos conhecimentos tecnológicos, capaz de
melhorar cada vez mais o que faz, este é o conceito de leaning by doing.
A inovação não se esgota na concepção de um projeto, devendo ser vista
como em processo que vai sendo aperfeiçoado progressivamente, com a ajuda de
instrumentos técnicos diversos como os protótipos, plantas piloto, etc. O
aprendizado manifesta-se nas capacidades dos indivíduos e das firmas para
resolver problemas técnicos ou na capacidade para melhorar os projetos originais
de novos produtos ou processos, a partir da experiência prática da produção.
Os níveis e tipos de aprendizagem são sintomas da capacidade que tem
cada agente econômico para procurar novas oportunidades tecnológicas. Assim,
para DOSI, (1988) “o que uma firma pode realizar no futuro é estritamente limitado
pelo que ela foi capaz de fazer no passado”. O learning by using é outra forma de
aprendizado e se manifesta através do aprimoramento de características que só
vão ser reveladas na medida em que o produto é utilizado, ou seja, quando podem
aparecer defeitos de construção ou de concepção que devem ser resolvidos
mediante mudanças continuas.
Na concepção schumpeteriana, as inovações são essencialmente um
fenômeno de desequilíbrio, constituindo-se no principal motor das flutuações
cíclicas da economia. A conduta evolucionista, inovativa tenderia a se desenvolver
a partir de inovações incrementais, uma vez abandonado o conceito de equilíbrio e
expectativas de maximização. Um ponto central nessa abordagem é que as
inovações são consideradas fenômenos ex-post, ou seja: seu êxito ou fracasso
dependeria do mercado, e, portanto, sua dinâmica seria imprevisível. BRITTO
(2002), sintetiza que na visão schumpeteriana e dos neo-schumpeterianos, a idéia
de desequilíbrio, acompanhada por conceitos – informação imperfeita, incompleta
previsibilidade do futuro – que abrem caminho à aparição de condutas
diferenciadas entre firmas, admitindo o êxito de umas e o fracasso de outras,
como reflexo, torna-se possível entender o crescimento diferencial entre firmas e
as mudanças endógenas.
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Na abordagem neo-schumpeteriana, as técnicas disponíveis não são um
dado conhecido, mas algo a ser procurado, o que implica em tempo de procura e
gastos com pesquisa e desenvolvimento. O conceito de busca ou procura, assume
papel relevante para NELSON e WINTER (1982), quando elaboraram modelos
para representar o processo de busca interativa. Por existir grande variabilidade
nas motivações para inovar, considera-se que o processo de busca não apresenta
um caráter determinista e sim estocásticos marcados pela falta de condições
objetivas que permitam a maximização de lucros, por causa das incertezas com
relação aos resultados do processo inovativo. A busca, segundo Nelson e Winter,
deve guiar-se segundo procedimentos de rotina. Segundo esses autores, as
rotinas são maneiras de fazer as coisas que constituem a memória ou o código
genético das firmas.
Para DOSI (1988), as heurísticas de como fazer as coisas e de como
aperfeiçoá-las, tendem a ser freqüentemente incorporadas nas rotinas, que, por
meio da prática, repetição e aperfeiçoamentos incrementais, tornam certas firmas
eficientes no sentido de explorar determinadas oportunidades tecnológicas,
mercadológicas e traduzi-las em produtos comerciais específicos.
Assim, as rotinas são vistas como processos e, portanto, estão em
permanente mutação e tensão. Mudanças nas rotinas ou novas combinações de
rotinas já existentes são consideradas inovações. Os membros da empresa trabalhadores, técnicos, gerentes, etc., - devem a incorporar novos conhecimentos
ou reordenar e recombinar “inputs” heterogêneos quando as rotinas vigentes estão
em processo de mudança. Nesse sentido, a inovação tecnológica não se limita
aos equipamentos ou processos, incluindo a geração de novos conhecimentos,
habilidades e modos de fazer as coisas de forma específica, de acordo com o
ambiente técnico, econômico e organizacional de cada empresa.
2.1.2 - As rotinas empregadas no passado tendem a condicionar as rotinas
no futuro
A firma, segundo DOSI (1982 e 1988), aprende a partir de diversos tipos e
fontes de conhecimentos: universais, específicos, públicos e privados. Por sua
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vez, as fontes de conhecimentos podem ser formais ou informais. A principal fonte
de aprendizado formal é a atividade de P&D. Outras fontes de aprendizado in
house adquirem um caráter informal, como o learning by doing e o learning by
using.
O conhecimento nesse caso está disseminado nas unidades produtivas
sob uma forma predominantemente tácita, nas pessoas – trabalhadores em
gerais,
técnicos,
etc.
-
ou
em
diferentes
departamentos
da
empresa,
particularmente naqueles que exercem funções diretamente operacionais. Este
tipo de aprendizado não pode ser formalizado, dado seu caráter idiossincrático, e,
portanto, não pode ser difundido como conhecimento público livremente
apropriável.
O aprendizado tende a ser cada vez mais cumulativo, ou seja, é
progressivo segundo os graus de complexidade, com o conhecimento acumulado
definindo novos patamares a partir dos quais se dará o aprendizado futuro. Além
disso, por ser um fenômeno in house, o aprendizado apresenta-se específico a
cada empresa. Uma vez que os mecanismos de aprendizado são diferenciados e
específicos, deduz-se que, não existe uma suposta de homogeneidade no
comportamento das firmas e sim de comportamentos heterogêneos, que se
expressam em capacidades inovativas também específicas.
