Apostila Relações Humano

APOSTILA DE PSICOLOGIA APLICADA Á
ADMINISTRAÇÃO I
Prof.: Carlos Mantovani Alves
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
FIG-UNIMESP
www.fig.br
Introdução ao Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional é um campo de estudo que investiga o impacto que
indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o
propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma
organização.
O C.O. estuda o comportamento relacionado a cargos, trabalhos, absenteísmo, rotatividade
no emprego, produtividade, desempenho humano e gerenciamento de pessoas.
Os tópicos centrais deste estudo estão relacionados à motivação, comportamento de
liderança e poder, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupo, aprendizagem,
desenvolvimento e percepção de atitude, processos de mudança, conflito, dimensionamento
e pressão do trabalho.
Variáveis dependentes são os fatores-chave que você quer explicar ou prever e que são
afetados por algum outro fator.
Quais são as variáveis dependentes primárias em CO?
Estudiosos tendem a apontar produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação no
trabalho, como as variáveis críticas para a eficácia dos recursos humanos de uma
organização.
Produtividade > Uma organização é produtiva quando atinge seus objetivos e o faz
alcançando resultados a baixo custo. Assim, produtividade implica um interesse tanto por
eficácia quanto por eficiência.
Absenteísmo > Índice que mede o número de ausências no trabalho. O custo anual
estimado nos EUA é mais de US$ 40 Bilhões e US$ 12 Bilhões para as empresas
canadenses. Níveis de absenteísmo além da faixa normal em qualquer organização têm um
impacto direto na eficiência e na eficácia desta organização.
Rotatividade > Uma alta taxa de rotatividade numa organização resulta em custos altos de
recrutamento, seleção e treinamento. Uma taxa alta de movimentação de pessoal pode
também interromper o funcionamento eficiente de uma organização quando pessoas
treinadas e experientes saem e têm que ser encontrados e preparados para assumir posições
de responsabilidade.
Satisfação no Trabalho > Representa uma atitude e não um comportamento.
Existe uma crença entre os gerentes há muitos anos que um empregado satisfeito produz
mais que um insatisfeito.
.
Ciência Comportamental
Psicologia
Sociologia
Contribuição
Aprendizagem, Motivação
Personalidade, Percepção
Treinamento
Eficácia de Liderança
Satisfação no Trabalho
Tomada de Decisão Ind.
Avaliação de Desempenho
Mensuração de Atitude
Seleção de Empregados
Dimensionamento do Trabalho
Estresse no Trabalho
Unidade de Análise
Indivíduo
Dinâmica de
Grupo
Equipes de
Trabalho
Comunicação
Poder, conflito
Comp. Intergrupal
Teoria da Organiz. Formal
Tecnologia
Organizacional
Mudança Organizacional
Resultado
Estudo do
ComportaMento
Organizacional
Grupo
Cultura Organizacional
Psicologia
Social
Antropologia
Mudança Comportamental
Mudança de Atitude
Comunicação
Processos de grupo
Tomada de decisão em grupo
Valores comparativos
Atitudes Comparativas
Análise de cruzamento
das culturas
Cultura Organizacional
Ambiente Organizacional
Ciência
Política
Conflito, Poder,
Política Intra-Organizacional
.
Sistemas de
Organização
BREVE HISTÓRIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A história do comportamento organizacional está enraizada na abordagem
comportamental à administração, ou a crença de que a atenção específica dada às
necessidades dos funcionários cria maior satisfação e produtividade. Ao contrário da
ênfase largamente técnica da administração científica, um tema comum da abordagem
comportamental é a necessidade de enfocar as pessoas. A administração científica não
ignorou as pessoas. Por exemplo, enfatizou pesadamente os incentivos financeiros para
aumentar a produtividade. No entanto, o empuxo geral girou em torno do desempenho, de
maneira altamente eficiente.
O comportamento organizacional é também fortemente influenciado pela sociologia em
seu estudo do comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura.
As percepções de antropólogos culturais também contribuem para uma compreensão da
cultura organizacional (os valores e costumes de uma empresa). Nos anos recentes, várias
companhias contrataram antropólogos para ajudá-las a cultivar a cultura organizacional
correta. O comportamento organizacional também recebe percepções de ciência política a
fim de compreender a distribuição de poder nas organizações.
Três desenvolvimentos importantes na história do comportamento organizacional são os
estudos de Hawthorne, o movimento das relações humanas e a abordagem contingencial à
administração e à liderança.
Os Estudos de Hawthorne
Muitos estudiosos identificam os estudos de Hawthorne como o verdadeiro início da
abordagem comportamental para a administração. Sem as percepções colhidas desses
estudos, o comportamento organizacional poderia não ter surgido como uma disciplina. A
finalidade do primeiro estudo conduzido na unidade Hawthorne da Western Electric (uma
subsidiária da AT&T) era determinar o efeito de mudanças de iluminação na produção.
Nesse estudo, os trabalhadores foram divididos em um grupo experimental e um grupo de
controle. As condições de iluminação para o grupo experimental variavam de
intensidade, de 24 a 46 e a 70 velas. A iluminação para o grupo de controle permaneceu
constante.
Como seria de se esperar, a produção do grupo experimental aumentou com cada
aumento na intensidade da luz. Mas, inesperadamente, o desempenho do grupo de
controle também mudou. A produção do grupo de controle aumentou na mesma
proporção que a do grupo experimental. Mais tarde, a iluminação no local de trabalho do
grupo experimental foi reduzida. A produção do grupo continuou a aumentar, assim
como o do grupo de controle. Um declínio na produção do grupo de controle finalmente
ocorreu, mas somente quando a intensidade da luz ficou aproximadamente igual à luz do
luar. Claramente, os pesquisadores perceberam que algo além da iluminação causou as
mudanças na produtividade.
A sala de testes da montagem de relês produziu resultados semelhantes ao longo de um
período de seis anos. Nesse caso, foi examinada a relação entre descanso, fadiga e
produtividade. Primeiro, a produtividade normal foi estabelecida sem nenhum período de
descanso numa semana de 48 horas. Os períodos de descanso de várias durações e
freqüência foram então introduzidos. A produtividade aumentou à medida que os
períodos de descanso aumentavam.
Finalmente, as condições originais foram
restabelecidas. O retorno às condições normais, entretanto, não resultou na queda de
produtividade esperada. Em vez disso, a produtividade permaneceu em seu alto nível
usual.
A interpretação desses resultados foi a de que os trabalhadores envolvidos na
experiência gostaram de ter sido o centro das atenções. Reagiram positivamente porque a
administração lhes deu atenção. O fenômeno é conhecido como efeito Hawthorne. É
uma tendência de as pessoas comportarem-se de forma diferente quando estão recebendo
atenção, porque elas respondem às exigências da situação. Num ambiente de pesquisa,
isso pode significar que as pessoas engajadas num grupo experimental desempenham
melhor simplesmente porque estão participando de um experimento. Num ambiente de
trabalho, isso pode significar que os funcionários desempenham melhor quando fazem
parte de qualquer programa - quer esse programa seja valioso ou não.
Os estudos de Hawthorne também produziram outras descobertas que como base
para o movimento de relações humanas. Embora muitas dessas descobertas possam
parecer óbvias hoje em dia, documentá-las reforçou o que muitos gerentes acreditavam
ser verdade. As descobertas chave foram as seguintes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Os incentivos econômicos são menos potentes do que geralmente se acredita em
influenciar os funcionários a atingir altos níveis de resultado.
Lidar com os problemas humanos é complicado e desafiador.
Práticas de liderança e pressões de trabalho em grupo influenciam profundamente a
satisfação e o desempenho dos empregados.
Problemas pessoais podem influenciar fortemente a produtividade do funcionário.
Comunicação eficaz com trabalhadores é fator crítico para o sucesso administrativo.
Qualquer fator que influencie o comportamento do empregado está enraizado num
sistema social. (Por exemplo, para compreender o impacto do pagamento sobre o
desempenho, você precisa compreender o clima no grupo de trabalho e o estilo de
liderança do gerente).
Movimento das Relações Humanas
O movimento das relações humanas foi baseado na crença de que existe uma conexão
importante entre práticas gerenciais, moral e produtividade. Os trabalhadores trazem várias
necessidades sociais para o trabalho. No desempenho de suas funções, os trabalhadores
normalmente tornam-se membros de vários grupos de trabalho. Muitas vezes esses grupos
proporcionam satisfação para algumas de suas necessidades. Trabalhadores satisfeitos
argumentou-se, seriam trabalhadores mais produtivos. O desafio para os gerentes era
reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influência que os grupos de
trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional.
