Gestão de Recursos Humanos - UE

MANUAL DE GESTÃO
ADMINISTRATIVA E SECRETARIADO
Módulo III – Gestão de Recursos Humanos
Reforço Institucional do Ministério dos Negócios
Estrangeiros, da Cooperação Internacional e das
Comunidades de Guiné-Bissau
Formação ministrada por
Financiado pela União Europeia através do UE-PAANE
MANUAL DE GESTÃO ADMINISTRATIVA E SECRETARIADO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
1
FICHA TÉCNICA
Texto: Carla Sepúlveda
Célula2000- Consultoria para os Negócios, SA
Carla Sepúlveda, nascida em 16/03/1971, natural de Braga, Portugal, é Mestre em
Educação – Formação, Trabalho e Recursos Humanos e licenciada em Relações
Internacionais.
É Administradora de Empresa de consultoria e formação profissional.
Gestora
de
Formação
Profissional
com
funções
de
Coordenadora
Pedagógica/Mediadora Pessoal de Formação. Corresponsável pelo departamento de
Recursos Humanos. É corresponsável pelo departamento de projetos de investimento
desde o IIQCA1 até atual Portugal 2020 e Horizonte 2020.
Sócio-gerente de Empresa de consultoria e formação profissional – Célula2000-Guiné,
SARL na Guiné-Bissau sediada em Bissau.
A Célula2000 é uma empresa sediada em Braga, Portugal constituída em 2000. A sua
missão assenta na prestação de serviços de qualidade assentes nos princípios da
competência, honestidade, lealdade e dedicação de toda a equipa de trabalho. Como
Entidade Certificada pela DGERT – Direção-Geral do Emprego e das Relações de
Trabalho, no âmbito da sua atividade formativa a entidade é responsável pela
elaboração e desenvolvimento de candidaturas aos programas nacionais e
internacionais de formação. Ao longo dos seus 16 anos, tem vindo a desenvolver
projetos formativos assentes no desenvolvimento de competências iniciais e
contínuas de recursos humanos. Destacam-se a Educação e Formação de Jovens com
dupla certificação bem como a Educação e Formação de Adultos com progressão
escolar. A capacitação de profissionais no ativo é outra mais-valia das atividade
formativas desenvolvidas, assentes na formação contínua de atualização, reciclagem
e aperfeiçoamento de conhecimentos de adultos quer de instituições públicas quer
privadas, bem como o desenvolvimento de competências técnicas de nível superior
com Pós-Graduações. Conta como parceiros a Confederação na Nacional das IPSS´s
(Instituições Particulares de Solidariedade Social) a União das Misericórdias, a
Universidade do Minho e Universidade Fernando Pessoa. Pertence à Rede Social da
Câmara Municipal de Braga e Barcelos entre outras parcerias públicas e privadas.
Revisão:
Data:
Sonia Sánchez Moreno
08/03/2016
O UE-PAANE - Programa de Apoio Aos Atores Não Estatais “Nô Pintcha Pa
Dizinvolvimentu” é um programa financiado pela União Europeia no âmbito do 10º
FED. Este Programa, sob tutela do Ministério dos Negócios Estrangeiros, da
Cooperação Internacional e das Comunidades, é implementado através da
assistência técnica de uma Unidade de Gestão de Programa gerida pelo consórcio
IMVF / CESO CI.
O UE-PAANE, no âmbito do Apoio Institucional previsto para o Ministério dos
Negócios Estrangeiros, da Cooperação Internacional e das Comunidades GuinéBissau, identificou junto da sua Direção Geral de Coordenação da Ajuda nãogovernamental (DGCANG) a necessidade de uma formação para o pessoal do
Ministério em Gestão Administrativa e Secretariado. O presente manual foi
produzido no quadro dessa ação de capacitação.
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II Quadro Comunitário de Apoio
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
1
ÍNDICE
Conteúdo
FICHA TÉCNICA……………………………………………………………………………………………….. 1
ÍNDICE……………………………………………………………………………………………………………… 5
1. Introdução...................................................................................... 5
2. A Gestão de Recursos Humanos......................................................... 6
2.1. Pessoas: o maior ativo das empresas........................................... 6
2.2. Recrutamento e Seleção........................................................... 7
2.2.1. Competências Gerais............................................................. 8
2.2.2. Competências adicionais para cargos técnicos........................... 9
2.2.3. Competências adicionais para cargos de liderança ................... 9
3. Comunicação Interna ......................................................................10
4. Avaliação de Desempenho................................................................ 11
5. Enquadramento e Legislação na Gestão Administrativa de Pessoal......... 13
5.1. Enquadramento e legislação na administração de pessoal............... 13
5.2. Os benefícios da Segurança Social - doença e maternidade............. 15
5.3. Os benefícios por Invalidez, Velhice ou morte............................... 15
5.4. Prestações Familiares............................................................. ….16
5.5. Desemprego............................................................................. 16
5.6. Acidentes de trabalho e doenças profissionais............................... 17
6. Segurança Social e Processamento Salarial......................................... 18
6.1. A proteção Social..................................................................... 18
6.2. Sistema de proteção social na Guiné-Bissau................................. 19
6.2.1. Proteção Social de base contributiva....................................... 19
6.2.2. Proteção social de base não contributiva................................. 25
6.3. Financiamento.......................................................................... 26
6.4. Contribuições........................................................................... 29
6.5. Sistema de Proteção Guineense................................................. 30
7. Formação profissional..................................................................... 31
7.1. Como preparar um plano de formação........................................ 32
7.1.1. Fases de planificação........................................................... 32
8. Absentismo Laboral e Registos de Assiduidade e Pontualidade.............. 36
8.1. Absentismo laboral................................................................... 36
8.2. Assiduidade e Pontualidade....................................................... 38
9. Documentos que integram o Dossier´s individuais dos colaboradores….. 40
9.1. Lista de documentos a integrar no processo................................ 40
Bibliografia ...................................................................................... 42
Contactos Úteis.................................................................................. 43
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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MANUAL DE GESTÃO ADMINISTRATIVA E SECRETARIADO
1. Introdução
por constantes mudanças que afetam a dinâmica organizacional.
Estas mudanças, inevitavelmente, exercem uma influencia direta na estratégia da
organização e nos seus objetivos.
A globalização e a consequente abertura dos mercados mundiais tornam a
competitividade mais aguerrida, influenciando diretamente a redução de custos, o
aumento de produtividade e consequente exigência de uma maior melhoria da
qualidade, a redução dos ciclos de vida dos produtos/serviços, entre outras factores
de competitividade. A era da inovação e conhecimento é agora uma realidade.
Em sequencia, é imperativo a implementação de uma cultura organizacional que
privilegie desempenhos elevados, e o desenvolvimento cada vez maior do principal
motor económico de qualquer civilização, i
pessoas como uma ferramenta de gestão estratégica fundamental!
Neste contexto, o capital humano passa a ser encarado não como um recurso
, mas
“
”
vantagem competitiva.
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
2. A Gestão de Recursos Humanos
