IDENTIFICAÇÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E

UNIVERSIDADE FUMEC
FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS - FACE
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
RÔMULO AUGUSTO DE OLIVEIRA CASTRO
IDENTIFICAÇÃO
DE
GESTÃO
ESTRATÉGICA
E
ATIVIDADES DE MARKETING DIGITAL EM MPEs DO
SETOR DE E-COMMERCE: ESTUDO DO SEGMENTO DE
PRODUTOS DE VIDEOGAME E JOGOS DIGITAIS EM
MINAS GERAIS
Belo Horizonte
2015
RÔMULO AUGUSTO DE OLIVEIRA CASTRO
IDENTIFICAÇÃO
DE
GESTÃO
ESTRATÉGICA
E
ATIVIDADES DE MARKETING DIGITAL EM MPEs DO
SETOR DE E-COMMERCE: ESTUDO DO SEGMENTO DE
PRODUTOS DE VIDEOGAME E JOGOS DIGITAIS EM
MINAS GERAIS
Dissertação de Mestrado apresentada ao curso
de Mestrado Acadêmico em Administração da
Universidade FUMEC – FACE/FUMEC,
como requisito parcial para a obtenção do
título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão Estratégica de
Organizações.
Linha
de
pesquisa:
Estratégia
e
Comportamento Organizacional
Orientador: Prof. Dr. Juvêncio Braga de Lima.
Belo Horizonte
2015
De Oliveira Castro, Rômulo
Identificação de gestão estratégica e atividades de marketing
digital em MPEs do setor de e-commerce, segmento de produtos de
vídeogame e jogos digitais em Minas Gerais / Rômulo Augusto de
Oiveira Castro, -- Belo Horizonte, 2007.
86p. Il.; 30cm
Dissertação (Mestrado) – Fundação Mineira de Educação e
Cultura – FUMEC / Faculdade de Ciências Econômicas / Curso de
mestrado em Administração
Orientador: Prof. Dr. Juvêncio Braga de Lima
À minha mãe, luz da minha vida, que me guia
como sinaleiro perante mares tortuosos,
provendo apoio e estabilidade para que eu
almeje sempre por sonhos maiores.
AGRADECIMENTOS
Ao corpo docente de doutores da FUMEC. De modo especial ao prof. Dr. Juvêncio Lima, por
nunca ter desistido de mim perante as dificuldades; ao prof. Dr. José Marcos, por sua
disponibilidade em abraçar a causa; ao prof. Dr. Alexandre Teixeira, pelo apoio; assim como
às empresas participantes deste estudo.
RESUMO
O surgimento da internet desencadeou diversos novos processos digitais em vários setores.
No setor comercial o grande benefício veio a partir do comércio eletrônico, este que criou um
ambiente em que barreiras físicas não mais restringem a atuação da empresa em busca de
sucesso. O objetivo deste estudo é identificar o perfil estratégico das micro e pequenas
empresas e apontar os esforços realizados por meio de estratégias voltadas para o marketing
digital. O estudo é focado em uma população de MPEs do estado de Minas Gerais do
segmento de videogame e jogos digitais que atuam no setor de comércio eletrônico. Os
resultados mostraram que a maioria da MPEs (58%) corresponde a um formato de modelo
tradicional, possuindo um catálogo virtual de produtos, em que a empresa não vende pela
internet, mas divulga em seu site os produtos que comercializa em sua loja. Apurou-se que
42% das empresas desenvolvem um comportamento de estratégia defensiva, apresentando
tendências elevadas de busca por pioneirismo no segmento. Em suas ações no meio digital,
micro e pequenas empresas apresentam um nível mediano quanto à utilização da gama de
ferramentas de marketing digital disponível na internet. O estudo chegou à conclusão que as
empresas do segmento estudado não exploram as potencialidades da internet como forma de
diferenciação de mercado. Caracterizadas, em sua maioria, com perfil de estratégia defensiva,
as empresas demonstram buscar proteger seu domínio com qualidade de produto/serviço.
Palavras chave: Marketing. digital. MPE. Videogame. Jogos. Modelos.
Estratégia. Pioneirismo.
ABSTRACT
The rise of the internet has triggered several new digital processes in various sectors,
regarding the commercial sector, e-commerce arising from the use of the internet by
businesses, appeared to eliminate physical barriers, enabling reach new territories. The aim of
this study is to identify the strategic profile of micro and small enterprises and realize the
efforts made in strategies for the digital marketing. The study is focal in a population of MSEs
from the state of Minas Gerais, in the segment of video game products and digital games,
operating in the e-commerce sector. The results show that the majority of MSEs, 58%
correspond to a traditional model format having a virtual catalog of products, where the
company does not sell on the Internet but through site discloses the products that sells in his
shop. The majority, 42%, of the companies develop a defensive strategy behavior, with higher
trends of search for pioneering in the segment. In their actions in the digital ambient, micro
and small businesses have an average level of using the existing range of digital marketing
tools available on the internet. The study leads to a conclusion that the companies studied
segment do not exploit the potential of the internet as a market differentiation in order.
Characterized by a majority with defensive strategy profile, companies demonstrate seeks to
protect its domain by product quality / service.
Keywords: Digital. Marketing. MSE. Video game. Games. Models. Strategy. Pioneering.
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1
Geração de oportunidades de pioneirismo ................................................. 25
Gráfico 1
Desenvolvimento de tecnologias em anos.................................................. 11
Gráfico 2
Formato das empresas pesquisadas............................................................. 47
Gráfico 3
Número de departamentos das empresas pesquisadas................................ 48
Gráfico 4
Perguntas referentes a caracterização das empresas................................... 44
Gráfico 5
Busca ser pioneiro em estratégias............................................................... 50
Gráfico 6
Busca ser pioneiro em produtos.................................................................. 50
Gráfico 7
Busca ser pioneiro em serviços................................................................... 50
Gráfico 8
Gráfico nível de importância atribuído em ao fornecimento de produtos.,,51
Gráfico 9
Prejuízo em não ter produtos na data de lançamento.................................. 51
Gráfico 10
Uso de ferramentas de marketing digital.................................................... 52
Gráfico 11
Uso de mecanismos de marketing digital .................................................. 53
Gráfico 12
Perfil de estratégia das empresas................................................................ 54
Gráfico 13
Tipo de empresa versus nível de pioneirismo............................................. 56
Gráfico 14
Tipo de empresa versus tipo de estratégia.................................................. 57
Gráfico 15
Uso de marketing digital versus tipo de estratégia..................................... 57
Gráfico 16
Marketing digital versus nível de pioneirismo........................................... 58
Quadro 1
Classificação de Estratégias Milles & Snow............................................... 30
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas
CE
Comércio Eletrônico
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MPEs
Micro e pequenas empresas
PIB
Produto Interno Bruto
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
ÍNDICE GERAL
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11
1.1 Contextualização ...................................................................................................... 11
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................................... 14
1.3 Objetivos................................................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................... 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 21
2.1 Estratégia .............................................................................................................. 21
2.1.1 Pioneirismo como estratégia .......................................................................... 23
2.1.3 Estratégia no contexto ambiental ................................................................... 28
2.1.4 Tipologia de estratégia ................................................................................... 29
2.2 Marketing no contexto digital ............................................................................... 33
2.2.1 Marketing de conteúdo ................................................................................... 36
2.2.2 Marketing nas mídias sociais ......................................................................... 37
2.2.3 E-mail marketing ............................................................................................ 38
2.2.4 Marketing viral ............................................................................................... 38
2.2.5 Publicidade online .......................................................................................... 39
2.2.6 Pesquisa online ............................................................................................... 40
3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 43
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS................................................................. 47
4.1 Caracterização das empresas ................................................................................ 47
4.2 Estratégias competitivas........................................................................................ 49
4.3 Marketing digital................................................................................................... 52
4.4 Modelo estratégico ................................................................................................ 54
5. DISCUSSÃO .............................................................................................................. 55
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 59
7. REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 62
8. ANEXOS .................................................................................................................... 70
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
A internet constitui uma rede de computadores ou de terminais interligados que tm em
comum um conjunto de protocolos e serviços orientados para proporcionar ao usuário
um serviço de informação e comunicação de alcance mundial.
Foi somente a partir do surgimento da rede de alcance mundial, World Wide Web, que
o meio da internet foi enriquecido com a possibilidade de inserção de textos, imagens e
sons. Em relação a diversos meios de comunicação, por exemplo, rádio, televisão e
computadores, a internet levou apenas quatro anos para atingir a marca de 50 milhões
de usuários, conforme mostra o Gráfico 1 (Diniz, 2008).
Gráfico1 – Desenvolvimento de tecnologias, em anos
Fonte: Diniz (2008)
No contexto criado pela internet, surgiram em 1995, empreendimentos baseados na
plataforma Web, estruturados em transações de negócios realizados eletronicamente,
envolvendo a entrega de mercadorias ou a prestação de serviços. O comércio eletrônico
11
surgiu então, como a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócios em
um ambiente eletrônico, por meio de intensas tecnologias de comunicação e de
informação, de forma a atender o objetivo do negócio. Tais processos de negociação
podem ser realizados de forma parcial ou completa, com base em uma infraestrutura de
fácil e livre acesso (Albertin, 2010).
Na visão de Segura (2009), o mercado virtual resumiu o processo de evolução dos
mercados de massa, característicos dos anos de 1960, para os crescentes mercados
segmentados, dominados de nichos ou, até mesmo, massivamente customizados e
interativos mercados de hoje.
O e-commerce, nomenclatura que denomina o comércio eletrônico, ou o comércio
realizado por intermédio da internet, vem acompanhando proporcionalmente o
crescimento da internet, esta que é a rede de dados que abrange toda a infraestrutura
Web. O comércio online surgiu abrindo aos empreendedores a possibilidade de alcançar
uma clientela potencial em nível mundial, multiplicando o raio de atuação de qualquer
atividade empresarial, sem que necessariamente signifique aumento de custos, e
representando maior comodidade e diversidade de oportunidades para o consumidor
(Turban & King, 2004).
Atualmente, o comércio eletrônico (CE) no Brasil compreende cerca de 450 mil sites,
que representam 2,7% de todos os endereços virtuais ativos no País, configurando a
terceira maior categoria, atrás apenas de blogs e sites corporativos. Estes dados foram
coletados e organizados pela BigData Corp.
em 2014, e constam no Atlas E-
Commerce, lançado pelo E-commerce Brasil, em parceria com a Keyscores, empresa
especializada em inteligência de mercado na internet.
Pode-se dizer que o comércio eletrônico é potencializado pela grande aceitação da
sociedade em interagir com um canal de compras e vendas situado na internet. Dados da
Webshoppers, trigésima edição 2015, revelam que o CE no Brasil cresceu cerca de 24%
em 2014 em relação ao ano anterior, atingindo o faturamento de R$ 35,8 bilhões. Em
nível global isso representa 2% das vendas no mercado mundial, que totalizou em 2014
R$ 1,5 trilhão, alavancado principalmente pelos EUA, China e Europa.
12
As perspectivas de crescimento do setor eletrônico para os próximos anos são ainda
maiores, considerando que, por ora, segundo a Internet World Stats (2014), apenas
54,2% da população brasileira têm acesso à internet.
Em um ambiente competitivo, o comércio eletrônico, com suas aplicações inovadoras e
revolucionárias, pode ser considerado como uma das tendências emergentes com maior
poder, considerando o potencial de inovação dos processos de negócio nos vários
setores econômicos (Albertin, 2010).
Entende-se, então, a importância das empresas em também atuarem no meio eletrônico.
A respeito das empresas baseadas no e-commerce brasileiro, tem-se que 59% estão
inseridas na chamada “cauda longa”, aquelas que recebem menos de 10 mil visitas/mês,
trabalham com no máximo dois produtos diferentes, como lojas de nicho que
comercializam itens de fabricação própria, ou estão focadas em apenas um público
específico, sendo que destas 86% atuam apenas via Internet (não têm loja física). Estes
dados e obtidos da pesquisa feita pela BigData em 2014, demonstram a
representatividade do mercado ocupada por empresas voltadas para um nicho
determinado, ponto focal de desenvolvimento desta pesquisa, isto é, as empresas do
setor comercial que atuam no segmento de jogos digitais, acessórios e videogames.
Alguns especialistas no assunto, por exemplo, Griffith & Plamer(1999); Ainscough &
luckett, (1996); Crane (1996); Ranchhod & Gurau (1999); Van Doren, Fechner (2000),
apresentaram uma extensa listagem de fatores positivos sobre o valor estratégico da
internet para as organizações.
Nesse contexto de CE, as grandes empresas estão em vantagem em relação às MPEs no
sentido da exploração das tecnologias de informação e comunicação, tal como a maior
experiência de mercado e-commerce. Neste momento, as empresas menores ou seguem
um caminho semelhante ao que as grandes empresas traçaram ou correm o risco de
serem excluídas digitalmente (Morais, Santos & Gonçalves, 2010).
Pauli e Cruz (2005) identificaram que a abertura de empresas em um mercado de
atividades altamente competitiva resulta em mortalidade, no momento em que os
empreendedores não possuem capital necessário nem conhecimento técnico ou
13
gerencial adequados para possibilitar à empresa se firmar no mercado. Este mesmo
estudo relacionou o crescimento dessas MPEs com a taxa de desemprego, provando
que existe uma relação direta entre os períodos com maior taxa de desemprego e o
período no qual foi registrada a maior taxa de natalidade de empresas (Pauli & Cruz,
2005).
Em relação ao índice de mortalidade das empresas de pequeno porte, uma realidade que
explica a situação negativa é que elas muitas vezes, são criadas sem planejamento
adequado, por empreendedores sem experiência e com baixo conhecimento de mercado
e de técnicas de gestão. Na mesma perspectiva, Barros (2014) dalienta que diante de um
ambiente de incertezas e com alta competitividade torna-se evidente que apenas as
empresas capazes de desenvolver um posicionamento estratégico consistente e que se
sustente em vantagens competitivas únicas conseguirão atingir os resultados esperados.
As empresas de pequeno porte que obtêm seu sustento por meio do comércio eletrônico
precisam seguir as tendências do mercado, de modo que neste segmento suas reações
ao meio são um determinante para o sucesso. É importante que estas empresas revejam
sempre suas estratégias, e criem e recriem outras adaptando-se a realidade vigente,
como ressalta Gonçalves (2009).
Diante da realidade exposta neste tópico, em que se abordou um nicho de mercado
promissor, direcionando o pensamento a respeito da forma como as micro e pequenas
empresas se comportam no mercado diante dos grandes desafios e dos novos recursos
comerciais, surge o pressuposto para a criação de um tema de estudo, composto pela
união dos seguintes pontos: MPEs do segmento de produtos de videogame e jogos
digitais, comércio eletrônico e estratégia.
