ESTRUTURA BÁSICA PARA A ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
CAROLINE ALEXANDRE COSTA
ESTRUTURA BÁSICA PARA A ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE
NEGÓCIO A FIM DE ESTUDAR A VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO
PARA ABERTURA DE UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇO
DE MÃO-DE-OBRA MECÂNICA NO SETOR CERÂMICO DE
CRICIÚMA - SC
CRICIÚMA, JULHO DE 2009
CAROLINE ALEXANDRE COSTA
ESTRUTURA BÁSICA PARA A ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE
NEGÓCIO A FIM DE ESTUDAR A VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO
PARA ABERTURA DE UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇO
DE MÃO-DE-OBRA MECÂNICA NO SETOR CERÂMICO DE
CRICIÚMA - SC
Monografia apresentada para obtenção do grau de
Bacharel em Administração de Empresas, no curso
de Administração de Empresas, da Universidade do
Extremo Sul Catarinense, UNESC.
Orientador: Prof.° Dr.° Abel Corrêa de Souza
CRICIÚMA, JULHO DE 2009
CAROLINE ALEXANDRE COSTA
ESTRUTURA BÁSICA PARA A ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE
NEGÓCIO A FIM DE ESTUDAR A VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO
PARA ABERTURA DE UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇO
DE MÃO-DE-OBRA MECÂNICA NO SETOR CERÂMICO DE
CRICIÚMA - SC
Monografia aprovada pela Banca Examinadora para
obtenção do Grau de Bacharel em Administração de
Empresas, no Curso de Administração de Empresas,
da Universidade do Extremo Sul Catarinense,
UNESC.
Criciúma, 06 de Julho de 2009.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Prof. Dr.º Abel Corrêa de Souza - (Unesc) - Orientador
_______________________________________________
Prof. Dino Gorini – Banca Examinadora – (Unesc)
_______________________________________________
Prof. Herbert Levy – Banca Examinadora – (Unesc)
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, pelo amor
e pela contribuição em minha formação, por
sempre
me
incentivarem
aos
estudos,
desejando um futuro de sucesso profissional.
Ao meu noivo pela sua paciência nas horas
difícil, principalmente ao amor que ele me
dedica.
A
minha
irmã
pela
sua
alegria
contagiante nos momentos de dificuldade. E ao
professor Abel onde teve a paciência de me
ajudar e contribuir para meu projeto.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pela oportunidade e pela sabedoria adquirida.
Agradeço muito ao meu pai, pois sua compreensão e paciência foram
fundamentais para a realização deste trabalho.
Ao Helton, meu companheiro e eterno amigo que muito contribuiu em mais
uma caminhada da minha vida.
Aos meus colegas de classe com os quais aprendi muito e conquistei
algumas amizades no desenvolver do curso.
Aos professores que conheci nessa jornada de minha vida, pelos
conhecimentos repassamos, sabendo que os mesmos farão diferença futuramente.
Ao meu orientador Abel Corrêa de Souza, pelos valiosos ensinamentos
que me transmitiu e por me demonstrar os caminhos que deveria se percorrer para
poder alcançar meus objetivos.
“Transportai um punhado de terra todos os dias e fareis uma montanha.”
(Confúcio)
RESUMO
COSTA, Caroline Alexandre. Estrutura Básica para a Elaboração de um Plano de
Negócio a fim de Estudar a Viabilidade de Implantação para Abertura de uma
Empresa Prestadora de Serviço de Mão-De-Obra Mecânica no Setor Cerâmico
De Criciúma – Sc. 2009. 62 p. Monografia do Curso de Administração, da
Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, Criciúma.
Elaborar, um Plano de negócios a fim de estudar a viabilidade de implantação para
abertura de uma empresa prestadora de serviço de mão-de-obra mecânica no setor
cerâmico de Criciúma. Fez-se necessário o uso do Plano de Negócios para melhor
compreender a estrutura de uma empresa, sendo que o mesmo disponibiliza as
ferramentas para a verificação de viabilidade e reprovação de uma empresa. Com o
auxilio do plano de negócios foi possível verificar a probabilidade da abertura de
uma empresa prestadora de mão-de-obra mecânica para o ramo cerâmico. O
trabalho incide primeiramente na parte introdutória com tema, problemas;
consequentemente foi feito a pesquisa bibliográfica onde obteve-se a estrutura
básica de um Plano de Negócio, enfatizando a fundamentação teórica do trabalho
contendo
, consecutivamente foi feito os procedimentos metodológicos; e
finalmente foi feito o estudo da experiência com a elaboração do Plano de Negócios
que apresenta uma ferramenta importante uma pesquisa mercadológica, através
deste instrumento, constatou-se que é viável a implantação de uma empresa
prestadora de serviço de mão-de-obra mecânica no setor cerâmico, pois à mercado
para este ramo, sendo que a mesma terá um retorno positivo referente aos gastos
adquirido para a abertura da empresa, como ocorrerá um retorno atraente para a
mesma .
Palavras-chave:
Viabilidade.
Empreendedor. Pesquisa.
Plano
de
Negócios.
Empreendedorismo.
LISTA DE FIGURA
Figura 1 – O que é administração.............................................................................14
Figura 2 – O gerente em transformação...................................................................15
Figura 3 – A missão da empresa e seus desdobramentos.......................................27
Figura 4 – Modelo de análise de competitividade de Porter.....................................30
Figura 5 – Fórmula do Ponto de equilíbrio................................................................37
Figura 6 – Fórmula do Valor presente Liquido..........................................................38
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Investimentos Iniciais...............................................................................48
Tabela 2 - Projeção do Fluxo de Caixa.....................................................................49
Tabela 3 - Projeção do Ponto de equilíbrio ...............................................................50
Tabela 4 - Projeções da Análise do investimento ....................................................50
Tabela 5 - Projeções de Longo Prazo.......................................................................51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Diferenças entre missão e visão............................................................ 28
Quadro 2 – Balanço Patrimonial............................................................................... 34
Quadro 3 – Demonstração do Resultado do Exercício
35
Quadro 4 – Fluxo de Caixa....................................................................................... 36
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
PN – Plano de Negócios
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................11
1.1 TEMA ..................................................................................................................11
1.2 PROBLEMA........................................................................................................12
1.3 OBJETIVOS........................................................................................................12
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................12
1.3.2 Objetivo específico.........................................................................................12
1.4 JUSTIFICATIVA..................................................................................................13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................14
2.1 ADMINISTRAÇÃO ..............................................................................................14
2.2 O EMPREENDIMENTO ..................................................................................... 15
2.2.1 Definição de empreendimento ......................................................................15
2.3 EMPREENDEDORISMO.....................................................................................16
2.3.1 Definição de empreendedorismo..................................................................16
2.3.2 Histórico do empreendedorismo no Brasil ..................................................17
2.3.3 Benefícios do empreendedorismo................................................................17
2.3.3.1 Inovação.......................................................................................................18
2.3.3.2 Desenvolvimento econômico.....................................................................19
2.3.3.3 Serviços ou processos ...............................................................................20
2.4 O EMPREENDEDOR ..........................................................................................20
2.4.1 Histórico do empreendedor...........................................................................21
2.4.2 Definição de empreendedor ..........................................................................22
2.4.3 O processo empreendedor ...........................................................................23
2.4.4 Perfil e característica do empreendedor ......................................................24
2.5 PLANO DE NEGÓCIOS......................................................................................25
2.5.1 Estrutura do plano de negócio......................................................................25
2.5.1.1 Sumário executivo.......................................................................................26
2.5.1.2 Descrição da empresa ................................................................................27
2.5.1.3 Produtos e serviços ....................................................................................28
2.5.1.4 Mercado e competidores ............................................................................29
2.5.1.5 Marketing e vendas .....................................................................................31
2.5.1.6 Análise estratégica......................................................................................32
2.5.1.7 Plano financeiro ..........................................................................................33
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................39
3.1. Pesquisa bibliográfica .....................................................................................39
3.2 Pesquisa Documental .......................................................................................39
3.3 ESTUDO DE CASO ............................................................................................40
3.4 LEVANTAMENTO DE DADOS...........................................................................40
3.5 COLETA DE DADOS..........................................................................................40
3.5.1 Abordagem quantitativa ................................................................................41
3.5.2 Abordagem qualitativa...................................................................................41
3.6 ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................................42
3.7 UNIVERSO E AMOSTRA ...................................................................................42
3.8 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA .........................................................................42
4 EXPERIÊNCIA DE PESQUISA..............................................................................43
4.1 Histórico da empresa ........................................................................................43
4.2 Missão ................................................................................................................43
4.3 Oportunidades...................................................................................................44
4.4 Ameaças.............................................................................................................44
4.4.2 Variavéis internas...........................................................................................45
4.4.2.1 Pontos fortes ...............................................................................................45
4.4.2.2 Pontos fracos ..............................................................................................45
4.5 Análise de mercado ..........................................................................................45
4.5.1 Setor ................................................................................................................45
4.5.2 Clientela ..........................................................................................................45
4.5.3 Concorrência ..................................................................................................46
4.5.4 Fornecedores..................................................................................................46
4.6 Plano financeiro ................................................................................................46
4.6.1 Investimento ...................................................................................................46
4.6.2 Fluxo de caixa.................................................................................................48
4.6.3 Análises financeiras.......................................................................................50
4.6.3.1 Análise do investimento .............................................................................50
4.6.3.2 Projeções de longo prazo...........................................................................51
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................52
5 REFERÊNCIAS......................................................................................................54
APÊNDICE................................................................................................................57
11
1 INTRODUÇÃO
Em um mundo cada vez mais competitivo, dinâmico e desafiador, grandes
resultados não acontecem por acaso, é preciso a todo instante buscar com coragem e
determinação, novas idéias, novos conceitos e oportunidades, tudo isso com um único
objetivo: poder oferecer aos seus clientes sempre o melhor, satisfazendo suas
necessidades e superando todas as suas expectativas.
O empreendedor, sabendo das exigências cada vez maiores de seus
clientes, busca a inovação de produtos e serviços para poder satisfazer as
necessidades e as exigências dos mesmos.
Porém a inovação no mercado não é só o novo em si, a inovação é algo
que se possa reaproveitar, que possibilite novas oportunidades de produtos ou
serviços.
Neste trabalho, será utilizada a elaboração de um Plano de Negócios para
estudar a viabilidade da abertura de uma empresa prestadora de serviços de mão-deobra mecânica no setor cerâmico de Criciúma S/C.
