trabalho de conclusão de estágio gestão do conhecimento

1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Kelli Fernanda Scherer
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
GESTÃO DO CONHECIMENTO: FATORES
ESTRATÉGICOS PARA MELHORAR O USO
DO SAP R/3 DO CSC DA EMPRESA BRF BRASIL FOODS S.A
Administração Geral
ITAJAÍ (SC)
2009
2
KELLI FERNANDA SCHERER
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
GESTÃO DO CONHECIMENTO: FATORES
ESTRATÉGICOS PARA MELHORAR O USO
DO SAP R/3 DO CSC DA EMPRESA BRF BRASIL FOODS S.A
Trabalho de Conclusão de Estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
3
A Deus, por estar ao meu lado em todas as horas e,
pelas pessoas maravilhosas que colocou em meu
caminho. A meus pais por suas lutas em busca de
uma boa educação e, por terem me ensinado a
caminhar com determinação e acreditar num futuro
melhor.
Ao Anderson E. Arruda amado noivo, por seu
companheirismo nesta conquista. E aos seus pais
Teresinha e Gilson Arruda, pelo suporte que me
ofereceram nesta caminhada.
A todos os meus parentes, colegas e amigos em
especial Alexsandra E. de Oliveira e Maicon
Biachim, que estiveram ao meu lado ao longo deste
curso.
Aos professores em especial ao meu orientador
Professor Andre Moraes dos Santos, pela dedicação
a este trabalha e, a Professora Justina, pela
participação imprescindível neste trabalho.
Á BRF Brasil Foods S.A., pela oportunidade da
realização deste estágio.
4
"O
conhecimento
adquirido
pela
humanidade desde seu aparecimento na
terra, pertence a todos nós, e tudo de
bom que eles podem nos proporcionar
no
momento
presente."
(Sibusca)
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Kelli Fernanda Scherer
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Fernando José Mantovani
d) Orientador de estágio
Professor André Moraes dos Santos
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Professor Eduardo Krieger da Silva
6
DADOS DE INDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
BRF – BRASIL FOODS S.A
b) Endereço
Rua: Jorge Tzachel - N° 475; Bairro: Fazenda; Itajaí – SC - BR
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Centro de Serviços Compartilhados - BRF: Finanças
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Fernando José Mantovani – Técnico Administrativo II
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 16 DE NOVEMBRO de 2009.
A empresa BRF – BRASIL FOODS SA, pelo presente instrumento, autoriza
a Univerdade do Vale do Itajaí – INIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo (a)
acadêmico (a) KELLI FERNANDA SCHERER.
_____________________________
(responsável pela empresa)
8
RESUMO
O conhecimento e a informação são fatores muito importantes e necessários nos
registros das ações do homem. Entretanto, nas organizações a partir da Revolução
Industrial, século XVII, é que passaram a receber maior importância. Desta forma o
objetivo geral deste trabalho foi diagnosticar os fatores estratégicos da cultura da
informação para a gestão do conhecimento referente ao uso do sistema ERP SAP
R/3 na unidade do CSC da empresa BRF – Brasil Foods. A tipologia de estágio foi
um diagnóstico, na abordagem quantitativa, e a participação dos colaboradores da
área de finanças, caracterizando-se como uma população censo. Para o
levantamento dos dados foram utilizados, o questionário fechado diretamente
aplicado, e a análise documental, assim os resultados foram apresentados por meio
de figuras, gráficos e tabelas com textos explicativos. Na análise, os questionários
foram tratados por técnicas estatísticas e a análise documental por seleção. Os
resultados dos fatores estratégicos obtidos foram apoio organizacional e
comportamento do grupo; ciclo da gestão do conhecimento, sistemas de gestão do
conhecimento e a cultura do conhecimento - fator que se sobre saiu entre os
demais. Entre as ferramentas de conhecimento disponíveis na empresa, solicitar
ajuda aos colegas de confiança foi avaliado ser mais vantajoso frente a soluções de
problemas. Assim, constatou-se que a empresa tem mais conhecimento tácito do
que explícito e a gestão do conhecimento enfatiza o compartilhamento de
conhecimento por meios de bases de conhecimentos Concluindo, os resultados
foram favoráveis para a aplicação do sistema de gestão do conhecimento
formalizado na empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Conhecimento, gestão do conhecimento e SAP R/3.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 -
Tipos e níveis de conhecimento....................................................
30
Quadro 01 - Tipologia do conhecimento............................................................
34
Figura 02 -
Conhecimento segundo o agente gerador e beneficiário.............
37
Figura 03 -
Esquema teórico de qualquer sistema..........................................
42
Quadro 02 - Conceitos básicos em sistemas de informação............................
43
Figura 04 -
Funcionalidades dos sistemas ERP..............................................
45
Figura 05 -
Estrutura típica de funcionalidades dos sistemas ERP.................
45
Quadro 03 - Evolução da SAP AG....................................................................
47
Quadro 04 - Módulos Implementados na Brasil Foods S.A...............................
49
Figura 06 -
Cadeia de módulo SAP R/3: Sistema integrado............................
50
Figura 07-
Atividade do processo de gestão do conhecimento
organizacional...............................................................................
57
Quadro 05 - Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito........................
62
Quadro 06 - Conteúdo e características das conversões do conhecimento.....
63
Figura 08 -
Gestão do conhecimento: planos e dimensões.............................
66
Quadro 07 - Práticas e ações da gestão do conhecimento...............................
73
Quadro 08 - Framework para coordenação eletrônica......................................
76
Figura 09 -
Visão da empresa BRF – Brasil Foods S.A...................................
79
Figura 10 -
Princípios na criação de valor.......................................................
81
Figura 11 -
Estrutura do CSC – BRF Brasil Foods..........................................
82
Figura 12-
Barra de ferramentas SAP R/3......................................................
85
Figura 13 -
Campo da barra de ferramenta: informar códigos de transações.
86
Figura 14 -
Exportar dados do SAP R/3 para o Excel.....................................
86
Figura 15 -
Enviar e-mail a partir do SAP R/3..................................................
87
Figura 16 -
Funcionalidade do SAP R/3..........................................................
87
Figura 17 -
Mudar layout SAP R/3...................................................................
88
Figura 18 -
Ferramenta matchcode.................................................................
89
Figura 19 -
Transação denominada A.............................................................
90
Figura 20 -
Transação denominada B.............................................................
90
Figura 21 -
Transação denominada B – Ferramenta Ajuda ERP SAP R/3.....
91
10
Figura 22 -
Transação denominada de C........................................................
91
Figura 23 -
Transação denominada de D........................................................
92
Figura 24 -
Transação denominada de C – mensagem de erro......................
93
Figura 25 -
Transação E – Log de erros..........................................................
93
Figura 26 -
Ambiente intranet caminho OLQR.................................................
95
Figura 27 -
OLQR – Modelos de Dicas importantes........................................
95
Figura 28 -
OLQR da Transação denominada A.............................................
96
Figura 29 -
Solicitação de apostila SAP R/3 na Web de um usuário final......
97
Gráfico 01 - Dados pessoais dos colaboradores da área de finanças da
empresa estudada.........................................................................
98
Gráfico 02 - Dados sobre trabalho dos colaboradores da área de finanças da
empresa estudada.........................................................................
100
Gráfico 03 - Dados sobre a familiaridade sobre o termo GC entre as
atividades da área de finanças da empresa estudada..................
103
Gráfico 04 - Média geral dos fatores estratégicos para a GC...........................
118
Figura 30 -
Correlação entre os fatores das 4 Dimensões..............................
119
Gráfico 05 - Processo de comunicação e conhecimento.................................
125
Gráfico 06 - Situações após treinamentos ou aprendizagens cotidianas.........
126
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 -
Colaboradores participantes da pesquisa da área de finanças..
Tabela 02 -
Dimensão 1: Apoio Organizacional e compartilhamento do
20
grupo...........................................................................................
105
Tabela 03 -
Dimensão 2: Armazenamento Conhecimento............................
107
Tabela 04 -
Dimensão 2: Memória organizacional.........................................
108
Tabela 05 -
Dimensão 3: Cultura do conhecimento – pró-atividade..............
109
Tabela 06 -
Dimensão 3: Cultura do conhecimento – informalidade. ...........
110
Tabela 07 -
Dimensão 3: Cultura do conhecimento - comunicação e
compartilhamento de informações internas................................
111
Tabela 08 -
Dimensão 3: Cultura do conhecimento – motivação..................
112
Tabela 09 -
Dimensão 3: Cultura do conhecimento – capacidade absortiva.
113
Tabela 10
Tabela 11 -
Dimensão 4: Sistemas de GC – satisfação do usuário...............
114
Dimensão 4: Sistemas de GC – uso dos Sistemas de Gestão
do conhecimento.........................................................................
Tabela 12 -
Dimensão 4: Sistemas de GC – benefícios percebidos com o
uso do conhecimento..................................................................
Tabela 13 -
115
116
Dimensão 4: Sistemas de GC – Qualidade do Sistema Gestão
do Conhecimento........................................................................
117
Tabela 14 -
Ferramentas do conhecimento...................................................
121
Tabela 15 -
Conhecimento de informática.....................................................
123
Tabela 16 -
Treinamento para usar o sistema ERP SAP R/3........................
124
12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................
14
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa....................................................
15
1.2 Objetivos do Trabalho.............................................................................
16
1.3 Aspectos Metodológicos........................................................................
17
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio..................................................
18
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa....................................................
19
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados..............................
20
1.3.4 Tratamentos e análise dos dados ..........................................................
22
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.......................................................................
24
2.1 Administração do Conhecimento...........................................................
24
2.2 Fundamentos Teóricos do Conhecimento.............................................
27
2.3 Teoria do Conhecimento: Princípios, Tipos e Níveis............................
27
2.4 Princípio do Conhecimento nas Organizações.....................................
32
2.5 Dados, Informação e Conhecimento......................................................
34
2.5.1 Dados......................................................................................................
34
2.5.2 Informação..............................................................................................
35
2.5.3 Conhecimento.........................................................................................
35
2.6 Conhecimento nas Organizações Complexas.......................................
38
2.7 Dimensão Digital......................................................................................
39
2.8 Tecnologia da Informação......................................................................
40
2.9 Sistemas de Informação.........................................................................
42
2.9.1Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP)............
44
2.10 Da Gestão da Informação à Gestão do Conhecimento.......................
51
2.11 Gestão do Conhecimento......................................................................
52
2.11.1 Conceitos abrangentes..........................................................................
52
2.11.2 Breve Histórico e evolução da gestão do conhecimento.......................
55
2.11.3 Processo de gestão do conhecimento.................................................
56
2.11.4 Tornando visível o conhecimento.........................................................
59
2.11.5 Transformando conhecimento tácito em explicito, e vice-versa...........
60
2.11.6 Gestão do conhecimento na gestão da ignorância..............................
63
13
2.11.7 Fatores estratégicos da gestão do conhecimento...............................
65
2.11.8 Memória organizacional e a reutilização do conhecimento...................
69
2.11.9 Práticas e ações da gestão do conhecimento.....................................
72
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO...................................
77
3.1 Caracterização da empresa.....................................................................
77
3.1.1 Cronologia...............................................................................................
77
3.1.2 Visão, missão e valores..........................................................................
79
3.1.3 Princípios do CSC – Centro de Serviços Compartilhados......................
80
3.1.4 Estrutura organizacional do CSC...........................................................
82
3.1.5 Principais clientes e fornecedores..........................................................
83
3.2 RESULTADOS DA PESQUISA
84
3.2.1 Identificação e descrição do sistema ERP SAP R/3 de uma das
atividades da área de finanças no CSC..................................................
85
3.2.2 Identificação do perfil dos colaboradores da área de finanças................
98
3.2.3 Identificação dos fatores estratégicos para a gestão do conhecimento..
101
3.2.4 Elaboração de um instrumento para avaliar os fatores estratégicos
para a gestão do conhecimento..............................................................
102
3.2.5 Mensuração da familiaridade com o termo gestão do conhecimento
entre os colaboradores das atividades da área de Finanças..................
103
3.2.6 Análise da percepção dos usuários da área de finanças sobre os
fatores estratégicos para o SAP R/3.......................................................
104
3.2.7 Avaliação das ferramentas de conhecimento disponíveis na empresa
relevantes nas atividades do sistema SAP R/3.......................................
120
3.2.8 Apuração de outros fatores e comportamentos relevantes no
desempenho dos usuários do SAP R/3 na percepção dos
colaboradores..........................................................................................
122
3.2.9 Sugestões e contribuições para a empresa............................................
127
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................
128
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................
132
APÊNDICES/ANEXOS..................................................................................... 140
14
1. INTRODUÇÃO
O conhecimento e a informação sempre foram vistos como importantes e
necessários para se fazer registros das ações do homem, Prescott (2008).
Entretanto, nas organizações, o conhecimento e a informação passaram a receber
maior importância após a Revolução Industrial, ocorrida no século XVII. Diante de
uma
economia
industrial
que
se
expandia,
paralelamente
aumentava
a
complexidade das empresas, tanto no seu porte empresarial quanto na sua estrutura
e processos internos, o que exigiu novos meios de gerenciar as informações
internas e externas a ela. (FERAUD, 2004).
O crescimento das organizações e do ambiente de negócios acarretou
novos desafios para o registro, processamento, e transmissão de quantidades cada
vez maiores de informação. Mas foi somente na segunda metade do século XX, com
o surgimento dos primeiros computadores, que as organizações passaram a utilizar
estas tecnologias eletrônicas a fim de racionalizar processos, agilizar o fluxo de
informações e melhorar a sua rentabilidade. Aborta Feraud (2004), que este
momento é considerado o marco da transição da era industrial para a era da
informação, ou revolução da tecnologia de informação.
A era da informação trouxe às empresas novos sistemas para a gestão de
dados, informações e conhecimento. Hoje a informação é considerada um recurso
estratégico para a agregação de valor e por isso precisa ser gerenciada. A gestão da
informação é também compreendida como a mineração de dados, ou a extração de
dados específicos de enormes campos de informações, que auxiliam para a tomada
de decisão da empresa. Para complementar a gestão da informação, adota-se a
gestão do conhecimento cuja finalidade é reter e compartilhar o conhecimento do
capital intelectual acumulado e das experiências obtidas dos indivíduos dentro ou
fora da organização. (DAVENPORT; MARCHAND, 2004).
Esta pesquisa irá concentrar-se na Gestão do Conhecimento relativo ao uso
de um sistema integrado de gestão e planejamento dos recursos empresarias
(ERP). Os sistemas ERP integram as diversas áreas de uma organização e são
responsáveis pela maioria dos dados relativos às operações do negócio.
15
A empresa BRF Brasil Foods S.A trabalha com este sistema a 10 anos e
esta em constante aperfeiçoamento.
1.1
Problema de Pesquisa / Justificativa
Atualmente, a informação e o conhecimento são recursos essenciais para a
competitividade das organizações. A informação se torna o conhecimento quando
existe o elemento humano capaz de absorvê-la e relacioná-la com outros
conhecimentos que já possui. Por outro lado, quando se deseja compartilhar este
conhecimento, se faz necessário transformá-lo novamente em informação, comenta
Davenport e Marchand (2004). Assim, na era da informação, muitas organizações
estão buscando meios de conter e registrar os conhecimentos adquiridos pelos seus
funcionários, disseminando aqueles que sejam úteis para a empresa. Mas, para que
isso ocorra de forma eficiente é necessário um processo estruturado de gestão do
conhecimento.
Assim, convém ponderar no dizer de Roesch (2005, p. 91) que o “problema
do projeto é definido, a partir de uma situação identificada na empresa-alvo do
estágio, como algo passível de alguma modificação, tratamento ou avaliação”.
Neste sentido, evidencia-se na organização em estudo, que o sistema ERP,
por sua
complexidade,
exige
dos
usuários
um domínio
de
informações
extremamente alto e diversificado, principalmente no que diz respeito ao uso e
adaptação das situações vivenciadas do dia-a-dia á lógica do sistema, Lucas (2006).
Isto justifica a necessidade de uma abordagem de gestão do conhecimento para
lidar com a situação mencionada. Entretanto, a construção de um modelo de gestão
do conhecimento deve considerar vários fatores tecnológicos, humanos e
organizacionais para que se obtenha sucesso com seu uso, entre vários autores,
cita-se Davenport e Marchand (2004). Assim, baseado neste contexto sobre a
Gestão do Conhecimento o presente trabalho visa responder a seguinte questão:
Quais são os fatores críticos de sucesso de um modelo de Gestão do
Conhecimento que melhore o uso do sistema ERP SAP R/3, para a área de
finanças do CSC da empresa BRF – Brasil Foods SA?
16
Considerando o tema Gestão do Conhecimento como nova abordagem nas
grandes organizações atuais para a disseminação de práticas administrativas em
sintonia com suas estratégias empresariais. O tema proposto pelo acadêmico visa
colaborar com às estratégias da empresa, proporcionando principalmente para a
área de finanças a oportunidade deste estudo voltado para a criação constante do
conhecimento nas atividades no uso do sistema ERP SAP R/3. Neste sentido, a
empresa concedeu autorização ao acadêmico, possibilitando-o a ir a campo.
Para o acadêmico proporcionou a complementação do processo de ensinoaprendizagem, devido à oportunidade de desenvolver suas habilidades e para
incentivar a busca do aprimoramento, tanto na vida profissional quanto na vida
pessoal.
Por meio disso, a Universidade em que o acadêmico cursa, especialmente
para o curso de Administração agregará mais informação para a produção de novos
trabalhos científicos.
O presente projeto foi viável de acordo com o orçamento estipulado pelo
acadêmico e viável conforme o cronograma.
Conforme o andamento do projeto, o acesso às informações foi limitado,
pois a empresa mantém critérios de políticas de segurança de informação, para não
comprometer suas estratégias. Mesmo assim, o repasse de informações
necessárias para este trabalho foi de ordem imediata, com base em total clareza e
sem custos para a empresa.
Pelo fato do acadêmico trabalhar na área financeira da empresa, o mesmo
teve participação direta no problema de pesquisa, e certificou-se de que no âmbito
dos trabalhos acadêmicos produzidos pela UNIVALI, não foram encontradas
pesquisas que tiveram o mesmo tema, área de aplicação e local de estudo.
1.2
Objetivos do Trabalho
O objetivo geral de uma pesquisa pode ser entendido, segundo Richardson
(1999, p. 62), como aquilo “[...] o que se pretende alcançar com a realização da
pesquisa”. O presente trabalho teve como objetivo geral diagnosticar os fatores
17
estratégicos da cultura da informação de um modelo de Gestão do Conhecimento
referente ao uso do sistema ERP SAP R/3 na unidade do Centro de Serviços
Compartilhados (CSC), da empresa BRF – Brasil Foods S.A.
Para o alcance do objetivo geral, foi necessária a execução dos seguintes
objetivos específicos que, para Richardson (1999, p. 63), “definem etapas que
devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral”. Assim, os seguintes objetivos
específicos foram estabelecidos:
Identificar e descrever o sistema ERP SAP R/3 de uma das atividades da área de
finanças no CSC;
Levantar o perfil dos colaboradores da área de finanças;
Identificar os fatores estratégicos para a gestão do conhecimento;
Elaborar um instrumento para avaliar os fatores estratégias para a gestão do
conhecimento;
Constatar a familiaridade dos colaboradores com o termo gestão do
conhecimento nas respectivas atividades da área de Finanças;
Analisar a percepção dos usuários da área de finanças sobre os fatores
estratégicos da GC no uso SAP R/3;
Avaliar as ferramentas de conhecimento disponíveis na empresa relevantes nas
atividades do sistema SAP R/3;
Apurar outros fatores e comportamentos relevantes no desempenho dos usuários
do SAP R/3 na percepção dos colaboradores;
Sugerir contribuições para a empresa.
1.3
Aspectos Metodológicos
Este item aborda a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste
trabalho. De acordo com Diehl e Tatim (2004), a metodologia é o estudo e a
avaliação dos métodos apropriados para identificar as possibilidades e as limitações
de uma pesquisa. Completa ainda Richardson (1999) que a metodologia pode ser
18
definida como um grupo de procedimentos e regras utilizadas por determinado
método.
Seguindo o conselho de Roesch (2005), o melhor método utilizado neste
projeto, partiu-se dos objetivos do trabalho, onde se pode definir o tipo de projeto
mais adequado.
Dessa forma, a seguir serão apresentados os tópicos: métodos da pesquisa,
a tipologia do trabalho de estágio utilizado, bem como sua estratégia de pesquisa,
forma de coleta de dados e as técnicas de análises dos mesmos.
1.3.1
Caracterização do trabalho de estágio
Em linhas gerais, a tipologia do trabalho de estágio apropriado foi à
pesquisa-diagnóstico, como leciona Roesch (2005) fundamenta-se em levantar
situações e definir problemas, até mesmo oportunidades e explorar o ambiente
organizacional, onde normalmente espera-se que sejam apresentadas soluções à
empresa para resolver os problemas levantados. Como exemplos a realização de
diagnósticos para racionalização de processos (atividades, rotinas, layout, etc), ou
análises para implantação de programas de qualidade, como é o caso deste
trabalho, análise da possibilidade da implantação de um sistema de GC efetivo.
Consequentemente o delineamento adotado, para o primeiro nível, foi uma
pesquisa exploratória, por conseguinte e predominantemente a pesquisa descritiva e
utilizado o método quantitativo. Segundo Gil (2002) estas pesquisas, são
habitualmente realizadas juntas.
Em comentário a questão acima, o autor Gil (2002, p. 43) aponta que
“muitas vezes as pesquisas exploratórias constituem a primeira etapa de uma
investigação mais ampla”, onde temas são esclarecidos por meio da revisão teórica.
Em outras palavras, Richardson (2007, p. 66) salienta que “é quando não se tem
informações sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno”. Aqui o
acadêmico procurou conhecer o tema desta pesquisa.
Feito isto, no segundo nível, caracterizada pela pesquisa descritiva de
acordo com os objetivos propostos, segundo Gil (2002), visa estudar, as opiniões,
19
atitudes, crenças e características de uma população, descobrindo a existência de
associações entre as variáveis ou fatores em estudo. Em outras palavras
Richardson (1999, p. 66) “é quando se deseja descrever as características de um
fenômeno”.
Por estas razões, foi indicado nesta segunda fase, o método quantitativo,
que serviu para analisar os dados coletados diante das respostas dos colaboradores
participantes da pesquisa. Este enfoque quantitativo mede relações entre variáveis,
faz associações de causa e efeito através de métodos objetivos, sendo a melhor
estratégia de controlar o delineamento da pesquisa, garantindo uma boa
interpretação dos resultados. (ROESCH, 2005).
Devido ao delineamento adotado, a pesquisa descritiva, foi definida a
estratégia de levantamento de dados ou survey. Segundo Roesch (2005) é uma
estratégia utilizada em pesquisas descritivas, no intuito de levantar informações
quantitativas sobre uma população, e é apropriada para pesquisas-diagnóstico.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
A pesquisa foi realizada na unidade do Centro de Serviços Compartilhados
(CSC) da antiga empresa Perdigão S.A, agora com nova razão social BRF – Brasil
Foods S.A, deste setembro de 2009. O CSC é um projeto executado com sucesso
para centralizar as atividades burocráticas da empresa, na qual é composta pelas
áreas: Financeira, Controladoria, Recursos Humanos, Sistemas, Relacionamentos
com Clientes.
Dentro deste contexto, a pesquisa teve a participação dos colaboradores
somente da área de Finanças, nos quais estão relacionados na Tabela 1, a seguir.
Conforme Turban (2003) o departamento financeiro é responsável por justificar
grandes investimentos, contribui como uma base de conhecimento organizacional e
para os sistemas empresariais.
20
Tabela 1 - Colaboradores participantes da pesquisa da área de finanças
ATIVIDADES DE FINANÇAS
Contas a
Pagar
Auxiliar Administrativo
08
Técnico Administrativo
06
Analista Financeiro
03
Coordenador Administrativo
01
Aprendiz/Estagiários
01
TOTAL FUNCIONÁRIO
19
CARGO DE OCUPAÇÃO
Entrada
Faturas
36
07
01
00
00
44
Contas a
Receber
17
17
08
01
02
45
Operações TOTAL
Financeiras GERAL
67
05
37
07
14
02
03
01
02
00
15
123
Fonte: Adaptado pela acadêmica com dados secundários internos da empresa.
A Tabela 1 representa o total de 123 funcionários na área financeira,
contemplando a população-alvo, que na visão de Roesch (2005, p. 138) “é um grupo
de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito especifico de um
estudo”. Neste mesmo sentido, completa Malhotra (2006, p. 320) que é “a população
de todos os elementos que compartilham algum conjunto comum de características
e que compreende o universo para o problema de pesquisa”.
Como critério, outros áreas como o de RH e de Sistemas internos,
participariam da pesquisa caso constatado a necessidade de incrementar alguma
questão que pudesse afetar no resultado. No desenvolver do projeto não houve tal
necessidade. Sendo suficiente a participação dos funcionários do setor financeiro,
ao responder questionários voltados para o problema de estudo.
Em virtude de o trabalho ser quantitativo, e de uma população total acima de
100 funcionários, o calculo amostral utilizado foi o censo, com base na afirmação de
Diehl e Tatim (2004, p. 60) é “conhecimento direto da realidade, economia, rapidez e
possibilidade de quantificação.”, indicado em estudo descritivo.
Logo, os procedimentos e instrumentos de coleta de dados estão definidos a
seguir.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para a realização desta pesquisa, ouve a necessidade de coleta de dados
primários e secundários. Segundo Richardson (1999) a fonte secundária não tem
relação direta com os fatos, a não ser através de elementos de intermediações como
21
documentos escritos por terceiros. Já os dados primários para Diehl e Tatim (2004)
são aqueles que o próprio pesquisador registra, depois de obter diretamente estes
dados através de pessoas, documentos ou observações. Assim, Mattar (2005)
completa que são aqueles nunca coletados antes e ainda estão em posse dos
pesquisados.
Desta forma, os instrumentos utilizados para a coleta de dados primários, foi
o questionário, e o outro instrumento, porém para coleta de dados secundários, foi à
análise documental.
Referente ao questionário, Roesch (2005, p. 142), cita que “é o instrumento
mais utilizado em pesquisas quantitativas, principalmente em pesquisas de grande
escala, como as que propõem levantar a opinião política da população [...]”. (Gil,
2002) enfatiza que, os questionários possuem objetivos de apurar informações
sobre, sentimentos, percepções, expectativas, até mesmo situações vivenciadas,
indo de encontro exatamente com os objetivos específicos desta pesquisa.
Assim, o questionário foi composto por perguntas fechadas, ou seja,
questões de afirmações fixadas, ficando a critério de o respondente afirmar
conforme sua percepção, como salienta Richardson (199) assim facilita a
codificação dos dados. Também, as perguntas foram definidas pela escala de Likert,
onde se pôde relacionar uma variável dependente com uma variável independente,
cita Roesch (2005), também foi posto outras perguntas de múltiplas escolhas.
Diretamente os questionários foram entregues aos respondentes e coletados
durante a primeira semana do mês de outubro de 2009.
O levantamento por análise documental teve a finalidade de coletar dados
em documentos, papel ou mídia eletrônica, informação nos arquivos de dentro da
empresa ou fora dela como: documentos fiscais, manuais, normas, procedimentos,
formulários, site, e-mail entre outros, com o intuito de obter auxilio na
contextualização dos resultados pertinentes ao tema do trabalho Roesch (2007).
Estes dados foram coletados durante o estágio nos períodos de março a setembro
do ano de 2009.
A análise documental consiste em uma serie de operações que visam
estudar e analisar um ou vários documentos para descobrir as
circunstâncias sociais e econômicas com as quais podem estar
relacionadas. O método mais conhecido de análise documental é o método
histórico que consiste em estudar os documentos visando investigar os
fatos sociais e suas relações com o tempo sócio-cultural-cronológico.
(RICHARDSON, 1999, p. 230).
22
Posteriormente estes instrumentos foram tratados e analisados como segue
adiante.
1.3.4
Tratamentos e análise dos dados
Neste item, o acadêmico esclarecerá como foi elaborado o tratamento e
análise dos dados coletados no desenvolvimento deste projeto.
Segundo Alves (2003, p. 65) a “análise de dados compreende no trabalho as
informações colhidas durante a pesquisa no qual o pesquisador usa a classificação,
organização e interpretação dos dados para gerar informações”. Completa
Richardson (1999), que a análise dos dados deve ser eficaz, rigorosa e precisa,
aprofundando-se em suas características, baseando-se nas teorias relevantes que
servirão de marco para as futuras análises do pesquisador. Em termos gerais esta
análise nada mais é do que a aplicação dos métodos científicos, que neste estudo é
o método quantitativo.
“O método quantitativo enfatiza a utilização de dados padronizados que
permitem ao pesquisador elaborar sumários, comparações e generalizações; por
isso mesmo, a análise de dados é baseada no uso de estatística” alega Roesch
(2005, p. 123), seguindo os conceitos da autora foi realizado a análise estatística.
Desta forma, após a coleta dos dados primários, por meio do questionário
fechado (Apêndice A), em sua análise foram tabulados e computacionados em
programas do Microsoft Office (Excel, Word, PowerPont). Feito isto, como
tratamento foi realizado a limpeza dos dados, identificando nas respostas valores
válidos e nulos em cada questionário, ou seja, aquelas perguntas deixadas em
branco e/ou preenchidas inadequadamente. Em seguida, estes dados limpos, alguns
deles receberam codificações, segue Anexo A, para Diehl e Tatim (2004, p, 84), “no
caso de método quantitativo, consiste na atribuição de símbolos (letras ou números)”
no intuído de quantificar dados para tratamento estatístico, que pôde ser analisados
através de software específicos como o SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences).
Pelo programa SPSS, elaborou-se a análise da consistência interna indicado
pelo teste de Alpha de Crombach, foi testada a confiabilidade das escalas, depois
23
realizado análise fatorial e em seguida testado à exclusão de itens com baixo valor
para saber que fatores se agruparam, como exposto no Anexo C, e por fim avaliado
pela correlação de Pearson os fatores estratégicos de gestão do conhecimento,
Anexo D.
Para fins de cálculos foi apurado: percentual, médias, desvio-padrão
(medida de dispersão), moda, Alpha de Crombach, correlação e comparação de
freqüência, junto a outras análises. Esta apresentação dos dados calculados se dá
através de textos explicativos, quadros, figuras, gráficos e tabelas, a fim de facilitar a
compreensão dos resultados obtidos respectivamente aos objetivos específicos
deste trabalho.
Já para as análises de dados coletados por meio do levantamento de análise
documental, receberam tratamentos diversos e foram reorganizados de acordo com
os objetivos do trabalho, a fim de serem claramente apresentados, no
desenvolvimento da pesquisa.
