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1 INTRODUÇÃO
Os escritórios de advocacia estão passando por um período de
desenvolvimento e readequação das suas atividades internas e externas, como
qualquer outra atividade de serviços. Isto se dá, principalmente, devido ao grande
número de advogados que se formam e conseqüente quantidade de escritórios
jurídicos que são abertos anualmente.
As atividades desenvolvidas por um escritório de advocacia são as mais
amplas e variadas, dentro das possibilidades de assessoria jurídica permitidas,
porém o desempenho destes trabalhos depende primordialmente da gestão do
escritório, que deve ser realizada de forma a permitir o oferecimento de serviços
adequados às necessidades dos clientes.
Para que o fluxo de trabalho não seja interrompido ou que venha a sofrer
re-trabalho, os advogados e escritórios necessitam urgentemente se adequarem à
nova realidade do mercado. Os advogados precisam tomar as melhores decisões
desde a abertura do escritório, que implicará diretamente no futuro e o sucesso da
organização. Logo, ultrapassado o momento da decisão de abrir um escritório o
advogado ou os futuros sócios devem estudar como será administrado o escritório,
bem como suas atividades, para não perder o foco principal, que é a advocacia.
Contudo, não só de decisões preliminares é que o escritório vai conseguir
desenvolver as atividades e trabalhos com eficiência, são necessários o contínuo
estudo e planejamento das atividades administrativas. Considerando-se as
mudanças ocorridas no mercado, por conta do acesso à internet e outros
mecanismos multimídias, as atividades do advogado são niveladas, fazendo da
diferença na prestação de serviços uma marca.
12
Nesta perspectiva, é que o presente trabalho foi desenvolvido, buscando
informar e facilitar as atividades de planejamento e gestão dos escritórios de
advocacia.
Para tanto, foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica para fundamentar
os temas abordados. Posteriormente, foi realizado um estudo de caso por meio da
análise do escritório jurídico escolhido. Por fim, foi montado um plano estratégico
voltado para a gestão de escritórios jurídicos.
1.1 Tema
O tema escolhido para o estudo foi a “gestão de escritórios de advocacia”.
1.2 Definição do problema
Os problemas encontrados com freqüência nos escritórios jurídicos são
inúmeros e estão voltados principalmente para a sua administração e gestão, uma
vez que se trata de atividade diversa da advocacia. Considera-se que os advogados,
em regra, são preparados para a advocacia em si, o que não pressupõe o
conhecimento de regras internas de administração.
A partir de tal premissa considerou-se a possibilidade de desenvolvimento
do trabalho numa área, que já não está apenas voltada para o conhecimento das
leis, mas sim a atividades administrativas e de relacionamento com os clientes.
Há de ressaltar, que o problema destacado é a falta de conhecimentos de
gestão administrativa e experiência dos advogados na gestão dos escritórios,
atividade para qual provavelmente não foi preparado em seu curso de graduação.
13
1.3 Objeto de estudo
Gestão estratégica de escritórios de advocacia.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Avaliar as necessidades de conhecimentos administrativos gerais para
implantação e gestão de um escritório jurídico.
1.4.2 Objetivos específicos
• Identificar as necessidades e possibilidades na implantação de um
escritório jurídico individual ou uma sociedade de advogados;
• Apontar os pontos fortes e fracos da atividade advocatícia em escritório
individual e em sociedade;
• Definir oportunidades e ameaças do mercado;
• Formar um suporte administrativo, definindo funções, padronizando
procedimentos e fluxos de trabalho;
• Analisar a necessidade e a importância da informática e internet nos
escritórios de advocacia;
• Analisar as ações de publicidade e marketing, que podem ser
desenvolvidos pelos escritórios;
• Indicar mecanismos capazes de aferir a qualidade dos serviços;
14
• Controlar o fluxo de informações e financeiro.
1.5 Justificativa
A mudança nas atividades das organizações de transformação, comércio
e principalmente de serviços, tem influenciado as pessoas e as próprias
organizações, fazendo com que as suas atividades desenvolvam-se rápida e
constantemente.
Contudo, algumas atividades, dentre elas a advocacia, ainda apresentam
muita resistência às mudanças. Suas atividades continuam sendo desenvolvidas
precariamente, perdendo principalmente tempo e conseqüentemente faturamento.
Na atividade de serviços advocatícios existem muitos mecanismos que
podem ser usados para a gestão e administração estratégica, indicando e
desenvolvendo atividades internas que refletem diretamente nos trabalhos
desenvolvidos e na administração do fluxo de atividades administrativas.
São vários os temas inseridos na atividade dos escritórios de advocacia,
aos quais serão abordados, dentre eles: decisão de montar um escritório, definição
de estratégias, suporte administrativo, definição e padronização de procedimentos e,
por fim, como melhor o administrar.
Assim, com o presente estudo pretende-se melhorar a gestão dos
escritórios, apontando objetivamente as melhorias que podem ser implantadas. Para
justificar a sua realização, com relação às atividades advocatícias, foram
considerados alguns pontos, dentre os quais se destaca: a suposta falta de
conhecimento de administração dos advogados para gerir um escritório.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Administração
A palavra Administração tem sua origem no latim (administratione), que
significa ação de administrar, de gerir os negócios, um conjunto de funções, normas,
princípios e processos, que tem como finalidade ampla, organizar, controlar, planejar
e dirigir as atividades para a obtenção de resultados pré-estabelecidos ou
desejados.
Nas palavras do professor Chiavenato1 encontra-se a definição para
administração, que foi descrita da seguinte forma: “administração significa a função
que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro”.
Já, Maximiniano2 escreve que administração: “é o processo de tomar e
colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”.
Ainda, o mesmo autor, contribui afirmando que administrar:
É o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para
alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de
aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é
seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são
administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar
corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.3
Montana e Charnov4 destacam que administração “é o ato de trabalhar
com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto
de seus membros”.
Seja nas palavras dos professores ou nas palavras das pessoas leigas,
1
Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000, p. 03.
Teoria geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004, p. 26.
3
Introdução a Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000, p. 25.
4
Administração. São Paulo: Saraiva, 2001, p. 02.
2
16
pode-se afirmar que administração é a arte de saber conduzir uma organização à
sua finalidade (sucesso-lucro), utilizando para isso de todas as informações
existentes no ambiente da empresa (interno e externo), onde em sua grande maioria
se trabalha com um objetivo comum, que é a obtenção de lucros.
Na administração existe o gerente ou diretor (administrador), que é o
operador chefe da empresa. É ele quem desenvolve e aplica as mais diversas
técnicas de gestão para melhor dirigir a empresa, sendo o responsável pela tomada
de decisão e direção das atividades. Essa gerência ou direção, poder ser realizada
por uma pessoa ou por um conjunto de pessoas, conforme a estrutura
organizacional da empresa.
O Administrador é um gestor técnico e operacional, que possui a
prerrogativa de conduzir a organização, voltado exclusivamente para a obtenção de
resultados. Este profissional tem a função de cuidar da organização, tomar conta das
coisas, das pessoas, dos recursos, dirigindo e controlando-a satisfatoriamente, de
modo a atingir o seu objetivo.