Um segundo tema de importância do movimento de relações humanas foi uma forte crença
nas capacidades dos trabalhadores. Dado o ambiente de trabalho adequado, virtualmente
todos os trabalhadores seriam altamente produtivos. Quantidades expressivas de
cooperação entre trabalhadores e gerentes foram muito importantes para atingir altos níveis
de produtividade.
Uma pedra fundamental do movimento de relações humanas é a análise de Douglas
McGregor sobre as suposições que os gerentes fazem sobre a natureza humana. A Teoria X
é um conjunto de suposições tradicionais sobre as pessoas. Os gerentes que sustentam
essas suposições são pessimistas em relação às capacidades dos trabalhadores. Acreditam
que as pessoas não gostam de trabalhar, procuram evitar a responsabilidade, não são ambiciosas e precisam ser supervisionadas de perto. McGregor insistiu para que os gerentes
desafiassem essas suposições sobre a natureza humana porque, na maioria das
circunstâncias, podem não ser verdadeiras.
A Teoria Y é um conjunto alternativo e otimista de suposições. Elas incluem a idéia de
que as pessoas aceitam a responsabilidade, são capazes de exercer o autocontrole, têm a
capacidade de inovar e consideram o trabalho tão natural quanto o descanso e a diversão.
McGregor argumentou que essas suposições descrevem com precisão a natureza humana
em muito mais situações do que acreditam os gerentes. Ele propôs, portanto, que essas
suposições deveriam guiar a prática gerencial.
A Abordagem de Contingência
No início da década de 1960, os adeptos do comportamento organizacional enfatizaram
que é difícil encontrar práticas universais na administração de pessoas que possam ser
aplicadas em todas as situações. Para fazer uso eficaz do conhecimento sobre o
comportamento humano, é preciso compreender quais fatores são mais influentes na
situação.
A abordagem contingencial para a administração enfatiza que não existe uma
melhor maneira de gerenciar pessoas ou o trabalho. Um método que leva à alta
produtividade ou à moral numa situação talvez não consiga obter os mesmos resultados em
outra. A abordagem de contingência deriva do estudo de estilos de liderança. Gerentes e
líderes experientes sabem que nem todos os trabalhadores reagem de forma idêntica a
iniciativas idênticas de liderança. Um exemplo recorrente é que membros de uma equipe
competente e bem motivada requerem menos supervisão do que pessoas menos motivadas e
menos competentes. A força da abordagem contingencial é que encoraja gerentes e profissionais a examinar diferenças individuais e situacionais antes da decisão sobre um curso de
ação. Seu problema principal é que essa técnica é usada muitas vezes como desculpa para
não adquirir um conhecimento formal sobre o comportamento organizacional e a
administração. Se a administração depende da situação, por que estudar administração ou
comportamento organizacional? A resposta, é claro, é porque o estudo formal de
administração ajuda o gerente a decidir quais fatores são relevantes numa determinada
situação. No exemplo de liderança recém-citado, os fatores relevantes são as habilidades e
a motivação dos membros do grupo.
A VANTAGEM DA PRODUTIVIDADE DE ENFOCAR AS PESSOAS
Evidências substanciais têm-se acumulado no sentido de enfatizar que os fatores
humanos aumentam a produtividade e proporcionam uma vantagem competitiva à empresa.
Por exemplo, uma revisão de 131 estudos de campo tratando de uma mudança nas práticas
administrativas voltadas para uma maior preocupação com as pessoas revelou que
melhorias econômicas ocorreram em três quartos do tempo. Além disso, um estudo de
aproximadamente 200 bancos verificou que práticas melhores de recursos humanos estão
associadas a diferenças substanciais no desempenho financeiro.
Por que prestar mais atenção ao elemento humano melhora o desempenho dos
negócios? Uma explicação é que as pessoas se empenham mais. Por exemplo, quando as
pessoas têm um controle maior sobre o ambiente de trabalho e quando são encorajadas pela
pressão de seus pares nas equipes de trabalho, o esforço aumenta. Vantagem ainda maior
vem de pessoas trabalhando de maneira mais inteligente. As práticas de administração
orientadas para as pessoas permitem que os trabalhadores usem sua própria sabedoria para
receber treinamento apropriado. Outra contribuição para o melhor desempenho provém de
eliminar posições que enfocam basicamente observar e controlar os trabalhadores.
Grande parte do comportamento organizacional trata das práticas de administração
orientadas para o indivíduo.
Relação de oito práticas gerenciais importantes de organizações bem-sucedidas.
1. Segurança no emprego. Os trabalhadores não estão sob a ameaça constante de serem
rebaixados ou demitidos por motivos fúteis.
2. Altos padrões na seleção do pessoal. A companhia atrai um grande número de
candidatos e procura encontrar candidatos altamente qualificados para todos os cargos.
3. Uso extensivo de equipes auto-administradas e tomadas de decisão descentralizadas. Os funcionários são organizados em equipes com autoridade para tomar
decisões e os gerentes em toda a empresa podem tomar decisões independentemente.
4. Remuneração relativamente alta com base no desempenho. Remunerar os
funcionários melhor que a concorrência leva ao sucesso, assim como remunerar os
empregados sobre seu próprio desempenho ou o desempenho do departamento ou
companhia.
5. Emprego extensivo de treinamento. As empresas mais bem-sucedidas investem no
treinamento como questão de crença, porque acreditam que uma força de trabalho bem
treinada contribui para os lucros no longo prazo.
6. Redução nas diferenças de status entre os mais altos gerentes e outros funcionários.
Empresas de sucesso tomam providências para diminuir as diferenças de status entre os
indivíduos e grupos que fazem com que certas pessoas se sintam diminuídas. Exemplos
incluem chamar todos de associados e diminuir as diferenças na remuneração entre níveis
de funcionários.
7. Compartilhamento de informações entre gerentes e outros funcionários.
Compartilhar informações sobre assuntos como desempenho financeiro e planos da
companhia ajuda a fomentar confiança entre os empregados. Ter pronto acesso a
informações úteis também ajuda muitos funcionários a desempenhar melhor suas funções.
8. Promoção interna. A lealdade é melhor quando os empregados acreditam que podem
ter a oportunidade de ser promovidos para bons cargos dentro da organização.
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
As pessoas mostram diferenças individuais expressivas ou variações na maneira como
reagem à mesma situação com base em características pessoais. Compreender as diferenças
individuais ajuda a explicar o comportamento humano, mas influências ambientais também
são importantes.
Uma proposição básica de psicologia afirma que comportamento é uma função da interação
da pessoa com seu ambiente. A equação é C =f(PxA). C representa comportamento, P
representa a pessoa e A representa o ambiente. Uma implicação-chave dessa equação é que
o comportamento é determinado pelos efeitos do indivíduo e do ambiente um sobre o outro.
Por exemplo, a tendência de uma pessoa ser impaciente poderia ser desencadeada pelo
trabalho numa firma que requer muitos níveis de aprovação para uma.decisão. A mesma
pessoa trabalhando numa organização mais horizontal (uma que requer menos níveis de
aprovação) poderá ser uma pessoa mais paciente. Você já notou que alguns ambientes e
algumas pessoas conseguem trazer à tona suas melhores características? Ou piores?
Outra maneira de compreender o impacto de diferenças individuais no local de trabalho é
afirmar que essas diferenças moderam a maneira pela qual as pessoas reagem às situações.
As diferenças individuais afetam a maior parte do comportamento no trabalho. Aqui,
identificamos oito conseqüências de diferenças individuais que têm um impacto
expressivo sobre a administração de pessoas.
1. As pessoas diferem em produtividade. Uma análise abrangente de diferenças
individuais ilustra a magnitude da variação humana no desempenho de suas tarefas. Os
pesquisadores sintetizaram estudos envolvendo mais de 10.000 trabalhadores.
Descobriram que, à medida que os cargos se tornam mais complexos, as diferenças
individuais têm um impacto maior sobre o resultado de trabalho.
2. As pessoas diferem em habilidade e talento. Fatores como motivação, autoconfiança,
aparência favorável e o fato de alguém ser politicamente astuto não são suficientes para a
realização no trabalho. As pessoas também precisam das habilidades e talentos certos
para desempenhar bem seu trabalho. A habilidade é uma fonte importante de diferenças
individuais que influenciam o desempenho do cargo. Um estudo com mais de 5.000
trabalhadores documenta a idéia de que a habilidade também influencia a satisfação no
cargo. Verificou-se que a inteligência está relacionada positivamente à satisfação no
cargo porque pessoas mais inteligentes tendem a conquistar empregos melhores, mais
interessantes e mais desafiadores.
Entretanto, a inteligência está relacionada
negativamente à satisfação no cargo à medida que ele se torna menos complexo. (Pessoas
inteligentes detestam trabalho de rotina).
