Ênfase nas Pessoas - Administra Brasil

ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS
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Curso online
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2
PROMOVIDO PELA INSTITUIÇÃO
_A Evolução da Administração
_Teorias da Administração
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1
A EVOLUÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO
A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração, seus conceitos e técnicas
sempre foram utilizados, seja consciente ou
inconscientemente, nas civilizações antigas. Mas
foi após a Revolução Industrial (ocorrida na
Europa no século XVIII-XIX, por volta de 1700 a
1850), quando substituiu-se a produção manual
pela produção mecânica e das fábricas que a
administração começou a ser interpretada,
4
analisada e desenvolvida de forma mais racional.
No fim do século XIX, com a expansão do transporte
(estrada de ferro), das comunicações (telégrafo,
telefone e correios) e com o desenvolvimento das
fábricas mecanizadas, as organizações se tornaram
maiores e ficou evidente a necessidade de se ter uma
A EVOLUÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO
5
administração mais sistematizada, mais estruturada.
A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Administração Científica de Frederick Taylor
(1856 – 1915) - EUA
As ideias de Taylor se tornaram conhecidas
como o Movimento da Administração
Científica, uma abordagem administrativa que
defendia o aumento da produção, ao mesmo
tempo em que melhorava as condições de
6
trabalho e proporcionava maiores salários.
A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Administração Científica de Frederick Taylor
(1856 – 1915) - EUA
Taylor desenvolveu melhores métodos de trabalho
(Estudo de Tempos e Movimentos, Programa de
Incentivo ao Trabalhador, como participação nos lucros
da empresa pelo aumento da produtividade) para
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permitir aos trabalhadores uma maior produtividade.
A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Administração Industrial de Henri Fayol
(1841 – 1925) - França
Enquanto o movimento de administração
científica de Taylor estava sendo estudado,
elogiado, criticado e se desenvolvendo nos Estados
Unidos, Henri Fayol estava revolucionando o
pensamento administrativo, na França, com seus
estudos e obras, onde desenvolveu princípios que
poderiam ser aplicados em toda e qualquer
8
organização, inclusive nas empresas atuais.
A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Administração Industrial de Henri Fayol
(1841 – 1925) - França
Esses princípios focalizam o processo de administração relativo
ao estabelecimento de objetivos e planejamento, organização,
comando, coordenação e controle de atividades, de tal forma
que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Fayol foi o
contribuinte mais famoso da Europa no campo da teoria e
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prática da administração até a metade do século XX (1950).
A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Os Princípios Básicos da Administração de Fayol
Fayol desenvolveu 14 princípios gerais de administração que se
aplicam a todos os tipos de organização. Eram considerados
flexíveis e capazes de ir ao encontro das necessidades
administrativas se usados com inteligência, experiência,
capacidade de tomar decisões e senso de proporção.
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Vejamos a seguir.
1. Divisão do Trabalho: Executando somente uma parte
da tarefa, um trabalhador pode produzir mais e melhor
com o mesmo esforço. A especialização é a maneira
mais eficiente de usar o esforço humano.
2. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o
direito de dar ordens e conseguir obediência.
OS 14 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL
11
Responsabilidade é uma consequência de autoridade.
3. Disciplina: É necessário haver obediência às
regras da organização. A melhor maneira de ter
bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos,
é aplicar as sanções com justiça.
4. Unidade de Comando: Deve haver somente um
OS 14 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL
12
chefe para cada empregado.
5. Unidade de Direção: Todas as unidades da
organização devem seguir em direção aos mesmos
objetivos através de um esforço coordenado.
6. Subordinação do interesse individual ao geral:
Os interesses da organização devem ter prioridade
OS 14 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL
13
sobre os interesses dos empregados.
7. Remuneração dos empregados: O salário e a
compensação para os empregados devem ser justos,
tanto para os empregados como para a organização.
8. Centralização: Deve haver um equilíbrio entre o
envolvimento do empregado, através da
descentralização, e a autoridade final do
OS 14 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL
14
administrador, através da centralização.
9. Hierarquia: As organizações devem ter uma via
de autoridade e comunicação, que vem do alto até
os níveis mais baixos e deve ser seguida pelos
administradores e pelos subordinados.
10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em
lugares adequados e no tempo certo para o
máximo de eficiência, isto é, um lugar para
OS 14 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL
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cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Equidade: É necessário bom senso e
experiência para assegurar um tratamento
justo a todos os empregados, os quais devem
ser tratados da mesma forma.
12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de
mão-de-obra deve ser diminuída, para
OS 14 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL
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manter a eficiência da organização.
13. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados
a desenvolver e implementar planos de melhorias.
14. Espírito de Grupo: A administração deve promover
um espírito de unidade e harmonia entre os
OS 14 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL
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empregados, para um trabalho em grupo.
Pontos em Comum: O conceito da “universalidade da
administração”, apesar de partirem de polos opostos da hierarquia
organizacional. A contribuição principal de Taylor para o campo da
teoria da administração foi a ênfase dada à análise racional dos
problemas, porém pouco contribuiu para os princípios específicos
de administração que foram demonstrados por Fayol.
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COMPARAÇÃO ENTRE AS
CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR E FAYOL
A abordagem científica trouxe muitos benefícios e pode ainda ser
aplicada em determinados tipos de trabalho, como: quando o
tempo é um fator crítico na realização da tarefa; quando o número
de pessoas envolvidas é grande em relação ao espaço disponível;
em condições de tensão ou quando está envolvida uma questão
ABORDAGEM CIENTÍFICA
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de sobrevivência (por causa do tipo de estrutura autoritária).
A Abordagem Comportamental foi a que deu ênfase
ao tratamento favorável aos empregados, em vez de
só focalizar seu desempenho ou produtividade.
A abordagem comportamental é também
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
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denominada orgânica ou humanística.
A Abordagem Contemporânea é uma
abordagem híbrida ou síntese das
ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA
21
abordagens científica e comportamental.
A Abordagem Quantitativa está relacionada a
técnicas de tomadas de decisões que se utilizam
de modelos matemáticos (pesquisa operacional) e
comumente exige o uso de computador. Podem
ser usadas para ajudar os administradores a
solucionar problemas numa grande variedade de
situações administrativas, incluindo tomada de
ABORDAGEM QUANTITATIVA
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decisões e administração de operações.
A Abordagem sistêmica integra todas as
funções da administração, constituindo um
complexo organizado de ambientes,
ABORDAGEM SISTÊMICA
23
recursos e atividades.