Chiavenato5 destaca muito bem quando afirma em suas obras a
importância do administrador que, em resumo, é classificado como sendo o “chefe
ou ainda líder de equipe”, pessoa esta indispensável a todos os tipos de
organizações humanas.
O administrador como qualquer outro profissional, também possui uma
função, que Chiavenato acertadamente esclarece:
É função do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele
também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é necessário que
fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e
materiais (recursos) envolvidos na produção, para evitar desperdícios e
prejuízos pra a organização.6
5
6
Op. cit., p. 05.
Op. cit., p. 03.
17
O
Administrador
possui
todas
as
suas
atividades
voltadas
ao
desenvolvimento e direção das ações e resolução de problemas, dentre as quais se
destacam: a tomada de decisões, o processamento de informações, representação
da empresa, administração dos recursos, pessoas e materiais, além de cuidar da
própria carreira profissional.
O Administrador/Gerente como destacado anteriormente possui várias
atividades, porém a responsabilidade é sua maior obrigação, qual não deve se
desfazer da mesma e sim compartilhá-la com as pessoas a quem for delegada
autoridade ou encargo de operar a atividade, como bem destaca Montana e
Charnov:
Um gerente obtém resultados eficazes através de pessoas pelo processo de
delegação. Mesmo que um gerente não possa delegar a responsabilidade
final, ele pode delegar autoridade. È por meio do compartilhamento de
responsabilidade através da designação e da delegação da autoridade que
um gerente pode fazer com que outros níveis (pessoas) sejam responsáveis
pela realização do trabalho.7
A Administração é dividida em funções, processos ou procedimentos, que
tem como escopo utilizar todos os recursos disponíveis da empresa para atingir o
objetivo final, sendo que esta divisão visa garantir a realização das ações
necessárias ao crescimento, desenvolvimento ou manutenção da organização no
mercado.
Para Chiavenato8, existem algumas funções, dentre as quais podem ser
citadas as técnicas, comerciais, financeira, de segurança, de contabilidade, jurídicas,
terceirizadas e por fim a administrativa, onde se pode destacar com firmeza o
trabalho de cada administrador como: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e
Controlar.
7
8
Op. cit., p. 04-05.
Op. cit., p. 12.
18
Já, para Maximiniano9 existe um processo administrativo que pode ser
dividido em apenas quatro atividades: Planejamento, Organização, Direção e
Controle.
O processo administrativo constitui em visualizar o trabalho do
administrador, que tem objetivos definidos e recursos limitados a sua disposição,
realizando suas atividades, por meio de decisões baseadas principalmente no
planejamento, organização, direção e controle.
Processos Administrativos10:
PROCESSO - DESCRIÇÃO
Planejamento – Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e
recursos.
Organização – Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as
responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos
disponíveis segundo algum critério.
Direção – Direção é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir
os objetivos. O processo de execução envolve outros processos, especialmente o
processo de direção, para acionar os recursos que realizam as atividades e os
objetivos.
Controle – Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de
identificar a necessidade de modificá-los.
Figura 1 – Processos administrativos
Fonte: MAXIMINIANO, 2000, p. 27.
Por fim, Chiavenato escreve que:
A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos
pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de
alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação.11
Assim, a administração é o processo que envolve o planejamento, a
9
2000, p. 27.
MAXIMINIANO, 2000, p. 27.
11
Introdução à teoria geral da administração. 5. ed. São Paulo: Makron Books, 1997, p. 9.
10
19
organização, a direção e o controle do uso de recursos para alcançar os objetivos da
organização.
2.2 Teorias da administração
A palavra teoria corresponde à interpretação, suposição, presunção ou
proposição sobre as ocorrências no passado e a realidade das organizações.
De acordo com os ensinamentos de Maximiniano, teoria constitui:
Uma representação abstrata do que se percebe como realidade. A teoria é
um conjunto de afirmações ou regras feitas para enquadrar alguma parte do
mundo real. Sem teoria os fatos são silenciosos.
Teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela
experiência prática das organizações. Teoria geral da administração é o
conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes
termos.12
Teoria da Administração, então, trata de expor as transformações
ocorridas nas organizações nos últimos tempos, principalmente a partir do início do
século XX, quando ocorreram as maiores mudanças organizacionais. Este período
pode ser dividido em cinco fases distintas, sendo que cada uma destas fases
enfatiza um aspecto importante da Administração.
A primeira delas é a que dá ênfase às tarefas, chamada de Administração
Científica ou de Teoria de Taylor, que se destaca por causa das tentativas de
aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração.
Chiavenato13 descreve que “Administração Científica é o nome que
recebeu por causa da tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas
da administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial”.
Ainda, o mesmo autor destaca que:
12
13
2004, p. 29.
2000, p. 7.
20
A Administração Científica representa uma primeira aproximação teórica
dos estudos da administração empresarial e localizou-se inicialmente no
plano do trabalho individual de cada operário tomado isoladamente.14
É na Administração Científica de Taylor que se desenvolveu o processo
administrativo que é dividido nas seguintes atividades: planejamento, preparo,
controle e execução.
A fase que põe ênfase na estrutura organizacional é aquela em que
administrar significa organizar e planejar toda a estrutura racionalmente. É também
conhecida como Teoria Organizacional.
Chiavenato15 escreve que é nesta fase que a administração “é, sobretudo
planejar e organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõem a empresa, e
dirigir e controlar as suas atividades”.
A Teoria Organizacional divide-se em três abordagens:
• Teoria Clássica ou de Fayol, que se destaca por ter uma visão ampla e
universal do sistema;
• Teoria Burocrática, nascida com Max Weber, que identifica-se pelo
certo grau de formalismo na sua estrutura, e;
• Teoria Estruturalista, que trabalha principalmente voltada para as
limitações da burocrática.
Há também a teoria desenvolvida com ênfase nas pessoas, segundo a
qual administrar é saber lidar e liderar as pessoas. Esta teoria enfatiza as pessoas
em detrimento da estrutura e das tarefas, demonstrando com clareza uma
abordagem humanitária, qual pode ser dividida em duas escolas: a das Relações
Humanas e a Comportamental.
Sobre esta teoria explica Chiavenato:
14
15
CHIAVENATO, 2000, p. 7.
2000, p. 11.
21
É a fase que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas. Esta terceira
abordagem da T. A. procura enfatizar as pessoas dentro das empresas,
deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. É a chamada
abordagem humanística, podendo ser desdobrada em duas escolas ou
teorias: a Escola das Relações humanas e a Teoria Comportamental.16
A Escola das Relações Humanas, como lembra o mesmo autor, trata de
uma abordagem mais democrática, liberal e de relação humana, colocando ênfase
“na organização informal, nos grupos sociais, nas comunicações, na motivação, na
liderança, nas abordagens participativas e, sobretudo, na preocupação com a
satisfação no trabalho”.17
Já a Teoria Comportamental desenvolveu-se diretamente da Escola das
Relações Humanas e mantém os aspectos estruturais em segundo plano,
dedicando-se completamente ao comportamento e as atividades desenvolvidas
pelas pessoas.