Para DOSI (1988) e FREEMAN (1997), distinguem-se diversos tipos de
assimetrias entre as firmas, além da forma como elas aprendem: i) As assimetrias
tecnológicas definem-se de acordo com a distância de cada firma em relação à
sua fronteira tecnológica setorial. Estas se traduzem em graus de eficiência
diferenciados com respeito aos custos de produção e lucratividade, embora
possam ser consideradas outras variáveis para estabelecer diferenciações entre
as firmas em termos de eficiência;
ii) A variedade tecnológica refere-se àquelas diferenças tecnológicas que
não correspondem a uma hierarquia. As diferenças entre firmas originam-se da
forma como estas combinam equipamentos e insumos na produção de linhas de
produtos singulares. Assim, o conceito de variedade tecnológica alude às
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especificidades do processo de acumulação de conhecimento, ou às “maneiras de
fazer” típica de cada firma; e, por fim.
iii) A diversidade comportamental, ou seja, as firmas constituem e
desenvolvem estratégias diferenciadas no plano de tomadas de decisões,
incluindo aspectos tecnológicos – política de P&D - e aspectos econômicos como
política de preços, investimentos, etc. É possível ainda pensar-se numa
diversidade organizacional, associada à maneira como se organiza a estrutura
interna da firma, resultando numa diferenciação entre flexibilidade ou rigidez ao
nível dessa estrutura.
3 - A Configuração da Empresa Viação Garcia
Londrina fica no terceiro planalto do Paraná, rota tropeira que vinha do Rio
Grande do Sul a Sorocaba/SP, passando pelo segundo planalto, os chamados
Campos Gerais de Ponta Grossa. Quando os britânicos da Companhia de Terras
intentam iniciar aqui a maior colonização empresarial do mundo, já no fim do ciclo
do tropeirismo, e novas cidades não mais surgiriam nos pontos de pouso das
tropas (http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1).
Agora, as cidades surgiriam ao redor da parada de ponto de ônibus, as
vezes no meio duma clareira deserta, onde os colonos pioneiros dormiriam ao
relento antes de ir derrubar seus lotes para erguer ranchos e plantações. O
tropeirismo continuaria até a década de 50, quando a indústria automobilística
nacional e as novas rodovias colaboraram para seu fim. Na esteira desses
acontecimentos nascia a Viação Garcia em uma cidade aberta por caravana de
mulas, mas povoada por gente que chegaria de ônibus (PELLEGRINI, 1994).
Em meio às dificuldades da época do Brasil Sul, as balsas eram os
instrumentos de travessias dos rios, que funcionaram até que se completou a
transição entre o tempo dos animais e a era das rodas. Quando as estradas não
tinham tanto movimento que compensasse ou cobrisse os custos da construção
de pontes, e também porque as tropas de animais passavam a nado em trechos
de água rasa, as balsas faziam as travessias dos rios para os poucos veículos
existentes.
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Em 1924, o Norte do Paraná era quase todo floresta quando o engenheiro
florestal Lord Lovat, escocês, visitou uma fazenda de ingleses na margem do Rio
Paranapanema, divisa entre os Estados de São Paulo e Paraná. Lovat já tinha
dirigido colonizações no Sudão, para plantações de algodão, e impressionou-se
com a fertilidade da terra vermelha, muito diferente da terra arenosa do outro lado
do rio (http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1).
Vales férteis, rios e riachos abundantes, zona inter-tropical excelentes
para plantas de clima tropical e temperado. A região apresentava-se ideal para
uma grande colonização, que suprisse de algodão as indústrias inglesas. A Casa
Rothschild, credora de débitos do governo brasileiro, aceitou financiar o
empreendimento. O Governo do Paraná venderia a Companhia de Terras Norte
do Paraná mais de um milhão e 200 mil hectares de excelentes terras, a preços
simbólicos, com a condição de que a Companhia construísse estradas e ferrovias,
colonizando parte do que era chamado de o Sertão do Tibagi.
O plano britânico previa a divisão das diversas glebas em lotes de 30
hectares em média, todos com água nos fundos e estradas na frente, com prazo
de oito anos para pagar e dois anos de carência. A ferrovia uniria as cidades, onde
Londrina era prevista para no máximo 30 mil habitantes com a maioria no campo.
Porém,
o
plano
britânico
seria
atropelado
pelos
sonhos
dos
colonos
(http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1).
O plano era construir a ferrovia para receber os colonos e escoar as
colheitas de algodão. Sonhando com terras próprias, os colonos não esperavam a
ferrovia, que só chegaria a Londrina em 1935. Cruzando de balsa os rios
Paranapanema e Tibagi, eles começaram a chegar em 1930. As primeiras famílias
de colonos dormiam no estábulo da Companhia, no meio de uma clareira, ou já na
própria terra no meio da mata. Eram gente decidida a ter vida nova numa nova
terra, onde pudessem trabalhar e comercializar em liberdade sem preconceitos e
opressão.
Os agenciadores rapidamente começaram a trazer em carros da
Companhia as primeiras turmas de colonos. Depois, criou-se um serviço gratuito
de transporte que logo depois a Companhia decidiu não tocar. A estrada era
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precária onde se seguia a trilha aberta na mata pelo movimento das mulas dos
agrimensores e batedores da Companhia. Ia-se pelos espigões e pelas partes
mais secas dos vales, era só uma fita de estrada na mata serrada, tomada por
atoleiros que demoravam dias pra secar. Ônibus atolavam até o eixo. Na Cerra
Morena, em Cornélio Procópio, os caminhões, não suportavam ir até o fim da
subida e voltavam de ré. Ainda, nos dias secos a estrada era tão trepidante que os
ônibus viviam enguiçando.
EM 1932, A Companhia entregou a gerencia do transporte ao mecânico
alemão Mathias Heim. Em 1934, como continuavam a chegar colonos todos os
dias, a Companhia decidiu passar para Heim os direitos de concessão, este
procurou um sócio, que dirigisse ônibus e que estivesse decidido a investir. Eram
tantas as oportunidades na Londrina nascente, que ninguém ficava mais do que
uma semana como motorista. Entre os motoristas havia um caminhoneiro
espanhol, Celso Garcia Cid, que desde a infância sonhava em construir uma
empresa
de
transportes
(http://www.viacaogarcia.com/historiafrota.asp;
Jornal
Plataforma, set. 2006).
