ESTRATÉGIAS DE RETENÇÃO DE CLIENTES EM

ANAIS
ESTRATÉGIAS DE RETENÇÃO DE CLIENTES EM ORGANIZAÇÕES DE
SERVIÇOS: UMA ANÁLISE SOB A PERSPECTIVA DE GESTORES E
CLIENTES.
TIAGO SAVI MONDO ( [email protected] , [email protected] )
INSTITUTO FEDERAL DE SANTA CATARINA
TAISE LAURA DA SILVA ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
JANE IARA PEREIRA DA COSTA ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
Resumo
Os serviços representam expressiva parcela na economia mundial. Assim, empresas desse setor são
exigidas a aplicar ações de retenção e fidelização de clientes para permanecerem no mercado. O
objetivo deste estudo é analisar as estratégias de retenção de clientes na prestação de serviços na
cidade de Florianópolis sob a perspectiva de clientes e gestores. A metodologia é considerada
quantitativa-descritiva (1ªetapa), com 420 indivíduos e qualitativa-exploratória (2ªetapa) com 18
gestores. Os resultados indicam que existe fidelidade dos clientes. Os gestores acreditam que todos os
clientes são fiéis, o que não ocorre e poucas são as estratégias de retenção utilizadas pelas empresas.
Palavras-Chave: Marketing de relacionamento, retenção de clientes, serviços, Florianópolis.
Introdução
O Marketing de Relacionamento é, em essência, uma mudança de paradigma. Para
Zeithaml e Bitner (2003, p. 139) “historicamente, os profissionais de marketing têm estado
mais preocupados com a conquista de clientes” e uma mudança em direção a uma estratégia
de relacionamento representa novas atitudes, novo modo de pensar na organização, mudanças
na cultura organizacional e nos sistemas de remuneração e premiação de funcionários. O
objetivo desse tipo de marketing é a “construção e a manutenção de uma base de clientes
comprometidos que sejam rentáveis para a organização”.
Kotler e Keller (2006, p.153) enfatizam que “não basta apenas dominar técnicas para
atrair novos clientes; a empresa deve retê-los”. Neste sentido, os autores mencionam que
existem duas maneiras principais de fortalecer a retenção do cliente, erguer barreiras e
impedir a mudança do cliente ou, o melhor método, entregar um alto grau de satisfação a ele.
Por isso, percebe-se o alto valor da retenção de clientes, como demonstra Piva et al.
(2007 p. 58) ao mencionar que “a decisão de se manter fiel a um produto ou serviço não
depende apenas do valor destes e da marca que estes carregam consigo, mas também do valor
de retenção.”
A retenção, como ferramenta estratégica para auferir lucros maiores, não é, segundo
Reichheld e Teal (1996, p.3) “simplesmente mais uma estatística operacional. É a válvula
central que integra todas as dimensões de uma empresa e mede seu desempenho na criação de
valor para seus clientes”.
O tema “Estratégias de Retenção de Clientes em Organizações de Serviços” analisa
gestores e clientes de empresas de serviços, buscando identificar as práticas adotadas nas
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ANAIS
organizações e estabelecer confronto entre o que é praticado e o que a literatura de Marketing
de Relacionamento propõe. O Marketing de Relacionamento é uma abordagem que amplia o
Marketing Tradicional. Seus pressupostos se aplicam, desta forma, tanto a organizações que
ofertam produtos tangíveis quanto aquelas envolvidas na produção de bens com maiores
características de intangíveis, as do segmento de serviços, onde a sua aplicação tem
demonstrado ser facilitada, em razão de suas especificidades.
Além da relação natural existente entre marketing de serviços e marketing de
relacionamento, a escolha de organizações de serviços para análise do referido tema tem
fundamento econômico-social. O setor ocupa boa parte da mão-de-obra nos países, sejam eles
desenvolvidos ou em desenvolvimento. Em 2009, 63,4% do PIB mundial compreendeu as
atividades de serviços (CIA, 2009). No Brasil, no ano de 2008, os serviços corresponderam a
66,74% do PIB a preços básicos, que soma todas as atividades econômicas e riquezas
produzidas no país (IPEADATA, 2009).
Assim, identificar as características que compõe o processo de retenção de clientes em
serviços se torna ação necessária para os seus prestadores. Além disso, conhecer as atividades
que promovam a retenção de clientes, por meio da percepção dos mesmos, se torna
fundamental para o sucesso empresarial.
Dentro deste contexto, o objetivo central deste estudo é analisar as estratégias de
retenção de clientes de prestadores de serviços de Florianópolis sob a ótica de gestores e
clientes. Este artigo está dividido em mais cinco tópicos. Além desta introdução, são
apresentadas as principais questões conceituais no tópico da revisão bibliográfica. Após isso,
os delineamentos metodológicos definidos e aplicados na pesquisa teórica e empírica. Os
resultados são apresentados a seguir e por último, a conclusão e as referências utilizadas.
Fundamentação Teórica
Os serviços são ofertas que têm características diferentes das apresentadas por
produtos tangíveis. Estas se diferenciam dos produtos manufaturados ou industrializados no
que se refere à possibilidade de estocagem, a simultaneidade de fabricação e consumo, e
dependências das pessoas para sua realização, em detrimento de um processo de fabricação
por maquinários. Os serviços incluem todas as atividades econômicas cujo produto não é
físico. São geralmente consumidos no momento em que são produzidos e proporcionam valor
agregado em formas que são essencialmente intangíveis (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Assim, o marketing de serviços deve suprir uma lacuna, posto que as empresas de
manufatura vivenciam situações mercadológicas distintas daquelas vivenciadas por empresas
prestadoras de serviço (ZEITHALM E BITNER, 2003).