Os recursos humanos são, cada vez mais, o principal capital com que uma
organização ou empresa pode contar para o seu desenvolvimento. Não há
investimento que sobreviva, ou tecnologia que faça milagres, se os colaboradores
das organizações não forem os mais adequados ao objectivo final pretendido. Saber
como geri-los é fundamental.
Lidar com as pessoas que compõem o quadro de uma organização empresarial é
uma tarefa por vezes árdua, geralmente complicada e quase sempre pouco
reconhecida, por não trazer resultados imediatos. É, apesar disso, uma das pedras
basilares da gestão de uma organização.
2.1. Pessoas: o maior ativo das organizações
Uma organização que saiba gerir os seus recursos humanos possuirá, a médio
prazo, uma importante vantagem competitiva face a outras organizações. Ou não
fosse cada vez mais comum ouvirorganização
f
“
”.
A gestão de recursos humanos, porém, não se circunscreve ao departamento da
organização com o mesmo nome. Os gestores de recursos humanos devem ser
todas as pessoas na organização. Todos aqueles que têm alguém sob sua
responsabilidade, e todos aqueles que, não tendo alguém sob sua responsabilidade,
são gestores do seu próprio recurso, que é a própria pessoa.
A um nível mais global, quer a organização tenha um departamento próprio de
recursos humanos ou entregue esta tarefa a uma entidade externa, as linhas de
orientação da gestão dos seus colaboradores têm de ser definidas a nível do topo.
Mesmo quando a gestão dos recursos humanos é feita por uma entidade externa, a
orientação de base deve ser delineada pelos líderes da organização. Um bom gestor
não deixa um consultor substitui-lo na gestão da empresa, e não é um bom
consultor aquele que o pretende fazer.
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O bom consultor de recursos humanos é, então, aquele que apoia a organização na
definição das suas estratégias. Só depois da organização ter perfeitamente traçados
os objectivos que pretende atingir, é que pode transmitir essa informação aos seus
colaboradores e, paralelamente, definir as competências funcionais de que
necessita para atingir os referidos objectivos.
2.2. Recrutamento e Seleção
No recrutamento e seleção eficazes de colaboradores começa uma boa gestão de
recursos humanos. Mas contratar a pessoa certa para o lugar certo não é tão fácil
como parece. Recrutar um profissional que, por muito bom que seja, não é o mais
adequado às necessidades da organização, acaba por custar tempo e dinheiro até
que se consiga alinhar a pessoa com essas necessidades.
Tendo consciência dos objectivos que se pretendem atingir, é mais fácil saber qual
o perfil dos colaboradores a recrutar. A organização precisa de pessoas já com
alguma experiência na área, ou prefere jovens em início de carreira que possa
formar e treinar à medida das especificidades da organização? O candidato ideal
deve estar completamente orientado para a função pretendida ou deve ser
suficientemente flexível para poder desempenhar várias tarefas?
Todas estas questões têm de ser devidamente equacionadas para que a
organização contrate os funcionários que de facto correspondem às necessidades.
Numa organização onde todos os recursos financeiros têm que ser geridos com
rigor, o planeamento de Recursos Humanos é imprescindível, com vista a fazer
coincidir
o
número
certo
de
trabalhadores,
detentores
das
competências
adequadas, com os objetivos, estratégias e valores da organização.
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Neste sentido, os recursos humanos a contratar deverão ser detentores das
seguintes competências:
2.1.1.Competências gerais
Resiliência
Competência para recuperar rapidamente face a alterações emocionais e para se
adaptar a situações de stress.
Capacidade de adaptação
Habilidade para adaptar-se à mudança e para reagir perante situações imprevistas.
Espírito de missão
Capacidade de ajustamento da sua atividade profissional às necessidades dos
doentes em conformidade com os valores e identidade institucional.
Capacidade Intelectual
Aptidão para a aquisição de novos conhecimentos e/ou técnicas.
Profissionalismo
Vontade e capacidade para atualizar os seus conhecimentos profissionais dando
resposta a novas exigências, procurando a excelência do desempenho.
Inteligência inter-relacional
Competência para interagir com outras pessoas demonstrando sensibilidade e
respeito pelos seus sentimentos e perspetivas e mantendo um clima de diálogo.
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2.1.2.Competências adicionais para cargos técnicos
Pro atividade
Capacidade para assumir a sua quota-parte de responsabilidade no êxito da equipa
de trabalho em que se integra em alinhamento com os objetivos traçados para
esta.
Capacidade de estabelecimento de prioridades
Aptidão para a autodisciplina combatendo a dispersão e fazendo uma correta
hierarquização de prioridades.
Espírito de Equipa
Competência de diálogo com a(s) equipa(s) de trabalho cooperando com esta(s)
para a obtenção de melhores resultados.
Apetência para o desenvolvimentos pessoal
Vontade de se manter atualizado a nível geral, sobre ideias, cultura e novas
dimensões do conhecimento da comunidade em que se integra.
2.1.3.Competências adicionais para cargos de liderança
Capacidade organizativa
Competência para organizar a atividade do sector, serviço ou estabelecimento que
dirige, de uma forma global conjugando os interesses da organização e dos
trabalhadores com a qualidade do serviço prestado aos doentes.
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Capacidade de planificar ações
Competência para manter o alinhamento das práticas no sector, serviço ou
estabelecimento que dirigir com os valores, objetivos e estratégias da organização
supervisionado e responsabilizando-se pela planificação das ações a desenvolver
com vista à respetiva implementação no terreno.
Capacidade de melhoria continua da atividade
Competência para criar condições para uma melhoria contínua do serviço
desenvolvendo as potencialidades dos recursos humanos e materiais disponíveis
.
Liderança
Competência para assumir as suas responsabilidades agindo com proficiência,
integridade e segundo outros valores e princípios capazes de gerar a confiança e o
respeito daqueles que lhe compete dirigir.
3. Comunicação Interna
O responsável pelos recursos humanos deverá perguntar aos colaboradores se já
lhes aconteceu saber novidades sobre a organização interna através de pessoas
que não trabalham lá ou através de notícias na comunicação social. Se a resposta
f
“
f
”
dentro da
organização não estão a funcionar devidamente.
A comunicação é atualmente uma das mais poderosas ferramentas na gestão de
recursos humanos. O que acontece muitas vezes é que a organização tem uma
estratégia que é conhecida pelos quadros de topo da organização mas que não é
conhecida pelos restantes colaboradores. Essa falta de comunicação não pode
acontecer. É fundamental que todas as pessoas na organização, desde a pessoa
que hierarquicamente esteja mais baixa até ao presidente, estejam alinhadas com
aquilo que são os objectivos estratégicos da mesma.
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Assim, uma boa política de comunicação interna, que dê às pessoas a informação
necessária sobre os objectivos da organização, as estratégias a utilizar e os
projetos presentes e futuros, contribuirá fortemente para melhorar a atuação
individual e colectiva da organização. Cada vez mais, para que as pessoas se
sintam motivadas e acreditem numa organização, têm que sentir que fazem parte
dela. Para isso, é essencial que haja uma comunicação dentro da equipa, seja ela
informativa ou motivacional, por exemplo fornecendo um feedback do trabalho feito
ou ouvindo as opiniões e sugestões das pessoas.
E hoje em dia, com as redes informáticas, o correio electrónico e a Internet, não há
desculpas para que este processo não seja implementado.
Formas de passar a Comunicação Interna