24
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta a revisão da literatura pertinente ao tema - GC. O
aprofundamento teórico tem o propósito de esclarecer e justificar o problema em
estudo, assim como salienta Roesch (2005),
“A revisão da literatura permite entre outros propósitos levantar soluções
alternativas para tratar de uma problemática. Por exemplo, levantar dados e
informações contextuais para dimensionar e qualificar a problemática em
estudo; levantar métodos e instrumentos alternativos de análise e assegurar
ao seu autor que o trabalho tem alguma originalidade [...].”
Neste aspecto, as seguintes seções visam estabelecer um entendimento e
relações dos conceitos sobre conhecimento e a Gestão do Conhecimento – GC,
para a administração, nas práticas e processos das organizações modernas, bem
como a imprescindível participação da tecnologia da informação e os sistemas de
informação, para o desenvolvimento contínuo de qualquer empresa.
2.1 Administração do Conhecimento
De forma geral, a administração, embora não como atividade estruturada,
sempre existiu. Somente a partir do século XIX começou a se desenvolver como
ciência, com intuito de estudar as atividades das organizações pós-industriais,
ressalta (BARROS NETO, 2001).
Drucker (2001, p. 99) afirma que “a administração é o órgão específico de
toda e qualquer organização.”
O ato de administrar é “trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organização quanto de seus membros” (LACOMBE, 2006, p. 49).
Este ato gera conhecimento que pode ser reutilizado como informação em diversas
áreas e entre os colaboradores da organização. Em comentário a esta questão, cita
Drucker (2001, p. 9), que “transformar a informação em conhecimento e este em
ação efetiva é a função específica do administrador e da administração”.
Assim, para que as organizações se adaptem e acompanhem mudanças
que ocorrem em seu ambiente, faz-se necessário que os seus administradores
25
estejam sempre à frente de novas tendências: era do conhecimento, inteligência
artificial, infinitização da informação, capital intelectual, dimensão digital, entre
outros, salienta Barros Neto, (2001). Então, é preciso trabalhar com a administração
do conhecimento.
A administração do conhecimento nos dias atuais esta sendo conhecida
como uma atividade-chave para os gerentes, e certos tipos de conhecimentos são
capazes de atribuir vantagem competitiva sustentável para uma organização em
meio a uma nova economia, sustenta (LUCAS, 2004). Confirmando com os dizeres
de Drucker (2001, p. 9) “[...] mas uma coisa é certa: essa economia (e sua
sociedade) será organizada na e pela Administração, pois o seu principal recurso
será – e na realidade já é – o conhecimento”.
Completa Lacombe (2006, p. 7) com ênfase na administração “o
conhecimento é muito importante para sabermos o que devemos fazer e para
fazermos a coisa certa [...]”, ressalta ainda que “espera-se que o administrador tenha
principal qualidade à iniciativa para conseguir soluções para as dificuldades
encontradas e para colocá-las em ação”.
Desta forma, a administração por ser um campo muito vasto, requer
conhecimento humano, diversificação, o ambiente em constante mudança, a ciência
e a tecnologia evoluindo, processos produtivos alterados, e tudo isso requer
constante atualização dos conhecimentos. “quanto mais se sabe, mais rapidamente
se aprendem coisas novas” (LACOMBE, 2006, p. 8).
Neste contexto, com o advento da nova era do conhecimento e da
informação, as empresas buscam por meios de terceiros a capacidade de obter
resultados, visto que o conhecimento esta na mente das pessoas. Logo, estas
empresas precisam de capacidades administrativas para saber transformar
conhecimento em resultados, requerendo assim grandes habilidades.
Estas habilidades são definidas por Daft (2005) em três categorias:
conceituais humanas e técnicas:
- A habilidade técnica
Na concepção de Daft (2005, p. 10) as habilidades técnicas compreendem
“o entendimento e a proficiência no desempenho de tarefas especificas”.
Para Lacombe (2006, p 10) “a habilidade técnica é a comparação e domínio
de determinado tipo de atividade”, onde envolve o conhecimento especializado,
26
habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do
instrumental da disciplina especifica. Ela pode ser adquirida pela experiência,
educação e treinamento profissional.
- A habilidade humana
Segundo Daft (2005, p. 10) as habilidades humanas compreendem “a
habilidade de trabalhar com outras pessoas e de trabalhar eficazmente como
membros de um grupo”.
Na visão de Megginson (1998, p. 28) é “a capacidade para compreender
outras pessoas e para com elas interagir eficazmente”.
- A habilidade conceitual (visão sistêmica)
Define o mesmo autor Daft (2005, p. 9) que a habilidade conceitual é “a
habilidade cognitiva de ver a organização como um todo e o relacionamento entre
suas partes”.
Para Megginson (1998, p. 26) “são as habilidades mentais necessárias para
se obter, analisar e interpretar informações de várias fontes e a partir daí tomar
decisões complexas”.
Nesta concepção, evidentemente estas habilidades visam à amplitude do
desempenho organizacional, baseando-se nos administradores do conhecimento.
Conforme os dizeres de Drucker (2001) “os administradores fazem uso de
todo os conhecimentos e percepções das ciências humanas e sociais – da
psicologia e filosofia, da economia e história, das ciências físicas e da ética”. Porém
devem enfocar os conhecimentos para a eficiência e nos resultados, citando um
exemplo, o projeto e a venda de um programa aplicativo de fácil utilização.
Deste modo, Drucker (2001), enfatiza que a administração é aquilo que
costumadamente se chama de arte liberal – “arte” define se que é a prática e
aplicação; “liberal” visto que se trata do autoconhecimento, sabedoria, liderança e
dos fundamentos do conhecimento.
27
2.2 Fundamentos Teóricos do Conhecimento
O conhecimento por sua vasta amplitude definí-lo e estudá-lo se torna uma
tarefa nada fácil, pois depende de cada ponto de vista, justificam vários autores.
A princípio, é evidente que a contribuição do conhecimento para a ciência da
administração, se divide em dois momentos históricos. No primeiro momento, os
princípios do conhecimento são explicados por renomados filósofos desde o Período
Clássico até o Moderno, que buscavam explicar e conhecer a existência do homem
no universo, e que foi imprescindível para sua sobrevivência. No outro momento, o
conhecimento adquiriu um aspecto econômico com a Pós-Modernidade, onde as
organizações passaram a gerir o conhecimento de seus colaboradores na tentativa
de sobreviver em um mercado muito competitivo e na constante mudança
econômica do mercado, cita (SILVEIRA SILVA, 2009, p. 41).
Para Sabbag (2007) atribuir importância ao conhecimento não é uma
novidade, pois há séculos este assunto é de interesse. Porém, a novidade é a
preocupação das organizações com o conhecimento, no qual se tornou um tema
central para o desempenho organizacional.
Entende-se deste modo, que as organizações para obter resultados
eficientes com o gerenciamento e aplicação do conhecimento, devem em primeiro
plano conhecer a teoria do conhecimento.
2.3 Teoria do Conhecimento: Princípios, Tipos e Níveis
Diante do contexto histórico, “é sabido que o homem é um ser curioso que
tem sede de conhecimento”¹•. Cervo (2002) enfatiza que desde o início da
humanidade o homem quis conhecer, fugir do desconhecido, saber o que são as
coisas, saber quem ele próprio é, o motivo de sua existência sobre o mundo, para
•
¹CONGRESSO CRIACIONISTA DE SERGIPE DA AUASA. I., Aracaju, 2003, Eventos...
Aracaju: AUASA, 2003.
28
assegurar sua sobrevivência e poder se mover pelo mundo com segurança e saber
o que pode esperar diante de um fato. O termo conhecimento então passou a ser discutido por vários filósofos
renomados, como Platão, Aristóteles, Galileu, René Descartes, Locke, Newton, entre
outros, desde o Período Clássico até o Moderno, a fim de conhecer a sua existência.
Estudos evidenciam que vários filósofos abordavam diferentes teorias sobre
o conhecimento, outros davam prosseguimento nessas teorias. Conforme enfatiza
Chuaí (2003), Platão e Descartes afastam a experiência sensível ou o conhecimento
sensível do conhecimento verdadeiro, que é puramente intelectual. Já Aristóteles e
Locke julgavam que o conhecimento se realiza por graus contínuos, partindo da
sensação até chegar às idéias. Esse impasse só foi possível ser diferenciado com
uma única teoria do conhecimento.
Então, Locke deu inicio a chamada teoria do conhecimento, onde se propôs
a analisar cada uma das formas de conhecimento que o homem possuía a origem
de nossas idéias e nossos discursos, a finalidade das teorias e as capacidades do
sujeito cognoscente relacionadas com os objetos que ele pode conhecer. (CHAUÍ,
2003).
Assim, prossegue Chauí (2003) que na percepção da epistemologia, a qual
é “a ciência que estuda os fundamentos filosóficos do conhecimento”, cita Alvarenga
Neto (2008, p. 104), se estabelece duas grandes abordagens, o racionalismo e
empirismo, “grifo do autor”.
- Racionalismo: defendida por Platão a fonte do conhecimento verdadeiro é a razão
operando por si mesma, sem o auxílio da experiência sensível e controlando a
própria experiência sensível, o conhecimento adquirido por meio do raciocínio, por
conta do processo de dedução. O conhecimento sensível (crença e opinião) alcança
a mera aparência das coisas, o conhecimento intelectual (raciocínio e intuição)
alcança a essência das coisas, as idéias, definindo assim, que o conhecimento é a
“crença verdadeira justificada”.
- Empirismo: defendida por Aristóteles a fonte de todo e qualquer conhecimento é a
experiência sensível, responsável pelas idéias da razão e controlando o trabalho da
própria
razão
a
partir de
experiências
sensoriais
sendo desenvolvido
o
29
conhecimento, pela indução, nosso conhecimento vai sendo formado e enriquecido
por acumulação das informações trazidas por todos os graus, devido as sete formas
de conhecimento ou graus de conhecimento que o homem tem: sensação,
percepção, imaginação, memória, raciocínio e intuição.
Entre Platão e Aristóteles, novas discussões surgiam com o passar dos
tempos, novas ideias apareciam, novos pensamentos e novas contradições sobre o
que é conhecer e por sorte não vão cessar, cita, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 24),
“a definição de conhecimento está longe de ser perfeita em termos lógicos.
[...] nossa crença na verdade de uma coisa não constitui nosso verdadeiro
conhecimento dessa coisa, por isso existe uma chance, por menor que seja,
de que nossa crença esteja errada”.
Em comentário a questão acima, o autor Cervo (2002, p. 7) define o que é
conhecer, “é uma relação que se estabelece entre o sujeito que conhece e o objeto
conhecido. No processo de conhecimento o sujeito cognoscente se apropria, de
certo modo, do objeto conhecido”.
Assim, Cervo (2002), destaca que a apropriação se da de duas maneiras, a
física, sensível, representada por uma onda luminosa, de um som, de imagens,
entre outros, tem-se um conhecimento sensível, que acontece por meio dos cinco
sentidos externos do homem (visão, audição, tato, paladar, olfato) e dos sentidos
internos (memória e fantasia: imaginação). A outra é a apropriação não sensível,
formações de ideias, representada pela realidade, tais como conceitos, verdades,
princípios e leis, têm-se o conhecimento intelectual, verificar Figura 1, a seguir.
Conforme exposto anteriormente, verifica-se, que o conhecimento é
envolvido por três elementos. O sujeito, aquele que tem a capacidade de conhecer;
o objeto, aquilo que será conhecido e a imagem, que representa o ponto de
consciência entre o objeto e o sujeito.
Apenas, convém acrescentar, que o objeto conhecido, muitas vezes pode
fazer parte do sujeito que conhece, ou seja, “pode-se conhecer a si mesmo, pode-se
conhecer e pensar os seus pensamentos. Mas nem todo o conhecimento é
pensamento. O pensamento é a atividade intelectual” (CERVO, 2002, p.7).
30
Figura 1: Tipos e níveis de conhecimento
Então, o conhecimento começa a ser interpretado pela crença que o homem
acredita ser real e verdadeiro. Ou seja, pelo conhecimento o homem toma posse de
diversas áreas da realidade. Cervo (2002) então traduz que existem quatro espécies
de considerações sobre a mesma realidade, e o homem nelas se movimenta para
buscar e justificar respostas que precisa, tem-se então, os tipos e os quatro níveis
diferentes de conhecimento.
- O conhecimento empírico: também chamado de vulgar ou de senso comum, é o
conhecimento do povo, obtido ao acaso, após ensaios e tentativas que resultam em
erros e em acertos. Pelo conhecimento empírico, a pessoa conhece o fato e sua
ordem aparente, tem explicações concernentes à razão de ser das coisas e das
pessoas. Tudo isso é obtido das experiências feitas ao acaso, pode ser sorvido do
saber dos outros e das tradições da coletividade, transmitidos de uma pessoa à
outra, ou de uma geração à outra. “grifo nosso”.
- O conhecimento científico: vai além do empírico, procura conhecer, além do
fenômeno, suas causas e leis. Durante a Antigüidade e a Idade Média desenvolveuse um saber racional, distinto do mito e do saber comum: e era chamado de filosofia.
Mas, a partir de Galileu (1564-1642), nasce a ciência moderna, pois é determinado o
objeto e o método desta ciência. A ciência tem como objeto a descoberta das leis
que presidem os fenômenos sensíveis; e, como método, serve-se da observação
31
sistemática e, quando possível, da experimentação. Assim a ciência parte do
individuo concreto, procura o que nele há de comum com os demais da mesma
espécie. Dessa maneira, a ciência se separa da filosofia. Atualmente a ciência é
entendida como uma busca constante de explicações e de soluções, de revisão e de
reavaliação de seus resultados. Assim, sua busca se torna cada vez mais rigorosa,
que transmita mais segurança do que as outras formas de saber não-científicas.
Desta forma, a ciência é um processo em construção do conhecimento, metódico e
sistemático. “grifo nosso”.
- O conhecimento filosófico: O conhecimento filosófico distingue-se do
conhecimento científico pelo objeto de investigação e pelo método. O objeto da
filosofia é constituído de realidades mediatas, imperceptíveis aos sentidos e que, por
serem de ordens supra-sensíveis, ultrapassam a experiência e, seu método é o
raciocínio. Filosofar é interrogar. A interrogação parte da curiosidade, que é inata do
homem e é constantemente renovada conforme muda o contexto histórico da
humanidade, ou seja, sua atualidade. A filosofia procura compreender a realidade
em
seu
contexto
mais
universal.
Não
há
soluções
definitivas
para
os
questionamentos. Porém, habilita o ser humano a fazer uso de suas faculdades para
ver melhor o sentido da vida concreta. . “grifo nosso”.
- O conhecimento teológico: Diante do mistério, duas atitudes podem ser tomadas.
A primeira é mediante a reflexão e o auxilio de instrumentos que seja científico ou
filosófico.
A segunda atitude é aceitar explicações de alguém que já tenha
desvendado o mistério, acarretando uma atitude de fé diante do conhecimento
revelado. Entende-se por mistério tudo o que é oculto enquanto provoca a
curiosidade e leva à busca. Assim, pode-se dizer que o conhecimento teológico é a
aceitação da revelação divina a respeito de verdades sobrenaturais que ultrapassam
os limites da capacidade finita da inteligência humana, acreditar em Deus. . “grifo
nosso”.
Em uma concepção geral sobre o conhecimento, é que ele se define a partir
do homem e sua existência.
“O Homem é um ser jogado no mundo condenado a viver a sua existência.
Por ser ele existencial, tem que interpretar a si e ao mundo em que vive,
atribuindo-lhe significações. Cria intelectualmente representações
significativas da realidade. A essas representações significativas chamamos
de conhecimento”. (KOCHE, 2003, p. 13).
32
Assim, a questão do conhecimento foi considerada pré-requisito para a
Filosofia e as ciências, que hoje compreendem também como base para a
Administração, enfatiza (CHAUÍ, 2003).
Neste breve contexto citado, a intenção é de destacar que o homem é
compreendido como um ser dinâmico, pois esta em constante mudança e
aperfeiçoamento. Pois, em “cada época elabora suas teorias, segundo o nível de
evolução em que se encontra, substituindo as antigas, que passam a ser
consideradas como superadas e anacrônicas”. (CERVO, 2002, p. 5).
Desta forma “cabe analisar a evolução histórica do conhecimento na espécie
humana como sua arma central de mudança, ainda que sempre monitorada,
sobretudo pelo poder, e não pelo bem comum”. O poder certamente detido pelos
homens que se viam como superiores a outras pessoas. Assim, “as sociedades que
melhor o manejam o conhecimento, mais “evoluíram”, ou pelo menos mais se
“civilizaram”, no sentido raso da proliferação das tecnologias”. (DEMO, 2002, p. 127).
Nesta mesma concepção Terra (2000, p. XI) afirma que o conhecimento
“constitui o eixo estruturado do desempenho de sociedade, regiões e organizações”.
Assim o conhecimento passa a receber novas fundamentações, ou seja,
volta-se como papel vital nas organizações.
2.4 Princípio do Conhecimento nas Organizações
O conhecimento, em sua vasta amplitude, ganha contornos cada vez
maiores com a Pós-Modernidade. Pode-se considerar a passagem da Revolução
Industrial para a Pós-Revolução Industrial, que deu inicio a chamada era da
informação. Em seguida, houve a necessidade constante pela busca do
conhecimento, ditando-se também a era do conhecimento, salienta (SILVEIRA
SILVA, 2009).
A partir de então o conhecimento e a informação passaram a ser
trabalhados juntos, e tratados como aliados. Alguns autores preferem tratar estas
33
duas palavras como sinônimas, como prefere Figueiredo (2005), já para outros
autores da área de TI procuram diferenciá-las, como veremos nesta seção.
Partindo do significado da palavra conhecimento conforme o dicionário
Aurélio é “sm. 1. Ato ou efeito de conhecer. 2. Informação ou noção adquiridas pelo
estudo ou pela experiência. 3. consciência de si mesmo. [...]”. (FERREIRA, 2001, p.
176).
Desta forma, acrescenta Davenport e Prusak (1998, p. 6) que o,
“conhecimento é uma fluida de experiência condensada, valores,
informação contextual e insight experimental, a qual proporciona uma
estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informação. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. [...]”
Em outros termos, define-se que o “conhecimento de algo significa possuir
informação sobre ele, porém conhecimento é mais do que informação. Uma boa
definição afirma que o conhecimento é “informação mais saber como fazer” (Kogut;
Zander, 1992, apud Lucas, 2006, p. 274). Ainda o mesmo autor, destaca que “saber
como fazer (know-how) é a capacidade de aplicar e usar informações, e acumular
mais informações e formas de usá-las baseadas em experiência”. Como os
indivíduos detêm o poder do conhecimento, as organizações também, “porém o
conhecimento organizacional é o acúmulo do conhecimento dos seus membros”, ou
seja, os indivíduos ligados a empresa.
Assim o conhecimento nas pessoas e nas organizações é classificado por
duas formas: tácito e explícito.
Conhecimento tácito (subjetivo): está totalmente ligado ao ser humano,
específico ao contexto social e individual, sendo de difícil formalização e
transmissão. Não é propriedade de uma organização ou de uma
coletividade.
Conhecimento explícito (objetivo): se refere ao conhecimento que pode
ser transmitido em linguagem formal e sistemática. Envolve o conhecimento
dos fatos; é obtido principalmente através da informação; quase sempre
pode ser adquirido pela educação formal; e está documentado em livros,
manuais, bases de dados, páginas na internet, entre outras formas.
(DAVENPORT; PRUSAK, 2001, p. 6).
Para melhor esclarecer o conhecimento tácito e explícito Nonaka e Takeuchi
(1997) definem e apontam suas diferenças, conforme Quadro 01.
34
Conhecimento Tácito
(Subjetivo)
Conhecimento da experiência
(Corpo)
Conhecimento Explícito
(Objetivo)
Conhecimento da racionalidade
(Mente)
Conhecimento Simultâneo
(Aqui e agora)
Conhecimento seqüencial
(Lá e então)
Conhecimento análogo
Conhecimento digital
(Prática)
(Teoria)
Quadro 01: Tipologia do conhecimento
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997, p. 67)
Pôde-se definir então, que o conhecimento é adquirido pela absorção de
informação que foram geradas a partir de dados. Neste sentido, faz-se necessário
estabelecer a diferença entre dado, informação e conhecimento.
2.5 Dados, Informação e Conhecimento
Faz-se necessários que as organizações saibam diferenciar o significado de
cada palavra (dados, informação e conhecimento) para poder geri-las eficientemente
dentro da empresa.
2.5.1 Dados
Geralmente a palavra dado é confundida com informação, porém os dados
podem ser tratados, visualizados de forma independente, sendo retirados de algum
contexto. Assim, os dados são compreendidos como matéria-prima das informações,
aos quais foram agregados valores e utilidades para um fim específico. (BEUREN,
2000).
Para Turban (2003, p 364), “dados são fatos brutos, não organizados para
transmitir um significado especifico”. Nesta mesma ordem, explicam Davenport e
Prusak (1998, p. 2), ressaltando que “dados são conjuntos de fatos distintos
35
relacionados a eventos”. Na medida em que os dados elevam seu potencial podem
gerar informações que irão dar origens ao conhecimento.
2.5.2 Informação
Na visão de Beuren (2000, p. 44) “as informações originam-se da coleta de
dados que são organizados e recebem significados dependendo do contexto.”.
Na definição de Machlup (1983 apud Alvarenga Neto 2008, p. 105) “a
informação é um meio material necessário para a consequênte extração e
construção do conhecimento, afetando o conhecimento ao acrescentar-lhe algo novo
ou ao reestruturá-lo”. Então a informação é capaz de gerar conhecimento.
Complementa Vaitsman (2001, p. 17) que as informações, como
conhecimento necessário ao homem e à sua sobrevivência, são tão antigas quanto
ele próprio. A ocorrência de equívocos e erros são cometidos devido à ausência de
informações. Esta ausência acarreta insegurança em ações executadas pelo
homem, pois a informação está ligada ao passado.
Para o homem receber a informação Davenport e Prusak (1998, p, 4)
mencionam que “nós a descrevemos como uma mensagem, geralmente na forma de
um documento ou uma comunicação audível ou visível. Como acontece com
qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor”.
2.5.3 Conhecimento
A partir dos dados e informação, tem-se o conhecimento, onde Sveiby
(1998, apud Alvarenga Neto 2008, p. 19) enfatiza que “o conhecimento é a
informação
mais
valiosa,
visto
que
exige
análise,
síntese,
reflexão
e
contextualização”. Ainda o mesmo autor, baseia-se em Polanyi (1967) que define “o
conhecimento como a capacidade de agir, e conclui imediatamente que o
36
conhecimento é algo extremamente valioso, visto que está próximo da ação ou leva
a ela”.
Conforme a mesma interpretação de Turban (2003, 364) que o
“conhecimento são informações organizadas e processadas para comunicar a
experiência aplicada a um problema. “
Diante deste contexto, entende-se que o conhecimento só pode ser
empregado nos seres humanos e/ou entre eles. Porém, para se gerar conhecimento
é imprescindível a presença de dados que são organizados e geram informação.
Depois que conhecimento e a informação passam a ser vistos como cruciais
no desenvolvimento do homem, mais tarde, então surgem vários estudos voltados
para a concepção das organizações, sobre conhecimento. Na qual, passa a
perceber que o conhecimento das pessoas é a fonte mais valiosa para quem bisca
obter lucro, vantagens competitivas do que apenas seus bens materiais. Isto vai de
encontro com o pensamento de Davenport e Marchand (2004, p. 190), que
enfatizam que o
“conhecimento é a informação dentro das mentas das pessoas; sem uma
pessoa consciente e perspicaz, não há conhecimento. Ele é muito valioso,
porque os seres humanos criam novas idéias, percepções, e as aplicam
diretamente ao uso da informação e à tomada de decisões”.
Nesta mesma visão, De Sordi (2008, p. 12) afirma que “o ato de aquisição
do conhecimento é denominado cognição”. Este ato pode ser resultante psicológica
de cada indivíduo, de acordo com sua percepção das informações, de fatos, de suas
aprendizagens anteriores (“bagagem intelectual”) e do seu raciocínio. Ainda o
mesmo autor destaca pertinentemente que para se ter cognição, é fundamental que
na mente do individuo reflexão, só assim gera novos conhecimentos.
Cumpre verificar os esclarecimentos De Sordi (2008, p. 12) que o
conhecimento “é o novo saber, resultante de analise e reflexões de informações
segundo valores e modelo mental daquele que o desenvolve, proporcionando a este
melhor capacidade adaptativa às circunstâncias do mundo real”. Para maior
interpretação observa-se o diagrama descrito por Boisot e Canais (2004 apud De
Sordi 2008, p. 13) indicado na Figura 02.
37
Figura 02 - Conhecimento segundo o agente gerador e beneficiário.
Fonte: Boisot e Canais (2004 apud De Sordi 2008, p. 13)
Explica o autor que, o termo novo destacado pelo mesmo autor acima, é
entendido como a individualidade de cada mente humana, ou seja, do modelo
mental que está analisando estas informações. Assim, se diferencia pelas
experiências anteriores de cada pessoa, ou seja, pelos diferentes raciocínios e
introspecção de cada um. Entre os diferentes modelos mentais, outros fatores que
proporcionam conhecimentos diversos, De Sordi (2008) aponta que são a motivação
e o interesse da pessoa perante cada situação. “Grifo do autor”.
No processo acima revisto, é importante alinhar que por mais que os dados
e informação podem ter sua veracidade garantida por causa da qualidade dos
métodos e técnicas utilizadas na coleta de seus dados e na sua consolidação em
informação. A veracidade do conhecimento não pode ser garantida, pois esta
associada à veracidade ou a qualidade do modelo mental aplicado, pois para De
Sordi (2008, p. 13) “a utilização de apenas um pressuposto incorreto do modelo
mental pode gerar um conhecimento infundado”.
Os negócios não funcionam somente com dados, dependem de informação
e do conhecimento sobre como e onde usar essas informações. O conhecimento
não esta disponível a todo o momento principalmente em um mundo que muda
rapidamente. Assim, para a construção do conhecimento pode ocorrer por meios de
um processo que pode não ser simples nem fácil. (TURBAN, 2003).
Diante deste contexto, no ponto de vista de Have (2003, p. 80) o
conhecimento é “o conceito fundamental para o desenvolvimento de uma
organização que aprende, ainda mais quando as organizações têm adquirido grau
cada vez mais alto de conhecimento”, tornando-se assim cada vez mais complexas.
38
2.6 Conhecimento nas Organizações Complexas
Na sociedade em que vivemos atualmente é eminentemente organizacional,
segundo Cury (2005), nas sociedades complexas, o homem, em todas as etapas de
sua vida, desde o nascimento até a morte, depende das organizações, é controlado
por
estas
organizações
e
nelas
passa
a
maior
parte
de
seu
tempo.
Consequêntemente agrupando grande número de ações humanas, a organização
torna-se um poderoso instrumento social, combinando pessoas e recursos. “[...] A
organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada
participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar”.
(CURY, 2005, p.116).
A complexidade não significa necessariamente o tamanho, uma grande
empresa pode ser menos complexa que uma pequena empresa. Complexidade está
ligada aos processos internos da organização, sua estrutura e à forma com que ela
age.
Neste mesmo sentido, aborda Fleury e Oliveira Júnior (2002) que no atual
contexto da economia, “as organizações devem ser capazes de aprender e ao fazêlo, desenvolver novos conhecimentos”. Onde devem adotar na prática, para
aprender a realizar novas tarefas, além de dar continuidade (ou transformar) às
antigas, mais rápidas e eficazmente.
Complementa Drucker (2001, p. 76),
“o conhecimento é o principal recurso, pois os recursos tradicionais, como
matéria-prima, trabalho e capital, podem ser obtidos de forma relativamente
fácil, desde que haja conhecimento especializado. Entretanto, o
conhecimento especializado sozinho não produz nada: ele precisa ser
integrado a uma atividade produtiva pelo qual as organizações são tão
importantes hoje em dia”.
Só nos últimos anos, as organizações passaram a valorizar a experiência e
o Know-how de seus funcionários, ou seja, seu conhecimento, pois as mesmas
perceberam as perdas significativas em dinheiro no afastamento de seus
funcionários que levam consigo todo o conhecimento construído dentro da empresa,
traduz (DAVENPORT; PRUSAK, 2001).
A partir de então, surge o interesse de criar, implantar processos que gerem,
armazenam, organizem, disseminem e aplique o conhecimento produzido e utilizado
na empresa de modo sistemático, explícito, confiável e cessível a comunidade da
39
organização revela MacGee e Prusak (1994 apud Fidelis e Cândido, 2006). Estes
processos, planejados e desenvolvidos para operar integradamente em sistemas de
informação, servirão como base para as práticas organizacionais.
Porém, para se obter resultados positivos com a gestão do conhecimento,
nas organizações complexas, é preciso primeiramente migrar a administração para
uma administração moderna, capaz de ser flexível com as mudanças constantes do
ambiente, pois vivenciamos na era da dimensão digital.
2.7 Dimensão Digital
Em termos específicos, “a dimensão digital, portanto, refere-se ao
segmento da administração moderna que enfoca atender aos desafios da
administração por meio da aplicação da Internet e de tecnologias de aprimoramento
relacionadas.” (CERTO, 2005, p. 14, grifo do autor).
A administração moderna entende-se como o processo de trabalhar com e
por meio de pessoas e outros recursos organizacionais para atingir suas metas,
define Certo (2005). Assim, a administração moderna deve incluir uma dimensão
digital pra complementar, apoiar e aprimorar o planejamento, a organização, a
influência e o controle de uma empresa.
Kwasnicka (1995) com sua previsão da administração do futuro ressalta que
os avanços tecnológicos exigem a determinação do efeito físico e social do
desenvolvimento, assim como as mudanças administrativas necessárias antes de a
nova tecnologia ser implantada. Em virtude disso, após 13 anos, os desafios do
futuro ainda requererão dos administradores a constante melhora em suas
habilidades de percepção, análise e adaptação às barreiras e oportunidades
produzidas pelas mudanças tecnológicas.
40
2.8 Tecnologia da Informação
Desde os primórdios da Revolução Industrial na Europa no século XVII onde
a economia industrial se expandia ao mesmo tempo aumentava a complexidade das
empresas. Em conseqüência surgem os primeiros problemas, o registro e a
transmissão de quantidade cada vez maiores de informações, tendo em vista, a
simplicidade da tecnologia disponível, as soluções tendiam a ser muito trabalhosas
em todas as áreas da empresa, revela (FERAUD, 2004).
Entre as décadas de 1930 e 1940, antes da utilização de computadores, a
informação que mais importava para as empresas era a que podia ser
“automatizada”, a qual geralmente se chamava de “dado”. Estes dados assumiam
atalhos quantitativos e altamente estruturado para atributos humanos e fatos, que
eram contidos apenas em registros e documentos impressos, e no qual não reuniam
a maior parte das informações, descreve (DAVENPORT; MARCHAND (2004, p.
189).
Dado este momento, a tecnologia da informação só foi possível devido a
uma evolução das tecnologias Pós-Revolução Industrial do século XVII, onde as
empresas em geral buscaram superar as maneiras de processar as informações de
forma organizada e que pudessem ser úteis para a tomada de decisão, com maior
confiabilidade.