TEORIAS DA
24
ADMINISTRAÇÃO
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
A história, teve como início, a segunda metade do século XIX
(1850 em diante) e pode ser resumida em cinco fases distintas:
1a Fase: ênfase nas tarefas;
2a Fase: ênfase na estrutura organizacional;
3a Fase: ênfase nas pessoas;
4a Fase: ênfase na tecnologia;
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5a Fase: ênfase no ambiente.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
É a abordagem típica da Escola da Administração Científica de
Taylor que abordamos há pouco. Esta escola foi denominada
de Científica porque aplicava métodos da ciência aos
problemas da administração, a fim de alcançar elevada
eficiência industrial. Os principais métodos científicos
aplicados aos problemas da administração foram:
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a observação e a mensuração.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
Antes de Taylor, a escolha do método de trabalho era do próprio
empregado, que se baseava na sua própria experiência pessoal
anterior para definir como iria realizar as suas tarefas.
Consequências:
- havia uma enorme disparidade de métodos de trabalho;
- dificultava a supervisão, o controle;
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- dificultava a padronização de máquinas e ferramentas de trabalho.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
Taylor, então, tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal
de executar a tarefa, impondo-lhe um método planejado e
estudado por um profissional especializado. A esse tipo de
organização, denominou-se “Organização Racional do
Trabalho”, na qual se procurava encontrar o método mais
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racional (the best way) para tornar o operário mais eficiente.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
A técnica para se chegar ao método racional era o Estudo de Tempos
e Movimentos: basicamente, as atividades mais complexas deveriam
ser subdivididas em atividades mais simples e estas em movimentos
elementares para facilitar sua racionalização e padronização. Por fim,
através deste estudo, Taylor conseguia definir o tempo-padrão para
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execução de determinadas tarefas e padrões de produção.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
É a fase em que administrar é, sobretudo, planejar e organizar a
estrutura das unidades e de cargos que compõem a empresa, e
dirigir e controlar as suas atividades. A eficiência da empresa é muito
mais que a soma da eficiência dos seus operários; essa eficiência deve
ser obtida através da racionalidade, isto é, da adequação dos meios
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(unidades e cargos) aos fins que se deseja alcançar.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
São 3 as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional:
A) Teoria Clássica de Fayol;
B) Teoria da Burocracia de Weber;
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C) a Teoria Estruturalista.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
A) Teoria Clássica de Fayol:
Toda empresa possui 6 funções básicas, a saber:
1. Funções Técnicas: produção de bens e serviços da empresa.
2. Funções Comerciais: compra, venda e permuta.
3. Funções Financeiras: procura e gerência de capitais.
4. Funções de Segurança: proteção e preservação de bens e pessoas.
5. Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
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6. Funções Administrativas: integração e sincronia das 5 outras funções acima.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
B) Teoria Burocrática de Weber:
Burocracia, para Weber, significa o tipo de organização onde a racionalidade
ou eficiência atinge o seu grau mais elevado. Weber enumerou algumas
características de uma organização ideal do ponto de vista da burocracia:
1. Formalização: todas as atividades de uma organização devem estar definidas por
escrito (rotinas e procedimentos) e a organização deve operar de acordo com um
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conjunto de leis ou regras (regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.).
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
B) Teoria Burocrática de Weber:
2. Divisão do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um conjunto de atribuições,
deveres e responsabilidades oficiais e delimitados.
3. Princípio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma hierarquia bem definida de
autoridade. Cada empregado recebe ordens que guiam suas ações. Cada função mais
baixa está sob controle e supervisão da mais alta. Cada funcionário tem apenas um único
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chefe. Daí forma-se a estrutura piramidal da burocracia.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
B) Teoria Burocrática de Weber:
4. Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com imparcialidade no
relacionamento com outros ocupantes de cargos.
5. Competência Técnica: a seleção e a promoção dos empregados é baseada na
competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em
preferências pessoais. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento
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de cargos ou promoções.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
B) Teoria Burocrática de Weber:
E, por fim;
6. Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são
profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho; são
assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica; seus cargos
constituem a sua principal atividade dentro da organização; são nomeados pelo
seu superior imediato; seus mandatos são por tempo indeterminado e seguem
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carreiras dentro da organização.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
C) Teoria Estruturalista:
É a terceira abordagem relacionada à estrutura organizacional, que se
desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do
modelo burocrático, considerado um modelo típico de sistema
fechado, altamente mecanicista, ou seja, voltado essencialmente à
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ideia de máquina, tarefas realizadas mecanicamente.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
A Teoria Estruturalista:
Os estruturalistas reconheceram a existência do conflito dentro das
organizações; as tensões inevitáveis (que podem ser reduzidas, mas
não eliminadas):
a) entre as necessidades da organização e as necessidades de seu pessoal;
b) entre a racionalidade e a irracionalidade;
d) entre relações formais e informais.
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c) entre a disciplina e a autonomia;
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas
dentro das empresas, deixando em segundo plano a
estrutura e as tarefas. É a chamada abordagem humanística,
podendo ser desdobrada em duas escolas ou teorias:
A) Escola das Relações Humanas
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B) Teoria Comportamental.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
A) Escola das Relações Humanas:
A Escola das Relações Humanas desenvolveu seus conceitos a partir
da Psicologia e Sociologia Industrial tais como: organização
informal, motivação, incentivos sociais, dinâmica de grupo,
comunicação, liderança, etc. abordagem voltada para os aspectos
psicológicos e sociológicos da organização. Os planos de incentivo
40
salarial foram substituídos pelo incentivo social e simbólico.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
A) Escola das Relações Humanas:
O homem, segundo essa escola, é motivado basicamente por
recompensas sociais e simbólicas porque as necessidades
psicológicas do ser humano são mais importantes do que a
necessidade de ganhar mais dinheiro. Um dos principais objetivos
do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle
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hierárquico e incentivar a espontaneidade dos trabalhadores.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
B) Teoria Comportamental:
A
segunda
abordagem
humanística
é
denominada
Teoria
Comportamental ou Escola do Comportamento Organizacional.
Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947, onde
o autor desenvolveu uma teoria das decisões, salientando que a
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decisão é muito mais importante que a execução que a sucede.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
B) Teoria Comportamental:
A partir daí, as empresas são visualizadas como sistemas de
decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem,
definindo seus comportamentos diante das situações com que se
deparam. A abordagem comportamental mantém a tradição de
deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar
43
completamente aos aspectos comportamentais.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia, a fim de
extrair dela o máximo de dados eficientes possíveis, auxiliando
na tomada de decisão de nível estratégico. Com o advento da
cibernética, da mecanização, da automação, da computação e,
mais recentemente, da robotização, a tecnologia colocada à
serviço da empresa, passou a moldar a sua estrutura e a
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condicionar o seu funcionamento.