Em 15 de janeiro de 1934 com o capital de 100 contos de réis, fundaram a
Companhia Rodoviária Heim e Garcia. A primeira linha, para atender a Companhia
de Terras, ia de Jataizinho a Londrina, num percurso de 45 KM. A segunda linha,
já aberta pela Viação Garcia, ia de Londrina a Arapongas, passando por Cambe e
Rolândia, 45 KM – uma cidade a cada 15 KM, conforme previa o plano de
colonização britânico.
Celso Garcia Cid vinha de uma antiga aldeia da Galicia na Espanha, e
tinha muita esperança na nova terra. Imigrou-se aos 19 anos e, trabalhando de
garçom em Santos tinha ouvido falar daquela colonização com gente do mundo
todo. Celso trabalhou na construção da ferrovia em Cornélio Procópio, e, como
pedreiro em Cambará, até comprar um caminhão Ford, com o qual iniciava a vida
em transportes, trazendo muitas das primeiras mudanças para Londrina. Como
seu capital era o caminhão, passou a investir trabalho na pequena empresa de
ônibus
Heim
e
Garcia
((http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1).
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Os colonos chegavam a Jataizinho de trem, onde a ferrovia esperava a
construção da ponte para cruzar o Rio Tíbagi. Ansiosos, queriam ir logo ver as
terras, a Companhia, querendo causar uma boa primeira impressão nos colonos,
queria garantias de que os ônibus funcionariam todos os dias. Assim, o contrato
de concessão previa multas por hora de atraso e a rescisão em caso de
paralisação. Além disso, inicialmente, os colonos recém chegados, não pagavam
passagem, apresentavam vales fornecidos pela Companhia, que depois eram
recebidos de volta como parte do pagamento da concessão. Assim, a nova
empresa, que se tornaria a mais antiga da cidade, foi paga mais em vales do que
em papel-moeda.
A pequena empresa Heim e Garcia seria essencial para a colonização,
nos primeiros anos, antes da ferrovia chegar a Londrina, em 1935. Nesses anos
imigrantes cruzaram a balsa para uma vida nova em uma nova civilização, os
colonos que, quando o trem chegou, já formatavam seus sonhos e assim seria
durante toda a colonização do Norte Novo, Norte Novíssimo, Noroeste e Oeste do
Paraná, graças aos ônibus (PELLEGRINI, 1994; Jornal Plataforma, set. 2006;
http://www.viacaogarcia.com/historiafrota.asp).
3.1 - A Empresa Garcia & Garcia
Para Celso Garcia teria sido coisa do destino quando precisou de sócio e
apareceu justamente outro espanhol, também por coincidência Garcia. Algum
tempo depois Mathias Heim manifestou a vontade de deixar a sociedade e, em
1937, Celso Garcia colocou anuncio, no jornal O Estado de São Paulo, procurando
um sócio para comprar a parte de Heim e ainda expandir a empresa. No inventário
chegou a arrolar: 1 interruptor, 1 tambor vazio, ½ lata de óleo grosso, porcas e
parafusos diversos. O preço final da metade da empresa era de 110 contos de
réis.
José Garcia Villar também viera da Espanha, e depois de duas décadas
de trabalho, começando como trabalhador rural acumulara justamente 110 contos
de réis, que pretendia aplicar com muito cuidado. Tinha sido colono em fazendas
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de café, até chegar a cerealista, tendo vendido tudo para também procurar vida
nova em terra nova. Mas continuava a ler jornais de São Paulo, e lá viu o anúncio
de Celso Garcia. Mas não foi de imediato procurar o futuro sócio, começou a
visitar as linhas da empresa e anotava numa caderneta o numero de passageiros,
o consumo de combustível, a quantidade de passagens e de vales recebidos da
Companhia. Os motoristas desconfiaram do homem da caderneta e avisaram
Celso. Antes que Celso pudesse investigar José Garcia Villar, ele se apresentou,
disse que tinha feito as contas e queria a sociedade (Jornal Plataforma, set. e out.
2006;
http://www.viacaogarcia.com/historiafrota.asp;
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1; PELLEGRINI, 1994).
Assim, em 1ª de fevereiro de 1938 teve início a Empresa Rodoviária
Garcia e Garcia, com o capital dividido igualmente entre os sócios. Os dois
pioneiros e seus descendentes tocariam harmoniosamente a empresa até agora,
desde o começo buscando integrar trabalho e talentos. Celso Garcia Cid tinha
fama de ser o acelerador, o homem que constantemente buscava expansões, por
meio de novas linhas, novos ônibus e novas formas de operação de serviços,
enquanto José era o freio e a embreagem, o controlador de despesas, achava
prioritário andar com os pés no chão e manter as revisões da frota sempre em dia.
Em 1955, a Garcia e Garcia, mudou novamente de nome, tornando-se Viação
Garcia Limitada.
O primeiro livro de registro de pessoal, da Viação Garcia, é uma peça
histórica de grande atualidade. Ali estão presentes página por página, em fotos de
meio século, homens que uniram suas vidas a da empresa, com longa
permanência no emprego, oferecendo dedicação e zelo. A festa de Natal nos anos
50 era uma celebração de congraçamento e alegria os funcionários que começava
com a chegada do Papai Noel, montado na capota da catita. Desde a década de
50, a Empresa manteve, sem qualquer incentivo fiscal, o primeiro restaurante
coletivo de Londrina, atendendo funcionários, motoristas e cobradores durante 20
horas por dia. Em 1971, começou a assistência médica e odontológica própria,
precursores de uma série de serviços a funcionários e familiares, para melhores
condições de vida e de trabalho. Sempre se buscou imprimir uma cultura de
15
resultados e cumplicidade na empresa, sempre vencendo eventuais reformas
legislativas que na prática, tende a estimular a rotatividade de pessoal, ou
desestimular investimento em treinamento, e que por vezes pode desvalorizar
profissionais
e
prejudicar
a
Empresa
(http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1; Jornal Plataforma,
out., 2006).