Reuniões regulares

Encontros informais para debater problemas concretos

Veiculação de informação sobre planos de ação, projetos ou resultados
4. Avaliação de Desempenho
As avaliações de desempenho são importantes ferramentas que auxiliam a gestão
das organizações. Importa, porém, ter alguns cuidados na sua realização, não só
para que os resultados sejam o mais aproximados da realidade, mas também para
não criar um clima
f
“
”
adores.
Antes de iniciar uma avaliação de desempenho, o gestor de recursos humanos deve
efetuar alguns trabalhos preparatórios, que incluem a definição, para cada
colaborador a ser avaliado, de diversos itens:
. Função
. Deveres
. Responsabilidades
. Objectivos a cumprir
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O
processo
de
avaliação
propriamente
dito
apresenta
um
certo
grau
de
complexidade, pelo que deve ser preferencialmente realizado por um ou mais
profissionais especializados.
Esta avaliação pode incluir, dependendo da especificidade da organização,
relatórios de projetos e atividades, análise de resultados, apreciação de outros
colaboradores ou superiores hierárquicos, etc.
A avaliação não deve ser feita à revelia do colaborador. Pelo contrário, deverá
envolver pelo menos uma reunião onde seja possível discutir a obtenção de
resultados, os progressos alcançados, as dificuldades sentidas, e as formas de
diminuir os factores mais negativos da sua performance.
A avaliação de desempenho pode igualmente servir para traçar novos resultados a
atingir, definir um plano de formação mais adequado ou alertar o colaborador para
o perigo de uma contínua performance baixa. É importante que os resultados da
avaliação não surjam como uma surpresa absoluta, seja ela positiva ou negativa,
para o colaborador em causa. Isso implica que regularmente lhe seja dado um
feedback adequado e construtivo em relação ao trabalho que tem desempenhado.
Deve igualmente ter oportunidade de exprimir uma opinião sobre os resultados da
avaliação. Pode ser uma excelente altura para, em conjunto, se debaterem
possíveis formas de melhorar os desempenhos menos eficientes, por exemplo,
através de um plano de formação ou um acompanhamento específico.
Em suma, avaliar o desempenho é fundamental para se orientarem os esforços
profissionais de todos e cada um relativamente aos objetivos a atingir e para a
valorização dos próprios recursos humanos da organização.
A avaliação anual integra-se num processo cíclico de análise dos recursos
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conjugando as necessidades do posto de trabalho, o desempenho de cada
profissional e as potencialidades destes.
5. Enquadramento e Legislação na Gestão Administrativa de
Pessoal
5.1. Princípios Fundamentais
Igualdade
As pessoas a quem o Acordo se aplica, relativamente às legislações de segurança
social que nele estão previstas, tem os mesmos direitos e obrigações que os
nacionais do Estado em cujo território se encontram.
Legislação Aplicável
Em geral os trabalhadores de um dos dois países que se encontrem a trabalhar no
território de um deles devem ficar sujeitos à legislação de segurança social do país
do lugar de trabalho.
Exceptuam-se os trabalhadores que sejam destacados pela respectiva entidade
patronal para o território do outro país para, durante um determinado período, que
não poderá exceder 60 meses, ir efetuar um determinado trabalho (este período
poderá ser prorrogado por mais 12 meses, no máximo), devendo ser portadores do
formulário PB-l que prova que continuam a contribuir para a segurança social do
país onde se situa a empresa que os empregue.
Quanto a esta matéria podem ser feitos, entre as autoridades dos dois países,
acordos especiais para certos casos particulares ou para certas categorias de
pessoas.
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Existem normas específicas para o pessoal:
- das empresas de transporte aéreo ou de navegação;
- para o pessoal em serviço nas missões diplomáticas e representações consulares
ou para as pessoas ao serviço particular deste pessoal (em certos casos é possível,
no prazo de 12 meses a contar da contratação, optar por ficar a contribuir para a
segurança social do Estado a cujo serviço se encontram).
Conservação ou Aquisição de Direitos
As pessoas que trabalhem ou tenham trabalhado num ou nos dois Estados,
conservarão os direitos que adquiriram com base nas contribuições que fizeram
para os respectivos sistemas de segurança social, mesmo que transfiram a sua
residência de um para o outro Estado. Quando as contribuições num dos Estados
sejam insuficientes, por si só, para a atribuição de um determinado benefício, a
instituição competente desse Estado tomará em consideração, para o cumprimento
do período de carência, as contribuições efectuadas no outro Estado (por exemplo:
sendo exigidos quinze anos de contribuições para o direito a uma pensão de velhice
nos termos da lei portuguesa, esse período poderá ser cumprido pela soma dos
descontos efectuados em Portugal e no Brasil, sendo paga uma pensão proporcional
ao período de contribuições efetivamente cumprido em Portugal; ou ainda, as
contribuições feitas em Portugal poderão vir a ser tomadas em consideração para a
aquisição do direito a um benefício da previdência brasileira previsto no Acordo).
Relativamente a este aspecto de os períodos de contribuição cumpridos num Estado
serem considerados como cumpridos no outro, deverá ter-se presente que poderá
servir, também, para evitar a perda da qualidade de segurado prevista na
legislação brasileira (assim, uma pessoa que tenha cessado de contribuir no Brasil
mas que, dentro do prazo de 12 meses, tenha recomeçado a contribuir em
Portugal, manterá os direitos em formação no Brasil se, na data do requerimento,
não tiver deixado de contribuir em Portugal há mais de 12 meses e possuir o
período de carência exigido).
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5.2. Os Benefícios da Segurança Social – Benefícios por
doença e maternidade
* Assistência médica:
Será prestada através do SERVIÇO NACIONAL DE SAÚDE, devendo os interessados
fazer a sua inscrição no Centro de Saúde da área da sua residência;
* Subsídios por doença, maternidade ou paternidade:
Serão concedidos em caso de doença (ou acidente não profissional) ou de gravidez
e parto, pelo Centro Regional de Segurança Social (CRSS) onde o trabalhador
estiver inscrito em virtude da sua atividade, desde que estejam preenchidas as
condições de atribuição;
5.3. Benefícios por Invalidez, Velhice ou Morte
* Invalidez:
Pensão
susceptível
de
atribuição
ao
trabalhador
que
tenha
cumprido
um
determinado período de contribuições e se encontre em situação de incapacidade
permanente, de causa não profissional, que o impeça de auferir na sua profissão
mais de 1/3 da remuneração correspondente ao exercício normal dessa profissão.
* Velhice:
Pensão susceptível de atribuição ao trabalhador que tenha atingido os 65 anos de
idade (há profissões, como pescador, mineiro, etc. ..., em que essa idade poderá
ser inferior) e que tenha um determinado número de anos com contribuições;
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* Morte (pensão e subsídio por morte):
Prestações susceptíveis de concessão aos sobreviventes de trabalhador segurado
falecido (cônjuge, ex-cônjuge, descendentes, adoptados e enteados). A pensão
será uma percentagem da que o trabalhador recebia ou teria direito a receber, que
variará em função do número e grau de parentesco das pessoas que se habilitem.
O subsídio por morte é de montante igual a 6 vezes a remuneração de referência, e
não pode ser de montante inferior a seis vezes o salário mínimo nacional (o
montante poderá ter de ser repartido entre os sobreviventes). Se não houver
sobreviventes com direito aos benefícios poderá ser pago o reembolso das despesas
de funeral à pessoa que o tiver pago, até à concorrência do valor do subsídio por
morte.
NOTA: Os requerimentos devem ser apresentados no CRSS do lugar de residência
(ou no Centro Nacional de Pensões no caso das prestações por morte).
5.4. Prestações Familiares
Prestações de natureza e montantes diferenciados (por exemplo, subsidio familiar a
crianças e jovens, subsidio de educação especial ou subsidio mensal vitalício),
consoante a situação e os rendimentos do agregado familiar, que se destinam a
compensar os encargos familiares; devem ser requeridas no CRSS.
5.5. Desemprego
Prestação susceptível de concessão ao trabalhador em situação de desemprego
involuntário e que preencha as condições de atribuição (não incluída no Acordo
luso-brasileiro, mas que pode ser concedida com base na lei portuguesa);
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
5.6. Acidentes de Trabalho e Doenças Profissionais
* Acidente de trabalho:
Em caso de ocorrência de acidente de trabalho que provoque incapacidade,
temporária ou permanente, ou que provoque a morte, poderão ser concedidas
prestações a cargo da Companhia de Seguros para a qual a entidade patronal é
obrigada por lei a transferir a sua responsabilidade. As prestações na forma de
pensões serão fixadas pelo Tribunal do Trabalho competente.
* Doença profissional
Em caso de incapacidade, temporária ou permanente, ou de morte, atribuível a
doença que figure na lista de doenças profissionais, poderão ser concedidas
prestações a cargo do Centro Nacional de Proteção contra os Riscos Profissionais
6. Segurança Social e Processamento Salarial
6.1. A Proteção Social
Proteção social é um conjunto de medidas que visam atenuar, na medida das
condições socioeconómicas do País, os efeitos de pobreza absoluta das populações,
garantir a subsistência dos trabalhadores nas situações de falta ou diminuição de
capacidade para o trabalho, bem como dos familiares sobreviventes em casos de
mortes dos
ê
referidos trabalhadores
.” (L
4/2007
e conferir condições suplementares de
3
S
E
Proteção social).
A Estrutura Organizacional