1.2 Problema de pesquisa
Afunilando a visão sobre o tema da pesquisa, o ponto a ser estudado envolve o
entendimento acerca das reações estratégicas desenvolvidas por micro e pequenas
14
empresa em meio ao comércio online e a concorrência que este ambiente digital sem
fronteiras propõe.
Pesquisa realizada por Medeiros (2013) sobre outsourcing das atividades de marketing
digital nas PME em Portugal revelou que o uso das ferramentas apropriadas por seus
dirigentes ainda é bastante limitado, por falta de visão estratégica e de conhecimento
nesta área. Estudo mais recente, focando a realidade de do hipercentro de Belo
Horizonte, Minas Gerais, foi o de Barros (2014), que revelou que ainda é subutilizado
todo o potencial do comércio eletrônico como ferramenta estratégica dentro das MPEs.
Com base nas evidências de contexto e considerando o fato de que o procedimento das
empresas na escolha da estratégia competitiva como reação à situação do mercado é um
componente essencial para seu êxito ou fracasso no mercado, elaborou-se a questãoproblema desta pesquisa. Como micro e pequenas empresas do comércio de produtos de
videogame e jogos digitais de Minas Gerais se comportam estrategicamente e decidem
quanto ao empregos de ferramentas de marketing digital em face da concorrência no
comércio eletrônico?
Determinado o problema de pesquisa, as ações comportamentais das empresas precisam
passar por um processo de análise, objetivando abastecer o estudo com dados reais sob a
ótica do comércio em Minas Gerais.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Analisar o comportamento estratégico de empresas do setor de videogames e jogos
eletrônicos e caracterizar o emprego de ferramentas de marketing digital.
15
1.3.2 Objetivos específicos
•
Identificar e caracterizar as empresas atuantes no comércio eletrônico, segmento
de produtos de videogame e jogos digitais em Minas Gerais.
•
Classificar o tipo de comportamento estratégico adotado pelas empresas.
•
Analisar e identificar nas MPEs pesquisadas o tipo de estratégia competitiva
adotada.
•
Caracterizar e identificar os tipos de ferramentas de marketing digital
empregados.
1.4 Justificativa
Pode-se identificar no comércio eletrônico uma inovação de grande potencial tanto para
as organizações quanto para a sociedade. Para Turban e King (2004), o CE é uma
tecnologia geradora de oportunidades que atinge milhares de pessoas, possuindo uma
natureza interativa, na qual as diferentes possibilidades de recursos e de aplicabilidade,
em conjunto com a rápida expansão infraestrutural, proporcionam suporte a um
resultado de inúmeros benefícios, englobando tanto empresas como consumidores, no
âmbito de marketing e de estratégia.
Dados da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Camara-e) sobre o setor de
comércio eletrônico business-to-consumer (B2C) no Brasil reforçam a idéia de um
potencial muito grande, crescendo mais de 24% por ano e tendo um mercado estimado
em US$ 35,8 bilhões. Ainda de acordo com números emitidos pela entidade, o Brasil
ocupa uma posição de vanguarda, sendo responsável por 62% do volume de negócios
on-line da América Latina (Camara-e.net, 2014), que o posiciona com uma nação em
que a economia digital pode ser um verdadeiro diferencial competitivo.
É importante entender a magnitude que envolve as empresas do setor escolhido para a
pesquisa. O grupo de estudos e desenvolvimento da indústria de games (GEDIGames)
16
concluiu em janeiro de 2014 uma pesquisa sobre o mapeamento da indústria brasileira e
da indústria global de jogos digitais, em cujo relatório consta que o mercado brasileiro
deste segmento está perto de US$3 bilhoes.
Dados da Price waterhouse Coopers sugerem que o mercado mundial de jogos digitais
movimentou US$57 bilhões em 2010, contra US$ 31.8 bilhões da indústria
cinematográfica. Já em 2011, o setor movimentou US$74 bilhões e as previsões são de
que em 2015 deverá ultrapassar US$82 bilhoes. Um exemplo interessante deste
mercado: em 2013, apenas com o lançamento do jogo “Grand Theft Auto V”, que teve
o custo de US$ 225 milhões, o faturamento alcançou US$800 milhões em 24 horas, um
recorde da história de produtos de entretenimento. A respeito da abrangência alcançada
por este mercado, tem-se como exemplo o jogo Angry Birds, desenvolvido para as
plataformas IOS e Android, chegou a ser instalado em 500 milhões de celulares.
O crescimento contínuo do comércio brasileiro online é uma realidade que vai em
corrente contrária à situação econômica do País. De acordo com dados do IBGE (2015),
o PIB do Brasil apresentou um crescimento de apenas 0,1% em 2014, com propensão de
retração em 2015. Em sentido contrário, a plataforma de pagamento PayPal
(corresponde a um sistema que permite a transferência de dinheiro entre indivíduos ou
negociantes usando o meio virtual) prevê que o volume de transações no comércio
eletrônico brasileiro chegue a R$ 81,3 bilhões neste ano, o que representa mais de 17%
em relação a 2014. A previsão para 2016 é que o ritmo alcance 92,9 bilhões, com base
nos dados da pesquisa "Perfil do E-Commerce no Brasil, 2015 São Paulo (Big Data,
2015).
O crescimento da empresa e do mercado como um todo deve ser acompanhado pela
capacitação de seus empreendedores. A capacidade de gestão é uma questão de grande
relevância em um mercado promissor, crescente e altamente competitivo. Quanto mais
complexo e incerto o ambiente, mais importante se torna uma postura estratégica por
parte das organizações, em principal nas MPEs que carecem de recursos para
disputarem território com as grandes rivais (Jansen, Rotondaro 2005).
Nesse âmbito de comércio nacional, a importância das MPEs torna-se evidente. Dados
do SEBRAE baseados em pesquisas do IBGE (2015) indicam que desde 1985 essas
17
empresas representam um valor acima de 21% do produto interno bruto do Brasil.
Estudo publicado em 2014 pelo SEBRAE sobre a evolução da participação das micro e
pequenas empresas na economia brasileira revelou que no setor de comércio, no que
tange à relação de emprego, cerca de 70% do pessoal está alocado neste segmento, com
cerca de 50% do total de remunerações relativas, contribuindo com 53,4% para a
formação do PIB do comércio na média do período estudado ( 2009 a 2010).
Os dados apresentados pela pesquisa do IBGE demonstram a importância de incentivar
e qualificar os empreendimentos de menor porte, inclusive os micro empreendedores
individuais. De acordo com o diretor-presidente do Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2014), em nota inserida no relatório final sobre
a participação das MPEs na economia brasileira, pensando de maneira isolada, uma
empresa representaria pouco, mas juntas todas elas são decisivas para a economia, não
havendo como pensar no desenvolvimento do Brasil sem a sua participação. Apoiando
esse pensamento sobre a importância dos empreendimentos de menor porte, estudo do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2014) detectou um crescimento
contínuo do valor agregado pelas MPEs no PIB em uma média anual de 11%. Estar
atento à integridade desses micro e pequenos empresários do Brasil é de extrema
importância em razão do fator participativo deles na economia, ainda se falando em um
mercado de games em que, a cada ano, cresce a fatia de consumidores.
Em geral, as MPEs precisam ser mais competitivas. Para isso, deveriam utilizar as
ferramentas digitais, de modo a permitir e expandir o acesso a novos mercados,
melhorar a gestão e tornar mais eficiente a relação com os clientes e fornecedores
(Martins, 2012). Capacitar e habilitar profissionais a utilizar as ferramentas digitais
refletem um movimento a favor da economia que somente poderá ser feito de maneira
correta a partir de um entendimento da amplitude do conhecimento atual desses
empreendedores sobre o tema. Baêta (2006) ratifica em sua pesquisa sobre start-ups
essa ideia. Segundo a autora, para atuar no mercado globalizado, as empresas precisam
tornar-se competitivas, por se tratar de um ambiente competitivo e pelo fato de as
rápidas mudanças estruturais e tecnológicas exigirem uma adequação contínua do modo
de produção, desafiando continuamente as empresas a atuarem em um mundo de
inovação e criatividade.
18
A Associação Brasileira de Comércio Eletrônico, em seu relatório anual, emitiu um
dado alarmante do segmento: do universo de 37 mil lojas virtuais cadastradas em seu
banco de dados cerca de 70% concretizam menos de 10 vendas por mês, sendo
consideradas inoperantes. A explicação para isso parte do pressuposto de que seus
gestores são inábeis na manutenção tanto do site quanto da logística do estabelecimento
(ABComm, 2015).
Em um momento em que as empresas apresentam mortalidade por conta do fator
inabilidade de gestão, deve-se promover um entendimento sobre o que elas
desenvolvem em termos de estratégia competitiva e marketing para, acompanhar o
mercado e sobreviver às grandes empresas (De Pauli & Cruz, 2007).
Partindo de um universo de comércio na “Era digital” com previsões otimistas de
crescimento, em que 81% dos sites de vendas são mantidos por micro e pequenos e
empreendedores (SEBRAE, 2014), propõe-se uma investigação do impacto da
competitividade das MPEs no setor de comércio eletrônico voltado para jogos digitais e
produtos de videogame. Este estudo tem o intuito de analisar a reatividade dessas
empresas perante este nicho de mercado, a prática de novas formas de abordagem no
comércio e as tecnologias de comunicação utilizadas.
A realidade brasileira mostra que MPEs contribuem com 21% do valor do PIB no
Brasil. No setor comercial, são responsáveis por 70% dos empregos (SEBRAE, 2014).
Estas empresas fazem parte significativa da economia do País, exercendo importante
papel social em cada região. Em Minas Gerais, o comércio eletrônico participa com 9%
no cenário econômico do País, ocupando o terceiro lugar entre os vinte e seis estados,
com 8.97% das visitas nacionais a websites de venda, com uma taxa de conversão de
1,06% (Conversion, 2014).
O comércio online no Brasil, com estimativa de 24% de crescimento ao ano, gerou em
2014 o valor em reais de 35,5 bilhões de faturamento, o que representa 2% das vendas
no mundo todo. Em um país em que apenas 54,2% da população tem acesso à internet,
as perspectivas de crescimento desse mercado são enormes. Somente o nicho de games
gerou 3 bilhões de um mercado global de 82 bilhões. A participação das MPEs equivale
a 59% da fatia do CE, tornando-se em alguns casos, um complemento de renda ou uma
19
alternativa ao desemprego (SEBRAE, 2014; Conversion, 2014; IBGE, 2014; SIOUX &
Blend, 2015)
Este estudo justifica-se por diversos aspectos. Uma variedade de estudos sobre MPEs e
estratégias do e-commerce vem sendo executadas por diversos autores durante décadas,
provando a importância de incentivar e qualificar essas empresas, a partir de uma
bibliografia abrangente (Porter, 2001; Menezes, 2003; Turban & King, 2004; Gimenez
et al., 2004; MacGregor & Vrazalic, 2007; Pauli & Cruz, 2007; Gonçalves, 2009;
Segura, 2009; Albertin, 2010; Laudon & Laudon, 2010; Barros, 2014). Estes estudos
fazem uma revisão de práticas administrativas em um ambiente influenciado pela
tecnologia e oferecem base para reflexões a respeito das estratégias, objetivando auxiliar
empresas em um ambiente digital a alcançarem o sucesso (Barros, 2014).
Existem inúmeros estudos no Brasil a respeito do tema “ Comércio eletrônico”. Porém,
sobre as estratégias das MPEs que atuam no segmento comercial de produtos de
videogames e jogos digitais nada foi ainda identificado. Dado a importância do
segmento para a economia mundial e do crescente consumo, tal estudo mostra-se
oportuno. Para tal, é na literatura que será encontrado o embasamento teórico necessário
ao desenvolvimento e à conclusão deste estudo.
20
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Estratégia
Denominada como a arte militar da execução de movimentos e ações de tropas de
aviões ou navios, a estratégia surge a partir da ação de alcançar um patamar de
posicionamento favorável a posteriores ações táticas sobre determinados objetivos.
Após vários anos, a estratégia ultrapassou os limites militares, atingindo diversos
setores, como o da administração (Ferreira, 2004).
A ideia de alcançar um posicionamento favorável admite uma discussão que leva ao
conceito de vitória sobre o adversário. Grave e Mendes (2001) abordaram a ideia de que
a estratégia é um meio de vencer o inimigo, sendo instrumento para alcançar a vitória,
com a características de estabelecer caminhos em vários campos, como o econômico, o
político e o empresarial.
A estratégia surge por meio da ação de alcançar um posicionamento favorável, sendo
um meio de vencer o inimigo, estabelecendo caminhos, utilizando para acionar toda
essa engrenagem estratagemas e instrumentos que assegurem a superioridade sobre o
inimigo (Grave & Mendes, 2001)
A transição da estratégia do meio militar para o mundo dos negócios deu-se por volta da
década de 1960, promovida pela disseminação e repercussão causadas pelos
movimentos estratégicos de militares como: Miyamoto Musashi, um samurai que
dedicou sua vida ao desenvolvimento de mandamentos de estratégia, disciplina e
filosofia oriental; Sun Tzun, estrategista de guerra e filósofo chinês; Carl Von
Clausewitz, general Prussiano e teórico da guerra. Nesse período, analogias entre a
guerra militar e a guerra competitiva na economia surgiram como forma de alcançar
posicionamento favorável no mercado (TAVARES, 2008).
Até os dias atuais, os dicionários mantêm um conceito abrangente sobre o termo
estratégia. Não existe um significado único ou consenso definitivo, que abrange os
21
vários temas incorporados pela administração. De acordo com Fahley (1999), poucas
são as palavras que viraram objeto de tantos casos de abusos no léxico das empresas,
expondo-se a um mundo diferente de significados, quanto a palavra estratégia.
Em busca de resolver o problema de diversos conceitos associados ao termo estratégia,
Mintzberg e Quinn (1991) abordaram o tema como um modelo, ou plano, que integra os
objetivos, as ações sequenciais de uma organização e as políticas em um todo.
Posteriormente, Lampel, Ahlstrand e Mintzberg (2000) sugeriram um construto que
englobasse áreas gerais de concordância a respeito da natureza da estratégia. Mintzberg
(2010) construiu, então, uma conceituação mais ampla, sugerindo cinco dimensões para
a estratégia: padrão, perspectiva, plano, posição e truque. Padrão, no sentido de
consistência das ações, norteando o comportamento ao longo do tempo; perspectiva,
como a maneira fundamental em que a organização executa suas ações no mercado;
plano, equivalendo ao procedimento, curso de ação planejado de forma consciente para
lidar com uma situação determinada; posição, como referência ao segmento, ou nicho,
de mercado em que a empresa pretende atuar, o que possibilitará uma vantagem; e
truque, como referência ao ato de enganar a concorrência.