A teoria que enfatiza a tecnologia, segundo Chiavenato18, “é a fase em
que administrar é lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela a máxima eficiência
possível”.
Esta é uma das mais recentes áreas de estudo da Teoria da
Administração, a qual está provocando e influenciando a mudança e determinação
das novas estruturas e funcionamento das empresas.
Há também a teoria que da ênfase ao ambiente (interno e externo). Para
essa teoria administrar é saber aproveitar e trabalhar todo o ambiente para obter o
máximo de proveito para a empresa, sabendo aproveitar as vantagens e trabalhar as
deficiências direcionando-as ao objetivo final da organização.
Chiavenato destaca o seguinte:
Atualmente, a Teoria da Administração considera simultaneamente estas
cinco variáveis reunidas: tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente.
16
2000, p. 19.
Ibid., p. 20.
18
Ibid., p. 22.
17
22
São variáveis interdependentes e inter-agentes. As perspectivas futuras da
Administração são realmente promissoras, embora nem um pouco
tranqüilas. A era da Globalização, cheia de mudanças e transformações, de
turbulência e instabilidade, que atravessamos está impondo novos e
crescentes desafios para a administração.19
Assim a Administração passa a considerar as cinco ênfases como
primordiais ao desenvolvimento de qualquer empresa, sendo que seu sucesso está
diretamente ligado ao desenvolvimento de todas.
2.3 Gestão estratégica
Conhecendo a realidade do mercado de serviços, que atualmente
enfrenta uma alta competitividade, é um desafio conseguir manter a empresa ou
escritório com níveis satisfatórios de retorno. E uma das principais ferramentas para
auxiliar na sustentação da organização é a Gestão Estratégica.
Conforme destaca Tavares20, gestão estratégica nada mais é do que um
“conjunto de atividades planejadas e intencionais, estratégicas e organizacionais,
que visa integrar a capacidade interna ao ambiente externo”.
Ainda
segundo
Tavares21,
a
gestão
estratégica
procura
reunir
planejamento estratégico e administração em um só processo.
A gestão estratégica é sustentada por um processo que depende do
envolvimento de toda a organização, sendo que a sua implementação é de
responsabilidade da alta administração.
A partir do momento em que é tomada a decisão de utilizar a ferramenta
de gestão estratégica, é necessária a elaboração e desenvolvimento de um plano,
que tem por finalidade atingir os objetivos pré-definidos.
19
Ibid., p. 31.
Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000, p. 33.
21
Ibid.
20
23
Este plano é usualmente conhecido como plano ou planejamento
estratégico, que para sua melhor compreensão é preciso saber distinguir estratégia
e planejamento.
2.3.1 Planejamento
Antes de conceituar planejamento, deve-se ter conhecimento do que é
objetivo e o que é meta dentro das organizações. Objetivo é o alvo que se pretende
atingir. Meta é um objetivo quantificado com prazo de duração.
Exemplo de objetivo geral é destacar as necessidades de conhecimentos
administrativos para a gestão estratégica de escritórios jurídicos, e de objetivo
específico é crescer no mercado.
Exemplo de meta é atingir e manter de maneira lucrativa e ética, uma
determinada fatia do mercado.
Conforme explicam Hunger e Wheelen22, que descrevem os principais
conceitos
e premissas relacionadas à gestão estratégica empresarial, “o
planejamento constitui a função precípua da administração”.
Já Mintzberg apud Psillakis23 expõe que planejamento:
É um processo de tomada antecipada de decisão, é algo que fazemos antes
de agir. É um processo de decidir o que e como fazer, antes que se requeira
uma ação. O planejamento se baseia na crença de que o futuro pode ser
melhorado por uma ação ativa no presente. A principal dificuldade do
planejamento advém mais do inter-relacionamento das decisões do que
delas em si.
Outra conceituação é a do professor Cobra24, que define planejamento
como “a mais importante tarefa da alocação de recursos e de formulação de
22
HUNGER, J. D. & WHEELEN, T. L. 2. ed. Gestão estratégica: princípios e prática. Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso, 2002, p. 272.
23
Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 442.
24
Marketing competitivo. São Paulo: Atlas, 1993, p. 148.
24
estratégias em função dos objetivos empresariais e de marketing”.
O planejamento é realizado por meio da formulação sistemática de
objetivos e ações alternativas, que ao final, deve possibilitar a escolha da melhor
ação.
Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é
um processo de decisões inter-relacionadas e interdependentes que visam a
alcançar objetivos previamente estabelecidos.
O processo de planejamento é mais importante que seu produto final,
possibilitando a identificação de prováveis mudanças, estabelecendo assim uma
harmonia entre a organização e seu meio ambiente.
Cabe salientar que se deve fazer a diferenciação entre planejar e
improvisar dentro das organizações.
Planejar é a elaboração de um esquema para agir e alcançar o objetivo
proposto. Improvisar é agir ao acaso. Com isto, identificam-se dois tipos de
organizações. A primeira, com alta capacidade de planejar, praticamente não terá
necessidade de improvisar. A Segunda, com baixa capacidade de planejar,
certamente terá grande necessidade de improvisar.
2.3.2 Estratégia
Estratégia é uma palavra de origem grega que originalmente tinha uma
aplicação estritamente militar. Strategus, para os gregos antigos significava o
general superior - ou generalíssimo - e strategia significava a arte deste general, sua
forma de comandar.
No livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu é explicitado que as manobras
estratégicas significam escolher os caminhos mais vantajosos para vencer os
25
inimigos ou avançar no campo de batalha.
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o
resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o
inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não
conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.25
Para Porter26, “Estratégia é a criação de uma singular e valiosa posição
no mercado, envolvendo um conjunto singular de atividades”.
Já, para Ohmae apud Psillakis27, “Estratégia é um plano de orientação
para as organizações com o propósito de direcioná-las”.
É o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e
planos para atingir os objetivos postulados de forma a definir em que situação a
organização se encontra, que tipo de organização ela é ou deseja ser.
Existem vários conceitos e interpretações sobre o que é ser estratégico,
sendo que todos estão associados ao conceito de escolha de um rumo, um caminho
por meio do qual, partindo-se da constatação de onde se está localizado, decide-se
aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a noções de
planejamento.
A estratégia e os objetivos descrevem um conceito do campo de atuação
da organização. Eles especificam o volume, a área e as direções do crescimento, os
principais pontos fortes e meta de responsabilidade.
2.4 Planejamento estratégico
Planejamento estratégico é o método pelo qual a empresa define seus
objetivos e mobiliza seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um
25
A arte da guerra. São Paulo: Ed. Martin Claret, 2002, p. 83.
What’s strategy? Harvard Business Review. nov-dez/1996, p. 61-78.
27
Op. cit., p. 442.
26
26
planejamento global de curto, médio e longo prazo.