3. As pessoas variam em sua propensão para alcançar resultados de alta qualidade.
Algumas pessoas tendem com naturalidade a buscar fortemente a alta qualidade porque
são conscienciosas, têm uma boa capacidade para ser precisas e se orgulham de seu
trabalho. Trabalhadores menos conscienciosos, menos precisos e que pouco se orgulham
do que fazem têm maiores dificuldades para atingir metas de qualidade.
4. As pessoas diferem na maneira pela qual querem ser empoderadas e envolvidas.
Um incentivo importante do moderno local de trabalho é dar aos trabalhadores maior
autoridade para a tomada de decisões, envolvendo-os para que sugiram melhorias.
Muitos trabalhadores dão boas-vindas a tal empoderamento e enriquecimento, porque
estão à procura de auto-realização no trabalho. Entretanto, muitos outros não estão à
procura de maiores responsabilidades e de envolvimento no cargo. Preferem um trabalho
que requeria um mínimo de envolvimento mental e responsabilidade.
5. As pessoas diferem no estilo de liderança que preferem e de que necessitam. Muitos
indivíduos preferem a maior liberdade possível no cargo e podem exercer bem suas
funções sob esse tipo de liderança. Outros indivíduos querem ser supervisionados de
perto pelos seus gerentes. As pessoas também diferem com relação à quantidade de
supervisão de que necessitam. De modo geral, os trabalhadores menos competentes,
menos experientes e menos motivados precisam de mais supervisão.
6. As pessoas diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas. Como
subproduto de suas características de personalidade e interesses ocupacionais, as pessoas
diferem bastante em relação a quanto contato humano precisam para se manterem
satisfeitas. Algumas pessoas podem trabalhar sozinhas o dia todo e permanecer altamente
produtivas. Outras se tornam inquietas, a menos que estejam engajadas em conversas
sociais ou de trabalho com outros empregados.
7. As pessoas diferem na quantidade de comprometimento e lealdade à organização.
Alguns empregados estão tão comprometidos com seus empregadores que agem como se
fossem parcialmente donos da firma. Como conseqüência, funcionários leais e
comprometidos ficam bastante preocupados em produzir bens e serviços de alta
qualidade. E podem manter excelentes registros de comparecimento e pontualidade, o
que ajuda no custo de conduzir um negócio. No outro extremo, alguns empregados se
sentem pouco comprometidos ou leais a seus empregadores. Não sentem nenhum sinal
de culpa quando produzem refugo ou quando faltam ao trabalho por motivos fúteis.
8. Os trabalhadores diferem em seu nível de auto-estima, a qual, por seu turno,
influencia sua produtividade e capacidade de aceitar responsabilidades adicionais.
Pessoas com auto-estima acreditam que podem dar conta dos desafios básicos da vida
(auto-eficácia) e que são dignos de felicidade (auto-respeito). As pessoas cuja autoestima é baixa e que não têm confiança em sua habilidade de pensar, tendem a temer a
tomada de decisões, são desprovidas de habilidades interpessoais e de negociação e
relutam ou são incapazes de mudar.
A amostragem das diferenças individuais citadas é geralmente atribuída a uma combinação de
influências ambientais e de formação genética. Alguns trabalhadores são mais produtivos porque
herdaram melhores habilidades na solução de problemas e têm vivido, desde a infância, em
ambientes que encorajam a aquisição de conhecimentos e habilidades. A despeito da importância
da hereditariedade, o ambiente, incluindo o local de trabalho, ainda exerce um papel significativo
para influenciar o comportamento no trabalho. Portanto, o gerente precisa esforçar-se para criar um
ambiente positivo no qual os funcionários possam desempenhar seu melhor.
Diferenças de personalidade
Características de personalidade como a conscientização e a extroversão contribuem para o
sucesso em muitos cargos. A maioria dos fracassos no cargo não é atribuída à inteligência
da pessoa ou à competência técnica, mas a características de personalidade. O assunto de
personalidade é, portanto, importante no comportamento organizacional. A despeito de sua
importância, uma considerável controvérsia gira em torno dos conceitos de personalidade.
Entre as áreas de divergência estão se a personalidade pode ser medida com precisão e se é
influenciada mais pela hereditariedade ou pelo ambiente.
Personalidade refere-se aos padrões de comportamento persistentes e duráveis de um
indivíduo, expressados numa grande variedade de situações. Sua personalidade é a
combinação de atributos, traços e características que fazem de você um indivíduo singular.
Sua maneira de andar, de falar, sua aparência, conversa, criatividade e características
contribuem para sua personalidade; a personalidade pode, portanto, ser vista como a
essência de quem somos.
Abordamos o tópico da personalidade ao descrevermos, em primeiro lugar, sete tendênciaschave de personalidade relacionadas ao desempenho e ao comportamento no cargo,
incluindo um exemplo de pesquisa relevante. Passamos então a descrever tipos
psicológicos relacionados a estilos cognitivos. Serão apresentadas, também, duas
atividades experimentais relacionadas à personalidade.
Sete Fatores Principais de Traços e Personalidades
De acordo com a teoria da personalidade chamada Cinco Grandes, a estrutura básica da
personalidade humana é representada por cinco amplos fatores: extroversão, estabilidade
emocional, agradabilidade/afabilidade, conscientização e abertura para a experiência.
Embora a abordagem dos Cinco Grandes para a personalidade esteja bem documentada,
outros aspectos da personalidade ainda merecem crédito. Portanto, apresentaremos também
dois outros fatores de importância particular para o comportamento no trabalho:
automonitoração de comportamento e aceitação do risco e a procura de emoções. As
pessoas desenvolvem todos os sete fatores em escalas diferentes, em parte pelo fato de
terem sido criadas em determinado ambiente. Crescer num ambiente no qual a gentileza foi
encorajada ajuda a pessoa a se tornar ainda mais agradável (afável).
Todos os sete fatores têm um impacto substancial sobre o comportamento e o desempenho
no trabalho; algumas dessas evidências estão apresentadas a seguir. A interpretação e o
significado desses fatores proporcionam informações úteis, porque o ajudam a identificar
áreas para desenvolvimento pessoal. Embora esses fatores sejam parcialmente herdados, a
maioria das pessoas pode melhorar seu desenvolvimento a partir deles.
1. Extroversão. Traços associados ao fator extroversão incluem ser sociável, agregado,
assertivo, falador e ativo. Uma pessoa "pra frente" é muitas vezes descrita como
extrovertida, ao passo que uma pessoa acanhada é descrita como introvertida. Muitos
líderes de sucesso são extrovertidos, porém alguns líderes eficazes são introvertidos, porque
dependem de outros fatores, como dar feedback e encorajamento aos outros.
2. Estabilidade emocional. Peculiaridades positivas associadas à estabilidade emocional
incluem ser calmo, entusiasmado e seguro. Os traços do lado inferior incluem ser ansioso,
deprimido, zangado, envergonhado, emotivo e preocupado. Uma pessoa com baixa
estabilidade emocional é muitas vezes tida como neurótica ou emocionalmente
desequilibrada.
3. Afabilidade. Uma pessoa afável é amigável e cooperativa. Os traços associados ao fator
afabilidade incluem ser cortês, flexível, confiável, de boa índole, cooperador, compassivo,
de bom coração e tolerante.
4. Conscientização. Uma série de significados tem sido dada ao fator de conscientização,
mas este geralmente sugere ser confiável. Os traços associados à conscientização incluem
ser cuidadoso, profundo, responsável, organizado e bom planejador. Outros traços
relacionados incluem ser trabalhador, orientado para a realização e perseverante. Ser superconscientizado pode levar ao perfeccionismo e ao trabalho em excesso.
Abertura para a experiência. As pessoas que marcam pontos altos na abertura para a
experiência têm intelectos bem desenvolvidos. Os traços associados a esse fator incluem
ser imaginativo, culto, curioso, original, mente aberta, inteligente e artisticamente sensível.
Muitos gerentes e profissionais bem-sucedidos procuram material impresso e a Internet na
busca de idéias úteis. Além disso, muitos altos executivos apóiam as artes.
5.
6. Automonitoração de comportamento. Os traços de automonitoração referem-se ao
processo de observar e controlar como somos vistos pelos outros. Os automonitorados de
alto valor são pragmáticos e até mesmo atores do tipo camaleão em grupos sociais. Muitas
vezes eles dizem o que os outros querem ouvir. Os de baixa automonitoração evitam
situações que exigem a adoção de uma imagem exterior diferente. Dessa forma, seu
comportamento externo adere aos seus valores internos. A baixa automonitoração pode
muitas vezes levar à inflexibilidade. As pessoas que são hábeis em política de escritório
marcam pontos altos no fator de automonitoração.