Atualmente, o processo da evolução tecnológica é impulsionado pela
necessidade de crescimento, competitividade e evolução das empresas. (ROSINI,
2003).
Na concepção do autor Batista (2006, p. 59) cita que a tecnologia de
informação “é todo e qualquer dispositivo que tenha a capacidade para tratar dados
e/ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, independentemente
da maneira como é aplicada”. Em outras palavras.
“a tecnologia de informação é conhecida como o conjunto de
hardware (equipamentos e acessórios), software (programas,
utilitários ECT) e firmware (circuitos integrados de alguns
equipamentos que possuem programas internos para determinadas
atividade, como um torno CNC ou mesmo um telefone celular).
41
Complementa Rosini (2003) “a tecnologia encontra-se em toda a parte: nos
eletrodomésticos em geral, na comunicação (pela internet, via satélite), nos
aparelhos eletrônicos (fax, vídeos, telefones e microcomputadores), entre outros.”
Nas organizações o que mais se utiliza são os computadores, “é sabido que
um computador é um equipamento eletrônico que possui grandes capacidades de
manipular grandes quantidades de dados com uma velocidade extremante rápida”.
Aborda (BATISTA, 2006, p. 59).
À medida que a tecnologia dos computadores foram aumentando a
capacidade de processamento combinada com redes e novas ferramentas de
software, foi possível as empresas passarem os processamentos de dados para os
sistemas integrados de informação. Em outros termos o sistema de informação
normalmente tende a ser computadorizado, saliente (ROSINI, 2003).
De maneira geral, a tecnologia da informação, tem um papel estratégico,
ajudar no desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado continuo,
tornando assim mais fácil para as pessoas na organização compartilharem
problemas, soluções, perspectivas e ideias. E os sistemas de informação são
utilizados como suporte à gestão do conhecimento, com o objetivo de promover nas
empresas a produtividade e o aprendizado simultaneamente, (ROSINI, 2003).
Complementa Turban (2003, p. 390), que a TI da suporte nas atividades de
KM, ou gestão do conhecimento como: “identificação do conhecimento, descoberta e
análise do conhecimento, aquisição de dados, criação do conhecimento através da
geração de ideias, implementação de bases de conhecimento e na distribuição e uso
do conhecimento”.
Indo de encontro com os termos acima, a empresa desta pesquisa procura
elevar a qualidade dos seus serviços, expondo as diretrizes abaixo.
- Gerência de Planejamento e Projetos de TI: atenta a inovações tecnológicas que
agregam valor ao negócio, com base em planejamento estratégico.
- Coordenação de Outsourcing de TI: tem o objetivo de garantir a qualidade do
fornecimento de serviços terceirizados, estabelecendo relacionamentos e acordos
de níveis de serviços de excelência.
- Gerência de Operações de TI: foca sua gestão no suporte da operação de
sistemas e tecnologias de TI, mantendo e melhorando os recursos que estão em
funcionamento.
42
Desta forma, a empresa conta com uma infraestrutura atendida pelos
sistemas de informação.
2.9 Sistemas de Informação
Em primeiro plano, é oportuno conceituar o que vem a ser um sistema. Na
visão de Batista (2006) cita uma definição clássica para os sistemas, “[...] conjunto
estruturado ou ordenado de partes ou elementos que se mantêm em integração, ou
seja, em ação recíproca, na busca da consecução de um ou vários objetos”. Em
outras palavras, o autor define o sistema “como um conjunto de elementos
interdependentes, ou um todo organizado, ou parte que interagem formando um
todo unitário e complexo”.
Complementa Rosini (2003) que há dois tipos de sistemas:
- O sistema aberto: sofre influencia do meio, e suas ações influenciam o meio.
- O sistema fechado: não sofre influencia do meio nem o altera com suas ações
internas.
Além do mais, existem os subsistemas, que é definido por Batista (2006)
como “um sistema menor possuidor de elementos que fazem parte de um sistema
maior”.
Em vista disso, todo sistema apresenta as entradas de dados (imput),
processamento e saída de informações (output) e feedback, em meio ao ambiente
organizacional, conforme Figura 03.
Figura 03: Esquema teórico de qualquer sistema
Fonte: ROSINI, (2003, p. 3)
43
Desta forma se estabelece por meio da abordagem de Laudon & Laudon
(1996, apud Rosini, 2003. p. 4), os conceitos relacionados a um sistema de
informação, representado na Quadro 02 , a seguir.
CONCEITO
PROCESSAMENTO
DEFINIÇÃO BÁSICA
Elemento que representa eventos ocorridos na empresa ou circunstâncias
físicas, antes que tenham sido organizados ou arranjados de maneira que
as pessoas possam entender e usar.
Dado configurado de forma adequada ao entendimento e á utilização pelo
ser humano.
Ato e efeito de captura ou coleta de dados sejam internos ou externos à
organização, para processamento no sistema.
Conversão, manipulação ou tratamento de matéria-prima que, entretanto
sob uma forma, assume outra diferente pra ser compreensível pelo ser
humano.
OUTPUT
Saída e distribuição da informação processada às pessoas ou órgãos ou
atividades, onde serão usadas para a tomada de decisão.
FEEDBACK
Saída que retornam para apropriação pelos membros de organização para
auxilio na avaliação ou correção de input.
DADO
INFORMAÇÃO
INPUT
Quadro 02 - Conceitos básicos em sistemas de informação
Fonte: Laudon & Laudon (1996, apud Rosini, 2003. p. 4)
Os sistemas de informação podem ser definidos por Rosine (2003, p. XII)
como os “procedimentos, os métodos, a organização, os elementos de software e
hardware necessários para inserir e recuperar dados selecionados conforme forem
sendo exigidos para a operação e a gestão de uma empresa”.
Para Laudon & Laudon (1996, apud Rosini 2003, p XII) os sistemas de
informação “são componentes relacionados entre si atuando conjuntamente para
coletar, processar e prover informação aos sistemas e/ou processos de decisão,
coordenando, controlando, analisando e visualizando processos internos às
organizações”, formando todo o processo de negócio de uma empresa.
Convém destacar que, em 1990, um dos tópicos mais comentados entre os
administradores era o reprojeto de processos de negócios, no intuído de melhorar os
sistemas de informação das empresas. Na visão de Lucas (2006, p. 233) um
processo “é muito parecido com um sistema, ele começa com algumas entradas,
envolve processamento e termina com um objetivo alcançado”. Desta forma, um
processo pode se estender e envolver-se entre muitas organizações e indivíduos e,
assim requer decisões e ações durante esse percurso.
Verifica-se
que
todas
as
organizações
em
seus
negócios
têm
processamentos de transações, porém estas se diferenciam entre as empresas, cita
44
Lucas (2006). Então, entre as alternativas de sistemas de transações básicas, os
fornecedores de software criaram sistemas empacotados. Com o passar dos anos,
os sistemas de informação se tornaram mais complexos e integrados, entre estes o
mais conhecido e utilizado pelas empresas são os pacotes de planejamento de
recursos empresariais ERP – (Enterprise Resource Planning).
2.9.1 Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP)
Um sistema ERP, é traduzido em português para (Planejamento dos
Recursos Empresariais) e assim é compreendido como “uma arquitetura de sistemas
de informações que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da
empresa, tais como as quatro principais atividades da organização: fabricação,
logística, finanças e recursos humanos”, sustenta (BATISTA, 2006, p. 115).
No entendimento de Rosini (2003, p. 195) o sistema ERP é definido como
um “software integrado que abrange todos os processos da empresa, abordando o
modelo até então em uso, onde cada processo era um sistema e muitas vezes
desenvolvidos internamente e sem integração com os demais”.
Outra definição defendida por Batista (2006) é que, o ERP é normalmente
um conjunto de atividades executadas por um software multimodular, no qual auxilia
a organização em suas fases de negócios, compras de produtos, vendas,
lançamentos financeiros, contado com fornecedores entre outros. Assim o autor
conclui que este sistema tem seu principal foco no aumento da eficiência, tendo em
vista suas transações internas com seus funcionários e com as tecnologias
empregadas, e também o aumento da eficácia, ponderando-se transações externas
da organização com seus clientes e fornecedores, tipicamente um sistema aberto.
Verifica-se na Figura 04, Davenport (1998 apud Padilha e Marins, 2005, p.
102) apresenta as funcionalidades dos sistemas ERP separando-as em funções
internas (back-office), composta por manufatura, finanças e recursos humanos, e
funções externas (front-office), composta por vendas e serviços, além da tecnologia
e do chamado Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM (Supply Chain
Management).
45
Figura 04: Funcionalidades dos sistemas ERP
Fonte: Davenport (1998 apud Padilha e Marins, 2005, p. 102-113).
Em outra concepção, os sistemas ERP armazenam os dados em uma base
de dados única ou central, nos quais são utilizados por um módulo, e ao mesmo
tempo servem para ser manipulados por outros módulos, pois entre estes módulos
as informações interagem entre si. Os módulos citados na Figura 05 estão presentes
na maioria dos sistemas ERP. Além deles, alguns sistemas ERP possuem módulos
adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos e
Gerenciamento de Manutenção, entre outros.
Figura 05 - Estrutura típica de funcionalidades dos sistemas ERP.
Fonte: Davenport (1998, apud Zancul; Rozenfeld, 1999).
Acrescenta Santos (2003), que o software ERP, é baseado na existência de
bases de dados comuns que permitam partilhar a informação com diversos usuários,
e em lugares diferentes da mesma empresa.
46
Complementando o exposto acima, um sistema ERP é composto por várias
transações. Assim, uma transação,
“é um conjunto de processos instantâneos que atualizam outros processos,
de forma automática. Por sua vez, um software ERP permite que diferentes
unidades da organização tenham acesso a informações de diferentes
transações do negócio (Kumar 2000; Gattiker e Goodhue, 2000). Por
conseguinte, sistema ERP pode produzir benefícios quantitativos e
qualitativos, tais como, maior produtividade, eficiência, satisfação do
usuário/cliente, rapidez de tomada de decisão, redução de custos, controle
gerencial, inovação tecnológica”. (HOLLAND,1999; ESTEVES; CARVALHO;
SANTOS, 2002 apud SANTOS et al 2003, p. 2).
Outro aspecto positivo dos ERPs está relacionado ao uso eficaz da
informação. Na era da economia interligada, informações confiáveis, obtidas em
tempo hábil, são um grande diferencial competitivo, (PORTER; MILLAR, 1995, apud
CARNEIRO; DIAS, 2004).
Desta forma, os programas ERP, são focados para grandes empresas,
sendo estes uns dos recursos empresariais caracterizados por investimento altos e
de retornos diretos, promovendo grandes benefícios para a empresa, cita (Lucas,
2006).
Assim confirma Davenport (1998, apud Carneiro e Dias, 2004) Os ERPs
exigem altos investimentos em software, hardware, acessórios, treinamentos e
consultoria para sua implantação. Em contrapartida, os ERPs promovem grandes
benefícios como, a redução substancial de custos, melhorias da qualidade da
informação e agilidade nos processos internos das empresas, principalmente nos
processos de comunicado interna e tomada de decisão. Também, prometem o
monitoramento em tempo real das atividades da empresa.
Entre as vantagens e desvantagens do ERP, é a padronização que ele
fornece. “Padronização oferece muitas vantagens para uma empresa”, comenta
Lucas (2006, p. 246). Porém, afirma que pode ser difícil fazer com que funcionários
adotem o mesmo padrão. Na visão de Carneiro e Dias (2004, p. 3) “o ERP cumpre
esse papel ao propor a padronização de dados e processos nas empresas,
facilitando as interligações.
Em comentário a questão acima, Lucas (2004), explica que como os
processos de negócios são complexos e detalhados, a administração deve entender
que eles só podem ser simplificados até um ponto. Então, têm-se os manuais de
treinamento para usuários de computadores. Mesmo assim, se torno difícil manuseálos quando se desconhece o uso das transações.
47
Nesta fase, cabe aos administradores selecionar o fornecedor mais
adequado para dispor dos sistemas ERP.
2.9.1.1 Fornecedores de sistemas ERP
Atualmente os principais desenvolvedores de ERP são: SAP, Oracle,
Peoplesoft e BAAN. No Brasil, o principal desenvolvedor é a empresa Microsiga.
Comentam (CARNEIRO; DIAS, 2004); (LUCAS, 2006).
A empresa onde foi realizado este estudo trabalha diretamente com o
fornecedor SAP. Por estas razões o presente trabalho enfatizou apenas este
fornecedor.
A origem do ERP ocorreu na Europa, precisamente na indústria de
manufatura, na década de 70, quando a empresa alemã SAP (Systema,
Anwendungen, und Produkte in datenverarbeitung) desenvolveu a primeira versão
de seu software ERP o programa conhecido como R. (CARNEIRO; DIAS, 2004).
Historicamente o “R” é a primeira letra de “real-time data processing”
(processamento de dados em tempo real), conhecido como sistema “R/1” e de
acordo com seu sucesso, a SAP foi desenvolvendo novas versões, conforme
Quadro 03, abaixo.
ANO
1970/1972
1979/1980
1990
1999
2000
Atual
GERAÇÃO DE SOFTWARE CONCEITO
R/1
Processamento de dados em tempo real.
Indicado para mainframes, para lidar com diferentes idiomas e
R/2
moedas e integravam dados operacionais e financeiros, em um
único banco de dados.
Mudança de plataforma do mainframe para servidores de médio
R/3
porte com sistema operacional UNIX e arquitetura cliente-servidor.
Une soluções de comércio eletrônico com aplicativos ERP já
mySAP.com
existentes, usando tecnologia Web “state-of-the-art”.
Com a Internet, o usuário passou a ser o foco dos aplicativos,
SAP Workplace
portal corporativo e acesso à informação de acordo com o perfil do
usuário.
Integrar pessoas, informação e processos dentro e fora da
SAP NetWeaver
companhia, sendo a base técnica das soluções SAP Business
Suíte.
Quadro 03: Evolução da SAP AG
Fonte: www.sap.com.br/brazil. Adaptado pelo acadêmico.
Para um melhor entendimento da abrangência destes sistemas, é oportuno
apontar alguns casos de sucessos que este fornecedor SAP conseguiu agregar
48
entre seus clientes ao longo de seu trabalho, conforme compilado do site da SAP
Brasil.
•
Cia. Siderúrgica Belgo Mineira (2002) — tendo como desafio integrar
unidades de modo a organizar seus processos internos. Para atingir este objetivo, a
empresa optou pelas soluções de ERP da SAP — o software SAP ERP e o SAP
Supply Chain Management (SAP SCM).
•
Degussa (2003) — Com a implementação do SAP ERP, a empresa
consolidou seus sistemas se preparando para o crescimento. Outro caso, de
exemplo prático de parceria, a Degussa pode dizer sobre processo de treinamento
fornecido pela SAP Education aos usuários finais da solução SAP ERP.
•
Grupo São Martinho (2004) — Visou tornar os processos de negócio uma
vantagem competitiva, então procurou uma solução no mercado que apoiasse seu
novo modelo de gestão. A empresa escolheu as soluções SAP ERP e SAP BW
(Business Information Warehouse).
•
Petroquímica Triunfo (2005) — Para sustentar sua estratégia de negócios, a
empresa fincou pilares em softwares SAP para organizar as informações, de forma a
torná-las estratégicas. Hoje, TI está enraizada no negócio.
•
UOL — Universo Online (2003) — Um dos maiores provedores de acesso à
Internet e maior prestador de serviços de conteúdo online da América Latina, o
Universo Online (UOL) integrou todas as suas operações com as soluções SAP ERP
e o SAP BW (Business Information Warehouse).
•
Albert Einstein (2006) — O mais moderno hospital da América Latina optou
pelo SAP NetWeaver como uma plataforma tecnológica capaz de garantir a
expansão do negócio. O grande desafio era unificar a entrada de dados e fazer a
migração com cautela.
Junto a este fornecedor SAP a empresa onde foi realizado este projeto,
implantou em 2001 o SAP R/3. Um sistema bem sucedido até os dias atuais. Entre
os sistemas SAP R/3 hoje disponíveis na empresa conta com outros sistemas: SAP
BW - BWP, SAP CRM - CRP, SAP APO - APP, SAP PIP, Isosystem e SAT.
O setor Financeiro do Centro de Serviços Compartilhados – CSC trabalha
diretamente com o SAP R/3, e devido ao objetivo do trabalho faz-se oportuno
conhecer um pouco mais sobre o ERP SAP R/3.
49
2.9.1.2 Sistemas integrados SAP R/3
O sistema SAP R/3 trata-se de um sistema integrada, permitindo um melhor
planejamento e controle de negócio. Conforme Santos et al (2003, p. 2) um conceito
de integração pode ser definido como o “[...} aumento sensível de complexidade do
projeto e modelagem de dados do sistema ERP”. Assim, completa Davenport (2002,
p. 112), “o R/3 da SAP mantém todos os sistemas unidos e é a espinha dorsal do
sistema geral”.
Desta forma, o SAP R/3 tem como objetivo principal colaborar com a gestão
e administração dos processos do negócio de uma empresa, simplificando suas
atividades.
O sistema SAP R/3 é composto por um conjunto de módulos de software
integrados ou bloco de funções. “Os módulos podem intercomunicar-se diretamente
ou mediante a atualização de um banco de dados central”. (Davenport, p. 268,
2002). Neste caso, os blocos de funções correspondem a divisões departamentais
das empresas, sendo elas (Financeira, Vendas, Logística, Produção, Controladoria,
entre outras). Já os módulos são compreendidos como: Financeiro (Financeiro
Contábil), Controladoria, Gestão de Materiais, Vendas e Distribuição, Gestão de
Projetos, Gestão de Investimentos.
Para a empresa estudada, O SAP R/3 compreendo os seguintes módulos,
conforme Quadro 04 e na Figura 6, a seguir, informações colhidas pelo acadêmico
junto a empresa.
CONTROLADORIA........................................................
CO
FINANÇAS......................................................................
FI
MATERIAIS.....................................................................
MM
PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA......................................
PRODUÇÃO INDUSTRIAL..............................................
PP
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO...............................
VENDAS E DISTRIBUIÇÃO.............................................
SD
Quadro 04 - Módulos Implementados na Brasil Foods S.A.
Fonte: Dados secundários fornecido pela empresa Brasil Foods S.A em jun 2009.
66
50
Figura 6: Cadeia de módulo SAP R/3: Sistema integrado
Fonte: Dados secundários fornecido pela empresa Brasil Foods S.A em jun 2009.
Com a implantação do SAP R/3, este sistema trouxe uma série de benefícios
para a BRF - Brasil Foods S.A., nos quais competem as seguintes formas:
Integração: um sistema servindo a várias áreas garante, entre outros benefícios,
segurança e qualidade dos dados e rapidez de processamento.
Arquitetura Técnica (cliente-servidor): parte do processamento do SAP R/3 está
no micro onde a transação é realizada, o que garante maior rapidez e menos
erros de processamento paralelo (rotinas batch, carga de dados, redigitação por
relatórios, etc.). As informações (dados) são armazenadas no servidor.
Redução dos períodos de apuração de informações e garantia de sua qualidade,
como resultado da integração do sistema.
Visualização de relatórios na tela, dispensando, se for o caso, a impressão.
Confiabilidade das informações.
Extensa utilização de dados mestres nas transações operacionais, reduzindo a
entrada manual de dados.
Assim, contemplam uns dos objetivos específicos da pesquisa, relatar
exemplos na prática de uso do sistema SAP R/3, que será revisto nos resultados
desta pesquisa enfatizando apenas o setor de atividades Entrada de faturas.
Portanto, estes sistemas em muitas empresas são tratados por meio de uma
gestão da informação ou por uma gestão do conhecimento.
51
2.10 Da gestão da informação à gestão do conhecimento
Muito tem se falado, sobre a gestão da informação, entre empresas e
autores que enfatizam mais a gestão da informação do que a gestão do
conhecimento.
Na visão de Davenport; Marchild (2004) entende-se que por mais que exista
semelhança entre a gestão da informação e a gestão do conhecimento, e que outros
autores apenas enfatizam que a GC é a moderna evolução da gestão da
informação. É evidente uma distinção, a GC trabalha com o conhecimento das
pessoas que retém qualquer tipo de informação por suas próprias experiências. Já a
GI trabalha simplesmente com as informações colhidas pelas pessoas em seu redor
para que possam ser utilizados em eventuais tomadas de decisão.
Salienta De Sordi (2008) que a gestão da informação vem sendo tratada
pela TI de forma muito simplista, sendo exclusivamente direcionada à gestão dos
dados, do ponto de vista de coleta, armazenamento e transporte.
“Sob o enfoque da tecnologia, a gestão da informação é vista, ainda que
dentro de um contexto organizacional, como um recurso a ser otimizado via
diferentes arquiteturas de hardware, software e de redes de
telecomunicações adequadas aos diferentes sistemas de informação – em
especial aos empresarias. A velocidade de transmissão de dados, aliada a
confiabilidade e requisitos dos sistemas de informação, indica a orientação
de profissionais nesta “linha””. MARCHIORI, 2002, p. 74 apud DE SORDI,
2008, p. 22).
Posteriormente, a gestão da informação passou a receber vários conceitos,
Feraud (2004, p. 39) aponta que a gestão da informação “é o de mineração de
dados, ou a extração de dados específicos de enormes campos de informação”, ou
seja, entre os enormes campos de informação podem-se citar as variáveis do
ambiente interno e externo da organização.
Na busca pelo conhecimento coletivo, só será possível com um sistema de
gestão do conhecimento capaz de interagir com o ambiente organizacional e com
todo o grupo.
52
2.11 Gestão do Conhecimento
Nesta seção serão abordados temas pertinentes ao tema gestão do
conhecimento, ou (KM do inglês Knowledge Management).
2.11.1 Conceitos abrangentes
Com o advento da gestão da informação a partir da tecnologia da
informação, ao longo do tempo permitiu que a gestão do conhecimento se tornasse
de grande importância para as práticas administrativas em organizações atuais.
É notável, que as organizações passaram a tecer a Gestão do
Conhecimento, pois se menciona que “uma quantidade enorme do conhecimento da
organização não pertence à organização, e sim aos indivíduos que a compõem”, cita
(Garvin, 1997, apud Lacombe, 2006, p. 491). Neste sentido, é que as empresas
precisam reter o conhecimento e de seus colaboradores e aproveitá-los tanto na
admissão, no exercício de suas atividades, quanto na saída do mesmo,
transmitindo-os para outras pessoas.
Atualmente a gestão do conhecimento já esta sendo tratada como um pontochave pelas empresas que buscam a competitividade no mercado, devido à nova
economia. A princípio o conceito de gestão do conhecimento surgiu vários anos
atrás, quando os ceticismos dos gestores criticavam os modismos empresariais,
apontando a existência de uma enorme coincidência na gestão da informação para
com quem praticava a gestão do conhecimento, ressalta (DAVENPORT;
MARCHAND, 2004).
No entanto que uma pesquisa realizada em 2004 pela empresa E-Consulting
Corp, com 200 empresas sediadas no Brasil, entre elas nacionais e multinacionais,
que
já
vinham
praticando
a
gestão
do
conhecimento,
afirmaram
que
preferencialmente usam o próprio conhecimento organizacional como principal fonte
de conhecimento. No qual impacta em novas estratégias para ganhar mercado, e
53
notavelmente o uso correto da gestão do conhecimento ditara quais empresas serão
vencedores e com mais tempo no mercado.
Indo de encontro com a afirmação acima, porém de um modo mais funcional
enfatizam Davenport e Prusak (2001, p. 6) que as fontes ou a origem do
conhecimento “[...] nas organizações costuma estar embutido não só em
documentos ou repositórios, mas também em rotinas processos, práticas e normas
organizacionais”.
Antes de dar prosseguimento ao tema, é preciso entender o significado da
palavra gestão, que conforme o dicionário Aurélio é “ato ou efeito de gerir; gerência”
(FERREIRA, 2001, p. 346).
Nesta concepção sobre gestão, Terra (2000, p. 219) define que a gestão
conhecimento é,
“em seu significado atual, um esforço para fazer com que o conhecimento
de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitam
dentro dela, quando isso se faça necessário, onde isso se faça necessário e
na forma como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o
desempenho humano e organizacional”.
Sendo assim, completa Lacombe (2006) que a gestão do conhecimento é
um conjunto de esforços ordenados e sistematizados visando criar um novo
conhecimento, difundirem-lo na organização para os que dele precisam, e incorporálos a produção, serviços e sistemas, bem como protegê-lo contra o uso inadequado
que possa vir a prejudicar a organização.
Davenport e Marccand (2004) afirmam, que a principal razão para uma
ligação entre a informação e a GC é que as pessoas nas organizações estão
constantemente transformando conhecimento em várias formas de informação e
adquirindo informações de outras para melhorar o seu conhecimento. De forma mais
clara, essa transferência se dá de conhecimento em informação e de informação em
conhecimento, isso porque as pessoas têm limitações em compartilhar seu
conhecimento diretamente, pois estão em lugares e horários diferentes.
A gestão do conhecimento “é uma estratégia que transforma bens
intelectuais da organização – informações registradas e o talento de seus membros
– em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade”. (MURRAY,
1996, apud, SILVA, 2004, p. 65).
Na visão de Boshyk (2004. p. 65) a gestão do conhecimento esta
relacionada de forma que todas as pessoas
54
“se referem a processos, métodos e sistemas para gerar, coletar, analisar,
organizar, difundir e aplicar informações, entendimentos e experiências
coletivas passadas, presentes e, às vezes, até futuras, em benefícios de
uma empresa ou sociedade”.
Completa Batista (2006, p. 122) que a gestão do conhecimento “parte do
princípio de que a organização precisa capturar ou definir as informações na forma
digital e utilizá-la para criar uma vantagem competitiva”. Assim, a empresa deve
armazenar e disponibilizar as informações de maneira segura, confiável e de fácil
acesso.
Em outra concepção,
“a gestão do conhecimento é um processo que acumula e cria
conhecimento de modo eficiente, gerenciando uma base de conhecimentos
organizacionais para armazenar o conhecimento, e facilitando o
compartilhamento desse conhecimento para permitir a sua aplicação eficaz
em toda a organização”. (TURBAN, 2003, p. 389).
Nesta mesma linha de pensamento acima citado, Oliveira (2005) expõe que
a gestão do conhecimento esta relacionado ao desenvolvimento de sistemas e
processos visando adquirir, criar, identificar, recuperar e partilhar ativos intelectuais
dentro da empresa. Ela aumenta a geração e fluxos de informação que sejam úteis e
significativos para todos dentro e entre a empresa, no intuito de promover o
aprendizado individual e grupal. Além disso, ela facilita a maximização dos valores
das bases de conhecimento da organização em funções diversas e localizações
diferentes.
Conforme já foi abordado na literatura o conhecimento é “[...] definido como
o conteúdo de valor agregado do pensamento humano, derivado da percepção e
manipulação inteligente das informações. É a base de ações inteligentes”. Abrecht
(1999 apud Lacombe 2006, p. 491), ou seja, cada indivíduo detém seu próprio
conhecimento, e para que este conhecimento fique retido dentro da organização é
preciso trabalhar com a gestão do conhecimento.
Então, enquanto o conhecimento detido apenas em uma pessoa, neste o
momento ele se encontra estocado e é utilizado somente pra si, não há a
possibilidade de existir GC. A GC somente poderá ter valor e existira a partir do
instante que o conhecimento individual da pessoa for transpassado para outras
pessoas, ou seja, a forma que uma pessoa aprendeu alguma coisa pode ser
novamente aprendida, quando se discute com outras pessoas, pois estão em
55
constante interação. Então sucessivamente ocorre uma corrente de informação, de
conhecimento e aprendizado.
2.11.2 Breve Histórico e evolução da gestão do conhecimento
Iniciando pelo conceito de gestão do conhecimento que é dado hoje, que só
se tem gestão a partir do momento que se transfere e compartilhe o conhecimento
entre as pessoas. Pode-se então perceber, que a gestão do conhecimento remota
desde as primeiras civilizações. Porém muitos autores destacam que é um tema
recentemente novo, mas em concordância com Terra (2000) pode-se perceber que
não.
Começou na fase em que as informações eram arquivadas para serem
usada como guia em novas operações e/ou para prevenir a perda do conhecimento
transmitido de gerações para gerações. Logo, essa preocupação de preservar o
conhecimento resultou em grandes bibliotecas da Antiguidade, o autor destaca a
mais notável a de Alexandria, no Egito, fundada no século III a.C. que existiu por mil
anos. Muitas bibliotecas foram queimadas por exércitos invasores, devido esse fato,
novas tecnologias foram desenvolvidas para recolher, armazenar e distribuir o
conhecimento.
Na era pré-escrita, as condições de preservação da idéia eram mnemônicas
(memória), entre eles estão os ritmos musicais e verbais como poemas, nota-se que
a disseminação do conhecimento se dava quando recitavam seus arranjos verbais e
poemas.
Com o desenvolvimento do alfabeto escrito, surge a tecnologia de gravação.
Entre eles tem-se (gravadores de madeira em argila úmida, pedaços de cerâmica,
em seguida no papiro técnica utilizada desde o século V a.C até o século VIII d.C.,
mais tarde surge os pergaminhos no século IV d.C.).
Ainda o mesmo autor Terra (2000) destaca o grande esforço das civilizações da
época em manter os conhecimentos já escritos, uma forma de preservar era de
trocar conhecimentos entre os povos, e nas traduções de línguas, mais tarde se
resumiu em livros.
56
No século passado, e como já visto, outra tecnologia surge para conter as
informações e os conhecimentos, tem-se os computadores digitais, que embora
surgissem para resolver problemas ao mesmo tempo, tenha-os piorados, devido a
sua complexidade. Assim, se emergiu a gestão do conhecimento.
Atualmente com as modernas tecnologias eletrônicas, a GC ganha mais ênfase.
As bases de dados dos computadores armazenam uma infinidade de informação em
meios magnéticos. E as tecnologia de rede, como a internet que possibilita a
movimentação de informações em qualquer horário ou lugar pelo mundo.
Assim, o futuro da gestão do conhecimento está fortemente envolvido com
as habilidades das pessoas em aprender e criar conexões significativas por meio da
necessidade de aprendizado contínuo. Buscando sempre novas formas de transmitir
o conhecimento de fácil interpretação, por meio de processos.
2.11.3 Processo de gestão do conhecimento
Para uma reflexão geral, De Sordi (2008) apresenta um conjunto de
atividades que caracterize a essência do processo de gestão do conhecimento
perante as mais recentes teorias e práticas, com base de opiniões de alguns
autores. Desta forma, o autor destaca os principais conjuntos de trabalhos
necessários à gestão do conhecimento por meio de atividades específicas. O autor
cita 8 atividades conforme Figura 7 interpretativa.
Ainda o mesmo autor, ressalta que ao descrever as metas e ações
realizadas nas oito atividades do processo de gestão do conhecimento, enfatiza
também, o CHA (conhecimento, habilidades, atitudes) que são requeridas aos seus
executores e gestores. “Estes três atributos caracterizam as competências
organizacionais necessárias ao eficaz desempenho da atividade” (FLEURY;
FLEURY 2001, apud DE SORDI, 2008, p. 90).