3.2 – As primeiras iniciativas de modernização: 1974 - 1994
Em 1974, assume a direção a segunda geração de fundadores, da Viação
Garcia LTDA representados por José Garcia Molina e Fernando Campinha Garcia
Cid. Fernando, que ocupa a direção geral, compara as três fases da empresa com
uma viagem ao longo do tempo: Na primeira fase, o passageiro entrava no ônibus
desconfortável, de molejo duro, por estradas precárias, mas contente, porque
sabia que era o melhor que a empresa podia oferecer, e ali havia a expectativa de
toda uma nova vida pela frente. Tempo de trabalho com otimismo e entusiasmo, a
empresa ia se firmando com desafios vencidos a cada dia e a cada viagem.
Na segunda fase, a empresa continuou crescendo e melhorando. É como
se o ônibus desse uma parada, e o passageiro embarcasse em outro ônibus,
amplo e confortável, sabendo que aqui rodam ônibus tão bons como no primeiro
mundo. Nessa época, firmamos na prática o compromisso de renovar sempre a
frota e oferecer aos passageiros os melhores ônibus que pode haver. Na terceira
fase é como se, depois de uma segunda parada, o passageiro embarcasse num
terceiro ônibus ainda mais amplo e confortável, e cercado de serviços, com maior
atenção e comodidade, a partir do momento em que pede sua reserva via
telefone, ou comprando passagem num dos terminais eletrônicos de toda agência
Garcia
(PELLEGRINI,
1994;
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1).
Continuamos na terceira fase, aprimorando o treinamento do pessoal, a
segurança e a manutenção, criando novos serviços como atendimento via e-mail e
investindo, prioritariamente, no passageiro. A Viação Garcia é concessionária
pública por mérito histórico, com responsabilidade e zelo constante pela qualidade
16
e aperfeiçoamentos constantes. Para a direção geral a história da empresa pode
ser resumida em três palavras: servir sempre e melhor. Esperamos que os
passageiros sintam que não estão sozinho, que uma parte de sua terra e de sua
história segue com eles, conforme nosso lema, seu lar nos caminhos do Brasil
(PELLEGRINI, 1994).
A administração se modernizou como os ônibus, descentralizando e
agilizando o processo decisório com autonomia para gerentes e encarregados de
setor. O espírito de iniciativa é sempre estimulado, e a meta é que se torne um
dos geradores de uma cultura própria da empresa, com responsabilidade. O
treinamento intensivo consolidou o espírito de ordem, gerando uma disciplina
assumida que os veteranos se orgulham destacando que: “quem quer enganar
trabalho, aqui não acha ambiente”.
Onde a empresa está presente vêem-se sinais de iniciativa e criação. A
maioria dos móveis e detalhes são feitos na própria empresa. Para o diretor
Fernando “o espírito de iniciativa e qualidade é o maior patrimônio”, que permite a
empresa a operar com custos baixos, produzindo aqui quase tudo de que
precisamos. Assim, a empresa reúne condições de enfrentar a sazonalidade
própria da atividade, e também as crises de bolha da economia brasileira ao longo
de toda a existência da empresa, onde se corre o risco de se expandir e em
períodos
seguintes
encolher
(http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1).
Para o diretor José Mascaro Garcia Molina, “na primeira geração, a Viação
Garcia foi uma pequena empresa pensando grande. Na segunda geração, passou
a ser uma grande empresa pensando também nos detalhes. Pode-se comparar a
historia da Garcia com os ônibus. No começo, jardineira abrindo caminho no peito,
chamando os passageiros para ajudar empurrar os atoleiros. Depois, no asfalto,
os passageiros já viajavam mais tranqüilos. Agora, busca-se o conforto equânime
de um ônibus-leito onde os passageiros podem dormir confiantes”.
Quando compra a sua passagem, o passageiro não paga só pela garantia
de sair na hora marcada para chegar ao destino com segurança. Esta pagando
por motoristas que ficam de plantão, prontos para cobrir qualquer falta. Esta
17
pagando por uma estrutura de 2224 funcionários, para fazer rodar os mais 500
ônibus, nos dias de maior pique, com pontualidade, segurança, higiene e conforto.
Na média entre dias de pique e de pouco movimento, é como se além do
motorista, outros quatro funcionários estivessem em cada ônibus. A empresa tem
que manter uma circularidade entre seus diversos departamentos, como um motor
que deve trabalhar sem atritos, para que os ônibus estejam todos na hora certa
onde devem estar, e como devem estar. São quase um milhão de passageiros por
mês com mais de130 mil KM rodados (PELEGRINI, 1994; SILVA, 2004).
4 – A Evolução Recente do quadro de funcionários da empresa entre 2000 e
2007
Desde o começo, da empresa Viação Garcia LTDA os lucros da atividade
do transportes sempre foram reinvestidos, com isso, a cada ano que se passa, a
empresa tem a necessidade de contratar cada vez mais funcionários,
principalmente em finais de ano, momento em que cresce a demanda por acentos.
O quadro 01 abaixo apresenta a evolução do quadro de funcionários nos últimos
oito anos, a expansão gradativa se deveu em larga medida a fusão das empresas
Viação Garcia com a Viação Ouro Branco S/A e a Empresa Princesa do Ivaí, em
2006 quando o quadro de funcionários da empresa cresceu significativamente.
Quadro 1 – Evolução do quadro de funcionários da
empresa Viação Garcia LTDA 2000-2007:
Ano
Quantidade de
Evolução %
funcionários
2000
1970
2001
2030
3,05%
2002
2146
5,71%
2003
2177
1,44%
2004
2223
2,11%
2005
2351
5,76%
2006
2500
6,34%
2007
2556
2,24%
Fonte: Dados da pesquisa de campo
Além da fusão das diversas empresas, a expansão gradativa do quadro de
funcionários, como apresenta o gráfico abaixo se deveu a abertura de novos
18
horários como: Londrina a São Paulo, Londrina a Curitiba, Londrina a Loanda e a
intensificação dos horários dos veículos circulares para atender a demanda da
nova Região Metropolitana de Maringá, onde os ônibus circulares fazem trajetos
curtos da até 58 KM. Passando por várias pequenas cidades da região. O mínimo
salário pago pela empresa à seus funcionários, está de acordo com a
determinação de salário regional e a média salarial fica em torno de R$ 732,00.