7. Tomada de riscos e procura de emoções. Algumas pessoas almejam excitação constante
no cargo e estão dispostas a arriscar suas vidas para conseguir emoções. A disposição de
assumir riscos e buscar emoções é um traço da personalidade que tem crescido de
importância na era da alta tecnologia.
Dependendo do cargo, qualquer um dos sete fatores de personalidade citados antes pode
ser importante para um bom desempenho no cargo. A descoberta mais consistente é de que
a conscientização está positivamente relacionada ao desempenho no cargo para uma
variedade de ocupações. Além do mais, a combinação de inteligência ("posso fazer") com a
conscientização ("vou fazer") é especialmente importante para o desempenho no cargo.
Psicologia Aplicada à Administração
Psicologia > Ciência que estuda o comportamento humano e os processos mentais dos
indivíduos.
 Processos Mentais => atenção, memória, linguagem, pensamento e emoção, etc por
meio delas os indivíduos desenvolvem visões de si mesmos, das Organizações em que
atuam e do mundo que os rodeia, por meio de complexos mecanismos cuja
compreensão a ciência começa a desenvolver.
Na organização, a ação da Psicologia estende-se a várias áreas, atuando com indivíduos
e/ou grupos.
Uso da Psicologia na Administração => A convergência de objetivos entre a psicologia,
enquanto Ciência e a Administração esta direcionada a promover ganhos de produtividade
conjugados com a melhoria da qualidade de vida, por meio da aplicação de suas práticas e
conceitos em várias áreas de interesse.
Campos de Atuação da Psicologia nas Organizações
 Comportamento das pessoas em diferentes situações de trabalho
-
Trabalhos caracterizados pela presença constante de novos desafios > a psicologia atua
nestas situações para vencer o medo do desconhecido
-
Atividades rotineiras – para assegurar precisão e produtividade > a psicologia utiliza
técnicas de enriquecimento do trabalho, possibilitando às pessoas, dentro de certos
limites, desenvolver a criatividade e ou aumentar a capacidade de conviver com
períodos de monotonia.
-
O conflito interpessoal (dissonância cognitiva) > técnicas comportamentais e cognitivas
contribuem para tornar os profissionais menos sensíveis a estas situações e com mais
habilidades para gerenciá-las.
 Efeitos das condições de trabalho sobre o desempenho
-
Efeitos relacionados à ergonomia, períodos de esforço concentrado, presença de
fumantes, clima, iluminação etc.
 Alterações em desempenho e relações interpessoais ocasionadas pela
presença, no ambiente de trabalho, de profissionais com transtornos
mentais.
-
O indivíduo com algum tipo de transtorno mental apresenta produtividade insatisfatória,
afeta o desempenho dos colegas, compromete o relacionamento com os clientes, e
acima de tudo, sofre e faz sofrer os que com ele convivem.
 Aspectos psicológicos relacionados com seleção e desenvolvimento de
pessoas
- Avaliar os candidatos mais adequados às necessidades da organização e aproveitar
melhor o potencial humano dos colaboradores aplicados na empresa.
 Relações interpessoais no ambiente de trabalho
-
Toda ação no ambiente de trabalho produz conseqüências no campo das relações
interpessoais, a psicologia contribui com técnicas ligadas à habilidade de dar e receber
feedback, melhoria da comunicação, disposição para o trabalho cooperativo, etc.
 Questões ligadas à liderança, à motivação e ao trabalho em equipe.
-
Atualmente os aspectos mais estudados na Administração estão ligados às questões que
envolvem o indivíduo e sua inter-relação com as necessidades do ser humano e a
satisfação dessas necessidades.
Conceitos ligados à mudança de comportamento do indivíduo nas
organizações
Psicologia Behaviorista - (termo inglês que significa comportamento) ou Psicologia
Comportamental.
O ramo da Psicologia mais utilizado no estudo da Administração por trazer estudos sobre o
condicionamento - uma forma básica e universal de aprendizagem.
B.F. Skiner desenvolveu sua teoria baseado na premissa de que toda atividade humana é
resultado de aprendizado, portanto condicionada e condicionável. Esse conceito exerceu
influência definitiva na teoria da Aprendizagem.
O comportamento resulta da interação entre o indivíduo e o ambiente, em seus estudos,
desenvolveu técnicas de condicionamento operante, que consistem em modelar e manter,
por suas conseqüências, determinado comportamento.
Esclarecendo melhor, - as Organizações empregam técnicas de reforço para atuar sobre o
comportamento dos profissionais. => Participação nos resultados, “Quadros de Honra”,
almoços com o presidente, bônus por desempenho, placas comemorativas, diplomas,
viagens, reforçam comportamentos.
Sua utilização, muitas vezes, cerca-se de sofisticados rituais, o que não lhes modifica a
natureza do condicionamento operante.
Skinner também destaca a ineficácia das punições, comenta seus efeitos (temporários) e os
lamentáveis subprodutos.=>
Suspensões, demissões, perda de regalias (cesta básica por ex.) constituem exemplos de
punições.
Os administradores sabem que essas formas de obter comportamentos não asseguram
aumento de produtividade duradouro, são desagradáveis de aplicar e contribuem para
reduzir os sentimentos de cooperação e aumentar a insatisfação.
O homem busca a auto-realização
O conceito principal na aplicação das teorias de motivação na mudança de comportamento,
esta intimamente ligado à necessidade do ser humano de auto-realização, que consiste no
pleno uso e exploração de talentos, capacidades e potencialidade do indivíduo.
Segundo Maslow, o indivíduo, atingindo esse nível, desenvolverá saúde física e mental,
com produtividade e satisfação.
A Gestão de Pessoas baseia sua estratégia em: estabelecer formas que viabilizem, a cada
profissional, dar vazão a sua necessidade de atuar => deve criar mecanismos para que o
indivíduo possa utilizar a sua criatividade, inovação, participação nas decisões, ser
reconhecido e perceber que o seu crescimento profissional e pessoal esta diretamente ligado
à retribuição que ele presta à organização.
Uma organização deve ter valores comuns => um sentido de identidade, carreira meritória e
compromisso com valores são tão essenciais ao bem-estar psicológico quanto a segurança,
o amor e a auto-estima.
ATITUDES
Atitudes são constatações avaliadoras, tanto favoráveis quanto desfavoráveis, com relação a
objetos, pessoas ou eventos.
"Atitudes refletem como alguém se sente em relação a algo".
Atitudes não são o mesmo que valores, mas estão intimamente relacionados.
Observamos a seguir os três componentes de uma atitude:
COGNIÇÃO
AFETO
Relacionado com a
Sentimento, emoções,
memória, conhecimentos, afirmações.
experiências.
Discriminar é errado
Não gosto de John
porque ele discrimina
as minorias
COMPORTAMENTO
Intenção de comportarse com alguém ou
alguma coisa.
Evito John por causa de
seus sentimentos.
FONTES das ATITUDES
Assim como os valores, nossas atitudes têm uma parcela da carga genética e também pelo
meio em que vivemos. É ainda mais marcante a influência do meio na formação das nossas
atitudes. Logo, moldamos nossas atitudes baseadas na observação da nossa família,
amigos, professores a fim de combinar com os mesmos. Porém a diferença crucial entre
atitudes e valores se dá ao fato das atitudes serem menos estáveis que os valores.
Atitudes Relacionadas ao Trabalho
> Satisfação no Trabalho
> Envolvimento como Trabalho
> Compromisso Organizacional
 Satisfação no Trabalho
Refere-se à atitude em geral do indivíduo em relação a seu emprego, onde uma pessoa
satisfeita terá atitudes positivas em relação ao seu trabalho enquanto que uma pessoa
insatisfeita terá atitudes negativas.
Satisfação
Insatisfação
Gera boas atitudes, bons resultados devido ao
comportamento positivo.
Gera resultados indesejados, devido ao comportamento
negativo.
> Envolvimento com o Trabalho
Este relacionado com a identificação do empregado com o trabalho, onde quanto maior for
o envolvimento, melhor será a qualidade. Esta diretamente ligado a satisfação no trabalho,
pois quando o indivíduo se identifica com seu trabalho, passa a se importar com os
resultados a serem alcançados.
Considera-se que o nível de desempenho é muito importante para a autovalorização.
Maior Envolvimento
>
>
>
>
Maior Produtividade
Maior Satisfação
Melhor Qualidade
Melhores Resultados
Menor Envolvimento
> Resultados deficientes
> Baixa Produtividade
> Estagnação
 Compromisso Organizacional
É definido como o estado em que o empregado se identifica com a organização,
principalmente no que tange a suas metas e/ou objetivos, e deseja manter-se ligado a ela.
O que Determina a Satisfação no Trabalho ?