Hax e Majluf o definem como sendo:
[...] o percurso dos negócios da organização, preconiza o tipo de arranjo
econômico e humano necessário e a natureza das contribuições nãoeconômicas pretendidas para os seus proprietários e demais grupos de
interesse. Define, também, os negócios com os quais a companhia irá
rivalizar, preferentemente na direção que focalize os recursos para conduzir
competências distintas nas vantagens competitivas. 28
Para Ansoff, Declerk e Hayes, planejamento estratégico compreende a:
[...] análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos
fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizar a
estratégica entre dois extremos, para que se possa satisfazer do melhor
modo possível os objetivos da empresa.29
Neste sentido pode-se inferir que o planejamento estratégico engloba o
plano estratégico e a administração estratégica, devendo ser visto como um
instrumento de cooperação e mudança, e não apenas como um instrumento de
marketing.
Numa organização, considera-se como planejamento estratégico o
processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e pontos fracos, e
das oportunidades e ameaças do meio ambiente, de forma a estabelecer objetivos,
estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade.
2.4.1 Análise dos ambientes
2.4.1.1 Ambiente interno e seus pontos fortes e fracos
A análise do ambiente interno tem por finalidade a identificação dos
pontos fortes e fracos dentro da própria organização.
Os pontos fortes são características competitivas da organização, que a
28
29
Strategic management: an integrative perspective. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984, p. 41.
Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1987, p. 15.
27
colocam, estrategicamente, em vantagem com relação ao setor ou ramo em que
atua. Já os pontos fracos são características da organização que a tornam
vulnerável em face de ameaças do meio ambiente.
Na análise interna, como na análise externa das organizações, existe uma
metodologia básica, assim identificada: sistema de marketing, sistema de produção,
sistema operacional e recursos humanos.
O sistema de marketing é que representa as forças de venda dos serviços
atuais e futuros, fazendo com que os consumidores tenham conhecimento sobre tais
serviços, trabalhando também com a política de preços.
O sistema de produção de serviços é que evidencia o custo do serviço
produzido, utilizando a melhor tecnologia para alcançar um serviço de qualidade.
O sistema organizacional é a posição de como a organização está
estruturada, levando em consideração os sistemas de informações confiáveis, os
sistemas de planejamento e a habilidade da administração.
Os recursos humanos é que identificam o estilo de condução, bem como
a motivação do pessoal comprometido na organização.
Para a análise do ambiente interno, considera-se, em geral, os aspectos
inerentes às áreas de Marketing, finanças, recursos humanos e produção da
empresa.
Esta análise tem por objetivo mostrar as deficiências e as qualidades, ou
seja, os pontos fortes e fracos. Não se pode esquecer de estabelecer uma
comparação com outras empresas do setor, sejam elas concorrentes diretas ou
indiretas ou, ainda, potenciais concorrentes.
28
2.4.1.2 Ambiente externo: suas oportunidades e ameaças
A análise do ambiente externo possui como finalidade estudar a relação
entre a organização e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças.
Oportunidades são as situações do ambiente que a organização poderá
aproveitar de forma mais eficaz. Ameaças são as situações do ambiente que
colocam uma organização em risco.
Para se efetuar uma análise externa, devem ser considerados os clientes,
os mercados, a competição, as tendências do ambiente e as oportunidades e
ameaças.
Quanto aos clientes, devem ser analisados de forma a identificar os atuais
e os potenciais, qual o segmento dos mesmos e as necessidades não satisfeitas. O
estudo do mercado de serviços deve evidenciar a diferenciação, a tendência da
demanda, o ciclo de vida e as fontes de sucesso dos serviços.
Toda a organização deve levar em consideração a atualidade do mercado
e o seu potencial neste contexto, pois as tendências do ambiente são flexíveis e
dependentes da economia, da política, da tecnologia e do nível sociocultural dos
consumidores de serviços, sendo possível, desta forma, a identificação das
oportunidades e ameaças.
Segundo o modelo de Porter30, a lucratividade de uma organização é
determinada por cinco forças competitivas:
• O poder de negociação com os
fornecedores;
• O poder de negociação com os
usuários;
30
Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campos, 1989, p. 5.
29
• Ameaça de serviços similares;
• Ameaça
de
entrada
de
novo
concorrente no mercado;
• Intensidade da rivalidade.
Assim, o ambiente externo bem como o ambiente interno são elementos
determinantes para o conhecimento pleno da atividade desenvolvida, sendo então
de fundamental importância para que sejam traçados os planos de estratégia
competitiva.
2.5 Estratégia competitiva
Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e
ações desenvolvidas por uma empresa ou negócios para ampliar ou manter, de
modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes.
Para Porter31, estratégia competitiva “é a busca de uma posição
competitiva favorável em uma indústria, arena fundamental onde ocorre a
concorrência”.
Esclarece o autor que a estratégia competitiva “visa estabelecer uma
posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição
industrial”.32
Ainda, Porter descreve “a estratégia competitiva como ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com
sucesso as cinco forças competitivas”.33
A estratégia competitiva constitui-se, na essência, em formular caminhos
31
Ibid., p. 1.
Ibid.
33
Ibid., p. 49.
32
30
de relacionamento da empresa com o ambiente externo.
Porter34 destaca ainda que as empresas podem adotar três estratégias
competitivas para enfrentar as cinco forças competitivas, são elas: liderança no
custo total, diferenciação e estratégia no foco.
2.5.1 Liderança no custo total
Nesta estratégia a empresa visa atingir a liderança em custo total,
obtendo vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em geral
padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes.
Para a obtenção de sucesso, essa estratégia necessita de infra-estrutura
e instalações adequadas para a produção ou atendimento em grande escala.
Segundo Porter35, “a liderança no custo exige a construção agressiva de
instalações em escala eficiente”. Relata o autor que a empresa deve estar
diretamente voltada para o controle de custos e despesas, experiência como
redução dos custos, força de vendas, publicidade, além de outros cuidados.
2.5.2 Diferenciação
A segunda estratégia genérica busca alcançar vantagens pela introdução
de um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços, que justifiquem
preços mais elevados.
Segundo Porter36, essa segunda estratégia consiste em “[...] diferenciar o
produto ou serviço oferecido pela empresa”.
34
Ibid., p. 49.
Ibid., p. 50.
36
Ibid., p. 51.
35
31
Uma estratégia voltada para a diferenciação deve assumir alguma forma
que justifique sua finalidade, que pode ser: a marca, tecnologia, serviço ou produto
sob encomenda, entre outras.
2.5.3 Estratégia no foco ou enfoque
Este e o terceiro tipo de estratégia que objetiva obter vantagens
competitivas ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela
diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou
restrito.
A
l
v
o
E
s
t
r
a
t
é
g
i
c
o
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade Observada Posição
pelo Cliente
Custo
No âmbito
de
toda DIFERENCIAÇÃO
indústria
Apenas
um
Segmento
Particular
de
LIDERANÇA
CUSTO TOTAL
Baixo
NO
ENFOQUE
FIGURA 2 – Três estratégias genéricas
Fonte: Porter, 1989, p. 53.
A estratégia competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo da
empresa ou da unidade de negócios que serão repassados às estratégias
funcionais. Em geral, está baseada em competências acumuladas durante período
de tempo relativamente longo.
Por isso, a menos que grandes transformações ocorram no ambiente,
alterações abruptas ou radicais na estratégia competitiva da empresa não devem ser
32
esperadas.