No mesmo ano, Thompson Jr. e Strickland III (2000) sugeriram uma definição de
estratégia como o conjunto de mudanças competitivas somadas a abordagens comerciais
executadas por gerentes, em busca de atingir o melhor desempenho da empresa.
Dentre os vários conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de Wright, Kroll e
Parnell (2000), definindo-a como um plano proveniente da alta administração com o
foco em alcançar resultados consistentes com os objetivos gerais e a missão da
organização.
Uma ideia culturalmente difundida no Brasil, mas pouco abordada em um estudo acerca
da estratégia é o entendimento sobre o pioneirismo, tal como se classificariam as
primeiras empresas de cada segmento ou, no caso, as primeiras a atuarem na internet, ou
as pioneiras em fornecer certo tipo de serviço e produto. Observa-se que as empresas
que de forma inicial introduzem certo tipo de produto/serviço
no mercado são
aclamadas por obterem maior número de clientes e de acessos, visibilidade de mercado,
status e em consequência, vendas. Enfim uma cascata de vantagens que na literatura
22
acadêmica ainda se mostram duvidosas se provenientes somente da ideia de ser o
iniciador (Ludwing, 2010).
2.1.1 Pioneirismo como estratégia
A respeito dos conceitos de pioneirismo e de suas vantagens, somente é possível extrair
uma afirmativa: o fato de a questão do pioneiro transcender a linha divisória das
funções organizacionais, de forma a ganhar importância, não é só válida para as
atividades de marketing, mas sim para atividades voltadas à estratégia empresarial como
um todo.
O pioneirismo engloba uma variedade de outros aspectos da empresa, por exemplo,
monitoramento do mercado e da concorrência, desenvolvimento de produtos, definição
do posicionamento da marca e características do marketing mix. Este que são as quatro
áreas primárias do processo decisório associado ao marketing (D´Angelo, 2003).
Para determinar o que é valido a respeito do pioneirismo, analisa-se a vantagem do
pioneiro sob o ponto de vista da gestão estratégica como instrumento para a gestão da
empresa em busca de sucesso e diferenciação de mercado.
Lieberman e Montgomery (1988) fornecem um modelo das condições organizacionais e
ambientais que permitem a ocorrência do pioneirismo e seu aproveitamento para a
geração de resultados superiores às empresas, diretamente ligado a estratégia. Eles
fazem uma síntese dos elementos de natureza organizacional que interagem para atingir
o pioneirismo e a descrição de fatores que realmente emprestam vantagens aos pioneiros
(Figura 1).
23
Figura 1 – Geração de oportunidades de pioneirismo e de obtenção de vantagens oriundas do pioneirismo
Fonte: Adaptada de Lieberman e Montgomery (1988)
Na Figura 1 observa-se que o aproveitamento de capacitações da empresa, tal como o
fator sorte, oferecem oportunidade ao pioneirismo, constituindo um primeiro estágio do
processo de ingresso no mercado.
O segundo estágio parte da tradução do aproveitamento das oportunidades em
vantagens concretas, em que os mesmos fatores fazem parte do processo.
O terceiro estágio trata da obtenção dos lucros superiores em relação aos concorrentes,
resultado da vantagem do pioneiro propriamente dito, e das consequências da execução
das etapas que antecederam.
Lieberman e Montgomery (1988) concluem a respeito da vantagem do pioneiro sob o
ponto de vista da gestão estratégica, com base em componentes endógenos, que o
desenvolvimento de capacitações superiores que geram a oportunidade de pioneirismo
resulta, essencialmente, da postura e das orientações gerenciais da empresa. Diante
24
disso, tais empresas realizam uma escolha sobre investir ou valorizar determinadas
atividades que sejam potenciais geradoras de oportunidades.
Em contrapartida, Carpenter e Nakamoto (1989) indicam que a vantagem do
pioneirismo estaria ancorada no processo de aprendizado do consumidor com relação a
marcas e produtos. Prahalad e Ramaswamy (2000) evocam o papel dos consumidores
na concepção de produtos e serviços. Kardes e Kalyanaram (1992) concluem que a
ordem de entrada no mercado pode desencadear um processo capaz de beneficiar, de
certa forma, a empresa pioneira, por meio de atitudes de favorecimento dadas pelo
consumidor à marca. O consumidor tenderia a facilitar as decisões tomadas pela
empresa no âmbito da Pesquisa E Desenvolvimento, contribuindo para as ações de
marketing subsequentes relacionadas a posicionamento e a estratégia de preço, praça,
produto e promoção (D´Angelo, 2003).
Assim, as empresas se apropriam de maneira positiva da importância do fator pioneiro
do ponto de vista da gestão estratégica. Uma maior experiência seria adquirida no
tratamento de um produto ou serviço de maneira inicial, desde que feito de maneira
correta, possibilitando aprender com os erros e construir estratégias sólidas. Equivale a
criar vantagens competitivas perante outras empresas do mercado.
Assim, para o
consumidor é criada uma ideia de qualidade positiva e de confiabilidade na marca,
tornando-se referencia de mercado (Kardes & Kalyanaram, 1992). Em alguns mercados
mais tradicionais, esse efeito é um fator decisivo para o sucesso, de modo que, se bem
administrada, a vantagem criada pelo pioneirismo por meio de uma gerência bem
orientada, pode se perpetuar com a marca durante anos, sendo uma diferenciação de
mercado com status icônico de padrão de qualidade (D´Angelo, 2003; Dwairi, Bhuian
& Jurkus 2007).
Malhotra (2001) reafirma a ideia de pioneirismo como vantagem, citando que uma base
formada por conhecimentos específicos adquiridos por meio de experiências anteriores
no mercado são a base necessária para o desenvolvimento de um plano de manobras e
estratégias desenvolvido pelas empresas com o objetivo de manter a competitividade e
de reafirmar sua diferenciação no mercado. O pioneirismo demonstra ser um recurso
estratégico na briga por competitividade entre as empresas, reiterando a importância do
conhecimento do tema “Estratégia competitiva”.
25
2.1.2 Estratégia competitiva
O termo estratégia competitiva remete às ações de uma empresa quando esta decide
competir em um mercado em resposta às medidas de estratégias, inovações e
posicionamento de seus competidores, colhendo uma vantagem competitiva sustentável.
A manutenção de uma posição competitiva por parte de uma organização pode decorrer
de elementos que, embora robustos, não são necessariamente complexos (Kelm et al.,
2014).
A capacidade de uma empresas de formular e implementar estratégias voltadas para a
competitividade, buscando o posicionamento no mercado de forma duradoura, esbarra
em dois problemas: o primeiro, não ter informação sobre o mercado e as atitudes da
concorrência; e segundo, muitas vezes, as empresas, mesmo obtendo o conhecimento
da estratégia adequada, não possuem capacitação ou recursos para sua adoção (Kupfer,
1992).
Para Coutinho e Ferraz (1994), o sucesso competitivo surge em decorrência da criação e
renovação das vantagens competitivas por parte das empresas, em um processo em que
cada gestor cria esforços no intuito de obter peculiaridades que a distinga
favoravelmente dos demais competidores no mercado. Assim, a estratégia adotada por
uma empresa não deve consistir apenas em satisfazer as necessidades dos clientes,
sendo preciso entender que cada cliente é diferente. Atender a todos com a mesma
dedicação, valor e efetividade é perder o foco, reconhecendo-se que o ponto estratégico
é deixar alguns clientes insatisfeitos para que outros possam estar realmente contentes
(Fagundes & Gimenez, 2009).
Na grande maioria, das vezes, as correntes acadêmicas sobre estratégia competitiva
enfatizam o desenvolvimento e a verificação de teorias em um contexto em que as
empresas, em geral de grande porte, agem no sentido de maximizar o lucro (Bandeirade-Mello; Cunha, 2004). Ressaltando essa importância, Ansoff (1990) afirma que a
questão do lucro para a empresa é de extrema importância como indicador econômico
da eficiência. Proposta de teoria da administração de risco formulada por Bandeira de
Mello e Cunha (2004) defende que em ambientes turbulentos e com fortes pressões
26
governamentais as empresas de pequeno porte são levadas a abdicar do lucro para focar
sua estratégia no fator sobrevivência.
Em uma análise orientada para desenvolver uma teoria substantiva da formação de
estratégia em pequenas empresas, Bandeira de Mello e Cunha (2004) identificaram que
o relacionamento entre essas empresas no ambiente em que atuam pode ser explicado
por meio de um processo social no qual firmas com baixa capacidade de influenciar o
ambiente em proveito próprio enfrentam adversidades impostas a elas por fatores
ambientais. As empresas pequenas em ambientes turbulentos e com fortes pressões
governamentais, em contrapartida, agem no sentido de maximizar sua prosperidade em
detrimento da maximização de ganhos econômicos e financeiros.
Para Coutinho e Ferraz (1994), a vida competitiva das organizações decorre da gestão
eficiente de três fatores:
• Internos à empresa: gestão, tecnologia, produção, qualidade, finanças e pessoas.
• Estruturais: ambiente externo da organização, como as variações de demanda e
oferta no mercado.
• Sistêmicos:
macroeconômicos,
políticoinstitucionais,
legais-regulatórios,
infraestruturas, sociais e internacionais.
Existem, portanto, duas forças atuando sobre a criação de estratégias que buscam a
competitividade das empresas: fatores internos, que envolvem a capacidade técnica e
financeira da empresa; e fatores externos, reflexos do contexto ambiental. O conjunto
dessas duas forças engloba fatores sistêmicos e estruturais, gerando influências na
formação e adoção de estratégias de gestão, com vistas à competitividade no mercado e
à manutenção do posicionamento estratégico da empresa.
27
2.1.3 Estratégia no contexto ambiental
Os fatores externos são de grande importância na estratégia. A turbulência, ou incerteza
ambiental, já foi fruto de muitos estudos no passado (Prado & Gimenez, 2009 apud
Milliken, 1987; Jauch & Kraft, 1986; Downey et al., 1975; Miles & Snow, 1978). As
análises se voltam para a consideração da dificuldade de antever as mudanças
ambientais a que as empresas estão expostas. A incerteza tem sido foco central nos
estudos teóricos sobre a teoria organizacional, em particular nas teorias que propõem a
explicação e a relação entre organizações e seus ambientes.
Milliken (1987) organizou os três aspectos mais comuns a respeito da incerteza
ambiental, que são:
• Inabilidade em notar a probabilidade de futuros eventos benéficos.
• Falta de informação sobre a relação causa e efeito.
• Inabilidade de predizer os resultados de uma decisão.
Entendendo e organizando ideias anteriores, Milliken (1987) propôs três tipos de
incertezas:
• Estado de incerteza – quando a previsão do ambiente, ou de parte dele, torna-se
muito difícil.
• Efeito incerteza – quando existe dificuldade em predizer o futuro em virtude de
mudanças inesperadas e imprevistas, a exemplo de efeitos do clima.
• Resposta incerta – quando relacionada à inabilidade em predizer as
consequências das escolhas feitas pelos gestores.
Em seu estudo, Milliken (1987) concluiu que a incapacidade dos organizadores de
diferenciar estes tipos de incertezas pode explicar algumas das confusões sobre a
incerteza ambiental.
28
Alguns estudiosos sugerem que a causa desses tipos de efeitos surge das diferenças
entre os indivíduos, sendo motivo da variação de percepção e da incerteza (Downey et
al., 1975). Outros, como Gimenezes (1993), sugerem que a maneira como uma empresa
desenvolve para se adaptar a ambientes turbulentos se revela a partir da interpretação
destas como ameaças ou oportunidades. Ramos et al. (2005) lembram que o aumento da
velocidade das mudanças decorrentes da globalização tem resultado em um acréscimo
na incerteza ambiental.
Em razão da turbulência do ambiente de mercado atual, a Administração, com ênfase
na estratégia, deve ser analisada como um processo contínuo, no qual o plano de
estratégias deve ser constantemente revisado, pois o cenário muda se alguns objetivos
não forem sempre alcançados.
A administração estratégica deve ser um processo contínuo e retroalimentável. Uma
estratégia pretendida pela empresa pode vir a ser realizada em sua forma original, sofrer
modificações ou mudar drasticamente. Por isso é importante o discernimento do tipo de
estratégia adotada pela empresa de acordo com a realidade do momento (Camargos &
Dias, 2003). Entender o reflexo das decisões tomadas em nome da empresa e dos
esforços feitos para o seu posicionamento no mercado é a essência para o entendimento
do tipo de estratégia que a empresa está adotando para seguir em frente.
2.1.4 Tipologia de estratégia
A respeito da tipologia estratégica, uma taxonomia que tem sido utilizada por diversos
estudos com pequenas empresas no Brasil (Vieira et al. 2012) é proveniente do estudo
de Miles e Snow, “Categorias Estratégicas”, em que o modelo de comportamento
estratégico adotado pelos empresários é abordado. No Quadro 1, encontra-se uma
abordagem modelo baseada na teoria desenvolvida por Miles e Snow (1987).
29
Quadro 1 – Classificação de Estratégias Milles & Snow
Fonte: Milles & Snow (1978)
CATEGORIAS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS DE MILLES E SNOW
ESTRATÉGIA DEFENSIVA
Organizações com domínio produto-mercado estreito. Não buscam oportunidades
fora de seus domínios.
ESTRATÉGIA PROSPECTORA
Organizações que constantemente buscam novas oportunidades de mercado. São
criadores de mudança e incerteza.
ESTRATÉGIA ANALÍTICA
Organizações que operam em duas frentes: uma estável e outra em mudança. Na
área estável operam de forma rotineira e na área turbulenta buscam
constantemente novas ideias.
ESTRATÉGIA REATIVA
Organizações que percebem mudanças em seu ambiente, mas, são incapazes de
responder adequadamente, por não possuírem uma relação consistente
de
estratégia-estrutura.
Miles e Snow (1978) identificaram quatro tipos de comportamentos estratégicos
desenvolvidos pela gestão das empresas, os quais variam conforme a dinamicidade do
processo de adaptação das empresas ao ambiente organizacional, caracterizado pela sua
complexidade e nível de incerteza. A variação dos comportamentos é proveniente da
percepção que os gestores das organizações têm do ambiente e, com base nelas, tomam
suas decisões e fazem escolhas de cunho estratégico, objetivando o sucesso competitivo
no mercado em que atuam.
30
De acordo com Chrisman, Hofer e Boulton (1988), a tipologia sobre estratégia deve
atender a alguns objetivos básicos de diferenciação, identificação, generalização e
recuperação da informação:
• Generalização – diz respeito a uma possibilidade de realização de estudos
comparativos baseados nessa classificação.