>
>
>
>
>
>
>
Trabalho Mentalmente Desafiador
Recompensas Justas
Condições de Trabalho Apoiadoras
Relacionamento Interpessoal
Ajustes da Personalidade X Cargo
Comportamento do Supervisor
Propensão Genética
 Trabalho Mentalmente Desafiador
Um dos fatores que geram Satisfação no Trabalho é o desenvolvimento de um
ambiente organizacional onde se proporcione ao indivíduo situações que lhe permitam
utilizar suas habilidades e capacidades com liberdade para criar e se desenvolver. Para
isso é desejável que se crie rotinas que estimulem o indivíduo para a busca dos
objetivos, porém com metas que possam ser alcançadas. O trabalho com poucos
desafios gera tédio e monotonia, desmotivando o indivíduo.
> Recompensas Justas
Os Sistemas de Recompensas devem ser muito bem analisados e implementados, pois
os colaboradores querem Sistemas de Pagamento e Políticas de Promoção que
possam ser percebidas e aceitas como justas. Quando o pagamento é visto como justo,
com base nas exigências do trabalho, nos padrões do mercado, o resultado provável é a
satisfação.
A chave em ligar pagamento à satisfação não é o valor pago, mas sim a sensação
explícita que se tem de que o valor pago é justo em relação a atividade desenvolvida.
Promoções oferecem oportunidades para crescimento pessoal, mais responsabilidade e
aumento do status social.
> Condições de Trabalho Apoiadoras
Referem-se às condições que a empresa fornece ao empregado para o desenvolvimento dos
trabalhos. Os empregados consideram alguns fatores importantes para o desenvolvimento
de um bom trabalho, como:
- ambiente de trabalho seguro
- local de trabalho (distância de casa)
- temperatura do local de trabalho
- iluminação
- barulho
- limpeza
- ferramentas e equipamentos adequados
> Relacionamento Interpessoal
O homem é um ser que tem necessidade da convivência em grupo. Partindo deste
princípio, o empregado tira do trabalho mais do que meramente dinheiro, pois para a
maioria dos empregados o trabalho também preenche a necessidade da integração social,
possibilitando ao trabalhador um aumento da satisfação do trabalho por conta do convívio
com seus colegas.
> Ajustes da Personalidade X Cargo
É muito importante se identificar as pessoas certas para ocupar os cargos certos. Cada
indivíduo possuí uma personalidade que se encaixa a um tipo de atividade onde possa se
extrair o máximo de sua capacidade.
Isso quer dizer que se o empregado não tem aptidão para liderança não deve exercer tal
atividade, pois suas habilidades não são compatíveis com sua função.
Os indivíduos que tem habilidades e talento certos para atender as exigências de seus
empregos tendem a ter maior propensão ao sucesso.
 Comportamento do Supervisor
Quando o supervisor possui características que buscam estreitar os laços afetivos entre
chefia e subordinados, existe uma grande tendência de que o índice de satisfação seja
maior. Esse comportamento se dá principalmente quando se encontra no superior
características como:
 Ser um bom ouvinte
 Ser compreensivo
 Companheirismo
 Reconhecimento profissional
 Demonstração de interesse pelos problemas pessoais
 Prática do uso de elogios
Todas essas características elevam o índice de satisfação no trabalho, pois esta aproximação
gera um clima de amizade e afinidade entre as pessoas.
 Propensão Genética
Uma pesquisa realizada durante 50 anos identificou que cerca de 30% da satisfação do
indivíduo pode ser explicada pela hereditariedade.
Isso quer dizer que a disposição de um indivíduo para com a vida (disposição negativa ou
positiva) é estabelecida por sua constituição genética, ocorrendo o mesmo em relação a
disposição do indivíduo para o trabalho.
Dada esta evidência, explica-se o fato de se ter em um mesmo grupo de trabalho indivíduos
mais e indivíduos menos satisfeitos com as condições gerais do trabalho.
Isso prova porque uma ação tomada pelo gerente visando o aumento do índice de satisfação
da equipe tem pesos diferentes para cada indivíduo. Por mais que se faça, para indivíduos
menos dispostos, o esforço sempre é considerado insuficiente. Já para os indivíduos mais
dispostos, uma pequena atitude motivacional gera um resultado às vezes até maior do que o
esperado.
Desta forma, o gerente que deseja ter uma equipe disposta para o trabalho deve saber
contratar pessoas auto-motivadas e descartar pessoas-problema, visando ter uma equipe
altamente motivada e produtiva.
Efeitos da Satisfação do Trabalho no Desempenho do Empregado
> Produtividade
> Absenteísmo
> Rotatividade
Rotatividade
A rotatividade esta relacionada ao efeito negativo da satisfação. Isso quer dizer que os
indivíduos mais satisfeitos são os mais propensos a permanecerem na organização,
enquanto que os mais insatisfeitos deverão buscar um novo emprego.
Evidências indicam que um importante moderador da relação Satisfação X Rotatividade é
o nível de desempenho do empregado.
Os empregados cujo desempenho atende ao esperado recebem elogios, reconhecimento,
promoções, etc. e normalmente a organização faz de tudo para mantê-los na empresa.
Já para os empregados que não correspondem às expectativas da organização, pouco se faz
para retê-los e em alguns casos até são "encorajados" a mudar de emprego.
VALORES
Valores representam convicções básicas "que um modo especifico de conduta ou estado
supremo de existência é preferível pessoal ou socialmente a um modo de conduta ou estado
supremo de existência oposto ou contrário"
"Eles contêm um elemento julgador que conduz as idéias de um indivíduo ao que é certo,
bom ou desejável”.
Valores têm atributos tanto de conteúdo quanto de intensidade. O atributo de conteúdo diz
que um modo de conduta ou estado supremo de existência é importante. O atributo de
intensidade especifica quão importante ele é.
Quando ordenamos os valores de um indivíduo em termos de suas intensidades, obtemos o
sistema de valores daquela pessoa.
Importância de Valores
São importantes para o estudo do comportamento organizacional porque formam a base
para o entendimento de atitudes e motivação e porque influenciam nossas percepções.
Valores normalmente influenciam atitudes e comportamentos.
Ex. – Suponha que você entre numa organização com a visão de que alocar pagamentos
com base em desempenho está certo, enquanto alocar pagamentos com base em antigüidade
está errado ou é secundário. Como você irá reagir se descobrir que a organização que
acabou de entrar recompensa antigüidade e não desempenho? Você, provavelmente, ficará
desapontado – e isto pode levar à insatisfação no trabalho e à decisão de não empregar um
nível alto de esforço, pois “provavelmente, não vai levar a ganhar mais dinheiro mesmo”.
Suas atitudes e comportamentos seriam diferentes se seus valores se alinhassem com as
políticas de pagamento da organização? Muito provavelmente.
Fontes de Nossos Sistemas de Valores
Carga genética - 40%
Ambiente - 60% - Cultura nacional, Imposição familiar, Professores, Amigos,
Sociedade
"Valores não são fixos, mas - quando mudam o fazem muito lentamente".
TIPOS de VALORES
VALORES TERMINAIS
Uma vida confortável (próspera)
Uma vida excitante (ativa)
Um sentido de realização
Um mundo em paz
Um mundo de beleza (natureza artes)
Igualdade (fraternidade oportunidades)
Segurança familiar
Liberdade (independência)
Felicidade
Harmonia interior (livre de conflitos)
Amor maduro (sexual e espiritual)
Segurança nacional
Prazer (lazer, vida agradável)
Salvação (Eterna)
Auto-respeito (auto-estima)
Reconhecimento social (respeito)
Amizade
Sabedoria (entendimento maduro da vida)
Segundo Milton Rokeach, valores são:
VALORES INSTRUMENTAIS
Ambicioso (aspirador)
Liberal (mente aberta)
Capaz (competente - eficaz)
Animado (alegre)
Limpo (arrumado - ordeiro)
Corajoso (defende suas crenças)
Clemente (perdão)
Prestativo (em prol do bem estar)
Honesto (sincero – verdadeiro)
Imaginativo (criativo)
Independente (autoconfiante / suficiente)
Intelectual (inteligente – reflexivo)
Lógico (coerente - racional)
Amoroso (afetuoso - suave)
Obediente (respeitoso)
Educado (cortês - boas maneiras)
Responsável
Autocontrolado (autodisciplinado)
Valores Terminais: refere-se a estados supremos de existência desejados, ou seja, metas que
as pessoas gostariam de alcançar durante a vida.
Valores Instrumentais: Refere-se a modos de comportamento preferíveis, ou meios de
atingir os valores terminais.
Escala de Valores segundo faixa etária
Estágio
Ética de trabalho
protestante
Entrada na força de Idade atual
trabalho
Metade dos anos 40
55 - 75
ao final dos anos 50
Existencial
Anos 60 a metade
dos anos 70
40 - 55
Pragmático
Metade dos anos 70
ao final dos anos
80
30 - 40
Geração X
1990 a atualmente Menos de
30
Principais aspectos da geração X






.
