Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor
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Jacqueline F. Portella Superintendente Executiva Hospital Socor Agosto de 2014 www.conexxoes.com.br COMO OS PROCESSOS "PUXARAM" A ESTRATÉGIA Alinhamento do Planejamento Estratégico à Cadeia de Valor Reformulação dos conceitos: Cliente Interno / Ator do Processo Redefinição da Visão através da redefinição do CLIENTE Planejamento Estratégico focado no CLIENTE www.conexxoes.com.br COMO OS PROCESSOS "PUXARAM" A ESTRATÉGIA Alinhamento do Planejamento Estratégico à Cadeia de Valor Reformulação dos conceitos: Cliente Interno / Ator do Processo Redefinição da Visão através da redefinição do CLIENTE Planejamento Estratégico focado no CLIENTE www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor A cadeia de valor descreve a Macro Visão dos processos em seu nível mais abstrato. www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor O estudo para revisão do planejamento estratégico 2013/2015 foi realizado a partir da análise do ambiente interno e ambiente externo (mercado). Foram utilizadas as seguintes ferramentas: Pesquisa de Clima. Análise SWOT. Levantamento de dados internos e de mercado. A partir dos dados coletados trabalhou-se com 04 Perspectivas: Perspectiva – Aprendizado e Crescimento Perspectiva – Processos Internos Perspectiva – Mercado e Imagem Perspectiva – Financeira. www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Perspectiva – Financeira Perspectiva – Mercado e Imagem Perspectiva – Processos Internos Perspectiva – Aprendizado e Crescimento www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor MARGEM EBITDA ►O desequilíbrio na relação receita x despesa, gerou uma MARGEM EBITDA negativa, ocasionando perda de competitividade SOCOR, frente aos seus concorrentes: Fonte: Demonstrações Contábeis Contabilidade – Hospital Socor. Site: www.jusbrasil.com.br – Albert Einstein, Lifecenter, Santa Rita, Semper. Jornais: Estado de Minas – Mater Dei / Diário Oficial da União – Belo Horizonte. www.conexxoes.com.br REFLEXÃO Mediante este cenário, o que fazer para aumentar a Receita e Diminuir as Despesas? www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Perspectiva – Financeira Perspectiva – Mercado e Imagem Perspectiva – Processos Internos Perspectiva – Aprendizado e Crescimento www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor CRESCIMENTO FATURAMENTO SOCOR ►Realizando benchmark interno percebe-se uma tendência de crescimento: Milhões Receita Bruta 070 10,2% 4,5% 060 18,5% 050 050 057 052 042 040 030 020 010 1905ral 1905ral Fonte: DRE – Contabilidade SOCOR www.conexxoes.com.br 1905ral 1905ral Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor PARTICIPAÇÃO – GRUPO DE CONVÊNIOS ►Dos grupos de convênios analisados, autogestão foi o único que apresentou crescimento sem queda: Fonte: Setor de Faturamento (Sistemas Gesthos e Hospitale). www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor PERFIL IDADE ►80% dos clientes do Hospital Socor estão concentrados nas faixas etárias de 20 a 69 anos: Total de 43.347 Pacientes www.conexxoes.com.br Fonte: Sistema Hospitale Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Perspectiva – Mercado e Imagem Perspectiva – Financeira Perspectiva – Processos Internos Perspectiva – Aprendizado e Crescimento www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Estudo das metas estratégicas não atingidas 13 Indicadores Estratégicos Margem EBITDA Giro de estoque Faturamento Global 6 MESES 4 Indicadores 5 MESES 2 Indicadores 4 MESES 1 Indicador 3 MESES 1 Indicador % Cumprimento das conciliações contábeis 1 MÊS 1 Indicador Absenteísmo (Global) www.conexxoes.com.br Turn over global Pacientes com tempo porta balão dentro do prazo