Tais situações são entendidas como reflexo de uma ou mais das quatro características
principais dos serviços. Tais características, segundo Zeithaml e Bitner (2003), Lovelock e
Wright (2006), Grönroos (2008), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), entre outros autores,
são: intangibilidade; heterogeneidade - também denominada como variabilidade;
perecibilidade do resultado; e simultaneidade de produção e de consumo.
A intangibilidade nos serviços, de acordo com Lovelock e Wright (2006), diz respeito
ao fato de que tais atividades não podem ser vistas, sentidas, tocadas ou preservadas, porque
se tratam de ações e desempenhos, e não de objetos propriamente ditos. Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2005, p.48) lembram que a intangibilidade dos serviços é igualmente um
problema para os clientes: “ao escolher um produto, o consumidor é capaz de vê-lo, senti-lo e
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testar seu desempenho antes da compra. No caso de um serviço, entretanto, o cliente precisa
basear-se na reputação da empresa”.
Outra característica comum à maioria dos serviços é a heterogeneidade. Esta trata não
somente da diversidade de serviços, mas principalmente ao fato de que um serviço nunca é
prestado duas vezes da mesma maneira. (BATESON E HOFFMAN, 2006).
A simultaneidade entre produção e consumo trata-se de outra característica comum a
muitos serviços, na qual o cliente consome o serviço enquanto o mesmo é produzido. Esta
característica, de acordo com Grönroos (2008), é decorrente do fato dos serviços não serem
“coisas” (no sentido físico), mas sim processos que consistem numa série de atividades.
A quarta característica diz respeito à perecibilidade do resultado. Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2005, p.47) explicam a perecibilidade dos serviços como uma perda de
oportunidade: “Um serviço é uma mercadoria perecível. Considere uma poltrona vazia, um
quarto desocupado em um hotel ou hospital, ou uma hora sem pacientes de um dentista. Em
cada um desses casos, perdeu-se uma oportunidade”.
Marketing de Relacionamento
O marketing de relacionamento – que implica atrair, manter e aprimorar o
relacionamento com o cliente – é apontado com estratégia desejável dentro das empresas.
Afinal, essa prática aumenta consideravelmente o potencial de lucro, diminuindo os custos de
prospecção (BERRY e YADAV, 1997).
O desenvolvimento do marketing de relacionamento se deu com a identificação de
suas vantagens em detrimento ao marketing que era baseado somente em transações
momentâneas e não fidelizadas.
O marketing de relacionamento tem como objetivo geral fazer com que as empresas
não fiquem atentas exclusivamente na prospecção de novos clientes. Seu fundamento é a
fidelização, lealdade e retenção do cliente, mantendo-o dentro da empresa, consumido seus
produtos e serviços, sejam eles quais forem.
Nos serviços, a participação do cliente é necessária para a sua concretização, o que
requer a manutenção do relacionamento empresa-cliente. McKenna (1996) salienta que o
marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do consumidor
e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação de relações sólidas e
duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção. Em um mundo onde o cliente tem
tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de
manter a fidelidade do cliente.
Assim, o marketing de relacionamento é o marketing baseado em interações dentro da
rede de relacionamentos (GUMMESSON, 2005). Para o autor, o CRM (Customer
Relationship Management) é o termo mais atual utilizado em substituição ao marketing de
relacionamento, constituindo-se nos valores e estratégias do marketing de relacionamento,
transformados em aplicações práticas. Importa ressaltar, no entanto, que o Marketing de
relacionamento é considerado uma estratégia e o CRM é uma ferramenta para a sua
implementação.
Apresentado o fundamento teórico referente ao marketing de relacionamentos, faz-se
necessária a apreciação de conceitos com os quais esse tipo de marketing está envolvido. Os
mais importantes e muitas vezes citados na bibliografia consultada são: satisfação,
fidelização, lealdade, manutenção e retenção.
Satisfação
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A satisfação é uma avaliação feita pelos clientes com respeito a um produto ou serviço
como contemplando ou não as necessidades e expectativas do próprio cliente. A satisfação do
cliente será influenciada por atributos específicos do produto ou do serviço e pelas percepções
de qualidade (ZEITHAML e BITNER, 2003).
O aumento no nível de satisfação dos clientes pode estar conectado a conceitos outros
que serão essenciais para que o relacionamento seja estabelecido.
Fidelidade
A fidelidade é alcançada a partir do processo de fidelização. A fidelização do cliente é
o resultado de um conjunto de ações realizadas pela empresa fornecedora de bem ou serviços
que fará com que o cliente mantenha-se fiel por perceber diferenciais. (ARINS, 2005).
No contexto empresarial, Bogmann (2002) acredita ser o cliente fiel aquele que está
envolvido, presente; aquele que não muda de fornecedor, e mantém consumo freqüente,
optando por uma organização em particular, sempre que necessita de um determinado produto
ou similar. Cliente fiel é aquele que sempre volta à organização por ocasião de uma nova
compra ou transação, por estar satisfeito com o produto ou com o serviço. Diferentemente as
satisfação, a fidelidade é um nível mais profundo de relacionamento da empresa com o
cliente.
Lealdade
A lealdade é uma característica encontrada nos relacionamentos cliente-empresa. Ela
se torna possível depois de haver a satisfação em alto nível do cliente e sua fidelização junto a
empresa com a qual realiza compras, caracterizando-se assim como a forma mais profunda do
relacionamento entre empresa e cliente.
A lealdade pode ser definida como sendo o comprometimento em escolher novamente
e consistentemente o produto preferido no futuro, mesmo sofrendo a influência de fatores
situacionais e do empenho do marketing desenvolvido pelos concorrentes (OLIVER apud
SILVA, 2008).