Ênfase nas Tarefas
Ênfase na Estrutura Organizacional
Ênfase nas Tecnologias
Ênfase no Ambiente
Ênfase nas Pessoas
É a fase em que administrar é, principalmente, lidar com as
demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da
empresa. Essa fase defende que as empresas bem-sucedidas
são aquelas que conseguem adaptar-se rápida e
45
adequadamente às demandas ambientais.
O PAPEL DO
ADMINISTRADOR
2
Sucesso
_O que é Administração
_Habilidades do Administrador
46
_O Papel do Administrador
O QUE É
ADMINISTRAÇÃO
Administração é o ato de gerenciar pessoas e recursos a fim
de alcançar objetivos definidos. É uma palavra com origem
no Latim do latim ad (direção, tendência para) e minister
47
(subordinação ou obediência).
O QUE É ADMINISTRAÇÃO
A administração é pertinente a todo o tipo de
empreendimento humano que reúne, em uma única
organização, pessoas com diferentes saberes e habilidades,
sejam vinculadas às instituições com fins lucrativos
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(empresas capitalistas) ou não (ONG’s, por exemplo).
O QUE É ADMINISTRAÇÃO
A administração também é presente em nossas vidas pessoais
uma vez que gerenciamos nosso horário de acordar e dormir, os
alimentos que consumimos, o dinheiro que podemos gastar e etc.
O importante agora é sabermos que a administração está em
todo os lugares e que todos nós, empresários ou não,
administramos recursos, ou seja,
49
todos somos administradores.
O QUE É ADMINISTRAÇÃO
Uma das definições mais utilizadas é de que a Administração é
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
50
recursos a fim de alcançar objetivos.
O QUE É ADMINISTRAÇÃO
Estes recursos citados anteriormente, podem ser entendidos
como recursos Humanos, Materiais, Tecnológicos, Financeiros e,
em uma concepção mais moderna, utilizam o recurso da imagem
51
da empresa perante seu consumidor.
RECURSOS HUMANOS
representam todas as pessoas
(bem como as suas qualificações
e capacidades) que colaboram
com a organização contribuindo
PRINCIPAIS RECURSOS
52
para seu principal objetivo;
RECURSOS MATERIAIS E TECNOLÓGICOS
incluem os equipamentos e utensílios utilizados
pela organização, as instalações fabris e
administrativas, as tecnologias e processos
PRINCIPAIS RECURSOS
53
utilizadas na produção e na gestão, entre outros;
RECURSOS FINANCEIROS
representam os meios monetários detidos pela organização (ou a
capacidade de os obter) e que podem ser utilizados no financiamento
PRINCIPAIS RECURSOS
54
da atividade corrente ou na realização de novos investimentos;
IMAGEM DA EMPRESA PERANTE CONSUMIDORES
representa o posicionamento da organização e das suas
marcas, ou seja, aquilo que os consumidores pensam dos
PRINCIPAIS RECURSOS
55
bens ou serviços produzidos e da própria organização.
O PAPEL DO ADMINISTRADOR
A forma como as organizações são administradas é que vai
determinar se conseguirão utilizar eficazmente os seus
recursos para atingir os objetivos propostos.
Por isso, o papel do administrador tem um forte
56
impacto sobre o desempenho das organizações.
Basicamente, o administrador deve:
• Dar maior ênfase ao elemento humano na organização.
• Focalizar a atenção nos resultados a serem alcançados,
isto é, nos objetivos em vez de nas atividades.
• Incluir o conceito de que a realização dos objetivos
pessoais de seus membros deve ser integrada à
57
realização dos objetivos organizacionais.
O PAPEL DO ADMINISTRADOR
Ser administrador é liderar, incentivar, tomar decisões e
principalmente saber trabalhar em equipe.
A área de Administração é uma das profissões que mais
cresceram no Brasil nos últimos anos devido à relevância
de atuação desses profissionais nas instituições, e o
administrador moderno, normalmente, possui habilidades
58
alargadas para atuação em diversas áreas.
HABILIDADES
59
DO ADMINISTRADOR
HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
As principais funções administrativas envolvem
negociação, tomada de decisões, administração do tempo,
estabelecimento de metas, identificação e resolução de
problemas, liderança de pessoas, organização de recursos
60
materiais, financeiros, humanos e mercadológicos.
HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
O conhecimento técnico da Administração é
importantíssimo, básico e indispensável, mas depende,
sobretudo, da personalidade e do modo de agir do
61
administrador, ou seja, depende de suas habilidades.
HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
Para executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de
administrar, o administrador deve desenvolver e fazer uso
de várias habilidades. Existem três grandes habilidades:
Técnicas, Humanas e Conceituais.
Para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador
conforme sua posição na organização.
62
precisar dominar essas três habilidades e dosá-las
HABILIDADES
TÉCNICAS
Consiste em utilizar conhecimentos,
métodos, técnicas e equipamentos
necessários para a realização de suas
tarefas específicas, através de sua
63
instrução, experiência e educação.
Esta habilidade tem ligação direta com o
conhecimento tácito, ou seja, conhecimento
adquirido ao longo da vida, onde é
dificilmente formalizado e explicado para
outra pessoa. A palavra ‘tácito’ vem do latim
tacitus que significa "não expresso por
palavras". Isto se deve ao fato que lidamos
com algo subjetivo, não mensurável, quase
impossível de se ensinar, de se passar através
64
de manuais ou mesmo numa sala de aula.
Este tipo de conhecimento é considerado mais
valioso devido a sua difícil captura, seu registro
e sua divulgação, exatamente por ele estar
ligado às pessoas. É o que algumas pessoas
65
chamam de verdadeiro conhecimento.
HABILIDADES
HUMANAS
Consiste na capacidade e no
discernimento para trabalhar com
pessoas, compreender suas
atitudes e motivações e aplicar
66
uma liderança eficaz.
A habilidade humana consiste na capacidade
e facilidade para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e
motivações e liderar grupos de pessoas.
Habilidades humanas são imprescindíveis para
o bom exercício da liderança organizacional
67
(que veremos “logo logo” neste curso).
HABILIDADES
CONCEITUAIS
Consiste na habilidade para
compreender as complexidades da
organização global e o ajustamento
do comportamento da pessoa
68
dentro da organização.
Trata-se das habilidades necessárias ao
proprietário, presidente de uma empresa.
São essas habilidades que mantêm a visão
da organização como um todo,
influenciando diretamente no
direcionamento e na Administração da
69
empresa e suas respectivas áreas funcionais.
3
70
ÁREAS FUNCIONAIS
DA EMPRESA
ÁREAS FUNCIONAIS
DA EMPRESA
As áreas normalmente encontradas em uma empresa são:
Marketing e Publicidade, Logística, Finanças,
Vendas, Recursos Humanos e Contabilidade.
71
Vamos conhecer um pouco de cada uma delas a seguir.
Possuem significados diferentes, porém se completam.