Fonte: Performance Manager Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Análise geral comparativa dos indicadores assistenciais PERÍODO: Maio/12 a Maio/13 Hospital Socor Indicador Pacientes com Tempo Porta Balão dentro do prazo PERÍODO: 2011 Benchmarking Meta Resultado - Média Vera Cruz ANAHP 90 min 86 min 84,81 min 77 min PERÍODO: Nov/12 PERÍODO: Maio/12 a Maio/13 Hospital Socor Indicador Benchmarking Meta Resultado Mediana CQH ANAHP Tempo de 4 Dias permanência (global) 4,1 Dias 3,7 Dias 3,86 Dias 4,4 Dias Taxa de Ocupação do 69,12 Centro Cirúrgico 62,35 60 NA NA www.conexxoes.com.br DIREÇÃO DIREÇÃO Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Análise geral das infecções relacionadas a assistência à saúde PAV: Taxa de Pneumonia associada a VM. ICS: Taxa de Infecção da corrente sanguínea relacionada a CVC ITU: Taxa de Infecção do trato urinário relacionada a SVD O comportamento dos Indicadores relacionados aos procedimento invasivos na UTI do Hospital Socor, foram analisados no período correspondente a um ano - julho de 2012 a junho de 2013 bem como os Hospitais que fazem parte do Projeto NOIS. Hospitais que compõem o Projeto NOIS → H. Vera Cruz, H. Baleia, Instituto Vila da Serra, H. Universitário São José, H. Life Center e H. Risoleta Tolentino Neves). Fonte: *Benchmarking para indicadores epidemiológicos de infecção associada à assistência avaliados no Projeto NOIS – Nosocomial Infection Study”. Belo Horizonte, agosto de 2010. www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Perspectiva – Mercado e Imagem Perspectiva – Financeira Perspectiva – Processos Internos Perspectiva – Aprendizado e Crescimento www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor CENÁRIO GLOBAL SOCOR SEMPER Vera Cruz Felício Rocho Santa Rita Total de Leitos 116 144 154 349 231 1001 - Total de colaboradores (Ativos) 511 520 750 1.803 560 4254 - Total colaboradores/ Leito 4,40 3,61 4,87 5,16 2,42 4,25 - Média Turnover 2,88% 2,94% 4,60% 2,53% 2,71% 1,58% 2,3% Média Absenteísmo 1,9% 2,96% 2,08% 1,33% 1,5% 3,15% 2,2% Dados Santa Casa ANAHP BH 2012 Turnover – média julho e agosto. Absenteísmo – média junho a agosto Fonte: GEPRHAS – Grupo de Estudos de Políticas de Recursos Humanos na área de Saúde Performance Manager www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor ► A satisfação geral do SOCOR encontra-se em um patamar de excelência, ou seja, 82% dos entrevistados, estão satisfeitos com a instituição. A pesquisa foi respondida por 492 pessoas. Dos 82% de satisfação, 35% responderam que concordam parcialmente com a afirmação. Para saber a satisfação levou-se em consideração: Soma do concordo totalmente com parcialmente. www.conexxoes.com.br Fonte: Survey Manager – Pesquisa de Clima 2013 Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor ► Os pilares abordados na pesquisa apresentaram resultado linear de satisfação. Destaca-se o pilar Remuneração/ Benefícios/ Ambiente de Trabalho com maior índice de insatisfação: O Pilar Remuneração/ Benefícios /Ambiente de Trabalho representa 33% no total de Insatisfação. www.conexxoes.com.br Survey Manager – Pesquisa de Clima 2013 Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor PILAR Conclusão Comunicação Imagem Liderança/ Relacionamento Treinamento e Desenvolvimento Remuneração / Benefícios / Ambiente de Trabalho Representam uma média de 87% de satisfação, ou seja, a comunicação flui, a imagem do Socor internamente é positiva e o relacionamento do líder é favorável. Este Pilar por mais que tenha demonstrado resultado acima de 80%, vale ser avaliado, tendo como premissa a manutenção constante dos treinamentos nos padrões. Destaca-se neste pilar os seguintes pontos: 1- Benefícios: Vale Alimentação, Vale Refeição e Assistência Médica e Odontológica. 