Baseado em pesquisa realizada junto a algumas empresas de serviços nos EUA, Berry
e Parasuraman (1992), constataram que os clientes tem duas lacunas quanto aos serviços: a
lacuna do serviços adequados, ou seja, aquele serviço que está de acordo com as suas
necessidades primárias; e o serviço desejado, que é aquele que está de pleno acordo com o
que o cliente deseja. Esses dois conceitos são importantes porque, a partir deles foi
desenvolvida uma escala onde se identifica a lealdade do cliente. A lealdade é alcançada
quando, além de o serviço prestado ter passado a barreira do serviço adequado, ultrapassou
também a barreira do serviço desejado e está acima do que foi desejado, criando lealdade.
Retenção
A retenção é a continuidade e manutenção da lealdade. Nessa etapa, a organização de
serviços deverá atentar para que a lealdade não seja perdida, mantendo-se ligada ao
consumidor. A empresa deverá sempre superar suas expectativas e mantê-lo leal, praticando a
retenção de clientes.
As ações direcionadas à retenção de clientes devem almejar: (i) a maximização da
probabilidade do cliente retornar para compras futuras; (ii) a maximização do volume dessas
compras futuras; e (iii) a minimização da probabilidade do cliente comprar de um outro
fornecedor. Assim, as ações de retenção estão diretamente relacionadas aos conceitos de
satisfação, fidelidade e lealdade (RUST, ZEITHAML e LEMON apud MICHELLI, 2008).
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Desta forma, o processo de retenção de clientes deve ser iniciado a partir da busca pela
sua satisfação. Esta etapa conquistada, faz-se necessário a empresa trabalhar a fidelização, a
lealdade e no último estágio a retenção.
METODOLOGIA
A seguir são apresentadas as abordagens científicas que embasaram o estudo e a partir
daí, a natureza da pesquisa, as etapas, a amostra, os instrumentos utilizados, os procedimentos
de coleta e análise de dados. Este estudo está dividido em duas etapas, uma qualitativa e outra
quantitativa.
Pesquisa Qualitativa
A primeira etapa empírica desta pesquisa foi qualitativa de cunho exploratório. Esta,
segundo Godoi e Balsini (2006) abrange diversas formas de pesquisa e auxilia o pesquisador a
compreender e explicar o fenômeno social imerso no ambiente,
Para realização da pesquisa junto a Gestores, foram selecionadas 18 (dezoito)
organizações para comporem a amostra. Na definição dos serviços, foi utilizada a
Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE. Os segmentos de serviços
abordados foram: Dentistas, Restaurantes, Salão de Beleza, Lavanderia, Academia, Pet-shop,
Oficina Mecânica, Reparos de Eletrônicos e Eletrodomésticos e Informática.
A amostra das organizações de serviço selecionadas para este estudo foi nãoprobabilística definida por conveniência e acessibilidade.
A coleta de dados envolvendo os gestores foi executada na forma de entrevistas em
profundidade, mediante roteiro semi-estruturado. Para a análise dos dados qualitativos foi
utilizada a metodologia de Neste estudo, após a transcrição da entrevistas, foi realizada uma
fase de análise da narrativa dos entrevistados, após isso foram criados fatores e categorias de
análise. A próxima etapa foi confrontar tais fatores e categorias com a fundamentação teórica
existente, buscando relação e confrontações e chegando-se a uma análise com maior
aprofundamento.
Pesquisa Quantitativa
A pesquisa quantitativa é denominada também de pesquisa de levantamento
(CRESWELL, 2007). Tem por característica principal a descrição quantitativa ou numérica de
tendências, atitudes ou opiniões de uma população. Assim, se enquadra no objetivo deste
estudo. Após a pesquisa exploratória da etapa qualitativa, a pesquisa quantitativa focalizou
uma amostra da população para juntamente com os dados qualitativos dar base para as
análises e conclusões do estudo.
A etapa quantitativa deste estudo classifica-se como descritiva. Segundo Gil (2002) as
pesquisas descritivas têm como objetivo central a descrição das características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Ainda segundo o
autor, algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de
relações entre variáveis e objetivam determinar a natureza dessas relações.
Esta etapa da pesquisa caracteriza-se por ser do tipo de levantamento ou survey.
Segundo May (2004) as surveys oferecem uma maneira rápida e barata de descobrir as
características e crenças da população.
O questionário foi o instrumento utilizado para a coleta de dados na etapa quantitativa
do estudo, e sua aplicação, majoritariamente junto a transeuntes região central de
Florianópolis, ocorreu entre 29 de Janeiro de 2010 e 27 de Fevereiro de 2010.
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A amostra foi composta por 420 indivíduos, caracterizada como probabilística e
aleatória, a partir de uma população considerada infinita (GIL, 2002), com erro amostral de
5% e significância de 95%.
Os dados foram tabulados no software SPSS 17. As análises realizadas
compreenderam o uso de estatística descritiva (médias, desvios-padrões, frequências)
Resultados
Inicialmente são apresentadas as características das amostras que participaram das
duas modalidades de pesquisa realizadas para este estudo.
Caracterização dos Respondentes da Pesquisa Quantitativa
Os respondentes da pesquisa quantitativa foram pessoas que escolhidas aleatoriamente
no centro de Florianópolis, em maior proporção. Dos 420 entrevistados, 214 foram mulheres e
206 homens.
Com relação a faixa etária, 155 respondentes (37%) da amostra está entre 19 e 29
anos de idade e 97 respondentes (23,2%) entre 30 e 39 anos. Respondentes entre 40 e 49 anos,
50 e 59 anos e mais de 60 anos representam, respectivamente, 71 respondentes (16,9%), 46
respondentes (11%) e 28 respondentes (6,7%) do total de entrevistados. Os menores de 18
anos de idade representam 4,5% dos respondentes totais, ou seja, 19 dos 420 respondentes.
Quanto ao nível de escolaridade dos entrevistados, 112 respondentes (26,7%) têm
Ensino Médio Completo e 26 entrevistados (6,2%) têm Ensino Médio Incompleto. Dos 419
respondentes, 97 entrevistados têm Ensino Superior Incompleto e 95 deles tem Superior
Incompleto, o que representa um percentual de 23,2% e 22,7%, respectivamente. Os demais
grupos, que são Ensino Fundamental Incompleto e Ensino Fundamental Completo, com 29
entrevistados cada, e Pós-Graduação, com 31 respondentes, têm 6,9%, 6,9% e 7,4% de
representatividade percentual.