• Identificação – se o objeto a ser estudado mantém a consistência mesmo após a
avaliação.
• Diferenciação – refere-se ao caráter distinto de cada classe pesquisada,
• Recuperação da informação – a classificação de tipologia estratégica deve
conseguir tanto acumular conhecimento quanto buscar novos, criando uma
generalização necessária a estudos comparativos.
As empresas tendem a desenvolver padrões de ação estratégica de nível estável durante
o tempo que gastam para alcançar uma estabilidade no ambiente em que atuam, o qual
deve ser necessariamente observado pelos gestores da empresa. Tais padrões de ação
foram categorizados nas quatro estratégias genéricas apresentadas por Miles e Snow
(1978), com base em três ideias centrais (Gimenez 2000), contendo dois elementos
importantes:
• Na construção do ambiente, as ações organizacionais são formadas e geram
formas ao ambiente.
• As escolhas estratégicas feitas pela administração da empresa dão forma à
estrutura e aos processos organizacionais.
• A estratégia é condicionada à estrutura e aos processos
Elementos importantes:
• Um modelo geral do processo de adaptação que descreve as decisões necessárias
para a organização manter um efetivo alinhamento com o ambiente.
• Uma tipologia que retrata os diferentes padrões de comportamento adaptativo
usados pelas organizações em uma indústria ou em outro agrupamento.
31
Posteriormente à identificação de comportamentos estratégicos de Miles e Snow (1978)
foi interpretada por Rossetto (1998, 2000, 2001) interpretou-os como perfis de postura
analítica, defensiva, reativa e prospectora, clareando a régua para uma taxonomia e
análise das empresas.
Em uma postura analítica, as organizações operam com base em dois tipos de domínio:
produto-mercado, no qual um é caracterizado pela estabilidade e o outro pela
dinamicidade de constantes mudanças, sendo vista como híbrido das estratégias
defensiva e prospectora. Em suas áreas mais turbulentas, os executivos pertencentes à
cúpula organizacional das empresas observam de perto as novas ideias geradas por seus
concorrentes, desenvolvendo uma rápida adesão às ideias que demonstrarem ser mais
promissoras (Rossetto, 2000).
A postura defensiva é identificada quando as firmas demonstram estreito domínio do
produto-mercado. Os executivos possuem grau alto de especialização em delimitadas
áreas de atuação, mas não prospectam novas oportunidades fora de seu domínio. Como
reflexo de uma postura defensiva, as empresas raramente precisam reavaliar ou reajustar
sua operação, estrutura e tecnologia, dedicando maior atenção à busca de eficiência
(Rossetto, 2001).
Na postura reativa, os gestores, executivos da empresa, continuamente, identificam as
alterações ambientais e as incertezas do meio, mas são incapazes de corresponderem de
maneira efetiva. Tal incapacidade decorre da inexistência dentro das empresas de uma
relação estratégia-estrutura com certo nível de consistência, em que os ajustes para o
mercado são raridade, salvo quando, o fator pressão ambiental forçar uma mudança
(Rossetto, 1998).
Uma postura prospectora é aquela assumida por empresas que, de maneira contínua,
sempre estão em busca de oportunidades mercadológicas, experimentando diversos
tipos de respostas às inclinações emergentes do ambiente. Continuamente estas
empresas são criadoras de mudanças e incertezas, às quais os concorrentes devem
responder. No entanto, o reflexo do seu forte interesse pela inovação de mercados e
produtos são ações com baixo nível de eficiência.
32
Com referência a todas as posturas citadas anteriormente, um importante recurso que se
bem aplicado às práticas de gestão estratégica possibilita alcançar um objetivo de
sucesso ao empreendimento é o entendimento e o bom uso do marketing. É perceptível
a contribuição do marketing como estratégia no contexto de gestão, afinal teve sua
origem na necessidade de atender aos anseios do mercado (Kotler, 2000).
2.2 Marketing no contexto digital
O marketing é uma estratégia empregada pelas empresas com o objetivo de atender às
necessidades e aos desejos dos clientes. Nesse contexto, Marques (2008) desenvolve o
raciocínio de que essa estratégia se traduz em arte, com a proposta de projetar e
operacionalizar a concepção, o estabelecimento de preços, a promoção e a propagação
de ideias, produtos e serviços, buscando alcançar as metas organizacionais.
O uso da internet e das mídias inseridas no meio digital em que o marketing também se
inseria levou ao nascimento de uma nova terminologia: internet marketing. Adotado
tanto por profissionais como por acadêmicos do setor, o termo ganhou diversas
variações: “marketing”, “digital marketing”, “business”, “e-commerce”, todas voltadas
a uma única essência: as diversas formas como profissionais compreendem o internet
marketing (Chaffey et al., 2009). Do ponto de vista de Las Casas (2006), o e-commerce
é o conjunto de diversas transações eletrônicas voltadas para o objetivo comum de
transferir produtos e serviços ao consumidor. Para Lindgren (2001), o comércio
eletrônico compreende o universo das operações de uma empresa que utiliza a internet
para auxiliar e, até mesmo, para facilitar a troca de produtos. O marketing digital deve
sempre selecionar as ações que melhor sirvam às necessidades dos utilizadores,
apoiando o marketing na antecipação, identificação e satisfação do cliente e aplicando
as tecnologias tradicionais já existentes como ferramentas básicas para melhorar a
prestação de serviços (Chaffey & Smith, 2008).
O marketing digital utiliza uma amplitude de recursos gerados pela internet, tais como:
correio eletrônico, websites, redes sociais, comunicação sem fronteiras, propagandas em
canais abertos e bloggers. Para Samara e Morsch (2005), os consumidores estão se
33
tornando cada vez mais exigentes, com maior consciência e detendo maior poder em
suas relações de consumo, devido à crescente inovação e diversificação de produtos em
que a principal responsável seria a evolução tecnológica.
O profissional que trabalha com informações deve ter em mente o seu papel de
disseminador e utilizá-lo de forma coerente, adequando-se às mudanças e
implementando modelos eficazes centrados no planejamento de produtos e serviços
voltados para os utilizadores. Intensificando a ideia de ações voltadas para a satisfação
e a valorização do consumidor, Porter (2008) cita que o conceito de estratégia
competitiva consiste em escolher de maneira deliberada um conjunto diversificado de
atividades com o objetivo de fornecer uma combinação única de valor, este percebido
pelo consumidor.
Uma crescente leva de consumidores passa a exigir mais controle sobre o processo de
marketing (Hofman Novak, Schlosser 2000), na medida em que valorizam uma
abordagem mais personalizada e preferem produtos ou serviços prontamente adaptáveis
às suas necessidades, que estão em constante alteração. Samara e Morsch (2005)
atentam ao fato de que de tempos em tempos o marketing na internet vem crescendo e
assumindo maior espaço nas preferências de compra dos consumidores.
Uma das bases para a formulação do marketing vem das necessidades humanas, físicas,
sociais e individuais. De acordo com Kotler (1998), as necessidades humanas provem
de um estado de carência percebida, em que essas não são criadas por profissionais de
marketing. A ideia é que quando uma necessidade não é minimamente satisfeita as
pessoas partem à procura de uma maneira de reduzi-la ou de satisfazê-la.
Algumas empresas estão atentas ao potencial do consumo do mercado de interação
gerado por meio da internet. A grande maioria das pessoas que estão interagindo com os
serviços disponíveis pela internet tendem a ser jovens, com bom nível educacional e
financeiramente mais ricos que a média da população Em suma, são particularmente
ótimos alvos para o marketing. Como assevera Kotler (2010), “estamos em uma 'era da
participação', 'do paradoxo da globalização' e da 'sociedade criativa' e tal deveria ser
entendido como um ambiente propício para a adoção de um marketing colaborativo,
cultural e espiritual”.
34
Nesse contexto de novas necessidades, novos meios de comunicação e de ação, surge o
marketing digital, que é tratado como uma nova vertente do marketing, que, de acordo
com Souza (2012), consiste na comunicação com fins comerciais, entre a empresa e o
cliente, tendo como meio a internet e seus aplicativos.
O marketing digital oferece em tempo real conteúdo e serviço personalizado de maneira
instantânea. Cada usuário pode ser identificado e, tratado de maneira única e especial,
sendo direcionado para campanhas de serviços ou vendas. Importante neste momento é
que o usuário não passar por um desgaste inoportuno gerado por propagandas ou
serviços fora do seu interesse central, garantindo, assim, a satisfação e a eficiência
durante a experiência.
Para Kotler (2010), essa
nova onda de tecnologia transforma as pessoas de
consumidores em prossumidores, que são caracterizados como um tipo de consumidor
que produz conteúdo, em quaisquer meios disponíveis na web.
Em referência a prossumidores e à produção de conteúdos nas mídias digitais, Turchi
(2012) explica que as mídias sociais são uma forte característica do marketing atual,
este que é fortemente marcado pela interação e pela participação. Atualmente o
consumidor tem um grande poder, do qual ele tem consciência, pois é um grande
influenciador nas mídias sociais, tal como propagador. Ressalta-se nesse contexto a
importância da participação em mídias sociais, diante de seu poder da influência,
mostrando a interação com o consumidor, a prontidão nas respostas e a solução de
problemas, assim como de sua capacidade de conter e evitar situações que possam
tomar proporções maiores, passando ao consumidor maior conforto para a criação de
um relacionamento com a empresa.
O marketing digital surge não somente em função da criação de melhor oferta para o
público-alvo da empresa, com a articulação com outros canais de comunicação, mas
também do conjunto selecionado de investimentos mais apropriados em software e
hardware e de investimentos em outros recursos que melhorem a experiência do
consumidor e produzam melhores resultados para os canais digitais (Martins 2012).
35
Deve-se destacar os conceitos de mídias sociais e de redes sociais, deixando bem claro
suas diferenças. Com frases em Turchi (2012), definem-se como mídias sociais todas as
ferramentas usadas para a comunicação, englobando as redes sociais, blogs, twitter,
youtube e fóruns, entre outros recursos. Redes sociais são classificadas como os sítios
que reúnem grupos de pessoas para conversas sobre algum tema de interesse comum,
por exemplo: facebook, orkut e fóruns diversos.
O marketing, na era digital, navega em um amplo campo de estratégias e ações. Mas
como enfoque para o desenvolvimento deste estudo, os valores assumidos serão
somente aspectos da estratégia de comunicação. Torres (2009) desenvolveu um
construto que permite definir ações táticas e operacionais voltadas para a criação de um
planejamento de comunicação digital com eficiência. Foram sete as ações estratégicas
de marketing digital propostas pelo autor: marketing de conteúdo, marketing nas mídias
sociais, e-mail marketing, marketing viral, publicidade online, pesquisa online e
monitoramento, objetivando assim definir as ações táticas e operacionais, criando de
maneira eficaz o planejamento de comunicação digital, valores que serão abordadas a
seguir.
2.2.1 Marketing de conteúdo
O marketing de conteúdo compreende aquelas ações direcionadas, que, por meio dos
canais digitais, provêm informações e/ou recomendações como uma extensão de seu
produto ou para aprofundar os laços de relação com os clientes (Rowley, 2008).
Devem existir planejamento e elaboração do site ou blog da empresa. De acordo com
Torres (2009), esta é a primeira forma e a mais importante de comunicação com o
consumidor conectado. Para planejar um site ou um blog, é preciso definir quem é o
público-alvo, como ele se comporta, o que se pretende dele, que temática publicar e
como produzir para chegar até ele.
Seguindo esta vertente, uma necessidade iminente consiste em avaliar e identificar o
publico que se deseja atingir, desenvolvendo um material atrativo e que desperte
36
interesse. Nesse momento, um trabalho direcionado aos sites buscadores, como Google,
Yahoo e Bing, torna-se de suma importância, tendo em vista que eles trabalham com
conteúdos capturados dos sites, em ponte com as palavras chaves ativadas. O
consumidor passou a buscar mais informações úteis e relevantes, valorizando o
conteúdo antes de tudo (Torres, 2012).
Segundo Politi (2013), das táticas de marketing de conteúdo da atualidade as redes
sociais e as mídias sociais existentes são as amplamente utilizadas pela quantidade de
pessoas que lá se encontram.
2.2.2 Marketing nas mídias sociais
As mídias sociais constituem-se de sites alojados na internet, construídos para permitir
a criação colaborativa de diversos conteúdos e o compartilhamento de informações em
diversos formatos, sendo uma importante ferramenta para a divulgação e a publicação
de opiniões, (Torres, 2012).
No contexto de mídias sociais, podem-se incluir blogs, redes sociais e fóruns, que vêm
se destacando e sendo utilizados pelas empresas de maneira ampla. Torres (2012 apud
Kotler, 2010) explica que as mídias sociais apresentam uma forte característica da
aplicação de marketing na atualidade. Turchi (2010) ratifica que as mídias são marcadas
por participação e interação no qual o consumidor exerce grande poder consciente,
sendo de suma importância como influenciador nas mídias sociais de que participa.
No passado, quando a internet não provia acesso facilitado e o usuário detinha pouco
conhecimento, o único meio pelo qual o consumidor conseguia manifestar sua opinião
junto às empresas era endereçando uma carta ou entrando em contato telefônico com o
Serviço de Atendimento ao Consumidor. Com o advento da popularização das redes
sociais por usuários e empresas, o consumidor passou a utilizá-la para demonstrar sua
opinião (Chinem, 2001), contando também com atendimentos de chat online, via
website da empresa, tal como serviços inteligentes de e-mails, por meio dos quais a
empresa coleta dados importantes e focaliza suas ações de publicidade.
37
2.2.3 E-mail marketing
O e-mail, utilizado para publicações de marketing, tornou-se uma ferramenta que agrega
mais seriedade se comparada às ações em redes sociais. Mesmo se tratando de uma
forma menos instantânea, de acordo com Torres (2009), ainda é a ferramenta mais
popular de comunicação, Turchi (2012) afirma que o email marketing é o instrumento
de maior utilização nas campanhas de comunicação, por ter agilidade no envio e
resposta, tal como maior filtro de retornos.
O ponto inicial para o planejamento e a criação de uma ação baseada em E-mail
Marketing consiste em elaborar um banco de dados, ou mailing, que responda às
intenções dos clientes-alvo deste tipo de relacionamento. Não pode ser tomado como
ação única de divulgação, tendo em vista que os e-mails podem ser direcionados por
filtros para listas de spam, deletados por falta de interesse momentâneo dos clientes no
assunto ou não lidos por algum motivo de prioridade pessoal do usuário.