O Marketing objetiva aspectos como a análise de tendências de
mercado, necessidades e características dos consumidores,
viabilidade de implantação de novos produtos e etc.
A Publicidade colabora para o desenvolvimento de estratégias para
melhor apresentar um produto ou uma ideia e convencer o
MARKETING E PUBLICIDADE
72
consumidor de sua necessidade e qualidade.
O Marketing justifica sua existência na diversidade de
necessidades e desejos do ser humano. Uma
necessidade nasce de um sentimento de carência: as
pessoas têm fome ou sede e precisam comer ou beber,
têm frio e necessitam de roupa para se cobrirem, têm
MARKETING E PUBLICIDADE
73
vontade de saber e precisam de livros e escolas.
Já a publicidade é uma atividade profissional dedicada à difusão
pública de ideias associadas a empresas, produtos ou serviços.
O publicitário pesquisa o perfil do público-alvo, levantando dados
como idade, condição socioeconômica, escolaridade, costumes e
hábitos de consumo, afim de criar campanhas publicitárias para
melhor “atingi-las”. Após a campanha, faz novas pesquisas para
MARKETING E PUBLICIDADE
74
avaliar o impacto da propaganda sobre o consumidor.
Um dos pontos-chave da boa publicidade é a escolha e
abordagem aos meios de comunicação mais adequados
à campanha, como por exemplo: outdoors, anúncios de
jornais e revistas, comerciais de rádio e TV, etc.
Ah! Sem dúvida, hoje em dia, o meio de comunicação
mais eficiente são as redes sociais. Lá você conseguirá
MARKETING E PUBLICIDADE
75
encontrar todos os seus públicos-alvo.
É a área da administração que cuida do transporte e
armazenamento das mercadorias. Pode estar
ampliada também como área responsável por prover
recursos, equipamentos e informações para a
LOGÍSTICA
76
execução de todas as atividades de uma empresa.
A Logística é uma das áreas com maiores campos de estudo
de toda a administração, pois envolve assuntos gerenciais
relacionados às vantagens competitivas que podem oferecer,
como por exemplo, estudos sobre custos de armazenagem,
LOGÍSTICA
77
tempo de entrega, tempo de reposição de materiais etc.
É o estudo da aplicação do dinheiro e ativos, o
gerenciamento e controle desses ativos, e a análise e
gerenciamento de riscos de projetos.
A Área financeira é responsável por recebimentos,
pagamentos, cobranças e aplicações (sendo que muitos
desses serviços poderão ser feitos por terceiros, como,
FINANÇAS
78
por exemplo, os bancos e escritórios de cobrança).
De forma analítica, a área de finanças faz parte do controle dos
recursos para compras e aquisições. Além do gerenciamento da
própria existência da empresa e suas respectivas áreas, essa
área auxilia na tomada de decisão do administrador uma vez
FINANÇAS
79
que ele sabe o quanto ele possui para investir.
Em uma empresa, a área de Vendas é, de certa forma, a
mais importância para o sucesso do negócio. É através
deste setor que a empresa pode saber por que, quando e
o que os clientes compram, quais são os clientes de
VENDAS
80
maior valor, entre outras informações relevantes.
O vendedor desta área funciona como
uma ponte entre a organização e seu cliente.
Para muitos clientes, o vendedor é a organização e, por essa
razão, deve ser dada importância à estruturação da força de
vendas, assim como objetivos e estratégias bem traçadas
como um atendimento impecável e conhecimento sobre os
VENDAS
81
produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa.
O moderno profissional de vendas deve ter amplo conjunto
de habilidades que atendem a produtividade e eficácia que
o mercado exige. Trata-se de alguém com uma preocupação
ética, que não quer vender apenas uma vez, mas que tenha
um grande poder de criar e manter relacionamentos
VENDAS
82
duradouros com os clientes.
O objetivo principal da área de vendas é trazer o lucro para
a empresa, entretanto, esta talvez seja a área da empresa
mais difícil do administrador desenvolver.
Gerenciar e liderar pessoas são coisas muito difíceis,
pois cada membro da equipe de vendas possuirá
VENDAS
83
temperamentos, motivações e necessidades diferentes.
A área de Recursos Humanos (RH) é responsável por melhorar o
resultado da empresa, através do recurso de “pessoas”.
Ou seja, fazer com que atendam as necessidades dos acionistas
(lucro/produtividade) e consumidores (atendimento/resolução de
problemas, etc.) através do conhecimento, do trabalho e da atitude
das pessoas que foram ou serão futuramente contratadas para
RECURSOS HUMANOS
84
desempenhar uma função dentro da empresa.
Por isso, em cada empresa, o RH é responsável por
uma série de atividades e processos, que faz com que
as pessoas alcancem as metas e objetivos propostos
através de um tipo de comportamento, atitudes ou
RECURSOS HUMANOS
85
cultura já pré-estipulados.
A área de RH auxilia em todas as atividades da
empresa que impactam no comportamento e atitude
das pessoas: estrutura organizacional, promoção,
desligamento, pagamento de salários, comunicação
interna, feedback, liderança, reestruturações, gestão de
RECURSOS HUMANOS
86
processos e metas, gestão de projetos, etc.
Sabemos que todo empresário necessita de
informações para a tomada de decisões, logo,
somente a contabilidade oferece dados formais e
científicos que permitem atender a essa necessidade.
A contabilidade é o suporte para análises que exijam
perícias contábeis, levantamentos patrimoniais em
CONTABILIDADE
87
inventários, haveres, entre outras.
A contabilidade é a ciência que estuda, controla e
interpreta os fatos ocorridos no patrimônio das
entidades com fins lucrativos ou não. Ela também
registra os atos e fatos contábeis de uma pessoa física e
CONTABILIDADE
88
jurídica, bem como as mutações de seu patrimônio.
Trata-se de um processo que consiste em identificar,
medir e comunicar informações relativas a atos e
fatos da administração econômica, permitindo
CONTABILIDADE
89
julgamento e decisão a quem possa interessar.
4
_Nível Operacional
_Nível Tático
_Nível Estratégico
90
HIERARQUIA
HIERARQUIA
Em termos gerais, o conceito de hierarquia designa uma forma
de organização de diversos elementos de um determinado
sistema, em que cada um deles é subordinado do elemento
que lhe está imediatamente acima (exceto, obviamente, o
91
primeiro que não é subordinado de nenhum dos outros).
HIERARQUIA
Logo, o conceito de hierarquia é aplicado à gestão das
organizações para designar a cadeia de comando que se
inicia nos gestores de topo e segue até aos trabalhadores
não-gestores, passando sucessivamente por todos os
92
níveis da estrutura organizacional.