Tratando-se da faixa de renda pessoal, 187 respondentes (44,7%) estão na faixa de
R$465,01 à R$ 1.395,00. O segundo maior percentual foi da faixa entre R$ 1.395,01 e R$
2.780,00, com 26,6% ou 111 entrevistados. A faixa de salário mensal entre R$2.780,01 e R$
4.185,00 foi apontada por 43 entrevistados, representando 10,3% do total.
No total de 420 entrevistados, 296 deles, ou seja, 70,5% se consideram fiéis a alguma
empresa do segmento de serviços. Os 124 respondentes que disseram não serem fiéis a
nenhuma empresa do segmento investigado, são enquadrados como clientes não fiéis e
assumem 29,5% das respostas totais.
Foram apresentados os segmentos pesquisados para que os entrevistados
manifestassem para os quais apresentam-se fiéis. Poderiam selecionar o que mais de
consideravam fiéis dente empresas do segmento de informática, salão de beleza, oficina
mecânica, pet-shop, restaurante, academia, reparos de eletrônicos, reparos de
eletrodomésticos, dentista e lavanderia.
Percebe-se através da tabela 1 que os segmentos de restaurante, salão de beleza e
serviços odontológicos são os que mais possuem clientes fiéis.
Tabela 1 - Serviço Escolhido
Frenquência Percentual Percentual Válido Percentual Acumulado
Válido Informática
Salão de Beleza
11
2,6
3,7
3,7
59
14,0
19,9
23,6
6/17
ANAIS
Oficina Mecanica
23
5,5
7,8
31,4
Pet Shop
9
2,1
3,0
34,5
Restaurante
85
20,2
28,7
63,2
Academia
32
7,6
10,8
74,0
Reparo de Eletros
7
1,7
2,4
76,4
Reparo de Eletrônicos 12
2,9
4,1
80,4
Dentista
55
13,1
18,6
99,0
Lavanderia
3
,7
1,0
100,0
296
124
420
70,5
29,5
100,0
100,0
Total
o
Não fiéis
Total
Fonte: Dados Primários, 2010.
Base: 296 entrevistas.
Caracterização das Empresas da Pesquisa Qualitativa
A Tabela 2, a seguir, sintetiza a caracterização das empresas , e a manifestação dos
gestores participantes da pesquisa, sobre questões relacionadas à fidelização de clientes..
Tabela 2 – Caracterização das Empresas da Pesquisa Qualitativa
Empre
sa
Segmento
Atuação
A
Academia
Proprietário
B
Academia
Administrador
C
Oficina Mecânica
Proprietário
D
Oficina Mecânica
Gerente Geral
E
Oficina Mecânica
Proprietário
F
Restaurante
G
Restaurante
H
Salão de Beleza
I
Salão de Beleza
AuxilairAdministra
Sim
tivo
Proprietário
Não
Em
Proprietário
partes
Proprietário
Sim
J
Salão de Beleza
Proprietário
Sim
Administrador
Sim
Administrador
Sim
Administrador
Sim
K
L
M
Clínica
Odontológica
Clínica
Odontológica
Lavanderia
de Cargo
Respondente
Crença
na
Existência de Banco de
Fidelida
Dados
de dos
Clientes
Sim
Sistema de hora de chegada
Informações Pessoais e de
Sim
Frequencia
Cadastro de informações
Sim
pessoais pela placa do
veículo
Registro do que foi feito no
Em
carro,
cadastro
de
partes
informações pessoais
Cadastro de informações
Sim
pessoais pela placa do
veículo
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Avaliação
da
Satisfação
Sistematizada
Não
Caixinha
Sugestões
de
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Cadastro de informações
pessoais
Não
Cadastro com informações
pessoais e registro de
serviços
Sistema informatizado de
cadastro de clientes
Cadastro de pacientes com
e-mail.
Cadastro com informações
Não
Não
Não
Não
Não
Caixinha
Sugestões
Não
de
ANAIS
N
Reparos
Eletrônicos
de
O
Reparos
Eletrônicos
de
P
Informática
Q
Clínica Veterinária Proprietário
Sim
R
Clínica Veterinária Gerente Geral
Sim
Proprietário
Sim
Proprietário
Sim
Proprietário
Em
partes
pessoais e registro de
serviços
Cadastro com informações
pessoais e registro de Não
serviços
Não
Cadastro com informações
pessoais e registro de
serviços
Cadastro com informações
pessoais e registro de
serviços
Cadastro com informações
pessoais e registro de
serviços
Não
Telefonemas
Pesquisa
Satisfação
de
Não
Fonte: dados primários/2010
Percebe-se pela análise da tabela 2, que os diferentes segmentos de serviços atuam de
maneira semelhante no mercado. A crença na fidelidade dos clientes é fato na realidade
estudada. Além disso, foi possível identificar que poucas empresas utilizam (como forma de
relacionamento,) o banco de dados que dispõem sobre os seus clientes para estabelecimentos
de estratégias e programas de relacionamento
Por último, verificou-se que apenas uma empresa das 18 pesquisadas realizava
pesquisa formal de satisfação com seus clientes. Salienta-se ainda o uso dos telefonemas e da
caixinha de sugestões para a verificação das sugestões. O resultado indica que existe uma
gama de ações que ainda podem ser implantadas nas empresas de serviço de Florianópolis,
com o intuito de melhorar e aumentar a eficácia das estratégias de retenção de clientes em
serviços. A seguir são apresentadas as confrontações entre os achados da pesquisa realizada e
as bases teóricas que a fundamentaram.