Globalização
AIDS
Estagnação econômica
Queda do comunismo
Computadores
Internet
Valores do Trabalho
Dominante
Trabalho duro,
conservador, lealdade a
organização.
Qualidade de vida, não
conformidade, busca de
autonomia; lealdade a si
mesmo.
Sucesso, realização,
ambição, trabalho duro;
lealdade a carreira.
Flexibilidade, satisfação
com o trabalho, tempo de
lazer, lealdade nos
relacionamentos.
Modelo de Comportamento de Grupo
Recursos dos
Membros
Condições
Externas do
Grupo
Estrutura do
Grupo
Processo
do Grupo
Tarefa do
Grupo
Desempenho e
Satisfação
Grupo > 2 ou mais pessoas, interagindo para atingir objetivos particulares.
Grupos Formais > Definidos pela estrutura da Organização com missões de trabalho designadas,
estabelecendo tarefas. Os comportamentos são estipulados pelas metas organizacionais e dirigidos
em direção a elas (o que a empresa espera do colaborador, a cultura organizacional, atitudes e
valores)
Grupos informais > “alianças” que não são formalmente estruturadas, nem determinadas pela
organização. São formações naturais no ambiente de trabalho que surgem em resposta à necessidade
de contato social.
Grupos > subclassificação: Formais >
Grupo de comando > determinado pelo organograma > subordinados ser reportam a um supervisor
Grupo de tarefas > Indivíduos se juntam para resolver problemas específicos da organização (team
work)
Informais > Grupo de Interesses > Indivíduos se unem para atingir um objetivo específico no qual
todos estão interessados.
Ex: reivindicação de condições melhores de trabalho, assist. médica.
Grupos de Amizade > Indivíduos tem características comuns – formam alianças sociais que se
estendem para fora do ambiente de trabalho.
Porque as pessoas se juntam em grupos?
Segurança > Reduzir a insegurança de “estar sozinho” – sentem-se mais fortes, mais
resistentes à ameaças.
Ex: Gaviões da Fiel, Mancha Verde, Torcida Independente.
Status > Proporciona reconhecimento e status para seus membros
Auto-Estima > Sentimento de valor próprio, sensação de valor aos membros, transmiti
status para os de fora > ex: universitários.
Afiliação > Preencher necessidades sociais – a interação com os outros indivíduos
provoca a sensação de aceitação.
Poder > O grupo tem poder para alcançar objetivos diferentes do individual.
Realização de Objetivos > Grupos precisam da combinação de talentos, habilidades,
conhecimentos para poder conseguir realizar um trabalho. > A empresa utiliza um
grupo formal para atingir os seus objetivos.
Condições Externas > Todo grupo deve viver dentro das regras e políticas da
organização e é influenciado por estas condições impostas fora dele.
Recursos dos Membros > Inteligência, Habilidades, Competências.
Estrutura do Grupo > Estrutura interna que define papéis dos membros e normas.
Processo do Grupo > Determina a interação e outros processos tais como padrões de
comunicação, tomada de decisão, comportamento do líder, adm. do conflito etc.
Tarefa do Grupo > Quanto mais complexas e diversificadas – exigem mais processo
de interação. Torna-se necessário maior empenho e maior satisfação e motivação.
Desempenho e Satisfação > Relacionado com apoio da organização com recursos
materiais e humanos suficientes para atingir a eficácia e com recompensas para os
membros para melhorar a produtividade.
Condições Externas > são determinadas pelos seguintes componentes:




Estratégia da Organização
Estruturas de Autoridade
Regulamentos Formais
Recursos Organizacionais
 Processo de Seleção de RH
 Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensas
 Cultura Organizacional
Recursos dos Membros do Grupo
O nível de desempenho de um grupo é, dependente dos recursos individuais que seus
membros trazem para o grupo.
 Habilidades
 Características de personalidade
Estrutura do Grupo
Os grupos tem uma estrutura que molda o comportamento dos membros do grupo e
determinam a contribuição individual para os resultados do grupo.
Variáveis estruturais:







Liderança Formal
Papéis: Identidade, Percepção e Expectativas
Normas
Status
Tamanho do grupo
Composição
Coesão
Grupos de trabalho não existem em isolamento. Eles são parte de uma organização maior.
Uma equipe de pesquisa na divisão de produtos plásticos da Dow Quimica, por exemplo,
deve viver dentro de regras e políticas ditadas pela matriz da divisão e pelos escritórios
corporativos da Dow. Assim, todo grupo de trabalho é influenciado por condições externas
impostas fora dele. O próprio grupo de trabalho tem um conjunto distinto de recursos
determinado por sua associação. Isto inclui coisas como inteligência e motivação de
membros. Ele também tem uma estrutura interna que define os papéis dos membros e
normas. Esses fatores, os recursos dos membros do grupo e estrutura determinam padrões
de interação e outros processos dentro do grupo. Finalmente, a relação processodesempenho/satisfação do grupo é moderada pelo tipo de tarefa em que o grupo está
trabalhando.
Condições Externas Impostas ao Grupo
Para começar a entender o comportamento de um grupo de trabalho, é preciso vê-lo
como um subsistema embutido num sistema maior. Isto é, quando compreendemos que
grupos são subconjuntos de um sistema maior da organização, podemos extrair parte da
explicação do comportamento do grupo de uma explicação da organização à qual ele
pertença.
Estratégia da Organização
A estratégia geral de uma organização, geralmente instituída pela alta administração,
delineia as metas da organização e os meios de atingir essas metas. Ela pode, por
exemplo, levar a organização em direção a reduzir custos, melhorar a qualidade,
expandir a participação de mercado ou encolher o tamanho de suas operações. A
estratégia que uma organização está seguindo, em qualquer dado momento, influenciará
o poder de vários grupos de trabalho, que, em troca, determinarão os recursos que a alta
administração da organização está desejando alocar a ele para desempenhar suas tarefas.
Para ilustrar, uma organização que está economizando através de venda barata ou
fechando partes importantes de seus negócios terá grupos de trabalho com uma base de
recursos encolhida, aumento da ansiedade em seus membros e potencial para elevados
conflitos intragrupo.
Estruturas de Autoridade
As organizações têm estruturas de autoridade que definem quem se reporta a quem, quem
toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm poder de tomar. Essa estrutura
geralmente determina onde um dado grupo de trabalho está posicionado na hierarquia da
organização, o líder formal do grupo e os relacionamentos formais entre grupos. Então,
ainda que um grupo de trabalho possa ser liderado por alguém que emerge informalmente
de dentro do grupo, o líder formalmente designado - apontado pela administração - tem
uma autoridade que os outros no grupo não têm.
Regulamentos Formais
As organizações criam regras, procedimentos, políticas, descrições de cargos e outras
formas de regulamentos para padronizar o comportamento do empregado. Devido ao fato
de o McDonald's ter procedimentos de operação padronizados para aceitar pedidos,
cozinhar hambúrgueres e encher os recipientes de refrigerante, a escolha dos membros de
grupos de trabalho para determinar padrões independentes de comportamento é
extremamente limitada. Quanto mais regulamentos formais a organização impõe a todos os
seus empregados, mais o comportamento dos membros de grupos de trabalho será
constante e previsível.
Recursos Organizacionais
Algumas organizações são grandes e lucrativas, com abundância de recursos. Seus
empregados, por exemplo, terão ferramentas e equipamentos modernos e de alta qualidade
para executarem seus trabalhos. Outras organizações não são tão felizes. Quando as
organizações têm recursos limitados, o mesmo ocorre com seus grupos de trabalho. O que
um grupo realmente realiza é, em grande extensão, determinado pelo que ele é capaz de
realizar. A presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, matéria-prima e
equipamento - que são alocados para o grupo pela organização - têm um grande significado
para o comportamento do grupo.
Processo de Seleção de Recursos Humanos
Os membros de qualquer grupo de trabalho são, primeiro, membros da qual o grupo faz
parte. Os membros de uma força-tarefa de redução de custos na Boeing primeiro tiveram
que ser contratados como empregados da empresa. Assim, os critérios que uma organização
usa em seu processo de seleção determinarão os tipos de pessoas que estarão nos grupos de
trabalho.
Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensas
Uma outra variável da organização que afeta todos os empregados é a avaliação de
desempenho e os sistemas de recompensas. A organização proporciona aos empregados
objetivos de desempenho específicos, desafiadores? A organização recompensa a
realização de objetivos de grupo ou individuais? Como os grupos de trabalho são parte de
um sistema organizacional maior, o comportamento dos membros do grupo será
influenciado pela forma como a organização avalia desempenho e por quais
comportamentos são recompensados.