O mailing deve ser tratado de maneira cuidadosa, para não prejudicar a imagem da
empresa, e como uma das estratégias de captação, fixação ou recuperação de clientes.
Com o intuito de transmitir novidades e ofertas via e-mail aos clientes cadastrados no
site, algumas empresas utilizam a estratégia de sortimento vinculado à estratégia de
mailing. Ou seja, são encaminhados e-mails com as ofertas direcionadas diretamente ao
perfil de compra do cliente (Filipini, 2011). Tal ação de difusão de informações a
determinados grupos passou a ser uma importante ferramenta estratégica, o marketing
viral, recurso que pode alavancar de maneira rápida e abrangente a mensagem que a
empresa deseja passar.
2.2.4 Marketing viral
De acordo com Turchi (2012), o marketing viral é definido como a retransmissão de
mensagens a outras pessoas, a partir de estratégias que levaram a essa ação. Ou seja, é o
38
ato de o usuário repassar algo que de alguma maneira pensa ser relevante para um grupo
de sua rede. Felipini (2011) ressalta a ideia de que os clientes são incentivados a indicar
o site da empresa para amigos em troca de bônus nas compras.
Torres (2009) explica que uma definição a respeito do termo viral tem a ver com o
modo como a informação é repassada e se espalha como um vírus. Assumi-se que é
feito de maneira rápida e espontânea, de pessoa para pessoa, de forma espontânea, sem
planejamento da própria empresa criadora, mas que atingiu o gosto do público por ser
interessante, criativa ou polêmica. De qualquer forma o marketing viral pode ser uma
ferramenta de estratégia, desde que muito bem planejada. Pode vir a ser desenvolvida
com o intuito de espalhar-se rapidamente para determinado tipo de público e com tempo
e prazo estipulados.
Turchi (2012) adverte para o fato de que as ações de marketing viral podem vir a não
corresponder ao retorno esperado, sendo algo indeterminado, mas que poderá no longo
prazo ter um efeito em termos de consolidação da marca no mercado.
Como todo recurso de marketing utilizado na web, esta ferramenta, se considerada
assim por quem administrar, deve ter preocupação a iminência e como precaução o risco
de falha, que pode ser fulminante para o reflexo da marca no mercado e na cabeça dos
consumidores. A publicidade online é uma via de duas mãos, dependendo somente do
posicionamento adotado pela empresa durante sua historia.
2.2.5 Publicidade online
A internet é foco de intermitentes ações publicitárias, sendo crescente o nível de
investimentos nesta área, apesar de algumas empresas restringirem a veiculação de
alguns materiais às mídias tradicionais, jornais, outdoor, revistas, rádios e televisão.
Torres (2009) cita que a publicidade online ainda se encontra muito atrelada aos banners
publicitários inseridos em sites ou blogs. De acordo com o autor, esta ainda é uma visão
muito fechada quando se pensa nas inúmeras possibilidades de publicação nos diversos
39
campos da internet. Assim, reafirma a importância de se pensar nos formatos de
publicidade que serão utilizados, analisando espaços de veiculação. Ele descreve
inúmeras alternativas, tais como: sites especializados, blogs profissionais, redes sociais,
skype, portais de jogos online, smartphones e portais.
Em alguns casos de produtos limitados, algumas empresas divulgam a oferta em grupos
específicos nas redes sociais, alcançando aqueles consumidores que apresentam o perfil
mais propenso à compra (Soares et al., 2008).
A publicidade evoluiu suas formas com o advento da internet, sendo esse um terreno
próspero a ser explorado pelas empresas que buscam visibilidade e aumento do lucro.
Mensurar as ações de publicidade com base em pesquisa online é um marco entre ser
realmente bem sucedido naquilo que se fez ou somente estar desperdiçando recursos,
achando que está colaborando para a difusão e o crescimento da empresa.
2.2.6 Pesquisa online
A pesquisa online representa a porta de entrada para diversas companhias. Tanto as
micro quanto as grandes empresas dependem da profusão de seus produtos e ou
serviços, bem como, da abrangência de seus conteúdos no mercado de atuação desejado.
Também representa uma forma importante de conhecer o consumidor, com suas
opiniões e interesses sobre determinados assuntos.
A internet, utilizada como ferramenta de pesquisa, permite a descoberta de diversos
assuntos e opiniões publicados em sites e mídias sociais, tornando desnecessárias as
intervenções diretas para a obtenção de respostas.
Torres (2009) relata um serviço desenvolvido por empresas do segmento de captura
baseado em palavras chave, com o nome de “clipping online”, tal como a existência de
programas de apoio à pesquisa online, “spiders”. Esse serviço ao monitorar as respostas
de algumas perguntas vitais para as empresas, fazia uma busca minuciosa em
determinadas fontes e mídias, utilizando palavras chaves.
40
2.2.7 Monitoramento
O monitoramento constitui uma ação que visa à integração dos resultados de todas as
outras ações estratégicas, táticas e operacionais, possibilitando a verificação e a
correção de rumos ou melhorias nos processos (Torres, 2009).
Um ponto positivo para as organizações é que em uma era digital todas as informações
encontram-se na internet e ser acessadas a qualquer momento, podendo o
monitoramento pode ser aplicado meramente como um processo de busca atento ou
especializado. Não usar tal tipo de oportunidade de informação como um dos diversos
meios de posicionar a imagem da organização pode ser um desperdício (VAZ, 2008).
As redes sociais se desenvolveram a tal ponto que o site facebook , por exemplo, tem
um alcance tão significativo e grande que consegue permitir uma análise quantitativa e
detalhada do fluxo de comunicação entre os consumidores. O verdadeiro valor então se
encontra no nível de informações inscritas nesse tipo de site, podendo servir como
forma de agregar valor à marca (Barwise e Meehan, 2010). O uso de ferramentas de
monitoramento que possuem em sua arquitetura tecnologias de processamento de
linguagem natural pode ajudar de maneira positiva o setor de marketing a extrair mais
insights de conteúdos discutidos na web com maior efetividade e abrangência ( Silva et
al., 2013).
Nesse sentido, é fundamental para as organizações que desejam monitorar sua marca,
produtos ou serviços nas redes sociais estruturar um método de análise dos dados
coletados, pois saber identificar as conversas significa saber que abordagem usar,
transformando o grande volume de dados coletados em inteligência pronta para ser
utilizada. Se o monitoramento for bem-sucedido, será possível identificar crises e
oportunidades praticamente no momento em que elas surgem.
Assume-se também a abordagem dos fatores de estratégia para as empresas com atuação
na web, baseando-se nos conceitos do marketing digital citados por Torres (2009). As
sete ações (marketing de conteúdo, marketing nas mídias sociais, e-mail marketing,
marketing viral, publicidade online, pesquisa online e monitoramento), propostas pelo
41
autor como ações estratégicas de marketing digital permitem definir de maneira
segmentada as ações táticas e operacionais necessárias para as empresas deste setor,
criando, de maneira organizada e eficaz, o planejamento de comunicação digital
indiscriminado ao tamanho das empresas. O conceito de Torres (2009) servirá aos
propósitos deste estudo por segmentar o assunto de “Marketing digital” em níveis de
fácil entendimento, com clareza nas palavras, possibilitando o entendimento por parte
do gestor da estratégia na empresa e a uma futura construção de conhecimento, e não
apenas por implementar algo copiado do mercado.
Determinados os aspectos teóricos e referenciais, a busca por respostas aos objetivos da
pesquisa está embasada em uma vasta gama de conhecimentos destrinchados por
autores no passar dos anos, sendo necessário determinar um estudo acerca dos métodos
a seguir para captar e analisar o que foi proposto.
42
3. METODOLOGIA
Gil (2002) define pesquisa como um procedimento derivado da razão em um nível
sistemático, buscando ou procurando resposta a alguma coisa. A razão para a busca de
respostas por meio de uma pesquisa parte de dois grupos de finalidades: razões
intelectuais – buscar o conhecimento pela própria satisfação do saber; e razões práticas
– busca do conhecimento para fazer algo com maior eficiência.
Existem diversas classificações de pesquisa. Os tipos mais empregados por profissionais
que realizam estudo de marketing e estratégia são as pesquisas exploratória, descritiva e
causal (Vieira, 2000). O tipo de pesquisa mais adotado nos artigos de marketing e
estratégia aprovados durante a década de 1990 para o maior congresso brasileiro de
estudos sobre administração de empresas foi a pesquisa descritiva (Perin et al., 2000).
Objetivando conhecer e interpretar a realidade sem causar interferência ou modificações
e sem objetivo de explicar os fenômenos descritos, a pesquisa descritiva tem seu
formato básico de trabalho baseado no levantamento de amostras representativas (Perin
et al., 2000; Vieira 2000). Neste tipo de pesquisa existem dois estudos mais trabalhados:
do tipo longitudinal, em que as informações são coletadas ao longo do tempo; e do tipo
transversal, em que as informações são coletadas somente uma vez no tempo.
Compreendendo um grande número de métodos de coleta de dados, este tipo de
pesquisa assume abordagens como: questionários pessoais, entrevistas pessoais,
entrevistas por telefone e observação (Vieira, 2000).
Com relação ao grupo selecionado, este envolve micro e pequenas empresas do setor de
comércio eletrônico que atuam no segmento de vendas de produtos de videogame e
jogos digitais necessariamente localizadas no estado de Minas Gerais, Brasil. A
organização classificada para o estudo, independentemente de possuir loja física, deve,
de maneira imprescindível, obedecer aos quesitos:
• Ter um sítio eletrônico próprio.
• Ter telefone de contato registrado no estado de Minas Gerais.
43
• Utilizar-se da internet como ferramenta de negócio.
• Ser classificada com micro ou pequena empresa de acordo com os critérios de
classificação do SEBRAE.
• Comercializar produtos de videogame e jogos digitais.
O processo adotado para a abordagem das empresas foi por meio de e-mail formal ao
gestor e/ou proprietário, requisitando a participação da empresa na pesquisa, mediante o
preenchimento de um questionário online. O e-mail prossegue um contato por telefone,
expressando com clareza a veracidade do processo, a importância em participar do
estudo, o anonimato quanto às respostas e as possíveis vantagens para as empresas após
a conclusão do estudo. O questionário, por meio de uma série ordenada de perguntas
(Marconi & Lakatos, 2006) sem a presença do pesquisador, é um meio de obter
respostas mais ricas ao estudo, permitindo alcançar um maior número de pessoas. A
padronização das questões possibilita uma interpretação mais uniforme de todos os
respondentes, facilitando a compilação e comparação das respostas obtidas (De
Oliveira, 2011).
O tipo de estudo sendo transversal aplica-se por meio de amostragem, refletindo
medições feitas em um único momento, como um corte instantâneo, objetivando
mensurar a situação real de como as empresas estão se articulando no segmento de
comércio eletrônico de produtos de videogame e jogos digitais (De Oliveira, 2011), no
sentido de reagirem estrategicamente à concorrência no comércio eletrônico e de
sobreviverem perante as grandes empresas e os empecilhos do contexto ambiental.
Gil (2002) explica que população é o número total de uma classe. Neste trabalho,
selecionaram-se por amostragem micro e pequenas empresas de um universo de
empresas sediadas nas cidades de Minas Gerais, com população superior a 20 mil
habitantes (IBGE, 2014)vinculadas ao setor de comércio de produtos de vídeo game e
jogos online, necessariamente empresas que pratiquem comércio eletrônico de qualquer
nível e priorizem o comércio de produtos relacionados a games. Um total de 160
cidades foi filtrado, com base em uma criteriosa pesquisa avançada, usando-se a
ferramenta Google e palavras chaves como, videogame, PS3 jogos, PS4 jogos, xone
jogos, xbox jogos, com o intuito de identificar as empresas do segmento de videogames
e jogos digitais atuantes no setor de comércio eletrônico. Foram encontradas 83
44
empresas que correspondessem com o filtro da pesquisa. Todas foram contatadas por
meio de email formal, contendo carta da faculdade. Mensagens foram enviadas a suas
páginas virtuais e através de telefonema.
O questionário, que se encontra no anexo, foi disponibilizado online no período de
4/07/15 a 13/07/15. Das empresas selecionadas, 33 participaram do questionário online
tipo survey, correspondendo a uma taxa de 39,8% de respostas. A plataforma utilizada
pelo questionário foi o Google Docs, contendo 24 perguntas, das quais 2 foram
perguntas direcionadas para identificar o correspondente por meio do nome da empresa
e e-mail, a outras perguntas foram divididas em temas, de acordo com a base teórica e
os objetivos de pesquisa.
O primeiro grupo de perguntas do questionário visou caracterizar as empresas. Trata-se
de perguntas desenvolvidas para mensurar a estratégia competitiva, a busca e
importância do pioneirismo para as empresas, e o uso de ferramentas de marketing
digital. Por último, perguntas foram desenvolvidas com base em um questionário
aplicado no estudo de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) que consiste em identificar
o tipo de estratégia adotadas pelos gestores das empresas com base em determinadas
respostas.
As reações das empresas estudadas quanto ao âmbito das ações de marketing e
comunicação digital foram analisadas com base no modelo de desempenho e estratégia
desenvolvido por Torres (2009). O posicionamento das estratégias da empresa como um
todo seguiu a análise e a classificação baseadas no modelo de Miles e Snow (1978), que
comporta quatro tipos de estratégias genéricas: defensiva, analítica, prospectora e
reativa. Os resultados constituíram a base para uma estrutura de gráficos e tabelas que
indicam percentuais sobre quais empresas se enquadram nos tipos de estratégias
genéricas citados por Miles e Snow(1978), como os números totais sobre o universo de
empresas que englobam em suas ações as técnicas de desempenho e estratégia de
marketing e comunicação, contidas no estudo de Torres (2009).
Quanto à natureza, a pesquisa é quantitativa, caracterizada pelo emprego da
quantificação, tanto na coleta de informações quanto no tratamento delas por meio
estatístico (Richardson, 1999; Mattar, 2001). Enfatizando mais o processo do que o
45
produto, a pesquisa se preocupa em retratar a perspectiva vivida pelos participantes,
proporcionando uma melhor visão e compreensão de todo o contexto em volta das
respostas estratégicas das empresas situadas em um ambiente competitivo de comércio
online.
A técnica utilizada para a análise dos dados obtidos por meio dos questionários
aplicados na pesquisa online parte do conceito de estatística descritiva univariada,
representando de forma compreensível, concisa e sintética as informações. Tal modelo
de análise adquire grande importância quando existe um volume de dados, resultando na
elaboração de gráficos e tabelas para indicar as informações obtidas (Mattar, 2001).