No capitulo um será desenvolvido o tema e problema do trabalho. Em seguida
ocorrerá o desenvolvido dos objetivos e a elaboração da pesquisa bibliográfica,
buscando destacar conteúdos específicos, abrangendo um Plano de Negócios.
Posteriormente busca desenvolver-se uma estrutura básica do Plano de Negócios
procurando analisar conteúdos relacionados ao tema desenvolvido. Consecutivamente
já estabelecidas às definições, inicia-se o processo de desenvolvimento do plano de
negócios, onde o mesmo busca saber se a viabilidade para implantação de uma
empresa prestadora de serviços de mão-de-obra mecânica no setor cerâmico de
Criciúma S/C.
12
1.1 TEMA
Estrutura básica para a elaboração de um plano de negócio a fim de
estudar a viabilidade de implantação para a abertura de uma empresa prestadora de
serviços de mão-de-obra mecânica no setor cerâmico de Criciúma S/C.
1.2 PROBLEMA
Cada vez mais, as empresas estão tendo que se adaptar com a
concorrência existente no mercado, sempre buscando clientes, proporcionando
avanços significativos na qualidade da prestação de serviços e oferecendo muito mais
eficiência, quebrando muitas barreiras que encontram pela frente para poder atingir
seus objetivos que são a satisfação do cliente, vendo a grande concorrência que está
o mercado e a exigência cada vez maior pelo cliente.
Diante deste cenário, surge a questão: existem perspectivas econômicas
para a implantação de uma prestadora de serviços de mão-de-obra mecânica no setor
Cerâmico de Criciúma – SC?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Elaborar uma estrutura básica de um plano de negócio a fim de estudar a
viabilidade de implantação para uma empresa prestadora de serviços de mão-de-obra
mecânica no setor Cerâmico de Criciúma – SC.
1.3.2 Objetivos específicos
- Analisar a demanda na prestação de serviços;
- Identificar possíveis clientes e seus respectivos serviços usados;
- Definir o número de potenciais clientes;
- Definir os itens que compõem a estrutura básica necessária à elaboração do PN;
- Identificar os possíveis problemas que pode ter na prestadora de serviços de
13
mão-de-obra mecânica no setor cerâmico em decorrência da falta de planejamento;
- Sugerir procedimentos operacionais para as atividades da empresa;
- Verificar se há viabilidade na criação de uma prestadora de serviços de mão-de-obra
mecânica no setor cerâmico.
1.4 JUSTIFICATIVA
Sabe-se que a criação de novos negócios é de grande valor para o
desenvolvimento da economia de qualquer país. Por isso, o termo empreendedorismo
tornou-se tão popular nos últimos tempos. Porém as estáticas demonstram que, em
curto tempo de funcionamento, a maioria das empresas acaba encerrando suas
atividades operacionais. Considerando essa dramática situação, vários órgãos não
governamentais têm chamado a atenção para a necessidade de planejamento e do
plano de negócios para a gestão empresarial. O empreendedor deve aprender com a
prática e aperfeiçoar os seus planos para que correspondam à realidade.
Academicamente, a finalidade é de que reafirme o pensamento de sublimes
autores que ressaltam a importância de se projetar e do plano de negócios para as
organizações. Relata-se que o estudo de caso sirva como modelo para uma
organização e seu funcionamento, podendo, além disso, integrar projetos voluntários.
A orientação do plano de negócios para as organizações tem a finalidade
de assessorar no planejamento e na operacionalização destas, a fim de aprimorar
gradualmente seus desempenhos e os de seus integrantes. Desejam ajudar a
aperfeiçoar a atuação do projeto, assessorando na sua concretização.
Por último, para a pesquisadora, a composição deste trabalho justifica-se
pelo motivo de que esta possa aprofundar o seu conhecimento em plano de negócios,
e na disciplina de empreendedorismo, conteúdo essencial para o futuro administrador.
Além de proporcionar não só uma realização pessoal, mas servirá para
auxiliar num melhor desenvolvimento da empresa Tornearia Costa.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Segundo Boaventura (2004) fundamentação teórica é o aprofundamento do
assunto desejado. A fundamentação teórica tem como finalidade projetar o
conhecimento que o acadêmico adquire sobre as teorias existentes na área cientifica
(CALDAS, 1986 apud BOAVENTURA, 2004).
Para Gil (2004) a fundamentação teórica é objetiva, por isso há a
necessidade da compreensão do acadêmico antes que o mesmo possa descrevê-la.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
Para Megginson (1986) a administração é uma maneira de desenvolver
funções variadas, com a finalidade de alcançar objetivos e metas. Mas ele também
afirma que a administração é indispensável para todas as organizações e todos os
tipos de empresa. Ainda para Megginson a administração é essencial para qualquer
função desempenhada numa organização a fim de se chegar a um objetivo comum.
Megginson (1986, p.17) conceitua administração como uma maneira de
determinar,
“interpretar e
alcançar os
objetivos
organizacionais
através
do
desenvolvimento do planejamento, organização, preenchimento de vagas, direção e
controle”.
Para melhor compreendermos sobre administração Megginson (1986, p.17)
demonstra a figura 01 abaixo:
Planejamento
Administração
Organização
Preenchimento de
Vagas
Direção
Controle
Figura 01: O que é administração
Fonte: Megginson (1986, p.17)
Subordinado
s
Objetivos
Organizacionais
15
Para Megginson (1986) futuramente a administração terá cada vez mais
problemas como ambientais, governamentais e de inflação.
Coelho (2008) concordando com Megginson diz que uma das maiores
dificuldades ambientais que irá se encontrar serão as ONG`s que pressionaram os
empresários fazendo com que os mesmos tomem uma atitude em relação aos
problemas criado pela empresa para o meio ambiente.
Coelho (2008, p.30) demonstra abaixo na figura 02 a diferença entre o
antigo gerente e o novo gerente.
O antigo gerente
O novo gerente
O chefe
O treinador
Deseja Autoridade
Dá poder aos funcionários
Acumula Informação
Compartilha Informação
Trata todas as pessoas como iguais
É sensível as diferenças
Opera em clima de previsibilidade e
Prospera no caos
estabilidade
Figura 02: O gerente em transformação
Fonte: Coelho (2008, p.30).
2.2 O EMPREENDIMENTO
Para melhor compreensão será abordada a definição de empreendimento,
que irá ser definido primeiramente os temas que se referem a negócio e empresa,
simultaneamente.
2.2.1 Definição de empreendimento
Nem toda a empresa é um empreendimento. Segundo Drucker (1999), um
empreendimento necessita mostrar ser algo novo no comércio. Também não precisa
agregar-se ao mercado de elevada tecnologia, onde os negócios são considerados de
16
alto risco. O empreendimento pode ser algo que já se situa no mercado tradicional.
Um exemplo disso é a rede de fast food Habib´s. Especializada nos mais diversos
cardápios que variam desde salgados, sanduíches, especialidades árabes, pizzas...
até sobremesas, não tendo um atributo inovador, caracterizou-se pela qualidade dos
alimentos e principalmente pela sua alta qualidade do atendimento e entrega.
Reconhecimento, todas as empresas novas têm muitos pontos em comum.
Entretanto, para ser empreendedora, uma empresa tem que possuir
características especiais, além de ser nova e pequena. Na verdade, os
empreendedores constituem a minoria dentre as pequenas empresas. Eles
criam algo novo, algo diferente; eles mudam ou transformam valores.
(DRUCKER, 1999, p. 29)
2.3 EMPREENDEDORISMO
Segundo Dornelas (2001), vivemos no período do empreendedorismo; onde
as fronteiras dos limites geográficos são superadas e os conceitos econômicos
atualizados.
2.3.1 Definição do empreendedorismo
Para Dornelas (2005), o empreendedorismo é idéia transformada em
oportunidade, e para se obter um bom negócio é necessária a realização completa da
tarefa. Segundo Aidar (2007) o empreendedorismo é o nascimento de um novo
negócio.
Já para Drucker (2005), empreendedorismo não é apenas um novo
negócio, é necessário encontrar brechas existentes no mercado para poder satisfazer
esses clientes que ainda não foram atendidos. Conforme Chiavenato (2005)
empreendedorismo não se restringe apenas na criação de um novo negócio, é
necessário planejar, cuidar, conduzir e mantê-lo em ordem.
Segundo Dolabela (1999) o empreendedorismo compõem da palavra
entrepreneurship e tem um significado extenso, que vai além da inicialização de novas
empresas.
Para Hisrich (2004) a um significado para a palavra, a fim de ampliar varias
profissões, que capacitam de empreendedores. Cita-se que empreendedorismo
conceitua-se a algo de valor, que determine a afeição de tempo e esforço, correndo
17
riscos financeiros, emocionais e sociais, mas compõem-se em trazer lucros
econômicos e pessoais.
Drucker (1999, p. 33 - 34) refere-se ao empreendedorismo como uma
especialidade: “[...] empreendimento é um desempenho e não uma descrição de
individualidade. E seu alicerce é o conceito e a teoria, e não o entendimento.
O empreendedorismo requer criação de algo que até então não existia, e
que tenha um valor significativo no mercado; exige tempo e dedicação para o futuro
negócio crescer e desenvolver; depende de ousadia para assumir todos os riscos e
decisões difíceis, além de paciência por possíveis fracassos (CHIAVENATO, SAPIRO,
2000).
2.3.2 Histórico do empreendedorismo no Brasil
Hisrich (2004) relata que a separação entre capitalista e empreendedor, que
ocorreu a partir do século XVIII. Confundiam administração e empreendedorismo e
este era adotado somente economicamente. Algum tempo depois, agrupou-se ao
termo novação, significado que persistir até hoje.
Para Dornelas (2001) “Temos muito a fazer e isso mostra que nossos
empreendedores de sucesso são verdadeiros heróis, já que apesar disso tudo,
conseguem vencer e atingir seus objetivos”. Segundo ele, grande parte dos
empreendedores estão tentando sobreviver primeiro e depois competir, ousar e
crescer.
O povo brasileiro pode trabalhar como operário, ser artesão, autônomo ou
até proprietário, pois para sobreviver inventa várias maneiras para ganhar o seu
sustento e nessa invenção é possível que surja uma idéia inovadora e criativa que
possa ser uma invenção do desenvolvimento tecnológico (LESSA, 2000).
2.3.3 Benefícios do empreendedorismo
Segundo Dolabela (1999) e Stoner (1994) o empreendedor com sua visão
ampliada para o futuro e com muita criatividade dispõem de alguns benefícios que
possam vim a ajudar a sociedade, tais como: a inovação de produtos, serviços e o
desenvolvimento econômico.