Em
concordância,
competências
podem
ser
definidas
como
“[...]
conhecimentos, habilidades e atitudes, que combinadas adequadamente permitem o
desempenho das tarefas para o cumprimento da missão de um empregado”. Para
complementar Ortoll (2003, p. 3 apud Melo e Araújo 2007, p. 186) “a identificação
57
das competências ajuda a contribuir para as organizações e seus empregados se
adaptarem às mudanças provocadas pelo progresso da sociedade”.
Figura 7: Atividade do processo de gestão do conhecimento organizacional
Fonte: De SORDI, (2008. p. 90).
Identificar/Mapear conhecimento: Considerando a necessidade de foco
nas informações relevantes ao negócio, para esta primeira atividade deve ser
identificado e analisado o ambiente de conhecimento da organização, tanto o
existente quanto o desejado. Por ambiente de conhecimento define-se: habilidades,
informações, além de informações internas e externas. O desenvolvimento de
mapas do conhecimento disponíveis na organização é uma forma de tornar o
conhecimento mais compreensível e familiar às pessoas da organização, ou seja,
uma forma de aumentar a probabilidade de acesso ás pessoas da organização,
levando em conta que “as pessoas tendem a procurar peças compreensíveis de
informação nos cantos do universo com que estamos familiarizados ou à vontade”
Davenport e Marchand, (2000) apud De Sordi (2008, p. 91)
Obter/adquirir conhecimento: Esta atividade consiste no conjunto de
ações ininterruptas de exploração do ambiente de conhecimento da empresa,
envolvendo atividades humanas e automatizadas. O principal cuidado nessa
atividade
está
relacionado
à
classificação,
formatação,
estruturação
e
58
contextualização do novo conhecimento identificado, Davenport (2002 apud De
Sordi 2008, p. 93).
Distribuir/partilhar conhecimento: Nesta atividade é a definição da forma
de disponibilização do conhecimento ao usuário sob mapas informacionais.
Utilizar/aplicar conhecimento: Esta atividade contempla o estímulo à
experimentação e à receptividade em relação aos novos conhecimentos, trabalhado
intensamente o comportamento organizacional no que tange ao uso das
informações e conhecimentos disponíveis.
Aprender/criar/desenvolver novo conhecimento: Atividade contempla o
estimulo à criatividade para geração de novos conhecimentos. Embora o processo
de criatividade seja muito pessoal e individualizado, diversos pesquisadores já
mostram ser possível conceber processos de ensino para desenvolver pessoas mais
criativas, que aprendem de fato. Visto que esta atividade depende muito da atitude
do colaborador. O autor aponta que a pior informação/conhecimento organizacional
é aquela obtida, disponibilizada e não utilizada.
Contribuir com novos conhecimentos: O objetivo desta atividade é criar
consciência da importância em transferir ao restante da organização os
conhecimentos aprendidos por indivíduos ou equipes, A geração de um novo
conhecimento, internalizando em um dos indivíduos ou equipes da organização, não
implica um acréscimo no capital intelectual da empresa. Para que isso ocorra, a
fonte geradora do novo conhecimento se disponha a compartilhá-lo.
Construir e sustentar relacionamentos: Esta atividade envolve o
desenvolvimento e apoio da infra-estrutura e das pessoas necessárias ao aumento e
renovação dos conhecimentos indispensáveis à estratégia da organização. Assim, a
empresa deve construir e sustentar relacionamentos com suas principais fontes de
conhecimento: funcionários, fornecedores, clientes, concorrentes, governos e a
comunidade onde opera.
59
Descartar/abster-se de conhecimento: Esta atividade demonstra que se
deve descartar ideias ou intenções desnecessárias para o negócio. Assim a
abstenção requer de volta à primeira atividade do processo de gestão do
conhecimento – identificar/mapear conhecimento-, fechando, assim, o ciclo e
estabelecendo interação entre as atividades, tornando desta forma visível o
conhecimento.
2.11.4 Tornando visível o conhecimento
Tornar visível o conhecimento pode ser um dilema, pois a gestão do
conhecimento
tem
seus
críticos,
mas
conforme
Prusak
(2004,
p.
208)
“inegavelmente, o conhecimento é algo difícil para se gerenciar, porque é invisível e
intangível e, assim, imensurável. Não sabemos qual conhecimento existe no cérebro
de uma pessoa, e compartilhá-lo é uma questão de escolha”. Porém, de encontro
com o autor, a prática de GC melhora o desempenho da organização.
Faz-se importante para os envolvidos com GC a descoberta de modos de se
tornar “visível” o conhecimento, caso desejam explicar projetos que consideram
benefícios para as suas organizações. Salienta o mesmo autor acima.
Deste modo, se considera três aspectos do conhecimento que são, ou
podem se tornar visíveis. Prusak (2004) traduz que são atividades envolvendo o
conhecimento e resultados e investimentos relativos a ele. “grifo nosso”
Atividade do conhecimento: descrição de muitas atividade cotidianas
orientadas pelo conhecimento. A atividade do conhecimento é identificação e o
desenvolvimento de comunidades de práticas e redes informais ao interior das
organizações, comunidade virtual, redes visíveis através de várias ferramentas de
TI, até mesmo fazer mapas do conhecimento, símbolos e sinais, conferências,
incentivos financeiros e não-financeiros.
60
Resultado do conhecimento: os resultados incluem coisas como patentes,
lançamentos de produtos e redução de tempo de ciclo; indicadores mensuráveis, a
retenção de clientes e a reputação corporativa mensurável.
Investimentos em conhecimento: fazer investimentos na melhoria do
conhecimento dos seus funcionários e na sua capacitação para realiza-lo mais
efetivamente, treinamentos técnicos e não-técnicos. Como treinamentos ou
groupware – revelam a importância que as empresas atribuem a diferentes tipos do
mesmo.
Assim, para tornar visível o conhecimento e disseminá-los a todas as
pessoas da empresa, outro passo importante é transformar o conhecimento tácito
das pessoas em conhecimento explícito, e/ou vice-versa.
2.11.5 Transformando conhecimento tácito em explícito, e vice-versa
Primeiramente vale destacar que “o conhecimento tácito é aquele que as
pessoas entendem, mas têm dificuldade de explicar”, afirma Lucas (2006, p. 276).
Assim, enfatiza que “internalizar conhecimento explícito o transforma em
conhecimento tácito. [...] o conhecimento tácito é uma fonte importante de vantagem
competitiva, porque é difícil para os concorrentes imitarem”.
Para Polanyi (1966 apud Roquemar, et al, 2004, p. 14) define que “o
conhecimento tácito como o conhecimento que não poder ser explicitado oralmente
e muito menos documentado”. Ou seja, mesmo que a pessoa tente explicar não
consegue, ele sabe fazer, mas não consegue ensinar a outra pessoa como ele fazer.
Segundo Polanyi (1996 apud Spiller e Pontes, 2007, p. 98) “nós sabemos mais do
que somos capazes de dizer”.
Seguindo o pensamento de Lucas (2006), descreve que a forma mais
cabível para as empresas adquirirem conhecimento é através da experiência, que
acontece quando a pessoa tem contato com produtos, serviços, fornecedores e
clientes. Nesta observação, o conhecimento se torna embutido na prática que
provém de se começar a entender as relações de causa/efeito, que da seqüência ao
61
aprendizado, pois tudo o que se faz a pessoa aprende, seja por erros ou acertos no
trabalho do dia-a-dia.
Em virtude deste ponto, o administrador do conhecimento ganha a função
importante de impulsionar o desenvolvimento de conhecimento organizacional e
criar uma organização que aprende enquanto opera. (LUCAS, 2006).
Na transformação de conhecimento, o administrador deve disponibilizar e
aplicar o conhecimento onde seja necessário na organização. Porém, as empresas
encontram dificuldades para conscientizar todos os funcionários a compartilhar o seu
conhecimento. Em outros casos, os funcionários desenvolvem conhecimentos e
práticas em suas atividades que a administração não aprova na sua política, aqui se
revela uma experiência que em muitas vezes não é dado o parecer desta alteração,
comenta ainda o autor acima.
Nesta analogia, é provável que a Tecnologia da informação auxilie no
armazenamento e distribuição de alguns tipos de conhecimentos entre os
funcionários, possibilitando registrar o conhecimento tácito na disseminação de
conhecimento explícito.
Então conforme sustenta Davenport e Marchand (2004, p. 194) “a GC tem
duas tarefas distintas: facilitar a criação de conhecimento e administrar a maneira
como as pessoas compartilham e aplicam”, desta forma, o autor aponta que as
empresas que prosperam com a GC, são de fato as que percebem que ela se refere
a informações e a gestão de pessoas.
Na concepção de Terra e Angeloni (2003 apud Spiller e Pontes, 2007) o
conhecimento, uma vez que seja explicitado pelo seu possuidor, em qualquer que
seja o meio de codificação, passa a ser informação, mesmo que seja uma pequena
parcela do que pode transformar, ou o que se pode ser expressado. Logo, esta
informação, uma vez absorvida pelo receptor e processada em seu cérebro, volta a
ser conhecimento.
Em outra abordagem, Nonaka e Takeuchi (1997) em vez de transformação
ele descrevem que existe quatro fases conversão de conhecimento, exposto no
Quadro 05, a seguir.
A socialização do conhecimento – que compreende o relacionamento entre o
conhecimento tácito com outro conhecimento tácito;
A externalização do conhecimento – que cria conhecimentos explícitos por
meio do conhecimento tácito;
62
A combinação de conhecimentos explícitos gerando novos conhecimentos
explícitos faz parte da combinação, outro modo de conversão; e
A internalização do conhecimento – que se refere à transferência do
conhecimento explícito para o tácito.
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
Conhecimento
Tácito
SOCIALIZAÇÃO
Conhecimento
Compartilhamento
EXTERNALIZAÇÃO
Conhecimento
Conceitual
INTERNALIZAÇÃO
Conhecimento
Operacional
COMBINAÇÃO
Conhecimento
Sistêmico
do
Conhecimento
Explícito
Quadro 05 - Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997, p. 81)
Em uma outra concepção, o autor Roquemar, et al (2004) aponta que existe
um terceiro tipo de conhecimento, além do explicito e do tácito, ou seja, é o implícito.
O conhecimento implícito é o conhecimento que embora possa ser explicitado ainda
não o foi. Já o explicito é o conhecimento já documentado e o tácito é muito
subjetivo, no qual esta interiorizado nas pessoas.
Desta forma o papel da gestão do conhecimento é identificar que tipos de
conhecimento esta se trabalhando, para poder ser explicado, transmitido e
convertido para todas as pessoas sendo estes úteis para a empresa.
Dentro da empresa, o gerenciamento do conhecimento se define em quatro
modos de conversão, geram diferentes conteúdos de conhecimento que são
identificados com características próprias, apontam Nonaka e Takeuchi (1997), no
Quadro 06, a seguir:
63
Modos de
conversão
Socialização
Conteúdo
Características
Como
Conhecimento
compartilhado
Modelos metais,
habilidades técnicas
e experiências
compartilhadas.
Observação;
Prática;
Imitação.
Externalização
Conhecimento
conceitual
Gerado por meio de
metáforas, analogias
e hipóteses.
Dialogo;
Reflexão coletiva.
Combinação
Conhecimento
sistêmico
Criação de protótipos
e tecnologias.
Educação;
Treinamento formal;
nas escolas.
Internalização
Conhecimento
operacional
Utilização de novos
produtos e
gerenciamento de
produtos e projetos
Ler;
Ouvir.
Quadro 06: - Conteúdo e características das conversões do conhecimento
Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, p. 69-78)
De modo geral, nota-se que uma empresa para promover aprendizagem é
aquela em que as pessoas envolvidas estão aptas e possuírem capacidades de
socializar, externalizar, combinar e internalizar o conhecimento. Com isso, podendo
até modificar comportamentos em um constante aprendizado.
Neste sentido, é que a transferência de conhecimento entre os
colaboradores de uma empresa poderá ser levado para a aqueles que possuem a
ausência deste conhecimento, promovendo a diminuição da ignorância entre os
mesmo.
2.11.6 Gestão do conhecimento na gestão da ignorância
A crítica de Vaconcelos (2001) abre espaço para uma reflexão sobre como a
gestão do conhecimento e a gestão da ignorância, podem ser tratadas ao mesmo
tempo dentro de uma organização.
Afirma Cervo (2002, p. 14) que a ignorância “é o estado intelectual negativo,
que consiste na ausência de conhecimento relativo às coisas por falha total de
desvelamento”, então a ignorância pode ser compreendida como “a) vencível:
quando pode ser superada; b) invencível: quando não pode ser superada; c)
64
culpável: quando há obrigação de fazê-la desaparecer; e d) desculpável: quando
não há obrigação de fazê-la desaparecer”.
Em concordância com o que foi exposto, Vasconcelos (2001, p. 99), então
define que a gestão do conhecimento “envolve determinação do que a empresa
sabe ou deveria saber para alcançar seus objetivos estratégicos. Nesta percepção o
conhecimento é visto como ativo da empresa”. Assim, pode-se dizer que as
empresas buscarão competir entre si cada vez mais e se diferenciarão naquilo que
sabem, ou seja, conhecem.
Desta forma, o autor acima questiona de como se pode tratar a questão da
ignorância dentro da administração. Assim, o mesmo autor define que a partir que é
dado que o conhecimento que se tem da realidade é sempre imperfeito e parcial, a
proposta da gestão da ignorância “envolve a estimativa do que não se sabe sobre
certo objeto, processo ou situação, a avaliação das conseqüências dessa ignorância
e a descoberta de estratégias para lidar com ela”. (VASCONCELOS, 2001, p. 100).
Em comentário no que foi exporto, a ignorância e o conhecimento estão
ligados diretamente eco-evoluindo para gerar novos conhecimentos, quando se
responde velhas perguntas e no momento em que surgem novas perguntas, assim
quando o homem faz indagações sobre o foi dito a ele. Isso explica um dos motivos
pelo qual o homem se encontra hoje, e conforme sustenta Sócrates e Cusanus:
“quanto mais uma pessoa sabe, mais essa pessoa não sabe. Em um universo
fechado, mais conhecimento significa menos ignorância. Já no universo aberto [...]
mais conhecimento pode significar mais ignorância”. Isso se deve pelo fato que as
questões são ilimitadas e abertas para desvendar o desconhecido.
Assim, conforme exposto na literatura o mesmo autor acima, justifica que
mais informação e conhecimento não necessariamente ajudam as organizações a
serem inovadoras, criativas, ou na criação de valor, mas sim na habilidade de
responder velhas perguntas abrindo espaço para se fazer novas perguntas.
Sem novas perguntas o homem para no tempo, ele precisa estar sempre
informado. Hoje nas organizações a
“informação é um recurso estratégico fundamental ao processo de tomada
de decisão e elaboração da estratégia empresarial. A utilização eficiente
deste recurso fornece a sustentabilidade ao estabelecimento de um forte
diferencial organizacional, uma vez que a informação permite o
conhecimento, pelo tomador de decisão, da sua organização, do seu
negócio e do ambiente no qual ela está inserida. O desconhecimento de um
ou mais destes fatores pode acarretar sérios prejuízos à sobrevivência de
65
uma organização, se considerar que esta situação pode levar a uma série
de decisões equivocadas”. (FIDELIS; CÂNDIDO, 2006).
“A tomada de decisão apóia-se nas informações disponíveis sobre um
problema considerado, de forma a propiciar ao usuário um razoável número de
alternativas, uma das quais escolhida como a melhor ou mais favorável”
(VAITSMAN, 2001, p. 21).
Cabe ressaltar que qualquer que seja a tomada de decisão, antes é preciso
ter uma visão geral da organização. E para que gestão do conhecimento se torne
eficiente, o autor Terra (2000) traça uma visão geral da gestão do conhecimento por
meio de fatores estratégicos.
2.11.7 Fatores estratégicos da gestão do conhecimento
A palavra estratégia, segundo Pires e Carpinetti (2000, p. 43 apud Fidelis e
Cândido, 2006, p. 427,), representa o “estabelecimento de objetivos e de planos de
ação para atingi-los”. Complementando segundo o dicionário é a “arte de aplicar os
meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos
específicos”. (FERREIRA, 2001, p. 297).
Desta forma a gestão do conhecimento implica na organização como um
todo, com a adoção de práticas gerenciais compatíveis com os processos de criação
a aprendizado individual e, também a coordenação sistêmica de esforços em vários
planos: estratégico e operacional; normas formais e informais; organizacional e
individual enfatiza (TERRA, 2000).
Assim o autor classifica planos em fatores de dimensões da prática gerencial
relacionados com a Gestão do conhecimento, conforme Figura. 08.
66
Figura 08: Gestão do conhecimento: planos e dimensões
Ambiente externo
7.Empresa
1.Visão e Estratégia – Alta Administração
Fornecedores
Nível
Estratégico
Parceiros
Nível
Organizacional
4.Políticas
de
Recursos
Humanos
Infraestrutura
5.Sistemas de
Informação
Universidades
Clientes
2.Cultura
Organizacional
3.Estrutura
Organizacional
6.Mensuração
de Resultados
Concorrência
Governo
Fonte: Terra (2000, p. 71) Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial
Terra (2000, p. 70-73) estabelece que a gestão do conhecimento é
entendida contempla fatores estratégicos vistos por sete (7) dimensões da prática
gerencial.
Dimensão 1. O papel indispensável da alta administração na definição dos
campos de conhecimento, no qual os funcionários da organização devem focalizar
seus esforços de aprendizado, além do seu papel indispensável na clarificação da
estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes, onde
suas ações e direcionamento afetam as outras dimensões. Esta dimensão define
quais conhecimentos são fundamentais, e contempla questões relacionadas a:
•
Definição e foco nas competências estratégicas;
•
Mapeamento do conhecimento organizacional;
•
Estratégias de conhecimento;
•
Liderança favorável a gestão do conhecimento.
Dimensão 2. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à
inovação, experimentação, aprendizado contínuo e comprometida com os
67
resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa.
Desta maneira, as normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas
adquirem um caráter em nível estratégico. A cultura organizacional torna-se,
fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito
de estratégia perde o seu caráter tradicional, determinista e de posicionamento, e
ganha um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro, tático, de alavancagem
baseada em habilidades centrais e de formação de alianças, e contempla questões
relacionadas a:
•
Valores organizacionais;
•
Comportamentos valorizados;
•
Confiança;
•
Aprendizado;
•
Colaboração;
•
Inovação;
•
Perspectiva sistêmica.
Dimensão 3. As novas estruturas organizacionais e práticas de organização
do trabalho, que diversas empresas, em diferentes setores e em diferentes países,
estão adotando para superar os limites à inovação, ao aprendizado e à geração de
novos
conhecimentos,
impostos
pelas
tradicionais
estruturas
hierárquico-
burocráticas. Em grande medida, essas novas estruturas estão baseadas no
trabalho de equipe multidisciplinares com alto grau de autonomia, contempla
questões relacionadas a:
•
Trabalho em equipe;
•
Flexibilidade organizacional;
•
Processos para organização da informação;
•
Processos estruturados para reflexão e aprendizado;
•
Documentação de processos e processo decisório.
Dimensão 4. As práticas e políticas de administração de recursos humanos,
a organização deve melhorar em aspectos como contratação e manutenção de
pessoal que adicionam valor aos estoques e fluxos de conhecimento e estímulos
ao aprendizado individual e coletivo, para à difusão e ao armazenamento de
conhecimento na empresa, que contempla questões relacionadas a:
68
•
Práticas de recrutamento;
•
Estratégias de treinamento;
•
Competência individual e imperativos estratégicos;
•
Mapeamento de competências, experiências e “expertises”;
•
Planos de reconhecimento e recompensa;
•
Retenção de talentos e conhecimentos.
Dimensão 5. Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e
nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração, difusão e
armazenamento de conhecimento nas organizações. Reconhecem-se as novas
possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico, mas o papel do contato
pessoal
e
do
conhecimento
tático
para
os
processos
de
aprendizado
organizacional, assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança,
transparência e colaboração, ainda são considerados essenciais. Os melhores
sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem
essencialmente dos “inputs” individuais. Pois conforme Terra (2000, p. 159) “o
processo de transformação da informação em conhecimento é totalmente
dependente da mente humana e da nossa capacidade de interpretação”.
•
Canais de comunicação;
•
Transparência;
•
Política e segurança de informação;
•
Estrutura de tecnologia de informação;
•
Usabilidade de sistemas;
•
Espaços colaborativos.
Dimensão 6. Esforços recentes de mensuração de resultado sob várias
perspectivas e em sua comunicação por toda a organização. Destacam-se, em
particular, esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar e
mensurar o capital intelectual.
O capital intelectual se divide em dois grandes grupos: o capital humano e o
capital estrutural. Capital Humano inclui os valores, cultura e filosofia da empresa,
além da capacidade individual de seus funcionários em combinar conhecimento e
habilidades competências para inovar e realizar suas tarefas. Esse capital não pode
ser negociado. E o Capital Estrutural inclui todo o hardware, software, databases,
69
patentes, marcas e demais ativos de mesma natureza da empresa. O capital
estrutural é de propriedade da empresa e podendo ser negociado.
•
Perspectivas para mensuração de resultados;
•
Foco no impacto nos clientes;
•
Impacto e uso dos sistemas de informação;
•
Avaliação de competências individuais e organizacionais.
Dimensão 7. A crescente necessidade de as empresas se engajarem em
processos de aprendizado com o ambiente e, em particular, por meio de alianças
com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.
•
Aprendizado com clientes;
•
Relacionamento com fornecedores e parceiros;
•
Mapeamento de “expertises” externas;
•
Benchmarking.
É evidente que estas sete dimensões estão interligadas uma a outra na
organização. Entre estas dimensões, é destacado que o capital humano, composto
“pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como pelas
competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a “mola propulsora” da
geração de conhecimento e geração de valores na empresa”. (TERRA, 2000, p. 74).
Toda essa geração de valor, sera capaz de efetivar a memória de uma
organização, onde haverá a possibilidade em dado momento a reutilização de todo o
conhecimento armazenado na empresa.
2.11.8 Memória organizacional e a reutilização do conhecimento
Além do que já foi exposto na literatura, muitas organizações não procuram
aprender com suas experiências passadas, em virtude disto, sua história de
experiências se perdem consecutivamente, sem que fiquem registradas as ações
que deram certo, as ações que deram errado muito menos o porquê do fato,
comenta Conklin, (1997, apud Spllier e Pontes, 2007). Desta forma não é possível
70
recuperá-las oportunamente, e as ações de aprendizagem se tornam sempre as
mesmas, o que vão contra a reflexão de Vasconcelos (2001).
Na teoria de Nonaka e Takeuchi (1997) um dos quatro modos de conversão
de conhecimento, a externalização, se volta com mais atenção, pois envolve a
codificação de conhecimento e posteriormente o uso, ou seja, a reutilização deste
conhecimento já explicitado, ou documentado como Roquemar (2004) já citou.
O conjunto de conhecimentos documentados, por meios das experiências
acumuladas ao longo dos anos na organização, é o que vai formar sua memória, em
concordância com Spiler e Pontes (2007). Assim, o mesmo autor aponta que a
memória explicita engloba, informações em meios eletrônicos, registros físicos,
como: manuais, imagens, áudios e vídeos. Estes por sua vez, devem ser
estruturados em um único lugar, e que seja organizada para facilitar o acesso e a
recuperação do conteúdo na memória organizacional.
“A palavra ‘memória’ refere-se ao um processo inerentemente humano
(Huber, 1991) e está ligado a historia do homem e do mundo onde ele vice,
sendo que ao longo do tempo foi incorporada a tecnologia da informação.
Consequentemente, o termo ‘memória organizacional’ tem sido empregado
com distintos significados em teorias organizacionais”. (SPILLER; PONTES
2007).
Assim, uma definição clara de memória organizacional citada por Ackerman
e Malone (1990 apud Spiler e Pontes 2007, p. 99) “é a capacidade de a organização
se beneficiar das experiências passadas para reagir de forma mais eficaz no
presente”. Completando é “o meio pelo qual o conhecimento é armazenado para uso
futuro”. (HUBER, 1991, p. 90 apud SPILER; PONTES, 2007, p. 99).
Porém, muitos autores afirmam que nada adianta registrar conhecimentos
para uso em prol das organizações e/ou até mesmo para todos os demais
colaboradores, se estes mesmos colaboradores não incorporarem o hábito de
recuperar estas informações registradas.
E para que a gestão do conhecimento obtenha sucesso, muitas
organizações, além de apoio da alta administração, devem buscar meios de motivar
e valorizar seus colaboradores para o compartilhamento de seus conhecimentos,
fornecerem estruturas de tecnologias de informação precisas, bem como propiciar
uma cultura organizacional que estimule a troca de conhecimento.
71
2.11.8.1 Armazenamento de conhecimento
Como se pode verificar, o conhecimento pode ser armazenado de diversas
formas dentro de uma organização, basta apenas ela dispor destes recursos para
que seus colaboradores a desfrutem, permitindo assim troca constante de
conhecimento.
Turban (2003) complementa que o armazenamento de conhecimento, por
meio de CD-ROMs ou outros dispositivos de armazenamento, aumentarão o espaço
para guardar dados e informação, e os que possuem grande capacidade de
memória aceitarão o uso de multimídia e outras tecnologias novas, baseadas em
computadores.
Assim, “o conhecimento gerado e armazenado na base de conhecimento
organizacional, ou depósitos corporativos, serve para dar apoio a usuários finais
menos experientes ou para dar suporte à tomada de decisões complexas”, Turban,
(2003, p. 364). As experiências produzidas diretamente dos usuários finais também
servem para gerar conhecimento, como uma coleta de vários dados, estes dados
muitas vezes convertidos em informação, que depois de processado analisados
geram novos conhecimento.
Desta forma a gestão do conhecimento pode atuar como um compenetre
independente de qualquer sistema, favorecendo conhecimentos para a solução do
problema específico.
2.11.8.2 Conceitos relacionados memória organizacional da gestão do conhecimento
Turban (2003. p. 389), enfatiza cinco conceitos relacionados às práticas de
gestão do conhecimento que forma uma memória organizacional.
- Ativos do conhecimento: conhecimento relacionado ao mercado, produto,
tecnologias e organizações que uma empresa possui ou necessita deter, e que
permite que o processo empresarial gere lucro ou aperfeiçoe as operações, são
conhecimentos que podem ser vendidos.
72
- Melhores práticas: um conjunto de soluções mais bem sucedidas e/ou estudos de
casos relacionados a um problema ou situação específica, em determinado setor ou
no mundo de negócios em geral.
-Capital intelectual: o conjunto de carta, documentos, pesquisas e decisão interna
acumulada ao longo do tempo.
-Sistemas de conhecimento: sistema abrangente em nível corporativo, que reúne o
conhecimento, armazena-o em um banco de dados, mantém o banco de dados e
dissemina o conhecimento para os usuários.
-Banco de conhecimento organizacional. O conhecimento obtido de uma
organização, armazenado em um único local e estruturado de modo a se tornar
acessível aos tomadores de decisão dentro da organização.
Assim, entre os mais renomados consultores em gestão do conhecimento
empresarial, Batista e Terra (2005) ao longo de suas pesquisas, e com outras
contribuições de vários autores, compartilham com outras empresas e descrevem
algumas práticas e ações da gestão do conhecimento.
2.11.9 Práticas e ações da gestão do conhecimento
Uma das empresas que promovem a gestão do conhecimento é Hughes,
bem-sucedida com alta tecnologia sofreu com as “ilhas de conhecimento”, no intuito
de lidar com estas ilhas, a empresa ajudou a estabelecer uma “estrada do
conhecimento”. A estrada, dentro da GC da Hughes, é uma rede de especialistas da
empresa apoiada pela TI. A meta é coletar e compartilhar o conhecimento de cada
um, reduzindo o tempo de ciclo de desenvolvimento de produtos, aponta
(DESPRES; CHAUVEL 2004).
Outra empresa renomada, a Dow, multinacional de produtos químicos, criou
uma “arvore de patentes”, no sentido de que as informações devem ser claras sobre
73
suas patentes e que estejam prontamente disponíveis para todos os departamentos.
Para monitorar seus concorrentes e outros pesquisadores, a empresa desenvolveu
uma “árvore do conhecimento”, que reúne ativos intelectuais em vez de patentes.
A Buckman é uma empresa de produtos químicos industriais, esta
dedicando recursos significativos para uma intranet global (“K’Netix”) que seleciona
o melhor do seu conhecimento técnico e de cliente e o coloca em uma base de
informação atualizado constantemente. O objetivo relacionar o cliente com fins mais
lucrativos.
Na Serpro, uma empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda do
governo brasileiro. Possui um modelo de gestão do conhecimento de ponta, por
meio de um portal corporativo, trabalha bem a política de GC e conhecimentos
mapeados.
Por meios de diversas práticas relacionadas à Gestão do Conhecimento e
da informação, foi possível listar algumas práticas a partir de exemplos concretos
observados em organizações de todo o mundo, englobando aplicações, técnicas,
processos e ferramentas, explica (Batista e Terra, 2005, p. 85). Como pode ser
verificado no Quadro 07, a seguir.
Ação ou Prática
Definição
Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um
interesse comum. As comunidades são auto-organizadas de modo a permitir
Comunidades de
prática / Comunidades a colaboração de pessoas internas ou externas à organização; propiciam o
veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores práticas e o
de conhecimento
acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do
conhecimento e das lições aprendidas.
Mentoring
Benchmarking
interno e externo
Modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante
(mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e
analisa o desempenho, e retroalimenta a execução das atividades do
indivíduo ou grupo.
Busca sistemática das melhores referências para comparação aos
processos, produtos e serviços da Organização.
Melhores Práticas
(“Best Practices”)
Identificação e difusão de melhores práticas, que podem ser definidas como
um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um
problema. Inclui o contexto onde pode ser aplicado. São documentadas
através de bancos de dados, manuais ou diretrizes.
Fóruns (presenciais e
virtuais) / Listas de
discussão
Espaços para discutir homogeneizar e compartilhar informações, idéias e
experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e
para o aperfeiçoamento de processos e atividades da organização.
Mapeamento ou
Auditoria do
Conhecimento
Registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos,
serviços e relacionamento com os clientes. Inclui a elaboração de mapas ou
árvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de
indivíduos, grupos ou a organização como um todo.
74
Ferramentas de
colaboração como
portais, intranets e
extranets
Sistema de
gestão por
competências
Portal ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem
conhecimento e experiência entre trabalhadores / departamentos. Um portal
é um espaço web de integração dos sistemas corporativos, com segurança e
privacidade dos dados. O portal pode constituir-se em um verdadeiro
ambiente de trabalho e repositório de conhecimento para a organização e
seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informações e aplicações
relevantes, e também como plataforma para comunidades de prática, redes
de conhecimento e melhores práticas. Nos estágios mais avançados permite
customização e personalização da interface para cada um dos funcionários.
Estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício
das atividades de determinado posto de trabalho e remuneração pelo
conjunto de competências efetivamente exercidas. As práticas nesta área
visam determinar as competências essenciais à organização, avaliar a
capacitação interna com relação aos domínios correspondentes a essas
competências, e definir os conhecimentos e habilidades que são necessários
para superar as deficiências existentes com relação ao nível desejado para a
organização. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das
competências essenciais associadas a eles, das atribuições, atividades e
habilidades existentes e necessárias, e das medidas para superar as
deficiências.
Banco de
competências
organizacionais
Repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na
organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou equipes
detentoras de determinado conhecimento.
Memória
organizacional /
Lições aprendidas /
Banco de
Conhecimentos
Registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos,
serviços e relacionamento com os clientes. As lições aprendidas são relatos
de experiências onde se registra o que aconteceu, o que se esperava que
acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido
durante o processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as
informações, idéias, experiências, lições aprendidas e melhores práticas
documentadas na Base de Conhecimentos.
Sistemas de
inteligência
organizacional /
empresarial /
Inteligência
competitiva
Transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada
de decisão. Visam extrair inteligência de informações, por meio da captura e
conversão das informações em diversos formatos, e a extração do
conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes
internas ou externas, formais ou informais, é formalizado, documentado e
armazenado para facilitar o seu acesso.
Educação
Corporativa
Processos de educação continuada estabelecidos com vistas à atualização
do pessoal de maneira uniforme em todas as Áreas da organização. Pode
ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de
ensino à distância, etc.
Universidade
Corporativa
Gestão do Capital
Intelectual /
Gestão dos Ativos
Intangíveis
Narrativas
Constituição formal de unidade organizacional dedicada a promover a
aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização.
Programas de educação continuada, palestras e cursos técnicos visam
desenvolver tanto os comportamentos, atitudes, e conhecimentos mais
amplos, como as habilidades técnicas mais específicas.
Os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de
difícil qualificação e mensuração, mas que contribuem para os seus
processos produtivos e sociais. A prática pode incluir Mapeamento dos
ativos organizacionais intangíveis; gestão do capital humano; gestão do
capital do cliente; política de propriedade intelectual
Técnicas utilizadas em ambientes de gestão do conhecimento para
descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições
aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais. São relatos
retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos.
75
Sistemas de
workflow
Controle da qualidade da informação apoiado pela automação do fluxo ou
trâmite de documentos. Workflow é o termo utilizado para descrever a
automação de sistemas e processos de controle interno, implantada para
simplificar e agilizar os negócios. É utilizado para controle de documentos e
revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho de
funcionários, etc.
Gestão de
Conteúdo
Representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação,
registro e depuração de informações. Tipicamente envolve pesquisa
contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos, como bases de dados,
árvores de conhecimento, redes humanas, etc.
Gestão Eletrônica
de Documentos
(GED)
Prática de gestão que implica adoção de aplicativos informatizados de
controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição,
arquivamento e descarte de documentos.
Data Warehouse
(ferramenta de TI
para apoio à GC)
Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada
disposta em bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulação de
grandes massas de dados.
Data mining
(ferramenta de TI
para apoio à GC)
Os mineradores de dados são instrumentos com alta capacidade de
associação de termos, permitindo-lhes “garimpar” assuntos ou temas
específicos.
Outras ferramentas comumente utilizadas como apoio à implementação de
processos de gestão do conhecimento. Podem pertencer ao conjunto ligado
à tecnologia da informação (bases de dados, intranets, extranets, portais); às
redes humanas; ou, ainda, metodologias diversas, como as listadas abaixo.
Outras
ferramentas para
apoio à GC
Costumer Relationship Management (CRM)
Balanced Scorecard (BSC)
Decision Support System (DSS)
Enterprise Resource Planning (ERP)
Key Performance Indicators (KPI)
Quadro 07 - Práticas e ações da gestão do conhecimento.
Fonte: Batista; Terra. Gestão do conhecimento na Administração Pública.
Brasília, jun 2005.
Além disso, outra ferramenta para as prática de conhecimento é o
groupware. O desenvolvimento do groupware teve inicio na última década,
groupware “é, às vezes, chamado de software de coordenação porque auxilia os
gerentes a coordenar o trabalho de outros na firma”. (Lucas, 2006, p. 279), ou seja,
foi projetado para apoiar as tarefas diárias dos administradores para fornecer um
repositório de inteligência organizacional.
Uma
contribuição
importante
do
groupware
é
o
fornecimento
de
conhecimento organizacional onde ele for necessário. Um papel importante deste
sistema consiste em capturar conhecimento organizacional e disponibilizá-lo em
qualquer local da firma, pois muitas firmas estão localizadas em lugares diferentes.
Assim, o Quadro 08 desenhado por Lucas destaca as opções de tecnologias
que facilitam comunicações assíncronas de diversas formas para que os grupos de
76
pessoas posem trabalhar juntas eletronicamente, por meio do groupware e o correio
eletrônico.
Tempo
Mesmo
Local
Mesmo
Diferente
Sistema de suporte à decisão em grupo,
E-mail e groupware
salas de reuniões eletrônicas
Diferente Videoconferência, salas de palestras
E-mail e groupware
Quadro 08 - Framework para coordenação eletrônica.
Fonte: Lucas (2006, p 282).
Outra ferramenta disponível é a Intranet, que “são redes dentro de uma
organização que usam tecnologias da internet para conectar as comunicações
organizacionais. As intranets otimizam as comunicações organizacionais”. Turban
(2003, p. 22). Para Davenport e Marchand (2004) a intranet esta em nível de grupo,
pois serve para embalar-armazenar e compartilhar-aplicar conhecimento, onde
podem ser criadas as páginas amarelas. A “intranet bem projetada e voltada ao
desenvolvimento do conhecimento organizacional pode gerar melhor integração de
todos os departamentos da empresa [...]”. (BATISTA, 2006, p. 222)
Diante disto, “uma base de conhecimento organizacional contém todo o
know-how e melhores práticas relevantes, e pode ser reutilizado pelos funcionários
quando necessário”. (TURBAN, 2003, p.395).
Por estas razões expostas na fundamentação teórica deste trabalho, a
seguir é apresentado o desenvolvimento da pesquisa de campo.
77
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Esta seção visa apresentar o resultado do trabalho de conclusão de estágio,
realizada na empresa BRF – Brasil Foods S.A, com o objetivo de diagnosticar os
fatores estratégicos da cultura da informação de um modelo de Gestão do
Conhecimento referente ao uso do sistema ERP SAP R/3 para o CSC – Centro de
Serviços Compartilhados da empresa BRF – Brasil Foods S.A. Abrangendo a área
de Financeira, com maior atenção nas atividades do setor entrada de faturas.
Faz-se necessário primeiramente dar início para a caracterização da
empresa.
3.1 Caracterização da empresa
Desde setembro de 2009, a empresa em estudo Perdigão S.A conta com a
atual denominação BRF – Brasil Foods S.A. O motivo será visto na seção seguinte.
Para definir a caracterização da empresa, foi extraído dados secundários do site da
empresa em estudo <www.perdigao.com.br> acessado em setembro de 2009.
A BRF – Brasil Foods S.A é uma das maiores companhias brasileiras do
ramo alimentício, da América Latina. Está entre as principais empregadoras do
Brasil, com cerca de 60 mil funcionários.
O foco da BRF é na criação, produção e abate de aves, suínos e bovinos,
industrialização e/ou comercialização de produtos processados, massas, vegetais
congelados e derivados de soja, a Companhia produz mais de 2.500 itens
3.1.1 Cronologia
Teve seu surgimento na década de 30, no meio-oeste de Santa Catarina,
quando descendentes de famílias de imigrantes italianos – os Ponzoni e os
78
Brandalise, estabeleceram um pequeno negócio, cujo empreendimento deu origem a
um dos maiores complexos agroindustriais no mundo, o qual foi inaugurado na vila
Perdizez, às margens do rio do Peixe, com um armazém de secos e molhados com
o nome Ponzoni, Brandalise & Cia.. Ao final da década de 30 a empresa inicia suas
atividades com um abatedouro de suínos.
A partir do ano 2000 continua sua fase de expansão, com várias aquisições,
Batavo, Eleva Alimentos, Sino dos Alpes, Nova Mutum, Cotochés. Atualmente a
empresa passou por seu maior processo de fusão, ou seja, a fusão com sua maior e
antiga concorrente Sadia S.A, a qual sofreu os efeitos da crise mundial de 2008.
Hoje a Companhia opera 22 unidades de processamento de carnes, 17
incubatórios, 9 fábricas de rações animais, 13 unidades de processamento de
lácteos e sobremesas, uma fábrica de processamento de margarinas; 15 pontos de
coleta de leite e uma unidade de processamento de soja; distribuídas em seis
regiões do Brasil: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Goiás, São Paulo e
Mato Grosso. No exterior, a Companhia possui escritórios na Inglaterra, França,
Japão, Holanda, Rússia, Cingapura, Emirados Árabes Unidos, Hungria, Portugal,
Espanha, Itália e Áustria.
A Companhia possui um avançado sistema de distribuição, utilizando-se de
27 centros de distribuição em 13 estados brasileiros e no Distrito Federal e um
centro de distribuição na Europa, atingindo 80.000 supermercados, lojas de varejo,
atacadistas, food-service e outros clientes institucionais no mercado interno e
vendendo para mais de 100 países no mercado externo.
Devido ao contexto deste trabalho, é oportuno destacar o que é o seu CSP –
Centro de Serviços Perdigão, que iniciou suas atividades em julho de 2005, com a
finalidade de prestar serviços especializados às unidades do grupo Perdigão. Desta
forma hoje, o CSP muda também seu nome, passando a ser chamado de “CSC –
Brasil Foods”, ou seja, Centro de Serviços Compartilhados – Brasil Foods.
Convém notar que tudo que a empresa conquistou até hoje e o que pretende
conquistar no futuro, é devido a suas estratégias revisadas no campo conceitual se
sua visão, missão e valores.
79
3.1.2 Visão, missão e valores
Em 2006, a Empresa implementou uma série de medidas com o objetivo de
se tornar uma Companhia de classe mundial. Assim, seu novo perfil está baseado
na implantação de decisões concretas necessárias para construir a Perdigão 2020,
com plano estratégico delineado até o ano de 2020, de forma equilibrada e
sustentável.
Desta forma, a empresa compõe sua missão. “participar da vida das
pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis,
em qualquer lugar do mundo”. Na qual vai de encontro com a afirmação de Oliveira
(2005, p. 96), a “missão define o negócio da companhia, seus objetivos e a
abordagem a ser adotada para alcançar esses objetivos”.
Na sequência, a empresa, Perdigão a atual BRF – Brasil Foods S.A adota a
seguinte visão exposta na Figura 09 abaixo, de acordo com Oliveira (2005, p. 96) a
“visão representa a posição que a companhia quer ter no futuro”.
Figura 09: Visão da empresa BRF – Brasil Foods S.A
Fonte: Disponível no site: <www.perdigao.com.br.> Acessado em set 2009.
Oliveira (2005) complementa, afirmando que em muitos casos os elementos
da missão e da visão podem ser combinados para atender aos propósitos, as metas
e aos valores da companhia.
80
Assim, os valores são compreendidos como os pilares internos das
organizações, são ações que se apresentam em condutas e que definem "o caráter
da Empresa". E para a empresa em estudo os valores são definidos pelos itens:
Confiabilidade: nós somos confiáveis, éticos e transparentes. Cumprimos o
que prometemos e assim construímos relações de respeito mútuo com nossos
clientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas.
Qualidade: nós temos obsessão pela qualidade e segurança alimentar.
Perseguimos a inovação para estar na vanguarda e contribuir para o bem-estar de
nossos consumidores em todas as partes do mundo.
Participação: nós trabalhamos com paixão para sermos uma das melhores
empresas globais de alimentos. Somos comprometidos com o que fazemos e
fazemos com garra, força e determinação.
Simplicidade: nós acreditamos na simplicidade operacional e a praticamos
como estilo de trabalho. Resolvemos problemas de forma rápida e prática.
Pessoas: nós somos comprometidos, desenvolvemos e valorizamos o espírito
de equipe e assim construímos o futuro de nossa Empresa.
Eficiência: nós praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a
lucratividade, evita o desperdício e assim respeita nossos acionistas.
Responsabilidade Socioambiental: nós temos e teremos, cada vez mais, um
papel importante como agente de desenvolvimento social nas localidades onde
atuamos.
Logo, os valores constituem a base de sustentação de todas as ações de
administradores e empregados da empresa BRF, e que podem ser complementados
por princípios.
3.1.3 Princípios do CSC – Centro de Serviços Compartilhados
Os princípios do CSC vão de encontro com os objetivos do trabalho, que
visa verificar os fatores que possam contribuir com um modelo de gestão do
81
conhecimento. Os princípios foram coletados com dados secundários fornecidos no
material de apresentação da equipe de Finanças disponível no arquivo corporativo.
Cultura de Serviço:
Fortalecimento da relação cliente x fornecedor.
As unidades de negócio da empresa são os nossos “clientes”.
Processos Padronizados:
Padrões de processos simples e fáceis que possam ser mantidos e
melhorados rapidamente, eliminando duplicidades e redundâncias de
atividades.
Gestão de Negócios:
Gerir serviços como mais um negócio da organização.
Desempenho medido por metas internas e melhores práticas externas.
Melhores práticas:
Identificar e desenvolver as melhores práticas de forma mais rápida e global.
Profissionais com especialização e polivalência.
Assim a empresa procura envolver as pessoas com os processos, buscando
transformação e conhecimento, por meios de escala, especialização e tecnologia
com o objetivo de criar valor para toda a companhia, conforme Figura 10.
Figura 10: Princípios na criação de valor
Fonte: Dados secundários BRF Brasil Foods.
82
3.1.4 Estrutura organizacional do CSC
A empresa estudada, como tantas outras utiliza de organogramas para
representar suas estruturas que compõe suas unidades em níveis hierárquicos.
Neste trabalho apenas foi representado às estruturas das áreas que compõe o CSC
da empresa BRF Brasil Foods, a fim de estender e demonstrar onde se localiza a
área central desta pesquisa, ou seja, o nível hierárquico da área de fianças bem
como as atividades que ela compõe como pode ser visto no organograma na Figura
11, a seguir.
Figura 11: Estrutura do CSC – BRF Brasil Foods
GESTÃO CSC
BRF BRASIL FOODS S.A
RECURSOS
HUMANOS
SISTEMAS
CONTASA
RECEBER
ADMINISTRAÇÃO
DE RH
SISTEMAS
OPERAÇÕES
FINANCEIRAS
BENEFÍCIOSE
REMUNERAÇÃO
DESENVOLVIMENT
O
CONTASA
PAGAR
TREINAMENTO E
SELEÇÃO
ENTRADA DE
FATURAS
APOIO
ADMINISTRATIVO
FINANÇAS
CONTROLADORIA
RELACIONAMENTO
COM CLIENTE
Fonte: Dados secundários fornecidos pela empresa.
Faz-se necessário explicar esta estrutura, o CSC é representado por uma
gerência
executiva,
descendo
para
as
gerências
e
posteriormente
para
83
coordenações. Nota-se que a atividade de entrada de faturas esta sobre a
responsabilidade, ou melhor, sobre a mesma coordenação da atividade contas a
pagar. As outras áreas e suas extensões foram representadas para enfatizar sua
relevância e participação no que diz respeito à gestão do conhecimento.
Assim, esclarece Maximiano (2002) que organizar é o processo de dispor
um conjunto de recursos em uma estrutura seguindo um critério ou até mesmo um
princípio de arranjo, a estrutura organizacional, que define a localização e o papel de
cada recurso unitário dentro deste conjunto.
Desta forma, o CSC é baseado no tipo de organização linear, ou seja,
unidade de comando e direção, centralização da autoridade e na cadeia escalar ou
hierárquica BARROS NETO (2001).
3.1.5 Principais clientes e fornecedores
A BRF possui inúmeros clientes, passando de 80.000 clientes cadastrados.
Porém, assim como qualquer empresa tem seus principais clientes formando
grandes parcerias. Dentre estes, os principais clientes da Perdigão, considerados
como carros-chefe são elas: a rede da empresa Companhia Brasileira de
Distribuição, conhecida por Pão de Açúcar, e a rede Carrefour, além de outras redes
(Wal-Mart, etc.). Os clientes estão distribuídos, conforme os canais de distribuição,
sendo estes, institucional, varejo, atacadista e auto-serviço.
A rede de auto-serviço é o canal onde se concentra a maior distribuição de
vendas da empresa.
Devido à fusão entre Perdigão-Sadia, estima-se ter ultrapassado 100 mil
fornecedores, entre eles estão a Bunge, Videplat, Klabin, Coamo, etc.
84
3.2 Resultados da Pesquisa
Esta seção apresenta o resultado da pesquisa por meios de análises dos
dados
secundários
e
primários
respectivamente
coletados,
selecionados
investigados, apurados, computados e tabulados pelo acadêmico. Tendo como
intuído diagnosticar os fatores estratégicos da cultura da informação de um modelo
de Gestão do Conhecimento referente ao uso do sistema ERP SAP R/3 na unidade
do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), da empresa BRF – Brasil Foods S.A,
visando atender aos objetivos específicos propostos neste trabalho.
Entre os resultados, primeiramente foi identificado, selecionado e descrito o
sistema ERP SAP R/3, com intuído de expor brevemente a funcionalidade deste
sistema.
Partindo para o resultado chave desta pesquisa, foi realizado o questionário
fechado com o intuito de avaliar na percepção dos usuários do SAP R/3 os fatores
estratégicos para uma gestão do conhecimento.
Este resultado teve como base o retorno, de 109 questionários completos e
parcialmente respondidos, dos 119 questionários enviados, conforme previsto por
Richardson (1999), em questionário fechado, ocorre maior chance de que todos
sejam respondidos por completo, já que não precisa escrever. Por razões
particulares dos colaboradores, não foi possível levantar o motivo da não
participação e dos que deixaram alguma questão em branco. Convém ponderar que
de uma população total de 123 colaboradores da área de Finanças foi constado que
uma pessoa estava de licença maternal e outras três de férias. Por tanto para fins de
análise, foi considerado a população de 109 pessoas, ou seja, (100%) dos
questionários respondidos.
Desta forma, as seções seguintes apresentam os resultados da pesquisa
respectivamente aos objetivos específicos deste trabalho.
85
3.2.1 Identificação e descrição do sistema ERP SAP R/3 de uma das
atividades da área de finanças no CSC
Primeiramente, é importante conhecer o sistema ERP SAP R/3, e
representá-lo da melhor forma possível neste trabalho, a fim de justificar em algum
dado momento o tema de estudo Gestão do conhecimento.
Entre as atividades da área de finanças, foi selecionada a atividade entrada
de faturas, pelo fato do acadêmico atuar nesta atividade, e por ter maior facilidade e
flexibilidade para descrever sobre o uso do sistema SAP R/3.
Na pesquisa de campo, foi identificado e descrito, somente por uma breve
demonstração o ambiente do sistema SAP R/3, conforme dados secundários
colhidos de várias formas (Print de telas, slides de treinamentos e normas)
autorizados pela empresa junto ao orientador de campo.
Para descrever este objetivo especifico, não foram encontrados manuais
específicos que discrimina a utilização do SAP R/3, sendo colhidos com base nos
conhecimentos do acadêmico que trabalha na área de finanças. Assim, a
apresentação é descrito nos tópicos a seguir.
Funcionalidades do Sistema SAP R/3
De acordo com a norma NBR ISO/IEC 9126-1, a funcionalidade é a
capacidade do produto de software de prover funções que atendam às necessidades
explícitas e implícitas, quando o software estiver sendo utilizado sob condições
especificadas. A figura 12 apresenta algumas das opções de ferramentas.
Figura 12: Barra de ferramentas SAP R/3
Fonte: Dados secundários
86
Por meio da barra de ferramenta, é possível informar o código de uma
determinada transação prestes a ser utilizada.
Figura 13: Campo da barra de ferramenta: informar códigos de transações
Fonte: Dados secundários
A Transação é classificada em código utilizado para acessar as telas de
operação do sistema. Será fornecido pelos manuais de utilização dos módulos/áreas
em treinamento operacional específico.
Faz-se necessário destacar que as transações podem ser customizadas
para atender as necessidades operacionais de cada área, juntamente com as
transações standard do sistema.
O sistema permite exportar relatórios para o Excel ou em outras transações,
até mesmo para e-mail. Por isso os usuários devem ter noções básicas de
informática, como pode ser confirmado na Figura 14 e Figura 15 a seguir.
Figura 14: Exportar dados do SAP R/3 para o Excel
Fonte: Dados secundários
87
Exportar dados para o Excel ocorre em outras transações também, porém,
muitos usuários desconhecem desta ferramenta, o que acaba dificultando muitas
vezes sua atividade.
Figura 15: Enviar e-mail a partir do SAP R/3
Fonte: Dados secundários
Enviar e-mail é uma prática comum entre determinadas atividades.
O sistema também permite aos usuários gravar variantes, ou seja, mudar o
layout das páginas, colunas de dados, cores, mas não a configuração, isso vai
depender da versão SAP R/3 que esta utilizando, conforme exposto na Figura 16.
Figura 16: Funcionalidade do SAP R/3.
Fonte: Dados secundários
88
Figura 17: Mudar layout SAP R/3
Fonte: Dados secundários
Outra funcionalidade do SAP R/3 disponíveis aos usuários, é a forma como
pode ser apresentado o layout, personalizar as colunas de uma transação quando
for permitido. O usuário move as colunas e depois vai em criar variante e grava,
como pode ser verificado na Figura 17. Aqui o acadêmico, percebeu e percebe que
muitos dos usuários desconhecem desta ferramenta, e em muitos casos essa falta
de conhecimento diminui a agilidade em processar alguma atividade, pois a coluna
que se deseja efetuar esta bem no final no percussor.
Navegação
Navegação no SAP R/3, é indicado como ele pode ser utilizado de forma
prática.
- É possível mover o cursor entre
os campos utilizando a tecla Tab.
- Para retornar ao campo anterior
pressione as teclas Shfit + Tab.
- Para ir direto a um campo
especifico clica-se com o mouse
sobre o campo desejado.
89
Utilizando o Matchcode - Pesquisa
O ícone procurar corresponde a ferramenta do símbolo (binóculo).
Figura 18: Ferramenta matchcode.
Fonte: Dados secundários
Pela ferramenta apresentada pelo símbolo em forma de um binóculo,
exposta na Figura 18, é possível pesquisar por dados cadastrados, como códigos de
fornecedores e dependendo da transação em uso, permite entrar em outra
transação, após informar os dados específicos e dar enter no teclado ou F8.
Aplicabilidade/Usabilidade
Conforme exposto na NBR ISO/IEC 9126-1 a usabilidade é definida como a
capacidade do produto de software de ser compreendido, aprendido, operado e
atraente ao usuário, quando usado sob condições especificadas. Assim, o usuário
refere-se a qualquer tipo de usuário em potencial, incluindo operadores e
mantenedores, sendo que seus requisitos podem ser diferentes.
É oportuno destacar que o SAP R/3 é composto por n transações, porém
estas transações são restritas para seus usuários conforme o perfil indicado pelo
seu coordenador ao desempenhar suas atividades, bloqueando seu acesso as
transações que não forem de sua competência.
Na representação seguinte Figura 19, visto que uma transação leva a outra,
segue um demonstrativo no ambiente do sistema SAP R/3.
90
1° passo: o usuário informar na barra de ferramenta a transação a ser utilizada.
Figura 19: Transação denominada A
Fonte: Dados secundários
Depois de processado a transação e gravada, movimentando a mercadoria
por meio de um pré-lançamento realizado pela unidade. Parte-se para outra
transação denominada de B para efetuar o lançamento da fatura de compra.
Figura 20: Transação denominada B
Fonte: Dados secundários
Nota-se que o sistema SAP R/3 dispõe na barra de ferramenta o ícone
ajuda com o símbolo de um ponto de exclamação, para tirar dúvidas aos usuários
finais.
91
Figura 21: Transação denominada B – Ferramenta Ajuda ERP SAP R/3
Fonte: Dados secundários
O usuário deve ter noções básicas dos tipos dos documentos fiscais (Nota
Fiscal, cupom fiscal, recibos, entre outros) que estará processando, para poder
então dar prosseguimento e saber quais campos deve utilizar nas transações. Além
disso, devem estar atento as particularidades de informações, bem como seus
dados corretos na alimentação do sistema, a fim de evitar erros de lançamento, nos
quais irão ser efetuados e afetados em outras área/módulos.
Depois de efetuado o lançamento na transação B, o usuário dependendo do
tipo de fatura, categoriza-o para lançamento Fiscal. A transação C, alimentar os
dados que são reenviados para os órgãos fiscalizadores do Governo, entre eles o
Fisco.
Figura 22: Transação denominada de C.
Fonte: Dados secundários
Assim, existem Faturas que acompanham outro documento, tipicamente os
Conhecimentos de Transportes Rodoviários de Cargas (CTRC).
92
Por meio do lançamento da fatura na transação B, o usuário acrescenta
caso necessário dados na transação C e segue para a transação D, na qual ira
efetuar o lançamento do CTRC para pagamento ao transportador, Figura 22. Notase que existe uma restrição de dados/informações para manter um controle dos
processos de negócio da empresa.
Figura 23: Transação denominada de D.
Fonte: Dados secundários
Diante disto, do exposto, o usuário realiza outros procedimentos e finaliza a
operação.
Devido a experiências práticas de uso ERP SAP R/3, este sistema tem a
possibilidade de fazer códigos de bloqueios, ou mensagens de erro, evitando
divergências de lançamentos. A Figura 23 representa um exemplo de lançamentos
com códigos iguais nos campos onde se insere códigos distintos de fornecedores e
transportadores. Este bloqueio foi gerado com intuito de diminuir falhas no
lançamento em fornecedores diferentes, onde com frequência eram lançados
indevidamente.
93
Figura 24: Transação denominada de C – mensagem de erro
Fonte: Dados secundários
Finalmente, depois de realizado todas as entradas de faturas uma
dependendo da outra, formam dados que ficam registrados no sistema, e serão
utilizados em outros setores. Erros nas transações podem ocorrer muito, e os
usuários devem ou deveriam saber como agir diante de problema. Nota-se que esta
breve representação acima exposta diz respeito a conhecimentos técnicos, e a
Gestão do conhecimento que ir, além disso, buscando interação e solução ente os
usuários diante de um ou sempre o mesmo problema.
A transação E, representada pela Figura 24, demonstra o que se chama de
Log de erros, posto isso, muitos dos usuários desconhecem de como proceder, o
que fazer como fazer para solucionar este erro, e acabam tomando decisões que só
tendem a retardar o processo de lançamento de um documento, onde até mesmo
desconhecem outras transações que poderiam estar solucionado o problema.
Figura 25: Transação E – Log de erros
Fonte: Dados secundários
94
A Figura 24, onde diz o último erro, em muitos casos é frequênte a rejeição
do documento via portal de Notas pela Intranet, pelo fato de o código do fornecedor
não estar replicado na empresa classificada de 2500 (a empresa BRF classifica em
números para melhor gerir o seu grupo BRF). Onde o próprio usuário poderia estar
realizando esta replicação em uma outra transação.
Desta forma, todas as transações mencionadas acima e muitas outras, além
da ferramenta de ajuda do SAP R/3, a empresa fornece documentos OLQR de TI
para os usuários se orientarem nos processos de uso do sistema.
OLQR: On-Line Quick Reference
É uma ferramenta de ajuda que contém informações sobre os processos
atendidos pelo SAP R/3, ou seja, um documento de orientações passo a passo para
a execução das tarefas dos usuários. Nos quais contém:
Informações gerais para cada processo.
Descrições dos procedimentos no SAP R/3.
Glossário dos termos utilizados no SAP R/3.
Para Acessar:
Todo usuário de sistema deve ter seu n° de identificação e senha.
Acessar Intranet da Brasil Foods S.A (Perdigão).
Na intranet da empresa no caminho: TI >OLQR, encontra-se as OLQRs e
dicas Importantes para utilização das transações SAP R/3, porém o acadêmico
como colaborador da empresa percebeu que muito de seus colegas desconhecem
esta ferramenta ao longo de sua experiência na empresa.
95
Figura 26: Ambiente intranet caminho OLQR.
Fonte: Dados secundários
A Figura 25 demonstra o caminho até se encontrar o banco de OLQRs.
Figura 27: OLQR – Modelos de Dicas importantes
Fonte: Dados secundários
As OLQRs fornecem dicas de como exportar dados do sistema SAP R/3
para o Excel, a fim de agilizar algum processo em uma determinada área que
freqüente utiliza este comando, Figura 26.
Na Figura 27, esta representada a forma com que se utiliza a transação
denominada A, já apresentada no início deste item.
96
Figura 28: OLQR da Transação denominada A
Fonte: Intranet Brasil Foods. Acessado em: ago 2009
Para todos os desenvolvimentos que envolvem usuários, a empresa obriga
por Norma interna, a qual não precisa ser citada, para que as OLQRs ao serem
criadas/alteradas por seus especialistas devem ser publicadas na intranet.
Nota-se no ambiente de trabalho que muitos usuários desconhecem esta
ferramenta, e a gestão do conhecimento contempla em participar deste
compartilhamento de informação.
O acadêmico em pesquisa na Web deparou-se com várias solicitações de
apostilas por usuários do SAP R/3, Figura 28. Sendo este colaborativo no
desenvolvimento desta pesquisa. Nota-se que o pedido de ajuda, é de um
colaborador da empresa estudada.
O acadêmico, por trabalhar na empresa tentou contato com o colaborador da
empresa, com várias tentavas sem sucesso.
97
Figura 29: Solicitação de apostila SAP R/3 na Web de um usuário final
Fonte: http://inforum.insite.com.br/sap-job-oppotunities/ acessado em jul 2009.
Devido à complexidade de operação do SAP R/3 entre outros sistemas, a
SAP começa a desenvolver aplicativos que possam ajudar os usuários nas práticas
de uso ERP SAP R/3 por meio de comunidades. Estas foram checadas junto a
empresa com o orientado de campo e até o momento não estão disponíveis na
empresa estuda, pois demanda de tempo e recursos.
Este foi mais um motivo, que levou o acadêmico contemplar um dos mais
modernos conceitos de gestão da atualidade a gestão do conhecimento - (GC) e
analisá-lo na área financeira.
Convém ponderar, que a Gestão do conhecimento, vai além de simples
manuais de uso, ela esta relacionada com processos, métodos e sistemas para
gerar, coletar, analisar, organizar, difundir e aplicar informações, entendimentos e
experiências coletivas passadas, presentes e, às vezes, até futuras, em benefícios
de uma empresa, ou de uma pessoa que dela precise, conforme (BOSHYK, 2004);
(LACOMBE, 2006).