Gráfico 1 - Expansão gradativa dos funcionários da empresa Viação Garcia
LTDA – 2000-2007: Quantidade de funcionários
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
ANO
Fonte: Dados da pesquisa de campo
O
número
de
funcionários
tem
crescido
junto
com
os
novos
empreendimentos da empresa por meio dos novos serviços oferecidos como o H24. Desde o início da empresa os ônibus da Viação Garcia fizeram o transporte de
cargas e encomendas, essencial para a expansão das novas cidades
paranaenses. A presteza e a qualidade dos serviços fizeram com que a procura
crescesse, justificando a criação de uma estrutura própria. Assim, em 1990 foi
criado o H-24, sistema de transportes de cargas e encomendas, com o
compromisso de entregar as encomendas em 24 horas, em todas as linhas
atuadas pela empresa.
O H-24 funciona como um relógio, conquistando a confiança de um
público crescente. Atualmente, a empresa conta com uma frota de mais de 110
19
caminhões grandes e utilitários, para coleta e rápidas entregas. O sucesso do H
24 tem sido confirmado por um índice de satisfação de 86% de seus usuários, a
maioria microempresários da região que se utilizam dos serviços para transporte
de mercadorias diversas.
Gráfico 2 - Expansão porcentual dos funcionários da empresa
Viação Garcia LTDA – 2000-2007
Evolução Porcentual
7,00%
6,34%
6,00%
5,76%
5,71%
Porcentual
5,00%
4,00%
3,05%
3,00%
2,24%
2,11%
2,00%
1,44%
1,00%
0,00%
00
20
a
01
20
01
20
a
02
20
02
20
a
03
20
03
20
a
04
20
04
20
a
05
20
05
20
a
06
20
06
20
a
07
20
Ano
Fonte: Dados da pesquisa de campo
O “garcia express” é um novo serviço criado em 2006, que cobre as
cidades onde a Viação Garcia tem ligação direta e transporta encomendas de
rodoviárias para rodoviárias com horas marcadas para a entrega da encomenda
nos guichês rodoviários. Esse serviço está presente nos estados do PR, SP, RJ,
MS
e
MG
(Jornal
Plataforma,
jun,
2007;
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1).
Por meio de uma iniciativa inédita, em 1977, a Viação Garcia criou o
CENTREI (Centro de Treinamento), com o objetivo de reduzir erros e buscar uma
padronização de seus serviços. Uma iniciativa que visava a melhoraria do
transporte rodoviário nas regiões em que a empresa atua. O CENTREI, treina
motoristas e funcionários dos diversos setores da empresa e de algumas outras
empresas parceiras, com cursos intensivos específicos. Os resultados colhidos
tem sido satisfatórios com significativas reduções no nível de erros antes
detectados. A cada etapa de treinamento efetuado melhora o nível de satisfação
dos passageiros.
20
A empresa também tem obtido ganhos satisfatórios no nível de redução
de custos com a manutenção dos veículos e os funcionários tem tido a
oportunidade de aprenderem mais sobre sua atividade, resultando em ganhos
para todos. Nos cursos de 60 horas, o motorista aprende sobre mecânica
preventiva, ou sobre relações humanas ou ainda, sobre os primeiros socorros para
o caso de um acidente com vitimas. Diversas ocorrências como até partos já
foram atendidos por motoristas no interior dos ônibus, o sucesso se deveu ao
aprendizado obtido por meio do CENTREI (CHRISTOPHER, 1999; Jornal
Plataforma, jun, 2007).
4.1 - Capacidade e Eficiência Técnica da Empresa
Os dados da pesquisa apontam para uma significativa importância dos
funcionários que possuem o segundo grau completo. Uma constatação importante
é a de que os cargos de média e alta gerência são na maioria ocupados por
profissionais de nível médio e alguns da alta gerência possuem superior completo.
Este modelo aponta para uma formação interna de lideranças da empresa, onde
os funcionários que se destacam podem ocupar melhores cargos, sendo
importante a experiência, aprendizado e conhecimento tácito dos funcionários, o
treinamento dentro da empresa e o conhecimento de sua cultura, de tal forma que
a empresa tende a não sair em busca de profissionais externos a não ser para
alguns departamentos ou tarefas específicas.
Quadro 2 – Nível de escolaridade dos funcionários da
empresa Viação Garcia LTDA – 2007
Nível
Número de Funcionários
Percentual (%)
Analfabeto
5
0,1929
Alfabetizado
1
0,0389
Até a 4ª série incompleta
94
3,6279
4ª série completa
248
9,5715
Da 5ª a 8ª série
580
22,3851
Fundamental completo
396
15,2837
Ensino médio incompleto
249
9,6102
Ensino médio completo
857
33,0760
Superior incompleto
99
3,8209
Superior completo
62
2,3929
Total
2591
100
Fonte: Dados da pesquisa de campo
21
Gráfico 3 - Nível de escolaridade dos funcionários da
empresa Viação Garcia LTDA – 2007
Número de Funcionários
1000
800
600
400
200
0
Analfabeto
-200
Alfabetizado Até a 4ª série
incompleta
4ª série
completa
Da 5ª a 8ª
série
Fundamental Ensino médio Ensino médio Superior
completo
incompleto
completo incompleto
Superior
completo
Fonte: Dados da pesquisa de campo
4.2 – A Estrutura organizacional da empresa
Quanto à estrutura organizacional da empresa Viação Garcia, recentes
alterações em níveis de gerência tem extinguido alguns cargos e criados ou
fundidos outros. Assim o nível hierárquico está em definição. O organograma
apresentado abaixo mostra uma posição organizacional com recentes mudanças,
embora algumas ainda estejam sendo estudadas pela empresa. A gerência geral
ocupa uma posição chave ao lado das demais gerências e setores como: a
Gerência de Relações de Trabalho, Gerência Econômica e Financeira e a
Gerência Operacional. A figura 09 abaixo apresenta a estrutura organizacional da
empresa Viação Garcia.