Assim, mesmo que não tenha sido formalizada ou divulgada, a parte mais
visível da estratégia competitiva efetivamente implementada por uma empresa refletida nos produtos e serviços que fornece - dificilmente não será identificável por
profissionais que estudam o ramo de atividade em que esta se insere. A parte
menos visível da estratégia, e talvez mais importante, diz respeito às competências
que a empresa vai construindo e que fundamentarão vantagens competitivas no
futuro.
A estratégia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo com
que a empresa atende seus clientes, que para Porter37, advém da diferença do valor
que a empresa cria para seus clientes e o custo que tem para criá-lo.
2.6 Marketing de serviços
2.6.1 Marketing
Marketing pode ser definido como o conjunto de atividades que objetivam
a análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas destinados a
obter e servir a demanda de produtos e serviços para o mercado, de forma
adequada, atendendo os desejos e necessidades dos clientes, o que resultará em
vendas/serviços e, conseqüentemente, satisfação e lucratividade.
Para Kotler38, "Marketing é a atividade humana dirigida para a busca da
satisfação das necessidades e dos desejos dos consumidores, através dos
processos de troca”, ou, "é a arte de criar e distribuir um produto ou serviço de forma
37
38
Ibid., p. 52.
Administração de marketing: análise, planejamento. 5. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 1998, p. 33.
33
econômica e rentável, de maneira a atender plenamente às necessidades e aos
desejos de um consumidor".
Ainda para Kotler39 Marketing “é satisfazer pessoas de forma ética e
verdadeira, [...] é fidelizar o cliente, [...] é transformar um produto num bem acessível
a todos que o desejam".
Já Drucker apud Rocha e Christensen40, descreve o Marketing como
sendo “o processo através do qual a economia é integrada à sociedade para servir
às necessidades humanas”.
Para Cobra41, Marketing transcende o próprio conceito da palavra, onde:
[...] mais importante que entender sua definição é compreender que
marketing deve ser encarado como uma filosofia, uma norma de conduta
para a empresa, onde as necessidades latentes, quer no plano qualitativo,
quer no quantitativo, impõem a dedução dos objetivos que a empresa deve
ter em mente, para definir as características dos produtos ou serviços a
serrem elaborados e as respectivas quantidades a serem definidas.
Marketing como dispõe Dias42
é uma palavra em inglês derivada de market, que significa mercado. É
utilizada para expressar a ação voltada para o mercado. Assim, entende-se
que a empresa que pratica o marketing tem o mercado como a razão e o
foco de suas ações.
Ainda Dias43 esclarece que:
o conceito de marketing pode ser entendido como a função empresarial que
cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem duradoura para a
empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de
marketing: produto, preço, comunicação e distribuição.
O mercado por sua vez é complexo e dinâmico, composto de indivíduos
ou grupos que possuem intenções, necessidades e rendas variadas, que podem
comprar ou usar bens e serviços diversificados e especiais, tudo em busca da
satisfação.
39
O marketing sem segredos. Ed. Bookman: Porto Alegre, 2005, p. 23.
Marketing: teoria e prática no Brasil São Paulo: Atlas, 1990, p. 15.
41
HORTMANN, Sérgio R. apud Marcos Cobra. Apostila de marketing internacional. Belo Horizonte:
EDITORA UFMG, 2002, p. 11.
42
Gestão de marketing. São Paulo: Ed. Saraiva, 2003, p. 2.
43
Ibid.
40
34
A descoberta ou desenvolvimento de um mercado é o grande desafio do
marketing, porém nem sempre uma oportunidade atrativa se revela economicamente
interessante, razão pela qual é necessária a definição do que é atrativo e o que é
viável.
As técnicas e métodos de marketing podem ser aplicados na promoção e
vendas de produtos e serviços para que as transações entre os participantes do
mercado sejam conduzidas com eficiência e com nível de satisfação entre quem
vende e quem compra um produto ou serviço.
Pode-se assim afirmar que o marketing como um método gerencial é um
processo que compatibiliza e facilita as relações de mercado.
Há algumas diferenças entre o marketing de produtos e o marketing de
serviços que devem ser levadas em consideração ao se examinar as possibilidades
da adoção do marketing em serviços profissionais de qualquer natureza como, por
exemplo: manutenção de aparelhos eletrônicos, assistência médica, jardinagem,
assessoria contábil e jurídica.
2.6.2 Serviços
Serviços não são caracterizados por bens ou produtos, sendo esta a
razão pela qual a administração de serviços é diferente da administração geral, trata
de espécie de prestação de trabalho intangível, que não se pode tocar, porém
possui resultado visível.
Os serviços são os responsáveis pela grande mudança econômica do
mundo no último século, são também denominados como terceiro setor.
Segundo Kotler,
35
Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a
outra parte e que seja essencialmente intangível e não resulte na
propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um
produto físico.44
Os serviços são modalidades de trabalhos que não estão ligadas à
indústria
e
ao
comércio,
mas
desenvolvem
atividades
que
auxiliam
no
desenvolvimento e complementação da organização como: engenharia, consultoria,
assessoria, advocacia, contabilidade, saúde.
Serviço constitui os benefícios oferecidos para o cliente, podendo ser
físicos, psíquicos ou emocionais, podendo ser mais ou menos importantes, sendo
sempre mensurados pelo cliente, que freqüentemente agrega valores ao conjunto.
Os serviços estão presentes no cotidiano de todos, seja no uso do
transporte coletivo para locomover, do médico que prescreve o medicamento ao
paciente, do advogado que acompanha e defende os direitos do cliente, dos
correios, dos restaurantes, dos hotéis, da educação, da administração do escritório.
Os serviços, com freqüência, apresentam uma característica comum, que
é a intangibilidade, pela qual sugere-se que o serviço não pode ser estocado ou
facilmente demonstrado como os produtos.
Os serviços não estão ligados diretamente ao ganho de dinheiro, ainda
que em alguns casos represente isso.
Segundo Bateson e Hoffman:
um produto é algo que o consumidor compra e leva com ele ou consome,
ou, de alguma outra maneira, usa. Se não é físico, se não é algo que pode
levar embora ou consumir, então chamamos de serviço.45
Os
serviços
são
atividades
desenvolvidas
economicamente
para
satisfazer as necessidades dos clientes e podem ser classificados conforme sua
natureza.
44
45
1998, p. 412.
2001, p. 34.
36
Indústrias de serviços
• Transportadoras
• Hotéis
• Empresas aéreas
• Parques de diversão
Lojas de serviços
• Oficinas de veículos
• Serviços de manutenção
• Hospitais e clínicas
Serviços de massa
• Escolas e universidades
• Varejista
• Vendas em atacado
• Instituições financeiras
Serviços profissionais
• Advogados
• Médicos
• Contadores
• Arquitetos
2.6.2.1 Características dos serviços
As principais características dos Serviços são quatro: Intangibilidade,
Inseparabilidade, Variabilidade e Perecibilidade.
37
Os Programas de Marketing são muito afetados por estas quatro
características como poderá ser visto a seguir:
a) Intangibilidade
Serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados.