Tutela (Ministro responsável pela área de Trabalho);

Conselho de Administração (composição tripartida);
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
Conselho Fiscal (composição tripartida);

Diretor Geral;

Serviços de Inspeção e Contencioso (SIC);

Gabinete de Estudos (GE)

2 Delegacias Regionais;

3 Direções de Serviços;

6 Repartições;

7 Secções.
6.2. Sistema da Proteção Social na Guiné-Bissau
6.2.1.Proteção social de base contributiva
O sistema de segurança social vem previsto e regulado no Decreto-Lei no 6/86 de
29 de Março, publicada no Suplemento ao B.O no 13. À luz desta lei, a segurança
social é terminologicamente designada por Previdência Social.
O sistema da segurança/previdência social apresenta três regimes distintos a
saber:

Regime Geral
e Doenças Profissionais (SOAT/DP).

Regime facultativo
O regime geral de segurança/previdência social protege os trabalhadores e as suas
famílias nos seguintes aspectos:

Encargos familiares

Doença

Maternidade

Invalidez

Velhice

Morte

Doença Profissional

Sobrevivência
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A inscrição no regime geral é obrigatória para os trabalhadores por conta de outrem
que estejam a exercer a sua atividade nos sectores de comércio, indústria e
prestação de serviços e igualmente para os trabalhadores do sector agrícola.
Estende-se ainda a outros sectores de atividade desde que seja possível determinar
a respectiva entidade patronal. São excluídos da orbita do regime geral da
previdência social os funcionários e agentes administrativos, dos Comités do
Estado, dos Institutos Públicos e de outras pessoas
colectivas de direito público
abrangidos pelas normas do funcionalismo público. Porque têm o regime próprio.
Uma vez inscritos no regime geral, os trabalhadores assumem o estatuto de
beneficiários.
Só que este estatuto não se limita única e exclusivamente a classe operária, porque
é igualmente extensivo aos Administradores, Diretores-gerais e Diretores das
empresas publicas, privadas e mistas assim como aos gerentes das sociedades.
Gozam ainda do estatuto de beneficiários os sócios das empresas que ao serviço
dela exerçam atividades, desde que para o efeito sejam remunerados com carácter
de regularidade. Ainda no que respeita a obrigatoriedade de inscrição no regime
geral, regista-se que as entidades empregadoras não fogem a regra, são obrigadas
a inscreverem e desfrutam o estatuto de contribuintes.
Quanto aos trabalhadores estrangeiros o art. 5º da supra referenciada lei,
estabelece no seu no 1 o princípio da equiparação dos mesmos aos trabalhadores
guineenses, desde que se verifique também a reciprocidade de tratamento. Neste
quadro a lei exige um lapso temporal de três anos de domicílio fixado na GuinéBissau, salvo acordo ou convenção em contrário.
Para os trabalhadores estrangeiros que se encontram temporariamente no país, ao
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
serviço de organismos internacionais ou de empresas nacionais ou estrangeiras o
sistema de segurança/previdência social não lhes abrange, a menos que tenham
conseguido provar que não se encontram cobertos pelo regime de segurança social
próprio dos referidos organismos ou ainda dos seus países de origem.
O sistema prevê que relativamente aos encargos familiares se proceda a concessão
do Abono de Família e do Subsídio de Funeral.
Abono de Família
O Abono de Família é constituído por uma prestação em dinheiro que é atribuída ao
beneficiário ativo ou pensionista que tenha a seu cargo descendestes ou
ascendentes ou equiparados desde não que ultrapassem um número de três
pessoas.
Funeral
O Subsidio de Funeral é constituído por uma prestação pecuniária, atribuída de uma
só vez, quando o beneficiário ativo ou pensionista tenha falecido. Relativamente a
Doença, o sistema da segurança/previdência social concretiza-se mediante a
concessão de assistência médica e medicamentosa e de subsídio pecuniário ao
beneficiário, quer ativo, quer pensionista e aos seus agregados familiares.
Doença
Este subsídio pecuniário de doença é atribuído ao beneficiário ativo, isto é, não
pensionista, impossibilitado temporariamente, pela doença, de trabalhar. Para o
efeito a lei fixa o prazo máximo de 960 dias em cada período de doença.
Maternidade
A proteção na maternidade é realizada também, ao abrigo do sistema, mediante
concessão de assistência médica e medicamentosa, às beneficiárias e cônjuges dos
beneficiários, compreendendo o tratamento na gravidez, no parto assim como no
puérpero.
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Invalidez
Quanto a invalidez, a sua proteção é realizada através da concessão de pensões e
serviços de reabilitação e readaptação profissional, aos beneficiários que tendo
completado o prazo de garantia, fixado em 10 anos de contribuição, e antes de
atingirem a idade de reforma por velhice, se encontrem por motivo de doença ou
acidente que não esteja a coberto de legislação sobre acidentes de trabalho ou
doença profissional, definitivamente incapazes para o exercício da sua profissão.
Na velhice o sistema impõe que a proteção seja realizada mediante a concessão de
pensões vitalícias de reforma aos beneficiários que tendo completado o prazo de
garantia, isto é, de descontos para a segurança social, igualmente fixado em 10
anos, tenham atingido a idade de 60 anos.
A proteção na morte é realizada mediante a concessão de pensões de sobrevivência
aos familiares, nomeadamente cônjuges e descendentes, ainda que nascituros, dos
beneficiários que a data da morte tenham o prazo de garantia de 10 anos com