4.3 – A Inovação Presente na Empresa Por Meio da Renovação da Frota
A empresa Viação Garcia desde de seu início tem procurando manter
constante renovação de sua frota. O primeiro veículo da frota da Viação Garcia foi
um caminhão Ford 1933, transformado em jardineira para acomodar os
passageiros. Começou a rodar por ocasião colonização do Norte do Paraná,
transportando os pioneiros e desbravadores da região que, por inúmeras vezes
pagavam suas passagens até mesmo com galinhas. A primeira linha da Viação
Garcia, utilizando-se do caminhão Ford 1933 percorria 25 km, indo de Londrina a
22
Jataizinho e levava o dia todo para percorrer o trajeto. As dificuldades da carência
de estradas, obrigavam os moradores a construírem as estradas com foices,
picaretas e enxadões, para não atolar a “Catita”, como era chamado o primeiro
ônibus adaptado do Ford 1933, amarravam-se correntes nos pneus. A figura 01
abaixo apresenta o ônibus número um carinhosamente chamado de catita.
Figura 9 – Estrutura organizacional da empresa Viação Garcia – 2007
Gerencia
Geral
Secretaria de
Planejamento
Secretaria
Assessoria
Jurídica
Assessoria
Geral
APOIO DE
TRÁFEGO
DEPARTAME
NTO DE
AUDITORIA
GERENCIA DE
TRAFEGO E
FINANCEIRA
GERENCIA
OPERACIONAL
ASSESSORIA
GERENCIAL
CONTABILI
DADE
GERAL
DEPARTAMEN
TO
FINANCEIRO
TECNOLOGIA
DA
INFORMAÇÃO
REMUNERAÇÃO
E
DESENVOLVIME
NTO
UNIDADE DE
TRÁFEGO
ADMINISTRAÇ
ÃO DE
PESSOAL
UNIDADE DE
PASSAGEIROS
UNIDADE DE
CARGAS
UNIDADE DE
MANUTENÇÃO
CONTROLE
OPERACIONAL
DE TRÁFEGO(
DEPARTAMEN
TO DE
SUPRIMENTO
DEPARTAMEN
TO DE
TRAFEGO
DEPARTAMEN
TO DE
CARROCERIAS
DEPARTAMEN
TO DE
OFICINAS
Fonte: Dados da pesquisa de campo.
23
Figura 1 – O primeiro ônibus da Viação Garcia LTDA
Fonte: Pesquisa de campo
Oferecendo maior proteção e com capacidade de transportar 33
passageiros, o modelo GMC 1942, era fechado e acortinado. Para superar as
adversidades e conseqüências da Segunda Guerra Mundial, com o racionamento
de combustível, os mecânicos da empresa adaptaram ao motor para rodar, um
tanque extra, chamado de gasogênio. O novo carro, que ficou conhecido como
“Pavão”, percorria longas distâncias como de 207 quilômetros, indo de Londrina a
Paranavaí, no período de 16 horas. A figura abaixo apresenta o ônibus número 02
da empresa Viação Garcia LTDA com maior capacidade de carga.
Figura 2 – O modelo GMC de 1942 com adaptações
e maior capacidade de carga
Fonte: Pesquisa de campo
24
Em 1950, com o despertar da indústria automobilística, inovações de
design começam a ser introduzidas em carros e ônibus. O GMC-ODC 210, de
1951, é o primeiro modelo dessa leva, que apresenta fortes modificações de
design para a época e inaugura uma tendência de frente reta. Este modelo além
de maior capacidade de cargas para baganes tinha capacidade para 35
passageiros. A figura 03 abaixo apresenta o ônibus número 03 da empresa Viação
Garcia LTDA de maior capacidade de carga e novas inovações.
Figura 3 – O modelo GMC-ODC 210, de 1951
com inovações e maior capacidade de carga
Fonte: Pesquisa de campo
Para ampliar sua atuação no mercado de transportes de passageiros e
percorrer distâncias mais longas, a Viação Garcia decidiu utilizar know-how
italiano e promoveu uma renovação de frota adquirindo modelos FNM/Alfa Romeo,
de 1964, que transportava 37 passageiros. O apelido “Fenemê”, herdado da sigla
FNM (Fábrica Nacional de Motores), foi empregado nas rotas mais longas, como
Londrina à Curitiba e Londrina à São Paulo. A figura 04 abaixo apresenta o ônibus
número 04 da empresa Viação Garcia LTDA de maior capacidade de carga.
25
Figura 4 – O modelo FNM/Alfa Romeo, de 1964
com maior capacidade de carga
Fonte: Pesquisa de campo
O desenvolvimento de uma tecnologia específica para o setor de
transporte coletivo de passageiros está representado no modelo Scania B-111,
este representa um marco significativo e foi responsável por um grande salto de
qualidade na prestação de serviço de transporte. A unidade do modelo presente
nesta figura 05 é considerada uma relíquia pela empresa, por ter efetuado o
transporte do papa João Paulo II durante sua visita ao Brasil em 1980 e está em
recuperação de suas características originais. A figura 05 abaixo apresenta o
ônibus número 05 de tecnologia brasileiro, de maior capacidade de carga e
considerado um marco da indústria nacional.
Figura 5 – O modelo Scania B-111, de maior
capacidade de carga para 42 passageiros
Fonte: Pesquisa de campo
26
Mais uma vez inovando a partir de know-how próprio a Viação Garcia
desenvolve o terceiro eixo neste modelo Scania, de 1986. O benefício das
modificações traz, melhor frenagem com ampliação das condições de estabilidade
com maiores condições de segurança aos passageiros. A capacidade de carga de
bagagens era maior comportando 46 lugares com potência de 305 cavalos. A
figura abaixo apresenta o ônibus número 06 de tecnologia brasileira e de maior
capacidade de carga em relação aos demais de até então.