O desafio para a área de marketing é a de “evidenciar” a qualidade dos serviços
procurando, de alguma forma tangibilizá-lo.
Segundo Kotler46 “a intangibilidade dos serviços significa que eles não
podem ser observados, provados, apalpados, ouvidos ou cheirados antes de serem
adquiridos”.
Já para Fitzsimmons:
[...] a natureza intangível dos serviços é igualmente um problema para os
clientes. Ao escolher um produto o consumidor é capaz de vê-lo, senti-lo e
testá-lo antes da compra. No caso do serviço, entretanto, o cliente precisa
se basear na reputação da empresa.47
b) Inseparabilidade ou indivisibilidade
Diferente dos produtos os serviços são produzidos, entregues e
consumidos simultaneamente, chegando a fazer parte e uma pessoa quando o
mesmo é por ela prestado.
Para Kotler:
Os serviços não podem ser separados do prestador dos serviços e da
maneira como este é percebido – seu profissionalismo, sua aparência e sua
conduta -, ambos serão utilizados na avaliação da qualidade da empresa de
serviços. 48
A inseparabilidade traz como uma de suas conseqüências, a presença do
cliente aumentando em muito a preocupação com sua satisfação imediata. O sentido
de agradar constantemente.
46
2002, p. 15.
Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informática. 4. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005, p. 48.
48
2002, p. 15.
47
38
c) Variabilidade
Um serviço a um cliente não é exatamente este “mesmo serviço” ao
próximo cliente. Esta é a característica da variabilidade ou heterogeneidade. E é a
causa de um dos maiores problemas no gerenciamento dos serviços – como manter
uma qualidade uniforme percebida dos serviços produzidos e entregues aos
clientes?
Segundo Kotler49 existe na prestação de serviços a variabilidade, uma vez
que “[...] os serviços são inseparáveis das pessoas, a qualidade dos serviços
prestados aos clientes pode variar”.
Ainda o mesmo autor afirma o seguinte:
O melhor advogado pode cometer um engano; o melhor contador pode
esquecer um número e o melhor médico pode estar enfrentando um dia
ruim. As implicações da variabilidade dos serviços são duplicadas.50
d) Perecibilidade
Esta também é uma característica problemática. Os serviços não podem
ser estocados, obrigando para o gestor uma grande necessidade de estabelecer
equilíbrio entre a demanda e a oferta.
Kotler51 escreve que:
A perecibilidade dos serviços significa que eles não podem ser
armazenados para venda ou utilização posterior. Alguns médicos cobram as
consultas que os pacientes perdem, porque o valor do serviço existia
apenas naquele momento e desapareceu quando o paciente não tem certas
implicações.
Para Fitzsimmons52
Um serviço é uma mercadoria perecível. Considere uma poltrona vazia em
um vôo, um quarto desocupado em um hotel ou hospital ou uma hora sem
pacientes no dia de um dentista. Em cada um desses casos, perdeu-se uma
oportunidade. Como um serviço não pode ser estocado, se não for usado,
está perdido para sempre. A utilização total da capacidade de serviços
49
Ibid., p. 16.
Ibid.
51
Ibid.
52
Op. cit., p. 47.
50
39
torna-se um desafio gerencial na medida em que as demandas dos clientes
exibem variações consideráveis, não existindo a opção de criar estoques
para absorver essas flutuações.
Diante da demanda de serviços serem variáveis e perecíveis, o
administrador ou gerente possui a prerrogativa de administrá-las segundo as três
opções citadas por Fitzsimmons53, que são:
1. Suavizar a demanda: agendando consultas e atendimentos, incentivos
de preços e desestimulando a demanda em períodos de picos.
2. Ajustar a capacidade dos serviços: utilizando funcionários extras
durante os períodos de picos, programando os turnos de trabalho de forma a
compensar os horários de picos e auto-atendimento de serviços.
3. Permitir que os clientes esperem.
A perecibilidade como também as outras características já destacadas
devem ser muito bem compreendidas, posto que são fundamentais para o real
conhecimento da atividade empresarial de serviços.
2.6.2.2 Estratégia em serviços
Os serviços são atividades amplamente voláteis e até mesmo difíceis de
previr, com isso é que busca-se traçar estratégias para a administração de serviços.
Segundo Fitzimmons54,
A estratégia em serviços deve começar com uma visão local e objetivos do
empreendimento. Uma visão estratégica de serviços é formulada abordando
questões a respeito do mercado-alvo, do conceito em serviços, da
estratégia operacional e do sistema de prestação de serviços.
Como nas empresas de manufatura e comerciais, nos serviços também
estão presentes as três estratégias genéricas que são: liderança em custos,
53
54
Ibid., p. 48.
Ibid., p. 60.
40
diferenciação e focalização no mercado.
Nos serviços não é diferente, os clientes procuram e decidem depois de
analisarem diversas variáveis, como: preço, conveniência, reputação da empresa ou
profissional e segurança.
Assim, é importante a existência de estratégias específicas para o
sucesso das empresas de serviços, pois criam variáveis que podem definir a
competitividade e as preferências do cliente.
2.6.2.3 Ciclos do serviço
O ciclo do serviço pode ser definido como uma cadeia ininterrupta de
eventos à qual o cliente é submetido enquanto utiliza o serviço. Esta experiência
total, desde o primeiro contato que este cliente tem com a empresa até a satisfação
do seu desejo ou necessidade, é que configura um ciclo de serviço.
A compreensão de um produto através do reconhecimento de quais e
como são seus de ciclos de serviço permite uma visão mais aproximada que o
cliente tem acerca deste produto.
Albrecht55 comenta que:
Se o cliente tiver um problema incomum ou complicado, ou uma
necessidade não rotineira, para a qual a empresa não possui um “sistema”,
parecerá particularmente difícil para a organização responder ao cliente em
termos de sua necessidade.
Em síntese, o ponto geral desta discussão é a visão de que, ao invés de a
organização estar engessada por suas regras por não conhecer os percalços
passados pelos clientes, a empresa, ao ter clareza dos seus ciclos de serviço,
poderia oferecer maior agilidade e flexibilidade no atendimento.
55
Momentos da verdade. Rio de Janeiro: Makron Boooks do Brasil, 1992, p. 22-33.
41
Além disto, perceber o processo de prestação de um serviço como um
fluxo único de experiências interligadas faz com que a organização possua uma
visão mais apurada de si e do seu produto, podendo assim compreender melhor a
forma como a empresa é vista pelo cliente.
A noção de ciclos de serviço ainda é capaz de auxiliar os membros de
uma organização a terem uma visão compartilhada do seu trabalho e assim
evoluírem de um simples grupo para um time de trabalho, onde existe uma maior
sinergia e um grande sentimento de interdependência.
42
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta de forma detalhada e objetiva os procedimentos
metodológicos adotados para a realização desta pesquisa, sendo que o
procedimento adotado foi o de coleta de dados através de entrevista, para o qual foi
elaborado um questionário.
A importância do procedimento metodológico está em se fazer uma
previsão do que foi abordado através do levantamento de informações pertinentes
ao assunto em questão.