Cultura Organizacional
Toda organização tem uma cultura não escrita que define padrões de comportamentos
aceitáveis e não-aceitáveis para os empregados. Depois de alguns meses, a maioria dos
empregados entende a cultura de sua organização. Eles sabem coisas como a forma de se
vestir para o trabalho, se as regras são rigidamente impostas ou não, que tipos de
comportamentos questionáveis certamente lhes causarão problemas e quais provavelmente
serão tolerados, a importância de honestidade e integridade e coisas assim. Ainda que
muitas organizações tenham subculturas - freqüentemente criadas em torno de grupos de
trabalho - com um conjunto adicional ou modificado de padrões, elas ainda têm uma
cultura dominante que transmite a todos os empregados os valores pelos quais a
organização tem mais apreço. Membros de grupos de trabalho têm que aceitar os padrões
implícitos na cultura dominante da organização se querem permanecer em boa situação.
Instalações Físicas de Trabalho
Finalmente, propomos que as instalações físicas de trabalho que são impostas ao grupo por
partes externas têm um importante significado para o comportamento do grupo de trabalho.
Arquitetos, engenheiros industriais e projetistas de escritórios tomam decisões em relação
ao tamanho e planta do espaço de trabalho de um empregado, a disposição de
equipamentos, níveis de iluminação e a necessidade acústica para diminuir distrações por
barulho. Isto cria tanto barreiras quanto oportunidades para interação de grupo de trabalho.
É obviamente muito mais fácil para empregados conversarem ou “ficarem de bobeira” se
suas estações de trabalho estão muito juntas, se não existem barreiras físicas entre elas e seu
supervisor está num escritório fechado a 50 metros de distância.
Recursos dos Membros do Grupo
O nível potencial de desempenho de um grupo é, em grande extensão, dependente dos
recursos que seus membros individuais trazem para o grupo.
Habilidades
Parte do desempenho de um grupo pode ser determinada pelas habilidades intelectuais e
relevantes à tarefa dos membros individualmente. O desempenho de um grupo não é
meramente a adição das habilidades de seus membros. Entretanto, essas habilidades
determinam parâmetros para o que os membros podem fazer e como efetivamente eles se
desempenharão como grupo.
As evidências indicam que indivíduos que dominam habilidades críticas para atingirem a
tarefa do grupo tendem a ser mais envolvidos em atividades de grupo, geralmente
contribuem mais, têm mais propensão a emergirem como líderes do grupo e ficam mais
satisfeitos se seus talentos são de fato utilizados pelo grupo. A habilidade intelectual e
habilidade relevante à tarefa têm sido descobertas como relacionadas ao desempenho geral
do grupo. Entretanto, a correlação não é especialmente alta, sugerindo que outros fatores,
como o tamanho do grupo, o tipo de tarefas que estão sendo desempenhadas, os atos de seu
líder e o nível de conflito dentro do grupo, também influenciam o desempenho.
Características de Personalidade
Há um grande número de pesquisas sobre a relação entre traços de personalidade e atitudes
e comportamentos de grupo. A conclusão geral é de que atributos que tendem a ter uma
conotação positiva em nossa cultura tendem a estar positivamente relacionados à
produtividade, ao moral e à coesão do grupo. Eles incluem traços como sociabilidade,
autoconfiança e independência. Em comparação, características negativamente avaliadas
como autoritarismo e dominação, tendem a ser negativamente relacionadas às variáveis
dependentes. Esses traços de personalidade afetam o desempenho do grupo por
influenciarem fortemente como o indivíduo interagirá com os outros membros do grupo.
Estrutura de Grupo
Grupos de trabalho não são turmas desorganizadas. Eles têm uma estrutura que molda o
comportamento dos membros e torna possível explicar e prever uma grande parte do
comportamento individual dentro do grupo, assim como o desempenho do próprio grupo.
Quais são algumas dessas variáveis estruturais? Elas incluem liderança formal, papéis,
normas, status do grupo, tamanho do grupo, composição e o grau de coesão do grupo.
Liderança Formal
Quase todo grupo de trabalho tem um líder formal. Ele é geralmente identificado por
títulos como gerente da unidade ou departamento, supervisor, encarregado, líder de projeto,
chefe da fabrica ou presidente de comitê. Esse líder pode ter uma parte importante no
sucesso do grupo, e nas variáveis de desempenho do indivíduo e do grupo.
Papéis
Todos os membros do grupo são como atores, cada um desempenhando um papel. Por este
termo queremos dizer um conjunto de padrões de comportamento esperados atribuído a
alguém que ocupa uma dada posição numa unidade social.
Todos nós somos solicitados a interpretar vários papéis, e nossos comportamentos variam
com o papel que estamos interpretando. O comportamento de alguém que de vai à igreja
nas manhãs de domingo é diferente de seu comportamento jogando futebol mais tarde no
mesmo dia. Assim, diferentes grupos impõem exigências de papéis diferentes aos
indivíduos.
Identidade do Papel
Existem certas atitudes e comportamentos reais coerentes com um papel, e eles criam a
identidade do papel. As pessoas têm a capacidade de mudar de papéis rapidamente quando
reconhecem que a situação e suas exigências claramente requerem grandes mudanças. Por
exemplo, quando representantes de comissão de fábrica foram promovidos a posições de
supervisão, descobriu-se que suas atitudes mudaram de pró sindicato para pró
administração após poucos meses de suas promoções. Quando essas promoções tiveram
que ser rescindidas mais tarde por causa de dificuldades financeiras na empresa, descobriuse que esses supervisores rebaixados tinham mais uma vez adotado suas atitudes prósindicato.
Resumindo, temos vários papéis como membros de vários grupos, mas devem-se aplicar os
comportamentos que são esperados em cada situação.
Percepção de Papel
A visão de alguém de como deve agir numa dada situação é uma percepção do papel. Com
base numa interpretação de como acreditamos que devemos nos comportar, engajamo-nos
em certos tipos de comportamentos.
Onde conseguimos essas percepções? Nós as conseguimos de estímulos à nossa volta amigos, professores, supervisores, filmes, televisão.
Por causa disto, é que a principal razão de existirem programas de aprendizes (trainees) em
muitos negócios e profissões é permitir aos iniciantes observar um “perito” para que eles
possam aprender a agir de maneira apropriada.
Expectativas de papel
São definidas como a forma como os outros acreditam que se deve agir numa dada
situação. Como você se comporta é determinado em grande parte pelo papel definido no
contexto que você está atuando.
No local de trabalho, pode ser útil ver o tópico de expectativas de papel através da
perspectiva do contrato psicológico. Há um acordo não-escrito entre empregados e o
empregador. Esse contrato psicológico determina expectativas mútuas - o que a
administração espera dos trabalhadores e vice-versa. Com efeito, esse contrato define as
expectativas comportamentais que vêm com cada papel. Espera-se que a administração
trate os empregados de forma justa, proporcione condições de trabalho aceitáveis,
comunique claramente o que seja um dia de trabalho justo e dê feedback sobre o
desempenho do empregado. Espera-se que os empregados respondam demonstrando uma
boa atitude, respeitando direções e mostrando lealdade para com a organização.
O que acontece quando as expectativas de papel como implicadas no contrato psicológico
não são atendidas? Se a administração negligencia em manter sua parte do contrato,
podemos esperar repercussões negativas no desempenho e satisfação do empregado.
Quando os empregados falham em comportar-se de acordo com as expectativas, o resultado
é geralmente alguma forma de ação disciplinar até chegar à dispensa.
O contrato psicológico deve ser reconhecido como um “poderoso determinador de
comportamentos em organizações”. Ele aponta a importância de comunicar acuradamente
as expectativas de papel.
Normas
Todos os grupos têm normas estabelecidas, isto é, padrões aceitáveis de comportamento
que são partilhados pelos membros do grupo. As normas dizem aos membros o que eles
devem ou não devem fazer sob certas circunstâncias. Do ponto de vista de em indivíduo,
elas dizem o que se espera de você em certas ocasiões. Quando acordadas e aceitas pelo
grupo, as normas agem como um meio de influenciar o comportamento dos membros do
grupo com um mínimo de controle externo. Normas diferem entre grupos, comunidades e
sociedades, mas todos as têm.
Normas formalizadas são escritas em manuais organizacionais determinando regras e
procedimentos para os empregados seguirem. A grande maioria das normas em
organizações é informal. Não é preciso que alguém lhe diga que jogar aviõezinhos de
papel ou ocupar-se de sessões prolongadas de fofoca dentro da sala aula na faculdade são
comportamentos inaceitáveis. De maneira semelhante, todos sabemos que, quando
estamos numa entrevista de emprego discutindo o que não gostamos sobre nosso emprego
anterior, existem certas coisas que não devemos mencionar (dificuldade de relacionar-se
com colegas ou com o supervisor), ainda que seja muito apropriado falar sobre outras
coisas (oportunidades inadequadas para o progresso ou trabalho sem importância ou sem
sentido).