Diante do exposto, primeiramente vale identificar o perfil dos colaboradores,
da área de finanças do CSC – BRF Brasil Foods. .
98
3.2.2 Identificação do perfil dos colaboradores da área de finanças
De início, faz-se necessário traçar o perfil dos colaboradores da área de
finanças. Estes, responderam questões relacionadas ao seu perfil como dados
pessoais: idade; sexo e escolaridade, assim como os dados de trabalho: cargo;
atividades e tempo de serviço na empresa.
Além dos fatores acima expostos, a identificação do perfil dos colaboradores
na pesquisa tem o objetivo de subsidiar a empresa com dados para tomadas de
decisões futuras, tais como: avaliação de desempenho, planejamento de carreira,
planejamento de orçamento anual dos custos da área, recrutamento de pessoal
interno, e para outras tomadas de decisões afins.
Dado o exposto, o Gráfico 01, a seguir, apresenta o perfil dos funcionários
da área de finanças, referente aos dados pessoais dos respectivos fatores: sexo,
idade e escolaridade.
Escolaridade
DADOS PESSOAIS
14,68%
Pós-Graduação
31,19%
Superior Completo
48,62%
Superior Incompleto
5,50%
2º Grau, cursando ou completo
13,76%
12,84%
31 a 35 anos
Idade
FATORES
A partir de 36
29,36%
26 a 30 anos
33,94%
21 a 25 anos
10,09%
15 a 20 anos
Sexo
Em Branco
4,59%
44,04%
Masculino
51,38%
Feminino
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
INDICE
Gráfico 01 - Dados pessoais dos colaboradores da área de finanças da empresa
estudada.
Fonte: Dados primários
99
Como se pode observar no Gráfico 1, sobre um universo de (100%) de
questionários respondidos foram unidos os dados sobre sexo, idade e escolaridade
afim de justificar uma conexão existente para estes determinados fatores.
Neste contexto, verifica-se uma concentração do sexo feminino com
(51,38%), porém é oportuno evidenciar que não há uma diferença considerada para
com o sexo masculino de (44,04%). Aqui se percebe que a empresa em estudo não
faz distinção de sexos na contratação de colaboradores.
Outra informação em destaque é para a faixa etária dos colaboradores, entre
a idade de 21 a 25 anos, com uma predominância de (33,94%) no total, entretanto,
faz-se oportuno considerar a faixa etária de 26 a 30 anos com um índice de
(29,36%) na qual esta muito próxima a faixa etária predominante. Desta forma,
percebe-se que a empresa esta contratando pessoas jovens para atuar na área de
finanças, certamente buscando inovações para o seu negócio.
Por iguais razões do acima exposto, justifica-se pelo fato de que todos os
colaboradores da empresa estão em constante busca por conhecimento, na
intenção de desenvolvimento pessoal e profissional. Em destaque é para os que
estão cursando o ensino superior com um índice de (48,62%). Devido às políticas da
empresa, justifica que todos os seus colaboradores devem estar formados ou
cursando o ensino superior.
Dando prosseguimento, o Gráfico 02, a seguir, apresenta o perfil dos
funcionários da área de finanças, onde foram cruzados dados sobre trabalho dos
respectivos fatores: tempo de serviço, atividade e cargo.
100
12,84%
3,67%
3,67%
2,75%
Analista 0,92% 0,92%
Coordenador 0,92%
23,85%
Auxiliar
33,95%
Entrada de
Faturas
Auxiliar
Técnico
Técnico
2,75%
2,75%
3,67%
Analista 0,92%
35,77%
Contas a
Receber
Outros 1,83%
11,01%
Auxiliar
Técnico 1,83%
4,59%
8,26%
0,92%
2,75%
Analista 1,83% 0,92% 1,83%
Outros 0,92%
7,34%
Auxiliar
17,44%
Contas a Pagar
ATIVIDAD E E CARGO
Operações
Financeiras
DADOS TRABALHO
Técnico 0,92% 1,83%
0,92%
1,83%
Analista 0,92% 0,92%0,92%
Coordenador 0,92%
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%
TEMPO DE SERVIÇO
- Coordenador
- Analista
- Técnico
- Auxiliar
- Outros
(Total: 01,84%)
(Total: 10,09%)
(Total: 30,27%)
(Total: 55,05%)
(Total: 02,75%)
Até 2 anos
(Total: 56,88%)
Entre 2 a 5 anos
(Total: 23,85%)
Entre 5 a 15 anos (Total: 11,93%)
Entre 15 a 30 anos (Total: 07,34%)
Gráfico 02 - Dados sobre trabalho dos colaboradores da área de finanças da empresa
estudada.
Fonte: Dados primários
Convém notar que, o Gráfico 2, aponta duas atividades da área de finanças
que provavelmente são de suma importância, sendo estas, a atividade de Contas a
pagar com (35,78%) seguida da atividade Entrada de faturas com um índice muito
próximo de (33,94%). Justifica-se pelo fato de que a empresa se preocupa e precisa
de um grande número de colaboradores nestas atividades para desempenhar e
atender aos seus objetivos.
Em outra análise, o cargo predominante do setor de finanças é de auxiliares
administrativos com uma participação considerável de (55,05%) no total, dado
calculado e exposto na legenda. Logo, o tempo de serviços destes colaboradores
estava em torno de até 2 anos de empresa com (56,88%).
Além disto, com o cruzamentos dos dados pode-se evidenciar que (26,61%)
são auxiliares das atividades de Entrada de faturas, e entre estes (23,85%) possuem
até de 2 anos de empresa.
101
Com base, nestes dados colhidos, foi oportuno identificar os fatores
estratégicos para a gestão do conhecimento.
3.2.3 Identificação dos fatores estratégicos para a gestão do
conhecimento
Na revisão da literatura foram estudados autores com abordagens
associadas à origem, desenvolvimento, memória organizacional, ferramentas de
conhecimento,
sistemas
de
informação,
armazenamento,
reutilização
e
compartilhamento do conhecimento nas práticas empresariais, que envolve os
fatores tecnológicos, humanos e organizacionais.
Como resultado, os fatores estratégicos identificados como relevantes para
a gestão do conhecimento estão embasados em vários autores, entre eles e Terra
(2000); Spiller e Pontes (2007); Carvalho et al (2006), Machado e Oliveira (2006)
Mendes (2004), Borba (2005), De Sordi (2008) e Souza (2000).
Nestes critérios, foram identificados os seguintes fatores estratégicos e suas
variáveis, relevantes para a gestão do conhecimento, classificados neste trabalho
em quatro (4) Dimensões.
1° Dimensão: Apoio organizacional e comportamento do grupo:
2° Dimensão: Ciclo da gestão do conhecimento: armazenamento de conhecimento e
memória organizacional;
3°
Cultura
do
conhecimento:
pró-atividade,
informalidade,
comunicação
e
compartilhamento de informações internas, motivação, e capacidade absortiva.
4° Sistemas de gestão do conhecimento: satisfação do usuário, uso dos sistemas de
gestão do conhecimento, benefícios percebidos com o uso do conhecimento e
qualidade do sistema gestão do conhecimento.
102
É importante destacar, que os sistemas de gestão do conhecimento
mencionado na 4° dimensão acima citada, refere se aos conhecimentos
organizacionais disponíveis na empresa, como Normas, manuais, assim como
explica vários autores como Davenport (2002). Porem é preciso enfatizar que a
gestão do conhecimento não se limita até aqui, ela vai além como já visto na
literatura, criar constantemente conhecimentos e armazená-los.
Devido a isto, é oportuno elaborar um instrumento de avaliação.
3.2.4 Elaboração de um instrumento para avaliar os fatores estratégicos
para a gestão do conhecimento
Antes da definição de qual instrumento de avaliação seria aplicado, foi
preciso à aprovação da área de RH. No primeiro momento foi discordado o
instrumento de pesquisa do autor Terra (2000), pelo fato de serem questões
relacionadas às estratégias da alta administração, que por sua vez estão localizados
no corporativo da empresa de São Paulo.
Assim, para atender o nível dos colaboradores e avaliar a percepção deles
em relação as suas práticas de trabalho no uso do ERP SAP R/3, foi considerada a
realidade da empresa da área de finanças do CSC, e nas informações que poderiam
ser disponibilizadas para a construção deste trabalho.
Para um novo instrumento de pesquisa foram compiladas questões, junto ao
orientador de estágio, com base no referencial teórico dos autores Terra (2000);
Spiller e Pontes (2007); Carvalho et al (2006), Machado e Oliveira (2006) Mendes
(2004), Borba (2005) e Souza (2000). Onde novamente sofreram avaliações, e por
fim tendo a aprovação da área de RH, ver Apêndice A.
Desta forma, às questões solicitaram aos colaboradores para que
expressarem seu grau de concordância ou discordância, numa escala Likert de 7
pontos que parte do (1 discordo totalmente até 7 concordo totalmente). Outras
questões foram relacionadas a assuntos diversos, mas que são essenciais para o
desenvolvimento de melhores práticas no uso do SAP R/3 na seção (3.2.7 e 3.2.8)
103
Dando continuidade, a seção seguinte apresenta o resultado do instrumento
de pesquisa avaliado por os usuários da área financeira, primeiramente mensurando
a familiaridade com o termo GC.
3.2.5 Mensuração da familiaridade com o termo gestão do conhecimento
entre os colaboradores das atividades da área de Finanças
Com base nas atividades da área de finanças, foi identificada a familiaridade
com o termo Gestão do conhecimento, conforme Gráfico 03, abaixo.
FAMILIARIDADE COM O TERMO GESTÃO DO CONHECIMENTO
1,83%
1,83%
SEM RESPOSTA (04,59%)
CONTATO SOBRE GC
0,92%
9,17%
NÃO (49,54%)
15,60%
5,50%
SIM - FORA (34,86%)
15,60%
15,60%
11,93%
9,17%
1,83%
2,75%
SIM - DENTRO (11,01%)
1,83%
0%
4,59% 1,83%
5%
Contas a Pagar
(Total: 17,44%)
Contas a Receber
(Total: 35,77%)
Entrada de Faturas
(Total: 33,95%)
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
ATIVIDADE DE FINANÇAS
Operações Financeiras (Total: 12,84%)
Gráfico 03 - Dados sobre a familiaridade sobre o termo GC entre as atividades da
área de finanças da empresa estudada.
Fonte: Dados primários
Em vista dos resultados obtidos na área de finanças, o Gráfico 3, apresenta
um total de (49,54%) de colaboradores que até o momento da pesquisa, não tiveram
qualquer familiaridade com o termo Gestão do Conhecimento. Por conta disto, há
uma coincidência ente as atividades Contas a receber e Entrada de faturas, ambos
com um índice igual a (15,60%) indicando que não possuem familiaridade com o
104
termo Gestão do conhecimento. Portanto, justifica-se aqui uma das situações atuais
da empresa, que por sua vez, não apresenta uma formalidade efetiva de gestão do
conhecimento entre seus colaboradores, mesmo que esteja empenhada em oferecer
recursos administrativos para todos desempenhar suas atividade, como manuais,
normas, entre outros.
Ainda sobre o comentário acima, é possível identificar que (15,60%) dos
colaboradores das atividades Contas a receber, sob uma população total de
(35,77%) tiveram contato com o termo Gestão do conhecimento fora da empresa,
que podem ser justificados com base no Gráfico 1, onde a maioria são formados ou
estão cursando o ensino superior.
Posto isso, a seção seguinte, pretende identificar os fatores estratégicos
para a gestão do conhecimento.
3.2.6 Análise da percepção dos usuários da área de finanças sobre os
fatores estratégicos para o SAP R/3
Como já revisto na metodologia, neste item foi aplicado o teste de Alpha de
Cronbach, pelo software SPSS, para identificar em caso de dúvidas de
interpretação, se uma afirmativa deveria ou não ser agrupada em um determinado
fator, que por sua vez testa a consistência interna de um grupo de itens. Para esta
pesquisa, como se pode ser verificado Anexo B, as afirmativas que prejudicavam
significativamente
costumadamente
os
fatores
fazem
vários
pesquisados
autores,
foram
para
não
removidas,
prejudicar
assim
a
como
pesquisa.
(MALHOTRA, 2006)
Faz-se necessário indicar um número para o início de cada afirmativa, para
efeitos de análise de estatística.
Desta forma, a Tabela 02, a seguir, representa a identificação quanto à
percepção dos colaboradores da empresa em relação ao apoio organizacional e
comportamento do grupo na registro e compartilhamento do conhecimento para
todos na organização.
105
Tabela 02: Apoio Organizacional e compartilhamento do grupo.
DIMENSÃO 1: APOIO ORGANIZAÇÃO E COMPORTAMENTO DO GRUPO
1. Apoio organizacional e Comportamento do grupo
Alpha de Cronbach = 0,89
Válidos
Nulos
% Válidos
Média
Moda
Desvio
Padrão
Média Geral
(1 a 7)
AP1. A empresa claramente incentiva os funcionários a registrarem e
compartilharem as suas experiências com relação a soluções encontradas e
lições aprendidas no uso do ERP SAP R/3.
109
-
100,00%
4,13
4
1,656
AP2. A empresa claramente estimula os funcionários mais experientes a
transferirem seus conhecimentos e experiências com o uso do ERP SAP R/3
para os funcionários novatos ou menos experientes.
109
-
100,00%
4,40
5
1,711
AP3. No meu setor existe uma preocupação por parte dos funcionários em
registrarem e compartilharem as suas experiências com relação a soluções
encontradas e lições aprendidas no uso do ERP SAP R/3.
109
-
100,00%
4,39
4
4,33
1,515
AP4. No meu setor existe uma preocupação por parte dos funcionários mais
experientes a transferirem seus conhecimentos e experiências com o uso do ERP
SAP R/3, para os funcionários novatos ou menos experientes.
109
-
100,00%
4,39
5
1,496
AP5. No meu setor existe uma preocupação por parte dos funcionários de seguir
o mesmo padrão de atividade no uso do ERP SAP R/3.
109
-
100,00%
4,50
6
1,543
Fonte: Dados primários
Sob uma população de respondentes validos de (100%) para todas as
afirmativas, a Tabela 02, demonstra a percepção dos colaboradores com uma média
de (4,40) na afirmativa AP2, ou seja, que não concordam e nem discordam da
afirmativa em boa parte dos colaboradores. Mesmo que esta afirmativa tenha uma
moda 5, isto representa pouca concordância no aspecto de que empresa oferece
apoio organizacional, para estimular os funcionários mais experientes a transferirem
seus conhecimentos e experiências com o uso do ERP SAP R/3, aos funcionários
novatos ou menos experientes, conforme ensina, Lacombe (2006) que a gestão do
conhecimento é um conjunto de esforços ordenados e sistematizados visando criar
um novo conhecimento, difundirem-no na organização para os que dele precisam.
Nota-se que seu desvio padrão da afirmativa (AP2) foi de 1,711 de dispersão
106
dos valores individuais em torno da média, o que demonstra opiniões diversas e
contrárias dos colaboradores em relação e esta questão.
Além disso, nota-se uma média de (4,50) na afirmativa AP5, onde os
colaboradores percebem no comportamento do grupo do seu setor, que existe uma
preocupação por parte dos funcionários de seguir o mesmo padrão de atividade no
uso do ERP SAP R/3. Isto vai de encontro com a visão de Carneiro e Dias (2004)
onde os sistemas ERP se propõem seguir uma padronização de dados e processos
na empresa. Então conforme sustenta Lucas (2006), a padronização tem a oferecer
muitas vantagens para uma empresa, pois todos estarão realizando a mesma tarefa
igualmente. Vale ressaltar que esta afirmativa obteve uma moda 6 na concordância
e com desvio padrão de 1,543, bem próximo ao escala 7, que sugere uma
concordância total.
Diante deste contexto, as afirmativas AP2 (4,40) e AP5 (4,50) estão com
suas médias acima da média geral da Dimensão 1, (4,33). Todos da empresa assim
devem saber conforme sustenta Santos (2003), que o software ERP, é baseado na
existência de bases de dados comuns que permitam partilhar a informação com
diversos usuários, e em lugares diferentes da mesma empresa, portanto faz
necessária uma padronização e transferência do conhecimento dos usuários mais
experientes para os menos experientes.
Contanto que exista na empresa processos de um ciclo de gestão do
conhecimento, acessível a todos os usuários.
Feito isso, a próxima Tabela 03, aborda as afirmativas com relação a
Dimensão 2 do Ciclo da Gestão do Conhecimento, que contempla o armazenamento
de conhecimento disponível na empresa.
107
Tabela 03: Armazenamento Conhecimento.
DIMENSÃO 2: CICLO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
1. Armazenamento Conhecimento (considere as unidades de disco G: Intranet, Site e
outros da empresa).
Alpha de Cronbach = 0,86
Válidos
Nulos
% Válidos
Média
Moda
Desvio
Padrão
Média Geral
(1 a 7)
AR1. A minha empresa mantêm estruturas, sistemas, projetos disponíveis para
armazenar informações que auxiliem na solução de problemas e lições aprendida
no uso do ERP SAP R/3.
108
1
99,08%
4,83
6
1,643
AR2. A minha empresa mantém bancos de dados que armazenam soluções para
problemas e lições aprendidas com o uso do ERP SAP R/3.
107
2
98,17%
4,68
6
1,570
4,64
AR3. A minha empresa mantém registros de informações organizadas sobre
boas práticas de trabalho no uso do ERP SAP R/3.
108
1
99,08%
4,41
5
1,669
AR4. A minha empresa disponibiliza no geral acessos a fazer “Dowload” e copias
de informações armazenadas que preciso para realizar minhas atividades.
107
2
98,17%
4,36
6
1,818
Fonte: Dados primários
A partir dos dados expostos, na Tabela 03, para a dimensão 2 Ciclo de
conhecimento, no fator de armazenamento de conhecimento dentro da empresa.os
colaboradores percebem na afirmativa AR1 com uma média de (4,83) de
concordância que a empresa mantém estruturas, sistemas, projetos disponíveis para
armazenar informações, que auxiliem na solução de problemas e lições aprendidas
no uso do ERP SAP R/3, para uma população de respondentes validos de (99,08%).
Indo de encontro com Davenport e Marchand (2004) que o armazenamento
ocorre por indivíduos e organizações que amontoam informações em sistema de
memória de vários tipos, como cérebros, discos rígidos, fichários, computadores,
web, intranet, ou em sistemas de gestão do conhecimento. Pra Davenport e Prusak
(2001) a origem do conhecimento esta não apenas em documentos ou repositórios,
mas também em rotinas processos, práticas e normas organizacionais. E para Terra
(2000) afirma que a tecnologia de rede, como a internet, intranet que possibilita a
movimentação de informações em qualquer horário ou lugar pelo mundo.
Considerando uma média satisfatória, pois a concordância dos respondentes
que obteve uma moda de peso 6 e por estar acima da média geral deste fator (4,64),
108
ou seja, concordaram muito, estando apenas um grau abaixo da escala 7 que indica
concordância total.
Diante do exposto, o armazenamento do conhecimento que esteja em
qualquer lugar ira formar a memória organizacional da empresa.
Com base neste contexto, a Tabela 04, a seguir mensura a memória
organizacional em um ciclo de gestão do conhecimento, na percepção dos
colaboradores.
Tabela 04: Memória organizacional.
DIMENSÃO 2: CICLO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
2. Memória Organizacional
Alpha de Cronbach = 0,79
Válidos
Nulos
% Válidos
Alpha de Cronbach excluido item ME4 = 0,95
Desvio
Média Geral
Média
Moda
Padrão
(1 a 7)
ME1. Na minha empresa, é fácil encontrar informações que auxiliam na solução
de problemas e lições aprendidas no uso do ERP SAP R/3.
109 -
100,00%
4,29
4
1,629
ME2. Na minha empresa, é rápido achar uma informação para auxiliar na solução
de problemas e lições aprendidas no uso do ERP SAP R/3.
109 100,00%
4,19
4
1,613
ME3. Na minha empresa, eu sempre consigo encontrar informações que preciso
para soluções de problemas e lições aprendidas no uso do ERP que já ocorreram
anteriormente.
108
1
99,08%
4,28
4
4,28
1,478
ME4. Na minha empresa, eu já precisei de informações que não estavam
registradas para soluções de problemas e boas práticas de uso do ERP SAP R/3.
107
2
98,17%
4,47
4
1,556
Fonte: Dados primários
Analisando a Tabela 04, os colaboradores na afirmativa ME4, com uma
média de (4,47) nem concordam nem discordam com uma moda 4 de que a
empresa possui uma memória organizacional efetiva, pois nesta afirmativa muitos já
precisaram de informações que não estavam registradas para soluções de
problemas e boas práticas de uso do ERP SAP R/3.
O exposto acima, não vai de encontro com os objetivos da gestão do
conhecimento, em disponibilizar informações e conhecimentos para todos na
empresa. Na visão de Boshyk (2004) a gestão do conhecimento esta relacionada de
forma que todas as pessoas interagem com processos, métodos e sistemas para
109
gerar, coletar, analisar, organizar, difundir e aplicar informações, entendimentos e
experiências coletivas passadas, presentes e, às vezes, até futuras, em benefícios
de uma empresa ou sociedade. Caso contrário, as ações de aprendizagem se
tornam sempre as mesmas.
Assim, para propor uma sugestão de melhoria pela definição clara de
memória organizacional citada por Spiler e Pontes (2007) que é o aproveitamento
das experiências passadas registrada para reagir de forma mais eficaz no presente.
Porém, não só a empresa deve armazenar e disponibilizar as informações
de maneira segura, confiável e de fácil acesso. Mas seus colaboradores também
devem ser pró-ativos no hábito de recuperar estas informações registradas,
(SPILLER; PONTES 2007).
Então, por meio da dimensão 3 a Cultura do conhecimento, respondera se
os colaboradores da área de finanças tem o hábito de buscar informação e
conhecimento. Na tabela 05, representa a pró-atividade destes colaboradores.
Tabela 05: Dimensão 3: Cultura do conhecimento – pró-atividade.
DIMENSÃO 3: CULTURA DO CONHECIMENTO
3. Pró-atividade
Alpha de Cronbach = 0,90
Desvio
Válidos
Nulos
% Válidos
Média
Moda
Padrão
PR1. Eu procuro ativamente por informações sobre mudanças, novas
funcionalidades de melhor utilizar o sistema ERP SAP R/3.
107
2
98,17%
4,79
5
Média Geral
(1 a 7)
1,536
PR2. Eu procuro ativamente por informações para melhorar o desempenho das
minhas atividades no uso do sistema ERP SAP R/3.
108
1
99,08%
5,06
5
1,366
PR3. Eu procuro ativamente por informações para compreender melhor o
funcionamento das transações do sistema ERP SAP R/3.
5,02
106
3
97,25%
5,17
6
1,37
PR4. Eu procuro ativamente registrar informações para aproveitamento pessoal,
sobre solução de problemas e lições aprendidas no uso do ERP SAP R/3.
106
3
97,25%
5,09
5
1,521
Fonte: Dados primários
Com base nos dados apresentados na Tabela 05, os colaboradores
possuem
pró-atividade,
pois
procuram
ativamente
por
informações
para
compreender melhor o funcionamento das transações do sistema ERP SAP R/3,
110
com uma média de concordância de (5,17) e desvio padrão de 1,37. Como
concordam muito nesta afirmativa na moda 6, se torna um índice satisfatório da área
de finanças para uma futura implantação de um sistema de gestão do conhecimento.
Sobre outra perspectiva, os colaboradores podem procurar informações em
fontes formais ou informais.
Desta forma, na dimensão 3 da Cultura do conhecimento, pode ser
verificado como os colaboradores percebem a informalidade, na seguinte Tabela 06.
Tabela 06: Dimensão 3: Cultura do conhecimento – informalidade.
DIMENSÃO 3: CULTURA DO CONHECIMENTO
4. Informalidade
Alpha de Cronbach = 0,86
Válidos
Nulos
% Válidos
Média
Moda
Desvio Padrão
Média
Geral
(1 a 7)
IN1. Eu confio mais em fontes informais de informações (colegas de minha confiança,
minhas próprias anotações, etc.) do que em fontes formais (Normas, OLQR, HelpDesk)
para realizar minhas atividades e solucionar problemas no uso do ERP SAP R/3.
109
-
100,00%
4,56
5
1,613
IN2. Eu uso mais fontes informais de informações (colegas de minha confiança, minhas
próprias anotações, etc) do que em fontes formais (Normas, OLQR, HelpDesk) para a
realizar as minhas atividades e solucionar problemas no uso do ERP SAP R/3.
109
-
100,00%
4,92
5
4,70
1,516
IN3. Eu prefiro consultar fontes informais de informações (colegas de minha confiança,
minhas próprias anotações, etc) do que fontes formais (Normas, OLQR, HelpDesk)
para realizar minhas atividades e solucionar problemas no uso do ERP SAP R/3.
107
2
98,17%
4,63
5
1,702
Fonte: Dados primários
Nesta Tabela 06, verificam-se como os colaboradores reagem a recursos
formais e informais da GC dentro da organização. No fator informalidade da
Dimensão
3
Cultura
do
conhecimento,
os
colaboradores
indicaram
uma
concordância média de (4,92) na afirmativa IN2, onde usam mais fontes informais de
informações (colegas de confiança, suas próprias anotações, etc) do que em fontes
formais (Normas, OLQR, HelpDesk) para a realização de suas atividades e soluções
de problemas no uso do ERP SAP R/3, o que pode explicar a pró-atividade indicada
na Tabela 05 anterior.
111
Assim explica Macedo (1999), que as pessoas são redes humanas centrais
de disseminação de informação e conhecimento dentro de uma organização, e a
maioria de suas informações vem do contato humano direto, mostrando que este
ainda é o meio mais rápido e eficiente de se procurar e acessar informações. Ainda
completa Macedo (1999), que as redes informais paralelamente com as estruturas
formais, fazem parte do conjunto de instrumentos utilizados por todos dentro da
empresa, onde auxiliam em tomadas de decisões, debates, esclarecimento de
questões, feedbacks entre outros.
Por tanto, se existe informalidade na empresa, faz-se necessário avaliar
como é a comunicação e o compartilhamento de informação dentro da empresa.
Assim, na Tabela 07, apresenta a percepção dos colaboradores frente a
comunicação e compartilhamento de informações internas.
Tabela 07 Dimensão 11: Cultura do
compartilhamento de informações internas
conhecimento
-
comunicação
e
DIMENSÃO 3: CULTURA DO CONHECIMENTO
5. Comunicação e Compartilhamento de Informações Internas
Alpha de Cronbach = 0,69
Desvio
Média Geral
Válidos
Nulos
% Válidos
Média
Moda
Padrão
(1 a 7)
CO1. Eu recebo regularmente pedidos de ajuda de meus colegas para a solução de
problemas e dúvidas nos processos realizados no uso do ERP SAP R/3.
108
1
99,08%
4,47
6
1,615
CO2. Eu e meus colegas de trabalho temos liberdade para expressarmos nossas
dificuldades no uso do R/3.
108
1
99,08%
5,46
6
1,437
CO3.Eu freqüentemente troco informações com as pessoas com quem trabalho sobre
os melhores processos de uso ERP SAP R/3.
5,00
109
100,00%
5,06
6
1,557
CO4. Eu freqüentemente troco informações com os funcionários de outros setores da
minha empresa sobre solução de problemas, e melhores processos na realização de
atividades no uso do ERP SAP R/3.
109
-
100,00%
3,72
6
1,754
Fonte: Dados primários
Com relação à Tabela 07, (99,08%) dos respondentes válidos, os
colaboradores percebem positivamente que eles e seus colegas de trabalho
possuem liberdade para expressarem suas dificuldades no uso do R/3, conforme
afirmativa CO2 para uma média de (5,46). Verifica-se, assim acentuada moda 6.
112
Esta questão é de extrema importância para uma gestão do conhecimento eficaz,
assim como salienta Vergara (2000, p. 167) “a comunicação é à base de trabalho
em equipe. Pensamentos e sentimentos precisam ser explicados por uma
comunicação franca, aberta e em clima de respeito mútuo”.
De outro modo, faz-se necessário comentar a questão CO4, pois os
colaboradores indicam uma discordância de (3,72), onde não possuem troca
frequênte de informações com os funcionários de outros setores da empresa sobre
solução de problemas, e melhores processos na realização de atividades no uso do
ERP SAP R/3. Que por vez pode ser um indicador prejudicial à efetividade de um
sistema de gestão do conhecimento.
E para tanto, é imprescindível que haja motivação dos colaboradores para
que exista compartilhamento de conhecimento entre todos na empresa.
A respeito da motivação para o compartilhamento de conhecimento, indicada
na cultura do conhecimento, a Tabela 08 apresenta a percepção dos colaboradores
diante deste fator.
Tabela 08: Dimensão 3: Cultura do conhecimento – motivação.
DIMENSÃO 3: CULTURA DO CONHECIMENTO
6. Motivação
Alpha de Cronbach = 0,94
Válidos
Nulos
% Válidos
Média
Moda
Desvio
Padrão
Média Geral
(1 a 7)
MO1. Eu não me sinto estimulado a compartilhar conhecimento porque não tenho
benefícios pessoais ao fazê-lo.
109
100,00%
5,03
7
1,907
MO2. Eu não me sinto estimulado a compartilhar conhecimento porque ao fazê-lo
perco poder de barganha junto à empresa ou perante meus superiores.
5,29
109
100,00%
5,43
7
1,755
MO3. Eu não me sinto estimulado a compartilhar conhecimento porque ao fazê-lo
gero mais trabalho para mim.
109
-
100,00%
5,42
7
1,882
Fonte: Dados primários
Com relação ao compartilhamento de conhecimento, muitos autores
relacionam com a motivação das pessoas. A Tabela 08 revela na afirmativa MO2
que os colaboradores da área de finanças, concordam com uma média de (5,43)
que não deixam de compartilhar conhecimento, pelo fato que de que se ao fazê-lo
113
perdem poder de barganha junto à empresa ou perante meus superiores. Isto é um
indicador
muito
bom,
pois
todos
estão
disponíveis
a
aprender
com
o
compartilhamento de conhecimento em grupo. Nota-se que a moda foi 7, assim
como explica Maximiano (2000, p. 347) que a, “motivação indica o processo pelo
qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca
algum tipo de ação no comportamento humano”.
Esta ação no comportamento humano pode ser mensurada pela sua
capacidade absortiva em aprender algo novo, o que vai indicar a competência do
usuário em usar algum sistema.
Seguindo na Dimensão 3, outro fator importante na cultura do conhecimento,
é a capacidade absortiva ou competências do usuário referente ao uso do sistema
SAP R/3. Assim, a Tabela 09, expõe a percepção dos colaboradores deste item.
Tabela 09: Dimensão 3: Cultura do conhecimento – capacidade absortiva.
DIMENSÃO 3: CULTURA DO CONHECIMENTO
8.Capacidade absortiva – Competências do usuário - Uso
Alpha de Cronbach = 0,59
Alpha de Cronbach excluido item CA4 = 0,65
Desvio
Média Geral
Válidos
Nulos
% Válidos
Média
Moda
Padrão
(1 a 7)
CA1. No processo de uso do ERP SAP R/3, existem transações que posso usar
muito bem, somente se eu tiver os manuais do software como referência,
anotações ou se puder chamar alguém para me auxiliar e tirar minhas dúvidas se
eu vier a precisar.