A análise descritiva parte da coleta de dados por meio de um questionário aplicado aos
gestores das empresas (vide o anexo). O questionário aborda termos relacionados a
caracterização da empresa, estratégias competitivas, pioneirismo, uso e ferramentas de
marketing digital e ações e decisões estratégicas que caracterizam a empresa. Cada
variável foi analisada individualmente. Houve o uso de tabulação cruzada. Posterior a
isso, os valores obtidos concretizaram-se na elaboração de tabelas e gráficos individuais
e de correlação, que representam os indicadores alcançados com a pesquisa junto aos
gestores das empresas. O método utilizado para avaliar a relação entre as variáveis
qualitativas foi o de tabulação cruzada, conhecida também como crosstab, agrupada em
forma de classes, com o objetivo de calcular a quantidade de observações que obedecem
aos critérios selecionados. Contam-se os valores que correspondem a cada par de
possíveis resultados para as duas variáveis (Berry, 1996).
46
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 Caracterização das empresas
A amostra constituída pelas empresas do setor de comércio eletrônico atuantes no
segmento de produtos de videogame e jogos digitais situadas do estado de Minas Gerais
que responderam ao inquérito (Gráfico 2 e Gráfico 3), apresenta como características a
segmentação em dois ou mais departamentos e a formatação em um modelo tradicional
e catalogo virtual de produtos. Isso significa que são empresas que possuem uma loja
física e utilizam-se do meio digital apenas para publicar um catálogo de seus produtos,
os quais por consequência, podem ser adquiridos de forma presencial na loja física ou
por entrega.
Gráfico 2 – Formato das empresas pesquisadas
Fonte: Dados da pesquisa
6%
Atuo somente com empresa
virtual (2)
36%
Modelo tradicional e Catalogo
virtual de produtos (19)
Modelo tradicional e virtual
(12)
58%
.
47
Gráfico 3 – Número de departamentos das empresas pesquisadas
Fonte: Dados da pesquisa
24%
33%
1 departamento (11)
2 ou + (14 )
Nenhum (8)
43%
Os dados coletados na pesquisa demonstram que 61% dos gestores acreditam que as
empresas apresentam um bom nível de infraestrutura, suficiente para suportar uma
eventual alta na demanda. Uma informação valiosa é de que 88% dos gestores
responderam que em nenhum momento as empresas utilizaram como recurso a
contratação de serviços de consultoria especializada em atividades de comércio
eletrônico (Gráfico 4).
Das empresas participantes da pesquisa, 46% utilizam o recurso de comércio eletrônico
durante o processo de compra com seus fornecedores, porém não seguem o mesmo
exemplo de experiência positiva dessa tecnologia para evoluir internamente do modelo
tradicional de catálogo virtual para um modelo mais avançado de website de vendas
com possibilidades de compra pelo site mediante boleto ou cartão.
48
Gráfico 4 – Perguntas referentes a caracterização das empresas
Fonte: Dados da pesquisa
A empresa tem ou teve contrato com alguma
consultoria especializada em comércio eletrônico ?
4
29
0
7
A empresa tem infraestrutura suficiente para
atender a um eventual aumento da demanda por
conta de uma ação de comércio eletrônico?
A empresa comercializa produtos e/ou serviços para
outra(s) empresa(s) através do site
6
20
0
26
7
8
Utiliza comércio eletrônico com seus fornecedores ?
10
15
Não sabe
Não
Sim
4.2 Estratégias competitivas
Em relação aos objetivos das empresas em suas estratégias de comércio eletrônico
(Gráfico 5,6,7 e 8) os dados coletados na pesquisa indicam que os gestores atribuem
grande valor à busca pelo pioneirismo, almejando, durante o planejamento de suas
estratégias, realizar ações voltadas para uma permanência vanguardista, buscando o
pioneirismo em produtos e serviços e, com menor intensidade, o pioneirismo de
estratégias. Os gestores avaliaram em uma escala de 1 a 5.
49
Gráfico 5 – Busca ser pioneiro em estratégias
Fonte: Dados da pesquisa
N° de Empresas
20
15
10
5
0
1 ( 9% )
2 ( 6% )
3 ( 39% )
4 ( 9% )
5 ( 36% )
4 ( 21% )
5 ( 79% )
Gráfico 6 – Busca ser pioneiro em produtos
Fonte: Dados da pesquisa
N° de Empresas
20
15
10
5
0
1 ( 0% )
2 ( 0% )
3 ( 0% )
Gráfico 7 – Busca ser pioneiro em serviços
Fonte: Dados da pesquisa
N° de Empresas
20
15
10
5
0
1 ( 21% )
2 ( 6% )
3 ( 24% )
4 ( 9% )
50
5 ( 39% )
Gráfico 8 – Gráfico Nível de importância atribuída ao fornecimento de novos produtos
Fonte: Dados da pesquisa
30
N° de Empresas
25
20
15
10
5
0
1 ( 0% )
2 ( 0% )
3 ( 0% )
4 ( 21% )
5 ( 79% )
Os dados do Gráfico 8 comprovam que 79% das empresas consideram de grande
importância ter em mãos os produtos na data de lançamento. Quando a pergunta foi
feita a respeito da importância de fornecer novos produtos antes da concorrência
(Gráfico 9) 67% das empresas relataram que em algum momento foram prejudicadas
pela ausência de produtos na data de lançamento, enquanto outras empresas detinham
dos mesmos.
Gráfico 9 – Prejuízo em não ter produtos na data de lançamento
Fonte: Dados da pesquisa
12%
Sim (22)
21%
Não (7)
Não sabe (4)
67%
Em relação às estratégias adotadas pelas MPEs do segmento de comércio eletrônico das
micro e pequenas empresas, 64% avaliaram em maior nível a interação e o atendimento
aos clientes
51
No que diz respeito ao comércio eletrônico, 46% das empresas responderam que
desenvolveram propriamente seus websites, nos quais relacionaram que a ação de
entrada no meio digital foi feita de maneira planejada.
Em relação aos objetivos propostos pelas estratégias de comércio eletrônico das
empresas, em uma escala de 1 a 5, 64% do gestores designaram um nível máximo de
relevância para melhor interação e atendimento aos clientes; 52%, maior faturamento e
participação de mercado; 33%, agilidade nos processos e maior produtividade; 42%,
expansão do alcance geográfico dos seus produtos/serviços; e 55%, ter acesso a novos
clientes.
4.3 Marketing digital
As empresas foram questionadas em relação ao uso e não uso de ferramentas de
marketing digital, email marketing, participação em modelos de comércio social, 55%
das empresas responderam praticar um uso mediano das ferramentas disponíveis
digitalmente e somente 21% corresponderam com um aproveitamento alto em relação
ao uso dos recursos de marketing.
Gráfico 10 – Uso de ferramentas de marketing digital
Fonte: Dados da pesquisa
21%
Alto (7)
Baixo (8)
55%
Mediano (18)
24%
52
Os dados sobre a classificação das empresas em relação ao uso de ferramentas (Gráfico
11) demonstram que alguns dos recursos disponíveis para a propagação em massa de
venda de produtos, como, compra coletiva e comércio social, corresponde a uma
utilização mínima pelas empresas pesquisadas. Recursos importantes para o
desenvolvimento de um comércio eletrônico ,menos citados foram: fazer pagamentos
online, formas alternativas de pagamento pelo site, versão do website para celular e
mailing de interesse do usuário.
Gráfico 11 – Uso de mecanismos de marketing digital
Fonte: Dados da pesquisa
31
53
4.4 Modelo estratégico
As questões relacionadas ao modelo de comportamento estratégico adotado pelos
empresários embasado na teoria de Milles e Snow (1978), adaptadas do modelo de
questionário desenvolvido por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), resultaram nos
seguintes dados (Gráfico 12): 43% das empresas foram classificadas como perfil
estratégico Defensivo; 30%, com prospector; 24%, como analítico; e 3% como perfil
estratégico reativo. Os valores foram mensurados da seguinte maneira: as perguntas
possuem quatro respostas, em que cada uma corresponde a um perfil de comportamento
estratégico; no final, a empresa é classificada pela correspondência de suas respostas
com os perfis existentes. Quando as empresas apresentam similaridade no número de
respostas prospectora e defensiva, são classificadas como “híbridas”, correspondendo ao
perfil de empresas analíticas.
Gráfico 12 – Perfil de estratégia das empresas
Fonte: Dados da pesquisa
3%
24%
Analítica ( 24% )
30%
Defensiva ( 42% )
Prospectora ( 30% )
Reativa ( 3% )
43%
54
5. DISCUSSÃO
O Cruzamento dos dados obtidos das perguntas voltadas ao questionamento a respeito
do pioneirismo com o formato da empresa atuar (Gráfico 13) revela que aquelas
empresas que seguem um modelo de negócio – tradicional e catalogo virtual de
produtos – demonstram um nível mais alto de ações voltadas a estratégias que tendem
ao pioneirismo, buscando competir no mercado.
Gráfico 13 – Tipo de empresa versus nível de pioneirismo
Fonte: Dados da pesquisa
Empresas que adotam o modelo com base no catálogo virtual estão um degrau abaixo
no nível de tecnologia e desenvolvimento em relação aquelas que trabalham com base
em um modelo virtual de loja, buscando ações de competir em um mercado em resposta
a medidas de inovação, estratégia e posicionamento de seus concorrentes. Por
consequência, as empresas com modelos baseados no catálogo virtual se posicionam de
maneira a almejar o aproveitamento das oportunidades como ponto de partida para obter
vantagens competitivas concretas, buscando obter dos lucros superiores em relação aos
concorrentes. Estes fatores são descritos pelo modelo de Lieberman e Montgomery
(1998) como elementos que interagem para atingir o pioneirismo, concedendo assim,
maior número de vantagens aos pioneiros.
55
Entre as empresas que trabalham com o modelo tradicional e catalogo virtual existe
maior índice daquelas com tipos de estratégias gerenciais correspondentes aos de uma
postura analítica, citada por Rosseto (2000). Nas empresas com estratégias analíticas, os
indivíduos participantes das decisões organizacionais das empresas observam de perto
as novas ideias geradas pelos concorrentes, desenvolvendo uma rápida adesão aquelas
ideias que demonstram ser mais promissoras. Isso traduz o conceito de D’Angelo
(2003) sobre o fato de o pioneirismo englobar uma variedade de outros aspectos da
empresa, tal como o monitoramento de mercado e da concorrência, em que os fatores
externos ao contexto ambiental são de grande importância na estratégia (Prado e
Gimenezes, 2009). Com base na análise de Rosseto (2000), tem-se que as empresas que
adotam estratégias analíticas, isto é, que reagem às novas ideias dos concorrentes,
transformando isso em estratégia, enquadram-se claramente no modelo desenvolvido
por Lieberman e Montgomery (1988) quanto as condições que permitem a ocorrência
do pioneirismo e seu aproveitamento para a geração de resultados superiores às
empresas.
O cruzamento entre o tipo de formato das empresas e seu perfil estratégico, (Gráfico 14)
mostra que em sua grande maioria, as empresas do modelo tradicional e loja virtual
possuem a identificação estratégica defensiva, que, de acordo com a tabulação de Miles
e Snow (1978), remete às organizações com domínio produto/mercado estreito, que
assumem uma postura em que os executivos possuem um alto grau de especialização
em determinadas áreas e dedicam maior atenção à busca de eficiência.
56
Gráfico 14 – Tipo de empresa versus nível de estratégia
Fonte: Dados da pesquisa
A busca das empresas de perfil estratégico caracterizado como defensivo, citado por
Rossetto (2011), por eficiência, pode ser confirmada através no Gráfico 15. Empresas
com perfil defensivo procuram a maior utilização das ferramentas de marketing digital,
o que sugere a ideia de busca por maior eficiência com base em um planejamento de
ações táticas e operacionais (Torres, 2009), enquadrando-se perfeitamente nas
características descritas pela taxonomia proveniente do estudo de Miles e Snow (1987)
sobre categorias estratégicas.
Gráfico 15 – Uso de marketing digital versus tipo de estratégia
Fonte: Dados da pesquisa
57
Outro aspecto que pode ser notado em relação à intensidade do uso das ferramentas de
marketing digital e sua relação com a busca por ações de pioneirismo, por parte das
empresas é que quanto maior o nível do uso de ferramentas de marketing digital maior a
procura por pioneirismo. O Gráfico 16 mostra que a maior parcela das empresas com
alto índice de uso de ferramentas de marketing digital objetiva altos níveis de ações
pioneiras. Isso corresponde com a ideia de Marques (2008) sobre estratégia de
marketing, pois se traduz em uma proposta de projetar e operacionalizar produtos e
serviços, buscando alcançar as metas organizacionais. São empresas que estabeleceram
metas altas e estão buscando a manutenção de seu status perante o mercado, com base
no uso de ferramentas de marketing digital e na busca por pioneirismo, o que
corresponde à ideia de D’Angelo (2003) sobre o fato de pioneirismo englobar aspectos
do processo decisório associado ao marketing.
Gráfico 16 – Marketing digital versus nível de pioneirismo
Fonte: Dados da pesquisa
58
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo se propôs a esclarecer as reações estratégicas desenvolvidas por micro e
pequenas empresas em meio ao comércio online e a concorrência neste ambiente digital
sem fronteiras, incluindo técnicas aplicadas ao marketing digital e estratégias de gestão
voltadas para a implementação de atividades comerciais e a diferenciação no mercado.
O enfoque deste trabalho priorizou um nicho pouco estudado por acadêmicos, mas de
significância e contínuo crescimento no mercado atual. Especificamente, procurou-se
identificar e caracterizar as empresas atuantes no comércio eletrônico do segmento de
produtos de videogame e jogos digitais em Minas Gerais; analisar o tipo de estratégia
competitiva adotada nas atividades do comércio eletrônico e as ferramentas utilizadas
no marketing digital; e categorizar as empresas com base no tipo de estratégia adotada
em sua gestão, com base no modelo de Miles e Snow (1978) de estratégias genéricas.
Procedeu-se à revisão da literatura sobre marketing digital e estratégia. Do ponto de
vista metodológico, realizou-se uma pesquisa descritiva, baseada em uma abordagem
quantitativa, do tipo transversal, com a coleta a partir de questionário online. Os dados
foram analisados por meio de técnica de análise estatística descritiva.
O questionário foi enviado a uma amostra de 83 micro e pequenas empresas vinculadas
ao setor de comércio eletrônico do segmento de produtos de videogame e jogos digitais
no estado de Minas Gerais. Com base nas repostas obtidas (33), foi possível caracterizar
as empresas que participaram do estudo, assim como conhecer o nível da utilização das
ferramentas do marketing digital e o perfil estratégico adotado pelas empresas.