18
2.3.3.1 Inovação
Segundo Stoner (1994) o empreendedor pode vir a gerar a inovação tanto
na área de tecnologia, quanto em novos produtos e serviços. O empreendedor foi
reconhecido na área de inovação na era da Revolução Industrial.
Para Tigre (2006) foi através da Revolução Industrial que se conseguiu um
aumento positivo para a produtividade, foi a partir da Revolução que se obteve novas
máquinas para o processo produtivo, pois ainda na metade do século XVIII, a
economia mundial era comandada pela agricultura. A fabricação era artesanal, e
nenhum produto ficava igual ao outro. No século XVIII, ainda não se ouvia falar muito
de indústria, porém já existiam algumas organizações que utilizavam o sistema
hierárquico para a produção.
Ainda segundo Tigre (2006) a inovação só fará diferença quando acontecer
de uma forma ampla, onde tenha participação de todas as empresas, todos os setores
e todas as regiões, ocorrendo dessa forma à implantação e criação de novas
empresas para poder atender todos os tipos de clientes e os novos mercados
existentes.
Os empreendedores utilizam a inovação com o intuito de permanecer no
mercado, a agregação de valores aos produtos é uma das formas. Inovação é a
criação de algo, ou o modo como mudamos alguma coisa, ou como se transforma um
ambiente, (DRUCKER, 2003 apud DORNELAS, 2003).
Para Dornelas (2003) a inovação já é um tema bem conhecido nas
organizações, pois a inovação já é utilizada no desenvolvimento de novos produtos ou
serviços. A inovação é a maneira como se traça uma estratégia para poder competir
no mercado.
Ainda para Dornelas (2003) é a inovação que abre caminhos para novas
oportunidades. Pois não se pode apenas olhar a inovação como forma de criação de
algo, ou apenas uma idéia única. A oportunidade pode ser única, mas as idéias não
necessitam ser únicas.
Mattos (2005) afirma que a inovação significa crescimento e lucro para a
empresa. Inovação é qualquer alteração feita no produto ou serviço onde acarrete em
benefícios para sua comercialização.
19
Já Dornelas (2003) diz que o empreendedor ao inovar usa seus
conhecimentos e habilidade com finalidade comercial.
Para Finep (2006) a inovação tem como objetivo dar competitividade para a
empresa, e a valorização dos seus produtos. A inovação trás rendimento para a
empresa através da transformação de idéias para produtos.
Finep (2006) ainda conceitua inovação como criação ou aprimoramento de
um produto, onde esse produto atenda as necessidades dos clientes, ou até mesmo o
ganho que esse produto lhe proporcionará no mercado.
2.3.3.2 Desenvolvimento econômico
Para
Dolabela
(1999)
o
empreendedorismo
está
coligado
ao
desenvolvimento econômico de um local.
Segundo Dornelas (2003) a economia está em constante modificação, pois
os consumidores procuram cada vez mais produtos e serviços com qualidade e
tecnologia. E com a tecnologia cada vez mais avançada as empresas necessitam
procurar se modernizar freqüentemente para poder atender seu público alvo.
Conforme Hisrich (2004, p. 33), “A função do empreendedorismo no
desenvolvimento econômico envolve do mesmo modo o crescimento da produção e
renda per capita; envolve também a iniciativa e as modificações na estrutura do
negocio e da coletividade”.
Para Dornelas (2003) as organizações passadas estão perdendo espaço
para as empresas que estão surgindo, pois são as novas empresas que procuram
atender com rapidez e qualidade os desejos do mercado. E é com essa atitude, que
faz com que as empresas se tornem cada vez mais competitivas.
Para Stoner (1994) o empreendedorismo desenvolve a economia de um
país e colabora com o aumento da produtividade. E para se obter esse aumento,
necessita-se modificar e readaptar alguns métodos de produção, criar novos
procedimentos.
O Brasil caminha para uma economia empreendedora. “O progresso da
capitalização depende das pequenas empresas, que fazem parte da grande geração
de empregos, das criações, da remuneração de impostos e do patrimônio das nações”
(CHIAVENATO, 2005, p.12).
20
Conforme Drucker (1999), o mundo parece caminhar em direção à uma
sociedade empreendedora, aquela que em silêncio revoluciona.
2.3.3.3 Serviços ou processos
Para Manual de Oslo (1997) a inovação de processos é novos métodos
tecnológicos implantados na produção ou em outro setor da organização, buscando
aprimoramento na fabricação de um produto, para poder implantar a inovação no
processo da produção, obtendo-se assim qualidade e baixo custo.
Segundo Moreira (2007) a inovação em serviços podem ser promovidas
através de fornecedores quanto prestadores de serviços, isso pode ser feito através de
pesquisas e desenvolvimento. A inovação em serviço é à união de tecnologias para
poder ter um melhor desenvolvimento na produção e na prestação de serviços.
Segundo Drucker (1999) a economia dos Estados Unidos não seguiu as
presunções de Kondratieff. Nos últimos cinqüentas anos a mesma cresceu,
contradizendo as previsões de Kondratieff, a mão-de-obra excessiva, resultado do
desemprego estrutural, foi consumida pelos novos negócios. A maioria das empresas
se uniu ao campo de atuação habitual, e não no ramo da alta tecnologia como era
esperado. Essas ações sofreram alterações, possibilitadas pela disseminação, com
maior ostentação a partir de mil novecentos e cinqüenta e cinco, dos instrumentos da
Administração. Esta por sua vez tem permitido o nascimento da economia
empreendedora.
2.4 O EMPREENDEDOR
Para Birley e Muzyka (2001), o empreendedor é aquela pessoa que adquire
responsabilidades, têm objetivos e desejos de realização própria. Empreendedor é
aquela pessoa que corre risco, e transformam os mesmos em oportunidades. Mas,
geralmente suas idéias são algo simples, porém lucrativo e concreto.
21
2.4.1 Histórico do empreendedor
Segundo Hisrich (2004), o significado de entrepreneur é francês que
significa “intermediário” ou “aquele que está entre”.
Conforme
Dornelas (2001),
a primeira
pessoa notável ponderada
empreendedora foi Marco Pólo, viajante veneziano de 1254. Ele estabeleceu um
contrato com os detentores de recursos, que corriam aos riscos inertes. Enquanto isso
quem tem coragem de se aventurar, com a intenção comercial de ir ao Oriente, tem
que suportar os riscos psicológicos e físicos. Possuindo a função de mediador.
Durante a Idade Média, o conhecimento de risco não havia e o empreendedor era
conhecido como um participante e gerente de amplas obras do governo, como os
cleros. A partir de 1601, o cômodo deixou de existir, uma vez que se passa a constituir
acordo com os órgãos públicos, a fim de oferecerem serviços ou produtos. Além disso,
Dornelas (2001) determina Richard Cantillon, economista e escritor deste período,
assim como um dos primeiros a distinguir o empreendedor (aquele que corre riscos)
do capitalista (aquele que detém capital).
Para Hisrich (2004), durante o século XVIII, estabilizou-se a visão de
Cantillon, possivelmente em razão da Revolução Industrial. Pode-se mencionar
Thomas Edison, que reestruturou no campo da eletricidade e da química, mas não
possuía recursos para bancar seus projetos. Nos séculos dezenove e começo do
século vinte, os significados de empreendedor e administrador misturaram-se. Incluir
qual como alguém que atuava um negócio para ganho próprio e que aumenta as
funções administrativas.
Segundo Say e Schumpeter (apud DRUCKER, 1999) o empreendedor
movimenta os recursos de setores menores para os mais produtivos, visando ao
ganho.
De acordo com Drucker (1999, pg. 35) a suposição de Jean Batiste Say foi
recordar por Joseph Schumpeter em 1930 para a definição de empreendedor:
Joseph foi o primeiro economista de renome a retornar a Say. [...] Ele postulava
que o desequilíbrio dinâmico provocado pelo empreendedor inovador, em
equilíbrio e otimização, é a “norma” de uma economia sadia e a realidade
central para a teoria econômica e a pratica econômica.
22
Para Dornelas (2001, p.15) o empreendedor “[...] é a pessoa que faz com
que as coisas aconteçam, esta sempre na frente do que irá ocorrer e tem uma visão
para a organização futuramente”.
Ainda para Dornelas (2001), o empreendedor é quem atravessa obstáculos,
é aquele que quebra os paradigmas entre as empresas e os países, é quem gera
empregos, vive em busca “do novo”. O empreendedor é a peças “chave” para o
desenvolvimento de novos negócios. É aquele que sabe aproveita as oportunidades
que o mercado oferece.
Birley e Muzyka (2001 p.4) falam que:
[...] os empreendedores sabem como liderar uma organização e dar-lhe
impulso. E o que é mais importante, os empreendedores são a força motriz da
economia de qualquer país; eles representam a riqueza de uma nação e seu
potencial para gerar empregos.
Para Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005) o empreendedor pode vir
a formar novos negócios, mas também pode rever e inovar os já existentes, este fato é
conhecido como empreendedorismo corporativo.
2.4.2 Definições de empreendedor
Existem várias definições para empreendedor. Porém, muitos autores
conservam a essência, adicionando alguma coisa ou somente modificando sua forma
de preparar a teoria.
Conforme Hisrich (2004), o empreendedor é o sujeito que começa um novo
negocio e é ousado havendo assim muitos riscos.
Chiavenato (2005, pg. 3) cita. “O empreendedor é o sujeito que começa
e/ou atua num negocio para realizar um conceito ou plano pessoal adquirindo vários
riscos e responsabilidades e se atualizando consecutivamente”. Ao ver essa citação
pode-se dizer que Chiavenato concorda com Hisrich.
Dolabela (1999) diz que o empreendedor é o núcleo da economia.
Concordando assim com Filion (1991) de que o empreendedor estuda, amplia e aplica
seus conhecimentos.
23
Segundo Chiavenato, Sapiro (2003), o espírito empreendedor resume-se
em três características: necessidade de realização por partes dos empreendedores,
disposição para assumir riscos referentes ao trabalho realizado, autoconfiança em
enfrentar todos os desafios.
2.4.3 O processo empreendedor
O procedimento empreendedor refere-se às etapas que o mesmo deve
consegui para realizar operações em seu empreendimento. Onde são influenciadas
por fatores ambientais, sociais e pelas características pessoais.