Discussão dos Resultados
Fidelidade
O estudo da fidelidade de clientes é importante por acreditar-se que o cliente
fidelizado representa maior margem de lucratividade, conforme dados da pesquisa
apresentada por Reicheld e Sasser apud Lovelock e Wirtz (2006). Nessa pesquisa, foi
identificado que, quanto mais tempo os clientes permaneciam em cada uma das empresas,
mais lucrativo ficava atendê-los. O marketing de relacionamento, do qual as práticas de
fidelização fazem parte, implica atrair, manter e aprimorar o relacionamento com o cliente.
Nesse sentido, esse tipo de marketing é apontado como estratégia desejável dentro das
empresas. Para Berry e Yadav (1997), a fidelização aumenta consideravelmente o potencial
de lucro, diminuindo os custos de prospecção, o que justifica a escolha do tema pesquisado.
Partindo do pressuposto que as empresas têm como objetivo a obtenção de lucro, a
fidelidade de clientes deve ser fator considerado, uma vez que, conforme a literatura
apresentada, esse tipo de cliente tende a aumentar a margem de lucratividade nas compras
realizadas, quando comparadas com as margens obtidas junto a clientes não fiéis.
Dos 420 respondentes da pesquisa com clientes, 294 ou 70,5% afirmaram fidelidade a
alguma empresa de serviços das categorias mencionadas. O restante, 124 respondentes ou
29,5% afirmaram não fidelidade, de acordo com a definição apresentada pela literatura.
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A análise da fidelidade dos clientes, a partir de gestores, apontou que a maioria, 17 de
18 respondentes, acredita que os clientes são fiéis. Foi considerado cliente fiel aquele que está
envolvido, presente; aquele que não muda de fornecedor, e mantém consumo freqüente,
optando por uma organização em particular, sempre que necessita de um determinado produto
ou similar, conforme o conceito apresentado por Bogmann (2002).
Considerando-se o alto índice de respondentes que se designam fiéis – 70,5% - e o alto
número de gestores que acreditam na fidelidade de seus clientes – 17 dentre 18 gestores -, é
possível afirmar que há fidelidade nas relações entre clientes e empresas de serviços dos
segmentos pesquisados, na cidade de Florianópolis. A percepção dos gestores, embora
fundamentada muitas vezes apenas na observação, é coerente com o cenário apresentado na
pesquisa.
Incentivos Recebidos
Uma das estratégias de fidelização e futura retenção de cliente é o oferecimento de
incentivos. Estes permitem à empresa melhorar a geração de valor para que clientes,
colaboradores e investidores permaneçam fiéis a ela (REICHHELD; MARKEY Jr.; HOPTON
apud MILAN, MICHELON MILAN E DE TONI, 2008).
Os incentivos oferecidos aos clientes de serviços configuram uma das etapas para a
criação de vínculo. De acordo com Lovelock e Wirtz (2006), incentivos básicos são aqueles
que oferecem recompensas a partir da freqüência e valor de compra do cliente. Além disso, os
vínculos de recompensa podem ser financeiros ou não-financeiros.
Na pesquisa empírica junto a clientes, dos 417 respondentes indagados quanto aos
incentivos recebidos para permanecer cliente da empresa, 209 (50,1%) deles afirmaram ter
recebido algum tipo de incentivo de empresas prestadoras de serviços e 186 respondentes –
representando 44,6% - disseram não ter recebido incentivos. 22 (5,3%) afirmaram não
lembrar se haviam ou não recebido incentivos.
Na pesquisa junto a gestores, os incentivos baseados em vínculos de recompensa
foram identificados em dez das 18 empresas pesquisadas, sendo cinco delas baseadas em
vínculo financeiro, quatro em vínculo não financeiro - como o atendimento diferenciado,
agendamento preferencial e agregação de serviço - e uma empresa que oferece tanto incentivo
financeiro quanto não financeiro.
Sobre programas de fidelização, Azevedo e Pomeranz (2004) afirmam que eles têm o
objetivo de fornecer incentivos ao cliente fiel e de manter os consumidores satisfeitos,
eliminando a consideração da alternativa do competidor. O mecanismo empregado é o de
prover o indivíduo com razões para mantê-lo fiel, criando com ele laços que muito
dificilmente vão ser copiados por outras empresas.
Também foi possível identificar vínculos sociais, que são baseados em
relacionamentos pessoais entre provedores e clientes (LOVELOCK E WIRTZ, 2006), como a
preocupação em tratar o cliente pelo nome, por exemplo.
Embora sete dos 18 gestores afirmassem oferecer incentivos para a fidelização dos
clientes, o que foi citado, a qualidade de serviços e horário de atendimento, não configuram
incentivos para a fidelização. Para serem considerados como tal, é necessário que estejam
atrelados à freqüência e valor de compra do cliente (LOVELOCKE WIRTZ, 2006). Mesmo
tendo afirmado oferecer incentivos, esses não estão relacionados com a fidelização, conforme
as características apresentadas pela literatura.
Em resumo, 50,1% dos clientes afirmaram já ter recebido incentivos e 44,6%
afirmaram não ter recebido incentivos. Junto a gestores, apenas três deles afirmaram que as
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empresas não oferecem nenhum tipo de incentivo, e as demais oferecem incentivos, alguns
financeiros outros não financeiros.
Segundo Kumar e Shah apud Silva (2008), para que o consumidor seja
“atitudinalmente leal, não basta que a empresa ofereça incentivos em momentos específicos,
pois a formação da lealdade se dá através de atitudes positivas ao longo do tempo.” Assim, o
oferecimento de incentivos configura-se como prática importante no processo de criação de
lealdade, desde que seja contínua, e não esparsa. Considerando a relação de oferecimento de
incentivos e fidelidade, foram cruzados os dados coletados junto a clientes . Dentre os
respondentes que se designaram fiéis, no total de 293 respondentes, 147 deles afirmaram não
ter recebido incentivos, 5 não lembram e 141 disseram ter recebido incentivos. Já os
respondentes não fiéis – 124 respondentes -, 68 deles receberam algum tipo de incentivo para
permanecerem clientes, 39 não receberam incentivos e 17 não lembraram.