CLASSES COMUNS DE NORMAS
As normas de um grupo de trabalho são como as impressões digitais de um indivíduo –
cada uma é única. Mas ainda existem algumas classes comuns de normas que aparecem na
maioria dos grupos de trabalho.
Provavelmente a classe mais comum de normas seja a de normas de desempenho. Grupos
de trabalho geralmente fornecem a seus membros pistas explícitas de quão duro eles devem
trabalhar, como fazer com que o trabalho seja feito, seus níveis de resultado, níveis
apropriados de atraso e coisas assim. Essas normas são extremamente poderosas ao afetar o
desempenho do indivíduo empregado - elas são capazes de modificar significativamente
uma previsão de desempenho que estava baseada apenas na capacidade e nível de
motivação pessoal do empregado.
Uma segunda categoria abrange as normas de aparência. Isso inclui coisas como vestuário
apropriado, lealdade ao grupo de trabalho ou organização, quando parecer ocupado e
quando é aceitável ficar ocioso. Algumas organizações têm códigos de vestuário formais.
Entretanto, mesmo que não haja, as normas freqüentemente desenvolvem-se para ditar o
tipo de roupas que devem ser vestidas para trabalhar. Apresentar a aparência de lealdade é
importante em muitos grupos de trabalho e organizações. Por exemplo, em muitas
organizações, especialmente entre empregados profissionais e aqueles que ocupam posições
executivas, é considerado inapropriado estar abertamente procurando outro emprego.
Uma outra categoria diz respeito a normas de arranjo social. Estas normas vêm de grupos
de trabalho informais e basicamente regulam as interações sociais dentro do grupo. Com
quem os membros do grupo almoçam, mantêm amizades dentro e fora do trabalho, jogos
sociais e coisas similares são influenciados por essas normas.
Uma categoria final relaciona-se a normas de alocação de recursos. Estas normas podem
originar-se no grupo ou na organização e incluem coisas como pagamento, designações de
trabalhos difíceis e alocação de novas ferramentas e equipamento.
Status
Uma posição ou posto definido socialmente conferido a grupos ou membros de grupos
pelos demais.
Mesmo o menor dos grupos desenvolverá papéis, direitos e rituais para diferenciar seus
membros. Status é um fator importante na compreensão do comportamento humano porque
é um motivador significativo e tem conseqüências comportamentais importantes quando
indivíduos percebem uma disparidade entre o que eles acreditam que seu status seja e como
os outros o percebem.
Tamanho
O tamanho do grupo reflete nos resultados do grupo. A evidência indica, por exemplo, que
grupos menores são mais rápidos para completar tarefas do que os maiores. Entretanto, se o
grupo estiver engajado na resolução de problemas, grupos maiores conseguem
constantemente resultados melhores que os seus correspondentes menores.
Uma das mais importantes descobertas relacionadas a tamanho do grupo foi rotulada de
vadiagem social. Vadiagem social é a tendência de indivíduos de empregarem menos
esforço quando trabalham coletivamente do que quando trabalham individualmente. Ela
desafia diretamente a lógica de que a produtividade de um grupo como um todo deve no
mínimo ser igual à soma da produtividade de cada indivíduo naquele grupo.
Aumentos em tamanho de grupo são inversamente relacionados ao desempenho individual.
Mais pode ser melhor no sentido de que a produtividade total de um grupo de quatro é
maior do que a de uma ou duas pessoas, mas a produtividade individual de cada membro do
grupo declina.
O que causa esse efeito de vadiagem social? Ele pode ser devido à crença de que outros no
grupo não estão fazendo sua cota justa. Se você vê outros como preguiçosos ou ineptos,
você pode restabelecer a eqüidade reduzindo seu esforço. Outra explicação é a dispersão
de responsabilidade. Como os resultados do grupo não podem ser atribuídos a uma única
pessoa, a relação entre o insumo de um indivíduo e o resultado do grupo é encoberta.
Nessas situações, os indivíduos podem ser tentados a tornarem-se “caronas” e encostaremse nos esforços do grupo. Em outras palavras, haverá uma redução na eficiência onde
indivíduos pensem que sua contribuição possa não ser medida.
As implicações para o estudo do Comportamento Organizacional desse efeito em
grupos de trabalho são significativas. Onde gerentes utilizam situações de trabalho
coletivas para acentuar o moral e o trabalho em equipe, eles também devem prover
meios pelos quais os esforços individuais possam ser identificados. Se isso não for
feito, a administração deve pesar as perdas potenciais na produtividade ao usar
grupos contra quaisquer ganhos possíveis na satisfação do trabalhador. Entretanto,
essa conclusão tem uma pressuposição ocidental. Ela é compatível com culturas
individualistas, como os Estados Unidos e o Canadá, que são dominadas por autointeresses. Não é coerente com sociedades coletivas, onde indivíduos são motivados por
metas de grupo. Por exemplo, em estudos comparando empregados dos Estados Unidos
com empregados da República Popular da China e Israel (ambas sociedades coletivistas),
os chineses e os israelenses não mostraram propensão a se engajarem em vadiagem social.
Na verdade, os chineses e israelenses na verdade se saíram melhor num grupo do que
quando trabalhando sozinhos.
A pesquisa de tamanho do grupo nos leva a duas conclusões adicionais: (1) grupos com
número de membros ímpar tendem a ser preferíveis àqueles com número par; e (2) grupos
formados de cinco ou sete membros fazem o trabalho bastante bom de exercitar os
melhores elementos tanto de grupos pequenos quanto de grandes. Ter um número ímpar de
membros elimina a possibilidade de empates quando são feitas votações. E grupos
formados de cinco ou sete membros são grandes o bastante para formar uma maioria e
permitir insumo diversificado, ainda que pequenos o suficiente para evitar os resultados
negativos freqüentemente associados a grupos grandes, assim como a dominação por uns
poucos membros, desenvolvimento de subgrupos, participação inibida por alguns membros
e tempo excessivo para chegar a uma decisão.
Composição
A maioria das atividades do grupo requer uma variedade de habilidades e conhecimento.
Dado esse requisito, seria razoável concluir que grupos heterogêneos - aqueles compostos
de indivíduos não-semelhantes - provavelmente teriam habilidades e informação
diversificadas e deveriam ser mais eficazes. Estudos de pesquisas geralmente reforçam
essa conclusão.
Quando um grupo é heterogêneo em termos de sexo, personalidades, opiniões, capacidades,
habilidades e perspectivas, há uma probabilidade aumentada de que o grupo possuirá as
características necessárias para completar suas tarefas eficazmente. O grupo pode ser mais
carregado de conflitos e menos eficaz à medida que posições diversas são introduzidas e
assimiladas, mas a evidência geralmente sustenta a conclusão de que grupos heterogêneos
têm desempenho mais eficaz do que os que são homogêneos.
Coesão
Grupos diferem em suas coesões, isto é, o nível em que os membros são atraídos uns aos
outros e são motivados a permanecer no grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são
coesos porque os membros gastaram um bom tempo juntos ou o pequeno tamanho do
grupo facilita alta interação ou o grupo passou por ameaças externas que trouxeram mais
intimidade aos membros. A coesão é importante porque se descobriu que está relacionada
à produtividade do grupo.
Estudos mostram consistentemente que a relação de coesão e produtividade depende das
normas relacionadas ao desempenho estabelecidas pelo grupo. Se as normas relacionadas
ao desempenho são altas (por exemplo, alto resultado, qualidade de trabalho, cooperação
com indivíduos de fora do grupo), um grupo coeso será mais produtivo do que um menos
coeso. Mas se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a produtividade será
baixa. Se a coesão é baixa e as normas de desempenho são altas, a produtividade aumenta,
porém menos do que na situação de alta coesão - altas normas. Onde coesão e normas
relacionadas ao desempenho são baixas, a produtividade tenderá a cair na faixa de baixa
para moderada.
O que você pode fazer para estimular a coesão do grupo? Você pode tentar uma ou mais
das seguintes sugestões: (1) Diminuir o grupo. (2) Incentivar a concordância com os
objetivos do grupo. (3) Aumentar o tempo que os membros passam juntos. (4) Aumentar o
status do grupo e a dificuldade percebida de fazer parte do grupo. (5) Estimular a
competição com outros grupos. (6) Dar recompensas ao grupo, em vez de dá-las a seus
membros. (7) Isolar fisicamente o grupo.