109
-
100,00%
3,92
4
1,599
CA2. No processo de uso do ERP SAP R/3, existem transações que posso aplicar
muito bem, somente se eu receber mais treinamentos.
109
100,00%
4,49
4
1,648
CA3. No processo de uso do ERP SAP R/3, eu primeiramente tomo conhecimento
dos recursos informacionais disponível para atingir meus objetivos de trabalho. Exp.
Fontes de informação sobre: Normas, tributação de produtos, produtos,
fornecedores, etc.
109
-
100,00%
4,29
4
4,20
1,505
CA4. No processo de uso do ERP SAP R/3, eu percebo no geral que tenho
habilidades e capacidades superiores aos meus colegas de trabalho para
desempenhar as mesmas atividades.
107
2
98,17%
4,04
4
1,687
Fonte: Dados primários
Como se pode notar, na Tabela 09, diz respeito à capacidade absortiva de
utilização do sistema SAP R/3. A afirmativa com maior destaque vai para a CA2,
114
numa média de (4,49) de concordância, verifica-se assim que no processo de uso do
ERP SAP R/3, existem transações que os colaboradores podem aplicar muito bem,
porém somente se receberem mais treinamentos. Aqui pode estar um indicador de
que um sistema de gestão do conhecimento formalizado é bem recomendado para a
área de finanças que utilizam muito o SAP R/3, pois segundo, Santos et al (2003)
estes sistemas SAP R/3 podem ser muitos complexidade para quem não sabe usálos.
Como já revisto na literatura, a empresa dispõe de sistemas de gestão do
conhecimento embora não como formalizados, mesmo assim faz-se necessário
avaliar na percepção dos colaboradores estes sistemas disponíveis.
A fim de verificar a necessidade da recomendação de sistemas de gestão
do conhecimento formalizados para a empresa, é oportuno avaliar primeiramente os
sistemas disponíveis na empresa nos quais são utilizados para o SAP R/3, a Tabela
10, representa a satisfação do usuário para este item.
Tabela 10: Dimensão 4: Sistemas de GC – satisfação do usuário.
DIMENSÃO 4: SISTEMAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
9.Satisfação do Usuário
Alpha de Cronbach = 0,95
Válidos
Nulos
% Válidos
Média
Moda
Desvio
Padrão
Média Geral
(1 a 7)
SA1. Eu estou satisfeito com a efetividade dos sistemas de gestão do
conhecimento disponíveis na empresa para as atividades de uso do ERP SAP R/3.
107
2
98,17%
4,31
5
1,514
SA2. Eu estou satisfeito com a eficiência dos sistemas de gestão do conhecimento
disponíveis na empresa para as atividades de uso do ERP SAP R/3.
107
2
98,17%
4,36
5
4,36
1,397
SA3. Em geral, eu estou satisfeito com os sistemas de gestão do conhecimento
disponíveis na empresa para as atividades de uso do ERP SAP R/3.
106
3
97,25%
4,39
5
1,477
Fonte: Dados primários
Embora
os
colaboradores
tenham
respondido
que
não
possuem
familiaridade com o termo gestão do conhecimento na Tabela 10 exposta
anteriormente. Ainda sim, responderem estarem satisfeitos com os sistemas de
gestão do conhecimento disponíveis na empresa para as atividades de uso do ERP
SAP R/3, conforme afirmativa SA3, com uma média de (4,39) e moda 5. Aqui é
115
identificado pelos colaboradores a possibilidade de melhor uso do sistema. Pois para
se obter satisfação: é preciso gostar do que faz, é preciso uma boa dose de
realização pessoal naquilo que está fazendo; (KAHALE, 2003).
Sendo assim, outro ponto a ser verificado com base na satisfação do
usuário, é como eles utilizam estes sistemas de gestão do conhecimento.
Desta forma, a Tabela 11, apresenta o resultado da percepção dos usuários
frente ao uso dos sistemas de gestão do conhecimento.
Tabela 11: Dimensão 4: Sistemas de GC – uso dos Sistemas de Gestão do
conhecimento
DIMENSÃO 4: SISTEMAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
10. Uso dos Sistemas de Gestão do conhecimento
Alpha de Cronbach = 0,95
Válidos
Nulos
% Válidos
Média
Moda
Desvio
Padrão
Média
Geral
(1 a 7)
US1. Eu uso os sistemas de gestão do conhecimento para comunicar conhecimento e
informações com meus colegas referentes às nossas atividades do dia a dia no uso do
ERP SAP R/3.
106
3
97,25%
4,20
4
1,588
US2. Eu uso os sistemas de gestão do conhecimento para compartilhar meu
conhecimento geral sobre a solução de problemas e melhores práticas cotidianas de uso
do ERP SAP R/3.
4,25
106
3
97,25%
4,30
4
1,569
US3. Eu uso os sistemas de gestão do conhecimento para compartilhar meu
conhecimento específico sobre a solução de problemas e melhores práticas cotidianas de
uso do ERP SAP R/3.
105
4
96,33%
4,22
4
1,635
Fonte: Dados primários
Assim, como é percebido na Tabela 11, a afirmativa que corresponde ao uso
dos sistemas de gestão do conhecimento, vai para a US2 com uma concordância de
(4,30) e moda 4, o que significa que muitos usam os sistemas de gestão do
conhecimento para compartilhar seu conhecimento geral sobre a solução de
problemas e melhores práticas cotidianas de uso do ERP SAP R/3.
Um dos sistemas de gestão do conhecimento que justifica esta
concordância, conforme afirma Macedo (1999), como por exemplo, é o e-mail, que
pode ser rico em função da extensão com que emissores e receptores de
mensagens compartilham informações, experiências, avisos para os demais colegas
116
de trabalho. Outro exemplo pode ser a Intranet, que são redes dentro de uma
organização para conectar comunicações organizacionais, como uma base de
conhecimento, explica (TURBAN, 2003).
Com base no exposto acima, verifica-se os benefícios percebidos pelos
colaboradores com o uso do conhecimento, assim exposto na Tabela 12.
Tabela 12: Dimensão 4: Sistemas de GC – benefícios percebidos com o uso do
conhecimento
DIMENSÃO 4: SISTEMAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
11. Benefícios Percebidos com o uso do conhecimento
Alpha de Cronbach = 0,95
Válidos
Nulos
% Válidos
Média
Moda
Desvio
Padrão
Média
Geral
(1 a 7)
BE1. Quando utilizo os sistemas de gestão do conhecimento, eu fico mais satisfeito com
meu desempenho ao realizar minhas tarefas no ERP SAP R/3.
106
3
97,25%
4,55
5
1,461
BE2. Quando utilizo os sistemas de gestão do conhecimento, meu trabalho se torna mais
eficiente.
106
3
97,25%
4,78
6
1,434
BE3. Quando utilizo os sistemas de gestão do conhecimento, consigo realizar um maior
volume de trabalho.
106
3
97,25%
4,64
4
4,70
1,415
BE4. Quando utilizo os sistemas de gestão do conhecimento e compartilho conhecimento,
frequêntemente percebo que minhas falhas/erros diminuem ao realizar minhas tarefas no
SAP R/3.
106
3
97,25%
4,82
6
1,492
Fonte: Dados primários
Com relação aos benefícios percebidos com o uso do conhecimento, os
colaboradores afirmam na questão BE4, com uma média de (4,82) que quando
utilizam os sistemas de gestão do conhecimento e compartilham conhecimento,
frequêntemente percebem que suas falhas/erros diminuem ao realizar suas tarefas
no SAP R/3, como pode ser visto na Tabela 12. Este é um indicador muito
satisfatório para a implementação de um sistema de gestão do conhecimento efetivo
na empresa, pois se verifica que a moda foi 6, bem ao lado do grau 7, que indica
concordância total.
Finalmente, para a realização efetiva do compartilhamento de conhecimento
entre os colaboradores dentro da empresa, é fundamental que os sistemas de
gestão do conhecimento sejam de qualidade.
117
Logo, a qualidade dos sistemas de gestão de conhecimento na percepção
dos colaboradores pode ser verificado na Tabela 13, a seguir.
Tabela 13: Dimensão 4: Sistemas de GC – Qualidade do Sistema Gestão do
Conhecimento
DIMENSÃO 4: SISTEMAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
12. Qualidade do Sistema Gestão do Conhecimento
Alpha de Cronbach = 0,86
Válidos
Nulos
% Válidos
Alpha de Cronbach excluido item QA3 = 0,92
Média
Moda
Desvio
Padrão
Média
Geral
(1 a 7)
QA1. Em geral, os sistemas de gestão do conhecimento da minha empresa são simples e
intuitivos de utilizar.
107
2
98,17%
4,06
4
1,485
QA2. Em geral, os sistemas de gestão do conhecimento da minha empresa tornam-se
fáceis para eu criar documentos de conhecimento e informações sobre soluções,
problemas e práticas no uso do SAP R/3.
107
2
98,17%
4,06
4
3,97
1,472
QA3 Em geral, não necessito de auxílio de um colega ou técnico para utilizar os sistemas
de gestão do conhecimento da minha empresa.
107
2
98,17%
3,79
4
1,509
Fonte: Dados primários
Em vista dos resultados obtidos, na Tabela 13, observa-se que os
colaboradores afirmam com uma média igualmente para as afirmativas QA1 e QA2
de (4,06), que em geral os sistemas de gestão do conhecimento da empresa são
simples e intuitivos de utilizar, e tornam-se fáceis para todos criarem novos
documentos de conhecimento e informações sobre soluções, problemas e práticas
no uso do SAP R/3. Porém, verifica-se que há uma contradição na percepção dos
usuários conforme desvio padrão de 1,482 e 1,472, onde nem discordam e nem
concordam.
Diante deste fato, foi colocada a questão para que os colaboradores
avaliassem as ferramentas de conhecimento que será revista no item (3.2.7).
Em síntese geral, o Gráfico 04, esboça a média geral do construto de todos
os fatores estratégicos de sucesso de um sistema de gestão do conhecimento com
base nas 4 dimensões apresentadas. Em seguida faz-se necessário avaliar qual a
correlação entre elas.
118
MÉDIA GERAL DAS DIMENSÕES
6
5
4,33
4,64
5,02
5,29
5,00
4,70
4,28
4,70
4,25
4,20
4,36
3,97
VALOR
4
3
2
1
Dimensão 1
Dimensão 2
Dimensão 3
QA_M
SA_M
BE_M
US_M
CO_M
CA_M
MO_M
IN_M
PR_M
ME_M
AR_M
AP_M
0
Dimensão 4
FATORES
Gráfico 04 – Média geral dos fatores estratégicos para a GC.
Fonte: Dados primários
Analisando o Gráfico 04, verifica-se que a Dimensão 3 Cultura do
Conhecimento é o fator estratégico mais propenso para a gestão do conhecimento.
Os colaboradores são motivados em uma média de (5,29) para o compartilhamento
de conhecimento para com os colegas de trabalho. Além disso, também se observa
que os colaboradores possuem pró-atividade com uma média de (5,02) e são
comunicativos com um índice de (5,00).
Na conceituação de Nassar (2000 p. 98):
“[...]...
cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias
que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões
hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e
objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz
junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o
conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de
imagem corporativa...[...]”.
Sendo assim, para Boch (1998 apud Furlaneto 2007, p. 46) “a cultura é o
elemento determinante do sucesso de projetos de gestão do conhecimento [...]”.
Neste sentido, pode se verificar que a empresa possui mais conhecimento
tácito do que explícito.
119
Em seguida, pode-se verificar qual a correlação entre estes fatores, e assim
é demonstrado na Figura 30.
Figura 30: Correlação entre os fatores das 4 Dimensões
Memória organizacional
Motivação
Capacidade
Absortiva
0,730
Armazenamento
Qualidade
Sistemas de GC
0,713
Apoio da
organização
Benefícios
Percebidos
0,716
Pró-Atividade
Comunicação
Uso sistemas
GC
Satisfação
Usuário
Informalidade
Fonte: Dados primários
Para melhores esclarecimentos, a Figura 30, representa as correlações de
Pearson entre os fatores das 4 Dimensões. “A correlação diz respeito ao grau de
associação ou correspondência existente entre uma variável-critério e uma ou mais
variáveis-prognóstico”, salienta Mattar (1996, p. 237). Assim, o coeficiente de
correlação, que seja (0,5 ≤ r < 0,8) é considerado uma correlação moderada positiva.
Para fins de análise, foi considerado o coeficiente de correlação mais
próximo ou igual 0,8, ou seja, (0,07 ≤ 0,8), e destacados conforme consta no Anexo
D, as demais correlações estão em torno de (0,5 a 0,6).
A memória organizacional tem uma correlação moderada positiva com o
Armazenamento de conhecimento (0,730) e com o Apoio da organização (0,713).
Isto indica que a empresa além de apoiar incentivar, possui conjuntos de
conhecimentos documentados das experiências ao longo de sua historia, o que são
armazenados, estas informações em meios eletrônicos, registros físicos, como:
120
manuais, normas, imagens, áudios e vídeos, e que por sua vez, estão estruturados e
organizados em repositórios, como disco rígido, intranet para facilitar o acesso e a
recuperação do conteúdo da memória organizacional, com base me Spiller e Pontes,
(2007).
Outra correlação moderada positiva, tem-se o Uso de sistemas de Gestão
do conhecimento com (0,716) para com os Benefícios percebidos. Isto indica que a
Gestão do conhecimento pode auxiliar muito mais, assim como expõe Murray (1996
apud Silva 2004) que a gestão do conhecimento por ser uma estratégia que
transforma bens intelectuais da organização, ou seja, as informações registradas e o
talento de seus membros, se transformam em maior produtividade, novos valores e
aumento de competitividade da organização, melhorando desta forma as atividades
de uso SAP R/3.
Ainda sim, é também percebido que os colaboradores pró-ativos tendem a
ser mais comunicativos.
Depois deste resultado, o item a seguir tem como intuído avaliar as
ferramentas de conhecimento disponíveis na empresa.
3.2.7 Avaliação das ferramentas de conhecimento disponíveis na
empresa relevantes nas atividades do sistema SAP R/3
Com base nos autores, Borba (2005), Davenport (2002), Machado e Oliveira
(2006), Mendes (2005), Souza (2000), Terra (2000), que foi compilado questões
relacionado às ferramentas do conhecimento, e que são muito importantes e
envolvem um sistema de GC. As ferramentas são formas de disseminação ou até
mesmo construção de novos conhecimentos na organização. (BORBA, 2005).
Com base em dados secundários coletados durante a pesquisa na empresa,
o acadêmico levantou nove (9) ferramentas de conhecimento que são vinculados
para a execução das atividades no uso do SAP R/3 dos colaboradores da empresa,
e por meio deles criam novos conhecimentos. Sendo estes avaliados pela escala de
Likert que vai de (1-extremamente ruim a 7-extremante boa).
121
Este instrumento de pesquisa tem a finalidade de avaliar cada ferramenta,
pois estas contribuem para as melhores práticas no uso do SAP R/3, como pode ser
observado na Tabela 14, a seguir.
Tabela 14: Ferramentas do conhecimento
1. Considerando todos os aspectos, avalie cada uma das ferramentas de conhecimento que você vincula para
execução de suas atividades no uso do ERP SAP R/3, de acordo com a escala indicado no quadro abaixo:
Código
1
Extremamente
ruim
FERRAMENTA
Anotações
ANOT pessoais
Ajuda do ERP
AJ
SAP R/3
Colegas de
minha
COL
confiança
2
Muito ruim
1.
Qualidade da
informação
disponível
3
Razoavelmente
ruim
4
Nem boa, nem
ruim
5
Razoavelmen
te boa
2.
Facilidade
em obter uma
solução
3.
Rapidez para
obter uma
solução
4.
Utilidade da
informação
disponível
6
Muito boa
5.
Grau do meu
conhecimento
sobre:
7
Extremament
e boa
Média Ferramenta
5,22
5,21
5,14
5,38
5,37
5,26
4,81
4,64
4,72
4,80
4,82
4,76
5,59
5,63
5,60
5,60
5,59
5,60
EM
E-mails internos
5,00
4,76
4,77
4,87
5,15
4,91
HE
HelpDesk
4,82
4,71
4,62
4,84
4,95
4,79
IT
Intranet
Material de
apoio informal
de
procedimentos
da sua área
Normas e
anexos
Organizacionais
OLQR (manual)
– TI
Transações
4,99
4,75
4,73
4,90
4,97
4,87
4,43
4,46
4,45
4,50
4,55
4,48
4,73
4,58
4,60
4,80
4,74
4,69
4,24
4,24
4,18
4,30
4,17
4,22
MA
NO
OL
Fonte: Dados primários
Com base no levantamento de ferramentas do conhecimento disponíveis na
empresa, segundo os colaboradores avaliaram entre elas uma das principais
ferramentas facilitadoras do processo de gestão do conhecimento e a qual mais
vinculam para a execução de suas atividades no uso do ERP SAP R/3. Na Tabela
14, indica que são os Colegas de confiança (COL) com uma média geral
razoavelmente boa de (5,60).
Conforme aponta os indicadores, os colegas de confiança possuem
qualidade nas informações disponível (5,59), encontram facilidade em obter uma
solução (5,63), tendem a ser rápidos para obter uma solução (5,60), possuem
utilidade na informação disponível (5,60) e comparando o grau de conhecimento
com seus colegas, os colaboradores dão credibilidade em seus colegas com (5,59).
122
Este instrumento demonstra que entre as práticas ou sistemas existentes da
gestão do conhecimento, na área de finanças pode ser aplicado na empresa as
comunidades de prática ou comunidades de conhecimento, que são grupos
informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum.
Estas comunidades são auto-organizadas de modo a permitir a colaboração de
pessoas internas ou externas à organização, propiciando o veículo e o contexto de
conhecimento para facilitar a transferência de melhores práticas, bem como a
reutilização de modelos de conhecimento e das lições aprendidas, para com os
demais colegas de trabalho, assim como aponta (BATISTA; TERRA, 2005).
Aqui também se justifica a correlação positiva entre os fatores vistos na
seção anterior entre a pró-atividade e a comunicação, entre os colaboradores da
área de finanças, e mais uma vez, confirmando o conhecimento tácito é mais
percebido que o explícito. Pois é oportuno ressaltar que a ferramenta de
conhecimento de ajuda para a prática de uso ERP SAP R/3, a OLQR disponível na
intranet da empresa, recebeu a menor média na sua utilização (4,22), este é um
conhecimento explícito que deve ser reavaliado pela empresa, pois poucos a
utilizam.
Não bastassem estas ferramentas do conhecimento, foi preciso apurar
outros fatores que fossem relevantes para o melhor desempenho dos usuários do
SAP R/3 e como eles se comportariam diante de um fenômeno, o resultado é
apresentado no item a seguir.
3.2.8 Apuração de outros fatores e comportamentos relevantes no
desempenho dos usuários do SAP R/3 na percepção dos
colaboradores.
Para que as pessoas compartilhem conhecimento, é preciso que elas
detenham conhecimento ou noções básicas de informática no uso do sistema SAP
R/3, com base nos mesmos autores da seção anterior.
123
A Tabela 15, tem como objetivo classificar o conhecimento dos
colaboradores no que se refere à informática, pois os sistemas SAP R/3 utilizam de
pacotes de software em suas atividades, como por exemplo o Excel e e-mail. .
Tabela 15: Conhecimento de informática.
2. Como você classifica o seu conhecimento de informática, dos quais você vincula realmente
para a realização de suas atividades no ERP SAP R/3.
1
2
3
4
5
6
7
Extremamente Muito Razoavelmente Nem boa, Razoavelmente Muito Extremamente
ruim
ruim
ruim
nem ruim
boa
boa
boa
Escala
3
4
5
6
7
Total
Válidos
Nulos
Total
Frequência
1
3
35
62
7
108
1
109
Percentual
0,92%
2,75%
32,11%
56,88%
6,42%
99,08%
0,92%
100,00%
Média
5,66
Moda Desvio Padrão
6,00
0,686
Fonte: Dados primários
Diante dos dados expostos e já revisto no início do resultado desta pesquisa,
observa-se, que os colaboradores da área de finanças precisam ter conhecimentos
de informática para complementar suas atividades de uso no sistema SAP R/3. A
Tabela 15, indica uma média de (5,66) para uma moda de 6, ou seja os
conhecimentos de informática indicado pelos colaboradores é positiva e tendem a
ser muito boa.
No entanto, faz-se necessário que a empresa admita pessoas com
conhecimentos básicos em informática, o que contribui muito para as melhores
práticas de uso SAP R/3 e posteriormente no compartilhamento de conhecimento.
Outra questão a ser analisada, é a de treinamentos, a Tabela 16, a seguir
aponta na percepção dos colaboradores como foi o treinamento deles quando foram
contratados na atividade que desempenham.
124
Tabela 16: Treinamento para o usar o sistema ERP SAP R/3.
3. Como você classifica o seu treinamento para usar o sistema ERP SAP R/3, quando foi
contratado nesta função.
1
2
3
4
5
6
7
Extremamente Muito Razoavelmente Nem boa, Razoavelmente Muito Extremamente
ruim
ruim
ruim
nem ruim
boa
boa
boa
Válidos
Escala
1
2
3
4
5
6
7
Total
Nulos
Total
Frequência
4
7
11
21
37
23
4
107
2
109
Percentual
3,67%
6,42%
10,09%
19,27%
33,94%
21,10%
3,67%
98,17%
1,83%
100,00%
Média
4,54
Moda Desvio Padrão
5,00
1,403
Fonte: Dados primários
Em relação ao treinamento que os colaboradores receberam quando foram
contratados na atividade que desempenham, aponta-se uma média de (4,54), de
uma escala nem boa nem ruim para uma escala razoavelmente boa, prevalecendose uma moda de peso 5. Aqui, não se pode considerar um índice satisfatório, pois
alguns colaboradores apontam que o seu treinamento foi ruim, conforme Tabela 16.
Na visão de Bohlander e Sherman (2003) o “treinamento”, em muitos casos
é usado de forma casual para descrever praticamente qualquer esforço da empresa
para estimular o aprendizado de seus membros. Entretanto, existe treinamento mais
focalizados e orientados para questão concernentes a desempenho a curto-prazo, e
desenvolvimento mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para
futuras responsabilidades. Este dois termos tendem a combinar-se se numa única
frase, para indicar a condição de atividades nas empresas com intuito de aumentam
a base de habilidades dos funcionários.
Dando continuidade, foi solicitado para os colaboradores indicassem quatros
quesitos mais verdadeiros no processo de compartilhamento de conhecimento e
comunicação. Exposto no Gráfico 05.
125
4. Indique quatro (4) dos quesitos abaixo que você considera mais verdadeiros,
vinculados ao processo de comunicação e conhecimento da própria organização.
COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO
33,03%
QU6
61,47%
QU5
Validos
4 QUESITOS VERDADEIROS
Nulos
79,82%
QU4
34,86%
QU3
88,07%
QU2
36,70%
QU1
66,06%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
PERCENTUAL
LEGENDA
QU1 - 3.1 ( ) Eu compartilharia mais do meu trabalho se eu tivesse mais tempo.
QU2 - 3.2 ( ) Eu compartilharia mais do meu trabalho se o meu chefe pedisse para contribuir.
QU3 - 3.3 ( ) Eu compartilharia mais do meu trabalho se soubesse que as outras pessoas estão interessadas.
QU4 - 3.4 ( ) Compartilharia mais do meu trabalho se alguém pudesse ajudar-me a organizá-lo.
QU5 - 3.5 ( ) Compartilharia mais do meu trabalho se eu soubesse que minha contribuição faz diferença.
QU6 - 3.6 ( ) Eu compartilharia mais do meu trabalho se eu recebesse incentivos social (reconhecimento público),
simbólico (premiações), financeiros (bônus salarial) ou relacionados ao meu trabalho (participação em Workshops).
Gráfico 05: Processo de comunicação e conhecimento.
Fonte: Dados primários
O Gráfico 05, aponta os quatro quesitos mais verdadeiros vinculados ao
processo de comunicação e compartilhamento de conhecimento na própria
organização. Os colaboradores, afirmam em primeiro lugar com um total de
(88,07%) a afirmativa QU3 (Eu compartilharia mais do meu trabalho se soubesse
que as outras pessoas estão interessadas). Em segundo lugar (79,82%) a afirmativa
QU5 (Compartilharia mais do meu trabalho se eu soubesse que minha contribuição
faz diferença). Em Terceiro lugar (66,06%) a QU1 (Eu compartilharia mais do meu
trabalho se eu tivesse mais tempo). E por fim a afirmativa QU6 (Eu compartilharia
mais do meu trabalho se eu recebesse incentivos sociais (reconhecimento público),
simbólicos (premiações), financeiros (bônus salarial) ou relacionados ao meu
trabalho (participação em Workshops) com (61,47%).
126
Diante deste fato, é visto que falha comunicação entre os colaboradores,
pois mesmo querendo compartilhar conhecimento eles, pensam que seus colegas
não estão interessados.
Finalmente, foi solicitado para que os colaboradores também indicassem
quatro situações que melhor descrevesse o seu caso, após treinamentos ou
aprendizagens cotidianas nas suas atividades no SAP R/3, como pode ser visto no
Gráfico 06.
5. Indique quatro (4) das situações abaixo que melhor descreve o seu caso, após
treinamentos ou aprendizagens cotidianas relacionados as atividades no SAP R/3.
PÓS-TREINAMENTOS/APRENDIZAGENS
26,61%
SI7
78,90%
SI6
78,90%
36,70%
SI5
Validos
4 SITUAÇÕES VERDADEIRAS
Nulos
SI4
67,89%
30,28%
SI3
SI2
32,11%
SI1
48,62%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
PERCENTUAL
LEGENDA:
SI1 - 5.1 ( ) Percebo que surge constantemente muitas dúvidas de várias informações, transações e processos.
SI2 - 5.2 ( ) Percebo que surge poucas dúvidas na execução de várias transações e processos.
SI3 - 5.3 ( ) Percebo que as dúvidas geralmente são as mesmas na execução de várias transações e processos.
SI4 - 5.4 ( ) Percebo que existe transações e processos que posso muito bem realizar sozinho(a).
SI5 - 5.5 ( ) Percebo uma complexidade de lembrar de muitas informações, transações e processos, soluções de problemas e
lições aprendidas pelo pouco tempo que as uso.
SI6 - 5.6 ( ) Quando deparo com meus problemas, percebo a oportunidade de um novo conhecimento ou prática.
SI7 - 5.7 ( ) Quando surge problemas, procuro o mais rápido possível resolvê-los.
Gráfico 06: Situações após treinamentos ou aprendizagens cotidianas.
Fonte: Dados primários
Diante das situações apontadas no Gráfico 06, os colaboradores indicam
após receberem treinamentos ou aprendizagens cotidianas relacionadas às
atividades no SAP R/3, as afirmativas seguintes. Em primeiro lugar ambas as
situações SI6 (Quando deparo com meus problemas, percebo a oportunidade de um
127
novo conhecimento ou prática.) e SI7 (Quando surgem problemas, procuro o mais
rápido possível resolvê-los). Em segundo lugar a situação SI4 (Percebo que existe
transações e processos que posso muito bem realizar sozinho (a)). E por última a
situação SI1 (Percebo que surgem constantemente muitas dúvidas de várias
informações, transações e processos.).
3.2.9 Sugestões e contribuições para a empresa
Em vista dos resultados obtidos, pode se identificar que a unidade CSC da
empresa BRF – Brasil Foods possui sistemas de gestão do conhecimento, porém
vale destacar que não é um sistema formalizado, justificado pelo fato de que
(49,54%) dos colaboradores nunca ouviram falar sobre o termo gestão do
conhecimento e os que ouviram (34,86%) afirmaram ter ouvido fora da empresa, e
apenas (11,01%) dentro da empresa, assim como pode ser revisado no Gráfico 3 na
seção (3.2.3).
Como sugestão principal agilizar um projeto para o desenvolvimento de um
sistema completo e efetivo de gestão do conhecimento, pois tanto os colaboradores
quanto a empresa dispõem de fatores estratégicos para o compartilhamento de
conhecimento, mesmo que tendem a ser melhorados.
128
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho abordou o tema “Gestão do Conhecimento”, e teve
como objetivo diagnosticar os fatores estratégicos da cultura da informação de um
modelo de Gestão do Conhecimento referente ao uso do sistema ERP SAP R/3 na
unidade do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), da empresa BRF – Brasil
Foods S.A, precisamente na área de finanças. Este objetivo foi atingido, visto que
foram identificadas as prováveis variáveis relacionadas às atividades de uso do
sistema ERP SAP R/3 que podem ser influenciadas, ou melhoradas por meio de um
sistema de gestão do conhecimento.
Como problema, este estudo abordou a seguinte questão: Quais são os
fatores críticos de sucesso para um modelo de Gestão do Conhecimento no uso do
sistema ERP SAP R/3, para o CSC da empresa BRF – Brasil Foods SA?
No que se refere ao fator, apoio da organização e comportamento do grupo,
a empresa deve sempre buscar incentivar mais seus colaboradores, para as práticas
de compartilhamento entre os funcionários mais experientes para com os novatos e
em geral para grupo BRF Brasil Foods, tendo em vista o registro e reutilização de
experiências, soluções e lições encontradas no decorrer do uso do ERP SAP R/3.
Antes mesmo a empresa deve explicar aos seus colaboradores o que venha a ser
um sistema de gestão do conhecimento para que tenham mais iniciativas nesta
prática.
No fator ciclo da gestão do conhecimento: a empresa mantém algumas
estruturas para as práticas de armazenamento de conhecimento e informações e
boa memória organizacional. Porém, se percebe que muitos dos colaboradores
desconhecem destas estruturas, Assim a empresa ou o coordenado imediato deve
demonstrar onde estão, onde podem ir, dependendo de cada atividade da área de
finanças, para que encontrem as informações que precisam e também para que
postem as informações que poderão ser úteis aos outros usuários.
Referente à Cultura do conhecimento, fora observado que os colaboradores
tendem a compartilhar conhecimento, pois indicam ter pró-atividade, informalidade,
comunicação e compartilhamento de informações internas, motivação, e capacidade
absortiva. Seria desejável que a empresa ou o coordenador direto aproveitasse
129
desta oportunidade e criasse grupos de conhecimento, estes devem se tornar mais
especializados a fim de atenderem a necessidade o grupo como um todo, e com o
tempo disseminar todo o conhecimento aprendido para com os demais. É oportuno,
destacar que os colaboradores tenham preferência em utilizar mais fontes informais
como colegas de sua confiança do que as fontes formais armazenadas dentro da
empresa, ou pode até ser que elas não saibam onde buscar estas informações.