Com relação à identificação e à caracterização das empresas atuantes no comércio
eletrônico, segmento de produtos de videogame e jogos digitais em Minas Gerais, o
perfil das empresas que responderam ao questionário online , obtido mediante a análise
dos dados coletados na pesquisa, apurou-se que, em sua maioria, elas adotam um
modelo de estratégia defensiva, são organizadas com base em um modelo tradicional e
catálogo virtual de produtos, estão divididas em dois ou mais departamentos e não
recorrem a
ferramentas de consultoria externa para suas atividades de comércio
59
eletrônico. Seus gestores valorizam o fato de fornecer novos produtos antes dos
concorrentes, considerando importante o fato de ter em mãos os produtos para venda na
data de lançamento, pois em algum momento já foram prejudicadas por tal motivo.
A avaliação do perfil comportamental dos gestores com base no modelo de Miles e
Snow (1978),
que reflete o perfil comportamental das empresas com relação ao
comportamento estratégico, revelou que das 33 empresas que responderam ao
questionário, 14 apresentam perfil defensivo, caracterizando uma atuação com estreito
domínio de produto-mercado, não se arriscando a busca novas oportunidades,
dedicando maior atenção e esforço à buscar por eficiência (Rosseto, 2001).
Em relação à estratégia de atuação, o modelo tradicional com catálogo virtual está
presente para a maioria das empresas, as quais incorporam maior perfil estratégico do
tipo defensivo. Os dados demonstram que 21% das empresas com perfil defensivo
buscam de maneira elevada o pioneirismo como estratégia de diferenciação e vantagem
competitiva no mercado.
Quanto à caracterização e à identificação dos tipos de ferramentas de marketing digital
empregadas pelas empresas, realizou-se uma análise baseada na quantidade de recursos
disponíveis no mercado versus utilização deles pelas empresas como recurso às
atividade do comércio eletrônico. A conclusão foi de que, em sua maioria, as empresas
apresentaram uso mediano das ferramentas disponíveis atualmente na web.
Este estudo permitiu esclarecer os mecanismos desenvolvidos no alinhamento das
estratégias adotadas pelas organizações do setor de comércio eletrônico, segmento de
produtos de videogame e jogos digitais. A base teórica desenvolvida por Torres (2009)
– construto que permite definir ações táticas e operacionais voltadas para a criação de
um planejamento de comunicação digital com eficiência – foi efetiva ao mensurar a
eficiência das empresas quanto ao uso de ferramentas digitais.
A abrangência do nicho pesquisado neste estudo revelou que as empresas pesquisadas
pouco utilizam a potencialidade dos recursos disponíveis na internet. Ficou evidente que
as MPEs precisam reforçar o uso dessas ferramentas, como recomenda Medeiros
(2013), a partir de seu estudo realizado em Portugal. Também Barros (2014) chegou a
60
conclusões semelhantes em relação à percentagem de empresas no formato tradicional e
catálogo virtual, identificando um panorama que aponta para a subutilização do
potencial de todo o comércio eletrônico como ferramenta estratégica nas MPEs.
Este trabalho mostra-se relevante para o levantamento de aspectos importantes à
sobrevivência de MPEs que atuam em um setor crescente, comercializando produtos de
um nicho crescente em vendas com consumidores ligados a uma plataforma potencial
para vendas.
Cabe apontar algumas limitações deste estudo. A principal refere-se a falta de confiança
dos entrevistados em fornecer dados da empresa, de modo que algumas perguntas no
questionário foram excluídas por tal motivo. Outra limitação deve-se à taxa de retorno
do questionário. Mesmo contemplando 38,8% da população das empresas em estudo,
em um reduzido de empresas no estado de Minas Gerais, com uma abordagem forte de
conversas ao telefone com os gestores, a coleta foi considerada baixa.
Como contribuição acadêmica, o estudo expôs aspectos de um setor pouco explorado
por acadêmicos, confirmando aspectos apresentados por estudos anteriores, a respeito
do comportamento de empresas de menor porte. O recorte abordado neste estudo
mostrou que, mesmo em um segmento voltado ao comércio eletrônico, favorecido por
um volume alto de consumidores com alto nível de acesso à internet e interatividade,
identificou-se uma deficiência no aproveitamento de recursos da internet em favor do
crescimento e da difusão da empresa.
Entender o retorno que cada empresa obtém a partir de suas atividades significaria um
novo estudo e seria um ponto chave para uma conclusão final abrangendo
o
questionamento sobre a relação do posicionamento pioneiro com maior lucratividade
para as empresas, uma avaliação entre o uso de ferramentas de marketing digital e a
obtenção de um valor positivo na taxa de conversão de vendas e, por fim, comprovaria
se o posicionamento estratégico defensivo realmente traz mais benefícios às empresas
de pequeno e médio porte.
61
7. REFERÊNCIAS
ALBERTIN, Luiz Alberto. Comércio eletrônico: Modelo, Aspectos e Contribuições de
sua Aplicação. Editora Atlas S.A.. São Paulo. 6ª ed. 2010.
ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implanting strategic management. New
York: Prentice Hall, 1990.
BAÊTA, Adelaide Maria Coelho. Start-Ups de Base Tecnológica: a Capacitação dos
Empreendedores-Pesquisadores.Gramado-RS, 2006.
BARROS, Mariana de Oliveira. Análise da estratégia de inserção das micro e pequenas
empresas no comércio eletrônico no hipercentro de Belo Horizonte-MG-Brasil. 2014.
BERRY, David. Statistics: A Bayesian Perspective. 1996.
BARWISE, P.; MEEHAN, S. Princípios fundamentais para a construção da marca:
novas mídias trazem ferramentas incríveis e velocidade, mas isso não basta. Harvard
Business Review, Brasil, v. 88, n. 12, dez. 2010. Disponível em: . Acesso em: 16 junho
2015.
CARPENTER, G.S.; NAKAMOTO, K. Consumer preference formation and pioneering
advantage. Journal of Marketing Research, v. 26, p. 285-298, 1989.
CONANT, J. S.; MOKWA, M. P.; VARADARAJAN, P. R. Strategic types, distinctive
marketing competencies and organizational performance: a multiple measures-based
study. Strategic Management Journal, v. 11, p. 365-383, 1990.
Chaffey, D., & Smith, P. R. (2008). Emarketing Excellence, Planning and Optimazing
your Digital Marketing. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Chaffey, D., Ellis-Chadwick, F., Mayer, R., & Johnston, K. (2009). Internet Marketing:
62
Strategy, Implementation and Practice (4th ed.). Edimburg: Financial Times/ Prentice
Hall.
CHINEM, Rivaldo. Marketing e divulgação de pequena empresa: como o pequeno e o
microempresário podem chegar à mídia. São Paulo, SP: Senac São Paulo, 2001.
Chrisman, J. J., Hofer, C. W., & Boulton, W. R. (1988). Toward a system for
classifying business strategies. Academy of Management Review, 12, 413-428.
CRANE, Dwight B. The internet strategy handbook: lessons from the new frontier of
business. Harvard Business Press, 1996.
MARTINS, Daniela Borges, et al. Marketing digital: criação de um e-book
descomplicado para grupos de voluntariado. 2012.
MEDEIROS, Adelino José Dias. Outsourcing das actividades de marketing digital nas
PME. 2013.
DE PAULI, Rafael Camargo; DA CRUZ, Marcio José Vargas. Uma análise sobre a
mortalidade de micro e pequenas empresas no Paraná
DE OLIVEIRA, Maxwell Ferreira. METODOLOGIA CIENTÍFICA: um manual para a
realização de pesquisas em administração.
Dwairi Musa, Shahid N. Bhuian, and Anthony Jurkus. (2007). Revisiting the pioneering
market orientation model in an emerging economy.European Journal of Marketing, 41
(7/8), 713-721
FAGUNDES, Fábio Mello; GIMENEZ, Fernando Antonio Prado. Ambiente, estratégia
e desempenho em micro e pequenas empresas. Revista Brasileira de Estratégia, 2009,
2.2: 133-146.
63
FAHEY, L., Gestão estratégica: o desafio empresarial mais importante da atualidade.
In: FAHEY, L.; RANDALL, R. M. MBA curso prático: estratégia. 2. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999. p. 15-63.
FERREIRA, AB de H. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. Editora Positivo,
2004.
FELIPINI, Dailton. ABC do E-commerce. htt p://www. abc, 2011.
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GIMENEZ, Fernando AP, et al. Estratégia em pequenas empresas: uma aplicação do
modelo de Miles e Snow. Revista de administração contemporânea, 1999, 3.2: 53-74.
GONÇALVES, R. M. Iniciativas de comércio e negócio electrónico. Vila Real: UTAD.
Didáctica, 378 Ciências Aplicadas,2009.
Griffth, D.A., & Palmer , J.W. (1999) . Leveraging The Web for corporate success.
Business Horizons, 42, 3-10
GRAVE, P. S.; MENDES, A. A. Pensamento Estratégico Contemporâneo: Possíveis
fundamentos antigos da estratégia como uma medida administrativa atual ou em busca
ao elo perdido? In: XXV ENANPAD, 25º, Anais... Campinas: ANPAD, set. 2001. 15 p.
IBGE. Censo Demográfico 2014. Instituto Brasileiro de Geografia Estatística, Rio de
Janeiro,2014.
JAUCH, Lawrence R.; KRAFT, Kenneth L. Strategic management of uncertainty.
Academy of management review, 1986, 11.4: 777-790.
JANSEN, Leila Keiko Canegusuco; ROTONDARO, Roberto Gilioli; JANSEN, José
Ulisses. Estratégias de sobrevivência para pequenas e médias empresas em
ambientes globalizados: Um estudo de caso do setor eletroeletrônico. Revista
Gestão & Produção, v. 12, p. 405-416, set. /dez. 2005.
64
KARDES, F.; KALYANARAM, G. Order-of-Entry Effects on Consumer Memory and
Judgment: An Information Integration. Journal of Marketing Research, ago. 1992.
KELM, Maiquel Silva, et al. A inovação como estratégia competitiva das organizações:
um ensaio teórico. Revista de Administração IMED, 2015, 4.3: 274-285.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro:
Prentice Hall do Brasil, 1998.
KOTLER, P.; Keller, k. Administracao de Marketing. 12 ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2000.
KUPFER, David. Padrões de concorrência e competitividade. Encontro Nacional da
ANPEC, 1992, 20: 1.
Las Casas, Alexandre Luzzi.Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2006.
Las Casas, A. L.. Marketing de serviços (5ª ed.). São Paulo: Atlas, 2007.
LAUDON, Ken; LAUDON, Jane. Management Information Systems: International
Edition, 11/E. Pearson Higher Education, 2009.
LUDWIG, Juliano Madruga. O impacto da internet nos mercados da mídia sob um
enfoque schumpeteriano e neo-schumpeteriano. 2010.
LIEBERMAN, M.B.; MONTGOMERY, D.B. First-mover advantages. Strategic
Management Journal, v. 9, p. 41-58, 1988.
MACHADO-DA-SILVA, Clóvis L.; BARBOSA, Solange de Lima. Estratégia, fatores
de competitividade e contexto de referência das organizações: uma análise arquetípica.
Revista de Administração Contemporânea, 2002, 6.3: 7-32.
MACGREGOR, R., ; VRAZALIC, L. (2007). E-Commerce in Regional Small to
Medium Enterprises. Australia: IGI Global.
65
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisas:
planejamento e execução de pesquisas e execução de pesquisas, amostragens e técnicas
de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 2006.
MARTINS, Daniela Borges, et al. Marketing digital: criação de um e-book
descomplicado para grupos de voluntariado. 2012.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MENEZES, Estera Muszkat; SILVA, Edna Lúcia da. Metodologia da pesquisa e
elaboração de dissertação. Florianópolis, Editora da Universidade Federal de Santa
Catarina, 2001.
MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure, and process. 2nd ed.
New York: McGraw-Hill, 1978.
MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. New York:
McGraw-Hill, 1978.
MILLIKEN, F. J. Three types of perceived uncertainty about the environment: state,
effect, and response uncertainty. Academy of Management Review, v. 12, n. 1, 133143, 1987.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases.
2. ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 1991.
MINTZBERG, H.; LAMPEL J.; AHSLTRAND, B. Safári de estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
SOIOUX;
BLEND. Pesquisa game Brasil 2015. Disponível na Internet via:
http://static1.squarespace.com/static/54d23f5be4b0553df77c5ac3/t/54da6b97e4b0cb4c4
9fbc445/1423600535338/game+brasil+2015+port.pdf
66
PERIN, M. G.; SAMPAIO, C. H.; FROEMMING, L. M. S.; LUCE, F. B. A pesquisa
survey em artigos de marketing nos ENANPAD’S da década de 90. In: ENCONTRO
ANUAL DA ASSOCIAÇÃO DE PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO. 24., 2000, Florianópolis. Anais... Florianópolis, 2000
POLITI, Cassio. Content Marketing – O conteúdo que gera resultados. São Paulo:
Bookess, 2013.
PORTER, M.. Strategy and the Internet, 2001. Harvard Business Review (6ª).
PORTER, Michael E. Competitive advantage: Creating and sustaining superior
performance. Simon and Schuster, 2008.
PRAHALAD, Coimbatore K.; RAMASWAMY, Venkatram. Co-opting customer
competence. Harvard business review, 2000, 78.1: 79-90.
ROWLEY, Jennifer. Understanding digital content marketing. Journal of Marketing
Management, v.24, n.5, p. 517-540, 2008.
ROSSETTO, C. R. Adaptação estratégica organizacional: um estudo multicaso na
indústria da construção civil – Setor de edificações. Tese de Doutorado.
Florianópolis:UFSC, 1998.
Rossetto, C.R. (2000) O comportamento estratégico segundo a teoria de Miles e Snow:
um estudo multicaso em três empresas familiares na indústria da construção civil – setor
de edificações. ENEGEP. 89 Evidências das Pesquisas que Abordam a Tipologia de
Miles e Snow no Brasil. Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, São Paulo, v.
11, n. 2, p. 70-90, mai./ago. 2012.
Rossetto, C.R., Rossetto, A. M. (2001) O comportamento estratégico segundo a teoria
da Miles e Snow: um estudo multicaso em três empresas familiares na indústria da
construção civil – setor de edificações. Anais do EGEPE, 2001, 2, 821-832.
67
SAMARA, B. S.; MORSCH, M. A. Comportamento do consumidor: conceitos e casos.
São Paulo: Prentice Hall, 2005.
SANTOS JÚNIOR, Olívio de Sousa. Tecnologia da Informação em Barra do Garças:
Perfil do Mercado e dos Profissionais. Revista Eletrônica A Interdisciplinar. Barra do
Garças. Univar. 2011.