HIERARQUIA
É através da hierarquia que se estabelecem as
relações de autoridade formal entre superiores e
subordinados e que é definida a estrutura
93
organizacional em qualquer empresa.
HIERARQUIA
Nas empresas, nos dias modernos, deixou-se de lado o
"poder sobre" e passaram a experimentar o "poder
com" (partilhado). Hoje, qualquer empresa opta por ser
flexível e “parceira” de seu funcionário, o que na maioria
das vezes evita problema jurídicos com ele, além de
aumentar sua produtividade. Manteve a essência da
antiguidade, da nascença das primeiras hierarquias,
94
porém, com novos ideais, novas estratégias.
HIERARQUIA
Uma das mais antigas hierarquias existentes é a militar.
Acredita-se que esta sociedade surgiu na Grécia Antiga.
O maior exemplo deste fenômeno foi Esparta, onde
todos os guerreiros eram treinados e organizados para
que obedecessem as ordens de Leônidas. A ideia deu
95
certo, e passou a ser exportada para o mundo todo.
HIERARQUIA
Muito tempo depois, ao chegar ao Brasil (que nem tinha
Exército na época), foi usado para organizar a Guarda
Nacional, o primeiro pseudo-exército brasileiro.
No Brasil, a constituição prevê que o Presidente da
96
República exerce o comando supremo das Forças Armadas.
HIERARQUIA
Como já sabemos, hierarquia divide a organização em camadas,
escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade
sobre os inferiores. Em função da divisão e da especialização do
trabalho e da hierarquia, pode-se, conceitualmente, dividir a
97
organização em três níveis: Estratégico, Tático e Operacional.
No nível operacional, os administradores estão focados no curto prazo e em
tarefas específicas, como a produção de bens e serviços. Os trabalhadores de
nível operacional, também conhecidos como “chão de fábrica”, são quem
executam as atividade de produção, vendas e etc.
Nível Operacional:
• Focados no Curto Prazo
• Tarefas Específicas
98
• Executa as atividades de produção
Os profissionais desse nível requerem um nível de informação inferior
às demais camadas, por lidarem com atividades mais superficiais.
Para cumprir a estratégia, é necessário que pessoas coloquem a “mão
na massa”. E este nível é o mais apto para tal tarefa.
Nível Operacional:
• Menor Nível de Informação
• Atividades Superficiais
99
• Aptidão para Tarefas Rotineiras
Seus membros possuem a necessidade de tomarem decisões,
porém de baixo impacto no resultado da empresa. Trabalham com
um nível de detalhamento maior e estão atentos a simples
informações, como quantos produtos foram produzidos em um dia
de trabalho. Nem sempre é composto por pessoas que tem nível
superior e são onde os salários são menores na empresa.
Nível Operacional:
• Decisões de Baixo Impacto
• Nível de Detalhamento Maior
100
• Menores Salários
Já para estar no nível tático, é necessário que se
tenha uma boa formação, pois nele são exigidos
conhecimentos mais avançados. Seus membros são
quem costumam nortear o nível operacional.
Nível Tático
• Nível de Informação Mediano/Alto
101
• Norteiam o Nível Operacional
São compostos por gerentes,
coordenadores e funções semelhantes.
Eles têm como objetivo desdobrar a estratégia em suas
áreas, com eficiência e eficácia, buscando as metas já
especificadas pelos níveis superiores da empresa.
Nível Tático
• Desdobram a Estratégia em Áreas
102
• Buscam Metas Especificadas
O planejamento é de médio prazo e suas decisões também não
causam grandes impactos para a empresa, mas contribuem para
que futuramente ela colha ou não bons resultados.
Composto, geralmente, por pessoas com nível superior, apresentam
salários satisfatórios, mas que variam muito de setor para setor.
Nível Tático
• Planejamento de Médio Prazo
• Decisões com Médio Impacto
103
• Salário Médio/Alto
É ocupado por profissionais de grande capacidade, muitas vezes pelos
donos ou por sócios acionistas. Em função disso, é o setor onde
encontramos os melhores salários, no entanto, cargos tão importantes
como esses, refletem uma carga de responsabilidade muito maior.
Nível Estratégico
• Grande Capacidade
• Carga de Responsabilidade Maior
104
• Melhores Salários
Os membros desse nível devem ter uma visão muito boa não só da
empresa que eles trabalham, mas do mercado como um todo.
Eles devem identificar tendências, prever as incertezas do mercado e
tomar decisões cruciais para o futuro da empresa, pois suas
estratégias definem o rumo que a organização irá tomar.
Nível Estratégico
• Visão Macroeconômica
• Toma Decisões Cruciais
105
• Prevê Incertezas do Mercado
Os gestores da alta cúpula (presidentes, diretores, etc.) decidem os temas
que afetam a organização de modo global. As tendências mais importantes
na regulação governamental, o comportamento dos concorrentes, a
mudança nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura
organizacional, bem como as estratégias e políticas da organização são
alguns dos temas que são trabalhados por estes administradores.
Nível Estratégico
• Decidem Temas Importantes
• Criam e Implementam Estratégias
106
• Determinam Políticas da Organização
LIDERANÇA
5
_O que é Liderança
_Liderança na Organização
107
_O Chefe e o Líder
O QUE É LIDERANÇA?
“A liderança é a capacidade de conseguir que as pessoas
façam o que não querem fazer e gostem de o fazer”.
(Harry Truman)
“Líder é aquele que vê mais que os outros,
além dos outros e antes que os outros”.
108
(Leroy Eims)
O QUE É LIDERANÇA?
A liderança é de certa forma um tipo de poder pessoal. Através
da liderança uma pessoa influencia outras pessoas em função
dos relacionamentos já existentes. Esta influência tem por
objetivo modificar ou provocar o comportamento do outro, de
maneira intencional. Por sua vez, este comportamento tem
como base o respeito e a confiança que o liderado terá pelo
109
líder, seja ele um líder formal ou um líder informal.
LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO
Em uma organização, a liderança é um tema de fundamental
importância, pois está relacionado com o sucesso ou o
fracasso, com conseguir ou não atingir os objetivos definidos.
O administrador é responsável pelos recursos organizacionais
e por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a
ação organizacional no sentido de alcançar objetivos.
A liderança é um diferencial que ele deve ter para
110
potencializar seus resultados administrativos.
LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO
A rigor, o administrador deveria ser também um líder, para lidar
adequadamente com as pessoas que com ele trabalham.
Além do mais, o administrador pode apoiar-se totalmente na
autoridade do seu cargo ou pode adotar um estilo de
comportamento mais participativo que envolva
111
decisão conjunta com seus subordinados, por exemplo.
ESTILOS DE LIDERANÇA
O administrador pode adotar diversos estilos de liderança para
fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas.
Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação
entre o líder e os seus seguidores, são:
112
Autocrático, Democrático e Liberal.
ESTILO AUTOCRÁTICO: Liderança autoritária
_O líder impõe as suas ideias e decisões ao grupo;
_O líder não ouve a opinião do grupo;
_Apenas o líder fixa as diretrizes;
_Não há participação do grupo e;
_Somente o líder determina ferramentas
113
e técnicas que serão utilizadas.
ESTILO DEMOCRÁTICO: Liderança Participativa
_As decisões são tomadas após debate e em conjunto;
_O líder assiste, participa e estimula novas ideias;
_As tarefas ganham nova perspectivas com os debates e;
_A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro
114
tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.
ESTILO LIBERAL: Liderança com base na confiança do grupo
_A participação do líder é limitada;
_Confiança máxima nos subordinados;
_O líder participa no debate do grupo apenas para esclarecer algumas
informações técnicas ou gerais, desde que as peçam e;
_Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros,
115
ficam totalmente a cargo do grupo também.
116
O CHEFE E O LÍDER
O CHEFE
Um chefe tem tendência a comandar pessoas,
impor ordens e ser autoritário. Também é
conhecido por centralizar o poder e pensar apenas
nos resultados e lucros.
Os chefes são temidos e não respeitados, seus
funcionários geralmente são pessoas que não se
sentem abertos a relatar problemas e muito menos
117
pedir conselhos quando têm dúvidas.
O CHEFE
O chefe vê seus funcionários como subordinados que
devem seguir suas ordens da maneira que ele acha mais
eficaz, sem pensar no bem-estar coletivo. Ele nunca
incentiva ou motiva, já que acha que realizar um trabalho
excelente não é mais do que o dever do funcionário. O
chefe joga a responsabilidade em cima de sua equipe
quando algo não dá certo e se vangloria quando um
Chefes estão em todas as partes!
118
objetivo é alcançado.
O LÍDER
Já o líder conduz as pessoas e as inspira. É conhecido por ser um
motivador de sua equipe, mostrando a direção que devem seguir e,
mais importante, ir junto. Os líderes têm tendência a serem muito
respeitados por seus funcionários, e o respeito têm muito mais
eficiência do que o temor.
O líder é aquele que tenta sempre manter a
equipe motivada, buscando sempre aprender
119
algo e passar adiante o seu aprendizado.
O LÍDER
O líder busca sempre a melhor maneira para que ele e a equipe
consiga alcançar os seus resultados, já que ele não pensa no poder
como algo centralizado, mas sim uma responsabilidade que pode e
deve ser dividida entre os participantes.
O líder não costuma dizer que têm
120
subordinados, e sim uma equipe, ou um time.
O LÍDER
Um líder procura trazer o melhor de cada um à tona e valoriza as
habilidades dos indivíduos, respeitando suas dificuldades e
trabalhando junto com a pessoa para ajudá-la a superá-las. O líder
se responsabiliza junto com sua equipe quando algo não dá certo e
divide a glória quando o objetivo é alcançado.
O verdadeiro líder é aquele que lidera pelo exemplo.
Liderar é mais do que atribuir tarefas, é ser um
121
profissional com qualidades ímpares.
MOTIVAÇÃO
PROFISSIONAL
6
_O que é Motivação
_Como Valorizar o Profissional Desmotivado
122
_Motivação Profissional
O QUE É MOTIVAÇÃO
A motivação pode ser definida como o conjunto de fatores que
determina a conduta de um indivíduo. A motivação tem sido alvo
de muitas discussões. No campo clínico, quando se estudam
algumas doenças. Na vida religiosa, quando se tenta compreender
o que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. E, nas
organizações, buscando obter um maior rendimento dos
123
profissionais que formam o quadro de uma corporação.
O QUE É MOTIVAÇÃO
Como o foco deste curso é voltado ao meio profissional, temos
de entender que a importância da motivação do profissional é
muito mais do que simplesmente buscar o bem-estar ou a paz
do funcionário, é também buscar objetivos predeterminados
comercialmente. Isso promove ao funcionário maior vontade
para alcançar seus objetivos e desejos e, por isso, há de se ter
uma preocupação constante para evitar e prevenir situações
124
que possam desmotivar esses profissionais em geral.
MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL
Motivação profissional é algo que as empresas sempre
buscam para os seus colaboradores. Elas procuram
descobrir o que necessariamente motiva cada um, sendo
assim, investem grandes recursos, pois acreditam que
125
terão retorno em forma de aumento de produtividade.
MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL
Motivação envolve sentimentos de realização e de
reconhecimento profissional, manifestado por meio de
exercícios das tarefas e atividades que oferecem
suficiente desafio e significado para o trabalho, logo, sem
este sentimento, o profissional não sente a sua
importante necessidade ser atendida.
exercida por um líder formal da empresa.
126
O papel da motivação é costumeiramente
COMO VALORIZAR O
PROFISSIONAL DESMOTIVADO
A desmotivação profissional era algo quase nula no passado em
relação ao trabalho. As pessoas trabalhavam por prazer, o fato de
estarem em equipe ajudava o desempenho de cada um.
No inicio do século XX, com a implantação da organização científica
do trabalho, os conhecimentos técnicos do saber do funcionário
foram retirados, o homem foi perdendo aos poucos o senso de
127
coletividade e passou a exercer atividade predominante individual.
COMO VALORIZAR O
PROFISSIONAL DESMOTIVADO
O ponto de partida para valorizar o profissional
desmotivado é identificar os fatores que contribuíram
para alterar o seu estado emocional.
Isso pode estar relacionado a necessidades básicas não atendidas
ou a problemas de ordem pessoal, quer seja por falta de expor
seus sentimentos, acreditando que o líder já os conhece ou por
128
dificuldades no relacionamento entre eles.
COMO VALORIZAR O
PROFISSIONAL DESMOTIVADO
A partir dessas suposições, o líder só é capaz de valorizar o
profissional desmotivado conversando diretamente com ele.
Ele deve estar aberto a ouvir seus anseios sem pré-julgamentos ou
interpretações de âmbito pessoal.
A desmotivação, muitas vezes, é consequência do clima
excesso de boatos e incertezas.
129
organizacional, falta de informações que geram
COMO VALORIZAR O
PROFISSIONAL DESMOTIVADO
Os problemas familiares também costumam afetar a
concentração e, por ser considerado de ordem pessoal, o
profissional não se abre. Para ele, separar os dois mundos é o
correto. O ser humano é o mesmo, trata-se de uma pessoa
exercendo diferentes papéis.
A comunicação para ser efetiva no desenvolvimento pessoal
de despertar o potencial de sua equipe.