entrada de contribuições.
Seguro de Acidentes de Trabalho
Seguro Obrigatório de Acidentes de Trabalho e Doenças Profissionais (SOAT/DP) é
integrado pelas doenças profissionais e acidentes de trabalho, são realizados nos
termos do Decreto no. 4/80, de 09 de Fevereiro, publicado no B.O no 6, para a
generalidade dos trabalhadores. Considera-se acidente de trabalho, todo aquele
que ocorrer no exercício da atividade profissional do trabalhador e produzir direita
ou indiretamente lesão corporal, perturbação funcional ou doença. Ao abrigo desta
lei são ainda considerados acidentes de trabalho, aqueles que tenham lugar durante
os intervalos para descanso, no trajeto entre a residência e o local do trabalho,
desde que o percurso não seja interrompido ou desviado por razões ditadas pelo
interesse pessoal do trabalhador ou independentes do emprego.
Nos termos do art. 9º da lei em referência, as doenças profissionais são
equiparados aos acidentes de trabalho.
São considerados doenças profissionais a perturbação funcional ou doença aguda
ou crónicas causadas pelo trabalho e pelas condições em que este decorre.
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
21
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O seguro de acidentes de trabalho é obrigatório e abrange todos os riscos de
acidentes de trabalho e doenças profissionais. A efetivação do seguro decorre por
efeito da lei, dispensando assim a existência de apólice ou de qualquer outra forma
de contrato.
A falta de inscrição como contribuinte de acidentes de trabalho ou o atraso da
comunicação do início das atividades, são fortemente sancionados pela lei,
implicam a obrigação de pagar em dobro as contribuições devidas. Em caso de
acidente a lei estabelece que a entidade empregadora deve comunicar o facto ao
Instituto Nacional de Previdência Social.
Quando o sinistrado for um marinheiro inscrito no sistema, a participação deve ser
feita ao capitão do porto do território nacional onde o acidente ocorrer. No entanto,
se o acidente ocorrer abordo de navio guineense, no alto mar, ou no estrangeiro, a
participação deverá ser feita ao capitão do porto nacional onde o navio
primeiramente chegar.
Prevê-se ainda que, caso o acidente seja grave, o capitão deve notificar o Instituto.
O período mínimo de quotização necessário ao beneficiário para adquirir o direito
ao subsídio de invalidez e velhice e legar pensão de sobrevivência é de 10 anos
completos.
Em matéria de contribuição, foi fixada uma taxa global de 22%, correspondendo
14% à entidade empregadora e 8% ao trabalhador. A taxa global se encontra
distribuída da seguinte forma:

Doença e Maternidade --- 5%

Encargos Familiares ------ 5%

Invalidez e Velhice ------- 4%

Sobrevivência ------------- 2%

Administração ------------- 6%
O sistema de segurança/previdência social contempla ainda um Regime Facultativo
que funciona como opção para os trabalhadores que exerçam uma atividade não
obrigatoriamente abrangida pelo regime geral ou pelo da Função Pública. Este
regime compreende no seu esquema as prestações de assistência médica, e
pensões de invalidez, velhice e sobrevivência.
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22
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
São beneficiários do Regime Facultativo os sócios das antigas caixas de Previdência,
a saber:

Montepio das Alfandegas da Guiné – Estatutos aprovados por alvará de 27 de
Maio de 1947 e publicados no suplemento nº 18 ao Boletim Oficial nº 25, de 28
de Junho de 1947, com as alterações até Maio de 1959;

Caixa Sindical – Criada em Julho de 1960;

Caixa de Previdência dos Funcionários Públicos da Guiné – Regulamento
aprovado pela portaria no 600 de 25 de Junho de 1954, com as alterações
introduzidas pelas Portarias nº 1050 de 6 de Dezembro de 1958, e 1208 de 20
de Fevereiro de 1960.
A regulamentação do sistema público de pensões está abrangida pelo Decreto no
12- A/94, de 28 de Fevereiro. A aposentação consiste na cessação do exercício de
funções, com a consequente atribuição de uma prestação pecuniária mensal
vitalícia, designada por pensão.
A lei estipula que a partir do momento em que o agente ou funcionário se desligar
do serviço, o mesmo terá direito a uma pensão, a fixar por despacho,
provisoriamente até ser concedida a pensão definitiva. A pensão por aposentação
voluntária ou obrigatória é proporcional ao número de anos de serviço contados.
6.2.2. Proteção Social de Base não Contributiva
Durante os anos 90, foram criados instrumentos de proteção social de base não
contributiva dirigido a pessoas em situação de vulnerabilidade, incluindo militares,
docentes e pessoal do sector da saúde.
Atualmente, a área da proteção social está integrada no Ministério da Família, da
Solidariedade Social e da Luta Contra a Pobreza, cujo principal programa consiste
na criação e funcionamento de uma Rede de proteção social. Este programa,
apoiado pela cooperação bilateral é coordenado e implementado no terreno por
NG’
f
entre outros.
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23
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Ao Ministério cabe uma supervisão dos projetos. Contudo, o Ministério não dispõe
de dotação orçamental e não dispõe dos recursos mínimos – humanos, materiais –
para implementar medidas de proteção social entretanto legisladas.
6.3. Financiamento
Os Regimes de Proteção Social contributiva são financiados como se segue:

Contribuição do empregador 14%;

Taxa de acidentes de trabalho (2% a 10%), conforme o ramo de atividade (a
cargo do empregador);