Os programas de incentivo são trabalhados em diversos setores, exemplo disso, é a
pesquisa de Rocha, Toledo e Almeida (2008) que estudaram os programas de fidelidade em
uma empresa do setor agrícola.
Relação entre Fidelidade e Preço
A percepção de preço justo é importante para o processo de fidelização. De acordo
com Zeithaml e Bitner (2003, p. 89) “a satisfação de clientes é influenciada pelas percepções
de ganho e de preço justo. [...] Noções sobre o que é justo são centrais para as percepções dos
clientes quanto à satisfação com produtos ou serviços”.
Na análise cruzada entre fidelidade e quebra da fidelidade diante aumento de preços,
dos respondentes fiéis, que totalizaram 295 respondentes, 147 afirmaram que não deixariam
de ser fiéis com o aumento de preços da organização da qual se designou fiel. Outros 56
respondentes afirmaram que não continuariam sendo fiéis e 92 respondentes afirmaram que
talvez deixassem de ser fiéis diante aumento dos preços praticados pela organização.
Dentre os 18 gestores entrevistados, sete acreditam que os clientes não romperiam a
fidelização ante um aumento dos preços, permanecendo sua percepção de preço justo
(empresas B, G, I, O, N, P, Q e R). Por outro lado, cinco gestores respondentes - empresas C,
D, H, J e N - acreditam que os clientes deixariam de ser fiéis com o aumento dos preços, ou
seja, acreditam que a percepção de justiça nos preços seria alterada. Os demais gestores
indicaram que o rompimento da fidelidade vai depender do percentual de aumento dos preços,
ou de características particulares dos clientes.
Nesse sentido, pode-se perceber que não há consenso entre os respondentes, sejam eles
clientes ou gestores, quanto a atitude do cliente diante alteração dos preços. A fidelidade
indicada também não se mostrou vinculada a percepção de justiça dos preços, uma vez que é
alto o nível de fidelidade indicado tanto por gestores quanto por clientes e, ainda assim, a
manutenção da fidelidade diante aumento de preços não restou comprovada.
Estabelecimento de Relações de Amizade com a Linha de Frente
O funcionário de linha de frente é aquele que opera a fronteira existente entre empresa
e clientes. Esses funcionários interagem diretamente com o cliente e são os “seguradores de
pontas”, conforme expõem Zeithaml e Bitner (2003).
Ainda para Corrêa e Caon (2002, p. 229) “alguns clientes de prestador de serviços
podem sentir-se mais confortáveis com um tratamento mais caloroso e próximo, enquanto
outros podem preferir algo mais informal e distanciado”, cabendo ao funcionário de contato
estabelecer essa diferenciação.
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Esse tipo de funcionário exerce trabalhos altamente estressantes, de maneira geral.
Além das habilidades físicas e mentais, são exigidos alguns trabalhos emocionais. Os
trabalhos emocionais envolvem “sorrir, fazer contato visual, demonstrar interesse sincero e
desenvolver conversação sinceras com pessoas que são, na verdade, estranhos” (ZEITHAML
e BITNER, p. 262. 2003). Todo esse processo de trabalho emocional é importante no contato
funcionário de linha de frente e cliente.
Para a análise da pesquisa foram consideradas relações afetivas, de amizade, as
relações citadas pela literatura, como “um tratamento mais caloroso e próximo”. Dentre
os
entrevistados, 71,6% afirmaram estabelecer relações de amizade e 28,4% não estabelecem
esse tipo de relação de proximidade.
Na entrevista com gestores, foi verificado algum tipo de envolvimento emocional em
todas as empresas pesquisadas. Duas empresas atentaram para a existência de simpatia e
cordialidade no atendimento. As relações estabelecidas pelos funcionários de linha de frente
nas empresas pesquisadas, segundo seus gestores, envolvem vínculo emocional, aqui
identificada pelo estabelecimento de relações afetivas, de amizade.
Confrontando os dados coletados junto a clientes, gestores e a literatura, houve
consonância entre eles. A base teórica alertou para o estabelecimento de relações afetivas
entre funcionários de linha de frente e clientes e a pesquisa confirmou o exposto.
Hábito de Sugerir Melhorias para os Serviços Prestados
Na pesquisa junto a clientes, 51% dos entrevistados afirmaram dar sugestões para
empresas e 49% dos entrevistados afirmaram que não tem esse hábito. Nesse sentido, Ward e
Ryalsapud Barreto (2007) acreditam que o valor vitalício do cliente deve considerar também
os retornos subjetivos, como a comunicação positiva que o clientes pode fazer, o aprendizado
que a empresa faz com o cliente, e as possíveis gerações de idéias e adaptações de produtos
que o relacionamento com o cliente pode trazer. Assim, o cliente agrega valor ao serviço
prestado através de sugestões. Peppers e Rogers e Zeithaml e Bitnerapud Barreto (2007),
consideram importantes os retornos subjetivos do cliente, como os negócios gerados por
referência do cliente e a colaboração com reclamações e sugestões.
Quanto ao hábito de as empresas acatarem as sugestões dadas pelos clientes, 16
gestores dentre os 18 pesquisados afirmaram acatá-las. Sete deles disseram que acatam se a
sugestão for pertinente e nove simplesmente afirmaram que acatam as sugestões sem dar
ressalvas. Caso esses retornos sejam ignorados, clientes capazes de trazer grandes retornos
por meio da comunicação de boca em boca, por exemplo, podem não ser trabalhados
adequadamente (BARRETO, 2007). Esta omissão pode trazer grandes perdas futuras para a
empresa. Assim, a literatura considera importante que as sugestões sejam acatadas ou, ao
menos consideradas. Houve consonância entre literatura e práticas verificadas através da
pesquisa, embora quase metade dos entrevistados (49%) não tenha o hábito de dar sugestões.