Neste sentido, Barros e Lehfeld56 definem que “a metodologia
corresponde a um conjunto de procedimentos a serem utilizados na obtenção do
conhecimento. É a aplicação do método, através de processos e técnicas, que
garante a legitimidade do saber obtido”.
A pesquisa é o que destaca e caracteriza todo o trabalho desenvolvido, é
através dela que o pesquisador consegue buscar na realidade embasamento para a
fundamentação do trabalho.
3.1 Método
Neste trabalho foi utilizada além da pesquisa bibliográfica a descritiva,
sendo esta última realizada pelo método qualitativo e quantitativo.
De acordo com Oliveira57, “a pesquisa bibliográfica tem por finalidade
conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre
56
57
2000, p. 2.
2002, p. 119.
43
determinado assunto ou fenômeno”.
Logo, a pesquisa descritiva obtida através da coleta de dados com a
abordagem quali-quantitativa se deu por meio de uma pesquisa de campo que teve
como estudo a satisfação dos clientes de um escritório de advocacia.
Segundo Oliveira58, a pesquisa descritiva “é um tipo de estudo que
permite a obtenção de uma melhor compreensão do comportamento de diversos
fatores e elementos que influenciam determinado fenômeno”.
Nesta pesquisa foram investigados três fatores considerados primordiais
para traçar a satisfação dos clientes, como o atendimento, o relacionamento e o
serviço prestado.
Esses três pontos em estudo contribuíram para uma análise mais precisa
do trabalho desenvolvido, tendo a abordagem quali-quantitativa permitido que
fossem respondidas perguntas fechadas e uma última aberta na qual os
pesquisados puderam expor melhor suas opiniões através de críticas e sugestões.
Para Oliveira59 a abordagem quantitativa é realizada por meio da
quantificação de “opiniões, dados, na forma de coleta de informações [...]
abordagem qualitativa difere da qualitativa pelo fato de não empregar dados
estatísticos como centro do processo de análise de um problema”.
3.2 População e amostra
Foram considerados como população ou universo deste estudo os
clientes do escritório de advocacia, que durante o desenvolvimento do trabalho
possuía aproximadamente 250 clientes.
58
59
2002, p. 114.
2002, p. 115.
44
Esta pesquisa foi desenvolvida com 10% do total dos clientes do escritório
de advocacia.
Diante desta realidade, optou-se pelo processo de amostragem do tipo
não-probabilístico por julgamento que, na definição de Mattar60, é aquela em que a
seleção dos elementos da população para compor a amostra “depende, ao menos
em parte, do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo. Não há
nenhuma chance conhecida de que um elemento qualquer da população venha a
fazer parte da amostra”.
As amostras não-probabilísticas são selecionadas por critérios subjetivos
do pesquisador, de acordo com sua experiência e com os objetivos do estudo, sem a
utilização de conceitos estatísticos.
Assim é que foram realizadas as 25 entrevistas com os clientes
previamente selecionados.
3.3 Coleta de dados
Na coleta de dados, utilizou-se um questionário contendo perguntas
fechadas de múltipla escolha e uma última questão aberta para sugestões ou
críticas.
O questionário foi aplicado pelo pesquisador no próprio escritório de
advocacia, onde trabalha atualmente e alguns dentro do Presídio Regional de
Criciúma.
Os
clientes
não
precisaram
se
identificar
para
responder
os
questionamentos. Isso garantiu que pudessem responder com sinceridade,
fornecendo, desta forma, informações verdadeiras.
60
1999, p. 268.
45
3.4 Apresentação do escritório
O escritório de advocacia estudado iniciou suas atividades no mês de
junho de 2004. Possui sua sede na Rua Cel. Marcos Rovaris, n.º 54, sala 11, Ed.
Julio Gaidizinski, bairro Centro, em Criciúma-SC.
O escritório concentra suas atividades de serviços nas áreas cível e
criminal.
No início de suas atividades, o escritório possuía dois sócios e nenhum
colaborador. Já no mês de março do corrente ano, apenas um dos sócios
permaneceu no escritório, posto que adquiriu a parte do outro sócio. No mês
seguinte, o escritório passou a contar com dois colaboradores, que tinham suas
responsabilidades dividas por áreas (cível e criminal).
Neste momento o escritório esta passando por transformações, que
iniciam na parte administrativa até a especialização dos serviços prestados.
46
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Perfil dos informantes
A maioria dos clientes que responderam à pesquisa utilizou serviços do
escritório na área criminal (80%), sendo que a outra parte (20%) usou os serviços na
área cível (família, sucessões e responsabilidade civil).
Criminal
Cível
Total
Pesquisas
20
5
25
(%)
80%
20%
100%
Tabela 1 – Perfil dos clientes
Fonte: dados da pesquisa
Perfil dos Clientes
25
20
15
Criminal
10
Cível
5
0
Pesquisas
Gráfico 1 – Perfil dos clientes
Fonte: dados da pesquisa
Todos os clientes pesquisados foram provocados a responderem um
questionário com três pontos onde cada um apresentava um esquema lógico da
atividade envolvida.
Os três pontos envolvidos eram o atendimento, o relacionamento com o
cliente e por fim o próprio serviço prestado.
47
4.2 Atendimento
O atendimento foi subdividido em três momentos que são:
- Presteza, prontidão e atenção;
- Agilidade e rapidez;
- Qualidade.
Neste ponto foi constatado um alto nível de satisfação geral, pois a
totalidade dos clientes pesquisados destacou o atendimento como bom ou ótimo.
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Criminal
Cível
Criminal
Cível
Criminal
Cível
Presteza
13
3
7
2
0
0
0
Agilidade
14
2
6
3
0
0
0
Qualidade
12
1
8
4
0
0
0
0%
0%
0%
GERAL
60%
40%
Tabela 2 – Atendimento
Fonte: dados da pesquisa
Atendimento - Área Cível
5
Respostas
4
Presteza
3
Agilidade
2
Qualidade
1
0
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Avaliação
Gráfico 2 – Atendimento prestado aos clientes na área cível
Fonte: dados da pesquisa
48
Respostas
Atendimento - Área Criminal
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Presteza
Agilidade
Qualidade
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Avaliação
Gráfico 3 – Atendimento prestado aos clientes da área criminal
Fonte: dados da pesquisa
O Atendimento foi visto como um ponto forte do escritório, destacando-se
na fala de alguns clientes, que o definiram da seguinte forma:
“O que provoca uma diferença é a maneira de atendimento, pois o
advogado para o que está fazendo para nos atender, além também de atender a
domicílio”.
“Bom o atendimento, ele atende o celular fora do horário, quando não
podia falar sempre deu o retornou a ligação”.
Assim, pode-se constatar que o atendimento é algo que realmente faz
diferença, pois apesar de muitos não terem escrito sobre o tema, a maioria tentou
expor a satisfação, principalmente pela atenção e responsabilidade.
4.3 Relacionamento com o cliente
O relacionamento com o cliente também foi um ponto importante que
tomou espaço na pesquisa, porque a maioria dos clientes esclareceu a importância
do relacionamento, considerada por eles como uma nova “amizade”.