SEGURA, Cristina Marques. O estudo do marketing digital versus marketing
tradicional e a percepção das suas campanhas por parte dos consumidores no mercado
virtual e tradicional, Abr de 2009.
Soares, A. P., Caitano, D., Nakayama, M. K., & Freire, P. S. (2008). Excelência no ECommerce - Estratégias, Gestão e Perspectivas para Fidelização dos Clientes. IV
Congresso Nacional de Excelência em Gestão. Rio de Janeiro.
SEBRAE (2014). Participação das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira.
Disponivel na Internet via: http://www.sebraemg.com.br/BibliotecaDigital. Obtido em
10 de maio de 2015
SEBRAE (2015), Critérios de Classificação de Empresas. Disponível na Internet via:
http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154. Obtido em 15 de junho de
2015
SILVA, Fabio Ribeirete; ANGELONI, Maria Terezinha; GONÇALO, Claudio Reis. As
redes sociais digitais em estratégias de marketing: um estudo de caso em uma indústria
de alimentos. Gestão Contemporânea, 2013, 13.
SOUZA, Erilângela Andrade. SANTOS, Weder Ferreira dos Santo. MACEDO, Deny
Alves . SODRÉ, Layanni Ferreira . VIEIRA, Renato da Silva . COMPETITIVIDADE
COMO FORTALECIMENTO PARA AS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
(MPE). 5 jornada de iniciação cientifica e extensao. Out, 2012
TAVARES, M. C. Gestão de Marcas: construindo marcas de valor. São Paulo: Harbra,
2008
68
THOMPSON JR, Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico:
elaboração, implementação e execução. Pioneira, 2000.
TORRES, Cláudio. A bíblia do marketing digital: tudo o que você queria saber sobre
marketing e publicidade na internet e não tinha a quem perguntar. São Paulo: Novatec,
2009.
TURCHI, Sandra. Estratégias de marketing digital e e-commerce. São Paulo: Atlas,
2012.
VAZ, C. A. Google Marketing. São Paulo: Novatec, 2008.
VIEIRA, Vanderlei et al. "EVIDENCE OF RESEARCH ADDRESSING THE
TYPOLOGY OF MILES-SNOW IN BRAZIL." Iberoamerican Journal of Strategic
Management (IJSM) 11.2 (2012): 70-90.
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São
Paulo: Atlas, 2000.
E-Bit. Webshoppers 2015 31ª edição, relatório sobre o comércio eletrônico. Disponível
na Internet Via: http://www.ebit.com.br/webshoppers. Obtido em 11 de maio de 2015
69
8. ANEXOS
GRÁFICOS DA PESQUISA
70
71
72
73
74
75
MODELO EMAIL ENVIADO PARA PESQUISA
Boa Tarde,
Meu nome é Rômulo Castro, sou um acadêmico da Fundação Mineira de Educação
e Cultura, desenvolvendo um estudo em Micro e Pequenas empresas de Minas Gerais.
Este estudo trata de, identificar atividades de marketing digital nas MPE’s do segmento
de produtos de video game que atuam com comércio eletrônico em Minas Gerais, com
vistas a sobreviverem em meio a concorrência.
Identifiquei que seu negócio encontra-se dentro do perfil da minha pesquisa , e gostaria
imensamente de sua participação em meu estudo, seria de grande valia a sua
colaboração respondendo a um breve Questionário Online.
Clique na Imagem para acessar a pesquisa
Agradeço o seu tempo, e participação !
Como forma de agradecimento, ao termino do estudo, em cerca de três semanas, irei
encaminhar os resultados da pesquisa. Junto aos resultados serão desenvolvidas
conclusões a respeito do uso de recursos de estratégias de marketing digital como forma
de diferenciação e sobrevivência em meio a um mercado competitivo.
Coloco-me também em inteira disposição a quaisquer duvidas a respeito tanto do estudo
quanto a questões de marketing digital e estratégia.
Ratifico, este é um estudo acadêmico, sem fins lucrativos ou segundas intenções, todos
os dados serão empregados para fundamentar uma dissertação de mestrado e não
serão citados nomes ou propagandas.
Romulo Augusto de Oliveira Castro
Especiallista em Marketing Digital
76
A situação econômica do Brasil e o ambiente empresarial da atualidade, tornam as
empresas em geral, mais competitivas, buscando sempre evoluírem em processos,
pessoas e produtos. O Comércio Eletrônico na Internet, utiliza de uma infra-estrutura
pública, sendo o local mais eficiente, econômico e efetivo para divulgar seus produtos e
serviços atingindo um grande numero de possíveis clientes. Entende-se que o comércio
eletrônico envolve mais do que apenas comprar e vender, incluindo diversos tipos de
esforços de pré-vendas e pós-vendas, não obrigando necessariamente que ações do meio
digital fiquem somente restritas a gerar resultados online.
Neste contexto, surge o tema de discussão desta pesquisa, que visa, identificar os
esforços aplicados a nível estratégico em busca de competitividade e sobrevivência das
micro e pequenas empresas que atuam no comércio digital com vendas de produtos de
vídeo game e jogos digitais.
As respostas dos questionários serão tratadas com total confidencialidade, sendo os
resultados analisados de maneira conjunta, nunca identificando e expondo as empresas.
Caso apareçam quaisquer dúvidas durante o preenchimento, por favor, entre em contato
via e-mail ou através do celular.
Atenciosamente,
Romulo Castro - Mestrando em Estratégia e Comportamento Organizacional
Contato: [email protected]
http://br.linkedin.com/in/romulocastro
77
Tel: (31) 8840-6941
Orientador - Prof. Doutor Juvêncio Braga
Contato: Juvê[email protected]
Universidade FUMEC: Av. Afonso Pena, 4171 Cruzeiro CEP: 30.130-008 Belo
Horizonte / MG31 3194-4100
78
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
1. Nomes da empresa:
2. Email:
3. Qual o formato da empresa?
• Modelo tradicional e virtual ( a empresa comercializa pelo site,
disponibiliza informações do produto , carrinho de compra e pagamento
eletrônico)
• Modelo tradicional e Catalogo virtual de produtos ( a empresa não vende
pela internet, mas divulga no site os produtos e serviços que comercializa
em sua loja)
• Atuo somente com empresa virtual (comércio eletrônico) .
4. Utiliza comércio eletrônico com seus fornecedores?
• Sim
• Não
• Utilizei poucas as vezes
79
5. A empresa comercializa produtos e/ou serviços para outra(s) empresa(s) através
do site?
• Sim
• Não
• Não Sabe
6. A empresa tem infraestrutura suficiente para atender a um eventual aumento da
demanda por conta de uma ação de comércio eletrônico?
• Sim
• Não
• Não sabe
7. Que tática foi utilizada para inserir sua empresa na internet?
• Modelos de sites prontos
• Aluguel de loja virtual pronta
• Construção própria
8. Quantos departamentos a empresa é dividida?
• 1
• 2 ou +
• Nenhum
9. A entrada da empresa no comércio eletrônico foi planejada?
• Sim
• Não
• Não sabe
80
10. A empresa tem ou teve contrato com alguma consultoria especializada em
comércio eletrônico?
• Sim
• Não
• Não sabe
11. A empresa alguma vez foi prejudicada em não ter os produtos na data de estréia,
enquanto os concorrentes detinham os produtos ?
• Sim
• Não
• Não sabe
Neste momento indique o grau de relevância de cada aspecto,utilizando escala de 1
a 5, onde 1 indica menor relevância e 5 indica maior relevância
12. Quais os objetivos de sua estratégia de comércio eletrônico?
• Melhor interação e atendimento aos clientes.
• Maior conhecimento e percepção da marca.
• Expansão do alcance geográfico dos seus produtos e/ou serviços.
• Maior faturamento e participação de mercado.
• Redução dos custos operacionais.
• Processos agilizados, redução de erros e maior produtividade.
• Buscar ser pioneiro em produtos.
• Buscar ser pioneiro em serviços.
• Buscar ser pioneiro em estratégias.
• Ter acesso a novos clientes.
81
• Desenvolver novos fornecedores.
• Qual o nível de importância para empresa em ter os produtos na data de
lançamento
• Qual o nível de importância em fornecer novos produtos antes dos
concorrentes?
Nesta seção, o objetivo é entender e saber, através de que ações a sua empresa tem
buscado se diferenciar dos concorrentes, a partir da inserção no Comércio
Eletrônico.
13. Avaliar quanto ao "Uso e Não uso" de mecanismos disponibilizados no site da
empresa:
• Possibilidade de fazer pagamento online.
• Possibilidade de fazer pedidos por telefone
• A partir de uma escolha de produtos/serviços ofertados pelo site.
• Possibilidade de pagar o produto pelo site e retirar na loja física.
• Oferece formas alternativas de pagamento pelo site (cartão de crédito,
boleto bancário, pagamento identificado, pagamento digital (ex.: PayPal,
PagSeguro, Mercado Pago))
• Email com mensagem de informações sobre eventos, ou itens novos em
promoção que sejam voltados para o interesse de um usuário.
• Políticas de privacidade e Segurança disponibilizados.
• Programa de fidelidade oferecendo benefícios.
• Versão do site habilitado para celular.
82
14. A empresa participa de modelos de Comércio Social? Avaliar quanto ao "Uso e
Não uso"
• Compra Coletiva (Ex.: Peixe Urbano, ClickOn, GroupOn, Groupália,
entre outros.)
• Clubes de desconto (Ex.: Privália, BrandsClub e Coquelux, entre outros.)
• Comunidades (Ex.: ReclameAqui, Confiômetro, entre outros.)
• Comparadores de preço e recomendações (Buscapé e Bondfaro, EBit,
entre outros.)
• Social Cashback (o consumidor ganha uma “recompensa” ao incentivar
sua rede de contatos a adquirir na mesma loja ou o mesmo bem.)
• Presença em Midias Sociais – (Ex.: Facebook, Orkut, Twitter, LinkedIn,
etc.)
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Modelo do questionário adaptado de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990)
83
Perguntas
1. Em comparação
com outras empresas
da mesma atividade, os
serviços e produtos
oferecidos pela sua
empresa aos seus
clientes são melhores
caracterizados como:
2. Em comparação com
outras empresas no
mercado, a sua
empresa tem uma
imagem no mercado
como uma empresa
que:
3. O tempo investido
pela empresa para
monitorar as mudanças
e tendências no
mercado de atuação,
pode ser melhor
descrito como sendo:
4. Em comparação com
outras empresas, o
crescimento ou diminuição da
demanda em sua
empresa é devido mais
provavelmente a:
5. Uma das metas mais
importantes da
empresa é a dedicação
e compromisso com:
Opcoes
Serviços e produtos inovadores e em constante mudança e
ampliando a área de atuação no mercado.
Alguns dos serviços e produtos são bastante estáveis no mercado
enquanto outros são inovadores.
Serviços e produtos direcionados (bem focado), relativamente
estáveis e bem definidos na empresa e no mercado.
Serviços e produtos em um estado de transição, dependendo de
respostas a oportunidades ou ameaças do mercado ou ambiente.
Oferece poucos produtos e serviços, porém seletivos e de alta
qualidade.
Adota novas ideias e inovações, mas só depois de uma análise
cuidadosa das novas ideias e inovações a serem adotadas
Reage às oportunidades ou ameaças de mercado para manter e
reforçar sua posição no mercado que atua.
Tem reputação de ser inovadora e criativa.
Longo: Estamos monitorando continuamente o mercado.
Mínima: Nós realmente não gastamos muito tempo monitorando
o mercado.
Média: Nós gastamos uma quantidade razoável de tempo
monitorando o mercado.
Esporádica: Às vezes, gastamos uma grande quantidade de
tempo e em outras vezes passam pouco tempo monitorando o
mercado.
Na prática de se concentrar no desenvolvimento do mercado que
atendemos atualmente.
Na prática de responder às pressões do mercado, correndo
poucos riscos.
Na prática de entrar agressivamente em novos mercados com
novos tipos de produtos e serviços.
Na prática de se aprofundar nos mercados que já atuamos e
somente adotamos novos serviços e produtos após análise
cuidadosa do seu resultado.
Manter os custos sob controle.
Analisar os custos e as receitas da empresa com cuidado, para
manter os custos sob controle e para seletivamente gerar novos
serviços e produtos e entrar em novos mercados.
Garantir que as pessoas, recursos e equipamentos necessários
estejam disponíveis e acessíveis para o desenvolvimento de
novos serviços e produtos e conquistar novos mercados
Resguardar a empresa contra ameaças, adotando possíveis ações
que sejam necessárias.
84
Classificacao
P
A
D
R
P
A
D
R
P
A
D
R
P
A
D
R
P
A
D
R
7. Uma proteção da empresa
contra os concorrentes é:
8. A forma de gerenciamento da
empresa é concentrada em:
de curto prazo do mercado.
Habilidade da empresa para analisar tendências emergentes e
adotar aquelas que têm potenciais comprovado.
Ser capaz de fazer um número limitado de coisas
excepcionalmente bem.
Ser capaz de responder a novas tendências mesmo que, quando
elas surgem, possuam apenas um potencial moderado.
Ser capaz de desenvolver novos produtos/serviços e novos
mercados de maneira consistente.
Manter uma situação segura por meio de medidas de controle de
custos e qualidade.
Analisar oportunidades no mercado e escolher apenas aquelas
que apresentam potenciais, e ao mesmo tempo manter a
situação financeira protegida.
Atividades ou negócios que mais necessitam de atenção em vista
das oportunidades ou problemas que estão sendo enfrentados.
Desenvolver novos serviços ou se expandir para novos mercados
ou novos segmentos de mercado
Identificando as melhores soluções possíveis para aqueles
problemas ou desafios que requerem atenção imediata.
Identificando tendências e oportunidades no mercado que
possam resultar na criação de serviços ou produtos inovadores no
ramo de negócio da empresa ou possam atender a novos
mercados.
9. A organização se prepara
Identificando aqueles problemas que, se resolvidos, irão manter
para o futuro da seguinte forma:
e melhorar nossos serviços ou produtos e nossa posição de
mercado.
Identificando as tendências de negócios cujo potencial a longo
prazo já foi demonstrado por outras empresas e podem ajudar a
resolver os problemas relativos aos produtos/serviços de nossa
empresa
Funcional por natureza (organizada em departamentos).
Orientada pelo produto/serviço ou pelo mercado.
Essencialmente funcional, porém possui também orientada para
10. A estrutura de empresa é:
serviços e mercados nas áreas que são mais novas.
Continuamente mudando para permitir um melhor
aproveitamento das oportunidades ou resolver problemas assim
que eles surgem.
Legenda: analítica (A), reativa (R), prospectora (P) e defensiva (D)
85
R
P
A
D
R
P
A
D
R
P
A
D
R
P
A
D
R