Para Dornelas (2001), o processo empreendedor tem quatro fases,
primeiramente deve-se saber as oportunidades existentes e aproveitá-las; após isto
vem a elaboração do plano de negócios. Em seguida vem a captação de recursos. E
para encerrar começa-se às atividades do empreendimento adquirido e seu
gerenciamento, obtendo-se assim o desenvolvimento de uma empresa.
Conforme Chiavenato, Sapiro (2003) o processo empreendedor segue os
seguintes passos:
• Identificar uma possível oportunidade no mercado, isso significa localizar
as novidades e ter senso de antecipação;
• Criação de uma estratégia para concretizar essa visão através de
aquisição, franquia ou criação;
• Captar os recursos necessários para a implantação do negócio, como:
conhecimento, tecnologia, capital, crédito, entre outros;
• Implantar o conceito de empreendimento para poder começar a trabalhar
e produzir os resultados.
• Consolidar a oportunidade através do início do negócio e o crescimento e
desenvolvimento da atividade.
• Ampliar o crescimento ao máximo por meio de técnicas empreendedoras
obtendo avanços no negócio.
24
2.4.4 Perfil e características do empreendedor
Conforme Dolabela (1999), quanto mais novidade e inspiração para novos
negócios, maiores são as chances de um indivíduo tornar-se empreendedor. As
análises de Hornaday e Timmons (apud DOLABELA, 1999) indica que o
empreendedor adota e segue passos de muitos sábios. Para ele o homem é mais
significante do que o conhecimento, pois este conseqüentemente vira de sua
originalidade e da sua conduta. O empreendedor também necessita desempenhar os
afazeres de um dirigente: planejamento, organização, direção e controle. Mas se o
mesmo tem ou adote esses fatores, ainda não se tem a garantia do sucesso, mas as
oportunidades de êxito crescem.
Segundo Hisrich (2004, p. 31), “A tradição americana agrega muito valor em
ser seu próprio chefe, ter sua individualidade para alcançar seus objetivos, seus
propósitos, sucessos e acima de tudo ganhar dinheiro. Por isso não há espanto algum
com a abertura de muitas empresas nos Estados Unidos”.
Para Chiavenato (2005, pg.5) o empreendedor com sua originalidade:
[...] consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade
para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades [...]
transforma idéias em realidade, para beneficio próprio ou para beneficio da
comunidade. Por ter criatividade em alto nível, [...] demonstra imaginação e
perseverança.
Segundo Chiavenato (2005), os três simbólico fundamental satisfazem a:
precisão da efetivação, disposição para correr riscos financeiros, familiares e
psicológicos.
Para Dornelas (2001), o empreendedor tem seu ponto de vista, decisão,
dinamismo, dedicação, otimismo, liberdade, autonomia, direção, conhecimento, ele
também tem consideração pela atividade que desempenha; desta forma são
sucedidos financeiramente, sabem projetar; adquire riscos calculados; e institui
importância para a empresa.
O empreendedor é aquela pessoal que inova e corre risco. Procura as
modificações para “abusar” das oportunidades. “O empreendedor bem conceituado
tenta mencionar valor e fazer uma contribuição, independente de sua motivação
pessoal, dinheiro, poder, curiosidade, fama ou reconhecimento” (DRUCKER, 1999, p.
45).
25
2.5 PLANO DE NEGÓCIOS
Negócio se distinguiu como o agrupamento de pessoas com o intuito de
fazer um produto ou prestar algum tipo de serviço. Também podemos levar em
consideração a lucratividade que o mesmo proporciona, envolvendo acima de tudo os
clientes e fornecedores numa cadeia ordenada.
Para Chiavenato (2005, p. 23), “a finalidade de se ter um negócio é produzir
e vender proporcionando lucros, mas para ele esses mesmos serviços e produtos
devem satisfazer as necessidades e desejos da população”. Negociar significa o ato
de realizar operações comerciais de compra ou venda de bens.
Ainda para Chiavenato (2005, p. 25), os negócios constituem-se
primeiramente em industrial e comercial: “Há dois tipos principais de negócios: o
industrial (que seria produção, extração e construção) e o comercial (que envolve
marketing, finanças e serviços). O negócio envolve dois tipos de capital: os fundos de
capital e os bens de capital.”
Para Salim (2003, p.3):
Plano de negócios é um documento que contém a caracterização do negócio,
sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do
mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.
Mas Salim (2003) relata que nem todas as empresas necessitam de um
plano de negócios. Ele afirma que muitas empresas nasceram e sobrevivem no
mercado, com muito sucesso, sem um plano de negócio.
Já Harrison (2005) discordando de Salim diz que é através do plano de
negócios que o empreendedor vai poder planejar o esqueleto da empresa.
Birley e Muzyka (2001 p.96) relatam que o plano de negócios é essencial
para se obter excelentes resultados, segundo eles:
O plano de negócios fala por você. Quanto melhor sua aparência e quanto
mais claras as idéias nele contidas, melhores serão os resultados que você
conseguira. Uma aparência profissional significa que o seu plano de negócios
será levado a serio.
26
Então, se entende que plano de negócios é fundamental para a
organização, pois é o plano que ajudará a tomar decisões e também poderá auxiliar a
empresa no que diz a respeito de mercado e clientes.
2.5.1 Estrutura do plano de negócio
Segundo Dornelas (2005), o plano de negócio segue sua estrutura:
I – Sumário Executivo
II – Descrição da Empresa
III – Produtos e Serviços
IV – Mercado e Competidores
V – Marketing e Vendas
VI – Análise Estratégica
VII – Plano Financeiro
VII - Anexos
2.5.1.1 Sumário executivo
O sumário executivo é importante para o plano de negócio, pois todos os
leitores gostam de ler primeiro o resumo para depois ler na íntegra o que interessou. È
um extrato motivador do plano de negócio, isto é, mostra qual o produto ou serviço a
empresa irá oferecer qual o ramo de atuação, qual o mercado e que nicho irá abordar.
Tudo isso, sem explicar detalhadamente, mas apresentado de forma objetiva (SALIM
ET. AL, 2001).
Conforme Dornelas (2005), o sumário executivo é a principal seção do
plano de negócio, deve conter todas as informações-chave dirigidos ao público-alvo,
ou seja, abordando assuntos relevantes para o leitor. Assim se for mostrar o plano de
negócio a uma instituição financeira, visando financiamentos e empréstimos, necessita
focar na análise financeira, é feito no máximo com duas páginas se for o completo e
no máximo de uma de for o resumido.
27
2.5.1.2 Descrição da empresa
Apresenta nesta seção o histórico da empresa, seu faturamento nos últimos
períodos, sua razão social, crescimento, estrutura, localização, parcerias, serviços
terceirizados, missão, visão, dentre outros (DORNELAS, 2005).
Tecnologia
Modo de fazer
(como fazer)
Qual é o
Negócio da
Empresa?
Produtos/serviços
(o que fazer)
Missão
da empresa
Qual é o cliente
E o que tem
Valor para ele?
Mercado
(para quem fazer)
Figura 03: A missão da empresa e seus desdobramentos
Fonte: Chiavenato, (2005)
Segundo Chiavenato (2005), deve-se definir a missão, a visão do negócio
os objetivos e as estratégias, para poder nortear os rumos do negócio, para que todos
os parceiros envolvidos tenham conhecimento do que fazer, como, quando e onde.
Segundo Salim et. al. (2001), “missão da empresa é a função que ela vai
exercer junto ao mercado, provendo-lhe de produtos ou serviços”.
Missão significa a razão de existir da empresa na sociedade, define seus
produtos/serviços, os mercados e a tecnologia refletindo os valores e as prioridades da
empresa (CHIAVENATO, 2005).
28
Conforme Salim (2003), a missão do negócio tem que ser breve destacando
o que pretende vender, que público-alvo deseja e de que forma irá realizar, pois na
maioria das vezes é exposta ao alcance dos colaboradores e clientes.
Missão
Visão
Inclui o negócio da empresa;
é o sonho no negócio;
é o ponto de partida;
é o lugar para onde vamos;
é o documento de identidade da empresa;
é o passaporte para o futuro;
Identifica "quem somos";
projeta "quem desejamos ser";
dá o rumo à empresa;
fornece energia para a empresa;
é orientadora;
é inspiradora
tem o foco do presente para o futuro;
tem o foco no futuro;
tem vocação para a eternidade.
Quadro 1 - Diferenças entre missão e visão
Fonte: Chiavenato (2005)
é mutável, conforme os desafios
Conforme, Dornelas (2005 p.155), “a declaração de visão define onde a
empresa quer chegar, a direção que pretende seguir, e o que ela quer ser”.
Para Chiavenato (2005) o empreendedor cria uma imagem de como quer
ver a sua empresa dentro de um período de tempo. Isso permite que estabeleça
metas e objetivos, para isso são analisados indicadores de desempenho para ver se
os resultados estão conformes os planejados.
2.5.1.3 Produtos e Serviços
Nesta parte do plano, o empreendedor precisa relacionar quais os
produtos/serviços fornecidos pela empresa, suas características e quais aspectos
diferem da concorrência. Se a empresa oferecer um produto/serviço diferenciado não
deixar de mencionar no plano de negócio (DORNELAS, 2005).
Nesta seção a empresa irá destacar com clareza o produto e serviço que irá
vender; descrever o mercado em que está inserida e qual os problemas detectados
29
pelos clientes que poderão ser solucionadas pela empresa, verificar seus concorrentes
comparando seus produtos e serviços e que benefícios estão oferecendo, qual o
material que será utilizado para apoiar as vendas de seus produtos e serviços, avaliar
os custos e as margens praticadas pelas vendas, verificar a utilização de tecnologia
dos produtos e serviços e por último qual a projeção de seus produtos e serviços com
a evolução das necessidades do mercado (SALIM, ET AL 2001).
2.5.1.4 Mercado e competidores
Segundo Dornelas (2005), a análise do mercado é o ponto mais difícil de
fazer, pois toda a estratégia de negócio dependerá de como a empresa abordará seu
público-alvo. É relevante que a empresa conheça os seus concorrentes, para que
possa obter sucesso na sua estratégia de Marketing.
Conforme Las Casa (2006), o empreendedor deverá considerar a posição
de sua empresa em relação aos concorrentes. Deste modo, obterá um enquadramento
e haverá condições de determinar algumas reações. Na maioria das vezes, as
situações são posições de ataque e defesa.
Deve-se conhecer o mercado consumidor do seu produto/serviço através de
pesquisas para saber como estão segmentadas, as características do consumidor, o
crescimento do mercado, a sua participação de mercado e os potenciais concorrentes
(DORNELAS, 2005).
30
Perigo: entrantes
potenciais
Poder dos
Fornecedores
Competidores
Poder dos
Clientes
Perigo: produtos
substitutos
Figura 04: Modelo de análise de competitividade de Porter
Fonte: Porter (1986)
Segundo Porter (apud Casarotto Filho, 2002) a competitividade é
determinada conforme figura 04 que são:
Entrantes potencias: que serão as novas empresas que virão concorrer com
as já existente no mercado.
Produtos substitutos: produtos novos que poderão atender a mesma
necessidade do produto de sua empresa.
Poder dos clientes: que significa o poder de compra dos clientes com seus
produtos.
Poder dos Fornecedores: que se juntam como forma de oligopólios para
forçar a venda de seus produtos.
31
2.5.1.5 Marketing e Vendas
Segundo Las Casa (2006), a elaboração do plano de marketing deverá ser
feita em sintonia com os objetivos que a empresa almeja alcançar ao longo prazo. Por
sua vez é composto por vários subplanos como as atividades de propaganda, venda
pessoal e plano de novos produtos e promoção de vendas.
Conforme Casarotto Filho (2002) o marketing é considerado por:
Dimensão da Qualidade: que significam o valor que o cliente está disposto
a pagar pelo produto/serviço, o difícil é saber realmente qual a escala de valor do
cliente, pois cada um tem a sua determinada. Este ponto é complexo, mas é possível
fazer algumas comparações com os da concorrência.
Determinação de preço: é neste ponto que a empresa precisa acertar para
ter um sucesso no negócio, pois é nas vendas que surgiram os resultados do preço do
produto, as receitas necessariamente dependerá dessa decisão. O preço pode ter
como parâmetro o custo mais a margem de contribuição, a demanda e a oferta do
produto, e por fim os preços praticados pela concorrência.
Promoção: a promoção ajuda principalmente no estágio inicial de um
produto novo ou marca, isso faz com que os clientes percebam e consequentemente
faz a permanência do produto no mercado e um crescimento nas vendas. A promoção
é também aliada na sobrevivência das empresas por ter grande concorrência no
mercado.
Distribuição: é importante verificar a distribuição dos produtos em relação
com as vendas e o custo desta distribuição e ainda analisar as condições do mercado
para essa distribuição.
Inovação: influi diretamente na produção do produto e na estratégia
adotada, devem ajustado ser com os prazos.
Responsividade: que significa comprimir tempo, ou seja, aumento da
responsividade, com a diminuição de tempo é possível aumentar a produtividade,
aumentar os preços, reduzir riscos, aumentar a participação do mercado.
Portanto, um plano de marketing constitui para concretizar a imaginação a
criatividade e a inovação.
32
2.5.1.6 Análise Estratégica
Conforme Chiavenato, Sapiro (2003) o processo de planejamento
estratégico é constituído dos seguintes fatores:
Declaração de missão: é através da missão que a empresa declara a
pretensão e define o negócio que irá seguir, junto ao ambiente que está inserida. A
missão é o primeiro elemento a ser definido no planejamento estratégico.
Visão de negócios: é uma idéia da empresa no momento da realização de
seus propósitos no futuro, é uma forma de garantir no presente. A visão é uma fonte
inspiradora que motiva as pessoas ao notar que a missão declarada está sendo
realizada com sucesso.
Diagnóstico
estratégico
externo:
este
diagnóstico
visa
adiantar
oportunidades e ameaças para a realização da visão, da missão e objetivos traçados
pela empresa. Realiza-se uma análise do ambiente para detectar possíveis fatores
que a influenciam onde a empresa está inserida.
Diagnóstico estratégico interno: significa estudar os elementos que atuam
diretamente na empresa, como suas forças e fraquezas, para realização de uma
melhor estratégia.
Fatores-chave de sucesso: é verificar qual o ponto crítico da empresa
juntamente com os elementos da análise SWOT, ou seja, dependerá da missão
declarada. E também os fatores-chaves podem ser determinantes de sucesso que
encaminham as estratégias de negócio.
Sistemas de planejamento estratégico: compreende a formulação dos
sistemas de planejamento a implantação do processo de ações, onde através da
visão, missão e objetivos da empresa serão implantados através de planos
operacionais.
Os pontos fortes da empresa representam a vantagem competitiva que tem
em relação com os concorrentes. E os pontos fracos são fatores que interferem
negativamente na capacidade e precisa ser revisto (LAS CASAS, 2006).
Para Chiavenato (2005), os fatores internos que detectam suas forças e
capacidade, a fim de utilizar e aplicar as suas fraquezas e fragilidades, que a empresa
33
precisa ter mais preocupação para corrigi-las, isso não significa incompetência, mas
que a empresa conheça suas fragilidades para poder melhorá-las.
Conforme Dornelas (2005), a análise do ambiente externo (oportunidade e
ameaças) são relacionados de ordem macroambiental como: demográficos,
tecnológicos, econômicos, socioculturais, político-legais; e os fatores microambientais
são como: consumidores, concorrentes, fornecedores, canais de distribuição que
afetam a empresa diretamente.
Para Chiavenato (2005), as oportunidades e ameaças das empresas são
detectadas por meio da análise ambiental, através da pesquisa de mercado
identificando os fatores críticos sobre os quais fornecem informações variadas dos
fatores externos.
2.5.1.7 Plano Financeiro
O plano financeiro é o último a ser elaborado, pois reflete em números tudo
o que já foi planejado nas outras seções como despesas de Marketing, gastos com
pessoal, custos variáveis e fixos, análise de rentabilidade e projeções de vendas
(DORNELAS 2005).
Conforme Salim (2003, p.103) “É nele que vamos juntar todas as despesas.
Desde aquelas que foram feitas para iniciar o negócio, constituir a sua base, até
aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional [...]”.
Para Dornelas (2005), os fundamentais demonstrativos do plano financeiro
são: Balanço Patrimonial, Demonstrativo de resultados e Demonstrativo de Fluxo de
Caixa, por meio destas análises é possível averiguar a viabilidade do negócio e o
retorno financeiro. Para fazer essas análises, na maioria das vezes, usam os
seguintes métodos: análise do ponto de equilíbrio, prazo de payback, TIR (taxa Interna
de Retorno) e VPL (Valor Presente Líquido).
A) Balanço patrimonial
Segundo Chiavenato (2005), o balanço patrimonial representa a situação do
patrimônio da empresa em determinado momento. A estrutura do balanço é composta
por dois grandes grupos: o ativo que representa os bens e direitos pertencentes da
34
empresa, nos quais a empresa investiu dinheiro, estoques, créditos, bens em uso,
valores mobiliários, dentre outros. E o passivo que significa as obrigações da empresa
em relação aos seus credores e terceiros. E pertencendo ao passivo o patrimônio
líquido que é a soma das reservas, dos lucros acumulados diminuindo com a soma do
capital a integralizar o dos prejuízos, ou seja, é o capital próprio pertencentes aos
proprietários e acionistas.
Ativo
Ativo circulante
Disponível em caixa/banco
Crédito com clientes
Estoques
Títulos e valores mobiliários
Despesas do exercício seguinte
Realizável a longo prazo
Empréstimo a sócios e diretores
Empréstimo a firmes interligadas
Futuros
Ativo permanente
Investimentos
Participações em empresas
Imóveis
Imobilizado
Bens de uso
Outros valores
Diferido
Total do ativo
Quadro 2 - Balanço Patrimonial
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p.243)
Passivo
Passivo Circulante
Dívidas com fornecedores
Dívidas com instituições financeiras
Contribuições a pagar
Impostos a pagar
Títulos e contas a pagar
Exigível a longo prazo
Créditos de sócios e diretores
Crédito de firmas interligadas
Resultados de Exercício
Rendas antecipadas
Patrimônio Líquido
Capital
Capital subscrito a realizar
Reservas de capital
Reservas de reavaliação
Reservas de lucros
Lucros (ou prejuízos) acumulados
Total do passivo
B) Demonstração do resultado do exercício (DRE)
Segundo Dornelas (2005), Demonstração do Resultado é a classificação
das receitas e despesas em certo período de tempo, determinando o resultado positivo
e negativo.
Conforme Reis (2003) a DRE é uma ferramenta contábil que demonstra as
operações sociais, os lucros e prejuízos e procura evidenciar tanto o resultado
operacional quanto das operações acessórias da empresa, provocando modificações
no ativo e no resultado líquido.
35
Demonstração do Resultado do Exercício
Receita bruta
(menos)
Deduções da receita bruta
(igual a)
Receita líquida
(menos)
Custo da receita
(igual a)
Lucro bruto
(mais)
Outras receitas operacionais
(menos)
Despesas operacionais
(igual a)
Lucro operacional
(menos)
Despesas extra-operacionais
(mais)
Receitas extra-operacionais
(mais ou menos)
Resultado da correção monetária
(igual a)
Resultado antes do imposto de renda
(menos)
Provisão para imposto de renda
(menos)
Participações diversas (diretores/empregados)
(igual a)
Lucro ou prejuízo líquido
Lucro líquido por ação
Quadro 3 - Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 244)
Para Chiavenato (2005 p.244) “A DRE começa com a receita bruta (valor do
faturamento das vendas) ou dos serviços, isto é, a receita total da empresa e mediante
sucessivas adições e subtrações, chega ao resultado líquido do exercício”.
C) Fluxo de caixa
Segundo Dolabela (1999) o fluxo de caixa é uma ferramenta simples, porém
muito útil para o empreendedor verificar as entradas e saídas de recursos financeiros,
com isso mostra o horizonte de curto e médio prazo se a empresa pode pagar seus
compromissos financeiros.
Conforme Salim (2003. p.108):
O fluxo de caixa representa a evolução das entradas e saídas de recursos
financeiros da empresa ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada
momento a disponibilidade líquida do caixa e verificar se os desembolsos
futuros poderão ser efetuados nas datas prevista.
36
(-)
Item
recebimentos
Pagamentos
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
(=)
(+)
(=)
(-)
Fluxo líquido de caixa
Saldo inicial de caixa
Saldo final de caixa
Saldo Mínimo de caixa
(=)
Financiamentos neces.
(ou)
Saldo de caixa
Quadro 4 – Fluxo de Caixa
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p.229)
O fluxo de caixa indica algum excesso de caixa como mais recebimentos do
que pagamentos, mas também pode verificar um déficit que significa mais pagamento
do que recebimento, sendo assim, o empreendedor deve-se planejar para fazer um
financiamento ou um empréstimo para cobrir todas as despesas (CHIAVENATO,
2005).
D) Ponto de equilíbrio
Dolabela (1999, p.239) relata sobre o ponto de equilíbrio:
O ponto de equilíbrio corresponde ao nível de faturamento para que a
empresa possa cobrir, exatamente, os seus custos, ou seja, atingir um lucro
operacional igual à zero. Acima do ponto de equilíbrio, e empresa terá lucro e,
abaixo dele, incorrerá em prejuízo.
Conforme Dornelas (2005), é o ponto no qual a receita das vendas igualase à soma dos custos fixos e variáveis não existe lucro nem prejuízo, é a partir desse
ponto que a empresa começa a obter o rendimento.
37
PE = Custos Fixos Totais
x Receita
Margem de Contribuição
Margem de Contribuição = receita – custos
variáveis
ou
PE = Custos Fixos Totais
x Receita
Receita - Custos Variáveis
então
PE =
Custo Fixo_________
1 – (Custo variável / receita total
Figura 5 – Fórmula do ponto de equilíbrio
Fonte: (DORNELAS, 2001, pg. 169)
Conforme Salim et al (2001) o ponto de equilíbrio representa “a quantidade
vendida na qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variáveis”.
E) Payback
Segundo Dornelas (2005) o prazo de payback é o prazo que a empresa tem
para poder recuperar o capital investido, sendo que quanto menor esse tempo, mais
atrativo fica o negócio, pois recuperará o seu investimento inicial.
É realizado através do fluxo de caixa, mas essa técnica apresenta fraqueza,
pois não leva em consideração o tempo em relação ao valor do dinheiro, e não
considera também os fluxos de caixa após o prazo de payback. Portanto, a melhor
maneira é utilizar as técnicas de fluxo de caixa descontado para avaliar melhor os
investimentos (DORNELAS, 2005).
F) Valor presente líquido
Segundo Dolabela (1999) o valor presente líquido é um indicador muito
importante para verificar a análise de investimento, relacionando o dinheiro e o tempo.
O empreendedor projeta um valor do fluxo de caixa num certo período de tempo, o
VPL será o valor revertido até a data do início das atividades da empresa, subtraindo o
valor do investimento, com taxa que o empreendedor gostaria de ganhar. Caso o
valor, for positivo a empresa obteve um retorno satisfatório, caso contrário o
investimento feito não lhe trouxe o rendimento esperado.
38
VPL= F1
(1+ K)¹
+ F2 +
F3
(1+K)²
(1+K)³
+ .... +
Fn
(1+K)n
- INV
Legenda:
VPL= Valor presente Líquido
Fn= Fluxo de caixa após imposto no ano n
N= vida do projeto em anos
INV= Investimento inicial
Figura 6 – Fórmula do valor presente líquido
Fonte: (DORNELAS, 2005, pg. 172)
G) Taxa interna de retorno (TIR)
Segundo Salim et al (2001) a Taxa Interna de Retorno “representa a taxa de
desconto que iguala, num único momento, os fluxos de entrada com os de saída de
caixa na verdade, produz um VPL igual a zero”.
È uma taxa técnica mais utilizada para avaliar as alternativas de
investimento. É a taxa de Retorno que se usada para cálculo do VPL, proporcionará
um valor igual ao investimento inicial. Se a TIR for maior que a taxa de retorno que o
empreendedor desejar o projeto é aceito, se for menor rejeita-se (DOLABELA, 1999).
Para se calcular a TIR é necessário a ajuda do Excel ou de calculadores
financeiras, o cálculo é realizado através do método tentativa e erro, pois não há uma
fórmula para calcular de forma manual (SALIM ET AL, 2001).
39
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo a pesquisadora visa descrever de maneira clara e objetiva
todos os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa do projeto e quais os
caminhos que o mesmo deve tomar para que tudo corra dentro das normas exigidas,
evidenciando assim o tipo de pesquisa utilizada e por fim, a interpretação dos dados
obtidos.
3.1 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
A pesquisa bibliográfica tem como fundamentação verificar o que já foi
estudado, se baseando principalmente nos livros científicos, podendo ser elaborada
em institutos, centros de pesquisa ou em qualquer outro lugar que se tenham as
informações esperadas. (MARKONI E LAKATOS, 2002).
Para Oliveira (1999. p, 119) “A pesquisa bibliográfica tem por objetivo
aceitar as diversas formas de contribuição cientifica que se conseguem sobre
determinado assunto ou fato”.
Segundo Ramos (2003, p.24) a pesquisa “tem como objetivo o
desenvolvimento do conhecimento para contribuições técnicas dirigidas à solução de
problemas específicos”.
3.2 PESQUISA DOCUMENTAL
Na pesquisa documental se obtém uma análise planejada para poder
verificar informações de acontecimento e princípios de algo ocorridos, permitindo
deste modo a descoberta de novos acontecimentos, capacitando-se a encontrar
resposta para duvidas surgidas. (JUNG, 2004).
Segundo Gil (1996, p.5);
A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A
diferença essencial entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a
pesquisa bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos
diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se
de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda
podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa.
40
A pesquisa documental tem por finalidade adquirir os conhecimentos
prévios catalogados ao seu campo de importância. (OLIVEIRA, 1999).
3.3 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso tem como finalidade uma verificação elaborada e com
muito mais aperfeiçoamento do estudo esperado. (MARKONI E LAKATOS, 2002).
Para Jung (2004, p.158)
Pode-se definir um estudo de caso como sendo um procedimento de pesquisa
que investiga um fenômeno dentro do contexto local, real e especialmente
quanto os limites entre o fenômeno e o contexto são estão claramente
definidos.
Na elaboração do estudo de caso se procura apresentar algo, selecionando
e organizando o método de coleta de informações, confrontando com a referência
bibliográfica alcançando assim a decorrência do resultado. (Oliveira, 1999).
3.4 LEVANTAMENTO DE DADOS
O levantamento de dados tem por objetivo a investigação dos documentos
já elaborados, havendo desta maneira, uma análise planejada de todas as
informações necessárias e que se enquadram dentro das verificações esperadas.
Para Lakatos e Marconi (2002, p.25) “Para se conseguir informações utilizase três métodos: pesquisa documentada, pesquisa bibliográfica e relação direta de
dados.
3.5 COLETA DE DADOS
Segundo Oliveira (1999), a coleta de dados é o membro da análise que
necessita de esforço e tempo, pois é através da coleta que se agrupa os dados para a
fundação da análise.
41
3.5.1 Abordagem quantitativa
A
abordagem
quantitativa
é
empregada
para
explicar
por
meio
metodológico e comparativos numerais as alterações entre si. (LAKATOS E
MARKONI, 2002)
Oliveira (1999, p. 115)
O método quantitativo é muito utilizado no desenvolvimento das pesquisas
descritivas, na qual se procura descobrir e classificar a relação entre
variáveis, assim como na investigação da relação de causalidade entre os
fenômenos: causa e efeito.
Por isso, é um procedimento que institui quantificar a importância de varias
maneira de coleta de informações, sempre buscando na ampliação da pesquisa um
jeito de analisar a precisão dos resultados.
3.5.2 Abordagem qualitativa
A abordagem qualitativa aceita a interferência do pesquisador e de suas
informações, havendo assim definições do autor ou do sujeito analisado. (GIL, 1999).
Oliveira (1999. p, 117)
As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade
de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou
problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar
processos de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado
grupo e permitir, em maior grau de profundidade a interpretação das
particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
Na abordagem qualitativa há vários tipos de variáveis, procura-se sempre
analisar detalhadamente todos os problemas e a solução existente para o mesmo.
42
3.6 ANÁLISE DOS DADOS
Para se adquirir as análises de dados existem várias maneiras de se obter
os resultados, pesquisando-se minuciosamente as informações coletadas.
Chizzotti (2001), afirma que a análise dos dados é classificada da seguinte
forma; dividir, organizar e estudar os dados.
Já Oliveira (1997, p. 184) afirma que “depois de se manusear os dados e
obter um resultado, o passo seguinte a ser tomado é a analise e interpretação”.
Para Gil (1999, p.102) “A análise dos dados, tem por finalidade agrupar as
coletas obtidas com outras já emitidas”.
Necessita, assim, de uma interpretação da avaliação estatística, permitindo
então a classificação da pesquisa para se obter uma boa pesquisa.
3.7 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo a ser pesquisado será o planejamento de negócio de uma
empresa, fazendo assim um estudo de viabilidade, para poder demonstrar se o
mercado oferece demanda para o mesmo.
3.8 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa está localizada na Rodovia Luiz Rosso Km 10, Quarta- Linha, no
município de Criciúma – SC, sendo o mesmo um ponto estratégico para melhor
atender seus clientes. A empresa visa atender seus clientes com qualidade e agilidade
sendo estes alguns dos pontos fortes da empresa.
43
4 EXPERIÊNCIA DE PESQUISA
4.1 Histórico da empresa
A empresa Costa Gomes & Cia foi fundada em 1987, pelos sócios Edevaldo
Costa, Neusa Gomes e Maria Aparecida Alexandre Costa. Com muito esforço e
dedicação a empresa começou seus trabalhos. A princípio, a Costa Gomes trabalhou
exclusivamente para uma empresa especializada em revestimentos cerâmicos,
tornando-se assim uma empresa conceituada no ramo de mão-de-obra mecânica.
Em 1997, a Costa Gomes fez uma alteração na sua razão social, passando a
ser Tornearia Costa Ltda. Neste mesmo ano, houve também alteração na sua
sociedade sendo que ficaram apenas dois de seus sócios sendo os mesmos Edevaldo
Costa e Maria Aparecida Alexandre Costa.
Em 1998, a Tornearia Costa deixou de ser uma prestadora de exclusividade, e
passou a oferecer seus serviços para todas as Cerâmicas de Criciúma e região.
Desde então, a empresa passou a se especializar e a qualificar cada vez mais
seus serviços.
Nos dias atuais, a Tornearia Costa presta serviços para mais de 35 (trinta e
cinco) cerâmicas de Criciúma e região, sendo que a mesma também esta
disponibilizando serviços de confecção de material Industrial.
4.2 Missão
Missão – Promover a garantia e a disponibilidade de serviços atendendo as
necessidades dos clientes, oferecendo maior qualidade de manutenção preventiva de
máquinas mecânicas e o funcionamento dos equipamentos.
Visão – Ser referencia no mercado e no segmento obtendo liderança no mercado
interno fazendo da marca a preferência dos consumidores.
Valores – Comprometimento: Ser comprometido na prestação dos serviços.
Transparência: Ser transparente em todas as operações realizadas pela empresa.
Imagem: Nossa empresa demonstra uma boa imagem perante a sociedade, buscando
a preservação do ambiente interno e externo e o desenvolvimento social da região.
44
Competência: No segmento de terceirização, procuramos ter a melhor qualificação e
capacidade nos serviços prestados.
Respeito aos funcionários e clientes: Buscando valorizar as pessoas, levando em
conta as suas individualidades no momento das decisões.
4.3 Oportunidades
- Aproveitar-se de uma escola técnica na área de mecânica, próxima da empresa, e
oportunizar estagio para alunos;
- Oportunizar-se de novas tecnologias para ser o pioneiro na manutenção;
- Aproveitar de férias coletivas de uma empresa para comprar o estoque, tornando-se
fornecedor exclusivo por determinado período;
- Comprar peças mais baratas com a baixa cambial;
- Os clientes buscam novas tecnologias devido ao desenvolvimento mundial;
- Acordos internacionais que visem à comercialização de novas ferramentas;
- Utilizar a mão-de-obra qualificada de pessoas que vem de outros países.
4.4 Ameaças
- Problemas sindicais impedindo a produção de peças para as máquinas;
- Os colaboradores não buscam especialização;
- Surgimento de uma empresa nova com maior tecnologia;
- Quando o governo impõe mudanças na legislação que impeça o funcionamento da
empresa (legislação ambiental, tributária);
- Problemas no setor de transporte impedindo o recebimento ou funcionamento de
materiais;
- Atraso de entregas de produtos por parte dos fornecedores;
- Falta de mão-de-obra qualificada;
- Problemas ambientais;
- Quando a comunidade percebe problemas causados pela empresa.
45
4.4.2 Variáveis Internas
4.4.2.1 Pontos Fortes
- Parcerias;
- Projetos;
- Conhecimento do Negócio;
- Comunicação.
4.4.2.2 Pontos Fracos
- Falta de Planejamento atual e futuro;
- Não existem práticas de marketing;
- Ainda não foi implantada a gestão de recursos humanos;
4.5 Análise de mercado
4.5.1 Setor
O setor cerâmico no qual a Tornearia Costa esta inserido é bastante
competitivo. O preço, a qualidade e a distribuição dos serviços são fatores de extrema
importância para o sucesso da mesma. Esse mercado, no qual concorrem outras
empresas é importante ser cordial, atencioso e ter disponibilidade e agilidade para
atender os clientes com rapidez e eficiência. A Tornearia Costa vê nesses atrativos um
mercado amplo e competitivo.
Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negocio destacam-se: alta
concentração de pedidos na cidade de Criciúma e região; devido a diversificação dos
serviços oferecidos a empresa pretende ampliar as suas dependências com um novo
e moderno galpão, com equipamentos de alta tecnologia e serviços especializados e
diferenciados.
Entre as principais ameaças à Tornearia Costa estão: concorrência desleal de
outras empresas, prazos de pagamentos que encarecem os produtos e à mão-deobra.
46
4.5.2 Clientela
Nos estudos de mercado feitos para subsidiar este Plano de Negócio, foram
utilizadas pesquisas junto ao cliente.
Os objetivos da pesquisa foram: identificar os tipos de serviços que mais vende
identificar o grau de qualidade dos serviços oferecidos, traçarem o perfil dos clientes e
coletar opiniões e sugestões sobre os produtos e serviços.
Os resultados mostraram um ambiente altamente favorável a Tornearia Costa
no mercado, já que foi possível identificar quais os tipos de melhorias a serem feitas
nos produtos e serviços que permitirão a sua diferenciação da concorrência e
crescimento a nível patrimonial.
A Tornearia Costa decidiu atuar no segmento de mercado representando pelos
próprios clientes que divulgam os serviços e produtos aos seus conhecidos. Este
segmento permite uma estrutura de divulgação boca-a-boca que enfatiza o preço,
qualidade, agilidade e responsabilidade, ou seja, um conjunto de importância para a
formação de novos clientes. A escolha por tal segmento de mercado permite uma
estratégia de distribuição dirigida.
4.5.3 Concorrência
A pesquisa de mercado indicou que existem quatro concorrentes diretos da
Tornearia Costa, todos eles pesquisados diretamente durante a elaboração deste
plano de Negócios. Um concorrente é de Cocal do Sul, e os outros três são de
Criciúma. Após a entrevista com cada um dos concorrentes, percebeu-se que as
principais dificuldades encontradas eram com relação a pagamento e a falta de
produção já que as cerâmicas estão passando por crise financeira devido ao baixo
preço dos produtos importados da China.
4.5.4 Fornecedores
A análise dos fornecedores indicou que a Tornearia Costa está capacitada para
desenvolver com qualidade qualquer tipo de serviço, desde a manutenção e inspeção
47
da matéria-prima. Assim, foram listados todos os fornecedores, e a mesma pesquisa já
realizada com os concorrentes.
Feita as entrevistas percebeu-se uma grande diferença entre os concorrentes
com relação à qualidade do produto e serviço, prazo de entrega, tempo de atuação no
mercado, preço, entre outros itens. A aquisição de um moderno galpão para evitar
perdas nas solicitações de serviços.
4.6 Plano financeiro
4.6.1 Investimento
Os investimentos iniciais são os materiais necessários para a construção da
estrutura do Galpão da empresa e também a compra de equipamentos para o
funcionamento da mesma como maior qualidade. Segue abaixo a tabela 01
48
Tabela 01: Investimentos iniciais
Descrição dos
itens
Obras Civis
Galpão com estrutura
metálica
Instalações elétricas
Instalações hidráulicas
Equipamentos
(Aquisição)
Torno CNC
Fresadora CNC
Furadeira de bancada
mesa
Máquina de solda Mig /
Mag
Relógio Ponto
Móveis e
Utensílios
Mesa para escritório
Cadeiras
Notebook
Impressora multifuncional
Telefone sem fio
Ar
Condicionado
Arquivo de aço 04
gavetas
Veículos
Saveiro
Softwares
Cadastral e operacional
Valor Total
Quantidade Valor Unitário (R$) (R$)
120.000,00
1
1
1
100.000,00
10.000,00
10.000,00
100.000,00
10.000,00
10.000,00
1
1
55.000,00
16.000,00
92.500,00
55.000,00
16.000,00
1
14.900,00
14.900,00
1
1
6.000,00
600
6.000,00
600
1
6
1
1
1
200
350
2.500,00
320
110
10.380,00
200
2.100,00
2.500,00
320
110
1
2.000,00
2.000,00
3
1.050,00
3.150,00
28.000,00
28.000,00
28.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1
1
Projeções da Necessidade de Capital de
Giro
Total dos Investimentos
25.000,00
276.880,00
Fonte: Da pesquisa
4.6.2 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é uma ferramenta muito importante para poder se analisar a
empresa. Na tabela 02 encontra-se toda a projeção do movimento do caixa da
49
empresa Tornearia Costa durante os próximos cinco anos.
Tabela 02: Projeção do Fluxo de Caixa
Descrição
ANO I
ANO II
568.800,00
1.090.238,75
1.112.281,25
991.260,00
991.260,00
991.260,00
5.745.100,00
100,0%
Receitas de vendas / serviços
0
870.238,75
1.112.281,25
991.260,00
991.260,00
991.260,00
4.956.300,00
86,3%
Receitas Financeiras
0
0
Empréstimos
0
220.000,00
220.000,00
3,8%
Outras Receitas
0
0
TOTAL ENTRADAS
Até 31-07-2008
Capital Próprio Investido na Empresa
568.800,00
0
TOTAL SAÍDAS
-251.880,00
-410.406,41
ANOIII
ANO IV
ANO V
TOTAL
%
0,0%
0,0%
-453.600,03
-457.363,76
-457.363,76
-457.363,76
568.800,00
11,5%
-2.487.977,71
100,0%
DESPESAS com Produção
0,0%
Compras / Insumos
0,0%
Fretes
0,0%
Embalagens
0,0%
DESPESAS com PESSOAL
0
-256.464,00
-256.464,00
-256.464,00
-256.464,00
-256.464,00
-1.282.320,00
51,5%
Pessoal Produção
0
-83.760,00
-83.760,00
-83.760,00
-83.760,00
-83.760,00
-418.800,00
16,8%
Pessoal Administrativo e de Apoio
0
-60.000,00
-60.000,00
-60.000,00
-60.000,00
-60.000,00
-300.000,00
12,1%
Autônomos
0
-55.200,00
-55.200,00
-55.200,00
-55.200,00
-55.200,00
-276.000,00
11,1%
Comissões
0
0,00
0,0%
Encargos Sociais
0
-83.760,00
-57.504,00
-57.504,00
-57.504,00
-57.504,00
-287.520,00
11,6%
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
0
-60.000,00
-48.480,00
-48.480,00
-48.480,00
-48.480,00
-242.400,00
9,7%
Aluguéis, Condomínios e IPTU
0
-55.200,00
-12.000,00
-12.000,00
-12.000,00
-12.000,00
-60.000,00
2,4%
Marketing e Publicidade
0
-1.800,00
-1.800,00
-1.800,00
-1.800,00
-1.800,00
-9.000,00
0,4%
Treinamentos e Viagens
0
-2.400,00
-2.400,00
-2.400,00
-2.400,00
-2.400,00
-12.000,00
0,5%
Manutenção & Conservação
0
-3.600,00
-3.600,00
-3.600,00
-3.600,00
-3.600,00
-18.000,00
0,7%
Seguros
0
-5.520,00
-5.520,00
-5.520,00
-5.520,00
-5.520,00
27.600,00
1,1%
Àgua, luz e telefone
0
-6.720,00
-6.720,00
-6.720,00
-6.720,00
-6.720,00
-33.600,00
1,4%
Outras despesas
0
-16.440,00
-16.440,00
-16.440,00
-16.440,00
-16.440,00
82.200,00
3,3%
INVESTIMENTOS
-251.880,00
-251.880,00
10,1%
Obras Civis
-120.000,00
-120.000,00
4,8%
Instalações
0
Equipamentos
Máquinas
0,0%
-92.500,00
-92.500,00
3,7%
0
0,0%
Móveis e Utensílios
-10.380,00
-10.380,00
0,4%
Veículos
-28.000,00
-28.000,00
1,1%
Compras Insumos
Softwares
0
0,0%
-1.000,00
-1.000,00
0,0%
Outros
0
0,0%
Despesas Pré-Operacionais
0
DESPESAS TRIBUTÁRIAS
0
-85.743,99
-85.743,99
-85.743,99
-85.743,99
-85.743,99
-428.719,95
17,2%
-85.743,99
-85.743,99
-85.743,99
-85.743,99
-85.743,99
-428.719,95
17,2%
62.912,04
66.675,77
66.675,77
66.675,77
-282.657,76
11,4%
0,0%
Impostos a Pagar
0
Provisão para imposto de Renda
0
DESPESAS FINANCEIRAS
0
-19.718,42
Taxas/ Juros de Empréstimos
0
-19.718,42
Amortização de empréstimos
0
DIVIDENDOS
0,0%
-19.782,39
-15.019,65
-9.736,25
-3.912,45
-68.169,16
2,7%
-43.129,64
-51.656,11
-56.939,52
-62.763,31
-214.488,59
8,6%
0
0,0%
FLUXO DO PERÍODO
316.920,00
679.832,34
658.681,22
533.896,24
533.896,24
533.896,24
3.257.122,29
56,7%
SALDO ACUMULADO DE CAIXA
316.920,00
996.752,34
1.655.433,56
2.189.329,81
2.723.226,05
3.257.122,29
3.257.122,29
56,7%
Fonte: Da pesquisa
50
4.6.3 Análises Financeiras
Nas análises financeiras a vários indicadores onde pode-se analisar desde o
ponto de equilíbrio até o período de payback.
Tabela 03: Projeção do Ponto de equilíbrio
Descrição
Recita Bruta Total
Despesas de Produção
Comissão sobre vendas
Impostos sobre Vendas
Margem de Contribuição
Global
Despesas Administrativas
PONTO DE EQUILÍBRIO
ANO I
991.260,00
117.264,00
0
-85.743,99
ANO II
991.260,00
117.264,00
0
-85.743,99
ANO III
991.260,00
117.264,00
0
-85.743,99
ANO IV
991.260,00
117.264,00
0
-85.743,99
ANO V
991.260,00
117.264,00
0
-85.743,99
79,52%
79,52%
79,52%
79,52%
79,52%
217.868,00 217.868,00 217.868,00 217.868,00 217.618,00
273.978,16 273.978,16 273.978,16 273.978,16 273.663,77
Fonte: Da pesquisa
Observação: O ponto de equilíbrio é alcançado quando a empresa faturar
273.978,16 reais.
4.6.3.1 Análise do investimento
A tabela 04 tem uma projeção da análise de investimento da empresa, onde
pode-se observar o tempo de retorno do investimento através do payback.
Tabela 04: Projeção da Análise do Investimento
Análise Financeira do Investimento (5 primeiros
anos)
Pay Back - Tempo de Retorno do
Investimento
Atratividade (Valor
Presente)
Taxa mínima requerida de retorno (taxa de
atratividade):
Investimento
Inicial:
Projeção Atual do Fluxo de Caixa (Valor
Presente):
VALOR PRESENTE LÍQUIDO
=
TIR - Taxa Interna de
Retorno
Fonte: Da pesquisa
9 meses
10,00% a.a.
-276.880,00
2.259.684,08
1.982.804,08
238,92%
51
Observação: A tabela acima apresenta que no primeiro ano já é possível
recuperar todo o investimento feito na empresa, isto é demonstra ser um prazo bom.
4.6.3.2 Projeções de longo prazo
Tabela 05: Projeções de Longo Prazo
Projeções de Longo Prazo*
5 anos
10 anos
15 anos
20 anos
VPL (Valor Presente Liquido)= 1.982.804,08 3.239.478,56 4.019.774,54 4.504.276,95
TIR (Taxa Interna de
Retorno)=
238,92%
239,37%
239,37%
239,37%
Pay Back - Tempo de Retorno de Investimento=
9 meses
*Para fazer uma análise usando os anos 6 ao 20, foram usados os mesmos dados informados
para o ano 5.
Fonte: Da pesquisa
Observação: Trazendo o valor investido para o presente, corrigido tem-se o
valor de 1.982.804,08 reais.
Taxa Interna de Retorno – TIR
No plano de negócio feito para a empresa Tornearia Costa, a taxa de retorno
supera a taxa de atratividade fazendo com que torne a implantação da empresa,
viável. É notável que a TIR supera e muito a taxa de atratividade, fazendo com que o
administrador da empresa continue mantendo esse índice assim alto utilizando sempre
sua criatividade e as dos colaboradores da Tornearia Costa e maximizando sempre os
resultados da empresa.
52
5 CONCLUSÃO
O trabalho permitiu elaborar uma estrutura básica de um plano de negócio,
bem como estudar a viabilidade de implantação para abertura de uma empresa
prestadora de serviços de mão-de-obra mecânica no setor Cerâmico de Criciúma –
SC,
Sendo necessária a utilização de uma ferramenta fundamental nos dias
atuais para a abertura de uma empresa, um Plano de Negócios, que a principio foi
detalhado com a pesquisa bibliográfica e, consequentemente utilizada para
estabelecer um plano da empresa, serviu como instrumento fundamental para efetuar
a análise de viabilidade econômica e financeira para a empresa em foco.
Primeiramente,
houve
o
desenvolvimento
do
tema
do
trabalho,
posteriormente foram definidos os objetivos e concretizado uma pesquisa bibliográfica,
procurando-se enfatizar conteúdos específicos, definições de empreendedorismo,
empreendimento, empreendedor, plano de negócios, estrutura básica do plano de
negócios; enfim conteúdos relacionados ao tema desenvolvido. Consecutivamente, já
estabelecidas as definições, iniciou-se o processo de desenvolvimento do plano de
negócios, para poder identificar a possível viabilidade de implantação da empresa
Tornearia Costa.
Para poder estudar a real viabilidade de implantação da empresa, foi
necessário o conhecimento que abrange todas as áreas de uma organização, tais
como: estratégico, mercadológico, econômico e financeiro, recursos humanos,
produção, ocorrendo assim, uma pesquisa bibliográfica mais aprofundada das partes
onde não se tinha muito conhecimento.
Foi necessário aplicar uma pesquisa de mercado para melhor compreender
e analisar a empresa, sendo que o empenho maior foi para que a análise fosse
positiva para a abertura da mesma. Foi constatado com o Plano de Negócios que
existe demanda suficiente para a abertura de uma empresa prestadora de serviços de
mão-de-obra mecânica no setor Cerâmico de Criciúma. Essa demanda foi constatada
através de uma pesquisa de campo feita, que demonstra que a região tem capacidade
para uma empresa do porte de mão-de-obra mecânica, considerando que a
localização da mesma está situada próxima a rodovia BR – 101, sendo um ponto
estratégico para melhor atender seus clientes.
53
Ao final do Plano de Negócios obteve-se a confirmação da viabilidade
econômica e financeira da empresa em estudo no plano de negócios, visto que a
mesma oferece uma lucratividade para o ramo. O plano analisa também outros
indicadores aceitáveis como tempo de retorno do investimento (payback) que está em
torno de um ano, a taxa interna de retorno que está superior a taxa mínima de
atratividade e o ponto de equilíbrio que diz quanto a empresa precisará faturar para
cobrir todos os seus custos, fixos e variáveis.
Faz-se sempre necessário um Plano de Negócios para uma empresa, pois
é através do mesmo que nascem às grandes empresas.
54
REFERÊNCIAS
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57
APÊNDICE
58
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Caroline Alexandre Costa
Plano de Negócios – Tornearia Costa Ltda
Você frequenta uma tornearia frequentemente?
não
20%
sim
80%
De acordo com a pesquisa realizada, pode-se observar que 80% dos
entrevistados freqüentam uma Tornearia constantemente.
Quais os serviços frequentemente você utiliza?
Torno
20%
Mão de Obra
80%
Pode-se constatar que dos 20 entrevistados 80% procuram por mão-de-obra e
os outros 20% restante procuram serviços de torno.
59
Qual sua forma de pagamento preferida?
A Vista
5%
Cheque
15%
A Prazo
35%
Boleto
45%
Para melhor atender os clientes, perguntou-se qual seria na sua opinião à
melhor forma de pagamento, 45% dos entrevistados responderam que boleto bancário
eram suas preferências, já 35% acham que pagamento a prazo é melhor, outros 15%
responderam que pagamento em cheque facilitam mais e por fim 5% preferem
pagamento à vista.
O que levou você a escolher nossos serviços?
Outros
14%
Propaganda
14%
Lista Telefônica
19%
Indicações
53%
Já pensando em rever a estratégia de marketing pediu-se para os pesquisados
apontar o que levou os mesmos a conhecerem os serviços. Obteve-se as seguintes
respostas. 53% indicações, 19% lista telefônica e por ultimo ficando empatado em
14% propaganda e outros.
60
Atendimento da Tornearia
Regular
25%
Bom
35%
Ótimo
40%
Pensando em proporcionar um lugar mais agradável e um melhor atendimento,
pediu-se para os clientes qualificar o atendimento, 40% qualificaram como ótimo, 35%
acham bom e 25% regular.
Produtos oferecidos são de Qualidade?
Sim
100%
Não
0%
Querendo saber se os produtos são de qualidade perguntou-se aos clientes e
obteve-se a seguinte resposta: todos os clientes afirmaram que a empresa tem
qualidade obtendo assim um resultado de 100%.
61
Os nossos serviços atendem as suas necessidades?
Às vezes
25%
Quase sempre
25%
Sempre
50%
Segundo a pesquisa, 50% dos entrevistados responderam que os serviços
atendem suas necessidades, seguido empatado em 25% às vezes e quase sempre.
Com que frequência você nos procura?
Somente quando
necessário
20%
Uma vez por mês
10%
Uma vez por
semana
20%
Todos os dias da
semana
25%
Três vezes por
semana
25%
Segundo a pesquisa, todos os dias da semana e três vezes por semana
registraram um empate de 25% cada; e consecutivamente outro empate técnico entre
uma vez por semana e somente quando necessário em 20%, seguido em 10% uma
vez por mês.
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Importância dos Serviços
Qualidade
35%
Mix de serviços
3%
Prazo de Entrega
27%
Preço
23%
Prazo de Pgto
12%
Para finalizar perguntou-se aos entrevistados qual o grau de importância de os
serviços, obtivemos as seguintes respostas. 35% optaram por qualidade; 27% por
prazo de entrega; 23% pelo preço; 12% pelo prazo de pagamento e o último colocado
foi mix de serviços com 3%.