49
O relacionamento com os clientes foi dividido também em três pontos
centrais:
- Antes da apresentação do problema;
- Desempenho durante o atendimento;
- Pós/Serviço.
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Criminal
Cível
Criminal
Cível
Criminal
Cível
Apresentação
14
1
6
4
0
0
0
Desempenho
18
3
2
2
0
0
0
Pós-serviço
15
4
5
1
0
0
0
0%
0%
0%
GERAL
73,33%
26,67%
Tabela 3 – Relacionamento com o cliente
Fonte: dados da pesquisa
Relacionamento - Área Cível
5
Respostas
4
Estrutura
3
Informação
2
Acompanhamento
Preço
1
0
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Avaliação
Gráfico 4 – Relacionamento com os clientes da área cível
Fonte: dados da pesquisa
50
Relacionamento - Área Criminal
Respostas
20
15
Estrutura
Informação
10
Acompanhamento
Preço
5
0
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Avaliação
Gráfico 5 – Relacionamento com os clientes da área criminal
Fonte: dados da pesquisa
Quanto ao relacionamento teve algo muito importante considerado pelos
clientes, que é a amizade. Muitos deles destacaram que o relacionamento amigo
permaneceu mesmo depois do término do serviço.
Alguns clientes destacaram que a amizade é muito importante na hora de
escolher o advogado e a relacionaram com o bom atendimento e a qualidade do
serviço.
Portanto, o relacionamento com o cliente é um ponto muito importante a
ser considerado para traçar um futuro próspero para o escritório.
4.4 Serviço prestado
No último item da pesquisa foi questionado o produto do escritório de
advocacia, que é o próprio serviço.
O serviço como muito bem destacado no capítulo anterior, não pode ser
tocado, visto ou até mesmo mensurado, porém ele tem a finalidade de melhorar ou
satisfazer um anseio do cliente, o que acaba gerando um valor para o mesmo.
Nos serviços foram apontados quatro assuntos, que são:
51
- Estrutura de trabalho;
- Informação;
- Acompanhamento;
- Preço e condições de pagamento:
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Criminal
Cível
Criminal
Cível
Criminal
Cível
Estrutura
12
1
8
4
0
0
0
Informação
14
2
6
3
Acompanhamento
13
4
7
1
0
0
0
Preço
16
3
4
2
0
0
0
0%
0%
0%
GERAL
65%
35%
Tabela 4 – Serviço prestado
Fonte: dados da pesquisa
Serviços Prestados - Área Cível
5
Respostas
4
Estrutura
3
Informação
2
Acompanhamento
Preço
1
0
Ótimo
Bom
Regular
Avaliação
Gráfico 6 – Serviços prestados na área cível
Fonte: dados da pesquisa
Ruim
52
Serviços Prestados - Área Criminal
Respostas
20
15
Estrutura
Informação
10
Acompanhamento
Preço
5
0
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Avaliação
Gráfico 7 – Serviços prestados na área criminal
Fonte: dados da pesquisa
Os serviços prestados foram considerados pela maioria como ótimos,
principalmente no que se refere aos quesitos ‘informação” e “preço”, sendo inclusive
destacadas como pontos fortes a informação prestada e as condições de
pagamento.
Na oportunidade, dois clientes descreverem o que acharam dos serviços.
Um deles mencionou com freqüência a disponibilidade dos advogados em passar o
acompanhamento dos serviços e a abertura na negociação.
Assim, o fato de atender com atenção e disposição, a geração de um bom
relacionamento com o cliente, aliado principalmente à qualidade do serviço prestado,
colabora para a ampliação dos negócios do escritório, gerando muitos proveitos
futuros.
53
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como propósito apresentar a necessidade da
aplicação da administração nos escritórios de advocacia, principalmente quanto ao
uso da gestão estratégica. Tudo devido à precariedade das atividades desenvolvidas
atualmente neste mercado.
Através da pesquisa bibliográfica foi desenvolvido o tema no sentido de
apresentá-lo de maneira simples, porém consistente de como as atividades do
escritório devem ser planejadas.
A problemática central deste estudo estava relacionada ao crescimento e
desenvolvimento dos escritórios de advocacia a partir de uma visão que é o tema do
trabalho “Gestão Estratégica de Escritórios de Advocacia”.
Como bem se sabe, desde a época mais antiga Sun Tzu já escrevia e
ensinava suas experiências destacando principalmente a visão estratégica, onde
temos o Livro A Arte da Guerra, chegando atualmente às organizações com o
grande escritor e professor Michel Porter.
O estudo se propôs a caracterizar a importância e necessidade da
aplicação das ferramentas da administração nos escritórios de advocacia
estrategicamente.
Neste norte, foram escolhidos e desenvolvidos alguns temas durante o
trabalho, todos voltados à administração e à importância do planejamento
estratégico, constatando também alguns pontos importantes e ligados diretamente à
prestação de serviços, dentre os quais foram desenvolvidos: o atendimento,
relacionamento e o próprio serviço.
54
Percebeu-se que, após um contato mais próximo com a estratégia, muito
poderia se trabalhar com as ferramentas da administração e o planejamento
estratégico dentro dos escritórios de advocacia.
Com base na proposta foi discorrido sobre os seguintes temas:
• Administração
• Teorias da administração
• Gestão estratégica
• Planejamento
• Estratégia
• Planejamento estratégico
• Análise dos ambientes
• Ambiente interno e seus pontos fortes e fracos
• Ambiente externo: suas oportunidades e ameaças
• Estratégia competitiva
• Liderança no custo total
• Diferenciação
• Estratégia no foco ou enfoque
• Marketing de serviços
• Serviços
• Estratégia em serviços
• Ciclos do serviço
A partir do estudo destes temas foi possível dar uma visão ampla do que
pode ser acrescido e desenvolvido nas atividades advocatícias, dando subsídios
para o crescimento a partir da utilização das ferramentas da administração e outras
que podem ser moldadas aos serviços.
55
REFERÊNCIAS
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Janeiro: Makron Boooks do Brasil, 1992.
ANSOFF, H. Igor; DECLERK, Roger P.; HAYES, Robert L. (Org.) Do planejamento
estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1987.
BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza.
Fundamentos de metodologia científica: um guia para a iniciação científica. 2. ed.
ampliada. São Paulo: MAKRON, 2000.
BATESON, John E. G. Marketing de serviços. Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5. ed. São
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APÊNDICE – Questionário
Questionário - Atendimento/Relacionamento/Serviço/Satisfação
1) Sobre o Atendimento, podemos considerar os quatro itens abaixo:
Presteza, Prontidão ou Atenção?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Agilidade ou Rapidez no Atendimento?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Qualidade do Atendimento?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
2) Quanto ao relacionamento com os clientes:
Antes da apresentação do problema?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Desempenho durante a apresentação do Problema? (Atenção e motivação)
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Pós-serviço/Amizade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
3) Quanto ao Serviço prestado:
Possui estrutura de trabalho adequada?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Possui informação suficiente?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Mantém o cliente informado do acompanhamento e dos acontecimentos?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Preço e condições de pagamento?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Você está satisfeito levando em consideração os questionamentos anteriores?