Figura 6 – O modelo Scania de 1986,
com capacidade para 46 passageiros
Fonte: Pesquisa de campo
O ônibus Irizar desenvolvido na Espanha e trazido ao Brasil pela Viação
Garcia, inaugurou a linha Top Bus, com o conceito de oferecer maior conforto e
comodidade aos passageiros. Com diversos itens inéditos de segurança, o modelo
Irizar Century de 1998 possui, além de moderno design, poltronas leito-turismo
com chassis Volvo e oferece maior espaço entre poltronas com 38 assentos. A
figura abaixo apresenta o ônibus número 07, de design espanhol e de maior
capacidade de carga de bagagens.
27
Figura 7 – O modelo Irizar Century 1998, com design inovador
Fonte: Pesquisa de campo
O novo modelo Mercedes Benz é o que representa o de mais moderno e
inovador para este início de século, além dos instrumentos de segurança
incorporados do Top Bus, ele tem como importante instrumento de conforto:
poltronas com ângulo de reclinação de 180º; dispõe de uma ampla visão
panorâmica com dois pisos e oferece uma capacidade de carga com 64 lugares.
Outros dispositivos inovadores são: duas geladeiras, cafeteira elétrica, ponto para
carregador de celular e cinto de segurança em todas as poltronas. Este modelo
possui sistema de calefação inteligente, o ar refrigerado é ecologicamente correto
e atualmente é o que existe de mais moderno em tecnologia de transporte de
passageiros. A figura abaixo, apresenta o ônibus número 08, o mais moderno
atualmente e de maior capacidade de carga.
Figura 8 – O modelo Mercedes Benz, com novo
design e o mais moderno atualmente
Fonte: Pesquisa de campo
28
5 – Conquistas de Reconhecimento por Meio da Qualidade dos Serviços
Prestados
A empresa Viação Garcia, desde sua criação tem procurado apresentar
qualidade na prestação de seus serviços, tendo como meta a ser perseguida. E é
a busca da qualidade com inovação que a tem colocado entre as melhores
empresas do país em seu setor. Em diversas pesquisas, realizadas por órgãos
independentes em nível nacional, destacam a Viação Garcia como a empresa de
transporte de passageiros intermunicipal e interestadual mais lembrada e elogiada
quando comparada a outras companhias. A empresa tem conquistado diversos
prêmios com o melhor Índice de satisfação do cidadão-usuário como: Top of Mind
e Top de Marcas.
O prêmio “índice de satisfação do cidadão-usuário” foi concedido pela
Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), órgão ligado ao Ministério
dos Transportes, esta pesquisa destacou a empresa Viação Garcia em primeiro
lugar na categoria grandes empresas no biênio 2003-2004. A Viação Garcia foi
classificada pelos passageiros com índice de satisfação acima do esperado.
Apenas mais cinco transportadoras, mas com menor pontuação, foram
classificadas acima do esperado. A pesquisa desenvolvida pela ANTT, ouviu
74.025 passageiros e especialistas da área em diversos estados brasileiros.
O prêmio Top Nikkey, apresenta as empresas mais lembradas pelos
consumidores nipo brasileiros, residentes no município de Londrina (PR). A
pesquisa coordenada pela CRCOM (Comunicação Empresarial), jornal Paraná
Shimbum e Inbrape Pesquisas, com base na metodologia top of mind. Nas
edições do prêmio de 2005 e 2006 a Viação Garcia foi apontada pela comunidade
Nikkey de Londrina como a empresa de transporte de passageiros mais lembrada.
Em 2005 a Viação Garcia obteve 80% da preferência dos entrevistados. E, em
2006 a empresa alcançou o índice de 72,8% com 8,1% à frente do segundo
colocado.
O prêmio Top de marcas realizado em Londrina há 10 anos pela CRCOM
(Comunicação Empresarial) e Inbrape Pesquisas que verifica o nível de recall de
produtos e serviços na cidade de Londrina. Desde seu início em 1995, a Garcia
29
Tur vem conquistando o primeiro lugar nesse segmento, figurando como a agência
de turismo londrinense mais lembrada. Em 2005 na décima edição da pesquisa, a
Garcia Tur também foi a mais lembrada na categoria Agência de Turismo. Em
2004, quando foi introduzida a categoria Empresa de Ônibus Rodoviário, a Viação
Garcia obteve o primeiro lugar, com o índice de 87,2%. E, em 2005 com índice de
80,2%.
O prêmio Top of Mind concedido pela revista paranaense de economia
AMANHÃ, em parceria com o Instituto Bonilha atestam a confiabilidade da
empresa Viação Garcia. Num levantamento visando identificar marcas de produtos
e serviços mais lembrados pelos consumidores paranaenses, a empresa de
transporte Viação Garcia é a empresa foi a mais citada pelos passageiros. Para
esta pesquisa foram utilizados os parâmetros metodológicos estabelecidos pelo
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) e pela ABIPEME (Associação
Brasileira dos Institutos de Pesquisa de Mercado). Nesta modalidade o quarto ano
seguido que a empresa Viação Garcia aparece com líder do Top of Mind
paranaense.
Em 2005, a empresa Viação Garcia ainda obteve o prêmio ‘comunicação
visual e pintura de frota’, este um prêmio concedido pela pintura visual dos ônibus.
O concurso foi organizado pela Editora OTM e Revista Melhores e Maiores de
Transporte e Logística. Na ocasião foi eleita a pintura do ônibus Leito-Cama como
a mais bonita do Brasil. O destaque ficou por conta da ousadia do projeto e o
aproveitamento da área externa do veículo para divulgar o serviço ‘leito-cama’.
No Paraná a destacada atuação da empresa Viação Garcia também é
marcante na contribuição de ICMS ao Estado. De acordo com a recente pesquisa
efetuada pela Federação do Comércio do Estado do Paraná (Fecomércio), a
empresa ocupa lugar de destaque entre as 100 maiores contribuintes do Estado.