Contribuição do trabalhador 8%;

Juros de mora e coimas;

Rendimentos dos bens próprios.
A Proteção Social de base não contributiva é apenas financiada pela cooperação bi ,
multilateral e ONGs.
O financiamento deste sistema de proteção Social por imposto está previsto na Lei
no.4/2007 de 3 de Setembro.
Principais estrangulamentos/ Desafios

O sistema de proteção social não conta com estatísticas atualizadas sobre o
número de empresas ativas ao nível do país;

Apesar de progressos significativos registados ao longo destes últimos anos,
muitos empregados por conta de outrem desconhecem ainda os seus direitos;

Por parte das entidades patronais, regista- se a fuga constante às suas
responsabilidades;

A instabilidade político-constitucional, a debilidade da situação económica e
financeira do país, a gestão ainda pouco transparente dos fundos e das
instituições de proteção social, criadas ao longo de todos estes anos, fizeram
com que os sistemas de proteção social não se adequassem às reais
necessidades do país.
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24
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Perspectivas

Regulamentação e implementação da Lei nº 4/2007 de 3 de Setembro;

Formação e qualificação de pessoal;

Optimização do processo de registo das contribuições e prestações

Concepção e execução de um plano estratégico;

Automatização de processos críticos para melhorar o serviço ao cliente
através do registo e controlo dos direitos e pagamento de prestações;

Assinatura de acordos e convenções (Países de CPLP, Senegal, Gambia, Mali
etc.).
Atualmente está em vigor legislação que se segue:
Leis:
- Lei n.º 4/2007, de 03 de Setembro
Lei de enquadramento da Proteção Social
Decretos-Lei, Portarias, Decretos Regulamentares e outra Legislação:
- Decreto-Lei n.º 1/97, de 29 de Abril
Cria o Instituto Nacional de Previdência Social e define os seus estatutos, atribuição e tutela,
órgãos e serviços
- Decreto-Lei n.º 5/86, de 29 de Março
Define as bases do regime geral de Previdência Social dos Trabalhadores
- Decreto n.º 6/80, de 09 de Fevereiro
Regulamenta o seguro obrigatório de acidentes de trabalho e doenças profissionais (Decreto
n.º 4/80, de 09 de Fevereiro)
- Decreto n.º 4/80, de 09 de Fevereiro
Regula o seguro obrigatório de acidentes de trabalho e doenças profissionais
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25
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
6.4. Contribuições
O pagamento das contribuições constitui uma das principais obrigações dos
contribuintes.
O empregador/contribuinte e o trabalhador/segurado ficam sujeitos ao pagamento
de uma contribuição mensal, fixada em 22% assim distribuída:

14% para o Contribuinte

8% para o Beneficiário.
O pagamento das contribuições deve ter lugar até ao dia 15 do mês imediato
àquele a que se reportam.
O não pagamento das contribuições no prazo legal implica:

O agravamento em juros de mora;

A aplicação de coimas, por cada mês de infracção.
O contribuinte deve, juntamente com as contribuições, remeter as Folhas de
Ordenados do Salários (FOS).
A entidade empregadora que durante 3 (três) meses consecutivos enviar a Folhas
de Ordenados e Salários (FOS) sem as correspondentes contribuições incorre em
situação de grave incumprimento.
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
6.5. Sistema de Proteção Social Guineense
In: Centro Social de Proteção Social
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
7. Formação Profissional
f
f
qualificação dos recursos humanos, mas também na capacidade de melhoria do
desempenho profissional e pessoal.
O
processo
de
formação
serve
para
adquirir,
aumentar
ou
desenvolver
competências, adquirir conhecimentos, aptidões técnicas e de relacionamento.
Aquando
da
sua
integração
na
organização
f
f
. E
contexto
de
trabalho
e
destina-se
a
f
proporcionar-lhe
f
os
conhecimentos
considerados básicos e imprescindíveis para o desempenho das suas tarefas.
f
f
f
pelo responsável da área.
A partir do período experimental todos os trabalhadores passam a integrar-se no
Plano Geral de Formação da organização.
G
prestado, alicerçando boas praticas e ética.
Toda a formação prestada constitui um meio de valorização dos trabalhadores.
Definir
políticas
regulares
de
formação
dos
colaboradores,
à
medida
das
necessidades específicas do negócio, pode garantir vantagem estratégica face à
concorrência.
Esta formação pode, e deve, ser da iniciativa da própria pessoa, mas isso não tira
responsabilidades à organização no que diz respeito à melhoria da formação dos
seus colaboradores – até porque vai beneficiar grandemente dessa atualização.
O gestor de recursos humanos deve manter-se permanentemente atento às
mudanças do mercado, às necessidades da organização, aos meios a que pode
recorrer para implementar essa formação.
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28
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
As políticas de formação diferem muito conforme o sector em que a organização se
insere e o tipo de colaboradores que possui. Sabendo quais as competências
funcionais que cada pessoa tem, é mais fácil definir uma política de formação.
Naturalmente, nem todas as pessoas vão precisar da mesma formação, pelo que
será necessário delinear ações de formação concretas e estabelecer timings para a
sua realização. É igualmente vantajoso recorrer aos resultados das avaliações de
desempenho, já que pode ser necessário apostar em formação individual para
determinados colaboradores.
7.1. Como preparar um plano de formação
A importância da formação
Na atual sociedade do conhecimento a formação académica não chega. É preciso
investir na formação contínua dos recursos humanos. É necessário que a empresa
saiba como elaborar um plano de formação adequado às necessidades da empresa
e ao perfil dos seus colaboradores.
Do ponto de vista das entidades patronais, um plano de formação é uma
ferramenta da gestão dos recursos humanos,
7.1.1.Fases de um plano de formação