130
(motivação e inspiração) requer preparo do líder no sentido
COMO VALORIZAR O
PROFISSIONAL DESMOTIVADO
Para valorizar o profissional
desmotivado é preciso ouvi-lo e saber
quais são os seus verdadeiros anseios.
Dessa forma, o líder poderá aplicar
131
instrumentos adequados à motivação.
_Decisão Organizacional
_A Importância da Informação no Processo Decisório
7
ADMINISTRANDO DECISÕES
132
_Analisando uma Decisão
O QUE É TOMADA DE DECISÃO
“É a escolha racional, dentre alternativas disponíveis,
que se faz presente em todos os níveis da organização
(estratégico, gerencial e operacional)”.
“A tomada de decisão identifica problemas e tem por objetivo criar
soluções para lidar com uma situação em específico ou extrair
133
vantagens em uma oportunidade de escolha”.
DECISÃO ORGANIZACIONAL
Toda organização é constituída e se desenvolve a partir de decisões
que, no seu conjunto, singularizam a sua identidade e determinam
cada uma de suas opções. A falta de planejamento nas empresas pode
levar a decisões erradas e, inclusive, pode fazer a pessoa agir única e
exclusivamente pelo impulso, sem analisar os fatores de risco e sem
considerar os resultados das decisões anteriores que são de extrema
importância. É algo comum, pois com o tempo escasso, costumamos
134
tomar qualquer decisão que na hora “H” pareça a mais correta.
DECISÃO ORGANIZACIONAL
Tomar decisões é uma atividade que
praticamos diariamente, de uma forma
ou de outra. Algumas podem ser triviais,
como por exemplo, selecionar um
sapato, escolher qual tipo de pão comer
(pão de forma ou pão francês), ver um
135
canal de TV, entre outras infinidades.
DECISÃO ORGANIZACIONAL
No entanto, existem decisões que envolvem um pouco mais de
seriedade por serem se tratar de algo mais complexo.
As vezes, podemos até mesmo tomar a decisão
de não tomar nenhuma decisão.
Por isso, a habilidade de tomar decisões é uma das competências mais
136
importantes que o gestor pode desenvolver.
DECISÃO ORGANIZACIONAL
O estudo sobre o processo decisório organizacional tem
sido objeto de investigação de diversos teóricos e gestores,
pelo menos nos últimos 50 anos.
A importância das reflexões sobre essa temática é indiscutível
para a sociedade contemporânea, uma vez que as
organizações necessitam cada vez mais de decisões corretas
137
em um espaço de tempo menor.
DECISÃO ORGANIZACIONAL
Muitos ao se apoiarem erroneamente no conceito de
que as decisões podem esperar, acabam adiando
soluções que poderiam ter sido feitas naquele
espaço de tempo, ocasionando danos, que em
138
muitos casos são até mesmo irreversíveis.
DECISÃO ORGANIZACIONAL
A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades,
possibilidades e/ou alternativas. A terceira Lei de Newton
já dizia que “para toda ação existe uma reação” e, portanto,
são as reações que são baseadas as decisões.
A decisão é mais do que escolher entre alternativas.
É necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando
139
todos os reflexos que pode causar no momento presente.
Imagine o seguinte cenário: O patrão oferece um aumento
salarial de 10% para um determinado funcionário. Na hora de
se tomar uma decisão deste porte, quais efeitos poderiam
140
ser pensados como forma de prevenção?
1. ENCARGOS GERAIS
“(Quanto será meu novo custo trabalhista com este funcionário?)”
2. PARTICIPAÇÃO/INICIATIVA/INTEGRAÇÃO
141
“(Ele continuará com o mesmo rendimento para a empresa?)”
3. CONFLITOS
“(Será que não existem outros funcionários com mais
tempo na empresa que este, e que merece tanto quanto
ele? Será que isso não irá gerar insatisfação destes?)”
4. FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES
“(Devo atribuir novas funções a ele? Ele realmente está
preparado para ter mais autoridade e responsabilidades
142
dentro da organização?)”
DECISÃO ORGANIZACIONAL
Na prática, o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a
melhor, leve para o alcance do objetivo da decisão,
em detrimento da melhor alternativa.
Os executivos sabem que nem sempre as decisões corretas são as
mais fáceis. E também não há motivo para ficar adiando decisões que
podem corrigir ou até evitar problemas. Quanto antes a decisão for
143
tomada, mais cedo a empresa colherá os frutos.
DECISÃO ORGANIZACIONAL
Um empreendedor novo no mercado, por exemplo,
toma as decisões sozinho e que são de grande impacto
no futuro de sua organização. Na maioria das vezes
poucas são as informações relevantes disponíveis. Ele
toma decisões sob pressão e estresse e conta com sua
intuição e criatividade para tal. Esta capacidade de
144
tomar decisões vem da experiência e intuição.
DECISÃO ORGANIZACIONAL
Esse processo de tomada de decisão intuitivo baseada na experiência
é muito eficiente quando o problema refere-se a situações familiares
ao tomador de decisão. Entretanto, os problemas mais críticos numa
pequena organização são aqueles para os quais as referências de
experiências anteriores são nulas ou bem poucas.
Por fim, a habilidade de tomar decisões depende também da
145
informação, e esta, detém a chave para a melhor escolha possível.
A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO
NO PROCESSO DECISÓRIO
Há tempos, tecnologia e informação
atuam juntas no contexto empresarial.
Antes, eram utilizadas de forma isolada
(cada uma desempenhava seu papel e
nada mais), mas com as mudanças
tecnológicas no cenário global, as
empresas passaram a usar a informação
e a tecnologia de forma integrada,
adquirindo com isso, a redução da
acesso as informações.
146
duplicidade de dados e a rapidez no
A informação aliada às diversas tecnologias se tornou o
maior ativo da empresa, pois as empresas que possuem
maior domínio sobre a gama de informações existentes,
tanto do mercado interno quanto do mercado externo, são
as que possuem consequentemente também maior
147
participação no mercado (Marketing Share).
Novos conceitos e metodologias vêm surgindo com o objetivo de
aperfeiçoar e auxiliar no processo decisório. Diversas ferramentas
como os Sistemas Integrados de Gestão ou ERP (Enterprise Resourse
Planning), dentre diversos outros sistemas que têm por objetivo
armazenar, processar e organizar as informações geradas nos
processos organizacionais, agregando e estabelecendo relações de
informação entre todas as áreas de uma companhia, tem sido
148
utilizadas pelas empresas no apoio a tomada de decisão.
A informação ocupa lugar importante na formulação dos
objetivos estratégicos das empresas, mas mesmo com a
grande maioria das empresas possuírem algum tipo de
sistema de informação, muitas delas ainda não têm seus
dados focalizados em suas estratégias.
As tecnologias da informação oferecem recursos
computacionais para a geração de informações, e cada vez
149
mais os sistemas de informação se aperfeiçoam.