Atualmente as 100 maiores contribuintes de ICMS do Paraná contribuem com
73,58% da arrecadação de ICMS do Estado.
A empresa Viação Garcia tem mantido sua interação com a comunidade
londrinense de diversas formas, a mais significativa está no patrocínio ao time de
Handebol Unifil/ Londrina/Sercomtel desde a sua formação em 1998, pelo Instituto
30
Filadélfia de Londrina. O time que já acumula diversas conquistas é treinado pelo
técnico Giancarlos Ramirez. A empresa está disponibilizando o transporte para as
viagens do time a diversos estados brasileiros, para sua participação no
campeonato da Liga Petrobrás de Handebol. O time é o atual campeão brasileiro
da Liga Nacional e já venceu outros campeonatos como a Copa do Brasil de
handebol, Jogos Abertos do Paraná, e o vice-campeonato da I Copa SulAmericana de Seleções em 2004. O ano mais importante para a empresa e o time
foi o de 2005, em que a equipe conquistou os dois títulos máximos do Handebol
Nacional sendo: o bi-campeonato da Copa do Brasil e a Liga Petrobrás. A equipe
UniFil/Londrina/Sercomtel é a primeira equipe a conquistar um título de nível
nacional
para
o
município
de
Londrina
(http://www.viacaogarcia.com/historiafrota.asp; Jornal Plataforma, jun. 2007; e,
PESQUISA DE CAMPO).
6 - Conclusão
A empresa Viação Garcia nasceu junto com a colonização da Região
Norte do Paraná, onde os primeiros materiais para a construção da cidade de
Londrina vieram no lombo de mulas e burros. No alvorecer da década de trinta do
último século os picadões no meio da mata eram cortados a enxadões, pás e
picaretas, a fim de se permitir a passagem dos primeiros veículos motorizados da
Companhia de Terras Norte do Paraná e trazendo os primeiros colonos
japoneses. Foi nesse ambiente que a empresa Viação Garcia nasceu como
resposta à demanda por transporte que se vislumbrava com a colonização da
região.
A preocupação da empresa após consolidado nesse mercado orientou-se
no sentido da especialização e valorização do conhecimento tácito de seus
funcionários, onde, a baixa rotatividade favoreciam ao aprendizado, constituindose no que a direção chama de ‘família garcia’, uma forma de unir a todos em torno
de um objetivo, ou seja, o sucesso da empresa. Assim, os funcionários veteranos
ensinavam aos mais jovens parte do conhecimento construído ao longo de muitos
31
anos onde os filhos substituíam os pais e aprendizes casavam, tinham filhos que
também se tornavam aprendizes. Mais tarde com a construção do centro de
treinamento próprio, tornou-se possível uma padronização dos serviços, o que
possibilitou a empresa criar diversos serviços com atendimento de qualidade à
população.
Com uma atuação, sempre pautada na inovação de seus serviços e dos
equipamentos que opera, a empresa Viação Garcia expandiu-se pelas Regiões
Sul, Sudeste e Centro Oeste e acumula diversos prêmios por suas conquistas
competitivas. Este conjunto de conquistas está respaldado por meio de um foco
que desde seu início esteve diretamente voltado à inovação no interior da
empresa e de suas operações o que cada vez mais vem lhe garantindo expansão
de seu aprendizado com novos insights de inovação com conquistas
mercadológicas cada vez maiores.
Atualmente, a empresa tem consciência de que manter o mesmo nível de
expansão pode ser mais difícil do que já foi feito até o momento em virtude de que
a concorrência está cada vez mais frenética no setor de transportes, o que
demanda uma expansão dos níveis gerais de renda dos usuários e de um
conjunto de melhorias na infra-estrutura de malha viária do País. Porém, a
empresa para continuar seu leque de expansão para as demais regiões do País e
manter o nível de mercado e satisfação já conquistado, precisa continuar
investindo na modernização de sua frota, na melhoria dos equipamentos de
operação e na qualificação técnica de seus funcionários.
7 - Referências bibliográficas
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33
Anexo 1 - Questionário de pesquisa para uma empresa do setor de
transporte coletivo – 07/07:
1 – Condição Mercadológica
1.1 – Quais As regiões de atuação da empresa?
1.1 - Quais os tipos de produtos que a empresa comercializa?
1.2 - A empresa tem conseguido conquistar novos mercados nos últimos anos?
2 - Inovação para a melhoria competitiva da empresa:
2.1 - A empresa tem lançado produtos novos no mercado nos últimos 3 anos ou,
melhorado produtos antigos?
2.1 - A empresa tem renovado regularmente sua frota e seus equipamentos de
operação?
2.3 - A empresa desenvolve treinamento para seus funcionários: dentro da própria
empresa, ou fora (Exemplo: em escolas técnicas, universidades, cursos
especiais e outros)?
2.4 – De quantos funcionários a empresa dispunha atualmente?
2.5 – Indique percentualmente (%), Qual o nível de escolaridade dos funcionários
da empresa? (Exemplo: primeiro grau, segundo grau, superior, completo,
incompleto, pós-graduação).
3 - Cooperação para a melhoria competitiva da empresa:
3.1 - A empresa mantém algum tipo de relação de cooperação para sua melhoria
competitiva com alguma instituição, como associação da classe, ou
Universidade, ou Sindicato da Categoria, ou SENAI, ou Associação Comercial,
ou qualquer OUTRA entidade?
3.2 - A empresa já conseguiu resolver algum problema de produção, ou de design
de algum produto, trabalhando em parceria com alguma outra empresa, ou
com alguma entidade?
3.3 - Na história da empresa, ela já teve alguma ajuda de incentivo, de alguma
esfera de governo, como financiamento para novos investimentos, redução de
tributação, ou a doação de um terreno para expansão das instalações, por
exemplo?
4 - Perspectivas Futuras:
4.1 - Na sua visão, quais as duas maiores dificuldades que a empresa enfrenta
para crescer?
4.2 - Existem projetos futuros de novos investimentos em planejamento, ou em
andamento?
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