2- Ambiente de Trabalho: Mobiliário, Recursos, Iluminação e Higienização. www.conexxoes.com.br Fonte: Survey Manager – Pesquisa de Clima 2013 Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Resultado da Análise SWOT Pontos Fortes Gestão por Processos (foco no resultado/ foco no cliente) Bom relacionamento, credibilidade e respeito com stakholders Pioneiro em TMO para a Saúde Suplementar Desenvolvimento, capacitação dos Gestores e Lideranças Localização Corpo clínico qualificado Comprometimento da equipe (hospital humanizado) Planejamento Orçamentário Gestão compartilhada Clima Organizacional Ameaças Pontos Fracos Corpo médico ainda pouco envolvido nos processos Baixa divulgação da marca Limitação de investimentos Falta de tabelas de OPMEs Ociosidade de áreas produtivas Estrutura Física ultrapassada Oportunidade Mercado incerto com previsão de mudanças: novos players Remuneração e competitividade do mercado no que se refere ao serviço prestado Divulgação da Marca Novos credenciamentos em TMO Gestão por Processos (foco no resultado/ foco no cliente) Falta de referência do Socor no mercado Morosidade dos pagamentos de convênios Atendimento médico protocolado, eficiente e rápido Alto percentual da receita com faturamento proveniente de Governança Cínica poucos convênios Retomada da referência na área de cardiologia Hospitais buscando fidelização/parcerias junto a operadoras Falta de fidelização do cliente www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor REFLEXÃO E agora..... Onde queremos chegar? www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Tendências do Segmento Saúde Notícias Atuais Tendências Globais www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Tendências do segmento saúde O crescimento dos hospitais da ANAHP cresceram em média 5,8% entre 2011 e 2012. 5,8% Inflação de 2012 (IPCA) www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Taxa média de crescimento de beneficiários foi maior nas modalidades cooperativa médica e seguradoras. www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Tendências do Segmento Saúde Notícias Atuais Tendências Globais www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Notícias atuais www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Tendências do Segmento Saúde Notícias Atuais Tendências Globais www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Tendências globais Buscar outros horizontes Como eles fazem? www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Tendências globais • • • • Sistema self-service Torpedos SMS Internet banking Cartões pré-pagos • Somente pagar fatura na loja • Programa de milhagem • Urna eletrônica • eCommerce O QR Code da praia do Arpoador foi confeccionado em pedras portuguesas para passar informações www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Tendências globais Todos pensam no processo de construção, mas poucos pensam no processo de desconstrução Logística Reversa de Cartões Magnéticos Logística Reversa de Lâmpadas www.conexxoes.com.br Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor Reflexão... Quem é o nosso CLIENTE? Antes de responder reflita..... Médicos Pacientes Quem é o cliente da Faculdade? Agora repense... Quem é o nosso CLIENTE? Operadoras www.conexxoes.com.br COMO OS PROCESSOS "PUXARAM" A ESTRATÉGIA Alinhamento do Planejamento Estratégico à Cadeia de Valor Reformulação dos conceitos: Cliente Interno / Ator do Processo Redefinição da Visão através da redefinição do CLIENTE Planejamento Estratégico focado no CLIENTE www.conexxoes.com.br Reformulação de Conceitos e Redefinição da Visão • Cliente Interno • Ator do Processo www.conexxoes.com.br Reformulação de Conceitos e Redefinição da Visão • VISÃO do Cliente www.conexxoes.com.br Reformulação de Conceitos e Redefinição da Visão Redefinição da Visão - Antes Missão Ser ágil, resolutivo, de forma integrada, com preço justo, focado no pronto atendimento, gerando riquezas técnicas, financeiras e sociais, garantindo a satisfação do cliente. Visão Ser referência em Hospital de Pronto Atendimento em BH. Valores Honestidade Respeito ao ser humano Profissionalismo Trabalho em Equipe www.conexxoes.com.br Transparência Entusiasmo e Auto-sustentação Reformulação de Conceitos e Redefinição da Visão Redefinição da Visão - Depois Missão Visão Valores Garantir a satisfação do cliente sendo ágil, resolutivo, de forma integrada, focado em Cardiologia. Ser referência em Cardiologia até 2016. Honestidade Respeito ao ser humano Profissionalismo Trabalho em Equipe www.conexxoes.com.br Transparência Entusiasmo e Auto-sustentação COMO OS PROCESSOS "PUXARAM" A ESTRATÉGIA Alinhamento do Planejamento Estratégico à Cadeia de Valor Reformulação dos conceitos: Cliente Interno / Ator do Processo Redefinição da Visão através da redefinição do CLIENTE Planejamento Estratégico focado no CLIENTE www.conexxoes.com.br Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Agendamento on line Crescimento em torno de 21% www.conexxoes.com.br Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Gestão de riscos Adoção do conceito: Perigo; Adoção dos requisitos definidos pela RDC Nº 36; Revisão dos riscos inerentes aos processos definidos conforme Cadeia de Valor; Implantação de Sistema de Gestão de Riscos via Software; Implantação do conceito de Auditoria Baseada em Riscos. www.conexxoes.com.br Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Política de gestão de risco (Eventos e Auditoria Baseada em Riscos) Retroalimentação 1 Identificação dos Riscos 2 Análise Qualitativa dos Riscos 3 Análise Quantitativa dos Riscos 4 5 Definição de estratégias/ações Monitoramento e controle www.conexxoes.com.br Avalia a severidade dos riscos para a Instituição. Avalia a probabilidade dos riscos e seus respectivos impactos para a Instituição. Trabalhar na mitigação do risco. Estabelecimento do Plano de Risco: definição de barreiras de proteção e constituição das ações de contingência. Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Gestão de riscos (visão por processos) www.conexxoes.com.br Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Gestão de riscos (Mapa Global) www.conexxoes.com.br Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Gestão de riscos (visão por processos) www.conexxoes.com.br Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Gestão de riscos (visão por processos) www.conexxoes.com.br Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Governança clínica Implantação de regras voltadas para Governança Clínica, pautadas nos seguintes pilares: • Gerenciamento de risco e segurança do paciente; • Inovação e educação continuada; • Transparência; • Sustentabilidade; • Meritocracia e • Efetividade Clínica. www.conexxoes.com.br Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Governança clínica Critérios para Avaliação de Desempenho Clínico: i. Grupo 1 – Relação Médico – Paciente; ii. Grupo 2 – Relação Médico – Médico; iii. Grupo 3 - Médico - Hospital - Operadora de Saúde. www.conexxoes.com.br Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Metodologia adotada Diretriz: Assistência Segura e de Qualidade Visão: Assistência ao paciente de ponta a ponta Metodologia: Definição clara dos Processos de Apoio e Suporte e suas entregas Sistemática: Gestão por Resultados Foco: PACIENTE www.conexxoes.com.br PLANEJAMENTO ESTRATÉTIGO DIRETRIZES Melhorar Inovar 1 ano PROJETOS AUMENTO DA RECEITA Refinamento BPM ORÇAMENTO IMP SISTEMA 1 dia PADRÕES RESULTADOS www.conexxoes.com.br Manter PESSSOAS QUALIDADE E SEGURANÇA 3 