Monografia - Graziela Nunes

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO
HUMANO E ORGANIZACIONAL
GRAZIELA SPÍNDOLA NUNES
A VISÃO DO PROFISSIONAL ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS QUANTO
ÀS COMPETÊNCIAS QUE ESTÃO SENDO EXIGIDA PELAS ORGANIZAÇÕES,
REFERENTE À SUA ATUAÇÃO.
CRICIÚMA, OUTUBRO 2010.
GRAZIELA SPÍNDOLA NUNES
A VISÃO DO PROFISSIONAL ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS QUANTO
ÀS COMPETÊNCIAS QUE ESTÃO SENDO EXIGIDA PELAS ORGANIZAÇÕES,
REFERENTE À SUA ATUAÇÃO.
Trabalho de Conclusão de Módulo para obtenção do
grau de Especialização em Metodologia do Ensino
Superior da Universidade do Extremo Sul
Catarinense – UNESC.
Orientador(a): Prof.(a) Esp. Tânia Aquino Martins
CRICIÚMA, OUTUBRO 2010.
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Dedico este trabalho ao meu pai José Castilho
Nunes (in memória), que sempre desejou meu
sucesso e que de onde quer que ele esteja me
deu forças para persistir nesta caminhada.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me proporcionar a vida, amor, saúde e força de
vontade para concluir este trabalho.
Ao meu pai José Castilho (in memória), pela dedicação, carinho, amor e os
ensinamentos passados enquanto estivemos juntos, ensinamentos estes que
guardarei para sempre. E a minha mãe Rusmeri, pelo amor incondicional de mãe e
amiga, por todos os momentos que juntas me ajudou a superar mágoas e tristezas,
me dando força e coragem para enfrentar obstáculos.
Ao meu irmão Wladimir, que mais do que um irmão também é um grande amigo e
companheiro, pelo modo como me encoraja e acredita no meu potencial.
Ao meu namorado Paulo Henrique, pelo amor, paciência, companheirismo e
compreensão dados em muitos momentos, por me mostrar que sou capaz, por me
ajudar a ser uma pessoa cada vez melhor e feliz.
A minha orientadora Tânia, por ter aceitado mais este desafio comigo, pela amizade,
pelos ensinamentos passados e pela dedicação na concretização deste trabalho.
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Visualização do CHA.................................................................................17
Tabela 2: Desdobramento do CHA............................................................................18
Tabela 3: Papéis de RH em construção de uma organização competitiva...............31
Tabela 4: Distribuição dos entrevistados de acordo com a faixa etária.....................36
Tabela 5: Distribuição dos entrevistados de acordo com o sexo...............................36
Tabela 6: Distribuição dos entrevistados de acordo com o nível de escolaridade...36
Tabela 7: Distribuição dos entrevistados de acordo com o tempo de atuação na área
de RH.........................................................................................................................37
Tabela 8: Distribuição dos
entrevistados de acordo com
a carga horária de
trabalho.......................................................................................................................38
Tabela 9: Distribuição dos entrevistados de acordo com regime CLT de trabalho..38
Tabela 10: Distribuição dos entrevistados de acordo com atuação em mais de uma
empresa......................................................................................................................38
Tabela 11: Distribuição dos entrevistados quanto a questão de até que ponto a
atuação do ARH atendem as expectativas das empresas.........................................40
Tabela 12: Distribuição dos entrevistados quanto as cinco competências essenciais
para o cargo de ARH..................................................................................................41
Tabela 13: Distribuição dos entrevistados quanto as qualificações fundamentais para
o cargo ARH...............................................................................................................42
Tabela 14: Distribuição dos entrevistados quanto as maiores solicitações dentro das
atividades do ARH......................................................................................................42
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LISTA DE ABREVIATURAS
ARH - Analista de Recursos Humanos
CHA - Competência, Habilidade e Atitude
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
C&S – Cargos e Salários
RH - Recursos Humanos
R&S – Recrutamento e Seleção
T&D – Treinamento e Desenvolvimento
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 9
1.1 PROBLEMA ..................................................................................................... 10
1.2 OBJETIVOS..................................................................................................... 10
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 10
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 10
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 12
2.1 A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS E A VALORIZAÇÃO DOS TALENTOS
............................................................................................................................... 12
HUMANOS ............................................................................................................ 12
2.2 COMPETÊNCIAS – UM HISTÓRICO .............................................................. 15
2.3 O QUE SÃO COMPETÊNCIAS ....................................................................... 16
2.4 TIPOS DE COMPETÊNCIAS .......................................................................... 21
2.4.1 Competências Essenciais ......................................................................... 21
2.4.2 Competências Técnicas ............................................................................ 25
2.4.3 Competências Comportamentais .............................................................. 25
2.4.4 Competência de Gestão............................................................................ 26
2.5. RECURSOS HUMANOS E AS COMPETÊNCIAS ......................................... 27
2.6. PERFIL DO PROFISSIONAL QUE ATUA EM RH .......................................... 30
2.7 DESAFIOS QUE DEFINEM PORQUE A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS È
IMPORTANTE ....................................................................................................... 32
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 37
3.1 TIPO DE PESQUISA ....................................................................................... 37
3.2 ABORDAGEM METODOLÓGICA ................................................................... 37
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................ 38
3.4 INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS ........................................................ 38
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES .......................................................................... 39
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ............................................................... 39
4.2 RELAÇÃO DE TRABALHO ................................................................................. 40
4.3 EVOLUÇAO DE RECURSOS HUMANOS PARA GESTÂO DE PESSOAS .... 42
4.4 ATUAÇÃO X EXPECTATIVA DO ARH............................................................ 43
4.5 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA O CARGO ARH................................. 44
4.6 ATIVIDADES SOLICITADAS AO ARH ............................................................ 46
5 CONCLUSÃO......................................................................................................... 48
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REFERENCIAS ......................................................................................................... 50
APÊNDICE 1 - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO DO
PARTICIPANTE ........................................................................................................ 52
APENDICE 2 - INSTRUMENTO DE PESQUISA ...................................................... 53
ANEXO 1 - CARTA DE APROVAÇÂO DO PROJETO .............................................. 56
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1 INTRODUÇÃO
Com a globalização e a modernização, vem surgindo no contexto
organizacional, devido à intensa competitividade e às inovações pelas quais o
mundo vem passando, a necessidade de admitir profissionais capacitados, com
habilidades e conhecimentos cada vez mais aguçados e flexíveis. A partir disso,
competência tornou se, para quem quer fazer a diferença no mundo, o grande
achado dentro das organizações.
Reconceituada e revalorizada no presente, competência é uma idéia
antiga. Predomina no sentido de capacitação para realizar algo, saber fazer alguma
coisa. Tem destaque para o sentido de ação voltada para resultado.
Na atualidade, o significado de competência está muito ligado aos
requisitos de um bom desempenho não só pessoal, mas também como da empresa,
das unidades e das equipes de trabalho.
O fator competitividade é o determinante que dá maior ênfase para o
termo Gestão por Competência. O que se observa nos dias atuais é que as
organizações, devido à grande competitividade que vem surgindo, estão sendo
levadas a se aprimorar em modernizações e adequações por diversos caminhos
dentro do contexto produtivo.
Atualmente a área de Recursos Humanos vem ganhando abrangência
dentro das organizações, em virtude das mudanças acontecidas no cenário. Alguns
exemplos destas mudanças estão nas alterações do foco estratégico e competitivo
de cada empresa.
Neste cenário o profissional Analista de Recursos Humanos acaba
abraçando diversas responsabilidades para si. Sendo que nem sempre estas vêm de
acordo com o que as organizações esperam deles.
Com isso, o presente instrumento tem o intuito de apresentar uma
pesquisa com profissionais Analista de Recursos Humanos do extremo sul de Santa
Catarina, para explorar qual a visão que estes profissionais possuem, quanto as
competências que estão sendo exigidas pelas organizações referentes a sua
atuação, bem como sugerir uma proposta de competências profissionais para estas.
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1.1 PROBLEMA
Qual a visão do profissional Analista de Recursos Humanos quanto as
competências que estão sendo exigidas pelas organizações, referente a sua
atuação?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar a visão do profissional Analista de Recursos Humanos quanto
as competências que estão sendo exigidas pelas organizações, referente a sua
atuação.
1.2.2 Objetivos Específicos
Indicar o papel macro do profissional de Recursos Humanos nas
organizações;
Identificar as competências profissionais fundamentais para o cargo
Analista de Recursos Humanos;
Sugerir uma proposta linear de competências profissionais para o cargo de
Analista de Recursos Humanos.
1.3 JUSTIFICATIVA
No mundo do trabalho a partir da Revolução Industrial, deu-se origem as
reorganizações no clima de trabalho, surgindo assim uma proposta com foco
diferenciado no cerne da funcionalidade em Recursos Humanos.
Modernamente o setor de Recursos Humanos ganha um papel
fundamental no eixo estratégico e financeiro das organizações. Vindo de encontro
10
com isto, a Psicologia Organizacional também vem ganhando espaço nesta área,
pois cada vez mais se foca os aspectos comportamentais do ser humano.
Frente a esse cenário o papel do profissional Analista de Recursos
Humanos tem apresentado uma amplitude dentro das organizações, gerando assim
uma gama de ações que ao mesmo tempo em que se torna um ponto positivo para a
imagem da célula Recursos Humano, também confunde o direcionamento das
competências profissionais de seus efetivos.
Um cargo que vem se destacando dentro do departamento de Recursos
Humanos é o de Analista de Recursos Humanos. Para ele cabem diversificadas
atividades, ocasionando assim uma série de atividades que possam fugir do foco do
plano estratégico da célula Recursos Humanos.
Por conta deste nicho de possibilidades tornou-se importante pesquisar
qual a visão que o Analista de Recursos Humanos possui quanto às competências
que estão sendo exigidas pelas organizações, para nortear o seu papel e assim
sugerir uma proposta linear das competências deste profissional.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS E A VALORIZAÇÃO DOS TALENTOS
HUMANOS
Segundo Gramigna (2002) por vivermos em uma economia globalizada
vem crescendo a necessidade de um realinhamento nas práticas de gestão,
colaborando com o fator da competitividade pelo fato de estarem mais direcionados
aos indicadores que garantem o diferencial no mercado.
Para o autor, diversas práticas na gestão das organizações foram
testadas nos últimos tempos, porém as que mais influenciaram na cultura e
comportamento das empresas e no gerenciamento das pessoas foram: o
Desenvolvimento Organizacional, a Qualidade Total e a Reengenharia.