Relação Reputação e Fidelização
A relação entre reputação da empresa e fidelização foi apontada como positiva por
83,1% dos respondentes, confirmando a afirmação de Grönroos (1995, p. 213) que “uma
imagem favorável e bem conhecida, corporativa e/ou local, é um patrimônio para qualquer
empresa, porque a imagem tem um impacto sobre a visão que o cliente tem da comunicação e
das operações da empresa em muitos aspectos”.
Os gestores, de maneira geral, acreditam que a imagem/reputação da empresa colabora
ou influencia na fidelização dos clientes de empresas de serviços. Apenas um gestor indicou
que a imagem/reputação não exerce influencia no processo de fidelização. Dessa maneira, as
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percepções de 17 dos 18 gestores são coincidentes em relação a literatura apresentada, onde
fidelidade e imagem/reputação estão atreladas e correlacionadas positivamente.
Portanto, gestores, clientes e literatura acordam quanto ao aspecto de influência da
imagem/reputação da empresa na fidelização de clientes.
Nível de Confiança
Para Zeithaml e Bitner (2003, p. 261), a qualidade em serviços pode ser subdividida
em cinco dimensões e uma das dimensões apontadas é a segurança do cliente na empresa
prestadora de serviços. Nesse sentido, “a dimensão segurança da qualidade em serviços
depende em alto grau da habilidade dos funcionários em comunicar sua credibilidade e
inspirar confiança”. O nível de confiança dos clientes nas empresas prestadoras de serviços
interfere diretamente na qualidade percebida.
A confiança é tida como um dos fatores necessários para o estabelecimento da
fidelidade. Na ótica de Gummesson (2005), quando se trata de relacionamentos, alguns
aspectos são prioridades gerais e não podem ser esquecidos. Dentre eles, está a confiança.
Na pesquisa com clientes, das 419 ocorrências de respostas, 217 (51,8%) afirmaram
que “confiam” nos serviços prestados, 94 entrevistados (22,4%) disseram confiar às vezes e
respostas “confio totalmente” somaram 76 ocorrências (18,1%). Respondentes que afirmaram
não confiar e nunca confiar somaram 6,9% juntas. No cruzamento de dados de nível de
confiança e fidelidade dos clientes, é possível observar o expressivo número de respondentes
que se designam fiéis e que confiam nos serviços prestados pela empresa (198 respondentes)
ou que confiam muito (76 respondentes).
Todos os 18 gestores das organizações de serviço acreditam que seus clientes confiam
nos serviços prestados pela empresa e 17 dos 18 gestores acreditam que seus clientes são fiéis.
Dessa maneira, a fidelidade e a confiança no segmento de serviços estão
correlacionadas com a literatura, na visão de gestores e clientes. Exemplifica-se tal fato,
apresentando o estudo de Brei e Rossi(2005) que concluíram que a confiança tem forte
impacto no valor percebido pelos clientes que, por sua vez, também têm forte impacto na
lealdade desses clientes à empresa.
Ocorrência de Problemas e Reclamações
“Problemas ou falhas de serviços ocorrem por todos os tipos de motivos, seja com
prazos, pessoas, ineficiência, etc. Essas falhas geram sentimentos e reações negativas por
parte dos clientes” (ZEITHAML E BITNER, 2003, p. 161).
Tendo em vista a importância das reclamações para a fidelização, a Technical
Assistance Research Programs apud Vavra (1993, p. 151) afirma que “se uma reclamação de
cliente for atendida satisfatoriamente, existe 90% de chance de ele permanecer na empresa”.
Na análise cruzada da medida de satisfação e ocorrência de problemas, dentre os 159
respondentes que já tiveram algum tipo de problema com empresas de serviços, 81 se
disseram satisfeitos, 22 muito satisfeitos e 29 indiferentes. Os respondentes insatisfeitos foram
no total de 21, dentre o que já sofreram problemas, e muito insatisfeitos somaram quatro
respondentes.
Problemas são tidos como uma experiência negativa em serviços. No entanto, a
recuperação de serviços, que é a reação da empresa diante a falha, é vista como uma boa
atitude a ser tomada pela empresa diante a ocorrência de problemas. Assim, é possível que,
mesmo depois de ocorrido algum problema, o cliente continue sendo fiel. Isto foi constatado
na pesquisa junto a clientes, onde 81 respondentes, embora já tenha sofrido com problemas,
consideram-se satisfeitos.
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Nesse sentido, tendo em conta que 17 dos 18 gestores acreditam que seus clientes são
fiéis, e 16 dos 18 respondentes disseram receber reclamações, então é possível que, mesmo
havendo reclamações, exista fidelidade, confirmando o proposto pela literatura.
Na pesquisa junto a gestores, não foram identificados serviços rotineiros de
atendimento de reclamações. Dos 18 gestores, 16 deles afirmaram que as reclamações são
dirigidas a eles, aos proprietários ou aos responsáveis por determinada área. Em duas das
empresas pesquisadas, as reclamações são direcionadas ao funcionário que atendeu. Em todas
elas, não existem canais de comunicação próprios para reclamações ou serviços rotineiros de
atendimento de reclamações, como exposto por Vavra (1993). Assim, a preocupação em
manter um serviço de atendimento de reclamações não foi observada nas empresas
pesquisadas. As reclamações são feitas de maneira verbalizada e informal..
A atitude tomada pela empresa após a reclamação é o ponto chave para a satisfação do
cliente reclamante. Zeithaml e Bitner (2003, p. 120) acreditam que na pesquisa de solicitação
de reclamações, a empresa coleta e documenta reclamações de clientes, usando, então, essa
informação para identificar clientes insatisfeitos, corrigindo problemas individuais, quando
possível, e identificando pontos falhos comuns nos serviços.