anos MODELO DE GESTÃO Planejamento Estratégico focado no CLIENTE ORGANOGRAMA - antes www.conexxoes.com.br Planejamento Estratégico focado no CLIENTE ORGANOGRAMA - depois www.conexxoes.com.br Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Contabilidade Societária Assessoria Jurídica GEP Pessoas SPP TI DP SESMT Financeiro Faturamento Contabilidade Autorizações Internação Esc. Processos Auditoria Interna SCIH Hotelaria Suprimentos Conselho Técnico SADT Processos Apoio Diretoria Técnica CTI Hemodinâmica C.C CME UI Oncologia PA Endoscopia Superintendência Executiva Processos Principais ESTRUTURA Auditoria Independente Processos Suporte Conselho de Administração Captar Cliente Admitir Paciente Realizar Tratamento Efetuar Alta e Recuperação Gerir Serviços de Hotelaria / Gerir Perspectiva do Cliente Processar Artigos / Controlar Infecção Hospitalar Gerir Qualidade / Humanizar a Assistência Suprir / Faturar Gerir Resultado Econômico Financeiro / Administrar TI Gerir Pessoas RESULTADOS GESTÃO Diagnosticar e Definir Tratamento Planejamento Estratégico focado no CLIENTE Planejamento estratégico www.conexxoes.com.br Fonte: Adaptado do Livro Estabelecendo Escritório de Processos . Macieira, André et all. Tradução e Publicação Elo Group. 2010. Portfólio de Serviços – Escritório de Processos Estratégia Corporativa Planejamento Estratégico (Metas e Projetos Estratégicos) Sinergia com Escritório de Processos Implantação da Estratégia Gerir Estratégia de Melhoria e Inovação Desdobrar a Estratégia para o Operação Prospectar Ideias e receber Demandas de melhorias e inovação Metas Operacionais Priorizar Portfólio de projetos de processos Demanda das áreas funcionais Desdobramento das Estratégias Reestruturação dos Implantação de Painéis de Gestão à reuniões Vista operacionais Priorização dos Portfólios Priorização de Processos a serem Automatizados Planejamento dos Projetos Refinamento de Processos: Processar Contas / Administrar Contas a Pagar / Administrar Contas a Receber / Gerir Fluxo de Caixa / Realizar Repasse Médico / Efetuar Compras Planejar projetos de processos Monitorar Projetos e Portfólio Projetos de Processos Direcionamento das reuniões de resultados com alinhamento às estratégias Divulgar cultura de BPM Resultados Obtidos Planejamento das ações para 2015 (definição de indicadores nível – estratégico / tático e operacional, além de ações voltadas para as estratégias) Divulgação da cultura de BPM Capacitação da Equipe do Capacitação dos Gerentes Escritório de Processos (Donos de Processo) com em BPM. foco em BPM. Mapeamento dos Processos Gerenciais (Enfermagem) Implantação do Sistema TOTVS www.conexxoes.com.br Implantação do Módulo de Gestão de Riscos Gestão do dia a dia Estruturação de Auditoria de Processos de Apoio Implantação de Plano de Comunicação Institucional Implantação da Auditoria Baseada em Riscos Cronometria das Atividades Assistenciais Reestruturar a funcionalidade do sistema de Gestão de Contratos Treinamento da Enfermagem na ferramenta de Análise de Causa Gerir o Dia-a-Dia Executar Projetos de Processos Aprender sobre Execução dos processos Padronizar e Implementar Melhoria Contínua Monitorar Performance, Riscos e Conformidades Visibilidade Gerencial Melhoria Contínua Conformidades (Auditorias) Treinamento no estabelecimento de Metas Medição de Indicadores Ocorrências e Novas Idéias Construir Visão de Futuro Performance Entender e Modelar situação atual Analisar e Estimar ganhos Crescimento do EBITDA Redesenhar Processos Tempo Implementar novo processo Treinamentos e Capacitações (RH) Processos em ação Sistemas (TI) Práticas e Padrões (conformidades) Controles (Risco) Estrutura Organizacional www.conexxoes.com.br Jacqueline F. Portella Superintendente Executiva www.conexxoes.com.br