Para Gramigna (2002) no Brasil a década de 90 é vista como o período
dos serviços e das competências.
Estabelecida a guerra entre mercados cada vez mais
competitivos, o mundo começou a formar blocos comerciais, o
que exigiu das nações envolvidas nesse processo flexibilidade,
agilidade, inovações e mobilização das pessoas. Fez-se
necessário oferecer produtos e serviços competitivos, em
qualidade e preço. Ao mesmo tempo, as organizações
empenhavam-se em descobrir fórmulas para reduzir custos e
produção. (GRAMIGNA, 2002, pg 2)
Segundo Carmello (2006) em entrevista para RH.com.br, o mundo
corporativo está com a consciência de que o potencial humano é o diferencial do
negócio. Portanto, houve um aumento na procura de profissionais com talento.
Para Gramigna (2002) a subida rumo a excelência iniciou quando ocorreu
a percepção, por parte dos dirigentes das organizações que, se não alterassem suas
práticas de gestão, dificilmente sobreviveriam aos seus concorrentes.
Para a autora, no contexto de mercado atual, um dos indicadores com
maior importância no desempenho empresarial é o de atrair, desenvolver e reter
talentos.
Para Carmello (2006) talento é todo o profissional que traz para a
organização, uma grande contribuição em sua função, independente do seu grau
12
hierárquico. Manifestando suas competências para garantir excelentes resultados,
qualquer profissional é capaz de fazer contribuições significativas para a
organização. Com a valorização dos talentos a empresa está gerindo matériasprimas que são responsáveis pelo seu sucesso no mercado competitivo.
Para Carmello (2006) as pessoas com talentos precisam de um espaço
para atuar e inovar suas idéias. Para isso é necessário que a empresa possua uma
gestão que ligue os objetivos estratégicos da empresa ao capital humano. Uma
gestão que agrega esta questão do capital humano é justamente a Gestão por
Competências.
Para Resende (2003) o determinante com maior influência no movimento
da competência, é o fator da competitividade. Fator este que começa nos negócios
chegando às profissões. As empresas mudam para atender às demandas e ao
mercado, o que conseqüentemente, exige mudanças e desenvolvimento de novas
competências do profissional.
O crescente aumento da competitividade nos negócios obriga
as empresas a buscarem e adquirirem as competências que
elas negligenciaram em tempos anteriores, de menor
concorrência, de maiores facilidades para obter lucros e
crescer; naqueles tempos que se costuma chamar de “vacas
gordas”, quando qualidade e produtividade ficavam em
segundo plano, quando as empresas estavam mais
preocupadas em controlar a conduta dos empregados do que
em cuidar da melhoria da sua qualificação e desempenho.
(RESENDE, 2003, p. 9)
Segundo Wood Jr (2004) desde os anos 80, as competências
passaram a serem vistas pelos pesquisadores e executivos como uma fonte com
muita influência e importância sobre a vantagem competitiva.
Para o autor, os postos de trabalhos que estão surgindo, estão
exigindo profissionais bem formados, treinados e qualificados, passando a serem
vistos como uma fonte de vantagem competitiva e não mais como um custo para a
empresa.
Para Bitencourt (2004) o treinamento tradicional já não está mais
respondendo às necessidades de formação dos profissionais e às expectativas das
organizações, no que se refere a novas habilidades e atitudes que condizem com as
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exigências de uma nova realidade organizacional do mercado competitivo, sendo
este um dos fatores que explicam a crescente procura do tema competências.
Segundo Resende (2003) com a crescente quantidade de formandos
das universidades em diversos cursos, surge um aumento da competitividade
também entre os profissionais liberais. Este fato se dá, devido ao aumento da oferta
dos serviços desses profissionais em um mercado de trabalho que não tem um
aumento proporcional, referente ao número de clientes que utilizam estes serviços.
As alterações positivas de comportamento da sociedade é outro fator
que vem delimitando a procura, por parte das organizações e dos profissionais
liberais. Sendo que tanto as empresas como os profissionais liberais, necessitam
desenvolver suas competências técnicas, operacionais, gerenciais e profissionais,
afim de melhorar a qualidade dos produtos e serviços.
Segundo Hipólito (2001) através da ampliação do uso das competências
e dos instrumentos que são decorrentes destas, desperta o desenvolvimento da
produção de ações que ajudam na realização para a geração de valor sob o ponto
de vista da organização, assim como o desenvolvimento dos profissionais.
Segundo Hamel e Prahalad (1995)
Qualquer empresa que queira captar uma fatia desproporcional
dos lucros dos mercados de amanhã precisa desenvolver
competências que contribuirão de forma desproporcional para
o valor futuro do cliente. [...] As empresas que não têm ponto
de vista provavelmente serão dominadas nos mercados do
futuro. (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 227)
Para Bitencourt (2004) as organizações estão sendo levadas a
buscarem novos caminhos para a modernização e adequação ao novo cenário que
se encontra no mercado.
Para Gramigna (2002) a prática de gestão que mais atende as
exigências do novo mercado é a da Gestão por Competências, que permite analisar
o nível de adequação de um profissional em um determinado perfil de competências
para uma determinada função ou cargo. Com isso, as organizações estão aos
poucos descobrindo que no momento o assunto inovador para as práticas de
gestão, é competência.
14
Conforme Wood Jr (2004) a implantação de um sistema de gestão de
pessoas por competências, vem possibilitar a disseminação das competências entre
todos os profissionais da organização, além de possibilitar que os processos dos
recursos humanos operem de forma integrada.
Nesse sentido, a gestão de competências visa aproximar os
objetivos organizacionais e os pessoais (profissionais). Essa
diferenciação facilita a compreensão dos principais tipos de
competências: o organizacional e o das pessoas.
(BITENCOURT, 2004, p. 240)
Sendo assim, segundo Resende (2003), com a significativa mudança de
paradigmas na valorização dos requisitos para o trabalho que vem ocorrendo no
mercado devido a competitividade, as organizações estão ficando mais atentas a
esta nova realidade que é o movimento das competências.
2.2 COMPETÊNCIAS – UM HISTÓRICO
Segundo Bitencourt (2004) o tema competências não é algo recente,
porém vem adquirindo espaço e destaque nos tempos atuais, repercutindo nos
meios: empresarial e acadêmico, devido ao interesse por estratégias com este tipo
de perfil.
Conforme Fleury (2006) a partir da publicação no ano de 1973, do artigo
“Testing for competence rather than intelligence” de McClelland (1973), que iniciou
entre os psicólogos e administradores nos Estados Unidos, o debate sobre
competência. Sendo que, no contexto organizacional o conceito de competência
começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo.
Para Bitencourt (2004) foi a partir do entendimento das transformações de
ordem social e produtiva que nos anos de 1980 afetaram as economias
industrializadas, que ocorreu a compreensão do termo competências para as
organizações.
Segundo Zarifian (2001) a temática de competência começou a surgir nas
empresas – com alguma insistência – e a despertar o interesse de alguns
pesquisadores e consultores, em meados dos anos 80.
15
Conforme Hipólito (2001):
O conceito de competências tem sua origem em administração
de empresas na área de treinamento e desenvolvimento.
Associou-se, primeiramente, ao mapeamento de certas
características dos indivíduos (conhecimentos, habilidades e
atitudes) que, quando presentes, permitiam um padrão de
performance superior na execução de determinado trabalho.
(HIPÓLITO, 2001, p. 79)
Conforme Dutra (2001) foi com base no CHA (conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes) que foram elaborados os sistemas de gestão do
desenvolvimento com foco em competências.
Para o autor, com o sucesso deste conceito, naturalmente aconteceu o
desenvolvimento da competência para o uso de outras áreas, dentro do campo da
gestão de pessoas, inclusive no quesito remuneração.
Segundo Resende (2003) a valorização das competências teve início nos
EUA no final da década de 80, porém chegou ao Brasil somente na metade da
década de 90, tendo seus trabalhos iniciados somente no final da década.
2.3 O QUE SÃO COMPETÊNCIAS
Conforme Dutra (2001) é através da capacidade de entrega de uma
pessoa, que podemos compreender a sua competência. Portanto, quando uma
pessoa mostra sua capacidade de entrega e agrega valores a si mesma, aos
negócios ou a empresa em que atua, essa está demonstrando ser competente.
Quanto mais se amplia essa capacidade de entrega, mais a pessoa está se
desenvolvendo.
“A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos
da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para desenvolver suas atribuições e responsabilidades”. (DUTRA, 2001,
p. 28).
Para Pujol (1999) apud Bitencourt (2004) o conceito de competência está
ligado à capacidade de realização de uma determinada atividade, aplicada de uma
16
forma integral e concernente aos conhecimentos e atitudes solicitadas em
determinada gama de funções, em situações e contextos definidos.
[...] o conceito de competência é pensado como um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto
desempenho, na medida em que há também um pressuposto
de que os melhores desempenhos estão fundamentados na
inteligência e na personalidade das pessoas; nessa abordagem
considera-se a competência, portanto, como um estoque de
recursos que o indivíduo detém. [...] (FLEURY, 2006, p. 28)
Segundo Rabaglio (2006) os conhecimentos, habilidades e atitudes que
necessitamos para desenvolver todas as atividades são nossos diferenciais de
excelência, qualidade e resultados. Sendo assim, competência pode ser definida
como: “Conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada
pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados
atingidos” (RABAGLIO, 2006, p. 23).
Para a autora, uma pessoa possui um bom desempenho quando desfruta
de conhecimentos que são necessários, as habilidades e atitudes essenciais para a
excelência nas atividades realizadas.
Tabela 1: Visualização do CHA
C
H
Conhecimentos
Saber
Habilidades
Saber fazer
A
Atitudes
Querer Fazer
As características
O que sabemos mas não O que praticamos, temos
pessoais que nos levam
necessariamente
experiência e domínio
praticar ou não o que
colocamos em prática.
sobre.
conhecemos e sabemos.
Fonte: RABAGLIO, Mari a Odete (2006).
Leme (2005) refere-se ao CHA (conhecimento, habilidade e atitude) como
“Pilares das Competências”. Para ele, conhecimento é o saber que aprendemos na
escola, nos livros e na faculdade. Habilidade é o saber fazer que tiramos dos nossos
conhecimentos. E a atitude é o que nos faz querer exercitar as habilidades derivadas
de um conhecimento.
17
Para o autor, se uma pessoa ou até mesmo uma organização não
trabalhar o CHA por completo, e se prender a apenas duas letras, como por exemplo
CH (conhecimento e habilidade), não se torna mais uma competência.
No mesmo raciocínio, Rabaglio (2001) afirma que quando uma pessoa
não coloca em prática um conhecimento que adquiriu, esta não desenvolve
habilidades sobre este conhecimento.
Conforme Leme (2005), o conhecimento e a habilidade estão ligados a
competências técnicas, já a atitude está ligada às competências comportamentais,
ou seja, o autor faz um desdobramento das competências como se pode visualizar
no quadro abaixo.
Tabela 2: Desdobramento do CHA
Conhecimento
Saber
Habilidade
Saber fazer
Atitude
Querer fazer
Competência Técnica
Competência Comportamental
Fonte: LEME, Rogério (2005, p. 18)
“Esse desdobramento do CHA é muito rico pois nos dá uma noção da
dimensão do significado Competência em cada um de seus pilares e ao mesmo
tempo, da integração de ambos”. (LEME, 2005, p. 18)
Gramigna (2002) utiliza a metáfora da “árvore das competências”, onde os
três componentes que formam uma árvore (raiz, tronco, e copa) se tratadas com
igualdade e adequadamente, a árvore cresce sadia e gera bons frutos ou flores.
Para a autora o desenvolvimento das competências do ser humano não ocorre
diferente.
Segundo a autora, a raiz corresponde às nossas atitudes –
conjunto de valores e princípios que adquirimos ao longo da
vida. “A atitude é o início de tudo e o principal componente da
competência. Está relacionada com “querer ser e querer agir”.
(GRAMIGNA, 2002, p. 18)
Para Gramigna (2002) o tronco corresponde ao conhecimento, é o
segundo componente de uma competência. Quanto maior for esse conhecimento,
maior será o fortalecimento da competência deste profissional.
18
Conforme a autora, a copa – com seus frutos, flores e folhas –
corresponde às habilidades, que é o agir com talento, técnicas e capacidade, a fim
de obter resultados positivos. “Uma competência só é reconhecida quando
disponibilizada. Não adianta alguém saber que sabe. Para obter o reconhecimento,
precisa demonstrar que sabe”. (GRAMIGNA, 2002, p. 20)
Conforme Rabaglio (2006) se uma pessoa possuí um bom conhecimento
técnico, mas não possuí um perfil comportamental semelhante com o bom
desenvolvimento da atividade, ela não fará a diferença e não terá eficácia nos
resultados finais. Este perfil comportamental é o diferencial competitivo de cada
pessoa.
[...]”Ter competências significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes
compatíveis, com o desempenho de uma atividade e ser capaz de colocar esse
potencial em prática sempre que for necessário”. (RABAGLIO, 2001, p. 2)
Conforme Resende (2004) somente se for aplicada no âmbito pessoal
como também no organizacional, que a competência é efetivada. Assim como,
somente com a obtenção de resultados finais concretos e positivos que uma pessoa
se torna competente. Conseqüentemente, conclui-se que a efetivação da
competência está ligada ao ter e saber aplicar conhecimentos e habilidades.
Ter os requisitos e não aplicá-los – ou não aplicá-los bem – não
é ser devidamente competente. Pode-se dizer que, com essas
condições, se tem o potencial para ser competente. Mas as
pessoas não provarão ser competentes só com títulos, ou só
com teorias e boas intenções; será necessário aplicar as
teorias, conhecimentos e obter resultados. [...] (RESENDE,
2004, p. 15)
Segundo
Fleury
(2006)
sendo
uma
palavra
do
senso
comum,
competência denomina a qualificação de uma pessoa para realizar algo. No
mercado de trabalho, competência está recebendo variados significados, sendo que
alguns são ligados as características pessoais e outras aos resultados.
Alguns autores da língua inglesa, diferenciam esse dois significados de
competência.
“[...]
a
palavra
competency,
referindo-se
a
dimensões
do
comportamento que estão por trás de um desempenho competente, da palavra
competence, que designa áreas de trabalho em que a pessoa é competente”
(WOODRUFFE, 1991 apud FLEURY, 2006, p. 26).
19
Segundo Dutra (2001) as competências da organização tem origem na
gênese e no processo de desenvolvimento da organização, sendo concretizadas no
seu patrimônio de conhecimentos. Conseqüentemente este patrimônio é quem vai
estabelecer as vantagens competitivas no contexto em que a empresa está inserida.
“A competência é “o tomar iniciativa” e “o assumir responsabilidade” do
indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”. (ZARIFIAN,
2001, p. 68)
Conforme Fleury (2006) uma definição muito usada entre os profissionais
de recursos humanos, é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
agem sobre o trabalho de uma pessoa, relacionando ao desempenho no trabalho.
Segundo a autora, tem crescido nos últimos anos, o número de empresas
que agregam o conceito de competência ao saber agir e o desenvolvimento destas
ao associar valor à organização e ao indivíduo.
Para Gallart e Jacinto (1995) apud Bitencourt (2004), competência é um
conjunto de saberes colocados em jogo através dos trabalhadores, a fim de resolver
situações concretas do trabalho, associando competência com ação.
A competência profissional é uma combinação de
conhecimentos, de saber fazer, de experiências e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é
constatada quando de sua utilização em situação profissional,
a partir da qual é passível de avaliação. Compete então à
empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.
(MEDEF, 1998 apud ZARIFIAN, 2001, p. 66)
Segundo Fleury (2006) o conceito de competência vai além do conceito
de qualificação, pois não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e
empíricos, a pessoa assume iniciativas a fim de dominar novas situações no
trabalho.
Para Zarifian (2001) quando se refere a uma competência, esta se aplica
exclusivamente ao indivíduo e não ao emprego, e é avaliada e manifestada quando
utilizada profissionalmente.
20
2.4 TIPOS DE COMPETÊNCIAS
2.4.1 Competências Essenciais
Segundo Hamel e Prahalad (1995) as portas para oportunidades futuras,
são as competências essenciais, também chamadas de core competências. Sendo
que a sua liderança simboliza uma potencialidade que é deflagrada quando a
empresa prevê formas inovadoras de explorar essa competência. Para os autores o
investimento em uma competência deste tipo não é uma aposta no desconhecido e
muito menos um salto no escuro.
Conforme
os
mesmos,
o
fator
que
estimula
o
processo
do
desenvolvimento de competências é o desejo de liderança no fornecimento de um
benefício essencial ao cliente e a criatividade nas formas de como prover este
benefício ao cliente.
Evidentemente as competências mais valiosas são as que
abrem as portas para uma ampla variedade de possíveis
mercados de produtos. Para fazer uma analogia com o
mercado financeiro, investir na liderança de competências
essenciais é como investir em opções. Um líder em uma
competência essencial possui uma opção de participação em
uma gama de mercados de produtos finais baseados nessa
competência.[..] (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 229)
Para os autores, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite uma
empresa expor um determinado benefício a seus clientes, forma uma competência
essencial. Sendo assim, o compromisso que uma empresa possui, referente ao
desenvolvimento de uma nova competência essencial, está relacionado à criação ou
aperfeiçoamento de uma classe de benefícios ao cliente.
[...] através do desenvolvimento e estímulo de competências
essenciais é que a alta gerência pode garantir a continuidade
do empreendimento. As competências essenciais são a fonte
de desenvolvimento de futuros produtos. São as “raízes” da
competitividade e os produtos e serviços são seus “frutos”. As
equipes de alta gerência estão competindo não apenas para
proteger a posição da empresa nos mercados existentes, mas
para posicioná-la com sucesso nos novos mercados. Portanto,
qualquer equipe de alta gerência que não consiga assumir a
21
responsabilidade pelo desenvolvimento e estímulo de
competências essenciais estará inadvertidamente hipotecando
o futuro da empresa. (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 233)
Conforme os mesmos, há uma certa dificuldade em distinguir a linha
divisória
de
uma
competência
essencial
de
uma
habilidade
específica.
Transformando para a prática, quando uma empresa em processo de implantação
definir quarenta ou mais “competências”, com certeza está definindo habilidades e
tecnologias, e não as competências essenciais propriamente ditas. Porém, quando
escolhem somente umas duas competências acabam usando um nível de
agregação muito amplo. O mais correto é definir de cinco a quinze competências
essenciais, entretanto, para que isto aconteça e para que a gerência possa
administrar estas, elas precisarão ser desmembradas em seus componentes até o
nível de indivíduos específicos com talentos específicos.
Para Hamel e Prahalad (1995) para identificar se uma competência é
essencial ou não, ela precisa passar por três testes: valor percebido pelo cliente;
diferenciação entre concorrentes; e capacidade de expansão.
Valor percebido pelo cliente: por serem as competências essenciais as
habilidades que tornam possível que a empresa proporcione um benefício
fundamental ao cliente, elas necessitam dar uma contribuição desproporcional ao
valor percebido pelo cliente. Porém, não necessariamente significa que será visível
ou facilmente compreendida para ele, pois somente é notado o benefício oferecido,
mas não as técnicas usadas afim de proporcionar este benefício.
Os clientes são os juizes finais do que é ou não é uma
competência essencial. Na tentativa de identificar suas
competências específicas, uma empresa deve se perguntar
continuamente se uma determinada habilidade dá uma
contribuição significativa para o “valor percebido pelo cliente”.
(HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 236)
Diferenciação entre concorrentes: uma competência essencial para ser
qualificada, necessita que uma capacidade seja competitivamente única. Não
convém uma empresa determinar uma competência como essencial se ela já for
presente ou puder ser facilmente copiada pelos concorrentes.
22
Capacidade de expansão: ao determinar uma competência essencial, os
gerentes precisam ter o cuidado de verificar se a competência poderá ser aplicada
em novas etapas de produto.
Uma competência essencial é realmente essencial quando
constitui a base para entrada em novos mercados de produto.
Ao avaliar a expansão de uma competência, a gerência sênior
precisa se empenhar para escapar de uma visão das
capacidades da empresa centrada no produto. (HAMEL;
PRAHALAD, 1995, p. 239)
Para Hamel e Prahalad (1995), saber o que não é uma competência
essencial é tão importante quanto saber o que é uma. Embora uma competência
essencial possa perder seu valor com o passar do tempo, ela não sofre desgaste
como os ativos físicos, pois quanto mais ela é utilizada mais valiosa e aprimorada
ela se torna.
Uma competência essencial é, de uma forma mais básica, uma
fonte de vantagem competitiva, pois é competitivamente única
e contribui para o valor percebido pelo cliente ou para o custo.
Entretanto, embora todas as competências essenciais sejam
fontes de vantagem competitiva, nem todas as vantagens
competitivas são essenciais. Da mesma forma, toda
competência essencial provavelmente é um fator crítico de
sucesso, mas nem todo fator crítico de sucesso será uma
competência essencial [...] (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 240)
Segundo Hamel e Prahalad (1995), é necessário para que as
competências essenciais criem raízes que toda a gerência compreenda e participe
das atividades fundamentais da administração destas, que são: (1) identificar as
competências essenciais existentes; (2) definir uma agenda de aquisição de
competências essenciais; (3) desenvolver as competências essenciais; (4) distribuir
as competências essenciais; (5) proteger e defender a liderança das competências
essenciais sobre as demais competências.
Conforme os autores, se os gerentes não compartilharem uma visão de
quais são as competências essenciais da empresa, não poderão administrá-las.
Sendo assim, fica fácil entender que os testes iniciais da capacidade de uma
empresa gerenciar suas competências são a clareza na definição e o grau de
consenso atribuído a estas.
23
É importante ressaltar que a definição das competências
essenciais de uma empresa, não é um processo rápido. “O
tempo necessário para chegar a uma definição original, criativa
e compartilhada das competências essenciais em uma grande
empresa provavelmente será medida em meses, não em
semanas”. (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 261).
Geralmente as empresas ao definirem suas competências, acabam
caindo em algumas armadilhas que surgem no decorrer do caminho. A mais
freqüente de todas é a empresa delegar a tarefa à comunidade técnica, esquecendo
que as competências essenciais são a alma da organização, conseqüentemente,
precisando ser vista como um todo na parte integrante do processo administrativo.
Ainda conforme Hamel e Prahalad (1995), outra armadilha encontrada
pelo caminho, é o fato de muitas vezes os executivos terem muita pressa em
concluir o trabalho, não conseguindo fazer com que todos entendam realmente os
“rótulos” criados para descrever as competências essenciais definidas. Recomendase diversidade dos funcionários de várias áreas da empresa na definição das
competências, pois garante o surgimento da melhor definição possível.
Os gerentes seniores precisam participar inteiramente do
processo de identificação de competências essenciais. O
processo envolverá muitas reuniões, debates acalorados,
divergências freqüentes, idéias inesperadas e entusiasmo em
relação às novas oportunidades potenciais. A tarefa de
descobrir as competências essenciais de uma empresa não
pode ser concluída em uma reunião de um ou dois dias fora do
local de trabalho. O objetivo do processo é desenvolver uma
compreensão ampla e detalhada das habilidades que mantêm
atualmente o sucesso da empresa [...] (HAMEL; PRAHALAD,
1995, p. 263).
Para o mesmo, este processo de definição das competências essenciais
na empresa, não tem como objetivo impor estas à organização através de mudanças
estruturais, mas sim colocar as perspectivas na cabeça de cada gerente e
funcionário.
24
2.4.2 Competências Técnicas
Retirando o foco um pouco das competências pertinentes à organização,
Leme (2005) sugere dois tipos de competências ligadas diretamente ao profissional:
as técnicas e as comportamentais.
Competências técnicas: segundo o autor é toda a parte técnica
que o profissional necessita saber para desempenhar a sua
função. “[...] podem ser procuradas como palavras-chaves nos
currículos dos candidatos e depois averiguadas em entrevistas
e testes práticos”. (LEME, 2005, p. 15)
Para Rabaglio (2001) as competências técnicas podem ser consideradas,
como os pré-requisitos que um determinado cargo ou função necessita.
2.4.3 Competências Comportamentais
Seguindo o raciocínio de Leme (2005):
Competências comportamentais: conforme o mesmo, é tudo o que precisa
ser demonstrado pelo profissional como seu diferencial competitivo e que tem
impacto em seus resultados.
O grande desafio da área de Recursos Humanos é a parte
comportamental: identificar e mensurar comportamentos.
Afinal, diferente das competências técnicas, não conseguimos
identificar em um currículo de um candidato, por exemplo, se
ele tem empatia, [...] Isso tudo deve ser extraído através de
técnicas especiais, cada uma com uma finalidade específica:
para a seleção, o treinamento, a avaliação. [...] (LEME, 2005, p.
15)
Segundo Rabaglio (2001) no passado se um profissional tivesse
competências técnicas, já possuía o requisito suficiente para garantir seu lugar no
mercado de trabalho, ou seja, o mercado voltava seus olhos somente para as
competências técnicas. Porém hoje o foco se desloca para as competências
comportamentais, pois estas são o diferencial competitivo de qualquer profissional
que tem a pretensão de uma carreira ascendente dentro das organizações.
25
“[...] O profissional que teve sua formação quando os valores do mercado
eram apenas competências técnicas, precisa se reformular rapidamente, antes que o
mercado o exclua”. (RABAGLIO, 2001, p. 6)
Para Leme (2005) na Gestão por Competência, a empresa deve gerenciar
tanto as competências técnicas como também as comportamentais.
2.4.4 Competência de Gestão
Resende (2004) oferece um novo tipo de competência ainda não muito
mencionada, que é a Competência de Gestão. Para o autor, a competência de
gestão ainda não é reconhecida como uma categoria das competências, entretanto,
ele indica esta como sendo uma das mais importantes.
As empresas ainda não dão às competências de gestão o
devido valor. Poucas vezes percebem sua importância e a
necessidade de desenvolvê-las. Mas tarde, quando a teoria
tiver sido bem assimilada, poderá vir a ser considerada o que
costumo chamar de “a descoberta do óbvio”. (RESENDE, 2004,
p. 56)
Para o autor estas competências devem ser exercidas, não no sentido de
eficiência, mas sim no de competência, pois assim garantirão um sucesso maior
para a organização.
Conforme Resende (2004) é importante ressaltar que a competência de
gestão não se refere a competências ligadas aos domínios técnicos e nem
operacionais da sua área de atuação. Os gerentes, por exemplo, quanto mais eles
sobem na hierarquia menos eles devem utilizar as competências técnicas, mas sim
as qualificações da competência de gestão.
Segundo o autor, para ser possível alcançar a condições de
competências de gestão, será necessário:
1) Treinamento mais objetivo para desenvolvê-las;
2) Foco de atuação mais bem direcionado, para aplicá-las;
Para o desenvolvimento das competências de gestão, são necessários
novos paradigmas de treinamento e capacitação, pois os programas convencionais
de treinamento não satisfazem essa modalidade de competência.
26
O desenvolvimento das competências de gestão deve ser
encarado como um fator de sucesso. Não como se tem feito
em relação aos programas convencionais de treinamento
gerencial: como um item de “luxo”; ou não ficar atrás dos
concorrentes; ou para gastar as verbas de treinamento. Ou,
ainda, como terceira ou quarta prioridade de comprometer o
tempo dos gerentes. (RESENDE, 2004, p. 60)
Conforme o mesmo cabe à empresa procurar novas alternativas para
suprir as necessidades mais urgentes do desenvolvimento das competências de
gestão, já que nem todas as necessidades são supridas através de cursos
convencionais e treinamentos.
Para Resende (2004, p. 66) “Competência de gestão é a soma de
competências pessoais do líder, competências dos papéis que precisa exercer, e
competências organizacionais que precisam ser criadas para favorecer a atuação
dos gestores”.
Para o mesmo, a competência de gestão está começando a ser
valorizada e investida, porém, mesmo com as iniciativas que estão surgindo, ainda
há muito que fazer para eliminar os fatores que dificultam o processo.
Segundo Resende (2004) este tipo de competência pode ser usada em
várias situações da vida de uma pessoa. Sendo assim, este conhecimento deveria
substituir alguns ensinamentos que são desnecessários na vida e nos currículos de
muitas pessoas.
2.5. RECURSOS HUMANOS E AS COMPETÊNCIAS
Segundo Faraco (2007) quando se fala de Recursos Humanos logo vem
em mente à administração das pessoas que fazem parte das organizações, na qual
lá desempenham um papel. No entanto, percebe-se que é praticamente impossível
administrar pessoas. O que se pode administrar são suas atitudes.
Para o autor:
A ARH surgiu a partir do crescimento e da complexidade das
tarefas organizacionais, lá no início do século XX, após o forte
impacto da Revolução Industrial. Com a denominação de
Relações Industriais, surgiu uma atividade apenas mediadora
entre as organizações e as pessoas para diminuir o conflito
entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais
das pessoas, até então incompatíveis. (FARACO, 2007, pg 14)
27
Conforme o mesmo autor, em meados de 1950 sobretudo devido ao fato
de se começar a administrar as pessoas com base na legislação trabalhista e por
não mais se tratar de um intermédio entre as pessoas e as empresas, o conceito foi
alterado para Administração de Pessoal. No entanto, em meados de 1960 houve
uma ampliação no conceito, pois as pessoas passaram a se tornar recursos
fundamentais para o sucesso das organizações. Tudo isto se deve ao fato das
pessoas serem seres pensantes capazes de serem desenvolvidas e capacitadas a
fim de se tornarem competitivos e enfrentarem desafios.
Devido a isto que surgiu o conceito de Administração de Recursos
Humanos, conforme sugere Faraco (2007).
Embora a ARH envolva todos os processos de gestão de
pessoas que hoje conhecemos, ela parte do princípio de que
as pessoas devem ser planejadas e administradas pela
organização ou por um órgão central de ARH. (FARACO,
2007, pg 15)
Para Faraco (2007) com a globalização da economia e a competitividade
do mundo atual, as pessoas são vistas como seres humanos diferentes entre si,
cada qual com sua particularidade e proprietários de conhecimentos, destrezas e
habilidades que podem ir além de sua capacidade, conforme seu potencial. Com
isso nos dias atuais passa-se a não mais administrar o que as pessoas podem vir a
ser, ou seja, seu potencial. Surgindo assim o conceito Administração de Potencial
Humano.
Para o autor, a Administração de Potencial Humano ao mesmo tempo em
que é complexa, também é mutável. Pois com as mudanças e transformações que
estão acontecendo no mundo com tamanha velocidade, nem sempre está sendo
possível que as organizações acompanhem o mesmo ritmo.
O mesmo afirma que na atualidade um dos tipos de transformações na
área de gestão de pessoas que está sendo feita é a Gestão por Competência.
Algumas empresas já estão entrando no ritmo das mudanças e estão aderindo a
este modo de gerir as pessoas.
Para Resende (2003) o determinante com maior influência no movimento
das competências, é o fator da competitividade. Fator este que começa nos
negócios chegando às profissões. As empresas mudam para atender às demandas
28
e ao mercado, o que conseqüentemente, exige mudanças e desenvolvimento de
novas competências do profissional.
Conforme Cripe (2003) “competências são habilidades e características
pessoais que contribuem para se atingir um desempenho de alto nível”. Sendo que
quando de fala de competências esta está além do que só habilidades técnicas, pois
as competências para determinado cargo se baseia tanto nas habilidades técnicas
como também nas comportamentais.
As competências incluem comportamentos observáveis.
Também incluem comportamentos, processos de pensamento,
habilidades e traços que não são diretamente observáveis.
(CRIPE, 2003, pg 14)
A competência profissional é uma combinação de
conhecimentos, de saber fazer, de experiências e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é
constatada quando de sua utilização em situação profissional,
a partir da qual é passiva de avaliação compete então a
empresa identificá-la, validá-la e fazê-la evoluir. (MEDEF, 1998
apud ZARIFIAN, 2001, pg.66)
Para Zarifian (2001) quando se refere a uma competência esta se aplica
exclusivamente ao individuo e não ao emprego, e é avaliada e manifestada quando
utilizada profissionalmente.
Nos últimos 25 anos, as organizações criaram milhares de
modelos de competências para vários cargos. Na verdade,
cada um desses modelos é um plano para um alto
desempenho – tanto em pensamento quanto em ação – para
determinada função. (CRIPE, 2003, pg.188)
Para o autor quando se consegue distinguir vários níveis e tipos de
competências, compreendemos a capacidade que a pessoa tem de realizar m
trabalho. Isto implica nos processos de seleção, avaliação e desenvolvimento,
afetando também o modo como se mensura e avalia cada estilo de competência.
Segundo Cripe (2003) a assimilação dos requisitos para um determinado
cargo deve a princípio ser claro sobre o direcionamento de curto e longo prazo. Uma
vez isto estabelecido. Torna-se importante determinar quais as competências serão
fundamentais para levar o termo a estratégia da organização, bem como atingir os
29
objetivos de longo prazo. Desta forma revela-se o quão as competências podem
impor a organização a pensar sua estratégia.
Para Ulrich (1998) os profissionais de RH que conseguirem interligar os
tipos de experiência de desenvolvimento, conseguirão garantir profissionais que
tenham competências para atender demandas de trabalhos maiores.
2.6. PERFIL DO PROFISSIONAL QUE ATUA EM RH
Segundo Ulrich (1998) novos papéis deverão ser definidos para os
profissionais que atuam na área de RH, já que a tendência é a da participação dessa
área na elaboração das estratégias futuras das empresas.
Para o autor, o papel destes profissionais até recentemente era visto em
termos de transição do: operacional para estratégico; foco na atividade para o foco
nas soluções; e assim por diante. No entanto, Ulrich (1998) afirma que:
Recentemente, o tipo de transição do...para...foi considerada
simplista, pois os papéis assumidos pelos profissionais de RH,
na realidade, são múltiplos, e não singulares. Eles devem
desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo
estratégicos. Precisam ser ao mesmo tempo polícia e
parceiros. Assumir a responsabilidade tanto as metas
qualitativas quanto quantitativas no curto e no longo prazo.
Para os profissionais de RH adicionarem valor a empresas
cada vez mais complexas, precisam desempenhar papéis cada
vez mais complexos e, às vezes, até mesmo paradoxais.
(ULRICH, 1998, pg. 40)
Conforme o autor, para os profissionais de RH elaborarem valor e
atingirem resultados, torna-se necessário iniciar pela definição das metas que
garantem o resultado de seus trabalhos, do que propriamente dito pelo foco nas
atividades e nos trabalhos.
Na Tabela 3, Ulrich (1998) descreve os quatro papéis principais e as
metas que o ARH deve desempenhar para converter em realidade sua parceria
empresarial.
30
Tabela 3: Papéis de RH em construção de uma organização competitiva.
FUTURO/ESTRATÉGICO
FOCO
Administração de
Estratégias de Recursos
Humanos
Administração da
Transformação e Mudança
PROCESSOS
PESSOAL
Administração da Infraestrtura da Empresa
Administração da
Contribuição dos
Funcionários
COTIDIANO/OPERACIONAL
FOCO
Fonte: ULRICH, David (1998, pg. 40)
[...] Os dois eixos representam o foco e as atividades do
profissional de RH. O foco vai do estratégico de longo prazo ao
operacional de curto prazo. Os profissionais de RH precisam
aprender a ser ao mesmo tempo estratégicos e operacionais,
concentrando-se no longo e no curto prazo. As atividades se
estendem da administração de processos (ferramentas e
sistemas de RH) à administração de pessoal. Esses dois eixos
delineiam quatro papéis principais de RH: (1) administração de
estratégias de recursos humanos; (2) administração da infraestrutura da empresa; (3) gestão da contribuição dos
funcionários e (4) administração da transformação e mudança.
[...] (ULRICH, 1998, pg. 41)
Conforme Ulrich (1998) o foco do papel do RH está em ajustar suas
estratégias e práticas à estratégia da empresa de maneira geral. À medida que este
papel vai sendo desempenhado, o RH aos poucos vai auxiliando a empresa a
garantir sucesso e aumentar a capacidade desta atingir os objetivos, tornando-se
assim, parceiro estratégico.
Para o autor, quando a empresa consegue transformar as suas
estratégias em práticas de RH, está sendo ajudada a partir de três sentidos:
[...] Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar à mudança
devido a redução do tempo que vai da concepção à execução
da estratégia. Em segundo, pode atender melhor às exigências
do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram
31
traduzidas em políticas e práticas específicas. Em terceiro,
pode obter desempenho financeiro mediante a execução mais
eficaz de sua estratégia. (ULRICH, 1998, pg. 42)
Para Ulrich (1998) um papel tradicional que tem sido do RH é a criação de
infra-estrutura organizacional. Isto se deve ao fato, destes profissionais terem que
elaborar eficientes processos a fim de contratar, treinar, avaliar, premiar e promover
funcionários da organização. Mesmo com o foco na estratégia da empresa, este
papel sendo bem desempenhado, continua a agregar valor a esta. No entanto, isto
pode ser realizado, somente mediante a constante melhoria nos processos de
recursos humanos.
O autor ainda afirma que é papel do RH gerir a contribuição dos
funcionários. Porém, este fator implica no envolvimento do profissional de RH nos
problemas, preocupações e necessidades cotidiana de seus subordinados.
[...] Em empresas nas quais o capital intelectual se torna uma
fonte crucial do valor da empresa, os profissionais de RH
devem ser ativos e agressivos no desenvolvimento desse
capital, tornando-se assim defensores dos funcionários por
vincularem suas contribuições ao sucesso da organização.
Com ativos defensores dos funcionários, que compreendam
suas necessidades e garantam que elas sejam atendidas,
eleva-se a contribuição global dos funcionários. (ULRICH,
1998, pg. 46)
Na opinião de Ulrich (1998) outro papel que o profissional de RH pode
assumir para agregar valor à organização é a de gerir a transformação e a mudança.
Para ele se o profissional de RH conseguir administrar a transformação, este será
um catalisador da cultura fundamental da organização. Bem como, se conseguirem
agir em cima da transformação, auxiliará na identificação e implementação dos
processos para a mudança.
2.7 DESAFIOS QUE DEFINEM PORQUE A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS È
IMPORTANTE
Segundo Ulrich (1998) existem oito desafios principais que são
enfrentados pelos líderes a respeito da competitividade, sendo que a área de RH
32
tem a chaves para o sucesso desses desafios. São estes desafios que definem a
importância da área de RH.
Para o autor, o primeiro desafio está ligado à globalização. Conceito este
que não é novidade, mas é através deste que o RH deverá elaborar modelos e
processos para o alcance da agilidade, eficiência e competitividade global.
A competição global eficaz demanda muito mais que a criação
de um produto em um mercado interno e o seu simples
embarque rumo a novos mercados. demanda uma rede
complexa de centros globais de excelência que se valem de
tecnologias criadas em nível local e partilhadas mundialmente;
o rápido movimento de produtos, pessoas, informações e idéias
em nível mundial para atender a necessidades locais; a
administração do paradoxo de economias de escala globais e
receptividade local, e demanda uma mentalidade global e um
envolvimento local: pensar em termos globais, mas agir em
termos locais. (ULRICH, 1998, pg.17)
Para Ulrich (1998) o segundo desafio dos líderes está ligado à cadeia de
valor para a competitividade empresarial e os serviços de RH. Este vem de encontro
com a capacidade de inovação, decisões mais rápidas, liderança de preço ou valor
de determinado setor e vinculação efetiva com fornecedores e vendedores a fim de
criar uma cadeia de valor aos consumidores.
O redirecionamento do foco das práticas de RH, mais sobre a
cadeia de valor (fornecedores e consumidores) e menos sobre
as atividades no interior da empresa, tem implicações
profundas. Durante anos, os profissionais e os teóricos
enfatizam a constituição de práticas de RH dentro da empresa.
A mudança para um foco no consumidor redireciona a atenção,
que estava voltada para a empresa, para a cadeia de valor na
qual ela está inserida. Essas práticas internas de uma empresa
devem ser aplicadas a fornecedores e consumidores externos.
O treinamento com uma perspectiva de cadeia de valor une
fornecedores, funcionários e consumidores em equipes.
Programas de remuneração nessa perspectiva consideram a
utilização de fornecedores e consumidores como avaliadores e
distribuidores de valor econômico dentro da empresa.
Desviando o foco da empresa para essa cadeia de valor, todas
as atividades de RH são rigorosamente redefinidas segundo
critérios do consumidor. (ULRICH, 1998, pg. 20)
33
O autor afirma que uma das necessidades que os gerentes e profissionais
de RH precisam aprender é saber criar organizações que trabalhem ao longo da
cadeia de valor e nas malhas da rede de valor.
Ulrich (1998) liga o terceiro desafio à lucratividade entre custos e
crescimento. Para ele, as organizações que procuram persuadir consumidores
necessitam elaborar e treinar pessoal para se ligarem rápido e facilmente com as
carências deles.
Para o autor, independente do caminho em que a organização opte para
alcançar o crescimento lucrativo, este exigirá que tanto ela como as ferramentas de
recursos humanos sejam repensadas de maneira que as aspirações de crescimento
possam ser executadas mediante ações organizacionais. Isso vem para mostrar que
o RH precisará lidar com paradoxo inerente a suas empresas, ou seja, necessitam
descobrir maneiras novas de conceber e aplicar práticas organizacionais.
Segundo Ulrich (1998) o quarto desafio está ligado ao foco na
capacidade, sendo esta o DNA da competitividade. A partir do momento que as
estratégias se tornam ações, as capacidades das organizações necessitam ser
redefinidas para que consiga sustentar e integrar as competências individuais.
Sendo assim, o autor afirma que:
Os profissionais de RH precisam desenvolver suas
capacidades. Não basta mais contratar, treinar ou premiar
indivíduos. Essas atividades precisam ser empreendidas no
interesse de criar um conjunto de capacidades organizacionais.
[...] (ULRICH, 1998, pg.26)
Para Ulrich (1998) o quinto desafio é a mudança de parâmetros,
conhecido também por muitos nomes como reengenharia e transformação, onde
todas das organizações necessitam aprender a lidar com a mudança com muita
mais agilidade e tranqüilidade. Com isso, os profissionais de RH necessitam auxiliar
a todos nessas transformações, auxiliar na definição de um modelo organizacional e
patrocinar a aplicação constante.
[...] Os profissionais de RH possuem a singular obrigação de
desafiar executivos influentes e bem sucedidos a agir de
acordo com as suas palavras. Aprender como insistir sem ser
insolente, exigir sem ser descortês e persistir sem ser
arrogante será parte do desafio de mudança dos profissionais
de RH.
34
Ulrich (1998) afirma que o sexto desafio está ligado diretamente a
tecnologia. Esta tornou o mundo mais próximo e veloz, e com ela a disseminação
mais eficaz das idéias e imagens - comunicação. O fluxo e o uso da informação
também foram alterados devido à utilização pessoal da tecnologia. "[...] As idéias
serão o meio circulante do próximo século e o capital intelectual pode ser hoje
captado e comunicado imediatamente a outros. [...]" (ULRICH, 1998, pg. 29)
Para o autor, o desafio dos profissionais de RH está em tornar a
tecnologia parte viável e produtiva no ambiente de trabalho. Necessitam estar à
frente da curva de informação e aprender a promover informações em prol de
resultados organizacionais.
Conforme
Ulrich
(1998) a
atração,
retenção
e mensuração
da
competência e do capital intelectual, formam o sétimo desafio dos líderes. Para o
autor as empresas que se sobressaírem quanto a atrair, desenvolver e reter
indivíduos com habilidades, perspectivas e experiências para conduzir um negócio
como um todo, serão as empresas mais bem sucedidas do futuro.
O autor ainda afirma que para ser possível assegurar o capital intelectual,
será necessário elevar o nível das lideranças. Pois esta tende a ser descentralizada
e baseada na equipe. É neste sentido, que os profissionais de RH terão que elaborar
políticas e práticas que estimulem a criação e generalização de novas idéias, visto
que isto significa assegurar o capital intelectual.
A tarefa de assegurar capital intelectual altera os processos de
mensuração de uma empresa. Medidas tradicionais de
sucesso, focadas no capital econômico (lucratividade ou
desempenho financeiro, por exemplo), devem agora ser
acompanhadas de medidas de capital intelectual. Procurar,
descobrir e utilizar tais medidas está entre os desafios básicos
que os profissionais de RH enfrentarão no futuro. (ULRICH,
1998, pg. 31)
Por último, Ulrich (1998) sugere como oitavo desafio a reversão não é
transformação. Pois segundo ele, transformação está mais ligada à elaboração da
participação mental do que propriamente dita à participação do mercado. Já a
reversão está mais voltada para fusões e reestruturações, que envolvam
diretamente a participação do mercado.
35
Para o autor, o diferencial está nas organizações que consigam alcançar
tais transformações, sem necessariamente lançar no mercado um novo produto ou
expandir neste. "[...] O impacto de uma nova identidade para funcionários e
consumidores dura mais do que qualquer produto isolado e estende-se para além de
qualquer mercado". (ULRICH, 1998, pg. 32)
36
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 TIPO DE PESQUISA
Esta foi uma pesquisa de natureza aplicada pois teve como objetivo gerar
conhecimentos para aplicações práticas, direcionadas à resolução de problemas
específicos ligado ao tema proposto, dentro de algumas organizações da região.
Sendo assim, está sendo sugerido uma proposta de competências profissionais do
cargo selecionado.
Quanto aos objetivos, a pesquisa foi de caráter exploratório, sendo que
para GIL (2002) em uma pesquisa deste caráter se faz necessário um levantamento
bibliográfico sobre o tema. A partir disto foi realizado entrevistas com um público que
possuí experiência e/ou vivência do problema em questão, para assim ter sido
possível ser realizado uma análise dos dados obtidos e sugerido uma proposta de
solução para este.
3.2 ABORDAGEM METODOLÓGICA
A pesquisa foi de caráter quantitativo e qualitativo, pois segundo Creswell
(2007) houve o interesse de desenvolver temas a partir do resultado emergente de
tal trabalho.
Sendo assim houve o interesse de compreender através da subjetividade
qual a visão dos profissionais Analistas de Recursos Humanos, quanto as
competências que estão sendo exigidas, para sua atuação mais eficaz.
Para GIL (2002) esta pesquisa é descritiva pois os dados foram analisados
de maneira indutiva, possuindo como focos principais o processo e o seu significado.
É por este motivo que neste tipo de trabalho o instrumento chave se torna o
pesquisador, pois é ele quem fará a relação do ambiente analisado com o tema em
questão.
37
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
O presente instrumento abrangeu aproximadamente 20 Analistas de
Recursos Humanos de organizações da Região do Extremo Sul Catarinense.
A Região do extremo Sul Catarinense abrange municípios que comportam
empresas de pequeno, médio e grande porte de diversificados segmentos. Entre
eles destacam-se: confecções, colorifícios, cerâmica, extração mineral, metalmecânica, agroindústrias, indústrias químicas, entre outros.
O motivo da escolha destes profissionais foi intencional por ser de mais
fácil acesso a pesquisadora e pelo fato destes profissionais serem de segmentos
diversificados. A amostra foi de conveniência com livre e espontânea adesão ao
mesmo.
Todos estes profissionais atuam em organizações que possuem a célula
de Recursos Humanos. Os profissionais foram convidados através de um e-mail
formalizado pela pesquisadora e sua orientadora, sendo que a pesquisa foi realizada
somente com os que se predispuserem a participarem desta.
3.4 INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS
Para a presente pesquisa foi utilizado o instrumento tradicional: Entrevista
individual do tipo Padronizada e Estruturada, pois houve o intuito de obter da
amostra delimitada as informações sobre o problema em questão através de um
roteiro previamente estabelecido.
Conforme citado acima, os profissionais selecionados intencionalmente
pela pesquisadora receberam um convite via e-mail, convidando-os a participar da
pesquisa. Após a confirmação dos profissionais que se predispuserem à participar
desta, a pesquisadora entrou em contato via telefone para agendar a entrevista.
Esta aconteceu num tempo médio de 30 a 60 minutos.
Os dados foram tabulados em planilha e gráficos no programa Microsoft
Excel 2003 e foram analisados por meio da estatística descritiva.
Os profissionais que participaram da pesquisa e tiveram interesse em
receber os resultados, sinalizaram à pesquisadora durante a entrevista, para que
esta encaminhasse via e-mail o resultado final.
Segue no apêndice modelo de instrumento que foi utilizado na pesquisa.
38
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
Participaram da amostra 15 funcionários da área de Recursos Humanos
de ambos os sexos (masculino e feminino), com idade entre vinte e cinqüenta anos,
de várias empresas da região do extremo Sul de Santa Catarina. As Tabelas 4 e 5
apresentam a distribuição da amostra de acordo com percentual de entrevistados
em cada item.
Tabela 4: Distribuição dos entrevistados de acordo com a faixa etária.
Faixa etária
F
%
20 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
Acima de 51 anos
8
5
2
0
54,0
33,0
13,0
0,0
Fonte: Dados coletados pelo autor, 2010.
f: freqüência absoluta; f% freqüência relativa
Tabela 5: Distribuição dos entrevistados de acordo com o sexo.
Sexo
Masculino
Feminino
f
%
2
13
13,0
87,0
Fonte: Dados coletados pelo autor, 2010.
f: freqüência absoluta; f% freqüência relativa
Na Tabela 4 observa-se uma maior prevalência de entrevistados com a
faixa etária entre vinte a trinta anos (54,0%), sendo que em relação ao sexo
percebe-se uma maior prevalência do sexo feminino (87,0%), conforme se pode
analisar na Tabela 5. Com isto, pode-se observar que o setor de RH das empresas
da região do extremo sul catarinense está atuando com pessoas jovens e
principalmente do sexo feminino.
Quanto
à
escolaridade
destas
pessoas,
percebe-se
uma
maior
prevalência em relação a cursos de MBA (36,0%), conforme Tabela 6.
39
Tabela 6: Distribuição dos entrevistados de acordo com o nível de escolaridade.
Escolaridade
f
%
Ensino Médio
Curso Técnico
Ensino Superior (Ciências Humanas)
Ensino Superior (Ciências Exatas)
Especialização
MBA
Mestrado
Doutorado
0
1
4
3
4
6
1
0
0,0
5,0
21,0
16,0
21,0
32,0
5,0
0,0
Fonte: Dados coletados pelo autor, 2010.
f: freqüência absoluta; f% freqüência relativa
Nesta pode-se analisar o quanto as pessoas que atuam na área de RH
estão buscando aperfeiçoamento e desenvolvimento através da formação. Na
mesma tabela, também se pode perceber que as áreas mais procuradas quanto à
formação de ensino superior está relacionada à área das ciências humanas (21,0%).
4.2 RELAÇÃO DE TRABALHO
Referente ao tempo de atuação dos entrevistados na área de RH
observa-se na Tabela 7, que a maioria delas está a mais de nove anos (40,0%)
atuando nesta área. Com isso pode-se perceber que por mais que a maioria dos
entrevistados seja uma população mais nova, como é visto na Tabela 4, estes atuam
a um tempo significativo na área de RH.
Tabela 7: Distribuição dos entrevistados de acordo com o tempo de atuação na área
de RH.
Tempo de atuação na área de RH
f
%
Inferior a 1 ano
1 a 3 anos
3 a 6 anos
6 a 9 anos
Acima de 9 anos
0
4
4
1
6
0,0
27,0
27,0
6,0
40,0
Fonte: Dados coletados pelo autor, 2010.
f: freqüência absoluta; f% freqüência relativa
40
Quanto à carga horária e o regime CLT de trabalho dos participantes,
pode-se ver na Tabela 8, que houve um empate quanto a trabalhar oito horas diárias
(44,0%), bem como em atuar acima de oito horas diárias de trabalho (44,0%).
Porém, quando se fala de regime CLT pode-se observar que prevalece com
unanimidade o regime de vínculo empregatício (100,0%), como se pode ver na
Tabela 9.
Tabela 8: Distribuição dos entrevistados de acordo com a carga horária de trabalho.
Carga horária de trabalho
f
%
4h diárias
4h semanais
6h diárias
6h semanais
8h diárias
8h semanais
Acima de 8h diárias
Acima de 8h semanais
0
0
0
0
7
0
7
2
0,0
0,0
0,0
0,0
44,0
0,0
44,0
12,0
Fonte: Dados coletados pelo autor, 2010.
f: freqüência absoluta; f% freqüência relativa
Tabela 9: Distribuição dos entrevistados de acordo com regime CLT de trabalho.
Regime CLT
Vínculo empregatício
Serviço terceirizado
Outro
f
%
15
0
0
100,0
0,0
0,0
Fonte: Dados coletados pelo autor, 2010.
f: freqüência absoluta; f% freqüência relativa
Referente à questão se os participantes atuam em mais de uma empresa,
percebe-se que a prevalência é a de não atuar (93,0%), conforme se pode avaliar na
Tabela 10.
41
Tabela 10: Distribuição dos entrevistados de acordo com atuação em mais de uma
empresa.
Atuação em mais de uma empresa
Sim
Não
f
%
1
14
7,0
93,0
Fonte: Dados coletados pelo autor, 2010.
f: freqüência absoluta; f% freqüência relativa
4.3 EVOLUÇAO DE RECURSOS HUMANOS PARA GESTÂO DE PESSOAS
Referente à evolução da área de Recursos Humanos, pode-se perceber
que houve unanimidade quanto a este assunto. Na opinião dos participantes,
aconteceu uma evolução significativa nesta área. Hoje se observa uma tendência à
área de RH está mais voltada para a estratégia do negócio do que ao operacional
propriamente dito, conforme pode ser verificado na resposta dos candidatos nº 1 e 2:
“Sim, a área de RH era conhecida apenas como a responsável pelo fechamento da
folha, hoje essa área tornou-se órgão vital nas empresas, tendo como papel crucial
alinhar as pessoas ao objetivo do negócio, através de suas estratégias e
subsistemas de RH”. (Entrevistado nº 1)
“Percebo que os recursos humanos passou a participar mais das
estratégias da empresa, e com isso a ganhou força nas decisões e objetivos do
negócio”. (Entrevistado nº 2)
Com isso, observa-se que esta área deixa de fazer somente as questões
operacionais e burocráticas, mas também entra na valorização das pessoas em
envolvê-las como parte fundamental da estratégia do negócio, já que são seres
pensantes, com capital intelectual e com potencial, afirmando o que diz os autores
Faraco (2007) e Ulrich (1998).
Esta questão também pode ser vista nas respostas dos candidatos nº 7, 9
e 12: “Sim, percebo diferença no que diz respeito à visão tecnicista da área.
Recursos Humanos reporta-se a burocracias e legalidades voltadas a pessoas, bem
como a busca pelo ajuste de pessoas a um cargo. Já a Gestão de Pessoas
preocupa-se com as políticas que norteiam as pessoas dentro das organizações,
42
com as ações humanas e com a busca da maximização de ganhos, valorizando
conhecimento, sem esquecer a qualidade de vida”. (Entrevistado nº 7)
“Esta área está ganhando cada vez mais importância na organização,
como uma área de apoio que pode aumentar o capital intelectual da empresa e
assim atingir melhores resultados para a empresa, portanto está tornando-se uma
área mais estratégica”. (Entrevistado nº 9)
“Com certeza, antigamente as pessoas eram vistas apenas como
"cumpridoras de tarefas" elas não tinham espaço para questionar, dar opiniões,
serem criativas. Felizmente o cenário mudou, a área de Recursos Humanos evoluiu,
mudou-se os princípios, os valores e a visão das pessoas, os gestores estão cientes
de que o capital humano é o maior bem que se tem nas empresas”. (Entrevistado nº
12)
4.4 ATUAÇÃO X EXPECTATIVA DO ARH
Com a pesquisa se percebe que quando se fala da atuação do ARH,
quanto a atender as expectativas das empresas, observa-se que avaliando de
maneira qualitativa, para a maioria dos participantes estes profissionais estão
atendendo as expectativas (80,0%), conforme Tabela 11.
Tabela 11: Distribuição dos entrevistados quanto à questão de até que ponto a
atuação do ARH atendem as expectativas das empresas.
Até que ponto a atuação do ARH atende
as expectativas das empresas
Não atende
Atende parcialmente
Atende
Supera expectativas
f
%
0
2
12
1
0,0
13,0
80,0
7,0
Fonte: Dados coletados pelo autor, 2010.
f: freqüência absoluta; f% freqüência relativa
No entanto, quando comentaram de maneira qualitativa sobre esta
questão, percebe-se uma tendência a atender parcialmente, como se pode ver na
43
resposta do entrevistado nº 2: “Atende parcialmente, por que na maioria dos casos o
RH atua apagando incêndio, e propõe ações paliativas e provisórias”.
Percebe-se ainda que um dos motivos de atender parcialmente se deve
ao fato da área de recursos humanos de algumas organizações, ainda possuírem
poucas ferramentas de trabalhos e investimento nesta área, o que dificulta a atuação
do profissional analista de recursos humanos. Isto pode ser analisado na resposta
do entrevistado nº 5: “Atende parcialmente devido à falta de ferramentas de trabalho,
é uma área que tem que lutar para mostrar que precisam de controles, processos,
sistema como todas as outras áreas (regionalmente)”.
Também se pode verificar esta questão na resposta do entrevistado nº 7,
onde ele afirma que “Esta questão, é influenciada pela realidade da empresa, pelo
quanto ela permite ou investe na atuação deste profissional. Se o analista tiver
espaço para atuar, poderá superar as expectativas, considerando para isto que a
organização é feita de pessoas. [...]”.
4.5 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA O CARGO ARH
Referente ao tema principal da pesquisa, quanto às competências
essenciais que os ARH estão verificando quanto as suas atuações, na Tabela 12 se
pode avaliar as cinco competências mais votadas.
Tabela 12: Distribuição dos entrevistados quanto às cinco competências essenciais
para o cargo de ARH.
As cinco competências essenciais para
o cargo de ARH
Trabalho em equipe
Foco nos resultados
Ética
Foco no cliente
Pensamento estratégico
f
%
10
9
9
8
7
23,0
21,0
21,0
19,0
16,0
Fonte: Dados coletados pelo autor, 2010.
f: freqüência absoluta; f% freqüência relativa
44
Como se pode ver, na visão dos participantes a competência que mais
está sendo cobrada atualmente nas organizações, dentro da área de RH é o
Trabalho em Equipe (23,0%).
Em seguida as duas mais votadas e que ficaram empatadas foram às
competências ligadas ao Foco nos resultados (21,0%) e Ética (21,0%), sendo que
esta última está vindo ao encontro da tendência à valorização do potencial humano,
confirmando o que o autor Ulrich (1998) diz a respeito do capital intelectual.
A quarta competência mais votada é a que está ligada diretamente ao
foco no cliente (19,0%). Em quinto lugar está à competência de Pensamento
Estratégico (16,0%), o que reforça mais uma vez as falas dos autores Ulrich (1998) e
Gramigna (2002) onde a tendência no papel do RH é em ajustar suas estratégias
com as estratégias do negócio.
Vindo de encontro com isto, na Tabela 13, pode-se verificar que dentro as
qualificações fundamentais para o cargo ARH a que recebeu maior pontuação é a
do conhecimento da estratégia do negócio (33,0%).
Tabela 13: Distribuição dos entrevistados quanto às qualificações fundamentais para
o cargo ARH.
Qualificações fundamentais para o cargo
ARH
F
%
Domínio ferramentas de informática
Experiência na área de Gestão de Pessoas
Conhecimento da estratégia do negócio
Domínio de outros idiomas
Especialização na área das Ciências Exatas
Formação na área Ciências Humanas
6
13
15
1
2
8
13,0
29,0
33,0
2,0
5,0
18,0
Fonte: Dados coletados pelo autor, 2010.
f: freqüência absoluta; f% freqüência relativa
Com isso, evidência mais uma vez que a tendência está no desafio do
ARH em conhecer e se alinhar as estratégias do negócio.
45
4.6 ATIVIDADES SOLICITADAS AO ARH
Na tabela 14 se pode analisar que dentro as maiores solicitações das
atividades do ARH, a Seleção (19,0%), o Recrutamento (16,0%) e o Treinamento de
Desenvolvimento (16,0%) ainda são as principais atividades solicitadas.
Tabela 14: Distribuição dos entrevistados quanto às maiores solicitações dentro das
atividades do ARH.
Maiores solicitações dentro das
atividades do ARH
Seleção
Recrutamento
T&D
Avaliação de desempenho
Programas participativos
Atendimento à funcionários
Cargos e salários
Pesquisa de clima
Descrição de cargo
Entrevista de desligamento
Outros
Aconselhamento
f
%
15
13
13
9
7
6
4
4
2
2
2
2
19,0
16,0
16,0
11,0
9,0
8,0
5,0
5,0
3,0
3,0
3,0
2,0
Fonte: Dados coletados pelo autor, 2010.
f: freqüência absoluta; f% freqüência relativa
Uma solicitação que está sendo feita e que chama atenção é a do
Programas Participativos (9,0%), sendo esta a quinta mais votada. Algo que não era
visto com tanta importância no passado e ainda em algumas organizações atuais,
mas que mostra estar ganhando espaço na área de RH.
Todas estas solicitações são de extrema importância para a área de ARH
e estão diretamente ligadas à contribuição do ARH para o negócio, como pode ser
visto nas respostas dos entrevistados nº 4 e 15: “O RH tem grande influência no
negócio, ele é o responsável em recrutar, selecionar e desenvolver os funcionários
os adequando para o perfil exigido pela empresa. As pessoas precisam saber qual a
direção da empresa e aí o RH tem papel fundamental, cada vez mais o RH está
ganhando espaço junto ao Planejamento Estratégico da empresa”. (Entrevistado nº
4)
46
“[...] Convergir que suas responsabilidades, ou seja, os processos de RH
(R&S, T&D, Clima Organizacional, AD, C&S, Benefícios e Programas Participativos
e de Qualidade de Vida), para o desenvolvimento e satisfação dos funcionários,
atingimento dos resultados do negócio e crescimento sustentado da empresa e seus
públicos envolvidos”. (Entrevistado nº 15)
47
5 CONCLUSÃO
No presente estudo observou-se uma maior participação do sexo
feminino, com faixa etária entre vinte e trinta anos. Em relação à escolaridade a
prevalência foi de participantes com o curso de MBA, o que mostra a tendência dos
profissionais da área de RH, buscarem aperfeiçoamento e desenvolvimento através
da formação.
Com a pesquisa foi possível perceber que entre os participantes, a
maioria destes atuam há mais de nove anos nas empresas, o que revela certa
estabilidade quanto aos profissionais desta área.
A prevalência quanto ao regime de trabalho foi o sistema com vínculo
empregatício, sendo que a maioria dos participantes
atua
em apenas uma
empresa, com a carga horária entre oito horas e oito horas e quarenta e oito minutos
diária.
Foi possível observar que os participantes acreditam que com evolução
para Gestão de Pessoas, a área de recursos humanos passa a mudar um pouco o
foco de suas atividades. Percebeu-se que o profissional que atua nesta área deixa
de realizar somente atividades operacionais, e começa a ser mais estratégico. O RH
como um todo está sendo visto como uma área que tende a se tornar estratégica
dentro das organizações. Este fato está sendo percebido como uma grande
tendência de mercado.
No geral os participantes se sentem capazes de atender as necessidades
das organizações. No entanto, a maior dificuldade do ARH em atender estas
necessidades, refere-se a ausência de ferramentas de trabalho e/ou investimento
na área.
Por mais que as demandas de trabalho dos profissionais que atuam na
área de recursos humanos, ainda sejam as tradicionais, como: recrutamento,
seleção e treinamento, estas estão sendo alinhadas ás estratégias das empresas, a
fim de auxiliarem no cumprimento destas. Observou-se também, novas tendências
de atividades como o envolvimento do RH em programas participativos.
Como proposta linear das competências essenciais ao cargo do
profissional analista de recursos humanos, fica aqui a sugestão das cinco
competências mais votadas entre os participantes, sendo elas: trabalho em equipe,
foco nos resultados, ética, foco no cliente e pensamento estratégico.
48
A pesquisa veio para afirmar o pensamento de alguns autores como
Ulrich (1998), onde a tendência está em, a área de Recursos Humanos e seus
profissionais, Analistas de Recursos Humanos, alinharem suas estratégias às
estratégias das organizações. Onde o capital intelectual passa a receber uma
valorização maior dentro destas organizações.
49
REFERENCIAS
BITENCOURT, Claudia (org). Gestão Contemporânea de Pessoas: novas práticas,
conceitos tradicionais. Poto Alegre: Bookman, 2004.
CARMELO, Eduardo. Saiba reconhecer talentos. <<http://www.rh.com.br>>
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CRESWELL, John W. Projeto de Pesquisa: métodos qualitativos, quantitativo e
misto. 2 ed. Porto Alegre: Artmed, 2007.
CRIPE, Edward J. Profissionais disputados: as 31 competências de quem agrega
valor nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DUTRA, Joel Souza (org). Gestão por Competências: um modelo avançado para o
gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.
FARACO, Adroaldo. Administração de Recursos Humanos: completa e
atualizada. Criciúma (SC): Ed do Autor, 2007.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e
formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da industria
brasileira. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GIL (2002) apud ALESSIO, Rosane Dal Toé. Metodologia da Pesquisa. Criciúma
(SC): Unesc, 2009.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de pessoas. São
Paulo: Pearson Makron Books, 2002.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Tradução de
Outras Palavras. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HIPOLITO, José Antônio Monteiro. Tendências no campo da remuneração para o
novo milênio in: DUTRA, Joel Souza (org). Gestão por Competências: um modelo
avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001, p. 71-94.
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências:
mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de
treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco
em competências. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
_______________, Seleção por Competências. 5ª ed. São Paulo: Educator, 2001.
50
REGINATO, Caderno de Artigos e Casos ESPM/RS. Porto Alegre - RS, v 1, n 1,
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RESENDE, Enio. O livro das Competências: desenvolvimento das competências: a
melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. 2ª ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
______________. A força e o poder das competências: conecta e íntegra:
competências essenciais, competências das pessoas, competências de gestão,
competências organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os
melhores resultados. São Paulo: Fututra, 1998.
WOOD JR, Thomaz; FILHO, Vicente Picarelli (coord). Remuneração e carreira por
habilidades e por competências: preparando a organização para a era das
empresas do conhecimento intensivo. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,
2001.
51
APÊNDICE 1 - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO DO
PARTICIPANTE
Estamos realizando um projeto para o Monografia da Pós-Graduação
intitulado " A visão do profissional Analista de Recursos Humanos quanto às
competências que estão sendo exigidas pelas organizações, referente a sua
atuação ". O (a) sr(a). foi plenamente esclarecido de que participando deste projeto,
estará participando de um estudo de cunho acadêmico, que tem como um dos
objetivos Identificar a visão do profissional Analista de Recursos Humanos
quanto às competências que estão sendo exigidas pelas organizações,
referente a sua atuação. Embora o (a) sr(a) venha a aceitar a participar neste
projeto, estará garantido que o (a) sr (a) poderá desistir a qualquer momento
bastando para isso informar sua decisão. Foi esclarecido ainda que, por ser uma
participação voluntária e sem interesse financeiro o (a) sr (a) não terá direito a
nenhuma remuneração. Desconhecemos qualquer risco ou prejuízos por participar
dela. Os dados referentes ao sr (a) serão sigilosos e privados, preceitos estes
assegurados pela Resolução nº 196/96 do Conselho Nacional de Saúde, sendo que
o (a) sr (a) poderá solicitar informações durante todas as fases do projeto, inclusive
após a publicação dos dados obtidos a partir desta.
A coleta de dados será realizada por Graziela Spíndola Nunes (fone: (48) 88366784) do Módulo "Metodologia de Ensino Superior" da Pós-Graduação da
UNESC e orientado pela professora Tânia Aquino Martins (48)9156-1186). O
telefone do Comitê de Ética é 3431.2723.
Criciúma (SC)____de______________de 2010.
__________________________________________________________
Assinatura do Participante
52
APENDICE 2 - INSTRUMENTO DE PESQUISA
Empresa:
Entrevistado(a):
1. Idade:
( ) 20 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos
( ) 41 a 50 anos
( ) Acima de 51 anos
2. Sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino
3. Escolaridade:
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior (área das Ciências Humanas)
( ) Curso Técnico
( ) Ensino Superior (área das Ciências Exatas)
( ) Especialização
( ) MBA
( ) Mestrado
( ) Doutorado
4. Tempo de atuação na área de Recursos Humanos:
( ) Inferior a 1 ano
( ) 1 a 3 anos
( ) 3 a 6 anos
( ) 6 a 9 anos
( ) Acima de 9 anos
5. Carga horária de trabalho:
( ) 4h diárias
( ) 6h diárias
( ) 4h semanais
( ) 6h semanais
( ) 8h diárias
( ) Acima de 8h diárias
( ) 8h semanais ( ) Acima de 8h semanais
6. Regime CLT:
( ) Vínculo empregatício com a empresa
( ) Outro (Qual?
( ) Serviço terceirizado
)
7. Atua em mais de uma empresa?
( ) Não
( ) Sim ( Quais?
)
53
8. Você percebe alguma diferença na evolução de Recursos Humanos para Gestão
de Pessoas? O que mudou no papel desta área?
9. Até que ponto a atuação do Analista de Recursos Humanos atende as
expectativas das empresas?
( ) Não atende
( ) Atende parcialmente
( ) Atende
( ) Supera expectativas
Comentários:
10. Assinale as 05 competências essenciais que na sua opinião são fundamentais
para o cargo Analista de Recursos Humanos:
( ) Foco nos resultados
( ) Promotor de mudanças
( ) Foco no cliente
( ) Liderança
( ) Trabalho em equipe
( ) Assistencialismo
( ) Disseminador de Missão e Valores
( ) Flexibilidade
( ) Negociação
( ) Sensibilidade
( ) Pensamento estratégico
( ) Capacidade de ouvir o próximo
( ) Capacidade técnica
( ) Autoconhecimento
( ) Conhecimento do negócio
( ) Criatividade
( ) Motivação
( ) Empreendedorismo;
( ) Pensamento analítico
( ) Ética
( ) Pensamento conceitual;
( ) Análise de problemas
( ) Empatia
( ) Capacidade de persuasão
( ) Autocontrole
( ) Tenacidade
( ) Sociabilidade
( ) Ambição
( ) Aconselhamento
( ) Operacionalidade
54
11. Assinale as 03 qualificações que na sua opinião são fundamentais para o cargo
Analista de Recursos Humanos:
( ) Domínio de ferramentas de informática
( ) Experiência profissional na área de Gestão de Pessoas
( ) Conhecimento da estratégia do negócio
( ) Domínio de outros idiomas
( ) Conhecimento na área de marketing
( ) Conhecimento na área de finanças
( ) Curso de Especialização na área das Ciências Exatas
( ) Formação acadêmica na área das Ciências Humanas
( ) Mestrado
( ) Doutorado
( ) Experiência profissional em empresas do mesmo segmento
12. Para você quais são as maiores solicitações dentro das atividades do Analista de
Recursos Humanos?
( ) Recrutamento
( ) Treinamento e Desenvolvimento
( ) Seleção
( ) Entrevista de Desligamento
( ) Aconselhamento
( ) Programas Participativos
( ) Cargos e Salários
( ) Avaliação de Desempenho
( ) Descrição de Cargo
( ) Pesquisa de Clima
( ) Atendimento à funcionários
( ) Outros (Quais?
13. Na sua opinião qual a contribuição do Analista de Recursos Humanos dentro do
negócio?
55
ANEXO 1 - CARTA DE APROVAÇÂO DO PROJETO
56