Definitivamente, por qual motivo a informação é tão importante?
O “mundo business” não admite mais falhas, processos demorados
ou falta de inovação por parte das empresas. A empresa que
deseja adquirir vantagem competitiva ou até mesmo permanecer
no ambiente empresarial, deve buscar um aperfeiçoamento
contínuo do seu negócio. E para aperfeiçoar é preciso conhecer. E
150
para conhecer é fundamental ter informação.
ANALISANDO UMA DECISÃO
Analisar a decisão é prezar pela qualidade dos resultados,
é respeitar o entendimento mútuo da equipe diante da missão a
ser alcançada e, por fim, é avaliar de forma
151
séria e responsável sua escolha.
ANALISANDO UMA DECISÃO
Para uma boa análise da decisão, verifique:
A) QUALIDADE DO PROCESSO DECISÓRIO
“Todas as informações importantes foram analisadas?”
“Analisando somente números e fatos,
152
essa é realmente a melhor decisão?”
ANALISANDO UMA DECISÃO
B) IMPLEMENTAÇÃO
“As pessoas envolvidas entenderam a decisão?”
“Será que elas estão realmente comprometidas?”
153
“E se não tiverem e der tudo errado, qual meu plano B?”
ANALISANDO UMA DECISÃO
C) CUSTO
“Será que irei gastar realmente essa quantia de dinheiro?”
154
“Além do dinheiro, quanto de energia e tempo serão gastos?”
ANALISANDO UMA DECISÃO
D) ENVOLVIMENTO
“As pessoas certas foram envolvidas e ouvidas no processo?”
“Há alguém melhor com que posso
155
contar para desempenhar aquela função em específico?”
Enfim, vencidas as quatro fases (qualidade,
implementação, custo e envolvimento), com certeza
teremos uma decisão bem pensada e avaliada.
Muitas pessoas acham que não há tempo para seguir
um processo como esse no dia a dia das empresas.
Porém, devemos nos questionar:
O seu dinheiro é importante. Não o desperdice!
156
Quanto tempo e dinheiro custam uma decisão errada?
_Administração da Estratégia
_Componentes Básicos
_Formulação x Execução x Avaliação
Estratégia Empresarial
157
8
_Conceito
CONCEITO
“É a decisão antecipada das futuras ações da empresa,
quanto aos seus produtos/mercados, sua lucratividade,
sua organização interna, seu grau de inovação/tecnologia
158
e seu relacionamento com o ambiente externo”.
COMPONENTES BÁSICOS
a) Ambiente: oportunidades visualizadas no mercado, bem como as restrições,
limitações, contingências e ameaças nele existentes.
b) Empresa: recursos de que a empresa dispõe, sua capacidade e suas
habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos.
c) Adequação entre ambos: qual a postura que a empresa deve adotar para
compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as
condições ambientais, para extrair o máximo das oportunidades externas e
159
expor-se o mínimo às limitações, ameaças e contingências ambientais.
ADMINISTRAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Ato de analisar, desenvolver e modificar os processos internos
e externos da empresa para torná-la eficiente e eficaz, dentro
das condições e circunstâncias emergenciais.
É uma questão de custo-benefício, onde busca-se ter o mínimo
de perdas e/ou desperdício. Uma relação entre os resultados
160
obtidos e os recursos empregados.
FORMULAÇÃO X EXECUÇÃO X AVALIAÇÃO
A formulação de toda estratégia é operacionalizada através de
ações empresariais, as quais precisam ser planejadas,
organizadas, dirigidas e controladas e implementadas em
determinados processos. Um Processo é qualquer fenômeno que
apresenta mudança contínua no tempo ou qualquer operação
que tenha certa continuidade ou sequência. Não é coisa imóvel,
161
parada, estática, logo, é móvel, dinâmica e contínua.
FORMULAÇÃO X EXECUÇÃO X AVALIAÇÃO
Cada elemento do processo influi sobre o outro, logo, há
inter-relacionamento, ou interdependência. Já um
Processo Administrativo nada mais é do que um sistema,
ou seja, um meio de integrar diferentes atividades para a
162
execução da estratégia empresarial.
FORMULAÇÃO X EXECUÇÃO X AVALIAÇÃO
Sendo assim, cada nível da empresa (Operacional,
Tático e Estratégico), é responsável por
determinadas funções na execução da estratégia
empresarial e no processo administrativo,
163
conforme tabela no próximo slide.
FORMULAÇÃO X EXECUÇÃO X AVALIAÇÃO
Funções:
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Estratégico
Determinação de
Objetivos
Desenho da
Estrutura
Organizacional
Políticas e
Diretrizes de
Condução do
Pessoal
Controles
Globais e
Avaliações de
Desempenho
Empresarial
Tático
Planejamento
Tático e
Colocação dos
Recursos
Estrutura de
Órgãos e Cargos,
Rotinas e
Procedimentos.
Gerência dos
Recursos visando
a tomada de
decisão
Institucional
Controle de
Avalições de
Desempenho em
Departamentos
Operacional
Planos
Operacionais,
Rotineiros.
Métodos e
Processos de
Execução de
Trabalho
Chefia, Supervisão
e Motivação de
Pessoal
Controle de
Avalições de
Desempenho
Individuais
164
Níveis:
FORMULAÇÃO X EXECUÇÃO X AVALIAÇÃO
Por fim, a Avaliação Estratégica é a fase na qual a cúpula
administrativa da empresa avalia se as estratégias
escolhidas foram as mais adequadas. Existem três
critérios para se avaliar a estratégia empresarial:
a) Consistência Interna
b) Consistência com o Ambiente
165
c) Adequação aos Recursos Disponíveis
FORMULAÇÃO X EXECUÇÃO X AVALIAÇÃO
a) Consistência Interna: Avaliar se a estratégia empresarial
utilizada é compatível com os objetivos da empresa sob o
ponto de vista de objetivos empresariais (negócios) e
166
aspectos de padrões internos (políticas, diretrizes, e etc.).
FORMULAÇÃO X EXECUÇÃO X AVALIAÇÃO
b) Consistência com o Ambiente: Avaliar se a
estratégia empresarial está consistente com as
condições ambientais existentes (Ex.: restrições
167
impostas pelo mercado, por legislação, etc.).
FORMULAÇÃO X EXECUÇÃO X AVALIAÇÃO
c) Adequação aos Recursos Disponíveis: Avaliar se a
estratégia empresarial escolhida está compatível
com os recursos (capital, equipamentos, instalações,
pessoal, competência, tecnologia, etc.) disponíveis
168
ou que terá à disposição.
Parabéns!
Você concluiu o curso
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
169
Agora você já pode solicitar seu Certificado de Conclusão