Antífona

Gestão da inovação é o que dá valor a P&D
Ser capaz de realizar inovações tecnológicas é forma sustentável de garantir
competitividade para as empresas: o desenvolvimento da tecnologia de exploração
de petróleo em águas profundas foi decisivo para garantir o crescimento da
Petrobras e para diminuir a dependência externa brasileira de petróleo; a
capacidade de projetar jatos de pequeno e médio porte, econômicos e de bom
desempenho, tem sustentado o crescimento da Embraer nos mercados externos
sobre seu concorrente canadense; o reconhecido domínio da Oxiteno sobre os
processos químicos em que baseia sua produção foi decisivo para que obtivesse o
contrato da Unilever para nacionalização de um dos principais componentes do
sabonete Dove.
É menos percebido que, por trás dos novos produtos e tecnologias de sucesso, há
um trabalho sistemático de gerenciamento da inovação tecnológica. Em certas
comunidades profissionais, o sucesso na inovação é visto como decorrente tão
simplesmente do domínio das tecnologias relevantes para o negócio. Há exemplos
recentes que contradizem esse pensamento. Por exemplo, a empresa de autopeças
que desenvolveu a tecnologia mais sofisticada e elaborada de injeção eletrônica
para motores flex-fuel não foi a que se viabilizou como fornecedora das montadoras
e, por isso, ainda está fora do mercado brasileiro. Além da excelência tecnológica, a
excelência na prospecção do mercado e agilidade na implementação da inovação
são competências críticas para o sucesso comercial da inovação – que, no caso das
empresas, é a medida definitiva do desempenho inovador. Em algumas empresas
de energia elétrica, têm-se acumulado carteiras de projetos de P&D, internos ou
contratados, que guardam pouca relação com as prioridades das empresas e pouco
contribuem para a geração de novos produtos e serviços. Esses projetos em geral
se desenvolveram primordialmente como conseqüência da imposição legalmente
imposta de dispêndio de percentual mínimo do faturamento em P&D. Para viabilizar
a execução do dispêndio, muita coisa foi contratada sem que tivesse uma
contribuição clara para o processo de inovação. A simples existência de uma
atividade de P&D, por maior que seja seu orçamento, não garante capacidade
competitiva sustentada em inovação.
Outra corrente de pensamento acredita que inovação é, antes de tudo, produto de
um bom marketing. Mas aqui também há muitos exemplos de como gastos
fabulosos em marketing podem ser desperdiçados em produtos de baixa
performance, em projetos nos quais uma solução tecnológica débil compromete
marca e imagem. Um exemplo conhecido e relativamente recente é o de uma
grande multinacional européia que perdeu substancial fatia de mercado em seu
próprio país para o concorrente norte-americano, depois do fracassado lançamento
de um sabão em pó que prometia ser tecnologicamente revolucionário, pelo uso de
um componente que acelerava o processo de limpeza. O custo da campanha
publicitária foi maior que o do desenvolvimento. Testes feitos pelo concorrente
descobriram que o novo componente danificava determinados tecidos, que
apresentaram furos depois da lavagem com o novo produto em certas condições de
temperatura. Ao final, a empresa reconheceu o erro e mudou a fórmula, mas o
custo para a imagem de sua marca foi ainda maior que o desperdício da campanha
publicitária.
A gestão da inovação tecnológica requer a capacidade de integrar e balancear
competências relacionadas com diversas funções da empresa; P&D e marketing,
certamente, mas também as operações – produção –, os suprimentos, a
distribuição e o financeiro. A inovação é o principal processo relacionado com a
renovação da empresa, com a mudança do que ela tem para oferecer a seus
clientes e com a criação das condições para oferecê-lo. O desafio de gerenciar
inovação se torna complexo porque a mudança envolvida sempre apresenta duas
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facetas que, de certa forma, competem por recursos e poder. Mudar significa
aperfeiçoar aquilo que já se sabe fazer: melhorar processos, lançar novas
plataformas de produtos, com melhor desempenho. Para isso, as empresas
precisam investir em rotinas de inovação que são trabalhosas e custosas, mas cuja
dificuldade e risco não são grandes. No entanto, muitas vezes o desafio da inovação
para uma empresa significa fazer algo inteiramente novo, para o qual as
competências de que já dispõe ajudam, mas não alcançam, e que envolvem risco
substancial. A Petrobras não teria realizado o Programa de Águas Profundas se
tivesse se limitado a realizar rotinas de aperfeiçoamento.
Outro fator complicador é que os problemas que se apresentam para quem
gerencia o processo de inovação são muito distintos. Dependem do tamanho da
empresa, do setor de negócios em que se insere, do fato de ser brasileira ou
estrangeira. As pequenas empresas têm menos recursos financeiros e gerenciais;
precisam apostar em um número menor de projetos de inovação, freqüentemente
num único, ao passo que para as grandes empresas o desafio é gerenciar
prioridades e carteiras de projetos. Nesse último caso, a definição de critérios e
adoção de ferramentas para maximizar o valor da carteira de projetos e alinhá-la à
estratégia competitiva da empresa é um dos pontos centrais do gerenciamento da
inovação. Em setores de alta tecnologia, o conhecimento científico incorporado na
inovação requer competências científicas de pesquisa e monitoramento de
tendências, enquanto que em setores especializados em produtos de consumo e de
menor intensidade tecnológica o design, o conhecimento de tendências de hábitos e
a agilidade no desenvolvimento de novos produtos são tão importantes quanto a
excelência tecnológica. Os limites e desafios da inovação para profissionais que
trabalham em subsidiárias de empresas multinacionais muitas vezes estão
relacionados com o alargamento do mandato da subsidiária – e, portanto, com a
qualidade dos seus empregos – e a comunicação com a rede de subsidiárias da
corporação, ao passo que para grandes empresas brasileiras o desafio é que não
são grandes o suficiente, em escala global, e por isso precisam buscar
cuidadosamente os mercados em que podem competir.
Por perceberem sua contribuição para a efetividade da inovação, cresce o grupo
das empresas que adotam práticas gerenciais orientadas para tratar o processo de
inovação de forma organizada e sistemática. Essas práticas compreendem não
apenas as atividades internas requeridas para a inovação, mas também o
gerenciamento de contratos e parcerias com fornecedores de bens, serviços e
tecnologia, e com colaboradores de pesquisa e desenvolvimento. Afinal, nas atuais
condições de concorrência, a inovação depende de parcerias bem construídas.
Fonte
QUADROS, Ruy. Gestão da inovação é o que dá valor a P&D. Inovação. Disponível
em: http://www.inovacao.unicamp.br/colunistas/colunistas-ruy2.shtml. Acesso em:
23 fev. 2005.
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