No que tange os sistemas de gestão do conhecimento, partindo pelo fato
que melhorar nunca é demais, seria interessante para a empresa demonstrar a
importância da utilização de sistema de gestão do conhecimento, e como estes
sistemas de gestão podem beneficiar a todos. Caso seja preciso é proposto
treinamento aos colaboradores de cada atividade, a fim de propor satisfação dos
usuários, mais utilização dos sistemas de gestão do conhecimento, identificar os
benefícios percebidos com o uso do conhecimento e ressaltar a qualidade do
sistema gestão do conhecimento.
Entre os fatores diversos como as ferramentas do conhecimento, foi mais
uma vez, confirmado que a ferramenta de conhecimento que os colaboradores
tendem a utilizar mais nas atividades de uso SAP R/3, são os colega de confiança,
ou seja, os mais experientes na atividade. Estes poderiam estar transformando seus
conhecimentos tácitos para o explicito a fim de documentar qualquer ação, solução
de problema, e/ou de lições aprendidas ao longo de suas experiências, para com os
demais quando estes não estiverem presentes.
Assim, nos fator de conhecimentos de informática, já é sabido que a
empresa contrata pessoas com conhecimentos básicos em informática, pois as
atividades que estes colaboradores irão desempenhar são voltadas para os recursos
de informática. Por isso, é oportuno que a empresa esteja sempre à frente ao
incentivar seus funcionários pela busca constante do seu aperfeiçoamento em
informática. Para isso, a empresa poderia dispor com a área de RH incentivos ou
comunicações de onde seus colaboradores poderiam buscar este aperfeiçoamento.
No que se refere à variável de treinamentos, pelo fato dos colaboradores
terem afirmado que o treinamento que receberam foi razoavelmente bom, isto vai
impactar na efetividade de uso do ERP SAP R/3. Sem um bom treinamento, os
novatos tendem a se tornarem dependentes dos colegas de confiança. Para isso, é
preciso que a empresa ou o coordenador imediato reveja o processo de treinamento,
e levante onde esta a falha no treinamento.
130
A empresa deve estar continuadamente promovendo treinamentos, seja qual
for o seu fim, pois na percepção dos colaboradores, após os treinamento ou
aprendizados cotidianos tendem a ajudar esclarecer dúvidas constantes, e no
mesmo momento compartilhar este novo conhecimento com o grupo frente a
problemas solucionados.
Outro fator relevante para melhorar as práticas de uso SAP R/3, os
colaboradores consideram que os colegas de confiança ou os mais experientes são
mais acessíveis que as outras ferramentas de conhecimento, e o que menos utilizam
são as OLQRs. Nesta questão os coordenadores imediatos deveriam apontar onde
procurar este recurso, e levantar se os colaboradores tem dúvidas quanto a
utilização das mesmas, e assim estar atualizando as informações que nelas
compõe.
Na questão exposta, para os colaboradores identificarem os quesitos
verdadeiros vinculados ao processo de comunicação e conhecimento da própria
organização. Teve um resultado favorável para um efetivo sistema de gestão
conhecimento, assim é observado que isso é apenas uma situação que pode ser
resolvida,
pois
os
colaboradores
que
já
compartilham
conhecimento,
compartilhariam mais do seu trabalho se soubessem que as outras pessoas estão
interessadas, ou se soubessem que sua contribuição faz diferença, se tivessem
mais tempo e se recebessem incentivos sociais (reconhecimento público),
simbólicos (premiações), financeiros (bônus salarial).
Por fim, as situações apontadas pelos colaboradores após receberem
treinamentos ou passarem por aprendizagens cotidianas relacionadas às atividades
no SAP R/3, afirmaram que quando deparam com seus problemas, percebem a
oportunidade de um novo conhecimento ou prática, e quando surgem problemas,
procuram o mais rápido possível resolvê-los. Assim, percebem que existem
transações e processos que podem muito bem realizar sozinhos, porém
constantemente surgem muitas dúvidas de várias informações, transações e
processos, ao longo do dia-a-dia.
Faz-se necessário destacar que este trabalho apontou que a empresa tem
mais conhecimento tácito do que explícito. Neste caso a gestão do conhecimento ira
proporcionar a transformação deste conhecimento tácito para explícito a fim de
promover o compartilhamento de experiências, soluções e lições aprendidas dos
131
colaboradores e disponibilizar para os que dele precisarem, por meio da tecnologia
de informação.
Portanto diante de todas essas considerações, a metodologia aplicada foi
adequada. Entre as limitações que ocorrem foi o fato de que o instrumento de
pesquisa fosse aprovado pela área de RH, mas nada que prejudicasse o trabalho,
pois se pode recorrer a outros referenciais teóricos. .
Assim, os resultados apresentados atenderam às expectativas do aluno,
pois a maioria dos colaboradores participaram desta pesquisa espontaneamente, e
este trabalho na visão do acadêmico poderá ser utilizado pela empresa em dado
momento, assim torna-se importante que a empresa avalie seus métodos de
compartilhamento de conhecimento para atender aos usuários que venham a
precisar de orientação frente a algum problema, a fim de tornar as ações dos
colaboradores mais eficientes e efetivar os princípios do CSC – BRF Brasil Foods.
132
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139
APÊNDICES/ANEXOS
140
APÊNDICE A – ROTEIRO DO QUESTIONÁRIO APLICADO COM OS
COLABORADORES DA ÁREA DE FINANÇAS NO CSC DA EMPRESA BRF
BRASIL FOODS S.A
PESQUISA SOBRE A GESTÃO DO CONHECIMENTO NO USO DO SISTEMA
ERP SAP R/3
Prezado(a) colaborador(a),
Atualmente, os sistemas do tipo ERP estão presentes na maioria das grandes
organizações. Praticamente todas as atividades desenvolvidas pelos colaboradores
são realizadas neste sistema, tornando-o uma ferramenta de trabalho essencial.
Esta pesquisa tem como objetivo compreender como os colaboradores
buscam informações e conhecimento para melhor utilizarem o ERP SAP R/3. Desta
forma, será possível desenvolver ações que tornem o uso do sistema mais fácil e
produtivo.
Assim, a sua percepção sobre as questões abaixo é de extrema importância
e, portanto gostaríamos de contar com sua colaboração para responder ao
questionário abaixo. Você não precisa se identificar, e garantimos a
confidencialidade de todas as informações coletadas.
Considere sua atividade profissional diária no uso do Sistema ERP SAP R/3 e
após ler cada questão, indique o quanto você concorda ou discorda da
AFIRMAÇÃO.
Assinale um valor entre 1 e 7, sendo 1 o grau máximo de discordância e 7 o
grau máximo de concordância, antes favor responder o questionário n° I sobre seus
dados.
Muito Obrigada,
Kelli......
I. QUESTIONÁRIO PERFIL DOS RESPONDENTES
Faça um X na alternativa que corresponde aos seus dados pessoais e
relacionada ao seu trabalho.
I. Qual sua idade:
( ) 15 a 20 anos
( ) 36 a 40 anos
( ) 21 a 25 anos
( ) 41 a 45 anos
( ) 26 a 30 anos
( ) 46 a 50 anos
II. Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino
III. Escolaridade
A) 2° Grau
B) Graduação
C) Especialização
D) Mestrado
E) Doutorado
(
(
(
(
(
) Cursando
) Cursando
) Cursando
) Cursando
) Cursando
(
(
(
(
(
) Afastado
) Afastado
) Afastado
) Afastado
) Afastado
(
(
(
(
(
) Completo
) Completo
) Completo
) Completo
) Completo
( ) 31 a 35 anos
( ) acima 51 anos
141
IV. Cargo que ocupa na empresa
( ) Aprendiz/estagiário
( ) Técnico administrativo
( ) Auxiliar administrativo
( ) Analista
( ) Coordenador
( ) Gerencia
V. Atividades Financeiras que você desenvolve:
( ) Contas a pagar
( ) Entrada de Faturas
( ) Contas a receber ( ) Operações Financeiras
VI Tempo de serviço na empresa:
( ) Até 2 anos
( ) Entre 2 a 5 anos
( ) Entre 5 a 15 anos
( ) Entre 15 a 30 anos
( ) Acima de 30 anos
VII. Você já ouviu falar sobre o termo Gestão do Conhecimento?
( ) Sim, foi fora da empresa onde trabalho.
( ) Sim, foi dentro da empresa onde trabalho.
( ) Não, em lugar nenhum.
___________________________________________________________________
II. QUESTIONÁRIO SOBRE ERP SAP R/3 E SISTEMAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Discordo
Totalment
e
Concordo
Totalment
e
APOIO ORGANIZAÇÃO E COMPORTAMENTO DO GRUPO
A empresa claramente incentiva os funcionários a registrarem e
compartilharem as suas experiências com relação a soluções 1 2 3 4 5 6 7
encontradas e lições aprendidas no uso do ERP SAP R/3.
A empresa claramente estimula os funcionários mais experientes a
transferirem seus conhecimentos e experiências com o uso do 1 2 3 4 5 6 7
ERP SAP R/3 para os funcionários novatos ou menos experientes.
No meu setor existe uma preocupação por parte dos funcionários
em registrarem e compartilharem as suas experiências com
1 2 3 4 5 6 7
relação a soluções encontradas e lições aprendidas no uso do
ERP SAP R/3.
No meu setor existe uma preocupação por parte dos funcionários
mais experientes a transferirem seus conhecimentos e
1 2 3 4 5 6 7
experiências com o uso do ERP SAP R/3, para os funcionários
novatos ou menos experientes.
No meu setor existe uma preocupação por parte dos funcionários
1 2 3 4 5 6 7
de seguir o mesmo padrão de atividade no uso do ERP SAP R/3.
CICLO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Armazenamento Conhecimento (considere as unidades de disco G: Intranet, Site e outros
da empresa).
A minha empresa mantêm estruturas, sistemas, projetos
disponíveis para armazenar informações que auxiliem na solução 1 2 3 4 5 6 7
de problemas e lições aprendida no uso do ERP SAP R/3.
A minha empresa mantém bancos de dados que armazenam
soluções para problemas e lições aprendidas com o uso do ERP 1 2 3 4 5 6 7
SAP R/3.
A minha empresa mantém registros de informações organizadas 1 2 3 4 5 6 7
142
sobre boas práticas de trabalho no uso do ERP SAP R/3.
A minha empresa disponibiliza no geral acessos a fazer “Dowload”
e copias de informações armazenadas que preciso para realizar
minhas atividades.
Memória Organizacional
Na minha empresa, é fácil encontrar informações que auxiliam na
solução de problemas e lições aprendidas no uso do ERP SAP
R/3.
Na minha empresa, é rápido achar uma informação para auxiliar
na solução de problemas e lições aprendidas no uso do ERP SAP
R/3.
Na minha empresa, eu sempre consigo encontrar informações que
preciso para soluções de problemas e lições aprendidas no uso do
ERP que já ocorreram anteriormente.
Na minha empresa, eu já precisei de informações que não
estavam registradas para soluções de problemas e boas práticas
de uso do ERP SAP R/3.
CULTURA DO CONHECIMENTO
Pró-atividade
Eu procuro ativamente por informações sobre mudanças, novas
funcionalidades de melhor utilizar o sistema ERP SAP R/3.
Eu procuro ativamente por informações para melhorar o
desempenho das minhas atividades no uso do sistema ERP SAP
R/3.
Eu procuro ativamente por informações para compreender melhor
o funcionamento das transações do sistema ERP SAP R/3.
Eu procuro ativamente registrar informações para aproveitamento
pessoal, sobre solução de problemas e lições aprendidas no uso
do ERP SAP R/3.
Informalidade
Eu confio mais em fontes informais de informações (colegas de
minha confiança, minhas próprias anotações, etc.) do que em
fontes formais (Normas, OLQR, HelpDesk) para realizar minhas
atividades e solucionar problemas no uso do ERP SAP R/3.
Eu uso mais fontes informais de informações (colegas de minha
confiança, minhas próprias anotações, etc) do que em fontes
formais (Normas, OLQR, HelpDesk) para a realizar as minhas
atividades e solucionar problemas no uso do ERP SAP R/3.
Eu prefiro consultar fontes informais de informações (colegas de
minha confiança, minhas próprias anotações, etc) do que fontes
formais (Normas, OLQR, HelpDesk) para realizar
minhas
atividades e solucionar problemas no uso do ERP SAP R/3.
Comunicação e Compartilhamento de Informações Internas
Eu recebo regularmente pedidos de ajuda de meus colegas para a
solução de problemas e dúvidas nos processos realizados no uso
do ERP SAP R/3.
Eu e meus colegas de trabalho temos liberdade para
expressarmos nossas dificuldades no uso do R/3.
Eu freqüentemente troco informações com as pessoas com quem
trabalho sobre os melhores processos de uso ERP SAP R/3.
Eu freqüentemente troco informações com os funcionários de
outros setores da minha empresa sobre solução de problemas, e
melhores processos na realização de atividades no uso do ERP
SAP R/3.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
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1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
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1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
143
Motivação
Eu não me sinto estimulado a compartilhar conhecimento porque
1 2 3 4 5 6 7
não tenho benefícios pessoais ao fazê-lo.
Eu não me sinto estimulado a compartilhar conhecimento porque
ao fazê-lo perco poder de barganha junto à empresa ou perante 1 2 3 4 5 6 7
meus superiores.
Eu não me sinto estimulado a compartilhar conhecimento porque
1 2 3 4 5 6 7
ao fazê-lo gero mais trabalho para mim.
Visão sistêmica, impacto do uso do ERP.
Na solução de problemas ou tomada de decisão nas minhas
atividades de uso do ERP SAP R/3, eu raramente avalio as 1 2 3 4 5 6 7
conseqüências destas ações para os outros setores.
Competências do usuário - Capacidade absortiva – Uso
No processo de uso do ERP SAP R/3, existem transações que
posso usar muito bem, somente se eu tiver os manuais do
1 2 3 4 5 6 7
software como referência, anotações ou se puder chamar alguém
para me auxiliar e tirar minhas dúvidas se eu vier a precisar.
No processo de uso do ERP SAP R/3, existem transações que
posso aplicar muito bem, somente se eu receber mais 1 2 3 4 5 6 7
treinamentos.
No processo de uso do ERP SAP R/3, eu primeiramente tomo
conhecimento dos recursos informacionais disponível para atingir
meus objetivos de trabalho. Exp. Fontes de informação sobre:
1 2 3 4 5 6 7
Normas, tributação de produtos, natureza de operação das Nfs,
peculiaridades de informação de produtos, serviços, fornecedores,
filiais, solução de problemas, etc.
No processo de uso do ERP SAP R/3, eu percebo no geral que
tenho habilidades e capacidades superiores aos meus colegas de 1 2 3 4 5 6 7
trabalho para desempenhar as mesmas atividades.
Sistemas de Gestão do conhecimento
CONSIDERE como Sistemas de Gestão do Conhecimento as ferramentas da questão n° 2.
do Questionário n° III
Satisfação do Usuário
Eu estou satisfeito com a efetividade dos sistemas de gestão do
conhecimento disponíveis na empresa para as atividades de uso 1 2 3 4 5 6 7
do ERP SAP R/3.
Eu estou satisfeito com a eficiência dos sistemas de gestão do
conhecimento disponíveis na empresa para as atividades de uso 1 2 3 4 5 6 7
do ERP SAP R/3.
Em geral, eu estou satisfeito com os sistemas de gestão do
conhecimento disponíveis na empresa para as atividades de uso 1 2 3 4 5 6 7
do ERP SAP R/3.
Uso dos Sistemas de Gestão do conhecimento
Eu uso os sistemas de gestão do conhecimento para comunicar
conhecimento e informações com meus colegas referentes às 1 2 3 4 5 6 7
nossas atividades do dia a dia no uso do ERP SAP R/3.
Eu uso os sistemas de gestão do conhecimento para compartilhar
meu conhecimento geral sobre a solução de problemas e 1 2 3 4 5 6 7
melhores práticas cotidianas de uso do ERP SAP R/3.
Eu uso os sistemas de gestão do conhecimento para compartilhar
meu conhecimento específico sobre a solução de problemas e 1 2 3 4 5 6 7
melhores práticas cotidianas de uso do ERP SAP R/3.
Benefícios Percebidos com o uso do conhecimento
Quando utilizo os sistemas de gestão do conhecimento, eu fico 1 2 3 4 5 6 7
144
mais satisfeito com meu desempenho ao realizar minhas tarefas
no ERP SAP R/3.
Quando utilizo os sistemas de gestão do conhecimento, meu
trabalho se torna mais eficiente.
Quando utilizo os sistemas de gestão do conhecimento, consigo
realizar um maior volume de trabalho.
Quando utilizo os sistemas de gestão do conhecimento e
compartilho conhecimento, frequentemente percebo que minhas
falhas/erros diminuem ao realizar minhas tarefas no SAP R/3.
Qualidade do Sistema ERP OU KMS
Em geral, os sistemas de gestão do conhecimento da minha
empresa são simples e intuitivos de utilizar.
Em geral, os sistemas de gestão do conhecimento da minha
empresa tornam-se fáceis para eu criar documentos de
conhecimento e informações sobre soluções, problemas e práticas
no uso do SAP R/3.
Em geral, não necessito de auxílio de um colega ou técnico para
utilizar os sistemas de gestão do conhecimento da minha
empresa.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
III. QUESTIONÁRIO SOBRE AS FERRAMENTAS DE USO NO USO ERP SAP R/3.
2. Considerando todos os aspectos, avalie cada uma das ferramentas de conhecimento que você vincula para
execução de suas atividades no uso do ERP SAP R/3, de acordo com a escala indicado no quadro abaixo:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
Extremamente
Muito ruim Razoavelmente Nem boa, Razoavelmente
Muito boa
Extremamente
ruim
ruim
nem ruim
boa
boa
FERRAMENTA
Qualidade da
Facilidade
Utilidade da
Grau o meu
informação
em obter
Rapidez para informação conhecimento
disponível
uma solução obter uma solução disponível
sobre:
Anotações pessoais
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Ajuda do ERP SAP R/3
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Colegas de minha confiança
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
E-mails internos
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
HelpDesk
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Intranet
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Material de apoio informal de
procedimentos da sua área
Normas e anexos
Organizacionais
OLQR (manual) – TI
Transações
IV. QUESTIONÁRIO SOBRE FATORES DIVEROS RELACIONADOS AO USO E
COMPARTILHAMENTO DO ERP SAP R/3 E CONHECIMENTO.
145
1. Como você classifica o seu conhecimento de informática, dos quais você
vincula realmente para a realização de suas atividades no ERP SAP R/3.
1.( ) Extremamente ruim
5.( ) Razoavelmente boa
2.( ) Muito Ruim
6.( ) Muito boa
3.( ) Razoavelmente ruim
7.( ) Extremamente boa
4.( ) Nem boa, nem ruim
( ) Não utilizo os software.
2. Como você classifica o seu treinamento para usar o sistema ERP SAP R/3,
quando foi contratado nesta função.
1.( ) Extremamente ruim
5.( ) Razoavelmente boa
2.( ) Muito Ruim
6.( ) Muito boa
3.( ) Razoavelmente ruim
7.( ) Extremamente boa
4.( ) Nem boa, nem ruim
3. Indique os quatro (4) itens dos quesitos abaixo que você considera mais
verdadeiros, vinculados ao processo de comunicação e conhecimento da
própria organização.
( ) Eu compartilharia mais do meu trabalho se eu tivesse mais tempo.
( ) Eu compartilharia mais do meu trabalho se o meu chefe pedisse para contribuir.
( ) Eu compartilharia mais do meu trabalho se soubesse que as outras pessoas estão
interessadas.
( ) Compartilharia mais do meu trabalho se alguém pudesse ajudar-me a organizá-lo.
( ) Compartilharia mais do meu trabalho se eu soubesse que minha contribuição faz
diferença.
( ) Eu compartilharia mais do meu trabalho se eu recebesse incentivos social
(reconhecimento público), simbólico (premiações), financeiros (bônus salarial) ou
relacionados ao meu trabalho (participação em Workshops).
4. Indique os quatro (4) itens das situações abaixo que melhor descreve o seu
caso, após treinamentos ou aprendizagens cotidianas relacionados às suas
atividades no ERP SAP R/3.
( ) Percebo que surge constantemente muitas dúvidas de várias informações, transações e
processos.
( ) Percebo que surge poucas dúvidas na execução de várias transações e processos.
( ) Percebo que as dúvidas geralmente são as mesmas na execução de várias transações
e processos.
( ) Percebo que existe transações e processos que posso muito bem realizar sozinho(a).
( ) Percebo uma complexidade de lembrar de muitas informações, transações e processos,
soluções de problemas e lições aprendidas pelo pouco tempo que as uso.
( ) Quando deparo com meus problemas, percebo a oportunidade de um novo
conhecimento ou prática.
( ) Quando surge problemas, procuro o mais rápido possível resolvê-los.
146
ANEXOS A - Limpeza, categorização e codificação de dados
1. Limpeza, categorização e codificação de dados
A Limpeza e categorização de dados brutos, realizada com base nos 109
questionários respondidos de 119 enviados.
Identificaram-se as questões que não foram respondidas ou foram
respondidas de forma errada atribuindo-se códigos: Não resposta = 0 e/ou Branco.
Para análise no software SPSS estão representados como válidos e nulos.
I. QUESTIONÁRIO PERFIL DOS RESPONDENTES E CODIFICAÇÃO
I. Qual sua idade:
Tabela 21 - I. Idade questionários Tabulados
Tabela 22 Idade: Codificação
Dados
Idade
15 a 20
21 a 25
26 a 30
31 a 35
36 a 40
41 a 45
46 a 50
Contar
de Idade
11
37
32
14
1
9
5
Total geral 109
Contar de Acumulo
Idade2
%
10%
10%
34%
44%
29%
73%
13%
86%
1%
87%
8%
95%
5%
100%
Código
1
2
3
4
5
Idade
15 a 20
21 a 25
26 a 30
31 a 35
A partir de 36 anos
100,00%
Fonte: Dados primários
Com base nos questionários respondidos, percebeu-se que a partir da idade
36 a 40 anos, o acumulo de frequência não foi significativo, como pode ser visto na
Tabela 21. Por estas razões, para fins de análise foi considerado apenas um grupo,
denominado – A partir de 36 anos – grupo codificado para o número 5, conforme
segue na Tabela 22, ao lado.
II. Sexo
Sexo codificação em número
147
1 = feminino
2 = masculino
III. Escolaridade
Opções de respostas
A) 2° Grau
B) Graduação
C) Especialização
D) Mestrado
E) Doutorado
1
(
(
(
(
(
) Cursando
) Cursando
) Cursando
) Cursando
) Cursando
2
(
(
(
(
(
) Afastado
) Afastado
) Afastado
) Afastado
) Afastado
3
( ) Completo
( X ) Completo
( ) Completo
( ) Completo
( ) Completo
Na primeira tabulação dos dados, foi considerado para esta questão códigos
em letras, exemplo, na resposta que o colaborador indicou ser a opção na linha B
(Graduação) para a situação de nível de escolaridade a coluna 3 (Completo),
tabulou-se B3, assim sucessivamente.
Tabela 23 Escolaridade
Tabulada.
Tabela 24 – Escolaridade codificada
Escolaridade
Total
Código
Escolaridade
Soma de
frequências
A1
4
1
2º Grau, cursando ou completo
A1 + A3
A3
2
2
Superior Incompleto
B1 + B2
B1
44
3
Superior Completo
B3
B2
9
4
Pós-Graduação
C1 + C3 + D3
B3
34
C1
4
C3
11
D3
1
Total geral
109
Fonte: Dados primários
No segundo momento, foi necessário a atribuição de códigos em número
para análise SPSS conforme segue na Tabela 23, refere-se a soma de frequência
das respostas para o grau de escolaridade e níveis da Tabela 24 não significativos,
a fim de melhor a interpretação, já que seguem um mesmo grupo, ou seja, quem
tem grau de escolaridade, do 2° grau, superior incompleto e os completos, e pósgraduação.
148
Na sequência, as questões para fins de análises estatística forma atribuídos
códigos em números como segue abaixo para cada afirmativa.
IV. Cargo que ocupa na empresa
Código
1
Aprendiz/estagiário
2
Auxiliar administrativo
3
Técnico administrativo
4
Analista
5
Coordenador
V. Atividades Financeiras que você desenvolve:
Código
1
Contas a pagar
2
Contas a receber
3
Entrada de Faturas
4
Operações Financeiras
VI Tempo de serviço na empresa:
Código
1
Até 2 anos
2
Entre 2 a 5 anos
3
Entre 5 a 15 anos
4
Entre 15 a 30 anos
5
Acima de 30 anos
VII. Você já ouviu falar sobre o termo Gestão do Conhecimento?
Código
1
Sim – Dentro
2
Sim – Fora
3
Não
4
Branco
Finalmente, para as demais afirmativas fatoriais, foi atribuído códigos em
letras, nos quais estão expostas conforme segue no resultado da pesquisa.
149
ANEXOS B: Fatores Alpha de Cronbach
Dimensão
Alfa
Número
Item indicado
Alfa após
Itens
exclusão
exclusão
AP
Apoio Organizacional
0,89 5
AR
Armazenamento
0,86 4
AR4
0,89
ME
Memória
0,79 4
ME4
0,95
CA3 e CA4
0,65
QA3
0,92
Organizacional
PR
Pró-Atividade
0,90 4
IN
Informalidade
0,90 3
CO
Comunicação
0,69 4
MO Motivação
0,94 3
CA
0,59 4
Capacidade
Absortiva
SA
Satisfação Usuário
0,95 3
US
Uso
0,95 3
BE
Benefícios
0,95 4
Percebidos
QU
Qualidade Sistema
0,86 3
Quadro 6: Fatores Alpha de Cronbach
150
ANEXO C: Componentes da análise fatorial
Tabela 25: Componentes Matriz
Componentes
1
2
3
4
5
6
7
AP1
,783
AP2
,810
AP3
,788
AP4
,763
AR1
,394
,340
,734
AR2
,356
,425
,750
AR3
,419
,446
,521
8
,334
,791
AR4
ME1
,479
,726
ME2
,480
,710
ME3
,520
,705
PR1
,837
PR2
,887
PR3
,861
PR4
,762
IN1
,865
IN2
,900
IN3
,905
M1
,937
M2
,932
M3
,936
CA1
,863
CA2
,847
CO1
,340
,309
,602
CO2
,689
CO3
,743
151
ANEXO D: Correlação de Pearson entre fatores das 4 Dimensões
Tabela 26: Correlação de Pearson entre fatores
Média
AP_M
Pearson
Correlação
Média Média Média Média Média Média Média Média Média Média Média Média
AP_M AR_M ME_M PR_M IN_M MO_M CA_M CO_M US_M BE_M SA_M QA_M
1 ,658** ,713** ,417**
,134
,141
,141 ,367** ,388** ,523** ,578** ,595**
Sig. (2-tailed)
N
Média
AR_M
Média
ME_M
Média
PR_M
Média
IN_M
Média
MO_M
Média
CA_M
Pearson
Correlação
Média
US_M
Média
BE_M
Média
SA_M
Média
QA_M
,165
,143
,144
,000
,000
,000
,000
,000
108
109
108
109
109
109
109
106
106
107
107
1
,730**
,393**
,113
,036
,271**
,307**
,498**
,531**
,675**
,536**
,000
,000
,243
,710
,005
,001
,000
,000
,000
,000
108
107
108
108
108
108
106
106
107
107
1
**
,185
,027
*
,208
**
**
**
**
,549**
,000
,054
,778
,030
,001
,000
,000
,000
,000
108
109
109
109
109
106
106
107
107
1
**
,059
,088
**
**
**
**
,394**
,000
,000
108
108
**
**
,713
,730
Sig. (2-tailed)
,000
,000
N
109
108
109
**
**
**
Pearson
Correlação
,000
109
N
Pearson
Correlação
,000
,658**
Sig. (2-tailed)
,417
,393
,418
,418
,302
,311
,578
,391
,365
,519
,458
,652
,398
Sig. (2-tailed)
,000
,000
,000
,001
,545
,367
,000
,000
,000
,000
N
108
107
108
108
108
108
108
108
105
105
106
106
Pearson
Correlação
,134
,113
,185
,302**
1
-,008
,131
,328**
-,001
,065
,182
,080
Sig. (2-tailed)
,165
,243
,054
,001
,938
,173
,000
,995
,508
,060
,410
N
109
108
109
108
109
109
109
106
106
107
107
-,180
*
,193
-,087
,133
-,037
,014
,888
109
Pearson
Correlação
,141
,036
,027
,059
-,008
Sig. (2-tailed)
,143
,710
,778
,545
,938
,062
,044
,377
,173
,707
N
109
108
109
108
109
109
109
109
106
106
107
107
Pearson
Correlação
,141
,271**
,208*
,088
,131
-,180
1
,042
,285**
,182
,176
,112
Sig. (2-tailed)
,144
,005
,030
,367
,173
,062
,665
,003
,061
,070
,251
N
Média
CO_M
,000
1
109
108
109
108
109
109
109
109
106
106
107
107
,367**
,307**
,311**
,578**
,328**
,193*
,042
1
,345**
,444**
,301**
,368**
Sig. (2-tailed)
,000
,001
,001
,000
,000
,044
,665
,000
,000
,002
,000
N
109
108
109
108
109
109
109
109
106
106
107
107
**
**
**
**
-,001
-,087
**
**
1
**
**
,570**
,000
Pearson
Correlação
Pearson
Correlação
,388
,498
,391
,365
,285
,345
,716
,544
Sig. (2-tailed)
,000
,000
,000
,000
,995
,377
,003
,000
,000
,000
N
106
106
106
105
106
106
106
106
106
106
106
106
,523**
,531**
,519**
,458**
,065
,133
,182
,444**
,716**
1
,622**
,611**
Sig. (2-tailed)
,000
,000
,000
,000
,508
,173
,061
,000
,000
,000
,000
N
106
106
106
105
106
106
106
106
106
106
106
106
**
**
**
**
,182
-,037
,176
**
**
**
1
,652**
Pearson
Correlação
Pearson
Correlação
,578
,675
,652
,398
,301
,544
,622
Sig. (2-tailed)
,000
,000
,000
,000
,060
,707
,070
,002
,000
,000
N
107
107
107
106
107
107
107
107
106
106
107
107
**
**
**
**
,080
,014
,112
**
**
**
**
1
Pearson
Correlação
,595
,536
,549
,394
,368
,570
,611
,000
,652
Sig. (2-tailed)
,000
,000
,000
,000
,410
,888
,251
,000
,000
,000
,000
N
107
107
107
106
107
107
107
107
106
106
107
107
152
DECLARAÇÃO DO DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio BRF – Brasil Foods S.A declara para os
devidos fins, que o (a) estagiário (a) Kelli Fernanda Scherer, aluno (a) do Curso de
Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESa/Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de março a novembro, cumpriu a carga
horária de estágio previsto para o período, seguiu o cronograma de trabalho
estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
______________, _______ de __________ de 2009.
_________________________________________
(Fernando José Mantovane)
153
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Kelli Fernanda Scherer
Estagiários
Fernando José Mantovane
Supervisor de campo
Prof. André Moraes dos Santos
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração