UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA - UFSM
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL HAB. RELAÇÕES PÚBLICAS
SABRINA RAUPP SOUZA
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO PARA ADMINISTRAR CRISES DE IMAGEM
EM ORGANIZAÇÕES DESPORTIVAS
Santa Maria
2008
SABRINA RAUPP SOUZA
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO PARA ADMINISTRAR CRISES DE IMAGEM
EM ORGANIZAÇÕES DESPORTIVAS
Monografia apresentada à Universidade Federal
de Santa Maria - UFSM, como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em
Comunicação Social Habilitação Relações
Públicas.
Orientador: Prof ª. Ms. Elisângela Carlosso Machado Mortari
Santa Maria
2008
SABRINA RAUPP SOUZA
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO PARA ADMINISTRAR CRISES DE IMAGEM
EM ORGANIZAÇÕES DESPORTIVAS
Monografia apresentada à Universidade Federal
de Santa Maria - UFSM, como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em
Comunicação Social – Habilitação em Relações
Públicas.
Aprovado pela Banca Examinadora em dezembro de 2008.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________
Profª. Drª. Elisângela Carlosso Machado Mortari - UFSM
Orientadora
___________________________________________________________________
Profª. Drª. Maria Ivete Trevisan Fossá – UFSM
___________________________________________________________________
Profª. Mônica Pieniz - UFSM
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para que este trabalho de
conclusão de curso fosse realizado. Sendo assim, não posso deixar de citar algumas pessoas
especiais que contribuíram pra que eu o realizasse:
Aos meus pais e ao meu irmão – Jael, Lonir e Renan – por sempre me dar amor e
compreensão. Por sempre apoiar e incentivar o meu desenvolvimento. Agradeço os abraços e os
beijos, as palavras de incentivo, os gestos carinhosos, os auxílios na pesquisa e, acima de tudo,
por sempre estarem presentes na minha vida. Amo vocês.
Aos meus tios e primos, por sempre dizerem que “estudo é fundamental”, por acreditarem
em mim e por se unirem. Somos uma família, a “família dos bonitos”, e como tal, superamos
nossas diferenças e nos unimos não só nos momentos de alegria, como também nos de tristeza e
preocupação. Adoro vocês.
À minha amiga-tia Verônica, sem ela a pesquisa estaria pela metade, o acesso aos livros
seria mais difícil. Obrigada por ir e vir comigo, pegando e devolvendo livros. Tens um lugar só
teu no meu coração.
À minha grande amiga Carla, exemplo de profissional e uma pessoa admirável. Ela soube
empregar as palavras certas para me acalmar nos momentos de desespero. Espero um dia poder
retribuir o que fizeste por mim. Muito obrigada por tudo.
Às minhas amigas-irmãs – Dani, Mari, Tais, Manu e Adri – por proporcionar-me
momentos de extrema alegria, por contribuírem com a realização deste trabalho e por não
deixarem que eu desanimasse. Saibam que podem sempre contar comigo.
Finalmente, não poderia deixar de prestar um agradecimento especial à Professora
Elisângela Machado Cardoso Mortari, pela disponibilidade de orientar este estudo mesmo tendo
diversas outras atividades sob sua responsabilidade. Muito obrigada por aceitar o meu convite,
pois sem sua guia este trabalho não se concretizaria.
"Eterno é tudo aquilo que dura uma fração de segundos,
mas com tamanha intensidade que se petrifica
e nenhuma força jamais o resgata..."
Carlos Drummond de Andrade
RESUMO
O presente estudo visa à análise de como organizações desportivas podem utilizar estratégias de
comunicação para administrar crises de imagem. Como exemplo, é utilizado o caso do
rebaixamento de Série no Campeonato Brasileiro do clube Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense,
fato ocorrido entre dezembro de 2004 e novembro de 2005. Buscou-se conciliar as teorias de
Relações Públicas, Comunicação e Marketing com a finalidade de realizar uma análise sobre o
consumidor desportivo, a configuração de crise de imagem para a organização desportiva e a
administração dessa crise. A pesquisa foi realizada com base nos conceitos metodológicos de
Antonio Carlos Gil sobre pesquisas ex-post-facto, documental e bibliográfica; aplicando ainda
técnica de coleta de dados através de entrevista pautada focalizada em uma amostragem
intencional. Após coletar os dados da organização exemplo, foi realizado o levantamento teórico
e a análise dos dados coletados com base na teoria pesquisada. Conclui-se, ao fim do trabalho,
que esta pesquisa pode auxiliar organizações desportivas na elaboração de estratégias de
comunicação que possam vir a utilizar no relacionamento com consumidores desportivos em
momentos de crise.
Palavras-chave: Crise, Relacionamento e Comunicação.
ABSTRACT
This study is the analysis of how sports organizations can use for communication strategies to
manage crises of image. How an example, it is used in case the series relegation of Grêmio FootBall Porto Alegrense on the Brazilian Championship, actually occurred between December 2004
and November 2005. Trying to conciliate the Public Relations theories, Communication and
Marketing with the porpoise of performing an analysis on the consumers sports, the configuration
of image crisis to the athletic organization and the administration of this crisis. The research was
realized based on Antonio Carlos Gil methodological concepts about researches ex-post-facto,
related to documents and bibliographies; applying still data collection technique by a registered
interview focus on an intentional sampling. After collecting the example organization data, it was realized a theorist
gathering and the collected data analyze based on the researched theory. It follows that, in the end of the work, this
research can help athletic organizations on elaborating communication strategies they will be able use on the athletic
consumers relationship in crisis moments.
Key-words: Crisis, Relationship and Communication
SUMÁRIO
1
1.1
1.1.1
1.2 A
1.2.1
1.3
1.3.1
CONSIDERAÇÕES INICIAIS .................................................................................... 9
AS ORGANIZAÇÕES DESPORTIVAS .................................................................... 13
O que são Organizações .................................................................................................. 14
Conceituando Organizações Desportivas ........................................................................ 15
A Comunicação Organizacional ...................................................................................... 17
Comunicação em Organizações Desportivas ................................................................... 20
Crises Organizacionais ..................................................................................................... 23
Crises em Organizações Desportivas ............................................................................... 24
2
2.1
2.1.1
2.2
2.2.1
2.3
2.3.1
2.3.2
PÚBLICOS: COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTOS ............................. 26
Públicos ............................................................................................................................ 26
Os Públicos da Organização Desportiva .......................................................................... 28
Comportamento do Consumidor ...................................................................................... 30
O Consumidor Desportivo ............................................................................................... 34
Relacionamentos .............................................................................................................. 37
As Relações Públicas ....................................................................................................... 39
O Marketing de Relacionamentos ................................................................................... 42
3
3.1
3.1.1
3.2
3.2.1
3.3
ADMINISTRANDO CRISES ....................................................................................... 45
Identidade e Imagem Organizacional .............................................................................. 45
Fatores que Sustentam Imagens ....................................................................................... 48
Marketing de Emoções ..................................................................................................... 50
Os Arquétipos Emocionais ............................................................................................... 51
Organizações Administrando Crises de Imagem ............................................................. 52
4
COMO A ORGANIZAÇÃO DESPORTIVA SUPERA CRISES
UTILIZANDO ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO: O CASO GRÊMIO ....... 57
A Crise ............................................................................................................................. 57
Enfrentando a Crise .......................................................................................................... 61
4.1
4.2
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 72
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 76
ANEXOS ......................................................................................................................... 81
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O Brasil tem presenciado a transformação do esporte, que era considerado uma atividade
de lazer, em um negócio lucrativo para organizações desportivas e instituições que desejam ter
seu nome aliado aos valores transmitidos pelo esporte. Neste contexto, o futebol é a principal
força da indústria esportiva. Segundo especialistas1, só no ano de 2005 este esporte movimentou
cerca de US$ 330 milhões no Brasil, sendo que este valor é o somatório dos totais referentes à
venda de jogadores, bilheterias, investimento de patrocinadores e transmissão dos jogos.
A mudança no cenário do clube de futebol brasileiro para o clube empresa começou em
1992, com a co-gestão entre um clube de futebol tradicional de São Paulo e uma empresa de
laticínios que desejava ganhar visibilidade no mercado brasileiro. Neste caso, a administração do
clube foi dividida, mas, atualmente, o modelo que vem sendo adotado em grande número é o
investimento para exploração da imagem. A marca do clube é administrada pelo investidor
enquanto o departamento de futebol pelos dirigentes do clube (ASSEF, 2000). A transformação
do futebol em empresa e a comercialização da marca dos clubes iniciaram porque este esporte
apresenta um fator atrativo, os torcedores que se tornam, fora do campo, consumidores em
potencial das empresas que patrocinam os times pelos quais torcem com tanto fervor.
Porém, a empresarização das organizações desportivas e a visibilidade midiática dada ao
esporte tornaram os acontecimentos negativos ocorridos nessas organizações mais um espetáculo
para a mídia (Proni, 1998). Sendo assim, a imagem de clubes de futebol e instituições esportivas
tornou-se tão importante para estes quanto a de uma fábrica de produtos químicos é para esta. A
imagem organizacional que vai render ao clube o interesse de grandes investidores e o interesse
dos próprios torcedores em consumir produtos e serviços relacionados com o clube.
Considerando que a imagem passou a ser de grande valia para as organizações
desportivas, estas devem investir em profissionais que possam administrar a imagem da
organização, bem como elaborar estratégias para solucionar possíveis crises que afetem este bem.
E, com o intuito de validar esta idéia, surgiu a proposta deste estudo.
Este estudo procura identificar estratégias de comunicação que auxiliam organizações
desportivas a administrar crises de imagem. A monografia, que ora se desenvolve, tem como
1
FONTE: Site G1 (http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL5405-9356,00.html) matéria publicada
em 12 de fevereiro de 2007.
objetivos situar as organizações desportivas como empresas com fins lucrativos, identificar quem
são os consumidores dos produtos e serviços produzidos por ela e o que os leva a consumir,
identificar as bases da imagem dessas organizações, indicar meios para administrar crises de
imagem e relatar a crise de imagem que atingiu o clube de futebol gaúcho Grêmio Foot-Ball
Porto Alegrense e como este a solucionou com estratégias de comunicação.
O tema proposto traz a administração de crises de imagem em organizações desportivas
como uma área a ser melhor explorada pela comunicação, principalmente pelas Relações
Públicas. Mas não a questão do marketing esportivo e do jornalismo esportivo, e sim, a
comunicação e as relações entre organização e públicos e como isso se reflete na imagem da
organização e auxilia a prevenir e gerenciar crises de imagem. A escolha do tema foi baseada em
uma mistura dos interesses que a investigadora possui pelos assuntos: relacionamento com
públicos, crises de imagem e esporte. E a escolha do Clube referido anteriormente foi baseada na
localização geográfica de fácil acesso para a pesquisadora e pelo histórico do Clube que
apresenta um acontecimento negativo que gerou uma crise de imagem junto aos torcedores.
Neste estudo não se tem a pretensão de elaborar um manual sobre como as organizações
desportivas devem utilizar estratégias de comunicação para administrar crises de imagem, mas
sim, analisar um fato deste tipo ocorrido e o contrapor com as falas de teóricos. O estudo terá
importância para a comunicação social, pois dará mais atenção a um mercado pouco explorado,
possibilitando o surgimento de novas questões a serem futuramente pesquisadas.
Para que o conhecimento gerado por este trabalho seja científico é necessário identificar
os métodos que possibilitaram sua verificação. Conforme Gil (1999, p.27), “o que torna o
conhecimento científico distinto dos demais é que tem como característica fundamental a sua
verificabilidade”. Assim sendo, pode-se dizer que este estudo é de natureza exploratória, pois
envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas
com o problema pesquisado e análise de exemplos. Dessa forma, visa-se proporcionar um maior
conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas
mais precisos ou criar hipóteses que possam ser pesquisadas posteriormente (GIL, 1999).
Para desenvolver esta pesquisa foi necessário realizar o planejamento da mesma, ou seja,
realizou-se um delineamento. O delineamento de uma pesquisa é o “planejamento da pesquisa em
sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a diagramação quando a previsão de análise e
interpretação dos dados” (GIL, 1999, p. 64). Para este estudo foi utilizado o delineamento ex-
post-facto, visto que foi realizado o resgate de um fato que a pesquisadora não vivenciou.
Segundo Gil (1999, p. 69), “pode-se definir pesquisa ex-post-facto como uma investigação
sistemática e empírica na qual o pesquisador não tem controle direto sobre as variáveis
independentes, porque já ocorreram suas manifestações”. é uma pesquisa de caráter exploratório,
de cunho qualitativo e na qual o pesquisador não tem como manipular as variáveis porque elas
chegam a ele já tendo realizados seus efeitos, ou seja, trata-se da recuperação de um fato passado
para análise. Também, foram utilizadas metodologias como a pesquisa bibliográfica, a
documental e a entrevista pautada em amostragem intencional.
A pesquisa bibliográfica é a realização de um levantamento teórico sobre assuntos
abordados pelo tema de pesquisa e adequados à área esportiva. A pesquisadora buscou a
contribuição conceitual de autores como Argenti, Fortes, França, Rosa, dentre outros. Para a
realização da pesquisa documental, foi consultado o acervo do Museu de Comunicação Social
Hipólito José da Costa, o centro de Documentação e Informação do jornal Zero Hora e o Grêmio
Foot-Ball Porto Alegrense, todos localizado em Porto Alegre.
Outro método de pesquisa utilizado foi a entrevista. A realização deste método em
pesquisas sociais "é bastante adequada para a obtenção de informações acerca do que as pessoas
sabem, crêem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como
acerca das suas explicações ou razões a respeito das coisas precedentes" (Selltiz apud Gil, 1999,
p.117). Com esse intuito foi empregada a entrevista por pautas, a qual se trata de um tipo de
entrevista “com certo grau de estruturação, já que se guia por uma relação de pontos de interesse
que o entrevistador vai explorando ao longo de seu curso” (GIL, 1999, p. 120). A amostragem
para realizar as entrevistas é classificada como não probabilística e intencional, pois consiste em
identificar e selecionar pessoas que possibilitem a obtenção de informações necessárias ao
desenvolvimento da pesquisa (GIL, 1999). Deste modo, foram selecionados: o Coordenador
Executivo de Comunicação do Grêmio, Haroldo Santos, o qual participou da administração da
crise vivida pelo Clube; a Gerente de Marketing do Grêmio, Michelle Billo; a Relações Públicas
do Grêmio, Melissa Motta, a qual trabalhava no Clube no período de interesse da pesquisa e a
Gerente de Conta da agência SLM Ogilvy, Grace Barth, a qual prestou serviços publicitários para
o Clube durante o período de interesse da pesquisa.
Destes selecionados, somente a Relações Públicas do Clube recusou-se a colaborar com a
pesquisa alegando que necessitaria de uma autorização do Clube para conceder a entrevista. Tal
autorização não foi possível devido ao fato do Clube autorizar somente duas pesquisas por
semestre, sendo que o pedido deve ser realizado com um semestre, ou mais, de antecedência,
segundo as informações transmitidas pela própria Melissa Motta.
Assim, o estudo foi estruturado em quatro capítulos. O capítulo de número um trata das
definições de organização, comunicação organizacional e crises em organizações. Com base
nestas definições, foi dissertado sobre: organizações desportivas, comunicação organizacional
desportiva e crises em organizações desportivas, a fim de melhor compreender o tipo de
organização referente no estudo e proporcionar maior precisão na abordagem do tema proposto.
A elaboração deste capítulo tem como base principal os conceitos dos autores Richard Hall
(1984), Mário Rosa (2001), Margarida Maria K. Kunsch (2003) e João José Forni (2003).
No capítulo de número dois encontram-se definições de públicos – tratando-se,
principalmente, do público de organizações desportivas – de comportamento de consumidores e
do consumidor desportivo, de relacionamentos organização-públicos e dos panoramas de
Relações Públicas e Marketing de Relacionamentos sobre esse tema. Desta forma, será possível
visualizar como a comunicação influencia na perspectiva dos públicos sobre a organização. Para
este capítulo, a pesquisadora utilizou as opiniões de Fábio França (2004), Roberto Porto Simões
(1995), Jagdish Sheth, Banwari Mittal e Bruce Newman (2001).
O capítulo seguinte, de número três, apresenta conceitos de identidade organizacional,
imagem organizacional e marketing de emoções – neste último item dá-se destaque para os
arquétipos emocionais. Também, é demonstrado como cada uma dessas áreas interfere na outra e
como a comunicação as trabalha. A elaboração deste capítulo tem como principais autores Mário
Rosa (2001), João José Forni (2003) e José Souza Martins (1999).
A partir do conteúdo destes capítulos, é realizada a análise da pesquisa ex-post-facto no
Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense. Logo, no capítulo de número quatro, é relatada a situação de
crise vivida pelo Clube e como esta afetou a sua imagem. Também, são descritas as estratégias de
comunicação que o Clube utilizou para administrar a crise. As estratégias ao serem descritas são,
também, contrapostas com teorias de estudiosos da comunicação como Paul A. Argenti (2006),
José Souza Martins (1999) e Cláudia Lemos e Rozália Del Gaudio (2003).
1 AS ORGANIZAÇÕES DESPORTIVAS
Este capítulo pretende tornar um pouco mais claro a complexidade das organizações, do
fenômeno da comunicação nela existente e das situações de crise que podem ocorrer em seu
desenvolvimento. Desta forma, busca-se iniciar com a apresentação de conceitos sobre
organização, que, segundo Oliveira (2001, p. 68), “desde o passado mais remoto, nossos
ancestrais aprenderam a juntar esforços para atingir objetivos”. A união desses esforços pode ter
como objetivo o lazer, o entretenimento por meio do esporte, e, assim, o homem criou as
organizações desportivas. E, dentre essas organizações, pode-se dizer que a de maior sucesso é o
clube de futebol. Esporte que ganhou grande repercussão nacional e virou símbolo do Brasil.
O destaque nacional dado ao esporte e a profissionalização de clubes e jogadores fez o
futebol deixar de ser um simples esporte para se tornar um negócio lucrativo para os clubes
esportivos e investidores nacionais e internacionais que desejam entrar no mercado brasileiro. A
transformação do futebol brasileiro em empresa começou no ano de 1992, com a co-gestão entre
Parmalat e Palmeiras, caso no qual a administração do clube é dividida (ASSEF, 2000). Mas este
não é o único modelo de parceria que os clubes brasileiros estão realizando com os investidores
interessados. Atualmente, conforme Assef, o modelo que vem sendo adotado é o investimento
para exploração da imagem. A marca do clube é administrada pelo investidor enquanto o
departamento de futebol pelos dirigentes.
Os clubes de futebol e as demais organizações desportivas – assim como diversas outras
empresas – apresentam deficiências no que se refere à comunicação organizacional, que,
conforme Baldissera (2000, p. 26) “compreende todo o fluxo de mensagens que compõe a rede de
relações sob o âmbito da organização”. Ocorrem falhas no gerenciamento da comunicação
porque “poucos gerentes reconhecem a importância da comunicação, relutam em contratar os
profissionais qualificados necessários para vencer no atual ambiente de negócios” (ARGENTI,
2006, p. 15). Esse fato leva muitas ações negativas que ocorrem dentro da organização a
tornarem-se crises de imagem, além de, também, prejudicar o relacionamento da organização
com seus públicos, principalmente com os clientes. Por isso, neste trabalho, busca-se dissertar
como as estratégias de comunicação podem auxiliar as organizações a administrarem crises.
Assim, o Capítulo 1 dá-se inicio com a explanação sobre os conceitos de organização.
1.1 O que são Organizações
Para introduzir um breve conceito de organização, busca-se respaldo na Teoria Clássica
da Administração a qual se preocupou em analisar a estrutura organizacional, pois seu fundador,
Herry Fayol, acreditava que “partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir
eficiência a todas as partes envolvidas” (FAYOL apud CHIAVENATO, 1983, p.70). A ênfase na
hierarquia organizacional denota a valorização da organização formal e a relação de dependência
entre o desempenho dos líderes de setores e a eficiência da organização. Segundo Chiavenato,
a Teoria Clássica concebe organização como se fora uma estrutura. E a maneira de
conceber a estrutura organizacional é bastante influenciada pelas concepções antigas de
organização (como a organização militar e a eclesiástica) tradicionais, rígidas e
hierarquizadas. [...] A Teoria Clássica concebe a organização em termos de estrutura,
forma e disposição das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas
partes. Restringe-se apenas aos aspectos da organização formal. (CHIAVENATO, 1983,
p. 77).
Outro autor da Teoria Clássica concebe organização como sendo “a forma de toda
associação humana para a realização de um fim comum. A técnica de organização pode ser
descrita como a técnica de correlacionar atividades específicas ou funções num todo coordenado”
(MOONEY apud CHIAVENATO, 1983, p.77). Assim, tem-se para o conceito de organização
uma “combinação de esforços individuais com a finalidade de concretizar propósitos coletivos”
(MAXIMILIANO, 1992, p. 43), ou seja, a organização é um conjunto de pessoas que têm em
comum um objetivo e combinam seus esforços visando atingi-lo. Esse conceito simplificado pode
ser aplicado para definir qualquer tipo de organização e é também o ponto comum entre os
diversos conceitos existentes para definir a organização que simboliza um grupo empresarial.
Maximiliano ainda acrescenta que através da organização podem-se alcançar objetivos que um
único indivíduo não seria capaz de atingir, e o funcionamento de uma empresa é um bom
exemplo.
Nesse sentido o autor Richard Hall entende a organização como sendo
uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa,
escalas de autoridade, sistemas de comunicações e sistemas de coordenação de afiliação;
essa coletividade existe numa base relativamente contínua em um ambiente e se engaja
em atividades que estão relacionadas usualmente, com um conjunto de objetivos.
(HALL, 1984, p. 23)
Os indivíduos, ao idealizarem a organização, participam de atividades que influenciarão o
microambiente organizacional. Este ambiente tanto recebe as ações da organização como também
age sobre ela, mantendo uma relação retro-ativa; por isso, deve ser estudado em detalhes para que
assim a organização e seus representantes estejam preparados para a ação deste ambiente sobre a
organização. Visto que as questões microambientais “resumem características internas parcial ou
totalmente controláveis” (FORTES, 2003, p. 54), portanto, seu estudo significa tornar conhecidos
os pontos fortes e fracos da empresa, os possíveis fornecedores, os concorrentes, o perfil dos
consumidores, o tipo de produto ou serviço oferecido pela organização. Além dos consumidores e
fornecedores, a análise do microambiente permite também o conhecimento sobre os demais
públicos envoltos na existência da organização, como a própria diretoria, a qual tem sua estrutura
hierárquica diferenciada conforme cada tipo de organização.
1.1.1 Conceituando Organizações Desportivas
As organizações diferenciam-se pelo ramo de atividade no qual atuam. Para o presente
estudo, será utilizada na pesquisa uma organização desportiva, ou seja, uma organização que atua
no cenário esportivo. Essas organizações podem ser chamadas de organizações desportivas ou
esportivas. Por desporto, encontra-se a seguinte definição: Segundo o dicionário Mini Aurélio
(2006, p. 311): ”Desporto (ô) sm. V. esporte (1). [pl.: -portos (ó)]”. Apesar de significarem o
mesmo, desporto e esporte são usualmente utilizados em ocasiões diferentes. Quando se refere à
atividade, é mais comum utilizar a denominação esporte; já, o termo desporto é mais utilizado
para se referir às organizações que trabalham com as atividades esportivas, como os clubes.
Os clubes que atuam no ramo esportivo estão segmentados em clubes sociais e esportivos
e clubes esportivos. O primeiro é aquele que atua tanto com eventos sociais – bailes e jantares –
como com atividades esportivas – ao disponibilizar para seus sócios quadras para a prática
esportiva, aulas de tênis, futebol, vôlei ou algum outro esporte. A maioria dos clubes sociais e
esportivos não possui equipes para competição, mas os grandes clubes do ramo normalmente
patrocinam os atletas cedendo-os o espaço físico do clube para treinamento e em troca o atleta
compete em nome do clube. Em Santa Maria, temos como exemplos dessa categoria o Clube
Recreativo Dores e o Avenida Tênis Clube; e em Porto Alegre, os exemplos são o Grêmio
Náutico União e a Sociedade Ginástica de Porto Alegre (SOGIPA). Sobre os de Porto Alegre,
ambos possuem seus próprios atletas os quais competem em ginástica olímpica, vôlei, natação,
judô, entre outros. Já o segundo tipo de clube, o clube esportivo, lida somente com a prática de
esportes, geralmente competitivos, como é o caso do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense e do
Sport Club Internacional. Estes serão considerados clubes esportivos por se tratar de organizações
que têm como principal função equipes de futebol profissional visando à conquista de
competições. Apesar destes clubes também possuir equipes de outras modalidades esportivas,
bem como espaços e atividades sociais para seus sócios, a atividade essencial é o futebol
profissional.
Os clubes esportivos, atualmente, não são somente fontes de entretenimento, eles se
transformaram em empresas. A transformação do esporte e do clube esportivo deu-se ao passo
que a prática esportiva deixou de ser somente uma atividade de lazer e passou a ser visto como
uma fonte de riquezas, visto que se trata de uma atividade que movimenta grandes quantias
financeiras através da comercialização de jogadores e de produtos ligados a marcas de clubes.
Essa transformação clube-empresa deu-se inicialmente com o futebol. Aidar e Leoncini (2000,
p.82), afirmam que
a atuação de clubes de futebol como empresas é um processo evolutivo que a muito
tempo vem acontecendo no futebol brasileiro e mundial. De um lado, temos a evolução
da prática, representada pelos agentes e instituições ligados direta ou indiretamente à
“produção” de espetáculos futebolísticos – agrupamentos esportivos (clubes, federações
e confederações) e produtores e vendedores de serviços diretos (médicos, treinadores,
psicólogos etc). No outro córner, está o consumo, simbolizando os compradores de bens
ou serviços ligados ao futebol, e que não participam da produção do espetáculo em si.
(AIDAR; LEONCINI, 2000, p. 82)
A evolução dos clubes de futebol em empresas faz surgir neles a necessidade de implantar
na administração do clube características da mentalidade empresarial e, tal característica, deve
estar presente tanto na direção do clube como também em todos os setores administrativos.
Fernandes (2000, p. 33) ainda acrescenta que “o mercado do esporte-business e o negócio do
futebol profissional são o mercado de atuação e a visão do negócio no qual estão investindo os
clubes como empresas”. Sendo assim, dirigentes movidos pela paixão ao esporte e sem visão
empresarial não se enquadram mais no novo modelo de gestão de clubes esportivos,
principalmente tratando-se do futebol. Melo Neto (1998, p.66), afirma que “o clube em seu
processo de transformação em empresa necessita de dois ingredientes: mais de realização do que
de paixão e mais de construção do futuro do que de emoções do presente. Há uma necessidade da
introdução e da prática do conceito de visão estratégica”. Este olhar sob o clube de futebol é
encontrado em alguns clubes que se reestruturaram e montaram seu quadro de colaboradores com
pessoas capacitadas, profissionais habilitados para atuar dentro do clube e desenvolver um
trabalho buscando o crescimento do mesmo. Esse é o caso do Grêmio Foot–Ball Porto Alegrense.
Para o clube sair de um período turbulento, a direção optou por modificar a estrutura
administrativa, dando uma visão empresarial mais moderna, antes de pensar nas mudanças dentro
de campo. Nesta mudança, o setor de comunicação foi um dos primeiros a sofrer alterações.
1.2 A Comunicação Organizacional
A comunicação é a origem de qualquer tipo de relacionamento, seja interpessoal ou
interorganizacional, logo, o sucesso desse relacionamento vai depender da eficácia do processo
de comunicação nele existente. Nessa perspectiva, “é possível afirmar que a organização é um
processo de construção que tem, na base, o processo de comunicação” (BALDISSERA, 2000, p.
18). Quando é referido o processo de comunicação das organizações, subtende-se, conforme
Kunsch (2003, p. 70), “os elementos básicos que o constituem: fonte, codificador, canal,
mensagem, decodificador e receptor”. Para Baldissera (2000, p. 26), “usualmente, a relevância da
comunicação, sob o âmbito das organizações, é a de informar e/ou receber informações dos
públicos” em detrimento do “processo de construção de sentidos” ocasionado pela comunicação;
porém, para o autor “o que parece ser mais grave, é a ausência total de planejamento de
comunicação ou o seu planejamento parcial”. As organizações, quando iniciam um processo de
comunicação, devem ter cuidado com os elementos constituintes do processo para que não tenha
“como consequência imediata, o agravamento das anomalias nesse tipo de comunicação” (Ibid, p.
26).
A preocupação com o processo de comunicação organizacional não é tão antiga quanto a
existência da própria comunicação. “O processo de comunicação dentro das empresas brasileiras
é relativamente recente, evoluindo nas últimas três décadas, em busca de um modelo que integre,
sinergicamente, todos os setores da empresa envolvidos com a comunicação e o marketing”
(LEAL; TARGINO, 2005, p. 619). Sobre a evolução do processo, Bueno (apud LEAL;
TARGINO, 2005, p. 619) acredita que “a concepção de comunicação empresarial se aprimora, ao
longo do tempo, deixando de ser tão-somente um conjunto de atividades fragmentadas, para se
configurar como processo integrado que orienta o relacionamento das empresas com seus
públicos”. O processo de comunicação organizacional além de existente passa a ser reconhecido
pela organização e integrado aos outros processos organizacionais a fim de encaminhar as
relações de uma organização com seus colaboradores, consumidores e demais públicos.
A evolução do processo de comunicação organizacional denota que as organizações
começam a reconhecer a importância que a comunicação tem para sua vida e desenvolvimento. O
não reconhecimento dessa importância e, portanto, o descuido com os processos de comunicação
podem levar uma organização à ruína. Nesse sentido, Kunsch explica que,
o sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente,
que permitirá sua contínua realimentação e sua sobrevivência. Caso contrário, entrará
num processo de entropia e morte. Daí a imprescindibilidade da comunicação para uma
organização social. (2003, p. 69).
Barnard (apud HALL, 1984, p. 132), também comenta sobre a importância da
comunicação para a organização ao dizer que “numa teoria exaustiva da organização, a
comunicação ocuparia lugar central, pois a estrutura, extensão e âmbito da organização são quase
inteiramente determinados pelas técnicas de comunicação”. Tanto Hall ao citar Barnard quanto
Kunsch explicam a imprescindibilidade do processo e do sistema de comunicação para a
organização funcionar com eficácia. A ocorrência eficaz da comunicação organizacional vai
depender do direcionamento do discurso ao nível do receptor, assim explica Rego:
Entendendo-se a comunicação como um processo simbólico, pelo qual os sentimentos
dos empregados dos níveis inferiores para com a organização são reforçados ou
modificados, sugerimos direcionar o discurso simbólico da empresa, a um patamar
intermediário, a um certo ponto hipotético central, a uma escala média. [...] O objetivo
deve ser o de aproximar a comunicação ao nível da expressividade maior dos
empregados. (REGO, 1986, p. 31)
Quando se trata de comunicação organizacional, o destaque é para a comunicação que
ocorre dentro da organização, pois como já citado, são os processos comunicacionais internos que
irão gerar condições para os elementos formadores da organização (colaboradores e setores)
relacionem-se entre si, e para a própria relacionar-se com outras organizações. Ou seja, “um
processo comunicacional interno, que esteja em sintonia com o sistema social mais amplo,
proporcionará não apenas um equilíbrio como o surgimento de mecanismos de crescimento
organizacional” (KUNSCH, 2003, p. 70).
A comunicação interna procede por fluxos comunicativos os quais existem três que se
movem em duas direções, são eles os fluxos descendente, ascendente e lateral, sendo que os dois
primeiros na direção vertical e o último na horizontal, conforme Rego (1986, p. 32). Kunsch
(2003, p. 85) explica que o fluxo descendente liga a direção da organização com os colaboradores
e por ele são transmitidas a filosofia, as normas e as diretrizes, caracterizando-o como a
“comunicação administrativa oficial”. Já, no fluxo ascendente ocorre o contrário, pois neste são
os colaboradores que enviam à direção suas informações através de “instrumentos planejados,
como caixa de sugestão, reuniões com trabalhadores”, dentre outros meios. E, por fim, no fluxo
lateral a comunicação ocorre entre pessoas do mesmo nível hierárquico, ou seja, entre
departamentos, seções, unidades. A comunicação de fluxo lateral, “quando bem conduzida, pode
criar condições bastante favoráveis e uma otimização de recursos e do desempenho
organizacional” (KUNSCH, 2003, p. 85).
Nos fluxos, a comunicação transita através de meios ou veículos que viabilizam a
transmissão de informações da organização pra os públicos e deste para ela. Os veículos/meios
(KUNSCH, 2003) podem ser: escritos (material impresso), orais (conversas, reuniões,
telefonemas, rádios), audiovisuais (vídeos institucionais, telejornais, tv corporativa), pictográficos
(mapas, pinturas, diagramas), simbólicos (bandeiras, sinais, insígnias, flâmulas) e telemáticos; ou,
ainda, a combinação de dois ou mais desses. Segundo Kunsch (2003), os meios telemáticos são
aqueles nos quais as informações são trabalhadas e transmitidas com o uso combinado da
informática e dos meios de telecomunicação. “São os meios interativos e virtuais” (KUNSCH,
2003, p.87). Como exemplo, tem-se a internet, o correio eletrônico, a intranet e os celulares.
A apropriada aplicação das inovações tecnológicas e do conhecimento, via de regra,
permite a produção de bens ou a prestação de serviços com maior qualidade e redução
nos custos. Isso se deve, fundamentalmente, a fatores tais como a facilidade e/ou o baixo
custo operacional, a possibilidade da interatividade e a redução dos custos com a mãode-obra, desperdício de tempo e matéria prima, entre outros. (BALDISSERA, 2000, p.
15).
O avanço tecnológico e a popularização das novas tecnologias fizeram com que as
organizações introduzissem esses novos meios à sua cultura – “por cultura organizacional
entende-se o conjunto de crenças e valores específicos de uma determinada organização”
(BALDISSERA, 2000, p. 15). No entanto, é necessário que a decisão de utilização de tecnologias
de comunicação esteja de acordo com a utilização das mesmas pelo público que a organização
pretende se relacionar. A organização deve, antes de adotar uma nova tecnologia, saber quais
tecnologias são utilizadas pelos públicos. Como disse Baldissera, as vantagens do uso de
tecnologias só ocorrerão se a organização tiver o cuidado de aplicar tecnologias adequadas ao
público que pretende atingir; pois, assim como as organizações são diferentes, seus públicos
também se diferenciam.
1.2.1 Comunicação em Organizações Desportivas
A partir do momento que as organizações desportivas passam a atuar como grupos
empresariais, a comunicação organizacional ganhou mais importância para o dirigente de clube
que considera o sistema comunicacional “fundamental para o processo das funções
administrativas internas e o relacionamento das organizações com o meio externo” (KUNSCH,
2003, p. 69). Porém, mesmo em Clubes que já se transformaram em empresas, a comunicação
demorou para ser vista como ponto estratégico e diferencial na gestão do clube ou sua relevância
ainda não foi reconhecida por completo, como foi o caso do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense.
Até abril de 2005, o clube portava-se em relação a comunicação como a maioria dos clubes
brasileiros, ou seja, o setor de comunicação dava mais importância à assessoria de imprensa do
que às relações com os outros públicos. E mesmo assim, segundo o Coordenador Executivo de
Comunicação do Clube, Haroldo Santos, a assessoria de imprensa não cobria todas as atividades
do Clube, somente o futebol profissional. Santos relata em entrevista (Anexo A)2:
Na minha chegada nós tínhamos aqui um jornalista que só acompanhava o futebol
profissional e não se preocupava com o Clube (...). Tinha um jornalista que cuidava do
site e um estagiário que dava a retaguarda pros dois. [...] Qual era a ferramenta que você
tinha aqui dentro, o site e uma assessoria que conversava por telefone no contato com a
imprensa.
A atenção voltada para o futebol profissional acabou deixando de lado todo o trabalho que
o Grêmio realiza com as categorias de base, o qual visa a formação de jogadores desde o infantil,
2
Entrevista cedida à Sabrina Raupp Souza em 03 de setembro de 2008 na sala da Assessoria de Imprensa do Grêmio
Foot-Ball Porto Alegense.
passando pelo juvenil e atingindo o nível júnior, para enfim chegar ao profissional – além destas
categorias, o Clube ainda oferece pré-infantil, sub 12, sub 13 e a escolinha. Segundo Denis Vieira
Abrahão, ex-Diretor Executivo de Futebol e atual conselheiro do Clube,
o Grêmio está sempre buscando o melhor para o seu grupo de jogadores, o Grêmio
investe nas categorias inferiores, o Grêmio tem uma escola de futebol com mil e
duzentos alunos, o Grêmio tem todos os departamentos dirigidos por pessoas
competentes, trabalhadoras, dedicadas, identificadas com o clube, escolhidas a dedo.
(ABRAHÂO apud FERNANDES, 2000, p. 104)
Uma visão unifocal sobre o clube de futebol, ou seja, ver a organização desportiva clube
de futebol como sendo somente a equipe principal, não permite que o profissional de
comunicação encontre um diferencial na organização. O profissional que dá atenção somente
para os resultados da equipe de futebol profissional e não conhece todos os feitos da organização
pode perder a oportunidade de explorar midiaticamente fatos relevantes, como a formação
própria de jogadores, tendo em vista que grande parte dos clubes brasileiros não possui este tipo
de trabalho. Fernandes afirma que
este foco no futebol e na formação de jogadores com a cultura do Grêmio, a organização
administrativa, que garante excelência na gestão do clube, se tornam habilidades
diferenciadas no mercado, caracterizando-se como requisito essencial na criação e na
manutenção do diferencial em relação aos outros clubes. Nos últimos anos, as equipes do
Grêmio sempre foram compostas por atletas formados dentro do próprio Grêmio.
(FERNANDES, 2000, p. 105 e 106).
Para falar sobre esta falha de comunicação, começamos com uma citação de Hall, a qual
comenta sobre a importância da comunicação. Segundo Hall,
a comunicação é extremamente importante nas organizações e segmentos
organizacionais que precisam lidar com a incerteza, que são complexos e que tem uma
tecnologia que não permite uma rotinização fácil. Tanto as características externas
quanto as internas afetam a centralidade de comunicação. Quanto mais uma organização
se orienta para pessoas e idéias, mais importante se torna a comunicação. (HALL, 1984,
p. 133)
As palavras de Hall, embora não dirigidas a uma organização desportiva, poderiam
perfeitamente servir a qualquer clube de futebol que pretende atuar como um grupo empresarial.
O clube de futebol é uma organização que lida constantemente com incertezas, pois suas
estratégias de comunicação estão ligadas diretamente ao resultado dos jogos, ao desempenho de
jogadores, ao comportamento de torcedores, ou seja, a fatores que não dependem exclusivamente
do clube e que podem ocorrer de forma positiva ou negativa em um curto espaço de tempo. Para
a Gerente de Marketing do Grêmio, Michelle Billo3. Na entrevista (Anexo B) ela comenta que o
Grêmio, embora seja classificado como uma organização,
não é que nem uma empresa, um varejo, por exemplo. Eu sei que uma xícara custa R$
1,99 e daqui a 15 dias ela vai continuar custando R$ 1,99. Eu sei que o Grêmio hoje tá
na liderança e vai continuar, tem que pensar assim. Mas, e se por uma eventualidade
acontece alguma coisa, eu não posso usar esse mesmo planejamento para daqui 15 dias
porque muitas coisas podem rolar. Ou seja, tudo o que está planejado, eu gostaria de
executar porque tudo é em prol e bom para o Clube mas muitas vezes eu não consigo por
causa do resultado do campo.
Conforme Billo, a incerteza dos resultados interferem diretamente no planejamento
publicitário do clube, pois a publicação de amanhã depende do resultado do jogo de hoje; o clube
não pode divulgar algo que reforce sua imagem de campeão se no dia anterior perdeu um jogo,
assim como, não pode elogiar o torcedor, agradecer o comparecimento no estádio e o apoio, se
houve briga nas arquibancadas ou se os torcedores depredaram as instalações do estádio. Billo4
ainda acrescenta que
o resultado não interfere nas pessoas, nem na Michelle como profissional. O meu
trabalho continua a mesma coisa, mesmo na vitória, mesmo na derrota o meu objetivo, o
meu posicionamento, o meu foco é o mesmo sempre. Eu não posso me deixar levar pela
emoção. A emoção eu deixo pro sócio, eu deixo para o torcedor que vem aqui, que grita,
que solta toda a energia dele. A minha energia eu resguardo para continuar o meu
trabalho.
O que Billo diz é que, antes de serem torcedores, as pessoas que trabalham no Clube são
profissionais, sendo assim, devem colocar a mentalidade empresarial acima do amor pelo futebol
e principalmente da paixão pelo Clube. Esse é o profissionalismo que a gestão do clube empresa
necessita para inserir a mentalidade empresarial no esporte. O atual momento da gestão dos
clubes de futebol como clubes empresas fez surgir a necessidade dos clubes preencherem seus
quadros de colaboradores com profissionais de visão empresarial. E, esses profissionais não
devem estar presentes somente na diretoria do Clube, mas em todos os setores, inclusive no de
comunicação.
3
Michelle Billo concedeu entrevista à Sabrina Raupp Souza, no Departamento de Comunicação e Marketing do
Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense, no dia 03 de outubro de 2008. A transcrição da entrevista encontra-se no Anexo
B deste trabalho.
4
Conforme entrevista cedida no dia 03 de outubro de 2008.
1.3 Crises Organizacionais
Antes de iniciar o assunto, é necessário realizar um breve comentário sobre o que é
imagem organizacional. A imagem de uma organização é formada através do conjunto de
valores atribuídos a ela. É o modo como as pessoas vêem a organização. Segundo Leal e Targino
(2005, p.621), “a imagem pressupõe a apreensão de valores subjetivos externados pela instituição
em diversos momentos de sua existência e de sua atuação”, ou seja, através das ações tomadas
pela organização e da percepção do público é formada a imagem organizacional.
Portanto, crise é uma ruptura no processo organizacional que traz danos a imagem da
organização. Crises são acontecimentos negativos que fogem da rotina e ao controle da
organização e necessitam de cuidados especiais para solucioná-los. Para Lopes (apud FORNI,
2003, p. 363), crise é “qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e ganhe
visibilidade”. Conforme Mitroff (apud ROSA, 2001, p. 23), a crise pode advir de um fenômeno
natural ou humano - as causadas pela natureza, como uma enchente que destrói todos os grãos
armazenados de uma indústria alimentícia ou um abalo sísmico que faz uma fábrica desmoronar,
não prejudicam a imagem da organização; porém, quando o estopim da crise é uma falha
humana, a primeira parte da organização a ser prejudicada é a sua mais valiosa, a imagem.
Existem diversas definições para crise de imagem, mas Rosa (2001, p.23) afirma que “a melhor
definição é de que a crise de imagem constitui um conjunto de eventos que pode atingir o
patrimônio mais importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laços estreitos
com o público: a credibilidade, a confiabilidade, a reputação”.
Para um fato ruim atingir este patrimônio é necessário chegar ao conhecimento público, e
o caminho mais rápido é através da mídia. Conforme Forni (2003, p. 372), “crise de comunicação
é qualquer evento negativo que escape ao controle da empresa e se torne público, a partir do
interesse da mídia”. O autor ainda acrescenta que
há uma tendência, sobretudo nos meios audiovisuais, para que a informação dê lugar à
mídia espetáculo. A crise – qualquer que seja sua dimensão – cai como uma luva nessa
pauta. Se tiver imagens, melhor ainda. A TV é o veículo predileto da imprensa, não há
como as empresas evitarem a contingência de mais cedo ou mais tarde serem
“premiadas” por qualquer tipo de mídia. Tudo pode ser uma questão de tempo. (FORNI,
2006, p. 367/368).
Assim como Forni, Rosa também alerta para a não discriminação de organizações para a
ocorrência de crises. Não importa o tipo ou o tamanho da organização, desde uma padaria de
esquina até uma multinacional podem sofrer uma crise. Conforme Rosa,
gigantes empresariais cultuadas como a Johnson & Johnson ou a General Motors, ícones
consagrados como a corretora Merrill Lynch, mitos vivos como Pelé, organizações
insuspeitas como a Anistia Internacional e, até mesmo, símbolos venerados como a
Igreja Católica são apenas alguns nomes mais vistosos nessa galeria de notáveis que
vivenciaram crises de imagem. (ROSA, 2001, p. 21/22).
As crises de imagem são geradas por falhas humanas e por isso são inevitáveis, porém,
“previstas, e exatamente por esse motivo, o público se sente escandalizado quando elas ocorrem”
(MITROFF apud ROSA, 2001, p. 23). Os dirigentes de organizações não devem esperar que seus
colaboradores cometam falhas, mas devem estar preparados para quando as falhas sejam
cometidas, pois, com relação à crise “sua característica mais perigosa é a surpresa”. (FORNI,
2003, p. 366).
1.3.1 Crises em Organizações Desportivas
O futebol pode ser considerado um esporte-espetáculo, pois essa terminologia quer dizer
que “estamos nos referindo a uma forma particular de práticas altamente competitivas e a uma
esfera específica de consumos esportivos” (PRONI, 1998, p. 84). No Brasil, o futebol é o esporte
mais praticado e comentado. Há pessoas discutindo em bares sobre os resultados dos jogos, as
táticas de defesa e ataque, o posicionamento de jogadores e até a administração dos clubes.
As conversas em bares podem apontar uma possível crise de imagem; pois, para uma
organização desportiva, como o clube de futebol, uma crise pode ser provocada pela má
administração, gerando atrasos de pagamentos e dívidas, pelo descontentamento dos torcedores
com relação ao desempenho de algum jogador, do técnico ou, mesmo, da equipe inteira. Mas, o
fato que mais pode causar rachaduras na imagem é o rebaixamento de série. Assim como
aconteceu no Campeonato Brasileiro de 2007 com o Corinthians, clube de futebol do estado de
São Paulo, aconteceu com o gaúcho Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense em 2004. O rebaixamento
desses Clubes da Série A para a Série B do Campeonato Brasileiro virou notícia nacional.
Os motivos que levam um Clube de Futebol a ser rebaixado podem ser tanto
administrativos quanto de qualidade em campo e é essa a discussão que toma conta de bares,
jornais, e da internet quando um Clube tradicional cai para a segunda divisão. É por isso que em
um momento de crise o setor de comunicação de um clube deve agir rápido para evitar grandes
estragos, como sustenta Forni (2003, p. 378), “quando a empresa entra em crise, o setor de
comunicação precisa ser ágil para evitar o máximo de estragos na imagem da organização”.
Principalmente, na internet, encontram-se diversos comentários sobre os motivos que
levam um clube a ser rebaixado. Essa é uma questão que todas as organizações devem ter que
cuidar diariamente, pois o mundo virtual fornece a qualquer pessoa um espaço para transmitir
uma mensagem não interessando o conteúdo da mesma, se é verdade ou mentira. E, pelo poder de
alcance do meio, esses indivíduos podem se tornar mais influentes que a organização. Um
exemplo de que a rede virtual dá voz a qualquer indivíduo são os blogs. “Com o poder da
blogosfera e o crescimento exponencial da internet, as empresas não têm outra opção a não ser
aderir ao mundo on-line para gerenciar suas reputações e afastar as crises potenciais”
(ARGENTI, 2006, p. 273). Um relato sem provas sobre a administração do Grêmio pode ser
encontrado no blog intitulado de Dossiê Grêmio no qual consta que
o rebaixamento começou em 2003. [...] Numa reunião na sala da presidência do
Olímpico ainda em dezembro de 2003, três dias depois de o time derrotar o Corinthians
e escapar do rebaixamento, os homens do futebol (Krebs e o vice Saul Berdichevski), o
presidente Flávio Obino, o vice de finanças, Jaime de Marco, e o vice de planejamento,
Adalberto Preis, acertaram as estratégias para a temporada 2004. A idéia era evitar que
os atrasos de salário, que tanto tumultuaram o time na temporada, se repetissem. Por
isso, os gastos com o futebol seriam reduzidos em quase 50% [...] A idéia era não gastar
nada. Os contratos eram de três meses. Como no Jokey Club, a época era de apostas
(URBANO, 2008).
Mesmo com uma descrição detalhada do acontecimento, sem um contato mais
aprofundado com o setor administrativo do Clube não será possível validar a opinião de Urbano,
já que no blog ele não apresenta nenhuma prova, tem-se apenas a palavra do blogueiro. Porém,
somente pelo fato deste boato estar na rede, ele já está legitimado como algo que realmente
aconteceu. Contra isto, é necessário que as organizações estejam cientes de que “boatos nascem e
se desenvolvem no vácuo das informações ou no conflito entre elas. Momentos de incerteza,
hesitação, vacilação, contradição são excelentes caldos de cultura para os boatos se criarem”,
como afirma Neves (2002, p. 220). São justamente esses boatos que podem gerar uma crise ou
torna-la ainda maior e mais interessante para a mídia.
2. PÚBLICOS: COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTOS
Toda a organização tem um público para o qual é destinado seu produto ou serviço.
Porém, algumas organizações não conseguem definir as características desse público, como seus
valores, suas crenças e seu modo de vida. Esse conhecimento permitiria a comunicadores,
administradores e profissionais de marketing a criação de estratégias moldadas para se relacionar
com um público específico, ajudando a organização a realizar seus objetivos.
2.1 Públicos
Os públicos compreendem grupos de pessoas que recebem e transmitem informação e que
são capazes de formular suas próprias opiniões e de decidirem por si. O que esses sujeitos têm em
comum e que os colocam em um mesmo grupo é o fato de possuírem características de consumo
semelhante que os aproximam às ofertas das organizações. Em outras palavras, o público é a
razão de ser da organização, é por ele que ela foi fundada e é ele o maior responsável pela
manutenção organizacional. Diante de mercados competitivos, quanto mais uma organização
souber da vida de cada um de seus públicos, mais ela estará preparada para desenvolver o
relacionamento adequado para o público. Assim, explica França:
o público é um grupo de pessoas com interesses comuns que se vê diante de uma
controvérsia e procura resolvê-la pelo debate. Mas essa definição continua sendo válida
para os relacionamentos das organizações reestruturadas e globalizadas na realização de
seus negócios? Parece que não se aplica mais à realidade mercadológica e competitiva
de hoje. (FRANÇA, 2004, p. 18).
Durante algum tempo os públicos foram divididos sob o critério geográfico, em interno,
externo e misto, o qual “serve para enquadrar os distanciamentos dos públicos quanto ao centro
de poder da organização” (SIMÕES, 1995, p. 131). Embora esta seja a classificação mais
utilizada, ela pouco nos diz sobre as especificidades de cada um dos públicos; por exemplo,
dividem a classificação de internos os funcionários e seus familiares; porém, cada um deles
possui um nível de contato com a Organização. Os funcionários mantêm contato direto com seu
local de trabalho, já seus familiares, recebem informações por meio dos funcionários e da mídia.
A opinião formada sobre a organização é construída com base em diferentes fontes. Logo,
agrupar esses dois tipos de públicos na mesma classificação ocasionará em erro da organização.
O critério geográfico de classificação de públicos já está ultrapassado. Simões (1995, p. 131)
observa que “os públicos precisam ser compreendidos sob uma outra ótica. É imprescindível
identificá-los, analisá-los, e referenciá-los quanto ao poder que possuem de influenciar os
objetivos organizacionais, obstaculizando-os ou facilitando-os”.
Sobre a classificação geográfica de públicos, França menciona que
as transformações sociais e organizacionais demonstram que essas categorias não mais
correspondem à realidade enfrentada pelas empresas na relação com os públicos, nem à
segmentação desses mesmos públicos, focalizados hoje como nichos específicos aos
quais deve ser dirigida a ação das empresas. (FRANÇA, 2004, p. 33).
Mais adiante o autor comenta que
a verificação de que a tradicional divisão de públicos em interno, externo e misto não
atende mais às necessidades de equacionar as relações da organização com os diferentes
grupos com os quais interage tem levado à busca de novos conceitos para substituí-los”.
(ibid, p. 54/55)
Como mencionado por Simões, o critério adequado para classificar os públicos é aquele
capaz de segmentá-lo por nível de influência diante da organização. Deste modo, tem-se a
classificação de Lucien Matrat, pesquisador francês que na década de 1970 “apresentava esquema
classificatório de públicos quanto ao tipo de poder” (SIMÕES, 1995, p. 131/132). Matrat
classificou os públicos em: decisão, consulta, comportamento e opinião.
Os públicos de decisão conforme Matrat (apud França, 2004, p. 55) são “aqueles dos
quais a empresa depende no exercício de suas atividades”. E, para Simões (1995, p. 132), são
“públicos cuja autorização ou concordância permite o exercício das atividades organizacionais”.
Ambos autores apresentam como exemplo “universal” o governo por possuir “poder concedente
e suspensivo sobre o funcionamento e a permanência da organização no seu ramo de negócio”
(SIMÕES, 1995, p. 132).
A segunda classificação refere-se ao público de consulta o qual é responsável por auxiliar
a organização na tomada de decisões. Segundo França (2004, p. 55), “esse público é sondado pela
organização antes de agir, antes de tomar decisões estratégicas”. Simões (1995, p. 132)
exemplifica esta categoria com os acionistas e os sindicatos patronais.
Os de comportamento são “os públicos cuja atuação pode estimular ou prejudicar a
organização” (FRANÇA, 2004, p. 55). À esta categoria, são incluídos, os funcionários e os
clientes. Sobre os funcionários, França (2004, p. 55) explica que “deles dependem as atividadesmeio e fim da empresa” e, sobre os clientes, Simões (1995, p. 132) esclarece que “por sua
conduta individual condiciona a permanência da organização no mercado, na medida em que
aceitam, ou não, consumir os produtos oferecidos”.
A quarta categoria, os públicos de opinião, é representada “por aqueles que influenciam a
organização pela simples manifestação de seu julgamento e de seu ponto de vista” (FRANÇA,
2004, p. 55). São exemplos: formadores de opinião, jornalistas, comentaristas de rádio e TV,
“mas a grande maioria é composta por pessoas indistinguíveis no conjunto dos vários públicos”
(SIMÕES, 1995, p. 132).
Vale ressaltar que a existência de uma organização só é possível graças aos seus públicos,
assim afirma Grunig (2003, p. 74) ao dizer que os teóricos das organizações postulam “que as
organizações existem no contexto de um meio que é formado por diversos grupos ou públicos
estratégicos”.
2.1.1 Os Públicos da Organização Desportiva
As Organizações Desportivas estão inseridas no mercado esportivo, logo, seus públicos
são as entidades – organizações, instituições, empresas, indivíduos – que estão de algum modo
ligadas ao esporte. Deste modo, tratando do termo generalizado Organizações Desportivas, sem
especificar o esporte, o mapeamento de públicos torna-se superficial. Porém, para inicio da
explanação, é conveniente ser mencionado. Também, torna-se necessário citar que devido a falta
de conteúdo literário descrevendo os públicos deste segmento organizacional o mapeamento aqui
apresentado está baseado na literatura sobre os mercados constituintes do esporte e os
relacionamentos de clubes esportivos.
Como mencionado no capítulo anterior, as Organizações Desportivas possuem a estrutura
administrativa semelhante a de qualquer organização comercial ou industrial e, também, são
consideradas como pertencentes a um mercado em expansão altamente lucrativo, como mostrado
por Leoncini e Silva:
De acordo com o relatório final do Plano de Modernização do Futebol Brasileiro (2000)
da Fundação Getúlio Vargas (FGV), que inclui os agentes diretos, como clubes e
federações, e indiretos, como indústrias de equipamentos esportivos e a mídia, o futebol
mundial movimenta, em média, cerca de 250 bilhões de dólares anuais. No Brasil, dados
desse mesmo relatório mostram que o futebol é uma atividade econômica com grande
capacidade de gerar empregos, e tem efeito multiplicador maior que vários setores
tradicionais, contabilizando: trezentos (300) mil empregos diretos; trinta (30) milhões de
praticantes (formais e não formais); quinhentos e oitenta (580) mil participantes em treze
(13) mil times que participam de jogos organizados (esporte formal); quinhentos e
oitenta (580) estádios com capacidade para abrigar mais de cinco e meio (5,5) milhões
de torcedores; cerca de quinhentos (500) clubes profissionais disputando uma média de
noventa (90) partidas por ano; e em termos de fornecimento anual de materiais e
equipamentos esportivos, são cerca de nove (9) milhões de chuteiras para futebol e
futsal, seis (6) milhões de bolas e trinta e dois (32) milhões de camisas. (LEONCINI;
SILVA, 2005, p.11).
As organizações que lidam com o esporte – com vistas ao lazer ou ao profissionalismo –
têm mais diversidade de públicos conforme a relevância que representam no mercado esportivo.
Grandes clubes podem possuir em seu leque de públicos: os funcionários, os conselheiros, os
diretores, os associados, os clientes/consumidores, os fornecedores, os patrocinadores, os
investidores, os concorrentes, o governo, os sindicatos, as entidades regentes da categoria e as
mídias. Todos esses públicos participam dos processos que resultam na atividade esportiva e nos
que dela são resultados. A afirmativa ganha respaldo com Luiz Fernando Pozzi (1998), autor que
apresenta os componentes da atividade esportiva como sendo: os eventos com atletas, ingresso,
organização, arena, equipamentos, uniformes e imagem; os serviços relacionados com
sentimentos de entusiasmo, coletividade, rivalidade, identificação e sucesso; os processos que
compreendem interação entre família e organização; os mercados participantes como as
produtoras do esporte (Clubes, Associações, Confederações, Federações); o mercado espectador
constituído por espectadores e torcedores; o mercado anunciante através da mídia publicitária; o
mercado patrocinador que quer acesso aos espectadores e diferenciar-se da concorrência; e o
mercado de afinidade com a utilização de símbolos, logos e marcas registradas que retratam o
simbólico relacionado ao esporte.
O clube Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense será utilizado para especificar a organização
desportiva e exemplificar a descrição de públicos apresentada no parágrafo anterior. Sendo assim,
com base no site oficial do clube, cujo endereço é www.gremio.net, os públicos do Clube são:
colaboradores responsáveis pela limpeza, manutenção e segurança das dependências do Clube e
de suas sedes; médicos, nutricionistas, fisioterapeutas e demais profissionais que cuidam da saúde
dos atletas; atletas das modalidades esportivas profissionais e recreativas (futebol profissional,
futebol master, futebol de mesa, atletismo, judô, karatê, taekwondo, remo, vôlei, patinação,
hóquei, bandeirantes, escotismo e ginástica); secretárias e assessores que viabilizam o fluxo dos
processos administrativos; cônsules; conselheiros; diretores; torcidas organizadas; torcedores;
sócios-torcedores, fornecedores (material esportivo, material de escritório, alimentos);
patrocinadores e investidores (Banrisul, Puma, Tramontina, Panvel, Via RS, W3Haus); empresas
licenciadas para comercializar a marca Grêmio; concorrentes (todos os clubes de futebol,
principalmente o Sport Club Internacional devido a rivalidade regional); entidades organizadoras
do esporte (Fédération Internationale de Football Association, Confederação Brasileira de
Futebol, Confederação Sulamericana de Futebol, Federação Gaúcha de Futebol, Clube dos 13);
sindicatos (Sindicato dos Jogadores Profissionais de Futebol, dos trabalhadores); governo
(Federal, Estadual, Municipal), empresas e profissionais que representam as mídias (jornais,
revistas, rádios, tv, internet).
A listagem dos públicos do Clube de Futebol tende a aumentar conforme o Clube adquire
características empresariais mercadológicas. Sobre essas características a mais importante para a
empresa é a busca pelo lucro. Fernandes (2008, p. 27) ao abordar a transformação do clube em
empresa afirma que “a lucratividade máxima é o objetivo de toda e qualquer empresa”. Para
atingir esse objetivo, o clube deve maximizar sua renda; e a maior fonte de renda do clube de
futebol é o torcedor. A importância do torcedor para o clube é representada pelo fato de que os
demais públicos surgiram a partir dele, conforme Aidar e Leoncini (2000).
2.2 Comportamento do Consumidor
Antes de começar a discussão sobre o comportamento do consumidor é necessário
conceituar o termo consumidor e, para isto, será utilizado o Código de Defesa do Consumidor5 o
qual o define, no Artigo 2º, como “toda a pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto
5
Disponível no site http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L8078.htm. O acesso ao site ocorreu em 21 de
outubro de 2008.
ou serviço como destinatário final” e, tem como parágrafo único que “equipara-se a consumidor a
coletividade de pessoas, ainda que indetermináveis, que haja intervindo nas relações de
consumo”. Também, é necessário esclarecer que será utilizado como sinônimos os termos
consumidor e cliente com base em Sheth, Mittal e Newman, autores que apresentam a seguinte
idéia:
convencionalmente, o termo consumidor tem sido usado para se referir apenas aos
mercados de bens de consumo. O termo correspondente para o mercado industrial tem
sido cliente. [...] Na realidade, mesmo a utilização do termo consumidor para referir-se
ao mercado de bens de consumo tem sido vista mais em livros didáticos que na prática.
Por exemplo, as lojas de vendas a varejo geralmente se referem àqueles a quem atendem
como “clientes” (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 29).
Os mesmos autores afirmam que “em geral, um cliente é uma pessoa ou uma unidade
organizacional que desempenha um papel na consumação de uma transação com o profissional de
marketing ou com uma entidade” (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 29). Comparando
esta definição de cliente com o conceito de consumidor apresentado pelo Código tem-se o
demonstrativo de que os termos podem ser utilizados como sinônimos, pois ambos devem
participar do processo de troca (ou compra de um bem ou serviço) não importando o papel
representado, sendo ele o de quem decide, compra ou utiliza o bem ou serviço. Todos os papeis
são interpretados por consumidores e, até, um único consumidor pode representar dois ou três
papeis ao mesmo tempo.
Sheth, Mittal e Newman explicam que
uma transação de mercado requer pelo menos 3 papéis desempenhados pelos clientes:
(1) comprar (ou seja, selecionar) um produto; (2) pagar por ele; e (3) usá-lo ou consumilo. Assim, um cliente pode ser: (1) um comprador, (2) um pagante ou (3) um
usuário/consumidor. (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 30).
Sobre cada um dos papéis, os autores (ibid, p. 30) esclarecem que o “comprador é aquele
que participa da obtenção do produto no mercado”, é ele quem vai até a empresa e entrega o
dinheiro em troca do produto. O pagante é o responsável por fornecer o dinheiro que será
utilizado, ou seja, ele “é a pessoa que financia a compra”. Já o usuário ou consumidor é quem
realmente faz uso do produto, “é a pessoa que efetivamente consome ou utiliza o produto ou
recebe os benefícios do serviço”. Os autores ainda ressaltam que “cada um desses papéis pode ser
desempenhado pela mesma pessoas ou unidade organizacional ou por diferentes pessoas ou
departamentos”.
Verifica-se que quando tratado de comportamento do consumidor há mais envolvido do
que as características de comportamento de uma única pessoa. É por isso que as organizações
devem empenhar-se para realmente conhecer seus consumidores, saber exatamente quem utiliza
seus produtos, se esta pessoa decide sozinho sobre como empregar seu dinheiro ou depende da
aprovação de outros ou se esta pessoa utiliza o dinheiro de outros para adquirir seus bens. A
importância de a organização conhecer seu público consumidor revela-se ao passo que “o estudo
do comportamento do cliente oferece os conhecimentos básicos necessários para decisões
empresariais de sucesso” (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 32).
O cliente de uma organização irá se comportar de acordo com várias atividades físicas e
mentais que incluem os papéis já descritos de comprador, pagante e usuário. Assim definem
Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 29): “o comportamento do cliente é definido como as
atividades físicas e mentais realizadas por clientes de bens de consumo e industriais que resultam
em decisões e ações, como pagar por eles”. Por atividades físicas, entendem-se os atos de ir até a
loja ou empresa prestadora de serviço, conversar com o vendedor e realizar um pedido de
compra. Já, nas atividades mentais constam os atos de julgar as qualidades de uma marca de
produto ou serviço atribuindo valores positivos ou negativos, formar opinião sobre a qualidade de
um produto ou serviço com base em informações veiculadas pela mídia e avaliar as experiências
vivenciadas com o uso do produto ou serviço. Entender como se processam as atividades físicas e
mentais dos clientes vai proporcionar à organização, como Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 33)
afirmam, “entender por que os clientes compram ou, em termos mais genéricos, por que eles
respondem aos estímulos do mercado da maneira que o fazem”.
O consumidor que desempenha cada um dos papéis – ou o mesmo consumidor ao
desempenhar cada um dos papéis – é tomado por necessidades e desejos diferentes, ou seja,
“usuários, pagantes e compradores buscam valores diferentes nos produtos e serviços, e fazem
isso porque têm necessidades e desejos diferenciados” (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p.
59). É o surgimento de uma necessidade que leva a pessoa a agir.
As necessidades do ser humano provêm de uma condição básica insatisfeita, é quando a
pessoa sente sede, fome, frio ou insegurança. Para Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 59), “a
necessidade nasce de um desconforto nas condições físicas ou psicológicas da pessoa” e o desejo
é o próximo estágio, pois eles “ocorrem quando e porque os seres humanos querem levar suas
condições físicas e psicológicas a um nível além do estado de conforto mínimo”. Adiante os
autores explicam que
as necessidades e desejos distinguem-se pelo fato de que a satisfação mínima das
necessidades é necessária para sustentar as pessoas como organismos saudáveis. Por
outro lado, os desejos têm um elemento de diferenciação por parte do cliente: ou seja,
sua satisfação é desejada, mas não essencial. (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p.
59).
Para explicar o que causa necessidades e desejos, continuará sendo utilizado os conceitos
apresentados por Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 59 - 64). Conforme, tem-se que “as
necessidades dos clientes são determinadas pelas características do indivíduo e pelas
características do ambiente”. Entre indivíduos e ambiente, são seis características que
determinam as necessidades. Destas, três são pessoais do indivíduo, são elas: genética, biogenia e
psicogenia. Por genética, entende-se “características hereditárias e químicas/biológicas dos
organismos” e ela é um determinante de necessidade porque influencia nas práticas alimentares
das pessoas. Já a biogenia “consiste nas características biológicas que as pessoas possuem as
nascer, como gênero, raça e ano de nascimento (o que se traduz na idade)”. São características
biogenicas que diferenciam as necessidades de jovens e idosos, homens e mulheres ou crianças e
adultos. E a psicogenia
se refere a estados e traços individuais induzidos pelo funcionamento do cérebro. Esses
estados são disposições, emoções, percepções, cognições e experiências armazenadas na
memória. Assim, alterações de humor e estados emocionais exigem o consumo de certos
produtos. Por exemplo, a necessidade de conversas e interações sociais, a necessidade de
afeto, a necessidade de sucesso, a necessidade de sentir-se sob controle, a necessidade de
recreação e a necessidade de expressar-se são todas necessidades psicogênicas. (SHETH;
MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 62)
As características ambientais que determinam necessidades são: clima, topografia e
ecologia. “As condições climáticas afetam as necessidades de comida, roupa e abrigo”. Enquanto
a topografia (características geográficas do território) “gera necessidades do cliente referentes à
administração da vida no local específico”. E a ecologia refere-se “a qualidade do ar, a camada de
ozônio e a cadeia alimentar‟.
Como visto, as necessidades são determinadas por características físicas, o que as difere
dos desejos os quais são determinados pelos contextos individual e ambiental da pessoa.
Enquanto, “o contexto individual consiste em três dimensões: o valor pessoal financeiro de um
indivíduo, as instituições e a cultura”, o contexto ambiental consiste nas dimensões da economia,
da tecnologia e da política pública.
A primeira dimensão do contexto individual, o valor pessoal financeiro de um indivíduo,
“refere-se aos recursos financeiros disponíveis a um cliente. [...] Tais recursos influenciam os
desejos, conferido ao cliente o poder de compra para adquirir produtos que tratariam uma
satisfação maior que a das necessidades básicas e físicas”.
A dimensão das instituições simboliza “grupos e organizações aos quais o indivíduo
pertence”. E a terceira dimensão do contexto individual, a cultural, simboliza os desejos surgidos
da influencia cultural. “A cultura e os valores culturais dos clientes influenciam seus objetivos e,
consequentemente, o que eles desejam em termos de produtos”.
Outro determinante dos desejos é o contexto ambiental o qual tem como primeira
dimensão a economia. Esta “refere-se ao desenvolvimento e aos ciclos econômicos de uma
nação”. A segunda dimensão consiste nas invenções e instrumentos criados pelo homem para
sustentar, facilitar e incrementar a vida e as atividades humanas”, por isso, é chamada de
tecnológica. E a terceira é a dimensão da política pública, “consistindo em leis e regulamentações
que controlam o comportamento humano e, consequentemente, as atividades de negócios‟.
Tanto os determinantes de necessidades quanto os de desejos das pessoas são
fundamentais para as mesmas agirem e tornarem-se clientes/consumidores de uma organização.
A partir do momento que esses fatores forem compreendidos pela organização, esta estará mais
apta a desenvolver estratégias para atingir a pessoa, torná-la cliente e satisfazer suas necessidades
e seus desejos.
2.2.1 O Consumidor Desportivo
A transformação do futebol em empresa e a comercialização da marca dos clubes
iniciaram porque este esporte apresenta um fator atrativo: os torcedores. Estes adoradores do
esporte e aficionados por um clube de futebol se tornam, fora do campo, consumidores em
potencial das empresas que patrocinam os times pelos quais torcem com tanto fervor. Essa
afirmação é validada por Silvio Stagni, que no ano de 2000 era diretor de operações da Motorola
do Brasil e, neste mesmo ano, ao anunciar o patrocínio oficial da equipe do São Paulo Futebol
Clube, declarou: "Essa parceria vai garantir uma grande projeção à nossa marca" (ASSEF, 2000).
As empresas utilizam o patrocínio esportivo como um meio de agregar a sua marca os
valores ligados ao esporte e a equipe ou clube patrocinado e para transmitir através do esporte
uma imagem positiva. Quando as empresas investem em esporte, há uma “união de interesses,
pois, atuando sobre o lado emocional dos consumidores, ao mesmo tempo em que viabiliza
entretenimento, as empresas passam a gozar de uma boa imagem junto ao público”
(TEITELBAUM, 1997, p. 153). Elas esperam conseguir inserir-se em um mercado e conseguir a
simpatia dos torcedores os quais configuram como consumidores no mercado esportivo. Sobre o
investimento de empresas no esporte, Moura e Rodrigues afirmam que “as empresas utilizam-se
do esporte para transmitir imagens positivas de seus produtos, gerando retorno institucional, sucesso
de retorno financeiro e de venda das marcas ao investimento empregado.”
Para Aidar e Leoncini (2000), o público consumidor do clube de futebol é aquele que
consome bens ou serviços ligados ao futebol, então, ele pode ser dividido em dois segmentos:
consumidores finais e consumidores intermediários. Os consumidores finais são os torcedores os
quais “compram bens e serviços para consumo pessoal”. Os torcedores podem consumir tanto do
produtor esportivo – representado pelos clubes de futebol – como do intermediador – emissoras
de tv, transmissoras de jogos via pay-per-view, empresas licenciadas. Sob a ótica do torcedor,
tanto produtores quanto intermediadores formam o mercado esportivo; porém, para o clube de
futebol, os intermediadores são também consumidores, são consumidores intermediários. A
classificação é dada porque eles compram dos clubes e federações o direito de exploração de
imagem com o intuito de revender aos torcedores.
Com base na segmentação dos consumidores em finais e intermediários, Leoncini e Silva
(2005, p. 16) acreditam que
apesar de o torcedor representar o consumidor final de espetáculos futebolísticos,
existem outros agentes consumidores importantes para os clubes de futebol: os
consumidores intermediários. Esses consumidores intermediários utilizam os
campeonatos, clubes e jogadores como recursos, a mídia como instrumento de
divulgação, a propaganda como negócio, o comércio de mercadorias esportivas, a
construção da logomarca de um produto, tendo como “cliente final” de toda essa
estrutura o torcedor. Ou seja, o mercado de intermediários, agora como produtores (a
TV, a mídia e seus parceiros de negócio), operam para atender ao mercado
“consumidor” alvo, no caso do futebol, os torcedores.
Embora, para o clube de futebol haja outros consumidores tão importantes quanto os
torcedores, são esses que justificam a ação de produtores e intermediários. Afinal, foi a partir do
torcedor que os outros clientes de futebol surgiram.
No item 2.1 deste capítulo foi tratado sobre a conceituação de públicos, e, para isso, foi
utilizado o conceito de Matrat o qual classifica os públicos nas categorias de decisão, consulta,
comportamento e opinião. Nesta classificação, os torcedores situam-se como públicos de
comportamento, pois os de comportamento são “os públicos cuja atuação pode estimular ou
prejudicar a organização” (FRANÇA, 2004, p. 55). E, os torcedores (consumidores/clientes do
clube de futebol), “por sua atuação individual, podem interferir na sobrevivência da organização
ou prejudicá-la gravemente” (FRANÇA, 2004, p. 55-56).
No contexto do clube desportivo Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense o público responsável
por parte significativa de sua renda financeira são os torcedores. São eles quem consome os bens
produzidos pelo Clube – de ingressos para jogos a artigos esportivos oficiais. O que os configura
como públicos de comportamento, visto que a decisão de não consumir deste público afeta a
renda do Clube, interferindo na existência do Clube no mercado esportivo. Portanto, o clube
depende do torcedor tanto na questão financeira (já que é o torcedor quem consome os bens
ofertados) quanto em uma questão simbólica, visto que a torcida de um Clube determina a
grandeza do próprio. Logo, os torcedores do clube são o maior patrimônio deste, pois ele se
“valoriza conforme as seguintes variáveis: quantos torcedores um clube tem, qual é o retorno de
um jogo, quantas pessoas adoram um clube e qual é a intensidade dessa devoção, qual é a
expansão demográfica desses torcedores” (AIDAR; LEONCINI, 2000, p. 92).
No ano de 2003, o Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística – IBOPE – realizou
uma pesquisa de opinião pública sobre torcidas com o objetivo de levantar junto a população da
área de estudo opiniões relacionadas a torcidas de futebol. A pesquisa de natureza quantitativa foi
empregada em 2000 pessoas de todo o Brasil. Na Região Sul, foram 306 pessoas entrevistadas, e
destas 23% responderam torcer pelo Grêmio. Fora desta Região, foi contabilizado 1% de
torcedores na Região Norte/Centro Oeste. Apesar do número de torcedores na Região Sul parecer
pequeno, ele torna-se grande quando comparado ao percentual que seu maior rival recebeu, 13%.
A pesquisa realizada foi em âmbito nacional e, dos existentes no Estado, somente os dois times
foram citados. Do total de entrevistados, o Grêmio ficou com a parcela de 4%, o que representa
80 citações nacionalmente. Os dados podem ser conferidos no Anexo D.
Assim como o Grêmio, os outros clubes de futebol, para garantir a lucratividade do clube,
tenta manter bons relacionamentos com os consumidores do esporte. Essa tentativa “exige um
entendimento do que motiva os clientes a se engajarem em uma compra com base no
relacionamento” (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 711). E, como visto, a relação clubetorcedor é o inicio das outras relações geradoras de lucro do clube.
2.3 Relacionamentos
Tendo como ponto de partida a frase de Grunig (2003, p. 74): “as organizações existem
no contexto de um meio que é formado por diversos grupos ou públicos estratégicos”, chega-se a
conclusão de que não basta a organização identificar seus públicos se ela não desenvolver com
eles um relacionamento proveitoso para ambos. O resultado favorável do relacionamento
organização-públicos para a organização é o seu desenvolvimento e para os públicos é a sua
satisfação. Para atingi-los, as duas partes devem se empenhar no processo do relacionamento,
assim explica França;
o principal objetivo do relacionamento organização-públicos sustenta-se por interesses
institucionais, promocionais ou de desenvolvimento de negócios como sucede com os
colaboradores, clientes, fornecedores, revendedores e demais públicos ligados ás
operações produtivas e comerciais da organização. Empresas e públicos tem interesses
comuns de produtividade e lucratividade. São parceiros, cientes de que, para atuarem em
conjunto e obterem resultados, devem ser cada vez mais qualificados. (FRANÇA, 2004,
p. 100)
Mais adiante o autor comenta sobre os casos que constituem o relacionamento entre
públicos e organização.
há aqui duas situações: a) capacidade de relacionamentos e de realização de negócios
lucrativos para ambas as partes (relação de troca); b) no campo da opinião, a
possibilidade de formação de um “clima” favorável à empresa pela qualidade
operacional que reflete a identidade corporativa. A existência desse “clima de negócios”
resulta na qualidade dos relacionamentos e, em suma, do planejamento estratégico, da
identidade corporativa, dos valores e princípios operacionais e éticos das empresas.
(FRANÇA, 2004, p. 100-101).
O relacionamento com públicos é essencial para a sobrevivência de todos os tipo de
organização, inclusive nas organizações desportivas, como é o caso dos clubes de futebol. Assim
afirmam Taylor (apud LEONCINI; SILVA , 2005, p.2), “no futebol, relacionamento é tudo. As
partes constituintes de cada nível do “jogo” dependem da existência saudável dos rivais, desde os
direitos de propriedade e administração até as torcidas ativas e o público passivo de TV”.
Dentre os públicos do clube de futebol, o que gera para o clube um relacionamento
complexo, por não envolver somente questões financeiras, é o torcedor. O relacionamento clubetorcedor (ou então, clube-consumidor final) possui um diferencial dos outros relacionamentos
que o clube como empresa mantém. Essa diferença é o fator emocional do torcedor que o leva a
torcer pelo clube e que por motivos passionais consome ou não os bens e serviços produzidos
pelo clube. Porém, outras características desse relacionamento são apresentadas por Silva e
Campos Filho os quais apontam que
uma das peculiaridades do consumidor final do futebol (o torcedor) é a de que, diferente
de mercados comuns, seu relacionamento com o clube é duradouro apesar do serviço
oferecido não ser dos melhores (como, por exemplo, a falta de títulos, desconforto e
insegurança nos estádios). [...] Um relacionamento duradouro com os clientes é a base
das fontes de receita das organizações. Além disso, o atual cenário, pós Lei Pelé,
compromete a rentabilidade dos clubes através da negociação da venda de “passe” de
jogadores e cria uma necessidade ainda maior de se relacionar com os clientes. (SILVA;
CAMPOS FILHO, 2006, p. 199)
Embora um dos fatores a ser considerado tratando-se do relacionamento clube-torcedor
envolva questões intangíveis, a relação de ambos constitui uma das relações comerciais da
organização desportiva porque ela está diretamente ligada a renda do Clube. Aidar e Leoncini
(2000) apresentam sete relações que montam o quadro de relacionamentos de negócios que
geram receita ao clube, sendo elas: relacionamento com as mídias (direitos de transmissão e
trocas publicitárias), relacionamento com o patrocinador principal (investidores), relacionamento
com loterias, relacionamento com o torcedor (cliente/consumidor), relacionamento com o
patrocinador técnico (patrocinadoras de material), relacionamento com empresas produtoras de
bens (licenciados), relacionamento com outros clubes / federações / empresas patrocinadoras
(negociação de jogadores).
O planejamento e o gerenciamento das relações organização-públicos geralmente são de
responsabilidade dos profissionais de Marketing e Relações Públicas. A junção das atividades
contribui para a melhora do relacionamento organizacional porque as áreas apresentam
propósitos distintos, os quais unidos podem auxiliar a determinar ações que satisfaçam
organização e consumidores. Em vista da união de esforços tanto para satisfazer as necessidades
dos consumidores como para efetuar os objetivos e metas organizacionais, Fortes acredita que
enquanto para o Marketing da organização empresarial existe a valorização financeira da
troca, esperando-se o retorno adequado do capital que foi investido mais a margem de
lucro, para as Relações Públicas a implantação de um relacionamento, empresa / público
/ empresa, não inclui, obrigatoriamente, a ênfase nos fatores econômicos, mas um
procedimento de intercâmbio de valores, ao disseminar e receber informações coerentes,
elevando, logicamente, o nível de entendimento das questões ambientais (FORTES,
1999, p.43).
Conclui-se que, ao passo que as Relações Públicas alicerçam-se como ciência social e
política no âmbito institucional e coorporativo das organizações, identificando e caracterizando
públicos, idealizando e desenvolvendo programas de comunicação baseados nas demandas
sociais e possibilidades organizacionais, além de, prognosticando e gerenciando conflitos e
crises. O Marketing de Relacionamento tem como raiz a área da administração e como foco o
mercado, baseia-se em modelos de competitividade para atingir objetivos econômicos; portanto,
relacionar-se com consumidores é uma estratégia para que a organização adquira vantagem
econômica perante a concorrência.
2.3.1 As Relações Públicas
Assim como não há a existência de uma organização sem os públicos e, muito menos, dos
públicos sem a organização, é inexistente a organização sem relações públicas, pois como explica
Simões (1995, p. 52), relações públicas são o “sistema social constituído pelas transações entre
organizações e públicos”. O surgimento da organização implica no surgimento de uma de vários
públicos que viabilizam o desenvolvimento da organização dando aparato ou servindo como alvo
de seus negócios. Tendo a organização uma ligação com seus públicos é implícita a ocorrência de
um relacionamento entre eles. A assertiva ganha respaldo em Simões; pois, segundo o autor
considerando o processo de trocas existentes entre a organização e a sociedade, os vários
tipos de relações inerentes ao processo e a possibilidade constante de conflito entre a
organização e seu público, tem-se que a organização, para sobreviver no e com o sistema
maior deve possuir mecanismos que providenciem esta garantia, quer dizer, que regulem
os conflitos, ou então que provoquem a integração. (SIMÕES, 1995, p. 101).
Os mecanismos que devem servir para controlar conflitos e estimular a integração estão
inerentes à organização, como explica Simões:
Relações Públicas existem independentemente da vontade dos dirigentes. Surgem com a
própria estrutura, com e no funcionar organizacional. Fazem parte, intrinsecamente, da
organização qualquer que seja sua classificação, tamanho ou finalidade. São
operacionalizadas pela própria organização, por tudo que a mesma fizer ou deixar de
fazer. Sempre que existir uma organização, existirá um conjunto de ações, implicando
Relações Públicas, bem ou mal realizadas. (SIMÕES, 1995, p. 101).
A questão chave a ser considerada é a que se refere às Relações Públicas “bem ou mal
realizadas”. O conjunto de ações que implicam a função irá ser efetuado mesmo não tendo um
profissional habilitado para isso, mesmo a organização não possuindo dentre seus colaboradores
alguém que saiba identificar o mercado no qual a organização está inserida, os públicos com os
quais ela se relaciona, as especificidades de cada público e a maneira mais adequada de se
relacionar com eles.
Apesar de, hoje, haver uma miscigenação de funções entre as áreas da comunicação (e em
alguns casos entre a comunicação e o marketing) em termos de mercado, o profissional de
Relações Públicas possui em sua essência os públicos, pois é por causa dele que sua atividade
ganhou importância e destaque a ponto de ser considerada como essencial para uma organização
em busca do sucesso. As Relações Públicas tem um interesse diferente em conhecer os públicos
do que as demais áreas da comunicação. Evidentemente,
o interesse pela definição de públicos é de todos os comunicadores. Mas a pesquisa
bibliográfica levou o estudo a se concentrar nos autores dedicados à atividade de
Relações Públicas, que, entre todos, são os que mais estabelecem diretrizes e descrevem
formas de relacionamento com os mais diversos públicos que interagem com as
empresas, tanto do ponto de vista institucional como mercadológico. (FRANÇA, 2004,
p.19)
Antes de prosseguir o assunto sobre as atividades de relações públicas, vale definir
conceitualmente o que são relações públicas e para isso será apresentado o conceito proposto por
Roberto Porto Simões (1995, p. 42). Esse defende que como ciência, “Relações Públicas abarca o
conhecimento científico que explica, prevê e controla o exercício de poder no sistema
organização-públicos” e como atividade “é o exercício da administração da função (subsistema)
política organizacional, enfocado através do processo de comunicação da organização com seus
públicos”.
Deste modo, na definição de Relações Públicas como ciência o termo poder é empregado
com o sentido de ter influência, pois no “sistema organização-públicos” as decisões dos públicos
influenciam a organização tanto quando são atingidos pelas ações dela. E, sobre a definição da
atividade, o autor argumenta que a função política da organização tem o objetivo de que “através
de filosofia, políticas e normas, a atuação da organização e do que isso implica, anteriormente em
decisões e posteriormente, em produtos e serviços, ocorra e seja percebida como realizada em
benefício dos interesses comuns que possui com seus públicos” (SIMÕES, 1995, p. 83)
Quando o autor define Relações Públicas, em nenhum momento ele utiliza fins
econômicos para designar o objetivo ou finalidade da atividade. Isso ocorre porque, segundo o
próprio, o objetivo da função e da atividade é legitimar a ação da organização perante um público
e, através da legitimidade, valorizar a organização na percepção do público, gerando sentimentos
positivos. A valorização que vai tornar os públicos dispostos a trocas com a organização, sendo
isso uma circunstância da valorização e não o fim da atividade. (SIMÕES, 1995).
A atividade de Relações Públicas seria de grande validade para o clube de futebol
administrar os relacionamentos com todos os seus públicos. Principalmente com os torcedores, já
que esses não agem somente por razões racionais, necessitam de um tratamento especial. Na
opinião de Aidar e Leoncini (2000 p. 108), a ligação do clube com o torcedor é catalisadora dos
outros relacionamentos de negócios do clube. O torcedor que nutre valores positivos pelo clube
irá querer ir ao estádio assistir aos jogos e consumir bens que levem a marca de seu clube. Vale
ressaltar que a disponibilidade ao consumo do torcedor é consequencia da valorização do clube
na sua percepção.
A proximidade com as relações de troca devido aos resultados mercadológicos obtidos
acabam por confundir as atividades de Relações Públicas e Marketing. Para esclarecer cada uma
das atividades, Simões apresenta as diferenças entre elas. Para ele, “a primeira trata com a
organização e seus públicos, regulando o conflito, para que se evitem e superem os impasses
causados na relação de poder; a segunda põe no mesmo caminho produtos ou serviços e
consumidores ou clientes” (SIMÕES, 1995, p. 216).
Através das diferenças apresentadas entre as atividades de Relações Públicas e Marketing,
conclui-se que para o bem da organização, para que ela evolua, cresça, o ideal seria que ambas
atuassem em conjunto, pois suas atividades se completam. As relações públicas trabalham
diretamente em função da legitimidade organizacional, e “a legitimidade da organização favorece
o marketing” (SIMÕES, 1995, p. 216). Tem-se que produtos ou serviços de qualidade e
consumidores ou clientes satisfeitos são fatores que contribuem para a legitimação e valorização
organizacional.
2.3.2 O Marketing de Relacionamentos
Os relacionamentos determinam o valor e o futuro das organizações; pois, “o capital de
relacionamentos é a soma do conhecimento, experiência e confiança de que a empresa desfruta
perante os clientes, empregados, fornecedores e parceiros de distribuição” (KOTLER, 2003,
p.133). Como visto, a administração dos relacionamentos que visam ao lucro deveria ser uma
força tarefa de Relações Públicas e Marketing.
Ao passar do tempo, o marketing foi se especializando, gerando sub-áreas com enfoques
diferentes, como: marketing de emoções, marketing esportivo, marketing financeiro, marketing
de relacionamento, entre outros (KOTLER, 2003). Cada uma dessas sub-áreas trata do processo
de trocas sob óticas diferentes – todas tem em sus essência as trocas porque esta é a essência do
marketing. Para o marketing de relacionamento a troca também é necessária, mas sua intenção é
criar uma ligação resistente com o consumidor, como explica Sheth, Mittal e Newman (2003, p.
683), “buscar e conquistar a lealdade do cliente a longo prazo – satisfazer ao cliente em vez de
simplesmente efetuar uma venda – é o objetivo do marketing de relacionamento”.
Portanto, pode-se dizer que no marketing de relacionamento o objetivo fim é a troca e o
meio a fidelidade, ou seja, busca-se conquistar a fidelidade do consumidor porque esse, sendo fiel
a empresa, estará disposto a realizar trocas com ela. E, “conquistar a lealdade” ou a fidelidade
pressupõe que o cliente manterá com a empresa uma relação prolongada, “a longo prazo”. O
comportamento desse cliente passa a ser denominado de “comportamento de compra com base no
relacionamento” (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2003, p. 684). Um modelo deste
comportamento pode ser visualizado no Anexo E.
Sheth, Mittal e Newman (2003, p. 684) explicam que “os clientes que se engajam na
prática da compra com base no relacionamento limitam sua escolha a um único fornecedor e
dependem dele para satisfazer a suas necessidades referentes a um produto ou serviço”. Os
motivos que levam os clientes a dependerem da empresa envolvem fatores custo-benefício e
socioculturais. Conforme os autores, a intenção do cliente é se tornar fiel a uma empresa porque
isso traz vantagens para ele quando são considerados os fatores custo-benefícios em mercados
competitivos. A fidelidade à empresa ocorre porque
fazer escolhas pode ser dispendioso – custa tempo, dinheiro e energia; e não há garantias
de que o fornecedor alternativo seja melhor do que o antigo. Assim, em um mercado
competitivo no qual todos estão tentando fazer a melhor oferta ao cliente, compensa para
ele economizar o tempo, o dinheiro e a energia necessários para pesquisar os
fornecedores alternativos. (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2003, p. 684-685).
Outros fatores que, também, influenciam o comportamento de compra com base no
relacionamento são aqueles baseados mais na emoção do que na razão (cultura, relacionamentos
pessoais), são os fatores socioculturais. Conforme Sheth, Mittal e Newman
um motivo pelo qual os clientes engajam-se na compra com base no relacionamento é
que eles são socializados desde que utilizam aquele produto ou serviço pela primeira
vez. Como clientes individuais, as pessoas aprendem muitas escolhas a partir da
socialização da infância [...] Muitas escolhas de marcas, produtos e fornecedores se
baseiam na observação que a pessoa faz no seio da família. (SHETH; MITTAL;
NEWMAN, 2003, p. 689)
No mundo do esporte, a escolha de uma pessoa sobre para qual clube de futebol irá torcer
é realizada em grande parte pela influencia de familiares e amigos, mas também pode ser
influenciada pelo ambiente. O fato é que dificilmente se encontra no Brasil alguém que não torça
para algum time de futebol ou não simpatize com o esporte. O futebol já está inserido na cultura
brasileira, como afirma Caldas ao dizer que há uma “profunda empatia do torcedor com esse
esporte, a ponto de torná-lo o mais importante produto da cultura lúdica brasileira”. (CALDAS,
2000, p. 126-127).
Adiante o autor completa:
No Brasil o futebol deixou, há muito tempo, de ser apenas um esporte. Hoje é uma
instituição de inegável força cultural para seu povo. A despeito do intenso processo de
urbanização da população, são milhares os campos de várzea espalhados pelo país, onde
a principal diversão dos baixos estratos populacionais, é assistir e jogar as tradicionais
“peladas”. Esta prática no Brasil tornou-se quase um costume cultural. A população
como um todo é muito bem informada sobre a prática do futebol. (CALDAS, 2000, p.
162).
A paixão pelo futebol e a necessidade do torcedor demonstrar esse sentimento
contribuirão para a transformação do clube-empresa, pois viu-se nos torcedores um público ávido
por consumir bens e serviços ligados a sua paixão. Mesmo os torcedores de classes econômicas
baixas fazem esforços para conseguir ir aos estádios e comprar o uniforme do time. A validade
dessa afirmativa vem da análise de Caldas sobre esses torcedores:
Seus compromissos financeiros não permitem mais que ele mantenha a mesma
assiduidade aos estádios. Mesmo assim, sua paixão pelo futebol já é há tanto tempo de
tal grandeza, que ele não pode mais prescindir do grito de gol. Já faz parte de seu
cotidiano, dos seus costumes, enfim, da sua própria cultura. (CALDAS, 2000, p. 162).
São esses torcedores que estão interessados em consumir bens e serviços esportivos que
são o alvo das ações do Marketing de Relacionamento. E, é pelo interesse deles que os clubes
investem em departamentos de marketing e em profissionais qualificados, como é o caso do
Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense.
Compostos de Marketing e Relações Públicas estão presentes no Planejamento
Estratégico 2003-2008 do Clube6 (Anexo F). Um dos objetivos apresentados é o “relacionamento
com todos os públicos”, onde o Clube pretende atingir empregando estratégias de “valorização e
fidelização do quadro social”, “gerenciamento de relacionamento”, “desenvolvimento da função
comercial” e “contribuições para a sociedade”. Tanto objetivo, quanto estratégias são pouco ou
nada delimitados.
Outros indícios de que o Clube faz uso das áreas de marketing e de relações públicas para
o encaminhamento das ações de relacionamento estão presentes na seção “Plano Estratégico –
perguntas mais freqüentes” (Anexo G) na qual consta uma questão sobre se o plano estratégico
vai beneficiar torcedores do interior e de outros estados. A resposta do Clube diz: “sim, pois o
planejamento estratégico contempla um conjunto de ações, especialmente na área de marketing e
relacionamentos, destinado a valorizar os consulados e os torcedores que se encontram fora da
Grande Porto Alegre” (GRÊMIO). E o último indício, e o principal, na Assessoria de
Comunicação do Clube, há duas profissionais de Marketing e uma profissional de Relações
Públicas atuando no mesmo sub-setor, tendo a de Relações Públicas o cargo de assessora e sendo
subordinada a Gerente de Marketing.
Ao final do item 2.3, foram abordas as diferenças entre Marketing e Relações Públicas;
porém, a temática das Relações Públicas exercerem apoio ao Marketing “já vem sendo objeto de
atenção dos estudiosos há vários anos” (KUNSCH, p.123). Sobre esses estudos, Kunsch (2003, p.
125) conclui que “em função das características, das finalidades e dos objetivos das organizações,
as relações públicas desenvolverão programas puramente institucionais ou apoiarão o marketing
comercial”. Sendo assim, no contexto de apoiadora ao marketing, o trabalho de relações públicas
“visa agregar valor econômico e ajudar na consecução dos objetivos mercadológicos das
organizações [...] e tudo o que contribuir para criar e consolidar um conceito positivo das
organizações perante seus públicos e a opinião pública” (Ibid, p. 123-124). Nesse sentido, podese dizer que a integração dessas áreas pode contribuir na administração de crises de imagem.
6
O Planejamento Estratégico foi consultado no site oficial do Clube. (www.gremio.net)
3. ADMINISTRANDO CRISES
O ideal é que a organização prognostique as possíveis situações de conflito pelas quais
pode ser atingida e com base nisso elabore um planejamento com ações estratégicas para
solucioná-las. Porém, caso não tenha acontecido isso, a organização não pode deixar de lado o
planejamento de estratégias de comunicação para lidar com a crise, mesmo durante ela. Caso o
conflito tenha ocorrido de surpresa, os dirigentes devem ter calma para planejar suas ações, não
devem agir as presas e sem pensar. “A administração de crises consiste em um método para
prover organizações ou pessoas dos meios e das ações necessárias para detectar e conduzir crises
de imagem” (ROSA, 2001, p. 101)
Quando a organização não planeja suas estratégias de combate ao conflito, este toma
proporções maiores e acaba por prejudicar a imagem da organização. Fortes (1999, p.67) diz que
as estratégias lidam, fundamentalmente, com uma série de premissas e de ações relacionadas, e
são estabelecidas para colher resultados pretendidos pelos centros decisórios da organização. A
elaboração de estratégias é o estabelecimento de premissas e ações relacionadas que visam ao
alcance de resultados pretendidos pela organização.
3.1 Identidade e Imagem Organizacional
Organizações podem sofrer crises de diferentes origens – desastres naturais ou industriais,
financeiro, reputação, relações humanas, informação (ROSA, 2001) – porém, não importa a
natureza da crise, todas podem afetar a imagem da organização se não controladas. A crise de
imagem é um resultado da má conduta da organização (não agindo quando deveria ou agindo de
forma errada) que afeta a reputação da mesma. A falta de credibilidade pode causar graves
problemas entre a organização e seus públicos, como explica Rosa (2001, p. 23): “A melhor
definição é de que a crise de imagem constitui um conjunto de eventos que pode atingir o
patrimônio mais importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laços estreitos
com o público: a credibilidade, a reputação.”
Sobre a reputação, Argenti acredita que, quando bem estabelecida, ela “converte-se em
orgulho e compromisso – entre funcionários, consumidores e o público em geral – e essas
qualidades são ativos insubstituíveis em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo em
escala global” (ARGENTI, 2006, p. 103). A importância da reputação é o reflexo da importância
que seus elementos formadores tem, tendo em vista que sua formação é composta pela imagem
que os públicos fazem dela e, por sua vez, a imagem é construída pela percepção dos públicos
sobre o conjunto de elementos que formam a organização. Isso quer dizer: a reputação é formada
pela imagem, que é formada pela percepção dos públicos sobre a identidade organizacional.
Kunsch salienta que
enganam-se as organizações que acham que sua imagem e sua identidade se resumem à
sua apresentação visual, mediante seus logotipos, nomes criativos, luminosos em pontos
estratégicos etc. elas são muito mais complexas, decorrendo da junção de vários fatores e
diversas percepções para a formação de uma personalidade com diferencial e que seja
reconhecida como verdadeira pelos públicos. (KUNSCH, 2003, p.174)
As normas e as diretrizes que regem a organização somadas com as ações efetuadas pela
mesma resultam na identidade organizacional, ou seja, a identidade é tudo o que a organização é
e faz, como explica Kunsch (2003, p. 172) “a identidade corporativa reflete e projeta a real
personalidade da organização. É a manifestação tangível, o auto-retrato da organização ou a soma
total de seus atributos, sua comunicação, suas expressões etc”. A identidade também é formada
pelos processos que estão inseridos no funcionamento da organização – aqui, entende-se
processos como os passos que seus colaboradores realizam para que a organização produza, ou
seja, “corresponde a determinada lógica coerente de funcionamento fundada na ação coletiva das
pessoas em uma empresa e que a distingue de outras” (BRANDÃO; CARVALHO, 2003, p. 191).
Em outras palavras, Joan Costa (apud KUNSCH, 2003, p.172) explica que a identidade
consiste no que a organização efetivamente é: sua estrutura institucional fundadora, seu
estatuto legal, o histórico de seu desenvolvimento ou de sua trajetória, seus diretores, seu
local, o organograma de atividades, suas filiais, seu capital e seu patrimônio. E, também,
no que ela faz: todas as atividades que movem o sistema relacional e produtivo,
compreendendo técnicas e métodos usados, linhas de produtos ou serviços, estruturas e
preços e características de distribuição, num conjunto que está sancionado em forma de
resultados comerciais e financeiros.
Algumas organizações, preocupadas com sua imagem diante dos públicos, investem
grandes quantias em campanhas institucionais tentado mostrar como gostariam de ser vista e
quais valores devem lhe ser atribuídos. As campanhas institucionais são um excelente meio de
propagar a imagem de uma organização, mas elas não servem para nada se a organização não age
coerentemente com a imagem que quer transmitir. Identidade e imagem devem ser coesas. A
inserção dos valores desejados na identidade organizacional terá como consequencia a
transfiguração desses na imagem organizacional, assim, “a credibilidade que uma empresa
adquire através da aplicação continuada de um excelente padrão de comportamento determinará
sua imagem nas mentes dos públicos de modo muito mais profundo do que uma campanha de
anúncios corporativos” (ARGENTI, 2006, p.96).
Enquanto a identidade é a realidade da organização, a imagem é a subjetividade da
mesma, pois “imagem tem a ver com o imaginário das pessoas, com as percepções. É uma visão
intangível, abstrata das coisas, uma visão subjetiva de determinada realidade” (KUNSCH, 2003,
170). A imagem é considerada subjetiva porque nasce da percepção dos públicos, da idéia deles
sobre as informações que recebem da organização.
Antes de prosseguir, vale mencionar que percepção significa a captação sensorial e a
interpretação da realidade. Segundo Eduardo Soto (2002, p. 65), a percepção se refere ao
“processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais visando
dar significado ao ser ambiente”. Ainda, Soto explica que “se atendemos a origem epistemológica
da expressão, esta provém do latim per capiere e literalmente significa „obtido por captura ou
captação‟” (Ibid, p. 65). Cada indivíduo pode ter uma percepção da organização e, esta pode ser
única ou semelhante a de outros mas nunca será totalmente igual, como expressa Soto,
a percepção é importante no comportamento organizacional, já que costuma fazer com
que diferentes pessoas tenham diferentes interpretações ou visões, inclusive
contraditórias, do mesmo fato ou pessoa. [...] No ato da percepção influem fatores, tanto
externos como internos, do indivíduo. (SOTO, 2002, p. 65).
Sendo assim, as organizações poderão desenvolver tantas imagens quanto os públicos
investirem no processo perceptivo desencadeado por elas. Conforme explica Machado: “ao ficar
por conta das percepções, a imagem também pode variar, conforme os diferentes públicos”
(MACHADO, 2007, p. 48). Portanto, o poder exercido pela a imagem organizacional a faz ser
uma ferramenta essencial no gerenciamento de crises nas organizações. Tem-se, também, que os
valores agregados à imagem permitem que a organização exerça um poder sobre seus públicos
(BALDISSERA, 2000), caracterizando assim uma relação dual, pois ambos influenciam-se.
3.1.1 Fatores que Sustentam Imagens
Como visto, a imagem organizacional não funciona exatamente como um espelho da
realidade, refletindo aquilo que é a organização realmente é; pois, a percepção dos indivíduos é
um processo mais complexo que implica a interpretação das informações, não somente a
captação das mesmas. E, com vistas a entender melhor o que constitui a imagem da organização,
Rosa determina os cinco pilares que sustentam uma imagem. Ele determina e caracteriza os
pilares da seguinte forma:
o primeiro pilar da imagem: imagens estão baseadas não somente em fatos, mas são
condicionadas fortemente por valores. Os valores associados a uma imagem às vezes são
muito mais influentes do que os fatos objetivamente pertencentes a ela. [...] o segundo
pilar da imagem: os mesmos fatos, vistos a partir de novos valores, podem assumir novo
significado. [...] o terceiro pilar da imagem: o ser humano não precisa viver uma
realidade para se convencer da imagem a ela associada. O conhecimento, o saber, o
estudo, a tradição, a cultura permitem que o homem construa uma imagem do mundo,
aceitando como verdadeiras as premissas que ele não pode checar pessoalmente. [...] A
cultura, aqui entendida como os laços que nos ligam culturalmente, é o quarto pilar da
imagem. [...] O quinto pilar da imagem está baseado nas opiniões do professor Kenneth
Boulding, da Universidade de Michigan [...] Imagens, goste-se ou não, nunca são reais.
E nunca são falsas. Porque, acima de tudo, imagens são abstrações. Não são concretas.
(ROSA, 2001, p. 84-90)
Com base nas palavras de Rosa, pode-se concluir que o primeiro pilar da imagem referese à força que os valores relacionados a uma organização ganham a ponto do indivíduo confiar
mais na imagem que ele tem da organização do que nos fatos que a cercam. Essa relação também
pode ocorrer com um produto da organização e esta ser, ou não, beneficiada com a credibilidade
de seu produto. Já no segundo pilar o pensamento de Rosa vai ao encontro dos de Soto e
Machado, pois os três autores afirmam que a imagem pode variar conforme a percepção do
indivíduo. O terceiro pilar são as imagens aceitas pelo indivíduo e que não são contestadas
porque suas realidades não podem ser vividas por ele, como fatos históricos, lugares que o
indivíduo desconhece. Os valores culturais que são adquiridos pelo indivíduo devido a sua etnia
ou religião são simbolizados pelo quarto pilar. E, o quinto, e último pilar, representa a idéia de
que imagens são verdadeiras para quem as forma. A verdade de uma imagem está na percepção
do indivíduo e não na realidade, por isso, ela nunca será falsa.
O fato da imagem não depender exclusivamente da realidade é o motivo que a torna
complexa e pelo qual as organizações tentam preserva-la, pois o indivíduo terá preferência pela
organização de melhor imagem quando consumir ou indicá-la para outro. Com isso, a valorização
da imagem organizacional cresce conforme os mercados vão sendo compostos por mais e mais
empresas produtoras dos mesmos tipos de bens e serviços. A imagem torna-se o grande
diferencial entre uma empresa e outra (BRANDÃO; CARVALHO, 2003). Essa afirmativa
também pode ser encontrada na obra de Luciane Lucas: “Em um mercado mundial em que
certificações de qualidade na produção se tornam prerrogativas básicas para competir e no qual
produtos se assemelham cada vez mais, a credibilidade se torna o diferencial competitivo por
excelência” (LUCAS, 2004, p. 23).
Quando uma organização sofre uma crise e esta passa a ser de conhecimento público,
caracterizando-se como crise de imagem, ela pode perder o seu diferencial e acabar sendo
preterida em relação as outras organizações do mesmo nicho de mercado. Por isso a atitude de
prevenir crises e administra-las corretamente quando ocorrem é imprescindível para qualquer
organização. Sobre isso, segue a passagem de Caponigro:
a decisão estratégica de como comunicar durante e depois da crise é uma das mais
importantes decisões que você tomará na administração da crise. Consiste em todos os
passos que a organização irá tomar no sentido de esclarecer, por todas as formas e meios,
a todos os seus públicos, com vista a evitar estragos ainda maiores a sua imagem.
(CAPONIGRO apud FORNI, 2006, p. 365)
O relacionamento que a organização cria com seus públicos durante a crise é determinante
para este manter ou mudar a imagem que possui da organização. Se antes de uma crise, o público
vê na organização valores positivos, ele deve continuar vendo depois que a crise eclodir, para o
bem da organização. Caso ele visse valores negativos, a conduta correta da organização durante a
crise pode mudar essa visão a favor da organização. Como visto nos pilares da imagem de Mário
Rosa, a percepção do público sobre a organização e, consequentemente, os valores que este
relaciona a ela, é mais importante na formação da imagem do que os fatos em si.
Segundo Martins (1999, p. 23), “elementos emocionais adequados ao posicionamento que
envolve a marca vão agregar ao produto uma percepção maior de seu valor”. Por isso,
organizações preocupadas com suas imagens e que reconhecem a importância da participação dos
públicos na formação delas, buscam esforços tanto na comunicação como no marketing para
desenvolver o relacionamento com os públicos e para administrar suas crises de imagem.
3.2 Marketing de Emoções
No campo do marketing houve um tempo em que este dizia que as organizações deviam
buscar conquistar e manter clientes somente com a oferta de vantagens em relação aos
concorrentes. Acreditava-se que os indivíduos eram movidos por razões lógicas, que entre dois
produtos, ele escolheria o de menor valor, por exemplo. Porém, os tempos mudaram e a
vantagem que uma organização oferta hoje será a mesma que suas concorrentes ofertarão
amanhã. Assim explica Kotler:
o velho mantra recomendava que as empresas superassem os concorrentes na oferta de
alguns benefícios e que promovessem as vantagens competitivas daí decorrentes. Sob o
nome marketing de benefícios, a abordagem tradicional presumia que os consumidores
eram mais influenciados por argumentos racionais do que emocionais. Mas, na economia
de hoje, as empresas copiam rapidamente as vantagens competitivas dos concorrentes,
até que deixem de ser fator de diferenciação. (KOTLER, 2003, p. 90)
Atualmente, as organizações têm utilizado fatores emocionais para promover produtos e
serviços com vistas a conquistar o cliente através do sentimento e não da razão. Por isso, “as
empresas recorrem cada vez mais à imagem e ao marketing emocional para conquistar
participação na mente e no coração dos clientes” (KOTLER, 2003, p. 90). A participação da
organização no coração do público é de extrema importância se for considerado que “para a
maioria das pessoas, a razão analisa mas é a emoção que mobiliza” (MARTINS, 1999, p. 24), ou
seja, razão e emoção atuam juntas no processo de decisão. Cabe à razão examinar os fatos que
irão contemplar a necessidade e à emoção decidir o que irá satisfazer o desejo. É a emoção que
vai fazer o público agir em relação à organização. Atingindo o público de forma positiva
emocionalmente é mais fácil para a organização esperar que esse público tenha um
comportamento de consumo a seu favor.
Atingir o sentimento do público de forma positiva e estimular nesse um comportamento a
favor da organização é um dos objetivos do marketing de emoção. Esse ramo do marketing busca
transformar emoções humanas em imagens fotográficas e fazer com que o consumidor relacione
o produto às imagens que a organização quer que ele relacione, como explica Martins (1999).
Para conseguir isso, as abordagens do marketing de emoções “costumam ser a produção de
mensagens que afetam mais profundamente as emoções e a construção da imagem do produto em
torno de algum arquétipo que povoa o inconsciente coletivo” (KOTLER, 2003).
3.2.1 Os Arquétipos Emocionais
Arquétipos são modelos, padrões que habitualmente transmitem os mesmos valores aos
indivíduos de uma mesma cultura. Eles não são imagens, são predisposições para formar
imagens. Martins compreende o termo arquétipo emocional da seguinte maneira:
Os arquétipos emocionais são padrões comuns a toda cultura humana. Podem ser
percebidos como estados de espírito ou formas de percepção do mundo. Os arquétipos
são elementos simbólicos que resgatam estados de espírito comuns a todos nós,
possibilitando um trabalho de criação com objetivos definidos. Uma forma pragmática
de serem reconhecidos é através de associações de emoções que se agrupam por
afinidade. (MARTINS, 1999, p. 37).
A utilização dos arquétipos é um meio que a organização pode utilizar para escolher os
valores que deseja transmitir. Os valores que ela quer transmitir fazem parte da realidade
subjetiva da organização e os arquétipos auxiliam na conversão dessa subjetividade em algo
concreto. Quanto ao uso de arquétipos, Martins (Ibid, p. 196) acredita que a utilidade dos
arquétipos emocionais “é transformar uma realidade subjetiva aparentemente individual em uma
realidade visível comum a todos através de fotos, com sentimentos e intenções coesas e claras”.
O autor apresenta vinte e seis grupos arquetípicos que segregam cem variações de emoções, são
eles: fluxo de energia, lúdico, raiz, instinto de posse, guerreiro, socialização, cenas do cotidiano,
formalização, racional, grande meta, auto-estima, rebelde, o intimo, i‟m a star, equilíbrio estético,
exaltação dos sentidos, jogo do poder, busca do inconsciente, idealismo, expansão, expressão,
líder visionário, tribo-global, sentimento cósmico, sensibilidade, força de união da humanidade
(MARTINS, 1999).
Pode-se destacar três grupos dentre esses vinte e seis que são comumente identificados
com o esporte e, por isso, utilizados por organizações desportivas na comunicação com seus
públicos. O primeiro destaque é o grupo denominado Líder Visionário o qual transmite a
“percepção da capacidade de construir a realidade, usar a força de vontade e a fé para realizar
objetivos” (Ibid, p. 44). O Líder Visionário é aquele que acredita que com força de vontade e
acreditando no próprio potencial conseguirá atingir suas metas. Dentre as emoções relacionadas
ao grupo encontram-se: criar a própria realidade concreta, força de vontade, firmeza, vencedor,
espírito de conquista e convicção (MARTINS, 1999).
Outro grupo de destaque é o Grande Meta o qual “se relaciona ao sentimento de luta,
disciplina e determinação. Nesse arquétipo as pessoas são atraídas pela capacidade de realização”
(MARTINS, 1999, p.70). A utilização de arquétipos deste grupo ocorre quando se pretende
mostrar mobilidade dentro de uma estrutura social, apresentar necessidade de desafios para
conquistar objetivos (MARTINS, 1999). À Grande Meta, relacionam-se emoções como:
“conquista, esforço, determinação, vencer obstáculos, grandes obras, obstinação, grandiosidade”
(Ibid, p. 189).
O terceiro destaque vai para o grupo denominado Guerreiro o qual simboliza a “busca
pela sobrevivência em um mundo que ameaça e a luta com os inimigos pela sobrevivência” (Ibid,
p. 42). O Guerreiro é destemido e bravo, enfrenta seus oponentes de modo notável. Assim sendo,
as emoções relacionadas ao Guerreiro são “desejo de glória, espírito de luta, uso de forças
irracionais, heroísmo, força, vencer hostilidades e não temer” (MARTINS, 1999, p. 187). O
herói é uma figura deste grupo, pois ele “busca a justiça, o limite a ser ultrapassado, um
obstáculo a ser vencido, o impossível a ser realizado” (Ibid, p. 58).
O marketing de emoção exercido pelas organizações desportivas utiliza mensagens
compostas por esses arquétipos porque as relações que o torcedor tem com o esporte, a equipe e o
clube são relações de fundo emocional. O próprio torcedor reconhece e não esconde sua paixão
pelo clube como podemos ver no relato de Natal Augusto Dornelles, torcedor gremista que
escreveu um livro descrevendo sua paixão pelo Clube: “Não quero traçar nenhum perfil
psicológico do torcedor. Não é sobre esse tema que estou escrevendo. O tema é a paixão, é a
alegria, é o amor, é a transformação do sonho em realidade pela euforia de um gol”
(DORNELLES, 2008, p. 21).
3.3 Organizações Administrando Crises de Imagem
A administração de crises de imagem é praticada por algumas organizações que já se
viram em meio a uma ou viram concorrentes passar por uma. Ambos os casos podem deixar
como legado a prevenção de novas crises que, muitas vezes, não são novas no sentido de
diferentes, mas de estarem ocorrendo novamente na mesma organização ou em uma concorrente.
A semelhança das crises já foi percebida por aqueles que estudam o fenômeno, assim como
menciona Rosa:
O grande ovo de Colombo, daqueles que começaram a se debruçar sobre a análise da
evolução das crises de imagem em nossa sociedade moderna. Foi perceber que,
estudando-se todas elas, há um traço razoável de semelhança.
As pioneiras na adoção da administração de crise viram que de tempos em tempos
qualquer atividade é obrigada a enfrentar crises de um tipo particular. (ROSA, 2001, p.
102).
Outro autor que também reconhece a ocorrência de semelhanças entre as crises é Forni,
para este, “as crises de imagem, reverberadas na comunicação, tem um padrão. Em muitas delas,
há como prevenir e preparar a reação da empresa, porque obedecem a sequencias muito
similares” (FORNI, 2003, p. 383). A semelhança entre as crises torna sua prevenção ainda mais
fácil de ser realizada, pois a partir do que aconteceu, de como foi agido e dos resultados obtidos
pode-se fazer uma análise do que deveria ser feito para obter resultados iguais ou melhores. E, a
prevenção torna-se mais essencial quando não há exemplos a serem seguidos porque na eclosão
da crise a organização terá que resolver tudo sem nenhum exemplo a seguir. Por isso que o
momento de pensar na crise é quando não se está vivendo uma, “quando todos estão de cabeça
fria e com tempo. E quanto melhor o planejamento prévio, melhor o desempenho na hora crítica.
Essa premissa, a da prevenção, é a base da administração de crises” (ROSA, 2001, p.103).
As organizações que pensam em como solucionar crises antes que elas aconteçam
poupam tempo e evitam ações equivocadas ou desnecessárias quando elas ocorrem. Forni (2003)
acredita que na ausência de um plano preventivo, a organização deve, pelo menos, se preocupar
com o mapeamento dos possíveis conflitos pelos quais ela pode ser atingida e que provavelmente
teriam repercussão negativa na mídia – o autor defende a ideia de que a repercussão midiática
negativa causa mais estragos do que a crise em si.
Algo que deve ser ressaltado quando se fala em prevenção de crise ao planejar a
administração da crise é o fato do plano para administrá-la servir como um guia que orienta sobre
os melhores caminhos a ser percorridos, indicando desvios de rota se necessário. Ele não deve ser
considerado como uma receita a ser seguida passo-a-passo. Desta forma explica Rosa:
o plano de administração de crises deve ser encarado como um repertório de ações que
podem e devem ser adotadas de acordo com a necessidade de cada situação. Assim como
as sete notas musicais, oferece variadas possibilidades de combinação, para atender a
diferentes objetivos. Essa é a maneira mais valiosa de encarar um plano de
administração de crises: não como um livro sagrado com regras imutáveis, mas como
um cardápio de opções. (ROSA, 2001, p.118).
O plano de como administrar crises além de auxiliar em um momento crítico também
pode servir para a organização se conhecer melhor, conhecer a sua imagem, saber quais são seus
pontos fracos, em quais setores ela pode melhorar. Esses são uns dos conhecimentos que a
organização irá adquirir se implantasse o plano de gerenciamento de crise de Rosa. O autor diz
que a organização deve responder sete perguntas para elaborar o plano, são elas; “(1) Qual é a
minha imagem? (2) Qual é a minha crise? (3) Qual é o meu comando? (4) Qual é o meu rumo?
(5) Qual é a minha face? (6) Qual é a minha arma? (7) Qual é o meu alvo?” (ROSA, 2001, p.
119). Portanto, ao elaborar o planejamento, a organização deve ser verdadeira ao responder as
perguntas, mesmo que as respostas não agradem. Conforme o autor, “a condução eficiente de um
plano de gerenciamento de crise deve buscar responder a sete questões centrais. Quanto mais
precisa e corretamente você definir essas sete respostas para a crise, mais positivamente
conseguirá conduzi-la” (Ibid, p. 119).
Tendo como ponto de partida responder a primeira pergunta – Qual é a minha imagem? –
a organização deve realizar uma pesquisa em jornais e revistas para saber o que é publicado a seu
respeito e de que forma as informações são publicadas. O clube de futebol que pretenda elaborar
o plano deve, nesse passo, buscar informações nos cadernos de esportes e nos colunistas
esportivos de jornais e nas revistas especializadas em esporte.
Trata-se, na prática, de uma pesquisa minuciosa de material publicado pela mídia sobre a
empresa [...] em questão. A idéia é buscar paradigmas, padrões que venham a emergir
dos registros da mídia, permitindo ao comando encarregado de gerir a crise um
entendimento sobre qual é a visão de fora. (ROSA, 2001, p. 123).
Porém, não basta ter a visão de fora, saber como os outros a veem, a organização também
necessita saber como ela é realmente, conhecer a sua identidade. Um meio de tornar isso possível
é a realização de uma auditoria de imagem na qual “o importante é saber qual a visão da
organização sobre si mesma”(ROSA, 2001, p. 125). Ainda para responder a primeira pergunta, a
organização também deve definir a sua missão a qual deve estar de acordo com o código de
conduta da organização e ambos devem reger todas as ações da mesma.
A segunda pergunta – qual é a minha crise? – obtém sua resposta ao passo que a
organização definir o que para ela seria uma crise (quais características um acontecimento deve
ter para ser reconhecido como tal), realizar um mapeamento das possíveis crises que pode sofrer
e estipular, entre hipóteses de crise, quais a organização não está preparada para enfrentar. Ou
seja, conforma Rosa (2001, P. 131), “um passo fundamental, quando o assunto é crise, consiste
em separar da forma mais clara possível as múltiplas facetas de um problema, compartimentando
as áreas nas quais ele interfere”. Para o clube futebol, estabelecer os acontecimentos que
poderiam ser caracterizados como crise pode ser baseado nos fatos que diminuiriam o interesse
de investidores e patrocinadores no clube, reduziria o número de torcedores no estádio, cessasse a
associação de torcedores ao clube ou reduzisse o número de sócios.
“Definir o seu grupo de administração de crises é a terceira resposta para a crise” (ROSA,
2001, p. 137). É fundamental que a organização estabeleça um grupo de pessoas para por em
prática as ações do plano e gerenciar a crise. O grupo de administração de crises “serve para
estabelecer os pontos vulneráveis de uma organização e, com base nisso, definir os objetivos, a
estratégia e as táticas para enfrentar as crises que ela está predisposta a encarar. Isso inclui os
procedimentos e itens a serem produzidos antes dos eventos críticos” (Ibid, p. 136). Para Forni
(2003, p. 374), o grupo de administração de crises é “um grupo de pessoas ligado à diretoria, com
poder de decisão, acionados tão logo ocorra algum acontecimento capaz de ameaçar a imagem da
empresa ou provocar repercussão negativa na opinião pública”. Para Rosa (2001) e Forni (2003),
o comando da crise deve ser realizado por pessoas que conheçam a organização, tenham poder de
decisão e sejam capazes de manter um bom relacionamento com a imprensa. O grupo de
administração de crises de um clube de futebol pode ser formado pelo presidente do clube, os
vices de futebol, administração, jurídico e finanças, o presidente do conselho deliberativo e o
coordenador de comunicação do clube, por exemplo.
A definição do comando de crise é pré-requisito para responder a quarta pergunta – Qual
é o meu rumo? – pois é o comitê quem vai definir o posicionamento da organização perante a
crise. Mas para definir o rumo, a direção das ações da organização, é necessário conhecer os
valores da mesma, “são os valores que ditarão as regras sobre qual deve ser o rumo a seguir
durante as crises. Os valores definirão a doutrina de crise de cada organização, o que se irá fazer
ou não, qual a filosofia a pôr em prática” (ROSA, 2001, p. 138).
Além do comitê de administração da crise, uma figura muito importante é a do porta-voz
da organização. Essa figura é a resposta para a quinta pergunta, Qual é a minha face?. A
representatividade da organização diante da mídia é o porta-voz, pois é ele quem fala em nome da
organização, as ações dele vão representar as ações da organização e as ações dela vão ser
representadas por ele. Por isso que, ao definir esse porta-voz, deve-se “optar de preferência por
alguém que tenha domínio e controle sobre o negócio da empresa; habilidade para ouvir;
expressar-se; para manter-se calmo, sob forte pressão; postura e boa aparência e, mais
importante, transpire credibilidade” (FORNI, 2003, p. 375). O porta-voz além de saber transmitir
corretamente a mensagem da organização, deve se portar de acordo com a imagem que a
organização quer transparecer.
A resposta para a pergunta qual é a minha arma? está justamente na mensagem que a
organização irá transmitir. Segundo Rosa,
para construir a mensagem, é necessário antes produzir o seu kit de informações de crise.
Essa é a sua arma. Com ela, você poderá definir os conteúdos, as versões, os fatos, os
dados que respaldarão a sua mensagem. Definir o que deve integrar esse kit é uma das
funções mais importantes do grupo de administração de crises. (ROSA, 2001, p. 142143).
A mensagem deve se clara, simples de ser entendida e contendo somente as informações
necessárias para esclarecer os fatos aos públicos de interesse. Por falar em públicos, eles são a
resposta da última pergunta, Qual é o meu alvo?. Para responder essa questão, a organização
deve definir os públicos a serem atingidos em cada uma das possíveis crises identificadas e
determinar as mídias utilizadas para atingir os públicos e receber a resposta deles. Com explica
Rosa (2001, p. 143), “basicamente, o que está em questão aqui é como fazer para que sua
mensagem chegue ao lugar certo. Há diversas mídias e diversos modos de atingir os diversos
públicos e ser atingido por eles”.
Rosa compara a prevenção de crises de uma organização à obtenção de um plano de saúde
por uma pessoa. Enquanto o indivíduo faz um plano de saúde porque pensa que é um ser
predisposto a sofrer doenças ou males que necessitará de cuidados especializados para voltar a
ser saudável, a organização elabora o plano de administração de crise para solucioná-las com
eficiência quando ocorrerem. Assim como o indivíduo faz o plano sem estar doente, a
organização deveria fazer o seu. Os dirigentes de organizações esquecem que elas são como
organismos vivos, pois são formadas por indivíduos predispostos a cometerem erros.
4. COMO A ORGANIZAÇÃO DESPORTIVA SUPERA CRISES UTILIZANDO
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO: O CASO GRÊMIO
Mesmo tendo um histórico marcado por grandes conquistas, a Organização não deixou de
passar por momentos de crise. Esta frase refere-se à organização desportiva Grêmio Foot-Ball
Porto Alegrense a qual possui dois rebaixamentos de Série ao longo de seus 105 anos de
existência. Como não bastasse ser rebaixado para a segunda divisão do Campeonato Brasileiro, o
Clube enfrentou uma grave crise administrativa-financeira e, por falta de uma administração
correta da situação, a crise atingiu a imagem do Clube.
Neste capítulo serão mostrados os possíveis motivos que levaram o Clube ao seu segundo
rebaixamento, em 2004; como este fato transformou-se em uma crise de imagem; e, qual a reação
da organização para reverter esse quadro.
4.1 A Crise
O rebaixamento de Série sofrido pelo Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense no ano de 2004
não foi o primeiro do Clube. Após seu fundamento em 15 de setembro de 1903 – por iniciativa de
Cândido Dias da Silva e do Clube ser apelidado de “derrubador de campeões” nos primeiros
trinta anos de existência – o Clube passou por dois rebaixamentos de Série no Campeonato
Brasileiro, um em 1991 e outro em 2004.
Em 1991, o Grêmio terminou um campeonato com vinte equipes na décima nona posição
ocasionando seu rebaixamento e levando-o a disputar no ano seguinte a Série B do Brasileiro.
Nesta Série, o tricolor gaúcho finalizou em nona posição e só conseguiu retornar à Série A devido
a mudança que ocorreu naquele ano nas regras do Campeonato. Até 1991, somente os quatro
times com melhores resultados garantiam vaga na Série A; porém, excepcionalmente em 1992 os
dirigentes dos grandes clubes apresentaram à CBF uma proposta na qual subiriam de série doze
clubes. Proposta aceita; logo, o Grêmio subiu de série, retornando à Série A.
Em 2003, começaram os problemas em nível administrativo-financeiro e futebolístico do
Clube. A equipe quase foi rebaixada novamente, salvando-se somente na última rodada da
competição. “Mas a falta de dinheiro não explica a sucessão de erros. Apesar do susto em 2003,
quando só se livrou do rebaixamento na última rodada, o Grêmio começou a projetar 2004 de
forma equivocada” (CAMARGO; BENFÍCA, 27/12/2004, p. 2). Logo, o que acontecera em 1991
voltou a ocorrer em 2004. O Grêmio foi rebaixado à Série B do Brasileiro pela segunda vez em
cento e um anos de história. Alguns atribuem a péssima campanha do time, às dívidas contraídas
que quase levaram o Clube à falência, às ações trabalhistas movidas por ex-jogadores e diversas
outras dívidas com funcionários do Clube e outras agremiações; porém, a provável causa do
rebaixamento do Clube tenha sido a união de todos esses fatores.
Segundo Gabriel Camargo e Luiz Henrique Benfica, responsáveis pela série de
reportagens que o jornal Zero Hora publicou em dezembro de 2004 com a retrospectiva dos
acontecimentos que levaram o Grêmio à Série B do Brasileiro,
a falta de visão a longo prazo gerou o Grêmio de 2004, o pior em 101 anos de história.
Um a um, os equívocos gerenciais foram fragilizando o clube. Mas a crise financeira não
explica tudo. A direção cometeu erros que inviabilizaram a montagem de um time
competente em 2004. Por se recusar inicialmente a formar parcerias e a negociar com
empresários, a direção do Grêmio perdeu a disputa por bons jogadores. (CAMARGO;
BENFICA, 26/12/2004, p.41)
Adiante os jornalistas acrescentam que não foram somente os equívocos ocasionados pela
falta de empreendedorismo dos dirigentes que culminaram na crise, eles também erraram ao
pensar que a grandeza do Clube devido as conquistas do passado iriam por si só garantir a
sobrevivência do mesmo.
As extraordinárias conquistas dentro de campo nas últimas décadas turvaram a visão dos
dirigentes quanto à necessidade de modernizar o clube. Entre 1981, ano do primeiro
título nacional, e 2004, pouco foi feito para solidificar a estrutura do Grêmio,
preparando-o para o futuro. Não apostar nos associados como fonte de recursos e deixar
de investir na construção de um centro de treinamentos foram dois dos piores erros
cometidos ao longo das últimas duas décadas. (CAMARGO; BENFICA, 26/12/2004,
p.41)
Com base nas falas dos jornalistas, verifica-se que a falta de visão empresarial dos
dirigentes do Clube e de um planejamento prejudicou o gerenciamento do Clube. O não
empreendedorismo levou a tomadas de decisões erradas que fragilizaram a economia do clube.
Esta falta deve-se aos dirigentes do Clube que atuavam movidos pela paixão, pela emoção das
conquistas do passado e sem mentalidade empresarial. O Clube de futebol, atualmente necessita
“mais de realização do que de paixão” (MELO NETO, 1998, p. 66). O dirigente não pode atuar
como amador na direção do clube, tomando decisões com base no sentimento exacerbado,
esquecendo-se que o clube é uma empresa a qual tem o esporte como negócio e esse negócio
precisa ser produtivo para o Clube continuar existindo.
Um modo de direcionar esforços para ações que tornem a produção da organização mais
rentável é a adoção de um planejamento. O plano deve ser utilizado até para direcionar os
caminho que irão levar a formação da imagem do Clube e, posteriormente, como o Clube irá
fazer para manter a imagem. Planejar deve ser pensado como
um ato de inteligência, um modo de pensar sobre determinada situação ou realidade,
enfim, como um processo racional-lógico, que pressupõe estudos, questionamentos,
diagnósticos, tomadas de decisões, estabelecimentos de objetivos, estratégias, alocação
de recursos, custo de ações, etc. Planejar não significa simplesmente fazer previsões,
projeções e predições, solucionar problemas ou preparar mecanicamente planos e
projetos (KUNSCH, 2003, p. 203)
Reconhecer a relevância do planejamento é próprio da mentalidade empresarial. Foi a
falta dessa mentalidade nos dirigentes do Grêmio que ocasionou em decisões administrativas
equivocadas como o prolongamento desnecessário das negociações com jogadores – ocasionando
atraso na preparação da equipe, o despreparo perante as novas leis regentes do futebol, o não
oferecimento de condições de trabalho, a falta de visão: torcedores = consumidores, a
preocupação em somente pagar dívidas antigas
em detrimento de investir no aumento da
qualidade do produto (futebol). O Clube não investiu em jogadores qualificados e em técnicos
adequados para comandar o plantel do Clube resultando na má qualidade do produto, ou seja,
“faltou futebol, mas também faltou comando sobre o grupo de jogadores do Grêmio na desastrada
temporada de 2004” (CAMARGO; BENFÍCA, 28/12/2004, p.48). As decisões equivocadas da
direção do Clube geraram uma dívida de R$ 95 milhões, como afirmam Camargo e Benfíca,
do sonho de virar a grande potência do futebol brasileiro [...] sobraram dívidas. Um
passivo que chega a R$ 95 milhões. O clube não se preparou para a Lei Pelé, deixando
de incluir pesadas rescisões nos contratos dos jogadores. Além disso, não proporcionou
condições adequadas de trabalho. Para não ter de pagar indenizações, membros das
comissões técnicas não foram demitidos em 2004. Apenas deslocados para outras
funções. (CAMARGO; BENFICA, 26/12/2004, p.41).
A péssima atuação dos gestores do Clube era nitidamente refletida dentro de campo, pois
além dos jogadores não serem os mais qualificados, não detinham condições de trabalho
favoráveis. A má condução do Clube pela diretoria e os resultados negativos em campo criou um
cenário propício para a mídia espetáculo. Sabe-se que “há uma tendência, sobretudo nos meios
audiovisuais, para que a informação dê lugar à mídia espetáculo. A crise – qualquer que seja sua
dimensão – cai como uma luva nessa pauta. Se tiver imagens, melhor ainda” (FORNI, 2006, p.
367). E, se a crise além de apresentar imagens ainda ocorre com uma organização tradicional em
sua área de atuação, torna-se mais atrativa.
Todas as informações aqui apresentadas sobre a gestão do Grêmio no ano de 2004
fomentaram na crise vivida pelo Clube. A crise que iniciou em nível administrativo e financeiro
transformou-se em crise de imagem por causa da falha do setor de comunicação do Clube em dar
atenção ao que era publicado em jornais e blogs na época e por não estar preparado para
administrar situações de conflito. Como relata Haroldo Campos, atual Coordenador Executivo de
Comunicação do Clube, em entrevista7:
nós tínhamos aqui um jornalista que só acompanhava o futebol profissional e não se
preocupava com o Clube, não sei porque, tá. Não vou aqui fazer meus comentários. [...]
Qual era a ferramenta que você tinha aqui dentro, o site e uma assessoria que conversava
por telefone no contato com a imprensa.
O despreparo do setor de comunicação e dos dirigentes para lidar com a imprensa em
meio a uma crise só agravou a situação do Clube. Seguidamente, quando ocorriam entrevistas
com o presidente do Clube, ele negava-se a falar sobre os problemas, esquivando-se das
perguntas, e ao invés de respondê-las elogiava o site do Clube. O presidente “pouco falava sobre
futebol e os problemas do time sob o pretexto de „preservar a instituição‟. Essa foi a justificativa
para os elogios ao site do Grêmio, ao planejamento estratégico e ao regimento interno. Em
compensação, se queixava de ex-dirigentes” (CAMARGO; BENFÍCA, 29/12/2004, p.51).
Haroldo Santos também comentou sobre isso em entrevista8.
O site, que já tinha sido fator de deboche, mau utilizada esta ferramenta por parte [...] do
dirigente maior que toda a vez que o Grêmio perdia ou empatava ou sofria alguma
derrota em algum segmento, ele vinha com a desculpa de que o Grêmio tinha o melhor
site, o melhor ônibus, isso ele foi destruindo com a ferramenta site, uma ferramenta
muito importante naquela época.
7
Entrevista cedida à Sabrina Raupp Souza em 03 de setembro de 2008 na sala da Assessoria de Imprensa do Grêmio
Foot-Ball Porto Alegense.
8
Idem à nota 6.
O Coordenador Executivo de Comunicação do Clube declarou que por causa dos
depoimentos do ex-presidente o site virou motivo de deboche. Segundo Forni (2003, p. 370), a
organização não deve “omitir-se quando existe uma crise instalada na empresa. A omissão nas
pautas negativas dá ao jornalista o direito de escrever o que bem entende”. A atitude do
presidente de não querer comentar sobre as crises administrativa e financeira vividas pelo Grêmio
abriu espaço para o inicio da boataria, aumentando o interesse da mídia, as matérias em jornais e
os comentários em blogs com base em informações extra-oficiais. A maioria dos autores que
tratam do tema crise defende que a organização não pode se omitir para a imprensa porque o
custo de corrigir uma notícia baseada em informações erradas é mais alto do que o custo de lidar
com a verdade. Segundo Neves, a omissão é um equívoco
porque sabemos que o desgaste sofrido para resolver a crise em si é menor do que o
trabalho exigido na administração das fofocas, dos disse-me-disse. Porque gastamos um
tempo precioso dando explicações para curiosos, gente que não pode nos ajudar, quando
deveríamos estar concentrados na solução do problema que nos aflige. (NEVES, 2002,
p. 135)
A omissão do presidente e a sua atitude esquiva quando questionado sobre a crise causou
uma repercussão negativa para o clube, pois a midiatização de suas declarações e o deboche
sobre elas denegriu a reputação do Clube perante seus torcedores e deu inicio à crise de imagem
do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense.
4.2 Enfrentando a Crise
O modo como a crise do Grêmio foi encarada pela organização pode ser dividida em dois
períodos os quais segregam-se devido a gestão de dois presidentes do Clube. O primeiro período
equivale ao inicio da crise, quando os equívocos administrativos começaram a aparecer e a
equipe começou a perder sucessivos jogos. Neste período o presidente do Clube tentava
administrar a crise escondendo-a, evitando falar sobre os problemas. E, o segundo, equivale a
troca de diretoria e a mudança de postura da presidência com relação ao período vivido pelo
Clube. As atitudes dos novos dirigentes foram fundamentais para que a organização desportiva
realmente enfrentasse a crise.
Em janeiro de 2005, quando o novo presidente do Grêmio iniciou seu mandato o cenário
não era nada positivo. Havia muitos problemas a serem solucionados, as soluções deveriam ser
encontradas em pouco tempo e o Clube não possui dinheiro suficiente para investir em si mesmo.
Segundo Ferrás, não eram poucos os desafios do novo presidente:
Retirar o Grêmio da Série B e recolocá-lo de volta na elite do futebol brasileiro.
Recuperar administrativa e financeiramente o Clube. Modernizar a gestão. Ampliar o
quadro social e investir no patrimônio do Clube com a remodelação do Complexo
Olímpico Monumental e a construção do Centro de Treinamento de Eldorado do Sul.
Renegociar os débitos pendentes e montar um grupo de profissionais capaz de disputar
títulos. (FERRÁS, 2007, p. 12)
Assim que eleito, o novo presidente iniciou uma mudança organizacional no Clube,
adotando uma visão estratégica para o crescimento do Clube, enfim, modernizando o clube
empresa. Quando Ferrás (2007, p. 13) questionou o novo presidente sobre as primeiras estratégias
que ele utilizou para administrar o Clube naquele período de crise, recebeu a seguinte resposta:
A primeira estratégia estabelecida foi construir uma postura política. A primeira
preocupação não podia ser atirar pedra no passado, mas olhar para frente e construir o
futuro. Para isso, o Grêmio precisou de toda a sua torcida, de todo o seu esforço,
precisamos unir o Clube e recuperar a auto-estima do torcedor. (ODONE apud
FERRÁS, 2007, p.13).
O novo presidente reconhecia a importância que a imagem do Clube exercia no
comportamento dos torcedores e que o apoio destes era fundamental para o retorno do Grêmio à
Série A do Campeonato Brasileiro. Conforme as palavras do presidente,
tínhamos que trazer a força do torcedor para junto do time. Isso faz toda a diferença,
provoca a adrenalina, ajuda na superação do atleta quando entra em campo. E uma coisa
fez a outra. O time com garra levanta o brio da torcida e a torcida, com vibração,
transmite confiança e superação ao time. Nossa estratégia foi essa. (ODONE apud
FERRÁS, 2007, p.13).
Ou seja, era preciso mostrar ao torcedor que o se apoio, a sua força, era essencial para
melhorar o desempenho da equipe. E, por sua vez, a equipe recebendo o apoio da torcida, joga
melhor e anima ainda mais os torcedores. É um ciclo. O torcedor contente com o seu clube vai ao
estádio assistir aos jogos, consome mais produtos com a marca do clube e pode ter vontade de
associar, aumentando a renda fixa mensal do clube. Mas para que tudo isso ocorra é necessário
planejar o relacionamento com o torcedor, e a nova presidência estava ciente disto. Desde o
inicio, no primeiro jogo da equipe, o Clube deixou claro que precisava do apoio total do torcedor.
Conforme matéria do site ClickRBS, “após um ano marcado por relações conturbadas, quando os
protestos eram rotina no Olímpico, a nova direção tenta uma reaproximação com a torcida. No
primeiro jogo da temporada, o time entra em campo com uma faixa dizendo: “Torcedores, vamos
jogar juntos em 2005”9.
Para planejar a comunicação do Clube com seus públicos, principalmente com o torcedor,
foi contratado um profissional com experiência na área esportiva para remodelar o setor de
comunicação do Clube e atuar como Coordenador Executivo de Comunicação. Sobre a sua
contratação, o Coordenador declara em entrevista10:
quando eu cheguei aqui, nós tínhamos um assessor de imprensa no profissional (um
jornalista), um outro jornalista que ficava aqui no setor de comunicação do Clube e mais
um estagiário. Então, esta era a equipe. [...] Eu vim de uma coordenação de imprensa de
um clube chamado Grêmio Náutico União, fui assessor de esportes, de imprensa, depois
passei a coordenação, então eu vim com uma outra velocidade para o Grêmio. Eu vim
com uma velocidade lá em cima, vim com novas idéias, novas estratégias.
No que se refere à comunicação, o Grêmio utilizou basicamente as mídias virtual e
impressa. Para a organização esportiva, a imprensa e a internet, são os canais mais adequados
para atingir o torcedor. Forni (2003, p. 381) acredita que há inúmeras maneiras da organização se
comunicar com um público em meio a uma crise, “mas o meio mais efetivo ainda continua sendo
a atenção com a imprensa”. Porém, com a utilidade que a internet adquiriu e a importância que a
informação contida nela apresenta, a organização não tem outra escolha se não aderir ao universo
virtual (ARGENTI, 2006).
Através das entrevistas realizadas com Haroldo dos Santos (Anexo A), Coordenador
Executivo de Comunicação do Grêmio, e Grace Barth (Anexo C), Gerente de Conta da Agência
SLM Ogilvy, prestadora de serviços publicitários para o clube, pode-se identificar quatro
estratégias de comunicação para promover a relação clube-torcedor e administrar a crise do
rebaixamento, são elas: a) campanha para novos sócios, b) modernização do site e criação de
novos canais virtuais, c) propaganda institucional e d) relação frequente com a imprensa. As
estratégias tinham em comum o princípio de motivar o torcedor para fazer com que ele agisse em
favor do Clube, seja adquirindo um produto ou serviço, seja demonstrando apoio ao Clube. Para
Grace Barth o papel da comunicação e do marketing “além de trazer recursos para o Clube, que é
9
A matéria pode ser conferida no endereço eletrônico
http://www.clicrbs.com.br/especiais/jsp/default.jsp?uf=1&local=1&espid=25&section=Home,
10
A transcrição completa da entrevista encontra-se no Anexo 5.
o principal papel, é unir esforços para manter o torcedor motivado, apesar da situação difícil”. As
ações do Clube foram planejadas para com base no relacionamento direto clube-torcedor, ou seja,
o Clube desenvolvendo ações que atingem diretamente o torcedor e no relacionamento Clubeimprensa-torcedor. Neste caso, o Clube entendia que os torcedores buscavam muitas informações
sobre a situação do Clube na impressa, então através do relacionamento com a imprensa
(concedendo entrevistas, fornecendo putas, colaborando com reportagens e matérias) também
estariam se relacionando com os torcedores.
Abaixo segue explicação de cada estratégia:
a) Campanha para novos sócios
No inicio do ano de 2005, o Grêmio detinha quatro mil sócios. O lançamento da
Campanha foi realizado em 02 de março desse ano com a meta de obter quinze mil sócios
inicialmente. A campanha foi composta de vídeos de trinta segundos para a televisão, anúncios
(Anexo H) em jornais e no site no Clube. As mensagens convidando o torcedor para se associar
ao clube também foram incorporadas as chamadas para os jogos publicadas em jornais, mas não
tinham o mesmo destaque que nas peças da Campanha. Nos anúncios da Campanha, apareciam
três pessoas, sendo elas, Paulo Odone, Hugo Da Leon e Mário Sergio – presidente do Clube,
técnico da equipe de futebol profissional e diretor de futebol, respectivamente. Sobre a utilização
deles na campanha, Barth justifica que eles eram associados a grandes conquistas do Clube e
eram esse sentimento de vitória que a campanha queria ascender no torcedor para estimula-lo a se
associar ao Clube. A gerente de conta da SLM Ogilvy, Grace Barth, declara em entrevista11:
justamente nessa época, foram contratadas essas figuras que eram muito importantes no
passado do Grêmio. Então, ao utilizar essas figuras, não só o torcedor ter conhecimento
sobre quem está por trás do Grêmio, mas justamente tentar resgatar através da imagem
deles todo aquele espírito, aquele sentimento de vitória que aquelas pessoas
representavam na época que elas estavam no Grêmio. [...] a tentativa foi de resgatar a
imagem associada a essas figuras na campanha para tentar trazer ao torcedor um pouco
mais de esperança e um pouco mais de motivação para ele se tornar sócio.
Os três personagens utilizados na campanha serviram de arquétipos, ou seja, a imagem
deles se transformou em elementos simbólicos para resgatar estados de espírito comuns a todos
os torcedores gremistas. Conforme Martins (1999, p. 196), o uso de arquétipos “é transformar
uma realidade subjetiva aparentemente individual em uma realidade visível comum a todos
11
Entrevista realizada dia 02/10/2008 na sede da Agência SLM Ogilvy, em Porto Alegre.
através de fotos, com sentimentos e intenções coesas e claras”. A intenção da campanha era
mostrar para o torcedor que aqueles que fizeram parte de um passado vitorioso do Clube estavam
de volta, então havia esperança para o futuro ser de vitórias também, mas a participação do
torcedor era essencial (Barth, anexo C).
Além da participação na campanha, os “garotos propaganda”, como Haroldo Santos se
refere a eles quando os cita (Anexo A), também mandavam mensagens diretamente para os
torcedores quando prestavam entrevistas. Eles chamavam os torcedores para os jogos e diziam o
quanto à presença deles era importante para os jogadores. Em entrevista dada ao site ClickRBS,
Mario Sérgio transmite a seguinte mensagem aos torcedores:
Torcedores gremistas, a situação é difícil, mas assim como vim de São Paulo, abandonei
minha família, acreditando na recuperação do Grêmio, os torcedores têm a obrigação de
acreditar mais do que eu. Uma coisa marcante na minha passagem no Grêmio como
jogador foi justamente o potencial da torcida de sair de situações adversas. Se o
Palmeiras conseguiu sair dessa situação, o Grêmio, com o potencial de torcida que tem,
pode também. Desde que queira e acredite12.
Um destaque na campanha, foi a utilização da imagem do então presidente do Clube,
Paulo Odone. Apesar de incomum, a utilização de sua imagem foi uma estratégia por causa da
sua popularidade entre os torcedores, conforme declara Barth:
o próprio presidente se expondo, não é muito comum a gente usar ele em campanhas,
mas o presidente Paulo Odone tem uma desenvoltura muito grande, ele é um bom
interlocutor, ele realmente atinge o coração das pessoas, então o uso dele também foi
uma estratégia que para a época foi importante para dar essa mensagem de esperança e
convocar as pessoas.
Os valores positivos associados à figura de Odone e o papel de líder do presidente
contribuíram para a formação do arquétipo que transmitia o sentimento de conquista, de que a
crise vivida pelo Clube seria superada. A visibilidade da liderança em momentos de crise dá
confiança ao cliente, assim afirma Neves (2002, p. 196), “é necessário mostrar que tem alguém
no comando, liderando os esforços na busca de solucionar a crise. Tendo uma figura no comando
transmite a impressão de segurança ao contrário do descontrole que é transmitido quando
ninguém se responsabiliza pelo gerenciamento da crise”.
Os resultados obtidos com a campanha agradaram tanto ao Clube quanto a Agência SLM.
Segundo Barth, se for realizada a análise dos gráficos presentes no plano de mídia que demonstra
12
A entrevista foi cedida dia 06/01/2005 e está disponível no endereço eletrônico:
http://www.clicrbs.com.br/especiais/jsp/default.jsp?uf=1&local=1&espid=25&section=Home
o acompanhamento da campanha, a curva de associação nos dias que a campanha entrava no ar
tinha picos de ligação, de procura e associação. “Em 2005, a arrecadação financeira do Quadro
Social obteve o incremento superior a 50% em relação ao ano anterior” conforme matéria
publicada na revista Nação Tricolor de janeiro de 2007 (revista oficial do Clube).
b) Modernização do site e criação de novos canais virtuais
Devido ao ex-presidente utilizar a qualidade do site do Clube como resposta para
esquivar-se das questões referentes à crise, como mencionado anteriormente, o site virou motivo
de deboche entre a imprensa e o próprio torcedor do Clube. Por isso, uma das principais ações de
comunicação foi a remodelagem e modernização do site, ferramenta muito importante para a
época, segundo Haroldo Santos, Coordenador Executivo de Comunicação do Grêmio. Quando
este foi contratado para ocupar o cargo recém criado de Coordenador Executivo de Comunicação,
o próprio Presidente do clube solicitou que o site fosse resgatado, porém não havia verba para
grandes investimentos, assim relata Santos:
quando eu cheguei o Presidente Paulo Odone, numa conversa que ele teve comigo,
precisava que eu resgatasse o site, que já tinha virado fator de deboche [...] então eu
tinha que resgatar essa ferramenta, reestruturar essa ferramenta, modernizar essa
ferramenta dentro de condições financeiras zero [...] O Clube não ia investir na troca de
um site naquele momento sabendo que não tinha dinheiro para investir na compra de um
bom jogador, um ótimo jogador para colocar dentro de campo, se não pegaria muito bem
com a torcida.
A remodelagem da ferramenta site apresentou-se importante não só pelo fato de haver
uma necessidade das estratégias de mídia da organização precisarem ser expandidas com táticas
para lidar com a dimensão de cobertura da internet. Duarte (2003, p. 252) afirma que “o site pode
tornar-se uma fonte regular de consulta e ser utilizado pelo jornalista sem sequer entrar em
contato com a assessoria”. A remodelagem ganhou mais importância porque o site estava com
uma imagem negativa devido a má utilização da ferramenta.
Juntamente com a modernização do site, foram elaborados atrativos para despertar a
atenção do torcedor para esta ferramenta, como a newsletter Antena Tricolor (Anexo I) e a
Grêmio TV (Anexo J). A Antena Tricolor é uma publicação diária on-line dirigida aos torcedores
cadastrados que informa o que acontece no Clube, como a contratação de jogadores, resultado de
jogos, decisões importantes da diretoria, entre outros. Sobre a newsletter, Santos informa que o
Clube possui “cerca de 110 mil assinantes que recebem diariamente uma sinopse do que está
acontecendo no Clube ou vai acontecer”. Com base em uma definição conceitual de newsletter
temos que esta é uma
publicação sobre tema específico, dirigida a um público determinado. Em geral, a
periodicidade é estendida e a produção do conteúdo mais especializada. Pode ser
utilizada por uma empresa, por exemplo, para divulgar entre clientes as especificações
de uma linha de produtos e sua evolução. Ou por uma associação de classe para difundir
entre formadores de opinião sua avaliação de conjuntura, com análises sobre o setor de
economia em que está incluída. (LEMOS; DEL GAUDIO, 2003, p. 274)
A definição das autoras para newsletter não corresponde exatamente às características do
veículo de comunicação utilizado pelo Clube. Conforme definição de Lemos e Del Gaudio o
veículo de comunicação com o torcedor do Clube deveria ser classificado como Informativo
digital pois este não só privilegia a informação instantânea, na forma de notas e notícias curtas,
como também pode “potencializar a atualidade e baixo custo pela distribuição por meio de
correio eletrônico, rápida e direta ao leitor. Por isso pode ser usado para comunicação com
públicos dispersos, como clientes, empregados de diferentes unidades, associados de um
sindicato” (LEMOS; DEL GAUDIO, 2003, p. 272). As definições apontam a newsletter como
uma publicação especializada, é a exploração de um determinado assunto, diferente do
informativo digital que divulga informações em forma de notas ou notícias curtas e não explora
uma única informação, como é o caso da Antena Tricolor.
Para modernizar o site e agregar a ele veículos de comunicação que estimulasse o torcedor
a manter contato com o Clube no período da crise, o Coordenador Executivo de Comunicação
propôs a criação de uma TV dentro do site do Grêmio, a Grêmio TV. A iniciativa do Clube de
criar uma TV na internet é pioneira entre os clubes de futebol, conforme relata Santos: “nós
temos uma TV na internet, uma ferramenta moderna e que está evoluindo e evoluindo muito bem,
ela é um exemplo, ela é pioneira no Brasil entre os clubes de futebol brasileiros. Flamengo e
Corinthians chegaram depois”. Para Lemos e Del Gaudio (2003, p. 276), o programa de tv/vídeo
“conta com a vantagem comunicativa da imagem, mas tem custo de produção alto. [...] No caso
de produtos que vissem à comunicação externa, é necessário avaliar se a emissora e horário
escolhidos efetivamente atingem o público pretendido e o custo da ação”. Neste caso, a vantagem
do Clube é que a transmissão dos programas é feita pela internet e o público é quem escolhe o
horário que vai assistir, diminuindo os gastos com a transmissão e concentrando os custos na
produção dos programas.
c) Propaganda institucional
A propaganda institucional pode ajudar a organização na formação de sua imagem, pode
ser utilizada para melhorar a reputação da organização, mas não serve para nada se a organização
não agir de acordo com o que quer transparecer. Caponigro (apud FORNI, 2003, p. 381) chama a
atenção para as organizações terem esse cuidado, ele diz que “todo o esforço pessoal positivo
com os clientes poderia evaporar na publicação de uma história negativa, se ela contradiz algo
que você disse com antecedência para seus clientes”. Por isso, a organização deve direcionar seus
esforços para ser aquilo que diz que é além de demonstrar o que diz ser.
Segundo Argenti (2006, p. 109), a propaganda institucional é “definida como o uso pago
da mídia com fins de beneficiar a imagem da empresa como um todo, e não somente de seus
produtos ou serviços”. Essa foi exatamente a intenção do Grêmio, segundo Barth e Santos, o
clube precisava recuperar a imagem da organização desportiva e não apenas da equipe de futebol.
A estratégia da propaganda institucional com a publicação de anúncios em jornais tem
mais vantagem para o clube de futebol devido a ocorrência de permuta com as empresas de
jornalismo impresso. “O Grêmio trabalha com permuta em todos os jornais, ele troca por espaços
publicitários e outros aproveitamentos dentro do estádio e em contra partida os veículos dão um x
de espaços por ano para o Grêmio. Então naquela época a gente usou muito mais jornal do que
hoje” explica Barth. Então, graças a permuta, na época em que o clube esteve na segunda divisão,
pode-se trabalhar a comunicação com o torcedor através de anúncios em jornais. A gerente de
conta ainda acrescenta mais um comentário sobre a importância da publicação em jornal:
a nossa mídia principal foi o jornal. O jornal atinge um grande número de pessoas e a
gente tem espaços „gratuitos‟, são trocados, mas existe essa mídia. Um clube de futebol
não tem condições financeiras de ser um anunciante como ele é, se ele fosse pagar por
isso, com certeza ele não seria esse anunciante. Ele, hoje, é comparado a um anunciante
muito bom de qualquer agência de publicidade, mas porque ele tem essa facilidade na
mídia que é de graça, se não seria mais complicado.
No conteúdo dos anúncios eram incorporadas mensagens de esperança e incentivo da
participação de torcedores nos jogos, da presença deles no estádio, como visto no Anexo K. A
parte textual era mais longa comparando com os anúncios de épocas tranquilas. Barth menciona
que “naquela época todos os anúncios tinham textos mais longos do que a gente usa hoje. A gente
passava mais mensagens de otimismo. Não era só „venha ao jogo‟, era „venha mesmo ao jogo, a
gente precisa de vocês”. As mensagens apareciam tanto na divulgação dos jogos como nos
anúncios de promoção de datas comemorativas. Barth comenta que fora as datas promocionais do
calendário tradicional que são trabalhadas em função da própria organização ou da loja oficial do
Clube, “principalmente na época do rebaixamento se trabalhou com a convocação para jogos”.
Barth justificar esse foco,
o torcedor quando vê seu time perdendo, a tendência é que ele vá a menos jogos, porque
ele quer, todo mundo quer, que seu time ganhe. Ninguém quer ir lá no estádio para ver
seu time perder. Então, a tentativa que a gente fez na época foi de dar uma mensagem de
esperança para aquele torcedor, dizendo que a participação dele poderia afetar o
resultado dentro de campo, a torcida dele poderia influenciar os jogadores.
O que o Clube buscava com a propaganda institucional criar no torcedor uma boa
vontade, na realidade, qualquer organização que faça uso da propaganda institucional está
buscando estimular em algum público uma ação positiva para si. Assim como diz Argenti (2006,
p. 123), “a melhor propaganda corporativa é aquela que cria boa vontade e fortalece a reputação”.
d) Relação frequente com a imprensa
Nos momentos de crise a relação com a imprensa torna-se delicada devido a seu caráter
ambíguo. Assim explica Faria (2003, p. 163), “a ambiguidade da mídia ao tratar das instituições e
empresas – um dia, pode até elogiar, no outro dia instala a crise na porta da organização – é um
traço visceral”. Rosa entra em consenso com Faria ao dizer que “a imprensa destaca, realça,
valoriza. Mas também arrasa, destrói, enfraquece” (2001, p. 185). Este caráter dúbio também é
reconhecido por Haroldo Santos, quando menciona em entrevista que “a imprensa te valoriza até
o limite dela e, as vezes, o limite dela é uma curva, as vezes é sair da sala”. Deste modo, a
organização deve estar preparada para se relacionar com a imprensa e tomando todos os cuidados
para que o caráter favorável a organização prevaleça sobre seu oposto.
Num período de crise, o relacionamento com a mídia pode ser uma estratégia para evitar a
publicação de matérias com informações equivocadas e um modo de manter os públicos
informados sobre o que está acontecendo no Clube. Sendo assim, a mesma imprensa que pode
auxiliar no agravamento de um fato negativo eclodindo em crise, pode ser uma „parceira‟ na
administração da mesma crise. Assim como diz Neves,
apesar de tudo, o melhor amigo das corporações nas crises é a mídia. Verdade! Passados
os momentos mais dramáticos, tendo o povão já feito a sua catarse e, na medida em que
a empresa tenha bons argumentos, a mídia pode ser convencida de que existe uma outra
história. Isso também é notícia. Faz parte da novela, embora não mais com os mesmos
picos de audiência. (NEVES, 2002, p. 151)
Com a mentalidade de utilizar a imprensa a favor do Clube na relação com o torcedor, ao
mesmo tempo, demonstrar que o Clube estava colaborando para que jornalistas desenvolvessem
seus trabalhos, Haroldo Santos relata em entrevista que uma das ações criadas para se relacionar
com os torcedores foi “um relacionamento com a imprensa mais frequente, um relacionamento
com a imprensa de ouvir mais a imprensa”. Essa atenção especial com a imprensa em momentos
de crise também é defendida por Argenti, o qual sugere que “em momentos de crise, por
exemplo, pode ser interessante que a empresa se concentre mais intensamente nas relações com a
mídia – que normalmente, seria considerado secundário – para administrar sua reputação e tentar
minimizar a cobertura desfavorável da imprensa” (ARGENTI, 2006, p. 35).
O setor de comunicação do Grêmio, além de estar mais prestativo com a imprensa,
desenvolveu novos serviços para se relacionar com ela. Foi criado um boletim com informações
sobre o Clube, com o objetivo de servir de sugestões de pauta para os jornalistas, o Pauta
Tricolor. A definição deste tipo de serviço, segundo Duarte (2003, p. 249), é: “conjunto de
assuntos que podem transformar-se em notícia, como um alerta; mas, pela limitação de
informações, exige a busca de detalhes. A circulação é regular e dirigida a um grupo restrito de
jornalistas”. Este tipo de serviço, demonstra que o Clube está disposto a cooperar com a imprensa
e cria uma ligação entre eles pois os assuntos não são aprofundados, justamente para instigar o
jornalista a procurar o Clube para saber mais informações.
Além destas quatro estratégias, o Grêmio também realizou sorteios de camisetas, viagens
com a delegação para os jogos fora do Olímpico, mandou mensagens para os celulares dos
torcedores cadastrados no site; enfim, realizou diversas ações para estimular a participação dos
torcedores e nos jogos. E, se o que o Clube queria manter o torcedor motivado, o resultado foi
positivo; pois, segundo matéria do site ClickRBS13,
antes mesmo do início da disputa da fase quente da competição, o Grêmio já garantira a
melhor média de público da Série B. Conforme estatísticas da Confederação Brasileira
de Futebol (CBF), nas sete partidas disputadas no Estádio Olímpico com os portões
abertos, a média de público ficou em 17.513 torcedores pagantes .
Retrocedendo a história do Grêmio, pode-se dizer que o ano de 2004 foi um período de
turbulência, marcante na história de Clube; porém, mais marcante foi o ano de 2005, pois foi
13
Matéria disponível no endereço eletrônico
(http://www.clicrbs.com.br/especiais/jsp/default.jsp?uf=1&local=1&espid=25&section=Home,)
nesse período que ele enfrentou a crise. Mais importante do que o fato de entrar em crise é sair
dela. E para isso, pode-se dizer que o Clube seguiu os passos sugeridos por Rosa, os quais são
apresentados no Capítulo 3.
O Grêmio reconheceu que a sua imagem estava danificada, tornando-se ciente do
momento que estava vivendo. Então, além de ter começado a agir para sair da crise, mostrou para
os públicos que havia pessoas no comando da organização empenhadas em encontrar soluções
para os problemas. Dirigentes e colaboradores trabalharam para estipular e praticar os valores
que deveriam guiar a conduta do Clube. Foi desenvolvido o treinamento de quem iria representar
o Clube perante a mídia. Também, planejou e projetou na mídia as mensagens que atingiram os
torcedores. Assim, o Clube utilizou técnicas de Relações Públicas, Marketing de
Relacionamentos e Marketing de Emoções para administrar a crise que estava vivendo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A natureza dessa monografia é de caráter exploratório, demonstrando que sua intenção é
“proporcionar uma visão geral de um determinado fato” (GIL, 1999, p. 43), não cabendo
conclusões definitivas sobre quais as estratégias de comunicação que organizações desportivas
devem optar para administrar uma crise de imagem. Buscou-se através do resgate de um
acontecimento e da pesquisa bibliográfica, elaborar sugestões de estratégias de comunicação para
orientar o comportamento da organização desportiva diante da situação de crise de imagem. A
intenção dessa pesquisa é abrir caminhos que possam desenvolver novos esforços na busca de
aprofundar o conhecimento a respeito da comunicação, e principalmente das Relações Públicas,
no cenário das organizações desportivas.
Estabelecer conceitos de organização e especificar o que seria organização desportiva
mostrou-se necessário para estipular o tipo de organização da qual este estudo trata e para
caracterizar o mercado no qual estas organizações estão inseridas. Com isso, compreende-se
organização desportiva como aquela que produz bens ou serviços relacionados à prática de
esportes, como os clubes de futebol, clubes de vôlei, associações esportivas e demais
organizações que proporcionam a prática do esporte. O produto desses clubes é o esporte e o que
está relacionado a ele (o jogo, os uniformes, as bandeiras, os souvenirs), logo, tem-se que o
produto do clube de futebol é, em sua essência, o futebol. A comercialização desses produtos no
mercado é melhor explorada conforme o nível de empresarização do clube, conforme foi visto
com Aidar e Leoncini (2000). Entender como funciona o mercado é essencial para compreender
como deve proceder a comunicação, quais os públicos da organização, com quais ela deve ter um
contado frequente, como que eles podem ajudar a organização a se desenvolver. Também, através
desses conhecimentos é possível estipular o quanto a crise de imagem pode afetar o
relacionamento com o consumidor desportivo.
Tendo em vista que organizações desportivas como o clube de futebol tem suas
estratégias de comunicação lidando constantemente com incertezas, pois estão ligadas
diretamente ao resultado dos jogos, ao desempenho de jogadores, ao comportamento de
torcedores, ou seja, a fatores que não são totalmente controlados pelo clube e que podem variar
da forma positiva para a negativa em um curto período. Sendo assim, sugere-se que a organização
desportiva una esforços com estratégias de marketing e relações públicas para potencializar os
valores positivos agregados a sua imagem, reforçando a credibilidade de sua marca. Como visto
no Capítulo 3, as organizações desportivas utilizam arquétipos emocionais, como o guerreiro
(figura geralmente associada ao jogador da equipe, ao técnico, à torcida ou ao conjunto desses),
para transmitir valores à imagem da organização. No caso do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense,
o time de futebol do clube é conhecido por jogar com garra, bravura, sentimentos típicos do
arquétipo do guerreiro e que estão presentes na cultura do torcedor, com demonstra Dornelles nos
trechos de seu livro, “a verdadeira alma gremista é guerreira, é explosiva” (2008, p. 40), “raça
que é sinônimo de Grêmio” (ibid, p. 62), “em campo, o Grêmio faz uma partida memorável.
Incorporou seu espírito guerreiro, sua garra, sua força, sua determinação, sua imortalidade” (ibid,
p. 82). Esses sentimentos presentes nos torcedores devem ser explorados pelo clube
constantemente, pois a organização que trabalha repetidamente para garantir a confiança do
consumidor pode ter sua reputação segura mesmo diante de um acontecimento negativo.
A reputação da organização se dá pela percepção que seus públicos tem de suas ações. E o
público que mais influencia na formação dessa é o cliente. Segundo Aidar e Leoncini (2000) e
Silva e Campos filho (2006), o cliente ou consumidor de bens e serviços ligados ao esporte age
através de estímulos emocionais, é por isso, que o torcedor de futebol (cliente ou consumidor
para os clubes de futebol) tende a consumir mais produtos ou serviços relacionados ao seu time
quando este é percebido com valores positivos. Em alguns casos, clube não precisa estar em
situações vitoriosas para o torcedor consumir produtos do clube. Como visto anteriormente e,
como Grace Barth comenta em entrevista14, mesmo quando o Grêmio não estava obtendo
resultados positivos, os torcedores marcavam presença nos estádios e associavam-se ao Clube –
resultados das estratégias de comunicação empregadas pelo Clube conforme depoimentos de
Haroldo Santos15 e Grace Barth. Logo, o relacionamento clube-torcedor é de extrema importância
para o primeiro sobreviver no mercado em que atua, como afirma França (2004) ao dizer que o
principal objetivo do relacionamento organização-públicos tem como base os interesses
institucionais, promocionais ou de desenvolvimento dos negócios como ocorre com os clientes e
demais públicos ligados ás operações comerciais da organização.
14
15
Ver Anexo C.
Ver Anexo A.
A ocorrência de uma crise de imagem pode prejudicar as operações comerciais da
organização desportiva se esta não conseguir manter um bom relacionamento com seus clientes.
É com base nisso que este estudo persiste no fato de que os clubes devem se preparar para as
crises antes que elas ocorram, pois como diz Rosa (2001), a prevenção é a melhor maneira de se
administrar uma crise de imagem, “e não esqueça: administrar crises é, antes de mais nada, uma
forma de pensar – e não uma simples fórmula de agir” (Ibid, p. 166). Com isso, pode-se concluir
que para administrar crises a organização deve conhecer todos os fatores que a envolvem e ao
acontecimento negativo para estabelecer as estratégias adequadas ao seu caso. Entretanto,
organizações de um mesmo segmento podem valer-se das experiências vividas por seus
concorrentes para avaliar as ações deles no contra-ataque à crise.
Os clubes de futebol, e as organizações desportivas em geral, podem se prevalecer da
ocorrência dos fatos negativos com seus concorrentes para estipular as possíveis crises que
poderiam sofrer e com isso iniciar seu plano de prevenção e administração de crises. Como visto,
os autores Forni (2003) e Rosa (2001) acreditam que há semelhanças entre as crises de imagem
que podem ocorrer com organizações de um mesmo mercado. A semelhança entre as crises torna
sua prevenção ainda mais fácil de ser realizada, pois a partir do que aconteceu, de como foi agido
e dos resultados obtidos pode-se fazer uma análise do que deveria ser feito para obter resultados
iguais ou melhores. Este estudo sustenta-se neste pensamento, de que as crises de imagem podem
ocorrer por motivos semelhantes e podem ser solucionadas da mesma maneira quando se trata de
organizações desportivas e, mais especificamente, de clubes de futebol.
Através do estudo, conclui-se que o plano de como administrar crises de imagem da
organização desportiva tem como objetivo principal a otimização dos processos de
relacionamento com os consumidores desportivos através de ações estratégicas de comunicação
como as propagandas e campanhas institucionais, a assessoria de imprensa e a criação de novos
canais. Mas o que irá potencializar esse plano é o conhecimento que a organização possuir sobre
seus públicos, ou seja, quanto mais um clube conhecer sobre quem são seus torcedores, mais
eficientes poderão ser as ações criadas para administrar a crise de imagem. Também, vale
lembrar que a qualificação dos profissionais que colaboram com a organização, planejando e
executando estratégias de comunicação, é outro fator que pode maximizar os resultados obtidos
com o plano de administração de crises de imagem.
Limitações e sugestões
Em primeiro lugar, vale ressaltar que as interpretações e conclusões do estudo aqui
apresentado foram feitas segundo as perspectivas do pesquisador no momento de
desenvolvimento do estudo. Diferentes interpretações e conclusões podem resultar de novas
leituras sobre outras perspectivas e em outro momento.
Algumas limitações surgiram no decorrer da pesquisa bibliográfica e no estudo do expost-facto. No que se refere a pesquisa bibliográfica, a ausência de estudos aprofundados sobre a
comunicação e as relações públicas nas organizações desportivas apresentou-se como um fator
que limitou o respaldo em estudos acadêmicos e na adaptação de conceitos. Embora existam
pesquisadores que já publicaram livros que contemplam esses assuntos, esses livros são de difícil
acesso. Tendo dificultado e atrasado a elaboração do referencial teórico.
A pesquisa ex-post-facto no Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense apresentou limitações
referentes as entrevistas e a disponibilidade de material informativo sobre o ocorrido. Uma das
pessoas que foi escolhida para as entrevistas não quis colaborar com a pesquisa alegando que o
Clube deveria autorizar a realização desta. Esta autorização não pode ser solicitada por causa da
falta de tempo necessário, visto que o Clube autoriza com a antecedência de seis meses da
realização da pesquisa e o pesquisador ficaria sujeito a uma lista de espera, segundo informações
da secretaria do Clube e da do setor de Comunicação e Marketing. A limitação apresentada pelos
materiais informativos do acontecido deve-se a estes vir de fontes suspeitas, pois se trata de
textos carregados de hipérboles e adjetivos, escritos por torcedores do clube ou rivais que não
apresentam uma versão neutra dos fatos, mas sim, passional.
Embora a realização deste estudo tenha acrescido conhecimento à pesquisadora, a mesma
considera necessária a continuidade do mesmo de forma que os diversos assuntos aqui abordados
fossem segmentados com vistas a aprofundar cada um deles. Cabem futuras pesquisas sobre o
futebol como negócio, o clube empresa, o comportamento de consumidores esportivos, as
relações clube-torcedor, as crises em organizações desportivas e as Relações Públicas na indústria
esportiva. Diante disso, espera-se que este estudo sirva para fomentar estudos posteriores e
ampliar o conhecimento da comunicação em organizações desportivas.
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Disponível
em:
ANEXOS
ANEXO A
Entrevista: Haroldo dos Santos,
Coordenador Executivo de Comunicação do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
Entrevista com Haroldo Santos – Coordenador Executivo de Comunicação do Grêmio
Dia 03/09/2008 às 10h30
Local: Sala da Assessoria de Imprensa do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
Sabrina - Tu chegaste ao Clube em Abril de 2005
Haroldo Santos - Em cheguei em 5 de abril... 4 de abril de 2005
Sabrina – Então, como no Clube houve o rebaixamento em dezembro de 2004, neste
período de dezembro à abril, tu sabes se o Clube realizou um planejamento já visando os
torcedores?
Haroldo – Já, lançou uma promoção em busca de novos sócios, que teve até o Hugo de Leon, o
Mário Sérgio e mais um outro jogador como os garotos propaganda do Clube buscando a
captação de novos sócios. Porque, quando essa administração chegou aqui ela tinha em torno de 4
– 5 mil sócios em dia. Então, ela começou um resgate da vontade de retornar a primeira divisão
em 2005, mas precisando da ajuda financeira, emocional e da torcida, o resgate da torcida.
Sabrina – E essas ações, elas já haviam sido planejadas antes de realmente ocorrer o
rebaixamento ou elas foram planejadas depois?
Haroldo – Como houve uma troca de direção total, um novo presidente, isso aí é decidido
naquele momento quando tu entra direção, né. Saiu o presidente Flávio Obino, entrou o
presidente Paulo Odone, então de cara precisava de alguma coisa para trazer o torcedor, resgatar
a questão financeira e a presença do torcedor aqui no Olímpico.
Sabrina – E no caso, a sua contratação e a criação do seu cargo, que antes não existia, foi já
uma estratégia do Clube para gerenciar um período conturbado?
Haroldo – Sim, quando eu cheguei aqui, nós tínhamos um assessor de imprensa no profissional
(um jornalista), um outro jornalista que ficava aqui no setor de comunicação do Clube e mais um
estagiário. Então, esta era a equipe. Quando eu cheguei o presidente Paulo Odone, numa conversa
que ele teve comigo, ele precisava que eu resgatasse o site, que já tinha sido fator de deboche,
mau utilizada esta ferramenta por parte, não dos jornalistas que estavam aqui, não da
comunicação que estava aqui, pequena mas se encontrava aqui, mas sim, do dirigente maior que
toda a vez que o Grêmio perdia ou empatava ou sofria alguma derrota em algum segmento, ele
vinha com a desculpa de que o Grêmio tinha o melhor site, o melhor ônibus, isso ele foi
destruindo com a ferramenta site, uma ferramenta muito importante naquela época e hoje se
tornou mais ainda. Então tu vê como foi a evolução, eu cheguei aqui com a história do site sendo
a maior defesa do presidente anterior, virou chacota do torcedor, virou chacota da própria
imprensa, então tinha resgatar essa ferramenta, reestruturar essa ferramenta, modernizar essa
ferramenta dentro de condições financeiras zero, entendeu, zero. O Clube não ia investir na troca
de um site naquele momento sabendo que não tinha dinheiro pra investir na compra de um bom
jogador, um ótimo jogador pra colocar dentro de campo, se não pegaria muito bem com a torcida.
Então nós tínhamos que estruturar o setor, pensar de forma tranqüila mas com pressa pra que nós
tivéssemos uma resposta melhor. Eu vim de uma coordenação de imprensa de um clube chamado
Grêmio Náutico União, fui assessor de esportes, de imprensa, depois passei a coordenação, então
eu vim com uma outra velocidade para o Grêmio. Eu vim com uma velocidade lá em cima, vim
com novas idéias, novas estratégias. Encontrei parceiros, mas também da minha maneira
encontrei obstáculos que eu próprio criei, entendeu. Você chega, vassoura nova, encontra bons
amigos, bons parceiros, mas também encontra pessoas que não estão a fim de colaborar contigo.
Por que tu está aqui dentro? Eu era repórter também de uma rádio, vivia o dia-a-dia do Grêmio
mas como repórter, o outro lado da moeda, então entrou deu um choque. Eu mesmo, vou ser
sincero pra ti, fazendo uma avaliação do meu primeiro ano, não jogo nada fora, não refaço nada,
mas eu me julgo também um velocista e eu deveria ter sido um maratonista no primeiro ano. Já
no segundo ano não, o Clube já está na primeira divisão, daí as peças começaram a ser colocadas
dentro do meu setor, o setor cresceu começou a se reestruturar, começou a pensar no futuro, daí
já é um ano diferente. Mas, no primeiro ano a gente meio que tinha que assumir uns
compromissos na área de comunicação que você batia em outras portas, então, daqui a pouco
tinha um mal entendido, um atrito, mas tinha que mostrar que aquele caminho de trabalho era o
melhor para o clube, que aquela maneira era uma maneira de querer o Clube numa situação
melhor de comunicação.
Sabrina – E especificamente, quais foram as ações criadas para se relacionar com
os torcedores quando tu iniciaste teu trabalho?
Haroldo – Na minha área de comunicação, acho que o site, um relacionamento com a imprensa
mais freqüente, um relacionamento com a imprensa de ouvir mais a imprensa, mas sou bem
sincero em dizer pra ti que algumas armas que eu utilizei pra ter esse contato com a imprensa,
hoje eu não faria. A imprensa te valoriza até o limite dela e, as vezes, o limite dela é uma curva,
as vezes é sair da sala. Então eu tentei de uma maneira ou outra mostrar que o setor estava sendo
construído e que nós estávamos tentando dar aquela atenção devida, melhor do que acontecia
antes porque 2004 foi um ano de muita turbulência, muitas preocupações, muitas respostas mal
dadas, muitas perguntas mal feitas. Então no ano de 2005 foi isso, eu quis modernizar uma peça
que eu tinha, mas sem condições financeiras que era o site, eu projetei em maio de 2005 a
Grêmio TV que hoje ta aí fazendo sucesso com outro braço que é a Grêmio Rádio. Tudo isso foi
feito de uma maneira simples. Aproximação, eu me aproximei dos meus ex-colegas em termos de
que eu estava dentro do Grêmio mas não convivendo com o Grêmio, e eles de uma maneira ou
outro foram me ajudando me entendendo, mas também tive algumas decepções com os meus
colegas do lado de lá. Porque as vezes tu tenta ajudar e eles não estão entendendo. As vezes tu
tenta mostrar que aquele caminho ali é o melhor e vem uma outra proposta e eles não mostram
toda aquela união que tu espera naquele momento. São coisas dos bastidores do futebol que se eu
tivesse que escrever eu criaria aí no mínimo uns dez números.
Sabrina – E, quanto as torcidas organizadas, houve ações especialmente criadas para
atingi-las?
Haroldo – Tu sabe que a Geral, em 2005, começou a ter uma canal direto com a Direção do
Clube, principalmente com o presidente do Clube, Paulo Odone. Se existe uma alavanca, uma
coisa que ajudou a trazer o torcedor para dentro de campo, eu sou bem sincero em dizer pra ti,
chama-se avalanche. Não é nem a Geral, é avalanche. Se você tira a avalanche da Geral naquele
momento o Grêmio fica como os demais clubes. A mesma coisa, o torcedor vem, senta no
cimento, vibra, torce, aplaude, vaia, chama todo mundo pro abraço, daqui a pouco entra em atrito.
Eu acho que a grande ferramenta, o grande detalhe que trouxe o torcedor pra dentro do Olímpico
foi a avalanche.
Sabrina – No caso, os próprios torcedores que mantiveram a paixão pelo Clube é que
incentivavam os outros torcedores a continuar assistindo aos jogos (H – Isso!), a incentivar
o Clube (H – Isso!).
Haroldo – A avalanche, né. Daqui a pouco eu era da cadeira e descia pra participar da avalanche.
E a avalanche foi a maior ferramenta de marketing em 2005 desse Clube. As pessoas vinham pra
ficar ali naquele setor, pra curtir, ou fazendo ou olhando, ou vinham para o estádio e ficavam
olhando. Olhavam para o gol e olhavam a avalanche. A avalanche foi a maior ferramenta de
marketing utilizada por este Clube em 2005.
Sabrina – E como era a estrutura do Setor de Comunicação antes desta atual?
Haroldo – Na minha chegada nós tínhamos aqui um jornalista que só acompanhava o futebol
profissional e não se preocupava com o Clube, não sei porque, ta. Não vou aqui fazer meus
comentários. Tinha um jornalista que cuidava do site e um estagiário que dava a retaguarda pros
dois. Quando eu cheguei eu estruturei todo o setor. Hoje, nós temos 8 pessoas que convivem com
o dia-a-dia do Clube. Esses 8 profissionais, são 9 no total até. São 5 jornalistas e 4 estagiários
estudantes de jornalismo e um fotógrafo que é free lance. Quando eu cheguei aqui não tinha
fotógrafo profissional cobrindo os jogos e os treinos. Quando eu cheguei aqui, como eu disse,
tinha um estagiário, que dobrei pra dois e logo já eram três. Hoje, nós temos 4. Jornalistas eram 2,
hoje, nós temos 5. Qual era a ferramenta que você tinha aqui dentro, o site e uma assessoria que
conversava por telefone no contato com a imprensa. Hoje você tem um site modernizado, uma
ferramenta moderna; nós temos uma TV na internet, uma ferramenta moderna e que está
evoluindo e evoluindo muito bem, ela é um exemplo, ela é pioneira no Brasil entre os clubes de
futebol brasileiros. Flamengo e Corinthians chegaram depois, esse projeto foi desenvolvido a
parte teórica em 2005, em maio. Na parte de construção começou em dezembro. Seu estúdio, nós
temos um estúdio de 240m² construído debaixo da arquibancada da Geral, da avalanche, aqui no
Olímpico Monumental, um senhor estúdio, super profissional. Nós temos, pra você ter uma idéia,
essa TV na internet que hoje ela já tem um braço de rádio. Porque na internet você pode trabalhar
tanto áudio como vídeo, daqui a pouco só com áudio. Então ela tem essa mutação dentro dos
braços da comunicação do Clube. Nós temos um jornal hoje, que ele é mensal, antes não tinha,
né. Nós já tivemos uma revista em duas edições, mas a revista em qualquer empresa, porque o
Clube é uma empresa, ela tem que ser desenvolvida no primeiro passo. Como vai chegar na mão
do leitor, o sócio. Ah dessa maneira, então ta bom. Depois você vai partir para fazer a revista. Se
você fizer a revista primeiro e depois se preocupar em como vai chegar na mão do sócio, ela
termina na segunda, terceira edição pelo custo operacional. Nós já tivemos nossa revista. Hoje,
temos a rádio, a TV, a rádio que cobre os jogos do Grêmio dentro do Olímpico e fora, viaja com a
delegação, transmite os jogos de fora, é pioneira também no Brasil a fazer isso, os demais Clubes
não estão fazendo isso. O Atlético Paranaense tenta fazer algo parecido com isso, mas na minha
opinião de uma forma amadora, não está correta a utilização desta ferramenta, e o que eu posso
dizer mais pra você, dentro do Clube nós temos o nosso informativo que pega a informação
interna do Clube e coloca internamente para que os funcionários, aqueles que estão mais na
formação de opinião, estejam na formação de idéias, estejam bem informados sobre o que está
acontecendo dentro do Clube. Nós temos duas newsletter. Uma é a newsletter que se chama
Antena Tricolor que eu criei em 1° de agosto de 2005 eu criei a newsletter. Hoje temos cerca de
110 mil assinantes que recebem diariamente também uma sinopse do que está acontecendo
diariamente no Clube ou o que vai acontecer, chama-se Antena Tricolor. E, temos também, uma
newsletter, dá pra dizer assim, que vai direto para os jornalistas que se chama Pauta Tricolor, que
passa aquelas informações internas ou a chama a atenção do que o jornalista pode tornar uma
matéria, uma pauta futuramente como Clube. Então hoje nós temos uma ligação direta como
associado através do site, TV, rádio e jornal. Na parte virtual nós temos aí a Antena Tricolor, e
temos também uma ligação direta com os jornalistas que são os formadores de opinião. Pra dar
um ponto final nisso aí, eu digo o seguinte, é muito pouco dentro da sabedoria brasileira, tudo
que nós falamos aqui é muito pouco, porque o brasileiro é preguiçoso, isso que eu quero dizer pra
ti. Tu faz tudo isso e ele ainda continua te questionando sobre o que o Clube ta fazendo, se o
Clube tem ou não tem, então o que trás isso que eu to te comentando é o seguinte, tudo isso feito
é pouco porque o brasileiro é preguiçoso e me coloca na obrigação de procurar novas ferramentas
de comunicação pra colocar na cabeça do torcedor que o Clube trabalha pelo crescimento do
próprio Clube.
Sabrina – Podes me dizer o nome dos profissionais que atuavam antes da tua chegada?
Haroldo – Sergio Schiller, que era o assessor de imprensa do futebol profissional; Márcio Neves
que controlava o site; um estagiário chamado Rafael Pfaifer. Quando eu cheguei eram esses três.
Tu quer saber hoje? (S – Gostaria.) Haroldo Santos que é o Coordenador executivo de
Comunicação do Clube; Bianca Ramos que é jornalista; Jean Carla Webber jornalista; Márcio
Neves que está também na nossa equipe e é jornalista; Vitor Rodrigues que é jornalista e assumiu
o lugar do Sérgio Schiller como assessor do futebol profissional e nós temos o jornalista Rafael
Pfaifer. O Rafael como estagiário se manteve no Grêmio. Foi fazer uma passagem na ouvidoria,
fez um excelente trabalho lá e de cara, foi sempre, vou ser bem sincero pra ti, sempre botei nos
meus planos esse rapaz. Hoje ele está formado, está na nossa equipe a quase, fechando agora em
outubro 1 ano. Nós temos 4 estagiário. Então vamos lá. Rodrigo Faturi que fecha agora 2 anos,
estudante da Unisinos; Eduardo Barbosa que é estudante do IPA, o IPA já aí presente; a Tainá
Espinosa que é estudante da PUC; Bruna Cubasqui que é estudante da PUC, esses 4 estagiários.
Fotógrafo, que no momento em que eu assumi, eu coloquei um fotógrafo, depois de muita
negociação, trouxe o José Durval que tem 2 Copas do Mundo, tem várias coberturas esportivas
locais, nacionais e internacionais e, também, cobriu várias outras pautas em jornalismo. Então, é
um fotógrafo de nome, trás uma certa experiência pra gente, o José Durval. Então essa é a nossa
equipe. Nós temos uma Grêmio TV e uma Grêmio Rádio, que esta equipe que eu citei pra ti,
tirando o Durval e o Vitor, quer dizer, Haroldo, Bianca Jean Carla, Márcio, Rafael, Eduardo,
Bruna, Tainá e Rodrigo Faturi, todo esse pessoal relacionado aí, eles executam a função de
assessoria do Clube, a função de jornalistas e estudantes de jornalismo do Clube, mas também
eles estão na linha de frente da TV e da Rádio. Na parte operacional da Rádio e da TV é a
empresa chamada PGM que em 2005 foi convidada por este que está falando aqui pra fazer o
projeto Grêmio TV e que também no desenvolvimento do projeto ganhou também uma rádio.
Então a parte operacional da TV e da Rádio fica a cargo dessa empresa chamada PGM.
S – Vocês utilizam alguma agência de publicidade para criar as peças gráficas?
H – Tem, tem. A SLM que é uma agência de publicidade que está com o Clube a anos aqui, que
trabalha com esta responsabilidade de desenvolver algumas idéias ou colocar algumas idéias que
são desenvolvidas aqui dentro do Clube. Então essa é a agência que faz esse trabalho aí.
Sabrina – Haroldo, tu terias algo a acrescentar? Algo que tu achas relevante?
Haroldo – Hã, eu acha que não. Eu acho que todos trabalharam para que o Grêmio subisse para a
primeira divisão dentro de campo e fora também. Eu sou do seguinte pensamento: onde há um
grupo positivo, um grupo de pensamento, um grupo de crescimento, isso reflete dentro da
empresa, isso reflete dentro do pensamento único da empresa, porque o Grêmio é uma empresa.
Então, eu valorizo muito quem vem trabalhar pensando sempre no melhor. Aquele que vem
trabalhar apenas por trabalhar, comigo não fica. Nesses 3 anos que eu estou aqui, quarta
temporada, eu sou bem sincero, eu já tive vários estagiários. Que 2 estagiários se formaram e
estão trabalhando aqui com a gente, exemplo de lembranças boas. Mas também já tive estagiários
que achavam que o ato de errar várias vezes, várias vezes, é uma coisa normal, é uma coisa que
não tem cobrança, e comigo não existe isso. O erro é importante, porque você mostra que você ta
naquela fase de conhecimento, naquela fase de desenvolver teu conhecimento, mas errar em cima
de vários erros que você vem cometendo, isso pra mim já é um sinal de que a pessoa não ta
fazendo o curso certo, que ta no curso errado. Eu acho que a comunicação ta dizendo tudo,
comunicação. Aonde você convive com o erro e derrota, o nome certo pra esse curso não é
comunicação.
ANEXO B
Entrevista: Michelle Billo,
Gerente de Marketing do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
Entrevista com Michelle Billo – Gerente de Marketing do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
Dia 03/10/2008 às 18h
Local: Sala da Assessoria de Imprensa do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
Sabrina – Quais seriam as funções do Departamento de Marketing do Grêmio?
Michelle – O Departamento de Marketing cuida tanto da parte de negócio, relacionamento e
comunicação, ou seja, o que seria isso, eu cuido da publicidade como negócio, ou seja, permuta,
negócios, patrocinadores, contratos renovações, isso dos menores, os maiores eu deixo para a
direção do Clube tratar diretamente com os maiores, os graudos se entendem. O Departamento de
Marketing tem também o relacionamento, ele alimenta os outros setores do Clube no sentido de:
dando ferramentas para o quadro social trabalhar e ampliar o número de sócios e manter a
fidelidade. A gente faz também um trabalho de endomarketing onde a gente está sempre
proporcionando ao colaborador o crescimento, uma melhoria dentro da sua profissão. A gente
cuida também das lojas, loja que eu digo são o que está envolvido dentro. Nós temos uma loja
que é fixa, a do Clube na realidade que é esta aqui do Estádio Olímpico. As outras lojas Grêmio
Mania elas são licenciadas, não são franquias, por isso não há a padronização nem de produtos,
nem de layout. São licenciadas, ou seja, elas têm total liberdade de comprar de quem eles
querem, seguindo o padrão deles, não necessariamente um padrão imposto. Normalmente
franquia tu segue um padrão, uma linha e isso não ocorre. Hoje, nós estamos com 24 lojas
licenciadas, onde o Grêmio ganha um percentual mínimo do faturamento deles e ganha royalties
em cima dos licenciados também.
Sabrina – Tu me falaste Michelle que tu estas a pouco tempo aqui no Clube. Tu
não pegaste o período em que o Clube estava rebaixado?
Michelle – Não, graças a Deus não peguei. Eu fiquei triste em casa, chorei, mas não.
Sabrina – Tu saberia me dizer alguma coisa sobre a atuação do Departamento de
Marketing naquele período?
Michelle – Na realidade, o Departamento de Marketing independente de qualquer período do
campo, a gente não pode atrelar o campo as atividades normais, ou tu até pode. A gente
desenvolve um planejamento de ações que eu pretendo executar até dezembro. Já estou em fase
com a minha agência que é a SLM desenvolvendo um planejamento pra 2009, mas o que
acontece, muitas fezes o que a gente planeja, a gente não consegue executar. Porque infelizmente,
não que o nosso foco perca a direção, mas muitas vezes a estratégia utilizada, por exemplo, ela
interfere no resultado que deu num jogo, ou seja, se eu programa um anúncio pra amanhã dizendo
que o Grêmio é o melhor, que pela 13ª vez é Top of Mind, que o Grêmio é o primeiro do ranking,
que tem a 3ª maior torcida. Se eu programa esse anúncio para domingo e, Deus o livre, acontecer
alguma coisa amanhã, tenho que cancelar. Eu tenho que me resguardar. Eu não posso, porque eu
vou estar dando a cara pra bater.
Eu, particularmente, eu sou uma profissional e não posso me deter pelas emoções. Claro que eu
sofro, sou gremista, mas eu não posso me deixar envolver. O meu trabalho tem que ser contínuo,
ou seja, é o Clube como um todo, eu vejo o Clube como uma empresa. Hoje, o Grêmio é um
Clube profissionalizado dentro dos seus setores.Eu sou responsável aqui, pelo Departamento de
Marketing, no Quadro Social nós temos uma pessoa que é responsável também. O Clube está
contratando pessoas formadas dentro de suas áreas especializadas para não perder o foco do
trabalho que é o crescimento, a ampliação, o sucesso da marca como um todo.
Sabrina – pensando no Clube como uma empresa e tendo esse planejamento,
algumas ações ainda têm uma ligação com os resultados da equipe?
Michelle – Exatamente. Elas são abortadas ou não. Não é que nem uma empresa, um varejo, por
exemplo. Eu sei que uma xícara custa R$ 1,99 e daqui a 15 dias ela vai continuar custando R$
1,99. Eu sei que o Grêmio hoje tá na liderança e vai continuar, tem que pensar assim. Mas, e se
por uma eventualidade acontece alguma coisa, eu não posso usar esse mesmo planejamento para
daqui 15 dias porque muitas coisas podem rolar. Ou seja, tudo o que está planejado, eu gostaria
de executar porque tudo é em prol e bom para o Clube mas muitas vezes eu não consigo por
causa do resultado do campo. Mas o resultado não interfere nas pessoas, nem na Michelle como
profissional. O meu trabalho continua a mesma coisa, mesmo na vitória, mesmo na derrota o meu
objetivo, o meu posicionamento, o meu foco é o mesmo sempre. Eu não posso me deixar levar
pela emoção. A emoção eu deixo pro sócio, eu deixo para o torcedor que vem aqui, que grita, que
solta toda a energia dele. A minha energia eu resguardo para continuar o meu trabalho.
Sabrina – Também, tendo o Clube como uma empresa, é feito algum
planejamento de gerenciamento de crise de qualquer natureza?
Michelle – Na realidade não existe um planejamento Sabrina, a gente administra conflitos... o que
acontece, tem um planejamento, como eu já disse, pra ser executado que eu gostaria de executar,
porque tudo que está ali escrito são coisas positivas, ou seja, são anúncios bacanas, são ações
interessantes que vão dar uma repercussão bacana também, mas o que acontece, eu gerencio a
derrota é abortando qualquer tipo de ação, eu me calo, a gente não expõe aquilo que gostaria de
expor. Ou seja, a gente entra na retaguarda e acalma, espera o movimento, espera a imprensa lá
fora fazer o que tem que fazer e a gente fica quieto. E depois a gente começa a trabalhar
novamente
ANEXO C
Entrevista: Grace Barth
Atendimento/Gerente de Contas da Agência SLM Ogilvy
Entrevista com Grace Barth – Atendimento/Gerente de Contas da Agência SLM Ogilvy
Dia 02/10/2008 às 11h
Local: Agência SLM Ogilvy/Porto Alegre
Grace – Na verdade, o Grêmio trabalha com permuta em todos os jornais, ele troca por espaços
publicitários e outros tipos de aproveitamentos dentro do estádio e em contra partida os veículos
dão um x de espaços por ano para o Grêmio. Então, naquela época a gente usou muito mais jornal
do que hoje.
Sabrina – Uma das coisas que eu gostaria de saber é: o que mudou na publicidade que era
feita antes para a daquele período? Mudou alguma coisa?
Grace – É, mudou. Se tu fores analisar os textos, os conteúdos que a gente colocou mudaram. A
estratégia de comunicação em si não mudou muito, porque a gente já tem uma estratégia assim: a
gente sabe que tem que fazer chamamento para os jogos, a gente sabe que tem que trabalhar para
que a loja venda, então a gente trabalha em datas promocionais para a loja, a gente tem que
trabalhar para captar sócios, então tem que trabalhar nessa fidelização, para isso a gente tem
várias ferramentas (e-mail marketing ou é mensagem no doc de pagamento ou é anúncio) e tem
que trabalhar também o institucional do clube ressaltando os grandes feitos, as conquistas em
competições, os prêmios tipo top of mind a gente comemora, o fato de ser o primeiro no ranking
do Brasil também a gente comemora. Então tem várias... 20 de setembro a gente também
comemora, porque é uma data que a gente acha que tem muito a ver com o Grêmio pelo seu
estilo aguerrido, bravo e tal de jogo, pela alma assim que o Grêmio tem. Ele tem uma relação
muito grande com a Revolução Farroupilha. Fora essas datas promocionais do calendário
tradicional que a gente trabalha institucionalmente, a gente trabalha e principalmente na época do
rebaixamento a gente trabalhou com a convocação para jogos. Por quê? Porque é natural. O
torcedor quando vê seu time perdendo, a tendência é que ele vá a menos jogos, porque ele quer,
todo mundo quer, que seu time ganhe. Ninguém quer ir lá no estádio para ver teu time perder.
Então, a tentativa que a gente fez naquela época foi de dar uma mensagem de esperança para
aquele torcedor, dizendo que a participação dele poderia afetar o resultado dentro de campo, a
torcida dele poderia influenciar os jogadores, o que é de fato, quando a torcida no estádio tá
fervendo e gritando e tal, a gente vê que os jogadores percebem esse apoio, se sentem mais
seguros. Claro, não é nada científico, é uma questão de feeling. Então, se tu for ver, naquela
época todos os anúncios tinham textos mais longos do que a gente usa hoje, por exemplo. A gente
passava mais mensagens de otimismo. Não era só “venha ao jogo”, era “venha mesmo ao jogo, a
gente precisa de vocês” A gente mostrou que precisava muito mais do torcedor naquela época.
Não que a gente não precise hoje, mas hoje a torcida tá vindo ao natural, a gente não precisa dizer
“venha pelo amor de Deus‟, naquela época a gente precisava. E, a surpresa é que apesar daquela
fase toda, ser uma fase de número de torcedores mais baixo, ela manteve nesse período uma
média de torcedores acima do esperado, para a condição que o time tava. A gente via inclusive,
os torcedores viajando para ver o Grêmio num período que pow, ia ver o Grêmio perder
praticamente, porque não se tinha muita esperança de que o time desse uma reagida e fizesse um
campeonato brasileiro maravilhoso, não. Sabia-se da limitação do time e que não tinha milagre
para fazer. Qualquer mudança no time para refletir no campo não é um jogador que tu mexe, as
vezes tu pode mudar todos os jogadores e não ter um resultado imediato porque eles não estão
entrosados. Então, é uma série de componentes que influenciam no resultado de campo. Então,
como a gente não tem domínio sobre o campo, o nosso papel, o papel do marketing, além de
trazer recursos para o Clube, que é o principal papel, seja através de propaganda dentro do
estádio, propaganda no site, venda de produtos, venda de títulos de sócio, tudo o que dá receita
para o Clube se manter, a questão da bilheteria também é uma questão importante, a bilheteria do
jogo dá recursos para o Grêmio. Então o nosso esforço era manter esse torcedor motivado, apesar
da situação que era difícil, né.
Sabrina – E fora os anúncios nos jornais, houve alguma outra estratégia?
Grace – A gente usa, e cada vez mais agora, na época a gente começou um trabalho de marketing
dirigido através do e-mail marketing, a gente tem através de cadastro hoje, hoje mais ainda
porque o site tá cada vez mais forte, teu um número de usuários bem grande, bem significativo.
Tanto no site, quanto no marketing direto mandando pra casa da pessoa a mensagem. Era uma
prática também, mandar mensagem de texto pra celular um pouco antes dos jogos. Nos jogos
onde, por exemplo, era dia da mulher e a mulher entrava de graça; dia das mães e a família podia
entrar como acompanhante do homem. Tinha umas facilidades que a gente oferecia para que mais
gente viesse ao estádio. A nossa mídia principal realmente foi o jornal. O jornal atinge um grande
número de pessoas e a gente tem espaços “gratuitos”, são trocados né, mas existe essa mídia. Um
Clube de futebol não tem condições financeiras de ser um anunciante como ele é, se ele fosse
pagar por isso, com certeza ele não seria esse anunciante. Ele hoje é comparado a um anunciante
muito bom de qualquer agência de publicidade, mas porque ele tem essa facilidade na mídia que
é de graça, se não seria mais complicado.
Sabrina – Na campanha para novos sócios, foi utilizado o Odone, o Da Leon e o Mário
Sergio. Porque resolveram utilizar essas três figuras?
Grace – Justamente nessa época, foram contratadas essas figuras que eram muito importantes no
passado do Grêmio. Então, ao utilizar essas figuras, não só o torcedor ter mais conhecimento
sobre quem está por trás do Grêmio hoje, mas justamente tentar resgatar através da imagem deles
toda aquela, aquele espírito, aquele sentimento de vitória que aquelas pessoas representavam na
época que elas estavam no Grêmio, quer dizer, eles foram importantes em grandes conquistas. Se
tu fores no memorial do Grêmio tu vai ver muita coisa sobre essas figuras. Então, a tentativa foi
resgatar a imagem associada a essas figuras na campanha pra tentar trazer ao torcedor um pouco
de esperança e um pouco de motivação para ele se tornar sócio, tipo “ah, agora vai, a gente está
bem assessorado” Então, teve muito disso. E o próprio presidente se expondo, não é muito
comum a gente usar ele em campanhas, mas o presidente Paulo Odone, ele tem uma desenvoltura
muito grande, ele é muito bom interlocutor, ele realmente atinge o coração das pessoas, então o
uso dele também foi uma estratégica que pára a época foi importante para dar essa mensagem de
esperança e convocar as pessoas. E realmente a campanha teve resultado nessa época.
Sabrina – E quais foram os resultados de todas as estratégias usadas nesse período, vocês
chegaram a fazer uma avaliação geral?
Grace – É, sim. Tem dois resultados, um é a própria campanha de sócios que se a gente
analisar o gráfico, a curva durante a campanha de associação, nos dias que a campanha
entrava no ar, que a gente tem os planos de mídia que a gente vai acompanhando e vai
acompanhando o sistema do Grêmio ao mesmo tempo, dava-se para se perceber que
justamente nos dias que entrava o comercial no ar tinham picos de ligações e de
procura. Então, na curva daquele período o número de sócios realmente aumentou. E, a
gente pode dizer que a média de público se manteve além do que era esperado para o
time e um clube nas condições que estava. Sim, teve resultado. Claro, a gente não teve
estádio lotado, mas não se esperava também isso. A gente conseguiu manter uma média
de público interessante. Qual o período exatamente que tu tá analisando?
Sabrina – Eu to analisando de 19 de dezembro de 2004 a 26 de novembro de 2005.
Grace – Quando caiu para a segunda a quando voltou para a primeira, até a batalha dos aflitos. É,
a Batalha dos Aflitos foi um marco muito grande nessa época, que ela fez o papel da propaganda,
digamos, naquela época. Foi uma vitória tão surpreendente que virou dvd depois e tal que hoje a
gente comemora na data do aniversário daquela competição. Pensa, a gente tá comemorando uma
competição da série B, né, uma coisa estranha, mas foi tão marcante, ela foi tão representativa do
que é essa alma tricolor, do que é essa capacidade de superação. Então, usar ela como exemplo
para qualquer coisa vale, para qualquer competição, tipo, “olha, a gente conseguiu naquelas
condições, numa situação totalmente adversa, com jogadores a menos e mesmo assim se
consegui”. Existem milagres que acontecem realmente para o Grêmio. A gente usa muito aquela
competição para exemplo de quão, de como pode se superar um time numa situação dessa, com
união, com vontade, com a torcida e tal. Foi muito representativo.
Sabrina – E, para falar com o torcedor é válido usar os ícone, que já se transformaram em
ícone: avalanche, geral, agora os aflitos, mas naquela época já, antes dos Aflitos, a
avalanche e a geral já eram ícones do Clube.
Grace – É, e eu acho que elas se reforçaram muito mais naquele momento. Porque no passado, a
avalanche começou um pouco antes, mas a avalanche não era vista por todos como uma coisa...
não se sabia avaliar se aquilo era muito bom ou não. Porque numa avalanche, as vezes a gente
tem alguém que se machuca e o Grêmio tem responsabilidade sobre isso. Então, existia muita
dúvida, mas naquele período a avalanche foi muito importante porque era um ícone grande da
torcida que contaminava o estádio todo. Se for ver hoje, se tu for no jogo hoje, no estádio
relativamente lotado, tu vai ver que a avalanche que ocupava um determinado espaço, agora ela
já tá fazendo a curva no anel inferior, ela já tá contaminando. Apesar das outras pessoas não
serem participantes da torcida geral do Grêmio oficialmente porque existe um grupo que é oficial
né, ela acabou contagiando todo o resto do anel inferior e hoje metade do estádio faz avalanche, é
uma coisa surpreendente. Então se deu muita força naquela época porque se viu que aquilo era
um ícone que as pessoas estavam adorando e virou uma marca registrada. Hoje, se tu for ver,
quando falam do Inter e do Grêmio na tv, o ícone do Grêmio, quando mostra um gol, eles
mostram o gol e em seguida mostram a avalanche sempre, é impressionante, a Globo adotou
também isso. E isso é muito bom, porque é um diferencial que só o Grêmio tem, ninguém vai
poder imitar.
Sabrina – Grace, tu terias algo a acrescentar, sabendo do tema, do motivo da pesquisa, algo
mais que tu aches relevante, fora o que já conversamos?
Grace – Deixa eu pensar em algum fato diferente da época... ... Nessa época também, se não me
engano teve o lançamento da camisa preta, eu acho.
Sabrina – A Shadown?
Grace - A Shadown. Tu chegou a ver esses anúncios na tua pesquisa?
Sabrina – Não.
Grace – Mas eu acredito que sim. Foi uma coisa bem surpreendente, teve um resultado bárbaro. É
um exemplo de marketing diferente que os clubes não fazem e que foi feito para essa camisa,
porque era uma camisa não para usar no jogo, mas para usar na noite, a passeio. A gente
posicionou ela como uma camisa pra ti sair a noite. Porque na época começou a moda das
pessoas saírem mais com camiseta de futebol em situações que não eram de futebol, que não
eram de jogo. A gente saía na noite e via pessoas usando camisas não só do seu time como de
times da Europa. Aproveitou-se esse momento e a Puma soube aproveitar muito bem esse
momento, que era o patrocinador nessa época. A gente fez um lançamento diferente, além de
posicionar ela como algo mais do que uma camiseta normal, a gente fez uma ação que atingiu os
bares de Porto Alegre num determinado dia, que a gente chamou de Flasch Mobile. A gente
alugou uma van preta e colocamos um adesivo da Puma branco e contratamos modelos que
vestiam essa camisa preta. Como a gente fazia a intervenção: a van chegava, saía lá de dentro um
DJ com cabelo black power, colocava a mesa de som, instalava as caixas, fazia o tapete azul
rolar, formando uma passarela no meio do bar, e as modelos saíam desfilando e outras entregando
um folheto incentivando as pessoas a entrarem no site e concorrerem a camisas. Acontecia o
desfile, a gente recolhia tudo e ia para outro bar. Nós mapeamos uns cinco ou seis bares e
acabamos a noite no Opinião, que deixou a gente entrar, e fizemos o mesmo, só que no palco. O
que eu te digo é que o marketing esportivo é uma coisa que está se falando cada vez mais e que
agora é que nós estamos conhecendo práticas diferentes desse marketing. Antes o marketing fazia
o tradicional, o anúncio, o rádio, a propaganda estática lá do campo. E , agora, a gente vê e
estimulamos muito isso no Grêmio, que isso era uma tendência. E por quê não um clube de
futebol fazer? O clube de futebol nunca foi visto como um anunciante convencional, mas ele
pode ser. Então, o recado é esse, fazer coisas diferentes mesmo para clubes de futebol.
ANEXO D
Pesquisa de Opinião Pública sobre Torcidas
Fonte: Site do Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística
ANEXO E
Modelo de compra com base no relacionamento
Fonte: Sheth; Mittal; Newman, 2001, p.685.
ANEXO F
Planejamento Estratégico do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
Fonte: Site oficial do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
ANEXO G
Seção Perguntas Mais Frequentes
Fonte: Site Oficial do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
ANEXO H
Anúncios Campanha Novos Sócios
Fonte: Jornal Zero Hora, 02/03/05, p. 19; 03/03/05, p. 41
ANEXO I
Newsletter do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
Fonte: documento recebido por Sabrina Raupp Souza
ANEXO J
Grêmio TV
Fonte: Site oficial do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
ANEXO K
Anúncio do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
Fonte: Jornal Zero Hora, 30/01/05, p. 38