Diagnostico de Necessidades de Formação

Planeamento da Formação

Concepção da Formação

Organização e Desenvolvimento

Avaliação da Formação
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29
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Diagnostico de Necessidades de Formação
Nesta etapa, o departamento interno da organização encarregue de fazer o plano
de formação (normalmente o de recursos humanos) contacta os diretores das
divisões principais e reúne com cada um deles para identificar os elementos de
mudança na empresa e nos departamentos, especialmente a nível das carências
formativas de cada colaborador no âmbito do exercício da sua função. Esta aferição
de necessidades afere-se por questionário de necessidades formativas.
Realça-se
que
neste
levantamento
de
necessidades
afere-se
ainda
novos
investimentos, novas qualificações necessárias, objectivos de desempenho mais
ambiciosos, entre outros. Estes devem justificar os objectivos definidos e os
recursos que serão necessários para os cumprir. Desta etapa deverá resultar um
diagnóstico de necessidades de formação, que resuma as necessidades individuais
ou
coletivas
de
formação,
referentes
a
conhecimentos,
capacidades
e
comportamentos, tendo em vista a elaboração de um plano de formação.
Planeamento da Formação
Nesta fase, os responsáveis pelo planeamento das ações de formação dão
seguimento à planificação da formação a desenvolver ordenando e estruturando as
tarefas a desenvolver de forma a que se alcancem os objetivos previamente fixados
para a formação baseado na resposta a questões como: o que, quem, como, onde
e porque, para que e quando.
Assim a organização obterá o planeamento das necessidades de formação a
satisfazer, com os objectivos definidos, os respectivos conteúdos programáticos
para as ações de formação necessárias, o número previsto de formandos e a sua
duração.
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30
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Concepção da Formação
Esta fase diz respeito à prospecção de mercado. Deverá analisar-se todas as
condições aferidas para efetuar fazer ajustes ao orçamento previsto, se for o caso.
Aspetos relevantes a considerar:
. Credibilidade das empresas de formação – De preferência, deverão ser
empresas certificadas para ministrar cursos de formação, com provas dadas no
mercado e devidamente homologadas pelas entidades competentes. É conveniente
tirar referências junto de anteriores clientes destas empresas.
. Qualificações dos formadores – Quando a formação é subcontratada a
empresas fidedignas, a qualidade dos formadores é, à partida, assegurada por elas,
até porque é a sua imagem de qualidade que está em causa. Quando se tratam de
formadores individuais, é importante ter conhecimentos do seu currículo como
formador e das suas qualificações nas áreas em que irão ministrar a formação.
. Local da formação – O local onde se irão realizar as ações de formação
depende, na maioria dos casos, do número de formadores e das condições
logísticas da organização que contrata a formação. Se existe um grande número de
colaboradores para frequentar a formação, o mais frequente é que os formadores
subcontratados se dirijam às instalações da empresa, caso contrário, serão os
colaboradores a deslocar-se.
. Custos – A formação profissional é um serviço dispendioso para a organização
que subcontrata. Deve se por isso fazer uma pesquisa ao mercado de formação
com vista a conseguir o melhor relação preço/qualidade.
Não deve ser esquecida a inclusão no preço todas as condições necessárias. Os
principais custos que as empresas de formação cobram são: concepção da acção,
organização e gestão da formação, coordenação da ação e formadores, logística
(salas, equipamentos, correios, telefones, etc.) e elaboração de documentos ou
outros instrumentos pedagógicos.
Inclui os encargos diretos de formação (remuneração dos formadores, encargos de
deslocação, etc.) e a previsão dos encargos de funcionamento (aluguer/utilização
das instalações para a formação, custos de operação das ações de formação, etc.).
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Organização e Desenvolvimento
É importante fazer uma previsão da extensão do tempo de formação. Poderá ser
mais vantajoso e menos penalizante para as organizações e para os profissionais
diminuírem a duração de cada sessão e estenderem os cursos por um período de
tempo total mais alargado. Por isso, é importante prever e planear todas as
alternativas possíveis, que serão apresentadas, normalmente, pelos responsáveis
de recursos humanos e posteriormente discutidas com os potenciais formandos e
também com os formadores.
5- Avaliação da Formação
Por último, e com vista a aferir os conhecimentos adquiridos durante o período
formativo,
avalia-se
a
aprendizagem
individual
de
carácter
essencialmente
corretivo. Esta aferição de conhecimentos poderá ser através de provas e trabalhos
entre outros que permitam medir o desempenho do formando face aos objetivos
pedagógicos previamente definidos, viando a reorientação quer do processo e
aprendizagens quer do processo formativo.
A organização poderá ainda medir o impacto d formação normalmente uns meses
após a frequência e desenvolvimento do seu plano formativo. A avaliação do
impacto consiste na apreciação dos efeitos da formação sobre o desempenho do
individuo a nível pessoal, organizacional e social, efectuada em contexto real e
decorrido o tempo considerado suficiente para a ocorrência da transferência dos
resultados da formação para esse contexto.
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
8. Absentismo Laboral e Registos de Assiduidade e
Pontualidade
8.1. Absentismo Laboral
Absentismo significa "estar fora, afastado ou ausente".
O absenteísmo nas organizações designa a tendência dos colaboradores para se
defenderem contra certas deficiências nas relações laborais faltando ao trabalho
(faltar por doença, por exemplo). O absenteísmo aumenta os custos para a
organização, e dificulta a concretização dos seus objetivos, afetando a sua eficácia
e eficiência.
O absenteísmo pode ser causado por doenças, por motivos familiares, motivos
pessoais, dificuldades financeiras e de transporte, falta de motivação, atitudes
impróprias da entidade patronal, etc.
O absenteísmo revela aos responsáveis pela organização que o clima que nela
existe é desfavorável, ou seja, que certos indivíduos perturbam a camaradagem de
grupo, que os membros da organização têm necessidade de um tratamento mais
humano ou que uma errada distribuição dos diversos processos do trabalho leva a
uma excessiva carga laboral em algumas ocasiões, etc.
Em muitas ocasiões, o absenteísmo apresenta causas sociais ou psíquicas, e não
materiais.
Por
esse
motivo,
uma
das
melhores
maneiras
de
combater
o
absenteísmo é fomentar as relações humanas dentro da organização.
O absentismo dos colaboradores é um desafio com que muitas organizações têm de
lidar no seu dia-a-dia, já que as faltas ao trabalho se traduzem num impacto
significativo na produtividade laboral e também nos resultados da organização.
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33
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
São consideradas faltas justificadas:
As motivadas por impossibilidade de prestar trabalho devido a facto não imputável
ao trabalhador, nomeadamente por:

Doença

Assistência a familiar doente ou acidentado

Cumprimento de obrigação legal

As autorizadas ou aprovadas pelo empregador
Regime de faltas:
Sempre
que
seja
possível
a
comunicação
de
ausência
deve
ser
feita:
– com a antecedência possível, quando previsível;
- logo que possível, se imprevisível
A justificação e prova é exigível pelo empregador nos dias seguintes à comunicação
devendo ser a prova ser efectuada em prazo razoável.
O incumprimento da obrigação de comunicação e prova resulta na injustificação das
faltas.
As faltas por doença deverão ter justificação e prova: por declaração de unidade
hospitalar, centro de saúde ou por atestado medico.
A verificação deverá ser efetuada por medico designado pela Segurança Social ou
pelo próprio empregador.
Sendo a reavaliação efetuada por comissão da Segurança Social.
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34
MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
8.2. Assiduidade e Pontualidade
A assiduidade e pontualidade são dois conceitos que apesar de serem relacionados,
apresentam algumas diferenças. A assiduidade consiste em estar presente de forma
regular em algum compromisso. Pontualidade significa estar presente em um
compromisso na hora estipulada.
Estes dois conceitos são bastante valorizados no contexto de trabalho, sendo que
algumas organizações atribuem prêmios aos seus trabalhadores que demonstram
assiduidade e pontualidade, que são características que contribuem para o aumento
da produtividade e eficiência da empresa.
A falta de pontualidade e assiduidade por parte de um trabalhador, é penalizada
pelos responsáveis da organização, e impede a progressão desse trabalhador na
organização. Um trabalhador não assíduo é um trabalhador que falta muitas vezes,
enquanto que um trabalhador não pontual é um trabalhador que apesar de não
faltar, não cumpre os horários de trabalho estabelecidos (por exemplo, chega
atrasado).
A assiduidade e pontualidade são características que variam de importância,
dependendo da cultura em questão. Na Europa nomeadamente em Inglaterra, por
exemplo,
onde
impera
a
"pontualidade
britânica",
chegar
atrasado
a
um
o
seu
compromisso é uma grande falta de respeito
As
organizações
contratam
pessoas
porque
precisam
delas
para
funcionamento, então sempre que um de seus funcionários falta ao trabalho isso
gera algum transtorno. Numa indústria um sector de produção pode ficar parado
ocasionando prejuízos. Num comércio as vendas podem ser prejudicadas pela falta
do vendedor, numa oficina a falta de um mecânico pode deixar vários veículos sem
o conserto. Estes são apenas um exemplo de prejuízos para a organização. A
penalidade para o trabalhador passa pelo desconto do salário do dia em que o
mesmo faltou ao trabalho sem justificação. Ou seja, as faltas não justificadas por
lei, como a falta para tratar de assuntos particulares, ou por abusos durante o fim
de semana, geralmente com bebidas.
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Sistemas de Controlo de Assiduidade
A gestão de pessoas é um tema que cada vez mais assume importância nos dias
que correm. É importante melhorar processos na organização e garantir a correta
gestão dos recursos humanos.
Controlar
a
assiduidade
daqueles
que
diariamente
o
representam
é
um
procedimento que deve ser minuciosamente estudado que deverá resultar num
aproveitamento de pessoas em prol daqueles que a organização serve.
O Controlo de assiduidade pode ser feito de várias formas desde as mais simples
como o registo manual em impresso próprio criado para o efeito às mais avançadas
por registo informático ou biométrico.
A utilização de um software de controlo de assiduidade traz inúmeros benefícios. A
correta gestão dos seus recursos humanos permite a racionalização de custos e
tempos, diminuindo a perda de tempo útil de trabalho, e aumentando a
produtividade.
A implementação de um sistema de controlo de assiduidade permite aos
colaboradores diariamente efetuarem o registo da sua entrada e saída nas
instalações, sendo que na picagem do ponto pode ser definida a utilização das
caraterísticas físicas do indivíduo, bem como leitura de cartão.
Consoante referido, o registo diário dos funcionários pode ser efetuado recorrendo
a tecnologia biométrica (impressão digital, palma da mão, reconhecimento facial,
etc.), sendo que os movimentos dos colaboradores são automaticamente cruzados
com os horários pela entidade patronal definidos, verificando se o horário laboral
está ou não a ser cumprido.
O software de controlo de assiduidade acumula as marcações efetuadas nos
relógios de ponto e permite a criação de relatórios detalhados, também eles
facilmente analisáveis e exportados para outras aplicações do Windows, como o
Word, Excel e aplicações de salários.
O software funciona em rede, e desde que aliado ao correto hardware permite a
monitorização e gestão integrada e constante dos movimentos dos colaboradores.
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
9.
Documentos
que
integram
o
Processo
Individual
de
Colaborador - Normas e Orientações
O processo individual do colaborador é constituído pelo arquivo, levado a cabo pelo
departamento de recursos humanos e diz respeito aos factos da vida funcional dos
mesmos e a outros dados com interesse para o serviço relevantes positiva ou
negativamente.
Trata-se, pois, de um conjunto de documentos de natureza
diversificada, resultante da relação jurídica de emprego público.
9.1. Lista de Documentos que devem integrar o Processo
Individual de Colaborador
A lista de documentos a integrar no Processo Individual de Colaborador deverá ser
atualizada quando a área funcional Recursos Humanos considerar necessário mas,
essencialmente quando se verificam alterações de legislação e regulamentação.
A necessidade de atualização desta lista deverá ser comunicada ao serviço de
Gestão de Informação da organização, que procederá à substituição do documento.
Os
Processos
Individuais
de
Pessoal
comportam,
em
regra,
documentos
administrativos de carácter não nominativo, ou seja:

Cadastro

Curriculum Vitae

Cópia de Certificados de Habilitações

Cópias de Certificados de ações de formação.

Original de Contrato de Trabalho e eventuais adendas

Cópia de Comunicação de Admissão à SS

Cópia de BI

Cópia de Cartão Contribuinte

Cópia de Cartão Segurança Social (em caso de falta de cartão, cópia de
carta de inscrição de beneficiário na SS)

Cópia da Carta de Condução

Justificação de Faltas = Documentos justificativos de faltas dadas.
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Na consulta dos Processos Individuais de Pessoal podem ser analisados e/ou
recolhidos os seguintes dados, que não são dados de natureza pessoal ou
nominativos:

Nomes dos titulares dos processos e dos seus ascendentes

Data de nascimento

Naturalidade

Morada

Numero de telefone

Registos relativos às funções e cargos desempenhados, às datas de posse, a
diplomas de provimento

Certificados de frequência de cursos de formação

Registos de assiduidade

Formas de mobilidade

Louvores
Na consulta dos Processos Individuais de Pessoal não podem ser analisados e/ou
recolhidos os seguintes dados, porque são dados de natureza pessoal ou
nominativos, tais como:

Dados genéticos;

Dados de saúde;

Dados reveladores de convicções ou filiações filosóficas, políticas, religiosas,
partidárias ou sindicais;

Todos os dados que, depois de conhecidos por terceiros, signifiquem invasão
da reserva da intimidade da vida privada
Os processos são enumerados e arquivado por ordem alfabética.
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MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Bibliografia
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Link´s Uteis
http://www.inpsgb.com/ - Instituto Nacional de Segurança Social
http://www.stat-guinebissau.com/ - INE – Guiné-Bissau
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
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Delegacia no Sul
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Delegacia em Bafatá
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(+245) 611 0303
Delegacia no Norte
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(+245) 611 0404
Cabo Verde
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Sede Central
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“Q
T
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sociedade, mas realiza-
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....”
Ioannes Paulus
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
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Outros manuais disponíveis:
Formações Temáticas
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Manual de Ambiente e Conservação
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Manual de Igualdade e Equidade de Género
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Manual Boa Governação Interna
Manual Comunicação e Visibilidade
Manual de Redes e Plataformas
Contactos úteis:
Ministério da Tutela
Ministério dos Negócios Estrangeiros,
da Cooperação Internacional e das Comunidades
Direção Geral da Coordenação da Ajuda não-governamental
Praça dos Heróis Nacionais
Rua Omar Torrijos
Unidade de Gestão do Programa
Coordenadora da UGP: Sonia Sánchez Moreno
Rua 10, Dr. Severino Gomes de Pina (antigo Edifício Função Pública
Telemóvel: 95 573 05 88
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Financiamento pela União Europeia
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