Ao explicar as atitudes da empresa diante as reclamações, todos os 18 gestores
disseram tomar alguma atitude para resolver o problema junto ao cliente, ou então estudam o
que pode ser melhorado no serviço para que a reclamação não ocorra novamente.
Considerando que poucos têm sistemas de avaliação da satisfação, as reclamações, conforme
exposto por Zeithaml e Bitner (2003) configuram um meio para que a empresa esteja atenta
ao cliente. Os 18 gestores também acreditam que seus clientes estão satisfeitos, de maneira
geral. Assim, é possível confirmar o que apresenta Vavra (1993, p. 151), onde, “cada vez que
um cliente contata uma empresa para reclamações, ela tem oportunidade para converter um
comprador insatisfeito em satisfeito, além de coletar informações valiosas”. Nesse sentido,
embora os 18 gestores das empresas afirmem sofrer reclamações, esses acreditam na
satisfação dos clientes.
Como exemplos empíricos sobre o assunto, podem ser citados os estudos de
Figueiredo, Ozorio e Arkader (2002) que trabalham o processo de recuperação de falhas como
um caminho para a retenção de clientes. Concluíram que Os resultados sugerem que uma boa
avaliação pelos clientes das estratégias de recuperação adotadas pelos varejistas influencia
positivamente a retenção dos clientes.
Já o estudo de Santos, Mondo e Costa (2011) verificou a recuperação dos serviços e
qualidade percebida no setor da hotelaria. Concluíram que o cliente tem uma expectativa
maior com relação ao tratamento das falhas do que sua percepção após tal tratamento
acontecer, evidenciando que as empresas hoteleiras estudadas não trabalham da melhor
maneira para a retenção de clientes.
Assim, é preciso que as empresas além de realizarem ações de recuperação de falhas e
atendimento às reclamações, analisem tais informações e tomem decisões de melhoria nos
processos de gestão.
Medida de Satisfação com Serviços Prestados
Para Corrêa e Caon (2002), “o cliente meramente satisfeito não voltará
necessariamente, não se tornará um cliente fiel e na maioria das vezes não se transformará
num entusiasmado “vendedor” do serviço. Para que isso aconteça, é necessário no mínimo
que o cliente se veja como “muito satisfeito
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A satisfação dos clientes é ponto importante a ser considerado quando da análise da
fidelização. Para Zeithaml e Bitner (2003), há uma importante relação entre satisfação e
fidelidade de clientes, sendo essa relação particularmente forte quando os clientes estão muito
satisfeitos. Na análise cruzada dos dados, os respondentes que afirmaram serem fiéis a algum
estabelecimento, no total de 296 respondentes, 180 estão satisfeitos e 104 estão muito
satisfeitos com os serviços prestados pela empresa da qual são fiéis. Apenas dois estão muito
insatisfeitos, três insatisfeitos e sete indiferentes. Estes dados não demonstram a efetiva
relação entre muita satisfação e fidelidade exposta pela literatura.
Na pesquisa realizada junto a gestores, todos os 18 gestores apontaram a satisfação dos
clientes com os serviços prestados. Considerando a relação entre satisfação e fidelidade
apresentada por Zeithaml e Bitner (2003), a fidelidade, que foi apontada por 17 dos 18
gestores, e o nível de “muita satisfação”, não foram constatados. Ao acreditar que seus
clientes são fiéis, os gestores afirmam que os clientes estão satisfeitos. Apenas um deles
afirmou que os clientes estão 100% satisfeitos. Os demais gestores foram mais cautelosos e
deram faixas entre 70 e 80% de satisfação ou, mesmo não citando faixas percentuais, não
acreditam na satisfação total dos clientes.
CONCLUSÕES
A pesquisa buscou levantar as ações estratégicas de retenção, realizadas por
organizações de serviços, tanto na opinião dos gestores quanto na percepção de clientes.
Junto a gestores, foram identificadas ações estratégicas para este fim,
principalmente, aquelas relacionadas à existência de base de dados de clientes, estratégias
adotadas, conhecimento da freqüência de compra, monitoramento de resultados de
satisfação de clientes e canais de sugestões e reclamações. Ainda assim, de forma
incipiente verificou-se a completa gestão da retenção de clientes. Vislumbra-se que os
gestores possam adequar a coleta de informações dos clientes e a partir disso, viabilizar
análises mais inferenciais sobre o processo de retenção. Verifica-se ainda, que o bom
atendimento ainda é a base de qualquer indício de retenção de clientes.
As ações estratégicas também foram estudadas a partir do ponto de vista dos
clientes. Foram identificados os segmentos de serviços onde estratégias de retenção são
mais percebidas por clientes, dentre os segmentos expostos, ações percebidas como de
retenção e fidelização - tais como incentivos -, freqüência de promoção da empresa,
eficácia percebida das estratégias atualmente utilizadas pelas organizações e ações da
organização que mais influenciaram na sua manutenção do cliente.
A partir desses dois focos de análise, foi possível identificar que as estratégias são,
em sua maioria, informais e não estabelecidas. Em muitas empresas existe a preocupação
em reter clientes, no entanto essa preocupação não se torna prática, através da adoção de
ações concisas. Em algumas empresas, a preocupação se tornou ação e deu origem a
programas de fidelização.
Os confrontamentos entre as pesquisas qualitativa e quantitativa proporcionaram
investigar sobre o processo de retenção através de dois vieses: clientes e gestores. Assim,
pode-se inferir que as empresas que possuem banco de dados estabelecidos e gerenciados, tem
maior e melhor chance de reter seus clientes. Tal afirmação, só é verdade se o gerenciamento
do banco de dados tiver como objetivo o processo de retenção. Lembra-se ainda que tal
processo é fruto da satisfação do cliente, da sua posterior fidelização e, lealdade, até chegar ao
nível da retenção.
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